universidad tecnolÓgica equinoccial direcciÓn general de...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
TRABAJO DE GRADO
ANÁLISIS DE LAS VARIABLES ESENCIALES QUE INCIDEN EN LA
SATISFACCIÓN LABORAL COMO CONTRIBUCIÓN A LA PRODUCTIVI-
DAD DEL TRABAJO EN EL GOBIERNO AUTONOMO DESCENTRALIZADO
MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al
Grado de Magister en Gestión del Talento Humano
Autora:
Ing. ÁNGELA GABRIELA ORTEGA VALENCIA
Director:
Ing. ALEXANDER SÁNCHEZ RODRÍGUEZ, PhD.
QUITO – ECUADOR
Enero de 2015
ii
ANÁLISIS DE LAS VARIABLES ESENCIALES QUE INCIDEN EN LA SATISFAC-
CIÓN LABORAL COMO CONTRIBUCIÓN A LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO
EN EL GOBIERNO AUTONOMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DE SANTO
DOMINGO.
PhD. Alexander Sánchez Rodríguez
DIRECTOR DE TESIS ________________________________
APROBADO
MsC. Norma Placencia Galindo
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL ________________________________
PhD. Carlos Funcia Morán
MIEMBRO DEL TRIBUNAL ________________________________
Ms.C. Juan Romero
MIEMBRO DEL TRIBUNAL ________________________________
Quito, .…..de………………….……de 2015.
iii
El contenido del presente trabajo, está bajo la responsabilidad de la autora.
_________________________________
Ing. Ángela Gabriela Ortega Valencia
C.I. 1718968660
Autor: ANGELA GABRIELA ORTEGA VALENCIA
Institución: UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
Título de Tesis: ANÁLISIS DE LAS VARIABLES ESENCIALES QUE
INCIDEN EN LA SATISFACCIÓN LABORAL COMO
CONTRIBUCIÓN A LA PRODUCTIVIDAD DEL TRA-
BAJO EN EL GOBIERNO AUTONOMO DESCEN-
TRALIZADO MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO.
Fecha: ENERO, 2015
iv
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
Quito,…....de……………………de 2015.
Ms.C. Norma Fabiola Placencia Galindo
COORDINADORA DEL MASTER EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Presente.
De mis consideraciones.-
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado titulado: “ANÁLISIS DE LAS VA-
RIABLES ESENCIALES QUE INCIDEN EN LA SATISFACCIÓN LABORAL COMO
CONTRIBUCIÓN A LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO EN EL GOBIERNO AU-
TÓNOMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DE SANTO DOMINGO”, realizado
por la señorita ANGELA GABRIELA ORTEGA VALENCIA, previo a la obtención del
Grado de Magister en Gestión del Talento Humano, ha sido elaborado bajo mi su-
pervisión y revisado en todas sus partes y considero que dicho trabajo reúne los re-
quisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por me-
dio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte
del tribunal examinador designado.
Particular que informo para los fines pertinentes.
Atentamente,
PhD. ALEXANDER SÁNCHEZ RODRÍGUEZ
DIRECTOR
v
Dedicatoria
A Dios por la gran oportunidad que nos da de vivir y que con su amor infinito me ha
inspirado para poder concluir las metas que me he propuesto.
A mis padres y hermanos quienes han sido mi inspiración a lo largo de mi visa, ya
que con su amor, sacrificio, paciencia y apoyo incondicional, me ayudaron a concluir
la realización de este proyecto, gracias por haber confiado en mí.
A quienes me ayudaron a formarme personal y profesionalmente durante toda mi
vida, y a todos quienes de una u otra manera, fueron coparticipes en la realización
de este proyecto, a ellos les dedico este trabajo con amor.
vi
Agradecimientos
Muchas fueron las horas que dediqué para elaborar mis agradecimientos, pensando
en todas las personas que realmente me gustaría incluir; después de reflexionar un
poco al respecto me percaté que eran muchas y que por tanto no me gustaría dejar
de mencionar alguna. Es muy difícil dejar plasmado mi agradecimiento a todas aque-
llas personas que me brindaron su apoyo en la realización de esta investigación, du-
rante mis años de estudios y en la vida.
Siempre pensé que debería incluir a los que de veras se lo han merecido, a los que
siempre estuvieron a mi lado, pero prefiero hacerlo de forma impersonal, cada cual
sabiendo el lugar que le corresponde en la culminación de esta etapa de mi vida, y
por qué no también en mi corazón.
A toda mi familia, a los que están, y a los que no están por ley de la vida.
A mis amigas y amigos, los de cerca y los de lejos, aunque no sean muchos, pero
sin dudas los verdaderos, porque sé que siempre me desean lo mejor.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, sus profesores, a mis evaluadores. En
especial a mi Director de tesis Dr. Alexander Sánchez Rodríguez por su tiempo y
motivación, al GAD Municipal de Santo Domingo de los Tsáchilas y a todas aquellas
personas que de una u otra forma colaboraron en la realización de esta investiga-
ción, gracias totales.
vii
RESUMEN
Las organizaciones están llamadas a trabajar en pos de lograr que sus trabajadores
se encuentren cada vez más capacitados y satisfechos con su trabajo, debido a la
importancia que hoy ocupa el hombre dentro las mismas, siendo ello determinante
para la mejora de sus resultados. Por esta razón, se plantea como objetivo de la in-
vestigación la identificación, a través de la vía experimental, de las variables esen-
ciales que inciden en la satisfacción laboral, para su medición y mejora en el Go-
bierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo, que contribuya al
incremento de la productividad en el trabajo.
Para dar cumplimiento al objetivo propuesto se desarrolló una metodología específi-
ca para la evaluación y mejora de la satisfacción laboral y llevar a cabo su aplicación
parcial en áreas del GAD Municipal de Santo Domingo; se diagnosticó el estado ac-
tual en que se encuentra la satisfacción laboral en las mismas; se determinaron las
deficiencias existentes, a partir de las cuales se trazaron las estrategias de mejora
que debe seguir la organización.
Para el desarrollo del trabajo se aplicaron métodos teóricos y empíricos que contri-
buyeron en el cumplimiento del objetivo propuesto. Con la realización de la investi-
gación se obtuvieron como principales resultados el desarrollo de la metodología
específica para la evaluación y mejora de la satisfacción laboral, siendo posible su
adaptación a las características de las organizaciones actuales; la definición de las
dimensiones y variables esenciales a considerar, así como el diseño y validación de
los instrumentos y técnicas para la medición de la satisfacción laboral.
viii
ABSTRACT
The organizations are called to work to achieve that their workers are more qualified
and satisfied with their work, due to the importance that nowadays man occupies in
them, being determinant for the improvement of their results. For this reason, it is
seen as objective of the research identification through experimental means, the key
variables that influence job satisfaction for measuring and improving the local Gov-
ernment Decentralized Municipal de Santo Domingo, which contributes to increasing
productivity at work.
To comply with the proposed target a specific methodology for the evaluation and
improvement of job satisfaction was developed and perform partial implementation of
the Municipal GAD in areas of Santo Domingo; the current state of job satisfaction is
the same was diagnosed; the gaps were determined, from which improvement strat-
egies to be followed by the organization were drawn .
To develop the theoretical work, empirical methods that contributed to the achieve-
ment of the proposed objective applied. With the completion of the investigation re-
sults were obtained as major developing the specific methodology for the evaluation
and improvement of job satisfaction, being possible to adapt to the characteristics of
today's organizations; defining the essential dimensions and variables to consider, as
well as the design and validation of tools and techniques for measuring job satisfac-
tion.
ix
ÍNDICES
ÍNDICE DE CONTENIDO
Contenido Pág.
Sustentación y aprobación de los integrantes del Tribunal ii
Responsabilidad del autor iii
Aprobación del director de tesis iv
Dedicatoria v
Agradecimientos vi
Resumen vii
Abstract viii
Índices ix
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1
1.1 Contextualización del Problema 1
1.1.1 Formulación del Problema 3
1.1.2 Sistematización del Problema 3
1.2 Objetivos de la Investigación 3
1.2.1 Objetivo General 3
1.2.2 Objetivos Específicos 4
1.3 Justificación 4
1.4 Alcance de la Investigación 6
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 7
2.1 La gestión de talento humano. Orígenes, definiciones y enfoques actuales 7
2.2 La satisfacción laboral como indicador general del sistema de GTH 11
2.2.1 Conceptos y definiciones esenciales asociadas a la satisfacción laboral 12
2.2.2 Diferencias entre motivación, satisfacción laboral y estimulación 14
2.3 Factores determinantes de la satisfacción laboral y sus efectos 16
2.4 El estudio de la satisfacción en el mundo y en Ecuador 22
2.5 Enfoque y metodologías referentes a la medición y mejora de la satisfacción laboral
26
2.6 La productividad del trabajo como indicador de eficacia de la organización 32
x
Contenido Pág.
2.6.1 Factores inhibidores de la productividad del trabajo 32
2.6.2 La satisfacción laboral como factor influyente en la productividad del trabajo 35
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 37
3.1 Sistema de hipótesis 37
3.1.1 Hipótesis de la investigación 37
3.1.2 Operacionalización de las variables 37
3.2 Estrategia metodológica 39
3.2.1 Métodos de investigación 39
3.2.2 Técnicas e instrumentos 40
3.2.3 Procesamiento de la información 40
3.3 Unidad de análisis 40
3.3.1 Población y muestra 40
3.4 Metodología específica para la medición y mejora continua de la satisfacción laboral en las organizaciones
41
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS 60
4.1 Diagnóstico de la situación actual de la gestión de la satisfacción laboral del Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) municipal de Santo Domingo
60
4.1.1 Evaluación de los factores que inciden en la satisfacción laboral en el GAD municipal de Santo Domingo
60
4.1.2 Comprobación de la relación existente entre la satisfacción laboral y la pro-ductividad del trabajo en el GAD Municipal de Santo Domingo
92
4.2 Comprobación de la hipótesis 95
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 99
BIBLIOGRAFÍA 101
ANEXOS
xi
INDICE DE TABLAS
Contenido Pág.
Tabla 3.1. Variables dependientes e independientes 38
Tabla 3.2: Matriz de caracterización del Talento Humano 50
Tabla 3.3. Escala a emplear para el procesamiento de los datos 52
Tabla 4.1: Matriz de caracterización del Talento Humano en el GAD Municipal 71
Tabla 4.2. Determinación del coeficiente de competencia de los posibles Expertos 72
Tabla 4.3. Tamaño de la población y la muestra correspondiente a cada área 77
Tabla 4.4. Resultados del análisis de fiabilidad y validez 78
Tabla 4.5. Resultados del método de expertos sobre los pesos específicos de las
variables por dimensión para la variante I 82
Tabla 4.6. Resultados del método del triángulo de Fuller sobre los pesos específicos
de las dimensiones para la variante II 83
Tabla 4.7. Resultados de la medición de la satisfacción laboral del área de Gestión
Administrativa según variante I de la encuesta 84
Tabla 4.8. Resultados de la medición de la satisfacción laboral del área de Sanea-
miento y Gestión Ambiental según variante II de la encuesta 85
Tabla 4.9. Resultados de la medición de la satisfacción laboral de las áreas según
variante II de la encuesta 86
Tabla 4.10. Comportamiento del ISL por cada una de las áreas y variantes de en-
cuesta 88
INDICE DE FIGURAS
Contenido Pág.
Figura 3.1. Procedimiento para la medición y mejora continua de la satisfacción la-
boral en las organizaciones 44
Figura 3.2. Procedimiento específico para el diagnóstico de la satisfacción laboral 47
Figura 4.1. Estructura organizativa del GAD Municipal de Santo Domingo 68
Figura 4.2. Gráfico de correlación entre la productividad y el desempeño laboral en
las dos áreas estudiantes 93
Figura 4.3. Gráfico de correlación entre la productividad y el desempeño laboral en
el Área de Gestión Administrativa 94
Figura 4.4. Gráfico de correlación entre la productividad y el desempeño laboral en
el Área de Saneamiento y Gestión Ambiental 95
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Contextualización del problema
Pocos temas han suscitado tanto interés de los estudiosos del comportamiento or-
ganizacional como la relación entre satisfacción y productividad laboral. La pregunta
habitual es si los trabajadores satisfechos son más productivos que los insatisfechos
(Robbins,1998). En las décadas de 1950 y 1960 hubo una serie de análisis que
abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la relación entre satisfac-
ción y productividad. Estos análisis no encontraron una relación consistente. Sin em-
bargo, en la década de 1990, aunque los estudios distaron mucho de ser claros, sí
se pudieron obtener algunos datos de la evidencia existente.
Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento quedan re-
sumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador contento es un trabaja-
dor productivo. La satisfacción laboral mejora la productividad global de la organiza-
ción y reduce el agotamiento laboral. Así, el estudio del clima laboral debe ser una
acción necesaria para determinar qué factores deben ser tratados con el fin de mejo-
rarlos e incidir positivamente en el clima de trabajo de la empresa, institución u orga-
nización en general.
Por otro lado, si es muy poca o llega a ser nula la satisfacción en las labores que
desempeña el empleado, observaremos que la insatisfacción produce una baja en la
eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de
expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un em-
pleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede mani-
festarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar
que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en
dos ejes principales: activo-pasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a su orienta-
ción (Flores, 1992).
2
Si existe una insatisfacción laboral es posible que se vaya deteriorando la imagen de
la empresa así como la calidad de sus productos y servicios, por ende disminuyan
los niveles de productividad y calidad, haciendo más lento el crecimiento y desarrollo
de la organización.Por otro lado, Arciniega (2002) comenta que durante años ha
prevalecido en la mente de muchos administradores el paradigma de que un colabo-
rador satisfecho es un empleado productivo. El término “ponerse la camiseta” puede
sonar un tanto coloquial, pero la realidad es que en el terreno de la psicología orga-
nizacional, este estrecho vínculo entre un colaborador y su empresa ha sido materia
de profundo análisis desde mediados de los años ochenta. La búsqueda de indica-
dores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria el buen desempeño
laboral de un colaborador, es, ha sido, y será, una de las principales líneas de inves-
tigación. Desde la perspectiva empresarial, esta búsqueda se transforma en la meta
de todo gerente: que sus colaboradores den todo por la empresa.
En el caso particular del Gobierno Autónomo Descentralizado de Santo Domingo de
los Tsáchilas, este contexto no es ajeno a su funcionamiento, es por ello que un te-
ma que se ha investigado en profundidad es la cultura organizacional;cuyas concep-
tos y dimensiones inherentes explican su relevanciay son de vital importancia para
una empresa de tal prestigio, que contempla que todo esfuerzo para generar valor
se debe traducir en resultados, como es la productividad laboral, y estos dependen
en gran medida, como se ha venido explicando, de los niveles de satisfacción laboral
de sus colaboradores.
Con todo lo anterior se reafirma la idea de que las organizaciones están requeridas a
lograr que sus trabajadores se encuentren cada más capacitados y satisfechos con
su trabajo, debido a la importancia que hoy ocupa el conocimiento dentro las mis-
mas, siendo ello determinante para la mejora de sus resultados. Es por esta razón
que se deriva como problema científico a resolver la contradicción existente entre la
necesidad de identificar, medir y mejorar la satisfacción laboral en las organizacio-
nes, así como la no existencia, al menos de forma explícita, de enfoques que permi-
tan a los directivos de las organizaciones la toma de decisiones efectivas en este
sentido.
3
1.1.1. Formulación del problema
A partir de lo analizado hasta aquí se verifica la existencia del problema de investi-
gación, que se formula de la siguiente forma:
¿Cuáles son las variables esenciales que inciden en la satisfacción laboral y que
contribuyen al incremento de la productividad del trabajo en el Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal de Santo Domingo?
1.1.2. Sistematización del problema
¿Cuáles son los elementos teóricos fundamentales que nos permitirán profun-
dizar en el estudio del tema?
¿Cuáles son las valoraciones estadísticas necesarias que demostrarán la fiabi-
lidad de los resultados y los instrumentos diseñados?
¿Cuáles son los instrumentos metodológicos y experimentos más idóneos para
identificar las variables esenciales que inciden en la satisfacción laboral?
¿Cómo realizar la evaluación, a través de los instrumentos y experimentos pro-
puestos, de los factores que inciden en la satisfacción laboral en el Gobierno
Autónomo Municipal de Santo Domingo?
¿Cuál es la relación existente entre satisfacción laboral y productividad del tra-
bajo en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo?
¿Cómo resolver las causas esenciales que constituyen los factores inhibidores
de la satisfacción laboral que deterioran la productividad del trabajo en el Go-
bierno Autónomo Municipal de Santo Domingo?
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo general
Para dar solución al problema, se plantea como objetivo general:
4
Identificar, a través de la vía experimental, las variables esenciales que inciden en la
satisfacción laboral, para su medición y mejora en el Gobierno Autónomo Descen-
tralizado Municipal de Santo Domingo, que contribuya al incremento de la productivi-
dad en el trabajo.
1.2.2. Objetivos específicos
Para cumplir con este objetivo se trazan los objetivos específicos siguientes:
• Elaborar el marco teórico referencial de la investigación sobre los elementos
fundamentales que nos permitirán profundizar en el estudio del tema, así como
las valoraciones estadísticas necesarias que demostrarán la fiabilidad de los
resultados y los instrumentos diseñados.
• Desarrollar los instrumentos metodológicos y experimentos para identificar las
variables esenciales que inciden en la satisfacción laboral.
• Evaluar, a través de los instrumentos y experimentos propuestos, los factores
que inciden en la satisfacción laboral en el Gobierno Autónomo Municipal de
Santo Domingo.
• Comprobar la relación existente entre la satisfacción laboral y la productividad
del trabajo en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Do-
mingo.
• Proponer planes de mejora de los factores inhibidores de la satisfacción laboral
que deterioran la productividad del trabajo en el Gobierno Autónomo Municipal
de Santo Domingo.
1.3. Justificación
El talento humano de una empresa debe estar siempre guiado por personas que con
su liderazgo puedan desarrollar un papel fundamental en la motivación y fomento
de la participación activa de sus colaboradores en la empresa, con ello se podría
romper con la resistencia a la que comúnmente se enfrentan las empresas cuando
se trata de establecer cambios.
5
Al analizar las variables esenciales que inciden en la satisfacción laboral como con-
tribución a la productividad del trabajo permitirá que todos los integrantes de la orga-
nización se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz, a través de la im-
plantación de la sinergia organizacional, estimulando la producción de resultados y
predisponiéndolos para la colaboración y el compromiso mutuo de los empleados
con la empresa.
Con la realización de esta investigación se obtendrán como principales aportes teóri-
cos y metodológicos: la identificación por la vía experimental de las variables esen-
ciales que inciden en la satisfacción laboral, así como la definición de las dimensio-
nes a considerar a través de un análisis factorial; de igual manera se logrará el dise-
ño y validación de los instrumentos y técnicas para la medición de la satisfacción
laboral.
Al hacer un análisis de las variables esenciales que inciden en la satisfacción laboral
como contribución a la productividad del trabajo, se reflejará la percepción de las
personas respecto a diferentes dimensiones, ya sean fisiológicos, psicológicos, so-
ciales, económicos, etc., que lo afectan; siendo esta información fundamental al
momento de valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder
diseñar aquellos que se consideren idóneos para la resolución de posibles conflictos
y la consecuencia de los objetivos de la organización (Calva & Hernández, 2004, pp.
7-8).
En base a lo anteriormente mencionado, a partir de la presente investigación se pre-
tenden analizar las variables esenciales que inciden en la satisfacción laboral para
contribuir a la mejora del desempeño individual y con ello el incremento de la pro-
ductividad del trabajo en el gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo
Domingo; y por ende en el cumplimiento de la misión y los objetivos organizaciona-
les. Adicionalmente, es necesario acotar, que se propondrán establecer alternativas
de evaluación, análisis y mejora del clima laboral para su inmediata atención en di-
cha organización.
La satisfacción laboral como contribución a la productividad del trabajo en el go-
bierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo de los Tsáchilas
6
tendrá un impacto socioeconómico positivo, tanto para dicha institución como para
sus empleados, ya que al estimular a los trabajadores a ser competentes y producti-
vos se lograrán mejores resultados financieros para la empresa, considerando que
un ambiente laboral propicio traerá consigo mayor satisfacción y mejor desempeño
de sus empleados; lo que permitirá a la empresa proporcionar mejores y mayores
beneficios a la sociedad en general.
Es así, que entre los beneficiados de realización de esta investigación, incluyen tan-
to a la empresa como a sus trabajadores y, porque no decirlo, a sus clientes exter-
nos que es la propia sociedad dentro el contexto en que se enmarca, pues un em-
pleado motivado y satisfecho refleja su agradecimiento en la labor diaria y este es el
motor de crecimiento empresarial.
1.4 Alcance de la investigación
Para su presentación, este Trabajo de Grado se estructura de la siguiente forma: un
capítulo 1 como introducción, donde se contextualiza la situación que fundamenta el
problema científico a resolver y los objetivos de la investigación como aspectos
esenciales; un capítulo 2, donde se expone el marco teórico-referencial sobre la ges-
tión de talento humano y los diferentes enfoques para la medición y mejora continua
de la satisfacción laboral; un capítulo 3, en el que se formulan las hipótesis y las me-
todologías utilizadas para llevar a cabo la investigación, haciendo énfasis en la me-
todología específica para la medición y mejora de la satisfacción laboral; un capítulo
4, donde se presenta el análisis de los resultados principales de la investigación para
la identificación de los factores que inciden en la satisfacción laboral, su medición en
la organización objeto de estudio y los planes de medidas para mejorar las situacio-
nes diagnosticadas, y la comprobación de la relación entre la satisfacción laboral y la
productividad del trabajo; un capítulo 5, donde se incluyen las conclusiones y reco-
mendaciones generales derivadas de la investigación; las referencias bibliográficas
consultadas; y un conjunto de anexos de necesaria inclusión, como complemento
de los resultados expuestos.
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
2.1 Gestión de talento humano. Orígenes, conceptos y enfoques actuales
En la actualidad la gestión empresarial es objeto de estudio y centro de atención de
representantes de diferentes ramas del conocimiento científico y de empresarios, por
la importancia que tiene la misma en el desempeño organizacional, así como sus
implicaciones en la esfera económica y también en otras esferas de la vida social. La
gestión empresarial es un sistema cuyo resultado depende de la interrelación de sus
principales elementos o componentes, entre los cuales se encuentra el subsistema y
a la vez sistema de Gestión de Talento Humano (GTH) (Álvarez López, 2001).
Desde inicios del siglo XX surgen los primeros precursores de la actual gestión de
recursos humanos, y a mediados de siglo comienza a tratarse el tema de la adminis-
tración de personal, el cual ha evolucionado hasta la actualidad a través de diversos
enfoques, hasta lo que hoy se conoce como la gestión del conocimiento en desarro-
llo. Según Cuesta Santos (2010), plantea que todo este proceso de gestión de los
recursos humanos ha comprendido fundamentalmente “… tres paradigmas: los re-
cursos humanos como costo, como activo y como inversor de su potencial o capital
humano”.
Los estudiosos del tema utilizan diversos enfoques para denominar a la GTH, tales
como gestión de capital humano (Morales Cartaya, 2009), gestión de recursos hu-
manos o gestión de personas (Chiavenato, 2009), los cuales defienden diversos
puntos de vista al respecto, pero que al final todos se refieren a la gestión de las
personas que se encuentran insertadas en una organización. Es por esta razón que
en la presente investigación se asume la utilización del término genérico GTH, y al
respecto Cuesta Santos (2010) plantea: “… al significar personas insertadas en de-
terminada organización, no hay despersonalización o negación de la individualidad y
el subjetivismo, todo lo contrario, y se considera la esencia humana de las personas
8
en el trabajo, dada por el conjunto de sus relaciones sociales, que también abarca a
esa organización laboral”.
En la actualidad es una realidad que las organizaciones de éxito traten a su personal
como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano
como el “activo” más importante de la misma; de allí la necesidad de conseguir y
contar en todo momento con el personal más calificado, motivado y competitivo po-
sible. Partiendo del hecho de que el recurso humano ha dejado de ser un recurso
más con los que cuentan las organizaciones para convertirse en el recurso estratégi-
co que se debe optimizar. Para lograr lo anterior es necesario pensar en la parte es-
tratégica de los recursos humanos, siendo indispensable para ello estar cada vez
más cerca de las personas en las organizaciones. Es por esta razón, que la GTH
constituye una vía esencial para poder alcanzar de una forma coherente, consistente
e integral sus necesidades, de manera que el recurso humano perciba que es el “ac-
tivo” más importante de su organización y esto produzca una satisfacción que se
manifieste en una acción consecuente en aras de la misión organizacional.
Existen varias definiciones de GTH, pues diversos autores y especialistas han emiti-
do sus criterios al respecto, o han aportado elementos para su concepción, entre los
que se destacan: Beer (1989), Besseyre (1990), Quintanilla (1991), Harper y Lynch
(1991), Hax (1992), Puchol (1997), CIDEC (1994), Bustillo (1994), Werther y Davis
(1995), Ros (1996), Marrero Fornaris (2002), Morales Cartaya (2006), Chiavenato
(2009), Cuesta Santos (2010) y Sánchez Rodríguez (2013).
Considerando la definición de Morales Cartaya, 2006 de gestión integrada de los
recursos humanos, plantea que es “el sistema que integra el conjunto de políticas,
objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herra-
mientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de
capital humano1 y externa con la estrategia de la organización, a través de las com-
petencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la produc-
tividad del trabajo”.
1 A los efectos prácticos de la investigación se considera de igual forma tanto la GCH como la GTH, que no son
más que la gestión de las personas que trabajan.
9
A partir de la definición referida anteriormente se observa la necesidad de trabajar en
la actualidad en pos de una gestión estratégica de talento humano, y según Cuesta
Santos (2010) existen tres elementos que la distinguen que son “la consideración de
los recursos humano como el recurso decisivo en la competitividad de las organiza-
ciones, el enfoque sistémico o integrador en la GTH y la necesidad de que exista
coherencia o ajuste entre la GTH y la estrategia organizacional”. Al respecto es váli-
do destacar la coherencia de estos elementos atendiendo a los que deben seguir las
organizaciones en la actualidad para su mejor desempeño organizacional, pues to-
davía no se ha logra el cumplimiento y apropiación de estos aspectos.
Además, de estos elementos distintivos de la GTH, en la actualidad, existen rasgos y
tendencias fundamentales que según Cuesta Santos (2010) están encaminadas a
que los recursos humanos se constituirán a inicios del siglo XXI en el recurso com-
petitivo más importante, los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo,
proactivo, de proceso y de competencias que son requeridos por la actual GTH es-
tratégica, además se habla en términos de Gestión de Talento Humano y del Cono-
cimiento, la cual es la encargada de la gestión de las personas que trabajan en la
organización laboral con proyección estratégica, y la formación como intangible su-
premo que se expresa a través de las competencias alcanzadas en las personas,
cuya gestión es la determinante principal de la GTH.
Un elemento esencial en la actualidad, es la consideración de la formación de los
recursos humanos como una inversión y no como un costo, además de que la GTH
no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización; se hace
como función integral de la empresa y, además, de manera proactiva, la GTH de-
manda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases tecnológicas
en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo y en los diseños de sistemas
logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas, el soporte
informático de la GTH es un imperativo para su desarrollo eficaz y eficiente en la
gestión empresarial. Hay que trabajar también en pos de lograr sistemas que contri-
buyan al aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asocia-
da a las condiciones de trabajo, lo cual constituye un objetivo inmediato fundamental
de la GTH, además de preservar el sistema ecológico para convertir en sostenible a
la GTH; pero el desafío fundamental o número uno de la GTH es lograr eficacia y
10
eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena
dimensión.
Por su parte, Chiavenato (2009) plantea que los objetivos de la administración del
talento humano deben estar encaminadas en dos direcciones fundamentales, la diri-
gida a lograr los objetivos de la organización, agregar valor y hacerlas competitivas,
y por otra parte la humana para mejorar a las personas y lograr su satisfacción labo-
ral. Es útil tomar a consideración estos objetivos, rasgos y tendencias actuales fun-
damentales que distinguen a la GTH para el diseño e implementación de cada uno
de los subsistemas que en ella se incluyen, sirviendo de guía para una mejor con-
cepción de cada estudio que se realice al respecto.
MODELOS CONTEMPORÁNEOS DE GTH
Durante muchos años se ha trabajado en torno a la GTH, así como el perfecciona-
miento de cada uno de sus subsistemas. Muestra de ello lo son los modelos con-
temporáneos de GTH desarrollados, encontrándose entre ellos el Sistema de GTH
de la Corporación Andina de Fomento, así como los modelos de Beer y colaborado-
res (1989), Besseyre (1990), Werther y Davis (1995), Harper y Lynch (1991), Hax
(1992), Bustillo (1994), CIDEC (San Sebastián, 1994), Puchol (1997) y Chiavenato
(2009).
Además de estos modelos antes citados, es válido señalar, que se han desarrollado
otros, tales como el modelo de Cuesta Santos (2005 y 2010), que se basa en el mo-
delo de Beer y colaboradores (1989) y el modelo de gestión integrada de los recur-
sos humanos de Morales Cartaya (2006) que tiene su base teórica en el modelo de
Beer y colaboradores (1989) y en el de Cuesta Santos (2005).
El sistema de gestión integrada de recursos humanos elaborado y conceptualizado
por Morales Cartaya (2006) en su tesis doctoral, sirvió de fundamento a las normas
cubanas del grupo 3000 del 2007: Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano
(SGICH), estableciéndose en estas al hombre en la base para el progreso de cual-
quier organización, es por ello que el logro de su satisfacción está estrechamente
vinculado al cumplimiento de los objetivos organizacionales y a su desempeño.
11
Al realizar una revisión y análisis de los modelos de GTH antes mencionados, se
observa que en muy pocos aparece de forma explícita el tema de la satisfacción la-
boral, sin embargo, en el SGICH se relaciona dentro de la concepción del término de
clima laboral, siendo considerada como una variable independiente del clima laboral,
pero incluso no se define dentro de la norma un concepto propiamente de satisfac-
ción laboral.
