universidad tenolÓgica equinoccial programa de...
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UNIVERSIDAD TENOLÓGICA EQUINOCCIAL
“UTE”
PROGRAMA DE GRADUACION 2010
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA DE INGENIERIA DE EMPRESAS
TEMA:
“MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA, CADENA DE SUMINISTROS E INVENTARIOS, PARA EL PRODUCTO
TERMINADO SUÉTERES, EN LA EMPRESA TEXTIL HILACRIL”
TESIS PREVIA LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERA DE EMPRESAS
AUTOR:
MARITZA AZUCENA SANCHEZ CONFORME
DIRECTOR:
ECO. LUIS BARRENO
2010 - 2011
II
DEDICATORIA
• A Dios creador del universo y dueño de mi vida
• A mis padres Rita y Mario por el apoyo incondicional, muchas gracias
mamá por tu apoyo, confianza, consejos, anhelos y alegría que haz
depositado en mi desde pequeña y sobre todo porque tú eres la luz que
siempre me acompaña.
• A los seres que más amo en este mundo mis hijos Paúl y Xiomy por su
apoyo anímico y moral, por ser la fuente de mi inspiración y motivación
para superarme durante la elaboración de esta tesis.
III
AUTORIA
Yo, Maritza Azucena Sánchez Conforme, soy la responsable de la presente tesis
para lo cual he utilizado procedimientos técnicos debidamente autorizados por la
empresa Hilacril S.A.
En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y
académicos que se desprenden del trabajo propuesto son de exclusiva
responsabilidad de la autora.
Maritza Azucena Sánchez C.
IV
CERTIFICACION DEL TUTOR
En calidad de tutor para la elaboración de la Tesis “MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACION LOGISTICAS, CADENA DE
SUMINISTRO E INVENTARIOS, PARA EL PRODUCTO TERMINADO
SUETERES EN LA EMPRESA TEXTIL HILACRIL, certifico que fue elaborada
por Maritza Azucena Sanchez Conforme, sobre la base de análisis y estudio de
campo en la referida empresa, por tanto abaliza el nivel de conocimientos como
requisito previo la obtención del titulo de Ingeniera en Empresas.
Quito, Marzo 23, 2011 Eco. Luis Barreno
V
AGRADECIMIENTO
• Agradezco infinitamente a la Universidad Tecnológica Equinoccial
(UTE) por la oportunidad de culminar mi objetivo de graduarme.
• Agradezco a mi profesor guía, Eco. Luis Barreno, quien fue mi profesor en
mis estudios universitarios un académico con una gran voluntad, siempre
dispuesto a ayudar y resolver las inquietudes que se presentaban. Su
profesionalismo y experiencia fueron fundamentales en el desarrollo de
esta Tesis.
• De manera especial agradezco a mi esposo Vicente por su cariño,
comprensión y constante estímulo a seguir adelante; y a su ayuda en tantas
facetas de está tésis
• Agradezco a todas las personas que de una u otra forma me apoyaron y me
dieron ánimos en la elaboración de la presente tesis de Ingeniería.
VI
INDICE CAPITULO I .........................................................................................Pag. 1.1. Problema ...............................................................................1 1.2. Planteamiento del Problema..................................................1 1.3. Formulación y Sistematización del Problema.......................2 1.3.1. Formulación. ........................................................................2 1.3.2. Sistematización .....................................................................2 1.4. Tema del Proyecto ................................................................2 1.5. Título del Proyecto................................................................3 1.6. Objetivos de la Investigación ................................................3 1.7. Justificación del estudio. .......................................................4 1.8. Idea a defender ......................................................................7 1.8.1. Identificación de variables ....................................................8 1.8.2. Indicadores. ...........................................................................8 1.8.3. Instrumentos..........................................................................8 1.9. Marco de Referencia .............................................................9 1.9.1. Marco Teórico.......................................................................9 1.9.2. Apoyo a la teoría ...................................................................14 1.9.3. Marco Conceptual .................................................................16 1.9.3.1. Definición de términos conceptuales ....................................16 1.9.3.2. Definición de términos Operacionales ..................................18 1.10. Metodología o Procedimiento. ..............................................19 Introducción CAPITULO II 2. Datos Generales ....................................................................23 2.1. La Empresa............................................................................23 2.2. Descripción de la empresa ....................................................23 2.3. Reseña histórica ....................................................................23 2.4. Directivos de la Empresa .....................................................24 2.4.1. Estructura organizacional......................................................25 2.5 Estructura Funcional .............................................................25 2.5.1 La junta general de accionistas .............................................25 2.5.2. La Gerencia General .............................................................27 2.5.3 Departamento Administrativo...............................................28 2.5.4 Unidad de Recursos Humanos ..............................................28 2.5.5 Recursos Humanos (plantilla del personal) ..........................30 2.5.6 Unidad Financiera .................................................................31 2.5.7 Departamento de Contabilidad..............................................32 2.5.8 Unidad de Ventas y Marketing .............................................33 2.5.9 Investigación y Desarrollo (I&D) .........................................34 2.5.10. Unidad de Administración de Materiales..............................35 2.5.11. Departamento de Logística ...................................................35 2.5.12 Departamento de Servicio al cliente .....................................36 2.5.13 Unidad de producción ...........................................................36 2.5.14 Sección Hilatura ....................................................................37
VII
2.5.15. Sección Telares .....................................................................38 2.5.16. Sección de Diseño y trazado .................................................38 2.5.17. Sección Confección...............................................................38 2.6. Detalle y distribución física de las áreas de la Empresa .......39 2.6.1. Tipo de producción que realiza la empresa...........................39 2.6.2. Misión de la Empresa............................................................39 2.6.3. Visión de la Empresa ............................................................39 2.6.4. Definición de valores filosóficos ..........................................40 2.6.5. Mercados Actuales ................................................................40 2.6.6. Análisis FODA......................................................................40 CAPITULO III Base teórica ...........................................................................43 3. La logística, la cadena de suministro e inventarios..............43 3.1. Introducción ..........................................................................43 3.2. Evolución e historia de la logística .......................................43 3.3. La logística ............................................................................47 3.3.1. Definición..............................................................................47 3.3.2. Importancia de la Logística...................................................48 3.3.3. Administración de la Logística .............................................48 3.3.4. El enfoque de la administración logística ............................49 3.3.5. Sistema Logístico..................................................................49 3.3.6. Subsistemas del Sistema Logístico .......................................49 3.3.6.1. Subsistema de entrada ...........................................................50 3.3.6.2. Actividades de Aprovisionamiento .......................................50 3.3.6.3. Actividades de Almacenamiento...........................................50 3.3.7. Subsistema de producción.....................................................50 3.3.7.1. Actividades de manutención .................................................51 3.3.7.2. Actividades de empaque .......................................................51 3.3.7.3. Actividades de paletizaje.......................................................51 3.3.8. Subsistema de salida .............................................................51 3.3.8.1. Actividad de Alistamiento ....................................................51 3.3.8.2. Actividades de cargue ...........................................................51 3.3.8.3. Actividades de despacho y distribución................................51 3.4. La cadena de suministro ( Supply Chain Management) .....53 3.4.1. Introducción ..........................................................................53 3.4.2. Gestión de la Cadena de Suministro .....................................53 2.4.3. Manejo de la Cadena de Suministro (SCM) .........................54 3.5. El Justo a Tiempo (JIT).........................................................55 3.5.1. Introducción al Justo a Tiempo.............................................55 3.5.2. Definición..............................................................................56 3.5.3. Beneficios del Justo a Tiempo ..............................................57 3.5.4. Características Principales ....................................................57 3.6. INVENTARIOS....................................................................59 3.6.1. Introducción ..........................................................................59 3.6.2. Costos de los Inventarios ......................................................62 3.6.3. Costos de almacenamiento....................................................63 3.6.4. Métodos para la fijación del costo ........................................65
VIII
3.6.4.1. Método del promedio ponderado ..........................................65 3.6.4.2. Método PEPS o FIFO ...........................................................65 3.6.4.3. Método UEPS o LIFO...........................................................66 3.6.4.4. Política de los inventarios .....................................................66 3.6.5. Características de la Demanda ..............................................67 3.6.6. Clasificación de Inventarios..................................................68 3.6.6.1. Clasificación de inventarios por su forma.............................68 3.6.6.2. Clasificación de inventarios por su función ..........................68 3.6.7. Modelos de Inventario ..........................................................69 3.6.7.1. Clasificación de los modelos de inventarios .........................72 3.6.7.1.1. Modelos Determinísticos de Inventario ................................72 3.6.7.1.2. Modelo Probabilísticas de Inventario ...................................72 3.6.7.1.3. Modelos estáticos de lote económico (EOQ) Clásico...........73 3.6.7.1.4. Modelo de Inventario Generalizado......................................73 3.6.7.1.5. Modelo Determinista.............................................................75 3.6.7.1.6. Modelo Estocástico de un solo artículo (CPE). ....................76 3.7. Clasificación ABC ...............................................................78 3.8. Sistemas de control de inventarios........................................80 3.8.1. El sistema de inventarios permanente ...................................80 3.8.2. El sistema de inventarios periódico.......................................80 3.9. Definición Just In Time.........................................................81 CAPITULO IV 4. Manual de Procedimientos propuesto 4.1. Manual de procedimientos para la gestión de logística, bodega e inventario de la empresa Hilacril S.A....................85 4.1.1 Esquema del Manual de procedimientos propuesto..............86 4.1.2. Esquema de aplicación del manual de procedimientos para bodega e inventarios......................................................87 4.2. Objetivo general del manual .................................................89 4.3. Alcance del manual ...............................................................90 4.4. Objetivos específicos ............................................................91 4.5. Nivel de aplicación del manual .............................................91 4.6. Catastro o archivo de proveedores ........................................91 4.7. Especificación de los requerimientos de compras ................91 4.8. Recepción de materiales e insumos ......................................92 4.8.1. Procedimiento .......................................................................92 4.8.2. Aspectos administrativos a considerar en la recepción de materiales .........................................................................95 4.8.3. En la recepción se debe distinguir, al menos, dos situaciones 4.9. Procedimiento: Salidas del Departamento de bodega...........96 4.10. Almacenamiento de mercadería, bienes e insumos...............98 4.10.1. Procedimientos......................................................................98 4.11. Abastecimiento interno .........................................................99 4.11.1. Procedimiento .......................................................................100 4.12. Toma de Inventario en Bodega general ................................102 4.12.1. Procedimiento .......................................................................102 4.13. Procedimiento: Devoluciones de Insumos al Departamento de bodega ..............................................................................105
IX
4.14. Compras directas...................................................................106 4.14.1. Procedimiento .......................................................................106 4.15. Procedimiento: Conciliación del movimiento de insumos y materiales ............................................................108 4.16. Procedimiento: Departamento de logística ...........................109 4.17. Funciones de las unidades administrativas involucradas ......109 4.18. Departamento de Contabilidad..............................................111 4.19. Flujograma de bodega...........................................................113 4.20. Flujograma de abastecimiento...............................................114 4.21. Flujograma de inventarios.....................................................115 CAPITULO V 5. Componentes de la gestión interna de Inventarios, logística y la cadena de suministro de la Empresa Hilacril S.A. ........116 5.1. Módulos del sistema informático KOHINOR de la empresa Hilacril S.A .............................................................117 5.1.1. Modulo de pedidos / preformas ............................................117 5.1.2. Modulo Órdenes de producción............................................118 5.1.3. Orden de producción del proceso productivo .......................118 5.1.4. Modulo Ingreso de materiales...............................................119 5.1.5. Modulo de producción egresos de materiales .......................120 5.1.6. Modulo Egreso de mercadería ..............................................120 5.1.7. Formato de orden de compra de insumos y materiales .........121 5.1.8. Modulo de facturas de compra..............................................122 5.1.9. Modulo de facturas de venta de exportaciones .....................123 5.1.10. Modulo contable de egresos económicos..............................123 5.2. Detalle de empresas proveedoras de material y/o insumos ...........................................................................124 5.2.1. Compras proyectadas de materiales e insumos por mes para el año 2011 ....................................................................125 5.2.2. Gráfico de frecuencia proyectada de compras de insumos por mes año 2011 ..................................................................125 5.2.3. Insumos y materiales más utilizados en el proceso productivo................................................................126 CAPITULO VI 6. Costos de inventarios ............................................................127 6.1. Aplicación del modelo ..........................................................127 6.2. Costos de los inventarios......................................................127 6.3. Costos de Colocación de Pedidos o de Adquisición .............127 6.4. Costos de mantenimiento o conservación de inventario .......128 6.5. Detalle de formulas de aplicación.........................................130 6.5.1. Costo de pedido o adquisición ..............................................130 6.5.2 Costo anual de Conservación................................................130 6.5.3. Costo total anual....................................................................130 6.6. Características claves de un modelo de Inventarios..............131 6.7. Ejercicios de aplicación.........................................................132 6.7.1. Datos para el caso de Fibra Acrílica .....................................132
X
6.7.2. Datos para el caso de Lana Fusión.......................................136 6.7.3. Datos para el caso de los botones, cierres, etiquetas, marquillas e hilos .................................................................139 6.7.4. Ejercicio de aplicación para el caso de los Botones.............139 6.7.5. Ejercicio de aplicación para el caso de los Cierres ..............142 6.7.6. Ejercicio de aplicación para el caso de las Etiquetas ...........145 6.7.7. Ejercicio de aplicación para el caso de las Marquillas.........147 6.7.8. Ejercicio de aplicación para el caso de Hilos.......................150 CAPÍTULO VII 7. Conclusiones y recomendaciones .........................................154 7.1. Introducción ..........................................................................154 7.2. Conclusiones .........................................................................154 7.3. Recomendaciones..................................................................155
GRAFICOS.............................................................................................158
ANEXOS ................................................................................................162
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................165
1
CAPITULO I 1.1.-Problema Mala aplicación de técnicas y herramientas de la logística, cadena de suministro e
inventarios.
1.2.- Planteamiento del Problema
En la actualidad la empresa textil Hilacril S.A, tiene un mercado Nacional e
Internacional ya establecido insatisfecho, por lo que es necesario ampliar la oferta,
mejorando los procesos logísticos y la cadena de suministro de inventario de insumos
(stock) y de inventarios, así como marginalmente el de comercialización y ventas,
fundamentalmente en tiempos de atención al cliente.
La empresa presenta problemas e inconvenientes en los procesos internos de
producción, logística e inventarios, que influyen directamente en la comercialización de
los productos. Al mismo tiempo los efectos de la globalización exigen de una mejora
continua en la calidad de los productos y de atención al cliente, poniendo énfasis en
solucionar:
• Las variaciones cualitativas y cuantitativas en la demanda de los productos
• Elevados Costos de Producción de las prendas confeccionadas
• Escasez de insumos (stocks) para la finalización del producto terminado
• Mantener un proceso de compras adecuada con proveedores internos y externos
de insumos.
• Inventarios poco confiables
• Clientes insatisfechos
• La organización Administrativa/Técnica debería fortalecerse
2
• Inestabilidad de permanencia en el personal que interviene en el proceso
productivo. (Personal por temporada)
1.3.- Formulación y Sistematización del Problema
1.3.1. Formulación. • ¿Hay una coordinación y directrices claras y concisas, de cómo
manejar el sistema logístico de y la cadena de suministro de insumos necesarios para el
producto final suéteres?
• ¿Se puede crear una metodología óptima para el manejo adecuado de este proceso?
• ¿Teniendo la información detallada de lo que es manejar el proceso logístico, la
empresa podría ser más eficiente?
1.3.2. Sistematización: • ¿Existe poco conocimiento técnico en la aplicación de mejor
forma del manejo adecuado de stocks, programaciones de producción, proyección de
ventas?
• ¿Hay poca preparación y capacitación en el manejo adecuado de las técnicas
logísticas?
• ¿Hay una guía clara de procesos básicos de movilización y costeo de insumos de
materiales y mercadería?
• ¿Existe falencias de muchos proveedores en la compra y entrega de insumos y
materiales?
1.4. Tema del Proyecto
Propuesta de una Administración adecuada de la logística de proveedores externos y
control adecuado de inventarios de stock en la empresa Textil.
3
1.5. Título del Proyecto
Manual de procedimientos de Administración Logística, Cadena de suministros e
Inventarios, para el producto terminado Suéteres, en la empresa textil Hilacril.
1.6. Objetivos de la Investigación
a) Objetivo General
Diseñar un manual de Administración Logística, cadena de suministro e inventarios que
permitan una mejor gestión administrativa en el proceso productivo en la elaboración de
suéteres.
b) Objetivos Específicos
• Conocer el flujo de la logística, cadena de suministro e inventarios de la
distribución interna en la empresa.
• Analizar y determinar los diferentes tipos de problemas que se presentan en los
sistemas logísticos e inventarios y los flujos de materiales en la empresa
• Determinar los indicadores Logísticos e inventarios que necesita la empresa
Textil, para el control y gestión de la cadena de suministro.
• Determinar la cantidad, calidad y costos de requerimientos necesarios para
satisfacer un adecuado servicio al consumidor final.
• Elaborar una propuesta de manual de procedimientos de logística, cadena de
suministro e inventarios.
4
1.7. Justificación del estudio.
a) Conveniencia:
Actualmente la Empresa se dedica a la producción textil de hilado de punto del producto
suéteres, es una empresa que tiene márgenes de ganancias las cual han tenido un gran
aporte para generación de empleos directa e indirectamente aportando el desarrollo en el
País y que con un manejo planificado y organizado podría tener un margen de ganancias
mas promisorio en cada ejercicio económico. La capacitación básica en temas de
Logística, Cadena de Suministro, Inventarios y Compras, sería primordial para este tipo
de empresa creciendo en forma progresiva y sostenible.
Muchos de los aspectos mencionados en el párrafo anterior se ven disminuidos por
problemas en el manejo adecuado de la logística, las mismas que son causados por
desconocimiento de prácticas, técnicas y normas, con este manual de la Logística, se
pretende exponer punto básicos de manejo que debería aplicarse o adaptarse a la
empresa con la finalidad de mejorar el proceso productivo en beneficio de los clientes.
Para mencionar problemas más comunes en los procesos logísticos y la cadena de
suministro podemos nombrar:
• Falta de programación en la compra de materiales ( stocks)
• Contactos con proveedores (búsqueda de productos con relación a la calidad y
precio justo), búsqueda de proveedores.
• Manejo de mercadería (inventarios, control de stock, saldos)
• Muchos temas más relacionados con análisis básicos para mejorar la gestión de
la empresa.
5
Con la creciente demanda textil son un tipo de empresas atractivas con buenos
márgenes de ganancia las cuales han tenido un gran desarrollo en el país y que con un
manejo organizado podrían dejar un margen de ganancia considerable al final del año.
Con conocimientos básicos de temas como comercialización, administración y logística,
que envuelven a este tipo de empresas que se pueden crear y/o establecer y con el
tiempo ir creciendo de forma progresiva y sostenible. Muchos de los aspectos
mencionados en el párrafo anterior se ven mermado por falencias en el manejo de las
mismas que son causados por desconocimiento de prácticas, técnicas y normas, con esta
guía de Logística se pretende exponer puntos básicos de manejo adecuado que deberían
aplicarse o adaptarse según el tamaño de la empresa, mejorando de forma organizada
este tipo de empresas.
Para mencionar problemas más comunes en algunos procesos podemos nombrar:-
• Programaciones en la importaciones (quiebres constantes de stock)
• Contactos con proveedores (búsqueda de productos con relación calidad precio
justo), búsqueda de clientes.
• Manejo de mercadería (inventarios, saldos, categorizaciones)
• Inconsistencia en la información de inventarios
• Corrección de tiempos de entrega de mercadería a clientes Nacionales y extranjeros
• Conflicto entre el área de Producción y Logística
• Conflicto con proveedores (pagos)
Con el manual va a mejorar los siguientes puntos del proceso:
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la
optimización del servicio prestado, así como mejorar el uso de los recursos y activos
asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades
hacia el cliente final; Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
6
Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial mantener un
liderazgo y eficiencia, con políticas que conduce a una estrategia programada, llevando
finalmente a la excelencia en resultados
En respuesta a este desafío, la logística integral implementa herramientas de alto
impacto en la cadena de valor. Los procesos que desarrollan técnicas logísticas
incrementan sus ventajas competitivas y logran un posicionamiento diferencial en el
escenario económico y comercial regional e internacional.
b) Impacto Social
• Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y
la optimización del servicio prestado.
• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y
efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
• Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial.
• Mantener un liderazgo y eficiencia, con políticas que conduce a una estrategia
programada, llevando finalmente a la excelencia en resultados
c) Impacto práctico
En respuesta a este desafío, la logística y la cadena de suministro integral implementan
herramientas de alto impacto en la cadena de valor dentro de la empresa, mejorando los
procesos logísticos internos, incrementando sus ventajas competitivas y lograr un
posicionamiento diferencial en el escenario económico y comercial regional e
internacional.
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d) Impacto Metodológico
Aplicar técnicas de modelos logísticos y utilizar herramientas en el manejo adecuado de
la cadena de suministro con innovadores cambios y adecuación al proceso productivo de
la empresa Hilacril S.A, capacitación integral al personal involucrado en este proceso y
disminuir considerablemente el tiempo de abasto y entrega de material que permita
balancear la oferta y demanda.
e) Factibilidad de la propuesta.
Para la operación satisfactoria de los sistemas Logísticas se hace imprescindible dotar
de métodos o procedimientos a la empresa Textil Hilacril S.A, que permitan mantener
una conducta disciplinada de los sistemas logísticos dentro de ciertos y determinados
límites de confianza, a fin de garantizar la eficiencia y eficacia de los mismos. Las
diversas actividades que integran dichos sistemas y muy especialmente en la cadena de
suministro e inventarios, el estudio nos permite analizar el comportamiento del pasado
para proyectarnos a futuro de la demanda del producto, analizando los factores de
diversa índole que confluyen en los consumidores, además tiene una repercusión muy
significativa en la rentabilidad por lo que se debe aprovechar los recursos que posee la
empresa, como son: Infraestructura física, recursos de personal, recursos informáticos,
recursos económicos y elevar a su máxima capacidad la logística, cadena de suministro
e inventarios en el proceso productivo que actualmente posee la empresa y garantizar la
confiabilidad del consumir en un mejor servicio y atención al cliente.
1.8. Idea a defender
Si se diseña e implanta un manual de Administración Logística, cadena de suministro e
inventarios se mejorará la gestión administrativa en el proceso productivo en la
elaboración de suéteres.
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1.8.1. Identificación de variables
Variable independiente:
Diseño e Implementación de un Manual de Administración Logística, cadena de
suministro e Inventarios
Variable dependiente:
Mejoramiento de la gestión administrativa en el proceso productivo en la elaboración de
suéteres.
1.8.2. Indicadores:
Para efectos de nuestro estudio y análisis, las compras de insumos de materiales, abastos
e inventarios se clasificarán de acuerdo al tipo de proveedor y por tipo de material en
periodos mensuales y anuales tomando como referencia el año 2009.
• Compras
• Inventarios
• Plazos de entrega
1.8.3. Instrumentos: La empresa actualmente utiliza el sistema informático KOINOR
el mismo que tiene diferentes módulos de aplicación como son: módulo contable, de
personal, y de inventarios, cuenta con una base de datos histórica lo que nos permitirá
utilizar esta información real y poder evaluar la variabilidad de los requerimientos de
insumos de materiales, así como conocer la problemática de inventarios.
