UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE UNA

EMPRESA IMPORTAD()RADÉPAPEL y CARTÓN ;;~::.". f:~~' ":

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JUAN l\fAN1]ELGÓMEZ HORMAZA • <" ;::~~:' :

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< A'MINIS~RADOR DE EMPRtSAS ~ - ~ "

En el Grado Académico de:

LICENCIADO

Guatemala, junio de 2004

AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

Rector Vicerrector Académico Vicerrector Administrativo Secretario General

Lic. Gonzalo de Villa, S. J. Dr. René Poitevin Arq. Carlos Haussler Lic. Luis Quan

AUTORIDADES FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Decano Vicedecana Secretario Director Administración de Empresas Director Economía y Comercio Internacional Directora Contaduría Pública y Auditaría Directora Mercadotecnia y Publicidad Directora Hotelería y Turismo Representantes de Catedráticos ante Consejo Representantes de Estudiantes ante Consejo

Lic. José Alejandro Arévalo Ma. Ligia García Ing. Gerson Tobar Ing. Rolando Josué Lic. Samuel Pérez Licda. Claudia Castro Mae. Ana Maria Micheo Licda. Lilia de la Sierra Lic. Hugo García Ing. Edwin Areano Colin Kent Banning Ana Haydee Montenegro

Guatemala 25 de Noviembre del 2,003.

Señor (a) Director (a): Administración de Empresas Universidad Rafael Landivar Campus Central

Estimado Director (a):

Para su conocimiento y efectos correspondientes le presento el informe final de

tesis titulado "Manual de normas y procedimientos para el departamento de ventas de

una empresa importadora de papel y cartón" realizado por el alumno Juan Manuel

Gómez Hormaza con carnet 46871-93 de la Facultad de Ciencias Económicas, el cual

he asesorado a lo largo de su desarrollo y considero que reúne todos los requisitos que

establece la Universidad Rafael Landivar para ser aceptado.

Por lo tanto pido que sea tomado en cuenta para su evaluación.

Si otro particular se despide de usted atentamente,

. . . ... -." .. -.. -. " - ~"'-...... _-.. --.... ...

( , JQ~ ~

----.. - .. bcda . . GJoria Marina Donis Pivaral.

Tr:tdicilmjcsui¡¡¡ l'1) Guatemala

Reg. E-079-2004-S

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Teléfono: (502) 279 7979 ex!. 2329

Fax: (502) 279 7979 ex!. 2339 Campus Central, Vista Hermosa 111, Zona 16

Guatemala, Ciudad. 01016 correo@url.edu .gt

EL SECRETARIO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y EMPRESARIALES VEINTIOCHO DE JUNIO DEL AÑO DOS MIL CUATRO

De acuerdo al dictamen rendido por la Licenciada Gloria Marina Donis Pivaral asesora de la investigación "MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE PAPEL Y CARTON" presentada por el señor Juan Manuel Gómez Hormaza, y la aprobación de la Defensa Privada, según consta en el acta No. 12-2004-A del 25 de mayo del 2004, autoriza la impresión previo a su graduación profesional de Administrador de Empresas en el grado académico de Licenciado.

cc. Archivo er/GT

Dedicatoria, a mis padres, a n1i hermana y a Inis .

amIgos.

A Dios,

Al Espíritu Santo,

A mis padres,

A mi hermanita

A la familia Blanco Marroquín

AGRADECIMIENTOS

fuente infinita de energía

por su iluminación

por su amor y cobijo

por su amistad y apoyo

por todo su apoyo, paciencia y consejos. Sin su ayuda hubiera sido imposible terminar este proyecto

A Javier Mújica y Patricia Osorio de Mújica por su cariño, amistad y consejos

A Oiga María Andrade por ser y enseñarme de la vida

A la familia León Troconis por su amistad y apoyo

A mi metodóloga, Ingeniera Freda Villanueva por su dedicación, tiempo y conocimiento

A mis compañeros:

Andrea Velásquez Rose Marie García Mayra Vega

por su apoyo e ideas

" ... le dijeron que era imposible y que no

lo lograría, él sonrió y comenzó a trabajar ... "

(w. Hemlet)

IN DICE

Contenido

1. Introducción

11. Marco Referencial

2.1. Marco contextual

2. 1 . 1 Antecedentes

2.1.2 Situación del Objeto de Estudio

1-1 istoria de la Empresa

La 1-1 istoria de los Manuales

2.2 Marco Teórico

2.2.1 Los Manuales

2.2.1.1 Los Manuales y el Proceso Administrativo

2.2.1.2 Importancia de los Manuales

2.2.1.3 Objetivos de los Manuales

2.2.1.4 Ventaja y Desventajas de los Manuales

2.2.\.5 Clasificación de los Manuales

2.2. l .6 Elaboración de los Manuales

2.2.1. 7 Los Manuales y sus Responsables

2.2.1.8 Responsabilidad de los Participantes del Proceso

2.3 Normas, Políticas y Procedimientos

2.4 El Proceso Productivo

2.5 El Proceso de Ventas

111. Planteamiento del Problema

3.\ Objetivos de la Investigación

3. 1.1 Objetivo General

Páginas.

2

2

4

4

4

6

9

10

\ \

13

19

23

24

26

27

34

47

3.1.2 Objetivo Específicos 47

3.2 Elementos de Estudio 48

3.2. 1 Definición Conceptua l 48

3.2.2 Definición Operacional 48

3.3 . A \canees y Lim itaciones

3.3. I A \canees 49

3.3 .2 Limitaciones SO

3.4 Aporte SO

IV. Método

4. I Sujetos SI

4.2 Población y Muestra 52

4.3 Instrumentos 53

4.4 Proced im iento 53

4.5 Tipo de Investigación 54

V. Presentación de Resultados 55

VI. Discusión de Resultados 65

VII. Conclusiones y Recomendaciones

7.1 Conclusiones 70

7.2 Recomendaciones 71

VIII. Referencias Bibliográficas 72

IX .. Anexos 77

X. Manual de Normas y Procedimientos 85

1. INTRODUCCION

El propósito esencial de este trabajo es proporcionar las bases sobre las cuales se puedan desarrollar

de manera ordenada las actividades del proceso de ventas y brindar una herramienta para facilitar el

mejor desenvolvimiento de los miembros de la organización involucrados en dicho proceso.

La inquietud de desarrollar un manual de normas y procedimientos, surgió de la necesidad de las

empresas actuales de trabajar de una manera ordena, para satisfacer la necesidades de sus clientes,

quienes son la razón de ser de toda empresa.

La empresa objeto de estudio no cuenta con un manual de normas y procedimientos para el área de

ventas, siendo esto un obstáculo para su crecimiento y mejor desempefio. Se crearon los

instrumentos necesarios (cuestionarios y entrevistas) para definir las normas y procedimientos que

debería incluir el manual mediante el cual se pretende mejorar el proceso de ventas.

El mercado de papeles en el país es muy reducido. pues sólo participan en él aproximadamente 20

empresas, donde sobresalen dos o tres papeleras fuertes , que son las que importan, cortan y

distribuyen diferentes clases de papeles en grandes cantidades. Hoy en día el cambio es constante, las

empresas están expuestas a un alto nivel de competencia y para poder seguir el paso a la

modernización y más aún, a la globalización. se debe mantener el debido orden dentro de la empresa,

mediante una debida comunicación, donde la información llegue de forma directa. es allí. dónde un

manual de normas y procedimientos, no sólo ayuda a la administración del negocio, sino también a

todos los empleados a entender su trabajo y darles los procedimientos rutinarios que deben seguir.

11. MARCO REFERENCIAL

2.1 Marco ContextuaI

2.1.1 Antecedentes

En todo el mundo los manuales son herramientas prácticas que ayudan al correcto funcionamiento de

una empresa, Guatemala no es la excepción, en el ámbito nacional podemos destacar los siguientes

manuales:

Rost (2002) URL, "Manual de Normas y Procedimientos Aplicado a la Venta dc Bienes Inmuebles

para la Empresa Ren! & Ven/", nos narra como una empresa puede mejorar sus ventas a través de un

manual de normas y procedimientos y como la toma de decisiones se facilita, concluye que todo

procedimiento para la venta de bienes inmuebles debe de ir muy bien documentada y ordenada. Se

plantea la recopilación de las normas y procedimientos para la venta de bienes inmuebles, mediante

la documentación de la información necesaria en la escogencia del inmueble, pasando por la

obtención de datos legales necesarios hasta realizar la venta final, eliminando los pasos innecesarios .

. I-Iernández (200 1) URL "Elaboración de un manual de Normas y Procedimientos del Area

Administrativa Caso: Restaurante", nos habla de las pasos que se deben seguir para el correcto

funcionamiento en la parte administrativa de un restaurante, de cómo todas las actividades del

restaurante deben de ser detectadas y organizadas para que las actividades se desarrollen de manera

sincronizada y no por separado. Explica los procedimientos que inl1uyen en la administración de un

restaurante familiar, simplificando las actividades involucradas. Concluye que el restaurante no

cuenta con instructivos que le permitan desenvolverse mejor y propone regularizar las actividades

mediante un manual para tal fin.

Domínguez (2001) URL, "Elaboración de un manual de Normas y Procedimientos para el

Departamento de Importaciones en una Agencia de Carga Internacional cn Guatemala", nos da una

guía de cómo se deben de llevar los procedimientos de importación en la referida empresa. Narra

cómo la empresa debe de mantener su información al día y estar en contacto permanente con sus

allegados, especialmente con su personal para que todo el proceso se desarrolle de manera adecuada

y el consumidor final no sufra ningún retraso. Se plantea que procedimientos se deben seguir y

cuales normas se deben establecer para mejorar su funcionamiento. Provee los pasos a seguir por los

diferentes puestos que participan en la importación de carga y como éstos se interrelacionan con el

cliente tina!.

Luna (200 1) URL, "Manual de Normas y Procedimientos para una Empresa Dedicada a la

Elaboración de Muebles de Comedor", nos habla de la importancia de los manuales a la hora de

mejorar los métodos y normas de la empresa para combatir mejor a la competencia, comenzando con

la organización interna de la misma, desde la parte administrativa a la parte física, esta última ayuda

a ahorrar tiempo y esfuerzo a la hora de despachar los pedidos. Incluye gráficos de como se debe

organizar mejor la planta a manera de que los tiempos y movimientos se efectúen de forma ordenada

y cticaz.

Castillo (2000) URL, "Manual de Normas y Procedimientos para la ampliación del canal de

distribución de agua pura Salvavidas en presentación de garrafón"' describe como normando Ins

actividades existentes y mediante una distribución más amplia. se puede llegar a más clientes de agua

pura. Concluye que mediante la implantación de un manual de normas y procedimientos la emlJl"esa

puede ser más ordena en sus funciones, reestructurar mejor su forma de distribución, logrará tener

un mayor mercado y prestar un mejor servic io a sus clientes.

Cifuentes (1999) URL, "Manual de normas y procedimientos de una empresa de servIc Ios de

estética" describe los pasos y funciones básicas para el mejor aprovechamiento de los recursos de

dicha empresa, de cómo economizar tiempo en cada servicio y que deben de hacer los empleados

para que sus actividades se realicen de forma adecuada. Se plantea que la incorporación de un

manual de normas y procedimientos mejorará el servicio de los centros de estética. Concluye que a

través de la implantación del manual la empresa será mas organizada, funcionará de mejor manera y

optimizará sus recursos, logrando que el tiempo de espera por parte de los clientes sea el menor

posible.

Por lo visto anteriormente podemos afirmar que los manuales son instrumentos muy prácticos que

sirven en cualquier tipo de empresa sin impoltar su tamatlo, o su razón de ser, pues brindan

elementos de fácil compresión y ayudan a que las tareas sean mejor entendidas.

3

2.1.2. Situación Actual del Objeto de Estudio

Historia de la Empresa

Al detectar una oportunidad en el campo de los papeles se creó la empresa "Papeles y Cartones

Integrados de Centro América". en cl año de mil novecientos ochenta y se is. pues el momcnto era

ideal. El mercado Guatemalteco ofrecía grandes posibilidades de participación con una invcrsión

moderada, el n icho de mercado no cstaba siendo e:\plotado al má:\i mo. asim ismo. se ten ían los

contactos en el e:\tranjero para poder iniciar el negocio. El principal objetivo de la emprcsa era

importar y distribuir cartulinas y otros papeles a las librerías. poco a poco fue creciendo y

ampliando sus operaciones: pasó de ser una empresa que era manejada por una persona a ser una

empresa dividida en áreas. En la actualidad la organización cuenta con veinte empleados distribuidos

en diferentes áreas: administración (cinco). ventas (siete). empaque (tres). dos personas en bodega,

dos personas en reparto y un mensajero . En futuro cercano se espera poder contratar más perso nal y

e:\pandir sus operaciones a otros países de la región: para lograr esto es necesa ri o que la empresa se

desenvuelva de una forma ordenada.

La empresa cuenta con dos principales departamentos. ventas y administración. el departamento de

ventas está integrado por dieciséis personas. dependiendo jerárquicamente de la dirección del

departamento administrativo. El departamento de ventas está ligado íntimamente a la función dc

compras. es allí donde se inicia el proceso que funcionalmente permite y provee la matcria prima

para su posterior transformación y venta. El proceso de ventas requiere de los servicios de bodega.

transporte y facturación para poder concluirlo y hacer Ilcgar el producto tinal al cliente.

La Historia de Manuales

El comienzo de los manuales administrativos, según narra González (2002), data de los años de la

segunda guerra mundial (1939-1945), en virtud de que en el frente de batalla se contaba con personal

poco o nada capacitado en estrategias de guerra, fue mediante los manuales como se instruía a los

soldados en las actividades que se deberían desarrollar en campaña. Los primeros intentos de

manuales adm inistrativos fueron en forma de circulares. memorados, instrucciones internas. etc.,

mediante los cuales se establecían las formas de operar de un organismo: ciertamente estos intentos

carecían de un perfil técnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos.

4

Desde aquel entonces los manuales administrativos han servido como guías para touos los micmbros

de la organización. explicando de una lúrma clara la esencia ue la misma para que desarrolle sus

actividades de forma correcta.

5

2.2 Marco Teórico

2.2.1 Los Manuales

2.2.1.1 Los Manuales y El P"occso Administrativo

Como es conocido el proceso administrativo se divide en cuatro etapas básicas, seglln Stoner et al.

e 1996):

,. Planeación: Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento

para obtenerlos. Además permiten:

• Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus

objetivos.

• Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos

escogidos.

• Que el proceso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido para imponer

medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso en la planeación es la se lección de la metas de la organización. Después se

fijan los objetivos de las subunidades. Una vez escogidos los objetivos. se lijan los programas

para alcanzarlos en una forma sistemática.

, Organización: Una vez los gerentes han establecido los objetivos y preparado los planes o

programas para lograrlos, deberán diseñar y desarrollar una organización que les ayude a

llevarlos a fe I iz térm ino.

-, Dirección: Una vez trazados los planes. decidida la estructura de la organización, el

reclutamiento y adiestramiento de personal, el siguiente paso es hacer que se avance en la

obtención de las metas definidas. Esta función consiste en hacer que los miembros de la

organización actúen de modo que contribuyan al logro de los objetivos.

6

,- Control: Por último. el gerente debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la

organización la lleven a la obtención de sus metas. Consta de tres elementos primordiales:

• Establecer las normas del uesem peiio.

• Medir el dcsempeiio actual y compararlo con las normas establecidas.

• Tomar medidas para corregir el desempefio que no cumpla con esas normas.

Mediante la función de control, el gerente mantiene a la organización en la vía correcla sin

perm itir que se desvié demasiado de sus metas.

Además Koontz ( 1998). agrega otra etapa a este proceso:

,- Integración de personal: Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la

estructura organizacional. Esto se lleva a cabo med iante la identi ficac ión de los

requerimientos de fuerza de trab,~io. la realización de un inventario del personal disponible y

el reclutamiento. selección. ubicación. ascenso, evaluación. planeación profesional.

compensación y capacitación (o alguna otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a

ocupar puestos como de los ocupantes de éstos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz

y eficiente realización de las tareas.

Podemos decir que los manuales administrativos son parte importante del proceso administrativo.

pues forman el pilar de la etapa de Organización. que consiste en la ejecución de diversas actividades

enfocadas al agrupamiento de los recursos de una empresa. en forma ordenada y lógica. que permiten

su desenvolvimiento como un todo y hacia un mismo tin: es en esta etapa donde se determina los

procedimientos sobre los cuales se va a trabajar.

Como nos dice Rodríguez (2002) "se considera que un manual es un recurso formal que contiene

toda la información e instrucciones necesarias para operar una parte o todo el organismo. es una guía

que permite encaminar hacia los objetivos los esfuerzos del personal. En este sentido un manual se

concibe como un instrumento que dirige la actuación del personal. Pero también es algo más. pues

permite expresar, de manera mas definida. a la estructura organizacional de un organismo social. Un

manual correctamente elaborado puede ser un valioso instrumento de gestión. Se puede comprobar

7

esto si consideramos que, aunque contienen unos simples lineamientos, los manuales son la base

sohre la cual se desarrolla un sistema operativo. es decir. son la manilCstación concreta de una

mentalidad administrativa orientada hacia la realización de las diversas actividades.

El manual de Normas y Procedimientos es parte de los manuales administrativos, este manual nos da

una idea detallada de las áreas de la empresa y las funciones que llevan a cabo sus integrantes. es

importante porque en base a él, se puede detectar las fallas u omisiones en las que se ha incurrido. así

como los responsables de las diferentes dependencias y sus actividades.

Otro punto importante que se debe mencionar por estar igualmente ligado al tema central que se esta

tratando. es el mejoramiento de los procesos administrativos. para cual Matiz (2003). dice: .. la

empresa en sí es un proceso: entran insumos. se ejecutan actividades y se generan productos o

serVICIOS para los clientes ... los dos aspectos que enmarcan el mejoramiento de los procesos

administrativos son: primcro reconoccr que el trabajo en la cmprcsa está realmente compuesto por

una serie de procesos, todas las actividades que se realizan están enmarcadas dentro de alguna de

ellos y cada persona esta involucrada en varios a la vez. En segundo lugar es necesari o también

entender que los productos fluyen dentro de la empresa transversalmente y no verticalmente como cs

el modelo administrativo. Por ejemplo, un pedido de los clientes va del departamento de ventas. al de

crédito y luego a producción o bodega. según el caso. para que finalmente se elabore una factura que

alimenta el sistema de contabilidad para terminar en recaudos y tesorería."

Relata el mismo autor que hay tres etapas muy importantes para lograr el mejoramiento de los

procesos adm in istrativos. que son:

1) Identificar los diferentes procesos que se real izan en la empresa, por ejemplo: ventas.

producción, facturación, elaboración de estados financieros. nóm ina. selección de personal.

desarrollo de productos.

2) Definir cuales de los procesos antes mencionados. son los más críticos o los que presentan

mayores quejas tanto internas como externas.

3) Una vez definidos los procesos críticos o de interés se desglosan las actividades de los

mismos, y se identifican:

• Que se necesita para su adecuado funcionamiento: nuevos formatos, personal con

diferentes habi I idades. capacitac ión de I personal actual. etc.

8

• Problemas potenciales cuando entre en ejecución.

• Acciones correctivas para cada problema potencial.

2.2.1.2 La Importancia de los Manuales

Como se comentó anteriormente para que una organización funcione óptimamente se requiere que su

estructura y procesos estén ordenados, Rodríguez (2002) comenta "todos hemos sido miembros de

organizaciones que estuvieron bien o mal organizadas. Esa estructura de la organización es Ull

armazón, una integración particular, especial y armónica de unidades orgánicas, las cuales mantienen

una disposición de interdependencia.

La estructura de la organización se crea para realizar las funciones y las actividades. y con el lin de

cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización. A través

de esa estructura se delega la autoridad. se asignan las responsabilidades y. en función de éstas. se

establecen los distintos niveles jerárquicos.

Para realizar las funciones y alcanzar los ¡¡nes es necesario un trabajo; éste se desintegra (por medio

de la división del trabajo) y de esta manera se crean las distintas unidades orgánicas. Tales unidades

expresan la naturaleza del trabajo y de las labores. lo cual permite la creación de unidades prácticas.

