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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS DE LA GERENCIA
DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO DE PETROECUADOR
TÍTULO A OBTENER: INGENIERA DE EMPRESAS DE SERVICIO Y
RECURSOS HUMANOS
AUTORA: ELIZABETH POSSO YÉPEZ
DIRECTORA DE TESIS:
DRA.NANCY VÁSQUEZ CASTILLO
QUITO – ECUADOR
AÑO 2012
i
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente estudio de investigación cuyo tema es “Integración de
los Procesos de Capacitación y Desarrollo Organizacional del Departamento de
Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios de la Gerencia de
Transporte y Almacenamiento de PETROECUADOR”, ha sido desarrollada por
Elizabeth Posso Yépez, estudiante de Administración de Empresas de
Servicios y Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica Equinoccial,
Sistema a Distancia, bajo mi dirección y control.
_________________________
Dra. Nancy Vásquez Castillo
DIRECTORA
ii
AUTORIA
Yo, Elizabeth Posso Yépez declaro bajo juramento que este trabajo, es de mi
autoría, no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación
profesional, y se basa en las referencias bibliográficas que se incluyen en el
documento.
________________________
Elizabeth Posso Yépez
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis Padres. A mi Madre, quien a lo largo de mi vida ha
velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo en todo momento, ha
depositado su entera confianza en cada reto que se me presenta,
alentándome a través de su amor y comprensión a seguir adelante. Es por
ella lo que soy ahora. A mi padre, a quien a pesar de que la vida quiso que no
estuviese en este momento conmigo, me respaldó siempre, en todo lo que
emprendí, sé que desde el lugar donde se encuentre, junto a Dios, estará
acompañándome y regocijándose por mis logros.
A mi esposo y compañero, por su comprensión, apoyo y amor. Gracias por
escucharme y por aconsejarme. Gracias por ser parte de mi vida; a mis hijos
Mateo y Martín quienes fueron y son mi inspiración, por todo el tiempo que me
privé de ellos, pero con sus mimos y amor supieron compensarme.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por ser la luz que me guía, por ser fuente de energía todos
los días de mi vida, especialmente en los momentos de angustia y tristeza, por
demostrarme cada mañana que existe y con ello confirmar que mi fe está en Él.
A las autoridades y maestros de la Universidad Tecnológica Equinoccial, en
especial a la Dra. Lucy Rosero, quien con su esmero y dedicación al impartir
sus conocimientos, ha permitido que alcance mi propósito.
Cabe profesar un profundo agradecimiento a la Dra. Nancy Vásquez, Directora
de Tesis, quien ha guiado y organizado con paciencia, perseverancia y de
manera muy profesional la elaboración del presente trabajo investigativo.
v
INTRODUCCIÓN
La capacitación es un método que se usa para proporcionar a las personas
dentro de la empresa las habilidades que necesitan para realizar su trabajo,
esta abarca desde pequeños cursos sobre terminología hasta cursos que le
permitan al usuario entender el funcionamiento del sistema nuevo, ya sea
teórico o a base de prácticas o mejor aún, combinando los dos.
Un factor de gran importancia es que la empresa no debe considerar al proceso
de capacitación, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un
requisito. La mejor forma de capacitación es la que se obtiene de un proceso
continuo, siempre buscando conocimientos y habilidades para estar al día con
los cambios repentinos que suceden en el mundo de constante competencia en
los negocios.
La capacitación continua permitirá que los trabajadores se encuentren
preparados para avanzar, hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera
de la empresa.
Es así que la investigación se ha centrado en establecer las necesidades de los
trabajadores respecto a los conocimientos que requiere para cubrir las brechas
existentes en cuanto a capacitación, a fin de lograr el mejor desempeño y
competitividad para obtener la productividad de la empresa.
Una vez que se ha determinado las competencias requeridas, en cuanto a
conocimientos, para obtener un mejor nivel de trabajo, es imprescindible se
recompense y motive a los trabajadores a continuar esforzándose, a través de
Plan de Desarrollo Organizacional – Plan de Carrera, para brindarles la
oportunidad de desarrollarse y crecer en la organización.
vi
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo se ha dividido en seis capítulos.
El Capítulo I encierra el Problema de la Investigación, que constituye el punto
de partida de la investigación, que se ha desarrollado y al que se ha
presentado soluciones técnicas. Basándose en objetivos, hipótesis,
indicadores y detalles propios del trabajo de investigación científica.
El capítulo II, contiene el Marco Referencial, Teórico y Conceptual, que
permitirá al lector conocer los detalles respecto a todos los temas que
sustentan la investigación, en él se analizan conceptos de autores
especializados en el tema.
El Capítulo III, refiere al Marco Metodológico empleado para la investigación,
así como también el tipo de diseño previsto y los parámetros que se
emplearon dentro de la obtención de datos y registros para las
correspondientes estadísticas.
El Capítulo IV, corresponde al análisis situacional del Departamento de
Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios de la Gerencia de
Transporte y Almacenamiento de PETROECUADOR, en él se ha ubicado el
trabajo investigativo en sí mismo, toda vez que los datos de las encuestas
aplicadas, han permitido a la autora del presente documento, emitir las
conclusiones y recomendaciones correspondientes.
El Capítulo V, contiene la propuesta, generada en base de los resultados
obtenidos en la encuesta institucional, la misma que fue elaborada en función
de las reales necesidades del personal encuestado en su momento.
vii
Finalmente en el capítulo VI, se encuentran las conclusiones y
recomendaciones extraídas del proceso de investigación, tanto a través de la
observación cuanto en las encuestas aplicadas.
viii
CONTENIDO
CAPÍTULO I ................................................................................................................................. 1
1. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 1
1.2 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE PETROECUADOR. ............................. 3
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 3
1.4 SUBPREGUNTAS ...................................................................................................... 4
1.5 OBJETIVOS: ............................................................................................................... 4
1.5.1 GENERAL ............................................................................................................ 4
1.5.2 ESPECÍFICOS .................................................................................................... 5
1.6 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 5
1.7 LIMITACIONES ........................................................................................................... 6
1.8 HIPÓTESIS O IDEA A DEFENDER ........................................................................ 7
1.9 VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ........................ 7
CAPITULO II ............................................................................................................................... 9
2 MARCO REFERENCIAL TEÓRICO CONCEPTUAL ........................................................ 9
2.1 MARCO REFERENCIAL ........................................................................................... 9
2.1.1 RESEÑA DE LA EMPRESA ........................................................................... 11
2.1.2 VISIÓN ............................................................................................................... 12
2.1.3 MISIÓN ............................................................................................................... 13
2.1.4 OBJETIVOS ...................................................................................................... 13
2.1.5 RESEñA DEL DEPARTAMENTO .................................................................. 13
2.1.6 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO ................................................... 14
2.1.7 MISIÓN ............................................................................................................... 15
2.1.8 VISIÓN ............................................................................................................... 15
2.1.9 GRUPOS OCUPACIONALES ........................................................................ 15
2.1.10 PROCESO DE SELECCIÓN .......................................................................... 17
2.1.11 PROCESO DE CAPACITACIÓN ................................................................... 17
ix
2.1.12 PLAN DE CARRERA ....................................................................................... 18
2.2 MARCO TEORICO ................................................................................................... 18
2.2.1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ...................................... 18
2.2.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO .... 21
2.2.3 ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO Y DEL CAPITAL
INTELECTUAL .................................................................................................................. 22
2.2.4 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO POLÍTICA ...... 23
2.2.5 EL COMPORTAMIENTO HUMANO ............................................................. 24
2.2.6 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO ............... 27
2.2.7 EL INDIVIDUO EN LA EMPRESA ................................................................. 30
2.2.8 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO ....................... 31
2.2.9 INTERCAMBIO DE RELACIONES ................................................................ 32
2.2.10 COMO PREVENIR PROBLEMAS ................................................................. 33
2.2.11 EL TRATO DEL PERSONAL .......................................................................... 34
2.2.12 CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES ........................................................... 34
2.2.13 ENFOQUES SOBRE LA MOTIVACION ....................................................... 34
2.2.14 DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA MOTIVACION .............................. 36
2.2.15 JERARQUIA DE LAS NECESIDADES ......................................................... 37
2.2.16 NECESIDADES APRENDIDAS ..................................................................... 38
2.2.17 TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS FUNDAMENTALES ........................... 39
2.2.18 RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES .................................................... 40
2.2.19 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ............................................................... 44
2.2.20 DESARROLLO INDIVIDUAL .......................................................................... 45
2.2.21 CAPACITACIÓN ............................................................................................... 46
2.2.22 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................. 50
2.2.23 GESTIÓN DE CARRERAS ............................................................................. 54
2.3 MARCO CONCEPTUAL .......................................................................................... 58
2.3.1 ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL ........................................................... 58
x
2.3.2 BIENESTAR SOCIAL ...................................................................................... 58
2.3.3 CAPACITACIÓN ............................................................................................... 58
2.3.4 COMPETENCIAS ............................................................................................. 59
2.3.5 COMPENSACIONES ....................................................................................... 59
2.3.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................................................. 59
2.3.7 META .................................................................................................................. 60
2.3.8 MOTIVACIÓN.................................................................................................... 60
2.3.9 ORGANIZACIÓN .............................................................................................. 60
2.3.10 PLAN DE CARRERA ....................................................................................... 61
2.3.11 PROCESO ......................................................................................................... 61
CAPITULO III ............................................................................................................................ 62
3 MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................ 62
3.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 62
3.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 62
3.2.1 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA .............................................................. 62
3.2.2 INVESTIGACIÓN DE CAMPO ....................................................................... 63
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ..................................................................................... 64
3.4 DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS ..................................................................... 64
3.5 FUENTE Y RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA INFORMACIÓN ................... 64
3.5.1 FUENTES PRIMARIAS ................................................................................... 64
3.5.2 FUENTES SECUNDARIAS ............................................................................ 65
3.6 INSTRUMENTO Y JUSTIFICACIÓN DE SU USO ............................................. 65
3.6.1 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN ................................................................................................................ 65
3.6.2 TRATAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS .................................................... 65
CAPITULO IV ............................................................................................................................ 67
4 ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................................... 67
4.1 PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA ENCUESTA ............................................... 67
4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA .................... 68
4.3 PLAN DE COMUNICACIÓN PARA LA APLICACIÓN DE LA ECUESTA. ...... 68
xi
4.4 FACTORES DE MEDICIÓN ................................................................................... 69
4.5 RECOPILACIÓN Y RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................... 69
4.6 ENCUESTA GENERAL ........................................................................................... 75
4.7 ANALISIS DE LOS RESULTADOS ....................................................................... 99
4.7.1 INDICADOR 1.- INGRESOS ......................................................................... 99
4.7.2 INDICADOR 2. CAPACITACION PARA EL DESEMPEÑO LABORAL. .. 99
4.7.3 INDICADOR 3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................... 100
CAPITULO V ........................................................................................................................... 101
5 PROPUESTA .................................................................................................................. 101
5.1 INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS. ...................................... 101
5.2 FINES DEL PLAN DE CAPACITACIÓN ............................................................. 102
5.3 OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN .................................................. 103
5.3.1 OBJETIVOS GENERALES ........................................................................... 103
5.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................ 103
5.4 METAS ..................................................................................................................... 104
5.5 ESTRATEGIAS ....................................................................................................... 104
5.6 PLAN DE CAPACITACION PARA EL DESARROLLO .................................... 104
5.7 PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ....................................... 110
5.7.1 MANUAL DEL PLAN DE RUTA Y CARRERA ........................................... 110
5.7.2 APLICACIÓN DEL PLAN DE CARRERA ................................................... 120
CAPITULO VI .......................................................................................................................... 139
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 139
6.1 CONCLUSIONES ................................................................................................... 139
6.2 RECOMENDACIONES .......................................................................................... 140
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 142
SITIOS WEB ....................................................................................................................... 144
ANEXO ................................................................................................................................... 145
1
CAPÍTULO I
1. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
PETROECUADOR se creó el 26 de septiembre de 1989, mediante la Ley
Especial No. 45, como una entidad con personería jurídica, patrimonio propio y
autonomía administrativa, económica, financiera y operativa, con facultades
para cubrir sus costos empresariales, entregar al fisco el 90% de sus
ganancias e invertir el 10% restante en el robustecimiento institucional,
especialmente en el área de exploración. Actualmente cuenta con seis
Unidades de Negocio, Gerencia de Comercialización, Gerencia de Refinación,
Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente, Gerencia de Comercio
Internacional, Gerencia de Exploración y la Gerencia de Transporte y
Almacenamiento.
El Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios
de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de PETROECUADOR,
unidad administrativa que depende de la Gerencia de Desarrollo
Organizacional, actualmente cuenta con 80 trabajadores.
Respecto a la Capacitación del personal, la empresa se ha interesado en
actualizar y proporcionar conocimientos a los trabajadores, pero de una
manera generalizada a través de requerimientos que los Jefes o Superiores,
han remitido al Departamento de Talento Humano, es por ello que se considera
que no existe una real detección de necesidades, ya que en este momento se
imparten cursos que quizás los trabajadores no lo necesiten y tan solo
representan un número equis de horas para su currículo, pero que en sí, no
constituyen los verdaderos conocimientos que el trabajador requiere para el
2
desempeño de las funciones asignadas dentro de la empresa, de acuerdo al
perfil del cargo y las competencias claves para el éxito de sus funciones.
En lo que se refiere al Desarrollo Organizacional-Plan de Carrera, la empresa
hace aproximadamente cuatro años, no ha implementado un Plan de Carrera,
los trabajadores se encuentran desmotivados, por lo que se ha visto la
necesidad de plantear en este momento un estudio relacionado con el
mejoramiento de los procesos de Capacitación y Desarrollo Organizacional que
incremente la eficiencia en el cumplimiento de sus funciones, el significado de
pertenencia, responsabilidad y el desarrollo personal y profesional.
El trabajo de integración de procesos de Capacitación y Desarrollo
Organizacional, del Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de
PETROECUADOR, demanda una labor decidida, que deberá contar no solo
con la propuesta por parte de la investigadora, sino fundamentalmente con el
apoyo de las autoridades y personal involucrado en el proceso.
Una implementación poco adecuada de los procesos de Capacitación y
Desarrollo Organizacional ha ocasionado que el conocimiento y experiencia
adquirida, en algunos casos en muchos años de trabajo, se pierda en el
momento en el que esos funcionarios son trasladados a otros departamentos
de la misma Institución, u opten por cambiar de trabajo en otras empresas
Petroleras del país, con la consecuencia de una enorme pérdida del valor del
conocimiento en PETROECUADOR.
Como bien conocemos, los subsistemas de Recursos Humanos son:
- Reclutamiento
- Selección
- Integración
- Evaluación del Desempeño
- Capacitación y
- Desarrollo
3
Con este antecedente el enfoque de la investigación se centra en los Procesos
de Capacitación y Desarrollo Organizacional, donde es más visible la
problemática planteada en esta investigación.
1.2 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE PETROECUADOR.
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es necesario mantener el conocimiento y la expertisse de los trabajadores,
así como brindarles la oportunidad de desarrollarse dentro del Departamento
de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios para el progreso de
PETROECUADOR?
4
1.4 SUBPREGUNTAS
- ¿Existen informes sobre el rendimiento de los trabajadores en el
desempeño de sus funciones en PETROECUADOR?
- ¿Se necesita personal especializado dentro del Departamento de
Desarrollo Organizacional?
- ¿Cuál es el perfil para cada uno de los puestos dentro del Departamento
de Desarrollo Organizacional?
- ¿Existen cambios, movilizaciones o abandonos frecuentes, dentro del
Departamento de Desarrollo Organizacional?
- ¿Es necesario personal externo para apoyar el desarrollo de actividades
del Departamento de Desarrollo Organizacional?
- ¿Existe un plan de carrera que motive la permanencia de los
empleados?
- ¿Existe un plan de capacitación anual en la Organización?
- ¿Se ha implementado dentro de la Empresa la formación de
instructores?
- ¿Se motiva al personal capacitado y desarrollado en la empresa, a
través de un sistema retributivo justo y acorde a las funciones que
desempeña?
- ¿Se cuenta con un registro de candidatos para desarrollar sus
potencialidades y liderazgo, para que asuman nuevos retos en cargos
directivos?
- ¿Se da valor al conocimiento en PEROECUADOR?
1.5 OBJETIVOS:
1.5.1 GENERAL
Proponer un Plan de Capacitación y Carrera, que responda a los
requerimientos del puesto, para el mejor desempeño y desarrollo de los
trabajadores del Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de
PETROECUADOR.
5
1.5.2 ESPECÍFICOS
- Estudiar la problemática existente en el Subsistema de Capacitación
y Desarrollo Organizacional en el Departamento de Desarrollo
Organizacional y Servicios Complementarios.
- Diseñar una propuesta tendiente a mejorar el desempeño en la
ejecución de las funciones, de los trabajadores del Departamento de
Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios, basado en
la capacitación y desarrollo.
- Proponer un Plan de Carrera para el Departamento de Desarrollo
Organizacional y Servicios Complementarios de la Gerencia de
Transporte y Almacenamiento de PETROECUADOR.
1.6 JUSTIFICACIÓN
A través de la detección de necesidades de Capacitación y Desarrollo
Organizacional se puede determinar aquellas áreas donde se necesite mejorar
y adicionalmente se pueden establecer los conocimientos que los trabajadores
requieren para optimizar su desempeño.
La Capacitación y el Desarrollo Organizacional constituyen una forma de
mantener motivados a los trabajadores, les brinda seguridad en sus puestos
de trabajo porque tienen la certeza de que lo que están haciendo lo ejecutan de
acuerdo a lo establecido, además generan conciencia de que el conocimiento
es cotizado en el mercado laboral.
La capacitación es una inversión que la empresa realiza en el recurso humano,
si la empresa invierte en los recursos materiales porque no hacerlo en lo
humano, considerando que sin el factor humano ninguna empresa podría ser
productiva.
6
En el pasado el conocimiento tenía el mismo significado que tiene ahora, lo que
sucede es que antes no se le daba el valor que merecía porque había otros
bienes tangibles que superaban el valor de este intangible. Las máquinas de la
era industrial, los recursos naturales de la era agraria, la información de la era
de la información y la tecnología de la era digital suplantaban el valor del
conocimiento para ponerlo en otro plano inferior en importancia.
El capital humano es la fuente de innovación, el dinero habla pero no piensa;
las máquinas trabajan mejor que cualquier ser humano, pero no crean. Sin
embargo, pensar y crear son activos fijos de los que dependen las empresas
de conocimiento. El trabajo rutinario y mal calificado, aunque se haga
manualmente, no genera ni emplea capital humano para la organización.
Puede ser automatizado y, cuando no puede automatizarse, se sustituye con
facilidad al empleado que contribuye poco y aprende poco en materia de
habilidad y conocimiento. Es fácil sustituir la mano de obra no calificada pero
es difícil deshacerse de la inteligencia que genera ideas productivas.
La dirección del Departamento de Desarrollo Organización y Servicios
Complementarios, debe tener el enfoque puesto en incorporar esta mentalidad
y accionar como organizador.
1.7 LIMITACIONES
Este trabajo se limitará a ejecutarse específicamente en el Departamento de
Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios de PETROECUADOR,
en las Oficinas de Quito y Guayaquil.
La percepción, la importancia y el tiempo que los compañeros brinden para
colaborar con esta investigación, proporcionará la seriedad con que se está
manejando este tema.
No existen reportes dentro de la empresa respecto al mejoramiento del
desempeño luego de impartidos los cursos de capacitación y tampoco la
motivación que se produce después de haber aplicado un plan de carrera, por
7
tanto deberá considerarse a la dirección como responsable de realizar un
estudio luego de aplicados los planes.
1.8 HIPÓTESIS O IDEA A DEFENDER
La Capacitación y el Desarrollo Organizacional optimizarán el desempeño de
los trabajadores del Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de
PETROECUADOR.
1.9 VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
De la hipótesis general, tomamos las siguientes variables para su
operacionalización:
VARIABLES CONCEPTUALIZACIÓN INDICADORES
DEPENDIENTES
Organización General
Lo primero y fundamental de una
organización debe ser el grupo
de personas que la conforman.
La organización es un conjunto
de roles que se interactúan y que
se entrelazan.
Misión
Visión
Comportamiento humano
Valores
Desarrollo organizacional De acuerdo a la definición de
Beckhard, el desarrollo
organizacional, involucra un
cambio planeado porque este
requiere diagnósticos
sistemáticos, desarrollo de un
plan de mejoramiento, y
movilización de recursos para
llevar a cabo los propósitos.
- Aprendizaje organizacional
- Desarrollo Organizacional y
Cambio
- Comunicación
organizacional
Desarrollo individual Proceso de crecimiento que tiene
cada individuo en lo personal y
profesional
- Formación
- Capacitación
- Beneficios institucionales
- Seguridad
- Necesidades existentes.
8
INDEPENDIENTE
Departamento de Desarrollo
Organizacional y Servicios
Complementarios de la
Gerencia de Transporte y
Almacenamiento de
PETROECUADOR.
Entidad responsable de la
organización de servicios de
apoyo a PETROECUADOR.
- Aspecto legal.
- Aspecto organizacional.
- Puestos de trabajo
- Crisis departamental
- Desarrollo de personal
9
CAPITULO II
2 MARCO REFERENCIAL TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1 MARCO REFERENCIAL
De acuerdo al Libro el Petróleo en el Ecuador, editado por el Departamento de
Relaciones Públicas de PETROECUADOR1, la historia de la empresa tiene su
inicio de la siguiente manera:
El 23 de junio de 1972 se crea la Corporación Estatal Petrolera Ecuatoriana
(CEPE) entidad encargada de desarrollar actividades asignadas por la Ley de
Hidrocarburos; explorar, industrializar y comercializar otros productos
necesarios de la actividad petrolera y petroquímica.
CEPE inició su actividad el 23 de junio de 1972, con 17 funcionarios, un
presupuesto de 29 millones de sucres y la misión de precautelar los
hidrocarburos del suelo ecuatoriano para convertirlos en un recurso que
alimente el desarrollo económico y social del país.
La Corporación pasó, por primera vez en la historia del país, a manejar todas
las fases de la industria petrolera: exploración, explotación, industrialización y
comercialización, en ejercicio de un legítimo derecho de soberanía. Esta fue
una acción mundial desarrollada por los países productores de petróleo que se
agruparon en la OPEP.
CEPE inicia sus actividades en exploración, es decir, en la búsqueda de
nuevos yacimientos; en comercialización, transporte de hidrocarburos y
derivados, en medio de la resistencia de intereses locales y extranjeros.
1 Unidad de Relaciones Públicas de PETROECUADOR, El Petróleo en el Ecuador - Su historia y su
importancia en la Economía Nacional.
10
El 17 de agosto de 1972, se realiza la primera exportación de 308.238 barriles
de crudo, vendidos a US$2.34 el barril, por el puerto de Balao, en Esmeraldas.
El mapa petrolero nacional comienza a modificarse con la revisión de áreas
que estaban en poder de las compañías extranjeras, y que pasan a formar
parte del patrimonio de CEPE, quien empieza a negociar directamente los
nuevos contratos de asociación para la exploración y explotación de
hidrocarburos.
En 1972, CEPE asume el control del poliducto Durán-Quito, única arteria de
transporte moderno de combustibles.
En noviembre de 1973, el Ecuador ingresó a la Organización de Países
Exportadores de Petróleo, OPEP, en calidad de miembro titular.
Desde 1974, en forma parcial, y desde 1976, en forma total, CEPE asume la
actividad de comercialización interna, que hasta ese entonces era
responsabilidad e las empresas Anglo y Gulf. Para desalojar la producción de
crudo y derivados se construyeron los terminales marítimo y terrestre de
Esmeraldas y el poliducto Esmeraldas – Quito. Posteriormente, se amplió los
sistemas de Almacenamiento en Guayaquil y Quito, y se instalaron los
terminales gaseros y envasadoras de gas.
El 26 de septiembre de 1989, mediante la Ley Especial No. 45, se crea la
Empresa Estatal Petróleos del Ecuador PETROECUADOR, se creó bajo n
sistema de empresas asociadas o holding empresarial conformado por una
matriz y seis Filiales: Petroproducción, Petroindustrial, Petrocomercial,
Petroamazonas, Petrotransporte y Petropenínsula.
A la empresa le corresponde la planificación y coordinación de sus actividades
y la de sus Filiales; administrar, fiscalizar y controlar los contratos de prestación
de servicios y explotación de hidrocarburos celebrados con sus compañías
11
internacionales; y comercializar el crudo y sus derivados en el mercado interno
y externo.
En 1993, el Ecuador se retira de la OPEP, esta decisión obedeció a la crisis
económica que atravesaba el país, lo que impidió cumplir con sus obligaciones.
En febrero de 1999, se firma un decreto ejecutivo, por el cual más de un millón
de hectáreas en los parques nacionales de Cuyabeno y Yasuní quedaron
protegidas de cualquier actividad petrolera, maderera, minera y de
colonización.
A partir del 6 de abril de 2010 se transformó en la Empresa Pública de
Hidrocarburos del Ecuador EP PETROECUADOR mediante Decreto Ejecutivo
315 publicado en el Registro Oficial, Suplemento No. 171 de 14 de abril de
2010. Conformándola en seis Unidades de Negocio: Gerencia de Seguridad
Salud y Ambiente, Gerencia de Comercialización, Gerencia de Comercio
Internacional, Gerencia de Refinación, Gerencia de Gas Natural, Gerencia de
Exploración y la Gerencia de Transporte y Almacenamiento, Unidad de
Negocio a la cual pertenece el Departamento de Desarrollo Organizacional y
Servicios Complementarios.
