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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
Tesis Previa a la Obtención del Título de Ingeniero en Empresa de Servicios
y Recursos Humanos
TEMA: PROYECTO PARA EL DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y APLICACIÓN DE
UN MODELO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS EN LA
EMPRESA FARCOMED (FYBECA)
AUTOR: Gómez Rivadeneira Daniel Fernando
DIRECTOR: ING. JOHNY MOREANO
Quito, 2014
ii
TABLA DE CONTENIDOS
CAPITULO I ............................................................................................................ 1
1. EL PROBLEMA ............................................................................................ 1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 1
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 2
1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 2
1.4. OBJETIVOS ................................................................................................. 2
1.4.1. Objetivo general .......................................................................................... 2
1.4.2. Objetivos específicos ................................................................................. 2
1.5. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 3
CAPITULO II ........................................................................................................... 5
2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL .......................................................... 5
2.1. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................... 5
2.2. MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 7
2.2.1. Introducción a las competencias .............................................................. 7
2.2.2. Conceptualización de competencias ........................................................ 8
2.2.3. Objetivos de la aplicación de competencias .......................................... 10
2.2.4. Componentes de las competencias ........................................................ 11
2.2.4.1. Modelo de iceberg ................................................................................ 13
2.2.4.2. Consideraciones para la implantación de un Modelo de Gestión por
Competencias ....................................................................................................... 15
2.2.4.3. Evaluación de competencias ................................................................ 18
2.2.5. Finalidad .................................................................................................... 21
2.2.5.1. Descripción de puestos/plazas ............................................................. 21
2.2.5.2. La gestión por competencias ................................................................ 22
2.3. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................ 23
2.4. IDEA A DEFENDER ................................................................................... 25
2.5. VARIABLES ............................................................................................... 25
2.5.1. Variables dependientes ............................................................................ 25
2.5.2. Variables independientes ......................................................................... 25
iii
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 27
3. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................... 27
3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 27
3.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 27
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ........................................................................ 28
3.3.1. Población ................................................................................................... 28
3.3.2. Muestra ...................................................................................................... 28
3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............ 28
3.4.1. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS .................. 30
3.4.2. Procesamiento de datos .......................................................................... 30
3.4.3. Análisis de datos ...................................................................................... 30
CAPITULO IV ........................................................................................................ 31
4. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA ................................... 31
4.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 31
4.2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL ...................................................................... 31
4.3. LÍNEAS DE NEGOCIO ............................................................................... 32
4.4. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN .................................................................... 32
4.5. RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................... 33
4.6. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA EN RELACIÓN AL PROYECTO .... 33
4.7. COMO RESPONDE EL ACTUAL MODELO DE TALENTO HUMANO EN
FARCOMED .......................................................................................................... 35
4.8. INSTRUCTIVO MATRIZ DE MEDICIÓN DE OBJETIVOS Y TAREAS
PARA JEFES Y ASISTENTES DE FARMACIAS ................................................. 36
4.8.1. Objetivo general ........................................................................................ 36
4.8.2. Objetivos específicos ............................................................................... 36
4.8.3. Tabla de evaluación .................................................................................. 37
4.8.4. Indicadores de medición .......................................................................... 38
4.8.4.1. Administración (8%) .............................................................................. 38
4.8.4.2. Procedimientos operativos (5%) ........................................................... 41
4.8.4.3. Movimientos de mercadería (8%) ......................................................... 42
4.8.4.4. Presupuestos (27%) ............................................................................. 44
iv
4.8.4.5. Manejo de inventarios (6%) .................................................................. 45
4.8.4.6. Control de gastos de farmacia (5%) ...................................................... 45
4.8.4.7. Gestión de personal (8%) ..................................................................... 46
4.8.4.8. Capacitación (5%) ................................................................................. 47
4.8.4.9. Seguridad (5%) ..................................................................................... 48
4.8.4.10. Cumplimiento ISC-ICE (10%) ............................................................ 48
4.8.4.11. Disciplina (5%) ................................................................................... 49
4.8.4.12. Trabajo en equipo (8%) ..................................................................... 49
4.9. MEDICIÓN DE COMPETENCIAS PARA ALCANZAR LAS NUEVAS
NECESIDADES DE LA EMPRESA ...................................................................... 50
4.10. APLICACIÓN DEL NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR COMPETENCIAS ..................................................................... 51
CAPÍTULO V ......................................................................................................... 53
5. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................... 53
5.1. FORMATO DE LA ENTREVISTA AL PERSONAL OPERATIVO DE LA
EMPRESA............................................................................................................. 53
5.2. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............................... 54
5.3. RESUMEN .................................................................................................. 54
CAPÍTULO VI ........................................................................................................ 55
6. PUESTA EN MARCHA DE LA PROPUESTA Y RESPALDO DE LA
ORGANIZACIÓN .................................................................................................. 55
6.1. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ................................................ 55
6.1.1. Trabajo en equipo ..................................................................................... 55
6.1.2. Planificación y organización .................................................................... 56
6.1.3. Innovación y creatividad .......................................................................... 56
6.1.4. Orientación y servicio al cliente .............................................................. 57
6.1.5. Pro actividad y dinamismo ...................................................................... 57
6.1.6. Orientación a la calidad ............................................................................ 57
6.2. COMPETENCIAS POR CARGOS DE ESTUDIO ....................................... 58
6.2.1. Jefe de farmacia ........................................................................................ 58
6.2.1.1. Liderazgo .............................................................................................. 58
v
6.2.1.2. Administración de procesos .................................................................. 58
6.2.1.3. Resolución de problemas...................................................................... 59
6.2.1.4. Toma de decisiones oportuna ............................................................... 59
6.2.1.5. Manejo de conflictos ............................................................................. 59
6.2.1.6. Dotación y contratación de personal ..................................................... 59
6.2.1.7. Equidad con colaboradores directos ..................................................... 60
6.2.2. Asistente de farmacia ............................................................................... 60
6.2.2.1. Liderazgo .............................................................................................. 60
6.2.2.2. Equidad con colaboradores directos ..................................................... 60
6.3. DEFINICIONES DEL MODELO EN LA EMPRESA ................................... 62
6.4. IMPLEMENTACIÓN ................................................................................... 62
6.4.1. Pruebas de evaluación del talento humano ........................................... 64
6.4.1.1. Kompe................................................................................................... 64
6.4.1.2. SEDISC ................................................................................................. 68
6.4.2. Análisis de resultados (evaluaciones) .................................................... 71
6.4.2.1. Assesment Center ................................................................................ 71
6.5. DISEÑO DEL PLAN DE DESARROLLO ................................................... 73
6.5.1. Desarrollo de competencias .................................................................... 73
6.5.1.1. Escuela corporativa de liderazgo .......................................................... 73
6.5.1.2. Programa de Maestría y Postgrados .................................................... 73
6.5.1.3. Jóvenes Talento de Futuro ................................................................... 74
6.5.1.4. Centro de Desarrollo de Competencias ................................................ 74
6.5.1.5. Manejo de Idiomas ................................................................................ 75
6.5.1.6. Mejora continua a Escuelas Técnicas de Farmacias ............................ 75
6.5.1.7. Programa Universidad Empresa ........................................................... 75
6.5.1.8. Bolsa de estudios .................................................................................. 76
6.5.1.9. Escuela Corporativa de Servicio al Cliente ........................................... 76
6.5.2. Gestión de competencias ........................................................................ 77
6.5.2.1. Mapas de capacitación y desarrollo ...................................................... 77
6.5.2.2. Programa de valores ............................................................................. 77
6.5.2.3. Definición de Posiciones Claves ........................................................... 77
vi
6.5.2.4. Evaluaciones de desempeño continuas ................................................ 78
6.5.2.5. Identificación de Talentos – Evaluación de Potencial ........................... 78
6.5.2.6. Actualización de estructura y perfiles de cargos ................................... 79
6.5.2.7. Planes de Sucesión .............................................................................. 79
6.5.2.8. Planes de Carrera ................................................................................. 79
6.5.3. Identificación de Talentos ........................................................................ 80
6.5.3.1. Nuevas Fuentes de Reclutamiento ....................................................... 80
6.5.3.2. Promociones internas ........................................................................... 80
6.5.3.3. Programas corporativos de inducción ................................................... 81
6.5.3.4. Selección por competencias ................................................................. 81
6.5.3.5. Entrevistas de desvinculación ............................................................... 81
6.5.4. Estrategias y planes Operacionales de RRHH ....................................... 82
6.5.4.1. Reestructura del área de Recursos humanos ....................................... 82
6.5.4.2. Diseño y actualización de sistemas de remuneración variable ............. 82
6.5.4.3. Indicadores de desempeño de Recursos Humanos ............................. 83
6.5.4.4. Flexibilidad Laboral ............................................................................... 83
6.5.5. Tecnología en Gestión de Desarrollo Humano ...................................... 83
6.5.5.1. E – Learning .......................................................................................... 83
6.5.5.2. Sistema Biométrico ............................................................................... 84
6.5.5.3. Medición de estándares de servicio ...................................................... 84
6.5.5.4. Intranet .................................................................................................. 85
6.5.6. Beneficios, retención y fidelización ........................................................ 85
6.5.6.1. Fideicomiso ........................................................................................... 85
6.5.6.2. Programas de reconocimiento .............................................................. 85
6.5.6.3. Construyendo el Mejor Lugar para trabajar ........................................... 86
6.5.6.4. Comunicación institucional .................................................................... 86
6.5.6.5. Valoración, competitividad externa y política salarial ............................ 86
CAPITULO VII ....................................................................................................... 88
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 88
7.1. CONCLUSIONES ....................................................................................... 88
7.2. RECOMENDACIONES ............................................................................... 89
vii
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 90
1
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En un mundo globalizado las empresas deben ir a tono al entorno, manteniendo
su participación en un mercado cada vez más exigente, debido a que hoy en día
es necesario incorporar estrategias para lograr un mejor desempeño optimizando
los recursos disponibles, principalmente del talento humano que contribuye al
cumplimiento de los objetivos empresariales, cumpliendo con las expectativas del
cliente potencial.
Por lo mencionado, Farcomed C.A., siendo una empresa que tiene ya 80 años en
el mercado ecuatoriano y ante la creciente competencia y demanda de los
consumidores, se ha visto en la necesidad de evaluar a sus colaboradores con el
fin de conocer sus capacidades y competencias verificando mediante este proceso
si se encuentran ubicados en las aéreas idóneas para su perfil, consientes que a
corto plazo será una fortaleza para la empresa y permitirá brindar un mejor
servicio y atención al cliente, con el fin de captar nuevos mercados tanto
nacionales como internacionales.
La gestión por competencias permite realizar un diagnóstico de las competencias
específicas que se requieren, ya sean actitudinales, técnicas o estratégicas,
logrando acercar ambas posiciones.
Mantener el personal en puestos de trabajo acorde a sus capacidades,
cumpliendo con sus funciones y responsabilidades, permitirá lograr una ventaja
competitiva ante los principales competidores en un mercado cada vez más
exigente.
2
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo diseñar el modelo de recurso humanos por competencias para Farcomed?
1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo responde el actual modelo de recursos humanos en Farcomed?
¿Cómo determinar las competencias a medir para alcanzar las nuevas
necesidades de la empresa?
¿Cómo aplicar el nuevo modelo de gestión de recursos humanos por
competencias?
¿Cómo evaluar periódicamente los resultados del modelo de gestión por
competencias?
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo general
Implementar un Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias para
optimizar el desempeño empresarial de Farcomed.
1.4.2. Objetivos específicos
Determinar las competencias que debe cumplir el personal operativo de
cada punto de venta que tiene Fybeca, para potenciar el desempeño del
personal.
3
Desarrollar los indicadores para evaluar las competencias, que permitan
medir el nivel de desempeño de cada colaborador del área operativa.
Diseñar los subprocesos de talento humano por competencias de
Farcomed, para que el personal desempeñe sus funciones y
responsabilidades de acuerdo a sus competencias.
Implementar el modelo de recursos humanos por competencias en un
periodo de seis meses, mejorando la gestión de la empresa Farcomed en
sus puntos de venta.
1.5. JUSTIFICACIÓN
El proyecto muestra importancia y factibilidad, en la necesidad de la empresa de
mejorar la gestión de cada colaborar midiendo sus competencias, evaluando su
desempeño para de esta manera conocer si se encuentra bien ubicado dentro de
la compañía y conocer si se acerca al perfil que busca la empresa para el puesto
designado.
En la actualidad, todo proceso de selección se ejecuta a través medición de
competencias, quedaron atrás viejas costumbres donde se escogían o promovían
a las personas de acuerdo al criterio netamente del encargado de dicha selección.
El modelo de gestión por competencias permite desarrollar la polifuncionalidad del
personal, ya que se evalúa todo su potencial y se puede asignar
responsabilidades múltiples logrando más eficiencia y eficacia en su desempeño.
La selección por competencias permite lograr la mayor idoneidad posible. Esta
idoneidad repercutirá en la motivación, ya que obviamente, cuanto mayor sea
dicha idoneidad, mejor será el desempeño.
4
El modelo por competencias propuesto repercutirá tanto en la selección del nuevo
personal como en la promoción del personal actual a diversas áreas de la
empresa o ascensos en su misma área.
5
CAPITULO II
2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1. MARCO DE REFERENCIA
Para fundamentar la implementación del modelo de gestión por competencias es
importante entender el manejo de las competencias dentro de las organizaciones
modernas definiendo qué significado tiene el término competencia:
Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes
que permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en
cualquier puesto de trabajo, que pueda ser medidas y controladas y que de esta
forma diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor
de su trabajo. (Coronado, 2012, pág. 19)
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden
ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una
determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias
estudiar de manera exhaustiva el perfil físico, psicológico y emocional, más bien
trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las
tareas de la organización.