La estructura organizacional es un instrumento de gran importancia para realizar los procesos de la

dirección y el control. por ejemplo los de comunicación. de decisión. de comparación. de corrección.

etc .. así como para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los planes y objetivos organizacionalcs.

Se ha destacado la importancia de la organización para una empresa. Por tanto. se justilica

plenamente la necesidad de diseñar e implementar una adecuada estructura organizacional y de

sistematizar de manera teórica las interrelaciones de las partes que la integran. La falta de una

adecuada estructura organizacional crea problemas y dificultades tales como: conllictos de autoridad.

duplicidad de mando, falta de orden, indisciplina. improductividad del trabajo, conllictos de

jerarquía. duplicidad de funciones. superposición de autoridad y responsabilidad. entre otras. que no

permiten que la dirección se desenvuelva de manera racional",

Existen innumerables organIzacIones concebidas en torma . .

emplnca. con una estructu ra

organizacional deficiente, que provoca una permanente actitud irracional; éstas se caracterizan por

9

tener estructuras organizativas caprichosas que la mayoría de las veces no responden ni a los lines ni

a las necesidades inherentes para las que fueron creadas: y tampoco se ajustan a los medios de los

que disponen. Esta organizaciones (que se calilican irracionales) en su oportunidad se expanden.

pero no por razones determinantes, como las de orden económico o las de orden social. sino por otras

razones que inciden sobre su crecimiento.

La dificultades indicadas constituyen un factor de pcrturbación para el desarrollo de las rucrzas

productivas, y presuponen, además, una insuticiencia intrínseca de éstas. lo cual afecta la

productividad y la racionalidad de la producción.

Este es el caso de muchas organizaciones públicas y privadas de los países en proceso de desarrollo.

Ahora bien, para superar esta cond ición desventajosa de las fuerzas productivas no basta con

mejorarlas cuantitativa y cualitativamente. pero los cambios favorables que se realicen en ellas si

influyen en el mejoramiento de las condiciones de la productividad social.

2.2.1.3 Objetivos de los Manuales

Hernández (200 1) comenta acerca de cuales son los principales objetivos de los manuales

adm in i strativos:

Objeti vos Generales:

• Explican las normas generales de una empresa 1I organismo público. con lenguaje accesible

para el personal de todos los niveles. facilitando así. su adiestramiento y orientación.

• Coadyuvan a normalizar controles en los trámites de proced im ientos y un i rormar las

actividades.

Objetivos Específicos:

• Presentar una visión de conjunto de la empresa u organismo.

• Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administrativa. para destinar

responsabi I idades.

10

• Coadyuvar a la ejecución corrccta de las labores encomendadas al personal y prop iciar la

uniformidad en el trabajo.

• Permitir el ahorro de tiempo y csfuerzos en la ejecución del trabajo. evitando la repetición de

instrucciones y directrices.

• Proporcionar información básica para la planeación e implantación de medidas de

modern izac ión adm in istrati va.

• Facilitar el reclutamiento y selección de personal.

• Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo II1greso. que facilite su

incorporación a las distintas unidades administrativas.

• Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

• Ser instrumento útil para la orientación e información al público.

2.2.1.4 Ventajas y Desventajas de los Manuales

Entre los beneficios de la elaboración de manuales Herrera (1998). destaca:

r Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la organización.

,. Facilitar la compresión de los objetivos, políticas. estructuras y funciones de cada area

integrante de la organización.

,. Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa.

,. Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores que les han

sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de trabajo y la eficiencia y

cal idad esperada en los servicios.

11

, Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios. evitando funciones de control y . .

supervIsiones II1necesanas.

, Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales.

, Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en ~eneral. ~

-, Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los lineamientos necesarios para

el desempeño de sus atribuciones .

., Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas y

procedimientos.

,. Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal.

, Comprender el plan de organ izac ión por parte de todos sus integrantes. así como de sus

propios papeles y relaciones pertinentes.

,. Regular el estudio. aprobación y publicación de las modificaciones y cambios que se realicen

dentro de la organización en general o alguno de sus elementos componentes.

, Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con los demás

integrantes de la organización.

~ Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evitar los conflictos

i nter-estructura les.

Además, según González (2002). los manuales administrativos nos proporcionan otros beneficios:

"son un medio de comunicación de las políticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos

para los niveles operativos. Cabe destacar que los manuales presentan una visión del conjunto de la

organización. y cada uno de ellos debe de establecer el grado de autoridad y responsabilidad de todos

los miembros de la empresa. manteniendo informados y coordinados a los participantes de la misma.

Es importante que los manuales establezcan claramente los propósitos que desean alcanzar".

12

Desventajas de los Manua les:

A pesar de los grandes beneficios que nos pueden traer los manuales administrativos, estos también

cuentan con algunas desventajas, como son:

,. Su diseño y actualización tiene un alto costo en términos de tiempo y dinero.

,. Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en algunas ocasiones

son excesivamente rígidos y formales.

,. Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusión por ser muy amplios

en su canten ido.

,. Algunos de ellos son difíciles de interpretar y comprender, lo cual puede causar confusiones

dentro del personal al momento de realizar sus funciones.

, Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en la mayoría de los

casos vo lul11 inosos en su contenido.

,. En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para proteger sus

derechos, es decir, que no hacen nada adicional si no está establecido debidamente en el

Manual.

2.2.1.5 Clasificación de los Manuales

Para un mejor entendim iento acerca de los manuales de normas y procedim ientos, debemos

referirnos a su clasificación, para esto Rodríguez (2002) nos comenta en su obra: ""de manera general.

los manuales de normas y procedimientos por sus características diversas pueden clasificarse en:

manuales de proeedim ientos de oficina y manuales de procedim ientos de fábrica.

Además de esto se pueden clasificar de acuerdo con su ámbito de aplicación y alcances:- siendo

estos:

13

,. Procedim iento General: es aquel que contiene in [annación sobre los proced im ientos que se

establecen para aplicarse en toda la organización o en más de un sector administrativo.

,. Proced i miento especí lIco: son aque 1I0s que contienen in larmac ión sobre los proccd im ientos

que se siguen para realizar las operaciones internas en una unidad administrativa con el

propósito de cumplir de manera sistemática con sus funciones y objetivos.

También pueden referirse a:

• Tareas y trabajos individuales.

• Prácticas departamentales, en las que se indican los procedimientos de operación de

todo un departamento.

• Prácticas generales en un área determinada de actividad.

Como las organizaciones son entes plurifuncionales, donde se realizan un sin número de actividades.

que al final se entrelazan entre sí pero no tienen forma o similitudes entre ellas, es necesario la

clasificación de los manuales administrativos, dependiendo de su función.

Para esto Herrera (1998) los clasifica de la siguiente manera:

"La clasificación de los Manuales puede resumirse en Generales y Especíticos, siendo los Generales

aquellos que contienen información de aplicación universal para todos los integrantes de la

organización y Específicos los que su contenido está dirigido directamente hacia un área, proceso o

función particu lar dentro de la misma".

a. Dentro de los Manuales de aplicación General se pueden mencionar:

• De Organización • De Historia de la empresa • De políticas • De Personal • De Inducción • De Compras y Contrataciones etc.

14

b. Dentro de los Manuales de aplicación específica se pueden mencionar:

• De normas y proced i III ientos • Dc puestos y funciones • De Ventas • De Producción • De Finanzas • De Usuario (aspectos técnicos operativos).

Otra definición acerca de manuales, que se considera opol1una señalar, la da López (1998) en su

trabajo de tesis, donde cita al Almazán (1996), el cual divide la clasiticación de los manuales en dos

grupos básicos, que son:

,. Por su alcance:

• Manuales Generales:

Su contenido abarca dos o más unidades técnicas o administrativas de la organización, por ejemplo

cuando se trata de manuales de normas y proced i m ientos de com pras, de contabi I idad.

administración de personal, producción. mercadeo. Todos los anteriores requieren de una secuencia

de actividades que guardan interrelación.

• Manuales Particulares:

Dentro de esta división se consideran los manuales que se refieren a la descripción específica de la

estructura organizacional y procedimientos de trabajo de una empresa o de una de las unidades

técnicas o administrativas en paI1icular.

• Manuales de Puestos o Individuales:

Se clasifican así cuando los manuales se refieren a las actividades ejecutadas por una persona en un

puesto especítico de la empresa .

.,. Por su conten ido:

• Manuales de Poi íticas:

Estos manuales establecen los criterios o líneas generales de acción en las diterentes áreas de la

organ izaciÓn.

15

• Manuales de Organización y Funciones:

Estos generalmente definen la estructura organizacionaL seí'ialan sus objetivos. la correlación de

autoridad y responsabilidad. el establecimiento de canales de comunicación interna y externa de

todos los empleados. Particularmente incluyen organigramas y funciones de cada unidad operativa.

• Manuales de Contenido Múltiple:

Este tipo de manuales comprende dos o más de los ya mencionados. Es decir un manual que incluya

los objetivos, políticas institucionales, así como la metodología y procedimientos operativos. serú un

manual de contenido múltiple.

• Manuales de Normas y Procedimientos:

La finalidad de estos manuales es lograr los diferentes trámites que se dan en una empresa. Se trata

de indicar a los empleados involucrados en una operación, los distintos pasos que se debe seguir en

actividades complejas en cada centro o nivel de responsabilidad, para facilitar. agilizar y hacer más

eficiente el proceso de trabajo.

Para profundizar más acerca del tema que nos interesa, Rodríguez (2002) comenta "los manuales de

normas y procedimientos. son instrumentos administrativos que apoyan el quehacer institucional. se

consideran e lementos básicos para la coord inac ión. di recc ión y control adm i n istrati vo, ya que

lacilitan la adecuada relación entre las distintas unidades administrativas de la organización. Su

función consiste en describir la secuencia lógica y cronológica de las distintas operaciones o

actividades concatenadas, señalando quién, cómo, cuándo, dónde y para qué han de realizarse.

Siempre existe una mejor manera de realizar cualquier tarea y una vez que ésta se encuentra debe

esclarecerse como el procedimiento a seguir.

El no utilizar de manera uniforme los procedimientos que existen para hacer tareas da como

resultado gran desperdicio de tiempo y esfuerzo cn el trabajo de oficina. Ev itar que esto último

ocurra es el objetivo del manual de procedimientos.

16

Es muy importante que los procedimientos de operación se registren por escrito y se pongan a

di spos ición del personal en un documento (manual). Éste viene a ser una guía del trabajo que

resultará muy valiosa.

Los procedimientos administrativos son un conjunto de operac iones ordenadas en secuencia

cronológica que preci san la forma sistemática de hacer determinado trabajo rutinario.

Los manuales de normas y procedimientos son aquellos instrumentos de inform ación en los que se

consignan. en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la rea li zación de las

funciones de una unidad administrativa.

En el manual de normas y procedimientos se describen. además, los diferentes puestos o unidades

administrativas que intervienen en los procedi mientos y se precisa su responsabilidad y

participación: suelen contener una descripción narrat iva que seí'íala los pasos a seguir en la ejecución

de un trabajo. e incluye diagramas basados en símbolos para aclarar los pasos.

Importancia del manual de normas y procedimientos

La importancia del manual de normas y procedimientos consiste en desc ribir la secuencia lógica de

las distintas operaci ones o actividades concatenadas. La tinalidad de describir procedimientos es la

de uniformar y documentar las acciones que realizan las diferentes áreas de la organ izac ión y orientar

a los responsables de su ejecución en el dcsarrollo de sus actividades. Los manuales ele

proced imientos deben reservarse para información de carácte r estable relacionada con la estructura

procedimental de la organización.

Tipos de manuales de normas y procedimientos:

De manera general. los manuales de normas y procedimientos por sus características diversas pueden

clasificarse en: manuales para oficina y manuales para fábrica.

También pueden referirse a:

• Tareas y trabajos individuales: por ejempl o: cómo operar una máquina de contabilidad.

17

• Practicas departamentales, en las que sc indican los procedimientos de operación de todo

departamento.

• Prácticas generales en un área determ inada de actividad, por ejemplo el manual de

procedimientos de ventas, los manuales de producción. el manual de finanzas.

Clasificaciún de acucrdo con su úmhito de aplicaciún y sus alcances

• Procedimiento general. Es aquel que contiene información sobre los procedimientos que se

establecen para aplicarse en toda la organización o en más de un sector administrativo.

• Procediendo específico. Son aquellos que contienen información sobre los procedimientos

que se siguen para realizar las operaciones internas en una unidad administrativa con el

propósito de cumplir de manera sistemática con sus funciones y objetivos.

Objetivos de los manuales de normas y procedimicntos

a) Presentar una visión integral de cómo opera la organización.

b) Precisar la secuencia lógica de los pasos de que se compone cada uno de los procedimientos.

c) Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada área de trabajo.

d) Describir gráticamente los tlujos de las operaciones.

e) Servir como medio de integración y orientación para el personal de nuevo ingreso con el lin

de facilitar su incorporación a su unidad orgánica.

f) Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

18

Contenido de un manual de normas y procedimientos

Una regla respecto al contenido de este tipo de manua les establece que un manual sólo debe contener

los elementos necesarios para el logrote los objetivos previstos y para el mantenimiento de los

controles indispensables.

Desde luego, es muy importante dejar claro que un manual dc normas y procedimientos no debe estar

sobrecargado de elementos superfluos que reduzcan considerablemente su valor operativo. En otras

palabras, la sencillez y la profundidad deben ser los caracteres que inspiren su programación. Sin

embargo, la sencillez y profundidad son dos términos cuyo significado adquiere mayor importancia

cuando desciende a cada una de las situaciones del organismo social. A este propósito só lo

mencionaremos que es mínima la cantidad de información necesaria para identificar los criterios de

actuación y los dispositivos de control que identifican las operaciones más complejas. De la misma

manera una cantidad relativamente escasa de información puede permitir describir en forma

satisfactoria las operaciones y los procedimientos existentes en una pequeña empresa. Crece el

volumen del manual a medida que aumentan las dimensiones de la empresa y su estructura

organizacional se vuelve más compleja.

2.2.1.6 Elaboración, Edición e Implantación de los Manuales

Para conocer un poco más acerca de los manuales administrativos. y en qué basarse a la hora de

elaborar un manual, podemos citar a Rodríguez (2002) que señala en su obra acerca de los manuales

administrativos, "son documentos en el que se encuentran de manera sistemática, las instrucciones,

bases o procedimientos para ejecutar una actividad ..... son controles sobre la actuación del personal,

pero también es algo más, ya que ofrece la posibilidad de dar una forma mas definida a la estructura

organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su carácter nebuloso y abstracto, para

convertirse en una serie de normas definidas", con lo anterior se deduce que los manuales

administrativos pueden aplicarse indistintamente a cualquier empresa, pues no importa el tamai'io ni

su función, toda empresa que quiera desarrollar sus procesos de una manera ordenada debe de contar

con los adecuados manuales administrativos.

Como menciona Méndez (1999), hay ciertos aspectos que se deben de tener en cuenta a la hora de

elaborar e implantar un manual, los cuales son:

19

l. Elaboración:

Para la elaboración de un manual en forma sistemática es fundamental apoyarse en el método

de investigación científica, mediante un proceso en el cual se cubra las siguientes etapas:

a. Recopilación de la información: es la etapa en la cual se obtendrá inlormación documental

y de campo, mediante la investigación, entrevistas experiencia propia y conocimiento sobre el

tema.

b. Análisis de la intormación: una vez obtenida la información necesana y adecuada y

después de que sea clasificada y verificada. se pasará al estudio de la mi sma, poniendo en

juego el conocimiento, creatividad y uso del conjunto de disposiciones técnicas o explicativas

sobre la materia.

c. Diseño y determ inación de las normas o instrucciones: esto quiere decir darle lo rma a lo

que se pretende normal', estableciendo bases y criterio de desarrollo específico del tema que

se trate, integrando la información que contendrá el manual.

Las instrucc iones o normas deberán esti pularse en torma directa y con un lenguaje senci 11 0 y

apropiado; así mismo con una secuencia lógica y de preferencia en orden cronológico. de manera

que puedan ser seguidas sin dificultad.

2. Edición:

Luego de obtener la aprobación del proyecto del manual por parte de la autoridad

correspondiente, debe procederse a la edición del mismo. para cual se recomienda lo

siguiente:

a. Deben de hacerse en papel tamaño carta a reglón cerrado.

b. Deben ponerse el nombre de la empresa en el margen izquierdo superior de la primera hoja

del manual.

20

c. El estilo de redacción debe ser sencillo. claro y conciso. que no tenga que recurrirse al

diccionario para aclarar conceptos.

d. Deben cvitarse abreviaturas en los títulos de los temas.

c. Las hojas de los manuales llevarán número correlativo.

3. Implantación:

Esta fase resulta ser la que marca las condiciones de éxito o f¡'acaso en la correcta aplicación

de las normas y procedimientos descritos en los manuales. Por tal razón debe elaborase un

programa para la instalación del manual. previo a ponerlo en vigor. Como parte de l

desarrollo de ese programa deberá asesorarse al usuario. ac larando dudas y malas

in terpretac iones.

4. Otras guías de interés:

A continuación se detallan otros aspectos que deben tomarse en cuenta en toda institución

que hace uso de los manuales:

a. Distribución de los manuales: después de editado un manual. la responsabi lidad de su

distribución y de la ex istencia de ejemplares del mi smo debe asignarse a una unidad en

particular. ya sea a la unidad de Organización y Métodos. A la unidad de Administración o él

la unidad de Recursos Humanos. misma que será responsable de llevar un registro de los

poseedores del documento.

b. Revisiones periódicas de los manuales: es recomendable nombrar a un encargado

específico del mantenimiento y actualización de los mismos. con el fin de sugerir las

modificaciones o ampliaciones que se consideren necesarias.

Además de las revisiones periódicas. los encargados de aplicación de los manuales. deben reportar

cualquier sugerencia de modificación o actualización. para que sea tomada en cuenta por sus

supenores.

21

L. Derogación de los manuales: para dejar sin vigencia un manual, es preciso que para el

efecto se emita una resolución por parte de la Gerencia o JU11la Directiva de la empresa.

d. Propiedad de los manuales: los manuales son propiedad de la institución en donde se

emiten, por consiguiente, cuando se retirc un empicado, la unidad responsable de los

manuales deberá exigirle que devuelva los que tenga en su poder. Estos manuales se

entregarán a los empleados que substituyan a los retirados, o bien se guardarán como

existencia. si no se llenan las vacantes.

c. Requisitos para el éxito de los manuales:

• Hacer resaltar los cambios y las revisiones.

• Centrar la autoridad y responsabi lidad del programa de manuales.

• Escribir para el nivel del empleado que utiliza rá el manual.

• Mantener una lista de distribución. Distribuir únicamente aquellos manuales que se

necesiten en cada caso.

• Conservar el manual de forma senci lIa, así como el lenguaje usado.

• Conservar actual izados los manuales.

Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, y sabiendo de la importancia de los manuales

administrativos en una organización, podemos deducir que estos nos ayudarán al ordenamiento y la

consecución de nuestro objetivos, para esto Rodríguez (2002) nos dice: "se considera que un manual

es un recurso formal que contiene toda la información e instrucciones necesarias para operar una

parte o todo el organismo, es una guía que permite encaminar hacia los objetivos los esfuerzos del

personal. En este sentido, un manual se concibe como un instrumento que dirige la actuación del

personal.

22

Pero también es algo más, pues permite expresar. de manera mas detinida. a la estructura

organizacional de un organismo social. Un manual correctamente elaborado puede ser val ioso

instrumento de gestión. Se puede comprobar esto si consideramos que. aunque contienen unos

simples lineamientos. los manuales son la base sobre la cual se desarrolla un sistema operativo. es

decir. son la manifestación concreta de una mentalidad administrativa orientada hacia la realización

de las diversas actividades".

2.2.1.7 Los Manuales y sus Responsables

Para la implantación de un manual de normas y procedimientos es indi spensable contar con el

respaldo de la alta Gerencia. sin su apoyo sería inútil. siquiera pensar en la idea de proponerlo. por

esta razón. el primer responsable de que un manual tenga éxito es la Gerencia.