• Kardex
• Estadísticas
• Registro de compras y ventas
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1.9. Marco de Referencia
1.9.1. Marco Teórico
Revisión de literatura
El término "logística" (del inglés: Logistics) ha sido tomado del ámbito militar para ser
utilizado en el mundo empresarial como el término que, en un sentido general, se
refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la
realización de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y tareas relacionadas con
el envío de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es una
exageración el decir que el éxito final de un proyecto depende en una buena parte, de la
logística. ¿Cuál es la definición de logística? 1
• Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la logística es "una función
operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la
obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo
de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes"1
• Según Lamb, Hair y McDaniel, la logística es "el proceso de administrar
estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las
existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de
consumo" 2
• Para Enrique B. Franklin, la logística es "el movimiento de los bienes correctos en la
cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado" 3
1 Del libro: «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», Cuarta Edición, de Ferrell O. C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaénsens Marianela y Flores Miguel Angel, Mc Graw Hill, 2004, Pág. 44. 1 Del libro: «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», Cuarta Edición, de Ferrell O.C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaenséns Marianela y Flores Miguel Ángel, Mc Graw-Hill Interamericana, 2004, Pág. 215.) 2 Del libro: «Marketing», 6ta. Edición, de Lamb Charles, Hair Joseph y MacDaniel Carl, International Thomson Editores, 2002, Pág. 83. 3 Auditoria Administrativa, Gestión estratégica del cambio, de Franklin F., Enrique Benjamín, 2007
10
En síntesis, se puede adoptar la siguiente definición de logística para conocer y describir
de una forma amplia y precisa lo que es la logística en el contexto empresarial:
"La logística es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos
necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias
primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera,
que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento
apropiado".4
La Gestión de la Logística es el proceso de planear, coordinar, instrumentar y evaluar
las actividades de un grupo de personas que trabajan para la consecución de una meta
común. Si una empresa desde su constitución no establece claramente sus planes de
acción, señala sus objetivos, metas, estrategias, tácticas no se podrán realizar las cosas
en forma eficiente y adecuada, los administradores tendrán a su cargo la organización,
planeación de la logística de todos los recursos de la organización para un mejor
desarrollo encontrando mas oportunidades de mercado a largo plazo, si esto no está bien
establecido una empresa no tendrá un sendero fijo por donde avanzar. Esta teoría esta
más que demostrada en todos los libros de administración de la logística de allí lo
importante de dar guías para la administración de las empresas textiles para que sus
bases estén bien establecidas.
Definición de la "Logística" 5
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logística"
como: "Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación
y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del
punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los
requerimientos del cliente." 4 http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html 5http://cscmp.org/ (El Council of Supply Chain Management Professionals)
11
Internamente, en una empresa manufacturera, la cadena de abasto conecta a toda la
Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas,
Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción.
(Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manufactura) y de almacenaje y
distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo de alinear las
operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la
minimización del capital necesario para operar.
Uno de los miles de problemas de las grandes industrias, que se presentan cada año, son
los sistemas de handling y almacenamiento. La necesidad de contar con espacio
horizontal y vertical se limita con el crecimiento de la producción y las diversidades de
productos que se almacenan y manipulan. Por ello, los especialistas en ingeniería de
almacenamiento desarrollan nuevos sistemas en donde el tiempo de almacenar y
recuperación son valiosos y el espacio aéreo cada vez es más accesible con los sistemas
de almacenamiento automatizado.6
Los almacenamientos tradicionales, cuyos sistemas están muy difundidos y accesibles
por sus costos de adquisición, están siendo desplazados por los automatizados, en vista
de la mayor rapidez que ofrecen. La creciente necesidad de contar con el espacio físico,
que se hace inaccesible en el sistema tradicional, obliga a los empresarios a optar por los
sistemas de almacenamiento en donde el espacio físico aéreo es bien aprovechado.
Los almacenes tradicionales utilizados por las empresas son:7
• Almacenamiento de bulto (Bula storage) 6 Revista de la Facultad de Ingeniería Industrial ,Vol. 12(1): pp 37-40 (2009) UNMSM 7Manual de logística para la gestión de almacenes, Michel Roux. Ediciones Gestión 2000, SA, Barcelona, 2003.
12
• Almacenamiento de cajón
• Almacenamiento de estanterías
Según Soret Los Santos, se entiende por Cadena de Suministro (Supply Chain, SC) la
unión de todas las empresas que participan en producción, distribución, manipulación,
almacenaje y comercialización.8
Por lo tanto, se entiende por Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain
Management, SCM) la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de
negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al
interior de una empresa y entre diferentes empresas de una cadena de suministro, con el
fin de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de las empresas individualmente
como de toda la cadena de suministro (Council of Logistics Management, CLM). En
definitiva, es la estrategia a través de la cual se gestiona actividades y empresa de la
cadena de suministro. Cap. 1 Ibidem p.p 19.
Ronald H. Bollou escribe en su obra que la Administración de la cadena de suministro
(SCM, por sus siglas en inglés) es un término que ha surgido en los últimos años y que
encierra la esencia de la logística integrada; incluso, va más alla de eso. El manejo de la
cadena de suministro enfatiza las interacciones de la logística que tiene lugar entre las
funciones de marketing, logística y producción en una empresa, y las interacciones que
se llevan a cabo entre empresas independientes legalmente dentro del canal de flujo del
producto. Las oportunidades para mejorar el costo o el servicio al cliente se alcanzan
mediante coordinación y la colaboración entre los miembros de los canales de flujo,
donde tal vez algunas actividades esenciales de la cadena de suministro no estén bajo
8 Logística Integral, 3era edición, Soret Los Santos, año 2007
13
control directo del gerente de logística. Ibidem. Cap. 1 pp. 4 y 5 Administración de la
cadena de Suministro 9
Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés, Supply Chain) se entiende la
compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se
establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus
respectivos proveedores y clientes.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de
Abasto" y "Logística", en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por
lo que es común utilizar ambos términos indistintamente; sin embargo, es importante
entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia a nivel mundial. 5
Definición de la "Cadena de Abasto"
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Cadena de
Abasto" como:5
1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas
no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos
terminados.
2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados
por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los
intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición
de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final."
9 Logística Administración de la cadena de suministro, Ballou, Ronald H. 5ta. Edición, año 2004, Cap. I pp 4 y 5 5 http://cscmp.org/ (El Council of Supply Chain Management Professionals)
14
Se define como Manufacturing Lead Time (MLT) como el tiempo total que transcurre
desde que se genera la orden de fabricación hasta que el producto alcanza el estado de
terminado o finalizado.10
El termino inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una
empresa comercial, y los productos terminados de un fabricante), los artículos en
proceso de producción y los artículos que serán consumidos directa o indirectamente en
la producción. Esta definición de los inventarios excluye los activos a largo plazo
sujetos a depreciación, o los artículos que al usarse serán así clasificados.11
Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de mercancías
denominado "Kárdex", en el cual se registra cada artículo que se compre o que se
venda. La suma y la resta de todas las operaciones en un periodo da como resultado el
saldo final de mercancías.12
1.9.2. Apoyo a la teoría
Etimológicamente, la palabra logística proviene del griego "logistikos", que significa
saber calcular. Los romanos usaban la palabra logística al referirse a sus
administradores de ejércitos y también logísticos se les denominaban a un grupo de
científicos médicos que basaban sus teorías en la observación.13
10 http://redindustria.blogspot.com/2008/03/manufacturing-lead-time-mlt.html 11 http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoDeInventario 12 http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/14/inventarios.htm 13 http://www.conlogística.com/artículos.htm
15
También debemos remarcar, que en la Segunda Guerra Mundial se produjo una
profunda profesionalización de la logística. El ejército americano definía la logística
como el área estratégica que debe tratar con:
• Diseño, manipulación y distribución de materiales.
• Movimientos, evacuación y hospitalización de personas.
• Adquisición y abastecimientos de materiales.
• Adquisición y abastecimientos de servicios.
De acuerdo al CEL (Centro Español de Logística), define que la logística es percibida
como una herramienta de obtención de competitividad, que realiza actividades de valor
agregado o valor añadido que redundan en el incremento de la rentabilidad de las
empresas.
La logística a nivel empresarial y tomando en cuenta los conceptos anteriores ha sido
definida para la gestión organizacional:...como la técnica encaminadas a analizar y
optimizar los flujos de materiales, con el adecuado soporte de información para
mantener la trazabilidad de los productos/servicios, eliminando aquellas actividades que
no añaden valor a los productos/servicios y a través de la gestión efectiva de la logística
se logrará la diferenciación de las empresas frente a la competencia.13
13 http://www.conlogística.com/artículos.htm
16
1.9.3. Marco Conceptual
1.9.3.1. Definición de términos conceptuales:14
Aprovisionamiento: Proceso por el que, que en base a una estrategia de negocios: a) se
selecciona a los proveedores mas adecuados b) Se controla a la entrada y salida del
almacén la cantidad y calidad de los materiales c) Se establecen y cumplen las
frecuencia de reaprovisionamiento y se fija y se controla el nivel de stock.
Agotado: Carencia de artículos de cualquier tipo que son necesitados en determinado
momento.
Almacén: Establecimiento o recinto cubierto (edificio o local) donde se depositan
temporalmente géneros de cualquier especie, generalmente mercancías (materia prima,
insumos, componentes, productos terminados). Existen tres grandes categorías de
almacén: A) almacén público o privado, según la prioridad y control efectivo del
mismo. B) almacén libre o de estanterías, según la estructura interna que el mismo
tenga. C) almacén libro o caótico y fijo, según la ordenación del stock que maneje. El
almacén suele denominarse depósito, cuando las mercancías que contiene están en algún
punto de su distribución física internacional; en estos casos suele ubicarse en zonas de
transferencia de carga.
Cadena de suministro: Movimiento de materiales, fondos, e información relacionada a
través del proceso de logística, desde la adquisición de materias primas a la entrega de
productos terminados al usuario final. La cadena de suministro incluye a todos los
vendedores, proveedores, clientes e intermediarios.
Bodega: Espacio interior de un buque, que se utiliza para almacenar la carga.
Bulto: Forma de acondicionar la mercadería para facilitar su identificación o
individualización, independiente del embalaje que la contenga. Unidad de carga
14 Glosario de Términos Logísticos, ALADI, correspondiente al año 2008
17
conformada por un atado bajo presión de recursos disponibles y de tiempo, logrando su
optimización.
Embalaje: Objeto o material destinado a envolver o a contener, temporalmente, un
producto o conjunto de productos durante su manipulación, su transporte, su
almacenamiento o su presentación para la venta, con miras a protegerlo y facilitar estas
operaciones.
Gestión de compras: Realización de diligencias contundentes al logro de un negocio de
compra.
Gestión de compras: Realización de diligencias conducentes al logro de un negocio de
compras.
Logística: Disciplina de posición horizontal en el proceso de la cadena de
abastecimiento, que planifica, implementa y controla, de manera eficaz y eficiente, el
flujo directo y reverso y el almacenaje de productos y servicios con su información
relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo, para cumplir con los
requerimientos de los clientes.
Logística Interna (INT): Proceso logísticos relacionados con el recibo,
almacenamiento y desimanación de insumos para las operaciones de producción.
Inventario de bienes terminados: Son productos completamente manufacturados,
empaquetados, guardados y preparados para su distribución.
Insumos: Distintos elementos que se utilizan para producir un bien o servicio. La
doctrina moderna los divide en materia prima, mano de obra, capital, energía e
información.
Inventario: Existencia o cantidad de productos físicos que se conservan en un lugar y
momento determinado para facilitar la producción o satisfacer las demandas del
consumidor y que pueda incluir materia prima, producto en proceso y producto
terminado.
18
Inventario físico: Conteo físico de todos los ítems ubicados dentro de un depósito.
Pedido mínimo: Lote mínimo establecido por la empresa para aceptar una orden de
compra, con el fin de bajar los costos de procesamiento de pedidos.
1.9.3.2. Definición de términos Operacionales:
Aprovisionamiento: Proceso por el cual la empresa textil Hilacril S.A, gestiona la
compra de materiales de cierres, botones, etiquetas y marquilla para el proceso
productivo de suéteres.
Agotado: Falta de insumos cierres, botones, etiquetas y marquillas
Almacén: Ubicación física de un punto de venta directamente relacionado con la fábrica
textil Hilacril
Cadena de suministro: Traslado de insumos y mercadería desde la compra hasta el
cliente final, proceso donde interviene proveedores, compradores, distribuidores y
clientes.
Bodega: Espacio físico donde se depositan todos los insumos y mercaderías hasta su
distribución final.
Bulto: Forma en la cual se procede a embalar los suéteres mediante un atado dentro de
cajas de cartón u otro material.
Embalaje: Manera de juntar la mercadería de suéteres con el fin de proteger su material
interno.
Gestión de compras: Proceso por el cual se realiza compras a proveedores de cierres,
botones, etiquetas y marquilla e insumos y materiales.
Logística: Proceso por el cual integra, planifica, controla toda la cadena de suministro e
inventarios dentro de la empresa.
Logística interna: Proceso por el cual se da apoyo de entrega y distribución de cierres,
botones, etiquetas y marquilla e insumos y materiales para el proceso productivo.
19
Inventario de bienes terminados: Contabilización y codificación del producto
terminado suéteres.
Pedido mínimo: Cantidad mínima del producto terminado suéteres aceptada por la
empresa con el fin de bajar costos de distribución.
1.10. Metodología o Procedimiento.
a) Diseño o tipo de investigación
El diseño de este trabajo es:
Explicativa – Correlacional – Observacional -Vertical
b) Métodos generales de investigación
• Método de Análisis: Revisión de la literatura de autores del tema planteado,
revistas, folletos, artículos, etc.
• Método Inductivo: se analizará la información histórica de compras e insumos
y en general de la Logística de la Cadena de Suministro en la Empresa,
• Método deductivo: se utilizará para analizar los casos típicos de los problemas
logísticos en la empresa.
• Método de Observación Científica: Se utilizará este método durante todo el
proceso, desde la Identificación del problema hasta la futura implantación de la
alternativa de solución.
• Método de Análisis de Datos: Se e identificarán en este trabajo los métodos
cuantitativos y cualitativos, para analizar los datos y pasarlos a Información.
• Método de Síntesis: Se utilizará este método para elaborar el Informe final,
Tesis y para hacer la propuesta.
20
c) Fuentes de técnicas para la recopilación de información.
Se utilizará fuentes primarias, las mismas que se obtendrá directamente de la empresa,
además de:
• Consulta a expertos (director de Tesis)
• Revisión de archivos de la empresa
• Revisión de literatura (bibliografía)
• Revisión de Internet con el fin de actualizar información
Con el fin de lograr un conocimiento general de todos los aspectos que queremos
explicar e investigar.
d) Población muestra: Para efectos de nuestro estudio se tomara los datos con la
totalidad de la población de los insumos de cierres, botones y etiquetas
e) Análisis de los datos: Las técnicas estadísticas que se utilizara será un análisis
cuantitativo de insumos necesarios para el proceso productivo suéteres.
f) Tabulación y graficar la información: La información estadística se clasificara por:
Tipo de insumo, cantidad, inventarios (stocks), proveedor, fechas y por orden alfabético,
se utilizará gráficos estadísticos de columnas, líneas y circular.
g) Difusión de resultados: La difusión del presente estudio se realizara con la
presentación de la tesis y el grado oral del trabajo realizado
21
INTRODUCCION
En la actualidad, el principal objetivo de todo tipo de organización es lograr desarrollar,
mantener y mejorar constantemente una o varias ventajas competitivas.
La logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su
tratamiento, anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio
justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades
aparentemente sencillas ha sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución
eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un
excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la
adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios,
así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la Empresa y su
canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente
correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es
estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla. Solamente a
través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es
posible determinar el punto de partida para el logro del resultado.
Para su desarrollo e implementación es necesario partir de una visión, misión, valores y
estrategias precisas y claramente establecidas, con el fin de crear una cultura
22
organizacional de la cual se plantearán los objetivos organizacionales al igual que las
estrategias puntuales.
La compañía tienen el deber de transmitir de una forma adecuada la cultura
organizacional, ya que se parte de esta como elemento fundamental para el desarrollo
eficiente y eficaz de cualquier actividad que se desarrolle dentro de la misma, puesto
que cada trabajador, debería llegar a aceptar y a tomar como propios los valores y
objetivos planteados relacionándose íntimamente con estos, haciéndolos suyos y
generando pertenencia a la organización que a la vez se traduce en una realización
eficiente de cualquier actividad por la apropiación de un estilo o cultura de vida la cual
permite cada individuo continuar con un crecimiento personal y al mismo tiempo
profesional.
23
CAPITULO II
2. Datos Generales
2.1. La Empresa
Hilacril S.A. en su escritura de constitución, del 23 de Abril de 1974, al definir el
negocio de la compañía señala: “La compañía tendrá por objeto la producción,
fabricación y venta de hilos de tipo lana utilizando materia prima de origen animal y
sintético, mediante el procesos de transformación de TOWS o TOPS a Hilo”. De esta
definición se desprende que el objetivo fue el de vender hilo acrílico mezclado con
fibras naturales.
2.2. Descripción de la empresa
La compañía está ubicada en la Provincia de Pichincha, Cantón Quito, en la vía
Interoceánica Km. 18, la fábrica tiene una extensión de 26.000 m2, lugar donde se
encuentra las áreas de: administración, producción, bodega y ventas, se destaca por
ofrecer Hilatura de acrílico 100%. Productor de hilos, sweater, chales, pañolones,
pashminas productos y/o servicios Textiles.
2.3. Reseña histórica
La Empresa nace en el año de 1974 como una empresa dedicada a la fabricación de
hilos de fibra acrílica, en tejido de punto, En 1987, la empresa adquirió telares planos
para la fabricación de telas, para el mercado de tapicería y adecuación de oficinas. Por
el crecimiento de nuestros productos se abre la sección de confección en la fabricación
de sacos y chales convirtiéndose en el mayor negocio de la compañía teniendo en la
actualidad una comercialización del 40% en el mercado local y el 60% en el mercado
internacional. A partir de la año de 1990 inicia una nueva etapa en la elaboración de
tejido plano, en el año de 1995 con la apertura de las fronteras comerciales entre
Colombia y Ecuador, las exigencias de un mercado globalizado fueron más evidentes, el
24
sector textil se vio obligado a adoptar estrategias que le permita hacer frente a las
nuevas demandas del mercado. Bajo estas circunstancias, se continúo con el crecimiento
vertical, se agregó el objeto de la compañía, “la fabricación y venta de Prendas de
vestir”.
En consecuencia, actualmente la compañía ofrece a sus clientes hilos, telas y Prendas de
vestir.
2.4. Directivos de la Empresa
Algunos de los principales ejecutivos, representantes o directores de la empresa
Textil S.A.
Gerente General
Gerente de Producción
Gerente de Comercialización y Marketing
Jefe Financiero.
25
2.4.1. Estructura organizacional
2.5 Estructura Funcional
2.5.1 la junta general de accionistas
Es el máximo órgano que reúne a los accionistas de la sociedad anónima para deliberar
sobre los problemas que afectan a la empresa.
Los accionistas constituidos en junta general debidamente convocada, y con el quórum
correspondiente, deciden por la mayoría que establece esta ley los asuntos propios de su
competencia. Todos los accionistas, incluso los disidentes y los que no hubieren
participado en la reunión, están sometidos a los acuerdos adoptados por la junta general.
GERENCIA
FINAZAS VENTAS Y MARKETING
I & D INVESTIGACIÓNY DESARROLLO
ADMINISTRACION DE MATERIALES
GARANTIA DE LA CALIDAD
HILOS
TELAS
PRENDAS
HILATURA ACABADO TELARES ACABADO TELARES CONFECCION
DESARROLLO DE RECURSO HUMANO
MA
NTE
NIM
IEN
TO Y
DES
ARR
OLL
O
IND
US
TRIA
L
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
DIRECTORIO
26
La Junta General Obligatoria de accionistas, se reúne obligatoriamente cuando menos
una vez al año dentro de los tres meses siguientes a la terminación del ejercicio
económico.
Funciones y Responsabilidades de la Junta General de Accionistas:
Determinar las políticas de la empresa.
Designar y remover a los Directores principales y sus correspondientes
Suplentes de conformidad con el artículo trigésimo del presente Estatuto;
Designar y remover de entre los directores principales al Presidente del
Directorio y al Presidente Ejecutivo y fijar su retribución;
Designar y remover al Gerente General y fijar su retribución;
Establecer planes a corto y largo plazo y ver si se cumplen o no
Aprobar pliegos tarifarios;
Fijar anualmente y en la primera sesión del año correspondiente el monto de las
cuantías de capacidad de decisión del Directorio, del Presidente y Gerente
General;
Interpretar con fuerza obligatoria o reformar el Estatuto y resolver aumentos o
disminución del capital social, de acuerdo con las disposiciones legales y
estatutarias.
Nombrar al Auditor General, fijar sus remuneraciones y removerlo;
Conocer y aprobar los informes, cuentas y balances que presente el Gerente
General;
Conocer el Informe del Auditor;
Analizar las necesidades que tiene la empresa para poder solucionar
- Coordinar con los accionistas de la empresa para un buen
27
desempeño.
Nombrar y remover al Comisario Principal y a su Suplente y fijar su
remuneración,
Conocer y aprobar los planes, programas, presupuestos anuales, y sus
reformas;
Resolver acerca de la distribución de utilidades.
Resolver acerca de la amortización de las acciones y de la emisi6n de
obligaciones.
Decidir sobre la transformación, disolución o rompimiento de la empresa;
Decidir acerca del aumento o disminuci6n del capital social y de las reformas
del estatuto.
Resolver acerca de la prorroga y la disolución anticipada de la empresa;
Autorizar al Presidente Ejecutivo el otorgamiento de poderes generales y de
factor.
Y las demás previstas por la Ley.
2.5.2. La Gerencia General
La Gerencia General esta representado por el fundador de la empresa, quien lleva la
representación legal. Las principales funciones y actividades esta la supervisión y
dirigencia del desempeño y desarrollo de todos los departamentos de la compañía, no
toda la responsabilidad de su gestión esta a su cargo, ya que existen otras gerencias
quienes colaboran y toman decisiones en las decisiones operativas.
El gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la responsabilidad
general de administrar los elementos de ingresos y costos de la empresa. Esto significa
que el gerente general usualmente vela por todas las funciones de mercadeo y ventas de
28
la empresa, así como las operaciones del día a día. Frecuentemente, el gerente general
es también responsable de liderar y coordinar las funciones de planeamiento estratégico.
2.5.3 Departamento Administrativo
Las funciones generales del área están vinculadas directamente con la toma de
decisiones en los procesos de: Logística interna y externa, control de inventarios,
aprueba los gastos, aprobación de compras, etc. Así como en el procesamiento de la
información con la finalidad de tener datos estadísticos actualizados y detectar
anomalías en los procesos, coordina y planifica con el área Financiera los planes de
pago a proveedores internos y externos.
Se puede observar el logro de los objetivos y la visión de la empresa, con la toma de
decisiones adecuadas, así como también los obstáculos que tiene que ser superados por
la administración para lograr el éxito con la misión de dar continuidad a los procesos
productivos, la delegación de responsabilidades en mas frecuente, lo que agilita la
gestión interna y contribuye de mejor manera a la empresa.
2.5.4 Unidad de Recursos Humanos
Hilacril inicialmente fue creada para fabricar y vender hilos, en ese entonces, la
administración del recurso humano no presentaba ninguna dificultad por su limitada
cantidad de empleados, su manejo estuvo a cargo del jefe departamental
correspondiente. Hoy la empresa cuenta con tres unidades estratégicas de negocio y su
personal ha aumentado considerablemente, lo que ha motivado que en los últimos años,
el manejo del personal sea un tanto complejo, más aún si conocemos que en el área
textil carece de obra calificada.
Es parte de las responsabilidades de la unidad las funciones de Seleccionar, Reclutar
Inducir y Reinducir a los candidatos para el ingreso a laborar en la empresa.
29
Cabe manifestar que sin lugar a dudas la unidad de recursos humanos, juega un papel
muy importante en la empresa porque se requiere administrar cierta cantidad de
empleados.
Sin ésta sería imposible lograr el desarrollo adecuado de la empresa y del personal que
labora en ella. La administración de recursos humanos es el pilar del éxito de cualquier
organización, por eso, la empresa debe planificar y programar una adecuada
capacitación al personal que labora en esta área con nuevas técnicas en Recursos
Humanos, además debe valorar el papel que desempeña este departamento en la
empresa, ya que cuando una empresa reconoce a sus colaboradores ya sea de forma
verbal, bonos extras, ascensos, etc., éstos se sienten parte de la empresa y por ende
comprometidos y se empeñan en hacer su trabajo de una forma eficiente.
30
2.5.5 Recursos Humanos (plantilla del personal)
PERSONAL DE LA EMPRESA TEXTIL
CARGO No. % Gerente de Área 2 0,78
Jefe de producción 4 1,55
Supervisor de producción 9 3,49
Asistente Administrativo 7 2,71
Asistente de Almacén 3 1,16
Asistente de diseño 10 3,88
Asistente de producción 3 1,16
Mantenimiento de planta 1 0,39
Mecánico 8 3,10
Operador de producción 210 81,40
Servicios Administrativos 1 0,39
TOTAL 258 100,00
Fuente: Base de datos Empresa Hilacrill año 2010
Porcentaje de personal Administrativo y de Producción
Producción 72%
Administración 28%
31
2.5.6 Unidad Financiera
Está constituida por un conjunto de actividades tendientes a lograr los objetivos de
custodiar e invertir los valores y recursos de la empresa, a mantener los sistemas de
información adecuados para el control de activos y operaciones de la empresa y a
proteger el capital invertido.