La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar
las competencias específicas (conocimientos, habilidades y actitudes) que
requiere un puesto de trabajo. Además, es una herramienta que permite introducir
a las personas como actores principales en los procesos de cambio de las
empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
6
Este tipo de gestión crea una estrategia para administrar los recursos humanos de
una organización y alinearlos con la estrategia del negocio. Cuando esta
modelización se hace correctamente, conforma un sistema de ganar–ganar, ya
que es beneficiosa tanto para la empresa como para sus colaboradores.
Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha
convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja
de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir solamente
responsabilidades funcionales, e intenta transformarlas en unidades dinámicas
que forman parte de los procesos importantes de la organización. Para esto se
debe poner énfasis de cambio en las características de la persona que ocupa el
cargo y buscar que lo ejecuten de la mejor forma.
Por ejemplo, una de las mejores alternativas de averiguar qué se necesita para
lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo, es estudiando a los
individuos que tengan un desempeño sobresaliente en el mismo y analizar qué
hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación no del puesto de
trabajo, sino de la persona que lo realiza.
Una vez implantado un modelo de competencias, la gestión de recursos humanos
debe enfocar todos sus subsistemas bajo este modelo. En esta parte la retención
de los colaboradores está estrechamente ligada a la retención de los clientes,
además que reduce la rotación de trabajadores, retiene experiencia valiosa,
mantiene relaciones con clientes y ahorran costos de reemplazo. A través de este
modelo de gestión se deben crear políticas, normas, procedimientos y técnicas
estratégicas de administración del talento humano.
7
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Introducción a las competencias
Los movimientos abocados al estudio de las competencias se iniciaron a finales de
la década de 1960 y principios de 1970, producto de un conjunto de
investigaciones realizadas en las áreas de Psicología Industrial y Organizacional
entre los que se encuentran Ghiselli (1966), Mischel (1968), entre otros. Para ese
momento los trabajos sobre personalidad y desempeño eran poco desarrollados,
ya que no se había comprobado por los métodos tradicionales, test de aptitud y
contenido de conocimiento o títulos y méritos académicos que existiese una
relación directa entre uno y otro elemento. (Barrera, 2009)
Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros métodos a través
de los cuales se estableciera una relación causal entre personalidad y
desempeño. Uno de los primeros investigadores que buscó respuestas sobre este
tema fue David McClellan (1973), formuló un conjunto de variables a través de las
cuales se pudiese predecir la actuación del individuo en el trabajo y que no
estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconómicos, con estas
variables identificó los principios en los cuales se basó la investigación, según
Dalziel, Cubeiro, & Fernández (1996, págs. 26-27), fueron los siguientes:
a. Utilización de muestras representativas: comparar a personas que han
triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida
con otras personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas
características personales asociadas con el éxito.
b. Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas
con estos resultados favorables. Esto es, la medición de las
competencias debe entrañar situaciones abiertas, en las que el individuo
debe generar una conducta; a diferencia de las medidas de tipo
8
respuestas, tales como el auto informe o el test de opciones múltiples, en
el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una
situación detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara
vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el mejor medio
de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que
esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no
estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado.
Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque
estaba focalizado hacia la evaluación de las competencias, buscando identificar en
las personas conductas y características que le permitan mantener un desempeño
exitoso en el trabajo, en contraposición al enfoque tradicional que se centraba en
los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que utilizaba un empleado
al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el método de evaluación de
competencias, que llevaron a definir el término de competencias.
2.2.2. Conceptualización de competencias
Existen diferentes conceptos sobre competencias elaborados por varios autores,
por mencionar algunos se presentan los siguientes:
De acuerdo a Spencer y Spencer (1993), citado en Alles (2006), define la
competencia como: “una característica subyacente en el individuo que está
causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a una performance
superior en un trabajo o situación.”
Por su parte Levy-Leboyer (2002), citado por Calderón & Castaño (2005),
mencionan que: “Las competencias son repertorios de un comportamiento que
algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace más eficaces en una
9
situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo, e igualmente es situaciones de test. Ponen en práctica, de
forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.”
(pág. 362)
Según Boyatzis (1982), competencias son características fundamentales en una
persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un
puesto de trabajo.
Con base a estas y otras definiciones, se concluye considerar a las competencias
como los conocimientos, destrezas, aptitudes, intereses y rasgos de personalidad
según los cuales cada individuo es diferente y único; y así relacionar las
necesidades de los puestos de trabajo con las diferentes actitudes individuales.
Todo esto con el objetivo de conocer a la gente y potenciar sus capacidades, no
solo profesionales, sino humanas, como medio imprescindible para el desarrollo
empresarial.
“Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o
innatos, que definen las competencias para una cierta actividad. Sin embargo,
descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico,
psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas
características que hagan eficaces a las personas en la organización” (Alles, 2006,
pág. 60)
Una de las aportaciones del enfoque por competencias es que se considera un
buen predictor de comportamiento futuro de las personas en la organización, pues
indaga comportamientos que se han dado en situaciones similares en el pasado y
que es muy probable que se vuelvan a producir o que puedan aprenderse y
desarrollarse por el individuo.
10
Las competencias van más allá de la parte técnica, se diferencian por encontrar
los atributos y motivaciones que distinguen a unos de otros, pues parten del hecho
visible de que personal con similar perfil presentan muy diferentes actuaciones, sin
descartar sentimientos propios a circunstancias específicas, según los cuales cada
persona es diferente y única a la vez.
Por todo esto, la gestión por competencias focaliza su acción en la identificación,
medición y desarrollo de las características humanas en combinación con los
conocimientos de trabajo requeridos para desempeñar efectivamente una labor.
Es decir, hace más objetivos los procesos, haciendo a un lado los posibles sesgos
discriminatorios como raza, edad, género, cultura, entre otros.
La aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias ayuda a una
organización a:
Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos
requeridos para desempeñarse satisfactoriamente en su puesto de trabajo.
Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los
comportamientos esperados.
Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prácticas que
permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el fin de lograr
contribuciones superiores.
Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño,
progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral.
Integrar los distintos sub-sistemas de gestión de personas bajo un enfoque
coherente y basado en mejores prácticas.
2.2.3. Objetivos de la aplicación de competencias
Los objetivos de gestionar un sistema basado en competencias se resumen a
continuación:
11
Desarrollar una ventaja competitiva para toda la empresa mediante la
gestión del talento humano, descubriendo y mejorando sus características
personales para volverlos exitosos en su vida personal y laboral.
Mejorar habilidades, puesto que cada líder conoce bien los puestos de
trabajo de sus subordinados y establece las estrategias para potenciar las
destrezas que permiten desempeñar las funciones con efectividad.
Ajustar lo mejor posible las conductas de los trabajadores para que
concuerden con los valores organizacionales definidos en la cultura
empresarial.
Reclutar y retener empleados con competencias claves para evitar los
costos de la mala selección; y definir en el largo plazo el progreso o carrera
profesional de los trabajadores dentro de la organización.
Contribuir a los planes de mejora continua de la empresa, al motivar el
constante desarrollo del personal.
2.2.4. Componentes de las competencias
Las competencias se componen de los siguientes enunciados:
Conocimientos: Información que adquieren las personas a través de
educación formal. Ejemplos: finanzas, contabilidad, producción, ventas y
mercadeo, otros.
Destrezas: Grado de dominio que tiene una persona en la ejecución de una
tares específica y se adquieren por la práctica. Ejemplos: operación de
equipos, negociación, elaboración de reportes, otros.
12
Aptitudes o Capacidades: Potencial latente que poseen las personas para
ejecutar una tarea. Ejemplos: innovación, aptitud verbal, percepción de
profundidad, otros.
Rasgos de Personalidad: Son tendencias estables del comportamiento
que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situación. Ejemplos:
estabilidad emocional, extraversión, socialización, otros.
Motivos: Son necesidades subyacentes que seleccionan, impulsan y
orientan los comportamientos hacia el logro de metas. Ejemplos:
orientación al logro, búsqueda de poder, búsqueda de afecto, otros.
Actitudes: Predisposiciones aprendidas de carácter racional y emocional
hacia algo o alguien y que predisponen a la acción. Ejemplos: actitudes
hacia el trabajo, la familia, el país, otros.
Valores: Son un tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a
personas situaciones y eventos, y que guían la conducta ética. Ejemplos:
fidelidad, honestidad, responsabilidad, otros.
Spencer & Spencer (1993), agrupan a los enunciados anteriores dentro de los
siguientes cinco componentes:
Motivación. Las cosas que una persona piensa o desea consistentemente
y esto causa realizar una acción.
Características. Características físicas y respuestas consistentes a
situaciones o información.
13
Concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una
persona.
Conocimientos. La información que una persona posee sobre áreas
específicas.
Habilidad. La capacidad para desempeñar cierta tarea física o mental.
Según Alles (2006, pág. 82), menciona que para orientar el trabajo dentro de un
sistema de gestión por competencias, sugiere agrupar a estos componentes
dentro de dos macro conceptos, denominando como competencias técnicas a
aquellas relacionadas con conocimientos o destrezas aprendidas por formación
académica o experiencia laboral; y competencias de gestión a aquellas
relacionadas con características personales como motivación, valores y actitudes
que marcan las diferentes formas de reacción de una persona ante determinados
sucesos.
2.2.4.1. Modelo de iceberg
Con los componentes de las competencias analizados anteriormente, se establece
el Modelo de Iceberg, el cual expone que el tipo de competencia tiene
implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Al igual que
un iceberg, todo lo que está sobre el mar es lo que podemos ver con facilidad, y lo
que está abajo, a pesar de ser mucho más grande y fuerte que lo superficial, es
precisamente lo que más cuesta detectar.
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características
visibles y relativamente superficiales, las cuales son fáciles de modificar con
entrenamiento y capacitación. Las competencias de gestión (concepto de uno
mismo, características y motivaciones) están más escondidas, más adentro de la
14
personalidad, demanda más tino y mejores estrategias para modificarlas y/o
desarrollarlas.
H
Figura 1. Modelo de Iceberg
Para Spencer y Spencer (1993), muchas organizaciones seleccionan en base a
conocimientos y habilidades, y asumen que las otras competencias las personas
ya las poseen o las pueden desarrollar a futuro. Pero lo contrario es lo más
económico: seleccionar a las personas con buenas competencias de gestión, para
luego mejorar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos.
A continuación se presenta una guía para identificar en qué grado la capacitación
y entrenamiento modifican o desarrollan diversos tipos de competencias:
Tabla 1. Grado de capacitación y entrenamiento Tipos Grado de Modificabilidad
Conocimientos Fácil de modificar
Destrezas o habilidades Fácil de modificar
Actitudes Medianamente modificable
Intereses Medianamente modificable
Aptitudes o capacidades Poco modificable
Rasgos de personalidad Poco modificable
Motivaciones Poco modificable
Creencias Poco modificable
Valores Poco modificable
15
Es importante considerar que, luego de los estudios realizados, existen tres
formas de desarrollar competencias:
En la formación previa antes de la vida activa.
Mediante la vida activa o en el ejercicio de la actividad laboral. Este último
indica que, con un buen plan de desarrollo, se puede adquirir o potenciar
dentro de la empresa las competencias necesarias.
Figura 2. ¿Qué gana la empresa?: un ciclo virtuoso
2.2.4.2. Consideraciones para la implantación de un Modelo de Gestión
por Competencias
Debe ser simple y reflejar en su formulación aspectos de la cultura
organizacional.
Debe ser relevante para la población objetivo.
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Su desarrollo e implementación debe ser respaldado en términos de
esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa.
Los estándares de competencia deben ser fácilmente actualizables.
La aplicación de las competencias debe tener un impacto psicológico
positivo en las personas.
En las fases iniciales de implementación, el modelo de competencias debe
estar vinculado a oportunidades de desarrollo para los empleados.
El propósito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de competencias
deben ser establecidos con anterioridad a la implementación y ser claros
para todos los involucrados.
Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y estimular
la incorporación de nuevas competencias y mejoras.
Así pues, habrá que definir las competencias claves para la organización. Éstas
tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en
el funcionamiento de la organización. Por lo tanto, es fundamental que se
produzca un ajuste óptimo entre las competencias de la persona y las requeridas
por su puesto de trabajo.
De acuerdo con el grado de especificación, las competencias se dividen en dos
grandes bloques:
Conocimientos específicos.- De carácter técnico, precisos para la correcta
realización de las actividades, teniendo como ejemplo lo siguiente:
Conocimientos en Informática, Contabilidad financiera, Fiscalidad, Análisis
financiero, Contabilidad, otros.
Habilidades y actitudes.- Capacidades, cualidades específicas precisas que
garanticen el éxito en el puesto por ejemplo: Capacidad de síntesis,
Liderazgo, Trabajo en Equipo, Creatividad, Habilidad de comunicación.
17
Lo que pretende el modelo de competencias es lograr que la gestión de la
organización se ajuste al activo humano, utilizando las características claves que
tiene cada persona y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo se
desarrolle lo más eficazmente posible.
La consecuencia de todo esto es la integración de un equipo de trabajo que
conseguirá alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo plazo de una manera
efectiva.
Para que todo esto se pueda llevar a cabo, es necesario desarrollar el perfil de los
puestos de trabajo desde la perspectiva de las competencias. Dicho perfil incluirá
los siguientes pasos:
Definición del puesto de trabajo.
Tareas y actividades principales.
Formación básica y experiencia requerida para su desempeño.
Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño
adecuado.
Competencias referidas a capacidades / habilidades.
Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias claves en
función de la estrategia de la organización y del perfil objetivo deseado para las
personas que la integran.