En segundo lugar tenemos a los jefes o eoordinauores de cada úrea o departamento. 50 11 ellos los que

mejor conocen sus carencia operativas. asimismo son de gran utilidad a la hora de encausar el

manual al proceso o procesos deficientes. serán ellos los principales responsables al momento de su

implantación.

En tercer lugar podemos mencionar a los miembros de la organización que están involucrados en los

procedimientos en estudio; son ellos los actores principales a los que se les debe llevar por el camino

correcto en caso de que fuera necesario.

En cuarto luoar tenemos al Asesor o persona encarnada de hacer en sí el manual este se encar"a eJe o , o ~ b

señalar los puntos débi les y como sc pucden mejorar. da los fundamentos sól idos sobre los cuales la

empresa mejorará sus procedimientos. también pucde dar seguimiento y actualización si la Gerencia

lo desea, aunque generalmente se designa algún m iem bro dc la organ ización con podcr de mando

para ejecutar el manual y llevarlo actualizado.

Por último, pero no menos importante. tenemos al supervisor de manual. esta persona es nombrada

por la Gerencia. y es la encargada. como su nombre lo indica. de supervisar y dar seguimiento al

manual para que no quede obsoleto en un momento dado. sino que evolucione al ritmo de la

empresa, la siguiente gráfica nos sirve de ejemplo:

Gráfica No. I

Preve o detecta prohlemas t.:1l sus procedilll ¡cnlos

Nombra al asesor para replantear los procedimientos

Faculta al responsable del

manual

Hace el manua l despucs de anali zar las

deb il idades de la empresa

Fuente: Elaboración Prop ia

Diagrama de los responsables

del proceso de implantación de un

manual de normas y procedimientos

Gerencia

!\sesor (:1 )

( I )

Miembros de la

organ izac ión (4)

.lcl'cs o CoorJinaJores

(3 )

Supervisor (5 )

2.2.1.8 Responsabilidad de los Participantes en el Proceso:

Aplican los camb iOS a sus

ru.:tl\"ldades

Implalllan lo, camhlOs a SU!) d~partl\m\!IlI{)~

SUIX'[\'isa \ I11tlll111':0(' el manual para que no queJe ob~olcto

Como se puede apreciar en la gráfica No. 1, la Gerencia es el principal involucrado en este proceso,

es ella la encargada de detectar los problemas existentes o futuros. decide qué plan de acción se debe

seguir y quienes serán sus participantes, asimismo. destinará los recursos necesarios para llevar a

buen fin el proceso. Por ser la parte con más responsabi lidad y jerárquicamente la de mayor nivel

tiene la potestad de nombrar al asesor y dec idir los límites de su participación en la implementación

del proceso. También en paralelo puede nombrar a un dueiio del proceso o responsab le, a quien se le

capacitará para lograr los objetivos de cumplir y monitorear las actividades del nuevo manual.

Según dice Mariño (200 1). "Los asesores, consultores, son otra fuente de valiosa información. Ellos

están permanentemente investigando los mejores sistemas, procesos y prácticas. La naturaleza de su

trabajo les permite tener la oportunidad de observar personalmente las operaciones de muy diversas

organizaciones, en diferentes ambientes".

Para documentar los procesos y poder reali zar los manuales pertinentes, debe desarrollar un

diagnóstico que permita identificar las debilidades y fortalezas de la empresa, luego recaba la

información respecto del proceso objeto a documentar, posteriormente presenta a la alta Gerencia. la

documentación del mismo.

El asesor cuenta lo bueno, lo malo y lo feo. Con él se obtiene un punto de vista objetivo. Los

asesores están empeñados en hacer funcionar un proceso dentro de la organización. El asesor le

entrega una visión no sesgada del proceso total y de las etapas individuales del mismo.

Los jefes o coordinadores son nombrados por la Gerencia y trabajan de cerca en todo el proceso.

proveen la información necesaria para que el asesor detecte los puntos que se deben mejorar, también

funcionan con los primeros garantes para que los cambios propuestos surtan el efecto deseado.

Sirven de retroalimentación entre los mandos gerenciales y los operativos.

A los miembros de la organización se le analiza las actividades y se determina las debilidades y

fortalezas de las funciones, basado en este análisis el asesor y la Gerencia determinan las prioridades

y la metodología que los subordinados deben adoptar.

El supervisor es el responsable de la implementaciones del manual propuesto y que este sea

cumplido a cabalidad, evalúa por medio de la retroalimentación si las actividades están siendo

desarrolladas conforme a lo establecido, si se presentara alguna modi ticación o cambio, él es

responsable de tomar las medidas que correspondan y las que involucren costos adicionales o que

sean más representativas deben de ser consultadas con el asesor o con la gerencia.

25

2.3 Normas, Políticas y Proccdimicntos

Las Normas

Como dice Robbins (1996), en su obra: Comportal1l iento organizacional, las normas son estándares

aceptables dc comportamiento dentro de un grupo que se comparten por los miembros de éste.

Las normas indican lo que los miembros deben o no hacer en determinadas circunstancias. Cuando

ha sido acordada y aceptada por el grupo, la norma actúa como medio para influir cn cl

comportamiento de los miembros del grupo con un mínimo de controles externos .

Las normas formalizadas se incorporan en los manuales de organ ización que detallan las reglas y

proced im ientos que deben seguir los empleados.

Las PoI íticas

En su libro. Stoner et al. (1996), comentan: " las poi íticas son pautas generales para la toma de

decisiones. Establecen los límites de las decisiones. especificando aquellas que pueden tomarse y

excluyendo las que no se permiten. De ese modo canalizan el pensamiento de los miembros de la

organización para que sea compatible con los objetivos de ella. Generalmente las políticas son

establecidas de manera formal y deliberada por los gerentes de la alta dirección. Estos pueden fijar

una poI ítica porque:

1) Creen que mejoraría la eficacia de la organización.

2) Quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales.

3) Necesitan resolver algún conflicto o confusión que se ha presentado en un nivel más bajo".

Los Procedimientos

Para Rodríguez (2002) Los procedimientos son un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia

cronológica que precisan la forma sistemática de hacer determinado trabajo rutinario. También

Stoner et al. (1996), dice: ofrecen un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una

serie de acciones que ocurren a menudo periódicamente.

26

2.4 El Proceso Productivo

Para desarrollar de manera acertada sus actividades, las empresas deben enfocarse hacia mantener o

implementar los respectivos procesos, para tal fin Krajewski (2002) expone: "una cucstión esencial

en el diseño de un sistema de producción consiste en decidir qué procesos son necesarios usar en la

elaboración de productos o en el suministro de servicios. Decidir acerca de los proccsos incluye

muchas opciones diferentes en cuanto a la selección de recursos humanos, equipo y material. Los

procesos están involucrados con la forma en que el marketing prepara un análisis de mercado, cómo

se contabilizan las cuentas de los clientes, cómo brinda los servicios una tienda minorista en el local

de ventas y cómo realiza las operaciones de ensamblado una planta manufacturera. Las decisiones de

procesos son estratégicas y pueden afectar la capacidad de una organización para competir en el

largo plazo.

Las decisiones de procesos afectan los logros de la empresa en lo referente a las prioridades

competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo. Por ejemplo, las compañías pueden mejorar su

habilidad para competir en términos de tiempo si examinan cada paso de los procesos y encuentran

la forma de responder con mayor rapidez a los clientes. La productividad (y por consiguiente el

costo) resultará afectada por las diversas opciones quc hayan sido elegidas durante el disefio de los

procesos.

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Ningún

producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso

puede existir sin un producto o servicio. De esta definición se desprenden dos inferencias que

resultan particularmente im portantes.

l. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en

todas las funciones de una organización.

2. Los procesos se encuentran an idados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de

suministros de una organización. La cadena de suministros de una empresa es un conjunto de

eslabones, conectados unos con otros, que se establecen entre proveedores de materiales y servicios,

y abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y las materias primas se

convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compañía. Una

decisión clave consiste en coordinar los enlaces entre los procesos, la gerencia debe prestar especial

27

atención a las interlaces de los mismos. La necesidad de lidiar con esas interlaces pone en manifiesto

la necesidad de contar con una coordinación ínter funcional y tener la debida coordinación con

proveedores y clientes.

3. La administración de procesos es la selección de los insumos, las operaciones, los !lujos de

trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos. La selección de insumos empieza

con la decisión de qué procesos se habrán de realizar internamente y cuáles se realizarán en el

exterior y serán comprados como materiales y servicios. Las decisiones de los procesos también se

refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo, también a qué partes de los

procesos deberán ser desempeñadas por cada uno de ellos. Las decisiones con respecto a los procesos

deben ser congruentes con la estrategia de flujo de la organización y con la capacidad de esta última

para obtener los recursos necesarios a fin de apoyar esa estrategia.

Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

• Se ofrece un producto o serv icio nuevo o sustancialmente modificado.

• Es necesario mejorar la calidad.

• Las prioridades competitivas han cambiado.

• Se esta modificando la demanda de un producto o servicio.

• El rendim iento actual es inadecuado.

• Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnología.

• El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.

28

Principales Decisiones Sobre Procesos

Los gerentes deben considerar cinco decisiones muy comunes sobre procesos. La se lecc ión de

proceso determina si los recursos se van a organizar en torno a los productos o los procesos. a fin de

implementar la estrategia de flujo. La decisión sobre la selección de los procesos depende de los

volúmenes y el grado de personalización que se vaya a suministrar. La integración vcrtical es el

grado en que el sistema de producción o la instalación de servicio propios de la cmpresa manejan la

cadena de suministro. Cuanto más alto sea cl grado en que el sistema de producción de una compañía

maneja las materias primas, y otros insumos y productos, mayor será el grado de integración vertical.

La flexibilidad de recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia

variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones. La participación del cliente rell eja

la forma en la que los clientes toman parte de los en los procesos de producción, y la amplitud de

dicha paJ1icipación. La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que

intervienen en un proceso de producción; cuanto mayor sea el costo relativo del equipo. más grande

será la intcnsidad de capital.

Mejoramiento de los Procesos

El mejoramiento de los procesos es el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada

proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es aprender los números. entender los procesos y

desentrañar los detalles. Una vez que se ha comprcndido realmente un proceso, es posible mejorarlo.

La implacable presión por brindar una mcjor calidad a mcnor precio significa que las compailías

tienen que revisar continuamente todos los aspectos de las operaciones. Los diagramas de flujo y las

gráficas de procesos son dos técnicas para analizar los procesos. Estas técnicas implican la

observación sistemática y el registro de los detalles del proceso para permitir una mejor comprensión

del mismo. Los mejoramientos pueden referirse a la calidad. el tiempo de procesamiento, los costos,

los errores, la seguridad o la puntualidad en la entrega. Suelen emplearse para diseñar nuevos

procesos y crear diseños diferentes para los procesos ya existentes, y sería conveniente usarlas

periódicamente para estudiar todas las operaciones. Sin embargo, los mayores réditos parecen

provenir de su aplicación a operaciones que tiene una o varias de las siguientes características:

• El proceso es lento en responder a los deseos del cliente.

• El proceso origina demasiados problemas o errores en la relación con la calidad.

29

• El proceso es costoso.

• El proceso es un cuello dc botella y el trabajo se acumula CIl espera de llegar al final.

• El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminación o poco valor agregado.

Ambas técnicas analíticas implican la división de un proceso en los componentes detallados. Para

esto, el administrador debe plantear seis preguntas:

l. ¿Qué se está haciendo? 4. ¿Dónde se está haciendo?

2. ¿Cuándo se hace? 5. ¿Cuánto tiempo requiere?

3. ¿Quién lo está haciendo? 6. ¿Cómo se está haciendo?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser impugnadas si se plantea otra serie de preguntas: ¿Por

qué? ¿Por qué se pone en práctica ese proceso? ¿Por qué se realiza en el lugar donde se realiza? ¿Por

qué se realiza en el momento en el que se realiza? Este tipo de preguntas suele conducir con

frecuencia a respuestas creativas que representan avances trascendentales en el diseño de los

procesos.

Los Diagramas de Flujos

Un diagrama de flujo describe el flujo de información, clientes, empleados, equipos o materialcs. a

través de un proceso. No existe un formato preciso. por lo cual es posible dibujar el diagrama

simplemente con cuadros, líneas y flechas. Puede incluir la línea de visibilidad. la cual, separa las

actividades que son visibles directamente para los clientes, de aquellas que no son visibles para ellos.

Este tipo de información es valiosa, en particular, para las operaciones de servicio que implican un

grado considerable de contacto con el cliente. Lo más común es que aquí se identifiquen las

operaciones que son esenciales para el éxito y aquellas en las que se producen fallas con más

frecuencia. Otros formatos son igualmente aceptables. y usualmente es útil indicar junto a cada

cuadro ciertas mediciones del proceso, como:

1. Tiempo total transcurrido.

2. Pérdidas de calidad.

3. Frecuencia de errores.

4. Capacidad.

30

5. Costo

Algunas veces, los diagramas de flujo se dibujan sobre una distribución general de la instalación.

Para elaborar este tipo especial de diagrama de flujo, se traza primero un bosquejo del área en la cua l

se desarrolla el proceso. Sobre una cuadrícula, se traza la trayectoria que sigue la persona, el material

o el equipo, usando flechas para indicar la dirección del movimiento o flujo .

Gráficas de Procesos

Una gráfica de proceso es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una

persona (o máquina) en una estación de trabajo, al atender a un cliente (o trabajar con materiales).

Estas actividades se pueden agrupar en cinco categorías:

• Operación modifica, crea o agrega algo.

• Transporte.... : mueve el objeto de estudio de un lugar a otro (algunas veces se le llama

manejo de materiales). El objeto de estudio puede ser una persona, un material, una herramienta

o una parte de un equipo.

• Inspección : revisa o verifica algo, pero sin hacerle cambios.

• Retraso

posterior. • se presenta cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción

• AlmaCenaje' : ocurre cuando algo es apartado para usa rse después.

Validación, Seguimiento y Evaluación de los Procesos

Mariño (200 1) comenta al respecto: "la preocupación del gerente y de su equipo de trabajo será

identificar las desviaciones esporádicas, anomalías o no conformidades que se presentan para

identificar las causas de tales desviaciones, y tomar las acciones correctivas del caso para que se

establezca nuevamente la estabilidad en el proceso y se den los resultados.

31

Las no conformidades o anomalías son normalmente cosas como: repeticiones de trabajos porquc se

cometieron errores en su ejecución, materiales I'uera de especificaciones, "caídas del sistema", quejas

y reclamos de los clientes, interrupciones innecesarias en la operación del proceso por cualquier

motivo, errores en la facturación, defectos en el bien o el servicio, atrasos en los tiempos de entrega

de los insumas, desviación en la ejecución del presupuesto, etc.

Estas no conformidades son eventos que se salen de la situación normal y. por tanto, no agregan

valor al cliente, ni a la organización, ni a los empleados, lo único que traen consigo es más trabaj o y

costos innecesarios. Es un dcsperdicio de recursos. Por tal motivo cs tan importante eliminar estas no

conformidades, pues cuestan mucho dinero y no agregan valor.

En síntesis, cuando se controla un proceso, el gerente está manteniendo los procedimientos

establecidos para el proceso. Si los resultados entregados satisfacen los requerimientos del cliente. la

gestión del gerente es la de mantener el statu quo. El gerente debe girar una y otra vez el cicl o de

control.

El ciclo de control NECA

Actuar Normal izar

COlllprobar Ejecutar

fuente: Marifio (2001). Gerencia de Procesos,

N Normali7.ar el proceso en la primera 1 ¡ l s~'

E Ejecutar el rroecso siguicndo la norm ~1 o

proeedi miento cstándar establecido

C Comprobar la estabilidad del rroeeso.

eontirmando la elCctividad del procedimiento

en operación

A Actuar ante causas especiales de variación en

el proceso. tomando acci ones correcti vas

necesarias para volver al estado de control.

Muchas veces el proceso no genera los resultados esperados, simplemente por la ausencia de una

norma para su ejecución. También es el primer paso a dar. cuando el proceso no existe, Es la primera

fase del ciclo de control, normalizar.

32

La segunda etapa del ciclo es ejecutar el proceso siguiendo la norma o procedimiento estúndar

establecido. Esto significa realizar paso a paso el proceso tal y como se definió en la primera fase.

Infortunadamente, es común encontrar que el procedimiento existe, pero se ejecuta en la práctica de

manera muy distinta a como está escrito o diagramado.

En la tercera fase se comprueba la estabilidad del proceso, es decir, si los resultados entregados por

el proceso son consistentes a través del tiempo. siguicndo el procedimiento establecido. Es aqu í

donde se deben medir, tanto las actividades claves que se realizan en el proceso, como los resultados

obtenidos por el mismo. El gerente del proceso y el equipo humano que lo opera, deben estar

capacitados para entender la variación existente en todo proceso, e identificar cuando en el proceso

se presentan exclusivamente causas comunes de variación o cuando en el proceso están presentes

también causas especiales que generan inestabilidad en el proceso, de manera tal que e l análisis de la

situación del proceso permita ejecutar la cuarta fase del ciclo de control.

Por último, la gerencia para controlar el proceso debe tomar aCCiones, normalmente de tipo

correctivo con el fin de eliminar las causas especiales de variación en el proceso y volver al estado de

control mismo, esto significa que se pueden predecir los resultados de las salidas del proceso. Así se

cierra el ciclo. Girar una y otra vez este ciclo, conduce al control del proceso.

Pero si los resultados no satisfacen al cliente o no son lo suficientemente competitivos, ya sea porque

la productividad de los recursos no es la apropiada o porque las mejores organizaciones han

demostrado que se pueden lograr metas más altas, o esporádicamente el proceso propio las ha

obtenido, es el momento para que el gerente abandone el control de proceso y piense en mejorarlo".

Paradigmas que Influyen en la Implementación de un Nuevo Proceso

Morris y Brandon (1994) dicen "en el ambiente empresarial se ha presentado siempre resistencia a l

cambio por muchas razones: incertidumbre, carga de trabajo adicional , riesgo de crítica e

interferencia con los planes existentes, son algunas de ellas. Por otra parte, la res istencia puede

también tener explicaciones irracionales, algunas difíciles de identificar porque no tiene una base

clara. Con frecuencia, los paradigmas son la causa de esta resistencia inconsciente. S i un cambio

propuesto choca con un paradigma, el resultado será un sentimiento de amenaza, un mecanismo de

defensa natural que actúa al nivel del subconsciente. Las personas de negocios que experimentan este

sentimiento lo racionalizarán, para defenderse de la amenaza y el cambio propuesto se enl"entará a

un problema real.

El paradigma que actúa como tiltro. es también la causa subyacente de muchos problemas de

comunicación. Cada individuo posee un conjunto diferente de paradigmas de modo que es aceptable.

incluso obvio. que una persona rechace o entienda de manera equivoca a otra. Durante años la

magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente. pero no se ha tenido éxito para corregirlo.

Puede se que no hayamos reconocido el papel de los paradigmas en esas tentativas.

Los paradigmas establecen expectativas. Cuando la realidad no se adhiere a nuestras reglas en una

circunstancia dada, tenemos dificultad para entenderla. podemos incluso negar un descubrimiento si

éste no se halla dentro de nuestras normas. Esto ocurre cuando rechazamos ideas nuevas. sin haLx:r

hecho una consideración cuidadosa: la puerta se cierra a la información y a la oportunidad. En

circunstancias así. sólo un cambio de paradigma permitirá el progreso. Cuando el paradigma cambia.

se modifican también la percepción y la capacidad para evaluar la nueva información. En la práctica,

los avances están en manos de quiencs no se complican con los paradigmas del pasado, ya que al

negar la existencia de realizaciones imposibles. son libres de encontrar el camino para hacer las

real idad.