La función financiera resulta esencial para el éxito de la empresa: hay que invertir en
materia prima la cantidad óptima de dinero, obtener los préstamos bancarios, proveerse
de suficiente capital fijo (terrenos, plantas, maquinaria y equipo), conceder créditos a
clientes y mantener las operaciones de la empresa a un nivel rentable con los fondos y
recursos disponibles.
Entre las funciones y responsabilidades de la unidad financiera son:
Planeación para el control de las operaciones.
Información e interpretación de los resultados de operaciones y de situación
financiera.
Evaluación contable
Administración de impuestos.
Informes a dependencias gubernamentales.
Coordinación de la auditoria.
Protección de los activos de la empresa.
Evaluación del entorno económico.
Obtención de capitales.
Relación con los inversionistas.
Obtención de financiamiento a corto y a largo plazo.
Banca y custodia.
Crédito y cobranzas.
Inversiones.
32
Seguros de la empresa.
La empresa actualmente no cuenta con un manual estandarizado de inventarios y
logística, por lo que este documento va dirigido al personal involucrado con el manejo,
registro y custodia de los inventarios de los activos fijos y que tiene como fin dar a
conocer unas de las actividades fundamentales en el área financiera y contable de la
empresa, los objetivos principales es sistematizar el trabajo con el fin de hacerlo un
procedimiento práctico, posible, ágil y eficaz, que facilite la integración de información
y fortalecer los sistemas de computo que en el futuro este recurso se puede constituir
como una de las mayores fortalezas del proceso de inventarios, además dar las
herramientas necesarias de conocimiento y aplicación en técnicas de gestión de estos
procesos para ser mas eficientes en la administración y mejorar el rendimiento del
personal en actividades que se tiene conflictos, la incidencia en la no aplicación del
manual de administración de la logística e inventarios será muy negativa, ya que
actualmente se visualiza errores de procedimientos en las áreas relacionadas a
inventarios y al sistema de abastecimiento de insumos de materiales internos y externos
lo que produce problemas administrativos, financieros y contables para la empresa.
2.5.7 Departamento de Contabilidad
El área esta encargada de contabilizar todos los ingresos y egresos económicos de la
compañía, generando estados financieros y poder observar el flujo mensual, además
entre sus actividades esta la de realizar conciliaciones bancarias, análisis de prestamos
bancarios, declaraciones de impuestos, pago de tasas municipales, toma de inventarios y
otras actividades complementarias.
33
Queda claro que el Departamento de Contabilidad es el registrador de todas las
operaciones cuantitativas que realiza la empresa a través de los diferentes
departamentos de la empresa. Como consecuencia lógica de estas actividades es que
debe disponer en todo momento de la documentación correspondiente justificativa de
dichas operaciones que recogen hechos económicos y financieros con determinados
valores, la falta de personal en las diferentes tareas del departamento da como resultado
el retraso en el ingreso y actualización de los movimientos contables mensuales,
retrasando el cuadro de balances y estados financieros.
2.5.8 Unidad de Ventas y Marketing
El departamento de ventas es quien dirige lo que se llama fuerza de ventas que
comprende la distribución, las pre-ventas, entrega de la mercancía y maneja la estrategia
de ventas de los productos que elabora la empresa. El ingrediente de persuasión lo
maneja el departamento de mercadeo que es quien maneja la publicidad y promoción,
comercial o de ventas estableciendo el contacto efectivo, No obstante, la relación
cliente-empresa comienza a través de actividades comunicativas diversas que
generalmente implican inversión con una buena política publicitaria (televisión, vallas,
publicidad en el punto de venta y de distribución). La función de ventas es el
profundizar este contacto, personalizándolo y culminándolo en una compraventa
repetida.
El personal que trabaja en ventas tiene satisfacción al atender a los clientes, ya que es
una actividad que esta centrada principalmente en la comunicación humana.
El problema que se presenta en esta área es en establecer los precios de venta de los
productos al público debido a que se lo hace manualmente con un fórmula de Excel, lo
que acarrea problemas en confusión con datos históricos de precios, una solución a este
inconveniente es mejorar el sistema de software de la empresa, con el fin de tener datos
34
estadísticos históricos y confiables para la toma de decisiones en las ventas a clientes,
además se debe potenciar el conocimiento y capacitación al personal integrándoles en
este proceso.
2.5.9 Investigación y Desarrollo (I&D)
La empresa se basa en la química: nuevas tinturas, terminaciones en tejidos y nuevas
fibras; La electrónica y la ingeniería permitieron grandes avances en la maquinaria
moderna.
La materia prima fundamental y la selección de las mismas depende de numerosos
condicionantes, siendo el más importante el uso final al que está destinado el producto.
Las fibras se clasifican en tres grandes grupos: Naturales, Artificiales o Manufacturadas
y Sintéticas. Para el desarrollo de un producto son habituales las mezclas entre ellas
combinando así propiedades.
Dentro de una de las actividades de la unidad es la de realizar un seguimiento a la
secuencia de procesamiento textil que la empresa realiza, luego del proceso de tejeduría,
el de tintura y estampado que da a los materiales el color y el diseño deseado
respectivamente, además de ser creativos con los especialistas diseñadores utilizando
software actualizados que le otorgan al producto final propiedades especiales.
La mejor imagen en materia de investigación y desarrollo en la empresa es bastante
positiva ya que los resultados en cuanto a confiabilidad y resultados se ven reflejados en
la innovación de sus diseños y colores los mismos que tienen una aceptación de sus
clientes nacionales y extranjeros, los empleados de esta área están en constante
investigación profesional.
35
2.5.10. Unidad de Administración de Materiales
El objetivo de la unidad de administración de materiales es abastecer, en cantidad y
calidad, los recursos que el sistema productivo requiere, lo más pronto posible y con el
menor costo, ya que cada operación del proceso requiere materiales y suministros a
tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales, se asegura la cantidad
correcta de materias primas y componentes, inventarios de materias primas, producto en
proceso, semiterminado, producto terminado y la distribución, administración de los
almacenes, políticas de niveles de inventario, procedimiento de compras, entrada y
salida de los almacenes y distribución de los productos a almacenes mayoristas,
minoristas y al cliente.
La responsabilidad más importante es la de costos de materiales a comprar, ya que con
las tecnologías avanzadas se ha disminuido tanto los costos indirectos y de mano de
obra que estos eran altos.
La empresa cuenta con una sección de compras y suministros, a cargo de una sola
persona, quien realiza tres funciones simultáneamente, consistentes en recepción,
custodia y distribución de las adquisiciones. Considerando que la división de tareas
conlleva a un mejor sistema de control, debería contar con el apoyo de otro empleado el
mismo que deberá tener experiencia y capacitación en estas funciones.
2.5.11. Departamento de Logística
El departamento de logística se encarga de las importaciones y exportaciones, compras
locales, realiza los contactos que sean necesarios con los proveedores nacionales y
extranjeros, adquisición de materia prima, equipos, y de acuerdo a las necesidades y en
coordinación con el personal involucrado mantiene y repone el stock necesario para
todos los procesos productivos.
36
Los elementos y conceptos que integran esta cadena de abastecimiento y logística son
muchos y diversos lo cual complica su administración. Por lo tanto la empresa debe
apoyarse en los sistemas de información y en la tecnología informática que actualmente
posee la empresa para poder administrar dicha cadena de una forma eficaz y eficiente
satisfaciendo las necesidades internas y de acuerdo a una planificación con todos los
departamentos involucrados.
2.5.12 Departamento de Servicio al cliente
Recepta todas las inquietudes de los clientes, informando a los mismos de los productos
y servicios que la compañía ofrece, además redirecciona las ordenes de pedidos,
reclamos, pagos, créditos a los diferentes departamentos.
El buen servicio al cliente que brinda el área de la empresa es un elemento promocional
para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Como los usuarios siempre valoran más el trato efectivo, cordial y amable en la
empresa, las acciones de los empleados van dirigidas hacia ellos, además los empleados
son conscientes de lo valiosos que son los clientes.
2.5.13 Unidad de producción
Al ser el área generadora de toda la actividad de la empresa, además de concentrar la
mayor cantidad de empleados de la empresa, el área de producción debe funcionar
planificadamente y en coordinación con las otras áreas de la fábrica.
Dependiendo del volumen y la naturaleza del requerimiento, el área de producción se
estructura para trabajar en serie o por pedido. Para trabajar “en serie” se divide el
personal en grupos los mismos que desarrollan las actividades en un orden establecido.
37
Los procesos varían de acuerdo a la prenda requerida pero se podrían clasificar de
acuerdo a la cantidad y tamaño de suéteres que se va a confeccionar.
El departamento de producción junto con los demás departamentos constituye una pieza
importante en la empresa, pero las sorpresas que se puede visualizar en el área son una
pequeña alarma para mejorar eficazmente las actividades y poder ir eliminando la mala
coordinación y la falta de insumos que hay en ciertas tareas importantes que son vitales
para la producción, la falta de planificación en la administración de insumos y
materiales da como resultado tropiezos en la producción como: producción irregular,
pérdida de tiempo, pérdida económica y paralización del proceso productivo, las
autoridades están consientes de estos errores y están tomando correctivos necesarios y
mejorando la logística interna.
2.5.14 Sección Hilatura
Se entiende por hilatura el conjunto de operaciones necesarias para formar un hilo, ya
sea empleando fibras de filamento continuo o discontinuo, La sección de hilatura tiene
un proceso industrial en el que, a base de operaciones más o menos complejas, con las
fibras textiles, ya sean naturales o artificiales, se crea un nuevo cuerpo textil fino,
alargado, resistente y flexible llamado hilo. La hilatura es la manufactura básica de toda
la industria textil. Es lógico que sobre el perfeccionamiento de aquella descanse el
desarrollo de ésta; así, con el paso del tiempo, la tecnología ha venido haciéndola cada
vez más compleja y más precisa, la empresa ha perfeccionando la hilatura clásica,
especializándola en la consecución de productos singulares, como son la producción de
diferentes tipos de hilos para la confección de, suéteres, chales, bufandas, etc.
38
2.5.15. Sección Telares
Sitio físico en el que se encuentran las máquinas eléctricas utilizadas para fabricar telas
en tejido plano y tejido de punto con hilo u otras fibras. El tejido fabricado con un telar
se produce entrelazando dos conjuntos de hilos dispuestos en ángulo recto. Los hilos
longitudinales se llaman urdimbre (urdido), y los hilos transversales se denominan
trama.
2.5.16 Sección de Diseño y trazado
El área de diseño se encarga de utilizar el material preparado; para la elaboración de
las muestras de suéteres, chales, bufandas etc.; esto involucra su trazado, diseño,
clasificación, traslado a los sitios de trabajo, ubicación de moldes, preparación para el
armado de las mismas de acuerdo a las diferentes tallas que se vayan a utilizar.
2.5.17. Sección Confección
Con las máquinas overlock se cosen las piezas de manera que con gran precisión zurcen
las diferentes piezas, se cosen las mangas, se pegan botones, cierres y se pegan las
etiquetas obteniendo el producto final.
Luego de analizar cada uno de los determinantes en el proceso productivo para la
confección de los suéteres, se puede evidenciar que existen componentes claves como
son: cierres, botones, marquillas y etiquetas, para la elaboración y armado del producto
final, a falta de estos insumos, la producción se paraliza, la planificación y coordinación
entre los departamentos es necesaria para que no cause efectos negativos en la empresa,
además se debe crear cursos de formación de mano de obra calificada, cursos
permanentes de manejo de maquinaria textil y de la confección y en la ejecución de las
labores operativas.
39
2.6 Detalle y distribución física de las áreas de la Empresa
2.6.1 Tipo de producción que realiza la empresa
Actualmente la empresa confecciona, sweateres, chales, pañolones, pashminas
2.6.2. Misión de la Empresa
Hilacril es una empresa dedicada a la fabricación, exportación y venta de productos
textiles, con la mayor y mejor disposición de satisfacer las necesidades de nuestros
clientes en moda y calidad, cumpliendo con estándares de excelencia en la elaboración
de nuestros productos.
2.6.3. Visión de la Empresa
Ser líderes en el mercado nacional, con proyección internacional, con nuestro
compromiso de mejorar permanentemente la calidad; así como por la constante
innovación de productos.
40
2.6.4. Definición de valores filosóficos
Con el propósito de dar una identidad propia a la compañía, sus Directivos han
identificado los siguientes principios y valores filosóficos que son observados en el
desarrollo de sus actividades:
La calidad del producto es lo primero.
Trabajar para el cliente.
Ser creativos e innovadores.
Decir siempre la verdad al cliente.
Puntualidad.
Descentralización en la toma de decisiones.
Trabajo en equipo.
Documentación. Toda experiencia y procedimiento debe registrarse por escrito.
2.6.5. Mercados Actuales
Nacional
México
Colombia
Chile
Costa Rica
EE.UU. y
Canadá.
También vende unas 8 toneladas de hilo a Colombia.
2.6.6. Análisis FODA
Para comprender la situación de la empresa consideramos de vital importancia analizar
sus fortalezas y debilidades, y con el fin de considerar el contexto en el que se encuentra
inmersa creímos conveniente detectar las oportunidades y amenazas a las que se
41
enfrenta. Para ello a continuación expondremos las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
Fortalezas
Buena imagen corporativa, empresa en marcha
Tecnología de última generación
Incorporación de nuevas tecnologías textiles que redujo la cantidad de fallas,
origen de reclamo de los consumidores
Experiencia y buena penetración en los mercados regionales
La materia prima no es perecible
Buena calidad del producto
Novedosos diseños
Disponibilidad de mano de obra
Acuerdos internacionales que permitirían expandir la oferta de la empresa
Oportunidades
Mercado regional Andino muy atractivo
Expansión del mercado
Mantiene descuentos y créditos de los proveedores
Semejanzas culturas con los países de la región
Existen entidades de apoyo y promoción al sector textil
Aprovechamiento de modas y tendencias
Ferias y exposiciones
Debilidades
Falta de integración en la cadena de suministro
Falta de un control óptimo informático de inventarios
Falta de coordinación y conocimiento en el software al personal de bodega
Falta de planeamiento estratégico
42
Falta de programas de capacitación
Dificultad de abastecimiento de materias primas
Amenazas
No existe la provisión de los insumos para los terminados del producto
Baja demanda nacional
Competencia desleal (contrabando de ropa)
Aparición de productos importados
Competencia externa
Incremento en precios de hilos de algodón
Alto endeudamiento
43
CAPITULO III
Base teórica
3. La logística, la cadena de suministro e inventarios
3.1. Introducción
En el presente trabajo se hace un estudio de los principales componentes de la logística,
dentro de la gestión de operaciones. El cual tiene como título: “Manual de producto
terminado Suéteres, en la empresa textil Hilacril” con el objetivo de analizar la cadena
de suministro como elemento clave de la gestión logística e inventarios (stocks).
La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas de tal
forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer sus negocios. En este
contexto, la logística emerge como una herramienta de apoyo fundamental,
desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la
Cadena de Suministros.
3.2. Evolución e historia de la logística15 “A pesar de que una gran parte de la filosofía logística tal como la entendemos en la
actualidad, ya estaba incluida en las actividades logísticas militares durante la segunda
guerra mundial, tuvieron que pasar algunos años antes de que se aplicara al mundo
empresarial”10
Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la
adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la
actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la
15 http://evoluciondelalogistica.blogspot.com/2007/12/resumen-de-la-historia-de-logstica.html 10 August Casanovas,Lluís Cuatrecasas,p.p.20, Logística Empresarial, Edición Gestión 2000, Barcelona 2003
44
segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad
de distribución era inferior a la de venta y producción.
Esto ocasiono la proliferación de los productos en los departamentos de mercadeo, que
optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de
distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la
distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos,
comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta
comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización. Así se dan
los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el
almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos
A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad
económica, sin embargo, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el
desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la están
adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la
aplicación.
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción
de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la
rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de
distribución. A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de
materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los
suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio
con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la
"madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.
45
A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre
generada por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable
una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen todavía
organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la
gerencia logística y el departamento de distribución. Para otras, continua siendo un
multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine todas las actividades
desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.
Logística es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de
materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la información
relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de
satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras palabras, con una buena gestión
logística se pretende proveer el producto correcto en la cantidad requerida, en el lugar
indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable. La logística es un sistema con
actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra, pero
normalmente incluirán las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras,
Inventarios Planeación de producción Gestión de personal Embalaje Servicio al cliente
En la década de los 90. La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los
adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha
simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del
intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad, el código de
barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para
reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítems más
importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del
producto.
46
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90
el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la
administración de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnología está
poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de
sus casas para adquirir productos
Los productos de consumo masivo poco diferenciados se venderán en forma telefónica,
repartidos directamente a domicilio. Las personas irán a las tiendas a mirar, tocar y
probar productos que luego comprarán desde sus casas. En otros casos, irán sólo a
comprar productos muy específicos ó diseñados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demográficos y sociológicos que hacen factible esta tendencia
como: la creciente diversificación de gustos del consumidor, la incorporación de la
mujer a la vida laboral con la consiguiente reducción de tiempos disponibles y las
exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir entre
varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las
marcas.
La logística no sólo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que
también significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La logística
ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los productos,
compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos.
La tendencia de la logística apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el enfoque
PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de
distribución sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes
ofertas y las promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a un estilo PULL
(halar) donde la demanda en el punto de venta apuntala los eventos a lo largo de la
47
cadena de distribución y son las preferencias de los clientes las que condicionan el
surtido en las estanterías y por consiguiente en la producción de las empresas”.1
3.3. La logística
3.3.1. Definición
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) ha define a la
Logística como: “La parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministro encargada
de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y
flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con
éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de cumplir con
las expectativas del consumidor”.2
Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la
organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas,
Servicio al cliente) de abasto de insumos para la producción (Abastecimiento),
productivas (Control de Producción, Manufactura) y de almacenaje y distribución de
productos terminados (Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas
hasta el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del
capital necesario para operar. La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de
la Organización acepta la existencia de Filosofías innovadoras y las incorpora a su
quehacer, por lo que es fácil encontrar términos fortalecidos por las mismas como lo es
“Lean Supply Chain Management”.
1 http://evoluciondelalogistica.blogspot.com/2007/12/resumen-de-la-historia-de-logstica.html 2 Vol.9, nº 2, pp 1-19, 1998; ↑ Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP. «Definición de Gestión Logística»
48
3.3.2. Importancia de la Logística
“La logística se refiere a crear valor para los clientes y para los miembros de la cadena
de logística. El valor en la logística puede ser expresado en términos de tiempo y de
lugar, ya que los productos o servicios no tienen valor si los clientes no encuentran en el
tiempo y lugar exacto en el que quieren consumirlos” 3
La logística ve a cada actividad en la cadena de suministro como una forma de
contribuir al proceso de agregar valor al producto, que los consumidores están
dispuestos a pagar más si el producto o servicio se encuentra en el lugar y tiempo
indicado.
3.3.3. Administración de la Logística
“El propósito de de la administración de la logística es hacer eficientes las operaciones
mediante la integración de todas las actividades de compra, movimiento y
almacenamiento de materiales”3
La administración logística4 basa su gestión sobre los sistemas de logística, subsistemas
y actividades logísticas contenidas en la cadena de suministros integrando a toda la
Empresa basándose en sus necesidades sobre las tres cantidades fundamentales del
universo: materia, energía e información, que se reflejan a través de bienes y servicios
La administración logística contempla los siguientes aspectos:
• El menor tiempo de respuesta a esas necesidades.
• Las cantidades exactas y en lugar solicitado por dichos sistemas empresariales u
organizaciones.
• Un costo óptimo no dejando de ser competitivo.
• La mejor calidad alcanzada.
3 Ballou, Ronald H. p.13, 2004. Logística, Administración de la cadena de suministro, quinta edición 3 2 Ballou, Ronald H. p.p.427, 2004. Logística, Administración de la cadena de suministro, quinta edición 4 http://es.wikipedia.org/wiki/Administración_Logística
49
La calidad es variable y va cada día evolucionando respecto a la satisfacción del cliente
o consumidor final. Por esta razón la administración logística entrega soluciones sobre
la cadena que contienen:
• Bajos impactos ambientales,
• Generar a largo plazo sobre el sistema empresarial desarrollo sostenible en
función del entorno social,
• Aprovechamiento máximo de los recursos de la empresa,
• La adaptación de nuevas tecnologías.
3.3.4 El enfoque de la administración logística
Uno de los enfoques más importantes a considerar con toda plenitud en la
administración logística es el cliente o consumidor final de bienes o servicios, de ello
depende la gestión de la cadena de suministro frente a un flujo dinámico de actividades.
3.3.5. Sistema Logístico
El sistema Logístico muchas veces se ve reflejado en los sistemas empresariales en los
departamentos o áreas, no siempre es de este mismo modo para todas las empresas,
respecto a sus características es importante resaltar que la logística contempla
actividades relacionales que integran a toda la empresa en función de sus objetivos.
3.3.6 Subsistemas del Sistema Logístico
Los subsistemas del Sistema Logístico están cimentados sobre tres puntos
fundamentales, subsistema logística de entrada, subsistema logística de producción y
subsistema logística de salida. Todo sistema logístico básicamente contiene estos tres
subsistemas.
50
Como todo sistema, la logística se compone de subsistemas:
Subsistema de Aprovisionamiento
Subsistema de Producción
Subsistema de Distribución física
3.3.6.1 Subsistema de entrada
Desde el punto de vista de los bienes tangibles que van a pasar por un proceso de
transformación, de franqueo o de almacenamiento temporal, contemplan las materias
primas, insumos, materiales para la elaboración de productos, en tal subsistema se
puede evidenciar algunas de estas actividades:
3.3.6.2. Actividades de Aprovisionamiento: contempla actividades de compra y
adquisición de suministros, que son determinados por la necesidad del sistema a través
de la gestión del inventario.
3.3.6.3. Actividades de Almacenamiento: contempla las funciones de la capacidad de
la(s) bodegas(s) para almacenamiento de productos terminados, con las características
técnicas y humanas que se requieren, para el almacenamiento y distribución continua de
bienes.
3.3.7. Subsistema de producción
Los sistemas empresariales que conllevan procesos de producción suplen sus
necesidades de materias primas desde el sentido interno de la empresa, la gestión de la
administración logística contempla planes de producción para bienes, que fluyen por las
necesidades puestas desde otras áreas de la empresa, mercadeo, ventas etc.
51
3.3.7.1. Actividades de manutención: estás actividades se pueden describir en los
movimientos internos que hace el personal operativo en la elaboración de algún bien, las
herramientas y la tecnología juegan papel fundamental para dicha actividad.
3.3.7.2. Actividades de empaque: Aunque están inmersos en la producción, mucho de
estos bienes necesitan de un empaque especial para que no pierdan características ni
cualidades.
3.3.7.3. Actividades de paletizaje: Los productos terminados deben ser unificados y
estandarizados a unidades logísticas (Cantidades que se puedan manipular en bloque
con mayor agilidad) utilizando por ejemplo: cajas de cartón, estibas, canastas, etc.
3.3.8. Subsistema de salida
La salida del producto debe cumplir con las normas básicas o protocolos de elaboración,
como fechas de producción y vencimiento números de lote, y estar bajo un reporte de
producto terminado para efectos de inventario; las actividades fundamentales son las
siguientes:
3.3.8.1. Actividad de Alistamiento: se elabora mediante dos conceptos el picking y
packing de los pedidos, estas actividades la ejecutan operarios a la hora de seleccionar
un pedido dentro de la gran cantidad y productos
3.3.8.2. Actividades de cargue: Esta actividad compromete tareas de revisión de los
pedidos y cargue a los distintos medios por donde se transporten, de acuerdo a sus
características cualitativas y cuantitativas.
3.3.8.3. Actividades de despacho y distribución: El despacho de pedidos
involucra protocolos de papelería, como facturas remisiones, guías, etc. La
52
distribución es asignada a través de rutas de entrega que la ejecutan los
transportadores.2,5,6
2 Ballou, Ronald H. p.p.427, 2004. Logística, Administración de la cadena de suministro, quinta edición 5 http://es.wikipedia.org/wiki/Administración_Logística 6 Anaya, Julio J. Logística Integral. La gestión operativa de la empresa. Madrid: Editorial ESIC; 2000, 295p.