2.1.1 RESEÑA DE LA EMPRESA
La Gerencia de Transporte y Almacenamiento se ocupa de transportar
eficientemente el petróleo crudo por sistemas de oleoductos, asegurando la
entrega oportuna para la exportación y refinación, con un verdadero
compromiso de preservación de los ecosistemas.
Está conformada por las Aéreas Operativas: el Sistema de Oleoducto
Transecuatoriano y los Poliductos y Aéreas Administrativas que se presentan
en el siguiente organigrama:
12
La empresa tiene una estructura vertical, cuya máxima autoridad es el Gerente
de Transporte y Almacenamiento, representante del Gerente General de la
Unidad de Negocio.
Actualmente en la Gerencia de Transporte y Almacenamiento, laboran 1.214
trabajadores, entre Obreros y Servidores Públicos, quienes prestan sus
servicios en calidad de personal operativo, en las diferentes Estaciones de
Bombeo de Crudo y Estaciones de Bombeo de Productos Limpios, y el
personal administrativo en las instalaciones de Guajaló, Beaterio y Guayaquil.
2.1.2 VISIÓN
Ser la Empresa Pública que garantice el cumplimiento de metas fijadas por la
política nacional y reconocida internacionalmente por su eficiencia empresarial
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE
TRANSPORTE Y
ALMACENAMIENTO
COORDINACION
SENIOR DE GESTION
Y CONTROL DE
CALIDAD
COORDINACION
GENERAL DE
GESTION
EMPRESARIAL
COORDINACION
SENIOR DE
INTEGRIDAD Y
CONFIABILIDAD
COORDINACION
GENERAL DE
CONTRATOS
SUBGERENCIA DE
TRANSPORTE Y
ALMACENAMIENTO
SUPERINTENDENCIA
DE POLIDUCTOS
SUPERINTENDENCIA
DE TERMINALES Y
DEPOSITOS
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y
SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO
13
de primera calidad en la gestión del sector hidrocarburífero, con
responsabilidad en el área ambiental y conformada por talento humano
profesional, competente y comprometido con el País.
2.1.3 MISIÓN
Gestionar el transporte y almacenamiento de hidrocarburos con alcance
nacional y preservando el medio ambiente, que garantice el cumplimiento de
las metas fijadas de transporte y almacenamiento en la política empresarial,
con estándares de calidad, cantidad, seguridad, oportunidad y rentabilidad;
Conformada por talento humano profesional, competente y comprometido con
la Empresa, conforme a las políticas y normativa que rigen a la Empresa
Pública de Hidrocarburos del Ecuador, EP-PETROECUADOR.
2.1.4 OBJETIVOS
Incrementar la infraestructura de transporte de derivados de hidrocarburos para
atender el abastecimiento de la demanda nacional
Reducir las diferencias volumétricas dentro de los estándares reconocidos y
aceptados internacionalmente.
Incrementar la disponibilidad del Sistema de Oleoducto Transecuatoriano para
el almacenamiento, transporte y despacho de crudo
Incrementar la rentabilidad, desempeño administrativo y financiero de la
Gerencia
Incrementar el desempeño laboral del Talento Humano
2.1.5 RESEñA DEL DEPARTAMENTO
Al Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios,
pertenecen 80 trabajadores distribuidos en los siguientes departamentos:
14
- Subgerencia de Desarrollo Organizacional
- Coordinación Sénior de Gestión de Talento Humano
- Coordinación Sénior de Gestión Financiera
- Coordinación Sénior de Abastecimientos
- Coordinación Sénior de Servicios Administrativos
2.1.6 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO
Como se puede apreciar en el Organigrama del Departamento de Desarrollo
Organizacional y Servicios Complementarios, en este departamento se hallan
todas las Áreas Habilitantes y de Apoyo para cooperar en la consecución de
los objetivos de la Empresa.
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y
SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
SECRETARIA
EJECUTIVA
COORDINACION
SENIOR DE
GESTION DE
ABASTECIMIENTOS
COORDINACION
SENIOR DE
GESTION DE
SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
COORDINACION
SENIOR DE
GESTION
FINANCIERA
COORDINACION
SENIOR DE
GESTION DE
TALENTO
HUMANO
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
15
2.1.7 MISIÓN
Diseñar, generar, implementar y evaluar estrategias que busquen el
mejoramiento del clima y cultura organizacional, a través de las personas,
procesos y sistemas de PETROECUADOR y sus Unidades de Negocio, a fin
de lograr ventajas competitivas, asegurando el desarrollo del talento humano y
buscando la manera eficiente y eficaz de administrar y controlar los recursos
financieros y materiales de la empresa.
2.1.8 VISIÓN
Ser el Departamento que optimice el potencial del talento humano, brindando
los recursos financieros y materiales para procurar un clima laboral positivo.
2.1.9 GRUPOS OCUPACIONALES
En la Gerencia de Transporte y Almacenamiento existen los siguientes grupos
ocupacionales para Puestos de Libre Designación y Remoción2:
GRUPOS OCUPACIONALES Y PUESTOS
LIBRE DESIGNACIÓN Y REMOCION
DIRECTIVO 1
GERENTE GENERAL
GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIO
DIRECTIVO 2
PROCURADOR
DIRECTOR DE GETION EMPRESARIAL
DIRECTIVO 3
ASESOR
SUBGERENTE
DIRECTIVO 4
COORDINADOR GENERAL
SUBPROCURADOR
SUPERINTENDENTE
2 Normas Internas de Administración del Talento Humano de PETROECUADOR. Abril 2010, pág. 154.
16
DIRECTIVO 5
LIDER DE SEGURIDAD AEROPORTUARIA
ASISTENTE DE GERENCIA GENERAL
CUADRO No. 2
Los Grupos Ocupacionales de Carrera son los siguientes:
CUADRO No. 3
En el Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios, de acuerdo al Grupo Ocupacional, los trabajadores se
distribuyen por número de la siguiente manera:
CUADRO No. 4
INTENDENTE
COORDDINADOR
SENIOR
COORDINADOR
ANALISTA SENIOR
ANALISTA
ASISTENTE
AUXILIAR
GRUPOS OCUPACIONALES DE CARRERA
GRUPO OCUPACIONALNUMERO DE
TRABAJADORES
AUXILIARES 21
ASISTENTE 15
ANALISTAS 29
ANALISTAS SENIOR 7
COORDINADORES 3
COORDINADORES SENIOR 4
DIRECTIVO 3 1
TOTAL 80
DISTRIBUCION DE PERSONAL
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
17
2.1.10 PROCESO DE SELECCIÓN
PETROECUADOR por ser una empresa estatal, ha tenido que cumplir con
“cuotas políticas”, que los líderes políticos ofrecen como parte de su campaña.
Resulta desalentador observar que trabajadores que han pasado años en la
empresa, tratando de crecer para asegurar su estabilidad y mejorar sus
ingresos con esfuerzo y sacrificio, sean relegados para dar paso a
contrataciones de personal que sin experiencia y sin cumplir con el manual de
procedimientos son ingresados a formar parte de la empresa. Este es un mal
que lamentablemente ha estado presente en todas las administraciones de
PETROECUADOR.
Sin embargo actualmente se está tratando de mejorar este proceso para que
exista personal competente y profesional en todas las áreas de la empresa.
Se han iniciado los procesos de concursos internos para cubrir vacantes, esto
es beneficioso para la empresa, ya que por un lado se da la oportunidad a
empleados que conocen la organización, con experiencia dentro del campo
petrolero y por otro lado se permite crecer al trabajador.
2.1.11 PROCESO DE CAPACITACIÓN
Actualmente, la empresa no cuenta con un Plan Anual de Capacitación, por lo
que los cursos que se imparten a los trabajadores en muchos casos no son los
que los trabajadores requieren para reforzar y actualizar los conocimientos
necesarios para desempeñarse de manera las funciones para las que fue
contratado, sino cursos, talleres o seminarios que la empresa ha contratado
respecto a conocimientos generales y que quizás no alcancen para acortar la
brecha que los separa para cumplir con el perfil requerido para el óptimo
desempeño de sus funciones.
La detección de necesidades la realiza la Coordinación de Talento Humano,
mediante una entrevista que se la realiza a los Jefes o Coordinadores de cada
18
Departamento de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento, a fin de
establecer a su criterio los requerimientos de cursos para el personal a su
cargo.
Por la falta de capacitación y desarrollo, existe deserción de los trabajadores,
quienes a la menor oportunidad son conquistados por las empresas de la
competencia en el campo petrolero, quienes se llevan consigo toda la
experiencia y el valor del conocimiento otorgado por la organización.
2.1.12 PLAN DE CARRERA
Desde hace cuatro años aproximadamente no se ha implementado el Plan de
Carrera Organizacional en la empresa y tampoco se han incrementado los
salarios, debido a que algunas cláusulas de los Contratos Colectivos fueron
anulados por parte del Ministerio de Relaciones Laborales y las Organizaciones
Sindicales en al año 2009, poco o nada han podido realizar para compensarlas
o sustituirlas, por lo que los sueldos están congelados por este tiempo y este
hecho ha ocasionado que exista una marcada desmotivación del personal y un
clima laboral bastante negativo.
Actualmente dentro de los Grupos Ocupacionales no existe la posibilidad de un
crecimiento horizontal. Para que un trabajador tenga la oportunidad de crecer,
ésta deberá ser de manera vertical, es decir para que algún trabajador acceda
en este momento a un cargo superior debe existir una vacante de lo contrario
deberá pasar en el mismo cargo por años y con el mismo sueldo, hasta que
exista alguna posibilidad de ascender a un cargo superior.
2.2 MARCO TEORICO
2.2.1 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Treinta años atrás se definía los recursos humanos simplemente como
aquella fuerza laboral presente dentro de una organización.
19
La administración de Recursos Humanos (ARH) comprende las filosofías,
políticas y prácticas a que recurre una empresa para influir en los
comportamientos de las personas que trabajan para ella. Entre las actividades
que abarca se hallan la contratación de personal, capacitación y desarrollo,
revisión, evaluación del desempeño, En virtud de que la aplicación eficaz de
estas actividades mejora la productividad y la rentabilidad, la ARH tiene una
importancia estratégica para una organización.
En todas las organizaciones, de la más pequeña a la más grande, es necesario
administrar los recursos humanos. Cada empresa cuenta con ciertas labores
que comprenden conjuntos de responsabilidades. Para que estas labores se
lleven a cabo, la organización contrata personas y las compensa por el trabajo
que desempeñan. Para contratar, una organización por lo general convoca
posibles empleados y luego selecciona a los mejores. Pocas empresas siguen
pagando a quienes no se desempañen de manera satisfactoria. Por lo memos
ciertos aspectos del desempeño se miden –aun cuando sólo se trate de dar
seguimiento a la cantidad de horas que trabajan los empleados-. Para ayudar
a la gente a que sepa lo que se supone que debe hacer, se le instruye y
capacita en cierta forma, aunque tales actividades tal vez sean mínimas.
Las organizaciones exitosas consideran los recursos humanos como activos
que deben administrarse de manera concienzuda y de acuerdo con sus
necesidades. Las empresas más competitivas trabajan ahora en asegurarse
de contar con empleados disponibles de aquí a una década, ambiciosos y
capaces de enfrentar los desafíos competitivos. Este esfuerzo consiste cada
vez más en atraer a los individuos más talentosos y estimularlos para que se
desempeñen a niveles superiores.
Aún cuando las funciones que la gente desempeñe no le exijan una gran
instrucción, son las personas las que marcan la diferencia entre el éxito y el
fracaso de una compañía.
Actualmente, la definición de Administración de Recursos Humanos ha
evolucionado y ahora se consideran a los recursos humanos el apoyo
20
productivo que brindan los empleados dentro de la empresa, a fin de cumplir
las metas propuestas por la organización.
Idalberto Chiavenato, dice:
“La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la
coordinación y el control de técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal en la medida en que la
organización representa el medio que permita a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo”3
Como puede apreciarse, la forma en que Chiavenato determina el rol que
cumple la administración de derechos humanos no es solo determinarla, como
una fuerza productiva, sino más bien como un enlace de coparticipación entre
la empresa y sus trabajadores, a través de una correcta organización
institucional.
Tomando de la red, existen definiciones muy interesantes, respecto a lo que
representan dentro de un organismo la administración de recursos humanos,
es así como el sitio, denominado Pista de negocios dice:
“La administración de recursos humanos (personal) es el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.
- El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y
una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades” 4
3 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos.5ª edición. Edit. Mc.Graw-Hill. Santa Fé
de Bogotá. Colombia. 2004. pg. 90 4 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/apuntesrecursoshumanos/
21
Se puede interpretar ante estas definiciones tan claras, que la administración
de Recursos humanos es el proceso mediante el cual, se logra optimizar todos
los recursos con que cuenta la empresa, en bien de un desarrollo mutuo.
2.2.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO
PROCESO
La administración de recursos humanos consta de distintos subsistemas
interdependientes, es decir que entre ellos mantienen una acción
continuamente interactiva e interactuante, si alguno de ellos fallara, todo el
sistema por si mismo colapsaría, por lo tanto para que exista una perfecta
armonía debe preverse el trabajo coordinado y organizado5.
Los mencionados subsistemas son:
- Alimentación (Ingreso de personal)
- Planificación de recursos humanos.
- Reclutamiento de personal.
- Selección de personal.
Aplicación
- Descripción y análisis de cargos.
- Evaluación de desempeño humano.
Mantenimiento
- Compensación.
- Beneficios sociales.
- Higiene y seguridad.
- Relaciones laborales.
Desarrollo
- Capacitación y desarrollo organizacional.
5 García del Junco Julio y Casanueva Rocha, Cristóbal. Fundamentos de Gestión Empresarial.
Ediciones Pirámide, 2002, Página 198.
22
Control
- Base de datos y sistemas de información.
- Auditoria de recursos humanos.
Es decir que la Administración de recursos humanos, no solamente basa su
accionar en el desarrollo de ciertas actividades relacionadas con el personal,
sino más bien cumple con el papel de mayor responsabilidad dentro de la
empresa, toda vez que se encarga del empleado desde su ingreso a través de
los procesos de selección, su capacitación y orientación respecto al cargo, el
desarrollo de sus actividades de manera controlada así como el seguimiento
continuo de su rendimiento en bien de la empresa.
Si se mira desde un punto de vista mucho más técnico, se podría decir que la
administración de recursos humanos cumple con roles holísticos empresariales
concomitantes con los objetivos y metas propuestos.
2.2.3 ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO Y DEL
CAPITAL INTELECTUAL
En la era de la información, en la cual estamos aprendiendo a vivir, los cambios
que ocurren en las empresas no son sólo estructurales, sino también cambios
culturales y de comportamiento que transforman la función de las personas que
participan en ellos. Estos cambios no pueden pasar inadvertidos para la
Administración de Recursos Humanos.
Para que esta transformación sea plenamente posible y para que la
Administración de Recursos Humanos pueda situarse en la vanguardia y no
simplemente acompañar de lejos y con retraso significativo lo que ocurre en las
demás áreas de la empresa, es necesario que asuma una nueva estructura y
desarrolle nuevas actitudes, a fin de dinamizar intensamente sus
potencialidades y contribuir al éxito de la empresa.
La Administración de Recursos Humanos está enfocada actualmente a
constituirse en área dirigida hacia delante, hacia los fines institucionales y hacia
23
el futuro de la empresa. Ya no será más el área que privilegia la tradición, sino
el área que focaliza su destino; no así el área que “viene de” y anda de
espaldas, sino el área que “va hacia” y corre en dirección al futuro que llega.
2.2.4 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO
POLÍTICA
Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la
seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos planeados.
Funcionan como guía para ejecutar una acción y proporcionan marcas o
limitaciones aunque flexibles y elásticas para demarcar las áreas dentro de las
cuales deberá desarrollarse la acción administrativa.
Son genéricas y utilizan verbos como: mantener, usar, prever, ayudar, etc. Son
comunes las políticas de R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la
organización), políticas de venta (como tratar a los clientes), políticas de
precios (como manejar los precios frente al mercado).
Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los
objetivos y el desempeño de las funciones de personal; además sirven para
suministrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir
con cierta frecuencia.
2.2.4.1 OBJETIVOS DE LAS POLÍTICAS
Ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía.
Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto.
Entender de una manera correcta las necesidades del cliente.
Mejorar la delegación de responsabilidades.
Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
Reglamentar las funciones desempeñadas dentro de la empresa
24
La administración de recursos humanos tiene como simple propósito, el
mejorar las contribuciones productivas del personal a las empresa, conforme
las políticas de la institución, de manera organizada, responsable y desde un
punto de vista estratégico.
Se ha venido refiriendo a lo largo del texto expuesto en los párrafos anteriores
que los Recursos Humanos dentro de la organización, se constituyen el
principal elemento, pues sin él no podría existir la empresa, las siguientes
conceptualización se referirán al Ser Humano y su comportamiento.
2.2.5 EL COMPORTAMIENTO HUMANO
La finalidad de una organización no solamente es la de obtener utilidades sino
como ya lo habíamos visto anteriormente apuntar al desarrollo del sistema al
que pertenece y para esto deberá empezar por un correcto y sano desempeño
de sus integrantes por lo tanto.
Las medidas que se tomarán para determinar qué necesidades vamos a cubrir,
están dados por los mismos individuos, ya que depende de los objetivos que
cada uno de ellos quiera lograr para satisfacer sus necesidades que pueden ir
desde lo físico, psicológico hasta lo espiritual. Al mismo tiempo se determinará
el camino para lograr dichos objetivos.
Es importante que se tomen en cuenta ciertas características de los individuos
que nos permitan identificarlos:
Edad.- Es un factor importante al momento de identificar a un ser
humano ya que en términos de productividad se presume que este es
menos productivo, siendo esto un concepto erróneo ya que este tipo de
personas son valiosas en lo que a experiencia se refiere, además una
persona que más edad se aferra a su trabajo por las opciones
disminuidas en el mercado laboral, pero están en desventaja en cuanto
25
a que es más susceptible de contraer enfermedades y por eso
ausentarse de su trabajo.
Género.- El trabajo que realiza un hombre y una mujer relativamente
son similares, aquí las mujeres se inclinarán por un empleo que le
consienta realizarse tanto en su trabajo como en el hogar.
Estado civil.- Se cree que un individuo con esta condición es más
responsable por el hecho de deberse a una familia y verse en la
obligación de cuidar su subsistencia. Pero esta no es razón suficiente
para considerar a este un factor determinante.
Antigüedad.- El tiempo que un individuo pertenezca a un determinado
sistema garantiza la especialización de sus funciones siendo más
productivos y poniendo en evidencia su agrado por lo que desempeña,
Por esta misma razón no se aconseja el cambio de actividades porque
causaría inestabilidad en el trabajador
Habilidades.- Donde se toma en cuenta los potenciales de cada
individuo considerando que cada ser humano es un mundo distinto,
resaltando las cualidades que le permitan desarrollarse de manera más
productiva.
Habilidades intelectuales.- Actividades que se encuentran
relacionadas con la mente y se puede evaluar de distinta forma.
Existen seis dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal,
velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización
espacial y memoria.
Habilidades físicas.- Esta determinada por la capacidad física de
una persona. (Contextura, tamaño fuerza etc.)
Personalidad.- Es el conjunto de características o patrones que
definen a un individuo, es decir los pensamientos, sentimientos,
26
actitudes y hábitos que adquirido a través del tiempo y otros
factores importantes que inciden el directamente como el medio
ambiente.
Características importantes de la personalidad y que determinan su
modo de actuar son:
Locus de control o lugar de control.- Aquellos individuos que pueden
controlar las situaciones tanto externas como internas, son dueños de
su propio destino.
Maquiavelismo.- en este caso los individuos a través del uso de poder
sin medir cualquier tipo de consecuencia con el fin de lograr sus
propósitos, son fácil de convencer.
Autoestima.- En el campo de la psicología también se lo denomina
amor propio, autocalificarse es la percepción emocional que tienen las
personas por sí mismas. Puede expresarse como el amor hacia uno
mismo. Es un aspecto básico de la inteligencia emocional. Todo aquel
que tenga una buena autoestima tiene la capacidad de vencer cualquier
obstáculo.
Auto Monitoreo.- Las personas que poseen un buen auto monitoreo
son aquellas que enfrentan las situaciones del día a día sin alterar su
comportamiento y con la mejor predisposición. Este tipo de personas
son aptas para promoverse dentro de la empresa para su buen
desempeño.
Toma de Riesgos.- Es primordial saber que cuando un individuo asume
responsabilidades estas traen consigo ciertos riesgos que tendrá que
tomarlos para poder darle alguna solución a problemas que usualmente
se presentan en una organización.
27
Aprendizaje: El aprendizaje es una de las funciones mentales más
importantes en humanos, animales y sistemas artificiales. El aprendizaje
humano está relacionado con la educación y el desarrollo personal.
Debe estar orientado adecuadamente y es favorecido cuando el
individuo está motivado.
2.2.6 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN EN EL
TRABAJO
“Los valores se refiere a las convicciones básicas, en el cual un
modo determinado de conducta o estado final de existencia, ya sea
con aceptación personal o en forma social, es preferible con
respecto a otro. Asimismo contiene un elemento de juicio en el que
transmiten las ideas de un individuo como lo que es adecuado,
bueno o deseable. Además de un elemento de contenido como de
intensidad, el primero establece que un modo de conducta o estado
final de existencia es importante, el atributo de intensidad determina
en qué grado es importante”.6
La satisfacción en el trabajo, podemos conceptuar de manera muy general
como la actitud de la persona hacia su trabajo. Las actividades que las
personas realizan dentro de un trabajo requiere de integración con sus
compañeros y con sus superiores y cumplir con la normativa de la
organización, con esto lo que se quiere decir es que la evaluación de la
satisfacción del desempeño es sin duda compleja ya que dependerá de
algunos elementos del trabajo y las mismas funciones.
Por esta razón el trabajador se propone realizar su trabajo de mejor manera
con el fin de demostrar que es útil y productivo. No obstante los valores son
modos de conducta que están relacionados al comportamiento.
6 http://www.eumed.net/libros/2007a/231/34.htm
28
Los valores de cada persona se dan a través de su crecimiento y el entorno
que este se ha dado, es importante mencionar que dentro de su entorno se
encontrará a su hogar, su familia, su educación etc.
La personalidad de un individuo también se compone de estos valores.
Las actitudes en cambio pueden considerarse como cierta forma de motivación
social de carácter, por tanto, secundario, frente a la motivación biológica, de
tipo primario que impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y
metas.
Eiser7 define la actitud de la siguiente forma: predisposición aprendida a
responder de un modo consistente a un objeto social.
Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a
la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un
comportamiento deseable. Es decir que las personas pueden actuar de forma
distinta frente a una situación. Las actitudes cambian conforme la persona
adquiere experiencia.
Los tipos de actitudes son aquellas que se relacionan con el trabajo y son los
que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son:
Satisfacción en el trabajo.- Son las actitudes que toman los
empleados con respecto a su trabajo y desempeño en él, lógicamente se
espera que una persona que se encuentre satisfecho con su trabajo
vaya a tener actitudes positivas y favorables.
Compromiso con el trabajo.- Es la forma de evaluar a una persona
dentro de su desempeño de funciones donde se puede evidenciar con
qué importancia toman su trabajo.
7 Eiser, J.R. Psicología Social, 1989, Madrid: Pirámide. ISBN
29
Compromiso organizacional.- Se define como la relación donde la
persona asume plena y voluntariamente las responsabilidades con la
empresa y de la mano buscan conseguir los objetivos y metas para
beneficio mutuo.
Las actitudes de las personas varían y por esta misma razón pueden limitar su
desarrollo como persona en el presente o futuro. Para lo cual el empresario
está en la obligación moral de capacitar constantemente a su equipo de trabajo
y cambiar sus actitudes para bien de todos.
La satisfacción en el trabajo implica medir como afecta en la productividad del
empleado.
El funcionamiento mismo de la empresa será el determinante de la satisfacción
en el trabajo de una persona.
Para la medición de satisfacción en el trabajo se plantea dos métodos:
Escala global única. Preguntar a los empleados "considerando todo,
¿Cuán satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en
una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta
altamente satisfecha y altamente insatisfecha.
Calificación de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las
personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a través
de una escala.
Se deberá tomar en cuenta que cuanto más satisfecho esté una persona en su
trabajo será cuando muestre interés por realizar sus actividades aplicando su
mayor potencial de destrezas. Así mismo la organización debe incentivar este
desempeño de las personas a través de sus salarios, y recompensas, además
de mantener un ambiente laboral sano, ya que una persona espera que su jefe
inmediato sea un aliado a la hora de realizar su trabajo.
30
2.2.7 EL INDIVIDUO EN LA EMPRESA
Hoy en día el comportamiento de una persona dentro de una empresa es tarea
imperiosa que requiere de suma atención porque esto garantiza el éxito y
supervivencia de la empresa lo cual lleva a una cultura empresarial sana donde
la comunicación y la productividad florecen por su propia cuenta.
El comportamiento organizacional busca establecer en qué forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las
actividades de la empresa.
El compromiso, la motivación y el estado general de ánimo del empleado son
factores que ni están, ni deberían estar bajo el control del empleador. Son
aspectos personales y se encuentran plenamente en las manos del individuo.
Pero no hay nada malo en que una compañía promueva el desarrollo personal
de sus empleados, porque el beneficio se sentirá primero a nivel personal,
extendiéndose después a cada aspecto de su vida: su organización mental, su
habilidad de ver una situación con claridad y responder con inteligencia, su
capacidad de entender y comunicarse con los demás. Es, realmente, una
relación de beneficio recíproco.