Como en la actualidad el recurso humano constituye el elemento fundamental de
cualquier organización, es por ello que se hace inevitable asumir un compromiso con
la gestión de las necesidades de sus trabajadores, para que esto repercuta en su
satisfacción laboral y por ende en el desempeño de los mismos.
2.2 La satisfacción laboral como indicador general del sistema de GTH
Dentro de los enfoques y tendencias actuales que debe seguir la GTH está trabajar
por el logro de sistemas que propicien una mayor satisfacción laboral, sin embargo
en la mayoría de los modelos referidos esta no se aprecia de manera explícita, aun-
que es válido destacar que implícitamente se observan rasgos que evidencian este
aspecto.
Importantes excepciones al respecto lo constituyen Beer y colaboradores (1989),
Cuesta (2005 y 2010) y Chiavenato (2009) en sus respectivos modelos. En el mode-
lo de Beer y colaboradores (1989) la influencia de los empleados (participación, invo-
lucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas
de recursos humanos; por esa razón las manifestaciones (necesidades, motivacio-
nes, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés deben ser objeto de la mayor
consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas. Resulta evidente este as-
pecto del referido modelo, donde se incluye el bienestar individual dentro de las tres
consecuencias a largo plazo.
Cuesta por su parte, muy influenciado por Beer, igualmente, así lo refleja en su mo-
delo GTH de diagnóstico, proyección y control de gestión estratégica (Cuesta, 2005
y 2010).
12
Chiavenato (2009), incluye entre los principales objetivos para la evaluación de la
GTH las medidas de satisfacción de los empleados en general, en particular con las
actividades GTH así como los motivos que conducen a los empleados a desvincular-
se de la empresa, dándole un papel importante a la medición de la satisfacción labo-
ral.
Otros importantes autores en sus investigaciones referidas al estudio de diversos
subsistemas de la GTH, han incluido como parte de la medición de los resultados de
la GTH, el indicador de satisfacción laboral, considerando la utilidad de este indica-
dor en sus trabajos; entre ellos se destacan Álvarez López (2001), Velázquez Zaldí-
var (2002), Delgado Pérez (2004); Noda Hernández (2004), De Miguel Guzmán
(2006) y Sánchez Augier (2008).
Por lo antes expuesto puede considerarse que la satisfacción laboral forma parte
ineludible y constituye un indicador general del sistema de GTH, pues cada uno de
los subsistemas que lo integran tributan de una forma u otra a la satisfacción de los
trabajadores y directivos de las organizaciones, siendo este un aspecto esencial
dentro del clima laboral.
2.2.1 Conceptos y definiciones esenciales sobre la satisfacción laboral
La satisfacción laboral, también conocida como satisfacción en el trabajo, o satisfac-
ción del cliente interno, ha sido conceptualizada por varios investigadores, y se ha
convertido en un tema de análisis dentro de las organizaciones por varias décadas, y
en función de estas necesidades se han desarrollado varios estudios e investigacio-
nes al respecto, incluso desde varias esferas del conocimiento científico, para así
detectar cuáles son los factores que influyen, tanto de forma directa como indirecta
en la satisfacción de los trabajadores, con el objetivo de adoptar acciones que permi-
tan atenuar los efectos negativos y repercuta de forma positiva en las organizacio-
nes.
Los estudios realizados (Cuesta Santos, 1990; Robbins, 2000; Atalaya Pisco, 1999;
Noda Hernández, 1997 y 2004; Márquez Pérez, 2006; Guillén Atencio, 2008; Salva-
dor Hernández, 2009; Espasandín Delgado, 2010; Buelga Otero, 2011; Acosta Cor-
13
zo & González Cofiño, 2011) han estado basados fundamentalmente en demostrar
la posible relación directa entre la productividad del trabajo y la satisfacción laboral,
la posibilidad y demostración de la relación negativa entre la satisfacción laboral y el
ausentismo y rotación, la relación posible entre satisfacción laboral y clima organiza-
cional, la reciente sensibilidad de la dirección de la organización en relación con la
importancia de las actitudes y de los sentimientos de los colaboradores en relación
con el trabajo, el estilo de dirección, los superiores y toda la organización, la impor-
tancia creciente de la información sobre las actitudes, las ideas de valor y los objeti-
vos de los colaboradores en relación con el trabajo del personal y la ponderación
creciente de la calidad de vida en el trabajo como parte de la calidad de vida. La sa-
tisfacción en el trabajo influye poderosamente sobre la satisfacción en la vida coti-
diana.
La satisfacción laboral, según Robbins (2006), es definida como “el conjunto de las
actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está satisfecho con su
puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho muestra en cam-
bio actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores
casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u
otra expresión indistintamente”. Robbins (2006), también cita que los principales fac-
tores que determinan la satisfacción laboral son: “… un trabajo intelectualmente es-
timulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas co-
laboradores”.
Es por ello que la satisfacción laboral caracteriza el nivel de satisfacción de las ne-
cesidades de todos los trabajadores de una organización, así como la actitud de los
mismos ante la realidad existente y las medidas que se adopten e implementen.
Álvarez López (2008), plantea que la satisfacción laboral es considerada: “…como la
tendencia emocional (o psicológica en general, ya que incluye procesos cognosciti-
vos y volitivos) de la personalidad a percibir “motivante” la influencia de un conjunto
de factores presentes en la actividad laboral y su contexto, dirigida en esencia a sa-
tisfacer determinadas necesidades”.
14
La satisfacción laboral implica una actitud, o más bien un conjunto de actitudes y una
tendencia valorativa de los individuos y los colectivos en el contexto laboral que in-
fluirán de una manera significativa en los comportamientos y desde luego en los re-
sultados. La satisfacción laboral también puede ser considerada como la correspon-
dencia entre las demandas de los individuos (expresada en necesidades y motivos)
y lo que percibe que la organización propicia y le otorga de una manera u otra (Álva-
rez López, 2005).
La esencia de una definición viene dada por el grado de profundidad cognoscitiva
lograda en el objeto. Si se restringe la satisfacción a una esfera de la actividad del
hombre, la laboral, sin considerar factores del entorno externo (extra - laborales),
desde luego que se estará restringiendo, y de hecho se debe estar conscientes de la
existencia e influencia de estos de una manera u otra en la personalidad concreta
que responde como un todo a esas influencias de la realidad objetiva que percibe.
2.2.2 Diferencias entre motivación, satisfacción laboral y estimulación
El estudio de la satisfacción laboral, es inevitable tener en consideración las teorías
de motivación, por la influencia que ha tenido esta en la satisfacción laboral. A pesar
de no ser objetivo de este trabajo, estudiar con profundidad la motivación, si es váli-
do considerar el fenómeno motivacional con la práctica de la gestión de los recursos
humanos, especialmente con la satisfacción laboral.
En la actualidad se observa con frecuencia confusiones con respecto a los términos
de motivación, satisfacción laboral y estimulación, pero hay que destacar que son
conceptos que a pesar de tener puntos de contacto tienen diferencias marcadas,
pues no es lo mismo motivar, que estimular, que satisfacer a una persona. La moti-
vación está referida a lo que mueve al ser humano para buscar la satisfacción de
una necesidad, que puede ser mediante la estimulación, que no es más que lo que
la persona debe recibir para satisfacer su necesidad, la satisfacción es lo que siente
después de ver la necesidad resuelta, tanto de forma positiva como negativa.
Federico Engels en el discurso ante la tumba de Marx en el cementerio de Highgate
en Londres, el 17 de marzo de 1883 expresó: "Así como Darwin descubrió la ley del
15
desarrollo de la naturaleza orgánica, Marx descubrió la ley del desarrollo de la histo-
ria humana: el hecho, tan sencillo, pero oculto hasta él bajo la maleza ideológica, de
que el hombre necesita, en primer lugar, comer, beber, tener un techo y vestirse an-
tes de poder hacer política, ciencia, arte, religión, etc."
Según Robbins (2006), la motivación “es la disposición a hacer algo, y que está con-
dicionada por la capacidad de estos actos para satisfacer alguna necesidad indivi-
dual”.Por otra parte, López Rodríguez (1994, p. 24) define a la motivación como “el
estado interno que activa, energiza y moviliza al comportamiento hacia la consecu-
ción de alguna o algunas necesidades del individuo”.
Es por eso que la motivación es esencialmente interna e individual, su esencia radi-
ca en las necesidades y sus manifestaciones concretas; las necesidades y motivos
de cada individuo son diferentes e incluso en cada individuo, son cambiantes en el
tiempo y situación, por lo tanto, es un proceso psicológico complejo, ya que hay que
particularizarlo para lograr verdaderamente la satisfacción laboral como tendencia
positiva psicológica de la personalidad a percibir motivante la actividad dirigida a sa-
tisfacer determinadas necesidades, lo que implica una actitud y tendencia valorativa
en el individuo y grupo, por tanto expresa en esencia una relación entre el individuo
y la organización; su ambiente laboral. La motivación por el trabajo es la manifesta-
ción activa de las necesidades del trabajador.
La satisfacción laboral es una respuesta emocional y afectiva de la persona a diver-
sos aspectos del trabajo que realiza. Lo que no significa que sea un concepto único,
dado que un trabajador puede estar satisfecho con un aspecto de su trabajo e insa-
tisfecho con uno o más aspectos adicionales. Esta área tiene consecuencias en la
organización muy importantes, dado que la relación de satisfacción laboral, con otras
variables, puede afectar el desarrollo de la organización.
Por su parte se encuentra la estimulación que es la que se concentra en los motiva-
dores que influyen sobre la conducta de las personas (Koontz 1990) por medio de
recompensas o también llamados estímulos, los cuales son definidos por Cuesta
Santos (1991) como “Todo aquello que sea capaz de rebasar el umbral sensoper-
16
ceptual del hombre y desencadenar su reflejo psíquico con determinada respuesta
inconsciente o consciente”.
En la norma cubana 3000: 2007 se plantean los conceptos de estimulación material
y estimulación moral, la primera se refiere a los sistemas de acciones que interac-
túan y se integran con la estimulación moral, para motivar a los trabajadores en el
logro de la eficiencia y eficacia y en la consecución de los objetivos estratégicos de
la organización. El pago con arreglo al trabajo, por cantidad y calidad, es el elemento
principal de la estimulación material. En cuanto a la estimulación moral se aluden a
los sistemas de acciones que se realizan para propiciar el desarrollo de la moral so-
cialista en el trabajo y el sentido de pertenencia; reconocer y promover el aporte la-
boral de los trabajadores en la consecución de los objetivos estratégicos y la eleva-
ción de la cultura de la organización, así como la satisfacción individual y colectiva
de los trabajadores.
En el Código de Trabajo de Ecuador, se alude al salario y otros pagos, como forma
de la estimulación material, desarrolla en varios artículoslas medidas encaminadas a
estimular el éxito en el trabajo.
2.2.3 Factores determinantes de la satisfacción laboral y sus efectos
Las principales diferencias de criterios, en cuanto al tema de la satisfacción laboral, a
pesar de no ser significativas, se pueden considerar que están dadas fundamental-
mente por los diversos factores a considerar de manera general, o los grupos y las
variables independientes o dimensiones esenciales que son consideradas en cada
uno de los grupos en la concepción teórica y su suceder a través de un proceder
metodológico para medir, evaluar y accionar sobre ellas, en consecuencia con los
resultados. Es por ello que se plantea que las variables en el trabajo determinan la
satisfacción laboral. Los estudios realizados acerca del tema indican que los princi-
pales factores que inciden son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas
equitativas y justas, condiciones favorables de trabajo y colegas que brinden apoyo.
Al realizar un análisis (Stoner 1995, Robbins, 2006; Guillén Atencio, 2008; Salvador
Hernández, 2009; Buelga Otero, 2011) se observa que existe una tendencia, por
parte de los trabajadores, a preferir cargos que les brinden oportunidades de aplicar
17
sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroali-
mentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el
trabajo posea estímulos intelectuales. Los cargos que tienen pocos retos provocan
monotonía, pero demasiados retos también pueden causar frustración y sentimien-
tosde fracaso. En condiciones moderadas, los trabajadores experimentarán placer y
satisfacción.
A través de lo antes mencionado, se pone de manifiesto como la naturaleza y conte-
nido de trabajo influye profundamente en la satisfacción personal. Al rediseñar el
cargo, incluidas las condiciones del trabajo, es posible que se mejore la satisfacción
laboral y la productividad del trabajo. Así pues, los factores situacionales son impor-
tantes, pero también hay otros de gran trascendencia como lo son las características
personales. Es por ello que en la satisfacción laboral también influye el sexo, la
edad, el nivel de inteligencia, las habilidades, las experiencias y antigüedad en el
trabajo, pues a pesar de ser factores que la empresa no puede modificarlos, estos
contribuyen a la hora de prever el grado relativo de satisfacción que se puede espe-
rar en diferentes grupos de trabajadores.
Los determinantes y consecuencias de la satisfacción laboral pueden abordarse
desde un punto de vista individual o desde la organización. Existen diferencias indi-
viduales que influyen en los niveles de la satisfacción de los trabajadores. Uno de los
determinantes individuales más importantes de la satisfacción laboral lo constituyen
la edad y la carrera profesional, pues a medida que aumenta la edad de los trabaja-
dores, por regla general, también aumentan su satisfacción laboral. Otro de los de-
terminantes individuales de la satisfacción laboral más importantes lo constituyen las
expectativas laborales, pues todas las personas desarrollan expectativas acerca de
su futuro. Cuando buscan empleo, sus expectativas sobre el trabajo se ven influen-
ciadas por la información que reciben de sus colegas, de las agencias empleadoras
y por sus conocimientos en cuanto a las condiciones laborales. Las expectativas
creadas hasta ese momento se mantienen intactas hasta que forman parte de una
organización. La verdadera satisfacción laboral se produce cuando se cumplen ple-
namente las expectativas previas y otras que se van adquiriendo. Si por lo contrario,
no se cumplen, la persona experimenta el deterioro de dicha satisfacción.
18
La literatura científica recoge los principales factores organizacionales que determi-
nan la satisfacción, y los expuestos por Robbins (2000) se recogen a continuación:
a) Satisfacción con el trabajo en sí - Reto del trabajo
Se considera que existen características del trabajo, de su contenido que están muy
vinculadas a la satisfacción de las necesidades de los trabajadores, pues cuando se
está en presencia de ellas, se puede lograr más fácilmente el objetivo propuesto
(Hackmany Oldham, 1980).
De acuerdo con el estudio elaborado por Hackman y Oldham (1980), quienes aplica-
ron un cuestionario diagnóstico en el puesto, a cientos de trabajadores de 62 pues-
tos diferentes, identificaron las cinco dimensiones centrales siguientes:
Variedad de habilidades: grado en que el puesto requiere de diferentes activida-
des para ejecutarlo, ello implica emplear diferentes habilidades y talentos
Identificación de la tarea: grado en que el puesto requiere la terminación de una
pieza de trabajo e identificable, del principio al final
Significación de la tarea: medida en que el puesto tiene un impacto sobre la vida
o trabajo de otras personas – bien sea en la organización o en el ambiente ex-
terno
Autonomía: el grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discreción
sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y en los métodos a
utilizar
Retroalimentación del puesto mismo: medida en que el desempeño de activida-
des del puesto permite al empleado obtener información clara y directa sobre su
efectividad.
b) Sistema de recompensas justas
Existen dos tipos de recompensas relacionadas con la satisfacción laboral, las ex-
trínsecas y las intrínsecas. Las recompensas extrínsecas son las que otorga la orga-
nización, según el desempeño y el esfuerzo de los trabajadores, como por ejemplo:
19
sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización, los elo-
gios y los reconocimientos por parte de los directivos. Las intrínsecas son las que el
trabajador experimenta internamente: sentimientos de competencia, el orgullo y la
habilidad manual por un trabajo bien hecho.
Este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por parte de los traba-
jadores para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüeda-
des y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la
comparación social (comparaciones que hace un trabajador con respecto a las re-
compensas, el esfuerzo y el desempeño de otros trabajadores y que llevan a los
mismos a percibir la equidad o inequidad de una situación), las demandas del traba-
jo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.
c) Condiciones favorables de trabajo
A los trabajadores les agrada contar con un ambiente de trabajo acogedor, tema que
también ha sido analizado por varios investigadores (Robbins, 2006; Peiró Silla,
2005; López Rodríguez, 1994), pues a estos les interesan en que su ambiente de
trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un
ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desem-
peño y favorecerá la satisfacción del trabajador.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sis-
tema de valores, metas que es percibido por el trabajador, y expresado a través del
clima organizacional, también contribuye a proporcionar condiciones favorables de
trabajo, siempre que se considere que las metas organizacionales y las personales
no son opuestas.
d) Colegas que brinden apoyo - satisfacción con la supervisión
El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del
jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción. Si bien la relación no
es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los trabajadores con
20
líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indife-
rentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados.
En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder formal,
tampoco hay una única respuesta, pues en determinados casos se requerirá un su-
pervisor o jefe que aclare determinadas situaciones, pero en otros momentos se pre-
ferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha. También cabe resaltar que
cuando los trabajadores no están muy motivados y encuentran su trabajo desagra-
dable prefieren un líder que no los presione para mantener estándares altos de eje-
cución y(o) desempeño.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva, es-
cucha las opiniones de los trabajadores y demuestra interés, lo que permitirá una
mayor satisfacción.
e) Compatibilidad entre personalidad y el cargo u ocupación
Casi siempre un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado
más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades
para cumplir con las demandas de sus trabajos. Es muy probable que las personas
que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el cargo u
ocupación, ser más exitosos en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción
(influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingen-
tes).
Partiendo de lo expuesto, existe un gran acercamiento acerca de los factores o gru-
pos a tener en cuenta, siendo considerados los aportes de Robbins (2000) y demás
investigadores mencionados al abordar acerca de los elementos esenciales, como
las habilidades de los individuos, libertad para realizar su trabajo, así como la retro-
alimentación, además al respecto existe una experiencia de trabajo por varios inves-
tigadores y que han sido recogidos en varios estudios, tales como, López Rodríguez
(1993 y 1994), Pacheco Espejel & Álvarez López (1994), Álvarez López (2001, 2005
y 2008), donde se complementan aportes anteriores y se sintetizan en los grupos o
21
factores asociados a variables, a las que se han denominado esenciales, las consi-
deradas en estos trabajos.
CONSECUENCIAS CLAVES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Estudios realizados en materia de satisfacción laboral (Peiró Silla, 1991; Robbins,
2006; Atalaya Pisco, 1999; Márquez Pérez, 2006; Guillén Atencio, 2008; Salvador
Hernández, 2009; Espasandín Delgado, 2010; Buelga Otero, 2011) demuestran que
existen consecuencias de la satisfacción laboral dadas por diversas relaciones, que
se profundizan a continuación:
I. Satisfacción laboral y ausentismo:
Aquellos trabajadores menos satisfechos muestran más ausencias. Esta relación
está modulada también por la política de la organización, un trabajador insatisfecho
no tiene por qué demostrarlo con un ausentismo abierto, puede ser a través de una
retirada de tipo psicológico o retirada física progresiva (retrasos, salir antes, prolon-
gar los descansos). Satisfacción y ausentismo estarían negativamente relacionados
(Peiró Silla, 2005) y esa relación es más fuerte cuando se toma como indicador la
frecuencia, más que la duración, y cuando se toma también la satisfacción en gene-
ral y la satisfacción con el trabajo.
II. Satisfacción laboral y fluctuación laboral:
Un nivel adecuado de satisfacción laboral también reduce la fluctuación de trabaja-
dores y, por lo general, las personas con menor satisfacción tienden a la fluctuación
con mayor facilidad. Sin embargo, el abandono de un cargo u ocupación, no depen-
de solamente de la satisfacción. La satisfacción laboral será un buen predictor del
nivel de rotación en momentos de serenidad económica.
III. Satisfacción laboral y rendimiento:
Otra variable es el nivel de rendimiento; es posible que el nivel de satisfacción sea
menos predictivo en aquellos trabajadores que tengan un buen rendimiento. Es lógi-
22
co pensar que a mayor satisfacción laboral, mayor rendimiento o, a la inversa, aque-
lla persona que trabaja más, está más satisfecha. Por regla general el rendimiento
causa satisfacción si aparejado a este se obtienen recompensas. La insatisfacción
puede causar el rendimiento: si una persona no está satisfecha intentará aumentar
su rendimiento para satisfacer sus necesidades.
Es importante también destacar la relación positiva que existe entre la salud física y
mental con la satisfacción laboral. Cuando los trabajadores están satisfechos con su
trabajo, suelen tener menos problemas de salud tales como dolencias cardiovascula-
res, jaquecas y trastornos del sueño. También experimentan menos ansiedad, ten-
sión y estrés. La satisfacción laboral aumenta la resistencia de los trabajadores al
estrés laboral y a sus síntomas físicos.
2.3 El estudio de la satisfacción en el mundo y en Ecuador
Aunque el estudio sistemático de la naturaleza y las causas de la satisfacción laboral
no comienza hasta los años 30, ya desde antes, algunos autores estudiaron diversas
actitudes de los trabajadores ante distintos aspectos del trabajo. El problema de la
reducción de la fatiga fue uno de los primeros en tratarse. Al hilo de este se investi-
garon cuestiones como las referentes a las horas de trabajo y los descansos (Ver-
non, 1921; y Wyatt, 1927; citados por Álvarez López (2001)).
También resulta importante y reconocida, la investigación llevada a cabo por Elton
Mayo (1933) en las plantas de Hawthorne donde trató de estudiar en un primer mo-
mento la influencia de los descansos e incentivos sobre la productividad. No obstan-
te, los resultados alcanzados derivaron que la atención se centrase, fundamental-
mente, sobre el papel que desempeñan las actitudes de los trabajadores y su moti-
vación sobre la ejecución o rendimiento. Paralelamente, las interpretaciones de es-
tos estudios pusieron de relieve el importante papel que desempeñan los grupos in-
formales de trabajo y las prácticas de supervisión en el modelamiento de las actitu-
des y la moral laboral.
En 1935, aparece el primer estudio intensivo de la satisfacción laboral realizado por
Hoppock. Este autor resalta la multiplicidad de factores que pueden repercutir sobre
23
la satisfacción laboral de una determinada persona y las características más relevan-
tes de los trabajadores satisfechos.
Los estudios de Hawthorne y Hoppock delimitaron los principales aspectos de la in-
vestigación sobre este tema, llevada a cabo en los años posteriores. Así, tras la Se-
gunda Guerra Mundial tiene un gran auge el movimiento de las Relaciones Huma-
nas, en el que se daba una importancia central al papel del supervisor y a los grupos
de trabajo en la determinación de la satisfacción laboral y la productividad.
En 1959 tiene lugar la publicación de Herzberg, Mausner y Snyderman, que supone
el inicio de una nueva dirección en la cual se centraba la atención en las característi-
cas satisfactorias del propio trabajo. Esta nueva orientación sugería que la satisfac-
ción en el trabajo vendría proporcionada por una suficiente autonomía y responsabi-
lidad sobre el propio trabajo y una posibilidad real de realización personal en su
desempeño. Con esto creció rápidamente el interés por aumentar la satisfacción, la
moral y el rendimiento de los trabajadores a través de un enriquecimiento de los
puestos de trabajo, este movimiento alcanzó amplia difusión entre los especialistas
en la década de 1960.
De acuerdo con la síntesis realizada por Locke (1976), citada por Peiró Silla (1991),
y presentada anteriormente, se pueden identificar tres grandes direcciones históricas
en el estudio de los factores que conducen a la satisfacción laboral.
La primera vendría representada por la escuela física – económica, que pone énfa-
sis en las disposiciones físicas del trabajo, en la paga o salario y en las condiciones
físicas de los trabajadores. Sus principales representantes fueron Taylor (1911), con
su idea de la organización científica del trabajo, y los autores del British Industrial
Health Research Board, así como la mayoría de los investigadores americanos de
los años veinte y treinta, que mostraron el beneficioso papel jugado por las pausas y
la estructura de los horarios.
Una segunda dirección se centró en el estudio de las relaciones humanas, que co-
menzó en torno a 1930, y que puso el énfasis en el papel que jugaba una buena su-
pervisión, en los grupos de trabajo cohesionados y en unas relaciones favorables e
24
incluso amistosas entre los trabajadores y los directivos. Entre los defensores de
esta línea, se encuentran los investigadores de Hawthorne, sociólogos industriales y
los investigadores sobre el liderazgo, del estado de Michigan y Ohio.
En tercer lugar, la escuela contemporánea insiste en la reformulación del trabajo
mismo centrándose en los aspectos satisfactorios a través del desarrollo de nuevas
habilidades, eficacia y responsabilidad, que se hace posible mediante los desafíos
personales que una complejidad mayor del trabajo puede suponer para los trabaja-
dores con lo que ello implica de desarrollo personal.
Actualmente en el mundo, se trabaja en pos de lograr una mejor satisfacción laboral,
por el valor que tiene y por lo que esta representa en el clima de cualquier organiza-
ción. Es por esta razón, que se desarrollan estudios respecto al tema, brindando las
herramientas necesarias que permiten tomar decisiones, pensando siempre en una
mejora de la satisfacción de los trabajadores.
El recurso humano calificado a nivel mundial se ha convertido en la actualidad en
parte vital de la riqueza de las naciones (Forgacs, 2009). La atracción de trabajado-
res altamente calificados se ha convertido en políticas de estado de varios países
industrializados que tratan de apalear hasta cierto punto sus bajos índices de natali-
dad (Forgacs, 2009).
La desaceleración del crecimiento poblacional (en países desarrollados) y por consi-
guiente la disminución de la fuerza laboral es uno de los mayores desafíos de los
países industrializados, y por ende se ven forzados a optar por políticas creativas
para la atracción y retención de talento humano calificado. Una de las políticas prin-
cipales que ofrecen estos países en vías de desarrollo son el bienestar, la felicidad y
la satisfacción laboral.
Es poca o nula la información bibliográfica sobre el nivel de bienestar que los países
desarrollados ofrecen a los nuevos migrantes. Confianza, bienestar y felicidad son
aspectos que se abordan en lo denominado comportamiento organizacional positivo
que se pueden relacionar y aplicar como políticas de estado para atraer o retener
migrantes calificados (Luthans, 2002).
25
La fuga de cerebro se ha convertido en un tema central en los últimos tiempos, y por
consiguiente el poder analizar qué técnicas los países desarrollados utilizan para
atraerlos es de sumo interés (De Vortez, 2000). El Ecuador ha instaurado en el últi-
mo lustro su política del buen vivir, que en términos generales, reza: Para la nueva
Constitución del Ecuador, “el sumakkawsay implica mejorar la calidad de vida de la
población, desarrollar sus capacidades y potencialidades; contar con un sistema
económico que promueva la igualdad a través de la re-distribución social y territorial
de los beneficios del desarrollo; impulsar la participación efectiva de la ciudadanía en
todos los ámbitos de interés público, establecer una convivencia armónica con la
naturaleza; garantizar la soberanía nacional, promover la integración latinoamerica-
na; y proteger y promover la diversidad cultural” (Art. 276 de la Constitución 2010 del
Ecuador).
Con dicha política, Ecuador trata de atraer y retener su talento humano, para de esa
forma evitar la migración hacia los países desarrollados, tratando de crear una so-
ciedad más equitativa. Este tipo de políticas trata, hasta cierto punto, de potenciar a
los ciudadanos con aspectos positivos y de empoderamiento, es decir tratar de in-
centivar el bienestar (positivismo/optimismo) general.
Seligman (1998) es uno de los referentes principales del pensamiento de la psicolo-
gía positiva en las empresas; y su aplicación en la productividad a los países como
fórmula creativa de atracción y retención del talento humano es factible.
Existe poca bibliografía al respecto, por ejemplo en la búsqueda de literatura con-
temporánea se encontraron los siguientes datos: 200,000 publicaciones sobre en-
fermedades de la mente, 80,000 sobre depresión, 65,000 sobre ansiedad, 20,000
sobre el miedo, y unas 10,000 sobre la ira; pero solamente se han encontrado 100
sobre conceptos positivos de las personas y su bienestar (Lutans, 2002). Es por esto
que este autor (Lutans, 2002) analiza y expone que ofrecen los países desarrollados
como técnicas de atracción/retención del talento humano capacitado. Inclusive en
varios libros de macroeconomía moderna ya se habla sobre la felicidad y cómo esta
influye en los índices de competitividad de las naciones desarrolladas, y por ende
atracción de talento humano calificado (Rojas 2009). La felicidad es quizá, el con-
cepto que más se acerca a la visión de bienestar (Rojas 2009). La economía de la
26
felicidad también permite analizar la importancia del conglomerado económico para
el bienestar de una nación (Rojas, 2009).
Algunos países inclusive ya están calculando en sus índices macroeconómicos la
medición de la felicidad por parte de sus ciudadanos (Yew-Kwang, 2007). El enfoque
de bienestar subjetivo ha traído aire fresco a la disciplina económica. El estudio de la
felicidad ha permitido plantear nuevas respuestas a viejos interrogantes, así como
desarrollar nuevas teorías (Rojas, 2009). Otro aspecto a considerarse es el de las
organizaciones o países con un ambiente laboral saludable, es decir un entorno óp-
timo para el desempeño de las labores como ciudadanos económicamente activos.
Se conoce como organizaciones saludables, a esas empresas que crean una cultura
organizacional donde las personas tienen más influencia y control que sobre las de-
cisiones que afectan a sus vidas (Goldman, 2004). A todas estas atribuciones, se les
debe añadir lo que son las organizaciones saludables y el engagement, que son dos
valores agregados que las empresas tienen para poder potencializar el sentido de
pertenencia en las empresas (Salanova, 2008). Otro de los valores destacables que
las empresas de los países desarrollados implementan es la capacidad de resiliencia
como eje central de sus políticas de retención de talento humano. Esta capacidad de
resiliencia aporta un nivel de madurez institucional y de capacidad de afrontar aspec-
tos de adversidad (Lengnick-Hall, 2010). En breves palabras una correcta gestión de
talento humano por parte de las empresas o de las naciones traerá consigo réditos
beneficiosos (Grueso, 2009). Todos estos aspectos aquí descritos se pueden fácil-
mente incorporar a las naciones, tales como el sentido de pertenencia (engagement)
de los migrantes que eventualmente se transformarían en nuevos ciudadanos.