53
3.4. La cadena de suministro (Supply Chain Management)
3.4.1 Introducción
El concepto de supply chain management ha irrumpido con mucha fuerza en el
campo de la organización empresarial en los últimos años. Este término ha sido
traducido literalmente al castellano como <<gestión de la cadena de suministro>>,
y en poco tiempo se ha convertido en uno de los actores principales de los
escenarios logísticos.
Global Supply Chain Management lo define como: “La estrategia global
encargada de gestionar conjuntamente las funciones, procesos, actividades y
agentes que componen la cadena de suministro”7
3.4.2 Gestión de la Cadena de Suministro
El objetivo estratégico en la cadena de suministros es aumentar la capacidad de
los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la
implementación de una serie de acciones orientadas:
• Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico
operacional,
• Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
7 Aitor Urzalai Inza, Manual básico de logística, Editorial: Díaz Santos S.A,, Madrid 2006, pp.1-3
54
• A la implementación de acciones que conlleven a una mejor
administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones
duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la
cadena de suministros.
2.4.3. Manejo de la Cadena de Suministro (SCM)
La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply
Chain Management), está surgiendo como la combinación de la tecnología y las
mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que han
mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores
ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información
que ocurren entre los asociados de negocios.
"La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y
control de las actividades de la cadena de suministro”.
Cuando hablamos de la Cadena de Suministro, nos estamos refiriendo a la unión
de todas las empresas que participan en la producción, manipulación, distribución,
almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes; es decir,
integran todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado
en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas,
fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas. 5
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado,
en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor
costo posible.
5 Gema Sánchez, p.p 12 -18, Cuantificación de valor en la cadena de suministro extendida, León 2008
55
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples
compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa. Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de
información requeridos para monitorear todas estas actividades.
Las empresas industriales desde hace varias décadas han experimentado e
implementado con éxito técnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas
Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el
Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a
construir una estructura de cadena de suministros robusta.
3.5. El Justo a Tiempo (JIT)
3.5.1. Introducción al Justo a Tiempo
El Justo a Tiempo es una filosofía como una herramienta, la cual pretende
responder con prontitud a un requerimiento de un cliente, lo que involucra una
verdadera sincronización entre los elementos operativos y administrativos tanto
internos como externos de la organización. Estos elementos buscan encontrar y
eliminar todas las anormalidades que se produzcan dentro del proceso, a través del
desarrollo de la cultura de trabajo, el orden de procesos y sistemas, estándares y
disciplina.
El Justo a Tiempo es más que una filosofía creada por los japoneses en los años
70's en busca de la Calidad. El principio fundamental en el que se basa el Justo a
Tiempo es precisamente la eliminación de todos aquellos aspectos que le
involucren a la organización un desperdicio, el cual significa un costo, por lo que
precisa de realizar todas aquellas actividades necesarias que permitan aprovechar
56
todos los recursos y que a su vez permitan a las empresas alcanzar la excelencia,
ser productivo y competitivo.
Normalmente se aplica en fábricas con una producción repetitiva, consistiendo en
suministrar los materiales o productos semielaborados en el momento justo en que
se va a procesar en el siguiente momento de la fabricación.
En un sistema en el que la demanda “tira” (PULL) de los materiales o productos
semielaborados necesarios en cada momento, en lugar de que éstos “inunden” o
sean empujados (PUSH) hacia la cadena de producción originando inventarios de
seguridad
Una de las claves para que esta filosofía tenga éxito, consiste en reducir lo
máximo posible los costes de pedido, ya que se basa en realizar frecuentes
ordenes de pedido y entrega de productos.8
3.5.2. Definición
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía
que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas
y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que
se orienta a la demanda.
8 Pedro A. Jiménez Parras,: Evaluación y Homologación de Suministradores, Editorial: Fundación Confemetal; Madrid, p.p, 53
57
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
3.5.3. Beneficios del Justo a Tiempo
• Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
• Aumenta la rotación del inventario.
• Reduce las perdidas de material.
• Mejora la productividad global.
• Bajan los costos financieros.
• Ahorro en los costos de producción.
• Menor espacio de almacenamiento.
• Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores
no confiables.
• Racionalización en los costos de producción.
• Obtención de pocos desperdicios.
• Conocimiento eficaz de desviaciones.
• Toma de decisiones en el momento justo.
• Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
• No existen procesos aleatorios ni desordenados.
• Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento
de ser utilizados.
3.5.4. Características Principales
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
• Poner en evidencia los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
58
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.
Fig. 1. Los 4 pilares del JIT
59
3.6. INVENTARIOS 3.6.1 Introducción
Los inventarios han existido desde tiempos inmemorables. Pueblos de la
antigüedad almacenaban grandes cantidades de alimentos para satisfacer las
necesidades de la gente en épocas de sequía. Los inventarios existen porque son
una forma de evitar problemas por escasez. En una empresa, el objetivo de los
inventarios es proveer los materiales necesarios en el momento indicado.
Mantener un inventario (existencia de bienes) para su venta o uso futuro es una
práctica común en el mundo de los negocios. Las empresas de venta al menudeo,
los mayoristas, los fabricantes y aún los bancos de sangre por lo general
almacenan bienes o artículos. ¿Cómo decide una instalación de este tipo sobre su
"política de inventarios", es decir, cuándo y cómo se reabastece? En una empresa
pequeña, el administrador puede llevar un recuento de su inventario y tomar estas
decisiones. Sin embargo, como esto puede no ser factible incluso en empresas
pequeñas, muchas compañías han ahorrado grandes sumas de dinero al aplicar la
administración científica del inventario.
Citando a Míguez Pérez en su libro Iniciación a la Introducción y gestión de
stocks, "El inventario es un recurso almacenado al que se recurre para satisfacer
una necesidad actual o futura". 1, se mantienen inventarios por dos razones
principales: por razones de economía y por razones de seguridad.
Económicamente, existirán ahorros al fabricar o comprar en cantidades superiores,
tanto en el trámite de pedidos, procesamiento y manejo, así como ahorros por
1 Mónica Míguez Pérez y Ana I. Bastos, pp.1., Introducción a la gestión de stocks. El proceso de control, valoración y gestión de stocks. Segunda edición, Editorial Vigo, España, 2006
60
volumen. Por otro lado, los inventarios de seguridad preveen fluctuaciones en la
demanda o entrega, protegiendo a la empresa de elevados costos por faltantes.2
La gestión de inventarios es una de las actividades básicas de la Dirección de
Operaciones de cualquier organización, existen diversos sistemas que pueden ser
empleados, como la periodicidad de la toma de decisiones, la naturaleza de la
demanda, los costos de inventario o el tiempo de suministro. Uno de estos
sistemas es la Gestión Clásica de Inventarios, la cual agrupa un conjunto de
modelos que resultan más adecuados cuando la demanda de los ítems a gestionar
es continua (constante a lo largo del tiempo) e independiente (es decir, sujeta a las
condiciones del mercado y no relacionadas con la demanda de otros artículos)
Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o
servicios para su posterior comercialización. Comprenden, además de las materias
primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta,
los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de
bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y
envases y los inventarios en tránsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de
aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo
contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como
2 Baily, P.J.H., 1991, Administración de Compras y Abastecimientos, Compañía Editorial Continental, México
61
también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación
económica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están
listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el
almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.
El problema de los inventarios es que su nivel no debe ser tan alto que represente
un costo extremo al tener paralizado un capital que podría emplearse con
provecho, de igual forma, demasiado poco provocaría que la empresa produzca
sobre pedido, situación igualmente desfavorable puesto que debe satisfacer de
inmediato las demandas de los clientes. La empresa debe determinar el nivel
apropiado de inventarios que equilibra estos dos extremos, como lo sugiere la
figura 1.1.
Gráfico 1: Relación entre los costos asociados y la cantidad de pedido3
La empresa dedicada a la producción y venta de mercancías, por ser ésta su
principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitará
de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual 3 Fuente: investigación-operaciones.com
62
obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas
con esos controles. Entres estas cuentas podemos nombrar las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancías en tránsito
Mercancías en consignación
Inventario (final)
Por medio del siguiente trabajo se darán a conocer algunos conceptos básicos de
todo lo relacionado a los Inventarios en la empresa, métodos, sistema y control.
3.6.2. Costos de los Inventarios
Citando a Francisco Javier Jiménez en su obra Costos Industriales, menciona que
“Los materiales comprados para una empresa industrial pueden ser materiales
directos que se convierten en parte del producto fabricado…., El método utilizado
afectará el costo del producto terminado y la valoración de los inventarios del
trabajo. Estos, a su vez, afectaran a la utilidad sobre las ventas y los impuestos
sobre la renta de la empresa”6
Cuanto mayor sea el nivel promedio del inventario, mayor será el costo total de
producción. En general, los costos relacionados con el inventario comprenden los
6 Jiménez Boulanger, Francisco Javier, p.p. 113, Costos Industriales, Primera edición, Editorial Tecnológica, Costa Rica, 2007
63
costos de articulo, costos de colocación de los pedidos (organización del proceso),
costos de mantenimiento y costos de agotamiento (escasez) de existencias.
La clasificación habitual de costos que utilizan los administradores de los inventarios es la siguiente:
• Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stocks
• Costos de lanzamiento del pedido
• Costos de adquisición
• Costos de ruptura de stocks
3.6.3. Costos de almacenamiento. Son los costos directamente relacionados con
lo titularidad de los inventarios como:
• Costos financieros de las existencia
• Costos del almacén
• Seguros
• Deterioros, pérdida y degradación de mercancía
Los costos asociados a los stocks, deberán incluirse todos los relacionados
con Inventarios. Estos serian entre otros costos de almacenamiento, deterioros,
pérdidas y degradación de mercancías almacenadas, entre ellos también
tenemos los de rupturas de Stock, en este caso cuentan con una componente
fundamental los costos financieros de las existencias.
• Costos de colocación de pedidos o de adquisición Es la cantidad total
invertida en la compra de la mercancía u objetos, es decir, los gastos
64
efectuados por la acción de adquirir los bienes hasta que los mismos
lleguen a la empresa u organización o el valor contable del producto
cuando se trata de material en curso o productos terminados.
De otra parte los costos de la adquisición que corresponden a los artículos
que producen las propias empresas incluyen varios de los rubros señalados
y adicionalmente otros como: arranques de maquinaria, recepción e
inspección, almacenamiento, contabilidad y auditoria, costo de los
productos
• Los costos del articulo se refieren al precio de compra de algún articulo
que la empresa adquiera o esta produzca. Para bienes comprados, el precio
total incluye el precio de lista, costos de transporte y envío, impuestos, y
aranceles. En caso de artículos manufacturados, incluyen el costo de
materias primas, mano de obra y gastos de distribución. Pueden ser
constantes, o se pueden ofrecer con un descuento que depende del volumen
del pedido.
• Los costos de colocación del pedido son los ocasionados por el transporte
de un pedido de artículos. Abarcan actividades de compra, preparaci6n de
especificaciones y documentos, Ordenes de compra, seguimiento a los
proveedores e inspección de pedidos cuando llegan. Los costos de
organización del proceso son los costos de cambiar el proceso de
producci6n de un producto a otro. Los costos de colocación y organización.
• Los costos de mantenimiento son los gastos en que se incurre al mantener
inventarios, p.ej. alquiler, electricidad, impuestos, pérdidas, obsolescencia,
primas de seguros y costos de mano de obra.
65
• Los costos de agotamiento (escasez) de existencias se causan cuando la
empresa no puede satisfacer por completo el pedido de un cliente. La
compañía pierde el margen de aportación de esa venta y puede perderlo en
ventas futuras. En algunas ocasiones debe pagarse una sanción.
3.6.4. Métodos para la fijación del costo
Los métodos más utilizados para fijar el costo de las mercancías de la empresa son
el promedio ponderado, UEPS o FIFO y PEPS o LIFO, a continuación se
presentan sus fundamentos y un ejemplo de su aplicación:
3.6.4.1. Método del promedio ponderado
Este método consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artículos que
hay en el inventario final cuando las unidades son idénticas en apariencia, pero no
en el precio de adquisición, por cuanto se han comprado en distintas épocas y a
diferentes precios.
Para fijar el valor del costo de la mercancía por este método se toma el valor de la
mercancía del inventario inicial y se le suman las compras del periodo, después se
divide por la cantidad de unidades del inventario inicial más las compradas en el
periodo.
3.6.4.2. Método PEPS o FIFO
Aplicándolo a las mercancías significa que las existencias que primero entran al
inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras
que se compran, son las primeras que se venden.
66
3.6.4.3. Método UEPS o LIFO
Este método tiene como base que la última existencia en entrar es la primera en
salir. Esto es que los últimos adquiridos son los primeros que se venden.
3.6.4.4. Política de los Inventarios
Una Política de Inventarios es un procedimiento llevado a cabo para auxiliar a los
responsables a responder a las dos siguientes preguntas:
1. ¿Cuanto se debe ordenar?
2. ¿Cuando se debe ordenar?
La respuesta a la primera pregunta determina el lote económico (Economic Orden
Quantity) al minimizar el siguiente modelo de costo:
Costo total
inventario =
Costo total del artículo
+Costo de
colocación del pedido
+ Costo de mantenimiento + Costo de
agotamiento
La respuesta a la segunda pregunta, depende del tipo de control de inventarios que
tenemos. Si se requiere una revisión periódica (p. Ej. semanal o mensual), el
momento de hacer un nuevo pedido coincide con el inicio de cada periodo. De
manera alternativa, si el control se basa en una revisión continua, los nuevos
pedidos se colocan cuando el nivel de inventario desciende a un nivel previamente
especificado, llamado el punto de reorden.
67
Gráfico Nº 2: Puntos de Reordenamiento
3.6.5. Características de la Demanda7
Las principales características de la demanda son:
• Continua o Discreta: La unidad de medida de a demanda puede variar
según el entorno y la presentación del articulo concreto (unidades,
centenas, litros, kilogramos, etc.)
• Determinística o Probabilística: Hay casos en que la demanda futura se
supone perfectamente conocida; otras veces se supone que los valores de
la demanda son aleatorios.
• Dependiente o Independiente: La demanda de componentes dependerá
de la demanda de productos finales, mientras que la de estos últimos se
considerará independiente.
• Homogénea o Heterogénea: La demanda es homogénea si su valor es
constante en el tiempo.
• Diferida o Perdida: Si no se satisface la demanda (ruptura de inventario),
a veces será posible diferir la entrega.
7 Juan, A., García R., Gestión de Stocks: Modelos deterministas, www.uoc.edu
Nivel de stock
Q
L LTiempo
Punto de reordenamiento
68
3.6.6. Clasificación de Inventarios
El inventario puede clasificarse por su forma o función. 4
3.6.6.1 Clasificación de inventarios por su forma
El inventario se mantiene de tres formas distintas:
• Inventario de materia prima (MP), constituyen los insumos y materiales
básicos que ingresan al proceso.
• Inventario de producto en proceso (PP), son materiales en proceso de
producción.
• Inventario de producto terminado (PT), que representan materiales que
han pasado por los procesos productivos correspondientes y que serán
destinados a su comercialización o entrega.
3.6.6.2 Clasificación de inventarios por su función5
• Inventario de Seguridad o de Reserva, es el que se mantiene para
compensar los riesgos de paros no planeados de la producción o
incrementos inesperados en la demanda de los clientes.
Si todo fuera seguro, los inventarios de seguridad no tendrían razón de ser,
sin embargo, en la realidad es normal que exista una variabilidad de la
demanda y por lo tanto, es necesario recurrir a los inventarios de seguridad
si se desean satisfacer los objetivos servicios.
4 Noori, H., Radford, R., 1997, Administración de Operaciones y Producción: Calidad total y respuesta sensible rápida, Mc. Graw Hill, Colombia 5 Noori, H., Radford, R., 1997, Administración de Operaciones y Producción: Calidad total y respuesta sensible rápida, Mc. Graw Hill, Colombia
69
• Inventario de desacoplamiento, es el que se requiere entre dos procesos
u operaciones adyacentes cuyas tasas de producción no pueden
sincronizarse; esto permite que cada proceso funcione como se planea.
• Inventario en transito, esta constituido por materiales que avanzan en la
cadena de valor. Estos materiales son artículos que se han pedido pero no
se han recibido todavía. El inventario se traslada de los proveedores a las
empresas, a los subcontratistas y viceversa, de una operación a otra y de la
empresa a los comercios. Cuanto mayor sea el flujo por la cadena de valor,
mayor será el inventario.
• Inventario de ciclo, resulta cuando la cantidad de unidades compradas (o
producidas) con el fin de reducir los costos por unidad de compra (o
incrementar la eficiencia de la producción) es mayor que las necesidades
inmediatas de la empresa.
Puede resultar más económico pedir un gran volumen de unidades y
almacenar algunas de ellas, para utilizarlas mas adelante.
• Inventario de Previsión o Estacional se acumula cuando una empresa
produce mas de los requerimientos inmediatos durante los periodos de
demanda baja para satisfacer las de demanda alta. Con frecuencia, este se
acumula cuando la demanda es estacional.
3.6.7. Modelos de Inventario 8
Comúnmente los inventarios están relacionados con la mantención de
cantidades suficientes de bienes (insumos, repuestos, etc.), que garanticen una
operación fluida en un sistema o actividad comercial. La forma efectiva de
8 Taha, H., 1991, Investigación de Operaciones, Ed. Alfaomega, México
70
manejar los inventarios es minimizando su impacto adverso, encontrando un
punto medio entre la poca reserva y el exceso de reserva. Está actitud
prevaleció en los países industrializados de Occidente, incluso después de la
segunda guerra mundial, cuando Japón instauró con gran éxito el sistema
(famoso ahora) "Just in time", ambiente que requiere un sistema de producción
(casi) sin inventario.
La gestión de inventario preocupa a la mayoría de las empresas cualquiera sea
el sector de su actividad y dimensión, por tres factores imperativos.
• No hacer esperar al cliente.
• Realizar la producción a un ritmo regular, aun cuando fluctúe la demanda.
• Comprar los insumos a precios más bajos.
Una buena gestión de los inventarios es definir perfectamente:
• Mercadería a pedir.
• Fechas de pedido.
• Lugar de almacenamiento.
• La manera de evaluar el nivel de stock.
• Modo de reaprovisionamiento.
El sistema de reaprovisionamiento y con el objeto de proteger de posibles
paralizaciones de los sistemas de producción o la afección al prestigio de las
firmas comerciales por desabastecimiento en las ventas, generalmente se aplican
modelos de inventarios con existencias de seguridad, los cuales permiten
disminuir este riesgo al amortiguar el impacto de las actitudes de venta irregulares
asumidas por las fuentes de abastecimiento
71
Podemos apreciar en el siguiente gráfico
Q: tamaño del pedido
IP: inventario promedio
NR: nivel de reposición
ES: existencias de seguridad
Reglas de Gestión Cuándo y Cómo Pedir.
1. Cuando es necesario el reaprovisionamiento del inventario; a fecha fija
o fecha variable, según el nivel de stock.
2. Cuando es necesario pedir por cantidades fijas o variables según el nivel
de stock.
Q
Tiempo
NI
IP
NR
ES
Gráfico No. 3
72
3.6.7.1. Clasificación de los modelos de inventarios
De acuerdo a las características de la demanda y el tiempo entre pedidos
distinguimos entre dos tipos de modelos de inventario:
• Modelos Determinísticos de Inventario.
• Modelos Probabilísticos de Inventario.
3.6.7.1.1. Modelos Determinísticos de Inventario: Este tipo de modelos asume
que la demanda es conocida con certeza y a una razón constante U unidades por
año. Con lo cual podemos calcular la demanda en período de t meses como D =
U*t /12. También se asume que el plazo de entrega de los pedidos es constante y
su magnitud conocida.
Los Modelos Determinísticos de Inventario que estudiaremos son:
• Modelo de Compra
• Modelo de Fabricación
• Modelo de Compra con déficit
• Modelo de Fabricación con déficit
3.6.7.1.2 Modelo Probabilísticas de Inventario
En estos casos, más cercanos a la realidad, la demanda y/o el tiempo entre pedidos
pueden asumir una distribución probabilística.
Los modelos probabilísticas de inventario que se aproximan serán:
• Sistema P
• Sistema Q
73
3.6.7.1.3 Modelos estáticos de lote económico (EOQ) Clásico
Desarrollado en primera instancia por Ford Harris en 1915 9, el Modelo del Lote
Económico (EOQ) calcula la cantidad que debe pedirse o producirse minimizando
los costos de colocación del pedido para el inventario y los costos de manejo de
inventarios. El Modelo del Lote Económico se basa en las siguientes hipótesis
simplificadas:
• La tasa de demanda del artículo es constante ahora y en el futuro. La
demanda de un producto no influye en la demanda de otro.
• El artículo se produce o se compra por lotes. No existen limitaciones al
tamaño de los lotes y el lote pedido se recibe en seguida.
• No existe incertidumbre en la demanda, la oferta ni el tiempo de entrega.
No se presenta agotamiento de la existencia.
• Existen solo dos costos importantes: el costo de mantener el inventario y el
costo de colocación del pedido (u organizaci6n del proceso), que no varían
con la cantidad mantenida.
3.6.7.1.4 Modelo de Inventario Generalizado
El objetivo final de cualquier modelo de inventario es dar respuesta preguntas
tales como:
1. ¿Qué cantidad de artículos deben pedirse?
2. ¿Cuándo deben pedirse?
La respuesta a la primera pregunta se expresa en términos de lo que llamaremos
cantidad óptima de pedido (EOQ). Ella representa la cantidad óptima a ordenar
9 Noori, H., Radford, R., 1997, Administración de Operaciones y Producción: Calidad total y respuesta sensible rápida, Mc Graw Hill, Colombia
74
cada vez que se realice un pedido y puede variar con el tiempo, dependiendo de la
situación que se considere. La respuesta a la segunda pregunta dependerá del tipo
de sistema de inventarios:
a) Si se requiere revisión periódica en intervalos de tiempo iguales, por ejemplo:
cada semana, cada mes, etc., el tiempo para adquirir un nuevo pedido, suele
coincidir con el inicio de cada intervalo de tiempo.
b) Si se requiere revisión continua, el nivel de inventario al cual debe colocarse un
nuevo pedido, suele ser especificado como punto para un nuevo pedido.
En consecuencia, se puede expresar la solución del problema general de
inventarios como:
a) Caso revisión periódica: Recepción de nuevo pedido de la cantidad especificada
por EOQ en intervalos iguales de tiempo.
b) Caso revisión continúa: Cuando el nivel de inventario llegue al punto para un
nuevo pedido, se coloca el pedido, de tamaño igual al EOQ.
El modelo general de inventarios parece ser bastante simple, entonces, ¿porqué
existen variedad de modelos que van desde el empleo del simple cálculo a
refinadas aplicaciones de programación dinámica y matemática? La respuesta
radica en la demanda: Sí la demanda del artículo es determinista o probabilística.
Una demanda determinista puede ser:
a) Estática: en el sentido que la tasa de consumo permanezca constante durante el
transcurso del tiempo.
75
b) Dinámica: donde la demanda se conoce con certeza, pero varía al período
siguiente.
Una demanda probabilística tiene análogamente dos clasificaciones:
a) Estado estacionario: donde la función de densidad de probabilidad de la
demanda se mantiene sin cambios con el tiempo.
b) Estado no estacionario: donde la función de densidad de probabilidad varía
con el tiempo.
A pesar que el tipo de demanda es el factor principal en el diseño del modelo de
inventarios, existen otros factores que también pueden influir en la manera como
se formula el modelo.
3.6.7.1.5 Modelo Determinista 10
Modelos deterministas. Es difícil idear un modelo general de inventarios que tome
en cuenta todas las variaciones de los sistemas reales, incluso, aun si puede ser
formulado un modelo lo suficientemente general tal vez no sea posible su
resolución analítica, por consiguiente, estos modelos tratan de ser ilustrativos de
algunos sistemas de inventarios.
10 http://www.investigacion-operaciones.com/Inventario-1.htm
76
3.6.7.1.6. Modelo Estocástico de un solo artículo (CPE).
Demanda constante con el tiempo, con reabastecimiento instantáneo y sin escasez.
Gráfico Nº 4 Variación del nivel del Inventario
Demanda ocurre con tasa D (por unidad de tiempo), el nivel más alto del
inventario ocurre cuando se entrega la cantidad ordenada, la demora en la entrega
se supone una constante conocida. Mientras más pequeña es la cantidad ordenada,
más frecuente será la colocación de nuevos pedidos, sin embargo se reducirá el
nivel del inventario (promedio) mantenido en la bodega. Por otro lado, pedidos de
mayor cantidad implica un nivel de inventario mayor, pero colocaciones menos
frecuente de pedidos.