La conducta del individuo dentro de una organización es un proceso que tiene
inmerso varios elementos como son la psicología, la antropología, la política
entre otras. Para lo cual sea tomado en cuenta dos tipos de variables que son
dependientes e independientes
Algunos autores coinciden en que las variables más importantes son:
31
1. Productividad.- Si la empresa es consciente de que hay que ser eficaz y
eficiente simultáneamente para de esta forma alcanzar los objetivos y
metas.
2. Ausentismo.- Este es una variable que le permitirá a la empresa
salvaguardar sus recursos ya que si los empleos si no trabajan no
producen, situación que ocasionaría perdidas.
3. Satisfacción en el Trabajo.- Se refiere al agrado con que sus empleados
se desempeñan en sus actividades y están seguros de que su recompensa
equivale a la labor que realizan.
Dentro de las variables independientes que inciden en el actuar y
desenvolvimiento de las personas tenemos:
Variables de Nivel individual.- Aquellas características innatas y
adquiridas por las personas como sus habilidades, valores, actitudes
que forman parte de su personalidad y temperamento, pero que
dentro de la empresa son adaptables y sin duda intervendrán en la
conducta dentro de la misma.
Variables de Nivel grupal.- La conducta del los individuos en el
momento de interactuar con otros, tiene su particularidad por este
motivo se lo toma en cuenta.
2.2.8 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO
Es característica implícita del ser humano relacionarse con sus semejantes por
esta razón actúa como un ser social donde quiera que este vaya, y en
cualquier sistema. De aquí parte lo que se conoce como grupos formales que
se han reunido con los mismos objetivos y metas puntuales, mientras que los
grupos informales se denominan amigos.
Para efectos de estudio y explicar el tema de comportamiento de los grupos
hay varios pasos.
32
Para la conformación de un equipo de trabajo hay que tomar en cuenta puntos
importantes que nos permitan tener el control de una organización así como
las normas, procedimientos y políticas para tratar de estandarizar el
comportamiento de los trabajadores. De igual forma son importantes los
recursos que la empresa destine para que se puedan lograr resultados. Siendo
también responsabilidad tanto de los empresarios como de sus empleados
conseguir los objetivos.
Del mismo modo el tamaño del grupo influirá ya que no es lo mismo un grupo
de 5 personas que uno de más de 15 , por ejemplo a la hora de comunicarse
es posible que la información sea tergiversada, y obviamente el acercamiento
de un individuo a otro será limitado.
El trabajo de un empresario empieza recién cuando su grupo ha logrado un
comportamiento óptimo dentro de los parámetros que se han propuesto.
2.2.9 INTERCAMBIO DE RELACIONES
Todo sistema social puede analizarse en términos de grupos de personas
ocupadas en el intercambio de sus recursos con base a ciertos objetivos Estos
recursos se intercambian continuamente y en ese intercambio se desenvuelven
contratos psicológicos, en los que predomina el sentimiento de reciprocidad:
cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio.
El objetivo de toda organización es atender sus necesidades y a la vez las de la
sociedad mediante la producción de bienes o servicios por los cuales recibe
una compensación económica.
Las personas forman una organización porque esperan que su participación
satisfaga necesidades. Para lograrlas están dispuestas a incurrir en ciertos
costos o a hacer esfuerzos, pues esperan que esa satisfacción sea mayor que
los costos y evalúan el grado de satisfacciones esperadas y los costos
mediante sus sistemas de valores.
33
Hay que tomar en cuenta que hay que realizar un análisis en relación con el
trabajo entre los mandos y el personal que está bajo su responsabilidad.
Las relaciones de trabajo deben ser buenas para poder conseguir de los
subordinados toda su colaboración y lealtad, a pesar de que los subordinados
pueden equivocarse algún momento como puede pasar con una máquina que
de repente deje de funcionar incluso habiendo hecho todo lo posible.
Cometidos del Mando Medio.- Elementalmente el Mando Medio se
responsabiliza ante su superior de:
Producción
Calidad de Trabajo
Entrenamiento del Personal
Seguridad
El resto de responsabilidades que no se detallan se realizan por medio de las
personas que trabajan con este mando, lo que ratifica que los Mandos Medios
tendrán resultados por medio de las personas.
La gran tarea de los Mandos Medios es el mantenimiento en condiciones
normales de trabajo de las personas que dirigen. Obtener la colaboración y la
lealtad es uno de los objetivos y se tiene que lograr.
2.2.10 COMO PREVENIR PROBLEMAS
Los mandos medios a través de su experiencia han logrado determinar que
para tener relaciones laborales en general óptimas y un buen clima laboral hay
que poner en marcha cuatro reglas de oro para dirigir al personal.
1. Informar al empleado a acerca de su Progreso en su trabajo.
34
2. Dar la razón y otorgar los Meritos a quien los tenga
3. Mantener una comunicación de doble vía, especialmente cuando se
pretenden hacer cambios que afecten directa o indirectamente.
4. Aprovechar y manejar de la mejor forma las habilidades y aptitudes de
cada empleado.
2.2.11 EL TRATO DEL PERSONAL
Una vez comprendido como mantener un ambiente laboral estable, es
necesario que se ponga mucho énfasis en el sostenimiento de las cuatro
reglas antes mencionadas, ya que de esta manera se logrará que el empleado
se manifieste con todo su esfuerzo y reconocimiento hacia la empresa para el
desempeño correcto de sus obligaciones, sin embargo, se debe tener en
cuenta que la realidad humana es variable en cada individuo, motivo por el
cual, se destaca la importancia de conocer el mundo particular de cada
trabajador.
2.2.12 CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES
El trabajo es un agente importante que determina la vida de una persona y que
provoca diferencias entre unas personas y otras. Sus características familiares
propias, conllevan a determinados comportamientos dentro de la empresa, el
mismo que pudiera ser aprovechado por la organización a través de estímulos
o a su vez puede ser ignorado, permitiendo crear un ambiente de trabajo tenso
y poco adecuado para el desarrollo del individuo en toda su dimensión.
2.2.13 ENFOQUES SOBRE LA MOTIVACION
Según lo manifiestan Hellriegel, Jackson y Slocum8, la motivación es un estado
psicológico que existe siempre que fuerzas internas, externas o ambas
desencadenan, dirigen o mantiene comportamientos orientados a los objetivos.
Lo que motiva a los empleados es una interrogante fundamental que ha sido de 8 Hellriegel, Don y Otros. Administración: Un enfoque basado en Competencias. Novena Edición.
2002. Edit.International Thomson Editores, S.A. Páginas 376-377.
35
interés desde hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual.
Como resultado, se han propuesto muchas teorías sobre la motivación en el
trabajo. Aunque cada teoría ofrece ciertas luces sobre este tema complejo,
ninguna aborda adecuadamente todos los aspectos de la motivación.
Las diferentes teorías sobre la motivación pueden agruparse con facilidad en
tres enfoques generales que abordaremos:
2.2.13.1 ENFOQUE GERENCIAL-ADMINISTRATIVO
Este enfoque se centra en los comportamientos de los gerentes –en particular,
hacia los objetivos y recompensas-. Según este enfoque, los gerentes que
cuentas con empleados que trabajan para ellos de manera cotidiana pueden
motivarlos directamente mediante la comunicación personal diaria. Por
ejemplo, suelen trabajar con ellos en el establecimiento de metas realistas y
luego echar mano del reconocimiento, el elogio y recursos monetarios para
recompensarlos por la consecución de tales objetivos.
2.2.13.2 ENFOQUE SOBRE EL TRABAJO Y LA
ORGANIZACION
En este enfoque para motivar a los empleados se destaca el diseño de los
puestos y el entorno organizacional en general.
Los empleados aprecian la flexibilidad en las disposiciones laborales. Las
políticas y las prácticas de recursos humanos suelen ser un aspecto importante
del contexto organizacional. Las prestaciones adecuadas (por ejemplo,
vacaciones pagadas, permisos por enfermedad, seguro y atención a menores o
ancianos), la estructura de recompensas (pago de incentivos) y las
oportunidades de desarrollo (instrucción y mentoría) suelen atraer a nuevos
empleados a la organización. Que estas políticas sirvan para aumentar el
esfuerzo de los empleados y el deseo de permanecer en la compañía depende
en parte de si los empleados las perciban como justas y equitativas.
36
2.2.13.3 ENFOQUE SOBRE LAS DIFERENCIAS
INDIVIDUALES
En el tercer enfoque para estimular a los empleados se aborda la motivación
como una característica del individuo.
Las diferencias individuales son necesidades, valores, competencias y otras
características personales que los empleados aportan a su trabajo. Tales
rasgos varían de persona a persona. A una tal vez la motive ganar más dinero
y prefiera un trabajo que le ofrezca tal oportunidad. A otra acaso la seguridad
y, por tanto, prefiera un empleo que comprenda menos riesgos de desempleo.
A otra más podrían entrarle bien los desafíos y buscar un puesto que lleve a su
límite sus competencias y la ayude a desarrollar nuevas habilidades. Los
gerentes eficaces entienden las diferencias individuales que dan forma al punto
de vista particular sobre el trabajo de cada empleado y recurren a estos
conocimientos para optimizar la eficiencia de cada uno.
2.2.13.4 INTEGRACION DE LOS ENFOQUES
Los tres enfoques generales sobre la motivación son más útiles cuando se
combinan e integran. Las teorías más elementales sobre la motivación se
centran sólo en un factor, que influye en la motivación en el trabajo. Solamente
algunas consideran la influencia que ejerce la combinación de diversos factores
en el flujo y reflujo de la motivación de una persona a lo largo del tiempo.
2.2.14 DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA MOTIVACION
Las personas difieren unas de otras en muchas formas, ya que tienen distintas
capacidades, personalidades y necesidades. Durante el siglo XX, los
psicólogos realizaron cientos de estudios con la finalidad de ampliar nuestra
comprensión de tales diferencias. Se considera que las necesidades
individuales son la base de las diferencias en la motivación. Una necesidad es
una fuerte sensación de deficiencia en algún aspecto de la vida de una persona
que genera una tensión incómoda. Tal tensión se convierte en una fuerza
37
motivadora que hace que el individuo adopte acciones para satisfacer la
necesidad, reducir la tensión y la intensidad de la fuerza motivadora.
2.2.15 JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
Según el Libro “Administración: Un Enfoque basado en Competencias”9, el
psicólogo Abrahan Maslow consideraba que los individuos tienen cinco tipos de
necesidades que distribuyó en una jerarquía de necesidades, que son: (en la
base) de seguridad, de afiliación, de estima y de autorrealización (en la parte
superior). Propuso que, a medida que una persona satisface cada nivel de las
necesidades, las motivaciones cambian para satisfacer el siguiente nivel
jerárquico de las necesidades..
Las necesidades fisiológicas: se orientan a la obtención de alimento,
vestido y refugio, que la gente trata de satisfacer antes que las demás.
Las necesidades de seguridad: comprenden el deseo de seguridad y
estabilidad, y la ausencia de dolor, amenazas y enfermedades. La gente
privada de los medios para satisfacer las necesidades de seguridad se
siente motivada a satisfacerlas.
Las necesidades de afiliación: Son el deseo de amistad, amor y
pertenencia. Los empleados con profundas necesidades de afiliación
disfrutan el trabajo en colaboración con los demás. Aquellos con escasa
necesidades de afiliación pueden sentirse más que satisfechos con la
realización independiente de sus tareas. Cuando un gerente reconoce
que un subordinado pugna por satisfacer sus necesidades de afiliación,
debe alentar a los demás a que trabajen más de cerca con aquél y
sugerirle que participe en las actividades sociales de la organización.
Las necesidades de estima: Son el deseo de respeto personal, de
sensación de logro individual y el reconocimiento de los demás. Para
9 Hellriegel, Don, y otros. Administración: Un enfoque basado en competencias. International
Thompon Ediores, S.A., 2002. Página 390.
38
satisfacerlas, los individuos buscan oportunidades de realización,
ascenso, prestigio y estatus –las cales simbolizan su competencia y
valía- . Cuando predomina la necesidad de estima, los gerentes pueden
promover la satisfacción en el trabajo y el desempeño de gran calidad
ofreciendo oportunidades de trabajo emocionantes y que representen un
desafío, así como el reconocimiento por los logros alcanzados.
Las necesidades de autorrealización: Son el deseo de crecimiento
personal, satisfacción y cumplimiento del pleno potencial individual. Los
gerentes que reconocen esta motivación en los empleados pueden
ayudarles a descubrir las oportunidades de crecimiento disponibles en
su trabajo o crear oportunidades de desarrollo para ellos.
2.2.16 NECESIDADES APRENDIDAS
David McClelland propuso un planeamiento distinto de las necesidades. Su
teoría de las necesidades aprendidas establece que la gente adquiere
necesidades por interacción con el entorno que la rodea. En otras palabras, los
contextos sociales en que viven y trabajan influyen en el aprendizaje de cómo
motivar las necesidades y sus fortalezas. Cuando una necesidad actúa como
determinante del comportamiento de una persona, se denomina motivador.
Hay tres motivadores clave de particular utilidad para entender las diferencias
entre los individuos: afiliación, logro y poder.
Afiliación. Es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y
mutuamente satisfactorias.
Logro: es el deseo de tener éxito en función de alguna norma de
excelencia en situaciones competitivas. Quienes tienen una gran
necesidad de logro suelen asumir la responsabilidad personal por
establecer sus propios objetivos y desean una retroalimentación
inmediata y concreta.
39
Poder: Es el deseo de un individuo por influir y controlar a los demás y
al entorno social. Se expresa de dos maneras: poder personal y poder
socializado. Con el poder personal, la gente trata de influir y controlar a
los otros solo para afirmar su dominio. Con el poder socializado, los
individuos se sirven de su influencia para resolver problemas
organizaciones y ayudar a la empresa a alcanzar sus metas. Los que
poseen esta motivación suelen ser buenos gerentes o líderes.
2.2.17 TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS FUNDAMENTALES
La teoría de las expectativas fundamentales, como la formuló Víctor Vroom, es
un modelo de amplia aceptación para explicar la forma en que la gente toma
decisiones sobre su comportamiento. Este enfoque plantea que los individuos
eligen entre comportamientos alternos al considerar qué conductas conducirán
a los resultados más deseados.
La teoría de las expectativas fundamentales plantea que los individuos suelen
elegir comportamientos que consideran que los ayudarán a alcanzar sus metas
personales, por tanto combina ideas de las teorías del reforzamiento y del
establecimiento de objetivos. Al centrarse en los objetivos que resultan
importantes en términos personales más que relacionarse con la tarea, también
toma en cuenta las diferencias individuales en lo que la gente valora.
Expectativa. Se conoce como expectativa la estimación que hace una
persona de las probabilidades de que cierto grado de esfuerzo conduzca
a un desempeño mejor. El esfuerzo es la cantidad de energía física,
mental o ambas ejercida para realizar una tarea o aprender algo nuevo.
En otras palabras, ¿qué tanto intenta el individuo? Los empleados que
consideran que ejercer más esfuerzo da por resultado un mejor
desempeño, suelen mostrar niveles más elevados de desempeño que
los que no consideran que sus esfuerzos merezcan la pena.
Instrumentalidad. Es la percepción que tiene una persona de la utilidad
del desempeño para obtener los resultados deseados (o evitar los
40
indeseables). Si un empleado desarrolla un diseño de productos
innovador, ¿recibirá un reconocimiento público por ese logro? La
participación en los objetivos, la participación de utilidades y otras
formas de pago de incentivos, tienen por objeto generar percepciones de
gran instrumentalidad.
Valencia. Es el valor (peso) que un empleado otorga a un resultado. Las
valencias son personales; el mismo resultado puede tener una valencia
elevada para una persona y baja para otra. Una repercusión importante
de esta teoría es que los empleadores que ofrecen incentivos al
desempeño deben hacer algo más que sólo diseñas un buen plan de
incentivos. También es menester que lo comuniquen con eficacia.
2.2.18 RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES
La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de
conversión de recursos a través de un sistema integrado capaz de proporcionar
salidas o resultados. El proceso de conversión requiere la combinación óptima
de entradas esfuerzo humano, tecnología, materias primas, capital, etc.) En un
conjunto de trabajo para producir el resultado esperado. El elemento humano
es parte vital e imprescindible de esta actividad10.
Según los autores del libro “Fundamentos de Gestión Empresarial”11, los
individuos no acuden a las organizaciones vacías, sino que más bien toda
persona lleva a la empresa un conjunto de deseos, necesidades, objetivos,
intereses y metas que pretende satisfaces. De otro lado, las empresas esperan
de las personas que desplieguen comportamientos, conductas de trabajo, que
posibiliten llevar a buen término las estrategias diseñadas por la dirección y,
por consiguiente, alcanzar los objetivos establecidos. Para que tales conductas
sean desplegadas con eficacia y eficiencia es indispensable que los recursos
humanos de la empresa pueden satisfacer sus intereses, necesidades y/o
10
Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Edit. McGRAW-HILL 2002, página 229. 11
García, Julio y Casanueva, Cristóbal. Fundamentos de gestión empresarial. Ediciones Pirámide
2002, páginas 279-283
41
metas en el seno de la misma. Esta doble relación constituye el núcleo del
sistema de motivación en la empresa.
El término “motivación” hace referencia a la voluntad del empleado por hacer
un importante esfuerzo para tratar de alcanzar las metas y objetivos de la
organización, teniendo en cuenta que dicho esfuerzo viene condicionado por la
capacidad del mismo para satisfacer, en algún modo, las necesidades,
intereses, deseos y/o metas personales del individuo. No obstante, la
realización del esfuerzo por parte del sujeto no implica el logro de los objetivos
perseguidos, aunque sí puede contribuir al mismo. Desde el punto de vista del
esfuerzo son relevantes tanto la intensidad del mismo como su calidad, es decir
la medida en que se canaliza en una dirección que beneficia a la organización.
Esta forma de entender y ver la motivación permite y exige que los intereses y
necesidades de las personas sean compatibles y consistentes con los objetivos
de la empresa.
La búsqueda de un mayor conocimiento en relación con el sistema de
motivación de la empresa nos lleva a definir lo siguiente:
Resultado es todo aquello que puede afectar en cualquier forma a la
satisfacción de las necesidades, intereses, deseos y/o metas de los individuos
dentro de la empresa. Las personas valores los recursos que las empresas les
ofrecen la medida en que los mismos influyen, directa o indirectamente, sobre
sus objetivos, necesidades, deseos, metas o intereses. En suma, un resultado
es todo aquello que los empleados valoran tanto positiva como negativamente.
Así, el salario es un resultado; pero también lo es la felicitación del superior, la
aceptación de los compañeros de trabajo, la satisfacción por el trabajo bien
hecho, un ascenso, la suspensión de sueldo, etc.
A la hora de clasificar los resultados se pueden adoptar distintos puntos de
vista. En primer lugar, los resultados pueden ser positivos y negativos. Se
entiende por resultado positivo, como ya hemos indicado, todo aquello que
42
pueda satisfacer una necesidad, meta o interés o que puede contribuir, de
forma más o menos directa, a su satisfacción: “Si usted trabaja duro durante
tres años, le ofrezco el resultado promoción para que satisfaga la necesidad de
poder”. Los resultados positivos reciben también el nombre de recompensas.
Los resultados negativos son los que perjudican la satisfacción de una
necesidad, meta, deseo o interés. Ejemplo:” Si no es puntual no cobrará la
prima y perjudico su necesidad de existencia o seguridad”. Los resultados
negativos se conocen con el nombre de sanciones. En múltiples ocasiones, las
empresas mezclan los resultados positivos y negativos.
Segundo, existen resultados directos e indirectos. Los primeros son aquellos
que de una forma directa, satisfacen o perjudican una necesidad, interés o
meta del individuo. Los resultados indirectos son los que conducen a otros
resultados que directamente satisface o perjudican la satisfacción de una
necesidad, meta, deseo o interés.
Por último, los resultados también se pueden clasificar en extrínsecos e
intrínsecos. Los resultados intrínsecos son auto administrados por el propio
trabajador, es decir, que las personas los obtienen por su propia cuenta. Así,
por ejemplo, en idénticas circunstancias, una persona puede experimentar
sentimientos de éxito y otra no. En este tipo de resultados, el tipo, el grado y la
intensidad de los mismos son administrados por el propio individuo. Los
resultados extrínsecos o externos son aquellos otorgados por terceras
personas o por la organización; entre ellos pueden señalarse la remuneración
directa, la remuneración indirecta y los resultados no monetarios. En las
empresas nos encontramos con un amplio abanico de resultados extrínsecos
que se encuentran a disposición de sus miembros y que son administrados por
diversas entidades: la propia empresa, representada por la dirección; los
compañeros de trabajo; el grupo en que el trabajador se encuentra integrado; el
jefe directo del trabajador, etc.
Debido a que los resultados intrínsecos dependen del propio trabajador, la
gestión de los mismos se encuentra alejada de la actuación de la organización.
43
Empero, hay algo que las empresas sí pueden hacer en este sentido:
estructurar las tareas y diseñar los puestos de trabajo de modo que los
trabajadores que estén motivados internamente y busquen este tipo de
resultados puedan otorgárselos como consecuencia de su trabajo.
2.2.18.1 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE RECOMPENSAS Y
SANCIONES
Los cinco objetivos más notorios del sistema de recompensas y sanciones
extrínsecas son los siguientes:
1. Procurar la satisfacción de los intereses, metas, deseos y/o necesidades
personales de los miembros de la organización (por ejemplo, reduce la
inseguridad; crea un sentimiento de competencia; abre oportunidades de
autorrealización, etc.).
2. Facilitar a los integrantes de la empresa retroinformación relacionada
con la forma en que una persona hace las cosas en los diversos frentes
en que se halla.
3. Servir como indicador de la posición relativa que un individuo ocupa en
la organización.
4. Recompensar el éxito alcanzado en el control de terceras personas,
sobre todo cuando se ocupan posiciones directivas o de supervisión.
5. Ser garante del logro de los objetivos organizacionales, especialmente
los de eficacia y eficiencia, a través del rendimiento individual de los
trabajadores.
En algunas situaciones, los gerentes pueden servirse del establecimiento de
objetivos para mejorar el desempeño, aún cuando no ofrezcan recompensas
significativas a los empleados por lograr los objetivos. La idea de alcanzar solo
la meta tal vez sea toda la motivación que necesiten los empleados. Sin
44
embargo, en la mayor parte de las situaciones de trabajo, los objetivos se
vuelven más poderosos cuando su consecución da por resultado alguna forma
de recompensa tangible. Las recompensas por la consecución de los objetivos
aumentan la motivación y el desempeño, pues fortalecen el grado de
compromiso que sienten los empleados.
2.2.19 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Cualquier empresa, al margen de sus características, está compuesta por
personas que son las encargadas de hacer posible su existencia y crecimiento,
siendo la empresa un sistema muy complejo. Una empresa es una red de
relaciones de conocimientos donde cada uno de los componentes realiza sus
funciones de acuerdo con una determinada formación, permitiendo ensamblar
estas funciones en un resultado común, que se concreta en unos objetivos. La
empresa necesita que las personas que en ella trabajan tengan buenos
conocimientos, y principalmente sepan realizar sus tareas. Exigirá distintos
niveles de preparación, pues no es igual la formación profesional que requiere
el director del departamento de finanzas que la de un miembro del
departamento de investigación y desarrollo; tampoco es la misma la
preparación que requiere un contable que el supervisor de taller. Tienen todos
en común una cosa: la realización de su trabajo debe ser lo más perfecta que
se pueda, y eso es posible en la medida en que posean una adecuada
preparación para el desempeño de la actividad profesional encomendada, lo
cual se consigue adquiriendo las capacidades, atributos y conocimientos
técnicos que necesita el puesto de trabajo.
El éxito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las
personas para conseguir los objetivos establecidos por la empresa. Para
cumplir esas metas, se debe dotar al personal de la formación adecuada.
Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una
antigüedad, como si son recién contratados, en cualquier momento precisarán
de formación para ayudarles a ajustarse rápidamente a lo que la empresa
necesita. La época actual viene marcada por una notable característica, el
conocimiento como activo de alto valor, indisociable a la persona que trabaja
45
en la empresa. La empresa debe tener presente que la formación de sus
miembros será un objetivo prioritario en sus planes estratégicos.
Con el propósito de comprender mejor, lo que representa dentro de la empresa
el valor agregado de la capacitación y el desarrollo organizacional, se
considera oportuno comprender básicamente las dos definiciones.
2.2.20 DESARROLLO INDIVIDUAL
Según Darío Brito Challa, especialista en relaciones humanas, el desarrollo
personal es "una experiencia de interacción individual y grupal, a través de la
cual los sujetos que participan en ella desarrollan y optimizan habilidades y
destrezas para la comunicación abierta y directa, las relaciones interpersonales
y la toma de decisiones" 12. Esto permite que el individuo conozca más, no sólo
de sí mismo, sino también de sus compañeros de grupo con el objeto de crecer
y ser más humano.
La idea de realizar esta actividad es lograr que la persona sea un ser más
completo e íntegro. Al alcanzar esta estabilidad emocional, entonces el
individuo podrá disfrutar de un mayor bienestar personal y laboral; podrá
mejorar su potencial, excelencia, responsabilidad, autoestima y creatividad en
su ambiente de trabajo.
En este sentido, actualmente muchas de las grandes empresas están llevando
a cabo la "consultoría psicológica", la cual desarrolla el bienestar individual y
relacional del trabajador. Esta actividad contribuye a que la persona descubra y
desarrolle sus potencialidades y destrezas, se valore a sí mismo, reconozca
sus habilidades y se conecte con su "yo" interno.