2.4 Enfoque y metodologías referentes a la medición y mejora de la satisfac-ción laboral
Al revisar la bibliografía, tanto nacional como internacional, con respecto al tema
aparecen propuestas conceptuales y metodológicas dirigidas para la medición y me-
jora continua de la satisfacción laboral.
27
En el contexto internacional, con fines de medir la satisfacción laboral, en algunos
casos, se utilizan modelos que son propios para la medición de la satisfacción de los
clientes externos, pero que de cierta medida son aplicables a los clientes internos,
siendo necesario para su uso la extrapolación de algunos conceptos y realizar adap-
taciones para ser utilizados en este contexto; pues están enfocados desde la óptica
del servicio y las percepciones de los clientes externos fundamentalmente. Entre
estos modelos se puede citar el Modelo de calidad total para el servicio que definió
Karl Albrecht (1990), citado por Noda Hernández (2004).
Respecto a la satisfacción del cliente interno, la Escuela Nórdica de Calidad del Ser-
vicio ha desempeñado el papel de soporte a otra línea de investigación, que ha des-
tacado la interrelación existente entre la percepción de la calidad del servicio por el
cliente y la percepción por el empleado de la calidad del trabajo (Gummesson, 1991;
Albrecht&Zemke, 1992 y Czepiel et al., 1995). Una atención especial se ha dedicado
a las implicaciones del comportamiento del personal de contacto con el cliente, con
una fuerte carga normativa sobre la gestión de los recursos humanos, los procesos
de selección y formación del personal (Goldstein, 1996), el diseño del servicio
(Gummesson, 1991) y su carga de habilidades requeridas (Chase & Bowen, 1990),
sistema de comunicaciones y la cultura organizativa (Lovelock, 1998) (referidos por
Camizón Zornoza, 1996).
Aunque resulta evidente el gran aporte que con sus estudios han hecho los autores
antes referidos, sus modelos van dirigidos a enfatizar en la necesidad e importancia
del estudio de los clientes internos y su influencia en los resultados de la satisfacción
de los clientes externos, pero adolecen del fundamento metodológico y de las he-
rramientas para realizar estos estudios; están enmarcados fundamentalmente en el
efecto, sin relacionarlos debidamente con las causas que los originan; no se emplea
el necesario enfoque en sistema para el tratamiento de los recursos humanos, ni
existe una identificación de los atributos que componen la satisfacción de los clientes
internos. Además, permiten la medición de la satisfacción del cliente interno en su
dimensión vertical, o sea, la satisfacción con su trabajo, no así con las característi-
cas del producto o servicio que recibe del proceso precedente del cual es cliente
(Noda Hernández, 2004).
28
Los modelos a los cuales anteriormente se hacía alusión, no son los únicos que exis-
ten, pues se han desarrollado otros métodos, procedimientos y sistemas para medir
la satisfacción laboral, de los cuales se abordará seguidamente, y que se pueden
realizar a través de sus causas, por sus efectos o bien cuestionando directamente a
la persona afectada.
Desde los primeros estudios para medir la satisfacción laboral de Hoppock en 1935,
se utilizan diversos soportes, entre los cuales se pueden citar: autodescripciones
verbales con escalas tipo Likert (1932), Thurstone, perfiles de polaridad, o incluso
listas con frases afirmativas y calificativos; escalas para la autoevaluación de algu-
nas tendencias de conducta; sistemas para la evaluación propia o ajena de algunas
condiciones de trabajo y de algún aspecto de la conducta; entrevista, generalmente
individual, en ocasiones soporte de determinados procedimientos como el análisis de
la SL e insatisfacción laboral a través de incidentes críticos (Cantera López, 2008).
Las técnicas más comunes y utilizadas son las encuestas o los cuestionarios, gene-
ralmente voluntarios y anónimos. La entrevista individual tiene una mayor riqueza
cualitativa, pero es costosa en tiempo y medios, exigiendo personal experto para su
adecuada aplicación y valoración.
Los métodos para medir la satisfacción laboral clasifican en directos e indirectos
(Cantera López, 2008). Los métodos directos analizan las actitudes expresadas, ge-
neralmente a través de preguntas directas cerradas, y entre ellos se pueden citar:
Índice general de la SL de Brayfield A. Rothe H. (1951): Construye y valida un
índice cuantitativo de SL general. Se construye en 1945 con el método Thursto-
ne para la elección consensuada de las 18 frases que se escogieron para de-
mandar sobre la satisfacción en el trabajo, mediante cuestionario autoaplicado.
El encuestado deberá expresar su acuerdo o desacuerdo en una escala Likert
de cinco grados (totalmente de acuerdo; de acuerdo; dudoso; en desacuerdo; to-
talmente en desacuerdo). La puntuación máxima es de 90 y la mínima 18.
Índices descriptivos: Parten del análisis de la actitud del individuo frente a dife-
rentes facetas de su trabajo. Tratan de unas dimensiones de la satisfacción defi-
29
nidas a priori. Entre los más conocidos se encuentran, índice descriptivo del tra-
bajo (JDI) de Smith, Kendall y Hulin. El JDI contiene en 72 afirmaciones, 5 as-
pectos del trabajo; éste en sí mismo (18 ítems); la remuneración (9 ítems); los je-
fes y el estilo de mando (18 ítems); los compañeros (18 ítems) y las posibilida-
des de ascenso (9 ítems). Para cada aspecto hay una lista de adjetivos o frases
breves, sobre las que se demanda acuerdo o desacuerdo. La suma de los pun-
tos correspondientes cada escala refleja un valor medido del nivel de la SL con
cada aspecto específico del trabajo.
Los métodos indirectos, son llamados así por no analizar de forma tan directa la va-
riable satisfacción, sino a través del análisis de los buenos y malos recuerdos, y a
veces de diferentes actitudes referidas al dipolo placer – displacer; entre ellos se en-
cuentran:
Método de los incidentes críticos: También llamado teoría biofactorial de la satis-
facción. Las principales investigaciones en esta línea se deben a Herzberg y su
teoría de los dos factores o de los balances paralelos; está considerada como la
contribución más importante al desarrollo de los modelos de SL. Afirma que el
hombre experimenta dos clases fundamentales de necesidades: unas animales e
instintivas de escapar del dolor y otras - aspiraciones plenamente humanas - de
crecer psicológicamente. Postula después, que la SL y la insatisfacción laboral
representan dos fenómenos totalmente distintos y separados entre sí en la vida
laboral; que se desarrollan a partir de fuentes diferentes, ejerciendo distintas in-
fluencias sobre la conducta del trabajador. En este método, generalmente se pide
a los entrevistados que cuenten acontecimientos concretos en los que se han
sentido excepcionalmente satisfechos o insatisfechos en su trabajo
Modelos aditivos o sustractivos de la SL, en este caso se plantea que la SL es
una función sumatoria de la satisfacción de diferentes necesidades en el propio
trabajo. Los métodos sustractivos estiman la SL en función de la diferencia exis-
tente entre el grado en que en realidad se colman las necesidades y el grado en
que idealmente deberían colmarse. Así, el índice de lanC.Ross y AlvinZander,
(1957), citado por Vroom y Deci (1979), mide, por ejemplo, las necesidades de re-
conocimiento, logro y autonomía, formulando dos preguntas para cada necesidad.
30
Basado en el mismo fundamento, pero quizás un poco más utilizado se encuentra
el "Instrumento Porter", quien definió en 1962 a la SL como la diferencia que exis-
te entre "la recompensa percibida como adecuada" y la "recompensa efectiva-
mente recibida", quien basándose en la teoría de la motivación de Maslow, desa-
rrolla un cuestionario que comprende 15 ítems (características y cualidades del
puesto de trabajo) destinados a medir estas necesidades con ligeras variaciones.
Por consiguiente, la SL para Porter está en función de la recompensa que el indi-
viduo recibe de su trabajo (Cantera López, 2008).
Además, de los modelos citados anteriormente, en la bibliografía consultada se han
encontrado diferentes métodos e instrumentos para el análisis de la satisfacción la-
boral entre los que se encuentra la encuesta de calidad de vida en el trabajo (ECVT,
utilizada por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España a partir de 1999)
que proporciona información muy precisa sobre la definición que el trabajador hace
de su situación en el puesto de trabajo y en su empresa, y sobre cómo estas defini-
ciones varían según se modifica su contexto laboral y personal; por otra parte se en-
cuentra el Panel de Hogares de la Unión Europea (PHOGUE, fuente estadística a
nivel comunitario, coordinada por la Oficina de Estadística de la Unión Europea y
elaborada por el Instituto Nacional de Estadística, 1994 – 1997) el cual es una fuente
estadística a nivel comunitario, cuyo objetivo general es responder a las necesidades
de información de la Comisión Europea, para la formulación de su política social en
diferentes dominios y para seguir los efectos de estas políticas en toda la Unión Eu-
ropea.
En cada uno de los ciclos del PHOGUE se puede encontrar información relativa a los
hogares que lo forman, el número de miembros y composición familiar, entre otras
cosas. Igualmente, aparece la escala multidimensional de satisfacción laboral docen-
te, como un método para el análisis de la satisfacción laboral en docentes de univer-
sidades (específicamente en una institución formadora de maestros), el cual contie-
ne 34 ítems distribuidos en ocho dimensiones.
Los modelos o métodos antes citados muestran el trabajo durante años para medir
la satisfacción laboral, y cómo se ha ido avanzando en el tema, pero se observa co-
mo estos estudios se han caracterizado durante muchos años por el uso de metodo-
31
logías basadas en la autodeclaración, en particular el uso de encuestas o cuestiona-
rios escritos, como forma de recolectar datos, y a pesar de que tienen aspectos posi-
tivos, no logran luego de la detección de los problemas que existen en las organiza-
ciones, brindar un seguimiento a estas deficiencias.
Por otra parte en el contexto latinoamericano también se ha trabajado en pos de
medir la satisfacción laboral, y varios autores han realizado investigaciones que ava-
lan estos estudios. Entre ellos se puede mencionar, el proceder establecido por
Cuesta Santos (1990) en su libro Organización del trabajo y psicología social, en el
apartado que dedica específicamente a la satisfacción laboral en la organización del
trabajo, donde expone una lista de comprobación con 25 preguntas en función de los
motivos específicos determinados a través de la aplicación del método de concor-
dancia de los expertos, recogidos estos aspectos en un procedimiento valorativo de
la satisfacción laboral, donde además de la medición establece medidas a aplicar
para así transformar la situación existente, pero esto solo se encuentra estrecha-
mente relacionado con el efecto que tiene la satisfacción laboral en la productividad
del trabajo.
También se encuentra el modelo y procedimiento para la medición y mejora continua
de la satisfacción del cliente en entidades turísticas elaborado por Noda Hernández
(2004), el cual recoge el proceder metodológico a seguir para la realización de un
estudio general de la satisfacción del cliente externo e interno, el cual ha sido utiliza-
do por varios autores en diferentes organizaciones de Cuba, fundamentalmente en
entidades de servicios contribuyendo a validar su utilidad.
Además del modelo citado, se encuentra la medición de la SL a partir de los cinco
subsistemas o grandes grupos de motivadores concretos y sus dimensiones esen-
ciales (López Rodríguez, 1994; Álvarez López, 1997 y 2001), a través de la utiliza-
ción de la encuesta como técnica básica para la recopilación de la información y la
cual se ha ido perfeccionado y ha sido utilizada en varias investigaciones.
Se encuentra el procedimiento para la mejora de la satisfacción laboral en el contex-
to universitario de Ben Ruiz et. al (2009) desarrollado en una Universidad, el cual
está concebido como una herramienta de intervención profesional a utilizar por los
32
propios actores de las universidades y contempla cada uno de los elementos que
propician el desarrollo de acciones de diagnóstico o mejora sobre ellos. A pesar de
que es un procedimiento para la mejora de la SL acota su campo de acción a las
universidades, y no se expande para el resto de organizaciones.
Para esta investigación se toma como referencia las investigaciones mencionadas
anteriormente, así como la dirigida por Álvarez López (2008), donde se parte de un
análisis teórico referente al tema, así como un consecuente proceder metodológico
que ordena los grupos o factores generales y las variables o dimensiones esenciales
para medir y evaluar la satisfacción laboral. Es válido destacar, que en este proceder
para la medición de la SL el autor no plantea un procedimiento específico y con to-
dos los aspectos requeridos por etapas y tareas, sino que emplea una encuesta for-
mada por 30 preguntas que indagan en la apreciación acerca de la satisfacción de
cada trabajador, de forma tal que después de procesadas las encuestas posibilita al
investigador o empresario tener una lectura por factor y dimensión esencial.
Puede constatarse que a pesar de que existen procedimientos y metodologías para
la medición de la satisfacción laboral, se observa una tendencia, la cual se centra en
el procesamiento de la información recolectada de los diferentes instrumentos, tales
como cuestionarios, encuestas, listas de chequeo y entrevistas; así como la evalua-
ción de este indicador implícito en otras metodologías, pero que no siendo este el
objetivo esencial de las mismas.
Por lo anterior se considera que la carencia de una metodología para estos fines es
un problema no resuelto en su totalidad. En función de lo analizado anteriormente, la
concepción de una propuesta metodológica para la medición y mejora continua de la
satisfacción laboral, además de ser un tema pertinente, constituye un objetivo de
trabajo en las organizaciones para una mejor gestión estratégica del talento humano,
por ello, representa una necesidad insatisfecha y corrobora que es un problema
científico no resuelto en su totalidad en las organizaciones.
33
2.4.1 La productividad del trabajo como indicador de eficacia de la organiza-ción
La productividad va a depender de la eficacia, es decir se es eficaz al conseguir el
logro de una meta, pero se hace eficientemente cuando este logro involucra el me-
nor gasto posible. Si logra la meta pero el gasto fue excesivo entonces fuiste eficaz
pero no eficiente.
2.4.2 Factores inhibidores de la productividad del trabajo
La productividad puede considerarse como el resultado del más alto rendimiento,
como consecuencia de los recursos empleados y se mide por el trabajo realizado en
un período de tiempo determinado, con el menor número de errores (Cruz, 2006).
Según Bohlander(2001), uno de los factores que influye en el desempeño laboral es
el entorno. En caso de no tener un entorno propicio para el desarrollo de las funcio-
nes, el efecto que puede ocasionar es un desempeño deficiente.
Motowidlo (2003), lo concibe como el valor total que la empresa espera con respecto
a los episodios discretos que un trabajador lleva a cabo en un período de tiempo de-
terminado. Ese valor, que puede ser positivo o negativo, en función de que el em-
pleado presente un buen o mal rendimiento, supone la contribución que ese em-
pleado hace a la consecución de la eficacia de su organización.
Profundizando un poco más en el término, a la hora de conceptualizar el rendimien-
to, nos encontramos que existe una doble perspectiva. Por un lado, algunos autores
y profesionales consideran el rendimiento en términos de resultados u outputs del
trabajador (como por ejemplo, el número de clientes conseguidos o la cantidad de
productos fabricados). Así, por ejemplo, para Campbell, McCloy; OpplerySaer
(1993), la eficacia de un individuo se refiere a la evaluación de los resultados de su
rendimiento. Desde una perspectiva histórica, la conducta del empleado ha sido
considerada una de las causas de estos outputs, siendo éste uno de los medios para
evaluar la eficacia del rendimiento (Waldman, 1994).
En las organizaciones se emiten juicios acerca de la eficacia de los trabajadores en
función de los resultados que alcanzan o los outputs que producen. Por esto, se po-
34
dría decir que medir el rendimiento es cuantificar lo que el empleado ha hecho y su
evaluación consiste en asignar un juicio del valor o la calidad de esa medida cuanti-
ficada del rendimiento. Al momento de evaluar el rendimiento laboral se debe tomar
en cuenta varios factores internos y externos que intervienen en el ejercicio de sus
funciones. Los más importantes a considerar, según Regatero (2009) son los si-
guientes:
Factores organizativos:
Comunicación entre departamentos-turnos dirección.
Fluidez en los circuitos de comunicación vertical y horizontal.
Participación en la toma decisiones en la adquisición de material y métodos de
trabajo.
Ambigüedad y conflicto de rol. Responsabilidades no claramente definidas.
Interferencias con otras tareas. Interrupciones constantes.
Rigurosidad en el cumplimiento de protocolos.
Cultura y clima organizacional. Estilos de liderazgo defectuosos para la motiva-
ción; cultura organizacional no participativa.
Horario de trabajo y tiempos de trabajo (a turnos, nocturno). Modificación de los
ritmos circadianos, alteraciones del sueño y repercusión sobre la vida familiar y
social.
No debemos olvidar, que como Campbell et al. (1993) afirman acertadamente, las
consecuencias y los resultados en el trabajo no están bajo el control total y exclusivo
del empleado, sino que pueden existir muchas otras causas de un mal rendimiento
que no dependen del trabajador en sí, como por ejemplo:
o Prácticas organizativas: mala comunicación interna, formación escasa, des-
tino no apropiado, falta de atención a las necesidades del trabajador, directri-
ces de trabajo poco claras, etc.
o Preocupaciones relacionadas con el puesto: requisitos cambiantes o poco cla-
ros, aburrimiento o carga de trabajo excesiva, escasez de oportunidades de
35
desarrollo, problemas con los compañeros, falta de recursos, falta de habili-
dades para el puesto, etc.
o Problemas personales: familiares, económicos, inestabilidad emocional, pro-
blemas para conciliar trabajo y familia, etc.
o Factores externos: sector con mucha competencia, conflicto entre los valores
éticos del trabajador y las demandas del puesto, conflictos entre sindicatos y
dirección, etc.
¿Cómo se mide el rendimiento laboral?
Existe dos grandes grupos que sirven para medir el rendimiento laboral y esta son
las siguientes:
a) Medidas objetivas:
El rendimiento se mide en función de lo que el empleado obtiene en su trabajo (nú-
mero de ventas, nuevos clientes, piezas fabricadas, etc.). El sistema más extendido
de este tipo de evaluación es la dirección por objetivos. A partir de los objetivos de la
empresa y el departamento, evaluador y evaluado establecen una serie de objetivos
para una fecha determinada, que deben ser claros, medibles y específicos. En la
fecha establecida, se evalúa en qué medida se han conseguido los objetivos. En la
mayoría de los casos, lo habitual es apoyarse en una evaluación más subjetiva.
b) Medidas subjetivas:
El evaluador valora el grado en que el trabajador posee ciertas características (eva-
luación por rasgos) o muestra ciertos comportamientos en su puesto de trabajo (eva-
luación por comportamientos o competencias). Esta forma de evaluar el rendimiento
pretende incentivar aquellos comportamientos que puedan mejorar los resultados
económicos. Así, aunque éstos no sean buenos, si el trabajador ha hecho todo lo
que estaba en su mano, puede incluso recibir buenas evaluaciones y no verse per-
judicado injustamente.
36
Una de las principales herramientas para el cálculo o análisis del rendimiento laboral
es evaluación de competencias laborales que se integra en los procesos de gestión
de recursos humanos, ubicándose tanto en la selección de personal como en la ges-
tión del desempeño.
2.4.3 La satisfacción laboral como factor influyente en la productividad del trabajo
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta en su
bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen
trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de dis-
tracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que solo dinero o logros
tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato personal. Por en-
de, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo tam-
bién aumente la satisfacción laboral (Robbins, 1998).
Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en el que el em-
pleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción personal. Si se
rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfacción y
productividad del empleado. Así pues, los factores situacionales son importantes
pero también hay otros de gran trascendencia: sus características personales. En la
satisfacción influyen el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la
antigüedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero si
sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede esperar en diferen-
tes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).
La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una máquina depen-
derá mucho más de la velocidad de la máquina que de su grado de satisfacción. Así
mismo, la productividad del corredor de bolsa es limitada por los movimientos gene-
rales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es
alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrán muchas comisiones.
Por el contrario, cuando el mercado está hacia la baja, la satisfacción del corredor no
importa gran cosa.
37
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Sistema de hipótesis
3.1.1 Hipótesis de la investigación
H1. A partir de la identificación, a través de la vía experimental, de las variables
esenciales que inciden en la satisfacción laboral, es posible llevar a cabo su me-
dición y mejora para contribuir al incremento de la productividad del trabajoen el
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo.
Esta hipótesis quedará demostrada si se comprueba que:
Existe una relación positiva entre los niveles de satisfacción laboral y la producti-
vidad del trabajo en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo
Domingo.
A partir del desarrollo de los instrumentos metodológicos y experimentos fue po-
sible identificar y evaluar las variables esenciales que inciden en la satisfacción
laboral en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo.
A partir de la puesta en marcha de los planes de mejora de los factores inhibido-
res de la satisfacción laboral es posible incrementar la productividad del trabajo
en el Gobierno Autónomo Municipal de Santo Domingo.
3.1.2 Operacionalización de las variables
La operacionalización de las variables de la hipótesis se hará teniendo en cuenta los
elementos que se establecen en la tabla 3.1: variables, indicadores, instrumentos y
la escala de evaluación.
38
Tabla 3.1. Variables dependientes e independientes
Variables Indicadores Instru -
mentos Escala2
Independiente:
Instrumentos metodológi-
cos y experimentos para
la identificación, evalua-
ción y mejora de las va-
riables esenciales que
inciden en la satisfacción
laboral.
Integralidad.
Capacidad de generalización.
Sistematicidad
Nivel de coherencia y consistencia lógica.
Grado de interrelación entre las etapas
Adecuación de las premisas que la condicio-
nan
Capacidad de discernimiento de los indicado-
res.
Utilidad práctica para la toma de decisiones.
Encuesta (ver
en Anexo 1) y
Entrevistas
Criterio de
Expertos
Excelente
--------
Muy Bien
--------
Bien
--------
Regular
---------
Malo
Independiente:
Planes de mejora de los
factores inhibidores de la
satisfacción laboral.
Integralidad.
Sistematicidad
Nivel de coherencia y consistencia lógica.
Grado de interrelación entre las acciones.
Adecuación de las premisas que la condicio-
nan.
Utilidad práctica para la toma de decisio-
nes.Nivel de conocimiento y divulgación del
plan de acción.
Efectividad del control de lasacciones.
Nivel de percepción del impacto del plan de
acción.
Encuesta (ver
en Anexo 2) y
Entrevistas
Criterio de
Expertos
Excelente
--------
Muy Bien
--------
Bien
--------
Regular
---------
Malo
Dependiente:
Nivel de satisfacción la-
boral en el GAD Munici-
pal de Santo Domingo.
Nivel de Satisfacción Laboral.
Encuetas (ver
en Anexo 13 y
Anexo 14)
Muy Satisfactoria
-------- Satisfactoria
-------- Poco Satis-
factorio --------
Insatisfactoria --------
Muy insatis-factoria
Dependiente: Productividad del trabajo en el GAD Municipal de Santo Domingo.
Nivel de Evaluación del Desempeño
Registros de
evaluación del
desempeño
del GAD Mu-
nicipal de San-
to Domingo
Excelente
--------
Bien
--------
Deficiente
Fuente: Elaboración propia.
2 Para el procesamiento de instrumentos de los Anexos 1 y 2 se utilizó una escala de likert de 1 a 5, donde 5 es excelente y 1
es malo, diferente a la escala del cuestionario aplicado, por lo que se hace corresponder en dicha escala “Totalmente de acuerdo” con “Excelente” y así sucesivamente los restantes niveles de ambas escalas.
39
3.2 Estrategia metodológica
3.2.1 Métodos de investigación
El nivel de análisis del estudio hace referencia a los trabajadores del Gobierno Au-
tónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo.Esta investigación tiene carác-
ter exploratorio y descriptivo porque se iniciará con la observación de los fenóme-
nos particulares con el propósito de llegar aresultados concretos y establecer con-
clusiones y recomendaciones.
Este estudio hará una combinación del tipo de investigación histórica,descriptiva
y cualitativa, en tanto analiza los hechos del tiempo de experiencia de los servidores
públicos en sus puestos de trabajo; descriptiva, es decir, las acciones que se reali-
zan actualmente en cuanto a la medición de la satisfacción laboral,y cómo estas
responden a un objetivo o propósito trazado a partir de la política de talento hu-
mano, a partir de informacióncualitativa.
El tipo de investigación descriptiva, en este caso de estudio busca sistematizarlas
experiencias de la manera más objetiva posible, para lo cual evalúan, verifican y sin-
tetizan evidencias que permiten obtenerconclusiones válidas, derivadas de las hi-
pótesis.
Con este tipo de investigación descriptiva, lo que se pretende es, de una manera
sistemática, ubicar las características de los servidores públicos así como sus for-
mas de contratación. Este tipo adquiere, también la característica de investiga-
ción cualitativa, en tanto utiliza información preferentementecualitativa, descriptiva
caracterizada por la utilización de un diseño flexible para enfrentar la realidad y
las poblaciones objeto de estudio en cualquiera desus alternativas.
La investigación que se realizará es de tipo inductivo- deductivo, con el fin de partir
de los comportamientos que se han observado en el desempeño de los trabajadores
públicos, a fin de analizar las condiciones de trabajo en las que se desenvuelven y
demás variables, con el fin de conocer el nivel de satisfacción laboral y la incidencia
en la productividad del trabajo.
40
3.2.2 Técnicas e Instrumentos
Las técnicas e instrumentos que se aplicarán son: entrevistas, encuestas, grupos
focales, revisión de documentos, resultados obtenidos en: evaluaciones previas de
satisfacción laboral y clima organizacional, perfiles por competencias, evaluaciones
del desempeño individual, entre otros documentos.
3.2.3 Procesamiento de la Información
Una vez que se realice el proceso de levantamiento de la información con los distin-
tos métodos se procederá a su respectivo análisis. En el caso de los cuestionarios
se realizará un procesamiento a través de tabulación de resultados, es decir tendre-
mos información de tipo cuantitativa; en relación a las entrevistas que se realizarán
se dará un tratamiento de tipo cualitativo, en el cual se realizará un análisis de con-
tenidos manteniendo el lenguaje utilizado por los entrevistados, y realizando una co-
dificación que permita sistematizar los resultados. Con los datos obtenidos de la
observación se procederá con un informe que de igual forma permita sintetizar los
contenidos, y mantener los datos de tipo cualitativo. En la revisión documental se
aplicará la estadística para conocer porcentajes, incidencias, promedios, de los da-
tos de productividad del personal en estudio. Con esta combinación de datos cuali-
tativos y cuantitativos podremos tener una investigación objetiva que ayudará a dar
cumplimiento a los objetivos planteados.
3.3 Unidad de análisis
3.3.1 Población y muestra
En nuestro estudio, una vez conocida la población, utilizaremos la técnica de mues-
treo aleatorio simple, en el cual todos los sujetos de la población tienen la misma
probabilidad de ser considerados. El tamaño de la muestra óptima se apoya en el
modelo estadístico de las poblaciones menores planteado por Pulido San Román
(1971). La expresión para el cálculo de la muestra es la siguiente:
41
Donde:
n: Tamaño de la muestra
N: Población
Desviación estándar de la población
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza.
e = error admisible para la investigación
N-1 = Corrección geométrica para muestras mayores de 30 sujetos
La población que se estudiará corresponde a un grupo de trabajadores delas áreas
de Gestión Administrativa y de las áreas de Saneamiento y Gestión Ambiental del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo que ascienden a
638 personas, y a partir de la aplicación de la expresión matemática se obtiene una
muestra de 272 empleados, con un nivel de confianza del 95%. La cantidad de tra-
bajadores por área se muestra en la Tabla 4.2.
3.4 Metodología específica para la medición y mejora continua de la satisfac-ción laboral en las organizaciones
A partir de los análisis realizados en el marco teórico referencial de la investigación
se reconoce la importancia de la medición y mejora continua de la satisfacción labo-
ral en las organizaciones, siendo una tendencia actual de la GTH, así como la nece-
sidad de contar con una base metodológica para su aplicación en las organizacio-
nes. Es por ello que en este epígrafe, se persigue como objetivo fundamental, pro-
poner un procedimiento para la medición y mejora continua de la satisfacción laboral
que permita su aplicación en la organización objeto de estudio, ofreciendo la infor-
mación como apoyo al proceso de toma de decisiones, lo cual debe contribuir a la
solución del problema científico planteado en la investigación.
42
El procedimiento propuesto para la medición y mejora continua de la satisfacción
laboral se fundamenta en los diversos enfoques y metodologías existentes para es-
tos fines que fueron recogidos en el capítulo 2, siguiendo además las metodologías
existentes de los procesos de cambio organizacional, así como los de mejora conti-
nua, quedando definido en 5 etapas, 8 pasos y 10 tareas, y tomando como punto de
partida el modelo de los 5 motivadores de López Rodríguez (1994), el modelo y pro-
cedimiento para la medición y mejora de la satisfacción del cliente en entidades tu-
rísticas de Noda Hernández (2004), el expuesto por Álvarez López (2001, 2005 y
2008) y el procedimiento de Álvarez Santos (2012).
El procedimiento recoge aspectos que han sido desarrollados por diversos autores,
entre los que se destacan los aportes realizados por Álvarez López (2001) para la
evaluación de la satisfacción laboral, la metodología propuesta por Noda Hernández
(2004) para el cálculo del índice de satisfacción del cliente, así como algunas técni-
cas empleadas por otros autores como Sánchez Rodríguez (2013) para la determi-
nación del nivel de competencia de los expertos.
El procedimiento responde a un conjunto de principios,entre los que se destacan:
consistencia lógica, parsimonia, flexibilidad, mejora continua, contextualizable, tras-
cendencia y perspectiva.
El objetivodel procedimiento (Figura 3.1), es disponer de una herramienta útil de
trabajo para la toma de decisiones, que deberá ser enriquecido con la retroalimenta-
ción que se derive de su aplicación y su carácter de aplicación deberá ser cíclico, de
manera tal que evalúe y se ajuste al escenario cambiante de su aplicación, para el
seguimiento y control de las variables estudiadas y el mejoramiento de cada una de
ellas en las organizaciones, contribuyendo así, en la mejora del desempeño indivi-
dual de cada trabajador y en los resultados de la organización.