La lista de competencias es una información que sirve tanto para orientar de forma
global los procesos de selección y formación como para orientar el Plan general
de formación, que intentará cubrir la gestión estratégica de recursos humanos en
la organización mediante el desarrollo del perfil de competencias de cada
trabajador.
18
2.2.4.3. Evaluación de competencias
La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos
previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a
conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es
necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las
demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas
desde una perspectiva balanceada e integral.
El objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de
fotografía de la situación laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus
conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo.
Y es que la evaluación de competencias, no se aplica durante los procesos de
enseñanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus
procesos laborales.
Los primeros pasos a seguirse en el proceso que conlleva a la evaluación de
competencias son: la definición de perfiles ocupacionales estructurados en torno a
conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales.
Luego de ello se procede a establecer los instrumentos de medición los cuáles
demostrarán el porqué de cada una de dichas competencias desde un punto de
vista equilibrado e íntegro.
Lo que principalmente se busca con el proceso de evaluación de competencias es
obtener una imagen clara y precisa de la situación laboral de cada trabajador, en
lo que se refiere a su nivel de competencias, al momento de realizarse dicho
proceso, ya que éste es aplicado cuando la persona se encuentra trabajando, mas
no cuando está en el proceso de capacitación.
19
Entre los métodos existentes para la evaluación de las competencias los más
importantes se detallan a continuación:
Muestras: Son actividades, ejercicios o situaciones lo más parecidas que
sea posible a la tarea a ser desarrollada. Ponen al evaluado en situaciones
similares a las del trabajo cotidiano del puesto para el que se trata de
determinar si está preparado.
Test de grupos: Intentan evaluar la competencia social de un individuo para
manejarse en grupos. Pueden realizarse asignando una tarea al grupo, ya
sea en condiciones igualitarias para los miembros o de tal manera que cada
individuo compita con los demás. Son evaluados por observadores
entrenados.
Test de bandeja de entrada: Una vez efectuado el análisis del puesto, e
identificadas las competencias necesarias para el desarrollo del mismo, se
seleccionan una serie de tareas cuya resolución pone en juego dichas
competencias y se prepara la correspondiente documentación de tal
manera que el evaluado deba resolver esas tareas. La consigna de trabajo
es que un compañero laboral se ha ausentado y debe atender las
cuestiones que quedaron pendientes en la bandeja de entrada: llamados,
cartas, reuniones, otras.
Juegos de rol: A partir de la identificación de las competencias que se
desea evaluar, se diseña o simula una situación que las pone en juego y en
la cual el o los evaluados deben asumir diferentes roles. Para esto se
preparan consignas con una descripción de la situación y cada uno de los
diferentes papeles a desempeñar. Podría tratarse por ejemplo de un juego
de negociación, la atención del reclamo de un cliente, el feed-back de la
evaluación de desempeño a un subordinado, otros.
20
Presentaciones orales: Pueden darse al evaluado una serie de indicaciones
acerca de los objetivos de su presentación, destinatarios y otros. Este tipo
de actividades permiten evaluar entre otras la capacidad para la
comunicación oral y la organización del trabajo.
Referencias: Son dadas por terceros o por el mismo evaluado y parten de la
observación del individuo en situaciones en las que ha tenido que poner en
juego competencias que son las que se requiere evaluar. Implícitamente
esto se sostiene tanto en la idea de que el pasado puede permitir describir
acontecimientos futuros, como así también en la confianza en los
argumentos de quienes ofrecen las referencias. Hay en esto un alto peligro
de subjetividad. Aparece como lo más efectivo en este punto, la descripción
de los logros hecha por el evaluado a partir de la presentación de una lista
de definiciones de las competencias buscadas. Se pide que describa
situaciones del pasado en las que las haya puesto en juego. También es útil
la entrevista cuidadosamente preparada, con preguntas que focalicen las
experiencias pasadas del evaluado, relativas a las competencias que se
quiere evaluar.
Los centros de Evaluación: Se utilizan por lo general cuando es necesario
incorporar o promover sobre todo al ocupante de un puesto de mando.
Están destinados a medir aptitudes, rasgos personales, competencias,
potencial de desarrollo y otras. Utilizan test clásicos, test de situación y
entrevistas. Cada una de las dimensiones a ser evaluadas, debe medirse
por varios test o situaciones. Este tipo de evaluación goza de gran
predicamento en la actualidad, sobre todo en las organizaciones del sector
privado.
“Se puede, pues admitir que la validez predictiva de las decisiones derivadas de
un centro de evaluación se basa en dos hechos: por una parte, la calidad de las
simulaciones y las muestras de trabajo profesional que permiten evaluar
21
adecuadamente la manera en que los participantes ponen en práctica
simultáneamente un conjunto de competencias para llevar a cabo las tareas que
les son confiadas, por otra, la confrontación, realizada en el curso de la reunión de
síntesis que reagrupa a los diferentes evaluadores al final de la sesión, de las
evaluaciones obtenidas con ayuda de los diferentes instrumentos, test de
situación, entrevistas y test clásicos” (Levy-Levoyer, 2003, pág. 88)
2.2.5. Finalidad
La implementación y aplicación de un modelo de talento humano por
competencias permite:
La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación
de los recursos humanos.
La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas
estratégicas de la organización.
La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno en constante cambio.
La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
La puesta en marcha de un correcto sistema de gestión por competencias
proporciona a la organización resultados satisfactorios a corto, mediano y largo
plazo. A continuación se exponen las principales áreas de aplicación.
2.2.5.1. Descripción de puestos/plazas
Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto / plaza y de
la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos
22
objetivos de ambas. A través del enfoque de competencias se plantean y se
obtienen resultados a corto, mediano y largo plazo:
Corto plazo.- Considera las características de las personas para tomar
decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se
cuenta.
Mediano plazo.- Identifica el proceso de evolución de la organización
planteando un sistema de reasignación efectivo. Así mismo, identifica
candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formación y
desarrollo (Plan de desarrollo individual).
Largo plazo.- Identifica el proceso de evolución de la organización
planteando un plan para adecuar a las personas actuales a las
características y necesidades futuras de cada puesto y por consiguiente de
la organización.
Este proceso se denomina “coaching” que es similar al que realiza un entrenador
de un equipo, el entrenador tiene que conocer a todos sus jugadores, cuáles son
sus cualidades y deficiencias, así como los requerimientos necesarios en cada
posición.
2.2.5.2. La gestión por competencias
Un modelo de competencias ayuda a una organización a:
Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos
requeridos para desempeñar satisfactoriamente en su puesto de trabajo.
Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los
comportamientos esperados.
Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño,
progresos y desarrollo.
23
Integrar los distintos sistemas y prácticas de gestión de personas bajo un
enfoque coherente.
Figura 3. Modelo de gestión por competencias
2.3. MARCO CONCEPTUAL
Capacitación: Proceso continuo de enseñanza-aprendizaje, mediante el cual se
desarrolla las habilidades y destrezas de los trabajadores, que les permitan un
mejor desempeño en sus labores habituales.
Competencia: Capacidad para movilizar diversos recursos cognitivos para hacer
frente a un tipo de situaciones. Es ser capaz de transferir lo aprendido, de tener
autonomía en el aprendizaje y de resolver problemas.
24
Contrato de trabajo: Acuerdo por el cual una persona natural (trabajador) se
obliga a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica (empleador),
bajo dependencia o subordinación y a cambio de un salario.
Entrenamiento: Es el acto de proporcionar medios que permitan el aprendizaje en
un sentido positivo y beneficio para que los individuos de una empresa puedan
desarrollar de manera más rápida sus conocimientos, aptitudes y habilidades.
Evaluación del desempeño: Es el control y valoración sistemática por el jefe
superior de la labor que ejecutan los subordinados, que permite medir la eficiencia
y eficacia en el desempeño del cargo.
Gestión del talento humano: Consiste en la planeación, organización, desarrollo
y coordinación, así como también como control de técnicas capaces de promover
el desempeño eficiente del personal, a la vez que el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente o indirectamente con el trabajo.
Plan de carrera: Es una planificación de la trayectoria de un trabajador
considerando los años de experiencia, desempeño, entre otras características que
lo hacen idóneo para ocupar un cargo superior que se encuentre vacante y así
llenar las expectativas de los profesionales de la organización que se encuentran
constantemente en un proceso de desarrollo.
Remuneración: Hace referencia a todo aquello que una persona recibe como
pago por un trabajo o actividad realizada.
Selección: Es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes
tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una
elección.
25
Talento Humano: Se entiende como una combinación de varios aspectos,
características o cualidades de una persona, implica saber (conocimientos), querer
(compromiso) y poder (autoridad).
2.4. IDEA A DEFENDER
La implementación del modelo de gestión por competencias, permitirá enfrentar
los nuevos desafíos que impone el medio e impulsar el nivel de excelencia de las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas, garantizando
el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben
hacer" o podrían hacer.
Como hipótesis complementaria se destaca que el modelo de gestión de talento
humano por competencias, optimiza los subsistemas de la gestión de recursos
humanos.
2.5. VARIABLES
2.5.1. Variables dependientes
Las variables dependientes son las siguientes:
Desempeño laboral del personal Administrativo con indicadores como
puesto de trabajo, competencias, perfeccionamiento, motivación y
rendimiento.
Desempeño del personal Operativo con los mismos indicadores de la
variable anterior.
2.5.2. Variables independientes
Las variables independientes son:
26
Planificación
Contratación
Aumento del potencial
Evaluación y retribución, y, mejoramiento
27
CAPÍTULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación será del tipo descriptiva correlacional, porque el objeto del
trabajo de investigación es el nivel de influencia (correlación) de la Gestión de los
recursos humanos por competencias sobre la variable de desempeño del personal
tanto administrativo como operativo.
3.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
La identificación de competencias consiste en métodos que se utilizan para definir
cuáles son las competencias necesarias para desempeñar con éxito una actividad
en un puesto de trabajo. A continuación se describe el método a utilizar:
La entrevista: Puede ser estructurada lo que quiere decir que abordará
sistemáticamente el contenido de las actividades, así como responsabilidades o el
objetivo principal del puesto; así como información acerca de lo que la persona
que ocupa el cargo, considera que es importante para realizar su trabajo.
El entrevistador deberá estar bien preparado para recoger toda la información
disponible y hacer sentir cómodo al entrevistado. Con este método se puede
obtener información de las actividades que realiza la persona en el puesto de
trabajo además de obtener impresiones de las personas sobre actividades que
consideren de mayor importancia y/o dificultad. (Levy-Levoyer, 2003, pág. 70)
28
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.3.1. Población
Para la presente investigación el universo será todos los administradores y
asistentes de farmacia que son el personal operativo. El personal operativo de
Fybeca está constituido por 185 personas.
3.3.2. Muestra
Para una mejor medición e implantación se considera el total de la población que
es de 185 personas que son los conformantes del departamento donde se aplicara
la presente evaluación y asignación de cargos de acuerdo a las competencias.
3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
La principal técnica a utilizar será la entrevista de incidentes críticos.
Adicionalmente se utilizarán las evaluaciones por competencias que proporcionará
la empresa Psigma Corp., que es la empresa encargada de recolectar la
información de los perfiles y la elaboración de las distintas evaluaciones.
El instrumento a utilizar para la recolección de datos será un cuestionario
estructurado, dirigido al talento humano operativo de la empresa, constituido por
jefes y asistentes de farmacias, este será claro y conciso de manera que el
entrevistado no tenga dificultad al momento de responder.
La información se recolecta a través de la BEI (Entrevista de Incidentes Críticos).
Como su nombre lo indica, se trata de recoger incidentes que, a los ojos de los
entrevistados son “críticos”, es decir, muy importantes dentro de su desempeño
laboral e incluso personal. Estos incidentes deben haber sucedido realmente. Las
29
consecuencias de estos incidentes manifiestan diferentes comportamientos
adoptados, los cuales serán evaluados por el entrevistador.
“La entrevista de incidentes críticos no es más que una forma de entrevista
estructurada de un modo particular que tiene las ventajas y las limitaciones de
cualquier entrevista: flexibilidad, pero también subjetividad en aproximación;
necesidad de proceder a un análisis de contenido de los incidentes recogidos y, a
continuación de interrogarse sobre las cualidades empleadas en los incidentes
favorables o las ausentes en aquellos que dan mal resultado.” (Levy-Levoyer,
2003, pág. 71)
Conforme al método de McClellan, para definir las competencias es necesario
tomar ejemplos de conducta de la vida real. Se aplican las entrevistas a un cierto
número de personas, quienes posteriormente se convertirán en una muestra
representativa de todos los trabajadores de la empresa.
“Si se permite que el entrevistado identifique ejemplos de trabajo, de su casa, de
hobbies, de educación, de otras actividades de su vida puede asegurarse de estar
brindando equitativamente a cada candidato una oportunidad para demostrar su
adaptabilidad” (Alles, 2006, pág. 115)
Las entrevistas de incidentes críticos proporcionan datos suficientes e información
para la identificación de las competencias, y unas descripciones precisas de las
conductas críticas de trabajo en situaciones específicas.
Este es el método de evaluación más efectivo para identificar competencias.
Es una entrevista de incidente crítico enfocada en el individuo y sus competencias,
más que en las tareas. Es un proceso para recolectar indirectamente muestras de
conducta que llevaron al éxito en el rol que la persona tiene, así como eventos en
los que no logró alcanzar lo que se esperaba de ella.
30
Es recomendable que ni el entrevistador ni el entrevistado sepan si corresponden
a la muestra de “sobresaliente” o “promedio”.
3.4.1. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
3.4.2. Procesamiento de datos
Gracias a los avances tecnológicos y la implementación de las plataformas
virtuales la información es procesada por el sistema que la empresa Psigma
Corp., ha diseñado con la finalidad de optimizar los recursos y el tiempo, es por
este motivo que la información será procesada en línea y se obtendrá los
resultados de cada colaborador apenas ellos terminen las distintas evaluaciones y
entrevistas.