Mejoramiento personal. Esta experiencia contribuye e
impulsa el crecimiento de la persona, en diferentes aspectos
de su vida. A continuación mencionamos algunos:
12 Challa, Brito, “Relaciones Humanas” 1992. Pág. 112. Citado por ÁVILA, Wilda, “Compendio de
Orientación”, Maracaibo, 2002.
46
Autoestima. Si la persona no cree en sí mismo y en sus
capacidades, no podrá triunfar. El desarrollo personal
promociona la autoestima. De esta forma el trabajador
mejorará su desempeño y capacidad productiva.
Autoexcelencia. Logra que el individuo escale cada vez
más y se preocupe por buscar siempre lo mejor. Con el
desarrollo de este aspecto, la persona puede realizar un
trabajo de calidad, demostrando al máximo su potencial.
Autoeficiencia. El individuo hará uso de sus habilidades y
actitudes, de la mejor forma posible. Su nivel de seguridad y
confianza aumentará, y de esta forma pensará con visión de
futuro.
Cada individuo está llamado a desarrollarse; desde su nacimiento, ha sido
dado a todos, como un germen, un conjunto de aptitudes y cualidades para
hacerlas fructificar. Dotado de inteligencia y de libertad, el hombre es
responsable de su desarrollo, ayudando, y a veces estorbo por lo que educan y
lo rodean, el hombre puede crecer, valer más, ser más humano: esta es la
finalidad suprema del desarrollo personal.
2.2.21 CAPACITACIÓN
Define acciones dirigidas a poner a una persona en condiciones de ejecutar
satisfactoriamente una tarea particular definida de antemano. Así, se puede
Capacitar a alguien para usar utilizar determinada herramienta o manejar un
libro o conocer una corriente, a este respecto Agustín Reyes dice: “... supone
dar al candidato elegido, la preparación teórica que requerirá para llenar el
puesto futuro, con toda eficiencia…”13.
13
Reyes, Agustín. Administración de Empresas. II parte. 6º Edición. Edit. LIMUSA. México. 2004.
Página 271.
47
Al ofrecerles capacitación, los empleadores ayudan a los trabajadores a
superar sus limitaciones y aumentar sus capacidades productivas. Al
proporcionarles oportunidades de desarrollo, los patrones ayudan a los
empleados a conseguir competencias necesarias para progresar
profesionalmente.
La capacitación ha de ser un asunto prioritario para la empresa.
Fundamentalmente está sustentada en tres razones:
a) De carácter individual. La política de capacitación permite que las
personas adquieran conocimientos y habilidades para el mejor
desempeño de sus funciones, accedan a nuevos puestos de trabajo y en
su caso asciendan en el escalafón empresarial.
b) De carácter corporativo. La política de capacitación de personal
beneficia a la empresa, porque hace que los recursos humanos de la
misma se conviertan en una ventaja competitiva porque:
1) la capacitación es la manera de transmitir la cultura corporativa,
2) crea capacidades distintivas, es decir, permiten tener profesionales
con habilidades de alta cualificación,
3) mejora la calidad tener profesionales que sepan gestionar con
eficacia las prioridades del cliente,
4) mejora la productividad; y
c) De carácter estructural. Existen factores exógenos a la empresa que
deben ser tenidos en cuenta a la hora de impulsar la capacitación:
1) la adaptación al entorno, que lleva a hablar de la capacitación para el
cambio: la preparación técnica y las capacidades deben estar al día para
hacer frente a las alteraciones que se presentan;
2) la globalización: la nueva realidad internacional exige dar solución a
los problemas con una realidad que excede la perspectiva localista, por
48
ejemplo, no olvidar que estamos inmersos en el mercado europeo,
donde no existen fronteras, y
3) la demanda de nuevas exigencias profesionales para hacer frente a
los cambios tecnológicos.
La capacitación no es un objetivo de la empresa aislado del resto de los
subsistemas de la organización. Del mismo modo que, por ejemplo, la
publicidad depende del marketing y la gestión de stocks de la producción, el
plan de capacitación depende de la administración de los recursos humanos,
concretamente formando parte como un eslabón más de dicho proceso.
No se debe olvidar de ninguna forma las cualidades, aptitudes y requisitos de
cada puesto de trabajo, ya que son especificaciones concretas que deben ser
cubiertas por el nuevo empleado de la institución. No obstante, la
determinación de cuál y cómo es el material humano con que se cuenta,
implica uno de los problemas más serios a nivel empresarial, debido a que la
nueva persona, desconoce las políticas empresariales, los niveles jerárquicos
que existen y sobre todo el impulso que debe desplegar desde su puesto de
trabajo.
2.2.21.1 MEDIOS DE CAPACITACIÓN
Los medios de capacitación que las empresas emplean son los siguientes:
- Cursos formales fuera de la empresa: Son aquellos seminarios, talleres o
cursillos contratados por empresas encargadas de capacitación, las mismas
que en un solo proceso se encargan de motivar, preparar y generar
expectativas, son mucho más eficaces y tecnificados.
- Cursos formales dentro de la empresa: Son cursos que la empresa
desarrolla de manera superficial, de alguna manera, se reduce el impacto
que por sí sola la capacitación ofrece a los empleados con el recurso
49
anterior. Su trabajo se sustenta en frutos inmediatos antes que la
preparación de fondo, es decir no se mira el entorno sino solamente el
motivo concreto.
- Becas: Son estímulos creados por las empresas, aprovechando el esfuerzo
de los trabajadores, su rendimiento y resultados, ante lo cual reciben como
estímulo un proceso de formación continua costeado básicamente por el
empleador.
2.2.21.2 DETERMINACION DE LOS GRUPOS PARA
CAPACITACIÓN
2.2.21.2.1 EN EL NUCLEO DE OPERACIONES
El núcleo de operaciones son los puestos de la empresa que se encuentran en
la base de la pirámide de la organización. El diseño de los puestos de trabajo,
junto con sus funciones, son más mecánicos, repetitivos y no requieren niveles
de alta responsabilidad para tomar decisiones. Se encuentran en lugar
opuesto a la alta dirección, que ocupa la cúspide de la pirámide organizacional.
Las características propias de los puestos de trabajo del núcleo de operaciones
precisan de unas categorías de habilidades que les son propias.
2.2.21.2.2 CAPACITACION PARA LOS
SUPERVISORES
“Supervisor de primera línea” –sinónimo de capataz- es el término que
identifica al individuo que tiene jurisdicción directa sobre un grupo de miembros
de la fuerza de trabajo, operarios de cualquier tipo (núcleo de operaciones):
archivistas, agentes de ventas, mecánicos especializados, técnicos y
trabajadores de nivel similar. Cualquiera que sea la función del supervisor,
precisa realizar una gama de tareas que no se limitan a un solo aspecto y son
ejecutadas completamente por una persona que reúna las aptitudes y
conocimientos necesarios.
50
La capacitación que deben poseer los supervisores viene recogida por una
serie de requisitos determinados por el propio puesto de trabajo y que
llamamos factores determinantes de la necesidad de formación. Y por otro
lado, se dan una serie de circunstancias en el desempeño del puesto que
denominamos evidencias de la necesidad de la formación, es decir, las razones
que justifican la importancia de la formación de éstos.
El papel del supervisor es muy importante para asegurar la permanencia de la
empresa en el mercado. Es necesario un eficaz plan de capacitación para
éstos, pues son los responsables de mantener estructurado y cohesionado el
grupo de trabajo que depende de ellos y, además, es el puente entre el grupo
de personas asignadas a ellos y el jefe inmediato. Un buen programa de
capacitación permitirá mantener a los supervisores orientados en la estrategia
de la empresa y aumentar sus capacidades personales.
Los factores que justifican la capacitación de los supervisores se puntualizan a
continuación:
1. Desempeñar el buen trabajo y hacer que el trabajo salga.
2. Trabajar con seguridad
3. Mantener un nivel alto de calidad, tanto en la tarea como en los resultados.
Control (costes, métodos, planificación).
4. El aspecto humano del grupo que dirige, mantenerlo cohesionado, formar
equipo, relaciones interpersonales con los empleados.
5. Comunicación. Distribuir la información, reuniones, informes, comunicados,
etc.
2.2.22 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Aunque una empresa contratara sólo a las personas más calificadas,
probablemente aún tendría que invertir en capacitación y desarrollo –
actividades que pueden ir desde una sesión de inducción de un día hasta la
51
creación de un plan de desarrollo profesional personalizado a largo plazo-.
Para lograr distintos propósitos se emplean en general diferentes métodos.
Dentro de la empresa, se desarrollan políticas de crecimiento, expansión y
mejoramiento, las mismas que están en continua transformación, es por ello
que la Administración de Recursos Humanos, juega uno de los papeles más
importantes dentro del modelo empresarial, toda vez que una vez reclutado el
personal, le corresponde a esta unidad el desarrollo completo del empleado.
Se concibe al desarrollo organizacional como la mejor herramienta para el
cambio de una entidad pública o privada, tendiente a obtener un desarrollo con
mayor eficiencia y eficacia, cuya finalidad específica es el posicionamiento de
la misma dentro de las organizaciones nacionales o internacionales, según el
caso. Agustín Reyes Ponce en su libro de Administración de empresas, teoría y
práctica dice. “Cuanto más se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a
una actividad más limitada y concreta, se obtiene, de suyo, una mayor
eficiencia, precisión y destreza”14
Es por ello que la totalidad de empresas buscan de manera procesual y
constante el alcanzar metas concretas de eficiencia organizativa, tendiente a
conseguir el mejoramiento de sus propósitos y un nivel de servicio adecuado
para el usuario del mismo. Es muy fácil de pronto mirar hacia el futuro y
concebir organizaciones equilibradas, sin embargo es conveniente tomar en
consideración características propias, así como el nivel de competencia que
podría generarse en el medio.
Es por ello que interesa en este momento, enunciar la definición de Desarrollo
Organizacional, emitido por Bennis, que dice: "Desarrollo Organizacional (DO)
es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad
es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones,
14
Reyes, Agustín. Administración de empresas teoría y práctica. Edit. Limusa. México 2004. Página
213.
52
en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías,
mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo"15
Cuando se habla de Desarrollo Organizacional propiamente dicho, éste se
fundamenta básicamente en el campo de los recursos humanos, capital
considerado como de vital importancia para el éxito o fracaso de cualquier
organización. No se podrá descartar que las organizaciones presentan,
problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y
jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el
cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional, considerando además que uno de los principales problemas
radica en el campo de la capacitación, o del sostenimiento de orgánicos
funcionales y posicionales que en la gran mayoría de empresas resultan
caducos para el desarrollo que han sostenido a través del tiempo.
Uno de los ejes fundamentales del desarrollo organizacional es la
retroalimentación, no obstante resulta de suma importancia el manejo de
estrategias adecuadas de evaluación y control, que evidencie claramente los
problemas existentes y lo que es más importante que los funcionarios o
trabajadores de una empresa se encuentren en la capacidad de reconocer los
hechos así como de manejar entre ellos nuevos escenarios, tendientes a
mejorar las interrelaciones o la relaciones de servicio frente a los usuarios del
sistema.
Idalberto Chiavenato manifiesta que desarrollo organizacional:
“…Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar
las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la
organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que
surgen constantemente".16
15
http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.shtml 16
Chiavenato, I., citado por Durán Acevedo, Paulo, Desarrollo Organizacional. México D.F. México 2008- pg
178
53
Es un esfuerzo libre e incesante de la Gerencia que se vale de todos los
recursos que posee la organización especialmente el recurso humano a fin de
hacer creíble, sostenible y funcional la organización en el tiempo. Dinamiza los
procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
En el libro Fundamentos de la Comunicación Organizacional, la escritora María
Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior:
"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la
eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la
organización y sus empleados”17.
El fin último de un programa de desarrollo organizacional radica en que la
empresa aprenda como sistema y busque un valor agregado propio
sustentado en la excelencia a partir de sus propios procesos, capaz de dar un
mejoramiento continuo y efectivo que permita de manera sistemática dar paso
al cambio que debe darse en la empresa.
El aprendizaje organizacional es el testimonio del cambio organizacional,
puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de
transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado seguramente de: la
adquisición de conocimientos, cultura y valores y/o aprendizaje de las personas
que integran la organización.
La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo
tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se
adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente en
el que debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta
estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje
concibe a la organización como una realidad.
En este proceso de aprendizaje se busca:
17
Mendoza, María E. Comunicación Organizacional. México. DF. 2007. Ed. GAMUD. Página 375. 4ª edic.
54
1. Saber más de sí, de los otros y del mundo.
2. Poder hacer algo que antes no podíamos
3. Tener una nueva habilidad o destreza.
4. Dejar de ser el tipo que uno era.
2.2.23 GESTIÓN DE CARRERAS
La carrera, desde la óptica de la gestión de los recursos humanos, de acuerdo
a lo que manifiestan Julio García del Junco y Cristóbal Casanueva Rocha,
autores del Libro “Fundamentos de Gestión empresarial”18, es la secuencia de
cargos y puestos que una persona ha ido ocupando a lo largo de su vida
profesional en las diversas organizaciones a las que ha pertenecido. No
obstante, esta definición no muestra la diferencia existente en torno a este
término cuando se le considera desde la óptica del empleado y cuando se le
considera desde la óptica de la organización.
Desde el punto de vista del empleado, la carrera está constituida tanto por el
conjunto de actividades desempeñadas, experiencias acumuladas, estatus
alcanzado, papeles desplegados y privilegios ejercidos en relación con los
puestos ocupados, como por las posibles expectativas relacionadas con los
puestos futuros.
Para la empresa, el concepto de carrera supone dos cosas: a) el conjunto de
actividades y responsabilidades ejercida de forma sucesiva y con desigual éxito
por parte de sus miembros; y b) la serie de decisiones relativas a quién, cómo,
cuándo, dónde y con qué rapidez mover o desplazar a los individuos entre el
conjunto de puestos que configuran la organización. Desde esta óptica, la
carrera comienza con la entrada del trabajador en la empresa y concluye con la
salida de éste, de forma voluntaria o forzosa (jubilación, despido, cumplimiento
del contrato, muerte, etc.). Los movimientos de carrera dentro de la empresa
pueden darse de res formas no excluyentes entre sí: cambio de grupo o
categoría profesional, cambio de puesto o cambio de nivel retributivo.
18
García, Julio y Casanueva Rocha, Cristóbal. Fundamentos de gestión empresarial. Ediciones
Pirámide, 2002, páginas 288-290
55
Estos movimientos pueden ser, desde un punto de vista temporal, permanente
o transitorio (duración limitada en el tiempo) y pueden tener lugar con o sin
consentimiento del empleado. Por último, tales movimientos implican o
suponen tanto movimientos ascendentes (promociones o ascensos) y
descendentes (degradaciones o remociones) como laterales u horizontales
(hacia puestos situados al mismo nivel jerárquico).
La puesta en marcha de un sistema de gestión de carreras dentro de la
empresa requiere la delimitación de los puestos de trabajo existentes, así como
la estructura jerárquica de los mismos, la definición de las categorías o grupos
profesionales y la determinación de los diversos niveles retributivos existentes
en la empresa. Además, la implantación de dicho sistema de gestión de
carreras supone la identificación de los diversos canales de carrera y el
establecimiento de un sistema de información sobre los puestos de trabajo y
sobre el personal. Un canal de carrera ilustra la secuencia de puestos de
trabajo, de grupos o categorías profesionales, de niveles retributivos, o una
combinación de tales elementos, que habitualmente sigue un trabajador en su
camino, generalmente ascendente, dentro de la organización. Es normal que
dentro de una empresa existan varios canales de carrera distinto, diferenciados
de acuerdo con el diseño de la organización, aunque es habitual que se
agrupen según las grandes áreas funcionales (administración, finanzas,
comercial, producción, etc.). Ahora bien, entre los distintos canales de carrera
pueden existir “puentes”, que son aquellos puestos, grupos profesionales y
niveles retributivos que permiten a u trabajador pasar de un canal a otro.
Aunque los canales y puentes conforman la secuencia normal de carrera
dentro de la empresa, es posible que un apersona concreta no siga dicha
secuencia (p.e. un salto de dos niveles en la jerarquía) o pase de un canal a
otro desde la posición en la que no es habitual hacerlo (p.e. un administrativo
que pasa a un puesto de mecánico de mantenimiento).
Los criterios más usados, por separado en combinación, en la toma de
decisiones sobre promociones o ascensos dentro de la empresa son:
56
a) La antigüedad. Tiempo de servicio que lleva el trabajador (en la
empresa, en un departamento, en una categoría profesional, en un nivel
retributivo, etc.). Sus principales ventajas son la objetividad y el alta
grado de aceptación entre los sindicatos y algunos trabajadores. Como
inconvenientes más notorios se pueden señalar la pérdida de motivación
de los trabajadores y la necesidad de realizar un proceso de
reclutamiento y selección externo más preciso.
b) La efectividad en el ejercicio de las tareas y funciones habituales. Este
criterio exige la existencia de un sistema de valoración del rendimiento.
Su ventaja fundamental consiste en transformar al ascenso en una
recompensa con alto poder motivacional, en tanto que su principal
inconveniente es promocionar empleados hasta que alcancen su
máximo nivel de incompetencia (“principio de Peter”).
c) Cumplimiento por e empleado de las especificaciones o perfil
profesiográfico del puesto, categoría profesional o nivel retributivo al que
se aspira. Esto supone en la práctica la utilización de las técnicas de
reclutamiento y selección entre los empleados de la empresa.
d) El potencial. Capacidad de un trabajador para ocupar toda una serie de
puestos de trabajo de mayor nivel jerárquico y/o de categorías
profesionales superiores.
e) Otros criterios. Cualquier criterio no encuadrado en los casos anteriores
y que puede ser usado por el empresario: edad, nivel formativo, etc.
Desde la óptica de las personas, en toda carrera se pueden identificar cuatro
etapas: exploración, establecimiento, carrera media y carrera tardía. La
“exploración” se inicia incluso antes de empezar a trabajar por un sueldo y
termina, en la mayoría de los caos, cuando se pasa de los estudios al primer
trabajo que le interesa a uno. Es una época de exploración personal y de
evaluación de las diferentes alternativas que se le plantean al individuo. La
etapa de “establecimiento” supone ser aceptado por los compañeros, aprender
57
en el trabajo y obtener alguna evidencia tangible sobre los éxitos o fracasos
alcanzados en el mundo laboral. Los primeros dilemas serios aparecen
durante la etapa de “carrera media”: el rendimiento puede seguir mejorando,
estancarse o disminuir. La persona debe empezar a tomar conciencia de que
ya no es aprendiz y que, por consiguiente, los errores van a dar origen a
sanciones más importantes. A etapa de “carrera tardía” se convierte en algo
agradable para quienes han crecido en la etapa media; mientras que, para
aquellos que se han estancado o han sufrido un deterioro, esta nueva etapa
supone el reconocimiento de que su impacto sobre el uno no va a ser duradero
ni va a suponer un cambio del mismo. Suele ser una época en la que las
personas reconocen una cierta disminución de la movilidad laboral y en la que
se empieza a pensar en la jubilación y en la posibilidad laboral y en la que se
empieza a pensar en la jubilación y en la posibilidad de dedicarse a otras
cosas.
La organización para desarrollar un programa de gestión de carreras debe
tener en cuenta el tipo de actividades y de necesidades emocionales que los
individuos manifiestan en cada una de tales etapas.
CUADRO No. 5
ETAPA DE LA CARRERA ACTIVIDADES BASICAS NECESIDADES
EXPLORACION Variadas Exploración personal
Desafío profeisonal. Afrontar situaciones retadoras
Desarrollo de competencias personales. Logro y éxito
Creativas Solidaridad
Innovadoras Autonomía
Actualización técnica. Visión de uno mismo y de la realidad
Formar a otros. Reproducción de la competitividad
Trabajos nuevos para desarrollar nuevas
habilidadesExpresión de sentimientos
Asesoramiento.
Consultoría.
Actividades externas.
ETAPAS DE LA CARRERA PROFESIONAL Y
ACTIVIDADES Y NECESIDADES DE LOS SUJETOS
ESTABLECIMIENTO
CARRERA MEDIA
CARRERA TARDIA Pensar en la retirada y jubilación
58
2.3 MARCO CONCEPTUAL
2.3.1 ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL
“Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos,
las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio
del individuo, de la propia organización y del país en general”.19
“Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las
personas que laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de
ambas partes”. 20
2.3.2 BIENESTAR SOCIAL
“Prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad social, no
remunerativas, no dinerarias, no acumuladas, no sustituibles en dinero,
que brinda el empleador al trabajador por sí o por medio de terceros,
que tiene como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de
su familia a cargo. Considera como tales: los servicios de comedor, los
vales de almuerzo, los vales alimentarios, etc. En el desempeño de sus
tareas: los reintegros de gastos de guarderías, sala maternal,
provisiones de útiles escolares, cursos, seminarios, etc.”. 21
2.3.3 CAPACITACIÓN
“Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en
una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar
la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
19
Arias, Fernando. Administración de Recursos Humanos. 2005. Página 98. 1º edic. 20 MORA, Consuelo y Otros. Administración de Recursos Humanos. México 2006.página 65 2ª edic.
21
www.gestiopolis.com. Artículo: Jornada de Trabajo. Remuneración. Licencias. Cedido por: UCH RRHH, portal de estudiantes de Recursos Humanos.
59
La capacitación busca perfeccionar al colaborador en su puesto de
trabajo, en función de las necesidades de la empresa y/o en un proceso
estructurado con metas bien definidas.
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que
una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe
realmente.
2.3.4 COMPETENCIAS
Aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz,
hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen
de desempeño22.
2.3.5 COMPENSACIONES
Comprende una mezcla de compensaciones monetarias y no
monetarias. Las que incluyen muchas formas de recompensas sociales
y psicológicas además de las prestaciones por su trabajo.
2.3.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
“Es toda clase de enseñanza que se da con fines de preparar a
trabajadores y empleados, convirtiendo sus aptitudes innatas en
capacidades para un puesto y oficio”23.
"El concepto del Desarrollo Organizacional, está profundamente
asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación
de la organización a los cambios"24.
22
http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html 23
Reyes, Agustín. Administración de Personal. Relaciones Humanas. I Parte. Editorial Limusa. México 2002. Página 103.
24 Chiavenato, Idalberto. (2005).Edit. Mac. Graw Hill. 2005. 7º edición.PG. 449
60
"Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una
organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias
de la conducta, la investigación y la teoría"25.
“Está relacionado con el cambio de las personas, es decir, el
aprendizaje individual”26.
2.3.7 META
“Formular una meta es señalar cuánto queremos alcanzar de cada
objetivo y de qué calidad es lo que queremos alcanzar.: Planificación
Social”27
“Determinación en cuantía, sea con valor absoluto o relativo a un
objeto”. 28
2.3.8 MOTIVACIÓN
Es una atracción hacia un objetivo que supone una acción por parte del
sujeto y permite aceptar el esfuerzo requerido para conseguir ese
objetivo. La motivación está compuesta de necesidades, deseos,
tensiones, incomodidades y expectativas. Constituye un paso previo al
aprendizaje y es el motor del mismo. La ausencia de motivación hace
complicada la tarea del aprendizaje.
2.3.9 ORGANIZACIÓN
“Es la unidad social (o agrupación humana) deliberadamente construida
o reconstruida para alcanzar fines específicos. Las organizaciones se
caracterizan por:
a. La división del trabajo, del poder y de las
responsabilidades de la comunicación
25 Konnts Harold. Elementos de administración. Mc. Graw Hill, 2007. 7º edición.
26 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Editorial McGRAW-HILL, 2002. Página 343.
27 Enríquez Galo. Bases del éxito de formación de una empresa. Edit. Norma. Bogotá Colombia.2008.
28 Serna, Humberto. Gerencia Estratégica. Caracas 2006.
61
b. La presencia de uno o más centros de poder que controlan
los esfuerzos concertados de la organización y los dirigen
hacia sus fines
c. Sustitución del personal
La organización puede también combinar a su personal mediante el
traslado y la promoción.”29 .
“Relaciones humanas en la actividad del grupo, equivalente a la
estructura social. Así, la organización, comprende todas las relaciones
formales e informales, dentro y fuera de la empresa, que tiene relación
con el comportamiento de los empleados” 30
2.3.10 PLAN DE CARRERA
Instructivo que regula y establece los parámetros para implementar una
correcta gestión de carrera dentro de la organización. Carrera es una
sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de
su vida profesional, presupone desarrollo profesional gradual y cargos
cada vez más elevados y complejos.
2.3.11 PROCESO
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades
enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los
transforma, generando un output (resultado). Las actividades de
cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un
proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un
comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea
telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una
patente en el registro correspondiente, se están activando procesos
cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.
29
Etzioni. Organizaciones Modernas. Editorial Hispano-americana. México 2005. Pág. 9. 2º Edición 30
Koontz y O’Donnell. Curso de Administración Moderna. Pág. 45. 2007.
62
CAPITULO III
3 MARCO METODOLÓGICO
3.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Se entiende como marco metodológico al que encausa el trabajo en sí mismo,
es decir el apartado del trabajo que orienta directamente la actividad que el
investigador realiza con miras a conseguir comprobar su hipótesis.
De acuerdo con los objetivos y tomando en cuenta el marco general de estudio
del presente trabajo, éste se ha apoyado en la investigación bibliográfica con
que se ha contado a fin de abordar de manera sistemática el tema en mención
como soporte de la investigación de campo con características exploratorias
que permitan evidenciar la problemática dentro de la institución.
3.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.2.1 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA
Se ha tratado de cubrir los temas específicos que contribuyen al conocimiento
de aspectos primordiales que permiten determinar y evidenciar el problema
que ha servido de base para la presentación de la propuesta.