Gráfico Nº 5 Diversas frecuencias de pedidos
Nivel de inventario
Tiempo Baja frecuencia de pedidos Alta frecuencia de pedidos
STOCK (Unidades)
Q
Tiempo
77
Los costos de mantenimiento de existencias se comportan según el tamaño de los
pedidos. En efecto cuando éstos son grandes, mayor será la inversión en
inventarios situados en bodegas y mayores los costos ocasionados por
manipulación, por la oportunidad perdida de recursos inmovilizados que podrían
generar rendimientos al depositarlos en el mercado especulativo o por utilizar
espacios físicos sometidos a depreciación.
Costo de pedido o adquisición
Costo anual de Pedidos KQDCP *=
Donde: D es igual a la demanda total anual Q es igual a la cantidad de pedido K es igual al costo por pedido Costo anual de Conservación
HQCM *21
=
Donde:
Q21 Es igual al inventario promedio
H = es igual al costo de mantenimiento por unidad Costo total anual es igual a:
HQKQDCT **
21* +=
Derivando en función de Q tenemos:
78
HKDQ **2* =
Cantidad óptima pedida, que también se conoce como lote económico de pedido
de Wilson, o cantidad del lote económico (EOQ). Otra forma de expresarlo es la
siguiente: Con h = V * C, donde V es el costo promedio unitario, y C es un
porcentaje de dicho costo (unitario) por manejar stock.
En cuanto a los costos de inventario; se deben identificar todos los costos que se
relacionan mediante la elaboración del inventario.
En general, esta información se puede traducir convenientemente para su
implantación práctica especificando solo el nivel de inventario en que se debe
volver a pedir. Esto es equivalente a observar continuamente el nivel del
inventario hasta que se alcance el punto de re-orden (esto hace que en ocasiones
se denomina modelo de revisión continúa).
3.7. Clasificación ABC
En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus
propias características, por lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo
particular, dependiendo de su importancia en los procesos de la compañía y de las
posibilidades de adquisición. El pensar que todos los productos se deben controlar
de la misma manera, es una visión limitada de la realidad, que implica desgaste y
sobrecostos innecesarios.
La clasificación "ABC" se basa en la conocida Ley de Pareto, y diferencia los
artículos entre los importantes y escasos (categoría A) y los numerosos y triviales
79
(categoría C), con un grupo intermedio que no participa que ninguna de ambas
denominaciones (categoría B). Es clásico considerar las siguientes agrupaciones
de los artículos:
• TIPO A: Esta formado por un número reducido de artículos (un 5 – 20%),
pero que representa un gran porcentaje en cuanto al valor del stock (un 60
– 80%)
• TIPO B: Esta formado por un número mayor de artículos (un 20 – 40%),
y representan un 30 – 40% del valor total.
• TIPO C: Representa el mayor número de artículos almacenados (sobre un
50 – 60%), pero sólo representan un 5 – 20% del valor total del stock.
La siguiente gráfica nos da una visión de la clasificación ABC, la idea es que a los
productos de la zona A se le busquen modelos que permitan un control muy fuerte
sobre el criterio clave que se esté manejando y a medida que se alejen los
productos de esta zona, los modelos puedan ser más flexibles; esto no quiere decir
que se descuide el control físico de los inventarios.
Gráfico No. 6, Clasificación ABC
Porcentaje del valor
monetario total
A B C
Porcentaje del número total de artículos
Alto volumen monetario
Medio volumen monetario
Bajo volumen monetario
80
3.8. Sistemas de control de inventarios
El control de los Inventarios se realiza mediante dos sistemas: Sistema de
inventarios permanente y Sistema de inventarios periódico.
3.8.1. El sistema de inventarios permanente.
También llamado perpetuo, permite un control constante de los inventaros, al
llevar el registro de cada unidad que ingresa y sale del inventario. Este control se
lleva mediante tarjetas llamada Kardex, en donde se lleva el registro de cada
unidad, su valor de compra, la fecha de adquisición, el valor de la salida de cada
unidad y la fecha en que se retira del inventario. De esta forma, en todo momento
se puede conocer el saldo exacto de los inventarios y el valor del costo de venta.
Además del control permanente de los inventarios, este sistema permite la
determinación del costo al momento de hacer la venta, debido a que en cada salida
de un producto, es registra su cantidad y costo
3.8.2. El sistema de inventarios periódico
Como su nombre lo indica, realiza un control cada determinado tiempo o periodo,
y para eso es necesario hacer un conteo físico. Para poder determinar con
exactitud la cantidad de inventarios disponibles en una fecha determinada. Con la
utilización de este sistema, la empresa no puede saber en determinado momento
cuantos son sus mercancías, ni cuanto es el costo de los productos vendidos.
La empresa solo puede saber tanto el inventario exacto como el costo de venta, en
el momento de hacer un conteo físico, lo cual por lo general se hace al final de un
periodo, que pueden ser mensuales, semestrales o anuales.
Para determinar el costo de las ventas realizadas en un periodo, es preciso realizar
lo que llamamos Juego de inventarios que consiste en tomar el inventario inicial, y
81
sumarles las compras, restarle las devoluciones en compras y el inventario final.
El resultado es el costo de las ventas del periodo.
El sistema de inventarios periódico, al no ejercer un control constante, es un
sistema que facilita la perdida del los inventarios. Solo se pueden hacer
seguimientos y verificaciones al final de un periodo cuando se hacen los conteos
físicos, lo cual permite o facilita posibles fraudes
3.9. Definición Just In Time: El JIT es una concepción tendiente a eliminar
los inventarios, mediante mejoras en la calidad y reducción de desperdicios. JIT
considera los inventarios como resultados de deficiencias en los componentes de
la producción, tales como: diseño de productos; control de calidad; selección de
equipos; administración del material, etc. Al eliminar estas imperfecciones, el
proceso productivo puede equilibrarse y la dependencia del flujo de producción de
los inventarios puede minimizarse o eliminarse. El sistema JIT es muy adecuado
para la fabricación de carácter repetitivo, en consecuencia los requerimientos de
las técnicas tradicionales de control de inventario para otro tipo de procesos
productivos o de servicios, continuaran por cierto tiempo.
Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en
Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente
de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Este era
una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los estados
unidos, donde se hace grandes cantidades de automóviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de
unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas
etapas del proceso. El resultado de la creación e implantación del sistema Justo a
Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del inventario y
82
disminución de los ciclos de producción. Este es el origen de los fundamentos que
establecieron las bases para la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las
cuales fueron más allá de los métodos tradicionales de producción.
Taiichi Ohno como director de la planta desarrolló este concepto dada la
necesidad de tener un sistema eficiente ante la escasez de materias primas. Las
necesidades derivadas de la post- guerra llevaron a Taiichi a emplear la
observación, la imaginación y el sentido común. Esto derivo su pensamiento hacia
como se producía y cuales eran las rutas que seguían los productos durante el
proceso. Una vez que estalló la guerra de Corea, Ohno se preocupó por la forma
en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto como iban a hacer los
proveedores para suministrar lo necesario ante la escasez de materia prima pensó
como haría para que en cada proceso le llegara la cantidad necesaria en el
momento que estos lo precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de
los pasos anteriores y su esto se atrasaba también lo harían las entregas y por tanto
el ingreso de dinero. Las conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse
en:
1.- El flujo de producción
2.- La continuidad en la materia prima.
3.- El equilibrio debido a la escasez de recurso.
A partir de 1976, la modalidad de JIT se ha ido difundiendo por las empresas
manufactureras de Japón, pero todavía no predomina en toda la industria
japonesa.
El JIT comenzó a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz
como catalizadora, por medio del grupo de acción de la industria automotriz
83
(GAIA) fuera de esta industria las empresas norteamericanas más conocidas entre
las primeras que aplicaron el JIT son Omark Industries, Black and Decker,
Hewlett- Packard.
En realidad, se pueden ya eliminar en lo posible, las referencias de Japón al hablar
de JIT. Esta es una filosofía industrial que realmente ha hecho su aparición en
occidente.9
En la mayoría de las situaciones del mundo real, el manejo de inventario involucra
un número apreciable de productos que varían en precio, desde aquellos
relativamente económicos hasta los muy costosos. El inventario representa
realmente el capital ocioso, es natural que se ejerza un control en aquellos
artículos que sean responsables en el incremento en el costo de capital.
Empíricamente se ha comprobado que un pequeño número de productos del
inventario son los que suelen incurrir en parte importante del costo del capital, por
ende, son los que deben estar sujetos a control más estricto. ABC es un
procedimiento simple que puede ser utilizado para separar los artículos que
requieran atención especial en términos de control. Dicho procedimiento sugiere
graficar el porcentaje de artículos del inventario total contra el porcentaje del
valor monetario total de estos artículos en un período dado (generalmente un año).
Los inventarios representan bienes destinados a las ventas en el curso normal de
los negocios. La importancia de los gastos de materiales y bienes de equipo y
organización de la empresa.
9 DEAR, Anthony. Hacia El Justo a Tiempo. Ediciones Ventura, S.A. México. D.F. 1990.
84
La administración de inventario se centra en cuatro aspectos básicos; como los
son: el número de unidades que deberán producirse en un momento determinado,
en que momento debe producirse el inventario, que articulo merece atención
especial, y podemos protegernos de los cambios en los costos de los artículos en
inventario. De esta manera podemos señalar que la administración de inventario
consiste en proporcionar los inventarios que se requieren para mantener la
operación al costo más bajo posible.
El control de inventario se realiza con la finalidad de desarrollar pronósticos de
ventas o presupuesto, para así determinar los costos de inventarios, compras u
obtención, recepción, almacenaje, producción, embarque y contabilidad.
Los inventarios se clasifican de acuerdo a las características de la empresa, y una
de las formas de clasificarlos es: Inventario de Materia Prima, Producción en
Proceso, Productos Terminados, Materiales y Suministros.
En cuanto a los costos de inventario; se deben identificar todos los costos que se
relacionan mediante la elaboración del inventario.
85
CAPITULO IV 4. Manual de Procedimientos propuesto 4.1. Manual de procedimientos para la gestión de logística, bodega e
inventario de la empresa Hilacril S.A
Introducción:
Hilacril S.A, requiere para su funcionamiento de una variada gama de insumos y
productos o servicios, que deben ser adquiridos, en gran parte a proveedores
particulares, nacionales y extranjeros.
La empresa tiene una especialización y diversificación de productos, por lo que
se requiere adquirir gran volumen y diversidad de botones, cierres (cremalleras),
etiquetas y marquillas, los que son agrupados en la Bodega de la empresa.
Paralelo a lo anterior, existe otro ámbito de adquisiciones que si bien no va en
directo uso a la producción, son indispensables para el desarrollo de la actividad
de la empresa, como son insumos de aseo, escritorio, computacionales, repuestos,
formularios y equipamiento, los que son agrupados en la denominada Bodega
General.
Lo anteriormente señalado se debe agregar todas las solicitudes de compra de
servicios, en todas las áreas que la empresa pueda requerir.
La complejidad del sistema de abastecimiento, en el marco ya enunciado, no es un
tema menor, por tanto requiere de normas y procedimientos que regulen y
cautelen las diferentes transacciones u operaciones que deban ejecutarse, de tal
manera que, a aparte de propender a la eficiencia en el uso de los recursos de
86
materiales y financieros, se evite o minimice hechos que creen conflictos con las
políticas de empresa.
En el presente documento se indican, en forma sistematizada, los principales
procedimientos relacionados con el departamento de bodega y Abastecimiento, así
como las normas que rigen las actividades.
4.1.1. Esquema del Manual de procedimiento propuesto
MANUAL DE
PROCEDIMIEN
TOS
PROVEEDORES
INSUMOS
PROCESOS
PRODUCTOS
METAS
OBJETIVOS
CLIENTES
ENTORNO Comunidad
Eficacia Calidad – impacto = efectividad
87
4.1.2. Esquema propuesto de aplicación del manual de procedimientos para bodega e inventarios
No. Descripción de la Actividad Responsable
Operativo Insumo Salida
1 Recibirá pedidos de Ventas,
para enviar a departamento de producción.
Gerente de Ventas Solicitud de Pedido Documento
2
Se reunirán para planificar y
coordinar trabajo con las áreas involucradas, para fijar fecha
de entrega del pedido.
Gerente de Ventas Resolución Documento
programación fecha
3
Área de producción emite informe de requerimiento a
bodega de cantidad de insumos y materiales necesarios para la
producción.
Jefe de Departamento
Requisiciones validadas y autorizadas
Requisición recibía y verificada
4
Recibe requerimientos revisa el stock de insumos y materiales en el sistema informático, e informa de las existencias.
Jefe de Bodega Control de Inventario
Informe de existencias
Si existen insumos, (pasa a la
actividad 12). • No existe insumos (pasa a la actividad 5).
5
Con autorización del Gerente de Ventas se coordina compra
con proveedores del abastecimiento de insumos y
materiales
Gerente de ventas
Fecha de programación
convenida verbalmente
Insumos y materiales
6
Recepta, verifica y contabiliza cantidad de los insumos y materiales entregados por
proveedores con documentos de recepción Bodeguero
Fecha de programación
convenida verbalmente
materiales solicitados
• Si está completo pasa a la actividad 8. • No esta completo
(pasa a la actividad 7).
7
Registrará e informará observaciones de la cantidad
faltante de insumos y materiales a su superior con
copia de la requisición.
Bodeguero Informa faltantes de insumos
Observación registrada
8
Valida el documento de entrega de insumos y materiales
entregados por el proveedor e ingresa a bodega
Bodeguero Materiales recibidos
Materiales recibidos
9 Clasifica los materiales por
requisición. Bodeguero Materiales recibidos Materiales
clasificados
88
No. Descripción de la Actividad
Responsable Operativo Insumo Salida
10
Registrará en el software de manera diaria las entradas de materiales en el sistema de bodega e inventarios.
digitador y Analistas
Requisiciones verificadas
Requisiciones registradas
11 Elaborará cronograma de entrega de los materiales a las unidades de producción.
Bodeguero Requisiciones registradas
Programa elaborado
12
Entregará materiales e insumos al responsable de la bodega de materiales del área de confección
Bodeguero Entrega de materiales e insumos
Documento de recepción
13
Registra salidas de material en el programa informático para el registro contable, con documentos registrados y autorizados.
Bodeguero Cumplimiento de la programación
Salidas de bodega de materiales
14
Remite al departamento de contabilidad los documentos físicos, Facturas, requisiciones validadas para su registro contable.
Bodeguero Salidas de almacén
Salidas de bodega de materiales
autorizadas y validadas
15
Elaborará reportes mensuales y trimestrales de existencias de materiales e insumos e informará a la jefatura correspondiente
Bodeguero Stocks
Reporte mensual y/o semestral de existencias de materiales e
insumos
16
Autorizará y coordinará una verificación física de los
inventarios cada trimestre con intervención del
personal administrativo.
Gerente de Ventas
Reporte de existencias de materiales e
insumos
Reportes
17
Grupo administrativo entregará informe de inventario físico a la
Jefatura correspondiente
Jefe Administrativo
Informe de novedades Inventarios
18
Cruzará el informe de los inventarios físicos con el reporte de existencia del sistema informático de acuerdo a novedades.
Jefe Administrativo
Reporte de existencias de materiales de requisiciones
Verificación física realizada
89
No. Descripción de la Actividad
Responsable Operativo Insumo Salida
19
Determinará faltantes de inventarios de acuerdo al análisis de los informes Jefe
Administrativo Informe de faltantes Documento
20
En base de informe de inventarios realizará reposición mínima de materiales e insumos mas utilizados en la producción.
bodeguero Orden de compra
Orden autorizada y validada por
Gerente de Ventas
21
Notificará a Gerencia General de las novedades encontradas en la toma de inventarios para aplicación
de normas y políticas internas para este efecto
Jefe Administrativo
Informe y detalle
Documento
22
Recibe informe y envía al responsable de bodega
para que realice los descargos pertinentes con
los justificativos correspondientes.
Gerente General
Reportes finales de inventarios
Documento interno
23
Realiza cuadre de inventarios y justifica
faltantes con documentos y firmas responsables
Jefe de bodega Reporte
justificativo
Corrección y cuadre de inventarios
24
Si justificación de faltantes esta sustentada con
documentos de respaldo, (pasa a la actividad
siguiente), (Si no pasa a la actividad 21)
Bodeguero
Reportes enviados
Reportes y respaldados con
documentos físicos
25 Recibe, respalda y archiva
en el sistema. Bodeguero
Reportes enviados Reportes
respaldados y archivados
4.2. Objetivo general del manual
El objeto del presente Manual consiste en establecer los criterios técnicos normativos
de carácter práctico, para permitir una eficiente administración y control de los
bienes, materiales e insumos, a fin de lograr el control y un oportuno y sistemático
de abastecimiento a los centros de trabajo, para el cumplimiento de los planes
operativos, estandarizar y plasmar los procedimientos del departamento de bodega
e inventarios de acuerdo a las políticas de la empresa, de tal manera que se
90
facilite el eficiente uso de los recursos humano, administrativo y financieros,
mejorando la distribución adecuada de tareas y responsabilidades entre las áreas
que participan en estos procesos; además de mantener el registro y documentación
oportuna y suficiente de los movimientos que se realicen en la bodega.
4.3. Alcance del manual
El control de inventarios y la logística de la empresa contemplan una serie de
disposiciones que incluyen la recepción de insumos y mercaderías por parte del
área de bodega, pasando por el registro, acomodo, salvaguarda, conservación y
despacho y abastecimiento a las áreas involucradas.
Estas actividades permitirán a las áreas operativas del proceso, conocer las tareas
y responsabilidades a su cargo, tales como: el manejo físico de los insumos y
mercadería, la logística interna, la emisión de la información correcta, oportuna y
confiable que deben proporcionar las áreas respectivas para la adecuada toma de
decisiones. Se contempla además a su vez, la necesidad de establecer una
coordinación estrecha entre las áreas participantes para efectos de conciliación, de
movimientos y manejo de la información homogénea y veraz.
La propuesta de las actividades contenidas en este manual debe ser dadas a
conocer al personal involucrado, por lo que las áreas operativas de los diferentes
procesos deberán observarlas en la ejecución de sus trabajos, sin embargo, los
procedimientos pueden ser aplicados y ajustados de acuerdo a las necesidades de
las propias áreas mientras se observan las políticas establecidas para ello,
cuidando que las adecuaciones o adiciones estén siempre encaminadas al
cumplimiento de los objetivos que marca el presente manual, en tal caso, es
recomendable hacerlo con autorización de la Gerencia General y el área
91
Administrativa para que se hagan los ajustes y adecuaciones correspondientes,
evitando la omisión de alguna de las partes del procedimiento general.
4.4. Objetivos específicos
• Proporcionar normas, reglamentos e instrucciones referentes a los diferentes
procesos de recepción, almacenamiento y distribución de los insumos y
mercadería que realiza la Empresa Hilacril S.A
• Mantener el sistema automatizado para que administre la base de datos de
manera actualizada y confiable de las existencias y manejo de los materiales y
equipos que estén bajo su custodia, la información debe encontrarse al día con
sus respaldos correspondientes.
• Servir como un documento de apoyo para la ejecución de las actividades
propias del departamento de bodega y logística.
4.5. Nivel de aplicación del manual
Se aplicará a todos las Unidades relacionadas con el departamento de bodega y
logística de la empresa Hilacril S.A.
4.6. Catastro o archivo de proveedores
Mantener actualizada el catastro de proveedores que existe actualmente en el
sistema computacional interno KOHINOR lo que permitirá agilizar el envío
eventual, de cotizaciones y también obtener información sobre artículos,
productos e insumos que se desea adquirir a los diferentes proveedores.
4.7. Especificación de los requerimientos de compras
Sea cual sea el artículo a comprar, el usuario tiene la obligación de hacer una
completa descripción de éste e incluir las especificaciones técnicas generales.
92
Se debe evitar citar marca única, salvo que no haya otra alternativa en cuyo caso
lo tendrá que señalar en el respectivo informe.
4.8. Recepción de materiales e insumos
Luego de materializada la adquisición, sea a través de una autorización de
adjudicación o de una Resolución de compra, el proceso sigue con la recepción
del artículo y/o materiales comprados.
Esta etapa no es un trámite menor, toda vez que da como resultado final el pago
de la factura o el pago de Honorarios.
4.8.1. Procedimiento:
1. La recepción e ingreso de los materiales e insumos lo realizarán, previa
verificación de la factura y la orden de compra correspondiente,
debidamente legalizada, las mismas que contendrán: nombres del
proveedor y del producto, características del producto, peso y/o cantidad,
de ser necesario, otras especificaciones de acuerdo con la copia de la orden
de compra, nota de pedido y/o contrato entregados previamente por el área
de adquisiciones y el área administrativa.
2. Todos y cada uno de los artículos, insumos y/o mercaderías que ingresen a
la bodega deben ser codificados para facilitar un rápido y eficiente control
de inventarios, se deberán colocar una etiqueta que contenga el código de
barras, que facilite su localización e identifique claramente que el bien ha
sido inventariado y pasarán a formar parte del stock de Bodega general.
3. Todos los materiales, insumos y mercadería que ingresa a Bodega; será
registrado en el libro de recepción con los siguientes datos:
• Guía despacho o Factura del proveedor.
93
• Fecha de ingreso.
• Nombre y detalle de artículos.
• Firmar guía transportista.
• Fecha de vencimiento.
4. Solicitar al encargado de adquisiciones respectivo, la orden de compra y/o
guía o factura del proveedor, para adjuntar éstos a original de Guía o
Factura y pasar al encargado de bodega para que realice su control y
verificación.
5. Revisar detenida y minuciosamente los insumos que entregan los
proveedores al departamento de bodega, sobre todo los insumos
decorativos, se ha considerado pertinente tener dos filtros de verificación
física, que se describen en el procedimiento, el que efectúa el área de
recepción y el que realiza la sección de producción correspondiente. Ello
permite disminuir en forma importante la aceptación de artículos no aptos
para su utilización.
6. Cuando la variedad, cuantía y/o complejidad de los insumos por recibir
desborden la capacidad de atención del área de recepción, las tareas de
recepci6n de insumos deberán hacerse en forma conjunta entre el
departamento de bodega y las áreas correspondientes, a efecto de agilizar
las tareas y mejorar la eficiencia y eficacia de la verificación física.
7. Para el caso de mercadería que sea entregado cerrado por la empresa
proveedora, deberán ser revisados por el área solicitante y el responsable
de bodega y en presencia del proveedor validar las garantías en los bienes e
insumos receptados.
94
8. Hacer un correo electrónico o por escrito en forma inmediata de reclamo
cuando exista faltante de mercadería, sobrante o que no corresponda a lo
solicitado, lo que deberá informar al encargado de adquisiciones y jefatura,
con copia al bodeguero.
9. Toda la mercadería que se reciba debe revisarse dentro del día y si así no
fuere por causa mayor, cerciorarse que no hay productos dañados, previa
validación con el proveedor.
10. La Bodega de la empresa, cuando se trate de productos controlados, debe
cotejar solo bultos e informar al Jefe inmediato, para que el bodeguero o a
quien designe abra y revise los productos con la documentación respectiva.
11. Cuando las diferencias sean por precio mayor al señalado en la resolución
de compra, se deberá solicitar la nota de crédito respectiva, que se
adjuntará a la factura al momento de enviarla a contabilidad.
12. El departamento de bodega deberá registrar en el sistema automatizado
KOHINOR los movimientos de todos los insumos y materiales que
ingresen a bodega, provenientes de proveedores, devoluciones y/o
producción, etc.
13. Es posible hacer recepciones parciales respecto a todo lo consignado en la
resolución de compra. En este caso, se enviará a contabilidad la factura
correspondiente destacando en dicha resolución, los artículos recibidos, en
parte, de la recepción total y definitiva que proceda.
14. Las facturas del proveedor y entradas al sistema deberán ser enviadas
oportunamente al departamento de contabilidad para sus respectivos
asientos contables.
95
15. Una vez que se haya emitido el documento Ingreso a Bodega, es
obligación de los responsables de las Bodegas, enviarlo inmediatamente al
área administrativa y a contabilidad.
Nota: las facturas no deben permanecer más de 05 días hábiles, los que pudieran
aumentarse, por tratarse de cierre de mes, inventarios o causas justificadas, en la
sección de abastecimiento, y de haber problemas, como la falta de una nota de
crédito se enviarán igual al área Administrativa y Contabilidad, explicando el
porqué no se puede dar curso al pago todavía.