3.4.3. Análisis de datos
Los datos serán analizados partiendo de una tabulación de resultados obtenidos
para posteriormente por medio de gráficos establecer criterios sobre los datos
recopilados, que contribuyan al desarrollo de la investigación.
31
CAPITULO IV
4. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
4.1. INTRODUCCIÓN
FYBECA es una empresa orgullosamente ecuatoriana que contribuye con el
desarrollo del país, velando por la salud de su gente.
Es una cadena de farmacias líder en el Ecuador, con los autoservicios más
grandes y modernos de Latinoamérica.
Fybeca tiene el compromiso de mejoramiento continuo para ofrecer a sus clientes
siempre la mejor calidad en productos y servicios, que son la base fundamental de
sus ejes filosóficos. (Farmacias Fybeca, 2009)
4.2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL
A continuación se describe la filosofía empresarial de la empresa de acuerdo a
información relevante a la página principal de Farmacias Fybeca (2009):
Misión:
“Contribuir al mantenimiento y recuperación de la salud y bienestar de la
comunidad, ofreciendo servicios y productos de calidad.”
Valores y principios fundamentales:
Honradez, integridad y ética.
Innovación y mejoramiento continuo.
Trabajo en equipo.
32
Afán de servir.
4.3. LÍNEAS DE NEGOCIO
FYBECA se ha posicionado como la empresa líder en la comercialización de
productos farmacéuticos, siendo la primera cadena de farmacias en Latinoamérica
que cambió el sistema tradicional de venta por mostrador, por el de autoservicio.
Por este motivo, en Fybeca se puede encontrar una gran variedad de alternativas
en un solo lugar: amplio stock de medicinas, artículos para bebés, peluches,
juguetes, productos para el cuidado personal, perfumería cosméticos, accesorios
de cabello, obsequios, tarjetería, libros, artículos de temporada, snacks, entre
otros.
Además ofrece diversos e innovadores servicios como:
Revelado fotográfico Fotoshop de Fybeca
Tarjeta de Descuentos Vital Card
Plan de Medicación Continua
Fybeca Saludable
Vida Protegida
Tu Semana Fybeca
Laboratorio clínico e inyectología
Servicio 24 horas
Servicio al auto
Cajero automático
1800 Fybeca
Recetario
4.4. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
33
Desde el Centro de Distribución, uno de los más modernos del país, Fybeca
realiza el abastecimiento diario a las farmacias, con un sistema computarizado de
vanguardia y con procesos eficientes y de calidad.
El manejo profesional, se refleja en el cuidado durante el almacenaje, control,
distribución y entrega de los medicamentos a los puntos de venta. Manteniendo
una temperatura adecuada, además cuentan con sistemas de transporte,
codificación y control en cada uno de los procesos, garantizando así que sus
clientes encuentren siempre lo que necesitan y en las mejores condiciones.
(Farmacias Fybeca, 2009)
4.5. RESPONSABILIDAD SOCIAL
Uno de los principales proyectos de responsabilidad social que desarrolla Fybeca
es:
“Con tu vuelto, ha vuelto mi esperanza”.- Es un programa que tiene como
principal objetivo ayudar a los más necesitados, para quienes la aportación del
cliente es sinónimo de prosperidad y días mejores. (Farmacias Fybeca, 2009)
4.6. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA EN RELACIÓN AL PROYECTO
Fybeca es una empresa líder en el mercado farmacéutico, dentro de toda la
corporación existen 4.500 empleados distribuidos en las distintas empresas que
cuenta el grupo.
Dentro de la unidad de negocio Fybeca existen cerca de 2.500 empleados
divididos dentro de las distintas áreas administrativas y operativas para el presente
estudio se tomará en consideración el capital humano perteneciente al equipo de
operaciones, específicamente a los jefes y asistentes de farmacia.
34
Dentro del departamento de operaciones se concentra el mayor número de
empleados de la unidad de negocio, puesto que corresponde al personal que
labora en los puntos de venta, divididos en los distintos cargos detallados a
continuación:
Auxiliar en general de servicio
Mostradores de medicinas
Mostradores de no medicinas
Mostradores de cobro
Mostradores encargados
Asistentes de farmacia
Jefes de farmacia
Al momento la empresa cuenta con un total de 70 locales a nivel nacional.
Dentro de la empresa se han manejado muchos procesos para promover al
personal a cargos superiores y no siempre dichos procesos han sido llevados de
manera adecuada, hace cinco años se realizó el primer proceso por competencias
resultando el ascenso de nuevos jefes de puntos de venta, pero lastimosamente
no se los volvió a realizar hasta la fecha por lo que los ascensos posteriores a este
proceso se han realizado en una parte a la base obtenida en dicho proceso y otros
por premiar en parte al desempeño del personal.
Por los antecedentes mencionados anteriormente se encontró la necesidad de
proponer nuevos planes para evaluar e implementar un modelo de recursos
humanos por competencias.
Es por este motivo que es necesario poner en marcha un modelo por
competencias, ya que el éxito de la empresa depende del desempeño que se
tenga en los distintos puntos de venta.
35
Por lo indicado, se realizará una revisión que permita conocer cuál es la realidad
actual de la empresa en lo que se refiere a procesos de ascenso y promociones a
cargos superiores puesto que la empresa no contrata jefes y asistentes, ya que
para estos cargos es promovido el personal interno.
El departamento de selección de la empresa recluta las personas que ocuparan
los cargos de: Auxiliares, mostradores y cajeros.
Por lo tanto el diseño del presente modelo será enfocado a los cargos de Jefe y
Asistente de Farmacia.
4.7. COMO RESPONDE EL ACTUAL MODELO DE TALENTO HUMANO EN
FARCOMED
La empresa cuenta con un reglamento interno, donde en el capítulo IV se indica
cuáles son los requisitos para acceder a los cargos superiores inmediatos, sin
embargo, la presente propuesta se enfoca en el ascenso al cargo de Jefe y
Asistente de farmacia, cuyos requisitos para ocupar los puestos son:
Asistente de farmacia:
Tener más de tres años en la organización.
Excelentes resultados en el cargo de mostrador de especialidades.
Ultimas 12 evaluaciones sobre el 85%.
Aprobación de la escuela de medicinas que dicta la empresa.
Jefe de farmacia:
Permanencia en la empresa por un periodo no menor a 5 años.
2 años en la posición de asistente de farmacia.
Excelentes resultados en el cargo de asistente de farmacias.
36
Muy buenas referencias de sus jefes inmediatos.
Liderazgo.
Como se puede observar los cargos antes mencionados son manejados sin un
método por competencia ya que solo se mide los resultados entregados en los
cargos que el colaborador ha desempeñado anteriormente, adicionalmente se
cuenta con una herramienta de medición de resultados detallada a continuación.
4.8. INSTRUCTIVO MATRIZ DE MEDICIÓN DE OBJETIVOS Y TAREAS PARA
JEFES Y ASISTENTES DE FARMACIAS
Esta matriz será utilizada para calificar a todos los Jefes y Asistentes de las
distintas farmacias por los Jefes Supervisores de Operaciones, de manera
trimestral y cada parámetro tendrá un peso respectivo.
4.8.1. Objetivo general
Utilizar una herramienta efectiva que permita a los Jefes Supervisores de
Operaciones medir la gestión de los Jefes y Asistentes de farmacias, de acuerdo
al cumplimiento de sus objetivos y tareas, con el fin de poder realizar un
seguimiento efectivo en beneficio de su crecimiento profesional, personal y con su
equipo de trabajo a cargo.
4.8.2. Objetivos específicos
Unificar los criterios con respecto a la medición del desempeño de Jefes y
Asistentes de farmacias.
Medir las funciones de Jefes y Asistentes de acuerdo a comportamientos
observables (acción y gestión).
37
Verificar el contexto del cumplimiento de objetivos planteados mes a mes a
Jefes y Asistentes, es decir cómo y en base a qué parámetros llegan al
logro de los mismos.
Realizar la respectiva retroalimentación a los Jefes y Asistentes de acuerdo
a cada uno de los aspectos mencionados en la matriz, canalizando los
puntos a mejorar y reforzando positivamente la gestión en equipo.
4.8.3. Tabla de evaluación
Los parámetros a utilizar en la tabla de evaluación son:
TABLA DE EVALUACIÓN
Excede
Cumple plenamente
Cumple parcialmente
No Cumple
Excede: Esta calificación se colocará a las personas cuyo desempeño va más allá
de lo que normalmente se solicita al Jefe o Asistente en su trabajo,
específicamente en los parámetros de presupuestos y control de gastos de
farmacia.
Cumple Plenamente: Esta calificación corresponde al 100% de cumplimiento del
desempeño esperado del Jefe o Asistente en sus funciones.
Cumple Parcialmente: Esta calificación indica que el Jefe o Asistente en
ocasiones cumplen con los requerimientos de su trabajo o que cumple
parcialmente, es decir, no llega al 100%.
No Cumple: No se realiza el trabajo de manera efectiva, se cometen errores
consecutivos y pueden existir llamados de atención de manera escrita.
38
NOTA: Los Jefes Supervisores de Operaciones deberán evaluar a todos los Jefes
de acuerdo a la matriz descrita a continuación. La evaluación de los señores
asistentes será de acuerdo a las funciones que en cada farmacia realicen, para
ello se encontrarán parámetros NO APLICA.
4.8.4. Indicadores de medición
4.8.4.1. Administración (8%)
a) Planifica adecuadamente los horarios del personal y los publican en
cartelera (15%):
Cumple Plenamente: Organiza a cabalidad los turnos de su equipo de
trabajo del mes, expone los mismos en la respectiva cartelera de la
farmacia, donde se asegure que todos puedan observar.
Cumple Parcialmente: Organiza a cabalidad los turnos de su equipo de
trabajo del mes, pero no publica los mismos.
No Cumple: No existe una estructura adecuada en la planificación de los
horarios de su equipo de trabajo, no se transmiten de forma clara y no se
publican a tiempo.
No Aplica
b) Verifica que el personal cumpla las actividades del turno (20%):
Cumple Plenamente: Está pendiente del cumplimiento total de las tareas
asignadas al personal de turno, revisando las posibles novedades y
brindando apoyo en cada caso.
No Cumple: No existe ningún tipo de control con respecto al cumplimiento
de las actividades del equipo de turno y se encuentran novedades en el
desarrollo de las mismas.
39
c) Imagen: parqueadero, pisos, tachos de basura, limpieza de vidrios y
espejos, muebles y equipos, iluminación, limpieza de comedor y
baños, orden y limpieza de bodega, reservas (suministros) y áreas de
farmacia, música ambiental (10%)
Cumple Plenamente: Todos los parámetros descritos en este punto con
respecto a la imagen general de la farmacia, se cumplen al 100%
diariamente.
Cumple Parcialmente: Ocasionalmente la limpieza y el orden de uno de
los parámetros de este punto no son los adecuados para el bienestar de la
imagen de la farmacia.
No Cumple: El jefe o asistente no se encarga de la imagen total de la
farmacia, descuida el control del orden y la limpieza en general de todos
estos parámetros.
d) Actualización, organización y comunicación de información que llega
a farmacia (15%)
Cumple Plenamente: Toda la información que recepta la farmacia (mails,
documentos escritos y/o información verbal) es actualizada cuando el caso
lo amerita, planificada y organizada de acuerdo a los requerimientos y
brevedad de la misma y finalmente, es comunicada de manera clara y
precisa a todo el equipo de trabajo.
Cumple Parcialmente: Ocasionalmente la información (mails, documentos
escritos y/o información verbal) que recepta la farmacia no es transmitida ni
actualizada cuando el caso lo amerita.
No Cumple: Cuando la información que se recibe, ya sea por mail, en
documento escrito o de manera verbal, no se transmite a ninguna persona
del equipo, no se organiza y mucho menos se actualiza de acuerdo a las
necesidades de la farmacia.
40
e) Novedades reportadas en depósitos de fondo (10%)
Cumple Plenamente: No se registran novedades en el depósito de fondo
de cambio de farmacia en relación a monto y fecha límite de depósito.
No Cumple: Se registra una o más novedades en el depósito de fondo de
cambio de acuerdo a los criterios descritos en el punto anterior.
f) Novedades reportadas en arqueos (fondo de cambio, caja chica,
lotería y tarjetas de telefonía) (15%)
Cumple Plenamente: No se registran novedades en los arqueos descritos
anteriormente.
No Cumple: Se registra una o más novedades en los arqueos descritos.
g) Control de cumplimiento de estándares de personal externo (urbano,
personal de limpieza, seguridad, transporte y alimentación) (15%)
Cumple Plenamente: El jefe o asistente controla permanentemente el
cumplimiento de los estándares establecidos para el personal externo de la
farmacia, con respecto a empresas que brindan servicios de limpieza,
seguridad y delivery.
Cumple Parcialmente: Ocasionalmente el jefe o asistente no controla el
cumplimiento de estándares de personal externo.
No Cumple: No existe ningún tipo de control en el cumplimiento de los
procedimientos y tareas del personal externo que brinda estos servicios a la
farmacia.
41
4.8.4.2. Procedimientos operativos (5%)
a) Verifica el cumplimiento de políticas y procedimientos (20%)
Cumple Plenamente: Se actualiza constantemente en políticas y
procedimientos generales y específicos acerca de todos los procesos que
se desarrollan en la farmacia y con este conocimiento, controla la aplicación
constante de los mismos con todo su equipo de trabajo, en cada una de las
actividades.