Con relación al paradigma, otro problema que tiende a resistir el cambio se mani fiesta en el rechazo

a lo no inventado aquí. De tal manera ocurre cuando el paradigma, respaldado por un grupo. es

sumamente cerrado a las influencias externas. En otras palabras. es un elemento de todos los

paradigmas de grupo. un subproducto natural de la cohesión de los mismos grupos. En este caso. el

paradigma tampoco es un factor negativo porque. de hecho. lo negativo proviene de la falta de

conciencia grupal. para reconocer la influencia del paradigma y dejarlo de lado o modificarlo para

permitir ganar al nuevo."

2.5 El Proceso de Ventas

Para entender mejor el proceso de ventas. hay que visualizarlo como la conclusión de una serie de

pasos que van unidos uno al otro, como dice Stanton (1997) en su obra Ventas: "el proceso de ventas

puede comparase con una cadena, cada uno de cuyos eslabones debe irse cerrando ya que, en caso

contrario, no se conseguirá el pedido. Sin embargo. cada nuevo paso se superpone a los otros y su

34

secuencia puede modificarse de acuerdo con la situación que se presente. Los pasos del proceso de

ventas son:

,. Búsqueda de cl ientes.

.,. Planificación de la venta.

,.. Acercam iento .

.,. Búsqueda de clientes:

,.. Presentación .

,. Cierre.

,.. Segu im iento.

Es el método o sistema mediante el cual los vendedorcs averiguan los nombres de las personas que

necesitan sus productos y pueden adquirirlos. Los nombres y direcciones de los posibles cl ientes

pueden obtenerse de distintas formas:

l . Los directores de ventas pueden prepara listas de posibles clientes.

2. Los cl ientes pueden darnos nuevos nom bres.

3. Los actuales usuarios pueden necesitar distintos modelos de productos nuevos o diferentes.

4. Los clientes de los competidores pueden ser buenos clientes prospectivos.

5. Los anuncios de peticiones de mano, bodas y nacimientos pueden facilitar buenas pistas.

Hay que enseñar a los vendedores cómo desarrollar un flujo continuo de buenos clientes eventuales.

El instructor debe centrar la atención en aquellos sistemas de búsqueda de cl ientes que hayan

demostrado su eficacia para la empresa. La instrucción sobre búsqueda de clientes puede realizarse

mediante una combinación de conferencias y casos prácticos. Los vendedores de la empresa que

hayan demostrado su habilidad en la búsqueda de clientes deberán ser convocados para que

expongan sus sistemas.

35

Sistemas de nombres caliticados:

Tradicionalmente, los representantes de ventas eran quienes debían encontrar a los clientes

eventuales. Ello formaba parte del proceso de ventas. y parte del trabajo. tal vez la parte más

importante del mismo.

En la actualidad. sin embargo. muchos directores entienden que están en mejor posición que sus

vendedores para la creación de sistemas de búsqueda de clientes para sus equipos de ventas. Además.

el éxito de los programas de promoción de sus empresas para obtener buenas pistas ha llevado a una

centralización de los sistemas de búsqueda de clientes.

Los representantes de ventas agradecen. por lo general. que se les alivie la carga de crear su propio

sistema de búsqueda de clientes, y la empresa sale bendiciada si sus vendedores pueden dedicar más

tiempo a realizar presentaciones de ventas a posibles clientes caliticados.

Un posible cliente calificado es una persona de la que se ha determinado que tiene la necesidad y la

posibilidad de comprar. Los malos clientes han sido eliminados. Crear un sistema de identificación

de posibles clientes calificados puede constituir una parte importante del trabajo del director de

ventas. Muchas compañ ías recurren actualmente al tele marketing para ayudar a sus vendedores a

identificar a sus clientes.

r Planificación de la venta

La planificación de la venta incluye todas las actividades de obtención de información necesarIas

para averiguar los datos pertinentes sobre el cliente. sus necesidades y su situación. Esta fase consta

de cuatro funciones:

l. Calificar al cliente o descubrir sus necesidades y posibilidades de compra.

2. Aportar información que permita al vendedor adaptar su presentación al cliente en cuestión.

3. Apoltar información que evite que el vendedor cometa errores tácticos graves durante la

presentación.

36

4. Acrecentar la confianza del vendedor con el fin de que éste se sienta capaz de hacer frente a

cualquier problema que sLllja mientras realiza la venta.

Si el posible cliente es una compañía industrial, el vendedor debe averiguar todo lo posible sobre la

m isma: su importancia, sus prácticas actuales de compra, la local ización de sus fábricas. los nom bres

de sus ejecutivos, el número de personas que influyen en las compras y otros datos pertinentes. Si el

posible cliente tiene problemas, el vendedor deberá tratar de conocerlos en la medida de lo posible.

El vendedor deberá saber deletrear y pronunciar el nombre de su posible cliente. También resulta útil

tener información sobre sus estudios, su experiencia en la empresa, las asociaciones a las que

pertenece, su estado civil, su religión, y cualquier otro dato sobre sus costumbres e ideas personales.

Al procurar esta información se persigue un doble objetivo: evitar cometer errores graves y tratar de

descubrir algún tema de interés común para el cliente y el vendedor. Por ejemplo, tal vez el vendedor

y el posible cliente hayan estudiado en la misma universidad o crecido en la mi sma ciudad. Todo lo

que ambos tengan en común facilitará la presentación y hará que el posible cliente se torne más

receptivo.

Ciertas empresas consiguen información sobre sus clientes y la almacenan en una base de datos

informatizada para que sus vendedores puedan acceder a ella con facilidad. La información de tipo

personal puede encontrarse también en guías y publicaciones biográticas.

, El acercamiento

Una vez que el representante de ventas tiene el nombre del posible cliente y ha obtenido la

información que requiere sobre el mismo en la fase previa, el siguiente paso es realizar el

acercamiento, establecer el contacto. El acercamiento suele consumir los primeros minutos de la

venta y, con frecuencia, facilita o imposibilita la presentación. Si el acercamiento fracasa, muchas

veces ya no tiene oportunidad de realizar la presentación.

Un buen acercamiento consIgue tres cosas. Capta la atención del cliente eventual. Despierta su

interés por saber más sobre la oferta. Y pennite realizar una fácil transición hacia la presentación.

Entre los métodos que pueden emplearse para acercarse a un posible cliente, están:

l. Método de la presentación.

37

2. Método evaluativo.

3. Método del producto.

4. Método de las ventajas para el consumidor.

5. Método de las referencias.

6. Método consultivo.

Método de la presentación

En este método el vendedor se limita a presentarse y a citar la empresa a la que representa. Es. con

mucho, el método más empleado, pero también es, el método menos sólido. Ya que hace muy poco

en favor del cierre de la venta. Lo normal es que se complemente con algún otro método.

Método evaluativo

En muchos casos, la empresa que el vendedor visita no es más que un posible comprador. El

vendedor no está seguro de si le interesará o no su oferta. O no hay duda de que necesita el producto

o el servicio, pero el vendedor necesita más información para presentarle una oferta inteligente. Por

tanto, el vendedor inicia la entrevista solicitando información o permiso para investigar el problema

que tiene la empresa.

El método evaluativo constituye un excelente inicio para realizar posteriormente una presentación

completa. El posible cliente sabe que se ha estudiado su problema y que la presentación se basa en

información absolutamente válida. En este método coloca al vendedor en la posición de asesor.

Además, una vez se ha permitido que el vendedor investigue la situación, el posible cliente sue le

sentirse obligado a escucharlo.

Método del producto

Consiste en entregar el producto al posible cliente, sin apenas conversar con él. Si al comprador no le

sirve dicho tipo y calidad de producto, el vendedor lo sabrá de inmediato y habrá perdido un poco de

tiempo y esfuerzo. Este método es más eficaz tratándose de productos especiales que despiertan el

interés del posible cl iente al verlo.

38

Método de las ventajas para el consumidor

En este método, el vendedor elige un grupo de ventajas que probablemente interesarán al posible

cliente, de acuerdo con lo que sabe de su situación. Ciertos clientes compran para ahorrar. a olros les

interesa el aspecto o la seguridad. Este método hace hincapié en el fundamento de lo que el vendedor

quiere lograr: ofrecer a su cliente las ventajas que necesita.

Método de las referencias

Es frecuente que mediante este método el vendedor logre acceso a una persona difícil de contactar.

Antiguos o actuales clientes permiten que el vendedor utilice sus nombres para obtener una cita con

el posible cliente. Un cliente satisfecho puede llegar a escribir una nota presentando al vendedor a

alguno de sus amigos que pudiera estar interesado en comprar sus productos. Este método produce

excelentes resultados, ya que el candidato tiene un interés inmediato en común con el vcndedor )',

aunque no sea más que por cortesía, escuchará normalmente lo que el vendedor tenga que decirle.

Método consultivo

Una moderna filosofía de la venta consiste en que el vendedor se convierta en asesor del posible

cliente. En teoría, el vendedor sabe más que nadie de sus productos y servicios y de su aplicaciones.

Como experto en dichos campos, es natural que el vendedor desempeñe un papel de asesor para el

posible cliente. Por tanto, el método consultivo inicia la venta haciendo que el posible cliente hable

del problema al que se cnfrenta.

, La presentación

Es la parte principal de la venta. El vendedor presenta el producto, o la oferta, y demuestra sus

ventajas al posible cliente. La buena presentación de ventas gira en torno a una demostración del

producto, que permite visualizar los puntos de venta e incidir claramente en los motivos de compra

para despertar el interés y el deseo de compra del cliente. Los vendedores deben entender la

necesidad de demostrar todo lo posible a lo largo de la presentación. Si le fuera posible, el cliente

debería intervenir directamente en la demostración.

39

Se discute la conveniencia de utilizar una presentación de ventas ya preparada, que se conoce como

charla de ventas enlatada. Sin duda alguna. una presentación preparada mal realizada y carente de

fuerza será una experiencia muy negativa. No obstante. son muchas las empresas que las emplean

con gran éxito. La presentación preparada ofrece varias ventajas:

• Da confianza a los nuevos vendedores.

• Puede utilizar técnicas contrastadas de ventas que han demostrado su eficacia.

• Garantiza que se cuente toda la historia.

• Simplifica notablemente la formación en ventas.

Emplear una presentación preparada no significa que el representante no pueda usar sus propiaS

palabras. Por encima de todo, las ideas y la personalidad del vendedor deben resultar ev identes

durante la presentación. A lo largo de la presentación. el vendedor ensaya varios cierres tentativos

para determinar si el cliente está dispuesto a comprar. Si todo va bien en cierre tentativo. el vendedor

pasa de inmediato al cierre presuntivo y cierra la venta.

, El cierre

Hasta este punto del proceso de ventas. el vendedor sólo ha tenido un objetivo: conseguir el pedido.

Muchos vendedores lo hacen todo perfectamente hasta que llegan al cierre y no consiguen el pedido.

Parecen creer que el cliente comprará automáticamente. Pero el cliente suele necesitar que lo

apremien un poco y el cierre brinda esa oportunidad. Tipos de c ierre:

El cierre presuntivo:

Aquí el vendedor presume que el cliente va a comprar y hacen las respectivas preguntas para cerrar

la venta.

El cierre por acción física:

Cuando el vendedor concluye la presentación, ciertos actos pueden indicar al cliente que ha llegado

el momento de firmar. El cierre por acción física no es más que una ampliación no verbal.

40

El cierre de sala de espera:

Si el cliente cree que el producto es difícil de obtener, su idea puede ser un acicate para que tirme el

pedido. Este cierre puede emplearse para influir en clientes que tienden a dilatar sus pedidos.

El cierre de trampa:

A veces puede emplearse la objeción del cliente para cerrar la venta, así, se usa su negativa para

comprometerlo y acercarse a la decisión de compra.

El cierre de oferta especial:

Algunos directores de ventas permiten que sus vendedores presenten una oferta especial a los

cl ientes de sus territorios.

" Seguimiento

Los vendedores deben de aprender que la venta no se termina cuando consiguen el pedido. Los

buenos vendedores realizan un seguimiento de varias formas. Inmediatamente después de obtener el

pedido, confirman al comprador que ha tomado una decisión inteligente, Se aseguran de haber

contestado a todas las preguntas del comprador y de que el comprador entiende todos los detalles del

contrato. Si la mercancía se entrega en una fecha posterior, los vendedores estarán presentes en el

momento de la entrega o realizarán una visita inmediatamente después para asegurarse de que todo

está en orden. Ese es el momento en que los vendedores obtienen los nombres de otros posibles

clientes que conoce su cliente.

Un buen seguimiento es la clave para crearse una clientela fiel, lo que, en última instancia, se traduce

en jugosos ingresos para el vendedor. Un cliente satisfecho se presta voluntariamente a facilitar

nuevas oportunidades de negocios.

Cuando se habla del proceso de ventas, inevitablemente se debe mencionar a Hammer (2003), que

afirma lo siguiente:

41

"Los procesos son el "Clark KenC de las ideas de negocIo: aparentemente de bajo perlil y poca

trascendencia, pero sorprendentemente poderosos. Un proceso es un grupo organizado de actividades

relacionadas que, juntas, trae un resultado de valor para cliente.

Los procesos traen a la luz dos aspectos tlll1damentales en el mundo empresarial de hoy:

compenetración y organización, donde entran insulllos y salen bienes o servicios, también son la ruta

para lograr resultados en la economía del cliente, un proceso bien llevado se refleja en:

,/' Facturas sin errores.

,/' Pedidos bien tomados.

,/' Costo de transacciones entre departamentos.

,/' Actividades de compra.

,/' Desarrollo de productos.

,/' Retención de cl ientes.

,/' Utilidades."

En las empresas de hoy en día hay que adquirir un compromiso con los procesos y abandonar las

prácticas pasadas donde, las organizaciones se enfocaban a las funciones o tareas, el proceso en si,

desarrollado de una manera práctica y ordenada conlleva el desarrollo de sus propias actividades de

la m isma manera.

Asim ismo, si aplicamos bien un proceso de ventas basado en los procesos y no en las funciones,

podemos esperar los siguientes cambios culturales:

Antes Ahora

Trabajo Individual Trabajo en Equipo

De trabajar para el jefe Trabajar para el cliente.

De la improvisación Disciplina.

De conflictos Interacciones positi vas.

Los veinticinco pasos esenciales, según Hammer (2003). son:

1. Trabajar con el cliente para delinear las oportunidades de venta, desarrollando una visión global de

que el cliente desea, información que será utilizada en varios de los pasos siguientes.

42

2. Evaluar la oportunidad en el contexto de sus planes y posibilidades. ¿Se inserta esta oportunidad

en nuestras estrategias técnil:as y de negol:io? ¿Puedo l:umplir en cl tiempo lluC requien.: el clientc?

3. Analizar la competencia; ¿cómo aprovecharán otros esta oportunidad?, ¿cómo pudiera nuestro

enfoque renejar las fortalezas y debilidades de la competencia?

4. Desarrollar un esquema preliminar de ncgocios. ¿Es esta una evaluación real y completa de lo que

puede costar esta venta? Del ingreso, ¿qué nos puede traer? ¿De su contribución efectiva a las

utilidades de la compañía?

5. A la luz de estos factores, decidir las prioridades que deben darse a esta oportunidad. Si hay una

posibilidad real de ganar, ¿se quiere ganar esta venta? ¿se esta usando bien la energía de la empresa?

En este momento los aspectos de baja prioridad son abandonados para conservar recursos para

mejores oportunidades.

6. Crear un equipo multidisciplinario de proyecto con especialistas en los aspectos relevantes de

ingeniería, ventas, mercadeo, finanzas, producción, etcétera. con el rol de manejar esta oportunidad

de negocio hasta cerrarlo. Asignar los recursos para asegurarse que la gente no va a ser retirada del

proyecto.

7. Refinar los requerimientos del cliente: para ello será necesario discutirlos a fondo con él.

8. Identificar los riesgos asociados con persegu ir y real izar esta oportun idad de venta. tanto desde el

punto de vista de la incertidumbre tecnológica (¿se puede hacer?), corno es la posición competitiva

(¿se puede no hacer?).

9. Finalizar la evaluación del negocio basado en toda la información que se ha recabado.

10. Hacer que el gerente analice la estrategia recomendada por el equipo. Su desacuerdo significaría

acabar con el proyecto.

11. Verificar de nuevo con el cliente para asegurarse de que tiene una comprensión precisa de sus

necesidades. Corregir las desviaciones.

12. Asignar los recursos adicionales que sean necesarios para el desarrollo de las soluciones.

43

13. Desarrollar y evaluar los diseños alternativos a la so lución planteada. Seleccionar el diseño final

que será propuesto.

14. Desarrollar un análisis del posible enfoque del competidor a esta oportunidad de ventas y los

precios a que podría cotizar.

15. Actualizar el plan de riesgo, aclarando las situaciones que pueden causar que e l proyecto ti'acase.

16 . Real izar escenarios de ganancias y pérdidas actual izados.

17. Crear la cotización formal que va a ser entregada al cliente. y hacer que sea revisada y cuente con

la aprobación de todos los actores involucrados.

18. Revisar las bases formales de licitación del cliente. En lugar de quedar sorprendido por su

contenido, la empresa ha estado trabajando sobre un entoque dentro de esos parámetros y es capaz de

responder con diligencia cuando las bases de licitación son hechas públicas. Si dichas bases han sido

modificadas más allá de los parámetros considerados en la propuesta, el proyecto es abandonado.

19, Revisar el diseño técnico propuesto y los se rvicios de apoyo relacionados para asegurarse que

son consistentes con las bases de la licitación.

20. Terminar la propuesta a ser introducida.

21. Transformar su proyecto en una propuesta tonnal y final.

22. Una vez que la propuesta final ha sido revisada y aprobada por todos los in volucrados. se

presenta la propuesta al cliente.

23. Negociar los detalles del contrato. Esto es para asegurar que las responsabilidades están

claramente delimitadas. no hay cabos sueltos ni falsas expectativas. o futuras exigencia de "servicios

gratis" más adelante.

24. Hacer una evaluación post mortem del proyecto para analizar qué hizo bien y que no, y enlace los

resultados con la actividad de planificación y ejecución.

44

25. Comunicarlo al resto de la organización con el objeto de transmitir el conocimiento e inteligencia

dc mercado adquirida en el desarrol lo del proyecto; promover mejoras para el futuro, y motivar al

resto de la empresa a seguir enfoques similares en áreas relacionadas o que pueden aprovechar esta

tecnología.

45

111. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Es indispensable para las empresas y más aún para la mediana y pequefía empresa tener un orden

administrativo. hoy en día son mcnos las barreras comerciales y arancelarias entre los paíscs. siendo

los más beneficiados los países desarrollados. pues han contado con una mayor competencia y

disciplina desde sus orígenes. Desafortunadamente los países en vías de desarrollo (como el nuestro)

no han tenido la misma formación ni evolución. creciendo de manera desorganizada. desprovistas de

los medios para hacerle frente a la competencia internacional.

Para lograr achicar esta brecha. hay que comenzar por el principio del problema. que es la propia

empresa. no queriendo decir con esto que todas las debilidades serán solucionadas. Debido al rápido

crecimiento. la empresa Papeles y Cartones Integrados de Centro América. se encuentra en estos

momentos marchando de forma desorganizada y por ende no está aprovechando sus recursos de una

manera eficiente. rezagándose día con día y dejando que sus costos se vayan incrementando. con la

consecuente pérdida de competitividad en su sector. la empresa carece de los lineamientos búsicos

que le permitan organizarse de una forma adecuada. el desempeño del personal es delicienll.:. existe

duplicidad de funciones.

Además, no se cuenta con planes establecidos que permitan un mejor desenvolvimiento y engranaje

de todas las actividades de la empresa; se cometen errores. el ordenamiento de las funciones para

todos los niveles de esta organización son imperativas. así como también la toma de dccisiones

descentralizada, especialmente en el proceso de ventas. eje esencial de toda organización. los pedidos

no son conclu idos de forma satisfactoria. la mercadería llega con retraso o el día o la hora

equivocada, hay poca coordinación entre las diferentes áreas de la empresa. esto implica a que los

errores que un principio se hubieran podido evitar con una simple corrección se magnifiquen.