4.8.2. Aspectos administrativos a considerar en la recepción de materiales
• Por ningún motivo, el funcionario que está recepcionando un artículo podrá
ser el mismo que lo compró. Tiene que existir oposición de funciones,
especialmente, para que se asegure una adecuada revisión o verificación de lo
adquirido.
• Para el caso de las compras de entrega inmediata, la recepción del artículo la
hará quien lo recibe, sea en algún formulario interno, acta de entrega o
suscribiendo la factura o boleta e indicando “recibido conforme”. En este
caso, se adjuntará la recepción “tradicional” copia de esa acta, boleta o factura
con la citada recepción por el usuario.
4.8.3. En la recepción se debe distinguir, al menos, dos situaciones:
• Artículos cuyos empaques o presentaciones deben ser objetos para
contabilizarlos. En este caso es relevante dar cuenta a la Jefatura
Administrativa, de inmediato, si se detecta alguna anomalía, sea en la
cantidad, calidad, presentación deteriorada, etc.
96
• Artículos que se reciben como “bultos”. Esto ocurre cuando se compra algún
equipo, sea para uso de producción, industrial o de oficina, y que se recibe el
bulto o la caja y que no es abierto porque debe ser instalado, por ejemplo.
Aquí tendrá que haber una recepción complementaria efectuada por el usuario,
en la que acredite que dicho equipo corresponde a lo que solicitó y que
funciona bien.
• Para el caso de los artículos bienes durables, que deben ser inventariados, se
enviarán los antecedentes respectivos a la oficina Administrativa (recepción
detallada y copia de factura, si se requiere). Lo óptimo es que el artículo se
entregue al destinatario con el trámite de inventario ya realizado, lo que
incluye la placa de identificación y número de registro.
4.9. Procedimiento: Salidas del Departamento de bodega
1. El departamento de bodega deberá registrar en el sistema automatizado o
manual del kardex todos los insumos, materiales y/o mercadería que salgan
de su almacén.
2. El departamento de bodega deberá entregar el abastecimiento de insumos
a los departamentos de producción, exclusivamente al personal autorizado
para tal efecto.
3. El titular del departamento deberá enviar el documento autorizado para
recibir el abasto, quienes deberán ser personal involucrado en el almacén
y/o que conozca esta actividad.
4. Las personas autorizadas para firmar las requisiciones al departamento de
bodega será los jefes titulares o el Gerente.
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5. Todas las salidas deberán estar soportadas con las requisiciones
debidamente autorizadas por el departamento de control de abasto y con
los datos correspondientes a cada rubro de la requisición, de no ser así,
serán causa de no surtimiento de la misma.
6. Por cada salida se generará un reporte de salida con número consecutivo,
para los efectos de control y conciliación con los departamentos
involucrados.
7. El departamento de bodega deberá enviar las salidas al departamento de
contabilidad para dar soporte al proceso contable.
8. Deberán hacerse revisiones físicas periódicas contra las existencias en
Kardex, a efecto de verificar que las cantidades en el kardex automatizado
coincida con las existencias físicas en la bodega.
9. Las conciliaciones será de aplicación mensual y se realizará el último día
hábil de cada mes por lo que deberán estar soportadas por los registros de
pruebas selectivas mensuales, facturas de proveedores, entradas, salidas de
almacén, formatos de corrección y formatos de devolución.
10. Las correcciones o modificaciones resultantes de las conciliaciones
deberán estar sustentadas, con la documentación de soporte pertinente,
tales como: facturas, formatos de correcciones debidamente requisados y
documentación autorizada, etc.
11. Las áreas involucradas deberán hacer un corte de documentos de los
movimientos que realicen durante el mes, para efectos del cierre mensual.
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Nota: Especial importancia tiene esta función, porque es en Bodega donde
finalmente, se refleja en forma material, tangible, los ingresos y egresos de
insumos y mercadería y, por tanto, representa los recursos financieros invertidos,
o sea el dinero que ingresará o que se gastó, además, es una de las principales
fuentes de donde se originarán nuevas compras, es decir, da inicio nuevamente al
proceso de adquisiciones.
4.10. Almacenamiento de mercadería, bienes e insumos
Una vez cumplida la etapa de recepción, el proceso continúa con el
almacenamiento de los artículos en Bodega, aplicando normas y técnicas de
clasificación, ubicación y ordenamiento dentro del área de bodega optimizando
todos los recursos, para su posterior despacho.
4.10.1. Procedimientos:
1. Hecha la recepción y comprobada la conformidad de lo adquirido se debe
ingresar el artículo al inventario de Bodega, lo que queda registrado en el
sistema computacional. Cualquier modificación o corrección en el registro,
tendrá que estar respaldada por el documento del caso.
2. El registro debe hacerse de acuerdo al código del artículo (o nombre) e indicar
unidad de compra, precio unitario, Proveedor, fecha y Nº de documento que
ocasiona el ingreso (recepción, factura, oficio, etc.). Además, consignar todos
los datos que solicite la aplicación computacional en uso, por ejemplo, fecha
de vencimiento y lote de producción, comprador, etc.
3. La cantidad recibida y anotada se sumará al saldo anterior, si lo hubiera, y se
determinará el nuevo saldo hecho que lo hace automáticamente el sistema
computacional.
99
4. Almacenar el artículo en el lugar determinado, aplicando la técnica FIFO
(first in, first out) (primero entra, primero sale). Es decir, los productos que
recién ingresan quedan al final para que así, se entreguen primero los que ya
estaban almacenados.
5. Ordenar los artículos o productos por tipo o familia y por código, lo que
facilitará su ubicación para el despacho o distribución.
6. En todo momento, el recinto destinado a Bodega debe encontrarse limpio,
ordenado y libre de cualquier elemento que pueda ocasionar accidentes a los
funcionarios o facilitar la existencia de roedores e insectos o servir como
combustible que puedan provocar un incendio.
7. Los artículos que estén obsoletos, es conveniente tenerlos, claramente,
identificados y en un lugar especial, mientras se tramita la baja o eliminación.
8. La eliminación de artículos o productos deberá hacerse previa acta suscrita por
las Gerencias correspondientes y/o Comisión que se nombre para el efecto.
9. Los artículos e insumos que se eliminen, serán destruidos o inutilizados de
acuerdo a instrucciones que imparta el Gerente General o el Profesional que la
empresa designe para estas funciones.
10. El registro de las bajas o decomisos se hará en el sistema computacional
teniendo como antecedente el acta o la resolución correspondiente, copia de la
cual, quedará archivada en Bodega.
4.11. Abastecimiento interno
Abastecimiento que consiste en un conjunto de actividades de naturaleza técnico-
administrativa, referida a la directa satisfacción de necesidades. Incluye las
operaciones de traslado interno, consta de las fases siguientes: formulación de
100
pedido, autorización de despacho, acondicionamiento de materiales, control de
materiales y entrega al usuario.
4.11.1. Procedimiento:
1. Disponer de un registro de todos los usuarios, departamentos y oficinas que
tienen derecho a solicitar artículos a Bodega, lo cual deberá ser a través de la
solicitud de compra correspondiente. En este registro constará el nombre y
firma de él (o los) responsable (s) de autorizar los pedidos.
2. Cada pedido se solicitará en el formulario “Pedido-Entrega de Bodega” el que
podrá formar parte de un libro de pedido o estar diseñado en forma
electrónica.
3. Facilitar una nómina de artículos, productos o insumos que los departamentos
y oficinas podrán solicitar, nómina que se confeccionará de acuerdo al
quehacer específico de cada departamento y que será aprobada por la jefatura
correspondiente.
4. Definir un programa calendario de recepción y entrega de pedidos, de tal
manera que se garantice la oportuna ejecución de las actividades; tanto de los
usuarios como de la oficina de bodega en la distribución de los insumos,
aplicando las técnica del just in time,
5. La Unidad de Logística establecerá un calendario para la presentación de
pedidos del área de producción cuyo consumo de bienes sea constante, como
son los insumos que se necesita para la terminación de un producto.
6. Cada pedido se preparará de acuerdo a lo solicitado por el usuario en solicitud
de compra computacional o manual y se distribuirá según el calendario fijado.
101
Los artículos se entregarán a quien designe el área o departamento para su
retiro.
7. Al momento de la entrega, se verificará artículo por artículo que todo
corresponda a lo consignado en el formulario de Pedido-Entrega. Esto, para
quien firme “Recibido Conforme” no tenga dudas y pueda asumir, su
responsabilidad en el acto administrativo.
8. Luego de despachados los pedidos, o en el mismo instante en que se están
preparando, se deben rebajar las cantidades entregadas, haciendo la anotación
en la respectiva aplicación computacional y/o kardex manual.
9. Si algún artículo resultare con fallas o defectuoso al momento de ser utilizado
por el usuario, el Jefe lo devolverá a Bodega con una nota fundada para que le
sea reemplazado, por lo cual si no hubiere se procederá ha hacer el rechazo
computacional al proveedor respectivo, quedando en bodega para su
tramitación que corresponda.
10. El funcionario a cargo del almacenamiento y distribución, informará a su jefe
sobre los artículos o productos devueltos por los usuarios, por fallas porque
estaban en mal estado, para que se comunique con el proveedor que deberá
reponerlos. Este trámite se hará en el más breve plazo.
11. El registro de las existencias o stock, deberá mantenerse actualizado
mensualmente, entre lo computacional y físico, la reposición de los insumos
será calculado por el sistema informático, de tal manera que, antes de empezar
a preparar los pedidos del mes siguiente, se conozca con exactitud, los
diferentes saldos reales.
102
12. La formulación del pedido se realizara con el comprobante de salida que
corresponde a la unidad usuaria, y la autorización para la atención al Jefe de
Logística.
13. Una vez suscritos por el Jefe correspondiente del área solicitante, los pedidos-
comprobantes de salida serán remitidos al Jefe de Logística para recabar la
respectiva autorización de despacho y la inmediata entrega de los insumos y
materiales.
4.12. Toma de Inventario en Bodega general.
Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de hilos, sweateres,
chales, pañolones, pashminas y para su posterior comercialización. Los
inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y
productos terminados o mercancías para la venta, se debe tener un control
adecuado y riguroso en este proceso debido a que es una inversión de capital que
realiza la empresa, con la información correcta las autoridades correspondientes
tomarán las decisiones adecuadas.
4.12.1. Procedimiento:
1. Deberá generarse una circular a todos los departamentos de producción de la
toma de inventarios, a través de la cual se informará las fechas de esta
actividad, informando que durante ese periodo no se realizaran recepciones de
insumos a proveedores ni abasto a las unidades.
2. Deben levantarse dos inventarios al año, para tal efecto, la Gerencia de
Recursos Materiales en coordinación con el área Administrativa y
Contabilidad y el Órgano de Control Interno programara las fechas para su
103
ejecución y emitirá los lineamientos necesarios oportunamente.
3. En la toma de inventarios se deberá levantarse un acta de inicio y una de
terminación de la toma física del inventario, en la que se incluirán los anexos
que soportan la toma física referente a:
• Acta de inicio de la Toma Física.
• Anexo de la Constatación Física legalizada por el guardalmacén y el
responsable asignado para la Toma Física.
• Anexo de Faltantes y Sobrantes.
• Anexo general entre las diferencias de la Toma Física vs. Sistema.
• Acta de finalización de la Toma Física.
4. El método y la técnica de evaluación serán a costo promedio de las
mercancías, según los registros en el sistema.
5. Los insumos para la toma de inventarios deberá acomodarse e identificarse en
los racks de la siguiente manera: número de sección, número de racks,
número del nivel del rack o estante e identificaci6n con las claves de los
diferentes bienes. En el caso de contar con bienes que se encuentren en el
piso, estos se identificaran de la misma manera.
6. La captación de la información para efecto de los conteos se realizará
conforme al siguiente orden: número de rack, de arriba hacia abajo, de
izquierda a derecha y de atrás hacia delante, además deberán hacerse de
acuerdo a las normas establecidas por la empresa.
7. En caso de toma de inventario físico de manera cíclica, se lo hará en función
104
de la importancia de los Items, clasificándolos de acuerdo a su velocidad de
rotación. Para determinar su rotación del plan respectivo.
8. Solo podrá participar el personal que sea asignado para efectuar el inventario
y al cual se haya capacitado.
9. La bodega deberá tener actualizado el Kardex a la fecha de cierre de
movimientos, para comprobarlo con el resultado de los conteos de existencia
física.
10. El inventario deberá ser validado por el Jefe de Bodega, el delegado del área
administrativa y del departamento de contabilidad.
11. La presencia física de personal de otras áreas de la empresa, tales como,
Tesorería y Contabilidad, antes, durante y posterior al inventario no omite ni
sustituye la responsabilidad de la instancia ejecutora en la toma del inventario
físico.
12. El departamento de bodega deberá tener por separado la mercadería y/o
artículos que no fueron comercializados, así como artículos inservibles, en
transito o en proceso de baja y destino final, los cuales no se podrán ser dados
de baja en tanto no se tengan las actas de tratamiento y destino final
respectivas.
13. La planificación, ejecución y evaluación de los inventarios estará a cargo de
los Gerentes de Recursos de Materiales, con el apoyo de la Unidad de
Informática, del área administrativa y Contabilidad.
14. El departamento de bodega deberá realizar un corte de existencias antes del
inventario, considerando los movimientos de entradas y salidas que
correspondan al mes en que se va a realizar la toma del inventario físico.
105
15. El margen de diferencia aceptable global entre el Kardex y las existencias
físicas no excederá el 3% del inventario total, sin embargo será obligación de
los responsables de los Almacenes, investigar las diferencias resultantes en la
toma del inventario físico a efecto de aclarar totalmente dichas diferencias. Si
después de las aclaraciones persistieran diferencias, estas, serán registradas
contablemente y autorizadas por los Gerentes y Directores de Administración
y de Finanzas.
16. La evaluación y resultado de la toma de los inventarios físicos deberá
conciliarse con los registros contables.
4.13. Procedimiento: Devoluciones de Insumos al Departamento de bodega
1. Las devoluciones de insumos y materiales del área de producción o de los
clientes al departamento de bodega se formalizará de acuerdo a los
lineamientos establecidos en estos procedimientos.
2. Pueden ser objeto de devoluciones los insumos y materiales que no reúnan las
características técnicas y de calidad necesarias para ser utilizados en la
producción normal.
3. Por cada devolución deberá llenarse un formato de devolución, mismo que
deberá ser autorizado por el jefe de producción y en su ausencia por el Jefe
administrativo.
4. Las devoluciones se darán de alta en el sistema automatizado o manual, de
acuerdo a la estructura y a las claves de los insumos y materiales devueltos.
5. El departamento de bodega emitirá un reporte de cierre de devoluciones el
último día hábil del mes, soportado con los formatos de devolución
correspondiente.
106
6. El alta de una devolución se soportará con un formato de corrección de la
factura en el sistema del almacén, o en su caso con la cancelación de la
misma.
4.14. Compras directas.
Para la empresa las compras representan esencialmente una inversión de su
capital; en otras palabras, es dinero de la compañía, y por ello deben ser
administradas debidamente. Por consiguiente, estas actividades exigen una
prioridad fundamental que debe realizarse a través de personal debidamente
capacitado, de absoluta honorabilidad, responsabilidad e integridad.
4.14.1. Procedimiento:
1. Las compras directas de los insumos necesarios se podrán realizar solamente
en casos emergentes y previo sello de no existencia en la bodega y con
autorización del Gerente General.
2. El área Financiera recabará, comprometerá y validará el formato de
asignación presupuestal que contendrá: área, cantidad, unidad de medida,
descripción, especificaciones técnicas, servicios conexos, monto disponible,
código programático, nombre y firma del responsable de la solicitud, nombre
y firma del Gerente de ventas.
3. El Departamento de Adquisiciones validará las características del material y/o
equipo y solicitará de las áreas de producción su visto bueno antes de iniciar
el procedimiento de compra.
4. Buscará a productores nacionales, internacionales e importadores de materias
primas y materiales para la confección de prendas de vestir tales como:
cremallera, botones, etiquetas, accesorios, adornos y otros.
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5. Pedirá a los proveedores información actualizada y constante de la lista de
materias primas y materiales (con su respectiva codificación las cuales son
obligatorios para el proceso de compras) necesarios para la confección.
6. Escogerá las materias primas y materiales de mayor grado de novedad,
calidad, cantidad disponible, precio y otros aspectos importantes que le sean
útiles en el proceso de diseño.
7. Solicita catálogos a las empresas de los productos y muestras físicas (si es
necesario) de las materias primas y materiales que distribuyen o producen
para la elaboración del diseño de la futura prenda a comercializarse.
8. Solicitará a los proveedores los materiales e insumos necesarios solicitados,
estableciendo las condiciones y plazos de entrega.
9. Revisará los materiales e insumos entregados para ver conformidad en la
compra, validará el documento de recepción y enviará con copia al
departamento de contabilidad para su registro contable y al área financiero
para el pago de la factura.
10. Las compras directas, deberá ser facturadas a nombre de la empresa
11. Los insumos obtenidos por compras directas, deberán ser registrados
invariablemente con una clave especial en el sistema de control de inventarios
del departamento de bodega en los términos que se establecen en estos
procedimientos.
12. El último día hábil de cada mes, el almacén emitirá un reporte de las compras
directas que se hicieron durante el mes.
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4.15. Procedimiento: Conciliación del movimiento de insumos y materiales
1. El departamento de bodega y los responsables de esta actividad, deberán
conciliar los movimientos de entradas y salidas al final de cada mes.
2. El departamento de bodega enviarán mensualmente un reporte de cierre de
salidas y las bases de datos de sus existencias al departamento de contabilidad
con la valuación de los insumos a costos de promedio, para efectos de registro
contable de la empresa.
3. El almacén generará un reporte de cierre del movimiento al final de cada mes
debidamente firmado por el jefe de bodega y el jefe de los recursos de
materiales.
4. Los reportes de cierre deberán estar soportados con:
• Entradas: Facturas y reportes de entradas
• Salidas: Requisiciones internas y reportes de salida
• Correcciones: Facturas y reportes de entrada
5. De cada conciliación de entrada al departamento de bodega, se generará un
informe de las diferencias las cuales deberán ser aclaradas, así como un
informe de cifras conciliadas, los cuales serán firmados por el responsable de
la conciliación del departamento de bodega y de los departamentos
correspondientes.
6. Las propuestas de corrección de las conciliaciones deberán realizarse en un
plazo de tres días hábiles posteriores al cierre.
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4.16. Procedimiento: Departamento de logística
1. Aprovisionar, contratar y atender oportunamente de bienes y servicios para
facilitar la consecución de las metas de producción de la empresa.
2. Programa, organiza, ejecuta, suministra y controla el sistema logístico de
conformidad con la normatividad vigente.
3. Mantener el control adecuado de máximos y mínimos, para tramitar
oportunamente la reposición de suministros, materiales e insumos para la
producción de los diferentes procesos productivos de la empresa.
4. Solicita a las áreas y/o usuarios sus necesidades de bienes y servicios para
todo el ejercicio presupuestal para ser considerados en la programación anual.
5. Formula y consolida el cuadro de necesidades y/o el plan anual de
adquisiciones de la empresa.
6. Coordina con el departamento de producción la cantidad de insumos que
necesita para la producción, tomando en cuenta los tiempos de entrega de los
proveedores externos.
7. Remitirá y proporcionará los Egresos, Ingresos, Actas y otros documentos al
área Contable a fin de que se procedan a los registros contables y conciliación
de saldos con el Kardex de Bodegas, información requerida por los
departamentos, en materia de su competencia.
4.17. Funciones de las unidades administrativas involucradas.
Bodega central
• Emitir la normatividad que se deberá observar para el adecuado
almacenamiento de los bienes que produzcan y se adquieran, a fin de
110
coordinar y controlar el abastecimiento y funcionamiento de la empresa.
• Recibir y verificar los insumos que reúnan las condiciones señaladas en la
documentación oficial correspondiente con el propósito de llevar a cabo
su adecuado control interno y su estricta vigilancia física.
• Acomodar y custodiar los insumos que reúnan las condiciones señaladas a
la documentación oficial correspondiente con el propósito debe llevar a
cabo su adecuado control interno y su estricta vigilancia física.
• Diseñar y operar un adecuado sistema de control interno mediante el
registro oportuno de las entradas y salidas de insumos cuidando que estas
tengan la documentación de soporte.
• Formular y coordinar la programación de entrada de insumos a las
diferentes áreas de la empresa
• Realizar y controlar el surtimiento de insumos de acuerdo a las solicitudes
de suministro que formulen el departamento de producción y el programa
anual de abasto del departamento de bodega.
• Realizar y coordinar periódicamente inventarios por muestreo con el
propósito de validar las existencias y detectar a tiempo posibles
desviaciones para tomar oportunamente las decisiones para su corrección.
• Llevar a cabo mensualmente las pruebas selectivas de inventarios y
efectuar inventarios de medianos de año y de cierre anual de ejercicio en
coordinación con las áreas involucradas preparando para tal efecto la
documentación necesaria.
• Programar la ejecución de las pruebas selectivas de inventarios mensuales
111
así como el inventario semestral y anual en la bodega.
• Corroborar la suficiencia, exceso o ausencia de normas y políticas de la
empresa para su recuperación en la eficiencia de las funciones y
comunicarlas al departamento administrativo para que se realicen las
modificaciones a que haya lugar.
• Realizar o recomendar que se efectúen los estudios pertinentes para el uso
adecuado del espacio físico del almacén, así como del acomodo de los
insumos y mercadería que ingresa a la bodega.
• Verificar a través de pruebas selectivas, si no existe desviaciones en la
aplicación u observancia de las normas, políticas y procedimientos en la
bodega.
• Determinar la técnica de evaluación de los inventarios e instrumentar en
la colaboración con el departamento de contabilidad y el apoyo de área de
informática, los mecanismos pertinentes para la evaluación de los
mismos.
4.18. Departamento de Contabilidad.
• Llevara a cabo el registro contable de los movimientos de inventarios e
incorporarlos en los estados financieros.
• Definirá y establecerá en coordinación con el departamento de bodega el
método y técnicas de evaluación de los inventarios de insumos y
materiales en la empresa.
• Conciliara mensualmente con los departamentos correspondientes los
saldos existentes reportados durante el mes, en moneda nacional.
112
• Efectuara el seguimiento adecuado al proceso de faltantes y estar al
pendiente de que se aclaren y corrijan las partidas de conciliación que
resulten de la inconsistencia de los inventarios.
• Enviará los cheques a los proveedores, una vez que los materiales
solicitados sean entregados.
• Se encargara del papeleo interno para dar entrada en el inventario a las
nuevas mercancías solicitadas a los proveedores.
• Comprobara los asientos y las sumas en las facturas y registra los detalles
financieros de las operaciones.
• Retendrá el pago de los proveedores, cuando la mercancía adquirida está
sujeta, antes de ser aceptada, a inspección y prueba.
113
Copia pedido, contrato
Requisiciones
Elabora análisis de insumos y materiales, hace requisiciones y
retorna
Copia pedido de contratos
Recibe copia de los pedidos y contratos y
archiva temporalmente
Requisiciones
Recibe los bienes, así como las facturas o remisiones que los
ampara
Escrito
Rechaza y no recibe los insumos. Elabora escrito
dirigido al proveedor
¿Coinciden?
Inicio
Copia pedido
Copia factura
Recibe insumos, sella de recibo en factura y adjunta
copia de factura a la copia del pedido. Devuelve original a
proveedor
Acuse de escrito
Entrega escrito, obtiene acuse, envía copia a
adquisiciones y archiva
Copia pedido
Copia factura
Ingresa información al sistema con
disponibilidad de los materiales
1
2
3
4
Requisiciones
Recibe los bienes, así como las facturas o remisiones que los ampara retorna
5
6
7
8
9
SI
NO
3
2
¿Es correcta la captura?
Detecta errores y corrige
Aviso de entrada
Emite aviso de entrada y distribuye a quien
corresponde
Pedidos y/o
Copia de aviso de entrada
Anexa copia del aviso de entrada en los pedidos y
contratos
12
Resguarda los bienes hasta que son entregados
Ubica los bienes en las áreas correspondientes
10
13
14
2
Fin
Recibe requisiciones, realiza la compra y
retorna copia de pedido y contrato
4.19. FLUJOGRAMA DE BODEGA
11
15
114
Pide material mediante solicitud de
material
Bodega
Verifica existencias
Solicita material mediante requisición de
compra
Pide material mediante orden de compra
Departamento de compras
INICIO
Departamento solicitante
Ratifica material en existencia mediante
requisición solicitada
Surte material e insumos
A
Proveedor
B
Bodega
¿Recibe y verifica
material
Surte material e insumos
Departamento solicitante
Recibe materialrequerido
Utiliza materiales requeridos
¿Deficiencias en entrega?