No Cumple: No se actualiza en procedimientos y políticas que conciernen
al trabajo diario de las farmacias y al mismo tiempo, no verifica su
cumplimiento dentro del equipo de trabajo.
b) Control en los tiempos de picking (aplica a farmacias bases de
delivery) (20%)
Cumple Plenamente: El jefe o asistente controla que el tiempo de picking
se encuentre dentro de los 20 minutos y no se extienda más allá de lo
establecido.
No Cumple: El tiempo de picking sobrepasa el límite establecido.
No Aplica: Se determina este parámetro para las farmacias que no son
bases de delivery.
c) Tiempos de entrega de pedidos (aplica a farmacias bases de delivery)
(20%)
Cumple Plenamente: Se controla que el tiempo de entrega de pedidos se
encuentre entre 45 y 60 minutos y no se extienda más allá de lo
establecido.
No Cumple: El tiempo de entrega de pedidos sobrepasa el límite
establecido.
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No Aplica: Se determina este parámetro para las farmacias que no son
bases de delivery.
d) Registro de novedades en depósitos (20%)
Cumple Plenamente: No existe ningún inconveniente o novedad con
respecto a billetes falsos, faltantes o sobrantes dentro de los depósitos que
se han realizado.
No Cumple: Se encuentra más de 1 error en el registro de depósitos que
realiza la farmacia de manera mensual.
e) Cumplimiento indicador ABF (20%)
Cumple Plenamente: La farmacia registra el 2% de novedades en
transacciones ABF.
No Cumple: La farmacia presenta un indicador mayor al 2% en
transacciones ABF.
4.8.4.3. Movimientos de mercadería (8%)
a) Genera y envía pedidos de acuerdo al cronograma (18%)
Cumple Plenamente: Respeta el cronograma establecido para el envío y
generación de pedidos de mercadería, cuidando los tiempos de manera
adecuada.
No Cumple: El envío y la generación de pedidos de mercadería no se basa
en el cronograma entregado, no se consideran los tiempos establecidos.
43
b) Correcto abastecimiento de productos (33%)
Cumple Plenamente: Utiliza todas las herramientas (ítems de incremento,
reporte de inexistencias, transferencias, stock cero) para asegurar un
adecuado stock de la farmacia.
No Cumple: No utiliza todas las herramientas descritas en el punto
anterior.
c) Actualización y verificación de transferencias (18%)
Cumple Plenamente: Existe un control minucioso de las transferencias que
se realizan en la farmacia, en base a una adecuada revisión y actualización.
No Cumple: No se actualizan ni verifican las transferencias de manera
oportuna y óptima.
d) Novedades de ajustes por bodega (13%)
Cumple Plenamente: Se ejecuta de manera oportuna y eficaz las
novedades de mercadería recibida desde la bodega.
No Cumple: Las novedades de la bodega no se reportan dentro de las 48
horas siguientes a la recepción de mercadería y el reporte de novedades
presenta errores en cantidades y ajustes.
e) Registro de inexistencia de producto y de stock (18%)
Cumple Plenamente: Controla a cabalidad el registro de inexistencias de
productos y stock de la farmacia y está pendiente del seguimiento de los
mismos.
No Cumple: No registra inexistencias de productos y stock y en más de
una ocasión han existido inconvenientes con respecto al ingreso de los
mismos.
44
4.8.4.4. Presupuestos (27%)
a) Cumplimiento de presupuesto de ventas (15%)
Este parámetro estará de acuerdo con el resultado de mejor farmacia mes a mes.
b) Cumplimiento de presupuesto de impulsaciones (20%)
Este parámetro estará de acuerdo con el resultado de mejor farmacia mes a mes.
c) Cumplimiento de presupuesto de venta de tarjetas (10%)
Este parámetro estará de acuerdo con el resultado de mejor farmacia mes a mes.
d) Cumplimiento de presupuesto de recargas (20%)
Este parámetro estará de acuerdo con el resultado de mejor farmacia mes a mes.
e) Cumplimiento de presupuesto de donaciones (15%)
Cumple Plenamente: Alcanza $2 diarios por cajero incluido cajero fin de
semana.
No Cumple: No alcanza el presupuesto asignado.
f) Ticket promedio (20%)
Este parámetro estará de acuerdo con el resultado de mejor farmacia mes a mes.
45
4.8.4.5. Manejo de inventarios (6%)
a) Pérdidas de inventarios (70%)
Cumple Plenamente: Todas las farmacias grandes con un índice de error
entre 0 y 0.99 y las farmacias medianas y pequeñas con un índice de error
entre 0 y 0.88 cumplirán al 100% este parámetro.
Cumple Parcialmente: Todas las farmacias grandes con un índice de error
entre 1 y 1.2 y las farmacias medianas y pequeñas con un índice de error
entre 0.89 y 1, se encontrarán dentro de este parámetro.
No Cumple: Todas las farmacias grandes con un índice de error mayor a
1.2 y las farmacias medianas y pequeñas con un índice de error mayor a 1,
se encontrarán dentro de este parámetro.
b) Resultados índice de cumplimiento y precisión de inventarios (30%)
Cumple Plenamente: El cronograma de inventarios se cumple al 100%. La
precisión del trabajo ejecutado es superior al 95%.
Cumple Parcialmente: El cronograma de inventarios se cumple al 100%.
La precisión del trabajo ejecutado es superior al 90%.
No Cumple: Existen retrasos en el cumplimiento del cronograma de
inventarios y la precisión de los mismos es inferior al 90%.
4.8.4.6. Control de gastos de farmacia (5%)
a) Control de gastos operativos (consumos internos, dados de baja y
suministros, reparación de muebles y enseres por mal uso) (50%)
Cumple Plenamente: Controla eficientemente los gastos operativos
manteniendo un valor similar del mismo mes del año anterior.
46
Cumple Parcialmente: Controla los gastos operativos con un incremento
de hasta el 15% del mismo mes del año anterior.
No Cumple: Sobrepasa el 15% del incremento de los gastos operativos del
mismo mes del año anterior.
b) Errores address book (50%)
Cumple Plenamente: El índice de error es inferior al 5%.
No Cumple: El índice de error es superior al 5%.
4.8.4.7. Gestión de personal (8%)
a) Coordinación y seguimiento del proceso de inducción (30%)
Cumple Plenamente: Cuando ingresa el personal nuevo dentro de su
equipo de trabajo a la farmacia, el jefe o asistente se encarga de la
organización total de la inducción de estas personas, asignándoles un tutor
y llenando el respectivo check list como constancia de este proceso.
No Cumple: No se coordinan las inducciones para el personal nuevo, no se
realiza el seguimiento y no se llena el documento del proceso.
b) Retroalimentación al personal de la farmacia y apoyo de manera
oportuna (matriz mensual) (30%)
Cumple Plenamente: Los jefes se encargan de realizar de manera
personalizada y oportuna con cada uno de los miembros de su equipo de
trabajo, la retroalimentación de las distintas matrices de evaluación de
desempeño mensual y envían estos datos dentro del tiempo establecido al
área de Desarrollo Organizacional.
47
No Cumple: No se realiza una retroalimentación individual y a tiempo de
los resultados de las matrices mensuales y además, no se envían las
mismas dentro del plazo establecido al área de Desarrollo Organizacional.
No Aplica
c) Clima interno de farmacia (40%)
Cumple Plenamente: El clima interno en la farmacia es motivante y de
ayuda para todo el equipo de trabajo. Los colaboradores sienten un
ambiente de confianza y encuentran en sus jefes y asistentes una guía,
quienes cuidan de su equipo y los retienen en la empresa. Este parámetro
se encuentra dentro del rango 7.01 a 9.
Cumple Parcialmente: Este parámetro se encuentra dentro del rango 5.01
a 7.
No Cumple: Existen una o varias quejas de clima laboral dentro de la
farmacia y falta de apoyo a los colaboradores por parte de los jefes y
asistentes y esto, se convierte en un motivo de salida del personal. Este
parámetro se encuentra dentro del rango 3.01 a 5.
4.8.4.8. Capacitación (5%)
Cumplimiento de asistencia a cursos (100%)
Este parámetro estará de acuerdo con el resultado de mejor farmacia mes a mes.
48
4.8.4.9. Seguridad (5%)
a) Activación de alarmas en cuartos de valores y control de cajas fuertes
(50%)
Cumple Plenamente: El área de valores está completamente asegurada y
las cajas fuertes están completamente cerradas.
No Cumple: El área de valores no se encuentra con las respectivas
alarmas y las cajas fuertes no están correctamente cerradas.
b) Correcto funcionamiento de alarmas (activación y desactivación),
desactivadores, botones de pánico, check point y comunicación de
novedades que provoquen molestias al cliente (50%)
Cumple Plenamente: Todos los dispositivos de seguridad funcionan sin
novedad y cuando existen inconvenientes son comunicados a tiempo.
Cumple Parcialmente: Se encuentra inactivo uno de los dispositivos de
seguridad descritos anteriormente y no se ha enviado ninguna
comunicación al área respectiva.
No Cumple: No existe comunicación sobre daños en alarmas,
desactivadores, botones de pánico, check point.
4.8.4.10. Cumplimiento ISC-ICE (10%)
Cumplimiento de ISC-ICE (100%)
Este parámetro estará de acuerdo con el resultado de mejor farmacia mes a mes.
49
4.8.4.11. Disciplina (5%)
a) Atrasos (50%)
Cumple Plenamente: No registra atrasos durante el trimestre de
evaluación.
No Cumple: Registra más de 3 atrasos durante el trimestre de evaluación.
b) Cambios de turno no comunicadas al jefe inmediato (50%)
Cumple Plenamente: Respeta su horario de trabajo según los parámetros
establecidos y comunica con anticipación a su jefe inmediato un cambio de
turno por alguna situación.
No Cumple: Los cambios de turno no son comunicados a su jefe inmediato
en una o más ocasiones.
4.8.4.12. Trabajo en equipo (8%)
a) Coordinación y comunicación con el jefe o asistente del otro turno
(40%)
Cumple Plenamente: El momento del cambio de turno el jefe o asistente
comunica a la otra persona las novedades que se presentaron en el
transcurso de sus actividades y los asuntos pendientes que se ejecutarán
en el otro turno.
No Cumple: No existe comunicación ni coordinación por parte del jefe o
asistente durante el cambio de turno, sobre el desarrollo de los movimientos
en la farmacia y los temas pendientes por resolver.
50
b) Es cordial en el trato con clientes, su equipo de trabajo, colegas y
superiores (60%)
Cumple Plenamente: Considera las opiniones del Equipo, escucha y
busca entender los puntos de vista de los demás.
Se involucra en las opiniones del grupo, trabaja para asegurar que los
resultados de la actividad sean aceptables para todos. Provee compromiso
y entusiasmo al proceso del equipo. Colabora con reemplazos requeridos.
No Cumple: El jefe o asistente ha presentado quejas por falta de
cordialidad y apoyo con su equipo de trabajo, colegas y/o superiores. No
está dispuesto a colaborar con reemplazos cuando se lo requiere.
4.9. MEDICIÓN DE COMPETENCIAS PARA ALCANZAR LAS NUEVAS
NECESIDADES DE LA EMPRESA
En general, el proceso a seguir para establecer las competencias es el siguiente:
1. Un grupo de expertos se reúne para definir claramente los objetivos
empresariales y la forma en que cada puesto de trabajo debe
desempeñarse para ayudar a conseguirlos.
2. El mismo grupo de expertos decide el método a utilizar para elaborar
el modelo de competencias y las herramientas que sean necesarias.
Entre los métodos recomendados pueden ser: Método de Perfiles de
Competencias o de Incidentes Críticos
3. Se investiga las competencias entre los ocupantes de los cargos.
Siempre se realiza el levantamiento de información a una muestra de
los trabajadores de cada área a analizar. Solo si la empresa es
51
pequeña, se suele hacer a todos los puestos involucrados en el
diseño del modelo.
4. El modelo se puede validar mediante una serie de segunda
entrevista a otro nuevo grupo de personas, y comprobar si las
competencias identificadas se relacionan efectivamente. Entre más
complejo es el puesto de trabajo o la estructura de la empresa, más
complicado es identificar las competencias, en estos casos la
validación se vuelve imprescindible.
5. Con las competencias definidas se realiza el Plan de Desarrollo.
Este plan debe empatar los conocimientos, destrezas y
comportamientos que serán potenciados en los trabajadores
mediante una mejora en los procesos de: selección, capacitación,
evaluación de desempeño, y remuneraciones y beneficios.
El plan de desarrollo debe proporcionar los medios para impulsar en la gente la
evolución de las características críticas necesarias para el éxito.
4.10. APLICACIÓN DEL NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS POR COMPETENCIAS
Son pocos los métodos para definir las competencias empresariales dentro de la
organización. Muchos profesionales en administración de empresas prefieren
definirlas en forma empírica por presunción, otros sólo las ajustan al objetivo
teórico de la organización, otros lo dejan en manos de psicólogos, otros prefieren
aplicar encuestas dirigidas para obtener información (aunque esta última es rápida
para obtener información de una amplia población, es limitada porque solamente
proporciona respuestas a las preguntas realizadas).
52
Pero lo importante es establecer un modelo de gestión a través de un método
debidamente investigado y tecnificado; aunque solo se puede encontrar dos bien
diferenciados que cumplan con estas características: Modelo de Perfiles de
Competencias y Método de Incidentes Críticos.
Independientemente del enfoque que se adopte, es indispensable cuando se trata
de la implementación de un sistema de recursos humanos basado en
competencias, que este sea iniciado como una actividad estratégica partiendo de
la base de la visión de la organización y contando con el involucramiento activo de
los directivos y de quienes estarán usando el sistema día a día.