Etapa I. Preparación inicial
Tiene como objetivo, crear las condiciones organizativas para el inicio del estudio de
satisfacción laboral, para lo cual se pretende:
43
1. Asegurar desde el inicio y durante todo el proceso la colaboración de todos, co-
menzando por la alta dirección, los mandos intermedios y trabajadores implica-
dos, para de esta forma atenuar la resistencia al cambio que todo proceso de
evaluación trae aparejado
2. Explicar a todos los niveles las expectativas y alcance del estudio, así como los
roles, procedimiento y técnicas a emplear
3. Definir y preparar al equipo de trabajo que dirigirá el estudio y a todos los que
participarán en el mismo.
Los pasos que se desarrollarán en esta etapa son:
Paso 1. Lograr el compromiso de la alta dirección y de los trabajadores
Lograr el compromiso de los líderes y trabajadores constituye una tarea indispensa-
ble para el inicio del estudio, debido a que estos son los que tomarán las acciones y
decisiones necesarias para comenzar a trabajar en pos de un cambio en la organi-
zación. Este proceso no es simple, ni rápido, ya que el cambio de mentalidad en las
personas es un proceso muy complejo y generalmente lento; solo a través del con-
vencimiento se puede llegar a la creación de un clima organizacional favorable que
posibilite instrumentar las políticas necesarias para el cambio.
Se debe partir con la realización de encuentros iniciales, reuniones, sesiones de
grupos, entrevistas o reuniones de trabajo con los líderes y el equipo de la alta di-
rección de la organización con la finalidad de:
1. Definir los objetivos y el alcance del estudio a realizar.
2. Definir el procedimiento a utilizar, explicando de manera clara cada una de sus
etapas, así como las técnicas que se utilizarán, las repercusiones positivas que
tendrá su aplicación, de manera que se pueda contar con el apoyo necesario pa-
ra el éxito de la investigación.
3. Definir el consultor interno que será el coordinador del equipo de trabajo.
44
Figura 3.1. Procedimiento para la medición y mejora continua de la satisfacción labo-ral en las organizaciones
Fuente: Adaptado de Álvarez Santos (2012).
MEJORA CONTINUA
Etapa I. Preparación inicial
Paso 1. Lograr compromiso de la alta dirección y de los
trabajadores
Paso 2. Crear grupo de trabajo
Paso 3. Capacitar al grupo de trabajo y a todos los implicados
con la tarea
Etapa II. Diagnóstico de la satisfacción laboral
Paso 4. Análisis del ambiente organizacional
Paso 5. Medición del estado actual de la satisfacción laboral
Etapa III. Diseño de las estrategias de la solución
Paso 6. Elaborar las estrategias y el plan de acción
Etapa IV. Implementación
Paso 7. Preparar las condiciones para la implementación
Paso 8. Implementar las acciones propuestas
Etapa V. Evaluación y ajustes
45
Lo cual es conveniente explicarlo a todos los restantes trabajadores de la organiza-
ción para su conocimiento y correspondiente compromiso con la tarea.
Es válido destacar que un proceso de esta naturaleza puede llevarse a cabo dirigido
por personal propio de la organización, a los que usualmente se denominan consul-
tores internos, pero también es usual hacerlo con la utilización de personal externo,
o sea, consultores externos.Se recomienda que la periodicidad del estudio sea al
menos una vez al año.
Paso 2. Conformar y estructurar el grupo de trabajo
Definido el coordinador del equipo de trabajo por parte de la organización, se deben
seleccionar los miembros fundamentales, conformando un equipo multidisciplinario
representando el (las) área (s) donde se realizará el estudio, lo cual puede realizarse
a través de reuniones y de la consulta a los directivos de la organización.
La composición del grupo de trabajo, deberá asegurar que sus miembros conozcan
acerca del funcionamiento general de la organización, pero que también tengan do-
minio respecto al tema de estudio, de forma tal de lograr que estos se complementen
en la aplicación del procedimiento y permitan una mejor toma de decisiones. Ade-
más, los miembros seleccionados deben tener aptitudes para la comunicación inter-
personal, ser flexibles y creativos.
El grupo de trabajo conformado deberá ser aprobado por el consejo de dirección de
la organización y se encargará de llevar a cabo el diagnóstico, realizar el procesa-
miento de los resultados, elaborar el informe diagnóstico y proponer el plan de medi-
das acorde a los resultados obtenidos, que una vez finalizado el proceso, deberá
rendir información de dichos resultados.
Paso 3. Capacitar al grupo de trabajo y a todos los implicados con la tarea
Es preciso capacitar al grupo de trabajo y a todos los implicados con la tarea con el
objetivo de lograr que todos los niveles conozcan del trabajo, lo que se persigue con
el mismo, así como los roles a desempeñar por cada uno de los participantes, para
46
lo cual se pueden utilizar las reuniones informativas existentes en la organización o
que se implementen para tal fin (Álvarez López, 2001).
Se deben desarrollar talleres de preparación del equipo de trabajo y al resto de los
participantes en lo referente a las formas de trabajo en grupo, métodos y herramien-
tas para la recopilación de información y el uso de diversas técnicas requeridas para
ello, sin dejar de explicar el procedimiento a utilizar, así como cada una de sus eta-
pas y pasos. Es preciso abordar en la capacitación del equipo la ubicación de la
GTH dentro de la organización, así como la satisfacción laboral como indicador de la
GTH. En estos talleres es necesario utilizar medios para la presentación de ideas
ilustrativas, esquemas, así como la elaboración de materiales de trabajo.
En estos talleres se tratará de combinar la formación teórica – práctica con la propia
aplicación del procedimiento a fin de continuar el trabajo de comprometimiento con
este. Es importante destacar que en las restantes etapas debe tenerse muy presente
todas las oportunidades para involucrar y comprometer a las personas, la forma más
beneficiosa de hacerlo, es darle una activa participación en el proceso.
En caso de que el estudio lo realicen consultores externos, este paso les será muy
útil para ganar información con respecto al funcionamiento de la organización, sus
principales estructuras, su misión, su visión y sus objetivos de trabajo, enriqueciendo
sus conocimientos y pudiendo tener una valoración respecto a la misma y el soporte
para la ejecución de la investigación.
La etapa de preparación inicial, si se utiliza y explota adecuadamente, puede dar
como resultado una información previa muy útil, permite ir logrando consenso en
cuanto a problemas y causas.
Etapa II. Diagnóstico de la satisfacción laboral
Su objetivo es realizar el diagnóstico actual de la satisfacción laboral a partir de la
definición de los principales problemas existentes en la organización y el análisis de
sus causas (Figura 3.2).
47
Figura 3.2. Procedimiento específico para el diagnóstico de la satisfacción laboral
Fuente: Adaptado de Álvarez Santos (2012).
Etapa II. Diagnóstico de la satisfacción de la satisfacción laboral
Paso 4. Análisis del ambiente organizacional
Tarea 4.1 Caracterizar el entorno
Tarea 4.2 Caracterizar la organización y el área objeto de
estudio
Tarea 5.1 Seleccionar a los expertos
Tarea 5.2 Definir las
dimensiones y variables esenciales, y diseñar los
instrumentos y técnicas para la medición de la satisfacción
laboral
Tarea 5.4 Validar el instrumento de medición para el diagnóstico de la
satisfacción laboral
Tarea 5.3 Determinar la población objeto de estudio y el
tamaño de la muestra
Tarea 5.5 Definir el estado deseado
tarea 5.6 Aplicar los
instrumentos y técnicas diseñados, procesar los
datos valoración actual por cada una de las
dimensiones y variables esenciales
Tarea 5.7 Determinación del índice satisfacción laboral
Tarea 5.8 Comparar los resultados del diagnóstico con el estado deseado y determinar los factores que inhiben el logro de niveles superiores de
satisfacción laboral Pas
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48
Paso 4. Análisis del ambiente organizacional
Con la información que ha sido recopilada desde el inicio del estudio, así como su
profundización en esta etapa, se debe ir conformando una caracterización actual de
la organización, sus resultados, sus fortalezas y debilidades, buscando las interrela-
ciones con la satisfacción laboral en general. Por otra parte, es conveniente caracte-
rizar el entorno externo, sus amenazas y oportunidades, con vínculo directo a la sa-
tisfacción laboral.
Tarea 4.1 Caracterizar el entorno
Esta tarea tiene como fin determinar las amenazas que puedan tener una influencia
negativa en la satisfacción del talento humano de la organización, así como las opor-
tunidades que el ambiente externo les ofrece a los trabajadores para que estos se
sientan satisfechos.
Las organizaciones que utilicen el procedimiento, en el paso 5 solo tendrán que con-
siderar las tareas 2, 3, 5, 6, 7 y 8. En el caso de la tarea 2 podrán realizarse adecua-
ciones a las variantes de encuestas propuestas teniendo en cuenta las característi-
cas que presente la organización objeto de aplicación del procedimiento.
Para la caracterización del entorno es importante tomar a consideración la situación
económica del territorio y el país, así como los aspectos objetivos y subjetivos que
puedan afectar la aplicación del procedimiento, además se precisa de otros elemen-
tos que se encuentran asociados a este, ente los cuales se pueden citar:
Sociedad: representada por clientes, proveedores, intermediarios, competencia
y grupos de interés.
Gobierno: representado con las legislaciones y regulaciones vigentes, que pue-
den convertirse en un freno o dinamizador de la gestión de la organización.
Fuentes de empleo: representado por las organizaciones e instituciones del
territorio y sus oportunidades de empleo.
49
Este factor debe ser objeto constante de análisis en aras de tomar estrategias para
poder atraer mayor número de candidatos potenciales y conservar a los recursos
humanos con los que se cuentan en la organización.
Estos elementos, que caracterizan el entorno se evalúan a través de encuestas, en-
trevistas, la revisión de documentos, y en general las técnicas asociadas al trabajo
en grupo.
Tarea 4.2 Caracterizar la organización y el área objeto de estudio
En esta tarea se precisa de realizar una breve caracterización de la organización y
del (de las) área (s), donde se lleva a cabo el estudio, refiriéndose a sus datos prin-
cipales, objeto social, estructura organizativa, así como otros elementos útiles que
permitan tener una valoración más amplia de estas, con el objetivo de determinar las
debilidades que puedan influir de forma negativa en la satisfacción de los trabajado-
res, así como las fortalezas que tienen que hacen sentir satisfechos a quienes allí
trabajan.
Talento humano: En la caracterización del talento humano es preciso conside-
rar la composición de la plantilla actual, evaluando de acuerdo al cumplimiento
de la plantilla, la composición por tipo de contrato y por categoría ocupacional, la
distribución de la plantilla por sexo, la distribución del personal directo o indirecto
a la plantilla, la pirámide de edades y de antigüedad, el ausentismo y la fluctua-
ción. Para ello se utilizará la matriz de caracterización del talento humano que se
muestra en la tabla 3.2.
Se debe analizar el comportamiento de estos indicadores, a través de la revisión
de documentos, y valorar si son favorables o no teniendo en cuenta las caracte-
rísticas de la organización.
Tecnología: Se debe evaluar el estado en que se encuentra la tecnología, em-
pleando para ello la revisión de documentos, encuestas, entrevistas y la obser-
vación directa.
50
Tabla 3.2: Matriz de Caracterización del Talento Humano
UNIDADES
Edad Sexo Formación Antigüedad
TOTAL
18-2
5
26-3
5
36-4
5
45-6
5
F
M
Prim
aria
Secun
dari
a
3er
Niv
el
4to
Niv
el
1año
.1 -
4
5
TOTAL
Fuente: Elaboración propia.
La tecnología abarca a todos los medios blandos y duros con los cuales cuenta la
organización. Los medios duros se refieren a todas las máquinas, equipos y materia-
les que se utilizan, mientras que los blandos estarán estrechamente relacionados
con los sistemas y procedimientos necesarios para el desarrollo eficaz de los proce-
sos que se ejecutan en la organización.
Es necesario valorar las características generales que posee la tecnología empleada
en las diferentes áreas de la organización, así como si se han producido nuevas in-
corporaciones en los últimos tiempos (nuevas inversiones, modificaciones) y el im-
pacto que han provocado estos cambios en los trabajadores.
Paso 5. Medición del estado actual de la satisfacción laboral
En el desarrollo de este paso se distinguen momentos significativos, entre los que se
encuentran: el diseño los instrumentos y técnicas a emplear para la medición de la
satisfacción laboral, así como su validación y posterior aplicación en la (las) pobla-
ción (es) seleccionada (s) para la realización del estudio, de forma tal que se obten-
gan los valores de satisfacción laboral existentes, que permitan su comparación con
el estado deseado y así determinar los factores que la inhiben.
Tarea 5.1 Seleccionar a los expertos
Esta tarea pretende la selección de las personas que tomarán el papel de expertos3
que contribuirán en la realización del estudio y en la elaboración de los instrumentos
3 Experto es una persona en sí o un grupo de ellas u organismos capaces de ofrecer valoraciones conclusivas de un proble-
ma en cuestión y hacer recomendaciones respecto a sus momentos fundamentales con un máximo de competencia.
51
a emplear en el diagnóstico de la satisfacción laboral. La selección se efectuará a
través de la aplicación de un procedimiento elaborado para ello (Anexo 3), donde se
parte de la definición de las posibles personas a las cuales se les aplicará la encues-
ta (Anexo 4)y que permitirán obtener las personas expertas en la temática que se
estudia.
Los expertos para ser seleccionados, desde el punto de vista de la calidad de la so-
lución del problema, deben reunir varias características, (González Almaguer, 2003)
entre las cuales se encuentran:
Disposición de la persona para participar en la encuesta: esto determina si la
persona forma parte de los posibles expertos.
Creatividad del experto: capacidad de resolver problemas originales. No existe
en la actualidad un procedimiento para medir, cuantitativamente, la creatividad.
Capacidad de análisis y de pensamiento: sobre todo, para la solución de pro-
blemas complejos.
Propiedad de colectivismo: su ética en una discusión abierta influye en la crea-
ción de un clima psicológico positivo y en el éxito de la solución de problemas.
Espíritu auto crítico: se observa en la valoración de su grado de competencia, en
el análisis de los problemas.
Competencia: nivel de calificación en la rama del conocimiento objeto de indaga-
ción; lo cual no está totalmente en “línea” con su grado científico y tarea, labor o
responsabilidad que desempeña. Se recurre a la autoevaluación del propio ex-
perto en este sentido, y a la valoración de otros.
Tarea 5.2 Definir las dimensiones y variables esenciales, y diseñar los instru-
mentos y técnicas para la medición de la satisfacción laboral
De la revisión de la bibliografía tanto nacional como internacional, se observan que
existen diversos enfoques al referirse a este tema, pero para el estudio a realizar se
tomarán como base las propuestas por Álvarez López (2001), quien considera cinco
grandes dimensiones que contienen 28 variables independientes.
52
Con la aplicación de la encuesta a los expertos (Anexo 4), así como el análisis deri-
vado, quedarán definidas las variables a ser consideradas para la medición de la
satisfacción laboral, siendo esto punto de partida para la confección de los instru-
mentos que se emplearán en el estudio.
Existen diversos instrumentos o técnicas que pueden ser empleados en tales fines,
pero en este caso se recomienda el uso de la encuesta como principal técnica para
la captación de los datos, a pesar de que se integra con los resultados de la obser-
vación directa y de las entrevistas.
La confección de la encuesta se realiza teniendo en cuenta las variables definidas,
de acuerdo a lo que los expertos consideran y utilizando como referencia lo realiza-
do por Álvarez López (2001). Tomando a consideración las variables definidas se
realizarán las variantes de encuestas que indagan en la satisfacción de los trabaja-
dores acerca de cada dimensión y variable.
El objetivo de las encuestas es conocer el estado en que los trabajadores conside-
ran que se encuentran los factores que puedan favorecer o perjudicar la satisfacción
laboral. La evaluación de la encuesta permite apreciar cómo los diferentes colectivos
de una organización sienten y valoran los distintos elementos de su trabajo, ya sean
intrínsecos o extrínsecos al mismo. La encuesta desde luego es anónima, pero es
conveniente recoger alguna información adicional, en este caso se emplea el sexo,
nivel escolar, cargo u ocupación, edad y antigüedad en la organización, aunque pu-
dieran considerarse otros, en dependencia de los análisis que se quieran lograr con
el estudio. Para el procesamiento de los resultados obtenidos se empleará la escala
Likert de 5 puntos, para la respuesta de las preguntas que forman parte de la en-
cuesta, siendo la siguiente:
Tabla 3.3. Escala a emplear para el procesamiento de los datos
Escala Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
Puntos 1 2 3 4 5
Aunque las posibles respuestas están diseñadas acorde al tono e intención de las
preguntas y para que el encuestado exprese su percepción de lo que se afirma, se
53
establece a los fines del procesamiento numérico, un valor discreto para cada una
de las cinco posibilidades o sea 1, 2, 3, 4, 5, de forma tal que después de procesa-
das las encuestas posibilite al investigador o empresario tener una lectura por varia-
ble y por las dimensiones esenciales.
Los resultados de la encuesta se combinarán con entrevistas de apoyo grupales y
(o) individuales, la observación directa, u otras técnicas que permitan enriquecer los
resultados obtenidos.
Tarea 5.3 Determinar la población objeto de estudio y el tamaño de la muestra
Una vez que se tengan definidos los lugares donde se realizará el estudio, se tendrá
delimitada la población4 a ser estudiada, y sobre la cual se pretende generalizar los
resultados, para lo cual es preciso delimitar sus características esenciales (elemen-
tos, unidades de muestreo, alcance, tiempo).
El estudio que se realiza tiene como principio, para el caso de poblaciones peque-
ñas, su aplicación al 100% de la misma, con el fin de abarcar el universo de opinio-
nes de los trabajadores. No obstante, para poblaciones grandes, se recomienda la
utilización de algún tipo de muestreo, de acuerdo a los criterios más adecuados se-
gún las concepciones existentes.
Las muestras se concretan en dos grandes ramas: las muestras no probabilísticas5 y
las muestras probabilísticas6, y elegir entre una muestra probabilística o una no pro-
babilística depende de los objetivos y la contribución que se piensa hacer con dicho
estudio. En nuestro caso de estudio ya se ha calculado como muestra a 272 trabaja-
dores del GAD Municipal de Santo Domingo.
La utilización de muestras probabilísticas, son esenciales en los diseños de investi-
gación por encuestas en donde se pretende hacer estimaciones de variables en la
población, estas variables se miden con instrumentos de medición y se analizan con
4 En el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones (Hernández Sampier, 2004).
5 La elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características del inves-
tigador o del que hace la muestra (Hernández Sampier, 2004). 6 Todos los elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser escogidos (Hernández Sampier, 2004).
54
pruebas estadísticas para el análisis de datos donde se presupone que la muestra
es probabilística, donde todos los elementos de la población tienen una misma pro-
babilidad de ser elegidos (Hernández Sampier, 2004).
En caso de emplear un muestreo probabilístico, se recomienda la utilización del
muestreo aleatorio simple, aunque hay que destacar, que en algunos casos se pue-
de estratificar la población (cuando la misma no tenga características homogéneas)
y realizar un muestreo estratificado, ya sea por área de trabajo, departamento, grado
de jerarquía, nivel cultural, entre otros.
El cálculo del tamaño de la muestra con la utilización del muestreo aleatorio simple,
se determina por la expresión:
Donde: nm: tamaño de la muestra; p: probabilidad con la que se presenta el fenó-
meno; q = (1-p): probabilidad de que no se presente el fenómeno; N: tamaño de la
población; e: probabilidad de error para el nivel de confianza y K: valor crítico corres-
pondiente al nivel de confianza elegido.
El cálculo del tamaño de la muestra con la utilización del muestreo estratificado, para
cada estrato de determinará a través de la expresión:
Donde: ne: tamaño de la muestra del estrato; n: Tamaño de la población del estrato;
nm: tamaño de la muestra y N: tamaño de la población.
Tarea 5.4 Validar los instrumentos de medición para el diagnóstico de la SL
Las encuestas diseñadas deben ponerse a prueba para corregir los posibles errores
en su elaboración y dejarlas listas para su aplicación, lo que incluye la verificación de
su confiabilidad y de su validez. Es por ello que en esta tarea se pretende determinar
55
si los instrumentos creados son confiables y válidos, siguiendo el procedimiento ela-
borado (Anexo 5)y lo relacionado en la bibliografía.
Mediante la aplicación de una prueba piloto de la encuesta diseñada, a una muestra
de personas con características similares a la de la muestra o población se com-
prueba si las instrucciones son comprensibles, además si los ítems funcionan ade-
cuadamente; según autores consultados se considera válido aplicarla a un 15% de
la muestra seleccionada. Los resultados se utilizan para calcular la confiabilidad y la
validez del instrumento creado.
Tarea 5.5 Definir el estado deseado
Es preciso que se establezca el estado deseado en cada lugar donde se realice el
diagnóstico. Para ello se sugiere tener a consideración dos tipos de niveles de refe-
rencia: el histórico, en caso de haberlo, para analizar el comportamiento que ha teni-
do la satisfacción laboral de acuerdo a niveles anteriores; y el nivel planificado o es-
tado deseado, de acuerdo con los resultados de análisis de las potencialidades de la
organización, siendo este un nivel exigente y en continua elevación, ya que una vez
alcanzado hay que trazarse otro superior.
Tarea 5.6 Aplicar los instrumentos y técnicas diseñados, procesar los datos
obtenidos del grado de importancia y la valoración actual por cada una de las
dimensiones y variables esenciales
Esta tarea tendrá como objetivo fundamental la aplicación de los instrumentos y téc-
nicas diseñados, las cuales deberán ser adaptadas a las condiciones de la organiza-
ción donde se realice el diagnóstico, además de valerse de la revisión de documen-
tos que contribuyan a enriquecer el estudio.
Los resultados de la encuesta se combinarán con la observación directa, u otras téc-
nicas (observación sobre la aplicación de la encuesta, para valorar la independencia,
autonomía y comprensión de la tarea por parte de los trabajadores; evaluación del
ambiente en la aplicación, considerar si se acepta el instrumento, las opiniones que
se emiten y el clima que se genera) que permitan enriquecer los resultados obteni-
dos.
56
Los datos obtenidos de la aplicación de las encuestas diseñadas deberán procesar-
se para conocer la percepción de los trabajadores al respecto de cada una de las
dimensiones y variables analizadas, que permita realizar un análisis e interpretación
de los resultados obtenidos por cada indicador y determinar cuáles han sido los me-
nos y más favorecidos, para así detectar las posibles oportunidades de mejora que
repercutan en la satisfacción de los trabajadores.
Es conveniente, recoger en un resumen los resultados del diagnóstico de la satisfac-
ción laboral por cada una de las dimensiones y variables esenciales, tanto de la va-
loración actual como del peso o grado de importancia.
Es necesario ponderar cada una de las variables y dimensiones esenciales que
quedaron definidas, lo cual depende de la percepción que tengan los trabajadores al
respecto, y esta percepción, a su vez depende de las necesidades específicas de
cada grupo de trabajadores o de cada trabajador individual, así como las condicio-
nes y áreas donde trabajen; es por ello la necesidad de tomar en cuenta estos as-
pectos para medir la satisfacción de los trabajadores.
Para la determinación del grado de importancia de las variables por cada dimensión
es preciso la aplicación de la encuesta diseñada para estos fines (Anexo 6), donde
cada trabajador debe ordenar las dimensiones y variables esenciales de acuerdo al
grado de importancia que le atribuyan a cada una según su percepción, siendo 5 la
más importante. Luego, utilizando el criterio de expertos se determinan los coeficien-
tes de importancia o pesos para cada variable. Para determinar los pesos de las di-
mensiones de satisfacción también se sugiere utilizar el método de Fuller mejorado,
según Noda Hernández (2004). En ambos casos es necesario evaluar la validez de
los instrumentos a partir del cálculo del coeficiente de Kendall y Chi-cuadrado.
Tarea 5.7 Determinación del índice satisfacción laboral (ISL)
Para el cálculo del índice se propone la fórmula matemática siguiente:
57
Esta toma los valores del peso específico y la valoración actual que le concede cada
encuestado a cada una de las variables esenciales, donde: n: número total de varia-
bles; k: número total de encuestados; Wi: peso de cada variable i; Vai: valoración
actual de cada variable i; Cv: cantidad de variables y Ce: cantidad de encuestados.
El índice propuesto se puede emplear para evaluar el comportamiento de la satisfac-
ción laboral en la población determinada, pero además, se pueden calcular los ISL
por cada una de las variables y dimensiones esenciales.
Tarea 5.8 Comparar los resultados del diagnóstico con el estado deseado y
determinar los factores que inhiben el logro de niveles superiores de satisfac-
ción laboral
Luego de la realización del diagnóstico se deberán analizar los resultados obtenidos
del mismo comparándolos con el estado deseado establecido, de forma tal que per-
mita determinar los factores que inhiben el logro de niveles superiores de satisfac-
ción laboral, y en función de ello estarán encaminadas las estrategias y acciones de
solución.
Se determinarán los factores inhibidores en función del comportamiento que mues-
tren los índices por cada una de las variables y dimensiones esenciales, los cuales
deben ser comparados con el estado deseado establecido.
Con el objetivo de profundizar en los resultados obtenidos se realizarán entrevistas
de apoyo para interactuar con jefes, líderes sindicales y otros trabajadores seleccio-
nados previamente, para enriquecer el estudio con sus percepciones y la informa-
ción que al respecto posean, mostrar un resumen de los resultados del área, su sig-
nificado, e indagar sobre los aspectos más dudosos, cualquier resultado que aparen-
temente resulte contradictorio, pedir criterios sobre los resultados alcanzados y re-
coger las opiniones al respecto.
58
Etapa III. Diseño de las estrategias de solución
Tiene como objetivo elaborar las estrategias globales a seguir para la solución de los
problemas detectados en el diagnóstico de la satisfacción laboral, para lo cual se
pretende confeccionar las estrategias y un plan de acción, de forma tal que la orga-
nización trabaje en función de las causas que inciden de una u otra manera en los
problemas detectados, dándole preferencia a las más desfavorables.
Paso 6. Elaborar las estrategias y el plan de acción
Es esta etapa una de las más importantes, pues es donde se diseñan las estrategias
para la solución de las desviaciones negativas detectadas, y es a la vez la que da
comienzo a un nuevo ciclo. Para la generación de las soluciones se pueden emplear
distintas técnicas, entre las cuales se encuentran el método causa – efecto, el árbol
de problemas, así como el trabajo en grupo y la tormenta de ideas.
Teniendo los resultados del diagnóstico, el equipo de trabajo deberá reunirse, y a
partir de lo cual deberán conformar las estrategias, así como el plan de acción a se-
guir, los cuales además, deberán ser sometidos a consideración y aprobación de la
alta dirección. Se deben dar a conocer los resultados obtenidos y las acciones pro-
puestas por el grupo de trabajo a los trabajadores e implicados en el estudio.
Etapa IV. Implementación
Su objetivo consiste en implantar las acciones derivadas de las estrategias globales
de solución para la mejora de la satisfacción laboral.
Paso 7. Preparar las condiciones para la implementación
Es necesario preparar las condiciones necesarias para llevar a cabo cada acción
acorde a los plazos establecidos, en dependencia del tipo de acción se crearán las
condiciones, que garanticen los recursos necesarios y la preparación del personal
para su puesta en práctica y una vez que esto esté concluido implementarla, en el
caso de que las acciones impliquen un proceso investigativo específico con proce-
dimientos particulares para poder llegar a precisar acciones concretas se demanda
59
la selección y capacitación de los que las realizaran , así como la precisión en cuan-
to a metas. Esta etapa tiene un alto componente informativo, formativo y comprome-
tedor que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la
misma.
Paso 8. Implementar las acciones propuestas
El equipo de implementación debe además asegurar que se elabore y esté a dispo-
sición de los trabajadores y directivos toda la documentación requerida, en términos
de normas y procedimientos.
La alta dirección de la organización debe mantener control sobre la ejecución del
plan de acción y evaluar sistemáticamente sus avances, para lo cual utilizará los
mecanismos normales que disponga según sea el caso, pudiendo establecer otros,
si así lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general
que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.
Etapa V. Evaluación y mejora continua
Tiene como objetivo evaluar la efectividad de las acciones tomadas, las condiciones
en que fueron implementadas y el impacto que provocaron, comparándose con pe-
ríodos anteriores, lo que permitirá determinar la evolución y el estado actual; además
de realizar los ajustes necesarios de forma tal de que proporcionen mejoras a la or-
ganización.
La etapa de evaluación y mejora continua en su contenido contendrá por tanto los
aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto
eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones específicas son diver-
sas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán
evaluarse sistemáticamente los resultados a partir de la información existente que
normalmente es recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimenta-
ción básica necesaria.
60
Si se desarrolla de forma sistemática el estudio de satisfacción laboral, a través del
procedimiento propuesto, se logra un proceso de retroalimentación interna que ga-
rantiza la inmediatez de la información y la base para lograr una mejora continua. La
evaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la organización,
del grado de madurez y puede ayudar a identificar las áreas que precisan mejora en
la organización y la determinación de las prioridades.
61
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1 Diagnóstico de la situación actual de la gestión de la satisfacción laboral en el GAD municipal de Santo Domingo
4.1.1 Evaluación de los factores que Inciden en la satisfacción laboral en el GAD municipal de Santo Domingo
Para llevar a cabo la evaluación de los factores que inciden en la satisfacción laboral
en el GAD municipal de Santo Domingo, utilizamos el procedimiento para la medi-
ción y mejora de la satisfacción laboral propuesto en el capítulo anterior.Se procedió
entonces a aplicar, por primera vez, el procedimiento planteado en las áreas selec-
cionadas del objeto de estudio práctico.
Etapa I. Preparación inicial
Luego de los encuentros y reuniones iníciales con los directivos de la organización,
se procedió al cumplimiento de esta etapa como estaba previsto.