Prácticamente los controles administrativos son nulos y cada qUIen es su propio jefe, la toma de

decisiones esta muy centralizada en el Gerente Administrativo. así que cuando no está. nadie sabe lo

que hace o como llevar a cabo sus funciones. esto pasa en la mayoría de puestos. hay un

desconocimiento casi completo de lo que las otras personas realizan. Para que la empresa marche de

una manera adecuada todos los miembros que participan en los diferentes procesos deben saber y

conocer bien sus funciones y obligaciones y cual es el fin principal de su área o proceso en el que

están involucrados, igualmente sería de gran ayuda que todas las personas involucradas en una

46

actividad o proceso conocieran a grandes rasgos el trabajo de sus compañeros, así podrían corregir

cualquier deliciencia o remplazar a una persona si esta faltara por cualquier circunstancia.

Debido a la desorganización en el área de ventas, la empresa deja de percibir gananCIaS por

productos no vendidos. cuando algún empleado no puede ir a trabajar, nadie es capaz de remplazarlo

debido a que no hay nada por escrito de los procedim ientos que real iza. muchas veces los cl ientes

tiene que esperar más del tiempo necesario, para que lo que han pedido llegue a sus manos. Los

vendedores no saben que productos pueden o no ofrecer, esto causa molestias a los clientes que piden

algo que no esta disponible.

El ordenamiento y buen funcionamiento del proceso de ventas de esta empresa es indispensable. por

lo tanto, al contar con un manual de normas y procedimientos se logrará que la misma minimice sus

costos por errores o demoras y así mejore de manera sustancial en todas sus actividades. Si se

cumple con estas metas se estaría consiguiendo que la empresa alcance su objetivo principal y por

ende el bienestar de todos los involucrados.

Con lo expuesto anteriormente, cabe preguntarse:

¿Cuáles son las normas y procedimientos que se deben incluir en un manual, para estandarizar las

actividades del proceso de ventas de la empresa Papeles y Cartones Integrados de Centro América?

3.1 Objetivos de la Investigación:

Objetivo General:

Determinar las normas y procedimientos que se deben incluir en un manual para estandarizar las

actividades del proceso de ventas de la empresa Papeles y Cartones Integrados de Centro América.

Objetivos Específicos:

• Analizar cómo se lleva a cabo la búsqueda de clientes, la planificación de la venta y

acercamiento al cliente en el proceso actual.

47

• Analizar la presentación del producto, el cierre de la venta y seguimiento del proceso actual.

• Proponer las secuencias de las actividades que pueden mejorar el proceso de ventas.

• Elaborar los diagramas de tlujo necesarios para tacilitar la compresión de los procedimientos

• Proponer las normas que rijan los procedimientos detectados para que el proceso de ventas se

real ice de forma adecuada.

3.2. Elementos de Estudio:

1'" Manual de normas y procedimientos.

1'" Proceso de ventas.

3.3 Definición de los Elementos de Estudio:

3.3.1 Manual de Normas y Procedimientos:

Definición Conceptual:

Son aquellos instrumentos de información en los que se consigna. de forma metódica. los pasos y

operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones administrativas, también señalan

los di ferentes puestos o un idades adm i n istrativas que intervienen en los proced i m ientos (Rodríguez

2002).

Definición Operacional:

Es la descripción de las actividades, normas, procedimientos y políticas bajo las cuales se deben

enmarcar las acciones que se espera realicen o ejecuten los empleados, para llevar un proceso de

inicio a fin.

Indicadores:

• Actividades

48

• Normas • Proccd i m ientos • Poi íticas

3.3.2 Proceso de Ventas:

Definición Conceptual:

El proceso de ventas en un negocio está definido como un conjunto dc actividades que recibe uno o

más insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso de ventas es

satisfacer con éxito a los el ientes y sus necesidades (Hammer 2003).

Definición Operacional:

Es el conjunto de pasos o actividades relacionadas entre si, que se desarrollan dentro de la empresa. a

través de la búsqueda de clientes, la planificación de la venta. el acercamiento, la presentación, el

cierre y el seguimiento, para llevar a cabo la venta.

Indicadores:

• Búsqueda de clientes.

• Plan i ficac ión de la venta.

• Acercam iento.

• Presentac ión

• Cierre.

• Seguimiento.

3.4 Alcances y Limitaciones

Alcances

En esta investigación se analizó el proceso de ventas de una empresa que se dedica a la importaci ón

y distribución de papel y cartón. Se identificaron las actividades y sus respectivas secuencias así

como los procedimientos involucrados y los diagramas de flujo para facilitar el entendimiento de los

mismos.

49

Con la información recabada se elaboró el manual de normas y procedimientos, que servi rá para

estandarizar las actividades del proceso de ventas.

Limitaciones

Una de las limitaciones que se presentó, fue la falta de tiempo por parte de los emp leados

involucrados, para responder a los requerimientos de este estudio, pues se consideran de cierta forma

evaluados en sus labores. Otro factor limitante fueron los clientes encuestados, pues en vanas

oportunidades se tuvo que regresar a pasar la encuesta, también por falta de tiempo o poco interés

por la misma. Asimismo. la gerencia no se involucró de manera directa en este estudio y se debía

pedir permisos constantes para poder desarrollarlo.

3.5 Aporte:

El aporte de la presente investigación consistió en la elaboración de un manual de normas y

procedimientos que al ponerlo en práctica, mejore el desempeño de la empresa en e l proceso de

ventas, a su organización interna y a la optimización del recurso humano que participa en el mismo.

Se pretende que a través del manual de normas y procedimientos la empresa logre estandarizar las

actividades del proceso de ventas y con esto pueda mejorar su desempeño y estructurar sus funciones

de una forma más eficaz.

Este trabajo será de utilidad para los futuros profesionales y las empresas privadas.

50

IV. MÉTODO

Este trabajo de investigación se realizará en la empresa Papeles y Cartones Integrados de Centro

América, que se dedica a la importación y distribución de papel y cartón, se analizarán los puestos de

gerencia, jefes de departamentos y los puestos del personal que participa directamente en el proceso

de ventas, en total dieciséis sujetos.

4.1 Sujetos

4.1.1 Sujeto No. 1:

• Gerente General: Su trabajo consiste en supervisar a la empresa en general; su principal función

es revisar las finanzas de la empresa y tomar las medidas necesarias en ese campo.

• Gerente Administrativo: Esta a cargo de toda la empresa, sus funciones van desde contactar a los

proveedores hasta fijar los precios de los artículos, todo el personal de la empresa está b<~i() su

dirección.

• Gerente de Ventas: Es el encargado de supervisar las ventas y la fuerza de ventas, de estudiar el

mercado para saber cómo hacer frente a la competencia, ayuda al gerente administrativo en

algunas funciones.

4.1.2 Sujeto No. 2:

N ivel medio y operativo:

• Asistente Administrativo: Opera la planta telefónica, da información a los clientes, hace las

facturas y contraseñas. Hace el itinerario de los repartidores, recibe la documentación que llega a

la empresa, entre otros.

• Jefe de Bodega y bodeguero: Son los encargados de almacenar, ordenar y supervisar la entrada

de insumos y la salida de productos, llevan e l inventario, son dos sujetos.

51

• Empacadores: Se encargan de dcspachar los pedidos. son tres sujetos.

4.1.3 Sujeto No. 3:

• Vendedores: Su misión es la de buscar nuevos mercados para los productos de la empresa.

mantener a los clientes informados de los artículos de la empresa. son siete sujetos.

4.1.4 Sujeto No. 4:

También se recopiló información a través de las siguientes unidades de aná li sis para claborar el

manual de normas y procedimientos:

• Archivos de clientes.

• Formas y formularios utilizados actualmente para llevar acabo las actividades de ventas.

• Normas actuales.

• Memos y cartas que dicten cambios en las actividades actuales o nuevas actividades.

4.2 Población y Muestra:

Los sujetos de estudio fueron dieciséis clasiticados por cargo y actividades:

I Gerente General.

1 Gerente Administrativo.

1 Gerente de Ventas.

1 Asistente Administrativo.

7 Vendedores.

I Jefe de bodega.

I Bodeguero.

3 Empacadores.

Por ser sólo dieciséis los participantes del proceso de ventas se realizó un censo. Se escogieron estos

sujetos por su conocimiento del funcionamiento de la empresa y por la antigüedad que llevaban en la .

mIsma.

52

4.3 Instrumentos

Debido al tipo de cmpresa y la información que se quería rccabar, se consideró oportuno reali zar,

como instrumento de investigación, entrevistas individuales con la gerencia, un cuestionario para los

niveles medios y la fuerza de ventas, que permitieran recolectar la mayor información posibk. de

esta manera se pudo analizar imparcialmente el tema de estudio.

• Cuestionarios:

Los cuestionarios se dividieron en dos, el primero para el personal operativo y el segundo para la

fuerza de ventas o vendedores.

El cuestionario para el personal operativo estaba conformado por nueve preguntas cerradas y tres

preguntas abiertas, en total constaba de doce preguntas que sirvieron para investigar los

procedimientos que realizaban en la empresa (Anexo 11).

El cuestionario para la fuerza de ventas consta de quince preguntas, cuatro preguntas abiertas y once

cerradas, con esto se comprendió mejor el funcionam iento del proceso de ventas (Anexo 1 JI).

• Entrevista:

Estuvo dirigida a los mandos altos de la empresa. constó de veinte preguntas. dieci ocho

preguntas cerradas y dos preguntas abiertas. Se pasó este instrumento para conocer las poi íticas.

normas y directrices generales (Anexo 1).

Se consideraron suficientes estos tres instrumentos para la recolección de toda la información que

se necesitaba para desarrollar el trabajo, enmarcado por los indicadores y las variables de estudio,

para así lograr los objetivos de la investigación de manera efectiva.

4.5 Procedimiento

Para lograr los objetivos de la investigación se realizaron los siguientes pasos:

..., Se eligió una empresa y se observó su funcionamiento. se detectaron los procedimientos del

proceso de ventas y se observaron algunas deficiencias.

53

,. Para la elaboración del manual de normas y procedimientos. se recopiló toda la información que

se consideró necesaria a través de archivos de clientes. formas y formularios existcntes. normas

actuales, memorandos. etc.,

,. Se entrevistó al Gerente General, al Gerente Administrativo y al Gerente de Ventas. para recabar

información y definir los principales aspectos a tratar. Se les pidió que indicaran los principales

problemas de la empresa, se hicieron las prcguntas pertinentes. se indagó acerca de todos los

objetivos prioritarios para el desarrollo de este trabajo.

,. Se procedió a la entrega de cuestionarios a los sujetos en estudio. donde se les preguntó por las

funciones. tareas y responsabilidades que desarrollan en el proceso de ventas. Se observó e l

desarrollo de actividades del personal que participa en el proceso de ventas.

; Se tabularon los resultados por orden de importancia. comenzando por la gerencia. seguido de los

operarios y se term inó con la fuerza de ventas .

.,. Una vez tabuladas todas las preguntas se procedió a la elaboración de la discusión de resultados.

,. Se elaboraron las conclusiones y recomendaciones en base a los resultados obtenidos.

,. Se realizó el informe final.

4.4 Tipo de Investigación

Se consideró que la investigación es de tipo descriptivo y no se pretende manipular ninguna va ri able.

como lo indica Achaerandio (2002). "la investigación descriptiva busca la solución de algún

problema, o el alcanzar una meta del conocim iento". siendo el universo de los sujetos menor de

veinte elementos no se utilizó ningún método de muestreo. Además de lo expuesto anteriormente.

tampoco fue necesario expresar los resultados por medio de algún gráfico o similar. para la

interpretación de los datos proporcionados por los dieciséis sujetos investigados se utilizaron tablas.

la información recabada sirvió como base del manual de normas y procedimientos propuesto.

54

V. PRESENTACiÓN DE RESULTADOS

[- Entrevista:

A continuación se presentan los resultados obtenidos por medio de la entrevista, realizada a los

mandos altos de la organización:

Nivel Gerencial:

Tabla No. 1:

Entrevista con los Gerentes.

Base: Tres gerentes.

1. ¿Cuenta la empresa con algún manual de normas y Si: O No: 3 procedimientos? ¿Por qué?

Todos los gerentes indicaron que la empresa en la actual idad no cuenta con un manual de normas y procedimientos porque no han contado con el tiempo necesario para elaborarlo ni quieren gastar recursos para su elaboración.

2. ¿Consideraría útil para el departamento de ventas un manual Si: 3 No: O de normas y procedimientos? ¿Por qué?

Los gerentes estuvieron de acuerdo que un manual les serviría para mejorar el proceso de ventas. porque les serviría de instrumento para capacitar al personal y sobretodo al personal de nuevo ingreso

3. ¿Conocen los empleados las normas de la empresa? ¿Por Si: 3 No: O qué?

Cuando le pregunto a la gerencia los miembros de la . .

se SI organ 1zac Ion conocían las normas de la misma la respuesta fue unánime, todos aseguraron que las conocían, porque se las hacían saber a llegada a la empresa.

4. ¿Están por escrito las normas? ¿Por qué? Si: O No: 3

Todos los gerentes estuvieron de acuerdo que las normas bajo las cuales se rige la empresa no quedan por escrito, porque no previeron que la empresa creciera tan rápidamente.

55

Nivel Gerencial:

Tabla No. I

Entrevista con la Gerencia (continuación):

5. ¿Están por escrito los procedimientos? ¿Por qué? Si: O No: 3

Ninguno de los procedimientos se encuentran por escrito porque no tienen ningún instrumento para tal fin, tampoco hay norma alguna que especitique quc se deba hacer esto.

6. ¿Hay responsables que supervisen estos procedimientos? Si: 3 No: O ¿Quiénes son?

Cuando se le pregunto a la gerencia por la responsabilidad de verificar los procedimientos, la respuesta estuvo dividida dos gerentes dijeron que la responsabilidad recae en los jefes del área donde se llevan acabo las actividades. un gerente opinó que los responsables eran los propios empleados.

7. ¿Se da solución a problemas existentes? ¿Con qué tipo de Si: 3 No: O medidas se les da solución?

La opinión de la gerencia está dividida en cuanto a la so lución de problemas. solo uno de los gerentes dijo que se toman medidas antes de que los problemas se desarrollen, más sin embargo los dos gerentes restantes reconocieron que la mayoría de veces se toman medidas correctivas y no preventivas.

8. ¿Quedan por escrito las soluciones propuestas? ¿Por qué? Si: O No: 3

Todos lo gerentes contestaron que las soluciones no quedan normadas ni constancia por escrito por la cual los empleados se puedan regir.

9. ¿Existen áreas con problemas? ¿Cuáles son? Si: 3 No: O

Para la gerencia existen varias áreas con problemas: bodega, transporte, compras, facturación y finalmente sobre todo las ventas.

10. ¿Están por escrito las políticas? ¿Por qué? Si: O No: 3

La gerencia indicó que las políticas no están por escrito porque las mismas se transmiten de manera oral y de forma muy esporádica se pasan los memorandos pertinentes.

56

Nivel Gerencial:

Tabla No. I

Entrevista con la Gerencia (continuación):

11. ¿Existe alguna planificación para realizar las ventas? Si: 3 No: O Explique:

La planificación de las ventas comienza desde la escogencia de los productos que se creen serán de aceptación por los clientes, esto se define básicamente a través de la experiencia o por prueba y error. También se toma como base el precio y el margen de utilidad que puede dejar el producto; mediante reuniones con los vendedores se llega a un consenso de las estrategias a seguir.

12. ¿Se tiene alguna norma para la disponibilidad de los Si: 2 No: 1 productos? Explique:

La gcrencia no estuvo unificada en su respuesta, el gerente general y el gerente administrativo. coincidieron en que la disponibilidad de los productos se basa solamente en las estimaciones o proyecciones pasadas que han sido correctas. mientras que el gerente de ventas indicó que la mayoría de veces, muchos productos no están disponibles porque se han agotado las existencias y es allí cuando se hace el pedido de compra.

13. ¿Tiene la empresa alguna regulación acerca del tiempo de Si: 3 No: O entrega de los pedidos? Explique:

La gerencia opinó que el tiempo de entrega de los pedidos depende de la hora en que fueron hechos y si existencias de los productos. pero en su mayoría es de un día o dos el tiempo de entrega.

14. ¿Está por escrito ésta regulación? ¿Por qué? Si: O No: 3

Todos los gerentes concordaron en que no hay ninguna regulación por escrito que especitique el tiempo ideal de entrega de los pedidos, porque nunca se ha hecho así.

15. ¿Qué factores considera usted son esenciales para el cierre de una venta?

Los factores más importantes que consideraron los gerentes fueron: El precio del producto a vender. El abastecimiento del producto. Las vistas que hacen los vendedores a los cl ientes. El buen servicio de la empresa.

57

Nivel Gerencial:

Tabla No. 1

Entrevista con la Gerencia (continuación):

16. ¿Cómo se contactan a los posibles clientes?

Los gerentes opinaron que en la mayoría de las veces son los vendedores qu ienes contactan a los clientes, a través de la guía telefónica, por recorridos callejeros y algunos por personas referidas

. 17. ¿Se les hace seguimiento a los clientes después de realizada la Si: 3 No: O

venta? ¿Por qué?

Todos los gerentes estuvieron de acuerdo en que si se les da seguimiento a los clientes, principalmente porque a la mayoría se les da algún tipo de crédito.

I 8. ¿En qué se basa el seguimiento que se hace a los clientes?

La gerencia contestó que principalmente para mantener la cartera de cuentas morosas lo más bajo posible y cuando se introduce algún producto nuevo.

19. ¿Con qué tipo de material cuentan los vendedores para hacer sus presentaciones al momento de contactar a un cliente?

Se les proporciona un muestrario de los productos de la empresa, también con instrumentos de trabajo como agendas, maletines, entre otros.

20. ¿Qué recursos provee la empresa a los vendedores para la búsqueda y acercamiento con los clientes? Los gerentes contestaron

. los recursos que se les brinda a los que son vanos

vendedores, entre ellos: cursos de capacitación, gasol ina, viáticos, teléfono,

celulares.

58

11- Cuestionario para identiticar los procedimientos:

A continuación se presentan los resultados obten idos por mcdio del cucstionario real izado a los

operarios de la organ ización:

Nivel Operativo

Tabla NO.2:

Cuestionario para los Operarios:

Base: Seis operarios.

1. ¿Entiende claramente las actividades que realiza en su puesto? Si: 4 No: 2 ¿Por qué?

Los empleados encuestados estuvieron divididos en sus opiniones, para unos cuantos por medio de la repetición y la costumbre sabían como desarrollar las actividades, mientras que los otros no tenían ninguna base por la cual guiarse.

2. ¿Tiene la empresa por escrito cómo realizar esta actividad? ¿Por Si: 1 No: 5 qué?

La respuesta de los empleados fue unánime al indicar que no está por escrito como Realizar cualquier actividad.

3. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en el proceso de ventas?

Pedido de mercadería. Recibo de mercadería. Almacenam iento de materia prima. Venta de productos. Recibo de órdenes de compra. Despacho de mercadería.

4. ¿Cree usted que un diagrama se flujo le ayudaría entender mejor Si: 5 No: 1 eso pasos problemáticos? ¿Por qué?

La mayoría de los operarios encuestados consideró que los diagramas de flujo les ayudarían a entender mejor los procedimientos que realizan en su trabajo y les facilitaría el saber que quiere la empresa cuando realizan sus actividades.

59

Nivel Operativo

Tabla NO.2:

Cuestionario para los Operarios (continuación):

5. ¿Qué pasos desarrolla en su puesto?

Recibir la materia prima, clasificarla y ordenarla. Despachar órdenes de pedido, preparar los envíos. Verificar los ped idos. Rcalizar ventas.

6. ¿Qué paso representa más problema? ¿Por qué?

El despacho de pedidos porque muchas veces están mal tomados o los datos no son los correctos. esto conlleva el retraso de otras actividades o despachos devueltos.

7. ¿Están los procedim ientos por escrito? ¿Por qué? I Si: O I No: 6

Todos los empleados estuvieron de acuerdo en que no tienen ninguna guía por escrito que les indique como realizar su trabajo, no saben porque no hay tal guía.

8. ¿Son suficientes las formas o formularios que utiliza? ¿Por Si: l No: 5 qué?