Se considera oportuno manifestar que el material concerniente a
PETROECUADOR ha sido facilitado por la Institución, la misma que ha
brindado apoyo y apertura para alcanzar los objetivos planteados, así como es
de destacarse la presta y oportuna decisión administrativa de apoyar a la
autora del presente trabajo con la toma de datos, aplicación de encuestas a los
trabajadores y directivos del Departamento de Desarrollo Organizacional y
63
Servicios Complementarios de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento
de PETROECUADOR; todo este gran apoyo ha sido la base para presentar el
diagnóstico correspondiente y comenzar al diseño de la propuesta que se
expondrá posteriormente.
3.2.2 INVESTIGACIÓN DE CAMPO
En el presente trabajo se han empleado técnicas de observación y encuestas,
cuyo objetivo específico ha sido el de consignar la mayor cantidad de datos que
aporten al diagnóstico acerca de la aplicación de los procesos de capacitación
y desarrollo organizacional en el Departamento de Desarrollo Organizacional y
Servicios Complementarios de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento
de PETROECUADOR.
El tiempo que se ha asignado para este trabajo, ha permitido a la autora del
presente trabajo obtener los resultados esperados, gracias a la colaboración
del personal del Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de
PETROECUADOR, cabe señalar que dentro del proceso de observación e
investigación han ocurrido múltiples cambios y transformaciones tanto en la
administración, cuanto en el personal en sí mismo, aspecto que ha permitido de
mejor manera visualizar los hechos para poder sustentar la propuesta.
La encuesta preparada para el personal del Departamento de Desarrollo
Organizacional y Servicios Complementarios de la Gerencia de Transporte y
Almacenamiento de PETROECUADOR, fue acogida por los trabajadores de la
mejor manera, quienes conscientes de la labor que se va a desarrollar, han
manifestado su apoyo y compromiso respecto a la integración de los procesos
de capacitación y desarrollo organizacional propuesto.
La investigación y la propuesta convergen hacia el desarrollo de los
trabajadores y por ende a la empresa.
64
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
El recurso humano con que se trabajará corresponden al 100% de los
miembros del Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de
PETROECUADOR; es decir, un total de 80 trabajadores, que corresponden al
Subgerente de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios, al
Coordinador de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios,
Coordinador del Talento Humano, Coordinador de Abastecimientos,
Coordinador de Gestión Financiera y Coordinador de Administración de
Servicios Generales, además el personal administrativo, técnico y de servicios
que laboran dentro de esta organización. Todos los trabajadores indicados
corresponden al universo, la población y la muestra.
3.4 DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS
Se ha diseñado una encuesta, dirigida al personal directivo, administrativo y de
servicios. Las preguntas diseñadas han sido cerradas y por lo mismo evitan la
ambigüedad, en ciertos casos se han empleado alternativas a fin de conocer el
criterio de los funcionarios, lo que resulta extremadamente útil para cubrir la
necesidad de información.
Los problemas observados y los fenómenos serán abordados desde el punto
de vista de la observación y la aplicación de la encuesta creada para el efecto.
Este no es un problema demasiado amplio, pero constituye un problema,
considerando la importancia que posee el Departamento de Desarrollo
Organizacional Y Servicios Complementarios dentro La Gerencia de Transporte
y Almacenamiento de PETROECUADOR.
3.5 FUENTE Y RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA INFORMACIÓN
3.5.1 FUENTES PRIMARIAS
65
La fuente primaria es:
Encuesta aplicada a 80 trabajadores: Subgerente, Coordinadores y
empleados del Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios.
3.5.2 FUENTES SECUNDARIAS
Las fuentes secundarias:
Corresponden a los modelos y formularios creados para la investigación,
así como los documentos administrativos y otros elementos que puedan
ser utilizados como material de estudio o que no contengan reservas
institucionales.
3.6 INSTRUMENTO Y JUSTIFICACIÓN DE SU USO
3.6.1 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN
DE LA INFORMACIÓN
TÉCNICA DOCUMENTAL
Se apoya en fuentes de carácter documental, esto es, en
documentos de cualquier especie; como de tipo bibliográfico que se
basará en consultas de libros, consultas en artículos de revistas y
periódicos.
3.6.2 TRATAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
La información levantada será presentada a través de documentos
escritos, diagramas, formularios, representaciones gráficas y
tabulaciones que permitan una mejor comprensión de los resultados
obtenidos, para esto será necesario realizar los siguientes pasos:
66
Codificación – Se asignará un código sea letra o número a los ítems
de las respuestas.
Tabulación – Es necesario ordenar los datos en filas y columnas en
un formato de cuadro o matriz, que se compone de título, columna,
encabezado, cuerpo.
Graficación – Se puede presentar los resultados mediante gráficos,
con la ayuda del Excel.
Análisis e interpretación – Se interpretarán los datos obtenidos,
relacionándolos con el problema a investigar.
El Instrumento aplicado, se lo ha ubicado en Anexos.
67
CAPITULO IV
4 ANÁLISIS SITUACIONAL
La concepción de realizar una investigación acerca de la capacitación y
desarrollo organizacional de PETROECUADOR, cumple con un propósito
fundamental, que corresponde no solo a brindar un pequeño paliativo a la falta
de conocimientos y deficiencias creadas dentro de la empresa, sino más bien
direccionado hacia la búsqueda de soluciones en el campo de los recursos
humanos como ya se ha dicho el elemento más importante de la organización,
siendo este aspecto el más vulnerable dentro de la empresa objeto de la
investigación.
Para el diseño del cuestionario que se utiliza en la encuesta se ha tomado en
consideración varias preguntas que servirán de ayuda para determinar la
problemática respeto al proceso de capacitación y desarrollo organizacional y
así mismo plantear posibles soluciones que se presentarán en la propuesta.
4.1 PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA ENCUESTA
- Establecer el procedimiento que la empresa utilizó para reclutar y seleccionar
al personal para su ingreso a la empresa.
- Determinar la necesidad de capacitación de los trabajadores del
Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios.
- Identificar las aspiraciones de desarrollo dentro de la empresa por parte de
los trabajadores del Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios.
68
- Obtener información para la elaboración de Planes de Capacitación y
Desarrollo Organizacional.
4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA
Una vez escogidas las preguntas para la elaboración de la encuesta, el
cuestionario será presentado a las autoridades del Departamento con el
fin de que de ser necesario se modifiquen de creerse conveniente el
planteamiento de las mismas.
Al obtener la autorización respectiva de las autoridades para la
aplicación de esta encuesta tendrá el apoyo y se dará las facilidades
respectivas para su aplicación.
Distribuir el cuestionario entre todos los trabajadores de Quito y
Guayaquil, explicándoles la finalidad y la importancia de su participación.
Distribuir el cuestionario entre todos los trabajadores de Quito y
Guayaquil, explicándoles la finalidad y la importancia de su participación.
Una vez aplicado el cuestionario se procederá al análisis del mismo
4.3 PLAN DE COMUNICACIÓN PARA LA APLICACIÓN DE LA
ECUESTA.
PETROECUADOR se encuentra atravesando una etapa difícil, existe muy poca
comunicación por parte de las Autoridades hacia los niveles jerárquicos
inferiores, por lo que considero que la metodología que se utilice para la
comunicación es muy importante para lograr una adecuada y sincera
participación por parte de los funcionarios, eliminando la inseguridad y la
desconfianza.
69
Se realizará la visita a las diferentes áreas del Departamento de Desarrollo
Organizacional y Servicios Complementarios con el Coordinador de Talento
Humano para entregar las encuestas a los trabajadores para brindarle
legitimidad y credibilidad al evento.
4.4 FACTORES DE MEDICIÓN
La encuesta está dividida en tres indicadores que nos permitirán conocer:
1. Ingreso de Personal
2. Capacitación
3. Desarrollo Organizacional
4.5 RECOPILACIÓN Y RECOLECCIÓN DE DATOS
La encuesta incluye preguntas de Datos Generales, que servirán para recopilar
información personal respecto a su situación actual dentro de la organización
como son:
Área de trabajo
Cargo que desempeña
Tiempo de trabajo en PETROECUADOR
Nivel de formación
Tipo de Contrato de Contrato
Las encuestas de la Regional Sur – Guayaquil- serán remitidas a la Regional
Norte –Quito-, para ser tabuladas y realizar el respectivo análisis.
La tabulación de las respuestas obtenidas de las encuestas, arrojó los
siguientes resultados, que serán analizados a continuación:
70
DISTRIBUCION DE PERSONAL
POR AREA DE TRABAJO
AREA DE TRABAJO
NUMERO DE
TRABAJADORES
SUBGERENCIA 2
COORDINACION SENIOR DE GESTION DE
ABASTECIMIENTOS 11
COORDINACION SENIOR DE GESTION
ADMINISTRATIVA 28
COORDINACION SENIOR DE GESTION
FINANCIERA 26
COORDINACION SENIOR DE GESTION DE
TALENTO HUMANO 13
TOTAL 80
CUADRO No. 6
CUADRO No. 7
GRUPO OCUPACIONALNUMERO DE
TRABAJADORES
AUXILIARES 21
ASISTENTE 15
ANALISTAS 29
ANALISTAS SENIOR 7
COORDINADORES 3
COORDINADORES SENIOR 4
DIRECTIVO 3 1
TOTAL 80
DISTRIBUCION DE PERSONAL
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
71
PROMEDIO DE AÑOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA
TRABAJADORES ENTRE 0 A 1 AÑO 15
TRABAJADORES ENTRE 1 AÑO Y UN
MES A CINCO AÑOS
19
TRABAJADORES ENTRE 5 AÑOS Y UN
MES A 10 AÑOS
17
TRABAJADORES ENTRE 10 AÑOS Y UN
MES A 15 AÑOS
23
TRABAJADORES ENTRE 15 AÑOS Y UN
MES A MÁS AÑOS
6
TOTAL 80
CUADRO No. 8
DISTRIBUCION DE PERSONAL
POR TIPO DE CONTRATO
TIPO DE CONTRATO NUMERO DE
TRABAJADORES
NOMBRAMIENTO PROVISIONAL 15
NOMBRAMIENTO DEFINITIVO 64
NOMBRAMIENTO DE LIBRE DESIGNACION Y
REMOCION 1
TOTAL 80
CUADRO No. 9
72
CUADRO No. 10
PUESTOGRUPO
OCUPACIONALRMU
AÑOS
EMPRESA
INSTRUCCIÓN
FORMAL
ANALISTA CONTABLE ANALISTA 1300 6 SUPERIOR
ANALISTA CONTABLE ANALISTA 1298 7 SUPERIOR
ANALISTA CONTABLE ANALISTA 901 0 SUPERIOR
ANALISTA CONTABLE ANALISTA 901 0 BACHILLER
ANALISTA CONTABLE ANALISTA 901 0 BACHILLER
ANALISTA DE PRESUPUESTO ANALISTA 2427.27 13 EGRESADO
ANALISTA DE PRESUPUESTO ANALISTA 901 0 EGRESADO
ANALISTA DE PRESUPUESTO ANALISTA 2457 13 EGRESADO
ANALISTA DE PRESUPUESTO ANALISTA 901 0 EGRESADO
ANALISTA DE TESORERÍA ANALISTA 1548 7 EGRESADO
ANALISTA DE TESORERÍA ANALISTA 1458 6 EGRESADO
ANALISTA DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOSANALISTA 2098 10 SUPERIOR
ANALISTA DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOSANALISTA 1992.23 10 SUPERIOR
ANALISTA DE MANTENIMIENTO
VEHICULARANALISTA 901 3 BACHILLER
ANALISTA DE SECRETARÍA GENERAL
Y ARCHIVOANALISTA 1324 8 TECNOLOGO
ANALISTA DE CONTROL DE ACTIVOS ANALISTA 2098 12 SUPERIOR
ANALISTA DE CONTROL DE ACTIVOS ANALISTA 2098 15 SUPERIOR
ANALISTA DE REGISTRO DE ACTIVOS ANALISTA 2170.39 20 SUPERIOR
ANALISTA DE REGISTRO DE ACTIVOS ANALISTA 2098 20 SUPERIOR
ANALISTA DE COMPRAS ANALISTA 901 3 SUPERIOR
ANALISTA DE COMPRAS ANALISTA 901 3 SUPERIOR
ANALISTA DE IMPORTACIONES ANALISTA 901 3 SUPERIOR
ANALISTA DE IMPORTACIONES ANALISTA 3817.5 13 SUPERIOR
ANALISTA DE ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANOANALISTA 2106.13 16 SUPERIOR
DISTRIBUCION DE PERSONAL
POR GRUPO OCUPACIONAL
73
PUESTOGRUPO
OCUPACIONALRMU
AÑOS
EMPRESA
INSTRUCCIÓN
FORMAL
ANALISTA DE ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANOANALISTA 1743 10 SUPERIOR
ANALISTA DE ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANOANALISTA 1567 12 SUPERIOR
ANALISTA DE NÓMINA ANALISTA 901 0 SUPERIOR
ANALISTA DE BIENESTAR SOCIAL DEL
TALENTO HUMANOANALISTA 2156.36 13 SUPERIOR
ANALISTA DE DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANOANALISTA 1829.32 0 SUPERIOR
ANALISTA SÉNIOR DE CONTABILIDADANALISTA
SENIOR1530 12 POSTGRADO
ANALISTA SÉNIOR DE PRESUPUESTOANALISTA
SENIOR2345 15 POSTGRADO
ANALISTA SÉNIOR DE TESORERÍAANALISTA
SENIOR3104.11 19 SUPERIOR
ANALISTA SÉNIOR DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
ANALISTA
SENIOR3678 15 TECNOLOGO
ANALISTA SÉNIOR DE CONTROL DE
ACTIVOS
ANALISTA
SENIOR2599 13 POSTGRADO
ANALISTA SÉNIOR DE
ABASTECIMIENTOS
ANALISTA
SENIOR2599 14 POSTGRADO
ANALISTA SÉNIOR DEL TALENTO
HUMANO
ANALISTA
SENIOR2671.27 18 SUPERIOR
ASISTENTE CONTABLE ASISTENTE 863 0 BACHILLER
ASISTENTE CONTABLE ASISTENTE 863 3 BACHILLER
ASISTENTE CONTABLE ASISTENTE 794 0 TECNOLOGO
ASISTENTE DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOSASISTENTE 863 3 BACHILLER
ASISTENTE DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOSASISTENTE 863 3 BACHILLER
ASISTENTE DE MANTENIMIENTO
VEHICULARASISTENTE 863 3 TECNOLOGO
ASISTENTE DE SECRETARÍA GENERAL
Y ARCHIVOASISTENTE 2263.41 14 TECNOLOGO
ASISTENTE DE COMPRAS ASISTENTE 863 3 BACHILLER
ASISTENTE DE COMPRAS ASISTENTE 863 3 BACHILLER
ASISTENTE DE IMPORTACIONES ASISTENTE 863 3 TECNOLOGO
ASISTENTE DE ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANOASISTENTE 1597 14 SUPERIOR
ASISTENTE DE ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANOASISTENTE 1840 14 SUPERIOR
ASISTENTE DE ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANOASISTENTE 1324 7 BACHILLER
ASISTENTE DE NÓMINA ASISTENTE 901 0 EGRESADO
SECRETARIA EJECUTIVA ASISTENTE 1597 12 BACHILLER
AUXILIAR CONTABLE AUXILIAR 795 4 TECNOLOGO
AUXILIAR CONTABLE AUXILIAR 1114.96 13 TECNOLOGO
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 700 5 BACHILLER
74
PUESTOGRUPO
OCUPACIONALRMU
AÑOS
EMPRESA
INSTRUCCIÓN
FORMAL
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 1087.92 19 BACHILLER
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 794 0 BACHILLER
AUXILIAR DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOSAUXILIAR 1738.79 15 BACHILLER
AUXILIAR DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOSAUXILIAR 844.01 10 BACHILLER
AUXILIAR DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOSAUXILIAR 546 3 BACHILLER
CONDUCTOR AUXILIAR 546 3 BACHILLER
CONDUCTOR AUXILIAR 795 0 BACHILLER
CONDUCTOR AUXILIAR 546 0 TECNOLOGO
CONDUCTOR AUXILIAR 1140.1 9 TECNOLOGO
CONDUCTOR AUXILIAR 794.85 0 TECNOLOGO
CONDUCTOR AUXILIAR 546 0 BACHILLER
CONDUCTOR AUXILIAR 1098.92 9 BACHILLER
CONDUCTOR AUXILIAR 1456.12 9 BACHILLER
CONDUCTOR AUXILIAR 546 3 BACHILLER
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 2002.16 12 BACHILLER
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 795 3 BACHILLER
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 795 5 BACHILLER
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 546 3 BACHILLER
COORDINADOR DE CONTABILIDAD COORDINADOR 2889 13 POSTGRADO
COORDINADOR DE PRESUPUESTO COORDINADOR 2889 8 POSTGRADO
COORDINADOR DE TESORERÍA COORDINADOR 2569 8 POSTGRADO
COORDINADOR SÉNIOR DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
COORDINADOR
SENIOR2800 13 POSTGRADO
COORDINADOR SÉNIOR DE GESTIÓN
DE ABASTECIMIENTOS
COORDINADOR
SENIOR3721 12 POSTGRADO
COORDINADOR SÉNIOR DE GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO
COORDINADOR
SENIOR1679 6 POSTGRADO
COORDINADOR SÉNIOR DE GESTIÓN
FINANCIERA
COORDINADOR
SENIOR2200 15 POSTGRADO
SUBGERENTE DE DESARROLLO
ORGANIZACIONALDIRECTIVO 3 4560 8
POSTGRADO
75
4.6 ENCUESTA GENERAL
INDICADOR 1. INGRESO A PETROECUADOR
PREGUNTA 1
¿SU INGRESO A PETROECUADOR, FUE MEDIANTE CONCURSO DE
MERECIMIENTOS?
El resultado indica que el 55% de empleados del Departamento de Desarrollo
Organizacional y Servicios Complementarios de PETROECUADOR, no han
ingresado a la empresa cumpliendo un proceso de méritos y oposición.
no 55%
si 45%
¿SU INGRESO A PETROECUADOR, FUE MEDIANTE CONCURSO DE MERECIMIENTOS?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 36 45%
NO 44 55%
TOTALES 80 100%
76
Se deduce que la empresa no utiliza un sistema de selección de personal y
más bien el ingreso de los trabajadores se ha sustentado en recomendaciones
tanto del personal antiguo como de los administradores en general.
El modelo de selección o reclutamiento de personal que el Departamento de
Talento Humano de PETROECUADOR, que ha implementado para llenar las
vacantes en la organización son valederas, ya que dentro de los procesos de
selección existen diversas fuentes de donde tomar personal de trabajo, así lo
dice el grupo PRISMA en uno de sus análisis al decir:
“Las fuentes de obtención de postulantes o lugares donde se localizan
candidatos posibles, son los puntos de referencia, hacia las cuales las
empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, según sus necesidades o puestos
vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar la
selección. Entre las fuentes de reclutamiento de personal se tienen:
a. Colaboradores dentro de la propia empresa
b. Archivos de postulantes
c. Escuelas, Institutos superiores o Universidades
d. Recomendaciones de colaboradores
e. Oficinas de colocación
f. Mercado laboral
g. Otras empresas especializadas”31
PREGUNTA 2.
¿PARA SU INGRESO CONTACTARON LOS REGISTROS DE EXPERIENCIA
LABORAL?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 13 16%
NO 67 84%
TOTALES 80 100%
31
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal/
77
De los datos obtenidos se determina que 13 personas que corresponden al
16% de los encuestados han sido sometidos a una verificación real de
experiencias laborales, sin embargo el mayor porcentaje que corresponde al
84% de ellos han ingresado sin verificación, sustentados simplemente con la
certificación laboral, sin considerar lo que indica el Proceso de Selección de la
empresa respecto a la verificación de todos los datos de experiencia del
aspirante a ingresar a ocupar un cargo.
PREGUNTA 3
¿LE INDICARON A USTED, RESPECTO AL CARGO QUE VA A OCUPAR?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 72 90%
NO 8 10%
TOTALES 80 100%
SI 16%
NO 84%
¿PARA SU INGRESO CONTACTARON LOS REGISTROS DE EXPERIENCIA LABORAL?
78
Los datos refieren que el 90% de las personas encuestadas, tenía
conocimiento concreto del cargo que iban a ocupar en PETROECUADOR,
debido a que conocían de la vacante y de alguna manera buscaban la forma de
ingresar a ocuparlo.
Una vez que había el conocimiento de base acerca de las funciones que se
iban a realizar fue mucho más fácil la aplicación al referido puesto de trabajo,
claro está que en algunos casos, y de manera muy reducida, se lo hiciera a
través de concurso de merecimientos y en otros casos no.
PREGUNTA 4
¿LE APLICARON UN TEST PSICOLÓGICO?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 80 100%
TOTALES 80 100%
SI 90%
NO 10%
¿LE INDICARON A USTED, RESPECTO AL CARGO QUE VA A
OCUPAR?
79
La respuesta fue abrumadora al constatarse que no se tomaron pruebas
psicológicas, sin embargo y habiendo dialogado con uno de los técnicos que
ingresaron a través de selección en concurso de merecimientos y oposiciones,
manifestó que es probable que no se haya tomado en cuenta este aspecto,
debido a que no son actividades de contacto con otras personas, sino más bien
acciones muy técnicas que ameritan el desarrollo de competencias específicas.
PREGUNTA 5
¿LE APLICARON UN TEST DE APTITUDES PROFESIONALES?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 10 12%
NO 70 88%
TOTALES 80 100%
NO 100%
¿LE APLICARON UN TEST PSICOLÓGICO?
80
Un escaso 12% de personas que corresponden a 10 funcionarios que ahora
laboran en PETROECUADOR, han participado en la aplicación de pruebas
profesionales, sin embargo conviene en este momento destacar que estas
pruebas son los que evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la
realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para
medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes
relacionadas con un puesto. Podemos incluir en este apartado los Test de
rendimiento que evalúan principalmente la rapidez y la precisión en la ejecución
de tareas, así como la fatiga. Entre los Test de aptitudes más habituales, están
los de aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a
través de palabras), aptitud numérica (capacidad para comprender relaciones
numéricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecánico,
relaciones espaciales, entre otros.
PREGUNTA 6.
¿LE APLICARON UN TEST DE DESEMPEÑO LABORAL?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 7%
NO 74 93%
TOTALES 80 100%
SI 12%
NO 88%
¿LE APLICARON UN TEST DE APTITUDES PROFESIONALES?
81
El 7% de personas encuestadas aluden al hecho de haber sido sometidas a la
aplicación del test de desempeño laboral, sin embargo si se realiza una vista
general de las tres últimas preguntas, se puede añadir que entre 6 y 10
personas, únicamente tuvieron un tratamiento técnico para su ingreso a
PETROECUADOR.
PREGUNTA 7.
¿SE LE ENTREVISTÓ PARA INGRESAR A LA EMPRESA?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 73 91%
NO 7 9%
TOTALES 80 100%
SI 7%
NO 93%
¿LE APLICARON UN TEST DE DESEMPEÑO LABORAL?
82
Escasamente un 9% de las personas encuestadas sostienen no haber sido
entrevistadas, de estas respuestas se puede determinar que no fue llenada con
mucha atención, ya que todos en absoluto han sido parte de una u otra forma
de procesos de selección y fueron sometidos a una entrevista por lo menos
para saber de sus datos personales, así que se podría manifestar que al
responder esta pregunta seguramente hubo confusión en los encuestados o
simplemente no meditaron completamente al contestarla.
PREGUNTA 8.
¿COMO POSTULANTE DE INGRESO ¿RECIBIÓ USTED ALGUNA
INFORMACIÓN RESPECTO A PETROECUADOR?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 7 9%
NO 73 91%
TOTALES 80 100%
SI 91%
NO 9%
¿SE LE ENTREVISTÓ PARA INGRESAR A LA EMPRESA?
83
El 91% de los encuestados que corresponde a 73 de las 80 personas
encuestadas, indican no haber recibido ningún tipo de información respecto a
las funciones que desarrolla PETROECUADOR a nivel de Institución, sin
embargo, en pregunta fuera del cuestionario, se determinó que no hay
necesidad de que se les exponga la función de la empresa ya que por cultura
general se conoce que PETROECUADOR, se dedica a la exploración,
explotación, comercialización, refinación y transporte del petróleo del país.
INDICADOR 2. CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO LABORAL
PREGUNTA 9.
¿USTED RECIBIÓ CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO DE SUS
FUNCIONES AL INGRESAR A PETROECUADOR?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 7 9%
A VECES 0 0%
NO 68 85%
NUNCA 5 6%
TOTALES 80 100%
SI 9%
NO 91%
¿RECIBIO ALGUNA INFORMACIÓN RESPECTO A PETROECUADOR?
84
Para esta pregunta se han creado 4 alternativas de respuesta y 7 personas,
que corresponden al 9%, manifiestan haber recibido capacitación referente al
desempeño de sus funciones, 68 encuestados que suman el 85% indican que
no han recibido capacitación y el último 6%, son más enfáticos a manifestar
que nunca se les ha capacitado en cuanto a sus funciones específicas.
Esto pone en evidencia que así como no cumple en la selección de personal,
con la aplicación de pruebas de desempeño laboral y test profesionales para
verificar las condiciones en las que el trabajador ingresa a laborar, tampoco se
interesa en formar a los trabajadores en aspectos relevantes o reforzamientos
de conocimientos para cumplir sus funciones eficientemente.