Paso 1. Lograr el compromiso de la alta dirección
Se les orientó a los directivos y trabajadores de la organización el objetivo del estu-
dio, el cual está encaminado al diagnóstico de la satisfacción laboral, así como la
elaboración de las estrategias y acciones derivadas de este. El estudio tendrá como
escenario de aplicación las áreas Administrativas y la de Saneamiento y Gestión
Ambiental.Además, se les explicó el procedimiento a utilizar, y las técnicas que se
emplearán en su aplicación, siendo el responsable o jefe de talento humano el con-
sultor interno que se desempeñará como coordinador del equipo de trabajo.
Paso 2. Conformar y estructurar el grupo de trabajo
Se definió el grupo de trabajo, el cual está compuesto por siete personas de las dife-
rentes áreas donde se realizará el diagnóstico en la organización.
62
Paso 3. Capacitar al grupo de trabajo y a todos los implicados con la tarea
Se desarrollaron las acciones de capacitación planificadas (Anexo 7)para el grupo
de trabajo, y para todos los implicados con el estudio en cada una de las áreas.
Como resultado de esta etapa se logró un favorable compromiso y colaboración de
los directivos y trabajadores implicados en el estudio, de acuerdo con la compren-
sión de su papel y un intercambio favorable de expectativas, así como un buen nivel
de información y conocimiento de todos los niveles del tema, así como los roles, el
procedimiento y las técnicas a emplear.
Etapa II. Diagnóstico de la satisfacción laboral
Esta etapa se diagnosticó el estado actual en que se encuentra la satisfacción labo-
ral en la organización, siendo un punto de partida para la ejecución de las restantes
etapas.
Paso 4. Análisis del ambiente organizacional
En correspondencia con lo establecido en el procedimiento en este paso se realizó
una caracterización del entorno, sus amenazas y oportunidades, además de un aná-
lisis interno de la organización, sus resultados, sus fortalezas y debilidades, buscan-
do con ello las interrelaciones que existen con la satisfacción laboral en general.
Tarea 4.1 Caracterizar el entorno
En esta tarea se determinaron las amenazas que puedan tener una influencia nega-
tiva en la satisfacción del talento humano de la organización, así como las oportuni-
dades que el ambiente externo les ofrece a los trabajadores del GAD Municipal de
Santo Domingo para que estos se sientan satisfechos. Con la realización de entre-
vistas, tormenta de ideas y la revisión de documentos, en el entorno se consideraron
los elementos siguientes:
Sociedad: Es un elemento determinante para la gestión de los procesos en el
GAD Municipal y se encuentra representada por:
63
a) Clientes: Lo constituye la ciudadanía en general perteneciente al cantón de
Santo Domingo.
b) Proveedores y suministros: Todo proveedor del GAD Municipal de Santo
Domingo es el que participa con sus productos o servicios por medio del por-
tal de compras públicas.
Gobierno: El GAD Municipaltiene muy presente la influencia del gobierno supe-
rior, al igual que casi todas las entidades del territorio, y está estrechamente relacio-
nada con el papel de las legislaciones y regulaciones vigentes para todas las entida-
des, además de las legislaciones estatales, responde a las múltiples regulaciones
que debe cumplir de diferentes organismos rectores como el Ministerio de Relacio-
nes Laborales, Salud, MIES – CONADIS, Bienestar Social, Higiene Ambiental, Fi-
nanzas.
El GAD Municipal se rige por los documentos legales que emiten los organismos
mencionados anteriormente, los cuales recogen cómo se debe accionar ante cada
situación. Para efectuar cambios estructurales, estratégicos, económicos o de otra
índole, pues debe ser evaluado por el organismo superior; en este caso, el GAD
Provincial y otros ministerios, y verificados además por otros como el Gobierno Cen-
tral. Es por eso que en algunas ocasiones, se puede ver obstaculizada la realización
efectiva de algunas actividades.
Fuentes de empleo: En el territorio existen diversas organizaciones públicas y
privadas que ofrecen ventajas atractivas con relación a las oportunidades de em-
pleo, salario y estimulación; y por tanto, constituyen reales competidores, en lo que a
fuerza calificada se refiere para la organización, pues impulsan al personal a cambiar
de trabajo ya que solo con la reputación y posibilidades de superación de la organi-
zación no es suficiente para atraer y conservar el talento humano, sino que necesita
poseer otros atractivos relacionados con el sistema de recompensas y otros motiva-
dores concretos.
64
Tarea 4.2 Caracterizar la organización y el área objeto de estudio
Santo Domingo, es una ciudad de Ecuador, capital de la provincia Santo Domingo
de los Tsáchilas. Tiene una población de 411,009 habitantes siendo la cuarta ciudad
más poblada del país. Se ubica en la región Costa en una zona climática lluviosa y
tropical, teniendo una temperatura promedio de 22.9°C y un volumen de precipita-
ciones de 3000 a 4000mm anuales.
Es el punto de enlace entre Quito, Guayaquil, Portoviejo, Chone, Esmeraldas, Man-
ta, Ambato, Quevedo y otras ciudades importantes, por lo que convierte a la urbe en
un puerto terrestre de intercambio comercial entre sierra y costa. La ciudad es el
centro político-administrativo de la provincia y uno de los principales del país. Alber-
ga grandes organismos culturales, financieros, administrativos y comerciales. Está
dividida en siete parroquias urbanas, las cuales se subdividen en barrios.
La zona estuvo habitada por pueblos aborígenes antes de la llegada colona, estaba
poblada por los indígenas Tsáchilas más conocidos en la época como indios Colora-
dos y la primera referencia que se tiene data del año 1542 cuando un gobernador
llamado Gil Ramírez Dávalos reconoció la autoridad y mando de Cristóbal Tusasanín
sobre las tierras de Sigchos, Niguas y Colorados, los indígenas Tsáchilas posible-
mente derivan de la tribu Yumbos, los padres dominicos llegan a la región en el
año 1660 para evangelizar a los pueblos nativos, casi un siglo después, serán dise-
ñados los primeros planos de Santo Domingo por el topógrafo Pedro Vicente Maldo-
nado en el año 1750. La emigración interna que se producía continuamente en el
país, hizo que la zona se pueble de colonos paulatinamente hasta establecer un po-
blado urbano, que sería oficializado y reconocido oficialmente como urbe el 6 de no-
viembre de 1899 por la gobernación de la provincia de Pichincha.
La ciudad y el cantón Santo Domingo, al igual que las demás localidades ecuatoria-
nas, se rige por una municipalidad según lo estipulado en la Constitución Política
Nacional. La municipalidad de Santo Domingo es una entidad de gobierno seccional
que administra el cantón de forma autónoma al gobierno central. La municipalidad
está organizada por la separación de poderes de carácter ejecutivo representado por
el alcalde, y otro de carácter legislativo conformado por los miembros del concejo
65
cantonal. El Alcalde es la máxima autoridad administrativa y política del Cantón San-
to Domingo. Es la cabeza del cabildo y representante del Municipio.
El cantón se divide en parroquias que pueden ser urbanas o rurales y son represen-
tadas por las Juntas Parroquiales ante el Municipio de Santo Domingo.
Misión Institucional
El gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo planifica, desa-
rrolla y construye una ciudad moderna que procura una vida digna a sus habitantes,
con acciones eficientes, participativas y transparentes.
Visión Institucional
Ser una institución reconocida en Latinoamérica por su eficiencia administrativa y de
gestión, comprometida, solidaria e integrada con la comunidad.
Objetivos Institucionales
Procurar el bienestar sustentable de la colectividad y contribuir al fomento y pro-
tección de los intereses sociales y de la naturaleza, en el marco del principio del
SumakKausay, incluido en la Constitución de la República del Ecuador.
Planificar e impulsar el desarrollo sostenible y sustentable de las áreas urbanas
y rurales.
Acrecentar el espíritu de integración de todos los actores sociales y económicos
del cantón, a través del fomento del civismo y la confraternidad de la población
para lograr el progreso cantonal.
Coordinar en forma permanente con otras entidades de desarrollo residentes en
el cantón.
Investigar, analizar y recomendar las soluciones más adecuadas a los problemas
que enfrenta el cantón, con arreglo a las particularidades condiciones territoriales
en: lo ambiental, social, económico y político.
Estudiar la temática municipal y recomendar la adopción de técnicas de gestión
racionalizada y empresarial con enfoque ambiental, con procedimientos de tra-
66
bajo, uniformes y flexibles, tendientes a profesionalizar y especializar la gestión
del gobierno local.
Adoptar técnicas de gestión modernas, con procedimientos de trabajo tendientes
a lograr la eficacia y eficiencia del GADMSD en un marco de calidad y calidez en
los servicios ciudadanos.
Capacitar al Talento humano del GADMSD, con un enfoque innovador, que les
lleve a la profesionalización en la gestión municipal.
Mejorar y ampliar la cobertura de servicios municipales, de manera paralela a la
del mejoramiento de la administración interna del GADMSD de forma tal que se
genere un cambio en la atención ciudadana.
En el marco de lo que establece el Código Orgánico de Organización Territorial
Autonomía y Descentralización, deberá cumplir con los siguientes objetivos:
a) Realizar un diagnóstico que permita conocer las capacidades, oportunida-
des y potencialidades de desarrollo, y las necesidades que se requiere sa-
tisfacer de las personas y comunidades;
b) Definir las políticas generales y particulares que determinen con claridad
objetivos de largo y mediano plazo;
c) Establecer los lineamientos estratégicos como guías de acción para lograr
los objetivos; y,
d) Generar programas y proyectos con metas y mecanismos que faciliten la
evaluación, el control social y la rendición de cuentas.
Con base en la Disposición Transitoria Octava, del Código Orgánico de Organización
Territorial Autonomía y Descentralización y con la finalidad de acceder a mayores
recursos financieros, se deberá considerar como objetivos estratégicos municipales:
Lograr el mejoramiento de la calidad de vida de la población y superar las necesida-
des básicas insatisfechas con el cumplimiento de las metas Institucionales que serán
evaluadas y analizadas en el marco del Esfuerzo Fiscal y Administrativo realizado
por el GADMSD en sus procesos de autogestión que será ejecutado para optimizar
sus procesos internos.
67
Políticas
Concretar con los diversos actores sociales, para el logro de una participación
efectiva en el desarrollo del cantón.
Dotar a la municipalidad de una infraestructura administrativa, humana y material
que permita receptar y procesar adecuadamente los efectos de la descentraliza-
ción.
Fortalecimiento y desarrollo de sus recursos humanos, administrativos y finan-
cieros para su óptimo aprovechamiento y mejora en el proceso de captación fi-
nanciera por autogestión.
El trabajo en equipo y el liderazgo, son la base para lograr altos niveles de ren-
dimientos entre los diversos sectores internos de trabajo y satisfacer con oportu-
nidades las expectativas ciudadanas.
Promueve y dinamiza la creatividad de las autoridades y servidores municipales
para lograr una sostenida y eficiente participación en busca del mejoramiento
continuo de sus procesos.
Identificar los problemas prioritarios de la comunidad y buscar soluciones para la
ciudadanía, al menor costo y con el mayor beneficio.
En todas las normativas aprobadas por el GADMSD incluye el proceso de con-
trol, seguimiento y evaluación a fin de mantener una gestión adecuada y trans-
parente.
Valores
Los siguientes son los principales valores que guían la prestación de los servicios
municipales:
Compromiso: Hacer el trabajo pensando siempre en el desarrollo de la Administra-
ción Municipal, aplicando nuestras capacidades y conocimientos en beneficio de los
grupos de interés.
Honestidad: La persona honesta busca con ahínco lo recto, lo honrado, lo razona-
ble y lo justo; no pretende jamás aprovecharse de la confianza, la inocencia o la ig-
norancia de otros. Su forma de vivir es congruente entre lo que se piensa y la con-
68
ducta que se observa hacia los grupos de interés, que junto a la justicia, exige en dar
a cada quien lo que le es establecido.
Respeto: Aceptar las opiniones y actitudes del otro, asumiendo un trato amable y
cordial.
Responsabilidad: Ser responsable es asumir las consecuencias de nuestras accio-
nes y decisiones. Realizar nuestros actos de acuerdo con una noción de justicia y de
cumplimiento del deber en todos los sentidos.
Solidaridad: Participación permanente en procura de contribuir con la realización de
objetivos y propósitos de nuestra entidad y equipos de trabajo.
Transparencia: Es actuar con objetividad, rectitud, claridad y decoro, sin asomo de
duda, dando ejemplo de rectitud ante los demás servidores públicos y ante las par-
tes interesadas.
Tolerancia: Tener la capacidad de mantener la armonía en los diferentes estados de
ánimo, aceptar, concretar con los demás, respetando su diversidad cultural y de
pensamiento. Aceptar la posibilidad de los errores personales y de los otros, de las
equivocaciones propias y de los demás.
Organigrama y estructura orgánica
La estructura organizacional del GADMSD está formada por en diagramas y flujos en
donde la función de la Alcaldía representa el centro de la gestión institucional.A con-
tinuación, en la figura 4.1, se presenta la estructura global de la Institución y sus
Unidades Independientes de Gestión – UIG. Se detalla la información orgánica con-
solidada y desagregada para cada unidad de coordinación del GADMSD.
El área de Gestión Administrativa. Se encarga de administrar y proporcionar efi-
cientemente los recursos materiales necesarios y los servicios de seguridad, mante-
nimiento y generales, a fin de que la Municipalidad cumpla con efectividad sus res-
ponsabilidades.
69
Figura 4.1. Estructura Organizativa del GAD Municipal de Santo Domingo
Fuente: Estatuto Orgánico Municipal.
Su ámbito de competencia abarca:
Dirigir, organizar y canalizar la gestión administrativa conforme a los planes,
programas y proyectos del Municipio, de manera que se asegure el cumplimien-
to de la misión y objetivos básicos de la institución;
Cumplir y hacer cumplir las Leyes, Ordenanzas, Reglamentos, Acuerdos y Re-
soluciones Municipales, dentro de la esfera de sus funciones;
Planificar, dirigir y ejecutar operativos de control periódicos, dentro de su ámbito
de competencia, que garanticen el correcto cumplimiento de las Leyes y Orde-
nanzas Municipales;
COORDINACIÓN GENERAL
-Centro de Atención Ciudadana- Prespectiva y Planificación
Institucional
COORDINACIÓN DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE
(OTIA)Delegación de Juzgamiento de Infracciones
AVALÚOS Y CATASTROSPLANIFICACIÓN DE TERRITORIO,
OBRAS Y ORNATO
TRANSPORTE TERRESTRE, TRANSITO
Y SEGURIDAD VIAL
Geomatica
Catastro
SANEAMIENTO Y GESTIÓN AMBIENTAL
CONTROL TERRITORIAL
OBRAS PÚBLICAS InfraestructuraEducativa y de
Salud
Tráns ito
Transporte
Saneamiento
Ambiente
COORDINACIÓN DE INCLUSIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL (IES)
DESARROLLO COMUNITARIO
EDUCACIÓN ARTE Y CULTURA
VIVIENDA
DEPORTE Y RECREACIÓN
SEGURIDAD CIUDADANA
DESARROLLO ECONÓMICO
COORDINACIÓN DE GESTIÓN Y FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
(GFI)
INFORMATICA Y REDES
ADMINISTRACIÓ DEL TALENTO HUMANO
Trabajo Social
ADMINISTRACIÓN INSTITUCIONAL
FINANZAS
Rentas
CONTRATACIÓN PÚBLICA
Gestión de CalidadSeguridad y salud
en el trabajo
Contabilidad y Presupuesto
ALCALDÍACONCEJO
MUNICIPALASAMBLEA
CIUDADANA
Tesorería
70
Diseñar y aplicar sistemas de adquisición, ingreso, custodia, mantenimiento,
identificación y distribución de los bienes muebles, suministros y materiales de
la Municipalidad;
Preparar y someter a consideración del Alcalde, los programas anuales de pro-
visión de bienes y servicios administrativos;
Controlar la ejecución de los programas de adquisiciones, mantenimiento y
desarrollo físico, así como el programa de provisión de servicios institucionales,
que permitan la ejecución de los planes, programas y proyectos del Municipio;
Proveer con oportunidad y eficiencia, los medios y servicios de carácter gene-
ral, que faciliten el funcionamiento de todas las unidades del Municipio;
Establecer mecanismos de control interno que posibiliten salvaguardar la inte-
gridad de los bienes, activos fijos y existencias;
Efectuar los trámites relacionados con la enajenación y remate de activos fijos
de la Municipalidad, de conformidad con las disposiciones legales y normativi-
dad vigentes;
Efectuar de manera sistemática, la identificación de necesidades y de los me-
dios y servicios, cuya provisión le compete; y,
Las demás que le sean asignadas por el Alcalde, en el ámbito de su incumben-
cia funcional.
Saneamiento y Gestión Ambiental. Se encarga de contribuir a la conservación,
preservación y mejoramiento del ambiente y calidad de vida de los habitantes del
Cantón
Su ámbito de competencia abarca:
Realizar y ejecutar planes para el manejo integral de los residuos sólidos, es-
combros y residuos hospitalarios.
Realizar control sobre el cumplimiento de las ordenanzas relacionadas a la
gestión ambiental.
Administrar la utilización de bacterias sanitarias municipales;
71
Organizar y ejecutar campañas de educación y capacitación en gestión am-
biental.
Colaborar en la elaboración y ejecución de proyectos de ornamentación;
Coordinar con el Ministerio del Ambiente, los temas de descentralización y
competencias ambientales;
Elaborar y ejecutar planes y proyectos para la protección de cuencas hidro-
gráficas, reforestación, cuidado de recursos naturales y otros relacionados
con la ecología, paisaje y su conservación;
Coordinar proyectos para la protección de las fuentes de agua para el con-
sumo humano con la empresa pública municipal de agua potable;
Administrar el vivero municipal;
Promover alianzas y establecer convenios con otras instituciones públicas o
privadas, nacionales o extranjeras que faciliten la ejecución de proyectos de
Gestión Ambiental;
Contribuir a la creación de las condiciones materiales para la aplicación de
políticas integrales y participativas en torno a la regulación del manejo res-
ponsable de la fauna urbana
Proponer proyectos de instrumentos normativos competentes a su área; y,
Las demás que le asigne el (la) alcalde (sa), las leyes y ordenanza.
En la tabla 4.1 se muestra el resumen de las características principales de la fuerza
laboral de las dos áreas seleccionadas. Al realizar el análisis del comportamiento del
talento humano, se observa que el GAD Municipal culminó el mes de septiembre de
2014, con una plantilla real cubierta de 638. En el área de Gestión Administrativa
301 y Saneamiento y Gestión Ambiental un total de 337.
Se aprecia en ambas áreasmás personal masculino, con un total de 478, y femenino
160. Además podemos observar que en estas áreasexistemás personal de edades
entre 36 a 45 años, con un total de 236, seguidos de los de 45 a 65 que son 230,
los de edades entre 26 a 35 son 99 y los de 18 a 25 un total de 73 colaboradores. En
la formación profesional ambas áreas tienen 346 que es la mayor cantidad de per-
72
sonal de tercer nivel, seguidos por los que terminaron la secundaria un total de 231,
los que terminaron la primaria son 45 que son las personas que trabajan en sanea-
miento y gestión ambiental, las personas que tienen un nivel de estudio de cuarto
nivel son 16 que en su mayoría son directivos y asesores. El grado de antigüedad de
los colaboradores es superior a cinco años un total de 407 entre las dos áreas, los
de 1 a 4 años 165, menor a un año total 66.
Tecnología: Para el desarrollo de las funciones se utiliza la tecnología dura, dis-
poniendo de un gran número de equipos (computadoras, impresoras y otros acceso-
rios), lo que posibilita un mejor desarrollo de las actividades que allí se realizan,
aunque estos no son suficientes. Es por ello que existen algunas insatisfacciones en
los trabajadores, las cuales se deben a que la tecnología no se encuentra en ópti-
mas condiciones, a pesar de que se han incorporado cambios en los últimos tiem-
pos, que han traído consigo un impacto positivo en las actividades que se desarro-
llan en la organización.
Tabla 4.1: Matriz de Caracterización del Talento Humano en el GAD Municipal
UNIDADES
Edad Sexo Formación Antigüedad
TOTAL
18-2
5
26-3
5
36-4
5
45-6
5
F
M
Prim
aria
Secun
dari
a
3er
Niv
el
4to
Niv
el
1año
.1 -
4
5Gestión
Administrativa 24 68 101 108 86 215 106 185 10 51 107 143 301
Saneamiento y Gestión Ambiental
49 31 135 122 74 263 45 125 161 6 15 58 264 337
TOTAL 73 99 236 230 160 478 45 231 346 16 66 165 407 638
Fuente: Elaboración propia.
La información recopilada y los análisis realizados en este paso, permiten delimitar
las oportunidades existentes en el entorno que influyen de forma positiva en los tra-
bajadores.
Es válido realizar el análisis desde el punto de vista interno donde existen fortalezas
que propician satisfacción en los trabajadores de la organización, vinculadas con la
composición, estabilidad, prestigio y los resultados alcanzados por el personal del
73
GAD Municipal de Santo Domingo la formación y desarrollo del personal en gene-
ral.Todos los elementos relacionados son esenciales tomarlos a consideración para
lograr un perfeccionamiento de la satisfacción de los trabajadores, en los cuales se
profundiza en el paso siguiente.
Paso 5. Medición del estado actual de la satisfacción laboral
Tarea 5.1 Seleccionar a los expertos
Siguiendo el procedimiento elaborado para la selección de los expertos se listaron
26 “supuestos expertos”, teniendo en cuenta que cumplieran con las características
establecidas a los que se les aplicó la primera encuesta (Anexo 4), para la determi-
nación del coeficiente de competencia de los posibles expertos (Sánchez Rodríguez,
2013). De los 26 especialistas respondieron la encuesta 19, de los cuales se selec-
cionaron 12 por tener un coeficiente de competencia superior a 0,8 (0,8 ≤ Kcomp ≤
1), siendo categorizados como expertos altos. Otros tres por presentar el coeficiente
de competencias mayor o igual que 0,5 (0,5 ≤ Kcomp< 0,8), clasificados como ex-
pertos medios. Mientras que cuatro especialistas no resultaron seleccionados para
pasar a la segunda ronda de preguntas, al tener coeficiente de competencias inferior
a 0,5 (Tabla 4.2). El coeficiente de competencia promedio de los expertos seleccio-
nados resultó de 0,83.
Tarea 5.2. Definir las dimensiones y variables esenciales, y diseñar los instru-
mentos y técnicas para la medición de la satisfacción laboral
La segunda ronda de preguntas, estuvo dirigida a solicitar a los expertos que listaran
todas las dimensiones y variables esenciales para la medición de la satisfacción la-
boral. La pregunta fue respondida por los 15 especialistas, teniendo en cuenta un
amplio estudio de la bibliografía al respecto, detallándose los autores más destaca-
dos por cada dimensión analizada. Los resultados de esta etapa se resumen en el
Anexo 8.
74
Tabla 4.2. Determinación del coeficiente de competencia de los posibles Expertos
Número del Experto Kc Ka Kcomp. Experto Seleccionado
1 0,8 0,9 0,85 Sí
2 0,7 0,9 0,90 Sí
3 0,9 1,0 0,95 Sí
4 0,7 0,8 0,75 Sí
5 0,5 0,4 0,45 No
6 0,8 0,9 0,85 Sí
7 0,8 1,0 0,90 Sí
8 0,4 0,55 0,475 No
9 0,5 0,8 0,65 Sí
10 0,8 0,9 0,90 Sí
11 0,8 0,9 0,85 Sí
12 0,8 0,9 0,85 Sí
13 0,5 0,45 0,475 No
14 0 0,9 0,45 No
15 0,8 0,8 0,80 Sí
16 0,7 0,8 0,75 Sí
17 0,7 0,9 0,80 Sí
18 0,7 0,8 0,85 Sí
19 0,7 0,9 0,80 Sí
Cantidad de expertos seleccionados 15
Fuente: Elaboración propia.
Después de eliminar las dimensiones discordantes, confeccionamos una tabla que
fue enviada a los expertos, quienes ahora debían confirmar los resultados obtenidos
anteriormente, respondiendo la pregunta: “Teniendo en cuenta el siguiente listado,
confirme, marcando con una x, las dimensiones y variables esenciales para la medi-
ción de la satisfacción laboral”.
A partir de las respuestas de los 15 especialistas, se confeccionó la tabla que se
presenta en el Anexo 9. En la tabla también incluimos los resultados del análisis de
la concordancia de los expertos. Las dimensiones seleccionadas son las que obtu-
vieron un Cc ≥ 60 %. Además se evaluó la validez de la técnica aplicada calculado el
coeficiente Chi-cuadrado7. Con la aplicación de esta segunda y tercera ronda de
preguntas a los expertos y los análisis derivados, quedaron definidas las dimensio-
7 Se obtuvo un valor de Chi-cuadrado de 865.325 con gl 300, considerándose validado del instrumento.
75
nes y variables esenciales a ser consideradas para la medición de la satisfacción
laboral.
Las dimensiones esenciales se definen de la forma siguiente:
Naturaleza y contenido de trabajo
Trabajo en grupo y a su dirección
Estimulación moral y material
Condiciones de trabajo
Condiciones de bienestar
La dimensión referida al esfuerzo y los resultados individuales, que existía definida
anteriormente, fue preciso modificarla por un término más comprensible y empleado
en la actualidad, quedando como estimulación moral y material.
En la dimensión esencial vinculada a la naturaleza y contenido de trabajo se con-
sideran como variables:
1. Variedad de habilidades (Vh)
2. Identificación de la tarea (I)
3. Significación de la tarea (S)
4. Autonomía (A)
5. Retroalimentación (R)
En esta dimensión se mantuvieron las variables que existían, pero si se reformularon
las definiciones que tenían de estas.
En la dimensión esencial vinculada al trabajo en grupo y a sus directivos se con-
sideran como variables:
6. Cohesión (C)
7. Atractivo (AT)
8. Relaciones interpersonales (RI)
9. Participación (P)
10. Influencia de los directivos (Id)
76
A partir del análisis realizado se consideró conveniente eliminar las variables: clima
socio psicológico, variedad de habilidades, identificación de la tarea, significación de
la tarea, retroalimentación y autonomía, referentes al grupo de trabajo. Se agregaron
las variables de relaciones interpersonales, participación e influencia de los directi-
vos, así como se modificaron las definiciones que existían de cohesión y atractivo.
En la dimensión esencial vinculada a la estimulación moral y material se conside-
ran como variables:
11. Suficiencia (Sf)
12. Reconocimiento (Rc)
13. Vinculación (V)
14. Percepción (P)
15. Equidad (E)
Es por ello que se eliminaron las variables referentes a la correspondencia y la cohe-
rencia, agregándose una variable asociada al reconocimiento. Las definiciones de
las variables de vinculación y percepción se reformulación y se renombra la referida
a la justeza por el término de equidad.
En la dimensión esencial vinculada a las condiciones de trabajo se consideran co-
mo variables:
16. Seguras (Cg)
17. Estéticas (E)
18. Higiénicas (H)
19. Ergonómicas (Eg)
20. Aseguramiento (A)
En esta dimensión, de igual forma, se reformularon las definiciones de las variables
que estaban definidas, y se agrega como nueva variable la referente al asegura-
miento.
En la dimensión esencial vinculada a las condiciones de bienestar se consideran
como variables:
21. Régimen de trabajo y descanso (Rtd)
77
22. Servicios (Sv)
23. Atención a la vida (Av)
24. Superación personal y profesional (Spp)
25. Seguridad de empleo (Se)
Por lo que se observa que fueron renombradas las de régimen de trabajo y descan-
so, y la de los servicios, la cual cambia la definición que existía en estudios anterio-
res. Además, se modificaron los conceptos de atención a la vida y superación perso-
nal y profesional, y se agregó la variable referida a la seguridad de empleo.
La confección de las encuestas se realizó teniendo en cuenta las dimensiones y va-
riables definidas, y se proponen dos variantes, la variante I sería la ampliada, con
cada una de las variables y dimensiones esenciales definidas, y una variante II para
la evaluación de las dimensiones esenciales. El empleo de estas variantes debe es-
tar asociado a las características del estudio que se desea realizar, a las personas
que se les quiere aplicar y a la tipología de la organización.
Las dos variantes de encuestas tendrán como objetivo conocer el estado actual en
que los trabajadores consideran que se encuentran su satisfacción laboral. La va-
riante I (Anexo 10)está formada por 27 preguntas, que recogen las variables esen-
ciales, que indagan acerca de la satisfacción de cada persona acerca de cada varia-
ble. Cada variable esencial se relaciona por su número con las 25 primeras pregun-
tas de la encuesta. La pregunta 26, pretende medir la satisfacción de manera global
y la 27 el compromiso del trabajador. En el caso de la variante II (Anexo 11), la en-
cuesta cuenta con 12 preguntas, de las cuales 10 recogen las valoraciones al res-
pecto de las dimensiones esenciales, y las últimas refieren la satisfacción general del
trabajador y su compromiso con la organización. La dimensión de trabajo en grupo y
sus directivos se separó en dos preguntas para un mejor análisis, y en el caso de la
dimensión de condiciones de bienestar se precisa de la evaluación de todas las va-
riables que la componen, pues no fue posible encontrar un único término que las
unificara y permitiera evaluar lo que en esta se pretende.
Además, para la confección de las encuestas, se tomaron a consideración todos los
elementos que fueron recogidos en la explicación de esta tarea del procedimiento,
78
tales como la recogida de información adicional y el tipo de escala a emplear. Tam-
bién se elaboró la guía para la realización de las entrevistas de apoyo (Anexo 12).
Tarea 5.3 Determinar la población objeto de estudio y el tamaño de la muestra
Para el estudio se seleccionaron las áreas de Gestión Administrativa y las áreas de
Saneamiento y Gestión Ambiental, siendo estas las poblaciones objeto de estudio
(638 trabajadores). Para esta selección se tuvo en cuenta la opinión de varios diri-
gentes que alegaron que estas son las áreas más representativas de la organización
en cuanto a las actividades clave que desarrollan y el impacto de sus funciones y
decisiones en el logro de la misión de la organización.