B
FIN
Comunica deficiencias a
bodega
B
SI
SI
NO
NO
Bodega
NO
SI
Proveedor
A
Comunica inconvenientes
a proveedor
4.20. FLUJOGRAMA DE ABASTECIMIENTO
115
INICIO
Inventario Total
Alistamiento de requerimientos para realizar el inventario
(documentos impresos, medios digitales, etc.
Asignación de grupos de trabajo
¿Hay diferencias de cantidades entre
inventario físico y el digital?
Realización de conteo y verificación 1
Asigna nuevo grupo de conteo
Realización de conteo y verificación 2
Hay diferencia de cantidades entre
el inventario físico y el digital?
Revisar movimientos de suministros con
diferencia
Seleccionar suministros para
conteo por inventario cíclico.
Revisar cronograma
Posee cronograma?
Alistamiento de requerimientos para realizar el inventario
(documentos impresos, medios
digitales, etc.)
FIN
Persisten diferencias?
Desarrollo de informes
Inventario revisado y ajustado con todas sus
características
Informar al área competente para ajustar inventario y desarrollar
las acciones administrativas
necesarias
Se desarrolla cronograma
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO NO
4.21. FLUJOGRAMA DE INVENTARIOS
116
CAPITULO V 5. Componentes de la gestión interna de Inventarios, logística y la cadena de
suministro de la Empresa Hilacril S.A.
La empresa Hilacril S.A. cuenta actualmente con el sistema informático
KOHINOR y esta diseñado con formato de red que proporciona a la empresa la
posibilidad de responder a la demanda interna, la capacidad de utilizar sus
herramientas está sujeta a una presión creciente, al ser cada vez más habituales las
exportaciones hacia el extranjero y la constante consolidación de la producción.
La empresa se enfrenta al reto de contar con más inventario, más productos. Este
sistema ayuda a la empresa a responder a estos retos.
La automatización de la gestión de inventarios presenta diversos beneficios,
como, ahorrar tiempo y esfuerzo para llevar a cabo los inventarios físicos, reducir
la interrupción en el trabajo de los usuarios en la actividad de toma de
información, mejorar los procesos de compra de materiales e insumos mediante
la planificación coordinada de necesidades internas en el proceso productivo,
correcta aplicación de la gestión de stocks , además de ofrecer una visión
completa de los stocks disponibles y no disponibles de la empresa, reducir el
riesgo de incurrir en faltas de incumplimiento en la entrega de los productos
solicitados. La correcta utilización del sistema permite rellenar y enviar los
pedidos con mayor precisión y aumentar el porcentaje de pedidos correctos.
Sin embargo, la empresa en general, debe buscar herramientas y procesos
administrativos adecuados y eficientes para la correcta utilización del recurso
117
informático disponible y estar preparados para reconsiderar en cualquier momento
la aplicación de normas y procedimientos que permitan la buena y obligatoria
utilización del sistema KOHINOR para la gestión de bodega y producción; siendo
conscientes de que estamos en una realidad, donde lo único constante es el cambio
y que si no somos consecuentes con ésta, la probabilidad de dejar de ser
competitivo y salir del mercado es muy amplia.
5.1. Módulos del sistema informático KOHINOR de la empresa Hilacril S.A
5.1.1. Modulo de pedidos / proformas Este módulo de pedidos y proformas se utiliza para registrar a los clientes
potenciales con en el detalle de la mercadería y/o pedido, para su posterior
confirmación de producción, con datos del cliente, tipo de producto, cantidad,
color, talla, etc. La responsabilidad es la Gerencia de ventas quien se encarga
totalmente de esta actividad.
118
5.1.2. Modulo Órdenes de producción
Este módulo permite controlar de una manera fácil y segura el sistema de
producción que realiza el área, producción autorizada por la gerencia, además
facilita la adquisición de datos para la toma de decisiones. La responsabilidad la
tiene la Gerencia de producción conjuntamente con el Jefe de tejeduría.
5.1.3. Orden de producción del proceso productivo Módulo que consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los
artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)
ya que indica la orden de fabricar (aprovisionar) de los componentes con la debida
planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación. Módulo
de producción, esto es la orden para poder producir en las respectivas maquinas.
119
5.1.4. Modulo Ingreso de materiales
El modulo de ingreso de materiales a bodega es el registro de los ítems adquiridos
por la empresa, el bodeguero certifica el ingreso al sistema de su recepción. Este
módulo incluye reportes y consultas, con la finalidad de que puedan ser utilizados
por las distintas áreas, esta actividad corresponde a la gestión de compras y el
responsable es el departamento de contabilidad.
120
5.1.5. Modulo de producción egresos de materiales
El módulo permite generar salidas de los materiales e insumos de bodega para el
proceso productivo y dar seguimiento detallado a la existencia y movimientos de
producto identificado por lote o número de serie, además se puede verificar los niveles
críticos de inventario existente., el uso y control del egreso la materia prima corresponde
al departamento de producción.
5.1.6. Modulo Egreso de mercadería
Este módulo se encarga de gestionar las ventas en la empresa en todas las
modalidades y condiciones. Tales como: venta al contado, crédito y consignación.
Permite emitir, controlar y hacer seguimiento a cotizaciones, registrar pedidos de
clientes, emitir guía de remisión, facturas, boletas de ventas y notas de crédito,
débito. La actividad es controlada por el área de producción y el responsable es el
departamento de confección.
121
Nota: con la orden de producción se verifica físicamente los materiales e insumos
necesarios en el departamento de bodega, en caso de no existir en stock se procede
a la compra directa.
5.1.7. Formato de orden de compra de insumos y materiales La requisición de compra es la solicitud escrita y autorizada por el gerente,
documento que se envía al departamento de compras de la necesidad del material
o suministro que no se encuentra en stock en bodega y que se debe proveer a
producción, la orden de compra es la autorización al proveedor para entregar los
artículos y presentar una factura. La responsabilidad de esta actividad de compras
le corresponde al área de de Contabilidad
122
5.1.8. Modulo de facturas de compra
Este modulo permite llevar el control de las compras a través de un histórico, el
cual proporciona una ventaja administrativa al poder contar con la información
necesaria y pertinente de cómo a sido el comportamiento y la administración en
este importante rubro. La gestión de compras de materiales e insumos efectúa el
área de contabilidad.
123
5.1.9. Modulo de facturas de venta de exportaciones Actividad que corresponde a ventas del producto terminado, responsable el
departamento de Contabilidad.
5.1.10. Modulo contable de egresos económicos
Este módulo permite llevar la contabilidad de la empresa y sus conciliaciones
bancarias. Además permite tener un control de las transacciones contables que se
realizan en el transcurso de la utilización del sistema, las cuales podrán ser
automáticas o manuales. Este módulo visualiza los pagos generados desde
presupuesto (compromisos) y contabilidad (órdenes de pago), una vez que están
aprobados por esos departamentos. La actividad de gestión de compras es
responsabilidad del departamento de compras.
124
5.2. Detalle de empresas proveedoras de material y/o insumos
Empresas proveedoras insumo y/o material
Empresa Insumo BAZAR VERITEX Hilos BOTONTAGUA & ACCESORIOS botones BOTOPERLA botones INSUBOTON botones MARIA FERNANDA FLORES WILCHES botones AMC cajas cartón CORRUGADORA NACIONAL CRANSA S.A cajas cartón INDUCARTON cajas cartón CORPORACION EKA ZIPPER DEL ECUADOR S.A. cierre HIZIPPER CIA. LTDA. cierre REPRESENTACIONES ARYAN S.A. cierre ETIQUETAR etiquetas PZ COMERCIALIZADORA CIA.LTDA. funda plásticas OYEMPAQUES C.A. fundas plásticas IMPORPLAST fundas plásticas ALGODAN hilos COATS CADENA S.A. hilos DISTRIBUIDORA NORTE hilos GARMENT S.A. hilos HILTEXPOY S.A. hilos INDUSTRIAS DE HILOS LATEX S.A. hilos LUIS BONILLA LUZURIAGA hilos MARQUILLAS FAST marquillas IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES JACOME plastifecha
Fuente: Base de datos empresa Hilacril S.A
125
5.2.1. Compras proyectadas de materiales e insumos por mes para el año 2011
Compras y gasto de materiales e insumos año 2009
Mes/ insumo Botones Costo Cierres Costo Etiquetas Costo Marquillas Costo hilos Costo
Enero 500 69,5 0 120.000 300 1.351 1.914
Febrero 28.040 1.143 100 93,75 54.000 1.058 44.000 468 1.285 4.542
Marzo 25.328 1.637 35 407.000 2.639 67.000 1.258 527,23 1.608
Abril 113.144 2.905 0 117.600 1.388 50.500 938 562 879
Mayo 22.896 704 0 133.400 3.039 36.000 526 28 216
Junio 44.088 1.640 0 210.400 2.527 56.448 937 1239,7 3.954
Julio 28.530 686 0 89.900 1.934 25.530 328 508 935
Agosto 90.734 2.122 6.418 7.921 168.600 491 2.000 36 480 714
Septiembre 39.888 577 858 817,94 114.935 3.108 127.556 2.744 316,76 1.726
Octubre 92.684 3.143 2.561 1.921 76.400 1.170 58.500 1.426 0
Noviembre 35.436 1.734 624 772,04 160.740 2.525 68.550 1.552 0
Diciembre 0 0 173.350 1.892 16.800 270 0
TOTAL 521.268 16.359,2
7 10.59611.525,5
81.826.32
5 22.070,10 552.884 10.482,57 6.298 16.489,36
Fuente base de datos empresa Hilacril S.A ,
5.2.2. Gráfico frecuencia proyectada de compras de insumos por mes para el
año 2011
Compras de insumos por mes
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
450.000
500.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Botones Cierres Etiquetas Marquillas hilos
126
5.2.3. Insumos y materiales más utilizados en el proceso productivo
Materiales e insumos mas utilizados en el procesos productivo
Botones Cierres Etiquetas Marquillas hilos
521.268 10.596 1.826.325 552.884 6298
Insumos de materiales mas usados
Botones Cierres Etiquetas Marquillas hilos
Comentario: Hoy en día las posibilidades técnicas se han incrementando, en lo
referente a sistemas computacionales específica la de las herramientas
informáticas y de software, lo que ayuda a tratar la información de manera más
ágil. Este potencial de progreso importante ayuda a la empresa a dominar mejor la
cadena de valor, Las necesidades son de índole interna (aprovisionamiento de
insumos y materiales) para garantizar el funcionamiento de los procesos
productivos y la satisfacción del cliente.
Se ha mencionado que la falta de utilización del sistema informático en el módulo
de stocks y control mínimo de reposición de los materiales e insumos ha generado
problemas de producción, por lo que la empresa y las autoridades
correspondientes deberá tomar los correctivos necesarios para corregir, mejorar y
optimizar el recurso informático que va en busca del mejor resultado que tenga
como consecuencia una alta competitividad.
127
CAPITULO VI
6. Costos de inventarios
6.1. Aplicación del modelo
En este capitulo se analiza lo referente a los diferentes costos que se producen por
el establecimiento de una política óptima de abastecimientos, concretamente se
analizará: el costo de colocación o pedido, el de conservación o mantenimiento y
el costo total menor que permiten determinar el menor costo posible en el
establecimiento de la mejor política de inventarios para los diferentes insumos que
la empresa requiere para el procesos productivo.
6.2. Costos de los inventarios
Teniendo como objetivo básico la formulación de modelos de control de
inventarios y la minimización de los costos totales de los inventarios, es necesario
identificar y determinar dichos costos, estos son: costos de pedido o colocación y
los costos de mantenimiento o conservación del inventario.
6.3. Costos de Colocación de Pedidos o de Adquisición
Son aquellos que tienen relación con el trámite necesario para la adquisición de
los bienes u objetos que se compran, es decir, los gastos efectuados por la acción
de adquirir los bienes hasta que los mismos lleguen a la organización. Los costos
de colocación o pedido se realizan cada vez que se efectúa un pedido y
comprenden todos aquellos gastos por concepto de emisión de la orden de
compra, es decir la acción administrativa, el seguimiento, el recibo de los
artículos, el control de su calidad, la inclusión de los mismos en el inventario.
De otra parte los costos de la adquisición que corresponden a los artículos que
producen las propia empresa incluyen varios de los rubros señalados y
128
adicionalmente otros como: arranques de maquinaria, recepción e inspección,
almacenamiento, contabilidad y auditoria, costo de los productos.
Hay que señalar que para la determinación de este tipo de costos se debe realizar
un estudio especial, ya que se necesita establecer el costo adicional por pedido,
determinar costos estimados para el departamento de compras, el de recepción y
de contabilidad, a los diferentes niveles de colocación de pedidos para el año.
Por otro lado siempre es necesario tener ciertas precauciones al suponer que los
costos de fabricación pueden ser reemplazados directamente por los costos de
compra cuando se considera cuánto debe comprarse, en vez de cuánto debe
fabricarse. En función de ello se debe considerar que los costos de reorden son,
por lo general, menores que los costos de arranque en las máquinas.
Otro aspecto que no hay que olvidar son los aspectos externos tales como tasa de
interés a corto plazo, la especulación con los precios y la estabilidad de la mano
de obra de los proveedores, lo cual hace que la decisión de comprar sea más fácil
de analizar que las consideraciones internas que intervienen en la decisión de
fabricar. Este costo tiene la característica de ser fijo, es decir que se fija una
cantidad determinada por cada uno de los pedidos y no se depende del número de
unidades que se solicite en cada pedido.
6.4. Costos de mantenimiento o conservación de inventario
Corresponden a estos costos, los que efectiviza la empresa por la acción de
mantener ciertos niveles de bienes en inventarios. Considerando que ninguna
empresa puede trabajar sin una cierta cantidad de inventarios tanto de proceso en
129
empresas productoras como de movimiento en empresas de tipo comerciales. A
estos costos se los puede dividir en gastos de bolsa y el de las oportunidades
perdidas o conocidos como costo de oportunidad del capital para obtener
utilidades. De hecho este segundo tipo de costos son un poco difícil de cuantificar
con precisión, por cuanto los registros que se requieren rara vez están disponibles.
Los rubros que se incluyen en los costos de mantenimiento o conservación son:
maquinarias y equipos para el mantenimiento, personal capacitado,
mantenimiento de instalaciones para el almacenamiento de los bienes que
conforman el inventario, seguros de los bienes, impuestos, iluminación, sistemas
de frío, calefacción, obsolescencia, depreciación y el costo de oportunidad del
capital.
De acuerdo a la experiencia, en la mayoría de empresas, los costos de
mantenimiento se han fijado en un rango del 20 al 24 por ciento, sin embargo,
dependerá de las características específicas de cada uno de ellos, para la fijación
de este porcentaje. La característica de este costo es la de ser variable, es decir que
depende del número de unidades que se mantenga en el inventario.
Para los costos de colocación de pedidos existe una relación inversamente
proporcional entre ellos y el volumen de cada requerimiento de insumos o partes,
por cuanto al crecer dicho volumen decrece el número de pedidos tramitados y se
reduce la actividad administrativa desarrollada en el proceso de compras. Así
mismo, la contratación del trabajo desglosado para realizar el abastecimiento
provoca la restricción de los gastos y costos en que se incurre cada vez que se
130
coloca un pedido, por concepto de remuneración, elaboración de facturas, registro
contable de información, consumo de papelería, etc.
Los costos de mantenimiento de existencias se comportan según el tamaño de los
pedidos. En efecto cuando éstos son grandes, mayor será la inversión en
inventarios situados en bodegas y mayores los costos ocasionados por
manipulación, por la oportunidad perdida de recursos inmovilizados que podrían
generar rendimientos al depositarlos en el mercado especulativo o por utilizar
espacios físicos sometidos a depreciación.
6.5. Detalle de formulas de aplicación
6.5.1. Costo de pedido o adquisición
Costo anual de Pedidos KQDCP *=
Donde: D es igual a la demanda total anual
Q es igual a la cantidad de pedido
K es igual al costo por pedido
6.5.2. Costo anual de Conservación
HQCM *21
= Donde: Q21 = Es igual al inventario promedio
H = es igual al costo de mantenimiento por unidad
6.5.3. Costo total anual es igual a:
HQKQDCT **
21* +=
Derivando en función de Q tenemos:
131
HKDQ **2* =
6.6. Características claves de un modelo de Inventarios 10
• El inventario pertenece a uno y tan solo un artículo.
• El inventario se abastece por lotes en vez de remplazarse continuamente.
• La demanda es determinística y ocurre a una tasa constante conocida de (D)
unidades por período.
• El tiempo guía (L) es determinístico y se conoce (por ejemplo, L = 2 semanas
significa que un pedido colocado hoy llega al inventario 2 semanas después).
• El déficit no está permitido. Es decir, siempre debe haber suficiente inventario
a la mano para satisfacer la demanda.
• Los pedidos ocurren en una cantidad fija (Q*), cuando el inventario llega a un
cierto punto hay que realizar nuevos pedidos (R). La implantación de esta
política de reordenamiento requiere, por tanto, la comprobación regular de
inventario para determinar cuánto alcanza el nivel R. Los valores apropiados
tanto de (Q*) como de (R) se escogen para obtener un costo total mínimo
global basado en los siguientes componentes:
• Un costo de pedidos fijos de $K por pedido.
• Un costo de compra de $C por unidad, sin importar el número de unidades
pedidas (es decir, no existe ningún descuento de cantidad).
• Una tasa de transferencia (i) (es decir, el costo de conservación de H = (i * C)
por cada unidad en inventario por período.
Los costos de déficit son irrelevantes por que los déficit no se permiten.
10 Administración de Abastecimientos, Septiembre 2006, Eco. Luis Barreno
132
6.7. Ejercicios de aplicación
CANTIDAD PROYECTADA DE INSUMO EN KG Y COSTO MENSUAL PARA EL AÑO 2011
FIBRA ACRILICA
DRYTEX KG
COSTO DOLARES
LANA FUSION
COSTO DOLARES
TOTAL MATERIA PRIMA EN
KG
TOTAL COSTO
ENERO 0,00 0,00
FEBRERO 25.517,20 57.499,58 25.517,20 57.499,58
MARZO 50.669,30 99.012,51 50.669,30 99.012,51
ABRIL 25.419,30 50.098,51 25.419,30 50.098,51
MAYO 76.054,00 148.116,82 76.054,00 148.116,82
JUNIO 0,00 0,00
JULIO 76.612,10 153.623,75 76.612,10 153.623,75
AGOSTO 26.426,79 61.579,48 521,61 7.312,78 26.948,40 68.892,26
SEPTIEMBRE 0,00 0,00
OCTUBRE 51.355,30 118.404,90 51.355,30 118.404,90
NOVIEMBRE 1.328,02 7.396,77 1.013,68 16.196,72 2.341,70 23.593,49
DICIEMBRE 25.544,20 60.915,34 25.544,20 60.915,34
TOTAL 358.926,21 756.647,66 1.535,29 23.509,50 360.461,50 780.157,16 Fuente: Base de datos de la empresa Hilacril S.A.
6.7.1. Datos para el caso de Fibra Acrílica:
Demanda anual de materia prima (D) 358.926,21 Kg.
Tiempo guía: Significa que un pedido de producción, una vez colocado, requiere
de veinte días de tiempo de organización, mecanización, antes de que la
producción pueda comenzar para reabastecer el inventario.
(L) 20/360 días
Tasa de transferencia: el costo de conservación de H = (i * C) por cada unidad
en inventario por período. (i) 1,177 %
133
Mensual Anual
• Depreciación 500 X 12 = 6.000
• Sueldo bodeguero 232,75 X 12 = 2.793
• Costo energía eléctrica 116.37 = 116.37
• Total 849,12 8.909,37
• I = (8.909,37 / 756.647,66) X 100 = 1,177%
Costo de pedido: Son los gastos efectuados por la acción de adquirir los bienes
hasta que los mismos lleguen a la organización
(K) 372.49
• Honorarios agente afianzado $95 + IVA = 106.40
• Aforo físico $220 + IVA = 246.40
• Costo Energía eléctrica bodega 9.69
• Costo de pedido 10
Operación (106.40 + 246.40 + 9.69 + 10) = 372.49
Costo de compra: es el costo asociado directamente a la compra de una unidad
(C) $2.11
Costo de conservación: Es el costo anual por unidad y son los valores asociados
con el mantenimiento del inventario durante un período determinado de tiempo.
(H) = i*C = 0,01177* 2.11 = 0,02483
Nota: Para efectos de costos se prorratea el sueldo del bodeguero y el costo de
energía eléctrica, debido a que el ingreso del material es a una misma bodega y es
la misma persona quien participa en el proceso del ingreso de los dos tipos de
material en el mismo periodo.
134
Desarrollo:
Se va a determinar la Cantidad óptima de pedido
Donde: D es igual a la demanda total anual Q es igual a la cantidad de pedido K es igual al costo por pedido
HKDQ **2* =
0.0248349.372*21,926.358*2* =Q
52,773.103* =Q
Cantidad óptima de pedido 103.773,52 Kg. De fibra acrílica
Una vez que se ha calculado el volumen del pedido óptimo, se puede calcular
fácilmente el número de pedidos anual (N) que tiene que realizar la empresa.
Número de pedidos
QDN =
52,773.10321,926.358
=N
46,3=N Número de pedidos al año 3
Tiempo entre pedidos
díasT 1203
360==
Costo de pedido o adquisición
KQDCP *=
49,372*52,773.10321,926.358
=CP 35,288.1$=CP Dólares
135
Costo de Mantenimiento o de conservación
HQCM *21
= Ó HQCM *2
=
02483.0*2
52,773.103=CM
35,288.1$=CM
Costo de compra = C * D = 358.926,21 X 2.11 = $757.334,30
Costo total del inventario
El costo total del inventario es igual al costo de organización + el costo de
conservación + el costo de compra.
)*(*2
* DCHQKQDCT ++=
02483.0*2
52,773.10349,372*52,773.10321,926.358
+=CT + (358.926,21 * 2.11)
CT = 1.288,35 + 1.288,35 + (358.926,21 * 2.11)
CT = 2.576,70 + 756.647,66
CT = $759.224,36 dólares para la fibra acrílica es el presupuesto proyectado para
el año 2011
Punto de nuevos pedidos
R = L * D
R = 20/360 X 358.926,21
R = 19.940,35 Kg Cuando el inventario alcance un nivel de 19.940.35 Kg de
fibra acrílica, se debe colocarse un nuevo pedido de 103.773,52 Kg.
136
6.7.2. Datos para el caso de Lana Fusión:
Demanda anual de materia prima (D) 1.535,29 Kg.
Tiempo guía (L) 20 días (20/360)
Tasa de transferencia (i) 25.89 %
Mensual Anual
• Depreciación 500 X 12 = 6.000
• Sueldo bodeguero 7,25 X 12 = 87
• Total $507,25 $6.087
• I = (6.087 / 23.509,50) X 100 = 25.89%
Costo de pedido (K) 363,11
• Honorarios agente afianzado $95 + IVA = 106.40
• Aforo físico $220 + IVA = 246.40
• Costo Energía eléctrica bodega $0,31
• Costo de pedido $10
Operación (106.40 + 246.40 + 0,31 + 10) = 363,11
Costo de compra (C) $15.31
Costo de conservación anual por unidad (H) = i*C = 0,2589* 15.31 = 3,9
Desarrollo:
Se va a determinar la Cantidad óptima de pedido
HKDQ **2* =
3.9611,363*29,535.1*2* =Q
61,530* =Q
Cantidad óptima de pedido 530,61 Kg.
137
Una vez que se ha calculado el volumen del pedido óptimo, se puede calcular
fácilmente el número de pedidos anual (N) que tiene que realizar la empresa.
Número de pedidos
QDN =
61,53029,535.1
=N
89,2=N Número de pedidos al año 3
Tiempo entre pedidos
díasT 1203
360==
Costo de pedido o adquisición
KQDCP *=
Donde: D es igual a la demanda total anual Q es igual a la cantidad de pedido K es igual al costo por pedido
11,363*61,53029,535.1
=CP
63,050.1=CP
Costo de Mantenimiento o de conservación
HQCM *21
= Ó HQCM *2
=
96,3*2
61,530=CM
61,050.1=CM
Costo de compra = C * D = 1.535,29 X 15.31 = 23.505,29
138
Costo total del inventario
El costo total del inventario es igual al costo de organización + el costo de
conservación + el costo de compra.
