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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS
“Diseño de un Sistema de Evaluación de Desempeño para la Corporación Nacional de Telecomunicaciones EP”
Jelisa Mishele Trujillo Simbaña
DIRECTOR DE TESIS: Ing. Patricio Villota
Mayo 2014
2
C E R T I F I C A C I Ó N
Certifico que la Tesis cuyo tema es: “Diseño de un Sistema de Evaluación de
Desempeño por Competencias para la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones EP.”, fue desarrollada por la estudiante Trujillo Simbaña Jelisa
Mishele, bajo mi dirección y control.
Ing. Patricio Villota Mulky DIRECTOR
3
A U T O R Í A
Del contenido de la presente investigación “Diseño de un Sistema de Evaluación
de Desempeño por Competencias para la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones EP”, se responsabiliza el autor.
Jelisa Mishele Trujillo Simbaña
4
D E D I C A T O R I A
A mi madre quien con su apoyo incondicional y lucha constante fue el motor para
culminar mi carrera universitaria.
5
INDICE DE CONTENIDOS: Deberá ser estructurado sobre la base del contenido de
A G R A D E C I M I E N T O
A mi familia por ser un pilar fundamental en mi formación
A la Corporación Nacional de Telecomunicaciones EP, por brindarme la oportunidad
de realizar este estudio
A mi director quien supo guiar sabiamente esta investigación
6
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 10
2. PROTOCOLO DE TESIS ............................................................................. 11
2.1. Planteamiento del Problema .................................................................. 11
2.2. Formulación del Problema ..................................................................... 12
2.3. Justificación e Importancia ..................................................................... 13
2.4. Tema ...................................................................................................... 14
2.5. Objetivos ................................................................................................ 14
2.5.1. Objetivo general ............................................................................... 14
2.5.2. Objetivos específicos ....................................................................... 14
2.6. Hipótesis ................................................................................................ 15
2.7. Variables independientes ....................................................................... 15
2.8. Variables dependientes .......................................................................... 15
1. CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO ............................................................... 16
1.1. Evaluación de Desempeño .............................................................. 16
1.1.1. Definición de la Evaluación del Desempeño .................................... 16
1.1.2. Elementos del Sistema de Evaluación del Desempeño ................... 16
1.1.3. Importancia ...................................................................................... 17
1.1.4. Factores que se evalúan .................................................................. 20
1.1.5. Métodos de Evaluación .................................................................... 21
1.1.6. Implicaciones de los procesos de capacitación ............................... 23
1.1.7. Capacitación a los evaluadores ....................................................... 24
1.1.8. Entrevistas de evaluación ................................................................ 25
7
1.2. La Gestión del Recurso Humano por Competencias ............................. 26
1.3. Evaluación del desempeño por competencias ....................................... 30
1.3.1. Relación con los otros subsistemas ................................................. 30
1.3.2. Problemas que se pueden presentar en la evaluación del desempeño
................................................................................................................... 31
1.3.3. Pasos de una evaluación del desempeño ........................................ 34
1.3.4. Pasos de la Retroalimentación......................................................... 40
1.3.5. Errores a evitar en la retroalimentación. .......................................... 43
1.3.6. Evaluación del Rendimiento (resultados) ......................................... 43
1.3.7. Análisis del Desempeño ................................................................... 44
1.3.8. Evaluación final ................................................................................ 45
1.3.9. Evaluación de 360 grados ................................................................ 45
2. CAPÍTULO II – SITUACIÓN ACTUAL .......................................................... 47
2.1. Diagnóstico de la Situación Actual ......................................................... 47
2.2. Legislación y Normas vigentes ............................................................... 48
2.3. Plan estratégico ...................................................................................... 49
2.3.1. Misión ............................................................................................... 49
2.3.2. Visión ............................................................................................... 49
2.3.3. Valores empresariales ..................................................................... 49
2.3.4. Objetivos empresariales 2011-2015 ................................................. 49
2.4. Administración del Talento Humano en la CNT...................................... 50
2.4.1. Jefatura de Responsabilidad Corporativa ........................................ 51
2.4.2. Gerencia de Administración de Talento Humano ............................. 52
2.4.3. Gerencia de Desarrollo de Talento Humano .................................... 53
2.5. Desempeño vs. Estrategia organizacional ............................................. 54
8
3. CAPÍTULO III – ENCUESTA Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ..................... 56
3.1. Datos de los Encuestados ...................................................................... 57
3.1.1. Edad ................................................................................................. 57
3.1.2. Género ............................................................................................. 57
3.1.3. Tiempo de Servicio .......................................................................... 58
3.1.4. Gerencia .......................................................................................... 58
3.2. Resultados de las Preguntas.................................................................. 59
3.3. Conclusión de los resultados obtenidos ................................................. 73
4. CAPÍTULO IV – SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS PARA LA CORPORACIÓN NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES EP. ......................................................................... 74
4.1. Objetivo .................................................................................................. 74
4.2. Alcance .................................................................................................. 74
4.3. Efectos ................................................................................................... 74
4.4. Responsables de la implementación del sistema. .................................. 75
4.5. Gerencias y Jefaturas involucradas. ...................................................... 75
4.6. Insumos .................................................................................................. 77
4.7. Matriz de Desempeño Individual ............................................................ 78
4.8. Definición de grupos ocupacionales ....................................................... 78
4.9. Competencias corporativas .................................................................... 95
4.10. Competencias técnicas ........................................................................ 97
4.11. Calificación y Niveles ......................................................................... 109
4.12. Formularios ........................................................................................ 111
4.13. Consultora externa ............................................................................. 111
4.14. Evaluador ........................................................................................... 111
9
4.15. Evaluado ............................................................................................ 113
4.16. Comunicación ..................................................................................... 114
4.17. Capacitación ....................................................................................... 114
4.18. Resultados ......................................................................................... 115
4.19. Planes de Acción ................................................................................ 115
4.20. Casos especiales ............................................................................... 115
4.21. Presupuesto ....................................................................................... 116
5. CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... 117
5.1. Conclusiones ........................................................................................ 117
5.2. Recomendaciones ................................................................................ 118
Bibliografía ...................................................................................................... 119
Sitios Web ...................................................................................................... 120
ANEXOS......................................................................................................... 121
Anexo 1 ....................................................................................................... 121
Anexo 2 ....................................................................................................... 125
Anexo 3 ....................................................................................................... 126
Anexo 4 ....................................................................................................... 133
Anexo 5 ....................................................................................................... 140
Anexo 6 ....................................................................................................... 147
Anexo 7 ....................................................................................................... 155
10
1. INTRODUCCIÓN
La evaluación del desempeño hoy en día es uno de los subsistemas claves para
la gestión del talento humano, cada vez existen más empresas que invierten en el
desarrollo de su equipo tanto en el área profesional como personal. Los beneficios
que trae consigo un proceso de evaluación son innumerables y repercute no solo en
el evaluado, sino también en el evaluador y en la organización a la que pertenecen.
Un alto porcentaje de organizaciones han logrado identificar que la gestión
adecuada del talento humano es clave para conseguir objetivos y crear ventajas
competitivas ante otras empresas del mercado.
Esto sumado a la implementación de las competencias en una organización dan
como resultado grandes logros empresariales. Las competencias han hecho que la
administración de un giro inesperado y genere mejores resultados que los obtenidos
anteriormente. Para quienes manejan personas, el uso de las competencias ha
dinamizado los subsistemas y ha brindado mayores y mejores herramientas para
potencializar a los miembros de su equipo.
La selección de personal, evaluación de desempeño y capacitación se convierten
en subsistemas claves al combinarlos con las competencias, ya que dan como
resultado la selección de personas idóneas para desempeñar un cargo específico,
visión clara de la situación real del desempeño, reafirmar las fortalezas y aprovechar
oportunidades de mejora al desarrollar y formar a la persona.
La Corporación Nacional de Telecomunicación al ser conocedora de los
beneficios que trae consigo este modelo de gestión decidió brindar la apertura para
su aplicación. Con esto busca conseguir las metas y objetivos planteados dentro de
su planificación estratégica.
El presente trabajo contiene un diagnóstico de la situación actual de la
Corporación con respecto a la Gestión del Talento Humano y específicamente a la
Evaluación de Desempeño. En base a esto se ha formulado una propuesta que
11
busca una mejora en el proceso para obtener resultados deseados y conseguir una
real gestión del desempeño.
2. PROTOCOLO DE TESIS
2.1. Planteamiento del Problema
Conforme al ordenamiento jurídico que rige a la CNT EP, la Ley Orgánica de
Empresas Públicas (LOEP) y el Reglamento de Gestión del Talento Humano, los
colaboradores deben ser sujetos a un proceso de evaluación de desempeño por lo
menos una vez al año.
La Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional realizó en el año 2011 un
proceso de evaluación de desempeño 90° a nivel nacional, en el que fueron
partícipes todos los colaboradores de la organización. El proceso se realizó como
antesala a una desvinculación de casi 800 personas lo que generó en los
colaboradores la asociación lógica de este acontecimiento con las evaluaciones de
desempeño realizadas. Los evaluados creen que la evaluación fue llevada a cabo de
manera subjetiva, otros piensan que los evaluadores lo hicieron en base a la afinidad
que existe con cada uno de ellos, incluso muchos evaluadores caen en errores de
tendencia o efecto halo.
En octubre 2012 se realizó un nuevo proceso de evaluación de desempeño; sin
embargo la idea de que posteriormente vienen desvinculaciones sigue aferrada en la
gente. Por lo que el ambiente que se vive en la organización antes de un proceso de
evaluación es de tensión, molestia e incertidumbre sobre el objetivo real de las
evaluaciones. Cuando el proceso empieza a arrojar resultados surge en muchos
casos inconformidad con las calificaciones obtenidas, la idea firme de que es un
proceso subjetivo y que no está enfocado en el desarrollo del talento humano.
12
La Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional está compuesta por tres
gerencias: Gerencia de Desarrollo de Talento Humano, Gerencia de Administración
de Talento Humano y Gerencia de Calidad y Productividad. Cada una de estas
gerencias son la pieza fundamental en el desarrollo del talento humano de toda la
organización; sin embargo estas gerencias no están manejando una gestión por
competencias en todos los subsistemas de talento humano, por lo que se hace
necesario trabajar en la unificación de esta tendencia para generar un real desarrollo
de los colaboradores.
Si no se toman acciones oportunas ante este problema la estabilidad de la
organización se podría ver afectada notablemente en factores como productividad,
clima laboral, cultura organizacional e incluso una imagen negativa y perdida de
credibilidad de la Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional responsable del
proceso de evaluación.
La Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional quiere impulsar el desarrollo
de sus colaboradores y de toda la organización para lograrlo debe mejorar día a día
todos los procesos enfocados a este fin como lo es la Evaluación de Desempeño.
2.2. Formulación del Problema
La realización de la investigación permitirá responder a las siguientes
interrogantes:
¿Qué imagen tienen los colaboradores sobre el Proceso de Evaluación de
Desempeño del año 2011 y 2012?
¿Qué piensan los colabores de la Gerencia Nacional de Desarrollo de Talento
Humano sobre la implementación de una Evaluación de Desempeño por
Competencias?
¿Qué grado de aceptación tendría la aplicación de un proceso de evaluación
de desempeño por competencias en los mandos medios y jefaturas?
13
¿En qué procesos de desarrollo de talento humano se puede utilizar la
evaluación de desempeño por competencias como insumo para su
aplicación?
¿Cuáles son los beneficios que traería consigo un sistema de evaluación del
desempeño por competencias para la empresa y sus colaboradores?
2.3. Justificación e Importancia
Después de los últimos acontecimientos antes expuestos, es muy importante
para la Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional y para la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones cambiar la percepción que tienen los
colaboradores con respecto a la evaluación de desempeño y generar métodos más
confiables que arrojen resultados objetivos y bien fundamentados. La Gerencia
Nacional de Desarrollo Organizacional busca implementar una gestión del talento
humano enfocado en competencias, desde el proceso de selección hasta la
evaluación de desempeño.
Una evaluación de desempeño por competencias garantiza la eliminación de la
subjetividad, errores de tendencia y permite evaluar el desarrollo de las
competencias de un colaborador con respecto a las funciones que está
desempeñando, es por este motivo que este método de evaluación es una de las
alternativas más acertadas para solucionar el problema y permitir el desarrollo de
una gestión del desempeño.
Cuando un colaborador sea evaluado en base a competencias, el resultado que
este proceso arroje le va a permitir reflexionar sobre su real desempeño en el
cumplimiento de sus funciones, identificar claramente sus oportunidades de mejora y
fortalezas y establecer nuevos objetivos laborales. Todo esto va a dar como
resultado que el colaborador quiera mejorar su desempeño y así crecer
14
profesionalmente, además de generar confianza y gratitud hacia una organización
que busca el desarrollo de sus colaboradores.
El evaluador por su parte podrá realizar una evaluación objetiva y bien
fundamentada, conocerá claramente las fortalezas, oportunidades de mejora y
necesidades de capacitación de cada uno de sus colaboradores y en base a este
conocimiento la delegación de funciones será efectiva, podrá retroalimentar a sus
evaluados y mejorar la comunicación.
Al sumar los beneficios de evaluados y evaluadores podemos concluir que la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones podrá: alcanzar objetivos propuestos,
mayor productividad, efectividad, mejoramiento continuo y un amplio porcentaje de
personal altamente capacitado y comprometido con la empresa.
2.4. Tema
Diseño de un Sistema de Evaluación de Desempeño por Competencias para la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones.
2.5. Objetivos
2.5.1. Objetivo general
Diseñar un sistema de evaluación de desempeño por competencias para la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones EP a fin de generar una evaluación
real de las competencias de los colaboradores en el desarrollo de las funciones del
cargo.
2.5.2. Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de la Evaluación del Desempeño en la
empresa.
15
Conocer la visión de los trabajadores con respecto al proceso de evaluación
de desempeño.
Conocer las competencias que requiere cada grupo ocupacional de la CNT
EP.
Desarrollar herramientas que permitan la aplicación de la evaluación de
desempeño por competencias.
Diseñar un Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias para
CNT EP.
Elaborar un presupuesto aproximado para la implementación del Sistema de
Evaluación del Desempeño por Competencias para CNT EP.
2.6. Hipótesis
La implementación de un sistema de evaluación de desempeño por
competencias, permitirá obtener una evaluación de desempeño fundamentada,
evitando errores de tendencia y generando el desarrollo de los colaboradores y de la
corporación.
2.7. Variables independientes
Sistema de Evaluación de Desempeño por Competencias.
2.8. Variables dependientes
Disminución de errores de tendencia en las evaluaciones de desempeño.
Desarrollo y formación de los colaboradores.
Incrementos salariales.
16
1. CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO
1.1. Evaluación de Desempeño
1.1.1. Definición de la Evaluación del Desempeño
La Evaluación de Desempeño se define como: “una valoración, sistemática, de la
actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas
y los resultados que debe alcanzar”1.
A este proceso se lo conoce como evaluación de méritos, evaluación personal,
informes de avance, etc.; es importante destacar que el proceso es diferente entre
una empresa y otra, ya sea por su naturaleza, por su extensión, incluso por los
objetivos que se busquen alcanzar en un período de tiempo determinado y
principalmente por el personal que lo conforma.
En una evaluación de desempeño se pueden medir niveles de conocimiento,
cumplimiento de objetivos, resultados alcanzados y, en ciertos casos, predecir el
comportamiento de las personas para alcanzar objetivos empresariales.
Es importante que la organización y sus colaboradores no vean a la Evaluación
de Desempeño únicamente como una calificación, deben tomarla como una
oportunidad para expresarse y realizar mejoras a todo nivel. Las empresas que
logran interpretar de manera correcta los resultados obtenidos en el proceso, son las
únicas que obtendrán un cambio significativo y se encaminarán en el éxito
empresarial.
1.1.2. Elementos del Sistema de Evaluación del Desempeño
En los enfoques sobre evaluación de desempeño existen dos elementos en
común que son: Estándares o Parámetros de Desempeño y Medición del
Desempeño.
1 Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano. México D. F: McGraw-Hill. p.35
17
Los Estándares del Desempeño permiten una medición más objetiva, ya que se
desprenden directamente de un análisis previo sobre las funciones y
responsabilidades inherentes al cargo, esta información se encuentra principalmente
en un Manual de Clasificación de Cargos y es en la evaluación de desempeño,
donde se seleccionan los elementos que van a someterse a evaluación. Los
estándares de desempeño pueden ser desarrollados mediante observación directa
en el puesto de trabajo o mediante entrevista con el jefe inmediato.
La Medición del Desempeño es el sistema de calificación de factores como la
eficiencia, rapidez de ejecución, habilidad, etc. Se divide a la medición de
desempeño en mediciones objetivas cuando son de índole cuantitativa y
comprobable; y, en mediciones subjetivas cuando se basa únicamente en opiniones
del evaluador.
1.1.3. Importancia
“La importancia de un sistema de evaluación de desempeño radica en el
desarrollo profesional de quienes componen una organización; detectar fortalezas y
oportunidades de mejora de los colaboradores permite generar planes de acción en
base a resultados claros sobre la situación real de una organización.”2
Al realizar evaluaciones de desempeño, los colaboradores se enfocan en cumplir
con tareas encomendadas en las fechas definidas y se sienten más motivados en el
desarrollo de sus funciones.
La evaluación puede ser útil para que las organizaciones detecten colaboradores
destacados por su excelente desempeño y aplicar con ellos planes de carrera para
generar crecimiento profesional. De esta manera, la empresa no tendrá que destinar
2 http://www.seminarium.com/ec/noticias/evaluacion-del-desempeno-laboral-su-
importancia-en-las-empresas/(07-sep-2013)
18
tiempo y recursos en contratar una persona externa que ocupe una posición vacante
en la empresa.
En la Gestión del Talento Humano, la evaluación del desempeño es considerada
como el corazón de la misma por el alto impacto que tiene en sus demás
componentes y por la influencia en el logro de los objetivos organizacionales.
La evaluación de desempeño es imprescindible en la actividad administrativa, por
ser el medio por el cual se pueden detectar problemas de supervisión, integración
del empleado a la organización o al cargo, motivación, compromiso; incluso,
permitirá descubrir colaboradores con potencial no aprovechado.
Para valorar la importancia de la evaluación de desempeño es fundamental
realizar el análisis desde la perspectiva de los actores en el proceso: la organización,
jefaturas, evaluadores y evaluados.
1.1.3.1. Importancia para la organización
Los resultados que arroja una evaluación de desempeño permiten a la
organización dar una mayor dinámica a su gestión de talento humano al elaborar
planes de acción ante posibles falencias de los colaboradores y planes de
reconocimiento a quienes evidencien un desempeño superior al de cumplimiento. El
contar con personal capacitado y comprometido le da una clara ventaja competitiva
a la organización en el mercado laboral.
La organización tiene la oportunidad de:
Evaluar el potencial de su talento humano en corto, mediano y largo plazo.
Identificar oportunidades de mejora en los colaboradores.
Aprovechar el potencial de colaboradores destacados.
Realizar una correcta gestión del talento humano.
Desarrollar planes de capacitación que potencialicen el desempeño de sus
colaboradores.
Contar con colaboradores más comprometidos con la empresa.
19
1.1.3.2. Importancia para las jefaturas
En las organizaciones los niveles de supervisión o jefaturas son quienes tienen
un amplio conocimiento sobre el desempeño de su equipo de trabajo, es por esto
que generalmente se convierten en evaluadores dentro del proceso y, a su vez, en
evaluados por el siguiente nivel jerárquico. La evaluación del desempeño sin lugar a
dudas se convertirá en una herramienta fundamental para la gestión de un jefe, ya
que le facilitará el delegar funciones y responsabilidades de acuerdo a las fortalezas
y oportunidades de mejora de los miembros del equipo de trabajo, se reforzará la
comunicación vertical con la retroalimentación que acompaña a la evaluación del
desempeño y podrá apoyar en el desarrollo personal y profesional.
El jefe o líder de un equipo de trabajo tendrá la oportunidad de:
Evaluar de manera correcta el desempeño y el comportamiento de sus
colaboradores en base a variables y factores de evaluación establecidos.
Tomar medidas correctivas para mejorar el desempeño.
Mejorar la comunicación con sus colaboradores.
Planificar y organizar las actividades de su equipo de trabajo para que genere
los resultados esperados.
1.1.3.3. Importancia para los evaluados
La evaluación de desempeño afecta directamente a los colabores sujetos a
evaluación, muchos de los planes de acción que se generen en base a los
resultados del proceso, van a ser dirigidos a los evaluados. La evaluación generará
en los colaboradores la autoevaluación y autocrítica que sin duda trae mejoras a
nivel personal y profesional, conocerá las expectativas de su jefatura acerca de su
desempeño, podría ser objeto de reconocimiento y desarrollo profesional.
El evaluado podrá:
Conocer las expectativas de su líder en relación al desempeño esperado.
20
Conocer aspectos de comportamiento y desempeño que valora la
organización en sus colaboradores.
Tener la oportunidad de autoevaluarse para su desarrollo personal y
profesional.
Conocer las medidas correctivas que tomará la organización para contribuir
en la mejora del desempeño.
Tomar la iniciativa para mejorar y fortalecer su desempeño.
1.1.4. Factores que se evalúan
La evaluación de desempeño se enfoca en evaluar el comportamiento del
evaluado, su contribución para alcanzar objetivos empresariales y el potencial de
desarrollo. Generalmente en un proceso de evaluación se consideran los siguientes
factores:
Conocimiento del trabajo
Capacidad analítica
Calidad del trabajo
Capacidad de síntesis
Tiempos de respuesta
Los factores a evaluar estarán estrechamente relacionados con el grupo
ocupacional al que pertenece el evaluado y al tipo de evaluación que se vaya a
implementar.
21
1.1.5. Métodos de Evaluación
Gary Dessler menciona “La evaluación misma se suele realizar un método formal
y predeterminado, como uno o varios de los que se describen a continuación.”3
1.1.5.1. Método de la Escala Gráfica de Calificaciones
Es uno de los métodos más conocidos y utilizados a nivel empresarial por ser uno
de los más sencillos; sin embargo la aplicación debe manejarse con cuidado para
evitar prejuicios del evaluador y subjetividad.
Este método enumera las características a evaluar y un rango de valores para
calificar el desempeño, este rango se encasilla en las clásicas denominaciones del
desempeño que son:
Sobresaliente
Muy Bueno
Bueno
Requiere mejorar
Insatisfactorio
No calificado
Este método brinda a los evaluadores una herramienta de evaluación de fácil
entendimiento, posibilita una visión resumida de los factores de evaluación al
enfocarse en las características de desempeño que más se destacan en la
organización, y finalmente es muy simple su aplicación.
A pesar de ser un método simple, también tiene ciertas desventajas en su
aplicación, ya que no es un instrumento que dé al evaluador mucha flexibilidad, es
3 Dessler, Gary (2009). Administración de Personal. México D.F.: Pearson Education. p.335.
22
por este motivo que debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del
evaluado. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
por lo que es muy probable que el resultado obtenido sea subjetivo y en base a
estereotipos.
1.1.5.2. Método de Clasificación Alterna
Consiste en clasificar a los colaboradores en torno a una característica particular
desde el mejor hasta el peor. Este método resulta sencillo, ya que es mucho más
fácil distinguir a los empleados buenos de los malos.
Con el listado depurado de los colaboradores que van a ser sujetos a evaluación,
el evaluador procede a seleccionar al subordinado que ocuparía el lugar más alto en
determinada característica y quien ocuparía el lugar más bajo. Estos pasos se
repiten hasta que todos los colaboradores se encuentren clasificados.
1.1.5.3. Método de la Comparación de Pares
En este método se genera una gráfica con todos los pares posibles de un
empleado, realizando la comparación entre cada uno de ellos para identificar quien
es el mejor del par por cada característica a evaluar.
El método de la comparación por pares sirve para aumentar la exactitud del
método de clasificación alterna.
1.1.5.4. Método de la Distribución Forzada
Se establecen porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías
de desempeño. En este método no todo el mundo puede obtener un puntaje perfecto
y su desempeño va ser comparado con el de los otros miembros del equipo.
23
1.1.5.5. Método de Incidente Crítico
Lleva un registro de conductas laborales que pueden ser calificadas como
indeseables o anormalmente buenas para tratarse en fechas establecidas en
conjunto con el colaborador.
En la reunión con el colaborador, el evaluador traerá a colación los incidentes
ocurridos anteriormente y que fueron registrados en la bitácora.
La ventaja de utilizar este método es que el evaluador podrá realizar una mejor
retroalimentación a su evaluado por contar con ejemplos claros y concretos de buen
y mal desempeño. Al contar con una bitácora permanente de incidentes críticos, el
evaluador podrá realizar un análisis global del desempeño del colaborador, por lo
que la evaluación final será más objetiva.