De las personas encuestadas solo una reconoció que eran suficientes las formas o formularios existentes mientras que los cuatro restantes no supieron contestar pues no manejaban ninguno de estos instrumentos como lo confirma la pregunta anterior.

9. ¿Existen normas por escrito para la realización de su trabajo? I Si: l I No: 5

La mayoría de los empleados encuestados manitestaron que no tenían normas concretas para desarrollar sus actividades, ni mucho menos estaban por escrito.

10. ¿Utiliza alguna forma o formulario? ¿Cuáles son? I Si: 2 INo: 4

Al preguntarle a los encuestados sobre la utilización de formas y formularios, nueve de ellos contestaron que nunca los usaban y tan sólo cuatro reconocieron que si usaba estos instrumentos. Nota de toma de pedido, nota de envío y facturas.

60

Nivel Operativo

Tabla NO.2:

Cuestionario para los Operarios (continuación):

11. ¿Conoce las políticas que rigen los procedimientos que desarrolla? Si: 2 No: 4 ¿Por qué?

La gran mayoría de empleados opinó que aunque saben desarrollar la mayoría de los procedimientos en los que participan desconocen cuales son las políticas que sustentan los mismos porque que la empresa no les ha dado información.

12. ¿Están por escrito esas políticas? ¿Por qué? Si: O No: 6

Todos los empleados concluyeron que, aunque algunos han oído de ciertas políticas, no existe ningún documento que las contenga, desconocen la razón de por que no están por escrito.

111- Cuestionario para idcnti licar los proced im icntos:

A continuación se presentan los resultados obtenidos por medio del cuestionario realizado a la fuerza

de ventas:

Nivel Operativo

Tabla NO.3:

Cuestionario para la fuerza de ventas:

Base: Siete vendedores.

l. ¿Qué métodos utiliza para la búsqueda de los posibles clientes? • El superior proporciona nombres de posibles clientes: 2. • Los clientes conocidos proporcionan otros nombres: l . • Atrae clientes de la competencia: O. • Busca a los posibles clientes a través de medios escritos: 4. • Otros: O.

La mayoría de vendedores contestó que para la búsqueda de posibles clientes acuden a los medios escritos, dos de los vendedores dijeron que a veces los jetes les proporcionan nombres de posibles clientes y sólo uno dijo que los clientes conocidos son los que lo refieren a nuevos clientes.

61

Nivel Operativo

Tabla No.3:

Cuestionario para la fuerza de ventas (continuación):

2. ¿Recibe algún tipo de capacitación para saber cómo encontrar a los Si: 7 No: O posibles clientes? ¿Cuál? La total idad de los vendedores contestó que si reciben capacitación para contactar a nuevos clientes, la cual consiste en reuniones periódicas para exponer dudas o hacer preguntas.

3. ¿Cada cuanto tiempo se planifican las ventas? Cada semana: 7. Cada dos semanas: o. Cada mes: O. En temporada escolar: O. Otro: . -

Todos los vendedores coincidieron en que la planiticación de las ventas se realiza semanalmente.

4. ¿Cada cuánto tiempo se revisan el avance de los planes de ventas? Cada semana: O. Cada dos semanas: O. Cada mes: 5. En temporada escolar: 2. Otro: O.

El avance de los planes de venta se revisa cada mes, según la mayoría de vendedores, dos de los mismos dijeron que se revisaban en la temporada escolar.

5. ¿Quién es el encargado de revisar y controlar el cumplimiento de las metas? Gerente General: O. Gerente Administrativos: O. Gerente de Ventas: 5. Otro: 2.

Cinco de los vendedores concluyeron que el encargado de revisar y controlar el cumplimiento de las metas es sujete inmediato, el Gerente de Ventas, dos vendedores dijeron que otra persona era la responsable.

6. ¿Tiene la empresa alguna norma para tal fin? I Si: 1 I No: 5 I No Sabe: 1

La mayoría de los vendedores contestaron que no hay ninguna norma específica para el control de las metas, aunque se hacen reuniones de retroalimentación, un vendedor dijo que no sabia si había tal norma y otro vendedor aseguró que si existía una norma.

62

Nivel Operativo

Tabla NO.3:

Cuestionario para la fuerza de ventas (continuación):

7. ¿Sigue determinados pasos al momento de la planificación de una Si: 7 No: O venta? Si: . No: . ¿Cuáles? Todos los vendedores de alguna u otra forma siguen algunos pasos al momento de planificar una venta, entre ellos:

Contactar a los cl ientes. Determinar la capacidad de pedido del cliente. Prever posibles clientes. Conocer la disponibilidad de materia prima.

8. ¿Utiliza alguno de los siguientes métodos para acercarse a los Si: 7 No: O clientes? Si: . No: . ¿Cuál? Método de la presentación: 5. Método evaluativo: O. Método del producto: O. Método de las Referencias: 2. Método de las ventajas para el consumidor: O. Método consultivo: O. Otro: O.

Todos los vendedores aseguraron que utilizaban algún método para acercarse a los cl ientes, el más uti I izado fue el método de la presentación. en segundo lugar estuvo el método de las referencias.

9. ¿Qué método para la presentación de los productos utiliza? Presentación de ventas preparada: 6. Improvisa durante la presentación: O. Técnicas personales: l. Otro: O.

El método de presentación de ventas preparada fue el método que la mayoría de los vendedores utiliza, en total seis. Un vendedor utiliza el método de técnicas persona les.

10. ¿La forma de presentar los productos es definida por la empresa? Si: 6 No: I ¿Por qué? La mayoría de los vendedores dijo que la empresa les facilita los muestrarios y

determina las directrices para hacer la presentación de los productos

11. ¿Existe alguna norma para el cierre de la venta? ¿Por qué? Si: I No: 6 Casi todos los vendedores estuvieron de acuerdo que no está definida ninguna norma para el cierre de la venta. Cada quien usa sus técnicas individuales para concretar el cierre de la venta.

63

Nivel Operativo

Tabla No.3:

Cuestionario para la fuerza de ventas (continuación):

12. ¿Cuál método utiliza para el cierre de la venta? ¿Por qué? Método del cierre presuntivo: 7. Método del cierre por acción fisica: O. Método del cierre de la sala de espera: O. Método del cierre trampa: O. Otro: O.

El método de cierre presuntivo es ellllás utilizado por los vendedores porque facilita el cierre debido a los productos que vende la empresa. una vez hecha la presentación se toma nota de lo que el c liente neces ita.

13. ¿Cada cuanto tiempo llama o visita a sus clientes? Cada semana: O. Cada dos semanas: 5. Cada mes: l. En temporada escolar: l. No sabe: O.

Cinco de los vendedores visita a sus clientes cada dos semanas. un vendedor visita sus clientes cada mes y el último de los vendedores visita a sus clientes en la temporada escolar.

14. ¿Lleva un registro de las preferencias o gustos de sus clientes? Si: 7 No: O ¿Cómo? Todos los vendedores estuvieron de acuerdo que si llevan un registro de las preferencias de sus clientes, algunos de los vendedores los llevan más detallados que otros, estos registros los llevan en un archivo y cada cliente tiene una carpeta especifica.

15. ¿Mantiene informados a sus clientes de los nuevos productos o Si: 1 No: 6 promociones de la empresa? ¿Por qué?

Casi todos los vendedores manifestaron que no les informaban a sus clientes sobre las promociones o novedades de la empresa porque no había ninguna norma que indicara que lo debieran hacer, sólo un vendedor indicó que si lo hacía porque consideraba muy impOltante que los clientes estuvieran informados y satisfechos con su rendimiento.

64

VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Como se puede ver en cuadro de gerentes, existen vanas áreas con problemas, los cuales son

agravados por la desorganización de la empresa, asimismo los gerentes no concuerdan en cuál o

cuales áreas son las más afectadas o quienes son los responsables por dicha situación. esto muy lejos

de cumplir con lo que dice Rodríguez (2002), de que la estructura de la organización se crea para

realizar las funciones y las actividades con el tin de cumplir los deberes y las responsabilidades de

los componentes sociales de la organización y que a través de ésta se delega la autoridad. se asignan

las responsabilidades y se establecen los distintos niveles jerárquicos.

La estructura organizacional es un instrumento de gran importancia para realizar los procesos de la

dirección y el control. por ejemplo los de comunicación. de decisión, de comparación, de corrección.

etc .. así como para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los planes y objetivos organ izacionales.

Debido a la necesidad de tener una base para iniciar la elaboración del manual que se propone fue

necesario crear una estructura organizacional, la cual sirvió de base para el ordenamiento del proceso

de ventas.

Al preguntar acerca de la existencia de un manual que normara las actividades de la empresa todos

los gerentes (cuadro No.1 de gerentes) contestaron que no existía dicho manual y que las normas o

procedimientos no quedaban por escrito. lo cual influye directamente en el desarrollo de las

actividades de los empleados, pues no poseen una guía por escrito que les pueda ayudar en los casos

en los que no entiendan alguna actividad (cuadro No.2 de operarios), dada esta circunstancia. no se

cumple con lo que expone Rodríguez (2002). donde considera que los manuales de normas y

procedimientos son instrumentos administrativos de mucha importancia que apoyan el quehacer

institucional, se consideran elementos básicos para la coordinación, dirección y control

administrativo que facilitan la adecuada re lación entre las distintas unidades administrativas de la

organización. Su función consiste en describir la secuencia lógica y cronológica de las distintas

operaciones o actividades concatenadas, señalando quién, cómo, dónde y para qué han de realizarse.

También es un recurso formal que contiene toda la información e instrucciones necesarias para

operar una parte o todo el organismo, sirve como guía permitiendo encaminar los esfuerzos del

personal hacia los objetivos y se concibe como un instrumento que dirige la actuación del personal.

65

En los resultados obtenidos de la entrevista a la gerencia acerca de los responsables dc los

procedimientos y la respuesta de la gerencia a los problemas (cuadro No.1 de gerentes), se pudo

detectar que no hay un lineamiento concreto al respecto, dos gerentes consideraron que los jetes de

departamento son los encargados de la supervisión de los procedimientos o ac tividades bajo su

mando, un gerente opinó que los propios involucrados en dichos procedimientos eran los

responsables de llevarlos a buen fin . De igual manera, la respuesta de la gerencia a posibles

problemas y sus soluciones, dos gerentes opinaron que las respuestas a los problemas son de tipo

correctivo, un gerente dijo que son de tipo preventivo.

La comparación de estos resultados, muestra un patrón de comportamiento por parte de la gerencia:

algunos gerentes piensan que las actividades de la empresa marchan de manera correcta, el otro

grupo de gerentes, reconocen que la empresa presenta algunos problemas y no marcha como debiera.

esta situación no concuerda con el análisis que hace Mariiio (2001), donde califica a la gerencia

como el primer interesado y responsable de los procedimientos ejecutados en la organización. siendo

esta la que debe analizar los problemas de la organización y definir sus soluciones así como los pasos

a seguir para lograr las mismas.

Es la gerencia la encargada de visualizar el entorno de los problemas y determinar el curso a seguir.

proporcionando los recursos necesarios para tal fin. También una función esencial de los altos

mandos en una organización debe de ser la asignación de responsabilidad a cada uno de los

m iem bros.

En los resultados obtenidos de la entrevista dirigida a la gerencia, todos manifestaron que sus

empleados conocían las políticas y normas de la empresa (cuadro No. 1 de gerentes), ocurre lo

contrario con los empleados, cuando se les preguntó que si existían normas y poi íticas concretas para

realizar su trabajo, doce empleados expresaron no conocerlas y so lo uno dijo lo contrario (cuadro de

empleados); dicha situación no concuerda con lo que dice Robbins (1996) acerca de que las normas

son los indicadores de lo que se puede o no hacer en la empresa y deta llan las reglas y

procedimientos que se deben seguir. Tampoco se cumple con lo que señalan Stoner el. al (1996)

que las políticas son pautas generales para la toma de deci siones y establecen los límites de las

decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten, como lo

muestra en cuadro de gerentes, la toma de decisiones no está unificada, dos de los gerentes

expresaron que las decisiones no se toman de forma uniticada ni existe un parámetro que guíe

debidamente las mismas, uno solo, dijo que si eran tomadas así.

66

Por ende si no existe una toma de decisiones encaminada al cumplimiento de metas y objetivos y

cada gerente vela únicamente por su beneficio, obviamente la empresa no se desarrollará

continuamente, mucho menos resolverá en definitiva sus carencias. Al proponer las normas escritas

para el proceso de ventas se cumple con el objetivo específico para (al fin.

Con los resultados obtenidos de los sujetos operanos se comprobó que no hay ningún método

gráfico que pcrmita el mejor entendimiento de las actividades, sólo uno de los miembros

involucrados en el proceso opinó que no eran necesarios los llujo gramas, cinco de los encuestados

consideraron que eran positivos los diagramas de llujo para entender mejor las actividades que tenia

que desarrollar y como las debían realizar, (cuadro NO.2 de operarios) esto concuerda con lo que

expone Hernández (2002), que a través de los llujo gramas se facilitará la interpretación de la

secuencia de un procedimiento por parte del personal involucrado, evitando los conflictos y la

perdida de tiempo.

Cuando se encuestó a los empleados acerca de las formas o formularios que utilizaban en sus labores

(cuadro No 2 de operarios), cuatro operarios dijeron que no usaban ninguna de las antes mencionadas

y sólo dos sujetos dijeron que si usaba estos instrumentos. asimismo, cuando se preguntó acerca si la

cantidad se formas o formularios era la indicada, doce de los encuestados dijeron que no sabían si

eran suficientes y sólo uno comentó que si eran suJicientes. El no conocer los beneficios de las

formas o formularios contrasta con lo que asevera Rodríguez (2002), sobre su bondad para la

organización, siendo un apoyo en el que pueden recoger. de manera sistemática y coordinada. datos e

información. Su creación se justifica, por tanto, si el trabajo de correlación es facilitado por una

forma o form u lario con diseño uni forme, prov istas de aclarac iones, exp I icac iones y espacios para la

anotación de los datos obtenidos.

Desde el punto de vista funcional hay que aclarar, por tanto, que existirá una forma o formulario si al

mismo tiempo existe un procedimiento que prevea su empleo, siendo el reflej o del procedimiento

que se inscribe.

Cuando se les preguntó a los gerentes a cerca de cómo se contactan a los posibles prospectos de

clientes, los mismos indicaron que esa responsabilidad recae en los vendedores, y que

esporádicamente los gerentes proporcionan algunos nombre de contactos, esto no cumple por

completo con lo que dice Staton (1997) de que los gerentes pueden o deben proporcionar

67

información de nuevos clientes para el beneficio de la cmpresa y no sólo se debe dejar en manos de

los vendedores esa función.

Cuando se preguntó a la fuerza de ventas sobre la capacitación y búsqueda de clientes (Tabla No. 3

de vendedores) la misma contestó de diversas maneras, cuatro de los vendedores dijeron que

utilizaban los medios escritos de preferencia, dos de los vendedores respondieron qu e los jefes son

los que algunas veces les refieren a los clientes y uno de los vendcdores dijo quc los propios clientes

lo refieren con otros clientes, esto concuerda con lo que dice Stanton (1997), acerca de los métodos

para la búsqueda de clientes, pues ponen en practica los principales.

En cuanto a la capacitación, todos los vendedores concluyeron que si se les daba capacitación a

través de reuniones, esto no concuerda del todo con lo que señala el mismo autor en cuanto a la

capacitación en la búsqueda de clientes, lográndose esta con una mezcla de diferentes métodos o

sistemas y no exclusivamente con una sola forma.

En lo referente al tiempo de la plani ficación y revisión de las metas todos los vendedorcs

concluyeron que si se lleva algún tipo de control periódico. específicamente las ventas se planifican

semanalmente. Cinco de los vendedores contestaron que el avancen de las metas se re visa cada mes.

dos vendedores dijeron que los mismos se revisan en la temporada escolar, a pesar de la diferencia en

las respuestas si se cumple con lo que dice Stanton (1997) acerca de la planificación y revisión de las

metas que se ha trazado la empresa en cuanto a las ventas presupuestadas. Por otro lado, al preguntar

sobre las normas que rigen este procedimiento. cinco de los vendedores aseveraron que la empresa

no tiene ninguna norma específica para este fin.

Al momento de planificar una venta todos los vendedores estuvieron de acuerdo en Si Siguen

determinados pasos; de igual manera al momento de acercarse a los posibles clientes, también siguen

determinados métodos para tal fin (Tabla No. 3 de Vendedores), esto concuerdo con lo que sugiere

Stanton (1997) acerca del acercamiento y la respectiva planificación de las ventas, donde se deben

seguir ciertos parámetros para lograr el éxito.

Al referirse al método para cerrar las ventas, los vendedores se inclinaron en su totalidad por el cierre

presuntivo, pues según ellos facilita la vcnta (Tabla No 3 de Vendedores), afirmando lo que dice

Staton (1997) sobre los di ferentes métodos para el cierre dc una venta, los cuales al ser apl icados

facilitan y proveen al vendedor de una forma eficaz para aprovechar el momento y lograr que e l

68

cliente se decida a comprar el producto o servicio.

Al preguntársele a la Gerencia sobre el cierre de las ventas (cuadro NO.I de gerentes) enumeraron

varios factores pero no concordaron con lo que dice Staton (1997) acerca de que existente varias

formas de concretar una venta y no sólo implica los recursos que llevaron al vendedor a este punto.

También hubo cierta discrepancia entre la respuesta de la gerencia y lo que asevera el autor antes

mencionado. acerca de los recursos proporcionados por la empresa (cuadro NO.I de gerentes). la

Gerencia opinó que más que todo al vendedor se lo dota de una serie materiales tangibles de trabajo

pero no menciona nada sobre las destrezas que deben tener los vendedores o los métodos que

pueden seguir para tal fin como lo indica Staton (1997).

69

7.1 CONCLUSIONES

l . La empresa objeto de estudio no cuenta con normas y procedimientos que ayuden a realizar

las actividades del proceso de ventas, los procedimientos y normas que se deben incluir en

este proceso son: entrega de mercadería, control de inventario, ventas al crédito. control de

pago a proveedores, entre otros.

2. La búsqueda de clientes se hace de manera subjetiva y no se sigue nlllguna directriz

especitica, dejando a la fuerza de ventas la escogencia de la mejor manera para lograr su fin:

la planificación de la ventas se realiza de manera rigurosa cada semana en una reunión con

todo el departamento de ventas. El acercamiento con los clientes se desarrolla siguiendo

principalmente el método de presentación.

3. El método más uti I izado por la fuerza <.le ventas para la presentación del producto a los

clientes. es la presentación preparada pues permite resaltar los bondades del producto:

cuando se cierra una venta depende las habilidades del vendedor para concretarla. La

responsabilidad del seguimiento de las ventas recae principalmente sobre los vendedores y

los controles sobre sus calieras.

4. Al ordenar y normar la secuencia de las actividades del proceso de ventas. COI11O: ingreso de

mercadería, almacenaje, despacho de productos, ventas, entre otros: se mejoraría el

funcionamiento de la empresa en este sentido.

S. El entendimiento de los procedimientos que se realizan en la empresa por parte del personal

operativo, se ve afectado por la falta de diagramas de nujo.

6. Para mejorar el proceso de ventas se propusieron normas para los siguientes procedimientos:

entrega de mercadería, control de inventario. venta en oficina. ventas al crédito, control de

pago a proveedores.

70

7.2. RECOMENDACIONES

l. Se sugiere llevar de una manera adecuada los procedimientos de la empresa basándose en las

normas y procedimientos que contiene el manual propuesto y para controlar su aplicación.

implementar el ciclo de control descrito con anterioridad, además de nombrar un encargado

para su ejecución.

2. Para que la organización se desarrolle organizadamente la búsqueda de clientes se debe

delimitar seg(m lo establecido por la gerencia y con el apoyo de ésta. La planificación de la

venta debe contar con 1 i neam ientos claros y concretos. el acercam iento al c 1 ien te es

aconsejable realizarlo bajo la supervisión del vendedor de mayor jerarquía o antigüedad. Es

necesario que la gerencia brinde su apoyo e implementc el manual propuesto para minimizar

las deficiencias y errores en dicho procedimientos.