53
CAPÍTULO V
5. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
5.1. FORMATO DE LA ENTREVISTA AL PERSONAL OPERATIVO DE LA
EMPRESA
Para llegar a saber cuán productivo puede ser el empleado, durante la entrevista
por competencias, el especialista se centra principalmente en la obtención de
ejemplos conductuales del entrevistado en su vida profesional, académica y
personal, los cuales serán analizados y servirán como elementos de predicción
sobre comportamientos del evaluado en un futuro laboral cercano; que se espera
sea positivo, superior y sostenido en el tiempo.
1. Describa una instancia donde Ud. ha tenido éxito al arribar a un resultado
determinado. ¿Qué pasos tomó para lograr esos resultados?
2. Piense en un ejemplo donde Ud. ha excedido interna o externamente las
expectativas de sus clientes. ¿Cómo lo ha hecho? ¿Qué visión o enfoque ha
utilizado?
3. De un ejemplo de un proyecto o equipo que Ud. haya gestionado, donde haya
habido varios obstáculos que sortear. ¿Qué hizo para superar estos obstáculos?
4. Dígame un ejemplo de lo que ha hecho para tener más información para
entender a un cliente. ¿Qué hizo? ¿Cómo esta información mejoró el servicio al
cliente?
5. No es siempre fácil alcanzar determinados objetivos de trabajo. Describa un
objetivo importante que fue capaz de alcanzar. ¿Por qué era un objetivo
importante? ¿Cuáles fueron los resultados obtenidos?
54
5.2. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Luego del análisis de las encuetas por competencias se llega a los siguientes
resultados:
Un 34% del personal operativo de la empresa no está preparado para asumir de
manera correcta el nuevo modelo que la empresa quiere implementar en la
administración de puntos de venta.
Un 56% puede asumir este nuevo cambio y necesita capacitación para obtener
mayores conocimientos y poder tener éxito con el nuevo modelo
Tan solo un 10% del personal encargado de los puntos de venta están listos para
poder cumplir con este nuevo modelo.
5.3. RESUMEN
Es muy importante que se tome en cuenta esta entrevista ya que el personal
demuestra muy poco conocimiento de técnicas de servicio y atención, si bien es
cierto tienen mucha experiencia en cuanto al negocio por los años que llevan
trabajando en la compañía no tienen un conocimiento más teórico de las
situaciones y manejo de objeciones.
Adicional no cuentan con conocimientos sobre técnicas de administración y
manejo de negocios por lo que la administración de los locales se vuelve muy
empírica.
55
CAPÍTULO VI
6. PUESTA EN MARCHA DE LA PROPUESTA Y RESPALDO DE LA
ORGANIZACIÓN
El primer paso para la puesta en marcha de la presente propuesta es mantener
una reunión con el departamento de talento humano de la empresa donde se
expondrán los distintos puntos analizados en el presente estudio.
La presente propuesta ya cuenta con la aprobación de la dirección de la empresa,
por lo que se tiene el punto de inicio para poner en marcha el proyecto lo que se
debe definir con el departamento de recursos humanos es el tipo de evaluación
que se realizará y la logística para la aplicación de las diversas herramientas de
evaluación.
Como primer paso se ha delimitado las competencias tanto organizacionales como
las competencias por cargo de estudio.
6.1. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
6.1.1. Trabajo en equipo
Capacidad de relacionarse e integrarse por un objetivo común, trabajando con
personas de diferentes experiencias, habilidades y conocimientos, demostrando
empatía cooperación y tolerancia.
Dar prioridad a los intereses de la organización antes que los intereses
personales.
56
Atributos:
1. Cooperación, participación y apoyo.
2. Habilidades interpersonales.
3. Polifuncionalidad.
6.1.2. Planificación y organización
Capacidad de planificar y organizar los recursos disponibles con un manejo
eficiente de los mismos. Buscar la mejor forma para realizar los trabajos y
actividades planeando, preparando y estableciendo planes de acción.
Atributos:
1. Orientación a resultados.
2. Administración de recursos.
6.1.3. Innovación y creatividad
Presentar contribuciones y respuestas originales para la solución de problemas,
concibiendo soluciones simples, creativas e innovadoras orientadas a la mejora
continua de las actividades de trabajo, procesos, procedimientos, productos y toda
actividad que agregue valor a clientes internos y externos de la organización.
Atributos:
1. Innovación.
2. Agilidad y oportunidad.
57
6.1.4. Orientación y servicio al cliente
Preocuparse y comprender las necesidades y expectativas de los clientes
(internos o externos), ofreciendo soluciones que agreguen valor al cliente. Generar
soluciones para satisfacer las necesidades o expectativas del cliente y/o usuario y
asegurarse de su implementación.
Atributos:
1. Énfasis en el cliente.
2. Autocontrol.
3. Conocimiento del negocio.
6.1.5. Pro actividad y dinamismo
Anticiparse a hechos, prever situaciones y sugerir alternativas de solución o
acción. Actuar con vigor, espíritu emprendedor y entusiasmo en el desarrollo de
trabajo a fin de alcanzar los resultados y compromisos organizacionales de
manera eficiente.
Atributos:
1. Pro actividad e iniciativa.
2. Dinamismo.
6.1.6. Orientación a la calidad
Realizar las actividades con altos estándares de eficacia, a través de la mejora
continua, para la consecución de resultados y cumplimiento de estándares y
normas organizacionales, pensado constantemente en la excelencia de las tareas.
58
Atributos:
1. Gestión de la calidad.
2. Mejora continua.
3. Calidad en el trabajo.
6.2. COMPETENCIAS POR CARGOS DE ESTUDIO
Las jefaturas de farmacia se encuentra en un nivel 3 dentro de la empresa por lo
que adicional a las competencias organizacionales deben cumplir con un numero
de competencias técnicas para su cargo.
6.2.1. Jefe de farmacia
6.2.1.1. Liderazgo
Capacidad del trabajador para ejercer influencia sobre su equipo, promoviendo en
ellos una alta motivación por conseguir cada objetivo en su trabajo, lo cual
conllevará a alcanzar la meta final de la organización. Implica la habilidad para
comunicar una visión de la estrategia organizacional, haciendo que esta visión
parezca no sólo posible sino también deseable por los receptores o interesados,
creando en ellos un compromiso genuino.
6.2.1.2. Administración de procesos
Comprende la planeación y el manejo de las actividades necesarias para lograr un
alto nivel de desempeño en los procesos de negocio clave, así como identificar las
oportunidades de mejorar la calidad y el desempeño operativo y, con el tiempo, la
satisfacción del cliente.
59
6.2.1.3. Resolución de problemas
Resolución de problemas es el proceso a través del cual se puede reconocer las
señales que identifican la presencia de una dificultad, anomalía o entorpecimiento
del desarrollo normal de una tarea, recolectar la información necesaria para
resolver los problemas detectados y escoger e implementar las mejores
alternativas de solución, ya sea de manera individual o grupal.
6.2.1.4. Toma de decisiones oportuna
La toma de decisiones es el proceso de identificación de un problema u
oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre varias existentes, es
una actividad diligente clave en todo tipo de organización.
6.2.1.5. Manejo de conflictos
Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver
diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente
autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y
mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la
parcialidad de los intereses personales.
6.2.1.6. Dotación y contratación de personal
Formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los
intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se
aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de trabajo. La
contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador. La duración
del contrato será por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deberá ser
firmado por el director general, el responsable directo y el trabajador.
60
6.2.1.7. Equidad con colaboradores directos
Tratar a todos sus colaboradores de la misma manera con mucho respeto y
manejando adecuadamente las decisiones con la finalidad de tener justicia y
equidad.
En el nivel 4 se encuentran los Asistentes de Farmacia. Al igual que él cargo de
jefe, adicional a las competencias organizacionales tienen que cumplir con un
grupo de competencias.
6.2.2. Asistente de farmacia
6.2.2.1. Liderazgo
Capacidad del trabajador para ejercer influencia sobre su equipo, promoviendo en
ellos una alta motivación por conseguir cada objetivo en su trabajo, lo cual
conllevará a alcanzar la meta final de la organización. Implica la habilidad para
comunicar una visión de la estrategia organizacional, haciendo que esta visión
parezca no sólo posible sino también deseable por los receptores o interesados,
creando en ellos un compromiso genuino.
6.2.2.2. Equidad con colaboradores directos
Tratar a todos sus colaboradores de la misma manera con mucho respeto y
manejando adecuadamente las decisiones con la finalidad de tener justicia y
equidad. Es necesario contar con las siguientes cualidades:
1. Habilidad de informar.
2. Apertura hacia los demás.
3. Establecimiento de prioridades.
4. Empuje por obtener resultados.
61
Como se observa en el presente modelo se ha diseñado las competencias para
cada cargo, estas competencias fueron elaboradas de acuerdo a las necesidades
de la empresa.
Figura 4. Plan estratégico de desarrollo humano
62
6.3. DEFINICIONES DEL MODELO EN LA EMPRESA
Comportamiento: Es la forma por la cual una persona demuestra lo que siente
Competencia: Resultado de la aplicación de un conjunto de conocimientos,
habilidades y características personales, demostrados a través del
comportamiento en un determinado contexto de trabajo, el cual soporta y genera
un desempeño superior.
Modelo de competencias: Abordaje que integra y sistematiza la utilización de un
concepto de competencias en los diversos sistemas de gestión de personas.
6.4. IMPLEMENTACIÓN
Como primer paso de la implementación del modelo de gestión por competencias
se realizaran las evaluaciones de desempeño, tomando como referencia las
evaluaciones realizadas a los jefes y asistentes que se realizan en este momento,
ya que de esta manera se puede identificar los jefes y asistentes que están
cumpliendo con los estándares para el cargo y de esta manera tener un
diagnóstico del desempeño de cada uno.
Si bien es cierto la finalidad de una evaluación por competencia no tiene como
objetivo medir el desempeño sino el potencial con que cuenta el colaborador para
desempeñar un determinado cargo respecto a las competencias requeridas para
el mismo, no ayudara a tener una comparación entre las competencias y el
desempeño.
Como se identificó anteriormente, en el pasado los asensos de la empresa se los
había manejado de una manera poco adecuada a pesar de que mayoría de la
empresa ha logrado mucho crecimiento y éxito gracias a las personas que
manejan el negocio en el día a día como son los cargos estudiados, es necesario
63
profesionalizar las posiciones ya que muchos necesitan dar un giro de mejor
manejo del negocio y de las herramientas entregadas por la empresa.
Con la aplicación del modelo no se busca despedir ni dejar sin plazas de trabajo al
talento humano de la empresa sino diseñar planes y procesos que ayuden a cerrar
brechas y profesionalizar al personal a través de herramientas de crecimiento y
capacitación que se detallan más adelante.
Lo que se busca con este modelo es la creación de un nuevo puesto que tenga
una jerarquía mayor sobre los jefes y asistentes para que cada uno de los puntos
de venta sea manejado como una empresa independiente, esta es la decisión
tomada por la empresa ya que muchos de sus locales tienen una facturación
superior a muchas empresas medianas y grandes del país.
A este nuevo cargo se lo denominará Gerencia de Retail y estará encargado del
diseño e implementación de las nuevas técnicas de administración y gerencia de
negocios y bajo su supervisión se encontraran los jefes, asistentes y personal en
general de farmacia.
Adicional, tener un nuevo estilo de selección y mejoramiento continuo en las
distintas áreas que serán estudiadas por los responsables de cada departamento
con la finalidad de profesionalizarnos cada día y diseñar planes de crecimiento y
de carrera para que los colaboradores tengan una mejor expectativa de
crecimiento dentro de la organización.
Los gerentes de los diversos departamentos diseñaran sus distintas estrategias
para la evaluación de su personal todo en relación a la presentación del presente
modelo.
64
6.4.1. Pruebas de evaluación del talento humano
Para la implementación de las evaluaciones se contratara a una empresa
especializada en este proceso Psigma Corp.
PSIGMA CORP, empresa líder en Talento Humano con 15 años de experiencia en
el mercado y con presencia en 12 países, ha brindado respaldo y asesoría a más
de 2.500 organizaciones en diversos sectores de Latinoamérica apoyándolas en la
selección del mejor talento y posicionándose como una compañía sólida que crea
y adapta sus pruebas a la cultura latina bajo unos estándares mundiales de
calidad 100% internet.
Las evaluaciones serán realizadas 100% por internet lo que contribuye al tema de
logística y además los colaboradores sienten una presión menor al poder
realizarlas en sus hogares y no tener presión externa. Las herramientas que
Psigma generalmente utiliza se describen en los siguientes puntos.
6.4.1.1. Kompe
Es la herramienta que ofrece una prueba con indicadores reales de validez que
identifican el nivel de desarrollo de competencias de los candidatos en los
procesos de selección.
Kompe combina en una sola evaluación integral el análisis de:
Productividad laboral.
Competencias Interpersonales.
Competencias Intra-personales.
Competencias Intelectuales.
65
6.4.1.1.1. Factores de evaluación
La herramienta Kompe evalúa los siguientes factores:
1. Productividad laboral
Orientación al logro.
Pro actividad.
Precisión y rutina.
Practicidad.
2. Competencias Intelectuales
Solución de problemas.
Apertura a la experiencia.
Conceptualización.
3. Competencias Interpersonales
Liderazgo.
Influencia y persuasión.
Inteligencia social.
Actitud de servicio.
Conciencia de equipo.
4. Competencias Intrapersonales
Flexibilidad.
Estabilidad emocional.
Auto-confianza.
66
6.4.1.1.2. Efectividad
1. Medición confiable
Realizada con población 100% ecuatoriana acorde a la cultura del país.
Ejes de análisis críticos en una evaluación.
Permite ponderar el peso relativo de cada variable en la construcción de
perfiles.
Tiempo de aplicación en tan sólo 60 minutos.