1.1.6. Implicaciones de los procesos de capacitación
La capacitación mejora progresivamente las competencias de los colaboradores,
incrementando su motivación que a su vez influye directamente en la productividad y
permite un crecimiento en la organización.
Un programa de capacitación debe proporcionar los conocimientos adecuados
para que el colaborador los pueda emplear en su día a día y le permitan resolver
problemas que lleguen a presentarse durante su desempeño. Una adecuada
capacitación permite que el colaborador pueda elevar su nivel de vida por tener
mayor oportunidad de conseguir mejores plazas de trabajo y una mejor
remuneración, además va a elevar notablemente su productividad generando un
beneficio tanto personal como para la empresa.
Antes de iniciar el proceso se debe detectar las necesidades de capacitación de
los colaboradores y de la empresa, para esto se utilizan fuentes como: análisis y
descripción de puestos, rotación de puestos, promociones y ascensos de personas,
evaluación del nivel de desempeño de los empleados, entre otras. Una de las
fuentes que arroja mayor información es la evaluación de desempeño, ya que
24
permite obtener una estadística del nivel que tienen los colaboradores en
determinada competencia. Estos resultados dan una visión clara de las fortalezas y
oportunidades de mejora de los colaboradores de una empresa.
Si se realiza un adecuado análisis de los resultados finales obtenidos en una
evaluación de desempeño, se pueden obtener opciones de los temas y contenidos
que debe tener la capacitación para cada colaborador; si la empresa tiene un
número alto de colaboradores, se puede optar por determinar necesidades de
capacitación por grupo ocupacional. Por ejemplo, si el grupo ocupacional de jefes y
supervisores tiene una calificación baja en liderazgo, significa que la próxima
capacitación para este grupo va ser encaminada a desarrollar y fortalecer esta
competencia.
Una correcta evaluación de desempeño puede generar desarrollo personal y
profesional en los colaboradores, siendo esto un insumo importante para la mejora
continua de una organización.
1.1.7. Capacitación a los evaluadores
Los evaluadores deben ser entrenados cuando se modifica o se implementa una
nueva herramienta y cuando se incluyen nuevos evaluadores en el proceso.
Para el entrenamiento debe considerarse que los supervisores o jefes son los
encargados de evaluar a su equipo de trabajo, es importante que los evaluadores
estén familiarizados con las técnicas y con la herramienta de evaluación.
Antes de iniciar con la evaluación del desempeño, se debe preparar un
entrenamiento o capacitación para los encargados de realizar dicha evaluación,
deben conocer el objetivo, la herramienta que se va a utilizar, el procedimiento a
seguir, las normativas vigentes, las repercusiones que traerá la evaluación y cómo
deben realizar la retroalimentación a sus colaboradores. Es importante brindar un
espacio para aclarar cualquier duda que pueda presentarse.
25
Muchas organizaciones han optado por realizar pruebas prácticas para reforzar
los conocimientos impartidos, de esta manera nacen preguntas que durante todo el
proceso de capacitación no se consideraron.
Generalmente, quienes desempeñan el papel de evaluadores son supervisores,
jefes y/o gerentes, por lo que sus agendas no suelen tener mucha disponibilidad y se
les puede complicar el hecho de asistir a una capacitación sobre evaluación de
desempeño. Es vital que el área encargada de este proceso prevea situaciones
como ésta para garantizar la participación masiva de los evaluadores en las
capacitaciones, esto se puede lograr con la planificación y comunicación adecuada.
Si se comunica oportunamente la fecha en la que se desarrollará la capacitación, los
participantes tendrán la posibilidad de planificar mejor sus actividades para asistir a
esta cita.
La organización debe comprender que son los evaluadores quienes van a
garantizar el éxito de la evaluación de desempeño.
1.1.8. Entrevistas de evaluación
En la entrevista de evaluación intervienen el evaluado y el evaluador, y su
objetivo es brindar pautas, establecer planes de acción y crear soluciones para el
mejoramiento del desempeño. “Muchas veces los que tienen un desempeño
ineficiente no comprenden exactamente qué se espera de ellos. Aclarar este punto,
especificando áreas de acción y responsabilidades, mejora el desempeño.”4Es
importante guiar la entrevista de tal manera que permita descubrir e identificar las
causas del desempeño inadecuado y, en base a esto, establecer posibles
soluciones.
4 ALLES MARTHA, (2012) “Desempeño por Competencias”, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires –
Argentina, p. 45.
26
1.2. La Gestión del Recurso Humano por Competencias
Los cambios constantes que surgen en los mercados los hace cada vez más
competitivos, esto afecta en las organizaciones forzándolas a generar reestructuras
o implementar nuevas prácticas para mantenerse en el mercado, estos cambios
deben ir de la mano de la gestión del recurso humano.
La tendencia evidencia que cada día hay más empresas que creen y enfocan sus
esfuerzos en las personas y no en el cargo o funciones que desempeña, es por esto
que el enfoque de la gestión de recursos humanos por competencias se convierte en
un gran aliado de los directivos de las organizaciones, de esta manera crean
ventajas competitivas en el mercado.
La gestión por competencias tiene como objetivo garantizar que las personas
sean las idóneas para las diferentes funciones a realizar, esto a su vez incluye a las
competencias en todos los subsistemas de recursos humanos para lograr una
adecuada gestión y conseguir resultados favorables para la organización.
Las competencias reflejan:
Conocimientos y habilidades exigibles para el cargo.
Marco de seguridad para trabajar con acierto.
Aptitud y sentido de responsabilidad.
Aptitud para asociarse o responder a los cambios.
Habilidades que permitan una transferencia de una actividad a otra.
Las competencias deben describir:
Lo que una persona es capaz de hacer.
La forma de medir y juzgar si lo efectuado está bien hecho.
Las condiciones en las que las personas manifiestan su mejor aptitud.
27
Las aptitudes necesarias para enfrentar permanentemente retos laborales.
Para una implantación exitosa del sistema de gestión por competencias, es
importante considerar las siguientes características:
Contar con un sistema aplicable
Garantizar que el sistema sea comprensible para todos los miembros de una
organización.
La herramienta y sus resultados deben ser fiables.
Su manejo debe ser simple y práctico.
Debe permitir el desarrollo profesional de los colaboradores.
El modelo por competencias permite la alineación de los objetivos
organizacionales con cada uno de los subsistemas de recursos humanos. Si se
conoce lo que se quiere lograr, se conoce lo que se debe buscar, así es como una
organización identifica sus competencias y pone sus esfuerzos para desarrollarlas
en sus colaboradores o fortalecerlas.
Martha Alles, menciona que “Cabe observar que una adecuada puesta en
marcha de los subsistemas, es decir, un diseño acorde a las necesidades junto a
una completa implantación cuidada y profesional, con entrenamiento a las distintas
áreas de la organización en cuanto a su utilización, dará como resultado un ajuste
de los métodos de trabajo a la estrategia y el comportamiento organizacional
esperado para alcanzarla”5.
Desde la selección de personal, pasando por la capacitación y hasta la
evaluación manejarán estos conceptos, encaminando a los colaboradores y a la
organización al cumplimiento de objetivos y óptimo desempeño.
5 Alles, Martha, (2009), Construyendo Talento, Programas de desarrollo para el crecimiento de las
personas y la continuidad de las organizaciones, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, p.30.
28
Existen varios autores que mencionan en sus obras a la Gestión por
Competencias como un enfoque de administración empresarial. McClelland fue uno
de los primeros en plantear el concepto de “Competencia”, esto porque las medidas
tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo resultaban
insatisfactorias. “Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de
conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el
rendimiento en pruebas o el éxito en la vida. 2. A menudo están sesgados en contra
de las minorías, las mujeres y las personas de los niveles socioeconómicos más
bajos”6.
Esto lo llevó a buscar otras alternativas que sean más confiables en la predicción
del rendimiento laboral, concluyendo así que para conseguirlo era necesario estudiar
directamente a las personas en el trabajo, comparando las características de los
empleados promedio con los que tenían un desempeño destacado. Es así que las
Competencias están relacionadas con una forma de evaluar aquello que está atado
a un rendimiento superior en el trabajo.
Spencer & Spencer define a las competencias como: “Una característica
subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio”.7
Ansorena Cao conceptualiza a las competencias como: “Una habilidad o atributo
personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su
comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede
clasificarse de forma lógica y fiable.”8
6 McClelland, D.C. (1973). Testing for Competence rather than intelligence, American Psychologist.
7 Spencer, L.M. y Spencer, S.M (1993). Competence at Work, New York, John Wiley and Sons. P.9
8 Ansorena Cao, Alvaro (1996). 15 casos para la Selección de Personal con Éxito, Barcelona, Paidos
Empresa. p.76
29
De los conceptos mencionados anteriormente, se pueden destacar las siguientes
características sobre las competencias:
Características propias de la persona que se encuentran en la parte profunda
de la personalidad.
Se manifiestan en el desarrollo de una tarea.
Están estrechamente relacionadas con el cumplimiento exitoso de una
actividad.
De acuerdo al criterio de desempeño laboral que predicen, las competencias se
dividen en: competencias de punto inicial y diferenciales.
Las Competencias de punto inicial, son características básicas y esenciales que
todas las personas necesitan de manera indispensable para desempeñar cualquier
tipo de empleo. Un ejemplo de esto podría ser, la habilidad de leer en un cargo
administrativo. Mientras que, las competencias diferenciales, son las que destacan a
una persona de otra poniéndola en un nivel superior, como por ejemplo: el liderazgo.
Existen diferentes tipos de clasificación de las competencias, como las
planteadas por la francesa Nadine Jolis, quien indica que las competencias se
dividen en:
Competencias teóricas: conocimientos adquiridos en la formación.
Competencias prácticas: traducir los conocimientos en acciones operativas.
Competencias sociales: capacidad para relacionarse.
Competencias del conocimiento: es la conjugación de las tres primeras.
Aportar e innovar.
Spencer & Spencer, por su parte plantean que son cinco tipos principales de
competencias: Motivación, Características, Concepto Propio, Conocimiento y
Habilidad.
30
Motivación: Dirigen el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos.
Características: Características físicas y respuestas consistentes a
situaciones o información.
Concepto Propio: Actitudes, valores o imagen propia de una persona.
Conocimiento: La información que la persona posee sobre áreas específicas.
Habilidad: Capacidad para desempeñar cierta tarea ya sea física o mental.
El modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias para muchos es
considerado como una moda; sin embargo este modelo correctamente
implementado y con el seguimiento adecuado puede llevar a una organización a
cumplir las metas planteadas, incluso a sobrepasarlas. El compromiso de los
colaboradores y los lineamientos que puedan dar los líderes y responsables de la
gestión del talento humano serán claves para el éxito del modelo.
1.3. Evaluación del desempeño por competencias
1.3.1. Relación con los otros subsistemas
La evaluación de desempeño por competencias tiene una estrecha relación con
otros subsistemas como: reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo,
compensación, etc.
En el caso del reclutamiento y selección es importante que con estos
subsistemas se garantice que las personas que serán contratadas tengan las
competencias adecuadas para las funciones que desempeñarán, aplicar las pruebas
adecuadas y el diseño de un proceso de incorporación definen el inicio de una
buena relación laboral.
Con los resultados que arroja una evaluación de desempeño se pueden
identificar necesidades de capacitación que deben ser cubiertas con planes de
31
capacitación que generen el desarrollo y fortalecimiento de las competencias.
Siendo un potente motivador para las personas.
La capacitación a los colaboradores, se constituye en una serie de actividades
formativas que mejoran la actuación de las personas frente al puesto actual y lo
prepara para un futuro.
Adicionalmente, existen organizaciones que han implementado un sistema de
remuneración variable en base a indicadores y a evaluaciones de desempeño
periódicas. Esto motiva a los empleados para alcanzar las metas propuestas.
Las empresas que logran una armonía entre todos los subsistemas de talento
humano pueden obtener grandes resultados, que beneficiarán a los colaboradores y
la organización, la implementación de un sistema de gestión de talento humano por
competencias es una inversión organizacional sí se formula en relación con la
planificación estratégica.
1.3.2. Problemas que se pueden presentar en la evaluación del desempeño
En una evaluación de desempeño se intenta evitar la subjetividad del proceso y
las distorsiones en las calificaciones finales; sin embargo, mientras la evaluación sea
realizada por seres humanos no se logrará obtener un resultado cien por ciento
objetivo.
El evaluador generará una evaluación distorsionada si no logra conservar su
imparcialidad en aspectos como: prejuicios personales, efecto de acontecimientos
recientes, tendencia a la medición central, efecto halo, interferencia de razones
subconscientes, incluso el hecho de que existan normas poco claras o ambiguas
contribuirá a que el resultado final sea subjetivo.
32
1.3.2.1. Los prejuicios personales
Se genera cuando el evaluador sostiene fielmente una opinión personal en base
a estereotipos, en estos casos el resultado puede ser gravemente afectado, ya sea
con una evaluación superior al desempeño real o inferior, en ambas situaciones no
será una evaluación justa.
El racismo, la xenofobia, la homofobia, el machismo, el feminismo, son uno de los
factores que pueden influir de manera perjudicial al evaluado o beneficiar
injustamente a otro colaborador. Si el evaluador es una persona machista al
extremo, puede que la evaluación que entregue a sus colaboradoras sea negativa,
esto dependerá del grado de objetividad del evaluador.
1.3.2.2. Efecto de acontecimientos recientes
Existe la probabilidad que el evaluador base su evaluación en acciones o
acontecimientos recientes que permanecen en su mente, ya sean estos definidos
como buenos o malos, el resultado se verá claramente distorsionado y podrá
generar la desaprobación del mismo.
Un error reciente puede afectar notablemente la evaluación de un colaborador
con un desempeño destacado, si el evaluador se deja influir por los últimos
acontecimientos.
Es recomendable elaborar un registro detallado de las actividades que realiza el
colaborador, esto servirá como herramienta para realizar una evaluación mucho más
objetiva.
1.3.2.3. Tendencia a la medición central
Esta tendencia ocurre cuando el evaluador evita otorgar calificaciones muy altas
o muy bajas, a fin de mantener una supuesta equidad entre sus colaboradores, los
resultados que se obtendrán serán distorsionados.
33
La tendencia a la medición central afecta directamente a los colaboradores con
desempeño destacado y a los que tienen un bajo desempeño. En el caso de los
colaboradores con alto desempeño, llegarán a sentir que su trabajo no es
reconocido, lo que puede generar un sentimiento de frustración, desmotivación e
incluso deserción laboral. Los colaboradores con bajo desempeño se quedarán
estancados, no tendrán crecimiento laboral, ya que no conocerán la realidad de su
desempeño y no estarán conscientes de sus fortalezas y oportunidades de mejora.
1.3.2.4. Efecto de halo o aureola
Este efecto se relaciona con la ética profesional del evaluador y ocurre cuando
califica a su colaborador en base a la antipatía o simpatía que siente por la persona,
está predispuesto a asignar una determinada calificación sin el análisis del
desempeño previo. Esto ocurre generalmente cuando el evaluador tiene que calificar
a sus amigos o a los que no lo son.
1.3.2.5. Interferencia de razones subconscientes
Un evaluador que actúa movido por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, podría adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o
sistemáticamente estrictas. Uno de los casos más comunes en los que se observa
esta interferencia es en jefes que no tienen la aprobación total de su equipo de
trabajo por diferentes razones, el jefe puede otorgar buenas evaluaciones para sentir
aceptación por parte de sus subordinados.
1.3.2.6. Normas poco claras
Es importante que los involucrados en la evaluación de desempeño conozcan
claramente la metodología a utilizarse, sobretodo la persona que tomará el papel de
evaluador. Si las herramientas son poco amigables podrán prestarse a diferentes
interpretaciones que no siempre serán las correctas, para evitar esto es importante
que el evaluador sea capacitado antes de realizar una evaluación de desempeño.
34
1.3.3. Pasos de una evaluación del desempeño
La evaluación de desempeño se desarrolla en base a un proceso cíclico cuyos
pasos e implementación varían en base al tipo de evaluación.
Jaime Moreno Villegas en su publicación, “Evaluación y Gestión del Desempeño”,
enumera nueve pasos para la aplicación de un sistema de Evaluación de
Desempeño. Los pasos serán descritos con mayor detalle a continuación:
1. “Definir objetivos
2. Definir actores
3. Definir la evaluación
4. Formular estrategias de comunicación
5. Capacitar a evaluadores
6. Realizar la evaluación
7. Procesar la información
8. Retroalimentar
9. Evaluar el proceso”9
9 Moreno Villegas, Jaime (2012), “Evaluación y Gestión del Desempeño”, Quito-Ecuador, p.8.
35
Definir objetivos
Definir actores
Definir la evaluación
Formular estrategias de comunicación
Capacitar a evaluadores
Realizar la evaluación
Procesar la información
Retroalimentar
Evaluar el proceso
10
1.3.3.1. Definir objetivos
El primer paso de la evaluación de desempeño es definir objetivos, estos pueden
ser de tipo administrativo, desarrollo y mejoramiento del desempeño per se.
Los objetivos administrativos se enfocan en toma de decisiones
administrativas, como incrementos salariales, promociones, desvinculaciones,
etc.
Los objetivos de desarrollo buscan mejorar las competencias y conocimientos
de cada uno de los colaboradores.
10 Moreno Villegas, Jaime (2012), “Evaluación y Gestión del Desempeño”, Quito-Ecuador, p.8.
36
Los objetivos para mejorar el desempeño per se, están encaminados a
asegurar el logro de objetivos, mejorar la calidad de los resultados e
incrementar el nivel de contribuciones del personal. Para conseguir estos
objetivos se requiere gestión del desempeño.
A pesar de que los objetivos que tiene una evaluación de desempeño buscan
mejoras para todos los miembros de una organización, existen autores que
consideran que los formatos de Evaluación son imprecisos, como es el caso de
Edward Deming, quien menciona las siguientes razones:
“Fomentan el desempeño a corto plazo y distraen la atención de la
planeación a largo plazo.
Dejan a los evaluados amargados, desolados y con sentimientos de ser
inferiores.
Van en detrimento de los equipos de trabajo porque fomentan rivalidades.
Se enfocan al producto final, no en el liderazgo para ayudar a la gente.
Las medidas con las que se evalúa no son significativas porque presiona a
supervisores y subordinados para que usen cifras y cuenten algo.
Las mediciones desalientan la calidad, las personas se concentran en
cumplir con las cifras.”11
Si se utiliza a la Evaluación del Desempeño para medir errores y tomar
decisiones que no concuerdan con el desarrollo del talento humano, causará
confusión y podrá ser vista como una amenaza.
Uno de los objetivos de la Evaluación del Desempeño es obtener información
para retroalimentar a los empleados, para así buscar mecanismos de mejora, se
11 Compilador Jesús Lau (2010), Evaluación del Desempeño del Personal Bibliotecario, Argentina:
Alfagrama, p. 72.
37
convierte en un instrumento para mejorar resultados, la evaluación debe establecer
aspectos como los siguientes:
“Criterios de selección en los ingresos o concursos.
Políticas y programas de capacitación
Promociones y escalafones
Incentivos por el buen desempeño
Sanciones por el mal desempeño
Estimación del potencial
Estímulo a las iniciativas personales y grupales
Retroalimentación continua y permanente de la información surgida de las
evaluaciones”12
Los objetivos de una Evaluación de Desempeño deberían estar encaminados a
una gestión real del desempeño.
1.3.3.2. Definir actores
Para definir actores se debe considerar quiénes van a ser los evaluadores y
quiénes serán los evaluados. En este paso se determinarán los requisitos que
deberán cumplir las personas para formar parte del proceso, estos pueden ser
antigüedad, tipo de contratación, etc.
1.3.3.3. Definir la evaluación
En base a los objetivos planteados, se define el tipo de evaluación a implementar,
si se busca el desarrollo de los colaboradores se debe llevar a cabo una evaluación
de competencias y no de resultados. Para esto la organización será la encargada de
seleccionar las competencias a evaluar.
12 Cerda Hugo (2000), La Evaluación como experiencia total, Colombia: Nomos. p.251
38
Existen tres tipos de competencias, las competencias universales las mismas que
deben tener todos los miembros de la organización, competencias transversales que
se diferencian de un grupo ocupacional a otro, y las competencias técnicas que se
establecen para cargos específicos.
En una evaluación de desempeño por competencias se debe definir el formato de
evaluación a utilizar, esto se refiere a las herramientas que utilizarán los evaluadores
para calificar las competencias de los evaluados. Los formatos más utilizados se
denominan escalas conductuales, ya que se encargan de medir competencias y
comportamientos laborales.
Las escalas conductuales pueden ser de anclaje conductual, resumen
conductual, observación conductual o de estándares mixtos; cada una de estas
herramientas facilitarán la obtención de información valiosa para la evaluación de
desempeño por competencias.
En este paso se crea un cronograma y se coordina todos los temas logísticos
para llevar a cabo el proceso.
1.3.3.4. Formular estrategias de comunicación
El área encargada de aplicar la evaluación de desempeño, debe sensibilizar a la
organización sobre el proceso, a fin de que se sientan familiarizados y el resultado
sea el esperado.
Existen varios medios para comunicar; sin embargo los medios que se utilicen
dependerán de la naturaleza y tamaño de la organización. Es de vital importancia
seleccionar herramientas que permitan llegar a los colaboradores con información
clara y concisa del proceso, esto a fin de que se sientan parte del proceso y
entiendan el objetivo del mismo.
39
1.3.3.5. Capacitación de los evaluadores
El éxito de una evaluación de desempeño, depende en gran medida de los
evaluadores, es por esto que deben ser capacitados sobre la manera en la que
deben llevar a cabo su tarea.
Los puntos que deben ser tratados en la capacitación son: antecedentes y
objetivos, uso de la herramienta, errores de evaluación, consecuencias del proceso y
técnicas de retroalimentación. Incluso se puede realizar un ejercicio práctico para
que la capacitación sea más didáctica.
1.3.3.6. Realizar la evaluación
Este paso corresponde a la implementación de la evaluación en la organización
de acuerdo a lo definido en pasos anteriores.
1.3.3.7. Procesar la información
En este paso se obtienen los resultados del proceso y se analizarán a fin de
conocer la situación de cada uno de los colaboradores, toda esta información debe
ser manejada de manera confidencial.
La información obtenida puede ser transmitida en dos tipos de reportes: el reporte
individual que le indica a la persona sus resultados y un reporte grupal que dará a
conocer los resultados de manera porcentual a cada grupo objetivo de la
organización.
Se debe entregar una copia de la evaluación realizada a cada uno de los
evaluados a fin de que se mantenga la transparencia del proceso.
1.3.3.8. Retroalimentar a los evaluados
La retroalimentación es uno de los pasos más importantes, ya que es en este
momento en el que el evaluador se reúne frente a frente con su evaluado y explica
por qué lo evaluó de esa manera. La retroalimentación puede resultar fácil cuando la
persona evaluada obtuvo un puntaje aceptable; sin embargo, cuando se presenta el
40
caso contrario, es el evaluador quien tiene que saber cómo comunicar esta situación
de tal manera que evite una actitud negativa o desmotivación de su colaborador.
Si se realiza una correcta retroalimentación, el colaborador conocerá sus
fortalezas, hará conciencia sobre sus oportunidades de mejora y podrá generar un
cambio positivo que le permita crecer personal y profesionalmente.
1.3.3.9. Evaluación del proceso
Es la parte final del proceso y va a permitir obtener una valoración sobre todos
los pasos que se llevaron a cabo para evaluar el desempeño, de esta manera se
podrá mejorar cada vez el proceso.
Para obtener esta evaluación, se puede utilizar una encuesta de reacción
anónima con los involucrados en el proceso.
Es importante añadir que una vez realizada la evaluación de desempeño se debe
considerar implementar una gestión del desempeño.
1.3.4. Pasos de la Retroalimentación
La retroalimentación es el paso fundamental en un proceso de evaluación de
desempeño si se busca conseguir el desarrollo de los colaboradores. Para
conseguirlo se pueden seguir los siguientes pasos:
“Generar un ambiente de confianza.
Explicar el propósito de la entrevista.
Revisar los resultados con el colaborador.
Escuchar y absolver inquietudes.
Definir las competencias a mejorar.
Llegar a acuerdos con el colaborador.
Planificar las acciones de desarrollo.
41
Firmar el plan de acción con el colaborador.”13
1.3.4.1. Generar un ambiente de confianza
El líder o evaluador debe crear condiciones apropiadas para que el evaluado se
sienta cómodo, es importante no permitir interrupciones de ningún tipo durante la
entrevista y programarla en un espacio de tiempo adecuado, considerando que la
duración de la misma puede ser de 20 minutos hasta una hora.
Varios estudios han descubierto que la distancia física superior a un metro
genera menor comunicación, por este motivo se debe utilizar un lugar que permita
una mayor cercanía entre el líder y su colaborador.