PREGUNTA 10
¿LE HICIERON PARTICIPAR EN EL CURSO DE INDUCCION AL INGRESAR
A LA EMPRESA?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 12 15%
A VECES 6 8%
NO 50 65%
NUNCA 9 12%
TOTALES 80 100%
SI 9%
NO 85%
NUNCA 6%
¿USTED RECIBIO CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES AL
INGRESAR A PETROECUADOR?
85
Para este cuadro de respuestas, se considera oportuno, determinar que el 15%
de los encuestados mantienen que si han recibido curso de inducción al
ingresar a la empresa, el 8% a veces, pero que al unirse dan un total de 23%
de respuestas afirmativas frente a un 65% de negatividad rotunda, unido al
12% restante que enfatiza en que nunca han participado en cursos sobre el
funcionamiento de la empresa, los aspectos más relevantes en cuanto a
normas, leyes, lineamientos que se deben observar.
PREGUNTA 11.
¿HA RECIBIDO CAPACITACIÓN EN RELACIONES HUMANAS Y SERVICIO
AL CLIENTE DENTRO DE PETROECUADOR?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 5 6%
A VECES 0 0%
NO 72 90%
NUNCA 3 4%
TOTALES 80 100%
SI 15%
A VECES 8%
NO 65%
NUNCA 12%
¿LE HICIERON PARTICIPAR EN EL CURSO DE INDUCCION AL INGRESAR A LA EMPRESA?
86
Las cifras obtenidas demuestran un porcentaje muy alto que suman el 90% de
“No” y 4% de “nunca” a una totalidad el 94%, frente a un 6% que si ha sido
capacitado en servicio al cliente; no obstante, es de destacarse que las
trabajadoras que cumplen funciones de secretario/as, recepcionistas e
información, son quienes si han sido capacitadas en estas áreas.
PREGUNTA 12.
¿HA RECIBIDO CURSOS DE SEGURIDAD LABORAL Y RIESGOS DE
TRABAJO?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 30 38%
A VECES 5 6%
NO 16 20%
NUNCA 29 36%
TOTALES 80 100%
SI 6%
NO 90%
NUNCA 4%
¿LA EMPRESA LE HA CAPACITADO EN RELACIONES HUMANAS Y SERVICIO AL
CLIENTE?
87
El porcentaje de respuestas más alto es el negativo, con un total entre “NO” y
“NUNCA” de 56%, el resto que corresponden unificadamente a las respuestas
positivas, dan un valor de 44%, un alto porcentaje de trabajadores indican que
no han recibido capacitación respecto a seguridad laboral y riesgos de trabajo,
en este sentido, considero realizar un especial análisis en las respuestas
debido a que no sólo se debe considerar las áreas operativas como alto riesgo
sino también en las áreas administrativas ya que el peligro está latente en
cualquier área de trabajo, el cual se debe prevenir y manejarlo de la mejor
manera.
PREGUNTA 13.
¿HA SEGUIDO USTED CURSOS PERSONALES PARA MEJORAR SU
DESEMPEÑO LABORAL?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 68 85%
A VECES 10 12%
NO 2 3%
NUNCA 0 0%
TOTALES 80 100
SI 38%
A VECES 6% NO
20%
NUNCA 36%
¿HA RECIBIDO CURSOS ACERCA DE SEGURIDAD LABORAL Y RIESGOS DE TRABAJO?
88
Conviene en este momento realzar la importancia y el tiempo que los
trabajadores han proporcionado para buscar un mejor desempeño laboral,
toda vez que de las encuestas realizadas se observa que el 85%, es decir 68
trabajadores, ha tomado cursos por su propia cuenta para capacitarse en bien
del desarrollo personal e institucional.
PREGUNTA 14.
¿HA RECIBIDO CURSOS O TALLERES EN PETROECUADOR?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 7%
A VECES 4 5%
NO 70 88%
NUNCA 0 0%
TOTALES 80 100
SI 85%
A VECES 12%
NO 3%
¿HA SEGUIDO USTED CURSOS PARA MEJORAR SU DESEMPEÑO LABORAL?
89
Resulta alarmante el hecho de comprobar que el 88% de las personas
encuestadas manifiestan no haber sido beneficiarias de talleres de capacitación
en PETROECUADOR, y solo escasamente el 7%, indican que si lo recibieron.
Evidenciándose que no ha existido una implementación de un Plan de
Capacitación eficaz que permita tener actualizado al personal.
PREGUNTA 15.
¿SON LOS DIRECTIVOS QUIENES DICTAN LOS CURSOS DE
CAPACITACIÓN EN PETROECUADOR?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 0 0%
A VECES 0 0%
NO 7 10%
NUNCA 0 0%
NO
CONTESTAN
63 90%
TOTALES 80 100%
SI 7%
A VECES 5%
NO 88%
NUNCA 0%
¿HA RECIBIDO CURSOS O TALLERES EN PETROECUADOR?
90
El 90% de las personas encuestadas se han inhibido de contestar la pregunta,
debido a que han manifestado no haber sido capacitados, sin embargo el grupo
de 7 personas que contestan afirmativamente el haber recibido capacitación,
determinan que son personas ajenas a la institución que brindan los procesos
de asistencia técnica en el caso requerido, como se dijera en el literal anterior,
corresponden básicamente a los cursos de utilización de equipos y maquinarias
que PETROECUADOR, adquiere como parte de los procesos de
modernización.
PREGUNTA 16.
¿PARTICIPARÍA USTED EN UN PROCESO DE CAPACITACIÓN PARA
MEJORAR EL NIVEL DE DESEMPEÑO?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 76 95%
A VECES 0%
NO 4 5%
NUNCA 0%
TOTALES 80 100%
NO 10%
NO CONTESTAN 90%
¿SON LOS DIRECTIVOS QUIENES DICTAN LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN EN
PETROECUADOR?
91
La respuesta de aceptación a los procesos de capacitación ha sido mayoritaria
con un 95% de la totalidad, destacando sin embargo que quienes han emitido
su criterio contrario y que corresponde al 5% se debe tratar del personal que
sus contratos son de tiempo fijo y que podrían finiquitar dentro del año.
INDICADOR 3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PREGUNTA 17.
¿CONOCE SI EXISTE UN PLAN DE CARRERA EN LA ORGANIZACIÓN?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 13 16%
NO 67 84%
TOTALES 80 100%
SI 95%
NO 5%
¿PARTICIPARÍA USTED EN UN PROCESO DE CAPACITACIÓN PARA MEJORAR EL NIVEL DE
DESEMPEÑO?
92
La mayoría de los trabajadores dicen desconocer si existe un Plan de Carrera
en la Empresa, esta respuesta se puede justificar por el hecho de que en el
mes de septiembre de 2010 la mayoría de los trabajadores administrativos
fueron clasificados como Servidores Públicos amparados por la LOEP, Ley
Orgánica de Empresas Públicas.
Si bien esto ha ocasionado un desconocimiento completo de los beneficios a
los que actualmente tienen derecho, debido a que anteriormente la mayoría de
los trabajadores estaban amparados por el Contrato Colectivo. El Plan de
Carrera para los trabajadores de la empresa, estaba establecido en las
cláusulas de este instrumento.
Adicionalmente los trabajadores que ingresaron a la empresa por el Mandato 8,
que anteriormente eran considerados como personal intermediado, nunca fue
considerado para el Plan de Carrera, por tanto ni siquiera saben su concepto.
PREGUNTA 18
¿CONOCE LA JERARQUÍA DE CARGOS DE LA EMPRESA?
SI 16%
NO 84%
¿CONOCE SI EXISTE UN PLAN DE CARRERA EN LA ORGANIZACIÓN?
93
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 10 12%
NO 70 88%
TOTALES 80 100%
En un gran porcentaje los trabajadores manifiestan desconocer la jerarquía de
cargos de la empresa, lo cual revela la falta de una socialización del Manual de
Cargos, si bien la empresa no ha implementado en estos cuatro últimos años
un Plan de Carrera, los trabajadores deberían conocer los grupos
ocupacionales y los puestos que se encuentran en cada uno de ellos.
La falta de una verdadera inducción al ingreso a la empresa es evidente, así
como la falta de interés por parte de los trabajadores por conocer como está
estructurada la organización.
PREGUNTA 19.
¿SABE USTED A QUÉ CARGO PODRÍA ACCEDER EN EL CASO DE QUE
SE EJECUTE EL PLAN DE CARRERA?
SI 12%
NO 88%
¿CONOCE LA JERARQUÍA DE CARGOS DE LA EMPRESA?
94
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 7%
NO 74 93%
TOTALES 80 100%
El 93% de los trabajadores indican desconocer el cargo al que podrían acceder
en el caso de que se ejecute un Plan de Carrera, mientras que el 7% manifiesta
conocer el cargo al que podría acceder en caso de implementarse este Plan.
Una sensación de desmotivación se encuentra en las respuestas de esta
pregunta, ya que se percibe que el esfuerzo y entrega por parte de los
trabajadores no está siendo de alguna manera retribuida.
El trabajador aspira a ser mejor cada día, dar lo mejor de sí para cumplir y
satisfacer sus necesidades personales, así mismo ayudar a la empresa a
conseguir las metas propuestas y mejorar la productividad, si no existe
motivación por parte de la empresa, el trabajador simplemente no podría
conseguir los resultados esperados.
SI 7%
NO 93%
¿SABE USTED A QUÉ CARGO PODRÍA ACCEDER EN EL CASO DE QUE SE EJECUTE EL PLAN DE CARRERA?
95
PREGUNTA 20.
¿CREE QUE USTED ESTÁ PREPARADO PARA OCUPAR CARGOS DE
MAYOR RESPONSABILIDAD?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 73 91%
NO 7 9%
TOTALES 80 100
El 91% de los trabajadores indican que están en condiciones de ocupar cargos
de mayor responsabilidad, en cambio el 9% de los encuestados, manifiestan no
estarlo. Con estas respuestas se podría decir que existe confianza entre los
trabajadores para asumir nuevos retos.
El saberse con las condiciones necesarias para asumir nuevas
responsabilidades, dice mucho de los trabajadores, la confianza en sí mismo,
constituye una competencia favorable, mediante ésta se puede lograr la
superación personal.
NO 9%
SI 91%
¿CREE QUE USTED ESTÁ PREPARADO PARA OCUPAR CARGOS DE MAYOR
RESPONSABILIDAD?
96
PREGUNTA 21.
¿SE SIENTE USTED MOTIVADO?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 80 100%
TOTALES 80 100%
El 100% de las respuestas son negativas, lo que demuestra que el personal no
se encuentra motivado. En este punto se debería analizar que la motivación no
solo se expresa mediante valores monetarios, sino mediante las necesidades
satisfechas a través de la empresa.
La empresa está atravesando épocas difíciles ya que ha sufrido muchos
cambios, algunos de los trabajadores han sido separados de la empresa sin
razón aparente, no se tienen aún las reglas claras, las normas internas de la
administración tiene muchas falencias, se tejen muchos rumores sin
fundamento, es justificable que el personal se encuentre nervioso y alterado,
por tanto desmotivado.
NO 100%
¿SE SIENTE USTED MOTIVADO?
97
PREGUNTA 22.
¿SE ENCARGARÍA USTED DE REALIZAR OTRAS FUNCIONES CON
MAYOR RESPONSABILIDAD POR LA MISMA REMUNERACIÓN?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 100 100%
TOTALES 80 100%
Como se había explicado en la pregunta anterior es razonable que el 100% de
los trabajadores de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento, expresen en
forma negativa al preguntarles si realizarían otras funciones con mayor
responsabilidad por la misma remuneración, a pesar de que en una de las
preguntas anteriores, se refieren al hecho de sentirse capaces de realizar
funciones que demandan mayor responsabilidad.
La falta de reglas claras, lineamientos y políticas, han ido en perjuicio de los
trabajadores, por tanto ningún trabajador está dispuesto a realizar más allá de
NO 100%
¿SE ENCARGARÍA USTED DE REALIZAR OTRAS FUNCIONES CON MAYOR
RESPONSABILIDAD POR LA MISMA REMUNERACIÓN?
98
lo requerido por su puesto, sin recibir a cambio modificación en su
remuneración.
PREGUNTA 23.
¿CREE USTED QUE EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO SE HA
PREOCUPADO POR SU DESARROLLO?
OPINIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 7 9%
NO 73 91%
TOTALES 80 100
Similar a las respuestas obtenidas en las dos preguntas anteriores, el personal
del Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios
de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento, manifiesta un descontento
generalizado respecto al hecho de no percibir que el Departamento de Talento
Humano no se haya preocupado por su actualización y desarrollo.
SI 9%
NO 91%
¿CREE USTED QUE EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO SE HA
PREOCUPADO POR SU DESARROLLO?
99
4.7 ANALISIS DE LOS RESULTADOS
4.7.1 INDICADOR 1.- INGRESOS
Se infiere de las respuestas proporcionadas por los trabajadores a la encuesta,
realizada por la autora del presente trabajo que en gran medida los
trabajadores del Departamento de la Gerencia de Transporte y
Almacenamiento no han ingresado a la empresa a través de un concurso de
oposición y méritos como lo determina la Ley, sino en base de
recomendaciones o sugerencias, no existe un control exhaustivo de la
experiencia laboral de los futuros empleados, sino simplemente se sustentan
en los certificados escritos. En la gran mayoría de casos, y en algunos de ellos
en su totalidad, no se han aplicado test de desempeño, aptitud o psicológicos,
sino simplemente se ha dispuesto el ingreso de manera súbita. Todas las
personas que han ingresado a PETROECUADOR, han sido sometidas a
entrevistas personales y dentro del proceso de selección no se ha preocupado
la institución por entregar a los nuevos empleados una información actualizada
respecto a la misión, visión, objetivos y fundamentos en que se sustenta el
trabajo de PETROECUADOR y por lo tanto de sus empleados.
4.7.2 INDICADOR 2. CAPACITACION PARA EL DESEMPEÑO
LABORAL.
De las respuestas obtenidas en las preguntas correspondientes a la
capacitación recibida en PETROECUADOR, se infiere que el más alto
porcentaje de los encuestados, no han recibido capacitación respecto al
desempeño de sus funciones, ni tampoco en el área de servicio que deben
realizar dentro de la institución, sino simplemente se limitan a cumplir acciones
que surgen dentro del trabajo. La formación complementaria o capacitación, en
su mayor porcentaje ha sido autofinanciada por los propios funcionarios,
quienes han buscado en ella, el mejoramiento de su desempeño laboral.
En general podría decirse que el trabajo desarrollado en capacitación, por parte
de PETROECUADOR, es escaso y amerita una reforma profunda y
100
sistemática. Generalmente se conoce que los cursos que ha brindado
PETROECUADOR a sus empleados, son contratados, de acuerdo a las
necesidades que surgen en la marcha de los procesos administrativos. Se
infiere de acuerdo a los resultados obtenidos que los empleados que laboran
en esta Institución tienen la mayor predisposición para participar en cursos,
talleres, o seminarios de capacitación, que permita mejorar su rendimiento.
4.7.3 INDICADOR 3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
De los datos obtenidos se infiere que los trabajadores no han sido
considerados para mejorar su posición y crecimiento dentro de la empresa,
debido a la falta de la ejecución de un Plan de Carrera.
La falta de aplicación de este beneficio, ha desmotivado a los trabajadores por
el hecho de que no existen posibilidades de ascender en la organización,
percibiendo que son pocas las oportunidades para demostrar su gran
potencial y responsabilidad para ejercer cargos de mayor jerarquía.
Queda claro que de acuerdo al indicador de Capacitación trabajadores tienen
buena predisposición para participar en cursos de actualización tanto para
acortar sus brechas como para mejorar su desempeño laboral, si la empresa
considerara este punto positivo, lo debería complementar con un Plan de
Carrera que motive a los trabajadores.
101
CAPITULO V
5 PROPUESTA
5.1 INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS.
De las respuestas expresadas en cada uno de los indicadores de la encuesta
se puede establecer la necesidad que sienten los trabajadores de capacitarse
y desarrollarse dentro de la empresa.
Establecidas las falencias que existe en cuanto a Capacitación y Desarrollo
para el personal, se presenta a continuación un Plan de Capacitación previsto
para el Segundo Semestre del 2012 para todo el personal del Departamento
de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios.
Los temas han sido seleccionados, de acuerdo al perfil de los cargos del
Departamento de Desarrollo Organizacional, encontrando necesidades
transversales respecto a capacitación para todos los puestos, por lo tanto el
beneficio es para todo el Departamento y sus trabajadores, ya que
disminuirían el porcentaje de la brecha existente, entre lo que la Empresa
requiere en cuanto a conocimientos y lo que actualmente poseen los
trabajadores.
102
RESPONSABLES Coordinación Senior de Gestión de Talento Humano y
Coordinadores de las Areas del Departamento de Desarrollo
Organizacional y Servicios Complementarios.
NUMERO DE
PERSONAS 80 trabajadores
TIEMPO Desde el 1 de julio al 31 de diciembre de 2012 (1 semestre)
ALCANCE Personal Administrativo y de Servicios del Departamento de
Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios
5.2 FINES DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la
capacitación se lleva a cabo para contribuir a:
- Elevar el nivel de rendimiento de los empleados y, con ello, al
incremento de la productividad dentro Del Departamento de Desarrollo
Organizacional y Servicios Complementarios de la Gerencia de
Transporte y Almacenamiento de PETROECUADOR.
- Mejorar la interacción entre los empleados y, con ello, a elevar el
interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio que brindan.
- Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en
materia de personal, sobre la base de la planeación de recursos
humanos.
- Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la
productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
- Demostrar que la compensación indirecta, que asume la empresa
dentro de los planes de capacitación que periódicamente debe brindar
a sus miembros, forma parte de los procesos de cambios
organizacionales de PETROECUADOR y sobre todo del Departamento
103
de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios de la
Gerencia de Transporte y Almacenamiento de PETROECUADOR.
- Mantener actualizado en conocimientos, lo que alienta la iniciativa, así
como la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza
de trabajo,
5.3 OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
5.3.1 OBJETIVOS GENERALES
- Preparar al personal para el desempeño eficiente las actividades propias
de sus funciones, en el Departamento de Desarrollo Organizacional y
Servicios Complementarios, de la Gerencia de Transporte y
Almacenamiento.
5.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
— Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la
Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas.
— Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
— Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas
de actividad.
— Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.
- Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,
objetivos y requerimientos del Departamento de Desarrollo Organizacional
y Servicios Complementarios de la Gerencia de Transporte y
Almacenamiento de PETROECUADOR.
— Apoyar el desarrollo organizacional.
104
5.4 METAS
- Capacitar al 100% del personal administrativo, técnico y de servicios que
labora en el Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de
PETROECUADOR.
5.5 ESTRATEGIAS
Las estrategias a emplear son.
- Desarrollo de trabajos prácticos.
- Presentación de casos casuísticos de cada área
- Realizar talleres
- Metodología de exposición - Seminarios Talleres
5.6 PLAN DE CAPACITACION PARA EL DESARROLLO
Se ha observado que de acuerdo a los perfiles de los cargos existen
conocimientos transversales, que deben ser aprendidos por todos los
trabajadores del Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios, para mejorar su desempeño y brindar un servicio de
calidad a los usuarios.
NIVELES DE CAPACITACIÓN
La capacitación se desarrollará en los siguientes niveles:
NIVEL BÁSICO
Está orientado al personal que se inicia en el desempeño de una ocupación o
área específica en la Empresa.
105
Tiene por objeto proporcionar información, conocimientos y habilidades
esenciales requeridos para el desempeño en la ocupación.
NIVEL INTERMEDIO
Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y experiencias
en una ocupación determinada o en un aspecto de ella.
Su objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a
las exigencias de especialización y mejor desempeño en la ocupación.
ACCIONES A DESARROLLAR
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por
los temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el
esfuerzo realizado que permitirán mejorara la calidad de los recursos humanos,
para ello se está considerando lo siguiente:
TEMAS DE CAPACITACIÓN
NIVEL BÁSICO
SISTEMA INSTITUCIONAL
Gestión por Competencias
Administración y organización del Departamento de Desarrollo
Organizacional y Servicios Complementarios de la Gerencia de
Transporte y Almacenamiento de PETROECUADOR.
Cultura Organizacional
Gestión del Cambio
NIVEL MEDIO
IMAGEN INSTITUCIONAL
Relaciones Humanas
106
Relaciones Públicas
Manejo de Conflictos
Seguridad Laboral y Salud
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Auditoria de personal y Normas de Control
Procesos de retroalimentación.
ASPECTOS LEGALES QUE AMPARAN AL TRABAJADOR
Ley Orgánica de Empresas Públicas 2010
Normas Internas de Administración del Talento Humano de PETROECUADOR.
RECURSOS
HUMANOS
Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la
materia, como: Técnicos y Profesionales en administración de empresa,
Psicólogos Industriales, Motivadores industriales. etc.
MATERIALES
INFRAESTRUCTURA
Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes adecuados
proporcionados por PETROECUADOR
MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.
107
Está conformado por carpetas y mesas de trabajo, pizarra, plumones,
rotafolios, equipo multimedia, TV-VHS, y pizarras interactivas.
DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO
Entre ellos tenemos: certificados, encuestas de evaluación, material de estudio,
etc.
FINANCIEROS
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con
ingresos propios presupuestados por el Departamento de Talento Humano del
Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios de la
Gerencia de Transporte y Almacenamiento de PETROECUADOR.
108
PRESUPUESTO
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
COSTOS
UNIDAD
COSTO
TOTAL
U.S. DÓLAR
Carpetas plastificadas
transparentes
80 0,45 36.00
Marcadores de tiza líquida 25 0,80 20,00
Papel bond tamaño INEN 6 resmas 4.87 29,22
Esferográficos Bic
transparentes
5 cajas 8,30 41,50
Fotocopias del material para
capacitación
3.000 0.08 * 240,00
Honorarios de expositores
4 facilitadores x 2 días cada
uno.
$650
Cada uno
650 2600,00
Refrigerios para 3 días por
etapa.
80 1.76 *
Diario por
persona
140,80
Almuerzo para 3 días por etapa 80 3,87 *
Por
persona
309,60
Imprevistos 10% 341,71
SUMAN 3758.71
* Estos valores son con el descuento que proporciona PETROECUADOR en casos de capacitación.
Si se suman los 3 eventos por el valor de $3.758.71, dan el gran total de
$11.276,13
(ONCE MIL DOSCIENTOS SETENTA Y SEIS dólares Americanos /13)
109
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES A
DESARROLLAR
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
SISTEMA
INSTITUCIONAL
- Gestión por
competencias
- Administración y
organización
- Cultura
Organizacional
- Gestión del
Cambio
X
NIVEL MEDIO
IMAGEN
INSTITUCIONAL
- Relaciones
Humanas
- Relaciones
Públicas
- Manejo de
Conflictos
- Seguridad
Laboral y
Salud
X
EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO
- Auditoria de
personal y
Normas de
Control
- Procesos de
retro-
alimentación.
X
EVALUACIÓN
DEL IMPACTO
GENERADO
POR LA
CAPACITACIÓN.
X X
110
EVALUACIÓN
Terminados los cursos, le corresponderá a la Coordinación de Talento
Humano, realizar la evaluación del impacto de la capacitación, es decir
diseñar instrumentos que permitan verificar los procesos antes y después de
la capacitación, con el propósito de comprobar si la inversión realizada por el
Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios de
la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de PETROECUADOR y sus
directivos ha permitido la consecución de los objetivos previstos en cada
curso y el Objetivo General propuesto.
ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO.
El costo de esta propuesta es relativo en función del beneficio que se
obtenga, pues la mayor proyección se dará en el momento en que
Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios de
la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de PETROECUADOR, pueda
brindar a los usuarios un mejor servicio, el mismo que se demostrará a través
de los modelos eficientes y eficaces de servicio que los empleados presenten
a los usuarios del sistema.
El máximo beneficio constituirá el que la empresa contará con personal
competitivo, ya que con la capacitación que se brindará a los trabajadores,
éstos acortarán la brecha que mantienen respecto al perfil de los cargos y con
ello se aumentará la productividad y la competitividad de la empresa.
5.7 PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.7.1 MANUAL DEL PLAN DE RUTA Y CARRERA
OBJETIVO:
Establecer las Normas y Procedimientos para la aplicación del Plan de Carrera
Institucional.
111
FUNDAMENTO LEGAL:
- Ley Orgánica de Empresas Públicas LOEP.
- Normas Internas de Administración del Talento Humano de
PETROECUADOR
- Manual de Clasificación de Cargos
AMBITO DE APLICACIÓN:
El presente Plan se aplicará a todos los trabajadores de Carrera del
Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios de la
Gerencia de Transporte y Almacenamiento.
COMPETENCIA:
El Gerente General de PETROECUADOR y los Gerentes de las Unidades de
Negocio, incorporarán al Plan de Carrera Institucional al trabajador que cumpla
con los requisitos establecidos en el presente Plan.
Previo informe del Gerente de la Unidad de Negocio, compete al Gerente
General, aprobar las promociones, reclasificaciones y ascensos del personal de
conformidad con las normas contenidas en este Plan.
INGRESO DE PERSONAL:
1. El ingreso de personal a PETROECUADOR y sus Unidades de Negocio
se realizará conforme lo establecido en el Manual de Procedimientos
para el Proceso de Selección y Vinculación del Talento Humano y
obedecerá a necesidades empresariales, asignándole al trabajador que
ingresa el cargo inicial dentro del grupo ocupacional que corresponda,
de acuerdo a las funciones a desempeñar y los requisitos
preestablecidos.
112
2. Para que un trabajador sea considerado dentro del Plan de Carrera
Institucional, debe tener el carácter de permanente, luego de haber
cumplido (1) año de servicio, de manera ininterrumpida en
PETROECUADOR o sus Unidades de Negocio.