3. Incentivar a la fuerza de ventas para que la presentación del producto a los clientes se rija

bajo las especificaciones de la gerencia. Planear con anterioridad cómo realizar el cierre de

una venta. instruyendo a los vendedores en desarrollo de la m isma. Para llevar un

seguimiento acertado se debe de seguir las normas y procedimientos corregidos y basarse en

las recomendaciones sugeridas en el manual propuesto.

4. Aplicar la nueva secuencia de actividades propuesta para eliminar los pasos o secuenc ias de

actividades innecesarias y mejorar el proceso de ventas.

5. Persuadir por medio de una constante capacitación a los empleados para que hagan uso de los

diagramas de flujos propuestos y así facilitar la comprensión de las actividades que deben

real izar.

6. Cumplir con las normas propuestas que rigen los procedimientos del proceso de ventas para

que los miembros de la organización implicados en este proceso conozcan sus labores y

limitaciones.

71

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20. Hernández, J. (2003) Manuales administrativos. Documento en línea.

www.universidadabierta.com .

2 1. Herrera. H. (1998) Reingeniería administrativa (Primera Edición) Universidad Rafael

Landivar. Guatemala

22. lmproven Consultores. (2003) Gestión y reingeniería de procesos. Documento en línea

www. lmproven.com.

73

23. Jarillo, J. (1990) Dirección Estratégica. (primera Edición). Editorial McGraw-llill. España.

24. Juárez, E. (1999) La implementación de manuales de normas y procedimientos en los

centros de servicios de una empresa comercializadora de llantas. Tesis. Universidad

Rafael Landivar. Guatemala.

25. Juran, J., Gryna, F. (1996) Análisis y Planeación de la Calidad. (Tercera Edición) Editorial

McGraw-Hilllnteramericana, S.A. de C.V. México.

26. Koontz, H. y Weihrich, H. (1990) Administración. (Tercera Edición) Editorial McGraw Hill.

México.

27. Krajewski, L. y Riztman, L. (1999) Administración de Operaciones, Estrategia y

Análisis. (Quinta Edición) Editorial Prentice Hall. México.

28. Levin. R. y Rubin, D. (1996) Estadística para Administradores. (Sexta Edición) Editorial

Prentice Hall. México.

29. López, L. (1998) Los manuales de normas y procedimientos opcJ·ativos y la

determinación de la satisfacción del cliente en restaurantes de comida rápida que

operan bajo franquicia. Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala.

30. Luna, M. (200 1) Manual de Normas y Procedimientos para una Empresa Dedicada a la

Elaboración de Muebles de Comedor. Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala.

31. Manning, G. y Reece, B. (1997) Las Ventas en el Mundo Actual. (Sexta Edición) Editorial

Prentice-Hall Hispanoamericana. S.A. México.

32. Mariño, H. (200 1) Gerencia de Procesos. (Primera Edición) Editorial Alfaomega. Colombia.

33. Matiz. F. (2003) Mejoramiento de los procesos administrativos. Documento en línea.

www.geocities.com/eu reka/en tcrpri ses.

74

34. Méndez. G. (1999) La importancia de un manual de descripción de puestos en el nivel

seeretarial de una empresa dedicada a la distribución de maquinaria. Tesis. Universidad

Rafael Landivar. Guatemala.

35. Mon'is. D .. Brandon, J., (1994) Reingeniería: Cómo Aplicarla con Éxito en los Negocios.

(Primera Edición) Editorial McGraw-Hilllnteramericana. S.A. de C.V. México.

36. Pickle. H. y Abrahamson, R. (1995) Administración de Empresas Pequeñas y Medianas.

(Primera Edición) Editorial Limllsa Noriega Editores. México.

37. Real Academ ia Española. (1992) Diccionario de la Lengua Española. (Veintiunava

Edición) Editorial Espasa Calpe. España.

38. Robbins, S. y Coulter, M. (1996) Administración (Quinta Edición) Editorial Prenticc Hall

Hispanoamericana. México.

39. Robbins. S. (1996) Comportamiento Organizacional (Séptima Edición) Editorial Prenticc.

Hall. México.

40, Rodríguez J. (2002) Cómo Elaborar y Usar los Manuales Administrativos. (Tercera

Edición) Editorial Thompson Learning. México.

41. Rost, G. (2002) Manual de Normas y Procedimientos Aplicado a la Venta de Bienes

Inmnebles para la Empresa Rent & Vent. Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala.

42. Sandoval, L. (1997) Manual para la Organización de Eventos. Tesis. Universidad Rarad

Landivar. Guatemala.

43. Staton, W .. Etzel. M., Wa lter, B. (1992) Fundamentos de Marketing. (Novena Edición)

Editorial McGraw-Hill Interamericana. S.A. de C.V. México.

44. Staton, W., Buskirk, R., Spiro, R. (1997) Ventas, Conceptos, Planificación y Estrategias.

(Novena Edición) Editorial McGraw-Hilllnteramericana. S.A. / IRWIN. Colombia,

75

45. Stoner, J. y Wankel, C. (1989) Administración. (Tercera Edición) Editorial Prcntice lIall

Hispanoamericana. México.

46. Terry, G. y Franklin, S. (1985) Principios de Administración. (Primera Edición) Ed itorial

Compañía editorial continental, S.A. de C. V. México.

47. Ton, J. (1996) Manual dc Organización y P"ocedimicntos Académico Administrativo

para las Scdes Rcgionalcs. Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala.

76

ANEXOS

77

Anexo: No 1 Guía para la entrevista a Gerentes

El presente cuestionario se usará como bus\: para realizar las entrevistas qu\: serán de utilizauas en la

elaboración de la tesis, titulada: "Manual de normas y procedimientos para el departamento de

ventas de una empresa importadora de papel y cartón", la misma csta dirigida a los niveles altos de la

empresa.

l. ¿Cuenta la empresa eon algún manual de normas y procedimientos?

Si No -- ¿, Por qué?

2. ¿Considera útil para la empresa un manual de normas y procedimientos?,

Si No -- --¿Por qué?

3. ¿Conocen los empleados las políticas y normas de la empresa?

Si No -- -- ¿por qué?

4. ¿Están por escrito las normas? ¿Por qué?

Si: No:

5. ¿Están por escrito los procedimientos? ¿Por qué?

Si: No: - -

6. ¿Hay responsables que Si: No: --

superviscn estos proced im ientos? ¿ Qu iénes son?

7. ¿Se da solución a problemas existentes? Si: les da solución?

No: _ _ o ¿Con qué tipo de medidas se

8. ¿Quedan por escrito las soluciones propuestas? Si: No: __ o ¿Por qué?

78

9. ¿Existen áreas con problemas'? Si: No: _ _ o ¿Cuáles son?

10. ¿Están por escrito las políticas?? Si: No: - - ¿Por qué?

11. ¿Existe alguna planificación para realizar las ventas? Si: _ _ o No: __ Explique:

12. ¿Se tiene alguna norma para la disponibilidad de los productos? Si: __ o

No: . Expl ique:

13. ¿Tiene la empresa alguna regulación acerca del tiempo de entrega de los pedidos'? Si: No: . Explique

14. ¿Está por escrito ésta regulación? Si: __ o No: - - ¿Por qué?

15. ¿Qué factores considera usted son esenciales para el cierre de una venta?

16. ¿Cómo se contactan a los posibles clientes?

17. ¿Se les hace seguimiento a los clientes después de realizada la venta'? Si: No: --¿Por qué?

18. ¿En qué se basa el seguimiento que se hace a los clientes?

19. ¿Con qué tipo de material cuentan los vendedores para hacer sus presentaciones al momento de contactar a un cliente?

20. ¿Qué recursos provee la empresa a los vendedores para la búsqueda y acercamiento con los clientes?

iMuchas Gracias por su colaboración!

79

Anexo: No 2 Cuestionario para los mandos mcdios y opcrativos

El presente cuestionario se usará como base para realizar la investigación que será de utilizada en la

elaboración de la tesis, titulada: "Manual de normas y procedimientos para el departamento de

ventas de una empresa importadora de papel y cartón", el mismo esta dirigido a los niveles meJios

y operativos de la empresa.

l. ¿Entiende claramente las actividades que realiza en su puesto?

Si: No: -- ¿Por qué?

2. ¿Tiene la empresa por escrito cómo realizar esta actividad?

Si: No: __ o ¿Por qué?

3. ¿Cuáles son las actividades que se realizan en el proceso de ventas?

4. ¿Cree usted que un diagrama se !lujo le ayudaría entender mejor eso pasos problcmúticos?

¿Por qué?

5. ¿Qué pasos desarrolla en su puesto?

6. ¿Qué paso representa más problema? ¿Por qué?

7. ¿Están los procedimientos por escrito? Si: No: __ o ¿Por qué?

8. ¿Son sulicientes las formas o formularios que utiliza?

Si: No: - - ¿Por qué?

9. ¿Existen normas por escrito para la realización de su trabajo? Si: _. No: __

10. ¿Utiliza alguna forma o formulario?

Si: No: _ _ o ¿Cuáles son?

80

Manual de Normas y

Proceditnientos para el Proceso

de Ventas

(Anexo 5)

85

INDICE

CONTENIDO

1. INTRODUCCION

1.1 Objetivo General

1.2 Objetivo Específicos

2. ORGANIGRAMA

4. SIMBOLOGIA

5. PROCESO ACTUAL

6. PROCEDIMIETOS PROPUESTOS

No. Página

1

1

1

3

5

7

8

INTRODUCCiÓN

Este manual pretende lograr que se lleven de forma organizada las actividades del

proceso de ventas, para que así, la fuerza de ventas conozca cuál es el trabajo

que deben llevar a cabo y de que forma. Se busca que las actividades se realicen

de una manera correcta y con la menor supervisión posible, que los empleados

sean responsables por su trabajo y sus acciones.

En este documento se podrá encontrar los pasos o acciones pertinentes para cada

procedimiento y así contribuir con el buen funcionamiento del departamento de

ventas, los procedimientos son explicados de forma sencilla para su fácil

entendimiento.

Objetivo General:

Registrar de manera ordenada las operaciones específicas del proceso de ventas

sobre los cuales se espera que el departamento de ventas se desenvuelva de una

manera más organizada.

Objetivos Específicos:

.:. Proporcionar instrucciones directas y fáciles de segUir al usuario del

manual.

.:. Proveer una guía de fácil entendimiento para el personal conozca los

procedimientos de la empresa.

.:. Evitar la perdida de tiempo y la duplicidad de tareas .

• :. Establecer la cadena de mando y responsabilidades en los procedimientos.

2

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

ORGANIGRAMA PROPUESTO

Gerente Gent:ral

Gerente Administrativo

Contabilidad Externa

, Gerente de Ventas

Asistente de Au xiliar Auxiliar Gerencia Adm inistrat ivo I Adlllini strati \o II

Cobradores Repartidores y Vendedores Supervisor Jefe de Bodega Mensajel"Os Cuenta Clave Vendedores de Ruta

Bodeguel"Os y Vendedores de Ruta Empacadores

-

+>-

SIMBOLOGIA

SIMBOLOS

A continuación se presenta una explicación de la simbología a utilizar según ANSI (Análisis de Sistemas):

SIMBOLO REPRESENTA

V Archivo temporal: Se utiliza cuando un documento o material por algún motivo debe guardarse durante un periodo de tiempo indefinido, para después utilizarlo en otra actividad ; significa espera y se aplica cuando el uso del documento o material se conecta con otra operación .

Conector de hoja en un mismo procedimiento: Este símbolo se utiliza con la finalidad de evitar las hojas de gran tamaño, el cual muestra al finalizar la hoja , hacia dónde va y al principio de la siguiente hoja de dónde viene; dentro del símbolo se anotara la letra "A" para el primer conector y se continuará con la secuencia de las letras del alfabeto.

Conector de procedimientos: Es utilizado para señalar que un procedimiento proviene o es la continuación de otros. Es importante anotar, dentro del símbolo, el nombre del proceso del cual se deriva o hacia donde va .

Decisión: Se emplea cuando en la actividad se requiere preguntar si algo procede o no, identificando dos o más alternativas de solución . Para fines de mayor claridad y entendimiento, se describirá brevemente en el centro del símbolo lo que va a suceder, cerrándose la descripción con el signo de interrogación.

Formato impreso: Representa formas impresas, documentos, reportes, listados, etc., y se anota después de cada operación, inspección o actividad combinada, Indicando dentro del símbolo el nombre del formato; cuando se requiera indicar el número de copias de formatos utilizados o que existen en una operación , se escribirá la cantidad en la esquina inferior izquierda.

'--.....

5

SIMBOLO REPRESENTA

Inicio o final del proceso: Señala el principio o terminación de un

[ 1 procedimiento. Cuando se utilice para indicar el principio del proceso se anotará la palabra INICIO, y cuando se termine se escribirá la palabra FIN.

Línea: Marca el flujo de la información y los documentos o

• materiales que se están utilizando en el área .

6

Proceso Actual de Ventas

7

PROCESO ACTUAL DE VENTAS

C Inicio ) 1

9'

c: I Se presenta a la empresa

CLIENTE f- - -.. ___ _ __ .L...::Sohc,ta cohzacI6n _ ..

I l ~- .. --- _. __ .--- ~ VENDEDOR I Emite Orden de Pedido

l I -._,---¡-_ _ . _ _ 1

\ O .P .

I ENCARGADO l Em,te oota de 0"'0

.. BODEGA r

L _ --.J

.-_ .-C Fin ') .-l CLIENTE

RECIBE

!RO~ __ , I

\Cliente-~rmarl r -- .., \ documentos

J om.J -p- -ed- id-o'l

Factura I Recib0::Jia .----- ---- ---- I Recibo de caja Nota de envío Nota de envIo

.-f r- L __ _

f----..

--o , . { 'ACW""C'O' Emite factura Archivo de Credito

f contado

( ( credito--- - -

Repon. de comiSione.

" I Em,te ,"c,oo de ce),

-'0"," L'::RO

• I • - Ingresos l Gerente de venta, R.port. d. ce rt". ..

f---- - ..

Procedimientos Propuestos

8

DEPARTAMENTO DE VENTAS.

Procedimiento: Búsqueda de clientes.

Descripción General:

El departamento de ventas deberá elaborar un plan de ventas, dónde definirá

las metas a corto y mediano plazo, con las cuales se propone alcanzar sus

objetivos. El gerente de ventas deberá también establecer las prioridades y los

recursos con los que cuenta para desarrollar las actividades de este

departamento.

La búsqueda de clientes es el procedimiento sobre el cual se basa todo el

proceso de ventas, para tal fin la empresa , especialmente los mandos altos

deben de proporcionar todos los recursos que sean posibles y necesarios para

que la fuerza de venta pueda realizar de forma óptima sus obligaciones . Para

lograr esto se recomienda que el departamento de ventas haga una

prospección intensiva y determine el grupo objetivo de clientes al que se quiere

llegar, de igual forma, esto sirve para abarcar la mayor parte de sujetos y

captar posibles clientes, en otras palabras se busca delimitar el mercado y

enfocarse a las personas que posean las características que le interesan a la

empresa.

Esta etapa del proceso de ventas debe estar delimitada por cierto tiempo para

que se establezcan las bases sobre las cuales se van a trabajar, recordando

las metas y objetivos trazados con anterioridad, una vez concluido esto, la

fuerza de ventas enfocará todas sus energías para conquistar al segmento

escogido.

La fuerza de ventas utilizará el o los métodos más convincentes para crear una

cartera de clientes; estos métodos pueden ser generales, dónde el espectro de

clientes está poco definido; en cadena, donde se conoce a un cliente y se le

piden una o varias referencias de otros posibles clientes; específicos, donde se

tiene una gran certeza que el posible cliente está interesado en los productos

de la empresa y a través de una presentación se puede llegar a concretar la

venta. Al terminar este procedimiento se continua con el siguiente:

"Planificación de la Venta".

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento búsqueda de clientes

Código: Dep-Ven-01.

Descripción del procedimiento:

Este procedimiento pretende que la búsqueda de los clientes se haga de

acuerdo a los criterios de la gerencia, para tal fin, la fuerza de ventas cuenta

con el apoyo de la misma, siendo su primera obligación de la fuerza de ventas

la consecución de nuevos clientes o la ampliación de la cartera existente.

Objetivo: Afianzar la cartera de clientes existente con la integración de nuevos

miembros.

Normas Generales:

,. Cada vendedor tendrá su propia cartera de clientes, para tal fin deberá

regirse por las directrices de sus superiores y normas del siguiente

manual.

~ La empresa prestará los recursos necesarios para que la fuerza de

ventas puedan y lleven acabo la búsqueda de clientes, estos recursos

pueden incluir, material de apoyo como:

• Muestrarios de productos.

• Listado de precios y posibles clientes.

• Los instrumentos necesarios para contactar a los clientes .

-,. Todos los clientes nuevos deben ser aprobados por el gerente de

ventas, este se encargará de crear la cartera de cada vendedor.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento búsqueda de clientes.

Descripción narrativa del proceso.

No. Paso: Encargado:

1 Gerente de Ventas

2 Gerente de Ventas

-

3 Vendedores

4 Vendedores

5 Vendedores

6 Vendedores

7 Gerente de Ventas

DescriQción de la actividad:

Se reúne con la fuerza de ventas y

proporciona los datos y nombres de

potenciales clientes.

Define la metodología que se debe

seguir para obtención de nuevos

clientes. __ o -

Prepara un listado de posibles clientes a

través de los perfiles determinados por

la gerencia de ventas.

Localiza a los posibles clientes y

prepara método de acercamiento.

Concierta cita con los posibles clientes.

Rinde informe al Gerente de Ventas

sobre todos los prospectos que se

analizaron.

Examina los informes presentados por la

fuerza de ventas y determina los pasos

a seguir.

PROCEDIMIENTO: BÚSQUEDA DE CLIENTES Código: Dep- Ven-Q 1.

Gerente de Ventas Vendedores

Inicio , Prepara un listado de posibles clientes a .J

través de los perfiles determinados por la gerencia de ventas.

Se reúne con los vendedores y 1

proporciona los datos de posibles clientes

4 Localiza a los posibles clientes y prepara método de acercam iento.

Define las normas que se deben ')

seguir para la obtención de nuevos el ientes.

5 Hace cita con los posibles clientes

Exam ina los in formes presentados 7 (, Rinde informe sobre al gerente de por los vendedores y deterlll i na los ... ventas sobre todos los prospectos pasos a seguir. analizados

Fin

DEPARTAMENTO DE VENTAS.

Procedimiento: Planificación de la Ventas.

Descripción General:

Una vez concluida la etapa anterior se prosigue con la planificación de las

ventas, la cual consiste en determinar todos los pasos o actividades por las

cuales el vendedor puede llegar al cliente objetivo. Primero se depura la lista

general de posibles clientes con la que cuenta el vendedor, para esto puede

utilizar diferentes criterios, como: zona geográfica, estatus socio-económico,

preferencias individuales, sexo, etc., una vez depurada esta lista general se

llega a un listado de posibles clientes más delimitados y perfilados a los

productos que ofrece la empresa.

La siguiente etapa consiste en preparar un plan de acción donde el vendedor

acercarse a los clientes, esto se puede lograr a través de una llamada o visita .

Es mejor concertar una visita cara a cara con el cliente potencial , para tal fin se

debe acordar una fecha y hora de conveniencia para las dos partes .

El vendedor debe elaborar un boceto mental sencillo de cómo se podrá

desarrollar la reunión con el cliente, para esto puede escribir unas breves

líneas de las ventajas del o los productos en que estuviera interesado la

persona , asimismo será importante que estudie las posibles desventajas de los

productos que está ofreciendo, un ejemplo de esto podría ser: precio del

producto con respecto a la competencia , calidad del producto que se ofrece,

disponibilidad del producto durante el año, facilidad de entrega del producto,

etc. , con esto el vendedor gana tiempo y puede solucionar cualquier duda o

pregunta por parte del cliente, asimismo, puede rebatir cualquier comentario

desfavorable para sus productos.

Finalizado con este procedimiento se está listo para seguir con el siguiente: "el

acercamiento" .

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento: Planificación de las ventas .