Si el colaborador se siente cómodo podrá receptar de mejor manera el mensaje y
podrá expresar sus sentimientos y opiniones a su líder.
1.3.4.2. Explicar el propósito de la entrevista
El colaborador debe conocer el objetivo que tiene la entrevista para evitar
incertidumbre y confusión. Es indispensable que el líder transmita claramente el
mensaje y ponga énfasis en el objetivo del proceso.
1.3.4.3. Revisar los resultados con el colaborador
El líder debe explicar el por qué de cada una de las calificaciones, en que se
basó y qué espera del colaborador. De esta manera el evaluado sentirá que la
calificación otorgada es justa y transparente.
13 Moreno Villegas, Jaime (2012), “Evaluación y Gestión del Desempeño”, Quito-
Ecuador, p.8
42
La retroalimentación debe ser directa, respetuosa, bien intencionada y
descriptiva, el evaluador debe evitar críticas que puedan afectar a la persona, su
enfoque debe ser siempre en el crecimiento y desarrollo de su subordinado.
1.3.4.4. Escuchar y absolver inquietudes
En un momento determinado de la entrevista será el evaluado quien empiece a
intervenir con opiniones contrarias o dudas, para evitar conflictos es importante que
el líder esté dispuesto a escuchar atentamente y responder a las preguntas que el
colaborador tenga, manteniendo siempre la calma.
Si el colaborador se mantiene en silencio y es poco comunicativo, debe ser el
evaluador quien empiece a hacer preguntas para involucrarlo en el proceso.
1.3.4.5. Definir las competencias a mejorar
Este es el momento en el que se van a identificar las fortalezas del colaborador y
sus oportunidades de mejora. Si el evaluado acepta lo que menciona su líder es
prueba de que la entrevista se ha manejado de la manera correcta.
1.3.4.6. Llegar a acuerdos con el colaborador
El líder y su subordinado deberán plantear los planes de acción para mejorar sus
competencias, es recomendable centrar la atención hasta en tres competencias para
evitar el desenfoque del colaborador y posible frustración.
1.3.4.7. Planifique las acciones de desarrollo
Una vez formulados los planes de acción se debe plantear el tiempo de
seguimiento y fecha de la próxima entrevista, a fin de conocer el avance del
colaborador. El período de seguimiento puede ser bimestral, trimestral, etc.
1.3.4.8. Firmar el plan de acción con el colaborador
En este momento ambas partes colocarán su firma en señal de compromiso.
43
1.3.5. Errores a evitar en la retroalimentación.
A continuación se detallan errores frecuentes que el líder debe evitar durante una
retroalimentación:
Excesiva formalidad del evaluador o líder, esto genera una barrera e impide
que fluya la comunicación.
Comentarios fuera de lugar, impertinentes o inapropiados.
Emitir juicios de valor o críticas destructivas.
Hacer comparaciones.
Amenazar.
Falsas promesas.
Crear sentimiento de culpa en el colaborador.
Crear imagen de perfección ante el subordinado.
Permitir interrupciones durante el proceso.
Exagerar la situación.
No permitir la participación del evaluado.
1.3.6. Evaluación del Rendimiento (resultados)
La evaluación del rendimiento o por resultados se define como “un mecanismo
para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas
fijadas”14, este método conjuntamente con una correcta retroalimentación puede
incrementar notablemente la productividad de los colaboradores y, a su vez de la
organización.
La fijación de metas está compuesta por la planificación del desempeño y la
comunicación a los colaboradores sobre la forma en la que están desempeñándose
y si cumplen o no con los objetivos propuestos. Esto permite que se realicen
14 http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=28 (20-mar-2013)
44
comparaciones sobre los resultados esperados y los resultados efectivos arrojando
las fortalezas y oportunidades de mejora para el evaluado.
Aunque este método sigue el proceso normal de una evaluación de desempeño,
es importante destacar las siguientes actividades:
Establecer las metas de la organización, del área y del cargo.
Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta.
Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de las principales
funciones o tareas y establecer criterios de desempeño para cada una de
ellas.
Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse
de acuerdo en los métodos para lograrlos.
Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso.
Evaluar el desempeño real al final del período determinado.
Para garantizar el éxito del proceso, es necesario generar compromiso y
responsabilidad en cada uno de los colaboradores.
Este método se diferencia de los demás ya que deja de lado la valoración del
pasado por el enfoque en el futuro; es decir permite una mejor planificación del
desempeño para el cumplimiento de objetivos y metas futuras. Si a esto le sumamos
una adecuada retroalimentación por parte de los evaluadores, la organización y sus
colaboradores tendrán grandes beneficios.
1.3.7. Análisis del Desempeño
El Análisis del Desempeño consiste en utilizar las herramientas e instrumentos
adecuados que permitan generar una evaluación correctamente sustentada. Si el
área se maneja con indicadores, le será más fácil generar una evaluación de cada
uno de los colaboradores. La Matriz Scorecard y la Matriz de Desempeño Individual,
utilizadas en conjunto generarán a futuro no sólo el conocimiento del desempeño,
también una real gestión del mismo.
45
1.3.7.1. Matriz Scorecard
Es una herramienta que permite la implementación de la planeación estratégica
de la empresa y de cada una de sus áreas, esta matriz contiene los objetivos, metas,
indicadores e iniciativas del área, siempre alineadas con los objetivos institucionales.
El líder es quien se reúne con su equipo para generar en conjunto dicha matriz.
Esta matriz debe incluir el mapa estratégico con las perspectivas del negocio
(personas, procesos, clientes y resultados), parámetros a medir, objetivos
establecidos, indicadores, metas, y planes de mejora. Para validar la matriz, es
importante realizar un análisis de correlación entre indicadores, con esto se
conocerá qué indicadores afectan el desempeño de otros y cómo se ven afectados
los objetivos planificados.
1.3.7.2. Matriz Individual de Desempeño
Una vez establecida la Matriz Scorecard, los líderes deben plantear objetivos
individuales para cada uno de sus colaboradores, estos objetivos deben estar
alineados a los objetivos del área.
La matriz va a contener una meta por cada uno de los objetivos y diferentes
indicadores para obtener finalmente una valoración. Este instrumento permite tener
claros parámetros para aplicarlos en el proceso de evaluación de desempeño.
1.3.8. Evaluación final
Una vez analizado el desempeño con las herramientas antes descritas, el líder o
evaluador está listo para plasmar una calificación en los formularios de evaluación
del desempeño. Esta es la parte final del proceso y cuyo resultado será de manera
cuantitativa o cualitativa.
1.3.9. Evaluación de 360 grados
La evaluación de 360 grados consolida la percepción de todos los miembros que
se encuentran en contacto con el colaborador y conocen sobre su desempeño, en
esta evaluación participan gerente, compañeros o pares, subordinados, clientes
46
internos y externos y los proveedores. “Esta evaluación es más rica porque produce
información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación
y el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno
de trabajo o de sus asociados”15
Esta novedosa técnica considera la autoevaluación como una de las partes
evaluadoras, de esta manera se obtiene una visión completa y participación global
de todos los involucrados en el proceso de evaluación y en el desarrollo del
colaborador.
Los expertos recomiendan que esta técnica debe ser aplicada en organizaciones
que se encuentren maduras en las evaluaciones de desempeño, las organizaciones
que la emplean la integran a un sistema de gestión del desempeño.
1.3.10. Evaluación de 180 grados
La evaluación de 180 grados es una técnica intermedia entre la evaluación
tradicional y una evaluación de 360 grados. Se diferencia de la evaluación de 360
grados por no incluir la evaluación de colaboradores, quienes evalúan son jefes,
pares y, en ocasiones, clientes.
Al igual que la evaluación de 360 grados, ésta debe ser implementada de la
mano con la gestión del desempeño y en empresas que ya hayan creado la cultura
de evaluación de desempeño.
15 Chiavenato, Idalberto (2009), “Gestión del Talento Humano”, Ediciones McGraw-Hill, México D.F.,
p.250.
47
2. CAPÍTULO II – SITUACIÓN ACTUAL
2.1. Diagnóstico de la Situación Actual
Anualmente la Corporación Nacional de Telecomunicaciones desarrolla un
proceso de evaluación de desempeño a nivel nacional para todos sus
colaboradores, este sistema se viene aplicando desde el año 2011 con diferentes
efectos para los evaluados.
En la aplicación de la Evaluación de Desempeño se ha contado con el apoyo
profesional en asesoría y plataforma tecnológica de la Consultora Hunter & Hunter,
esta consultora formó parte del Proceso de Contratación Pública y resultó ganadora
del contrato. Este proceso fue realizado a través del Instituto Nacional de
Contratación Pública denominado actualmente como el Servicio Nacional de
Contratación Pública.
La Evaluación de Desempeño se ha aplicado a todos los colaboradores de la
Corporación en base a los siguientes grupos ocupacionales:
Para cada uno de estos grupos ocupacionales se crearon cinco formularios con
diferentes factores de evaluación.
La Gerencia de Desarrollo de Talento Humano cree en una gestión de
desempeño integra, por lo que ha facilitado toda la información necesaria para este
48
estudio y la apertura para recibir esta propuesta que busca generar una mejora
continua en este proceso.
2.2. Legislación y Normas vigentes
Mediante Decreto Ejecutivo No. 218, se crea la empresa pública
“CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT EP”, con
autonomía de gestión económica, financiera, administrativa y de gestión, con
sujeción a los principios y normativa previstos en la Constitución de la República.
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, al ser una empresa
pública con autonomía está regida por la Ley Orgánica de Empresas Públicas
(LOEP), a diferencia de la gran mayoría de organismos públicos que se rigen bajo la
Ley Orgánica del Sector Público (LOSEP).
En relación a la Evaluación de Desempeño, la LOEP en su artículo No. 20,
numeral 5 sobre los Principios que Orientan la Administración del Talento Humano
de las Empresas Públicas menciona que: “Evaluación Periódica del desempeño de
su personal, para garantizar que éste responda al cumplimiento de las metas de la
empresa pública y las responsabilidades del evaluado en la misma y estructurar
sistemas de capacitación y profesionalización del talento humano de las empresas
públicas”16
La administración del talento humano en la CNT EP. se desarrolla en base al
Reglamento de Gestión de Talento Humano, que en su capítulo VII hace mención a
la Evaluación de Desempeño. Específicamente en el artículo 71 menciona a la
evaluación de desempeño por competencias como uno de los tipos de evaluación a
aplicarse a los colaboradores.
16 Ley Orgánica de Empresas Públicas
49
2.3. Plan estratégico
2.3.1. Misión
“Unimos a todos los ecuatorianos integrando nuestro país al mundo, mediante la
provisión de soluciones de telecomunicaciones innovadoras, con talento humano
comprometido y calidad de servicio de clase mundial.”17
2.3.2. Visión
“Ser la empresa líder de telecomunicaciones del país, por la excelencia en su
gestión, el valor agregado que ofrece a sus clientes y el servicio a la sociedad, que
sea orgullo de los ecuatorianos.”18
2.3.3. Valores empresariales
Trabajamos en equipo.
Actuamos con integridad.
Estamos comprometidos con el servicio.
Cumplimos con los objetivos empresariales.
Somos socialmente responsables.
2.3.4. Objetivos empresariales 2011-2015
2.3.4.1. Crecimiento
Incrementar la cobertura y la base de clientes en todas las líneas de negocio
de la empresa, con un portafolio de productos y servicios flexibles, de valor
17 Planificación Estratégica de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones EP 2011-2015
18 Planificación Estratégica de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones EP 2011-2015
50
agregado y ajustado a los requerimientos y ajustado a los segmentos
corporativo y masivo.
Ser la Empresa Pública que posibilite el acceso de los ciudadanos a la banda
ancha y tecnología de información y comunicación, impulsando su uso a nivel
nacional.
2.3.4.2. Productividad
Proveer productos y servicios de telecomunicaciones convergentes,
innovadores, de calidad y con excelencia en la atención al cliente.
Ser el proveedor de soluciones de telecomunicaciones para el Sector Público
que contribuya con el desarrollo.
2.3.4.3. Sostenibilidad
Asegurar la sostenibilidad financiera de la empresa, como resultado de la
eficiencia productiva, incremento de clientes y su gestión socialmente
responsable.
2.4. Administración del Talento Humano en la CNT
La administración del talento humano de la CNT a nivel nacional se encuentra en
manos de la Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional (GNDEO) cuya
responsabilidad es la de administrar y desarrollar la gestión estratégica del talento
humano enmarcado en una cultura organizacional, alineada al marco filosófico de la
empresa y de la implementación de modelos de gestión institucionales que permitan
51
elevar los niveles de calidad y productividad del personal para propiciar la
competitividad y la responsabilidad corporativa de la empresa.
La GNDEO está liderada por un Gerente Nacional que reporta directamente al
Gerente General. Las áreas de dependencia de esta gerencia son:
Jefatura de Responsabilidad Corporativa
Gerencia de Administración de Talento Humano
Gerencia de Desarrollo de Talento Humano
El detalle de las funciones que realiza cada Gerencia y Jefatura están descritos
en el Manual Orgánico Funcional de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones EP.
2.4.1. Jefatura de Responsabilidad Corporativa
El área de Responsabilidad Corporativa está liderada por un jefe de área, el
mismo que reportará a la Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional, su
responsabilidad es la de formular las políticas de responsabilidad corporativa
empresarial e implementar y monitorear los planes de acción basándose en
principios de sostenibilidad económica, social y ambiental.
Las funciones que corresponden a esta área son:
Formular políticas sobre el sistema de gestión de responsabilidad
corporativa empresarial de la CNT EP.
Diseñar e implementar el modelo de gestión de responsabilidad
corporativa empresarial.
Ejecutar y monitorear planes de responsabilidad corporativa empresarial.
52
Elaborar memorias de sostenibilidad dentro del periodo establecido por la
administración.
2.4.2. Gerencia de Administración de Talento Humano
La Gerencia de Administración del Talento Humano está liderada por un gerente
de área, el mismo que reportará a la Gerencia Nacional de Desarrollo
Organizacional, su responsabilidad es gestionar y controlar los procesos
administrativos de talento humano de manera integral en la estructura de la
empresa, de conformidad con las políticas y planes establecidas por la
administración encaminados a promover la equidad y satisfacción interna de todos
los colaboradores. Adicionalmente está encargada de las relaciones con los
organismos sindicales de la empresa.
Las funciones que corresponden a esta área son:
Dirigir y coordinar los procesos de selección y contratación.
Administrar la nómina de la empresa (remuneraciones, viáticos y horas
extras, etc.).
Supervisar la administración de la herramienta informática de talento
humano.
Planificar y controlar las relaciones laborales, relaciones individuales,
sindicales y beneficios.
Revisar y validar el plan de seguridad industrial, plan de salud ocupacional
y plan de contingencias.
Determinar los lineamientos para monitoreo, seguimiento y
retroalimentación de los procesos de administración de talento humano a
nivel nacional.
Las áreas de dependencia de esta gerencia son:
53
Jefatura de Selección
Jefatura de Nómina
Jefatura de Relaciones Laborales
Jefatura de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional
2.4.3. Gerencia de Desarrollo de Talento Humano
La Gerencia de Desarrollo de Talento Humano está liderada por un gerente de
área, el mismo que reportará a la Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional,
su responsabilidad es la de generar e implementar planes y sistemas de gestión de
talento humano enfocados al desarrollo y optimización del personal para el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
Las funciones que corresponden a esta área son:
Planificar e implementar planes de retención, desvinculación y planes de
carrera y sucesión.
Promover la implantación, ejecución y actualización de la normativa. interna
de talento humano (instructivos, procedimientos, metodologías).
Controlar los tiempos de ejecución y actualización del manual de
clasificación de puestos y valoración de puestos.
Velar porque se aplique la política y escala salarial.
Planificar la implantación del sistema de remuneración: fija, variable y
comisiones.
Promover la implantación de un sistema integral de evaluación del
desempeño.
Dirigir la evaluación del clima laboral y la aplicación de planes de mejora en
base a los resultados de este.
54
Promover la mejora de los resultados de capacitación en base a los
indicadores (ROI).
Las áreas de dependencia de esta gerencia son:
Jefatura de Planificación del Talento Humano
Jefatura de Gestión Salarial y Competencias
Jefatura de Evaluación del Desempeño
Jefatura de Desarrollo y Formación
2.5. Desempeño vs. Estrategia organizacional
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones realiza grandes inversiones
para conseguir los objetivos empresariales planteados en su Planificación
Estratégica. Nueva tecnología, mejores instalaciones, campañas publicitarias pero
sobretodo la gestión del talento humano son factores que encaminan a la
organización al éxito.
En lo que respecta a la Gestión del Talento Humano, la Corporación a través de
la Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional realizan grandes esfuerzos para
que los colaboradores aporten positivamente a la consecución de los objetivos.
La Evaluación del Desempeño y la Estrategia Organizacional están
estrechamente relacionadas, la Corporación no podrá conseguir los objetivos
planteados si no cuenta con profesionales que contribuyan a este fin.
Los colaboradores que tengan una calificación de “excelente” y “muy bueno” son
quienes aportan mayormente al crecimiento y desarrollo organizacional, es por este
motivo que los esfuerzos por conseguir un mayor porcentaje de profesionales con un
desempeño destacado es una de las metas que persigue la organización.
55
La Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional utiliza la evaluación de
desempeño como un método para diagnosticar el nivel de sus colaboradores y
generar planes de acción. Quienes obtienen una calificación de “deficiente” forman
parte de un proceso de apelación y si su calificación permanece proceden a ser
desvinculados. Otro de los planes de acción es capacitar a los colaboradores en
aspectos que necesiten ser reforzados, de esta manera podrán desempeñarse de
mejor manera, beneficiando a la productividad de la organización.
56
3. CAPÍTULO III – ENCUESTA Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Como parte de este estudio se utiliza la encuesta como una herramienta
investigativa que permita obtener información relevante sobre la opinión que tienen
los colaboradores sobre la Evaluación de Desempeño por Competencias en la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones.
La encuesta fue realizada a diferentes colaboradores de la Corporación Nacional
de Telecomunicaciones en Pichincha, se seleccionó únicamente esta provincia por
ser la que contiene el mayor porcentaje de colaboradores a nivel nacional.
Los parámetros utilizados para seleccionar el universo fueron los siguientes:
Antigüedad mínima de 6 meses.
Colaboradores con contrato Indefinido, Plazo fijo y Nombramiento definitivo.
Al utilizar estos filtros se determinó como universo a 2037 colaboradores.
Para obtener la muestra se desarrolló la siguiente fórmula:
Z Nivel de confianza 1,65
p Probabilidad a favor 0,5
q Probabilidad en contra 0,5
N Universo 2037
e Error de estimación 10% (0,10)
n Tamaño de la muestra 65,86
La fórmula dio como resultado que el tamaño de la muestra es igual a 65,86
colaboradores a ser encuestados; sin embargo, gracias a la colaboración de los
colaboradores se pudo obtener un total de 115 encuestas.
La encuesta aplicada está compuesta por 17 preguntas formuladas para obtener
información clave sobre la opinión que tienen los colaboradores de la evaluación de
desempeño en la Corporación Nacional de Telecomunicaciones. (Anexo 1)
57
3.1. Datos de los Encuestados
3.1.1. Edad
EDAD No. %
19-29 AÑOS 47 40,87
30-39 AÑOS 47 40,87
40-49 AÑOS 16 13,91
50 AÑOS- EN ADELANTE 5 4,35
De un total de 115 colaboradores encuestados se determinó que 40,87% se
encuentran en un rango de edad de 19 a 29 años y un 40,87% se encuentran entre
30 y 39 años. Los colaboradores mayores a 50 años corresponden al 4,35%.
3.1.2. Género
GENERO No. %
MASCULINO 60 52,17
FEMENINO 55 47,83
58
De un total de 115 encuestados se obtuvo que el 52,17% corresponde a
colaboradores de género masculino y el 47,83% al género femenino. A pesar de que
existe un número superior de personal masculino, los porcentajes demuestran una
relativa igualdad en cuanto a género.
3.1.3. Tiempo de Servicio
TIEMPO DE SERVICIO No. %
1-5 AÑOS 80 69,57
6-10 AÑOS 7 6,09
11 AÑOS- EN ADELANTE 28 24,35
Los resultados obtenidos indican que el 69,57% corresponden a colaboradores
que trabajan de 1 a 5 años en la Corporación, el 6,09% tienen de 6 a 10 años y el
24,35% tienen un tiempo de servicio superior a 11 años.
3.1.4. Gerencia
GERENCIA No %
COMERCIAL 40 34,78
DESARROLLO ORGANIZACIONAL 22 19,13
FINANCIERA ADMINISTRATIVA 14 12,17
TECNICA 37 32,17
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION 2 1,74
59
El 34,78% de los encuestados forman parte de la Gerencia Nacional Comercial,
el 19,13% son de la Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional, el 12,17% son
de la Gerencia Nacional Financiera Administrativa, el 32,17% pertenecen a la
Gerencia Nacional Técnica y el 1,74% son de la Gerencia Nacional de Tecnologías
de la Información.
El mayor porcentaje corresponde a la Gerencia Comercial y a la Gerencia
Técnica, lo que se justifica por ser las gerencias con mayor número de
colaboradores y por ser el core del negocio.
3.2. Resultados de las Preguntas
1. ¿Se aplica la Evaluación de Desempeño en la Organización?
RESPUESTA No. %
a. SI 103 89,57
b. NO 12 10,43
60
La Evaluación de Desempeño es una herramienta para conseguir los objetivos
organizacionales, ya que permite conocer claramente el nivel de las competencias
que tienen sus colaboradores y formular planes de acción para gestionar estas
competencias.
De 115 colaboradores encuestados, el 89,57% aseguran que se aplica la
Evaluación de Desempeño en la organización y el porcentaje restante indica todo lo
contrario.
Los resultados obtenidos demuestran que la aplicación de la Evaluación de
Desempeño no está totalmente difundida en la Corporación.
2. ¿Ha formado parte del proceso de Evaluación del Desempeño de la CNT?
RESPUESTA No. %
a. SI 103 89,57
b. NO 12 10,43
La evaluación de desempeño de ser aplicada a todos los colaboradores que
cumplan con los requisitos para formar parte del proceso, a pesar de que la
población total no sea evaluada, es importante que el 100% de los colaboradores
tengan conocimiento de este proceso, de esta manera no se sentirán sorprendidos y
poco preparados para cuando sean evaluados.
Se pudo determinar que el 10,43% de los encuestados desconocen que se aplica
la Evaluación de Desempeño en la Corporación.
Este resultado permite confirmar nuevamente que no ha existido un completo
proceso de sensibilización y difusión entre los colaboradores, por lo que es
importante considerar este tema dentro de la presente propuesta.
61
3. ¿Qué papel desempeñó dentro del proceso de evaluación?
RESPUESTA No. %
a. EVALUADOR 3 2,61
b. EVALUADO 99 86,09
c. AMBOS 13 11,30
El rol que una persona desempeña en la evaluación de desempeño es un factor
crítico para conseguir el éxito del proceso.
El 86,09% de los encuestados formaron parte del proceso como evaluados, el
2,61% únicamente fueron evaluadores y el 11,30% desempeñaron ambos roles.
Es importante que el proceso de difusión del proceso involucre tanto a los
evaluadores como a los evaluados para reducir errores en la aplicación de la
evaluación.
4. En la evaluación que actualmente se realiza, ¿qué elementos se consideran?
RESPUESTA No. %
a. DESEMPEÑO INDIVIDUAL 68 42,24
b. EVALUACIÓN CONFORME A ESTÁNDARES INDIVIDUALES O GRUPALES 43 26,71
c. RETROALIMENTACIÓN AL EMPLEADO 20 12,42
d. COMPETENCIAS DEL SERVIDOR 30 18,63
62
En el proceso de evaluación de desempeño se debe considerar diferentes
elementos para que se evalúen en función de su alineación a la estrategia del
negocio y a conseguir resultados concretos. El desempeño individual, las
competencias, los estándares individuales y la retroalimentación son fundamentales
para la implementación de una evaluación.
El 42,24% de los encuestados piensan que el elemento que se considera en la
evaluación actual es el desempeño individual, el 26,71% afirman que es la
evaluación conforme a estándares individuales o grupales, el 12,42% corresponde a
la retroalimentación al empleado y únicamente el 18,63% hablan de evaluación en
base a competencias del servidor.
Considerando los resultados obtenidos es importante reforzar el concepto de
cada uno de los elementos de la evaluación para garantizar una completa
alineación.
5. La evaluación de desempeño, tal como se aplica en la actualidad, ¿es una
herramienta eficaz para mejorar el rendimiento de la organización?
63
RESPUESTA No. %
a. Si 80 69,57
b. No 35 30,43
La evaluación de desempeño se considera como una herramienta eficaz porque
permite identificar fortalezas y oportunidades de mejora de cada uno de los
colaboradores que forman parte del proceso, con esta información se puede
desarrollar planes de acción que permitan reafirmar fortalezas y aprovechar las
oportunidades de mejora para obtener un mejor desempeño.