1.PROMOCIONES:
Toda promoción de personal que se ejecute como producto de la
aplicación del Plan de Carrera, se realizará dentro del mismo
grupo ocupacional, con el reconocimiento de un nivel salarial,
conforme la estructura de clasificación y valoración de cargos.
Para ser sujeto de promoción, los trabajadores deben cumplir con
los siguientes requisitos:
a. Estar considerado dentro del Plan de Carrera Institucional.
b. Cumplir con los requisitos de educación formal exigidos por el Manual de
Clasificación de Cargos, para un cargo de nivel medio debe acreditar,
por lo menos, el título de bachiller, de preferencia en la respectiva
especialidad; y, para un cargo de nivel superior, debe ostentar el título
universitario registrado en el SENESCYT, de preferencia en la
especialidad determinada en el antedicho Plan.
c. Acreditar la experiencia exigida en el Manual de Clasificación de Cargos,
se entenderá como experiencia, la adquirida en la empresa y aquella
adquirida fuera de la misma, esta última con un límite de 3 años,
siempre y cuando esta experiencia se relacione con las funciones que va
a desempeñar.
d. Acreditar un mínimo de 2 años en el mismo nivel salarial de tal manera
que al inicio del tercer año pueda optar por la promoción.
e. Haber obtenido en su evaluación de desempeño una calificación
promedio mínima de 4/5, equivalente a muy buena, en los últimos doce
meses de trabajo. En el caso de que el trabajador no haya sido
evaluado en los doce últimos meses, se considerará el promedio de las
doce últimas evaluaciones realizadas.
113
f. Haber mantenido una relación laboral ininterrumpida durante los últimos
12 meses con PETROECUADOR y/o sus Unidades de Negocio. La
capacitación en el país o en el exterior, los accidentes o enfermedades,
debidamente justificadas, “Convenios de Asignación de personal”; y, las
comisiones de servicio con sueldo de PETROECUADOR o sus
Unidades de Negocio no interrumpen el cómputo del tiempo para
promoción.
g. No haber cometido faltas disciplinarias sancionadas con multa en el año
calendario anterior al de aplicación del Plan de Carrera.
h. Si en el transcurso del proceso del Análisis y aprobación del estudio
anual de promociones, el trabajador incurriere en una o más faltas
sancionadas con multa, será excluido de este estudio.
i. No estar inmerso en juicios laborales o penales seguidos por la empresa
o contra la empresa, en caso de sentencia favorable o sobreseimiento
definitivo a favor del trabajador, el tiempo del juicio será computado para
la promoción.
1.1.1 PROCEDIMIENTO Y EJECUCION:
a) El Departamento de Talento Humano, previo un análisis objetivo de la
situación de cada uno de los trabajadores, hasta el 15 de enero de cada
año, remitirá a los respectivos Coordinadores de los Departamentos, la
nómina del personal opcionado para ser promovido.
b) Sustentado en la información del literal a), los Coordinadores de los
Departamentos, revisarán la información proporcionada y, a través del
órgano regular correspondiente, remitirán hasta el 15 de febrero de cada
año al Departamento de Talento Humano, la nómina del personal
opcionado para la promoción, con el informe respectivo. Posteriormente
este Departamento, remitirá el informe final depurado a la Gerencia de
Desarrollo Organizacional de la Matriz, para que presente el informe
consolidado al Directorio, hasta el 15 de marzo de cada año.
c) Paralelamente, la Gerencia de Desarrollo Organizacional, solicitará a la
Gerencia de Gestión Financiera, la certificación presupuestaria para la
114
aplicación de las promociones, información y documentos que se
incluirán en el informe previsto en el literal anterior.
d) El reconocimiento salarial por la aplicación del Plan de Carrera tendrá
vigencia a partir del mes siguiente de su aprobación.
2. ASCENSOS POR CONCURSO INTERNO DE
MERECIMIENTOS:
Cuando se requiera cubrir un determinado puesto de trabajo generado por una
vacante o por necesidad empresarial, se deberá llamar a concurso interno de
merecimientos con excepción de los puestos de libre designación y remoción,
para este efecto se deberán tomar como referencia los requisitos exigidos de
los máximos niveles del Clasificador de Cargos dentro del grupo ocupacional
correspondiente y/o el nivel profesional respectivo al puesto asignado.
Se observará en orden de prelación las siguientes instancias:
1) Trabajadores del mismo Departamento en el que se produce la vacante
o la necesidad empresarial del puesto.
2) Trabajadores de Departamentos afines.
3) Concurso abierto a nivel interno entre los trabajadores de
PETROECUADOR Matriz y Unidades de Negocio, según corresponda.
4) Concurso abierto entre los trabajadores del sistema PETROECUADOR.
De no existir candidatos idóneos en el sistema PETROECUADOR, se
procederá a convocar a concurso externo, de acuerdo a las Normas para la
Administración del Talento Humano de PETROECUADOR y sus Unidades de
Negocio.
La definición de la procedencia del Concurso interno, nivel salarial y cargo a
asignarse se realizará previo análisis del Departamento de Talento Humano
correspondiente; por lo que estos serán determinados, de acuerdo a la función
a desempeñar, y conforme al Manual de Clasificación de Cargos, y no
necesariamente al nivel del trabajador que dejó el puesto.
115
Los Ascensos por concurso interno de merecimientos podrán alcanzar un
máximo de dos niveles salariales.
Al trabajador ganador del concurso de merecimientos se le ubicará con máximo
dos niveles, con referencia al nivel salarial que corresponde al cargo para el
cual se le llamó a concurso.
Los aspirantes para los ascensos deberán cumplir los siguientes requisitos:
a) Estar incorporado al Plan de Carrera Institucional.
b) Acreditar mínimo el título de bachiller preferentemente en la especialidad
establecida en el Manual de Clasificación de Cargos, para el ascenso a
un cargo de nivel medio; y, para acceder al ascenso a un cargo de nivel
superior, acreditar título universitario certificado y reconocido por el
SENESCYT, preferentemente en la especialidad establecida en dicho
manual.
c) Acreditar la experiencia establecida en el Manual de Clasificación de
Cargos. Se entenderá como experiencia, la adquirida en la empresa y
aquella adquirida fuera de la misma, esta última con un límite de 3 años,
siempre y cuando esta experiencia se relacione con las funciones que va
a desempeñar.
d) Haber obtenido en su evaluación de desempeño una calificación
promedio mínima de 75, equivalente a muy buena en los últimos doce
meses de trabajo, anteriores a la fecha de aprobación del concurso. En
el caso de que el trabajador no haya sido evaluado en los doce últimos
meses, se considerará el promedio de las dos últimas evaluaciones
realizadas.
e) Haber trabajado ininterrumpidamente los últimos 12 meses en
PETROECUADOR y/o sus Unidades de Negocio, se entenderá que el
período de capacitación en el país o en el exterior, accidentes o
enfermedades debidamente justificadas, las vacaciones de ley, el
período que los trabajadores fueren designados a prestar sus servicios
en base de los “Convenios de Asignación de personal” y las comisiones
116
de servicio con sueldo de la empresa, o interrumpen la prestación de
servicios para el cómputo del tiempo de permanencia en el nivel salarial.
f) No haber cometido faltas disciplinarias sancionadas con multa en el
transcurso de los últimos doce meses, anteriores a la fecha de
aprobación del concurso.
g) Si en el transcurso del proceso del análisis y aprobación del ascenso, el
trabajador incurriere en una o más faltas sancionadas con multa, será
excluido de este proceso.
h) No estar inmerso en juicios laborales o penales seguidos por la empresa
o contra la empresa.
El comité de selección nombrado para realizar el concurso interno de
merecimientos, efectuará el proceso de selección respectivo, y en
coordinación con el Departamento de Desarrollo Organizacional de
PETROECUADOR, emitirá el informe para aprobación o no del ascenso
por parte del Directorio de PETROECUADOR, inclusive en el caso de
existir un solo candidato.
3. RECLASIFICACIONES:
Todo proceso de reclasificación de personal implica ubicar al trabajador en una
clase diferente de cargo y/o grupo ocupacional, manteniendo su nivel salarial.
El proceso de reclasificación de un trabajador se cumplirá sobre la base del
pedido específico que realice el Coordinador inmediato, a través del órgano
regular respectivo, mediante una comunicación, donde se justificará el cambio
de funciones y/o área de trabajo.
De ser pertinente el pedido de reclasificación, la Gerencia de Desarrollo
Organizacional, emitirá el informe a través del Gerente General, para
aprobación del Directorio.
4. TIEMPO EN SERVICIO Y GRADO ACADÉMICO:
117
A) La obtención de un título profesional, diplomado, especialidad, maestría
o postgrado no obliga a la empresa a promocionarlo, sin embargo, en la
siguiente aplicación del Plan de Carrera se lo considerará como caso
prioritario, siempre y cuando sus funciones y experiencia lo justifiquen.
B) En ningún caso quienes se encuentren sobrevalorados, serán
considerados para promociones posteriores, mientras no reúnan los
requisitos exigidos en el Manual de Clasificación de Cargos.
C) Los trabajadores que ostentan título universitario certificado y reconocido
por el SENESCYT y no se encuentren clasificados en donde
corresponda a sus grupos ocupacionales, la empresa no estará obligada
a promocionarlos, sin embargo, en caso de que el trabajador se
encuentre desempeñando funciones de mayor responsabilidad, y no
esté clasificado como tal y cumpla con los requisitos establecidos en el
numeral 6.1 de este Plan, con excepción del literal d), se le incluirá en
los estudios anuales de promociones, hasta que su ubicación salarial
sea la del inicio del cargo que le corresponda, dentro de su respectivo
grupo ocupacional, previo a la ejecución de una auditoría de trabajo, a
cargo del Departamento de Talento Humano.
D) El permanecer dos (2) años o más en el mismo nivel salarial, no
implicará una promoción automática.
5. COMPENSACIONES DEL REQUISITO MINIMO:
Conforme lo determinan las Normas para la Administración del Talento
Humano de PETROECUADOR y sus Unidades de Negocio, los requisitos
mínimos establecidos para el desempeño de un puesto constantes en el
Manual de Clasificación de cargos, serán susceptibles de compensaciones
con los factores de educación formal, capacitación y experiencia, salvo para
aquellos puestos que por mandato de las leyes de ejercicio profesional
deba, necesariamente, exigirse el título profesional universitario.
Para efectos de cumplimiento de los requisitos establecidos en este Plan se
tomará en cuenta lo establecido en la tabla de compensaciones siguiente:
118
TABLA DE COMPENSACIONES
AÑOS DE SERVICIO (EXPERIENCIA)
BACHILLER BACHILLER
TECNICO
(*)
TECNICO
SUPERIOR
(*)
PRIMARIA 12 14
BACHILLER 2 6
BACHILLER
TECNICO
4
(*) Para obtener esta compensación, la experiencia debe ser en el área de trabajo.
Como se observa en la tabla de compensaciones, y únicamente para efectos
de aplicación del Plan de Carrera, si un trabajador con nivel de educación
primaria, tiene un mínimo de 12 años de experiencia, podrá nivelarse como
bachiller; para bachiller técnico deberá contar con 14 años de experiencia en la
empresa.
Un bachiller con 2 (dos) años de experiencia, podrá compensar para bachiller
técnico, y para técnico superior con 6 años de experiencia en la empresa.
Un bachiller técnico con 4 (cuatro) años de experiencia en la empresa, podrá
compensar para técnico superior.
Para la aplicación de estas compensaciones se considerará las funciones que
desempeña el trabajador, las mismas que deberán estar acordes a la
compensación propuesta.
Para el caso de los requisitos de educación formal donde se exige título de
cuarto nivel el mismo se le tomará como opcional o de preferencia.
Para efecto da la aplicación del Plan de Carrera, en lo que tiene que ver con los
requisitos de educación formal señalados por el Manual de Clasificación de
119
Cargos, que fuera aprobado, obligatoriamente se aplicará el mecanismo de
compensación previsto en este Plan.
6. RECLAMACIONES
Cuando un trabajador se sienta perjudicado por la aplicación del Plan de
Carrera, presentará su reclamo al empleador, con copia a la Coordinación de
Talento Humano, en un plazo no mayor a 30 días calendario desde la fecha de
aprobación del Plan de Carrera. La Administración en un plazo de 30días
calendario emitirá el informe respectivo.
Si el reclamo presentado por el trabajador es resuelto favorablemente, su
aprobación surtirá efecto a partir de la aplicación del Plan de Carrera.
En caso de que el reclamo sea rechazado o no fuera atendido dentro de los
plazos antes señalados, el trabajador podrá presentar su reclamo ante el
Comité Obrero Patronal.
DISPOSICIONES GENERALES:
PRIMERA. La experiencia determinada para cada cargo en el Manual de
Clasificación de Cargos se considerará como requisito, únicamente, para el
personal de carrera. Para el caso de ingreso de personal, será el Comité de
Selección, en las bases del concurso externo de oposición y méritos, quien
determinará la experiencia necesaria para ocupar el cargo.
SEGUNDA. El principio establecido en el Código del Trabajo de “igual trabajo
igual remuneración”, será aplicable siempre y cuando se refiera a igual
preparación académica, capacitación, experiencia en la empresa, riesgos de
trabajo, antigüedad, circunstancias geográficas, eficiencia y productividad en la
ejecución de funciones, por tanto, podrán existir trabajadores que,
desempeñando similares funciones, ostenten diferente cargo y nivel salarial,
producto de su carrera labora.
120
TERCERA. Quedan establecidos como subsistemas complementarios del Plan
de Carrera Institucional para la Administración del Talento Humano en
PETROECUADOR, los siguientes instrumentos:
Clasificación y Valoración de Cargos
Selección de Personal
Evaluación de Desempeño
Capacitación
CUARTA. Para el requisito de experiencia en las promociones o ascensos, se
considerará como año completo la fracción de seis meses o más, calculado al
31 de diciembre del año anterior al que se ejecute el Plan de Carrera; y en el
caso de concurso de merecimientos será la fecha de aprobación de realización
de los mismos.
QUINTA. Las disposiciones contempladas en este Plan en cuanto a
requisitos de educación y experiencia, se entenderán incorporadas al Manual
de Clasificación y Valoración de Cargos, hasta su revisión, actualización y
aprobación.
SEXTA. Las promociones, reclasificaciones y ascensos aprobadas por el
Directorio, entrarán en vigencia a partir del siguiente mes de su aprobación
5.7.2 APLICACIÓN DEL PLAN DE CARRERA
En las Normas Internas de Administración de Talento Humano, aprobadas en
el mes de abril de 2010, existe una tabla de remuneraciones consideradas
desde el nivel 1 hasta el nivel 25 de la escala de sueldos, que se presenta a
continuación.
121
A estos niveles ingresan todos los trabajadores nuevos de la empresa,
promediando entre las RMU del personal que estuvo amparado por el Contrato
Colectivo. El personal más antiguo de la empresa tiene asignado una
remuneración básica producto de la aplicación de la Contratación Colectiva o
Planes de Carrera. Las remuneraciones de un gran porcentaje de trabajadores
están consideradas las más bajas, debido a que ingresaron a la empresa por
el efecto de la Resolución del Mandato 8.
NIVEL RMU
1 794,85
2 818,01
3 844,01
4 873,26
5 906,3
6 943,52
7 985,19
8 1032,05
9 1084,89
10 1144,45
11 1211,22
12 1286,45
13 1371,13
14 1466,28
15 1573,43
16 1693,86
17 1829,32
18 1981,86
19 2153,46
20 2346,44
21 2563,59
22 2807,76
23 3082,57
24 3391,72
25 3739,53
TABLA DE REMUNERACIONES
122
Hasta ahora no se ha establecido el porcentaje de cumplimiento de brechas
que el trabajador debería cumplir para hacer gestión de carrera dentro de
PETROECUADOR, actualmente se debe esperar a que exista una vacante
para beneficiarse de una mayor jerarquía de cargos, por tanto ha resultado un
tanto desalentador el hecho de que la empresa no ha aplicado un Plan de
Carrera.
Para conocer el valor del cargo y por ende de su Grupo Ocupacional se
procederá a calificarlos, de acuerdo a los factores que se considerarán como
parámetros para obtener un total de puntos y de esta manera establecer los
rangos de crecimiento:
FACTORES CONSIDERADOS PARA PUNTUAR LOS GRUPOS
OCUPACIONALES
FACTORESSUBFACTORES
PONDERACION SUBTOTALINSTRUCCIÓN FORMAL Conjunto de conocimientos requeridos para el desempeño del puesto, adquiridos a través de estudios
formales, competencia necesaria para que el servidor se desempeñe eficientemente en el puesto. 200
EXPERIENCIA Este subfactor aprecia el nivel de experticia necesaria para el desarrollo eficiente del rol, atribuciones y
responsabilidades asignados al puesto, en función del portafolio de productos y servicios definidos en las
unidades o procesos organizacionales.100
HABILIDADES DE GESTIÒN Competencias que permiten administrar los sistemas y procesos organizacionales, sobre la base del nivel
de aplicación de la planificación, organización, dirección y control 100
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN
Competencias que requiere el puesto y que son necesarias para disponer, transferir y administrar
información; a fin de satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. Valora trabajo en
equipo, persuasión, seguridad, firmeza, orientación de servicio y facilitación de relaciones.100
CONDICIONES DE
TRABAJO, RIESGOS
OCUPACIONALES
Análisis de las condiciones ambientales y físicas que implique riesgos ocupacionales al que está sujeto el
puesto, considerando entre éstos los ruidos de equipos, niveles de estrés y exposición a enfermedades. 100
TOMA DE DECISIONES Es la capacidad de análisis de problemas y construcción de alternativas de solución para cumplir la
misión y objetivos de las unidades o procesos organizacionales. Valora conocimiento de la organización,
análisis, innovación, creatividad y solución de problemas. 100
ROL DEL PUESTO Es el papel que cumple el puesto en la unidad o proceso organizacional, definida a través de su misión,
atribuciones, responsabilidades y niveles de relaciones internas y externas, para lograr resultados
orientados a la satisfacción del cliente.200
CONTROL DE
RESULTADOS
Se examina a través del monitoreo, supervisión y evaluación de las actividades, atribuciones y
responsabilidades del puesto, considerando el uso de los recursos asignados; y la contribución al logro
del portafolio de productos y servicios. 100
1000 1000
COMPETENCIAS
Conocimientos asociados a la
formación académica; y,
habilidades y destrezas
adicionales que se requieren para
el ejercicio de los puestos
COMPLEJIDAD DEL PUESTO
Determina el grado de dificultad y
contribución del puesto en la
consecución de los productos y
servicios que realizan las unidades
o procesos organizacionales
RESPONSABILIDAD
Examina las actividades,
atribuciones y responsabilidades
que realiza el puesto de trabajo en
relación con el logro de los
productos y servicios de la unidad
o proceso organizacional.
500
200
300
123
ROL PETROECUADOR PUESTOSAÑOS DE
EXPERIENCIAPUNTAJE
MANO DE OBRA NO CALIFICADA MANO DE OBRA NO
CALIFICADA
CUADRILLAS- OBREROS
CAPATAZHasta 1 año
15
SERVICIOS AUXILIAR OPERATIVOS
MENSAJERO CONDUCTOR
SECRET. JUNIOR
Hasta 1 año28
ADMINISTRATIVO ASISTENTE SECRETARIAS EJECUTIVAS
ASISTENTES EJECUTIVAS1 año
43
EJECUCION DE APOYO TÈCNICO Y
TECNOLÒGICO
ASISTENTE/TECNICO
LIDER
APOYO DE PROFESIONALES: EJEM: NOMINA,
RH,2 años
57
EJECUCION DE PROCESOS ANALISTA MANEJO DE RECURSOS ECONOMICOS
(CAUCIONADOS)
CONDICIONES DE TRABAJO(RIESGOS
3 - 4 años 72
EJECUCION Y SUPERVISON DE
PROCESOS
ANALISTA
SENIOR/SUPERVISOR5 – 6 años
85
EJECUCION Y COORDINACION DE
PROCESOS
COORDINADOR
COORDINADOR
SENIOR/INTENDENTE
7 – 9 años100
EXPERIENCIA
GRADO DESCRIPCION PUNTAJE
1 EL TRABAJO SE DESARROLLA DE ACUERDO A INSTRUCCIONES DETALLADAS,
TRABAJO RUTINARIO. 20
2 EL TRABAJO SE REALIZA CON POSIBILIDADES DE ADAPTAR O MODIFICAR
CIERTAS TAREAS RUTINARIAS. 40
3 EL TRABAJO SE EFECTÚA CON FLEXIBILIDAD EN LOS PROCEDIMIENTOS.
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN RELATIVA A LAS ACTIVIDADES
INHERENTES AL PUESTO.
CONTROLA EL AVANCE Y LOS RESULTADOS DE LAS PROPIAS ACTIVIDADES
DEL PUESTO.
60
4 PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE UN EQUIPO QUE
EJECUTA UN PROYECTO ESPECÍFICO.
CONTROLA EL CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES Y RESULTADOS DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO A SU CARGO.
80
5 RESPONSABLE DE LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE SU UNIDAD O
PROCESO.
MANEJA Y ASIGNA RECURSOS DE LA UNIDAD O PROCESO.
DIRIGE Y ASIGNA RESPONSABILIDADES A LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
CONTROLA EL CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES Y RESULTADOS DEL
100
HABILIDADES DE GESTION
124
GRADO DESCRIPCION PUNTAJE
1 EL PUESTO REQUIERE DE UNA RED MÍNIMA DE CONTACTOS DE TRABAJO.
LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA ESTÁN ORIENTADAS A ASISTIR LAS NECESIDADES
DE OTROS.20
2 ESTABLECE UNA RED BÁSICA DE CONTACTOS LABORALES PARA ASEGURAR LA
EFICACIA DE SU TRABAJO.
LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA ESTÁN ORIENTADAS A BRINDAR APOYO
LOGÍSTICO Y ADMINISTRATIVO.
40
3 ESTABLECE UNA RED MODERADA DE CONTACTOS DE TRABAJO.
LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA ESTÁN ORIENTADAS A BRINDAR APOYO
TÉCNICO.60
4 ESTABLECE UNA RED AMPLIA DE CONTACTOS INTERNOS.
EL PUESTO EJECUTA ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO.
LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAN ESTÁN ORIENTADAS A BRINDAR APOYO
TÉCNICO ESPECIALIZADO.
80
5 EL PUESTO REQUIERE ESTABLECER UNA RED AMPLIA Y CONSOLIDADA DE
CONTACTOS DE TRABAJO INTERNOS Y EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN.
EL PUESTO EJECUTA ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN Y COORDINACIÓN DE
EQUIPOS DE TRABAJO.
LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAN ESTÁN ORIENTADAS A BRINDAR ASESORÍA Y
100
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
GRADO DESCRIPCION PUNTAJE
1 DESARROLLA LAS ACTIVIDADES EN CONDICIONES DE TRABAJO, AMBIENTALES Y
FÍSICAS QUE NO IMPLICA RIESGOS OCUPACIONALES.
20
2 DESARROLLA LAS ACTIVIDADES EN CONDICIONES DE TRABAJO, AMBIENTALES Y
FÍSICAS CON BAJA INCIDENCIA DE RIESGOS OCUPACIONALES.
40
3 DESARROLLA LAS ACTIVIDADES EN CONDICIONES DE TRABAJO, AMBIENTALES Y
FÍSICAS QUE IMPLICAN MEDIANAS POSIBILIDADES DE RIESGOS OCUPACIONALES.
60
4 DESARROLLA SUS ACTIVIDADES EN CONDICIONES DE TRABAJO, AMBIENTALES Y
FÍSICAS QUE IMPLICAN CONSIDERABLE RIESGO OCUPACIONAL.
80
5 DESARROLLA LAS ACTIVIDADES EN CONDICIONES DE TRABAJO, AMBIENTALES Y
FÍSICAS QUE IMPLICA ALTO RIESGO OCUPACIONAL.
100
CONDICIONES DE TRABAJO
125
GRADO DESCRIPCION PUNTAJE
1 LAS DECISIONES DEPENDEN DE UNA SIMPLE ELECCIÓN, CON MÍNIMA INCIDENCIA
EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL. 20
2 LA TOMA DE DECISIONES DEPENDE DE UNA ELECCIÓN SIMPLE ENTRE VARIAS
ALTERNATIVAS, CON BAJA INCIDENCIA EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL. 40
3 LA TOMA DE DECISIONES REQUIERE DE ANÁLISIS DESCRIPTIVO, CON MODERADA
INCIDENCIA EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL. 60
4 LA TOMA DE DECISIONES REQUIERE UN ANÁLISIS INTERPRETATIVO, EVALUATIVO
EN SITUACIONES DISTINTAS, CON SIGNIFICATIVA INCIDENCIA EN LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL.