La muestra se calculó en el epígrafe 3.3.1, que resultó de 272 trabajadores a en-
cuestar en estas áreas. Por lo que se proyectó encuestar al 43% de los trabajadores
de las áreas administrativas, que abarca a un total de 130encuestados, y el 42% de
las áreas de saneamiento, que ascienden a 142, según se muestra en la tabla 4.3.
Tabla4.3. Tamaño de la población y la muestra correspondiente a cada área
Área Total de
trabajadores Cantidad a encuestar
Gestión Administrativa 301 130
Saneamiento y Gestión Ambiental 337 142
Total 638 272
Fuente: Elaboración propia.
Tarea 5.4. Validar el instrumento de medición para el diagnóstico de la SL
Siguiendo el procedimiento elaborado para validación se seleccionó una muestra de
41 trabajadores de las distintas áreas donde se realiza el estudio, lográndose en-
cuestar a los 41 previstos, con el objetivo de evaluar el funcionamiento de las en-
cuestas diseñadas. Con la información obtenida se crearon las matrices de datos
que luego se procesaron mediante los paquetes estadísticos SPSS (versión 20.0,
2011) y Statistica (versión 6.1).
79
Por medio de una prueba piloto se comprobó la consistencia interna y la fiabilidad de
la escala, empleando para ello el coeficiente Alpha de Cronbach, el cual se obtuvo
para las dos variantes de encuestas propuestas, siendo los índices de fiabilidad altos
para ambas variantes, según los propósitos del estudio, los cuales se muestran en la
tabla 4.4.
Para el estudio de la validez de contenido, se presentó a los expertos la primera ver-
sión de las dos variantes de encuestas elaboradas (Anexo 10 y 11), las cuales fue-
ron sometidas a su consideración, para que aportaran su criterio al respecto de las
dimensiones y variables que quedaron definidas, para que valoraran si era necesario
la inclusión o exclusión de algún elemento, así como para que revisaran la redacción
de las preguntas, con el objetivo de corroborar que las mismas respondan a lo que
se pregunta.
Tabla 4.4. Resultados del análisis de fiabilidad y validez
Análisis de Fiabilidad Variante I Variante II
Coeficiente de Alpha de Cronbach 0.906 0.864
Análisis de Validez Variante I Variante II
Coeficiente de Káiser – Meyer - Olkin8 0.834 0.742
Prueba de Esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado
Gl Sig.
2156,382***
671.041 300 .000
1127,870***
299.213 45
.000
Fuente: Elaboración propia.
A partir de los criterios de los expertos, se consideró necesaria la elaboración de una
segunda versión de ambas variantes de encuestas (Anexos 13 y 14), las cuales fue-
ron presentadas nuevamente a los expertos, y se determinó que se encontraban re-
presentados todos los ítems necesarios para el desarrollo de la investigación, con-
cluyéndose que los instrumentos elaborados ofrecen validez de contenido.
Además, la validez se analizó desde el punto de vista del constructo, empleando pa-
ra su estudio el análisis de los componentes principales, con el objetivo de detectar
8 En todas las pruebas los valores alcanzados resultaron suficientes para demostrar la fiabilidad y validez del instrumento.
80
las variables que más explican la varianza total que se da en la satisfacción laboral,
a partir de considerar siete ejes que explican el 72.83% de la varianza total.
Así, el primer eje es dominado por las variables suficiencia, reconocimiento, vincula-
ción, equidad, servicios y atención a la vida, por lo que puede notarse que este eje
está caracterizado fundamentalmente por los aspectos relacionados con la estimula-
ción moral y material, sin embargo las variables servicios y atención a la vida, los
encuestados perciben y valoran su relación con este eje a pesar de ser considera-
das en el estudio como variables de bienestar, siendo un resultado lógico por la es-
trecha relación que existe entre estas y la estimulación.
Por otra parte, el segundo eje está explicado por las variables cohesión, atractivo,
relaciones interpersonales y seguras, donde este eje estaría asociado fundamental-
mente a la dimensión de grupo; mientras tanto el tercer eje se caracteriza por el esti-
lo, con las variables autonomía, participación e influencia de los directivos, donde se
observa la estrecha relación que debe existir entre la autonomía (considerada una
variable de naturaleza y contenido de trabajo) con la participación y el papel de los
directivos, mostrándose estas relaciones a través de los resultados que se obtienen.
En cuestiones prácticas estos ejes determinados (grupo y estilo) se fusionan en una
sola dimensión denominada trabajo en grupo y directivos.
El cuarto componente está determinado por las variables estéticas, higiénicas, ergo-
nómicas y de aseguramiento, por lo cual todas están relacionadas con las condicio-
nes de trabajo, mientras que el quinto eje explica la dimensión naturaleza y conteni-
do de trabajo, pues está caracterizado con la variedad de habilidades, la identifica-
ción de la tarea, la significación de la tarea y la retroalimentación. El sexto eje explica
las variables régimen de trabajo y descanso, el desarrollo personal y profesional y la
seguridad de empleo, donde todas se relacionan con las condiciones de bienestar
establecidas. El último de los factores considerados se explica por la percepción, lo
cual pudiera estar condicionado porque los encuestados no comprenden la variable
y su significado práctico.
Los resultados obtenidos confirman que la estructuración de los ejes sobre las varia-
bles consideradas, son capaces de explicar el fenómeno en un buen grado, por lo
81
que se evidencia que la satisfacción laboral se puede analizar a partir de las cinco
dimensiones establecidas: naturaleza y contenido de trabajo, trabajo en grupo y di-
rectivos, estimulación moral y material, condiciones de trabajo y condiciones de bie-
nestar. Igual comportamiento tiene para la segunda variante de encuesta, que se
basa, en la adecuación de estas variables a un formato más reducido y conciso, pero
que de igual forma pretende medir la satisfacción laboral.
Por otra parte, se realizó el análisis de la validez de criterio, para ambas variantes de
encuestas, en función de la relación existente entre los resultados obtenidos por ca-
da una de las variables definidas y el valor global de satisfacción laboral, formulado
mediante una única pregunta en las encuestas9. Las matrices de datos obtenidas se
procesaron mediante el paquete estadístico Statistica (versión 6.1), a partir del em-
pleo del coeficiente de correlación de Spearman, siendo la correlación significativa al
nivel 0.05. Las salidas reportadas por cada relación, demuestran el vínculo que se
establece entre los valores obtenidos por cada variable y el valor de satisfacción ge-
neral en ambas variantes de encuestas, lo cual permiten concluir que los instrumen-
tos diseñados tienen validez de criterio, desde el punto de vista concurrente.
Se concluye entonces que los instrumentos diseñados son confiables y válidos, pu-
diendo ser utilizados para la recolección de la información en la investigación, así
como explicar el comportamiento de las variables incluidas en el estudio.
Tarea 5.5 Definir el estado deseado
Se establece como estado deseado para la investigación alcanzar un índice de satis-
facción laboral de los trabajadores de 3,75 puntos para cada una de las áreas selec-
cionadas, pues en la planeación estratégica de la organización objeto de estudio,
plantea un objetivo de trabajo encaminado a mejorar los niveles de satisfacción labo-
ral y compromiso de los trabajadores del GAD Municipal, donde se plantea que para
el año 2015 debe alcanzar este valor definido.
9 Pregunta 26 en la variante de encuesta I y pregunta 11 en la variante de encuesta II.
82
Tarea 5.6 Aplicar los instrumentos y técnicas diseñados, procesar los datos
obtenidos del grado de importancia y la valoración actual por cada una de las
dimensiones y variables esenciales
En esta tarea se aplicaron las técnicas e instrumentos elaborados para conocer el
estado actual en que los trabajadores consideran que se encuentra la satisfacción
laboral en la organización.
Se aplicaron las dos variantes de encuestas a los trabajadores de las áreas selec-
cionadas, pudiéndose procesar un total de 272 encuestas que representan el 100%
del total que se pretendía. De los trabajadores que inicialmente se habían seleccio-
nado para participar en la encuesta, 15 se negaron a colaborar y fue necesario in-
cluir a otros posibles encuestados hasta completar la muestra determinada.
Durante el proceso de aplicación se observó en los trabajadores de todas las áreas,
donde se realizó el estudio, independencia, autonomía y comprensión de la tarea
que estaban desarrollando. De igual forma se realizó una evaluación del ambiente a
la hora de aplicación de la encuesta, mostrándose aceptación del instrumento, opi-
niones emitidas a favor del estudio, comentarios de insatisfacciones con respecto a
diversas variables.
Al iniciar el estudio se pretendía determinar pesos específicos estables para cada
una de las variables y dimensiones esenciales en las áreas analizadas, que en con-
junto con la valoración actual dada por los encuestados, permitirá determinar el índi-
ce de satisfacción laboral. Para ello se procesaron los resultados obtenidos de la
aplicación de las encuestas diseñadas (Anexos 6 y 15) para el cálculo del grado de
importancia. En el primer caso, para determinar los pesos de las variables esencia-
les relativas a la variante I de la encuesta, se utilizó del método de concordancia de
Kendall para validar la congruencia de los expertos y la técnica en sí, obteniendo en
el área de Gestión Administrativauna concordancia del 0.6501, que si bien es supe-
rior a 0.5 es un consenso medio para los fines del estudio. Por otra parte en el área
de Saneamiento y Gestión Ambiental se obtuvo una concordancia de 0.7292. Con el
análisis efectuado se observa que es factible la determinación de los pesos específi-
cos utilizando este método.
83
Para el caso de los pesos de las dimensiones esenciales que se incluyen en la va-
riante II de la encuesta se utilizó la encuesta del Anexo 15, con el método del Trián-
gulo de Fuller mejorado en su procesamiento (Noda Hernández, 2004). La utilización
de esta técnica se validó utilizando la prueba de Chi-cuadrado, arrojando resultados
positivos en este caso10.
Tabla 4.5. Resultados de los pesos específicos de las variables para la variante I
DIMENSIONES Y VARIABLES PESOS
NATURALEZA Y CONTENIDO DE TRABAJO 1,000
Variedad de habilidades (Vh) 0,267
Identificación de la tarea (I) 0,267
Significación de la tarea (S) 0,133
Autonomía (A) 0,267
Retroalimentación (R) 0,067
TRABAJO EN GRUPO Y LOS DIRECTIVOS 1,000
Cohesión (C) 0,133
Atractivo (AT) 0,200
Relaciones interpersonales (RI) 0,267
Participación (P) 0,267
Influencia de los directivos (Id) 0,133
ESTIMULACIÓN MORAL Y MATERIAL 1,000
Suficiencia (Sf) 0,267
Reconocimiento (Rc) 0,267
Vinculación (V) 0,100
Percepción (P) 0,133
Equidad (E) 0,233
CONDICIONES DE TRABAJO 1,000
Seguras (Cg) 0,333
Estéticas (E) 0,133
Higiénicas (H) 0,233
Ergonómicas (Eg) 0,233
Aseguramiento (A) 0,067
CONDICIONES DE BIENESTAR 1,000
Régimen de trabajo y descanso (Rtd) 0,067
Servicios (Sv) 0,200
Atención a la vida (Av) 0,133
Superación personal y profesional (Dpp) 0,300
Seguridad de empleo (Se) 0,300
Fuente: Elaboración propia.
10
Se obtuvo un valor de Chi-cuadrado de 746.135.
84
Los resultados de la determinación de los pesos de las dimensiones y variables
esenciales para el cálculo de los indicadores de ISL derivados de ambas variantes
de encuestas se muestran en las tablas 4.5 y 4.6.
A partir de la aplicación de las encuestas (Anexos 13 y 14), se procesó la informa-
ción recopilada y con esta se elaboraron las matrices de datos, tanto de la valoración
actual, como del grado de importancia, para posteriormente efectuar los cálculos del
índice de satisfacción laboral tanto por áreas, como por variables y dimensiones
esenciales.
El cálculo del ISL se realizó para las áreas de Gestión Administrativa y Saneamiento
y Gestión Ambiental. Las matrices de datos se construyeron con la información ob-
tenida de las encuestas elaboradas para conocer los pesos específicos y las valora-
ciones actuales que los trabajadores consideran por cada una de las dimensiones y
variables esenciales.
Tabla 4.6. Resultados del método del triángulo de Fuller sobre los pesos específicos de las dimensiones para la variante II
DIMENSIONES
A B C D E F G H I J ∑ Pesos
EL TRABAJO QUE REALIZA A 1 5 3 1 1 5 3 3 5 0 27 0,159
EL GRUPO DE TRABAJO B 0 1 3 0 0 5 1 3 3 0 16 0,094
LOS DIRECTIVOS C 0 0 1 0 0 3 3 1 3 0 11 0,065
LA ESTIMULACIÓN QUE RECIBE D 1 5 3 1 1 7 3 3 5 1 30 0,176
LAS CONDICIONES DE TRABAJO E 1 5 3 1 1 5 1 3 5 1 26 0,153
EL RÉGIMEN DE TRABAJO
YDESCANSO ESTABLECIDO F 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 3 0,018
LOS SERVICIOS QUE SE
LEOFRECEN G 0 1 0 0 1 3 1 1 3 0 10 0,059
EL APOYO QUE SE LE BRINDA
PARA RESOLVER SUS PROBLE-
MAS PERSONALES H 0 0 1 0 0 1 1 1 3 0 7 0,041
LA SUPERACIÓN QUE SE
LEOFRECE I 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 2 0,012
LA SEGURIDAD DE EMPLEO J 3 5 5 1 1 7 5 3 7 1 38 0,224
∑ 170 1,000
Fuente: Elaboración propia.
85
Tabla 4.7. Resultados de la medición de la satisfacción laboral del área de Gestión Administrativa según variante I de la encuesta
Dimensiones Variables Vi Wi ISLVariable ISLDimensión
Naturaleza y contenido de
trabajo
Variedad de habilidades (Vh) 4,35 0,267 1,16
3,69
Identificación de la tarea (I) 3,70 0,267 0,99
Significación de la tarea (S) 3,35 0,133 0,45
Autonomía (A) 3,25 0,267 0,87
Retroalimentación (R) 3,50 0,067 0,23
Trabajo en grupo y los directivos
Cohesión (C) 3,55 0,133 0,47
3,42
Atractivo (AT) 3,45 0,200 0,69
Relaciones interpersonales (RI) 3,25 0,267 0,87
Participación (P) 3,65 0,267 0,97
Influencia de los directivos (Id) 3,15 0,133 0,42
Estimulación moral y material
Suficiencia (Sf) 3,40 0,267 0,91
3,29
Reconocimiento (Rc) 3,15 0,267 0,84
Vinculación (V) 3,30 0,100 0,33
Percepción (P) 3,40 0,133 0,45
Equidad (E) 3,25 0,233 0,76
Condiciones de trabajo
Seguras (Cg) 3,65 0,333 1,22
3,66
Estéticas (E) 3,80 0,133 0,51
Higiénicas (H) 3,60 0,233 0,84
Ergonómicas (Eg) 3,65 0,233 0,85
Aseguramiento (A) 3,60 0,066 0,24
Condiciones de bienestar
Régimen de trabajo y descanso (Rtd)
3,30 0,066 0,22
3,04
Servicios (Sv) 3,05 0,200 0,61
Atención a la vida (Av) 2,60 0,133 0,35
Superación personal y profesional (Dpp)
3,15 0,300 0,95
Seguridad de empleo (Se) 3,05 0,300 0,92
¿Se siente satisfecho de forma general en su organiza-ción?
3,40
¿Se considera comprometido con su organización? 4,40
ISLárea 3,42
Fuente: Elaboración propia.
Tarea 5.7 Determinación del índice satisfacción laboral (ISL)
A partir de la obtención de los pesos específicos y las valoraciones actuales, por ca-
da variable y cada encuestado, se procedió al cálculo del indicador satisfacción labo-
86
ral. Luego del procesamiento de la información, en el caso de la variante I se obtu-
vieron valores inferiores al estado deseado; por su parte en la variante II tuvo un
comportamiento similar en proporción, aunque los valores son superiores para am-
bas áreas.
Tabla 4.8. Resultados de la medición de la satisfacción laboral del área de Saneamien-
to y Gestión Ambiental según variante II de la encuesta
Dimensiones Variables Vi Wi ISLVariable ISLDimensión
Naturaleza y contenido de
trabajo
Variedad de habilidades (Vh) 4,60 0,267 1,23
3,92
Identificación de la tarea (I) 3,95 0,267 1,05
Significación de la tarea (S) 3,05 0,133 0,41
Autonomía (A) 3,80 0,267 1,01
Retroalimentación (R) 3,30 0,067 0,22
Trabajo en grupo y los directivos
Cohesión (C) 3,65 0,133 0,49
3,49
Atractivo (AT) 3,70 0,200 0,74
Relaciones interpersonales (RI) 3,50 0,267 0,93
Participación (P) 3,40 0,267 0,91
Influencia de los directivos (Id) 3,20 0,133 0,43
Estimulación moral y material
Suficiencia (Sf) 3,05 0,267 0,81
2,54
Reconocimiento (Rc) 2,65 0,267 0,71
Vinculación (V) 2,85 0,100 0,29
Percepción (P) 2,15 0,133 0,29
Equidad (E) 1,90 0,233 0,44
Condiciones de trabajo
Seguras (Cg) 2,85 0,333 0,95
3,11
Estéticas (E) 3,00 0,133 0,40
Higiénicas (H) 3,00 0,233 0,70
Ergonómicas (Eg) 3,60 0,233 0,84
Aseguramiento (A) 3,35 0,067 0,22
Condiciones de bienestar
Régimen de trabajo y descanso (Rtd)
3,95 0,067 0,26
2,94
Servicios (Sv) 3,45 0,200 0,69
Atención a la vida (Av) 2,15 0,133 0,29
Superación personal y profesional (Dpp)
2,50 0,300 0,75
Seguridad de empleo (Se) 3,15 0,300 0,95
¿Se siente satisfecho de forma general en su Organización?
3,40
¿Se considera comprometido con su Organización? 4,35
ISLárea 3,20
Fuente: Elaboración propia.
87
Resultados obtenidos del procesamiento de la variante I:
Los resultados obtenidos a partir del procesamiento de la encuesta de la variante I
se muestran en las tablas 4.7 y 4.8 y seguidamente se realiza el análisis correspon-
diente del comportamiento de las variables analizadas para las áreas seleccionadas:
Gestión Administrativa y Saneamiento y Gestión Ambiental.
Resultados obtenidos del procesamiento de la variante II:
Al comparar los resultados obtenidos de la aplicación de ambos instrumentos, se
observa que los mismos se encuentran en similar proporción, sin embargo la segun-
da encuesta es más sensible al evaluarse lo mismo es una menor proporción de va-
riables. Es por ello, que en la variante II todos los valores están por debajo del esta-
do deseado, pero que corrobora la correspondencia que existe en las dimensiones y
variables evaluadas de forma desfavorable.
Tabla 4.9. Resultados de la medición de la satisfacción laboral de las áreas según variante II de la encuesta
Variables
Gestión Administrativa
Saneamiento y Gestión Ambiental
Vi Wi ISCvariable Vi Wi ISCvariable
EL TRABAJO QUE REALIZA 4,00 0,159 0,635 4,05 0,159 0,643
EL GRUPO DE TRABAJO 3,65 0,094 0,344 3,45 0,094 0,325
LOS DIRECTIVOS 3,50 0,065 0,226 3,55 0,065 0,230
LA ESTIMULACIÓN QUE RECIBE 3,10 0,176 0,547 2,70 0,176 0,476
LAS CONDICIONES DE TRABAJO 3,80 0,153 0,581 3,45 0,153 0,528
EL RÉGIMEN DE TRABAJO Y DESCANSO
ESTABLECIDO 3,25 0,018 0,057 3,35 0,018 0,059
LOS SERVICIOS QUE SE LE OFRECEN 3,25 0,059 0,191 3,05 0,059 0,179
EL APOYO QUE SE LE BRINDA PARA
RESOLVER PROBLEMAS PERSONALES 3,10 0,041 0,128 2,95 0,041 0,121
LA SUPERACIÓN QUE SE LE OFRECE 3,25 0,012 0,038 3,10 0,012 0,036
LA SEGURIDAD DE EMPLEO 3,10 0,224 0,693 3,30 0,224 0,738
¿Se siente satisfecho de forma general con su Organización?
4,45 4,30
¿Se considera comprometido con la Organización?
4,90 4,50
Totales ISLárea 3,441 ISLárea 3,336
Fuente: Elaboración propia.
88
Por otra parte, se comprobó la correspondencia entre los resultados obtenidos de
cada una de las variantes de encuestas, empleando para ello un análisis de correla-
ciones canónicas, del cual se concluyó que de ambas variantes se obtienen resulta-
dos similares, y una correlación de 0.98875, por lo que en los fines prácticos, pue-
den ser utilizadas cualquiera de las dos para la medición de la satisfacción laboral,
teniendo en cuenta para ello las características que presenta la población y los obje-
tivos del estudio que se desee realizar.
Tarea 5.8 Comparar los resultados del diagnóstico con el estado deseado y
determinar los factores que inhiben el logro de niveles superiores de satisfac-
ción laboral
Esta tarea pretende realizar una comparación entre los resultados obtenidos del
diagnóstico por cada una de las áreas con el estado deseado definido anteriormente,
con el objetivo de determinar aquellos elementos que frenan el logro de niveles de
satisfacción laboral. Los análisis realizados se muestran a continuación:
En el caso de la variante I, a pesar de que el ISL en el área de Gestión Administra-
tiva se encuentra por debajo del estado deseado establecido, al realizar un análisis
de los resultados obtenidos, se observa que existen dimensiones afectadas, pues no
alcanzan el estado deseado, las cuales son las de estimulación moral y condiciones
de bienestar, con índices de 3.29 y 3.04, respectivamente. Este resultado está fun-
damentalmente dado por los valores obtenidos de las variables suficiencia (0.91),
reconocimiento (0.84), vinculación (0.33), percepción (0.45) y equidad (0.76); y por
otra parte se encuentran las de régimen de trabajo y descanso (0.22), servicios
(0.61), atención a la vida (0.35), superación personal y profesional (0.95) y seguridad
de empleo (0.92).
De modo general las dimensiones naturaleza y contenido de trabajo y condiciones
de trabajo resultan ser las mejores valoradas.
Por su parte en el área de Saneamiento y Gestión Ambiental, la satisfacción de
los trabajadores se comporta de forma desfavorable, e inciden negativamente la di-
mensión de estimulación moral y material (2.54). Se encuentran por debajo del esta-
89
do deseado las variables de autonomía (1.01), retroalimentación (0.22), atractivo
(0.74), influencia de los directivos (0.43), suficiencia (0.81), reconocimiento (0.71),
vinculación (0.29), percepción (0.29), equidad (0.44), estéticas (0.40), ergonómicas
(0.84), servicios (0.69) y atención a la vida (0.29).
Por otra parte, al analizar los resultados que se obtienen por cada uno de los ítems
evaluados a través de la variante de encuesta II, se observa que las principales insa-
tisfacciones se encuentran asociadas fundamentalmente, en ambas áreas, a los di-
rectivos, a la estimulación moral y material, a las condiciones de trabajo y a las con-
diciones de bienestar. Es por ello que esta variante muestra de forma general donde
se ven expresadas las principales deficiencias, y además brinda una medida general
de cómo se comporta el indicador por cada una de las áreas. En caso de querer pro-
fundizar en las variables deficientes y sus causas sería útil la utilización de la varian-
te de encuesta I.
Los resultados generales obtenidos del índice de satisfacción laboral, se muestran a
través del análisis de la tabla 4.10 para cada una de las áreas para ambas variantes
de encuestas, que aparece a continuación:
Tabla 4.10. Comportamiento del ISL por cada una de las áreas y variantes de encuesta
Área Variante I Variante II
Gestión Administrativa 3.42 3.44
Saneamiento y Gestión Ambiental 3.20 3.34
Fuente: Elaboración propia.
En la exploración de los problemas y las causas se analizó el comportamiento mos-
trado según los resultados derivados de la aplicación de las dos variantes de en-
cuestas aplicadas y los datos demográficos solicitados a los trabajadores en las en-
cuestas, de lo cual se concluye que existe una tendencia a una mejor valoración por
parte de los trabajadores que llevan mayor cantidad de años en la organización, que
de aquellos que llevan menos años laborando en la misma. Los análisis correspon-
dientes a estos aspectos son necesarios para enriquecer los resultados del estudio,
en posteriores investigaciones es recomendable realizar una mayor profundización
90
en estos aspectos, así como en la relación con el compromiso de los trabajadores
con la organización.
Como parte del estudio, y con el objetivo de lograr un nivel mayor de aproximación a
los problemas y sus causas, se procedió a la realización de las entrevistas de apoyo
a trabajadores y directivos de áreas, donde se pudo comprobar la efectividad de las
encuestas aplicadas, pues los entrevistados coincidieron con los resultados obteni-
dos de las mismas y enriquecieron el estudio.
Los análisis realizados permitieron determinar y extraer las causas fundamentales
que generan insatisfacción en los trabajadores de las dos áreas analizadas y en ca-
sos específicos, y que se muestran a continuación por cada una de las dimensiones
y variables esenciales.
I. Dimensión vinculada a la naturaleza y contenido de trabajo
Área 1
El personal perciben que el proceso de trabajo y sus actores no le proveen la
información necesaria que le permita valorar su eficacia, sus resultados y la co-
rrespondencia con los reconocimientos que se obtienen.
La autonomía es limitada, pues en ocasiones se requiere de la autorización para
desarrollar determinadas tareas, pues se deben regir por procedimientos, para la
entrega a tiempo de informaciones que se generan en el área.
Área 2
Falta de autonomía en sus puestos de trabajo, puesto que no tienen el nivel de
control para ciertas tareas dentro de la organización. Un Colaborador con un
grado de autonomía en su lugar de trabajo es más probable que permanezca
comprometido con la organización.
II. Dimensión vinculada al trabajo en grupo y a los directivos
Área 1
Persisten insatisfacciones en los grupos de trabajo, y existe falta de apoyo entre
sus miembros.
91
Las principales insatisfacciones están dadas porque no se brinda una respuesta
adecuada o un seguimiento a los criterios que se exponen, o porque los cambios
que se proponen en los intercambios no se expresan directamente en las deci-
siones que se toman.
No existe la suficiente empatía entre los colaboradores para mantener un buen
clima laboral.
Área 2
Los colaboradores si consideran que sus criterios son válidos en la organización
en el momento de tomar una decisión.
Falta de comunicación entre un grupo de trabajo, lo cual ha provocado proble-
mas de empatía y consecuencias negativas para el área.
Las insatisfacciones, de acuerdo a los directivos, están relacionadas con los ni-
veles de exigencia que se imponen para el cumplimiento a tiempo de las tareas
encomendadas.
El personal se encuentra insatisfecho pues consideran que a sus directivos les
hace falta experiencia en el campo laboral.
III. Dimensión vinculada a la estimulación moral y material
Área 1
No se explotan las diversas formas de estimulación moral que recoge el sistema
de estimulación de la organización.
Área 2
En ocasiones no hay estabilidad en la entrega de los estímulos morales (combi-
nados con estímulos materiales), pues es una tendencia estimular a los mismos
colaboradores.
Existen mecanismos muy rígidos, que dificultan la calidad del proceso, debido a
los procesos rígidos se dificulta el reconocimiento o asensos del personal.
92
IV. Dimensión vinculada a las condiciones de trabajo
Área 1
A pesar de que se ha trabajado en el reordenamiento de las áreas, existen pro-
blemas de infraestructura, y esto provoca hacinamiento en las diferentes áreas,
lo cual afecta la estética de las oficinas. Es válido añadir, que aunque se ha me-
jorado en la estética, no se trabaja mucho en este sentido.
La pintura de las paredes se encuentra deteriorada y el estado de los pisos del
edificio, en general, dificultan la estética de las áreas.
Existencia de puestos de trabajos incómodos, a causa de las mesas y sillas que
se emplean, y por los espacios disponibles de trabajo.
Persisten las insatisfacciones debido al acceso al sistema municipal por el bajo
servicio del proveedor.
Los cestos de basura permanecen llenos.
Poca iluminación en algunas áreas, tanto por la vía natural como por las escasas
lámparas que existen.
Excesivo calor a causa de la falta de ventilación natural y artificial que se obser-
va en ciertas oficinas.
Área 2
En cuanto a la higiene, esta ha disminuido en el último semestre, pues es menor
la frecuencia de limpieza de las oficinas, sin embargo es válido destacar que la
cultura higiénica en los espacios comunes está bien deteriorada por parte de los
mismos colaboradores.
V. Dimensión vinculada a las condiciones de bienestar
Área 1
En cuanto al futuro del colaborador en la organización y cómo se siente él al
respecto, la falta de incentivos para un mayor bienestar físico, profesional, semi-
narios en línea sobre la salud y bienestar, etc.
93
Área 2
Existen ciertos temores entre los colaboradores por la inestabilidad laborar debi-
do a que en ocasiones hay cambios de los directivos.
Las malas condiciones de trabajo, pueden influir en la salud y la seguridad del
colaborador.
Etapa III. Diseño de las estrategias de solución
En esta etapa se procedió al diseño de las estrategias y acciones que están encami-
nadas a darle solución a los problemas detectados en la etapa anterior.
Paso 6. Elaborar las estrategias y el plan de acción
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos propiamente del diagnóstico de la sa-
tisfacción laboral en el GAD Municipal de Santo Domingo, el grupo de trabajo en va-
rias sesiones conformó las estrategias y las acciones a seguir (Anexo 16), con el
objetivo de dar solución a las deficiencias que presenta la organización en torno a
estos aspectos que repercuten de forma negativa en la satisfacción de sus trabaja-
dores.
Etapa IV. Implementación
Las estrategias y acciones planificadas, quedan a disposición de la dirección de la
organización para su posterior implementación, con el objetivo de atenuar los facto-
res que inciden de forma negativa en la satisfacción de los trabajadores. Se reco-
mienda comenzar a aplicar las estrategias y acciones elaboradas en función de las
posibilidades con que cuenta la organización, pero siempre teniendo presente solu-
cionar aquellas que se encuentran evaluadas de forma más desfavorable.