De los 115 colaboradores encuestados se determinó que el 80% consideran que
la evaluación de desempeño es una herramienta eficaz para mejorar el rendimiento
de la organización, por lo que un alto porcentaje confía en el proceso; sin embargo
es importante sensibilizar al porcentaje restante para que crean en la eficacia de
este proceso.
6. ¿Recibió capacitación previa a su participación en los procesos de evaluación?
RESPUESTA No. %
a. Si 40 34,78
b. No 75 65,22
La capacitación es un paso fundamental e indispensable dentro de este proceso,
los evaluadores y evaluados deben conocer claramente objetivos, pasos a seguir,
64
consecuencias y los resultados de la evaluación. Varios autores consideran que los
evaluadores son el factor clave para el éxito de todo el proceso.
El 65,22% asegura no haber sido capacitado para formar parte del proceso de
evaluación. Considerando la importancia de la capacitación y los resultados
obtenidos, es indispensable fortalecer este punto dentro de la propuesta.
7. Desde su punto de vista, ¿cuál es el objetivo de la Evaluación del Desempeño?
RESPUESTA No. %
a. INCREMENTOS SALARIALES 29 21,32
b. DESVINCULACIONES 47 34,56
c. CAPACITACION 48 35,29
d. OTROS 12 8,82
Una evaluación de desempeño puede ser utilizada para diferentes fines; sin
embargo el objetivo principal es el desarrollo de las personas. Los resultados que
arroja una evaluación son el diagnóstico del desempeño de un colaborador y en
base a esto la organización tomará las acciones respectivas que beneficien a la
organización y a su vez al evaluado.
En este caso no existe una mayor diferencia entre los porcentajes; sin embargo los
porcentajes más altos indican que existe un número similar de colaboradores que
65
consideran que el objetivo de la evaluación es la desvinculación (34,56%) y la
capacitación (35,29%).
Es importante tomar en cuenta esta información a fin de que en el nuevo proceso
de evaluación se establezcan planes de acción que permitan disminuir la relación
inmediata entre la desvinculación y la evaluación, por otro lado es necesario
reafirmar a la capacitación como objetivo de la evaluación.
En la opción “Otros” se mencionó a la mejora continua como uno de los objetivos
de la evaluación.
8. ¿Considera que su evaluación fue realizada con objetividad y correctamente
sustentada?
RESPUESTA No. %
a. Si 67 58,26
b. No 48 41,74
Para poder evaluar el desempeño de una persona es necesario tener
herramientas que permitan visualizar el desempeño real de un colaborador, los
indicadores de gestión son un ejemplo de estas herramientas. Mientras se realice
una evaluación sustentada, se podrá disminuir la subjetividad del proceso; sin
embargo no se podrá garantizar totalmente la objetividad de la evaluación ya que los
resultados dependen del hombre.
Aunque el 58,26% de los encuestados consideran que su evaluación fue
realizada con objetividad y correctamente sustentada, un alto porcentaje piensan
todo lo contrario, por lo que es importante utilizar métodos que den más confianza y
credibilidad al proceso de evaluación y disminuir la subjetividad.
66
9. ¿Su evaluador le dio una retroalimentación sobre su evaluación?
RESPUESTA No. %
a. Si 44 38,26
b. No 71 61,74
Entre los factores que contribuyen al éxito de la evaluación de desempeño, se
encuentra la retroalimentación. En este paso el evaluador es el encargado de
comunicador al colaborador evaluado los resultados que obtuvo en su evaluación,
deberá aclarar las dudas que puedan surgir respecto a la evaluación y explicará en
qué se sustentó para otorgar esa calificación. Solo con la retroalimentación el
colaborador podrá comprender sus fortalezas, sus oportunidades de mejora y lo que
la empresa y su jefe esperan de él.
El 61,74% de los encuestados afirman que no recibieron retroalimentación sobre
su evaluación y únicamente el 38,26% de los colaboradores fueron retroalimentados
después de su evaluación.
Considerando la importancia que tiene el proceso de retroalimentación, es
indispensable tomar en cuenta estos resultados para que el porcentaje de personal
retroalimentado sea mucho mayor en un próximo proceso y fomentar el verdadero
desarrollo personal y profesional de los evaluados.
67
10. ¿Conoce usted cuál fue el resultado de su evaluación?
Es importante que el evaluado conozca los resultados finales de su evaluación y
los planes de acción que se formularán para él, esto permitirá al colaborador hacer
conciencia sobre su desempeño. Además podrá expresar su conformidad o
inconformidad con los resultados obtenidos.
El 72,17% de colaboradores encuestados conocen el resultado final de su
evaluación, mientras que el 27,83% no lo saben.
Los resultados obtenidos demuestran que aún existe un porcentaje de
colaboradores que no conocieron la calificación que obtuvieron en su última
evaluación, por lo que es importante que este número disminuya en un próximo
ejercicio.
11. ¿Cree usted que la institución debe proporcionar mayor información sobre la
evaluación de desempeño?
RESPUESTA No. %
a. Si 83 72,17
b. No 32 27,83
RESPUESTA No. %
a. Si 113 98,26
b. No 2 1,74
68
La comunicación constituye un elemento clave para la implementación de una
evaluación de desempeño, la organización deberá proporcionar información clara,
entendible y de interés a los involucrados para evitar el rechazo del proceso. Si la
organización oculta información puede provocar incertidumbre e inseguridad en sus
colaboradores, lo que afectará directamente al clima laboral.
Los resultados obtenidos en esta pregunta muestran una amplia mayoría entre
los colaboradores que desean recibir información más detallada del proceso de
evaluación y los que no. Considerando estos datos comprobamos que el 98,26%
están interesados en conocer más sobre la Evaluación de Desempeño en la
Corporación, por lo que es importante ser transparentes con el proceso.
12. Su evaluador realizó la evaluación de desempeño en base a:
RESPUESTA No. %
a. INDICADORES 65 43,62
b. RESULTADOS 58 38,93
c. ACONTECIMIENTOS RECIENTES 15 10,07
d. CERCANÍA CON EL EVALUADO 9 6,04
e. OTROS 2 1,34
Para que una evaluación de desempeño cumpla con los objetivos planteados,
debe ser correctamente sustentada, por este motivo las herramientas que se utilicen
para medir el desempeño son fundamentales. Los indicadores, el cumplimiento de
69
objetivos y el desempeño diario permitirán al evaluador realizar el proceso de una
manera objetiva y evitando errores de tendencia, preferencia y discriminación.
Los resultados obtenidos indican que el 43,62% consideran que su evaluación
fue realizada en base a indicadores, el 38,93% piensan que se tomó en cuenta sus
resultados, el 10,07% afirman que fue en base a acontecimientos recientes, el
6,04% en base a la cercanía con el evaluado y el 1,34% corresponde a quienes
respondieron con opciones diferentes. En este último caso, las respuestas que se
obtuvieron fueron que la evaluación se realizó en base a preferencias del evaluador
hacia ciertos colaboradores.
Demostrar al evaluado que su evaluación tiene un sustento que permitirá generar
confianza en los resultados y facilitará la participación activa en el proceso, por este
motivo es importante que un próximo ejercicio se capacite a los evaluadores en este
tema.
13. ¿Qué aspectos considera fundamentales para que las sesiones de evaluación de
desempeño sean efectivas?
RESPUESTA No. %
a. DESTAQUEN ASPECTOS POSITIVOS 15 11,03
b. SE REALICEN EN UN AMBIENTE DE CORDIALIDAD 6 4,41
c. SE EVALUEN ASPECTOS OBJETIVOS QUE ESTÉN RELACIONADOS CON EL DESEMPEÑO 45 33,09
d. SEA UNA FORMA DE BRINDAR APOYO 17 12,50
e. TODAS LAS ANTERIORES 53 38,97
70
Existen diferentes aspectos que contribuyen a la efectividad del proceso de
evaluación como lo es el ambiente en el que se desarrolle el mismo. Es importante
que los involucrados se sientan cómodos en el proceso, el evaluador no debe atacar
al colaborador, debe enfocarse en transmitir respetuosamente los resultados de una
evaluación. De igual manera, el evaluado debe ser cordial con su evaluador y, en
caso de estar en desacuerdo, comunicarlo sin generar enfrentamientos. Si no se
cuida este aspecto, el proceso podrá afectar notablemente en el clima laboral de la
organización.
El 38,97% coinciden en que todas las opciones propuestas son fundamentales
para que las evaluaciones sean efectivas; sin embargo, el 33,09% piensan que
evaluar aspectos objetivos que estén relacionados con el desempeño es
indispensable en el proceso de evaluación.
Esta pregunta arroja la opinión de la gente sobre el proceso, por lo que es
importante considerarla como un factor a mejorar dentro de un nuevo proceso de
evaluación.
14. ¿Sabía usted que las competencias laborales son las características personales
que los individuos poseen y que son las que contribuyen al desempeño exitoso en
las organizaciones?
RESPUESTA No. %
a. Si 97 84,35
b. No 18 15,65
71
El 84,35% de los colaboradores aseguran que conocen el concepto de
competencias laborales y únicamente el 15,65% indican que desconocen lo que es
una competencia.
El hecho de que un alto porcentaje de colaboradores conozca el concepto de
competencia, facilitará la implementación de la evaluación de desempeño por
competencias en la organización; sin embargo, es importante reforzar este
conocimiento en quienes ya lo poseen y transmitirlo a quienes no lo tienen.
15. ¿Cree usted que existan competencias laborales definidas, relacionadas con los
puestos de trabajo de la Corporación?
RESPUESTA No. %
a. Si 75 62,61
b. No 43 37,39
La evaluación de desempeño por competencias se realiza en base a un perfil
establecido para cada cargo, la consolidación de esta información se denomina
Manual de Clasificación de Cargos, este manual es clave en el proceso de
evaluación ya que arroja las competencias que deben considerarse en el proceso.
El 62,61% de los colaboradores encuestados consideran que existen
competencias laborales definidas para los puestos de trabajo en la Corporación,
mientras que el 37,39% piensan lo contrario.
Aunque un alto porcentaje reconocen que existen competencias laborales
definidas, es importante difundir esta información de tal manera que todos los
colaboradores conozcan los procesos que se manejan en la Corporación.
72
16. ¿Está de acuerdo en evaluar o ser evaluado en función de las competencias
laborales relacionadas con los puestos de trabajo?
RESPUESTA No. %
a. Si 106 92,17
b. No 9 7,83
Que los colaboradores a evaluar estén de acuerdo con una evaluación facilitará
la implementación de este proceso y se obtendrá mayor apoyo de parte de los
involucrados.
Esta pregunta demuestra que un 92,17% colaboradores están de acuerdo en
evaluar y ser evaluados en base a competencias laborales, por lo que en caso de
aplicar una evaluación de desempeño por competencias existiría un alto porcentaje
de colaboradores que apoyen la propuesta.
17. ¿Estaría dispuesto a participar en un programa de evaluación del desempeño
por competencias laborales?
RESPUESTA No. %
a. Si 107 93,04
b. No 8 6,96
73
Al igual que la pregunta anterior, existe un alto porcentaje (93,04%) de
colaboradores que apoyarían la iniciativa de evaluar el desempeño en base a
competencias, esto facilitaría la implementación de la propuesta.
3.3. Conclusión de los resultados obtenidos
Con la presente encuesta se obtuvo información importante sobre aspectos a
considerar en un próximo proceso de evaluación. La comunicación y difusión, las
competencias a evaluar, la objetividad del proceso, la retroalimentación y planes de
acción, son aspectos en los que se debe trabajar según los encuestados.
Por este motivo, la evaluación de desempeño por competencias que se
propondrá se enfocará en atacar las falencias del proceso anterior y acoplar en la
medida de lo posible las sugerencias de los colaboradores. Es importante transmitir
claramente los objetivos, la importancia y los beneficios de la evaluación, para lograr
que las personas se sientan cómodas con este proceso.
Un alto porcentaje de colaboradores apoyan la propuesta de una Evaluación de
Desempeño por Competencias, por lo que en caso de implementarla, se obtendría la
aceptación y confianza de los involucrados en la evaluación.
74
4. CAPÍTULO IV – SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS PARA LA CORPORACIÓN NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES EP.
4.1. Objetivo
Diseñar un sistema de evaluación de desempeño por competencias para la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones EP, a fin de generar una evaluación
real de las competencias de los colaboradores en el desarrollo de las funciones del
cargo.
4.2. Alcance
Formarán parte del proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias
todos los servidores y obreros que pertenezcan a la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones.
Se excluye a los Gerentes Nacionales y Gerente General por considerarse como
servidores de libre remoción.
4.3. Efectos
Los resultados que arroje la aplicación de la Evaluación de Desempeño por
Competencias estarán ligados a lo estipulado en el artículo 75 del Reglamento
Interno de Gestión del Talento Humano, mismo que cito a continuación:
“Art.75. La GNDEO (Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional)
establecerá mediante procedimiento los efectos de la evaluación de desempeño bajo
las siguientes directrices:
a) El nivel de calificación será de excelente, muy bueno, satisfactorio, regular y
deficiente;
75
b) Los servidores que obtengan una calificación de deficiente serán cesados en
funciones, previo el procedimiento legal correspondiente;
c) Los servidores que hayan obtenido una calificación equivalente a regular
deberán ser evaluados nuevamente en el plazo de tres meses. De
mantenerse dicha calificación se procederá a la desvinculación de acuerdo a
su régimen;
d) Los servidores que hayan obtenido una calificación equivalente a excelente
serán considerados para plan de carrera; y,
e) La evaluación de desempeño será considerada como parte integrante para
incrementos salariales.” 19
4.4. Responsables de la implementación del sistema.
La Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional, mediante la Gerencia de
Desarrollo de Talento Humano faculta a la Jefatura de Evaluación de Desempeño a
implementar el Sistema de Evaluación de Desempeño por Competencias, siendo
esta Jefatura la encargada de controlar este sistema desde su planificación hasta la
presentación de informes de resultados.
Para garantizar la transparencia del proceso, la Evaluación de Desempeño por
Competencias deberá aplicarse mediante herramientas tecnológicas que desarrolle
una empresa consultora externa.
4.5. Gerencias y Jefaturas involucradas.
A continuación se detalla las principales responsabilidades y atribuciones que
tienen las Gerencias y Jefaturas involucradas en el proceso:
19 Reglamento de Gestión del Talento Humano de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones
EP.
76
a) Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional
Velar por el cumplimiento del Sistema de Evaluación de Desempeño
por Competencias.
En base a los resultados obtenidos deberá brindar apertura para
incrementos salariales de ser el caso.
Facilitar el desarrollo de procesos de Desarrollo y Formación en los
casos que ameriten.
Gestionar trámites de desvinculación para colaboradores que no
cumplen con la calificación mínima requerida.
b) Gerencia de Desarrollo de Talento Humano
Esta Gerencia interviene en el proceso de Evaluación de Desempeño por
Competencias por las responsabilidades de cada una de las jefaturas que la
conforman.
La Gerencia será la encargada de hacer cumplir los procesos que manejan
sus jefaturas para garantizar el correcto desarrollo e implementación del sistema.
Las jefaturas que conforman esta Gerencia son:
Evaluación de Desempeño
Planificación y Gestión Salarial
Desarrollo y Formación
c) Jefatura de Evaluación de Desempeño
Es dueña del proceso y sus responsabilidades y sus atribuciones son las
siguientes:
Planificar y diseñar el proceso de Evaluación de Desempeño por
Competencias.
Difundir y comunicar oportunamente información importante sobre la
Evaluación de Desempeño.
Diseñar herramientas que faciliten la medición del desempeño.
77
Capacitar a evaluadores sobre el papel que desempeñarán y el
procedimiento que deben seguir.
Trabajar conjuntamente con la empresa de consultoría externa en el
desarrollo de la herramienta tecnológica a utilizarse en la ejecución del
proceso.
Auditar el trabajo realizado por la consultora externa.
Ejecutar el proceso de evaluación de desempeño por competencias de
acuerdo a los parámetros establecidos.
Elaborar un informe final de los resultados obtenidos del proceso.
Analizar el trabajo realizado para encontrar oportunidades de mejora.
d) Jefatura de Planificación y Gestión Salarial
Entregar informe de los Ajustes Puestos Persona para aplicar la
evaluación de desempeño.
Aplicar incrementos salariales de acuerdo a las escalas establecidas y
a los resultados que arroje la Evaluación de Desempeño.
e) Jefatura de Desarrollo y Formación
Reducir las brechas de capacitación detectadas con la evaluación de
desempeño mediantes programas de desarrollo y formación.
4.6. Insumos
La evaluación del desempeño por competencias se realizará en base a los
resultados obtenidos de los Ajustes Puesto Persona, en los que se confirmará el
cargo que desempeña cada colaborador. En caso de que se haya realizado un
traslado administrativo, ascenso o promoción se considerará el cargo actual,
siempre y cuando exista un documento legal que respalde el cambio y el
78
colaborador desempeñe las nuevas funciones por lo menos seis meses antes de la
fecha de evaluación.
4.7. Matriz de Desempeño Individual
La Jefatura de Evaluación de Desempeño difundirá entre los evaluadores la
Matriz de Desempeño Individual como herramienta y respaldo al momento de
realizar la evaluación. Este documento será de gran utilidad para aquellas áreas que
no manejen indicadores de gestión o estadísticas para evaluar el desempeño de sus
colaboradores. (Anexo 2)
4.8. Definición de grupos ocupacionales
Para llevar a cabo el proceso de evaluación de desempeño, se ha decidido
agrupar a los 561 cargos de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones en
diferentes grupos ocupacionales, considerando la naturaleza de sus funciones. Esto
permitirá la elaboración de formularios de evaluación con competencias técnicas
para cada grupo.
A continuación se detalla el listado de los cargos que conforman cada uno de los
grupos ocupacionales. Esta información se obtuvo del Manual de Clasificación de
Cargos de la CNT EP.
Auxiliares: Engloban a los cargos que realizan funciones netamente operativas.
No. GRUPO
OCUPACIONAL CARGO
1 Auxiliar Ascensorista
2 Auxiliar Auxiliar De Bodega
3 Auxiliar Auxiliar De Cocina
4 Auxiliar Auxiliar De Parvularia
5 Auxiliar Auxiliar Operativo
6 Auxiliar Auxiliar Técnico De Accesos
7 Auxiliar Bodeguero
8 Auxiliar Guardia
9 Auxiliar Mecánico
79
10 Auxiliar Mensajero
11 Auxiliar Operador Back Comercial De Contact Center
12 Auxiliar Operador De Front Corporativo
13 Auxiliar Operador De Front De Soporte Técnico Masivo
14 Auxiliar Operador De Servicios Contact Center
15 Auxiliar Recepcionista
16 Auxiliar Técnico De Soporte De Servicios Masivos
17 Auxiliar Técnico Integral
Asistentes: Los cargos que se encuentran dentro de este grupo ocupacional
realizan funciones operativas combinadas y funciones que implican algún tipo de
análisis, además de un nivel mayor de responsabilidad.
No. GRUPO
OCUPACIONAL CARGO
1 Asistente Asistente Administrativo
2 Asistente Asistente Back Office Soporte Comercial
3 Asistente Asistente De Activación De Servicios
4 Asistente Asistente De Activos Fijos
5 Asistente Asistente De Back Office Ventas Masivas
6 Asistente Asistente De Canales Indirectos
7 Asistente Asistente De Control Y Mantenimiento De Edificios
8 Asistente Asistente De Documentación Y Archivo
9 Asistente Asistente De Gerencia De Área
10 Asistente Asistente De Inclusión Social
11 Asistente Asistente De Recursos Humanos
12 Asistente Asistente De Servicio Al Cliente Cis
13 Asistente Asistente De Servicio Técnico
14 Asistente Asistente De Servicios Generales
15 Asistente Asistente De Transportes
16 Asistente Asistente De Zona Integral
17 Asistente Bodeguero De Centro De Distribución
18 Asistente Cocinero Chef
19 Asistente Recaudador De Monedas
20 Asistente Vendedor
80
Técnicos: En este grupo ocupacional se encuentran los cargos que desempeñan
funciones que en un alto porcentaje requieren de un trabajo manual. Estos cargos
dentro del Manual de Clasificación de Cargos se encuentran clasificados como
“Asistentes”; sin embargo, por motivos de evaluación y considerando la naturaleza
de sus funciones es preferible separarlos en un grupo ocupacional denominado
“Técnico”.
No. GRUPO
OCUPACIONAL CARGO
1 Técnico Técnico De Accesos De Servicios Corporativos
2 Técnico Técnico De Core Y Plataformas Provincial
3 Técnico Técnico De Energía Y Climatización
4 Técnico Técnico De Energía Y Climatización Provincial
5 Técnico Técnico De Nuevas Tecnologías
6 Técnico Técnico De O&M De Redes De Acceso Inalámbrico
7 Técnico Técnico De O&M De Redes De Fibra Óptica
8 Técnico Técnico De O&M De Redes Microondas
9 Técnico Técnico De O&M Provincial
10 Técnico Técnico De Optimización De Accesos Inalámbricos
11 Técnico Técnico De Servicios Corporativos Provincial
12 Técnico Técnico De Transmisión Provincial
13 Técnico Técnico Infraestructura Y Soporte
14 Técnico Técnico Integral De Fraude
Analistas: Está conformado por todos los cargos que requieren un alto nivel de
análisis para el desarrollo de sus funciones. Incluye a analistas junior y sénior.
La Corporación tiene un alto número de cargos dentro del grupo de Analistas.