80
5 LA TOMA DE DECISIONES DEPENDE DEL ANÁLISIS Y DESARROLLO DE NUEVAS
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN, CON TRASCENDENCIA EN LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL.100
CONDICIONES DE TRABAJO
DESCRIPCION PUNTAJE
MANO DE OBRA NO CALIFICADA29
SERVICIOS AUXILIAR57
ADMINISTRATIVO ASISTENTE86
EJECUCION DE APOYO TÈCNICO Y TECNOLÒGICO ASISTENTE/TECNICO LIDER114
EJECUCION DE PROCESOS143
EJECUCION Y SUPERVISON DE PROCESOS ANALISTA SENIOR/SUPERVISOR172
EJECUCION Y COORDINACION DE PROCESOS COORDINADOR
COORDINADOR SENIOR/INTENDENTE 200
ROL DEL PUESTO
GRADO DESCRIPCION PUNTAJE
1 RESPONSABLE DE LOS RESULTADOS ESPECÍFICOS DEL PUESTO Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS, SUJETO A
SUPERVISIÓN DE SUS RESULTADOS.20
2 EL PUESTO APOYA AL LOGRO DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ORGANIZACIONALES. SUJETO A
SUPERVISIÓN DE LOS RESULTADOS ENTREGADOS SOBRE ESTÁNDARES ESTABLECIDOS Y ASIGNACIÓN DE
RECURSOS. 40
3 RESPONSABLE DE LOS RESULTADOS DEL PUESTO DE TRABAJO CON INCIDENCIA EN EL PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS, SOBRE LA BASE DE ESTÁNDARES O ESPECIFICACIONES PREVIAMENTE
ESTABLECIDAS Y ASIGNACIÓN DE RECURSOS.
SUJETO A SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ENTREGADOS.
60
4 RESPONSABLE DE LOS RESULTADOS DEL EQUIPO DE TRABAJO.
PROPONE POLÍTICAS Y ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y ASIGNACIÓN DE
RECURSOS.
MONITOREA Y SUPERVISA LA CONTRIBUCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO AL LOGRO DEL PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
80
5 DEFINE POLÍTICAS Y ESPECIFICACIONES TÉCNICAS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, EN FUNCIÓN DE LA
DEMANDA DE LOS CLIENTES.
LE CORRESPONDE MONITOREAR, SUPERVISAR Y EVALUAR LA CONTRIBUCIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO AL
LOGRO DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
DETERMINAN ESTRATEGIAS, MEDIOS Y RECURSOS PARA EL LOGRO DE LOS RESULTADOS.
100
CONTROL DE RESULTADOS
126
Luego de aplicar los factores y determinar la valoración de los cargos del
Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios de la
Gerencia de Transporte y Almacenamiento, se establece la tabla de cargos
actual con los rangos de crecimiento y el cumplimiento de brechas:
NIVEL RMUGRUPO OCUPACIONAL
% BRECHA
1 794,85 70-75
2 818,01 76-84
3 844,01 85-90
4 873,26 91-95
5 906,3 96-100
6 943,52 70-75
7 985,19 76-84
8 1032,05 85-90
9 1084,89 91-95
10 1144,45 96-100
11 1211,22 70-85
12 1286,45 86-90
13 1371,13 91-95
14 1466,28 96-100
15 1573,43 70-80
16 1693,86 81-85
17 1829,32 86-94
18 1981,86 95-100
19 2153,46 80-85
20 2346,44 86-90
21 2563,59 91-100
22 2807,76 70-85
23 3082,57 86-95
24 3391,72 96-100
25 3739,53 COORDINADOR SENIOR 90-100
TABLA DE REMUNERACIONES
AUXILIAR
TECNICO
ASISTENTE
ANALISTA
ANALISTA SENIOR
COORDINADOR
127
A continuación se presentan los cargos de los trabajadores de la Gerencia de
Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios, con su respectivo
Grupo Ocupacional y una vez implementada la valoración del cargo en donde
se establece la diferencia respecto a la nueva remuneración mensual.
128
PU ESTOGRUPO
OCUPACIONALRMU
RMU NUEVA
PLAN
CARRERA
DIF.ANOS DE
TRABAJO
AUXILIAR DE SERVICIOS
ADM INISTRATIVOSAUXILIAR 546 906,3 360,3 3
CONDUCTOR AUXILIAR 546 906,3 360,3 3
CONDUCTOR AUXILIAR 546 906,3 360,3 3
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 795 1211,22 416,22 3
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 546 1211,22 665,22 3
ASISTENTE DE M ANTENIM IENTO
VEHICULARASISTENTE 863 1286,45 423,45 3
ASISTENTE DE SERVICIOS
ADM INISTRATIVOSASISTENTE 863 1286,45 423,45 3
ASISTENTE DE SERVICIOS
ADM INISTRATIVOSASISTENTE 863 1286,45 423,45 3
ASISTENTE CONTABLE ASISTENTE 863 1466,28 603,28 3
ASISTENTE DE COM PRAS ASISTENTE 863 1466,28 603,28 3
ASISTENTE DE COM PRAS ASISTENTE 863 1466,28 603,28 3
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
GERENCIA DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO
PERSONAL BENEFICIADO PLAN CARRERA
129
PU ESTOGRUPO
OCUPACIONALRMU
RMU NUEVA
PLAN
CARRERA
DIF.ANOS DE
TRABAJO
ASISTENTE DE IM PORTACIONES ASISTENTE 863 1466,28 603,28 3
ANALISTA DE M ANTENIM IENTO
VEHICULARANALISTA 901 1573,43 672,43 3
ANALISTA DE COM PRAS ANALISTA 901 1829,32 928,32 3
ANALISTA DE COM PRAS ANALISTA 901 1829,32 928,32 3
ANALISTA DE IM PORTACIONES ANALISTA 901 1981,86 1080,86 3
AUXILIAR CONTABLE AUXILIAR 795 906,3 111,3 4
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 700 1211,22 511,22 5
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 795 1211,22 416,22 5
ANALISTA CONTABLE ANALISTA 1300 1829,32 529,32 6
ANALISTA DE TESORERÍA ANALISTA 1458 1829,32 371,32 6
COORDINADOR SÉNIOR DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUM ANO
COORDINADOR
SENIOR1679 3391,72 1712,72 6
ASISTENTE DE ADM INISTRACIÓN DEL
TALENTO HUM ANOASISTENTE 1324 1466,28 142,28 7
130
PU ESTOGRUPO
OCUPACIONALRMU
RMU NUEVA
PLAN
CARRERA
DIF.ANOS DE
TRABAJO
ANALISTA CONTABLE ANALISTA 1298 1829,32 531,32 7
ANALISTA DE TESORERÍA ANALISTA 1548 1829,32 281,32 7
ANALISTA DE SECRETARÍA GENERAL Y
ARCHIVOANALISTA 1324 1573,43 249,43 8
COORDINADOR DE PRESUPUESTO COORDINADOR 2889 2807,76 -81,24 8
COORDINADOR DE TESORERÍA COORDINADOR 2569 2807,76 238,76 8
SUBGERENTE DE DESARROLLO
ORGANIZACIONALDIRECTIVO 3 4560 4560 0 8
CONDUCTOR AUXILIAR 1140,1 906,3 -233,8 9
CONDUCTOR AUXILIAR 1098,92 906,3 -192,62 9
CONDUCTOR AUXILIAR 1456,12 906,3 -549,82 9
AUXILIAR DE SERVICIOS
ADM INISTRATIVOSAUXILIAR 844,01 906,3 62,29 10
ANALISTA DE SERVICIOS
ADM INISTRATIVOSANALISTA 2098 1573,43 -524,57 10
ANALISTA DE SERVICIOS
ADM INISTRATIVOSANALISTA 1992,23 1573,43 -418,8 10
131
PU ESTOGRUPO
OCUPACIONALRMU
RMU NUEVA
PLAN
CARRERA
DIF.ANOS DE
TRABAJO
ANALISTA DE ADM INISTRACIÓN DEL
TALENTO HUM ANOANALISTA 1743 1981,86 238,86 10
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 2002,16 1211,22 -790,94 12
SECRETARIA EJECUTIVA ASISTENTE 1597 1371,13 -225,87 12
ANALISTA DE CONTROL DE ACTIVOS ANALISTA 2098 1693,86 -404,14 12
ANALISTA DE ADM INISTRACIÓN DEL
TALENTO HUM ANOANALISTA 1567 1981,86 414,86 12
ANALISTA SÉNIOR DE CONTABILIDAD ANALISTA SENIOR 1530 2153,46 623,46 12
COORDINADOR SÉNIOR DE GESTIÓN DE
ABASTECIM IENTOS
COORDINADOR
SENIOR3721 3391,72 -329,28 12
AUXILIAR CONTABLE AUXILIAR 1114,96 906,3 -208,66 13
ANALISTA DE BIENESTAR SOCIAL DEL
TALENTO HUM ANOANALISTA 2156,36 1829,32 -327,04 13
ANALISTA DE PRESUPUESTO ANALISTA 2427,27 1829,32 -597,95 13
ANALISTA DE PRESUPUESTO ANALISTA 2457 1829,32 -627,68 13
ANALISTA DE IM PORTACIONES ANALISTA 3817,5 1981,86 -1835,64 13
132
PU ESTOGRUPO
OCUPACIONALRMU
RMU NUEVA
PLAN
CARRERA
DIF.ANOS DE
TRABAJO
ANALISTA SÉNIOR DE CONTROL DE
ACTIVOSANALISTA SENIOR 2599 2153,46 -445,54 13
COORDINADOR DE CONTABILIDAD COORDINADOR 2889 2807,76 -81,24 13
COORDINADOR SÉNIOR DE GESTIÓN
ADM INISTRATIVA
COORDINADOR
SENIOR2800 3391,72 591,72 13
ASISTENTE DE SECRETARÍA GENERAL Y
ARCHIVOASISTENTE 2263,41 1211,22 -1052,19 14
ASISTENTE DE ADM INISTRACIÓN DEL
TALENTO HUM ANOASISTENTE 1597 1466,28 -130,72 14
ASISTENTE DE ADM INISTRACIÓN DEL
TALENTO HUM ANOASISTENTE 1840 1466,28 -373,72 14
ANALISTA SÉNIOR DE ABASTECIM IENTOS ANALISTA SENIOR 2599 2153,46 -445,54 14
AUXILIAR DE SERVICIOS
ADM INISTRATIVOSAUXILIAR 1738,79 906,3 -832,49 15
ANALISTA DE CONTROL DE ACTIVOS ANALISTA 2098 1693,86 -404,14 15
ANALISTA SÉNIOR DE PRESUPUESTO ANALISTA SENIOR 2345 2153,46 -191,54 15
ANALISTA SÉNIOR DE SERVICIOS
ADM INISTRATIVOSANALISTA SENIOR 3678 2153,46 -1524,54 15
COORDINADOR SÉNIOR DE GESTIÓN
FINANCIERA
COORDINADOR
SENIOR2200 3391,72 1191,72 15
ANALISTA DE ADM INISTRACIÓN DEL
TALENTO HUM ANOANALISTA 2106,13 1981,86 -124,27 16
133
Del análisis de los datos de los cuadros anteriores se pueden apreciar las
siguientes observaciones:
- El personal que ingresó a la empresa mediante Nombramientos Provisionales
y que son los trabajadores que tienen menos de un año de trabajo no se los ha
considerado por no cumplir con el requisito de ser personal permanente en la
empresa.
- Existen cargos que están sobrevalorados por tanto no podrán ser
beneficiados hasta que puedan cumplir los parámetros para alcanzar a las
posiciones superiores o hasta que la tabla de remuneraciones sufra un
incremento en todos sus niveles, debido a que de acuerdo a la ley no pueden
bajarse los sueldos porque constituiría despido intempestivo, se mantendrán
los mismos.
- De los 22 Analistas 11 es decir el 50% se beneficiarán con un incremento
salarial, ya que están considerados actualmente con un sueldo inferior al de la
tabla de las Normas Internas de Administración del Talento Humano
PU ESTOGRUPO
OCUPACIONALRMU
RMU NUEVA
PLAN
CARRERA
DIF.ANOS DE
TRABAJO
ANALISTA SÉNIOR DEL TALENTO HUM ANO ANALISTA SENIOR 2671,27 2153,46 -517,81 18
SECRETARIA JUNIOR AUXILIAR 1087,92 1211,22 123,3 19
ANALISTA SÉNIOR DE TESORERÍA ANALISTA SENIOR 3104,11 2153,46 -950,65 19
ANALISTA DE REGISTRO DE ACTIVOS ANALISTA 2170,39 1573,43 -596,96 20
ANALISTA DE REGISTRO DE ACTIVOS ANALISTA 2098 1573,43 -524,57 20
134
- Un Analista Senior de los 7 trabajadores que se encuentran laborando en el
Departamento de Desarrollo Organizacional se beneficiará con una nivelación
de sueldo de acuerdo a la tabla vigente.
- De los 12 Asistentes, a 8 trabadores que constituyen el 66,66% se les
mejorará su remuneración mensual unificada.
- De un total de 16 Auxiliares, el 62,5% serán considerados para incrementar
su remuneración mensual unificada, es decir a un total de 10 trabajadores.
- De los 3 Coordinadores a 1 de ellos se le tomará en cuenta para un
incremento salarial.
- A 3 Coordinadores Senior se les reconocerá su desempeño y aporte a la
empresa a través de un merecido incremento en su remuneración, esto
significará beneficiar al 75% de los trabajadores.
- El puesto de Directivo 3, no puede ser revisado debido a que forma parte del
Grupo de Niveles Directivos de Libre Designación y Remoción.
- Un Grupo de 15 trabajadores no ha sido considerado, debido a que su
contrato es por Nombramiento Provisional y no han cumplido aún el año de
labores.
- Se incrementarán las remuneraciones de un 52,31% de trabajadores,
correspondientes a 34 trabajadores, por efecto de la Valoración de Cargos para
la aplicación del Plan de Carrera.
A continuación se establecen los recursos necesarios para dicha
implementación del Plan.
RECURSOS
HUMANOS
135
Para que el Plan de Carrera sea ejecutado, se requerirán la colaboración de
los Coordinadores de las Áreas de Abastecimientos, Servicios
Administrativos, Financiera y Talento Humano. Adicionalmente deberá
participar el Gerente General para aprobación del mismo y será el
responsable de elevar el estudio de Plan de Carrera a las Autoridades
respectivas.
MATERIALES
INFRAESTRUCTURA
Las actividades para la inducción tanto para las autoridades como para el
personal involucrado en el Plan de Carrera, se las realizará en Coordinación
con el Departamento de Talento Humano, quien realizará las gestiones
necesarias para contar con las Salas de Capacitación de PETROECUADOR.
MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.
Está conformado pizarra, plumones, rotafolios, computador portátil, Infocus.
FINANCIEROS
El monto de inversión de este Plan de Carrera, será financiado con los fondos
presupuestos y aprobados por el Directorio de PETROECUADOR, para la
gestión de la Coordinación de Talento Humano, quienes todos los años
presentan un cálculo de un posible incremento salarial.
A fin de establecer el costo que la empresa deberá asumir para la
implementación del Plan de Carrera se realizó el siguiente presupuesto:
136
PRESUPUESTO
137
138
CRONOGRAMA
De acuerdo al presupuesto del año fiscal 2012, no existen valores calculados
para la implementación del Plan de Carrera o incrementos Salariales, pero de
existir autorización por parte del Directorio de PETROECUADOR se podría
programar un reajuste al presupuesto desde el segundo semestre del 2012,
desde luego si es aprobada la transferencia del rubro correspondiente a
Remuneración Variables valor que se encuentra presupuestado y no ha sido
ejecutado, por lo que podría utilizarse este valor.
ANALISIS COSTO BENEFICIO
El costo beneficio de la aplicación del Plan de Carrera se medirá en la
satisfacción de los trabajadores y mejoramiento del clima laboral, al conocer su
Grupo Ocupacional con los respectivos rangos de crecimiento tanto horizontal
como vertical de la organización.
La motivación que brinda un salario justo, acorde a sus competencias,
redundará en un mejor servicio a los clientes internos y externos de la
organización, el porcentaje de productividad del proceso se incrementará y esto
permitirá que el Departamento de Desarrollo Organizacional cumpla los
parámetros establecidos para el cumplimiento de los objetivos de la
PETROECUADOR.
139
CAPITULO VI
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
- Es posible advertir que un considerable porcentaje de trabajadores ingresó
al Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios, sin someterse a un concurso de méritos y oposición. Al
parecer, las contrataciones se sustentaron en recomendaciones o
referencias de otros empleados que laboraban en la misma empresa. No
se aplicó el proceso de selección que permita escoger al personal más
idóneo y que cumpla con los requisitos que exige el perfil y las
competencias del cargo. La dirección del proceso de selección influye en
el buen funcionamiento y crecimiento de la empresa o bien en su total
fracaso.
- No se han evaluado las aptitudes profesionales del personal del
Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios.
No se han aplicado test psicológicos ni se han analizado los historiales
profesionales o laborales, actividades necesarias en un proceso de
selección de personal.
- El personal que ingresó a trabajar en el Departamento de Desarrollo
Organizacional y Servicios Complementarios no fue informado acerca de
los lineamientos de la organización a través de un curso de inducción.
Estos enunciados son extremadamente importantes para el desarrollo de
una organización, pues marcan cursos de acción y orientan a los
ejecutivos respecto de hacia dónde deben dirigir sus esfuerzos. Con los
lineamientos de la organización se construye una filosofía empresarial y
una imagen sólida de la empresa que, a largo plazo, le dará prestigio.
140
- Es posible afirmar que no existe un Plan Anual de Capacitación. Un
elevado porcentaje de trabajadores no ha recibido capacitación para el
desempeño de sus funciones. Al contrario, la mayoría de trabajadores se
ha preocupado por capacitarse o formarse por medios propios.
- El Departamento de Desarrollo Organizacional de la Gerencia de
Transporte y Almacenamiento no ha proporcionado capacitación en
seguridad laboral y riesgos del trabajo. Este tema es importante en todo
momento de la vida, más aún en el lugar de trabajo, pues la falta de
conocimiento del manejo de algunas maquinarias en las áreas operativas,
específicamente, podría ocasionar accidentes fatales.
- Actualmente en la empresa no existe un Plan de Desarrollo Organizacional
– Plan de Carrera, que estimule y desarrolle a los trabajadores.
- Cabe resaltar el elevado nivel de predisposición para participar en eventos
de capacitación profesional y laboral. Esta actitud es importante relevar,
dado que no siempre las personas están dispuestas a realizar un cambio,
se resisten, sobre todo en una edad madura.
6.2 RECOMENDACIONES
- El Departamento de Talento Humano debería instaurar procesos de
selección de personal para las futuras contrataciones, en donde se
cumplan las fases necesarias para cumplir con este proceso. De esa
manera se contaría con el número indispensable de trabajadores, que
domine las competencias exigidas para desempeñar los puestos
requeridos.
- El Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios, en coordinación con el Departamento de Talento
Humano, deberían organizar cursos de inducción para que todo el
personal conozca la misión, visión y objetivos de la empresa.
141
- Es necesario contar con un plan general de capacitación, dirigido a todos
los empleados, basado en los perfiles de los cargos y a las competencias
requeridas.
- Es importante que la Empresa reconozca el desarrollo del personal a
través de un Plan de Carrera, el mismo que elevará la productividad y la
motivación de los trabajadores redundando en bienestar de la empresa.
- El Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios
Complementarios de la Gerencia de Transporte y Almacenamiento de
PETROECUADOR, debería ejecutar la propuesta sugerida en este trabajo
de investigación, para capacitar y desarrollar a los trabajadores, una vez
conocidas las necesidades de capacitación y carrera que se registraron
en la encuesta.
Como parte de esta tarea, debería trazar un cronograma de fechas y
tiempos, a fin de que los funcionarios no descuiden sus sitios de trabajo o
se perjudique el normal desarrollo de las actividades de
PETROECUADOR.
142
BIBLIOGRAFÍA
Arias Galicia, Fernando y Espinosa Víctor Heredia. Administración para
el alto desempeño. Editorial Trillas. 5ta. Edición. México. 2007.
Brito, Challa. “Relaciones Humanas” 1992. Página 112. Citado por
Ávila, Wilda, “Compendio de Orientación”, Maracaibo, 2002.
Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta
edición. Ed. Mc. Graw Hill. Santa Fé de Bogotá. Colombia. 2004.
Chiavenato, Idalberto, citado por Durán Acevedo, Paulo, Desarrollo
Organizacional. México D.F. México 2008.
Enriquez, Galo. Bases del éxito de formación de una empresa. Edit.
Norma. Bogotá Colombia.2008.
Eiser, Johanna . Psicología Social, Edit. Pirámide. ISBN. Barcelona.
Madrid. 1989.
Etzioni. Organizaciones Modernas. Editorial Hispano-americana. 2º
edición. México 2005.
García del Junco y Casanueva Rocha, Cristóbal. Fundamentos de
Gestión Empresarial. Ediciones Pirámide, 2002.
143
Hellriegel, Don y Otros. Administración : Un enfoque basado en
competencias. Novena Edición. 2002. Edit. Internación Thomson
Editores, S.A.
Konnts, Harold. Elementos de Administración. Mc. Graw Hill. 2007. 7o
Edición.
Koontz y O’Donell. Curso de Administración Moderna. 2007. (cita de
cita).
Mendoza, María E. Comunicación Organizacional. Ed. GAMUD. 4ª
Edic. México. México D. F. 2007.
Mora, Consuelo y Otros. Administración de Recursos Humanos. Edit.
Galateo, 2º edición. México 2006.
Normas Internas de Administración del Talento Humano de
PETROECUADOR. Abril 2010.
Reyes, Agustín. Administración de Empresas. II parte. 6o Edición.
Editorial LIMUSA. México. 2004.
Serna, Humberto. Gerencia Estratégica. Caracas. Venezuela. 2006.
Unidad de Relaciones Públicas de PETROECUADOR, El Petróleo en el
Ecuador – Su historia y su importancia en la Economía Nacional
144
SITIOS WEB
- Clase ejecutiva. www.claseejecutiva.cl/2004/
- Posición del ejecutivo www.hbdilatin.com.ar/organiza/organiza.htm
- Fundamentos del desarrollo organizacional. www.tc.umn.edu/~cana0021/1
- Cambio y desarrollo www.justoahora.com
- Liderazgo efectivo www.claseejecutiva.cl/2004/diplomado.ph
- Desarrollo organizacional e individual.
www.cegesti.org/services/organizacional
- Alabart, Yesmin, “Perspectiva metodológica para el diagnóstico de la cultura
organizacional.”, www.gestiopolis.com
- 50 Años de Dirección por Objetivos, José Enebral Fernández
www.gestiopolis.com
- La auditoría de gestión, una necesidad en la eficiencia, Martha Rosa
López Toledo www.gestiopolis.com.
- www.monografias.com Gerencia Estratégica Ramírez, José
- Elibeth Cabrera, El Control, www. Gestiopolis.com.
- www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-
organiz.shtml
- www.eumed.net/libros/2007a/231/34.htm
- www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/apuntesrecursosh
umanos/
- www.gestiopolis.com. Artículo: Jornada de Trabajo. Remuneración.
Licencias. Cedido por: UCH RRHH, portal de estudiantes de Recursos
Humanos.
- www.administrativedigest.com. Glosario Empresarial.
145
ANEXO
INSTRUMENTO.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
EN EL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS DE LA GERENCIA DE TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO DE
PETROECUADOR;
Se solicita a de la manera más comedida, brindar su aporte en el presente trabajo, contestando con una
sola alternativa los ítems detallados a continuación, los mismos que requieren ser aplicados con la
mayor veracidad posible. Agradecemos desde ya su gentil colaboración.
1. DATOS GENERALES
Área de trabajo: Cargo que desempeña Tiempo de trabajo en PETROECUADOR Nivel de formación: Escolar…. Básico…… Bachiller…… Tecnólogo……. Superior…. Postgrado…….. Especialidad:…………………… Tipo de Contrato: Remuneración que percibe:
2. ENCUESTA GENERAL
INDICADOR 1. INGRESO
OPINIÓN SI NO
1. ¿Su ingreso fue mediante concurso de merecimientos?
2. ¿Para su ingreso contactaron los registros de experiencia laboral?
3. ¿Le indicaron a usted acerca del cargo que iba a desempeñar?
4. ¿Le aplicaron test de psicológicos?
5. ¿Le aplicaron test de aptitud?
6. ¿Le aplicaron test desempeño laboral?
7. ¿Se le entrevistó para ingresar a la empresa?
8.Como postulante de ingreso recibió alguna información respecto a
PETROECUADOR?
Objetivo: Diagnosticar el clima laboral del Departamento de Desarrollo Organizacional y Servicios Complementarios de la
Gerencia de Transporte y Almacenamiento de PETROECUADOR; a fin de realizar propuestas de transformación organizacional, en función de sus resultados
146
INDICADOR 2. CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO LABORAL.
OPINIÓN SI A VECES NO NUNCA
9. ¿Usted recibió capacitación para el desempeño de sus funciones
al ingresar a PETROECUADOR?
10. ¿Le hicieron participar de un curso de indicción al ingresar a la
empresa?
11. ¿Ha recibido capacitación en relaciones humanas y servicio al
cliente dentro de PETROECUADOR?
12. ¿Ha recibido cursos sobre seguridad laboral y riesgos de
trabajo?
13. ¿Ha seguido usted cursos personales para mejorar su desempeño
profesional?
14. Ha recibido cursos o talleres en PETROECUADOR?
15. Son los directivos quienes dictan los cursos de capacitación En
PETROECUADOR?
16. ¿Participaría usted en un proceso de capacitación para mejorar
el nivel de desempeño?
INDICADOR 3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OPINIÓN SI NO
17. ¿Conoce si existe un Plan de Carrera en la Organización?
18. ¿Conoce la jerarquía de cargos de la empresa?
19. ¿Sabe usted a qué cargo podría acceder en el caso de que se
ejecute el Plan de Carrera?
20. ¿Cree usted que está preparado para ocupar cargos de mayor
responsabilidad?
21. ¿Se siente usted motivado?
22. ¿Se encargaría usted de realizar otras funciones con mayor
responsabilidad por la misma remuneración?
23. ¿Cree usted que el Departamento de Talento Humano se ha
preocupado por su desarrollo?
SE AGRADECE SU GENTIL APOYO