Etapa V. Evaluación y ajustes
Como es el primer ciclo de aplicación de este procedimiento en la organización obje-
to de estudio, queda para una posterior aplicación la evaluación de la efectividad de
las medidas tomadas, comparándose con el análisis realizado en esta investigación,
además de conocer nuevos factores que pudieran influir en la satisfacción laboral.
94
4.1.2 Comprobación de la relación existente entre la satisfacción laboral y la
productividad del trabajo en el GAD municipal de Santo Domingo
La relación entre la satisfacción laboral y la productividad del trabajo es reconocida
por varios autores (Cuétara Sánchez, 2000; Nowak y Washburn, 2001; Noda Her-
nández, 2004)). Sin embargo, se reportan pocos estudios donde se muestren com-
probaciones empíricas de esa relación causal; por esa razón y teniendo en cuenta
las particularidades en que se desenvuelve el trabajador ecuatoriano, se consideró
imprescindible abundar en el asunto.
Para la comprobación empírica de esas relaciones se consideraron las mediciones
longitudinales (a lo largo de seis meses de trabajo de campo) realizadas en distintas
áreas de la organización objeto de estudio; lo que permitió contar con una data sufi-
ciente que refleja la diversidad de situaciones que caracterizan a esta institu-
ción.Además, se tuvieron en cuenta los resultados de las dos áreas estudiadas de
forma independiente; y se consideró como indicador de productividad del trabajo el
nivel de desempeño individual, que se calcula a partir de los resultados de la aplica-
ción del modelo de evaluación utilizado por la organización (ver en Anexo 17).
Las matrices de datos obtenidas se procesaron mediante el paquete estadístico
SPSS (versión 20.0, 2011), a partir del empleo del coeficiente de correlación de
Pearson. Las salidas reportadas para cada relación se muestran en los Anexos 18 y
19. En todos los casos, la relación lineal es un modelo que se ajusta de forma muy
altamente significativa, según los valores del coeficiente de determinación 2R y el
análisis de varianza asociado al análisis de regresión.
En la Figura 4.2, se muestra la relación existente entre la satisfacción laboral y la
productividad del trabajo, expresada como el nivel de desempeño individual. La pen-
diente de la línea, entendida como el efecto de la satisfacción laboral en la producti-
vidad del trabajo, es de 0.617; es decir, en la medida en que aumenta en una unidad
la satisfacción laboral, la productividad del trabajo es, como tendencia, 0.617 supe-
rior.
95
Figura 4.2. Gráfico de correlación entre productividad del trabajo y satisfacción laboral en las dos áreas estudiadas
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados de la relación entre la satisfacción de los trabajadores del área de
Gestión Administrativa y la productividad del trabajo se grafican en la Figura 4.3. El
efecto de la satisfacción de este grupo de trabajadores tiende a aumentar en 0,661
la productividad del trabajo.
También, la satisfacción de los trabajadores del área de Saneamiento y Gestión Am-
biental influye, como tendencia, en 0.574 en la productividad del trabajo (Figura 4.4).
Con los resultados de este estudio se demuestra que existe una relación lineal y po-
sitiva entre la satisfacción laboral y la productividad del trabajo. Detallando en estas
relaciones, resulta que la satisfacción laboral tiene incidencia en la evaluación del
desempeño individual y los resultados de la organización, aunque el efecto del per-
sonal del área de Gestión Administrativa es un 15% mayor que el que ejerce el per-
sonal del área de Saneamiento y Gestión Ambiental, en la muestra considerada.
NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL
PR
OD
UC
TIV
IDA
D D
EL
TR
AB
AJO
0
20
40
60
80
100
120
0 1 2 3 4 5
96
Figura 4.3. Gráfico de correlación entre productividad del trabajo y satisfacción laboral en el área de Gestión Administrativa
Fuente: Elaboración propia.
Figura 4.4. Gráfico de correlación entre productividad del trabajo y satisfacción laboral en el área de Saneamiento y Gestión Ambiental
Fuente: Elaboración propia.
0
20
40
60
80
100
120
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL
PR
OD
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D D
EL
TR
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AJO
NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL
PR
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TIV
IDA
D D
EL
TR
AB
AJO
0
20
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60
80
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120
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
97
4.2 Comprobación de la hipótesis
Para comprobar si se han cumplido o no las hipótesis de investigación se reunió al
equipo de expertos seleccionado, como se detalló al inicio de este capítulo, y se dis-
cutieron los resultados obtenidos con la concepción y aplicación del procedimiento,
verificando los supuestos formulados como condición para validar dichas hipótesis.
Primeramente, con el objetivo de realizar una valoración sobre un grupo de aspectos
que demuestran la utilidad práctica de las herramientas propuestas(variable inde-
pendiente 1), se aplicó el criterio de expertos. Los aspectos evaluados fueron los
indicadores identificados en la tabla 3.1 para la operacionalización de las variables.
Para ello se diseñó una encuesta dirigida a los 15 expertos seleccionados en este
caso para corroborar los aspectos anteriores (ver en Anexo 1). Conjuntamente fue
enviado un documento que resumió los aspectos fundamentales acerca de los cua-
les se solicitaron criterios. Arribando a las siguientes conclusiones:
1. El 94% respondió estar muy de acuerdo y 6% de acuerdo con que los aspectos
presentes en la elaboración delas herramientas garantizan la coherencia de es-
tas y lo que se espera de ellas.
2. En cuanto a si las fases y etapas que integran las herramientas están interrela-
cionados, el 87,5% afirmó que están de acuerdo, el 12,5 % muy de acuerdo.
3. Relacionado con el grado de adecuación de las premisas que condicionan la
aplicación delas herramientas, 62,5% consideran estar de acuerdo y el 37,5%
muy de acuerdo.
4. El 87,5% consideran estar muy de acuerdo y el 12,5% de acuerdo con la capa-
cidad de discernimiento de los indicadores propuestos.
5. El 100% de los expertos consideran la utilidad práctica delas herramientas di-
señadas para la toma de decisiones referentes a la evaluación y mejora de la
satisfacción laboral en las áreas estudiadas del GAD Municipal de Santo Do-
mingo.
98
Para evaluar la utilidad del plan de acción para eliminar o mejorar los factores inhibi-
dores de la satisfacción laboral (variable independiente 2) aplicamos otra encuesta
(ver en Anexo 2). Los resultados son los siguientes:
1. Sobre si los aspectos presentes en el plan de acción garantizan la coherencia
de estas, un 74% plantea estar de acuerdo y un 26% muy de acuerdo.
2. Un 88% de los expertos plantea estar muy de acuerdo, y el otro 12% de
acuerdo, en que las acciones incluidas en el plan están correctamente interre-
lacionadas.
3. El 96% de los expertos están muy de acuerdo, un 4% de acuerdo, en que son
bien conocidas las acciones incluidas en el plan elaborado, tanto por los
miembros de línea como del staff implicados en las áreas estudiadas.
4. Un 92% coincide en estar muy de acuerdo en que las acciones incluidas en el
plan están siendo controladas periódicamente y los responsables dan cuenta
del avance de las mejoras. Un 8% está de acuerdo.
5. El 89% de los expertos plantea estar muy de acuerdo y un 11% de acuerdo
en cuanto a que se perciben mejoras graduales en los resultados de la satis-
facción laboral en las áreas estudiadas.
6. El 82% de los expertos considera estar muy de acuerdo, y el otro 18% de
acuerdo, sobre la gran utilidad práctica el plan de acción propuesto para la
toma de decisiones referentes a la eliminación o mejora de los factores inhibi-
dores de la satisfacción laboral de los trabajadores de las áreas estudiadas.
Al finalizar las sesiones de trabajo se arribaron a las siguientes conclusiones, con-
sensuadas por todos los miembros, respecto con las herramientas metodológicas
propuestas en la investigación:
Los resultados de la aplicación del procedimiento en el GAD Municipal de Santo
Domingo, indican que los procedimientos propuestos en el marco de esta investiga-
ción, son, en primer lugar, factibles de aplicación en los sistemas de gestión de ta-
lento humano de la entidad estudiada, demostrando así su pertinencia, capacidad de
descripción y de explicación; se corresponden con las tendencias modernas de ges-
99
tión de talento humano, demostrando así su actualidad teórico-práctica; manifiestan
una clara consistencia lógica; son comprensibles por parte del personal involucrado,
así como posibles de extender a otras entidades similares de Ecuador y de otros
sectores afines, con sus correspondientes adecuaciones, demostrando así su flexibi-
lidad y capacidad de generalización, posible también de aplicar de forma indepen-
diente por las organizaciones donde estén dadas las condiciones o en colaboración
con especialistas externos.
Estos resultados también validan los distintos procesos analítico-deductivos conteni-
dos en la estructura del procedimiento general, demostrándose así su capacidad
para: medir, evaluar y explicar los niveles de satisfacción de los trabajadores; para
identificar apropiadamente los factores y aquellas relaciones causales claves que, en
gran medida, condicionan tales comportamientos.
Durante la implementación del procedimiento, fue posible llevar a cabo la medición y
mejora en la satisfacción laboral para contribuir al incremento de la productividad del
trabajo en la organización objeto de estudio, partiendo de la identificación y confir-
mación, a través de la vía experimental y el desarrollo efectivo de una serie de ins-
trumentos metodológicos, de las dimensiones y variables esenciales que inciden en
este indicador.
A partir de las pruebas del coeficiente de correlación de Pearson fue posible com-
probar la existencia de una relación positiva fuerte entre los niveles de satisfacción
laboral y el nivel productividad del trabajo, a través de la evaluación del desempeño
individual, en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo.
Derivado de la implementación del procedimiento se han obtenido como beneficios
fundamentales los siguientes:
Dotar a la entidad con una herramienta metodológica, que posibilita concebir y
desarrollar una estrategia de mejora continua que le permita elevar permanente-
mente los niveles de satisfacción laboral de los trabajadores y por ende, de la
competitividad de la organización, cuya implementación adecuada y completa
100
permitiría la consolidación de la orientación al cliente interno, propiciando la mejo-
ra del desempeño individual a partir del incremento de la motivación laboral.
Implantar una cultura competitiva orientada a la ciudadanía, permitiendo una ma-
yor claridad y consistencia de los objetivos o fines de la organización en esa di-
rección, así como la integración de los problemas y potencialidades internos con
los externos, propiciando un importante cambio de actitudes y de valor en todos
los miembros de la organización, a partir de una futura estrategia de formación,
entrenamiento y sobre todo, de motivación de los servidores públicos.
101
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Con la realización de esta investigación se han obtenidos resultados satisfactorios,
cumpliéndose el objetivo propuesto. Al respecto es conveniente realizar las siguien-
tes consideraciones:
1. El procedimiento propuesto constituye una herramienta útil de trabajo para la
toma de decisiones, que deberá ser enriquecido con la retroalimentación que
se derive de su implementación, siendo ajustado en función del escenario de
aplicación, con el objetivo de darle seguimiento a las dimensiones y variables
estudiadas, y el mejoramiento de cada una de ellas en las organizaciones, con-
tribuyendo así, en la mejora del desempeño individual de cada trabajador y en
los resultados de la organización.
2. Se consideró válida la utilización del procedimiento adaptado de Álvarez San-
tos (2012) para el cumplimiento del objetivo de la investigación y dar solución al
problema planteado, siendo una herramienta útil de trabajo.
3. La aplicación parcial del procedimiento propuesto permitió:
Determinar que los factores que más inhiben la satisfacción laboral en las
áreas estudiadas son los relacionados con la estimulación moral y material
y las condiciones de trabajo, y en menor medida los asociados con el traba-
jo en grupo y los directivos y las condiciones de bienestar.
El ISL general obtenido del área de Gestión Administrativa es de 3.42 y de
Saneamiento y gestión Ambiental es de 3.20, los cuales se encuentran por
debajo del estado deseado en la organización.
102
La aplicación del procedimiento permitió corroborar su factibilidad, así co-
mo detectar los factores que se encuentran inhibiendo la satisfacción labo-
ral en las áreas estudiadas, y a partir de los cuales se elaboraron las estra-
tegias y acciones de mejora para su perfeccionamiento en la organización.
4. Se comprobó la hipótesis de investigación, a partir de los resultados de los ins-
trumentos aplicados y el criterio de expertos, corroborando la utilidad práctica
del procedimiento propuesto y la consistencia de los planes de acción elabora-
dos para la mejora de la satisfacción laboral, que tendrá un impacto positivo en
el desempeño laboral, según los datos obtenidos de los estudios de correlación
de estas dos últimas variables.
5.2 Recomendaciones
Teniendo en cuenta las conclusiones referidas anteriormente se proponen las reco-
mendaciones siguientes:
1. Considerar los resultados obtenidos en la investigación para la toma de deci-
siones en la organización y el mejor desempeño de la misma.
2. Cumplir el plan de acción trazado de acuerdo a las estrategias definidas,
atendiendo a las deficiencias encontradas en las áreas objeto de estudio.
3. La alta dirección de la organización deberá continuar con la aplicación del
procedimiento para la medición y mejora continua de la satisfacción laboral,
favoreciendo el desempeño individual de los trabajadores y de la organiza-
ción.
103
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ANEXO 1. Encuesta aplicada a los expertos para valorar la utilidad práctica de las he-
rramientas propuestas para la evaluación y mejora de la satisfacción laboral
Cuestionario para conocer el criterio de los expertos.
Usted ha sido seleccionado para valorar la utilidad práctica de la propuesta del estudio reali-
zado para el mejoramiento de la satisfacción laboral de los trabajadores del GAD Municipal
de Santo Domingo. En tal sentido, se solicita su opinión acerca de los elementos que son
referidos a continuación.
1: Total desacuerdo; 2: No estoy de acuerdo; 3: Medianamente de acuerdo; 4: De
acuerdo; 5: Muy de acuerdo
Aspectos analizados
Respuestas
1 2 3 4 5
Los aspectos presentes en la elaboración de las herramientas garantizan la coherencia de estas y lo que se espera de ellas.
1. 2. 3. 4. 5.
Las etapas que integran la herramienta están interrelacionadas 6. 7. 8. 9. 10.
El grado de adecuación de las premisas que condicionan la im-plantación dela herramienta.
11. 12. 13. 14. 15.
La capacidad de discernimiento de los indicadores propuestos 16. 17. 18. 19. 20.
Utilidad práctica delas herramientas metodológicas diseñadas para la toma de decisiones referentes a la evaluación y mejora de la satisfacción laboral en las instituciones públicas.
21. 22. 23. 24. 25.
Sugiera cualquier opinión que contribuya al objetivo de esta investigación:
___________________________________________________________________
Área en la que labora: ____________________ Cargo: _________________________
Años de Experiencia _____ Graduado de: ________________________
ANEXO 2. Encuesta aplicada a los expertos para valorar la utilidad práctica del plan
de acción para eliminar o mejorar los factores inhibidores de la satisfac-
ción laboral
Cuestionario para conocer el criterio de los expertos.
Usted ha sido seleccionado para valorar la utilidad práctica de la propuesta de plan de ac-
ción para eliminar o mejorar los factores inhibidores de la satisfacción laboral de los trabaja-
dores del GAD Municipal de Santo Domingo. En tal sentido, se solicita su opinión acerca de
los elementos que son referidos a continuación.
1: total desacuerdo; 2: No estoy de acuerdo; 3: Medianamente de acuerdo; 4: De
acuerdo; 5: Muy de acuerdo
Aspectos analizados
Respuestas
1 2 3 4 5
Los aspectos presentes en el plan de acción garantizan la cohe-rencia de estas y lo que se espera de ellas.
26. 27. 28. 29. 30.
Las acciones que integran el plan están interrelacionadas. 31. 32. 33. 34. 35.
Existe un alto grado de adecuación de las premisas que condi-cionan la implantación del plan de acción.
36. 37. 38. 39. 40.
Son bien conocidas las acciones incluidas en el plan elaborado por los miembros de línea y staff implicados en las áreas estu-diadas.
41. 42. 43. 44. 45.
Las acciones incluidas en el plan están siendo controladas pe-riódicamente y los responsables dan cuenta del avance de las mejoras.
46. 47. 48. 49. 50.
Se perciben mejoras graduales en los resultados de la satisfac-ción laboral en las áreas estudiadas.
51. 52. 53. 54. 55.
Utilidad práctica del plan de acción propuesto para la toma de decisiones referentes a la eliminación o mejora de los factores inhibidores de la satisfacción laboral de los trabajadores del GAD Municipal de Santo Domingo.
56. 57. 58. 59. 60.
Sugiera cualquier opinión que contribuya al objetivo de esta investigación:
__________________________________________________________________________
Área en la que labora: _____________________ Cargo: ____________________________
Años de Experiencia _______ Graduado de: _____________________________________
ANEXO 3. Procedimiento para la selección de los expertos
¿Poseen las características?
Disposición, control mismo,
creatividad, capacidad de análisis de
conocimiento, propiedad de
colectivismo y espíritu auto crítico.
Determinar propuesta de “supuestos expertos” (candidatos a
expertos en función de la temática a estudiar)
Confeccionar el listado de los “supuestos expertos” (parte de análisis de la calidad de
los expertos y posibilidad real de participación) y el instrumento de aplicación
Aplicar el instrumento para pedir a los “supuestos expertos” que se ordenen
de acuerdo a la importancia que cada uno les concede a todos los “supuestos
expertos” y evalúen sus competencias.
Análisis del nivel de competencia
Cálculo de ka Cálculo de kc
Cálculo de k
Si 0,8 < kc < 1
Kc es alto
Si 0,5 < kc < 0,8
Kc es medio
Si kc < 0,5
Kc es bajo
Seleccionar a los expertos que
contribuirán en la realización del estudio
NO
SI
ANEXO 4. Encuesta para determinar el coeficiente de competencia del experto
Fuente: Sánchez Rodríguez (2013)
Estimado colega:
Ha sido usted seleccionado como posible experto para ser consultado respecto al estudio de
la medición y mejora de la satisfacción laboral en las organizaciones, y para determinar las
dimensiones y variables esenciales que conformarán los instrumentos necesarios para su
evaluación en esta institución.
Se necesita antes de realizarle la consulta, como parte del método empírico de investigación
“criterio de expertos” determinar su coeficiente de competencia en este tema, a los efectos
de reforzar la validez del resultado de la consulta que se le hará. Por tal motivo, le pedimos
que responda las siguientes preguntas de la forma más objetiva posible.
1. Marque con una cruz (x), en la tabla siguiente, el valor que se corresponde con el gra-do de conocimiento que usted posee en relación con la problemática tratada en la in-vestigación. Considere que la escala que se le presenta es ascendente, es decir, el co-nocimiento sobre la problemática referida va creciendo de 0 hasta 10.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Realice una autovaloración del grado de influencia que cada una de las fuentes de ar-gumentación que se le presentan a continuación, ha tenido en su conocimiento y crite-rio sobre el tema de análisis. Para ello marque con una cruz (x), según corresponda, en A (alto), M (medio) o B (bajo)
Fuentes de argumentación
Grado de influencia de las fuentes de argu-
mentación
Bajo Medio Alto
Análisis teóricos realizados por Ud.
Su experiencia obtenida en la práctica
Trabajo de autores nacionales
Trabajo de autores extranjeros
Su propio conocimiento del estado del
problema en el territorio y el país
Su intuición
ANEXO 5. Procedimiento para determinar la confiabilidad y validez del instrumento
Fuente: Álvarez López (2010)
Cálculo del coeficiente Alpha de CronbachRediseñar el
instrumento
El instrumento no
es confiable
El instrumento es
confiable¿Es mayor
que 0.80?
Validez del contenido
Existe validez de
contenido
Validez de criterio
Existe validez de
criterio
Existe validez
de constructo
¿Están representados todos los ítems del dominio del contenido?
Confiabilidad
Validez de constructo
NO
Validez total
SI
¿Existe correlación entre los resultados de la aplicación y el valor global?
SI NO
¿Existe relación entre una medición consistentemente con otras mediciones de acuerdo con predicciones teóricas y que conciernen a los conceptos que están siendo medidos?
El instrumento es confiable y válido
SI NO
NO
SI
ANEXO 6. Encuesta para conocer el grado de importancia de las variables esenciales
Estimado(a) trabajador(a): La organización está interesada en conocer el grado de impor-
tancia que usted le concede a las variables esenciales que aparecen a continuación, con el
objetivo de contribuir en la mejora de su satisfacción laboral y en la de sus compañeros. Us-
ted deberá ordenarlas de acuerdo al orden de prioridad que le conceda, otorgando una pun-
tuación de 1 a 5 puntos; siendo el elemento más importante el de 5 puntos, y así sucesiva-
mente hasta el elemento de menor importancia.
Variables esenciales Naturaleza y Contenido De Trabajo Puntuación
Variedad de habilidades (Vh)
Identificación de la tarea (I)
Significación de la tarea (S)
Autonomía (A)
Retroalimentación (R)
Trabajo En Grupo y los Directivos
Cohesión (C)
Atractivo (AT)
Relaciones interpersonales (RI)
Participación (P)
Influencia de los directivos (Id)
Estimulación Moral y Material
Suficiencia (Sf)
Reconocimiento (Rc)
Vinculación (V)
Percepción (P)
Equidad (E)
Condiciones De Trabajo
Seguras (Cg)
Estéticas (E)
Higiénicas (H)
Ergonómicas (Eg)
Aseguramiento (A)
Condiciones De Bienestar
Régimen de trabajo y descanso (Rtd)
Servicios (Sv)
Atención a la vida (Av)
Superación personal y profesional (Dpp)
Seguridad de empleo (Se)
Le agradecemos su colaboración
ANEXO 7. Programa de capacitación utilizado
Temas Contenidos
Gestión de talento humano. Enfoques actuales de la Gestión de Talento Hu-mano.
Satisfacción laboral como indicador de la GTH.
Concepto. Importancia de la medición de la satis-facción laboral en las organizaciones.
Métodos y técnicas para la recolec-ción de información, procesamiento de datos y para la toma de decisio-nes.
Técnicas de trabajo en grupo. Métodos y herramien-tas para la recopilación de información, procesa-miento de datos y para la toma de decisiones.
Procedimiento para la medición y me-jora continua de la satisfacción labo-ral.
Etapas y pasos que lo componen. Indicador para la medición de la satisfacción laboral. Dimensiones y variables esenciales de la satisfacción laboral. En-cuesta para la medición de la satisfacción laboral.
Anexo 8. Dimensiones y variables esenciales definidas de la satisfacción laboral a
partir del estudio de la bibliografía
o Dimensión esencial vinculada a la naturaleza y contenido de trabajo
Las investigaciones han demostrado que existe un buen número de características (dimensiones) del
trabajo, de su naturaleza y contenido, vinculadas a la satisfacción de necesidades de los trabajado-
res. Este grupo recoge los resultados de los conocidos trabajos de Hackman, y Oldham (1980) relati-
vos al modelo de las características del trabajo (JCM) donde se plantea que debe tenerse muy en
cuenta cinco dimensiones centrales o esenciales, así como las consideraciones realizadas por Peiró
Silla (1991), Stoner (1995), López Rodríguez (1994), Robbins (2000), Álvarez López (2008) y la valo-
ración de los expertos seleccionados, se consideran que deben ser:
1. Variedad de habilidades (Vh) grado en que el trabajo requiere de diferentes conocimientos, habili-
dades, capacidades, experiencias y actitudes para ejecutarlo.
2. Identificación de la tarea (I) grado en que el trabajo requiere el completamiento de un “todo” o algo
identificado, visible como resultado.
3. Significación de la tarea (S) grado en que el trabajo que se realiza repercute sobre la vida o trabajo
propio o de otras personas, dentro o fuera de la organización, así como su impacto en procesos u
organizaciones
4. Autonomía (A) el grado de independencia que el trabajo le brinda a los trabajadores para la pro-
gramación de sus tareas y los métodos a utilizar, así como desarrollo de otras responsabilidades y la
realización actividades de dirección.
5. Retroalimentación (R) grado en que el proceso de trabajo y sus actores (equipo directivo, los com-
pañeros, clientes internos o externos del proceso en que se trabaja) proveen al individuo de la infor-
mación clara y directa que le permita valorar su eficacia, sus resultados y correspondencia con los
reconocimientos obtenidos
o Dimensión esencial vinculada al trabajo en grupo y a los directivos
Este enfoque tiene sus raíces en la escuela de las relaciones humanas que se desarrolló a partir de
las investigaciones conducidas en la planta de la Western Electric Hawthorne, donde los investigado-
res encontraron que la cultura de grupo y la “organización informal” que existía entre los empleados
poseía una gran influencia sobre la forma en que los trabajadores experimentaban el trabajo y cómo
reaccionaban ante el mismo. También se toman a consideración los aportes realizados por Peiró Silla
(1991), Stoner (1995), López Rodríguez (1994) y Álvarez López (2008) que han profundizado en la
dinámica de los grupos y sus implicaciones para la obtención de un alto desempeño. Como se sabe
aparte de las condiciones propias del trabajo a nivel grupal existen otras que garantizan el estado
psicológico necesario para evitar la inhibición de los elementos motivadores del individuo entre los
cuales se encuentran:
6. Cohesión (C) grado de unidad y armonía en las relaciones entre los trabajadores, en aras de lograr
las metas grupales.
7. Atractivo (AT) grado en que el grupo ofrece satisfacción de estar en él y existe el apoyo del grupo a
sus miembros.
8. Relaciones interpersonales (RI): grado en que las relaciones entre los trabajadores de la organiza-
ción son favorables.
9. Participación (P): grado en que cada miembro del grupo se relaciona con las restantes personas y
se compromete con la organización, para contribuir a la definición y a la puesta en marcha de los
objetivos que la conciernen, favoreciendo la toma de decisiones.
10. Influencia de los directivos (Id): grado en que se percibe que la dirección del grupo y la organiza-
ción tienen las competencias para desarrollar su trabajo, así como el empleo de métodos y estilos de
dirección adecuados, que garantiza la existencia de adecuados niveles de comunicación y supervi-
sión oportuna.
o Dimensión esencial vinculada a la estimulación moral y material
En lo referente a esta dimensión, se toman algunas recomendaciones de autores como Koontz
(1990), Cuesta Santos (1984), Peiró Silla (1991), Stoner (1995), López Rodríguez (1994) y Álvarez
López (2008), quedando definidas como variables las que se muestran a continuación:
11. Suficiencia (Sf) grado en que la estimulación material resulta suficiente para satisfacer necesida-
des personales racionales.
12. Reconocimiento (Rc) grado de satisfacción con la estimulación moral que se recibe.
13. Vinculación (V) grado en que se relaciona la estimulación moral y material con las competencias y
los resultados del trabajo.
14. Percepción (P) grado en que el sistema estimulador es dominado por el total de trabajadores, es
decir, el grado de conocimiento de lo que se espera recibir en función del desempeño.
15. Equidad (E) grado en que el sistema estimulador es percibido como justo por los trabajadores.
o Dimensión esencial vinculada a las condiciones de trabajo
La atención constante a las condiciones de trabajo para convertirlas en agradables y confortables, es
una premisa que contribuye a conformar el escenario para que el hombre pueda trabajar y constituye
uno de los elementos que influye en la insatisfacción laboral.
En estudios realizados acerca de esta temática (Álvarez, 1993 y López, 1994), se llegó a establecer
un desglose de estas condiciones en cinco grupos, la cual de forma general responde a otras que
aparecen en la literatura consultada (INCOHINSA, 1990; Gómez, 1994; OIT, 1988; Cavassa,
1996)30.Estas condiciones existen objetivamente en los puestos y áreas de trabajo, pero son percibi-
das por los trabajadores en función de sus necesidades individuales y de las características del traba-
jo que desarrollan. Las variables de esta dimensión deben quedar definidas de la forma siguiente:
30 Velázquez Zaldívar, R. Modelo de mejora continua para la gestión de la seguridad e higiene ocu-
pacional. Aplicaciones en empresas de la Industria Alimenticia. Tesis en opción al grado científico de
Doctor en Ciencias Técnicas. Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”, 2002.
16. Seguras (Cg) grado en que es percibido por el trabajador que en el ambiente de trabajo no exis-
ten riesgos (posibilidad de daño), o si existen están debidamente controlados.
17. Estéticas (E) grado en que el trabajador percibe un ambiente adecuado, limpio, armonioso, agra-
dable, organizado con un uso correcto de la decoración y colores, áreas verdes y otros elementos.
18. Higiénicas (H) grado en que es percibido por el trabajador que las condiciones ambientales no
tienen afectación alguna para la salud o incluso, no afectan su concentración o su estado anímico.
19. Ergonómicas (Eg) grado en que el diseño de los medios de trabajo (equipos, herramientas, mue-
bles) y su ubicación se ajustan de acuerdo al propio criterio de los trabajadores, a los requerimientos
psicofisiológicas. Es decir, no se siente fatiga derivada de estos elementos.
20. Aseguramiento (A): grado en que la organización le garantiza los medios, equipamientos e insu-
mos de trabajo para el desarrollo correcto y eficaz de su labor.
o Dimensión esencial vinculada a las condiciones de bienestar
21. Régimen de trabajo y descanso (Rtd) grado en que el régimen de trabajo y descanso se ajustan a
las expectativas y necesidades del trabajador.
22. Servicios (Sv): grado en que las condiciones de alimentación, transporte, comunicaciones se ajus-
tan a las características del trabajo y necesidades del trabajador.
23. Atención a la vida (Av) grado en que la organización ofrece posibilidades para satisfacer las nece-
sidades de sus trabajadores y sus familiares (vivienda, círculo infantil, práctica de deportes, atención
a la salud, actividades culturales, sociales y de recreación).
24. Superación personal y profesional (Spp) grado en que cada cual percibe que son atendidas sus
expectativas de desarrollo y de crecimiento personal y profesional.
25. Seguridad de empleo (Se): grado en que la organización le brinda una garantía estable de empleo
a los trabajadores.