No. GRUPO
OCUPACIONAL CARGO
1 Analista Administrador De Aplicaciones De Ti
2 Analista Administrador De Base De Datos Ti
3 Analista Analista Académico Comercial
4 Analista Analista Administrativo De Logística Y Bodegas
81
5 Analista Analista Administrativo Provincial
6 Analista Analista Ambiental
7 Analista Analista Ambiental De Responsabilidad Corporativa
8 Analista Analista Comercial De Canales Indirectos
9 Analista Analista Comercial Isp´S
10 Analista Analista Comercial Provincial
11 Analista Analista Comercial Pymes
12 Analista Analista Comercial Vip
13 Analista Analista Contable
14 Analista Analista Corporativo Y Pymes Provincial
15 Analista Analista De Accesos De Servicios Corporativos
16 Analista Analista De Accesos Fijos Planta Externa
17 Analista Analista De Activos Fijos
18 Analista Analista De Actualización De Red
19 Analista Analista De Administración De Sitios
20 Analista Analista De Aprovisionamiento Y Creación De Red De Accesos
21 Analista Analista De Asesoría De Ti
22 Analista Analista De Audiovisuales
23 Analista Analista De Back De Soporte Técnico Masivo
24 Analista Analista De Calidad Y Productividad
25 Analista Analista De Canales Virtuales
26 Analista Analista De Cartera Y Cobranzas
27 Analista Analista De Clientes Masivos
28 Analista Analista De Compras Provincial
29 Analista Analista De Comunicación E Imagen Corporativa
30 Analista Analista De Comunicación Social Regional
31 Analista Analista De Conectividad Y Facilidades
32 Analista Analista De Conectividad Y Monitoreo
33 Analista Analista De Contenidos
34 Analista Analista De Control Comercial Y Ventas
35 Analista Analista De Control De Calidad
36 Analista Analista De Control De Canales Indirectos
37 Analista Analista De Control De Facturación
38 Analista Analista De Control De Proyectos De Área Técnica
39 Analista Analista De Control De Recaudación
40 Analista Analista De Control Y Mantenimiento De Edificios
82
41 Analista Analista De Control Y Seguimiento
42 Analista Analista De Core
43 Analista Analista De Core Y Plataformas Provincial
44 Analista Analista De Costos
45 Analista Analista De Costos Y Precios Unitarios
46 Analista Analista De Cuenta Outsourcing
47 Analista Analista De Cultura Organizacional
48 Analista Analista De Data Center
49 Analista Analista De Desarrollo De Ti
50 Analista Analista De Desarrollo Y Formación
51 Analista Analista De Diseño De Red De Plataformas Ip-Mpls
52 Analista Analista De Energía Y Climatización
53 Analista Analista De Energía Y Climatización (Gdr)
54 Analista Analista De Energía Y Climatización Provincial
55 Analista Analista De Equipos De Acceso Fijo
56 Analista Analista De Estandarización
57 Analista Analista De Estrategia Internacional
58 Analista Analista De Estudios Jurídicos
59 Analista Analista De Evaluación De Desempeño
60 Analista Analista De Evaluación De Promociones Y Planes Comerciales
61 Analista Analista De Evaluación De Proyectos De Inversión
62 Analista Analista De Factibilidad E Instalación De Servicios
63 Analista Analista De Facturación
64 Analista Analista De Garantías
65 Analista Analista De Gestión Ambiental
66 Analista Analista De Gestión De Abastecimiento
67 Analista Analista De Gestión De Comercio Exterior
68 Analista Analista De Gestión De Compras
69 Analista Analista De Gestión De Desarrollo Y Formación
70 Analista Analista De Gestión De Energía Y Climatización
71 Analista Analista De Gestión De Evaluación De Desempeño
72 Analista Analista De Gestión De Gis Y Actualización De La Red
73 Analista Analista De Gestión De Homologación De Materiales Y Calidad De Compras
74 Analista Analista De Gestión De Inteligencia Y Planificación Del Negocio
75 Analista Analista De Gestión De Itil
76 Analista Analista De Gestión De Logística Móvil
83
77 Analista Analista De Gestión De O&M Core Y Plataformas
78 Analista Analista De Gestión De O&M De Comunicaciones De Isp
79 Analista Analista De Gestión De O&M De Red De Acceso Inalámbrico
80 Analista Analista De Gestión De O&M De Redes De Fibra Óptica
81 Analista Analista De Gestión De O&M De Redes De Microondas Y Satelitales
82 Analista Analista De Gestión De O&M De Soporte Corporativo
83 Analista Analista De Gestión De O&M Provincial
84 Analista Analista De Gestión De Operación Logística
85 Analista Analista De Gestión De Plataformas Convergentes
86 Analista Analista De Gestión De Plataformas Dslam
87 Analista Analista De Gestión De Plataformas Ip-Mpls
88 Analista Analista De Gestión De Post Venta
89 Analista Analista De Gestión De Proyectos Corporativos De Ti
90 Analista Analista De Gestión De Red Inalámbrica Y Dslam
91 Analista Analista De Gestión De Seguridad Industrial Y Salud Ocupacional
92 Analista Analista De Gestión De Selección
93 Analista Analista De Gestión De Talento Humano Gye
94 Analista Analista De Gestión De Telecomunicaciones Noc
95 Analista Analista De Gestión Financiera
96 Analista Analista De Gestión Jurídica De Estrategia Regulatoria
97 Analista Analista De Gestión Legal Coactiva
98 Analista Analista De Gestión Salarial Y Competencias
99 Analista Analista De Gestión Técnica De Trafico
100 Analista Analista De Gestión Técnica Y De Abastecimiento
101 Analista Analista De Gestión Y Seguimiento De Indicadores De Red
102 Analista Analista De Gis
103 Analista Analista De Gobierno
104 Analista Analista De Implementación De Energía Y Climatización
105 Analista Analista De Implementación De Obra Civil
106 Analista Analista De Inclusión Social Provincial
107 Analista Analista De Infraestructura
108 Analista Analista De Infraestructura De Ti
109 Analista Analista De Infraestructura Técnica Y Obras Civiles Regional
110 Analista Analista De Inteligencia De La Industria
111 Analista Analista De Inteligencia Y Planificación Del Negocio
84
112 Analista Analista De Inversiones Financieras
113 Analista Analista De La Cadena De Empaquetamiento
114 Analista Analista De Liquidación De Cuentas
115 Analista Analista De Logística Fija Y Dth
116 Analista Analista De Logística Móvil
117 Analista Analista De Microinformática
118 Analista Analista De Monitoreo
119 Analista Analista De Negociación
120 Analista Analista De Networking
121 Analista Analista De Nomina Y Control De Personal
122 Analista Analista De Nuevas Tecnologías
123 Analista Analista De O&M Core Y Plataformas Fijas
124 Analista Analista De O&M Core Y Plataformas Móviles
125 Analista Analista De O&M De Red De Acceso Inalámbrico
126 Analista Analista De O&M De Redes De Microondas Y Satelitales
127 Analista Analista De O&M De Redes Fibra Óptica
128 Analista Analista De O&M De Soporte Técnico De Servicios Corporativos
129 Analista Analista De O&M Provincial
130 Analista Analista De Obras Civiles De Infraestructura
131 Analista Analista De Optimización De Redes De Acceso Inalámbrico
132 Analista Analista De Pagaduría
133 Analista Analista De Planeación Estratégica
134 Analista Analista De Planificación De Accesos Inalámbricos
135 Analista Analista De Plataformas
136 Analista Analista De Plataformas Comunicaciones Isp
137 Analista Analista De Plataformas Dslam
138 Analista Analista De Plataformas Ip-Mpls
139 Analista Analista De Post Venta
140 Analista Analista De Post Venta Corporativo
141 Analista Analista De Post Venta Masivos
142 Analista Analista De Precios
143 Analista Analista De Presupuesto
144 Analista Analista De Procedimientos Contractuales
145 Analista Analista De Procedimientos Judiciales
146 Analista Analista De Proveedores De Compras
147 Analista Analista De Proyectos Corporativos
85
148 Analista Analista De Proyectos De Energía Y Climatización
149 Analista Analista De Proyectos De Implementación
150 Analista Analista De Proyectos Provincial
151 Analista Analista De Proyectos Sociales
152 Analista Analista De Publicidad
153 Analista Analista De Relaciones Laborales
154 Analista Analista De Relaciones Publicas
155 Analista Analista De Rendimiento Comercial
156 Analista Analista De Responsabilidad Corporativa
157 Analista Analista De Retención De Cis
158 Analista Analista De Retención Y Fidelización
159 Analista Analista De Riesgos
160 Analista Analista De Secretaria General
161 Analista Analista De Seguridad De La Información
162 Analista Analista De Seguridad Industrial Y Salud Ocupacional Regional
163 Analista Analista De Seguridad Y Vigilancia
164 Analista Analista De Seguros
165 Analista Analista De Selección
166 Analista Analista De Service Desk
167 Analista Analista De Servicio Al Cliente
168 Analista Analista De Servicio Técnico De Tv
169 Analista Analista De Servicios Corporativos Provincial
170 Analista Analista De Servicios De Valor Agregado
171 Analista Analista De Servicios Generales
172 Analista Analista De Servicios Publicitarios
173 Analista Analista De Sistema De Telecomunicaciones
174 Analista Analista De Sistemas De Aseguramiento De Ingresos
175 Analista Analista De Sitios Web
176 Analista Analista De Soluciones Internet Tv Y Datos
177 Analista Analista De Soporte Aplicaciones
178 Analista Analista De Soporte De Contact Center
179 Analista Analista De Soporte De La Información - Reporteria
180 Analista Analista De Soporte De Servicios Masivos
181 Analista Analista De Soporte Informático Regional
182 Analista Analista De Soporte Técnico Corporativo
183 Analista Analista De Soporte Técnico Móvil
86
184 Analista Analista De Soporte Y Gestión
185 Analista Analista De Talento Humano Provincial
186 Analista Analista De Telecomunicaciones De Aseguramiento De Ingresos
187 Analista Analista De Telecomunicaciones Noc
188 Analista Analista De Televisión
189 Analista Analista De Terminales
190 Analista Analista De Terminales De Ingeniería
191 Analista Analista De Ti (Auditoria Interna)
192 Analista Analista De Tics Basic Sap-Erp
193 Analista Analista De Tics Contact Center
194 Analista Analista De Tics Corporativo
195 Analista Analista De Tics Sap-Erp
196 Analista Analista De Tiempo Aire
197 Analista Analista De Trafico De Interconexión
198 Analista Analista De Transmisión
199 Analista Analista De Transmisión Gye
200 Analista Analista De Transmisión Provincial
201 Analista Analista De Ventas De Canales Directos
202 Analista Analista De Ventas Directas Proyectos Urbanísticos
203 Analista Analista De Voz Internet Y Datos Fijos
204 Analista Analista De Voz Internet Y Datos Móvil
205 Analista Analista Del Sistema Transaccional De Accesos
206 Analista Analista Económico De Inclusión Social
207 Analista Analista Financiero Administrativo Provincial
208 Analista Analista Financiero De Aseguramiento De Ingresos
209 Analista Analista Financiero De Coactiva - Liquidador Regional
210 Analista Analista Financiero De Coactiva - Recaudador
211 Analista Analista Financiero De Gestión Coactiva Nacional - Liquidador
212 Analista Analista Financiero De Gestión De Compras
213 Analista Analista Financiero Del Pac
214 Analista Analista Financiero Evaluación De Ofertas
215 Analista Analista Financiero Provincial
216 Analista Analista Jurídico De Consultoría Internacional
217 Analista Analista Jurídico De Cumplimiento Regulatorio
218 Analista Analista Jurídico De Gerencia
219 Analista Analista Jurídico De Post Venta
87
220 Analista Analista Jurídico Provincial
221 Analista Analista Legal Coactiva - Abogado
222 Analista Analista Legal De Canales Indirectos
223 Analista Analista Técnico De Cumplimiento Regulatorio
224 Analista Analista Técnico De Estrategia Regulatoria
225 Analista Analista Técnico De Gerencia
226 Analista Analista Técnico De Gestión De Transmisión
227 Analista Analista Técnico De Inclusión Social
228 Analista Analista Técnico De Prevención De Fraude
229 Analista Analista Técnico De Trafico
230 Analista Analista Técnico Y De Abastecimiento
231 Analista Arquitecto De Ti
232 Analista Asesor Financiero Especializado En Campaña Ministerio De Finanzas
233 Analista Auditor
234 Analista Auditor Operativo
235 Analista Citador De Juzgado De Coactiva
236 Analista Delegado Administrativo
237 Analista Depositario Judicial Nacional
238 Analista Fiscalizador De Planta Externa
239 Analista Geógrafo
240 Analista Instructor Interno
241 Analista Jefe De Inclusión Social Gye
242 Analista Médico General
243 Analista Medico Ocupacional Nacional
244 Analista Medico Ocupacional Regional
245 Analista Odontólogo
246 Analista Oficial De Seguridad De La Información
247 Analista Parvulario
248 Analista Pediatra
249 Analista Proyectista De Redes De Planta Externa
250 Analista Psicólogo Clínico
251 Analista Responsable De Accesos
252 Analista Responsable De Agencia
253 Analista Responsable De Calidad Y Monitoreo
254 Analista Responsable De Campañas Externas
255 Analista Responsable De Canales Virtuales
88
256 Analista Responsable De Cartera Y Cobranzas
257 Analista Responsable De Centro De Desarrollo Infantil
258 Analista Responsable De Coactiva Nacional
259 Analista Responsable De Coactiva Regional
260 Analista Responsable De Contabilidad R5
261 Analista Responsable De Control De Recaudación
262 Analista Responsable De Documentación Y Archivo R5
263 Analista Responsable De Gestión Ambiental Y Negociación
264 Analista Responsable De Gestión De Red Y Servicio Base Gye
265 Analista Responsable De Indicadores De Gestión De Proyectos
266 Analista Responsable De Ingeniería Base Gye
267 Analista Responsable De Ingeniería De Transmisión
268 Analista Responsable De Logística Fija Y Dth
269 Analista Responsable De Logística Móvil
270 Analista Responsable De O&M Core Y Plataformas Base Gye
271 Analista Responsable De O&M De Energía Y Climatización
272 Analista Responsable De O&M De Transmisión Base Gye
273 Analista Responsable De Obras Civiles R5
274 Analista Responsable De Pagaduría R5
275 Analista Responsable De Presupuesto R5
276 Analista Responsable De Salud Ocupacional
277 Analista Responsable De Seguridad Industrial
278 Analista Responsable De Seguridad Integral R5
279 Analista Responsable De Servicio Comercial
280 Analista Responsable De Servicios Generales R5
281 Analista Responsable De Soporte Técnico Masivo
282 Analista Responsable De Transportes R5
283 Analista Responsable Jurídico De Abastecimiento
284 Analista Secretaria De Gerencia General
285 Analista Secretaria De Gerencia Nacional
286 Analista Secretario Abogado
287 Analista Supervisor Comercial Isp's
288 Analista Supervisor Comercial Pymes
289 Analista Supervisor De Agencia
290 Analista Supervisor De Campañas Externas
291 Analista Supervisor De Canales Indirectos
89
292 Analista Supervisor De Clientes Pymes
293 Analista Supervisor De Servicio Comercial
294 Analista Supervisor De Soporte Comercial Back Office
295 Analista Supervisor De Soporte Técnico
296 Analista Supervisor De Soporte Técnico Corporativo
297 Analista Supervisor De Ventas Directas Proyectos Urbanísticos
298 Analista Supervisor De Ventas Masivas Y Back Office
299 Analista Supervisor Técnico Logístico
300 Analista Tecnólogo De O&M Provincial
301 Analista Trabajadora Social
Jefes: Son todos los cargos que implican funciones netamente de supervisión y
toma de decisiones con alto impacto.
No. GRUPO
OCUPACIONAL CARGO
1 Jefe Auditor Supervisor
2 Jefe Jefe Administrativo Gye
3 Jefe Jefe Comercial Provincial
4 Jefe Jefe Comercial Provincial Manabí
5 Jefe Jefe Comercial Pymes
6 Jefe Jefe Comercial Vip
7 Jefe Jefe De Accesos De Servicios Corporativos
8 Jefe Jefe De Accesos Fijo
9 Jefe Jefe De Accesos Inalámbricos
10 Jefe Jefe De Activación De Servicios
11 Jefe Jefe De Activos Fijos
12 Jefe Jefe De Administración Del Pac Y Control Precontractual
13 Jefe Jefe De Análisis De Costos
14 Jefe Jefe De Análisis De Gestión
15 Jefe Jefe De Análisis De Trafico
16 Jefe Jefe De Aplicaciones De Ti
17 Jefe Jefe De Arquitectura De Ti
18 Jefe Jefe De Aseguramiento De Ingresos
19 Jefe Jefe De Asesoría De Ti
20 Jefe Jefe De Asuntos Contractuales Gye
90
21 Jefe Jefe De Asuntos Judiciales Gye
22 Jefe Jefe De Bienestar Socio Laboral Gye
23 Jefe Jefe De Centro De Operaciones Noc
24 Jefe Jefe De Centro Integrado De Servicio
25 Jefe Jefe De Compras Gye
26 Jefe Jefe De Comunicación E Imagen Corporativa
27 Jefe Jefe De Conectividad Y Facilidades
28 Jefe Jefe De Contabilidad
29 Jefe Jefe De Contenidos
30 Jefe Jefe De Control De Facturación
31 Jefe Jefe De Control De Gestión Técnica Y De Abastecimiento
32 Jefe Jefe De Control De Proyectos Del Área Técnica
33 Jefe Jefe De Control Y Mantenimiento De Edificios
34 Jefe Jefe De Core, Plataformas & Transmisión
35 Jefe Jefe De Cumplimiento Regulatorio
36 Jefe Jefe De Data Center
37 Jefe Jefe De Desarrollo De Ti
38 Jefe Jefe De Desarrollo Y Formación
39 Jefe Jefe De Documentación Y Archivo
40 Jefe Jefe De Energía Y Climatización
41 Jefe Jefe De Estrategia Internacional
42 Jefe Jefe De Estrategia Regulatoria
43 Jefe Jefe De Evaluación De Desempeño
44 Jefe Jefe De Evaluación De Proyectos Y Promociones
45 Jefe Jefe De Factibilidad E Instalación De Servicios
46 Jefe Jefe De Facturación
47 Jefe Jefe De Gestión Ambiental E Infraestructura Técnica
48 Jefe Jefe De Gestión De Accesos
49 Jefe Jefe De Gestión De Compras
50 Jefe Jefe De Gestión De Energía Y Climatización
51 Jefe Jefe De Gestión De La Calidad De Ti
52 Jefe Jefe De Gestión De Plataformas Convergentes
53 Jefe Jefe De Gestión De Soluciones (Internet, Tv Y Datos)
54 Jefe Jefe De Gestión De Transmisión
55 Jefe Jefe De Gestión Del Talento Humano Gye
56 Jefe Jefe De Gis
91
57 Jefe Jefe De Gnti Base Gye
58 Jefe Jefe De Gobierno
59 Jefe Jefe De Homologación De Materiales Y Calidad De Compras
60 Jefe Jefe De Infraestructura De Ti
61 Jefe Jefe De Inteligencia Y Planificación Del Negocio
62 Jefe Jefe De Liquidaciones
63 Jefe Jefe De Logística Y Bodegas
64 Jefe Jefe De Microinformática
65 Jefe Jefe De Negociación De Interconexión
66 Jefe Jefe De Nomina Gye
67 Jefe Jefe De Nomina Y Control De Personal
68 Jefe Jefe De O&M Accesos Inalámbricos
69 Jefe Jefe De O&M Core Y Plataformas Fijas
70 Jefe Jefe De O&M Core Y Plataformas Móviles
71 Jefe Jefe De O&M De Redes De Fibra Óptica
72 Jefe Jefe De O&M De Redes Microondas
73 Jefe Jefe De O&M De Soluciones (Internet, Tv Y Datos)
74 Jefe Jefe De O&M Instalación Y Soporte Técnico De Servicios Corporativos
75 Jefe Jefe De O&M Transmisión
76 Jefe Jefe De Operación Contact Center
77 Jefe Jefe De Outsourcing
78 Jefe Jefe De Planificación Y Gestión Salarial Del Talento Humano
79 Jefe Jefe De Plataformas De Ip-Mpls
80 Jefe Jefe De Post Venta
81 Jefe Jefe De Post Venta Corporativo
82 Jefe Jefe De Post Venta Corporativo Y Pymes
83 Jefe Jefe De Post Venta Masivos
84 Jefe Jefe De Presupuestos
85 Jefe Jefe De Prevención De Fraude
86 Jefe Jefe De Recaudación, Cartera Y Cobranzas
87 Jefe Jefe De Redes De Acceso
88 Jefe Jefe De Relaciones Laborales
89 Jefe Jefe De Relaciones Publicas
90 Jefe Jefe De Responsabilidad Corporativa
91 Jefe Jefe De Retención Y Fidelización
92 Jefe Jefe De Riesgos
92
93 Jefe Jefe De Seguridad Industrial Y Salud Ocupacional
94 Jefe Jefe De Seguridad Industrial Y Salud Ocupacional Gye
95 Jefe Jefe De Seguridad Y Vigilancia
96 Jefe Jefe De Seguros
97 Jefe Jefe De Selección
98 Jefe Jefe De Selección Gye
99 Jefe Jefe De Service Desk
100 Jefe Jefe De Servicio Al Cliente
101 Jefe Jefe De Servicios De Valor Agregado
102 Jefe Jefe De Servicios Generales
103 Jefe Jefe De Sistema De Telecomunicaciones
104 Jefe Jefe De Soporte Comercial
105 Jefe Jefe De Soporte Contact Center
106 Jefe Jefe De Soporte De Aplicaciones
107 Jefe Jefe De Soporte Servicios Masivos
108 Jefe Jefe De Soporte Técnico Móvil
109 Jefe Jefe De Televisión
110 Jefe Jefe De Tesorería
111 Jefe Jefe De Ventas Canales Directos
112 Jefe Jefe De Ventas Canales Indirectos
113 Jefe Jefe De Ventas Directas
114 Jefe Jefe De Voz Internet Y Datos Fijos
115 Jefe Jefe De Voz Internet Y Datos Móvil
116 Jefe Jefe De Zona Integral
117 Jefe Jefe Financiero Administrativo Provincial
118 Jefe Jefe Financiero Administrativo Provincial Manabí
119 Jefe Jefe Financiero Gye
120 Jefe Jefe Técnico Provincial
121 Jefe Jefe Técnico Provincial Manabí
122 Jefe Juez Nacional De Coactiva
123 Jefe Responsable Comercial De Canales Indirectos
124 Jefe Responsable De Control De Canales Indirectos
125 Jefe Responsable De Facturación
126 Jefe Responsable De Mediación
127 Jefe Responsable De Tasación
128 Jefe Responsable De Tics Contact Center
93
129 Jefe Responsable De Tic's Sap-Erp
Gerentes de Área: Grupo ocupacional conformado por cargos que tienen un alto
nivel de supervisión, toma de decisiones y responsabilidad sobre el desarrollo de sus
funciones y de los colaboradores a su cargo.
No. GRUPO
OCUPACIONAL CARGO
1 Gerente De Área Administrador De Agencia Regional
2 Gerente De Área Administrador Provincial Provincia Mediana
3 Gerente De Área Administrador Provincial Provincia Pequeña
4 Gerente De Área Administrador Regional R2
5 Gerente De Área Administrador Regional R5
6 Gerente De Área Asesor De Directorio
7 Gerente De Área Asesor De Gerencia General
8 Gerente De Área Auditor Coordinador General
9 Gerente De Área Coordinador Comercial
10 Gerente De Área Coordinador De Control Y Seguimiento
11 Gerente De Área Coordinador De Inteligencia De La Industria
12 Gerente De Área Coordinador De Planificación Estratégica
13 Gerente De Área Coordinador De Pmo
14 Gerente De Área Coordinador De Ti
15 Gerente De Área Coordinador Gerencia Nacional Técnica (Staff)
16 Gerente De Área Coordinador Jurídico Ambiental
17 Gerente De Área Coordinador Jurídico Gndeo
18 Gerente De Área Coordinador Jurídico Gnfin
19 Gerente De Área Coordinador Nacional De Asuntos Regulatorios E Interconexión
20 Gerente De Área Gerente Administrativo
21 Gerente De Área Gerente De Abastecimiento
22 Gerente De Área Gerente De Accesos
23 Gerente De Área Gerente De Administración Del Talento Humano
24 Gerente De Área Gerente De Asuntos Regulatorios
25 Gerente De Área Gerente De Calidad Y Productividad
26 Gerente De Área Gerente De Clientes Corporativos Y Pymes
27 Gerente De Área Gerente De Clientes Masivos
94
28 Gerente De Área Gerente De Competencia Y Mercado
29 Gerente De Área Gerente De Comunicación Social
30 Gerente De Área Gerente De Contact Center
31 Gerente De Área Gerente De Costos Y Evaluación De Proyectos
32 Gerente De Área Gerente De Desarrollo De Talento Humano
33 Gerente De Área Gerente De Estudios Jurídicos
34 Gerente De Área Gerente De Gestión De Red Y Servicio
35 Gerente De Área Gerente De Gestión De Servicio Al Cliente
36 Gerente De Área Gerente De Gestión De Ventas
37 Gerente De Área Gerente De Implementación
38 Gerente De Área Gerente De Inclusión Social
39 Gerente De Área Gerente De Ingeniería
40 Gerente De Área Gerente De Ingeniería E Implementación
41 Gerente De Área Gerente De Interconexión
42 Gerente De Área Gerente De Mercadeo
43 Gerente De Área Gerente De O&M De Core Plataformas Y Transmisión
44 Gerente De Área Gerente De O&M De Core Y Plataformas
45 Gerente De Área Gerente De O&M De Energía Y Climatización
46 Gerente De Área Gerente De O&M De Transmisión
47 Gerente De Área Gerente De O&M Servicios Corporativos
48 Gerente De Área Gerente De Operación Y Mantenimiento
49 Gerente De Área Gerente De Procedimientos Contractuales
50 Gerente De Área Gerente De Procedimientos Judiciales
51 Gerente De Área Gerente De Producción De Ti
52 Gerente De Área Gerente De Productos Y Segmentos
53 Gerente De Área Gerente De Programa
54 Gerente De Área Gerente De Publicidad Y Marca
55 Gerente De Área Gerente De Riesgos Y Aseguramiento De Ingresos
56 Gerente De Área Gerente De Soluciones Corporativas
57 Gerente De Área Gerente De Soluciones De Ti
58 Gerente De Área Gerente De Soporte De Ti
59 Gerente De Área Gerente De Talento Humano Guayas
60 Gerente De Área Gerente De Terminales
61 Gerente De Área Gerente De Ventas Corporativas
62 Gerente De Área Gerente De Ventas Y Servicio Al Cliente
63 Gerente De Área Gerente Financiero
95
64 Gerente De Área Gerente Financiero Administrativo Gye
65 Gerente De Área Gerente Jurídico Guayas
66 Gerente De Área Prosecretario
67 Gerente De Área Secretario General
Gerentes Nacionales y Gerente General: Por ser una Empresa Pública, los
Gerentes Nacionales y el Gerente General son designados por autoridades del
régimen político actual y mantienen un Nombramiento de Libre Remoción, por lo que
su permanencia en el cargo depende de decisiones políticas que no se rigen
únicamente por el desempeño. Por este motivo no se los ha considerado dentro del
proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias a implementarse; sin
embargo este grupo de cargos podrían formar parte de otro proceso de Evaluación
de Desempeño más completo como es una Evaluación de 360°.