Código: Dep-Ven-02.

Descripción del procedimiento:

Para que la empresa alcance sus metas y objetivos es necesario que la

planificación de las ventas se realice de manera ordenada y periódica. Este

procedimiento consiste en la elaboración de un plan maestro por parte de la

gerencia, donde se específica los lineamientos que se deben seguir por parte

de la fuerza de ventas y de los miembros involucrados en el proceso.

Objetivo: Definir claramente los pasos necesarios para alcanzar las metas y

objetivos propuestos.

Normas Generales:

,. Cada semana la gerencia se realizará una reunión con la fuerza de

ventas para planear las estrategias y definir los pronósticos de las

ventas esperadas.

,. La gerencia debe definir las carteras individuales de la fuerza de ventas

y determinar los parámetros sobre los cuales se deben reg ir.

-,. La fuerza de ventas debe de llevar al día los cobros y obligaciones de la

cartera de clientes correspondiente.

-,. La gerencia debe proporcionar toda la información y el apoyo necesario

para alcanzar las metas propuestas.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento planificación de las ventas.

Descripción narrativa del procedimiento:

No. Paso: Encargado: Descri~ción de la actividad:

Gerente La gerencia se reúne para definir las

1 metas a corto y mediano plazo, traza los Administrativo.

planes necesarios para alcanzar los

objetivos propuestos.

El Gerente de Ventas evalúa los recursos

2 Gerente de Ventas. disponibles y define cómo alcanzar los

objetivos trazados con anterioridad .

3 Bodeguero Revisa el inventario existente y elabora un

informe acerca del mismo.

Una vez definidas las metas a cumplir el

gerente de ventas se reúne

semanalmente para establecer los

mecanismos y delimitar responsabilidades

de los vendedores, entre estas:

• Gerente de Ventas.

Cartera de clientes por vendedor.

4 • Zonas por vendedores.

• Viáticos, gasolina y demás

recursos que la empresa debe

proporcionar.

• Reporte de clientes visitados y

resultados por cliente.

• Retroalimentación entre las partes.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento planificación de las ventas.

Descripción narrativa del procedimiento (continuación) :

No. Paso: Encargado: DescriQción de la actividad:

Una vez determinadas las metas que se

quieren alcanzar cada vendedor elabora

un listado de los clientes que serán

contactados, en dicho listado se debe

especificar:

• Nombre de la empresa .

• Nombre completo de la persona

5 Vendedor encargada de compras.

• Número de Identificación Tributaria .

• Dirección y teléfonos.

• Nombre completo de la factura.

• Precio de venta y porcentaje de

descuento.

• Fecha y hora en la que se puede

dejar la mercadería .

• Observaciones generales .

PROCEDIMIENTO: PLANIFICACION DE LAS VENTAS Código: Dep-Ven-02.

Gerente Administrativo Gerente de Ventas Vendedor Bodega

Inicio

Evalüa los recursos Definen metas a corto disponibles y define

2 Hace un intorme 3

y mediano palazo para sobre el estado I r cómo alcanzar los alcanzar los objetivos . objetivos. del inventario

Delimita recursos y 4 Elabora un listado de responsabilidades de los posibles clientes

5 r

cada vendedor que serán contactados

Fin

DEPARTAMENTO DE VENTAS.

Procedimiento: El acercamiento

Descripción General:

Terminado el paso anterior, el vendedor procede a establecer el contacto con el

posible cliente, para tal fin, se tendrá definido el tipo de presentación del

producto que se quiere hacer. Se prepara todo el material de apoyo que el

vendedor considere necesario; la empresa está en la obligación de proveer a

los vendedores con muestrarios de los productos y cualquier información que

se considere útil para el vendedor. También se debe de haber pensado el

método por el cual el vendedor se sienta más seguro y crea que puede llegar

con más confianza y ser más directo para despertar el interés del cliente.

Es importante que el vendedor establezca una buena relación desde el

principio con su cartera de clientes, proporcionando un margen amplio de

paciencia para que el cliente se sienta cómodo. Una de las cosas más

relevantes en este punto es la de crear interés por parte del cliente sobre la

presentación que se le quiere realizar, para tal fin el vendedor debe de

convencer al cliente sobre los beneficios de los productos que se le van a

ofrecer.

El vendedor en esta etapa debe preparar el camino para la presentación del

producto, de un buen acercamiento depende que la presentación del producto

se realicen de manera adecuada, si se presenta desavenencias o se plantea un

acercamiento hostil por cualquiera de las dos partes, lo más probable es que la

presentación del producto no se lleve acabo o se haga una mala presentación ,

para evitar esto el vendedor debe de evitar cualquier síntoma de discordancia.

Habiendo plantado las bases de un buen acercamiento se puede pasar al

siguiente procedimiento: "la presentación".

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento acercamiento con los clientes.

Código: Dep-Ven-03.

Descripción del procedimiento:

Cuando se hayan cumplido con los procedimientos anteriores correctamente ,

se estará preparado para concertar el acercamiento con los clientes, este

procedimiento consiste en depurar una lista de posibles clientes y dejar

aquellos que sus características se ajusten al perfil de la empresa.

Objetivo: Definir de la mejor forma los posibles clientes para que la fuerza de

ventas desarrolle un buen acercamiento.

Normas Generales:

r Llevar un listado ordenado de los posibles clientes contactados.

,.. Tener elegido y estudiado el método de acercamiento que mejor le

convenga al vendedor.

-,. Asegurarse que los clientes no pertenezcan a otros vendedores.

r Evaluar a los nuevos vendedores sobre la empresa antes que realicen

cualquier acercamiento.

-,. Corroborar los datos de todos los posibles clientes para determinar su

estado crediticio.

Documentos que genera esta operación :

• Reporte de reuniones sostenidas con los clientes.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento acercamiento con los clientes.

Descripción narrativa del proceso:

No. Paso: Encargado: DescriQción de la actividad :

1 Vendedor Examina el listado de posibles clientes y los contacta.

Escoge el mejor método de 2 Gerente de Ventas acercamiento dependiendo del cliente y

las habilidades del vendedor.

Proporciona el listado actualizado de 3 Gerente de Ventas productos y precios y los muestrarios

necesarios.

Soluciona cualquier duda o inquietud

4 Gerente de Ventas que pudiera tener la fuerza de ventas y define cuales clientes deben visitar los respectivos vendedores.

Si el vendedor es nuevo, nombra a un 5 Gerente de Ventas vendedor con experiencia para que lo

acompañe en las primeras visitas.

6 Vendedor Realiza un reporte acerca de las reuniones sostenidas con los clientes.

7 Gerente de Ventas Analiza los informes presentados por los vendedores y soluciona las dudas.

Se reúnen con los vendedores y 8 Gerente de Ventas discuten los resultados de las visitas

realizadas y cualquier duda o comentario.

PROCEDIMI ENTO: ACERCAMI ENTO CON LOS CLI ENTES. Código: Dep-Vcn-03.

Vendedor Gerente de Ventas

Inicio

, Examina el listado de Escoge el mejor método de

I posibles clientes y los acercamiento para realizar la

2 contacta. venta. I

Proporciona el listado actualizado de productos, precios y los

... -)

muestrarios necesarios.

, Soluciona cualquier duda o

I inquietud que pudiera tener la 4 fuerza de ventas y define cuales clientes deben visitar los respectivos vendedores.

Nombra a un vendedor con exper

¡-para que acompañe a los vendec 5

Realiza un reporte las primeras visitas. 6 acerca de las reuniones sostenidas

I con los clientes.

-Analiza los informes

7 presentados por los vendedores y soluciona las dudas.

-

Discuten los resultados de las 8

( ) visitas realizadas y cualquier Fin duda o comentario que tengan

los vendedores

tJrocedlmlento: La presentación.

Descripción General:

Cumplido con el procedimiento anterior se procede a la presentación del

producto, este procedimiento es el más importante de toda el proceso, es aquí

donde el vendedor resaltará los beneficios de los productos que está

ofreciendo, permitiendo que el cliente interactúe en la misma, con esto se

pretende que el cliente participe activamente en la presentación y se involucre

de manera tal que se le cree interés por el producto y así facilitar el cierre de la

venta.

En la presentación se deben de tratar los temas más relevantes del producto,

haciendo énfasis en los beneficios del mismo, esto es muy importante porque

el cliente sólo recordará muy poco al final de la misma. Es preferible repetir

varias veces unos pocos aspectos del producto a expandirse demasiado en sus

beneficios.

Toda buena presentación debe de incluir un tiempo para posibles dudas o

preguntas de los clientes, por lo tanto el vendedor debe de estar preparado

para cualquier duda o interrogante. El acercamiento inicial que se haga

durante la presentación es muy importante, el vendedor debe lograr un buen

acercamiento para que le potencial cliente este receptivo hacia lo que se le va

a decir.

Para finalizar es muy importante que este procedimiento el vendedor estimule

el interés del cliente por el producto que se está ofreciendo y así se logra

llevarlo al próximo paso, "el cierre".

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento: Presentación.

Descripción narrativa del proceso.

No. Paso: Encargado:

1 Vendedor

2 Vendedor

3 Vendedor

4 Vendedor

5 Vendedor

Descri!2ción de la actividad :

Prepara el muestrario de los productos y el listado de precios que va ofrecer a los clientes.

Ofrece los productos de la empresa a los clientes mediante el muestrario y la presentación de ventas preparados con anterioridad .

Explica las políticas acerca de plazos de pago y entrega .

Mantiene una comunicación abierta y cordial con el cliente y resuelve cualquier duda que tenga.

Crea las circunstancias adecuadas para preparar el cierre de la venta.

PROCEDIMIENTO: PRESENTACIÓN. Código: Dep-Ven-04.

Vendedor

Inicio

Prepara el muestrario y listado de precios que le va a presentar

al cliente

Ofrece los productos de la 2

empresa a los clientes mediante la presentación de ventas

previamente preparada y el m ucstrario

Explica las políticas de la em presa acerca de los plazos de

pago y entrega

Mantiene comunicación cordial con el cliente y resuelve cualquier duda que tenga

" .}

Crea las circunstancias 5

adecuadas para preparar el eierre de la venta

Fin

DEPARTAMENTO DE VENTAS.

Procedimiento: El cierre.

Descripción General:

El último de los procedimientos consiste en que el vendedor termine de

convencer a su posible cliente de que los productos que le ofrece son los que

el cliente necesita. El vendedor debe estar consiente de que en la mayoría de

las veces el cliente necesita un empujón para que se decida a comprar, por lo

tanto es importante que el vendedor tenga preparado con antelación un cierre

de ventas con el cual esté familiarizado o uno que se le facilite más. El

vendedor no sólo se representa así mismo, sino que también está

representando a la empresa por consiguiente debe de hablar claro y directo al

posible cliente y resolverle todas sus dudas de forma que se sienta seguro de

la compra que va a realizar.

Una vez concretado el cierre de la venta el vendedor toma el pedido de los

productos que el cliente quiere. Hay casos donde el cliente puede hacer

pedidos muy grandes o continuos, en esta situación el vendedor pedirá

autorización al gerente de ventas para determinar el descuento que se le puede

ofrecer al cliente. Una vez llenado la orden de pedido el vendedor entrega la

original y una copia al asistente administrativo, entrega copia a bodega para

que preparen la mercadería, finalmente guarda una copia para crear su propio

archivo individual por cliente. El bodeguero prepara la mercadería y se la

entrega al asistente administrativo.

El asistente administrativo recibe la mercadería del bodeguero o su auxiliar e

inmediatamente después realiza las rutas de entrega de pedidos a los

repartidores, entrega copia de los pedidos que hayan despachado ese día al

gerente de ventas. Recibe la hoja de reporte por parte de los repartidores y

anota cualquier anomalía, pasa un informa al gerente de ventas sobre las

variaciones encontradas. Si se presenta cualquier variación el asistente

administrativo la corrige y entrega de nuevo la mercadería corregida a los

repartidores.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento: Cierre.

Código: Dep-Ven-05.

Descripción del procedimiento:

Este procedimiento consiste en finalizar la venta, para tal fin el vendedor debe

de estar familiarizado con los diferentes tipos de cierre.

Objetivo: Culminar con éxito la venta de los productos de la empresa .

Normas Generales:

., Asegurarse que los precios y productos estén vigentes .

., Preguntar siempre al jefe superior por la autorización necesaria para

conceder descuentos o concesiones crediticias.

r Recabar todos los datos del cliente al que se esta vendiendo, estos

datos deben incluir: nombre completo, dirección personal, dirección

comercial, número de identificación tributaria (NIT), teléfono, horario

para entregar mercadería y cualquier otro dato pertinente que se

considere necesario .

., Llevar un listado ordenado de los clientes visitados con sus datos y

reseñas de sus opiniones acerca de los productos de la empresa.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento: Cierre.

Descripción narrativa del proceso.

No. Paso: Encargado:

1 Vendedor

2 Cliente

3 Gerente de Ventas

4 Vendedor

5 Vendedor

6 Asistente Administrativo

6b Bodeguero

6c Vendedor

7 Asistente Administrativo

7b Bodeguero

8 Asistente Administrativo

Descril2ción de la actividad:

Ofrece un precio final para convencer al cliente que haga el pedido.

Hace las preguntas necesarias para cerrar la venta . Consulta con el gerente de ventas cualquier reducción en los precios ofrecidos.

Escoge los productos .

Autoriza reducción de precios (si es necesario) .

Toma el pedido, especificando cantidades y precio acordado.

Entrega copia de la orden de pedido a Bodega para que lo despachen. Entrega original y copia de la orden de pedido al Asistente Administrativa.

Crea o guarda la orden de pedido en el archivo personal del cliente.

Prepara la mercadería y entrega la mercadería al Asistente Administrativo con firma y sello de revisado.

Archiva copia personal para referencia

Factura y descarga del inventario la mercancía que va a ser despachada.

Entrega la mercadería a los repartidores con copia de la orden de pedido.

Crea las rutas de entrega de los pedidos por zonas, fechas y horarios establecidos.

Procedimiento: Cierre.

Descripción narrativa del proceso (continuación).

No. Paso: Encargado: DescriQción de la actividad:

8b Repartidores Entrega hoja de reporte la Asistente A. +

Asistente Entrega copia de la orden de pedido al 9 Administrativo Gerente de ventas.

10 Gerente de Ventas Archiva copia de la orden de pedido para futura referencia.

11 Repartidores Entregan la mercadería y hacen hoja de reporte.

Verifica cualquier variación en las

Asistente órdenes de pedidos y las entregas

12 realizadas. Hace reporte sobre las Administrativo

variaciones encontradas. Envía el reporte al Gerente de Ventas.

13 Gerente de Ventas Analiza el reporte presentado y lo archiva para futura referencia.

14 Asistente Corrige cualquier variación que se Administrativo pudiera presentar en los pedidos.

Asistente Consulta con el bodeguero y rectifica las 15 órdenes de pedidos erróneas o con

Administrativo faltantes.

16 Bodeguero Rectifica los pedidos y los entrega al Asistente Administrativo.

-17 Cliente Recibe mercadería

PROCEDIMIENTO: CIERRE DE LA VENTA. Código: Dep-Ven-05.

Asistente Cliente Vendedor Gerente de Ventas Bodegueros Repartidores

Administrativo

Recibe ori ginal de [ Inicio

6 orden de pedido.

Recibe copia la guarda en el , ~ de Orden de 6b archiyo del cliente

Pedido ...... l Ofrece un buen

precio. pide -2 Escoge los '\ autorización para Autoriza en caso 3 --productos ~ bajar pn:cios de ser nccesal'io •

Factura y

7 descarga del • Emite nota de 7b inventario la mcrcancía que va 4 Toma el

envío y entrega mercadería ¡ a despacharse pedido y 8b

emite Reci be mercadería -- cotización para entregar con su documentación

• . 8 Cl'(~a las rutas Emi te orden

de los pedidos 5 de pedido , - -

( '\ A '--.~---

( '\ I B I ---~ Entrega copia

de la orden de Archiva copia ,

6 c I

pedido al G. de personal para , 9 I

Ventas r-- referencia ! I

! '--- -- - - - -

PROCEDIMIENTO: CIERRE DE LA VENTA. (continuación) Código: Dep-Ven-05.

Asistente Cliente Vendedor Gerente de Ventas Bodegueros Repartidores

Administrativo

B A --12 Verifica

variaciones entre los pedidos y las 10 Archiva copia

ordenes de la orden de 1 1 Entrega entregadas. Hace oedido mercadería y

reporte hace y entrega hoja

Analiza el de reporte

13 reporte y lo

14 Corrige vararia- archiva

ciones para fu tu -o;.n ras entregas ~oo !-J e ~~

c.::: o.

15 Recti tica las órdenes I( Recti tka las con errores o órdenes de pedido faltantes y consulta 1 . Paga y recibe al bodeguero factura y el

producto

Fin 1

DEPARTAMENTO DE VENTAS.

Procedimiento: El cierre.

Descripción General:

El procedimiento final es el seguimiento, aquí el vendedor se preocupa por

mantener el contacto con sus clientes y verificar que cada envío que se realice

llegue según lo acordado a las manos del cliente. Para lograr esto, el vendedor

llama al cliente una vez despachada la mercadería, comprueba que la

mercadería haya llegado según lo acordado, anota cualquier sugerencia o

inconformidad por parte del cliente. El vendedor puede aprovechar la visita o

llamada que hace al cliente para pedir otras referencias de conocidos por parte

del cliente.

Una vez recabada esta información, el vendedor realiza un informe acerca de

las sugerencias o preferencias hechas por el cliente, en el mismo puede anotar

cualquier observación que considere necesaria. Es responsabilidad del

vendedor, hacer llegar dicho informe a manos del gerente de ventas.

El gerente de ventas revisa el informe y hace las notaciones que quiere tratar

en la próxima reunión del departamento de ventas.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento: Seguimiento.

Código: Dep-Ven-06

Descripción del procedimiento:

Una vez terminada la venta a un cliente, el vendedor le deberá dar seguimiento

a los pedidos que haga e informarlo acerca de las novedades de la empresa.

Objetivo:

Dar seguimiento a todos los clientes de la empresa para verificar que los

pedidos lleguen según lo acordado.

Normas Generales:

• Especificar la cantidad de producto y el precIo al que se le está

vendiendo al cliente.

• Especificar la fecha y hora de entrega de la mercadería.

• Verificar por medio de una llamada o visita a los clientes que el pedido

haya llegado completo y a tiempo.

• Redactar un informe por cliente con las deficiencias encontradas y

enviarlo a la gerencia de ventas.

• Avisar a los clientes de los descuentos y promociones que se realicen.

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Procedimiento: Seguimiento.

Descripción narrativa del proceso.

No. Paso: Encargado:

1 Vendedor

2 Vendedor

3 Vendedor

4 Vendedor

5 Vendedor

6 Gerente de Ventas

DescriQción de la actividad:

Verifica que la orden de pedido haya sido llenada adecuadamente y esté completa.

Se comunica con el cliente para verificar que la mercadería haya llegado completa y que esté conforme a lo que el cliente solicitó.

Anota cualquier sugerencia hecha por el cliente, así como la futura fecha para una nueva visita o llamada. .

Realiza un informe acerca de las preferencias o sugerencia hechas por el cliente y listado de referencias hechas por el cliente .

Envía el informe realizado al Gerente de Ventas con las observaciones del caso.

Revisa el informe presentado y hace las observaciones que va a presentar en las reuniones establecidas.

PROCEDIMIENTO: SEGUIMIENTO

Vendedor

I Inicio I

Veri liea que la orden de pedido esté eomplela

Se comunica con el el iente para inlonnarle acerca de su orden de pedido

Anota cualquier sugerencia hecha por el el iente. así como la rutura fecha para una nueva visita o llamada.

Realiza un informe acerca de las preferencias o sugerencia hechas por el cliente y listado de referencias hechas por el mismo.

5 Eovía cl inlorme realizado al Gerenle de Venlas con las observaciones del caso.

2

3

Código: Dep-V en-06.

Gerente de Ventas

Revisa el informe presentado y hace las ohservaeiones que va a presentar cn las reuniones eslableeidas.

1 Fin J

(1