Construye un catálogo global de ajustes que permite comparar a cada
evaluado con todos los perfiles de cargo disponibles o construidos.
2. Gestión de la información
Almacena todos los perfiles de cargo construidos exclusivamente por la
Organización para utilizarlos en cualquier momento.
Perfiles predeterminados que pueden ser ajustados y ponderados según las
necesidades de la empresa.
Información que es confidencial y puede ser consultada cuando la requiera.
Construye reportes descriptivos, gráficos e indicadores de fácil compresión
automáticamente.
Genera informes completos, realizados por expertos en un lenguaje
sencillo.
3. Apoyo tecnológico
Se encuentra 100% en internet, ofreciendo la posibilidad de usar la
herramienta en cualquier lugar y a cualquier hora.
Exporta datos a editores de texto y hojas de cálculo convencionales. No hay
costos de licencia ni software.
67
Administración completa de procesos, desde la aplicación hasta la
obtención de resultados.
Total confidencialidad en la evaluación.
El cliente y/o la compañía, puede programar de acuerdo con su planeación
y compromisos las evaluaciones a realizar contando siempre con todo el
soporte técnico requerido.
La información es confiable y está segura.
4. Tipos de informes
Informes gráficos, cuantitativos y descriptivos de los resultados
encontrados.
Informe de personas vs los perfiles de cargo que se diseña para la
empresa.
Informes por tipo de cargos o variables socio demográficas definidas.
Informe descriptivo de competencias intrapersonales, competencias
interpersonales, competencias de productividad laboral, competencias
intelectuales, preguntas para realizar una mejor entrevista y guías de
mejoramiento para el desarrollo.
5. Otros beneficios
Tiene la posibilidad de aplicarse en papel y lápiz o en línea.
Permite la creación personalizada de perfiles de cargos propios de cada
compañía que pueden acumularse y facilitar su comparación con nuevos
evaluados.
Permite incluir cualquier competencia adicional que se evalúe en el
proceso.
Manejo de cuentas corporativas y estandarización del proceso de selección
o evaluación para sucursales, regiones o países.
68
Permite identificar objetivamente cual candidato tiene el potencial de ajuste
más alto a determinado perfil.
Cuenta con el respaldo que le brida PSIGMA a partir de la adquisición de la
prueba.
6.4.1.2. SEDISC
Las características del cargo definen el perfil de la prueba, cuadernillos diferentes
para cada ocasión, evalúa: Personalidad, bajo el modelo DISC (Dominancia,
Influencia, Estabilidad y Complacencia), intereses ocupacionales y habilidades
cognitivas.
6.4.1.2.1. Definición
Es una poderosa metodología basada en una combinación única de rasgos
comportamentales que permitirá obtener información de la personalidad de sus
evaluados, a través del DISC.
SEDISC es un Sistema de Evaluación de Desarrollo que permite identificar el
estilo natural de comportamiento de las personas y su compatibilidad con un cargo
específico. La metodología permite conocer si la persona tiene tendencia a realizar
actividades de tipo comercial, técnico, directivo o de servicio.
Los factores de DISC que evalúan características propias de personalidad fueron
redefinidos por PSIGMA; se trata de un proceso dinámico que facilita identificar el
rol funcional que debe adoptar el trabajador para maximizar su potencial.
6.4.1.2.2. Beneficios
Identificará las características propias del individuo frente a las requeridas
por el cargo.
69
Obtener el ajuste de los evaluados a diversos cargos desde su propio rol
funcional, minimizando así el error en la selección.
Identificar los estilos de dirección y comunicación de cada persona.
Generar parámetros para orientar el desarrollo de los colaboradores.
Identificará el conocimiento de las principales motivaciones en la persona
evaluada.
Reconocer las actividades que no son del agrado del evaluado.
Identificar qué rasgos comportamentales resultarán más fáciles de
desarrollar y cuáles requerirán de un mayor esfuerzo en sus candidatos.
6.4.1.2.3. Evaluación
Esta poderosa metodología es un Sistema de Evaluación de Desarrollo con
perfiles: Personal, Social e Interno, que a su vez aborda en una sola prueba
factores como intereses ocupacionales y habilidades cognitivas en diferentes
niveles de complejidad (alto, medio, bajo).
Figura 5. Prueba de evaluación DISC
70
6.4.1.2.4. Efectividad
Ofrece la cobertura esperada de los atributos de las competencias
(personalidad, intereses, habilidades cognitivas) en una sola evaluación.
Distintos grados de complejidad.
Cuadernillos diferentes por cada cargo.
Modelo de ajuste al perfil del cargo.
Variedad de informes.
Mejor costo del mercado.
Creación personalizada de todos los perfiles de cargo para su empresa.
Aplicación vía Internet desde cualquier lugar y hora.
No hay costos de licencia, ni software.
Capacitación y soporte técnico gratuitos.
Manejo de cuentas corporativas y estandarización del proceso de selección
o evaluación para sucursales, regiones o países.
6.4.1.2.5. Ventajas
Aplicación vía Internet desde cualquier lugar del mundo y a cualquier hora,
obteniendo resultados en tiempo real.
Creación personalizada de todos los perfiles de cargo para su empresa.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos del evaluado, esta prueba
ofrece opciones de preguntas para profundizar en la entrevista.
Cuenta con el apoyo de la consultoría en el servicio y soporte técnico que le
brinda PSIGMA a partir de la adquisición de la prueba.
Manejo de cuentas corporativas y estandarización del proceso de selección
o evaluación para sucursales, regionales o países de acuerdo con sus
necesidades.
No tiene costos de licencia ni software.
71
Cuenta con el apoyo permanente de la consultoría profesional en el servicio
y soporte técnico que le brinda PSIGMA a partir de la adquisición de la
prueba.
Capacitación gratuita de manera permanente.
Aplicación de la metodología Pre Entrevista Digital que ayudará a optimizar
tiempo recopilando información valiosa para su proceso de selección.
6.4.2. Análisis de resultados (evaluaciones)
Con los resultados de estas evaluaciones se selecciona al grupo de colaboradores
que más se apega al perfil que está buscando la empresa, para continuar con el
siguiente paso que es la realización de un assesment center.
6.4.2.1. Assesment Center
Esta herramienta se basa en identificar las competencias para el puesto que se
está implementando y además verificar las competencias de los finalistas y poder
continuar con la siguiente etapa que es el diseño de los planes de mejora y cierre
de brechas que realizara la empresa para concluir con la implementación del
modelo.
El cargo de Gerentes de Retail tendrá un nivel 2 dentro de la compañía y tendrá
las siguientes competencias:
Calidad de las decisiones
Creatividad
Planificación
Dirección de personal
Habilidades de mando
Autosuficiencia
Creación de equipos efectivos
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Por lo que el diseño del assesment center medirá estas competencias a través de
los diversos ejercicios propuestos.
6.4.2.1.1. Desarrollo del assesment Center
Los observadores internos serán:
Ing. Juan Carlos Alarcón – Gerente unidad de Negocio Fybeca
Sra. Bibiana Sabransky – Gerente de Operaciones Quito Fybeca
Sra. Gabriela Armendariz – Subgerente de Desarrollo organizacional
Fybeca
Srta. Eleana Figueroa – Coordinadora desarrollo organizacional Quito
Fybeca
Los observadores internos estarán encargados de identificar los comportamientos
de los colaboradores y sus reacciones en relación a los diversos ejercicios
presentados en este assesment.
Con los resultados del assesment center se finaliza la primera parte del procesos
donde ya se dispone de un diagnóstico completo de cómo está el personal en
relación a las competencias y tener sus perfiles actualizados para poder comenzar
con la siguiente parte que es el cierre de brechas y diseño de nuevos planes de
mejora.
Con los resultados de las pruebas y assesment se realiza una retroalimentación
completa a todos los jefes y asistentes indicando los puntos medidos y cuáles han
sido sus distintos resultados para que conozcan sus perfiles y qué planes tiene la
organización en adelante y poder comenzar los planes que les permitirán seguir
en su proceso de crecimiento laboral.
73
Como se había indicado anteriormente, la finalidad del presente modelo no es
despedir al personal sino potenciar sus competencias y además diseñar planes
que ayuden a la organización a mejorar y capacitar a sus colaboradores.
6.5. DISEÑO DEL PLAN DE DESARROLLO
6.5.1. Desarrollo de competencias
6.5.1.1. Escuela corporativa de liderazgo
Tiene como propósito el desarrollo de diferentes competencias claves en las
posiciones que ejercen supervisión a nivel del grupo y contiene ocho módulos a
ser desarrollados en el lapso de un año, las actividades del programa son:
Formación de facilitadores internos.
Identificación de facilitadores de la escuela de liderazgo.
Diseño de Escuela de Liderazgo con Empresa consultora y facilitadores
internos.
Capacitación a niveles de Supervisión en Liderazgo con facilitadores
internos.
6.5.1.2. Programa de Maestría y Postgrados
Cumple con el fin de otorgar Becas para los estudios de Maestría en
Administración de empresas, para el nivel Gerencial del Grupo, acorde con los
planes de desarrollo. A su vez, la implementación de un programa de desarrollo de
habilidades directivas de acuerdo a las competencias organizacionales.
Generación de convenios con Universidades.
Diseño del programa de postgrado de acuerdo a las necesidades
organizacionales.
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Definición e inscripción de becarios para Maestría.
Seguimiento a Becarios.
Implementación del programa de habilidades directivas Grupo “FYBECA”.
6.5.1.3. Jóvenes Talento de Futuro
Busca incorporar jóvenes profesionales de alto potencial, tanto internos como
externos, a un programa de entrenamiento intensivo en diferentes áreas de la
Organización, que permita formar nuevos líderes del futuro.
Entendemos como Alto Potencial a las personas que por su nivel de
competencias, presentes o en desarrollo puedan tener nuevos desafíos.
Definición de áreas involucradas.
Selección de profesionales con potencial.
Definición de programa de Entrenamiento en áreas.
Evaluación de profesionales.
Vinculación y monitoreo en áreas claves.
6.5.1.4. Centro de Desarrollo de Competencias
Se orienta a proveer a la organización de herramientas alternativas para el
desarrollo de competencias, tales como: cine foros, actividades grupales,
concursos internos, lecturas dirigidas, entre otros:
Definición de actividades para el desarrollo de competencias en base a
brechas organizacionales.
Planificación de actividades.
Ejecución de plan de trabajo.
75
6.5.1.5. Manejo de Idiomas
Busca fortalecer los conocimientos de otros idiomas al interior de la Organización,
contando con convenios con institutos de educación para el desarrollo de estas
capacitaciones:
Generación de convenios.
Definición de colaboradores a ser inscritos.
Inscripción y seguimiento de inscritos.
6.5.1.6. Mejora continua a Escuelas Técnicas de Farmacias
Consiste en el desarrollo y actualización de Escuelas Técnicas de acuerdo a las
necesidades del negocio, las principales actividades son:
Revisión / Actualización de Escuelas.
Establecimiento de proceso de actualización continua.
Desarrollo de programas vía e-learning.
6.5.1.7. Programa Universidad Empresa
Su principal fin ha sido desarrollar una carrera profesional exclusiva a las
necesidades como empresa. Con este motivo se ha creado con la universidad
Técnica Particular de Loja un pensum especial en Administración de Empresas de
Retail Farmacéutico. Este programa busca apoyar a los colaboradores del Grupo a
que obtengan su formación de tercer nivel específica o en otras ramas, según su
formación futura, o en relación de postgrados a distancia. Próximamente también
se abrirá en esta modalidad la Ingeniería en Bioquímica y Farmacia. Se cuenta
con becas para el recurso humano con potencial, según sus planes de desarrollo.
Generación de convenios con la Universidad Técnica Particular de Loja.
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Definición de Pensum académico.
Difusión del Programa a los colaboradores.
Definición de indicadores para otorgamiento de becas.
Seguimiento permanente del programa, participantes y becarios.
6.5.1.8. Bolsa de estudios
Se relaciona con el programa Universidad Empresa y consiste en descuentos
especiales, descuentos adicionales por pronto pago que realiza la empresa y
financiamiento de sus estudios académicos por medio de rol de pagos, con
Universidades con quienes se establezca convenios:
Generación de convenios con universidades.
Determinación de forma de descuento vía rol.
Determinación de capacidad de pago de colaboradores.
Seguimiento a descuentos vía rol mensual.
6.5.1.9. Escuela Corporativa de Servicio al Cliente
Tiene como propósito el desarrollo de la competencia de orientación al servicio y
cliente la misma que contiene ocho módulos a ser desarrollados en el lapso de un
año, las actividades de este programa son:
Formación de facilitadores internos.
Identificación de facilitadores de la Escuela de Servicio al Cliente.
Diseño de Escuela de Servicio al cliente con empresas consultoras y
facilitadores internos.
Capacitación a la organización.
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6.5.2. Gestión de competencias
6.5.2.1. Mapas de capacitación y desarrollo
En base al modelo de competencias del Grupo, establece planes generales de
capacitación por cada uno de los cargos de la organización, tanto desde aspectos
comportamentales, como aspectos técnicos:
Revisión del modelo de competencias y perfiles de cargos tipo.
Determinación de mallas de desarrollo de acuerdo a cargo tipo.
Migración de información a sistema e-learning.
Disponibilidad de información a colaboradores.
6.5.2.2. Programa de valores
La base fundamental de la cultura organizacional de la empresa es la vivencia de
valores, por lo cual este programa tiene como principal objetivo fortalecer,
sensibilizar y vivir los valores del Grupo en el accionar diario de los colaboradores:
Diagnóstico de vivencia de valores en medición de Ambiente Laboral.
Generación de planes de acción por áreas.
Implementación del programa corporativo de valores.