No. GRUPO
OCUPACIONAL CARGO
1 Gerente Nacional Coordinador Ejecutivo
2 Gerente Nacional Director De Auditoria Interna
3 Gerente General Gerente General
4 Gerente Nacional Gerente Nacional Comercial
5 Gerente Nacional Gerente Nacional De Asuntos Regulatorios E Interconexión
6 Gerente Nacional Gerente Nacional De Desarrollo Organizacional
7 Gerente Nacional Gerente Nacional De Planificación Empresarial
8 Gerente Nacional Gerente Nacional De Ti
9 Gerente Nacional Gerente Nacional Financiero Administrativo
10 Gerente Nacional Gerente Nacional Jurídico
11 Gerente Nacional Gerente Nacional Técnico
4.9. Competencias corporativas
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones ha definido un grupo de
Competencias Corporativas, las mismas que deben poseer sus colaboradores sin
excepción, por lo que es indispensable que formen parte del proceso de evaluación.
96
Por cada competencia se detallan comportamientos observables que ayudarán y
guiarán a los evaluadores a calificar objetivamente.
COMPETENCIAS CORPORATIVAS
NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Comunicación
A
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia entienda el mensaje.
Escucha atentamente a los demás, esforzándose por entender el mensaje.
Ajusta el lenguaje a la terminología, las necesidades y características de quien lo está escuchando.
B
Comparte información relevante con quienes lo rodean.
Hace presentaciones eficaces tanto oralmente como por escrito.
Se preocupa por generar mensajes claros y que sean comprendidos.
C
Expone sus opiniones claramente cuando se requiere su intervención.
Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entendió para confirmar que comprendió el mensaje.
D
No comparte información que puede ser relevante para otros.
Tiene grandes dificultades para transmitir sus ideas y opiniones.
Realiza presentaciones poco precisas y con errores.
Enfoque en los resultados
A
Es un referente dentro de la organización en lo que respecta a la mejora continua de la eficiencia.
Brinda apoyo y da el ejemplo en términos de preocuparse por mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos y servicios brindados.
Orienta su accionar para lograr y superar los estándares de desempeño y respetar plazos establecidos.
B
Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Diseña y utiliza indicadores de gestión para medir sus resultados.
C
Cumple adecuadamente con los procesos establecidos.
Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo, pero no encara mejoras a menos que le sean solicitadas.
D Se guía por estándares de desempeño poco exigentes.
Tiene dificultades para cumplir con objetivos.
Integridad A Orienta su vida y su propio trabajo según sus valores.
97
Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del respeto.
B
Sigue las reglas que se ajustan a sus criterios éticos y no obedece aquellas que no lo hacen.
Promueve acciones integras entre sus compañeros.
C
Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad.
Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.
D
Se maneja con un doble discurso.
Le cuesta admitir sus errores, trata de disfrazarlos para no asumir las consecuencias,
Trabajo en Equipo
A Expresa satisfacción personal por los logros de los demás.
Fomenta el intercambio de información.
B
Anima y motiva a los demás.
Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso y de cooperación.
C Valora las ideas y experiencias ajenas.
Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
D Tiene dificultad para colaborar y cooperar con los demás.
Trabaja mejor de manera individual.
Orientación de Servicio
A
Su dedicación supera las expectativas del cliente interno y/o externo.
Se identifica y compromete con los problemas de sus clientes.
B Satisface rápidamente las necesidades de sus clientes.
Sostiene una fluida comunicación con sus clientes.
C
Escucha atentamente las necesidades de los clientes.
Trata de solucionar los problemas de sus clientes por sí mismo y rápidamente.
D Se molesta ante las necesidades o problemas de sus clientes.
Es desatento y descortés.
4.10. Competencias técnicas
Las competencias técnicas corresponden a aquellas competencias que debe
tener desarrollada una persona para desempeñar un rol específico. Las
competencias serán diferentes para cada grupo ocupacional. Las competencias que
98
formarán parte de los formularios de evaluación serán tomadas del Manual de
Clasificación de Cargo de la CNT EP.
Asistentes y Auxiliares
COMPETENCIAS TÉCNICAS
NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Colaboración
A
Mantiene una actitud abierta hacia los demás.
Sostiene buenas relaciones interpersonales y genera confianza.
Toma iniciativas y realiza acciones para colaborar con otros y contribuye de manera importante al logro de resultados.
B
Comparte con los demás la información que considera pertinente en cada caso.
Es abierto al intercambio de ideas con pares y muestra interés por los resultados de otras áreas.
Contribuye al cumplimiento de objetivos de otras personas sin descuidar los propios.
C Proporciona la información que se le solicita.
Ayuda a otros cuando se le pide.
D
Es individualista en su trabajo.
Muestra interés únicamente por los propios resultados.
Tiende a ser reservado con la información dificultando o empobreciendo el trabajo de otros.
Perseverancia
A
Insiste a sus acciones hasta lograr sus propósitos y no desfallece hasta conseguirlos, sin importar las dificultades que se le presenten.
Es metódico, sistemático y organizado.
Ejecuta sus tareas con cuidado, sus trabajos son de alta calidad, precisos y fundamentados.
B
Posee una fuerte disciplina personal.
Demuestra alta insistencia en la prosecución de sus objetivos, realizando repetidos intentos para lograrlo.
C
Mantiene una actitud positiva a pesar de las dificultades.
Insiste en el logro de los objetivos trabajando con ritmo y energía estable.
D Renuncia a un objetivo o una tarea ante la mínima dificultad.
Se esfuerza poco por lograr los resultados esperados.
Capacidad para Aprender
A Está abierto a abandonar viejas prácticas e implementar novedades en corto plazo.
99
Identifica con facilidad nueva información y la traslada a su ámbito de trabajo con naturalidad.
B
Se interesa y preocupa por capacitarse en aquello que se relaciona directamente con su área de trabajo.
Valora a su entorno y escucha tanto a pares como a superiores en quienes reconoce mayor experiencia o capacitación en algún tema.
C Cuando le proponen cursos de capacitación, asiste sin problema.
Está abierto a escuchar y contemplar diferentes alternativas de acción.
D Es cerrado y metódico tanto en sus razonamientos como en la práctica.
Le desagrada concurrir a cursos de capacitación.
Productividad
A
Se conduce con gran responsabilidad ante las tareas asignadas, encarándolas como si fueran grandes desafíos.
Propone con buen criterio, a sus superiores y pares, alternativas que contribuyen a la realización de un buen trabajo.
B
Se preocupa por enriquecer su trabajo, cumpliendo y excediendo en la mayoría de las ocasiones los objetivos establecidos.
Hace aportes creativos a su trabajo, que enriquecen la posición.
C
Cumple con su trabajo corrigiendo lo necesario cuando es señalado por su superior.
Actúa cooperativamente en el desarrollo de sus tareas y cumple con lo deseado a pesar de disgustarle algunos trabajos.
D
Cuando una tarea le disgusta, su rendimiento y predisposición están muy por debajo del promedio.
Se conforma con los resultados de sus trabajos sin alcanzar nunca logros importantes.
Flexibilidad
A
Mantiene una actitud abierta, que transmite a los integrantes de su área, frente a innovaciones organizacionales que impactan en esta.
Posee amplio criterio para establecer prioridades en la organización de su trabajo y para accionar con rapidez cuando se produce una modificación en el curso habitual de sus tareas.
B
Es abierto a la incorporación de nuevas tecnologías que contribuyen a la calidad de los procesos.
Colabora con su superior ante la incorporación de nuevos integrantes a su área de trabajo, propiciando mejorar la calidad de las tareas.
100
C
Prioriza siempre modelos o procedimientos conocidos de trabajo, aunque puede implementar otros nuevos si su superior se lo indica.
Incorpora a su rutina nuevas tecnologías, requiriendo de la supervisión directa de un superior.
D
Se conduce con mala predisposición cuando se plantean modificaciones tanto a nivel organizacional como en su área de trabajo.
Se desorganiza cuando tienen lugar modificaciones en los procedimientos, lo que produce una disminución en su rendimiento.
Técnicos
COMPETENCIAS TÉCNICAS
NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Tolerancia a la Presión
A
Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo problemas u obstáculos que le exigen un esfuerzo mayor.
Mantiene su predisposición y actitud positiva y la transmite a su equipo de trabajo, en situaciones de estrés o límites muy estrictos de tiempo.
Se conduce con alto profesionalismo, sin exteriorizar desbordes emocionales en épocas de trabajo que requieren mayor esfuerzo.
B
Actúa equilibradamente frente a tareas abrumadoras con límites estrictos de tiempo.
Propone diversas estrategias de trabajo en situaciones de gran estrés.
Transmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos previstos en calidad y tiempo.
C
En situaciones prolongadas de estrés, sus trabajos suelen ser de baja calidad.
Maneja sin inconvenientes varios problemas a la vez, logrando alcanzar sus objetivos la mayoría de las veces.
D
Actúa con notable ineficiencia cuando surge una cantidad de obstáculos o problemas mayor de la que habitualmente está acostumbrado a manejar.
Se desorganiza, entorpeciendo el trabajo de sus pares, si se siente acorralado por grandes volúmenes de trabajo.
Se conduce con agresividad cuando se siente acosado por su superior o las circunstancias, para la finalización de algún trabajo.
Dinamismo - Energía
A Se muestra firme y constante en la consecución de sus objetivos de trabajo.
101
Pasa de una acción a otra rápidamente, conservando la calidad y coherencia de su trabajo.
Busca nuevos retos, incluyendo aquellos que son ambiguos o de resultado incierto.
B
Maneja el tiempo adecuadamente.
Muestra dedicación y alto compromiso en el desarrollo de su trabajo.
C
Trabaja tiempo extra cuando se lo requiere.
Logra manejar la presión en jornadas de trabajo exigentes.
D
Tiene dificultades con el manejo del tiempo.
Se cansa fácilmente y no es capaz de mantener su atención, dispersándose.
Credibilidad Técnica
A
Tiene un profundo conocimiento técnico respecto de su especialidad y está capacitado para aplicarlo a la solución de problemas en su área.
Realiza acciones orientadas a satisfacer a sus clientes internos o externos.
B
Tiene los conocimientos técnicos requeridos para su área de especialidad.
Aplica su conocimiento para resolver las necesidades de los clientes.
C
Investiga y adopta nuevas prácticas o metodologías solo cuando se lo solicitan o es indispensable para la resolución de un problema específico.
Consulta a expertos cuando sus conocimientos no resultan adecuados para la resolución de los temas que se le delegan.
D Su conocimiento en el área de su especialidad es escaso y mediocre.
Le cuesta aprender y actualizarse en las nuevas tecnologías relacionadas con su área de especialidad.
Flexibilidad
A
Mantiene una actitud abierta, que transmite a los integrantes de su área, frente a innovaciones organizacionales que impactan en esta.
Posee amplio criterio para establecer prioridades en la organización de su trabajo y para accionar con rapidez cuando se produce una modificación en el curso habitual de sus tareas.
B
Es abierto a la incorporación de nuevas tecnologías que contribuyen a la calidad de los procesos.
Colabora con su superior ante la incorporación de nuevos integrantes a su área de trabajo, propiciando mejorar la calidad de las tareas.
C Prioriza siempre modelos o procedimientos conocidos de trabajo, aunque puede implementar otros nuevos si su superior se lo indica.
102
Incorpora a su rutina nuevas tecnologías, requiriendo de la supervisión directa de un superior.
D
Se conduce con mala predisposición cuando se plantean modificaciones tanto a nivel organizacional como en su área de trabajo.
Se desorganiza cuando tienen lugar modificaciones en los procedimientos, lo que produce una disminución en su rendimiento.
Preocupación por el Orden y la
Claridad
A
Distingue atinadamente lo prioritario de lo trivial, proponiendo cursos de acción que garantizan el cumplimiento y la calidad de la tarea.
Es referente en la organización por pautar efectivos cursos de acción para sí y para los demás, con el fin de lograr un objetivo específico.
B
Implementa los planes de acción que se le proveen y realiza los seguimientos y ajustes necesarios.
En el trabajo cotidiano aplica el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar.
C
Es apegado a las normas y procedimientos establecidos, que le aportan el marco de acción adecuado para mantener su trabajo organizado.
Necesita información por escrito, que le fije pautas de trabajo a cumplir.
D
Desconoce recursos disponibles, haciendo más difíciles las tareas sencillas.
Es desorganizado en sus presentaciones, transmitiendo dicha desorganización en su equipo de trabajo.
Analistas
COMPETENCIAS TÉCNICAS
NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Pensamiento Analítico
A
Recopila información compleja de manera ordenada y sistemática, y establece diferentes relaciones entre los datos obtenidos, logrando descubrir problemas que no habían sido detectados.
No se queda en los aspectos evidentes de los problemas, sino que busca las causas profundas de los mismos para tomar acciones preventivas.
Relaciona información de alta complejidad y logra desarrollar nuevos conceptos para elaborar propuestas preventivas.
B
Reúne, revisa y comprende información compleja, necesaria para identificar o solucionar problemas.
Organiza las partes de un problema, realiza comparaciones entre ellas y establece prioridades.
103
Interpreta la información, haciéndola comprensible para los otros.
C Se interesa por recopilar y examinar información.
Relaciona información de baja complejidad.
D
Le cuesta anticiparse a los problemas.
Cuando se presenta un problema, no puede establecer sus causas y sus relaciones.
No se preocupa por recopilar y examinar información importante para detectar problemas u oportunidades.
Calidad del Trabajo
A
Aplica los conocimientos técnicos modernos y las mejores prácticas al desarrollo de sus actividades.
Realiza constantes propuestas de mejoramiento y está abierto a valorar las propuestas de otros para optimizar el desempeño.
Es proactivo en la cooperación con otras áreas de la organización que requieren de sus conocimientos y experiencia en pos de los objetivos de la organización.
B Conoce ampliamente los temas relacionados con su especialidad.
Sus reportes, trabajos y proyectos son completos, precisos y siempre están bien presentados.
C
Comprende superficialmente la interrelación de su área con otros sectores de la organización.
Toma iniciativas propias para mejorar los procedimientos de su área, pero no es habitual que escuche los puntos de vista de los demás.
D
No toma iniciativas de mejora para los procesos de su área de especialidad.
En sus reportes, trabajos y presentaciones evidencia poco esmero y falta de prolijidad.
Iniciativa
A
Posee una visión de largo plazo, que le permite anticiparse a los cambios externos e internos, y prever alternativas de acción.
Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia.
B Aplica distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo.
Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales cercanos.
C
Aborda oportunidades o problemas del momento.
Implementa las propuestas sugeridas por pares o superiores con celeridad y eficiencia.
D Le cuesta entender y actuar rápidamente en situaciones cambiantes.
104
Tiene dificultades para prever potenciales problemas o detectar oportunidades a mediano o largo plazo, y para instrumentar adecuadas acciones al respecto.
Adaptabilidad al Cambio
A
Se anticipa a los cambios de la industria y del mercado realizando propuestas para enfrentarlos.
Se adapta a los cambios positiva y constructivamente.
B
Respeta las decisiones nuevas que toma la organización.
Adopta los nuevos procedimientos y herramientas de trabajo.
C
Se amolda a nuevas metodologías de trabajo.
Acepta los cambios en los procedimientos y herramientas de trabajo que se le proponen.
D Le molesta tener que aprender nuevas formas de hacer las cosas.
Le cuesta captar la validez de los puntos de vista de otros.
Responsabilidad
A
Se fija altos objetivos que siempre cumple, auto exigiéndose plazos y mejorando la calidad del trabajo o proyecto asignado.
Antepone el trabajo a las actividades personales, aun sin que se le pida, y evalúa atinadamente las ocasiones en que se requiere de su esfuerzo extra.
B
Tiene una actitud comprometida con las tareas en las que está involucrado, y puede dar cuenta de los resultados, que procura cumplir en tiempo y forma.
Critica su desempeño atinadamente y se auto exige mejoras con el objetivo de dar lo mejor de sí en las tareas asignadas por sus superiores.
C
Le cuesta establecer prioridades en la gama de tareas asignadas, requiriendo del apoyo de algún par o directamente de su superior inmediato.
Asume con seriedad sus trabajos, sobreestimando los tiempos y obteniendo finalmente resultados usando el máximo plazo disponible.
D
Se demora en la entrega de sus trabajos, aunque llega a los estándares de calidad deseados.
Carece de criterio en el momento de decidir continuar y terminar a tiempo la tarea asignada, o dejarla para el día siguiente.
105
Jefes
COMPETENCIAS TÉCNICAS
NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Dirección de Equipos de Trabajo
A
Desarrolla aquellas actividades que propician la evolución del equipo hacia el trabajo auto dirigido.
Alienta la presentación de sugerencias y recibe con apertura propuestas de sus colaboradores.
Se preocupa por efectuar evaluaciones y dar retroalimentaciones sobre la manera como trabaja el equipo.
B
Orienta al equipo hacia el logro de los objetivos propuestos.
Fija con claridad los lineamientos de las tareas a realizar.
Encomienda a cada miembro del grupo una responsabilidad respecto del proyecto al que se encuentran asignados, reservándose los puntos importantes y el manejo final para sí.
C Organiza a su gente con eficiencia para proyectos sencillos.
En ocasiones especiales, si algún colaborador así lo requiere, brinda orientación básica.
D
Obstaculiza la comunicación entre sus colaboradores, generando conflictos por conducirse con evidentes preferencias por algunos colaboradores respecto de los demás.
Se muestra molesto siempre que recibe sugerencias o propuestas de sus colaboradores, comportándose con cierto grado de autoritarismo, implícito en sus comentarios.
Se conduce con formalidad o distancia frente al equipo que lidera, impidiendo un acercamiento genuino a sus integrantes.
Impacto e Influencia
A
Se conduce con notable agudeza en la captación de las verdaderas motivaciones de sus interlocutores, obteniendo ventajas de ello con relación al objetivo buscado.
Logra acuerdos y crea compromiso en la gente, conduciéndose él mismo con mucho respeto y calidez hacia las personas.
Capta la atención y genera respeto, produciendo una buena impresión.
B Se sirve de herramientas adecuadas para persuadir a sus interlocutores, logrando su objetivo.
106
Identifica con claridad los momentos en que se hace necesaria la implementación de alguna estrategia útil de persuasión, según su experiencia, para el cumplimiento del objetivo fijado.
C
Consigue convencer a la hora de tratar temas delicados dentro de su ámbito de actuación cotidiano.
Es cuidadoso respecto del efecto de sus palabras cuando necesita obtener algún beneficio especial para cumplir con el objetivo encomendado, calculando la reacción de los demás para garantizar su resultado.
D
Se muestra inseguro y dubitativo frente a interlocutores firmes.
Asume una posición muy rígida en sus intercambios, obstaculizando la aparición de alternativas beneficiosas para el propósito de la charla.
Empowerment
A
Define claramente los objetivos de desempeño, asignando las responsabilidades personales y de equipo que correspondan.
Combina adecuadamente situaciones, personas y recursos para el logro de los objetivos planteados.
B
Alienta a su gente para trabajar para mejorar sus capacidades y talentos.
Fija los objetivos de desempeño, asignando las responsabilidades personales correspondientes.
C
Maneja los recursos con criterio, con el fin de mejorar la rentabilidad del negocio.
Fija objetivos concretos y asigna responsabilidades muy generales.
D Tiene dificultades para definir claramente los objetivos de desempeño y para asignar las responsabilidades individuales correspondientes.
No se integra adecuadamente al equipo de trabajo.
Credibilidad Técnica
A
Tiene un profundo conocimiento técnico respecto de su especialidad y está capacitado para aplicarlo a la solución de problemas en su área.
Realiza acciones orientadas a satisfacer a sus clientes internos o externos.
B
Tiene los conocimientos técnicos requeridos para su área de especialidad.
Aplica su conocimiento para resolver las necesidades de los clientes.
C
Investiga y adopta nuevas prácticas o metodologías solo cuando se lo solicitan o es indispensable para la resolución de un problema específico.
Consulta a expertos cuando sus conocimientos no resultan adecuados para la resolución de los temas que se le delegan.
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D Su conocimiento en el área de su especialidad es escaso y mediocre.
Le cuesta aprender y actualizarse en las nuevas tecnologías relacionadas con su área de especialidad.
Iniciativa
A
Posee una visión de largo plazo, que le permite anticiparse a los cambios externos e internos, y prever alternativas de acción.
Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia.
B Aplica distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo.
Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales cercanos.
C
Aborda oportunidades o problemas del momento.
Implementa las propuestas sugeridas por pares o superiores con celeridad y eficiencia.
D
Le cuesta entender y actuar rápidamente en situaciones cambiantes.
Tiene dificultades para prever potenciales problemas o detectar oportunidades a mediano o largo plazo, y para instrumentar adecuadas acciones al respecto.
Gerentes
COMPETENCIAS TÉCNICAS NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES
Pensamiento Estratégico
A
Analiza profunda y verbalmente la información para identificar la mejor respuesta estratégica.
Evalúa escenarios alternativos y estrategias adecuadas para todos ellos.
Percibe oportunamente cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
B
Detecta nuevas oportunidades para hacer negocios y para crear alianzas estratégicas.
Comprende los cambios en el entorno y las oportunidades de mercado.
Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratégicas, y lo logra.
C
Interpreta adecuadamente la información de la que dispone.
Identifica correctamente y con facilidad a las personas que podrían ayudarlo a alcanzar objetivos, manteniendo con ellos contactos informales pero constantes.
D Suele estar atrasado en el mercado respecto de la elaboración de estrategias de cambio y crecimiento.
108
Le cuesta detectar nuevas oportunidades de negocios.
Tiene dificultad para identificar a las personas que podrían ayudarlo -formal e informalmente- a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos.
Negociación
A
Logra ponerse en el lugar del otro y anticipar sus necesidades e intereses ante una negociación.
Logra persuadir a la contraparte y vender sus ideas en beneficio de los intereses comunes de la organización.
Permanentemente busca mejores estrategias de negociación para producir resultados efectivos, cuidando las relaciones.
B
Se muestra cordial y respetuoso en el trato con la contraparte, en todas las situaciones.
Plantea acuerdos beneficiosos, aunque puede perder de vista los intereses del otro en pos del logro de los propios objetivos.
C
Maneja mejor las relaciones interpersonales y la comunicación que los argumentos y posiciones. Basa su efectividad en su carisma.
Se guía por sus objetivos globales, y logra acuerdos razonables para relaciones de corto plazo.
D Carece de habilidades para comunicarse efectivamente con otros.
Tiende a involucrarse emocionalmente en la negociación, perjudicando futuros acuerdos.
Capacidad de Planificación y de Organización
A
Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor forma posible.
Tiene claridad respecto de las metas de su área y de su cargo, y actúa en consecuencia.
B Formula objetivos racionales para los plazos determinados.
Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.
C Planea sus tareas a corto plazo.
Administra sus recursos con cuidado.
D Tiene poco claros las metas y objetivos del área y de su puesto.
No planifica sus actividades, va realizando las tareas a medida que se le van presentando.
Liderazgo A
Tiene una amplia visión estratégica y comunica el rumbo, la misión y los valores de la organización a todo el equipo y de manera clara, definiendo un estado futuro deseado.
Obtiene el compromiso de todos respecto de la misión y los valores.
109
B
Define un estado futuro deseado en función de la visión de la organización y establece los objetivos del grupo.
Escucha a los otros y es escuchado.
C
Proporciona retroalimentación cuando se lo piden.
Informa a sus colaboradores de aspectos importantes del rumbo del negocio.
D
Sus colaboradores no saben qué se espera de ellos y no reciben retroalimentación.
No consigue que los demás participen de sus objetivos.
Adaptabilidad al Cambio
A
Se anticipa a los cambios de la industria y del mercado realizando propuestas para enfrentarlos.
Es ágil en el diseño de nuevas estrategias que puedan enfrentar las condiciones cambiantes del entorno y del mercado.
B
Respeta las decisiones nuevas que toma la organización.
Se mantiene informado y actualizado en lo profesional, y estimula a su gente para actuar de la misma forma.
C
Respeta y valora los puntos de vista de los otros y puede llegar a modificar su proceder.
Se amolda a nuevas metodologías de trabajo.
D
Le molesta tener que aprender nuevas formas de hacer las cosas.
Tiene una actitud negativa frente a los cambios y dificulta la implementación de los mismos en la organización.
4.11. Calificación y Niveles
Se evaluarán un total de diez competencias, cinco corresponderán a
competencias específicas de la función y cinco a competencias corporativas. Cada
grupo de competencias aportarán equitativamente en la calificación final, es decir,
las competencias corporativas serán el 50% de la calificación final al igual que las
competencias específicas de la función.
110
Las competencias serán evaluadas considerando los siguientes niveles:
NIVELES DE COMPETENCIAS
NIVEL DESCRIPCIÓN PONDERACIÓN
A ALTAMENTE DESARROLLADA 30
B DESARROLLADA 26
C EN DESARROLLO 22
D NO DESARROLLADA 18
Es importante mencionar que las competencias corporativas serán evaluadas en
todos los grupos ocupacionales y con la misma ponderación, esto facilitará el
manejo de la información y el desarrollo de los planes de acción que puedan surgir
como consecuencia de los resultados obtenidos.
El evaluar las competencias corporativas con un mismo nivel permitirá detectar
detectar posibles colaboradores con alto potencial y considerarlos para planes de
carrera, como está especificado en el Reglamento Interno de Gestión de Talento
Humano.