)*(*2
* DCHQKQDCT ++=
96.3*2
61,53011,363*61,53029,535.1
+=CT + (1.535,29 * 15,31)
CT = 1.050,63 + 1.050,61 + (1.535,29 * 15,31)
CT = 2.101,24 + 23.505,29
CT = $25.606,53 dólares para la lana fusión es el presupuesto proyectado para el
año 2011
Punto de nuevos pedidos
R = L * D
R = 20/360 X 1.535,29
R = 85,29 Kg. Cuando el inventario alcance un nivel 85,29 Kg. De lana fución
se debe colocarse un nuevo pedido de 530,61 Kg.
139
6.7.3. Datos para el caso de los botones, cierres, etiquetas, marquillas e hilos
Compras y gasto proyectados de materiales e insumos para el año 2011
Mes/ insumo Botones Costo Cierres Costo Etiquetas Costo Marquillas Costo hilos Costo
Enero 500 69,5 0 120.000 300 1.351 1.914
Febrero 28.040 1.143 100 93,75 54.000 1.058 44.000 468 1.285 4.542
Marzo 25.328 1.637 35 407.000 2.639 67.000 1.258 527,23 1.608
Abril 113.144 2.905 0 117.600 1.388 50.500 938 562 879
Mayo 22.896 704 0 133.400 3.039 36.000 526 28 216
Junio 44.088 1.640 0 210.400 2.527 56.448 937 1239,7 3.954
Julio 28.530 686 0 89.900 1.934 25.530 328 508 935
Agosto 90.734 2.122 6.418 7.921 168.600 491 2.000 36 480 714
Septiembre 39.888 577 858 817,94 114.935 3.108 127.556 2.744 316,76 1.726
Octubre 92.684 3.143 2.561 1.921 76.400 1.170 58.500 1.426 0
Noviembre 35.436 1.734 624 772,04 160.740 2.525 68.550 1.552 0
Diciembre 0 0 173.350 1.892 16.800 270 0
TOTAL 521.268 16.359,27 10.596 11.525,58 1.826.325 22.070,10 552.884 10.482,57 6.298 16.489,36
Fuente base de datos Empresa Hilacril
6.7.4. Ejercicio de aplicación para el caso de los Botones:
Demanda anual de materia prima (D) 521.268 botones.
Tiempo guía (L) 20 días (20/360)
Tasa de transferencia (i) 18.55 %
Mensual Anual
• Depreciación 200 X 12 = 2.400
• Sueldo bodeguero 48 X 12 = 576
• Costo energía 5 X 12 = 60
• Total $253 $3.036
• I = (3.036 / 16.359,27) X 100 = 18.55%
Costo de pedido (K) 10
• Costo Energía eléctrica bodega $5
• Costo de pedido $5
140
Operación (5 + 5) = 10
Costo de compra (C) $0.03138
Costo de conservación anual por unidad (H) = i*C= 0,1855* 0.03138 = 0,0058
Desarrollo:
Se va a determinar la Cantidad óptima de pedido
HKDQ **2* =
0.005810*268.521*2* =Q
33,396.42* =Q Botones
Cantidad óptima de pedido 42.396,33 botones
Una vez que se ha calculado el volumen del pedido óptimo, se puede calcular
fácilmente el número de pedidos anual (N) que tiene que realizar la empresa.
Número de pedidos
QDN =
33,396.42268.521
=N
29,12=N Número de pedidos al año 12
Tiempo entre pedidos
díasT 3012360
==
Costo de pedido o adquisición
KQDCP *=
141
Donde: D es igual a la demanda total anual Q es igual a la cantidad de pedido K es igual al costo por pedido
10*33,396.42
268.521=CP
95,122=CP Dólares
Costo de Mantenimiento o de conservación
HQCM *21
= ó HQCM *2
=
0058,0*2
33,396.42=CM
94,122=CM Dólares
Costo de compra = C * D = 0,03138 X 521.268 = 16.157,38 Dólares
Costo total del inventario
El costo total del inventario es igual al costo de organización + el costo de
conservación + el costo de compra.
)*(*2
* DCHQKQDCT ++=
0058,0*2
33,396.4210*33,396.42
268.521+=CT + (521.268 * 0.03138)
CT = 122,94 + 122,95 + (521.268 * 0.03138)
CT = 245,89 + 16.357,39
CT = $16.603,28 dólares es el presupuesto proyectado para el año 2011
142
Punto de nuevos pedidos
R = L * D
R = 20/360 X 521.268
R = 28.959,33 Cuando el inventario alcance un nivel 28.959,33 botones, se debe
colocarse un nuevo pedido de 42.396,33 botones.
6.7.5. Ejercicio de aplicación para el caso de los Cierres:
Demanda anual de materia prima (D) 10.596 cierres
Tiempo guía (L) 20 días (20/360)
Tasa de transferencia (i) 26,34 %
Mensual Anual
• Depreciación 200 X 12 = 2.400
• Sueldo bodeguero 48 X 12 = 576
• Costo energía 5 X 12 = 60
• Total $253 $3.036
• I = (3.036 / 11.525,58) X 100 = 26,34%
Costo de pedido (K) 10
• Costo Energía eléctrica bodega $5
• Costo de pedido $5
Operación (5 + 5) = 10
Costo de compra (C) $1,0877
Costo de conservación anual por unidad (H) = i*C = 0,2634* 1,0877 = 0,2865
143
Desarrollo:
Se va a determinar la Cantidad óptima de pedido
HKDQ **2* =
0,286510*596.10*2* =Q
05,860* =Q
Cantidad óptima de pedido 860,05 de cierres
Una vez que se ha calculado el volumen del pedido óptimo, se puede calcular
fácilmente el número de pedidos anual (N) que tiene que realizar la empresa.
Número de pedidos
QDN =
05,860596.10
=N
32,12=N Número de pedidos al año 12
Tiempo entre pedidos
díasT 3012360
==
Costo de pedido o adquisición
KQDCP *=
Donde: D es igual a la demanda total anual Q es igual a la cantidad de pedido K es igual al costo por pedido
10*05,860
596.10=CP
144
15,123=CP Dólares Costo de Mantenimiento o de conservación
HQCM *21
= ó HQCM *2
=
2865,0*2
05,860=CM
20,123=CM
Costo de compra = C * D = 1,0877 X 10.596 = 11.525,27
Costo total del inventario
El costo total del inventario es igual al costo de organización + el costo de
conservación + el costo de compra.
)*(*2
* DCHQKQDCT ++=
2865.0*2
05,80610*05,860
596.10+=CT + (10.596 * 1,0877)
CT = 123,15 + 123,20 + (10.596 * 1.0877)
CT = 246,35 + 11.525,27
CT = $11.771,62 dólares es el presupuesto de los cierres para el año 2011
Punto de nuevos pedidos
R = L * D
R = 20/360 X 10.596
R = 588,66 Cuando el inventario alcance un nivel 588,66 cierres, se debe
colocarse un nuevo pedido de 860,05 cierres.
145
6.7.6. Ejercicio de aplicación para el caso de las Etiquetas:
Demanda anual de materia prima (D) 1´826.325 Etiquetas
Tiempo guía (L) 20 días (20/360)
Tasa de transferencia (i) 13,75 %
Mensual Anual
• Depreciación 200 X 12 = 2.400
• Sueldo bodeguero 48 X 12 = 576
• Costo energía 5 X 12 = 60
• Total $253 $3.036
• I = (3.036 / 22.070,10) X 100 = 13,75%
Costo de pedido (K) 10
• Costo Energía eléctrica bodega $5
• Costo de pedido $5
Operación (5 + 5) = 10
Costo de compra (C) $0,01208
Costo de conservación anual por unidad (H) = i*C= 0,1375* 0,01208 = 0,0016
Desarrollo:
Se va a determinar la Cantidad óptima de pedido
HKDQ **2* =
0,001610*325.8261́*2* =Q
89,092.151* =Q Etiquetas
146
Cantidad óptima de pedido 151.092,89 etiquetas
Una vez que se ha calculado el volumen del pedido óptimo, se puede calcular
fácilmente el número de pedidos anual (N) que tiene que realizar la empresa.
Número de pedidos
QDN =
89,092.151325.8261́
=N
09,12=N Número de pedidos al año 12
Tiempo entre pedidos
díasT 3012360
==
Costo de pedido o adquisición
KQDCP *=
Donde: D es igual a la demanda total anual
Q es igual a la cantidad de pedido K es igual al costo por pedido
10*89,092.151
325.8261́=CP
87,120=CP Dólares
Costo de Mantenimiento o de conservación
HQCM *21
= Ó HQCM *2
=
0016,0*2
89,092.151=CM
CM = 120,87 Dólares
147
Costo de compra anual = C * D = 0,01208 X 1´826.325 = 22.062,00 dólares
Costo total anual del inventario
El costo total del inventario es igual al (costo de organización) + (costo de
conservación) + (costo de compra).
)*(*2
* DCHQKQDCT ++=
0016,0*2
89,092.15110*89,092.151
325.8261̀+=CT + (0,01208 * 1`826.325)
CT = 120,87 + 120,87 + (0,01208 * 1`826.325)
CT = 241,74 + 22.078,00
CT = 22.319,74 dólares es el presupuesto proyectado de las etiquetas para el año
2011
Punto de nuevos pedidos
R = L * D
R = 20/360 X 1`826.325
R = 101.462,5 Cuando el inventario alcance un nivel 101.462,5 etiquetas, se
debe colocarse un nuevo pedido de 151.092,89 Etiquetas.
6.7.7. Ejercicio de aplicación para el caso de las Marquillas:
Demanda anual de materia prima (D) 552.884 Marquillas
Tiempo guía (L) 20 días (20/360)
Tasa de transferencia (i) 28,96 %
148
Mensual Anual
• Depreciación 200 X 12 = 2.400
• Sueldo bodeguero 48 X 12 = 576
• Costo energía 5 X 12 = 60
• Total $253 $3.036
• I = (3.036 / 10.482,57) X 100 = 28,96%
Costo de pedido (K) 10
• Costo Energía eléctrica bodega $5
• Costo de pedido $5
Operación (5 + 5) = 10
Costo de compra (C) $0,0189
Costo de conservación anual por unidad (H) = i*C = 0,2896* 0,0189 = 0,0054
Desarrollo:
Se va a determinar la Cantidad óptima de pedido
HKDQ **2* =
0,005410*884.552*2* =Q
72,251.45* =Q
Cantidad óptima de pedido 45.251,72 marquillas
Una vez que se ha calculado el volumen del pedido óptimo, se puede calcular
fácilmente el número de pedidos anual (N) que tiene que realizar la empresa.
149
Número de pedidos
QDN =
72,251.45884.552
=N
22,12=N Número de pedidos al año 12
Tiempo entre pedidos
díasT 3012360
==
Costo de pedido o adquisición
KQDCP *=
Donde: D es igual a la demanda total anual Q es igual a la cantidad de pedido K es igual al costo por pedido
10*72,251.45
884.552=CP
17,122=CP Dólares
Costo de Mantenimiento o de conservación
HQCM *21
= Ó HQCM *2
=
0054,0*2
72,251.45=CM
CM = 122,17 Dólares Costo de compra anual = C * D = 0,01895 X 552.884 = 10.477,15
Costo total anual del inventario
El costo total del inventario es igual al (costo de organización) + (costo de
conservación) + (costo de compra).
150
)*(*2
* DCHQKQDCT ++=
0054.0*2
72,291.4510*72,291.45
884.552+=CT + (0,01895 * 552.884)
CT = 122,17 + 122,17 + (0,01895 * 552.884)
CT = 244,34 + 10.477,15
CT = $10.721,49 dólares es el presupuesto proyectado de las marquillas para el
año 2011
Punto de nuevos pedidos
R = L * D
R = 20/360 X 552.884
R = 30.715,77 Cuando el inventario alcance un nivel 30.715,77 marquillas, se
debe colocarse un nuevo pedido de 45.291,72 marquillas.
6.7.8. Ejercicio de aplicación para el caso de Hilos:
Demanda anual de materia prima (D) 6.298 Kg.
Tiempo guía (L) 20 días (20/360)
Tasa de transferencia (i) 18,41 %
Mensual Anual
• Depreciación 200 X 12 = 2.400
• Sueldo bodeguero 48 X 12 = 576
• Costo energía 5 X 12 = 60
• Total $253 $3.036
151
• I = (3.036 / 16.489,36) X 100 = 18,41%
Costo de pedido (K) 10
• Costo Energía eléctrica bodega $5
• Costo de pedido $5
Operación (5 + 5) = 10
Costo de compra (C) $2,62
Costo de conservación anual por unidad (H) = i*C = 0,1841* 2,62 = 0,4823
Desarrollo:
Se va a determinar la Cantidad óptima de pedido
HKDQ **2* =
0,482310*298.6*2* =Q
04,511* =Q Kg.
Cantidad óptima de pedido 511,04 Kg.
Una vez que se ha calculado el volumen del pedido óptimo, se puede calcular
fácilmente el número de pedidos anual (N) que tiene que realizar la empresa.
Número de pedidos
QDN =
04,511298.6
=N
32,12=N Número de pedidos al año 12
152
Tiempo entre pedidos
díasT 3012360
==
Costo de pedido o adquisición
KQDCP *=
Donde: D es igual a la demanda total anual Q es igual a la cantidad de pedido K es igual al costo por pedido
10*04,511
298.6=CP
24,123=CP Dólares
Costo de Mantenimiento o de conservación
HQCM *21
= ó HQCM *2
=
4823,0*2
04,511=CM
CM = 123,24 Dólares Costo de compra anual = C * D = 2.62 X 6.298 = 16.500,76
Costo total anual del inventario
El costo total del inventario es igual al (costo de organización) + (costo de
conservación) + (costo de compra).
)*(*2
* DCHQKQDCT ++=
4823.0*2
04,51110*04,511
298.6+=CT + (2.62 X 6.298)
CT = 123,24 + 123,24 + (2.62 X 6.298)
CT = 246.48 + 16.500,86
153
CT = 16.747,34 dólares es el presupuesto proyectado de los hilos para el año 2011
Punto de nuevos pedidos
R = L * D
R = 20/360 X 6.298
R = 349,88 Kg. Cuando el inventario alcance un nivel 349,88 Kg. De hilo, se
debe colocarse un nuevo pedido de 511,04 Kg. de hilo.
Cuadro resumen del modelo aplicado de inventarios
Detalle / Insumo Fibra
acrílica Lana fisión Botones Cierres Etiquetas Marquillas Hilos
Cantidad optima (Q) 103.773,52 530,61 42.396,33 860,05 151.092,89 45.251,72 511,04
Numero de pedidos (N) 3,00 3,00 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00
Tiempo entre pedidos (T) 120,00 120,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
Costo de pedido (CP) 1.288,35 1.050,63 122,95 123,15 120,87 122,17 123,24
Costo de Mantenimiento (CM) 1.288,35 1.050,61 122,94 123,20 120,87 122,17 123,24
Costo total del inventario (CT) 759.224,36 25.606,53 16.603,28 11.771,62 22.319,74 10.721,49 16.747,34
Punto de nuevos pedidos ( R) 19.940,35 85,29 28.959,33 588,66 101.462,50 30.715,77 349,88
154
CAPÍTULO VII
7. Conclusiones y recomendaciones
7.1 Introducción
En este capítulo se plantearán las conclusiones y recomendaciones del presente
estudio, las conclusiones tienen cono propósito responder a los objetivos
específicos, para posteriormente responder el objetivo general. En este capítulo
también se ofrece algunas recomendaciones para la empresa Textil Hilacril S.A,
en caso de que decida aplicar el modelo del manual propuesto en la tesis.
7.2. Conclusiones
Al realizar el estudio sobre la empresa y analizar su cadena de abastecimiento de
los diferentes insumos y materiales necesarios para el proceso productivo en la
empresa se encontró que los factores determinantes que influyen en su proceso
logístico son los de producción, abastecimiento y distribución interna
En la aplicación, análisis y cálculo de costos e inventarios de los diferentes
materiales requeridos, la planeación y control de las operaciones es el principal
problema que se encontró con respecto al abastecimiento y la logística interna, la
empresa no cuenta con una estrategia planificada que le permita utilizar este
recurso de manera eficiente, lo que genera mas costos y en algunas ocasiones
costos innecesarios por detener la producción.
La empresa no cuenta con un proceso adecuado para controlar y mantener un
stock de seguridad de los insumos y materiales para la elaboración de los suéteres,
la falta de un empleado capacitado con conocimientos de bodega y que se dedique
155
específicamente al control, ingreso y seguimiento de la información que generaría
el software que actualmente utiliza la empresa daría como resultado una mejor
toma de decisiones, la subutilización del sistema informático en el módulo de
inventarios genera información poco confiable, perdida de tiempo y de recurso
humano, este inconveniente genera apuros, un ambiente laboral no óptimo y
presión hacia los empleados que intervienen en este proceso productivo ya que se
debe realizar un revisión física y constante de los materiales disponibles
De acuerdo a la aplicación de los diferentes modelos de costos y análisis del
cálculo de los inventarios, el principal problema de la logística interna se encontró
en el abastecimiento de insumos y materiales debido a una falta de planificación
de producción y una mala coordinación con los diferentes departamentos que
intervienen en el proceso productivo.
La falta de información oportuna, ágil y confiable da como resultado presión y
apuros en compras rápidas, insistencia con proveedores de materiales y malestar
en el área de producción ya que no se cuenta con inventarios de seguridad y en
ocasiones se ha tenido que detener la producción.
7.3 Recomendaciones
Con el fin de que la empresa obtenga una producción fluida y mejore su proceso
logístico interno y de abasto, se presentan algunas recomendaciones que pueden
ser de gran ayuda en caso de que la empresa tome la decisión de aplicar alguno de
los modelos propuestos:
156
Se recomienda a la empresa la contratación de una persona con conocimientos
de bodega e informática, además de capacitarle internamente en la utilización
de las herramientas informáticas disponibles en la empresa.
Utilizar adecuadamente el software y hardware disponible en la empresa para
el registro e ingreso de información de los diferentes insumos de materiales
necesarios para la producción y la actualización de los requerimientos del área
de producción, emisión periódica de información confiable del stock
disponible para la toma de decisiones, la información debería ser entregada
por lo menos cada dos días.
Planificar y programar adecuadamente el abastecimiento de materiales e
insumos de acuerdo a los pedidos realizados por los clientes, tomando en
cuenta un cronograma de trabajo a ser ejecutado, aplicando técnicas como el
just in time, esto dará como resultado una producción fluida lo que permitirá
cumplir con los pedidos y cumplimiento en las fechas establecidas
Se recomienda tomar en cuenta la programación establecida a efectos de
adquirir a los proveedores los suministros de materiales e insumos necesarios
para el proceso productivo y mantener un stock de seguridad necesario,
aplicando los métodos matemáticos de costos e inventarios mínimos
detallados en el capítulo V esto evitara prisiones y conflictos internos.
Se recomienda considerar los resultados del análisis de los datos de
suministros de materiales e insumos en lo referente a los periodos de pedidos
y control mínimo de stock de acuerdo al cuadro resumido de resultados de la
aplicación del modelo de inventarios.
Controlar los tiempos de producción efectiva con la finalidad de cumplir con
los diferentes clientes para que las entregas se hagan a tiempo y dar
157
satisfacción mutua cliente-empresa de acuerdo a lo programado.
Se recomienda que la supervisión y el control de la producción,
almacenamiento y distribución, este a cargo del personal de confianza de la
empresa.
Capacitar y motivar a los empleados para que sean eficientes en los diferentes
procesos productivos de esta manera ayuden a la empresa con el objetivo de
un mejor manejo de las operaciones productivas y logísticas.
Ofrecer incentivos a los empleados que tengan un buen desempeño de sus
actividades en el proceso productivo y logístico, además que ayuden al logro
de los objetivos de la empresa
Mantener una buena relación empresa-cliente-proveedor, con el finalidad de
ayudarse mutuamente con el único objetivo de servir y atender al cliente, esta
trilogía empresarial dará como resultado el crecimiento empresarial y
sostenible.
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GRAFICOS
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0
20000
40000
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Requerimiento mensual proyectado de botones año 2011
0
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iem
bre
mes
Requerimiento mensual proyectado de cierres año 2011
160
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
450.000
cant
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Ener
o
Febr
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May
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o
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to
Sept
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Nov
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bre
Dic
iem
bre
mes
Requerimiento mensual proyectadode etiquetas año 2011
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
cant
idad
Ener
o
Febr
ero
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o
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Nov
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Dic
iem
bre
mes
Requerimiento mensual proyectado de marquillas año 2011
161
0
200
400
600
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1.200
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cant
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Ene
ro
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Mar
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il
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o
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Ago
sto
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Oct
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Nov
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bre
Dic
iem
bre
mes
Requerimiento mensual proyectado de hilo año 2011
0
10000
20000
30000
40000
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60000
70000
80000
cant
idad
Ener
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Febr
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Mar
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Juni
o
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Oct
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Nov
iem
bre
Dic
iem
bre
mes
Requerimiento mensual proyectado de fibra año 2011
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ANEXOS
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Listado de proveedores Extranjeros nompro nomcla BONAS MACHINELI EXTRANJEROS BOTONERIA LA PIACENTINA EXTRANJEROS BRACKER AG EXTRANJEROS BWK CHEMIEFASER EXTRANJEROS COSMOTEX EXTRANJEROS COTRANSA EXTRANJEROS DE MARTINI BAYART & TEXTIFIBRA S.P.A. EXTRANJEROS DRALON EXTRANJEROS DREIS WERK EXTRANJEROS DYSTAR TEXTILFARBEN GMBH EXTRANJEROS EKA CORPORACION S.A. EXTRANJEROS FINLANE EXTRANJEROS GIMAX INTERNACIONAL EXTRANJEROS GNC POWER, LLC EXTRANJEROS HUNTSMAN TEXT. EFFECTS EXTRANJEROS HURST BOILER EXTRANJEROS INTEGRAL EXTRANJEROS ITESSA EXTRANJEROS JAS OCEAN SERVICE INC. EXTRANJEROS KENNEDY CENTER CORP. EXTRANJEROS KLUBER LUBRICATION EXTRANJEROS KMF MSDCHINRNBAU EXTRANJEROS MANIFATTURE TECNICHE INDUSTRIALI EXTRANJEROS MENTASTI EXTRANJEROS MOIROUD EXTRANJEROS MURATA MACHINERI EXTRANJEROS N.SHLUMBERGER EXTRANJEROS OBEM MACHINERY EXTRANJEROS OBR OFFICINA MECCANICA EXTRANJEROS ONLY EXTRANJEROS PROMATECH EXTRANJEROS ROHLING & CO EXTRANJEROS SAURER DO BRASIL MAQUINAS LTDA. EXTRANJEROS STOLL EXTRANJEROS SUDAMERICANA DE FIBRAS EXTRANJEROS TEXCOM EXTRANJEROS TOW TO TOP EXTRANJEROS UNIVERSAL EXTRANJEROS USTER THINK QUALITY EXTRANJEROS WEISS ROHLIG EXTRANJEROS WON CHANG APRON EXTRANJEROS ZINSER SAURER EXTRANJEROS
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Listado de Proveedores Nacionales nompro nomcla ADAWLAX NACIONALES ALGODAN NACIONALES AMC NACIONALES BOTONTAGUA & ACCESORIOS NACIONALES BOTOPERLA NACIONALES BOUTIQUE DE ADORNOS NACIONALES CETICUERO NACIONALES DEMI ACCESORIOS NACIONALES DISBOTONES NACIONALES EL BARATO NACIONALES ETIQUETAR NACIONALES HILTEXPOY S.A. NACIONALES HIZIPPER CIA. LTDA. NACIONALES IMPORPLAST NACIONALES IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES JACOME NACIONALES IMPORTADORA ADAWLAX CIA. LTDA. NACIONALES INDUCARTON NACIONALES INDUSTRIAS DE HILOS LATEX S.A. NACIONALES INSUBOTON NACIONALES LA CASA DEL CIERRE NACIONALES LUIS BONILLA LUZURIAGA NACIONALES MARQUILLAS FAST NACIONALES MARQUITEX NACIONALES MARTESA NACIONALES MAXXGUARD SEGURIDADES C.A. NACIONALES OYEMPAQUES C.A. NACIONALES PZ COMERCIALIZADORA CIA.LTDA. NACIONALES
Fuente: Base de datos Hilacril S.A
165
BIBLIOGRAFIA
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