6.5.2.3. Definición de Posiciones Claves
Tiene la finalidad de identificar los cargos en la organización que tiene un alto
impacto en la estrategia y táctica, de manera que se puedan establecer planes de
contingencia y desarrollo para dichas posiciones:
Definición de posiciones claves.
Validación con Alta Administración.
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Generación de planes de contingencia y desarrollo para dichas posiciones.
6.5.2.4. Evaluaciones de desempeño continuas
En base a los perfiles de cargos y perfiles por competencias; así como los
resultados esperados en cada una de las posiciones del Grupo, el programa de
evaluación de desempeño tiene la finalidad de analizar el desempeño individual,
generar planes de acción individual, generar planes de acción y mejorar el
rendimiento de cada colaborador.
Diseño de herramientas de evaluación.
Difusión del modelo de competencias y capacitación en técnicas de
evaluación y retroalimentación.
Evaluación de los colaboradores.
Retroalimentación y generación de planes de desarrollo.
Seguimiento de planes de acción.
6.5.2.5. Identificación de Talentos – Evaluación de Potencial
Tiene la finalidad de realizar un diagnóstico del potencial de los colaboradores y a
través de esa identificación definir los talentos, los cuales podrán tener nuevos
desafíos organizacionales.
Se considera talentos a las personas que poseen un conjunto de facultades,
habilidades y capacidades intelectuales de alto desempeño.
Definición de herramientas de medición de potencial.
Medición masiva de potencial, por medio de assesment center.
Generación de planes de desarrollo en base a los resultados.
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6.5.2.6. Actualización de estructura y perfiles de cargos
El contar con perfiles de cargos y competencias es primordial para el desarrollo de
los diferentes procesos y programas de desarrollo humano, por lo cual, este
proceso se encarga de revisar y actualizar la estructura y los perfiles de cargos
del Grupo, así como actualizar los perfiles basados en competencias como:
Revisión y documentación de la estructura organizacional.
Diseño del modelo de competencias del Grupo.
Actualización de perfiles de cargos.
Revisión permanente de cambios estructurales y de perfiles de cargos.
6.5.2.7. Planes de Sucesión
En base a la información de posiciones claves, personas claves, evaluación de
desempeño y evaluaciones de potencial, este programa tiene como objetivo definir
posibles backups para las posiciones claves, estableciendo un proceso sucesorio
planificado:
Definición de posiciones claves.
Revisión de resultados de evaluación de desempeño y evaluación de
potencial.
Generación de planes de cuadros y sucesión.
Aprobación de planes de cuadros y sucesión.
6.5.2.8. Planes de Carrera
Los planes de carrera permitirán establecer actividades, programas de desarrollo y
capacitación, programas de movimientos horizontales y verticales orientados al
ruteo y dirección de carrera de los colaboradores en la organización:
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Diseño y validación de posibles líneas de carrera corporativas.
Diseño de programas de carrera (capacitación, desarrollo y movimientos).
Disponibilidad de información a los colaboradores.
Evaluación de requisitos de perfil en proceso de carrera.
Seguimiento y evolución de planes de carrera.
6.5.3. Identificación de Talentos
6.5.3.1. Nuevas Fuentes de Reclutamiento
Tiene como finalidad prospectar el mercado laboral y definir las adecuadas fuentes
de reclutamiento de acuerdo a los perfiles internos del Grupo, de manera que se
pueda contar con mayores y mejores opciones de candidatos en la fase de
reclutamiento, para que se pueda garantizar la selección óptima de nuevos
colaboradores.
Revisión de perfiles de cargo
Análisis de posibles fuentes de reclutamiento del mercado laboral
Generación de alianzas con fuentes de reclutamiento
6.5.3.2. Promociones internas
Busca, como principal alternativa, el reclutar internamente candidatos que pueden
participar en los procesos de selección, revisando el nivel de ajuste a los perfiles
internos y generar opciones de crecimiento, desarrollo y carrera en las diferentes
áreas y líneas de negocio del Grupo:
Revisión de los perfiles de cargos.
Identificación de semilleros internos.
Determinación de herramientas de evaluación.
Implementación de proceso de promoción interna.
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6.5.3.3. Programas corporativos de inducción
Una adecuada inducción, facilita el ingreso y adaptación de colaboradores nuevos
a la Organización, asegurando el éxito en la nueva posición, dicho programa se lo
realizaría tanto de manera presencial, como de manera virtual a través de la
plataforma e-learning.
Diseño de contenidos de inducción corporativa.
Validación de formatos y programas virtuales.
Implementación de programa de inducción de manera presencial y virtual.
Inducción / re inducción a puestos de trabajo.
6.5.3.4. Selección por competencias
La metodología de selección basada en competencias es clave fundamental para
la identificación de profesionales ajustados a las necesidades organizacionales y
de cada área del Grupo.
Definición de herramientas de evaluación en base a perfiles de
competencias.
Diseño de entrevistas a profundidad por competencias.
Implementación de sistema informático para el proceso de selección.
Generación de informes por competencias.
6.5.3.5. Entrevistas de desvinculación
Identificar los motivos que causan la mayor rotación de los colaboradores, permite
ir evaluando los principales y más recurrentes factores que afectan su estabilidad
y bienestar.
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Uso de entrevistas de desvinculación.
Diseño de nuevo proceso y herramientas de desvinculación.
Generación de estadísticas de desvinculación (rotación).
Análisis y generación de planes de acción y mejora.
6.5.4. Estrategias y planes Operacionales de RRHH
6.5.4.1. Reestructura del área de Recursos humanos
De acuerdo a un diagnóstico y definición estratégica del área, basada en las
necesidades identificadas del Grupo, es indispensable cambiar la estructura e
imagen del área que soporte el modelo de gestión por competencias, cuyos
objetivos principales son Talento, Desarrollo y bienestar.
Análisis de estructura.
Rediseño de estructura y formas de funcionamiento.
Implementación de nueva estructura y enfoque de trabajo.
Cambio de imagen del área.
6.5.4.2. Diseño y actualización de sistemas de remuneración variable
El contar con indicadores de gestión en cada una de las áreas y monitorear la
consecución de resultados y metas es una pieza clave en el modelo de gestión por
competencias, por lo cual la revisión, actualizada y creación de indicadores para el
Programa de Remuneración Variable es crucial.
Revisión, actualización y creación de indicadores de desempeño por área.
Revisión y actualización de sistema de Remuneración variable.
Rediseño de sistema informático para procesamiento de Remuneración
Variable.
Implementación de sistema de Remuneración variable.
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6.5.4.3. Indicadores de desempeño de Recursos Humanos
Tiene como objetivo verificar el impacto de los programas y procesos
implementados, así como establecer una cultura de mejora continua.
Revisión de indicadores actuales.
Generación de benchmarks y best practice.
Diseño de cuadro de control de indicadores.
Generación de acciones de mejora en base a resultados.
6.5.4.4. Flexibilidad Laboral
El apoyar a la operación del negocio en la revisión de horarios, en pos de mejorar
el bienestar de los colaboradores, e identificar otros temas de similar impacto son
partes de este objetivo trazado.
Revisión de sistemas de horarios.
Análisis de otros esquemas de horarios.
Implementación de horarios en farmacias piloto.
Implementación paulatina de horarios y seguimiento a planes desarrollados.
Identificación de otros factores sensibles.
6.5.5. Tecnología en Gestión de Desarrollo Humano
6.5.5.1. E – Learning
Tiene como finalidad el aprovechamiento de la tecnología para llegar a las
diferentes ubicaciones a nivel nacional y ofrecer a un ilimitado número de
colaboradores programas corporativos de formación y capacitación con mayor
valor agregado para fines de crecimiento y planes de desarrollo.
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Revisión de proveedores de plataforma e – learning
Implementación de la plataforma
Generación de cursos iniciales y pruebas pilotos
Lanzamiento a cursos (Profadi)
Implementación de programas
6.5.5.2. Sistema Biométrico
Tiene como fin el optimizar procesos operacionales, en el control de asistencia y
de nómina, contando con herramientas tecnológicas que permitan agilidad y
confiabilidad en la obtención de información.
Instalación de hardware y software.
Generación de pruebas y marcaciones.
Revisión de formas de funcionamiento.
Implementación de sistema biométrico.
6.5.5.3. Medición de estándares de servicio
Contar con herramientas de medición permanente y revisión de resultados de
satisfacción del cliente, así como el cumplimiento de políticas y procedimientos
son objetivos principales en este modelo de gestión por competencias.
Revisión de esquema de medición (estándares).
Selección de proveedor de servicio.
Implementación y seguimiento a herramientas de medición.
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6.5.5.4. Intranet
Esta herramienta de comunicación tiene como objetivo proporcionar a todos los
colaboradores información organizacional actualizada, permitirles la consulta de
procedimientos, políticas y acceso a formatos para procesos y servicios internos
del personal.
Definición de alcance de la herramienta.
Generación de contenidos.
Diseño de la Intranet.
Liberación y acceso a colaboradores.
6.5.6. Beneficios, retención y fidelización
6.5.6.1. Fideicomiso
Tiene como objetivo el ofrecer un mecanismo financiero de ahorro, préstamo y
planes de retiro, que favorezcan la calidad de vida de los colaboradores del Grupo
y sus familias en el presente futuro.
Análisis de factibilidad del proyecto.
Implementación de fideicomiso.
6.5.6.2. Programas de reconocimiento
Busca reconocer y festejar a los mejores colaboradores en las diferentes áreas de
la Organización, por medio de indicadores de gestión.
Diseño de programas de reconocimiento.
Revisión y validación con áreas usuarias.
Implementación y seguimiento de programa.
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6.5.6.3. Construyendo el Mejor Lugar para trabajar
Tiene como base fundamental la mejora continua del ambiente laboral, desde
diferentes aspectos y parámetros, que permiten buscar ambientes de alto
desempeño y generación de una cultura de retroalimentación, apertura y
orientación a la mejor constante:
Diagnóstico del ambiente laboral.
Comunicación de resultados.
Generación de planes de acción.
Implementación y seguimiento a planes desarrollados.
6.5.6.4. Comunicación institucional
El adecuado flujo de información, generada por acciones y proyectos que
emprende la Organización y la comunicación entre áreas es primordial, razón por
la cual la mejora de las herramientas y ámbitos comunicacionales es parte del
modelo de gestión por competencias:
Rediseño de herramientas comunicacionales.
Generación de proyectos para la mejora comunicacional.
Implementación de proyectos.
6.5.6.5. Valoración, competitividad externa y política salarial
Tiene como propósito fundamental establecer un esquema de compensación,
basado en la equidad interna y externa y de esa manera contar con políticas
salariales que vayan en pro del bienestar de los colaboradores:
Valoración de cargos.
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Revisión de competitividad con mercado externo.
Diseño de políticas salariales.
Mantenimiento de programas de compensaciones y beneficios.
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CAPITULO VII
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
Fybeca con más de ochenta años en el mercado es reconocida a nivel
nacional e internacional, por su mejoramiento continuo y amplia gama de
productos y servicios que ofrece a sus clientes, se ha convertido en una de
las cadenas de farmacias más grandes del país.
Actualmente el proceso de ascensos manejado por Fybeca se basa en la
medición de resultados obtenidos por el talento humano de la empresa,
mas no se dispone de un método por competencias que permita colocar al
personal en los puestos de acuerdo a características que le permitan
desempeñar de mejor manera sus funciones y responsabilidades.
El diseño e implementación de un modelo de gestión de talento humano por
competencias permitirá a la empresa desarrollar de mejor manera sus
actividades, manteniendo un personal capacitado y comprometido con la
organización, alcanzando mayor competitividad en el mercado donde se
desenvuelve.
De acuerdo a la investigación realizada en la empresa la implementación
del presente modelo es viable y será de mucha utilidad para el desarrollo de
la organización.
89
7.2. RECOMENDACIONES
Mantener el personal motivado y comprometido con la empresa, que
contribuya al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Realizar seguimiento a los planes emprendidos con el fin de establecer su
efectividad, para tomar decisiones adecuadas y a tiempo que no
comprometan la operación normal del negocio.
Desarrollar planes y estrategias enfocadas a mantener un personal
calificado, motivado y comprometido con la Institución, ocupando puestos
de trabajo acordes a sus competencias, maximizando el valor del capital
humano, encaminando esfuerzos a la consecución de objetivos propios e
institucionales.
Se recomienda a la empresa implementar el modelo de gestión por
competencias ya que ayudara al desempeño correcto de los colaboradores
en sus respectivas áreas y además permitirá identificar los perfiles de cada
uno de los colaboradores y mejorar su política de ascensos y promociones
dentro de la empresa.
90
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alles, M. (2006). Desempeño por competencias: evaluación 360°. Buenos Aires:
Granica.
Boyatzis, R. (1982). The competent manager. New York: Wiley and Sons.
Calderón, G., & Castaño, G. (2005). Investigación en administración en América
Latina. Colombia: Universidad Nacional de Colombia.
Coronado, M. (2012). Administración del Talento Humano. Perú: Universidad
Peruana Unión.
Dalziel, M., Cubeiro, J., & Fernández, G. (1996). Las competencias: clave para
una gestión integrada de los recursos humanos. España: Deusto.
Farmacias Fybeca. (2009). Quienes somos. Recuperado el 2013, de Fybeca:
https://www.fybeca.com/fybeca/portal/main.do?sectionCode=37
Levy-Levoyer, C. (2003). Gestión de las competencias. Barcelona: Gestión 2000.
Morales, E., & Argueta, B. (2010). Propuesta del modelo de gestión por
competencias para el área administrativa de los hospitales privados de la
ciudad de San Miguel. El Salvador: UNIVO.
Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at Work Models for Superior
Performance. New York: Wiley India Pvt. Limited.