El puntaje final obtenido se calculará sobre 100 puntos, por lo que se realizará
una regla de tres. La calificación cualitativa será la establecida en el Reglamento
Interno de Gestión de Talento Humano.
CALIFICACIÓN CUALITATIVA
CALIFICACIÓN CUANTITATIVA
EXCELENTE 90,5 – 100
MUY BUENO 80,5 - 90,4
SATISFACTORIO 70,5 - 80,4
REGULAR 60,5 - 70,4
DEFICIENTE 0 - 60,4
111
4.12. Formularios
Para la aplicación de la evaluación de desempeño por competencias se han
elaborado cuatro formularios, los mismos que se difundirán a los evaluadores
mediante la plataforma tecnológica que proporcionará una consultora externa.
Los formularios de evaluación son los siguientes.
Asistentes y Auxiliares (Anexo 3)
Técnicos (Anexo 4)
Analistas (Anexo 5)
Jefes (Anexo 6)
Gerentes (Anexo 7)
4.13. Consultora externa
De acuerdo al ordenamiento jurídico que rige a la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones, el proceso de Evaluación de Desempeño deberá realizarse
con el apoyo de una empresa externa de consultoría, para garantizar la
transparencia del proceso. Para esto se obtendrán las propuestas a través del portal
de Compras Públicas y se seleccionará la mejor opción de acuerdo al procedimiento
establecido por el Servicio Nacional de Compras Públicas.
4.14. Evaluador
El colaborador que desempeñe el rol de Evaluador deberá cumplir las siguientes
características:
112
Ser supervisor, jefe o gerente titular. En caso de que el colaborador titular
no pueda realizar la evaluación por causas de fuerza mayor, procederá a
evaluar el colaborador que se encuentre como encargado de la posición.
Encontrarse en cumplimiento de sus funciones por lo menos seis meses
previos a la evaluación, si este no es el caso deberá realizar la evaluación
el nivel jerárquico inmediato superior.
Aprobar la capacitación del proceso de evaluación de desempeño por
competencias con un puntaje mínimo de 15/20.
Si el colaborador cumple con estas características, podrá desempeñar el rol de
Evaluador, de ser así deberá cumplir las siguientes obligaciones:
Asistir a los eventos de capacitación y sensibilización del proceso de
evaluación de desempeño por competencias.
Utilizar herramientas que sustenten la evaluación como: indicadores de
gestión, estadísticas, matriz de desempeño individual, índices u otro tipo
de instrumento que permita argumentar la evaluación.
Evaluar de manera objetiva, imparcial y justa, no podrá basar su
evaluación en acontecimientos recientes, preferencias o simpatía con
algún colaborador.
En caso de que exista algún tipo de conflicto entre el evaluador y el
evaluado, la evaluación deberá realizarse en conjunto con el nivel
inmediato superior para que no exista subjetividad en la evaluación.
Retroalimentar sobre los resultados obtenidos a sus evaluados.
Cumplir con el plazo establecido para realizar la evaluación, en caso de
que no lo haga se sancionará de acuerdo a lo establecido en el
Reglamento Interno de Gestión del Talento Humano.
Firmar la evaluación realizada. Esta firma dará por entendido que la
evaluación fue desarrollada de acuerdo a los lineamientos establecidos, de
113
manera justa y objetiva. De no ser así, se aplicará la sanción respectiva en
base a lo mencionado en el Reglamento Interno de Gestión del Talento
Humano.
Enviar en el plazo establecido los formularios de evaluación con las firmas
respectivas a la Jefatura de Evaluación de Desempeño, donde reposarán
los documentos originales.
Comunicar a la Jefatura de Evaluación de Desempeño cualquier tipo de
inconveniente o desacuerdo que se genere con el evaluado al momento
de conocer sus resultados.
4.15. Evaluado
Para formar parte del proceso de evaluación de desempeño por competencias
como evaluado, el colaborador deberá cumplir las siguientes características:
Tener un contrato indefinido, plazo fijo o nombramiento definitivo.
Encontrarse en cumplimiento de sus funciones por lo menos seis meses
previos a la fecha de evaluación.
Las obligaciones del evaluado son:
Conocer la metodología de evaluación de desempeño por competencias.
Dar a conocer a la Jefatura de Evaluación de Desempeño, si la evaluación
realizada no fue hecha de acuerdo a los parámetros establecidos o en caso
de que se presente alguna anormalidad en el proceso.
Comunicar a la Jefatura de Evaluación de Desempeño si no recibieron
retroalimentación de parte de su evaluador.
Formar parte de los planes de acción en los que se los involucre, producto de
los resultados obtenidos en la evaluación.
114
4.16. Comunicación
La Jefatura de Evaluación de Desempeño será la encargada de dar a conocer
información relevante sobre el proceso de evaluación a toda la Corporación, para
esto utilizará canales de comunicación interna como: intranet, volantes informativos,
pancartas, carteleras, entre otros.
4.17. Capacitación
Considerando que un alto porcentaje del éxito del proceso de evaluación de
desempeño por competencias depende del evaluador, la Jefatura de Evaluación de
Desempeño deberá realizar campañas de capacitación a todos quienes
desempeñen el rol de evaluador. Los conocimientos que deberán impartirse son:
Metodología de Evaluación
Procedimiento a seguir
Manejo de la herramienta de evaluación
Efectos de la evaluación
Posibles planes de acción a implementarse
Retroalimentación a los evaluados
Al finalizar la capacitación, los evaluadores deberán rendir una prueba para medir
si los conocimientos fueron asimilados, en caso de no cumplir con una calificación
mínima de 15/20, deberá asistir a una nueva capacitación y rendir otra prueba de
conocimientos. Si la calificación no cumple el puntaje mínimo requerido, no podrá
desempeñar el rol de evaluador y en su lugar lo hará el nivel inmediato superior de
supervisión.
115
4.18. Resultados
Al finalizar el proceso de evaluación de desempeño por competencias, la Jefatura
de Evaluación de Desempeño deberá presentar un informe de los resultados
obtenidos ante la Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional y la Gerencia
General. Además de difundir de manera confidencial a cada colaborador los
resultados de su evaluación.
En el caso de los colaboradores que obtengan una calificación cualitativa de Regular
y Deficiente, la notificación deberá realizarse por escrito y recopilando la fe de
recepción del documento.
4.19. Planes de Acción
Una vez presentados los resultados finales a la GNDEO y a la Gerencia General,
las jefaturas de Desarrollo y Formación, Planificación y Gestión Salarial, en conjunto
con la Jefatura de Evaluación de Desempeño, deberán presentar los planes de
acción a tomar considerando los resultados obtenidos.
Los planes deberán incluir:
Incrementos salariales
Programas de desarrollo y formación
Desvinculación de los colaboradores con calificación deficiente.
Nueva evaluación para los colaboradores con calificación regular.
Estos planes deberán presentarse a la GNDEO para aprobación en un plazo
máximo de 3 meses.
4.20. Casos especiales
En caso de que el evaluador tenga a su cargo colaboradores con enfermedades
profesionales, deberá comunicarlo a la trabajadora social y al médico ocupacional,
116
quienes emitirán un informe sobre las actividades que deberán ser consideradas
para la evaluación.
Al momento de evaluar a personal con discapacidad, el evaluador tiene la opción
de solicitar el acompañamiento de la trabajadora social.
4.21. Presupuesto
El presupuesto para la aplicación de la evaluación de desempeño por
competencias para todos los colaboradores de la Corporación considera los
siguientes aspectos:
DESCRIPCION VALOR
CONSULTORA EXTERNA USD 52 000
COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN USD 10 000
CAPACITACION A EVALUADORES USD 20 000
TOTAL USD 82 000
La remuneración del equipo de la Jefatura de Evaluación de Desempeño no se
considera dentro del presupuesto por ser un valor que compensa funciones
adicionales al proceso de evaluación de desempeño en sí.
117
5. CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
El objetivo general de esta investigación se ha cumplido ya que se propone una
capacitación profunda a los evaluadores y mayores herramientas para facilitar la
aplicación de la evaluación de desempeño por competencias. Es importante
recalcar que un alto porcentaje del éxito del proceso depende de los
evaluadores, por lo que al capacitarlos se asegura mayor objetividad en el
proceso.
Gracias a las encuestas aplicadas se pudo conocer la opinión de los
colaboradores sobre la evaluación de desempeño, lo que proporcionó
información valiosa para el desarrollo de esta propuesta y otras que podrán surgir
en el Corporación.
El delimitar competencias específicas para cada grupo ocupacional permitirá que
la evaluación y los planes de acción que surgirán de cada uno de los resultados,
formen profesionales más capacitados y que desempeñen funciones para las que
son aptos. Esto a su vez servirá para potencializar el desempeño de los
colaboradores e incrementar la productividad de toda la Corporación.
Se han propuesto cambios en aspectos claves para lograr un proceso de
evaluación de desempeño más objetivo y en base a un desempeño real.
Fortalecer la capacitación a los actores del proceso y comunicar oportuna y
transparentemente la información de la evaluación, son propuestas que
aportarán positivamente en la consecución de los objetivo del proceso.
El presupuesto para la aplicación de esta propuesta se encuentra dentro de lo
permitido por la Corporación, de acuerdo al promedio de inversión de los últimos
años, en este caso se asigna un valor más alto para la capacitación a los
evaluadores.
118
5.2. Recomendaciones
Considerando que uno de los papeles más importantes dentro del proceso de
evaluación es el del evaluador, se recomienda invertir mayores recursos en una
verdadera capacitación y concienciación sobre los efectos y beneficios de la
evaluación del desempeño. Que los evaluadores lleguen a dominar este tema y
entiendan el impacto que tiene en sus colaboradores y en la empresa en general,
será fundamental para que asuman su responsabilidad ante la evaluación y
busquen ser objetivos en la aplicación.
Difundir herramientas para medir objetivamente el desempeño y el cumplimiento
de objetivos es una de las recomendaciones importantes para disminuir la
subjetividad en el proceso de evaluación. Esto permitirá que el evaluador pueda
fundamentar una evaluación y brindar una retroalimentación adecuada para sus
colaboradores.
Garantizar que todos los colaboradores evaluados reciban una retroalimentación
sobre su evaluación debe ser uno de los aspectos a considerar en un próximo
ejercicio, ya que solo de esta manera el colaborador podrá conocer sus
fortalezas y oportunidades de mejora que lo harán autoevaluarse para generar
cambios y buscar desarrollo personal y profesional a futuro.
Diseñar un sistema de evaluación de desempeño por competencias de 360° para
las altas autoridades como Gerentes Nacionales y Gerente General, esto
permitirá que tengan una visión más profunda de su desempeño y sobre todo de
la imagen, impacto y tipo de liderazgo que proyectan ante sus subordinados.
Aplicar y dar seguimiento a todos los planes de acción que surjan de los
resultados de las evaluaciones. Los evaluados conocen los efectos que trae
consigo la evaluación por lo que no cumplir con lo ofrecido generará
desconfianza y se perderá la credibilidad ante este proceso.
119
Bibliografía
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S.A., Buenos Aires – Argentina, p. 45.
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p.251
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McGraw-Hill, México D.F., p.250.
Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión del Talento Humano. México D. F:
McGraw-Hill. p.35
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempmat
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http://www.gestiopolis.com/.../como-evaluar-el-desempeno-laboral.htm (04-
may-2013)
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacione
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importancia-en-las-empresas/07-sep-2013
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/bases-teoricas-
metodologicas-evaluacion-desempeno-organizacional.htm 08-sep-2013
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r52301.DOC 08-09-13
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/apuntesrecurs
oshumanos/default13.asp 22-sep-2013
http://www.visionindustrial.com.mx/industria/calidad/planeacion-estrategica-y-
balanced-scorecard.html 22-sep-13
121
ANEXOS
Anexo 1
ENCUESTA DE OPINIÓN
Le agradecemos muy cordialmente contestar a esta encuesta. Los resultados servirán para elaborar
una propuesta de Diseño de un Sistema de Evaluación de Desempeño por Competencias para la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones EP.
INSTRUCCIONES:
La encuesta es anónima. Los datos que se solicitan tienen como único objetivo conocer
determinadas pautas que nos permitan elaborar la propuesta.
Esta no es una prueba o examen, no hay respuestas correctas o incorrectas. Le pedimos por
favor contestar a todas las preguntas.
Marque con un círculo la respuesta según corresponda a su criterio.
A continuación se presentan algunos aspectos sin ningún orden, que son importantes en el Diseño de
un Sistema de Evaluación del Desempeño Por Competencias:
1. EDAD: ______
2. GENERO: a. Masculino b. Femenino
3. TIEMPO DE SERVICIO: __________
4. AREA DE TRABAJO:
a. Gerencia Nacional: ______________________________
b. Gerencia de Área: _______________________________
c. Jefatura: _______________________________
5. INSTRUCCIÓN:
a. Primaria b. Secundaria c. Superior
122
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
1. ¿Se aplica la Evaluación de Desempeño en la Organización? a. Si b. No
2. ¿Ha formado parte del proceso de Evaluación del Desempeño de la CNT? a. Si b. No
3. ¿Qué papel desempeño dentro del proceso de evaluación? a. Evaluador b. Evaluado c. Ambos
4. En la evaluación que actualmente se realiza, ¿qué elementos se consideran? a. Desempeño individual b. Evaluación conforme a estándares individuales o grupales c. Retroalimentación al Empleado d. Competencias del Servidor
5. La evaluación de desempeño, tal como se aplica en la actualidad, ¿es una herramienta eficaz para mejorar el rendimiento de la organización?
a. Si b. No
6. ¿Recibió capacitación previa a su participación en los procesos de evaluación? a. Si b. No
7. Desde su punto de vista, ¿cuál es el objetivo de la Evaluación del Desempeño?
a. Incrementos salariales b. Desvinculaciones c. Capacitación d. Otros Especifique:___________________________________
123
8. ¿Considera qué su evaluación fue realizada con objetividad y correctamente sustentada? a. Si b. No
9. ¿Su evaluador le dio una retroalimentación sobre su evaluación? a. Si b. No
10. ¿Conoce usted cuál fue el resultado de su evaluación? a. Si b. No
11. ¿Cree usted que la institución debe proporcionar mayor información sobre la evaluación del desempeño?
a. Si b. No
12. Su evaluador realizó la evaluación del desempeño en base a: a. Indicadores b. Resultados c. Acontecimientos recientes d. Cercanía con el evaluado e. Otros Especifique: _____________
13. ¿Qué aspectos considera fundamentales para que las sesiones de evaluación de desempeño sean efectivas?
a. Destaquen aspectos positivos b. Se realicen en un ambiente de cordialidad c. Se evalúen aspectos objetivos que estén relacionados con el desempeño d. Sea una forma de brindar apoyo e. Todas las anteriores
14. ¿Sabía usted que las competencias laborales son las características personales que los individuos poseen y que son las que contribuyen al desempeño exitoso en las organizaciones?
124
a. Si b. No
15. ¿Cree usted que existan competencias laborales definidas, relacionadas con los puestos de trabajo de la Corporación?
a. Si b. No
16. ¿Está de acuerdo en evaluar o ser evaluado en función de las competencias laborales relacionadas con los puestos de trabajo?
a. si b. no
17. ¿Estaría dispuesto a participar en un programa de evaluación del desempeño por competencias laborales?
a. Si b. No
Muchas gracias por su colaboración
125
Anexo 2
MATRIZ DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL
NOMBRE COLABORADOR:
NOMBRE JEFE INMEDIATO:
GERENCIA DE AREA:
JEFATURA:
FECHA:
NO. OBJETIVOS/ TAREAS 1 2 3 4 5 6 7 META 8 9 10 PESO PUNTOS/10 PONDERADO
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
TOTAL /10
FIRMA JEFE INMEDIATO
FIRMA COLABORADOR
126
Anexo 3
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
AUXILIARES Y ASISTENTES
GERENCIA NACIONAL:
FECHA DE EVALUACIÓN:
GERENCIA DE AREA:
JEFATURA:
DATOS EVALUADO
NOMBRES COMPLETOS:
CARGO:
DATOS EVALUADOR
NOMBRES COMPLETOS:
CARGO:
NIVELES DE COMPETENCIAS: (A) ALTAMENTE DESARROLLADA (B) DESARROLLADA (C) EN DESARROLLO (D) NO DESARROLLADA
COMPETENCIAS CORPORATIVAS NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES CALIFICACIÓN
Comunicación A
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia entienda el mensaje.
Escucha atentamente a los demás, esforzándose por entender el mensaje.
Ajusta el lenguaje a la terminología, las necesidades y características de quien lo está escuchando.
B Comparte información relevante con quienes lo rodean.
127
Hace presentaciones eficaces tanto oralmente como por escrito.
Se preocupa por generar mensajes claros y que sean comprendidos.
C
Expone sus opiniones claramente cuando se requiere su intervención.
Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entendió para confirmar que comprendió el mensaje.
D
No comparte información que puede ser relevante para otros.
Tiene grandes dificultades para transmitir sus ideas y opiniones.
Realiza presentaciones poco precisas y con errores.
Enfoque en los resultados
A
Es un referente dentro de la organización en lo que respecta a la mejora continua de la eficiencia.
Brinda apoyo y da el ejemplo en términos de preocuparse por mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos y servicios brindados.
Orienta su accionar para lograr y superar los estándares de desempeño y respetar plazos establecidos.
B Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Diseña y utiliza indicadores de gestión para medir sus resultados.
C
Cumple adecuadamente con los procesos establecidos.
Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo, pero no encara mejoras a menos que le sean solicitadas.
D Se guía por estándares de desempeño poco exigentes.
128
Tiene dificultades para cumplir con objetivos.
Integridad
A Orienta su vida y su propio trabajo según sus valores.
Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del respeto.
B
Sigue las reglas que se ajustan a sus criterios éticos y no obedece aquellas que no lo hacen.
Promueve acciones integras entre sus compañeros.
C Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad.
Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.
D Se maneja con un doble discurso.
Le cuesta admitir sus errores, trata de disfrazarlos para no asumir las consecuencias,
Trabajo en Equipo
A Expresa satisfacción personal por los logros de los demás.
Fomenta el intercambio de información.
B Anima y motiva a los demás.
Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso y de cooperación.
C Valora las ideas y experiencias ajenas.
Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
D Tiene dificultad para colaborar y cooperar con los demás.
Trabaja mejor de manera individual.
Orientación de Servicio A Su dedicación supera las expectativas del cliente interno y/o externo.
Se identifica y compromete con los problemas de sus clientes.
129
B Satisface rápidamente las necesidades de sus clientes.
Sostiene una fluida comunicación con sus clientes.
C Escucha atentamente las necesidades de los clientes.
Trata de solucionar los problemas de sus clientes por sí mismo y rápidamente.
D Se molesta ante las necesidades o problemas de sus clientes.
Es desatento y descortés.
COMPETENCIAS TÉCNICAS NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES CALIFICACIÓN
Colaboración
A
Mantiene una actitud abierta hacia los demás.
Sostiene buenas relaciones interpersonales y genera confianza.
Toma iniciativas y realiza acciones para colaborar con otros y contribuye de manera importante al logro de resultados.
B
Comparte con los demás la información que considera pertinente en cada caso.
Es abierto al intercambio de ideas con pares y muestra interés por los resultados de otras áreas.
Contribuye al cumplimiento de objetivos de otras personas sin descuidar los propios.
C Proporciona la información que se le solicita.
Ayuda a otros cuando se le pide.
D
Es individualista en su trabajo.
Muestra interés únicamente por los propios resultados.
Tiende a ser reservado con la información dificultando o empobreciendo el trabajo de otros.
130
Perseverancia
A
Insiste a sus acciones hasta lograr sus propósitos y no desfallece hasta conseguirlos, sin importar las dificultades que se le presenten.
Es metódico, sistemático y organizado.
Ejecuta sus tareas con cuidado, sus trabajos son de alta calidad, precisos y fundamentados.
B Posee una fuerte disciplina personal.
Demuestra alta insistencia en la prosecución de sus objetivos, realizando repetidos intentos para lograrlo.
C Mantiene una actitud positiva a pesar de las dificultades.
Insiste en el logro de los objetivos trabajando con ritmo y energía estable.
D Renuncia a un objetivo o una tarea ante la mínima dificultad.
Se esfuerza poco por lograr los resultados esperados.
Capacidad para Aprender
A
Está abierto a abandonar viejas prácticas e implementar novedades en corto plazo.
Identifica con facilidad nueva información y la traslada a su ámbito de trabajo con naturalidad.
B
Se interesa y preocupa por capacitarse en aquello que se relaciona directamente con su área de trabajo.
Valora a su entorno y escucha tanto a pares como a superiores en quienes reconoce mayor experiencia o capacitación en algún tema.
C Cuando le proponen cursos de capacitación, asiste sin problema.
Está abierto a escuchar y contemplar diferentes alternativas de acción.
D Es cerrado y metódico tanto en sus razonamientos como en la práctica.
131
Le desagrada concurrir a cursos de capacitación.
Productividad
A
Se conduce con gran responsabilidad ante las tareas asignadas, encarándolas como si fueran grandes desafíos.
Propone con buen criterio, a sus superiores y pares, alternativas que contribuyen a la realización de un buen trabajo.
B
Se preocupa por enriquecer su trabajo, cumpliendo y excediendo en la mayoría de las ocasiones los objetivos establecidos.
Hace aportes creativos a su trabajo, que enriquecen la posición.
C
Cumple con su trabajo corrigiendo lo necesario cuando es señalado por su superior.
Actúa cooperativamente en el desarrollo de sus tareas y cumple con lo deseado a pesar de degustarle algunos trabajos.
D
Cuando una tarea le disgusta, su rendimiento y predisposición están muy por debajo del promedio.
Se conforma con los resultados de sus trabajos sin alcanzar nunca logros importantes.
Flexibilidad A
Mantiene una actitud abierta, que transmite a los integrantes de su área, frente a innovaciones organizacionales que impactan en esta.
Posee amplio criterio para establecer prioridades en la organización de su trabajo y para accionar con rapidez cuando se produce una modificación en el curso habitual de sus tareas.
B Es abierto a la incorporación de nuevas tecnologías que contribuyen a la calidad de los procesos.
132
Colabora con su superior ante la incorporación de nuevos integrantes a su área de trabajo, propiciando mejorar la calidad de las tareas.
C
Prioriza siempre modelos o procedimientos conocidos de trabajo, aunque puede implementar otros nuevos si su superior se lo indica.
Incorpora a su rutina nuevas tecnologías, requiriendo de la supervisión directa de un superior.
D
Se conduce con mala predisposición cuando se plantean modificaciones tanto a nivel organizacional como en su área de trabajo.
Se desorganiza cuando tienen lugar modificaciones en los procedimientos, lo que produce una disminución en su rendimiento.
CALIFICACIÓN CUANTITATIVA: /100 CALIFICACIÓN CUALITATIVA:
OBSERVACIONES:
FIRMA EVALUADOR
FIRMA EVALUADO
133
Anexo 4
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
TÉCNICOS
GERENCIA NACIONAL:
FECHA DE EVALUACIÓN:
GERENCIA DE AREA:
JEFATURA:
DATOS EVALUADO
NOMBRES COMPLETOS:
CARGO:
DATOS EVALUADOR
NOMBRES COMPLETOS:
CARGO:
NIVELES DE COMPETENCIAS: (A) ALTAMENTE DESARROLLADA (B) DESARROLLADA (C) EN DESARROLLO (D) NO DESARROLLADA
COMPETENCIAS CORPORATIVAS NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES CALIFICACIÓN
Comunicación
A
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia entienda el mensaje.
Escucha atentamente a los demás, esforzándose por entender el mensaje.
Ajusta el lenguaje a la terminología, las necesidades y características de quien lo está escuchando.
B Comparte información relevante con quienes lo rodean.
Hace presentaciones eficaces tanto oralmente como por escrito.
134
Se preocupa por generar mensajes claros y que sean comprendidos.
C
Expone sus opiniones claramente cuando se requiere su intervención.
Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entendió para confirmar que comprendió el mensaje.
D
No comparte información que puede ser relevante para otros.
Tiene grandes dificultades para transmitir sus ideas y opiniones.
Realiza presentaciones poco precisas y con errores.
Enfoque en los resultados
A
Es un referente dentro de la organización en lo que respecta a la mejora continua de la eficiencia.
Brinda apoyo y da el ejemplo en términos de preocuparse por mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos y servicios brindados.
Orienta su accionar para lograr y superar los estándares de desempeño y respetar plazos establecidos.
B Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Diseña y utiliza indicadores de gestión para medir sus resultados.
C
Cumple adecuadamente con los procesos establecidos.
Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo, pero no encara mejoras a menos que le sean solicitadas.
D Se guía por estándares de desempeño poco exigentes.
Tiene dificultades para cumplir con objetivos.