ANEXO 9. Dimensiones y variables de la satisfacción laboral con coeficiente de con-cordancia
Competencias del Cargo Expertos (E)
Cc %
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15
Naturaleza y contenido de trabajo
Variedad de habilidades (Vh) x x x __ x x x x x x x x x x x 90
Identificación de la tarea (I) x x x x x x x x x x x x x x x 100
Significación de la tarea (S) x x x x x x x x x x x x x x x 100
Autonomía (A) x x x x x __ x x x x __ x x x x 90
Retroalimentación (R) x x x x x x x x x x x x x x x 100
Trabajo en grupo y a sus directivos
Cohesión (C) x __ x x __ x __ x x __ x __ __ x x 60
Atractivo (AT) x __ __ __ x x __ X x x x __ X x __ 50
Relaciones interpersonales (RI) x __ x x __ x x X x __ x x X x x 80
Participación (P) x x __ x __ x x X __ __ x x X __ x 70
Influencia de los directivos (Id) x __ x x x __ x __ x x __ x __ x __ 60
Estimulación moral y material
Suficiencia (Sf) x x __ x x __ x __ x x __ x __ x x 70
Reconocimiento (Rc) x x x __ __ x x X x __ x x X x x 80
Vinculación (V) x x __ x x __ x X __ x __ x X __ x 70
Percepción (P) x x x __ __ x x __ x __ x x __ x x 70
Equidad (E) x __ x __ x x __ x __ x x __ x __ x 60
Condiciones de trabajo
Seguras (Cg) x x __ x x x x X x x x x X x x 90
Estéticas (E) x x x x __ x x __ x __ x x __ x x 80
Higiénicas (H) x x x __ x __ x X x x __ x X x x 80
Ergonómicas (Eg) x x __ x x x __ X x x x __ X x x 80
Aseguramiento (A) x __ __ x __ x __ __ __ __ x __ __ __ x 40
Condiciones de bienestar
Régimen de trabajo y descanso (Rtd)
x x x x x x x X x x x x X x x 100
Servicios (Sv) x x x x x x x X x x x x X x x 100
Superación personal y profesio-nal (Spp)
x x __ __ x x x __ x x x x __ x x 70
Seguridad de empleo (Se) x __ x x x x __ __ __ x x __ x __ x 60
ANEXO 10. Encuesta diagnóstico de la satisfacción laboral variante I. Versión 1.0
Estimado (a) trabajador (a):
Se está realizando un estudio con el objetivo de conocer el estado actual en que usted con-
sidera que se encuentra su satisfacción laboral. Sería de mucha utilidad contar con su opi-
nión que contribuirá a un mejor desarrollo del estudio. El éxito de esta tarea dependerá en
mucho de la participación y colaboración de usted.
Instrucciones: A continuación se relacionan una serie de preguntas para que marque con
una X de acuerdo a su nivel de satisfacción, tomando como base la escala de valores si-
guientes: NUNCA (Muy mal), CASI NUNCA (Mal), A VECES (Regular), CASI SIEMPRE
(Bien) y SIEMPRE (Excelente) No PREGUNTAS 1 NUNCA (MM) 2 CASI NUNCA (M) 3 A
VECES (R) 4 CASI SIEMPRE (B) 5 SIEMPRE (E)
Nº PREGUNTAS
Nu
nca
Casi
Nu
nca
A V
eces
Casi
Sie
mp
re
Sie
mp
re
1 ¿Su trabajo requiere de la utilización de un gran número de co-nocimientos, habilidades, capacidades, experiencias y actitudes para ejecutarlo?
2 ¿Se aprecia en el producto final el resultado de su trabajo?
3 ¿Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o bienestar propio, así como la de otras personas dentro o fuera de la organización?
4 ¿Tiene la autonomía para realizar su trabajo?
5 ¿Le dan a conocer cómo está desarrollando su trabajo, así como la información necesaria le permitan valorar su eficacia, sus resultados y correspondencia con los
6 ¿Su grupo de trabajo, se mantiene unido y armonioso para al-canzar las metas grupales acordadas?
7 ¿En todo momento se siente apoyado y satisfecho con su grupo de trabajo?
8 ¿Está satisfecho con las relaciones humanas que existen entre los trabajadores de la organización?
9 ¿Siente que se le da la participación necesaria en la organiza-ción?
10 ¿Los directivos en la organización poseen las competencias necesarias para desarrollar su trabajo, y emplean métodos y estilos de dirección adecuados?
11 ¿La estimulación material que recibe por su trabajo, le permite satisfacer sus necesidades personales racionales?
12 ¿Está satisfecho con la estimulación moral que se recibe?
Nº PREGUNTAS
Nu
n
ca
C
a-
si
Nu
n
ca
A
Ve-
ces
C
a-
si
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Sie
mp
r
e
13 ¿La estimulación moral y material que recibe está de acuerdo con su nivel de preparación, conocimientos, habilidades, capaci-dades individuales y los resultados de su trabajo?
14 ¿Conoce el sistema de estimulación que se lleva a cabo en la organización, tanto moral como material?
15 ¿Considera que el sistema de estimulación existente es justo, pues los trabajadores más destacados son los que reciben la mayor cantidad de estímulos materiales?
16 ¿El ambiente de trabajo le ofrece seguridad y las áreas están debidamente protegidas?
17 ¿Estéticamente, el ambiente de trabajo, le resulta agradable?
18 ¿Las condiciones higiénicas de su ambiente de trabajo le afectan su salud, su concentración o su estado anímico?
19 ¿El diseño y ubicación de los equipos, herramientas, muebles y útiles, le permiten realizar su trabajo cómodamente?
20 ¿La organización le garantiza los medios, equipamientos e insu-mos de trabajo para el desarrollo correcto y eficaz de su trabajo?
21 ¿El régimen de trabajo y descanso establecido en la organiza-ción le satisface?
22 ¿Las condiciones de alimentación, transporte y comunicaciones se ajustan a las características de su trabajo y a sus necesida-des?
23 ¿Recibe el apoyo de la organización para resolver sus problemas personales y familiares?
24 ¿La organización le propicia las condiciones para satisfacer sus expectativas de desarrollo y de crecimiento personal y profesio-nal?
25 ¿La organización le brinda una garantía de empleo?
26 Valore integralmente su satisfacción en la organización
27 Como se considera usted comprometido con la entidad
Datos generales 1. Sexo: masculino __ femenino __ 2. Nivel escolar: primaria __ secundaria __ preuniversitario __ universitario __ 3. Cargo u ocupación: ____________________________ 4. Categoría ocupacional: __________________________ 5. Años de experiencia en la organización: ________ Gracias por su cooperación
ANEXO 11. Encuesta diagnóstico de la satisfacción laboral variante II. Versión 1.0
Estimado (a) trabajador (a):
Se está realizando un estudio con el objetivo de conocer el estado actual en que usted con-
sidera que se encuentra su satisfacción laboral. Sería de mucha utilidad contar con su opi-
nión que contribuirá a un mejor desarrollo del estudio. El éxito de esta tarea dependerá en
mucho de la participación y colaboración de usted.
Instrucciones: A continuación se relacionan una serie de preguntas para que marque con
una X de acuerdo a su nivel de satisfacción, tomando como base la escala de valores si-
guientes: NUNCA, CASI NUNCA, A VECES, CASI SIEMPRE y SIEMPRE.
Gracias por su cooperación
Nº PREGUNTAS
Nu
nca
Casi
nu
nca
A v
ec
es
Casi
sie
mp
re
Sie
mp
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1
Naturaleza y contenido de trabajo
Satisfacción con el trabajo que realiza; es variado, interesante y atrayente, le ofrece autonomía y retroalimentación.
2
Trabajo en grupo y directivos
Satisfacción por pertenecer a su grupo de trabajo, lo unido y lo atractivo que es; las relaciones interpersonales existentes, la participación que cada miembro tiene, así como la dirección esti-mulante.
3
Estimulación moral y material
Satisfacción con la estimulación moral y material que recibe de acuerdo a sus competencias y los resultados de su trabajo; juste-za del sistema de estimulación y conocimiento del mismo por parte de los trabajadores.
4
Condiciones de trabajo
Satisfacción con las condiciones de seguridad, estéticas, higiéni-cas, ergonómicas y de aseguramiento de los medios de trabajo.
5
Condiciones de bienestar
Satisfacción con el régimen de trabajo y descanso, con los servi-cios que ofrece la organización, con el apoyo existente para la resolución de problemas personales, así con las posibilidades de desarrollo personal y profesional y seguridad de empleo.
6 Valore integralmente su satisfacción en la organización
7 Como se considera usted comprometido con la entidad
Datos generales 6. Sexo: masculino __ femenino __ 7. Nivel escolar: primaria __ secundaria __ preuniversitario __ universitario __ 8. Categoría ocupacional: __________________________ 9. Años de experiencia en la organización: ________
ANEXO 12. Guía para la realización de las entrevistas de apoyo
1. Precisar los objetivos del intercambio y lo que se espera de ellos, llegar a un nivel
mayor de aproximación del problema y sus causas, las cuales se han puesto de ma-
nifiesto en la recogida de opiniones realizadas a partir de las encuestas, así como
enriquecerlo con las percepciones y la información que posean al respecto.
2. Mostrar un resumen de los resultados del área, su significado, e indagar sobre los
aspectos más dudosos (dimensiones esenciales y variables) o cualquier resultado
que aparentemente resulte contradictorio, con el objetivo de buscar las percepcio-
nes, puntos de vista tanto individuales como colectivos de las personas encuesta-
das.
3. Pedir criterios sobre los resultados alcanzados y recoger las opiniones al respecto.
ANEXO 13. Encuesta diagnóstico de la satisfacción laboral variante I. 2.0
Estimado (a) trabajador (a): Se está realizando un estudio con el objetivo de conocer el estado actual
en que usted considera que se encuentra su satisfacción laboral. Sería de mucha utilidad contar con
su opinión que contribuirá a un mejor desarrollo del estudio. El éxito de esta tarea dependerá en mu-
cho de la participación y colaboración de usted.
Instrucciones: A continuación se relacionan una serie de preguntas para que marque con una X de
acuerdo con su nivel de satisfacción, tomando como base la escala de valores siguientes: NUNCA,
CASI NUNCA, A VECES, CASI SIEMPRE y SIEMPRE.
Nº PREGUNTAS
Nu
nca
Casi
nu
nca
A v
ec
es
Casi
sie
mp
re
Sie
mp
re
1 ¿Su trabajo requiere de la utilización de un gran número de conocimien-tos, habilidades, capacidades, experiencias y actitudes para ejecutarlo?
2 ¿Se aprecia en el producto final el resultado de su trabajo?
3 ¿Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o bienes-tar propio, así como la de otras personas dentro o fuera de la organiza-ción?
4 ¿Tiene la autonomía para realizar su trabajo?
5 ¿Le dan a conocer cómo está desarrollando su trabajo, así como la infor-mación necesaria le permitan valorar su eficacia, sus resultados y corres-pondencia con los reconocimientos obtenidos?
6 ¿Su grupo de trabajo, se mantiene unido y armonioso para alcanzar las metas grupales acordadas?
7 ¿En todo momento se siente apoyado y satisfecho con su grupo de traba-jo?
8 ¿Está satisfecho con las relaciones humanas que existen entre los traba-jadores de la organización?
9 ¿Siente que se le da la participación necesaria en la organización?
10 ¿Los directivos en la organización poseen las competencias necesarias para desarrollar su trabajo, y emplean métodos y estilos de dirección adecuados?
11 ¿La estimulación material que recibe por su trabajo, le permite satisfacer sus necesidades personales racionales?
12 ¿Está satisfecho con la estimulación moral que se recibe?
13 ¿La estimulación moral y material que recibe está de acuerdo con su nivel de preparación, conocimientos, habilidades, capacidades individua-les y los resultados de su trabajo?
14 ¿Conoce el sistema de estimulación que se lleva a cabo en la organiza-ción, tanto moral como material?
Nº PREGUNTAS Nu
nc a
Ca
si
nu
nc a
A
ve
ce s
Ca
si
sie m pr e
Si
e m pr e
15 ¿Considera que el sistema de estimulación existente es justo, pues los trabajadores más destacados son los que reciben la mayor cantidad de estímulos materiales?
16 ¿El ambiente de trabajo le ofrece seguridad y las áreas están debidamen-te protegidas?
17 ¿Estéticamente, el ambiente de trabajo, le resulta agradable?
18 ¿Las condiciones higiénicas de su ambiente de trabajo le afectan su sa-lud, su concentración o su estado anímico?
19 ¿El diseño y ubicación de los equipos, herramientas, muebles y útiles, le permiten realizar su trabajo cómodamente?
20 ¿La organización le garantiza los medios, equipamientos e insumos de trabajo para el desarrollo correcto y eficaz de su trabajo?
21 ¿El régimen de trabajo y descanso establecido en la organización le satis-face?
22 ¿Las condiciones de alimentación, transporte y comunicaciones se ajus-tan a las características de su trabajo y a sus necesidades?
23 ¿Recibe el apoyo de la organización para resolver sus problemas persona-les y familiares?
24 ¿La organización le propicia las condiciones para satisfacer sus expectati-vas de desarrollo y de crecimiento personal y profesional?
25 ¿La organización le brinda una garantía de empleo?
26 Valore integralmente su satisfacción en la organización
27 Como se considera usted comprometido con la entidad
Datos generales 1. Sexo: masculino __ femenino __ 2. Nivel escolar: primaria __ secundaria __ preuniversitario __ universitario __ 3. Cargo u ocupación : ____________________________ 4. Categoría ocupacional: __________________________ 5. Años de experiencia en la organización: ________
Gracias por su cooperación
ANEXO 14. Encuesta de la satisfacción laboral variante II. Versión 2.0
Estimado (a) trabajador (a): Se está realizando un estudio con el objetivo de conocer el estado actual
en que usted considera que se encuentra su satisfacción laboral. Sería de mucha utilidad contar con
su opinión que contribuirá a un mejor desarrollo del estudio. El éxito de esta tarea dependerá en mu-
cho de la participación y colaboración de usted.
Instrucciones: A continuación se relacionan una serie de preguntas para que marque con una X de
acuerdo con su nivel de satisfacción, tomando como base la escala de valores siguientes: NUNCA,
CASI NUNCA, A VECES, CASI SIEMPRE y SIEMPRE.
Nº
PREGUNTAS ¿Se siente satisfecho con la organización 1…...
10? Nu
nca
Casi
Nu
nca
A V
eces
Casi
Sie
mp
re
Sie
mp
re
1 El trabajo que realiza
2 El grupo de trabajo
3 Los directivos
4 La estimulación que recibe
5 Las condiciones de trabajo
6 El régimen de trabajo y descanso establecido
7 Los servicios que se le ofrecen
8 El apoyo que se le brinda para resolver sus proble-mas personales
9 La superación que se ofrece
10 la seguridad de empleo
11 ¿Se siente satisfecho de la forma general en su or-ganización?
12 ¿Se considera comprometido con su organización?
Datos generales
6. Sexo: masculino __ femenino __
7. Nivel escolar: primaria __ secundaria __ preuniversitario __ universitario __
8. Categoría ocupacional: __________________________
9. Años de experiencia en la organización: ________
Gracias por su cooperación
ANEXO 15: Encuesta para determinar el peso de las dimensiones esenciales
para la encuesta de la variante II, a partir del triángulo de Fuller
Estimado Cliente:
Deseamos conocer la importancia y la valoración concedida por Ud. a los atributos que a continuación mencionamos, con el objetivo de lograr la máxima satisfacción de sus expectativas.
Su cooperación es muy valiosa para nosotros.
Instrucciones:
Por cada pareja de atributos, marque con una X aquella que considere más importante y coloque dentro del círculo el número que expresa el grado de importancia, de acuerdo a la siguiente escala:
1 SI ES DE IGUAL IMPORTANCIA
3 SI ES DE POCA IMPORTANCIA
5 SI ES DE MODERADA IMPORTANCIA
7 SI ES DE ABSOLUTA IMPORTANCIA
Puede dar 2,4 y 6 si considera que está entre esos valores.
Listado de atributos:
A. EL TRABAJO QUE REALIZA B. EL GRUPO DE TRABAJO
C. LOS DIRECTIVOS D. LA ESTIMULACIÓN QUE RECIBE
E. LAS CONDICIONES DE TRABAJO F. EL RÉGIMEN DE TRABAJO Y DESCANSO ESTABLECIDO
G. LOS SERVICIOS QUE SE LE OFRECEN H. EL APOYO QUE SE LE BRINDA PARA RESOLVER SUS PROBLEMAS PERSONALES
I. LA SUPERACIÓN QUE SE LE OFRECE J. LA SEGURIDAD DE EMPLEO
A B
A C
A D
A E
A F
A G
A H
A I
A J
B C
B D
B E
B F
B G
B H
B I
B J
C D
C E
C F
C G
C H
C I
C J
D E
D F
D G
D H
D I
D J
E F
E G
E H
E I
E J
F G
F H
F I
F J
G H
G I
G J
H I
H J
I J
ANEXO 16. Estrategias y plan de acción a seguir para la mejora de la satisfacción laboral en el GAD Municipal de Santo Domingo
No. Estrategias Acciones Fecha de
realización Responsables Ejecutan
1
Fomentar el traba-
jo en grupo y el papel de los direc-
tivos
Establecer un sistema de retroalimen-tación del trabajo en las áreas estu-diadas
ene-15 Director de
Talento Humano Trabajadores y
directivos
Revisar la estrategia de comunica-ción existente en la organización y analizar en qué medida responde a las necesidades de los trabajadores
mar-15 Departamento
de comunicación institucional
Trabajadores del departamento de
comunicación institucional
Explicar las funciones definidas para cada uno de los cargos, de forma tal de que conozcan las posibilidades de actuar ante determinadas situaciones en función de su contenido de trabajo
may-15 Dirección de
Talento Humano
Jefes de depar-tamentos y de
áreas
Crear un ambiente agradable de trabajo, que permita una interacción positiva entre los directivos y trabaja-dores del área
TT Directivos Directivos y trabajadores
Valorar la flexibilidad de algunos procedimientos de trabajo, evitando la rigidez y autoridad para el cumpli-miento de determinadas funciones de trabajo
julio Jefes de depar-tamentos y de
áreas
Jefes de depar-tamentos y de
áreas
Valorar la flexibilización de algunos reglamentos y políticas existentes que frenan el desarrollo de cualquier organización y la satisfacción de los trabajadores
TT Directivos Directivos y trabajadores
Considerar las opiniones de los traba-jadores en la toma de decisiones en la organización, y en caso de no poder ser darle seguimiento a los criterios emitidos o explicar las razo-nes de por qué los cambios propues-tos no se ven relacionados directa-mente en las decisiones que se to-man
TT Directivos Directivos
Promover el trabajo en equipo y fo-mentar la sinergia entre las personas, y compartir la información, el conoci-miento y la experiencia dentro de la organización
TT Directivos Directivos
2
Perfeccionar el sistema de esti-
mulación existen-te en la organiza-
ción
Crear los mecanismos que permitan establecer una relación directa entre los estímulos materiales y morales que se le otorgan a los trabajadores, según las competencias y resultados del trabajo
abr-15
Director de Talento Hu-
mano, jefes de departamento y
de áreas
Grupo de trabajo de recursos
laborales
Debatir en las reuniones o matutinos de las áreas un punto dirigido a tras-mitir los aspectos esenciales que caracterizan el sistema de estimula-ción vigente en el GADMSD
sep-15 Director de
Talento Humano
Jefes de depar-tamentos y de
áreas
Revisar las diversas vías de estimu-lación moral que recoge el sistema de estimulación de la organización, así como valorar su cumplimiento
jul-15 Director de
Talento Humano
Grupo de trabajo de recursos
laborales
No. Estrategias Acciones Fecha de
realización Responsables Ejecutan
Crear un mecanismo justo que permi-ta estimular a los trabajadores más destacados por los resultados obteni-dos en su trabajo
abr-15 Director de
Talento Humano
Jefes de depar-tamentos y de
áreas
Reconocer a los trabajadores desta-cados, o que obtengan resultados de publicaciones, para que los mismos se sientan motivados a trabajar para alcanzar cada día mejores resultados individuales, pero que también son para la organización
TA
Director de Talento Humano y jefes de depar-
tamentos y de áreas
Jefes de depar-tamentos y de
áreas
Agilizar el proceso de entrega de los listados por áreas, de forma tal que lleguen a tiempo para proceder con la estimulación de los trabajadores destacados
TM Grupo de trabajo
de recursos laborales
Jefes de depar-tamentos y de
áreas y trabaja-dores
3 Mejorar las condi-ciones de trabajo
Ambientar los lugares de trabajo a partir de las mismas iniciativas que surjan por parte de los trabajadores
sep-15 Director de Talen-
to Humano Trabajadores
Elaborar un plan para el mejoramien-to de las condiciones de trabajo y planificar los recursos financieros que lo respalden en dependencia de las posibilidades objetivas con que cuen-te la organización
oct-15 Director de RRHH y director Finan-
ciero
Grupo de trabajo de seguridad y
salud en el trabajo
Reordenar los lugares de trabajo, con el objetivo de lograr la mejor ubica-ción de los puestos
jul-15 Jefes de áreas y departamentos
trabajadores
Realizar un estudio ergonómico que permita determinar y fundamentar las principales consecuencias que le ocasionan al trabajador el empleo de puestos de trabajos incómodos y la adopción de posturas inadecuadas durante la jornada laboral
jun-15 Director de Segu-ridad Industrial y
Salud Ocupacional
Jefe de departa-mentos y aéreas
Realizar un estudio en el sistema de seguridad y salud del trabajo, donde se evalué con profundidad los niveles de iluminación y ventilación existen-tes en las áreas, para determinar si existen problemas que estén afec-tando la salud de los obreros y de esta forma poder incidir sobre las causas
jun-15 Director de Segu-ridad Industrial y
Salud Ocupacional
Jefe de departa-mentos y áreas
Higienizar y embellecer las áreas, así como establecer un sistema de emu-lación entre las mismas
TA Jefe de áreas y departamentos
trabajadores
Leyenda: TD: todo el día; TM: todo el mes; TA: todo el año y TT: todo el tiempo
ANEXO 17. Formato para la evaluación del desempeño en el GAD municipal de San-to Domingo
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO FORMULARIO ATH-EVAL-01
FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS JEFE INME-DIATO
DATOS DEL SERVIDOS:
Apellidos y Nombres del Servidor (Evaluado)
Título o profesión:
Grupo ocupacional
Grado
Apellidos y nombres del jefe inmediato o superior in-mediato(Evaluador):
Período de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde: Hasta:
EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO INDICADORES DE GESTIÓN DEL PUESTO: Nº Actividades: Factor: %
Descripción de Acti-vidades
Indicador
Meta del Período
Evaluado (número)
Cumplidos % de Cum-plimiento
Nivel de Cumplimiento
PROCESO DEL CONCURSO ABIER-TO DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN PARA LLENAR VACANTES (9) DE DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN, ARTE Y CULTURA; Y, DIRECCIÓN DE DESARROLLO CO-MUNITARIO
PROCESO FINALIZA-DO/PROCESO PLANIFICA-
DO
ELABORACIÓN DE ACCIONES DE PER-SONAL
ACCIONES ELABORA-DAS/ACCIONES PLANIFI-
CADAS
ELABORACIÓN DE INFORMES (MOVI-MIENTO DE PERSO-NAL Y SELECCIÓN)
INFORMES ELABORA-DOS/INFORMES PLANIFI-
CADOS
ELABORACIÓN DE CONTRATOS DE SERVICIOS OCA-SIONALES
CONTRATOS ELABORA-DOS/CONTRATOS PLANI-
FICADOS
Total Actividades Esenciales:
ACONTINUACIÓN SIRVASE ESCOGER LA OPCIÓN QUE CORRESPONDA
GRUPO PROFESIONAL
COMPETENCIAS Factor: %
COMPETENCIAS DE GESTIÓN: % Comportamiento observable: APRECIA-CIONES
N/A
N/A 5
N/A 5
N/A 5
Subtotal: N/A
OTRAS COMPETENCIAS: % APRECIACIONES
N/A
N/A 5
N/A 5
N/A 5
Subtotal: %
Total Competencias %
RESULTADO DE LA EVALUACION
TOTAL EVALUACION DEL DESEMPEÑO: 100
EXCELENTE: DESEMPEÑO MUY POR ENCIMA DE LA NORMA
FUNCIONARIO (a) Evaluador (A)
Fecha (dd/mm/aaaa):
CERTIFICO: Que he evaluado al (a la ) servidor (a) acorde al procedimiento de la norma de Evaluación del Desempeño.
FIRMA
Evaluador o jefe inmediato
ANEXO 18: Correlación entre la productividad y el desempeño laboral en el área de
Gestión Administrativa
No. NSL ED No. NSL ED No. NSL ED
1 3,25 83 48 2,67 65 95 3,45 70
2 4,25 82 49 3,25 75 96 3,78 83
3 3,42 87 50 3,33 83 97 3,65 82
4 3,79 91 51 3,42 82 98 3,22 87
5 4,00 88 52 2,85 70 99 3,43 75
6 3,45 86 53 3,15 78 100 3,44 88
7 3,79 98 54 3,07 76 101 2,78 86
8 3,21 72 55 2,78 66 102 2,99 88
9 3,15 75 56 2,99 64 103 3,43 67
10 2,85 56 57 3,43 77 104 3,78 70
11 3,43 79 58 3,21 70 105 3,99 80
12 3,25 81 59 3,22 75 106 3,68 81
13 3,33 82 60 2,87 69 107 3,99 85
14 3,42 80 61 2,67 65 108 2,89 55
15 3,15 75 62 3,25 80 109 3,45 79
16 3,25 82 63 3,33 81 110 4,00 98
17 4,45 83 64 3,42 83 111 3,99 98
18 3,11 78 65 2,85 67 112 3,76 86
19 3,21 77 66 3,15 72 113 3,44 56
20 3,65 85 67 3,07 70 114 3,95 99
21 3,1 74 68 3,11 71 115 3,25 78
22 3,43 79 69 3,21 79 116 3,33 70
23 3,25 75 70 2,78 69 117 3,42 82
24 4,15 92 71 2,99 70 118 2,85 68
25 3,42 80 72 3,43 78 119 3,89 85
26 2,85 60 73 3,25 77 120 3,96 87
27 3,65 71 74 3,33 82 121 3,87 89
28 3,07 73 75 3,42 83 122 3,99 90
29 3,11 70 76 2,85 66 123 3,99 99
30 3,21 73 77 3,15 83 124 3,98 95
31 3,25 83 78 3,07 82 125 3,91 85
32 2,99 65 79 3,11 78 126 4,00 78
33 3,43 80 80 3,21 75 127 3,95 76
34 3,25 75 81 3,75 85 128 3,98 67
35 3,33 88 82 3,99 95 129 4,00 77
36 4,42 86 83 3,96 90 130 3,65 76
37 2,85 69 84 3,85 88 3,42
38 3,15 70 85 3,89 86
39 3,07 79 86 3,87 85
40 3,11 82 87 3,99 99
41 3,21 79 88 3,91 94
42 2,78 68 89 3,45 90
43 3,1 67 90 3,67 87
44 3,43 86 91 3,54 80
45 3,21 82 92 3,76 88
46 3,22 72 93 3,99 98
47 2.87 66 94 3.99 88
ANEXO 19: Correlación entre la productividad y el desempeño laboral en el área de
Saneamiento y Gestión Ambiental
Nº. NSL ED Nº. NSL ED Nº. NSL ED 1 3.45 65 49 2.87 55 97 3.78 82
2 3.79 80 50 2.67 54 98 3.99 87
3 3.21 70 51 3.25 63 99 3.68 75
4 3.15 64 52 3.33 66 100 3.99 88
5 2.85 55 53 3.42 78 101 2.89 55
6 3.43 69 54 2.85 50 102 3.45 88
7 3.25 70 55 3.15 66 103 4.00 67
8 3.33 72 56 3.07 64 104 3.99 70
9 3.42 70 57 3.11 77 105 3.76 80
10 3.15 70 58 3.21 70 106 3.44 81
11 3.25 72 59 2.78 55 107 3.95 85
12 2.22 55 60 3.10 69 108 3.25 55
13 3.11 70 61 3.43 65 109 3.33 79
14 3.21 70 62 3.21 60 110 3.42 98
15 3.65 75 63 3.22 81 111 2.85 55
16 3.10 69 64 3.21 83 112 3.89 86
17 3.25 75 65 3.22 67 113 3.20 56
18 2.45 56 66 2.87 56 114 3.87 68
19 3.42 77 67 2.67 58 115 2.99 55
20 3.79 80 68 3.25 71 116 3.56 70
21 3.66 74 69 3.33 79 117 2.44 55
22 3.42 61 70 3.42 69 118 3.91 68
23 2.85 55 71 2.85 59 119 3.54 70
24 3.65 65 72 3.15 78 120 3.26 68
25 3.07 59 73 2.99 55 121 2.78 54
26 3.11 60 74 2.78 57 122 3.78 85
27 3.21 60 75 3.10 68 123 3.33 79
28 3.25 60 76 3.43 66 124 3.25 85
29 2.99 55 77 3.21 70 125 3.28 85
30 3.43 66 78 3.22 70 126 2.65 55
31 3.25 69 79 2.87 55 127 3.44 76
32 3.33 65 80 2.67 55 128 3.11 67
33 3.21 65 81 3.25 85 129 3.52 77
34 2.85 55 82 3.33 69 130 3.22 76
35 3.15 63 83 3.42 61 131 3.66 86
36 3.07 67 84 2.85 59 132 2.36 58
37 3.11 69 85 3.15 70 133 2.99 58
38 3.21 70 86 3.07 65 134 2.14 59
39 2.45 55 87 2.78 59 135 2.55 55
40 2.87 55 88 2.99 57 136 2.99 57
41 3.21 60 89 3.78 80 137 3.15 76
42 3.58 68 90 3.65 75 138 3.56 67
43 3.99 67 91 3.22 69 139 2.99 56
44 3.33 67 92 3.43 69 140 3.65 76
45 3.54 70 93 3.44 70 141 2.55 55
46 2.56 55 94 2.78 61 142 2.26 51
47 2.36 56 95 2.99 55 3,20
48 2.45 54 96 3.43 70