Integridad A Orienta su vida y su propio trabajo según sus valores.
135
Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del respeto.
B
Sigue las reglas que se ajustan a sus criterios éticos y no obedece aquellas que no lo hacen.
Promueve acciones integras entre sus compañeros.
C Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad.
Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.
D Se maneja con un doble discurso.
Le cuesta admitir sus errores, trata de disfrazarlos para no asumir las consecuencias,
Trabajo en Equipo
A Expresa satisfacción personal por los logros de los demás.
Fomenta el intercambio de información.
B Anima y motiva a los demás.
Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso y de cooperación.
C Valora las ideas y experiencias ajenas.
Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
D Tiene dificultad para colaborar y cooperar con los demás.
Trabaja mejor de manera individual.
Orientación de Servicio
A Su dedicación supera las expectativas del cliente interno y/o externo.
Se identifica y compromete con los problemas de sus clientes.
B Satisface rápidamente las necesidades de sus clientes.
Sostiene una fluida comunicación con sus clientes.
136
C Escucha atentamente las necesidades de los clientes.
Trata de solucionar los problemas de sus clientes por sí mismo y rápidamente.
D Se molesta ante las necesidades o problemas de sus clientes.
Es desatento y descortés.
COMPETENCIAS TÉCNICAS NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES CALIFICACIÓN
Tolerancia a la Presión
A
Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo problemas u obstáculos que le exigen un esfuerzo mayor.
Mantiene su predisposición y actitud positiva y la transmite a su equipo de trabajo, en situaciones de estrés o límites muy estrictos de tiempo.
Se conduce con alto profesionalismo, sin exteriorizar desbordes emocionales en épocas de trabajo que requieren mayor esfuerzo.
B
Actúa equilibradamente frente a tareas abrumadoras con límites estrictos de tiempo.
Propone diversas estrategias de trabajo en situaciones de gran estrés.
Transmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos previstos en calidad y tiempo.
C
En situaciones prolongadas de estrés, sus trabajos suelen ser de baja calidad.
Maneja sin inconvenientes varios problemas a la vez, logrando alcanzar sus objetivos la mayoría de las veces.
D Actúa con notable ineficiencia cuando surge una cantidad de obstáculos o problemas mayor de la que habitualmente está acostumbrado a manejar.
137
Se desorganiza, entorpeciendo el trabajo de sus pares, si se siente acorralado por grandes volúmenes de trabajo.
Se conduce con agresividad cuando se siente acosado por su superior o las circunstancias, para la finalización de algún trabajo.
Dinamismo - Energía
A
Se muestra firme y constante en la consecución de sus objetivos de trabajo.
Pasa de una acción a otra rápidamente, conservando la calidad y coherencia de su trabajo.
Busca nuevos retos, incluyendo aquellos que son ambiguos o de resultado incierto.
B Maneja el tiempo adecuadamente.
Muestra dedicación y alto compromiso en el desarrollo de su trabajo.
C Trabaja tiempo extra cuando se lo requiere.
Logra manejar la presión en jornadas de trabajo exigentes.
D Tiene dificultades con el manejo del tiempo.
Se cansa fácilmente y no es capaz de mantener su atención, dispersándose.
Credibilidad Técnica
A
Tiene un profundo conocimiento técnico respecto de su especialidad y está capacitado para aplicarlo a la solución de problemas en su área.
Realiza acciones orientadas a satisfacer a sus clientes internos o externos.
B Tiene los conocimientos técnicos requeridos para su área de especialidad.
Aplica su conocimiento para resolver las necesidades de los clientes.
138
C
Investiga y adopta nuevas prácticas o metodologías solo cuando se lo solicitan o es indispensable para la resolución de un problema específico.
Consulta a expertos cuando sus conocimientos no resultan adecuados para la resolución de los temas que se le delegan.
D Su conocimiento en el área de su especialidad es escaso y mediocre.
Le cuesta aprender y actualizarse en las nuevas tecnologías relacionadas con su área de especialidad.
Flexibilidad
A
Mantiene una actitud abierta, que transmite a los integrantes de su área, frente a innovaciones organizacionales que impactan en esta.
Posee amplio criterio para establecer prioridades en la organización de su trabajo y para accionar con rapidez cuando se produce una modificación en el curso habitual de sus tareas.
B
Es abierto a la incorporación de nuevas tecnologías que contribuyen a la calidad de los procesos.
Colabora con su superior ante la incorporación de nuevos integrantes a su área de trabajo, propiciando mejorar la calidad de las tareas.
C
Prioriza siempre modelos o procedimientos conocidos de trabajo, aunque puede implementar otros nuevos si su superior se lo indica.
Incorpora a su rutina nuevas tecnologías, requiriendo de la supervisión directa de un superior.
D Se conduce con mala predisposición cuando se plantean modificaciones tanto a nivel organizacional como en su área de trabajo.
139
Se desorganiza cuando tienen lugar modificaciones en los procedimientos, lo que produce una disminución en su rendimiento.
Preocupación por el Orden y la Claridad
A
Distingue atinadamente lo prioritario de lo trivial, proponiendo cursos de acción que garantizan el cumplimiento y la calidad de la tarea.
Es referente en la organización por pautar efectivos cursos de acción para sí y para los demás, con el fin de lograr un objetivo específico.
B
Implementa los planes de acción que se le proveen y realiza los seguimientos y ajustes necesarios.
En el trabajo cotidiano aplica el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar.
C
Es apegado a las normas y procedimientos establecidos, que le aportan el marco de acción adecuado para mantener su trabajo organizado.
Necesita información por escrito, que le fije pautas de trabajo a cumplir.
D Desconoce recursos disponibles, haciendo más difíciles las tareas sencillas.
Es desorganizado en sus presentaciones, transmitiendo dicha desorganización en su equipo de trabajo.
CALIFICACIÓN CUANTITATIVA: /100 CALIFICACIÓN CUALITATIVA:
OBSERVACIONES:
FIRMA EVALUADOR
FIRMA EVALUADO
140
Anexo 5
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
ANALISTAS
GERENCIA NACIONAL:
FECHA DE EVALUACIÓN:
GERENCIA DE AREA:
JEFATURA:
DATOS EVALUADO
NOMBRES COMPLETOS:
CARGO:
DATOS EVALUADOR
NOMBRES COMPLETOS:
CARGO:
NIVELES DE COMPETENCIAS: (A) ALTAMENTE DESARROLLADA (B) DESARROLLADA (C) EN DESARROLLO (D) NO DESARROLLADA
COMPETENCIAS CORPORATIVAS NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES CALIFICACIÓN
Comunicación A
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia entienda el mensaje.
Escucha atentamente a los demás, esforzándose por entender el mensaje.
Ajusta el lenguaje a la terminología, las necesidades y características de quien lo está escuchando.
B Comparte información relevante con quienes lo rodean.
141
Hace presentaciones eficaces tanto oralmente como por escrito.
Se preocupa por generar mensajes claros y que sean comprendidos.
C
Expone sus opiniones claramente cuando se requiere su intervención.
Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entendió para confirmar que comprendió el mensaje.
D
No comparte información que puede ser relevante para otros.
Tiene grandes dificultades para transmitir sus ideas y opiniones.
Realiza presentaciones poco precisas y con errores.
Enfoque en los resultados
A
Es un referente dentro de la organización en lo que respecta a la mejora continua de la eficiencia.
Brinda apoyo y da el ejemplo en términos de preocuparse por mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos y servicios brindados.
Orienta su accionar para lograr y superar los estándares de desempeño y respetar plazos establecidos.
B Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Diseña y utiliza indicadores de gestión para medir sus resultados.
C
Cumple adecuadamente con los procesos establecidos.
Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo, pero no encara mejoras a menos que le sean solicitadas.
D Se guía por estándares de desempeño poco exigentes.
142
Tiene dificultades para cumplir con objetivos.
Integridad
A Orienta su vida y su propio trabajo según sus valores.
Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del respeto.
B
Sigue las reglas que se ajustan a sus criterios éticos y no obedece aquellas que no lo hacen.
Promueve acciones integras entre sus compañeros.
C Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad.
Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.
D Se maneja con un doble discurso.
Le cuesta admitir sus errores, trata de disfrazarlos para no asumir las consecuencias,
Trabajo en Equipo
A Expresa satisfacción personal por los logros de los demás.
Fomenta el intercambio de información.
B Anima y motiva a los demás.
Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso y de cooperación.
C Valora las ideas y experiencias ajenas.
Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
D Tiene dificultad para colaborar y cooperar con los demás.
Trabaja mejor de manera individual.
Orientación de Servicio A Su dedicación supera las expectativas del cliente interno y/o externo.
Se identifica y compromete con los problemas de sus clientes.
143
B Satisface rápidamente las necesidades de sus clientes.
Sostiene una fluida comunicación con sus clientes.
C Escucha atentamente las necesidades de los clientes.
Trata de solucionar los problemas de sus clientes por sí mismo y rápidamente.
D Se molesta ante las necesidades o problemas de sus clientes.
Es desatento y descortés.
COMPETENCIAS TÉCNICAS NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES CALIFICACIÓN
Pensamiento Analítico
A
Recopila información compleja de manera ordenada y sistemática, y establece diferentes relaciones entre los datos obtenidos, logrando descubrir problemas que no habían sido detectados.
No se queda en los aspectos evidentes de los problemas, sino que busca las causas profundas de los mismos para tomar acciones preventivas.
Relaciona información de alta complejidad y logra desarrollar nuevos conceptos para elaborar propuestas preventivas.
B
Reúne, revisa y comprende información compleja, necesaria para identificar o solucionar problemas.
Organiza las partes de un problema, realiza comparaciones entre ellas y establece prioridades.
Interpreta la información, haciéndola comprensible para los otros.
C Se interesa por recopilar y examinar información.
Relaciona información de baja complejidad.
D Le cuesta anticiparse a los problemas.
144
Cuando se presenta un problema, no puede establecer sus causas y sus relaciones.
No se preocupa por recopilar y examinar información importante para detectar problemas u oportunidades.
Calidad del Trabajo
A
Aplica los conocimientos técnicos modernos y las mejores prácticas al desarrollo de sus actividades.
Realiza constantes propuestas de mejoramiento y está abierto a valorar las propuestas de otros para optimizar el desempeño.
Es proactivo en la cooperación con otras áreas de la organización que requieren de sus conocimientos y experiencia en pos de los objetivos de la organización.
B Conoce ampliamente los temas relacionados con su especialidad.
Sus reportes, trabajos y proyectos son completos, precisos y siempre están bien presentados.
C
Comprende superficialmente la interrelación de su área con otros sectores de la organización.
Toma iniciativas propias para mejorar los procedimientos de su área, pero no es habitual que escuche los puntos de vista de los demás.
D
No toma iniciativas de mejora para los procesos de su área de especialidad.
En sus reportes, trabajos y presentaciones evidencia poco esmero y falta de prolijidad.
Iniciativa A
Posee una visión de largo plazo, que le permite anticiparse a los cambios externos e internos, y prever alternativas de acción.
Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia.
145
B Aplica distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo.
Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales cercanos.
C Aborda oportunidades o problemas del momento.
Implementa las propuestas sugeridas por pares o superiores con celeridad y eficiencia.
D
Le cuesta entender y actuar rápidamente en situaciones cambiantes.
Tiene dificultades para prever potenciales problemas o detectar oportunidades a mediano o largo plazo, y para instrumentar adecuadas acciones al respecto.
Adaptabilidad al Cambio
A
Se anticipa a los cambios de la industria y del mercado realizando propuestas para enfrentarlos.
Se adapta a los cambios positiva y constructivamente.
B Respeta las decisiones nuevas que toma la organización.
Adopta los nuevos procedimientos y herramientas de trabajo.
C Se amolda a nuevas metodologías de trabajo.
Acepta los cambios en los procedimientos y herramientas de trabajo que se le proponen.
D Le molesta tener que aprender nuevas formas de hacer las cosas.
Le cuesta captar la validez de los puntos de vista de otros.
Responsabilidad A Se fija altos objetivos que siempre cumple, auto exigiéndose plazos y mejorando la calidad del trabajo o proyecto asignado.
146
Antepone el trabajo a las actividades personales, aun sin que se le pida, y evalúa atinadamente las ocasiones en que se requiere de su esfuerzo extra.
B
Tiene una actitud comprometida con las tareas en las que está involucrado, y puede dar cuenta de los resultados, que procura cumplir en tiempo y forma.
Critica su desempeño atinadamente y se autoexige mejoras con el objetivo de dar lo mejor de sí en las tareas asignadas por sus superiores.
C
Le cuesta establecer prioridades en la gama de tareas asignadas, requiriendo del apoyo de algún par o directamente de su superior inmediato.
Asume con seriedad sus trabajos, sobreestimando los tiempos y obteniendo finalmente resultados usando el máximo plazo disponible.
D
Se demora en la entrega de sus trabajos, aunque llega a los estándares de calidad deseados.
Carece de criterio en el momento de decidir continuar y terminar a tiempo la tarea asignada, o dejarla para el día siguiente.
CALIFICACIÓN CUANTITATIVA: /100 CALIFICACIÓN CUALITATIVA:
OBSERVACIONES:
FIRMA EVALUADOR
FIRMA EVALUADO
147
Anexo 6
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
JEFES
GERENCIA NACIONAL:
FECHA DE EVALUACIÓN:
GERENCIA DE AREA:
JEFATURA:
DATOS EVALUADO
NOMBRES COMPLETOS:
CARGO:
DATOS EVALUADOR
NOMBRES COMPLETOS:
CARGO:
NIVELES DE COMPETENCIAS: (A) ALTAMENTE DESARROLLADA (B) DESARROLLADA (C) EN DESARROLLO (D) NO DESARROLLADA
COMPETENCIAS CORPORATIVAS NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES CALIFICACIÓN
Comunicación A
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia entienda el mensaje.
Escucha atentamente a los demás, esforzándose por entender el mensaje.
Ajusta el lenguaje a la terminología, las necesidades y características de quien lo está escuchando.
148
B
Comparte información relevante con quienes lo rodean.
Hace presentaciones eficaces tanto oralmente como por escrito.
Se preocupa por generar mensajes claros y que sean comprendidos.
C
Expone sus opiniones claramente cuando se requiere su intervención.
Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entendió para confirmar que comprendió el mensaje.
D
No comparte información que puede ser relevante para otros.
Tiene grandes dificultades para transmitir sus ideas y opiniones.
Realiza presentaciones poco precisas y con errores.
Enfoque en los resultados
A
Es un referente dentro de la organización en lo que respecta a la mejora continua de la eficiencia.
Brinda apoyo y da el ejemplo en términos de preocuparse por mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos y servicios brindados.
Orienta su accionar para lograr y superar los estándares de desempeño y respetar plazos establecidos.
B Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Diseña y utiliza indicadores de gestión para medir sus resultados.
C
Cumple adecuadamente con los procesos establecidos.
Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo, pero no encara mejoras a menos que le sean solicitadas.
149
D Se guía por estándares de desempeño poco exigentes.
Tiene dificultades para cumplir con objetivos.
Integridad
A Orienta su vida y su propio trabajo según sus valores.
Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del respeto.
B
Sigue las reglas que se ajustan a sus criterios éticos y no obedece aquellas que no lo hacen.
Promueve acciones integras entre sus compañeros.
C Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad.
Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.
D Se maneja con un doble discurso.
Le cuesta admitir sus errores, trata de disfrazarlos para no asumir las consecuencias,
Trabajo en Equipo
A Expresa satisfacción personal por los logros de los demás.
Fomenta el intercambio de información.
B Anima y motiva a los demás.
Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso y de cooperación.
C Valora las ideas y experiencias ajenas.
Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
D Tiene dificultad para colaborar y cooperar con los demás.
Trabaja mejor de manera individual.
Orientación de Servicio A Su dedicación supera las expectativas del cliente interno y/o externo.
150
Se identifica y compromete con los problemas de sus clientes.
B Satisface rápidamente las necesidades de sus clientes.
Sostiene una fluida comunicación con sus clientes.
C Escucha atentamente las necesidades de los clientes.
Trata de solucionar los problemas de sus clientes por sí mismo y rápidamente.
D Se molesta ante las necesidades o problemas de sus clientes.
Es desatento y descortés.
COMPETENCIAS TÉCNICAS NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES CALIFICACIÓN
Dirección de Equipos de Trabajo
A
Desarrolla aquellas actividades que propician la evolución del equipo hacia el trabajo autodirigido.
Alienta la presentación de sugerencias y recibe con apertura propuestas de sus colaboradores.
Se preocupa por efectuar evaluaciones y dar retroalimentaciones sobre la manera como trabaja el equipo.
B
Orienta al equipo hacia el logro de los objetivos propuestos.
Fija con claridad los lineamientos de las tareas a realizar.
Encomienda a cada miembro del grupo una responsabilidad respecto del proyecto al que se encuentran asignados, reservándose los puntos importantes y el manejo final para sí.
151
C Organiza a su gente con eficiencia para proyectos sencillos.
En ocasiones especiales, si algún colaborador así lo requiere, brinda orientación básica.
D
Obstaculiza la comunicación entre sus colaboradores, generando conflictos por conducirse con evidentes preferencias por algunos colaboradores respecto de los demás.
Se muestra molesto siempre que recibe sugerencias o propuestas de sus colaboradores, comportándose con cierto grado de autoritarismo, implícito en sus comentarios.
Se conduce con formalidad o distancia frente al equipo que lidera, impidiendo un acercamiento genuino a sus integrantes.
Impacto e Influencia
A
Se conduce con notable agudeza en la captación de las verdaderas motivaciones de sus interlocutores, obteniendo ventajas de ello con relación al objetivo buscado.
Logra acuerdos y crea compromiso en la gente, conduciéndose él mismo con mucho respeto y calidez hacia las personas.
Capta la atención y genera respeto, produciendo una buena impresión.
B
Se sirve de herramientas adecuadas para persuadir a sus interlocutores, logrando su objetivo.
Identifica con claridad los momentos en que se hace necesaria la implementación de alguna estrategia útil de persuasión, según su experiencia, para el cumplimiento del objetivo fijado.
152
C
Consigue convencer a la hora de tratar temas delicados dentro de su ámbito de actuación cotidiano.
Es cuidadoso respecto del efecto de sus palabras cuando necesita obtener algún beneficio especial para cumplir con el objetivo encomendado, calculando la reacción de los demás para garantizar su resultado.
D
Se muestra inseguro y dubitativo frente a interlocutores firmes.
Asume una posición muy rígida en sus intercambios, obstaculizando la aparición de alternativas beneficiosas para el propósito de la charla.
Empowerment
A
Define claramente los objetivos de desempeño, asignando las responsabilidades personales y de equipo que correspondan.
Combina adecuadamente situaciones, personas y recursos para el logro de los objetivos planteados.
B
Alienta a su gente para trabajar para mejorar sus capacidades y talentos.
Fija los objetivos de desempeño, asignando las responsabilidades personales correspondientes.
C
Maneja los recursos con criterio, con el fin de mejorar la rentabilidad del negocio.
Fija objetivos concretos y asigna responsabilidades muy generales.
D
Tiene dificultades para definir claramente los objetivos de desempeño y para asignar las responsabilidades individuales correspondientes.
No se integra adecuadamente al equipo de trabajo.
Credibilidad Técnica A Tiene un profundo conocimiento técnico respecto de su especialidad y está capacitado para aplicarlo a la solución de problemas en su área.
153
Realiza acciones orientadas a satisfacer a sus clientes internos o externos.
B
Tiene los conocimientos técnicos requeridos para su área de especialidad.
Aplica su conocimiento para resolver las necesidades de los clientes.
C
Investiga y adopta nuevas prácticas o metodologías solo cuando se lo solicitan o es indispensable para la resolución de un problema específico.
Consulta a expertos cuando sus conocimientos no resultan adecuados para la resolución de los temas que se le delegan.
D Su conocimiento en el área de su especialidad es escaso y mediocre.
Le cuesta aprender y actualizarse en las nuevas tecnologías relacionadas con su área de especialidad.
Iniciativa
A
Posee una visión de largo plazo, que le permite anticiparse a los cambios externos e internos, y preveer alternativas de acción.
Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia.
B Aplica distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo.
Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales cercanos.
C Aborda oportunidades o problemas del momento.
Implementa las propuestas sugeridas por pares o superiores con celeridad y eficiencia.
D Le cuesta entender y actuar rápidamente en situaciones cambiantes.
154
Tiene dificultades para prever potenciales problemas o detectar oportunidades a mediano o largo plazo, y para instrumentar adecuadas acciones al respecto.
CALIFICACIÓN CUANTITATIVA: /100 CALIFICACIÓN CUALITATIVA:
OBSERVACIONES:
FIRMA EVALUADOR
FIRMA EVALUADO
155
Anexo 7
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
GERENTES
GERENCIA NACIONAL:
FECHA DE EVALUACIÓN:
GERENCIA DE AREA:
JEFATURA:
DATOS EVALUADO
NOMBRES COMPLETOS:
CARGO:
DATOS EVALUADOR
NOMBRES COMPLETOS:
CARGO:
NIVELES DE COMPETENCIAS: (A) ALTAMENTE DESARROLLADA (B) DESARROLLADA (C) EN DESARROLLO (D) NO DESARROLLADA
COMPETENCIAS CORPORATIVAS NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES CALIFICACIÓN
Comunicación A
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia entienda el mensaje.
Escucha atentamente a los demás, esforzándose por entender el mensaje.
Ajusta el lenguaje a la terminología, las necesidades y características de quien lo está escuchando.
B Comparte información relevante con quienes lo rodean.
156
Hace presentaciones eficaces tanto oralmente como por escrito.
Se preocupa por generar mensajes claros y que sean comprendidos.
C
Expone sus opiniones claramente cuando se requiere su intervención.
Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entendió para confirmar que comprendió el mensaje.
D
No comparte información que puede ser relevante para otros.
Tiene grandes dificultades para transmitir sus ideas y opiniones.
Realiza presentaciones poco precisas y con errores.
Enfoque en los resultados
A
Es un referente dentro de la organización en lo que respecta a la mejora continua de la eficiencia.
Brinda apoyo y da el ejemplo en términos de preocuparse por mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos y servicios brindados.
Orienta su accionar para lograr y superar los estándares de desempeño y respetar plazos establecidos.
B
Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Diseña y utiliza indicadores de gestión para medir sus resultados.
C
Cumple adecuadamente con los procesos establecidos.
Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo, pero no encara mejoras a menos que le sean solicitadas.
D Se guía por estándares de desempeño poco exigentes.
Tiene dificultades para cumplir con objetivos.
157
Integridad
A Orienta su vida y su propio trabajo según sus valores.
Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del respeto.
B
Sigue las reglas que se ajustan a sus criterios éticos y no obedece aquellas que no lo hacen.
Promueve acciones integras entre sus compañeros.
C
Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad.
Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.
D Se maneja con un doble discurso.
Le cuesta admitir sus errores, trata de disfrazarlos para no asumir las consecuencias,
Trabajo en Equipo
A Expresa satisfacción personal por los logros de los demás.
Fomenta el intercambio de información.
B Anima y motiva a los demás.
Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso y de cooperación.
C Valora las ideas y experiencias ajenas.
Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
D Tiene dificultad para colaborar y cooperar con los demás.
Trabaja mejor de manera individual.
Orientación de Servicio
A
Su dedicación supera las expectativas del cliente interno y/o externo.
Se identifica y compromete con los problemas de sus clientes.
B Satisface rápidamente las necesidades de sus clientes.
Sostiene una fluida comunicación con sus clientes.
158
C Escucha atentamente las necesidades de los clientes.
Trata de solucionar los problemas de sus clientes por sí mismo y rápidamente.
D Se molesta ante las necesidades o problemas de sus clientes.
Es desatento y descortés.
COMPETENCIAS TÉCNICAS NIVEL COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES CALIFICACIÓN
Pensamiento Estratégico
A
Analiza profunda y verbalmente la información para identificar la mejor respuesta estratégica.
Evalúa escenarios alternativos y estrategias adecuadas para todos ellos.
Percibe oportunamente cuando hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.
B
Detecta nuevas oportunidades para hacer negocios y para crear alianzas estratégicas.
Comprende los cambios en el entorno y las oportunidades de mercado.
Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratégicas, y lo logra.
C Interpreta adecuadamente la información de la que dispone.
Identifica correctamente y con facilidad a las personas que podrían ayudarlo a alcanzar objetivos, manteniendo con ellos contactos informales pero constantes.
D Suele estar atrasado en el mercado respecto de la elaboración de estrategias de cambio y crecimiento.
Le cuesta detectar nuevas oportunidades de negocios.
159
Tiene dificultad para identificar a las personas que podrían ayudarlo -formal e informalmente- a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos.
Negociación
A
Logra ponerse en el lugar del otro y anticipar sus necesidades e intereses ante una negociación.
Logra persuadir a la contraparte y vender sus ideas en beneficio de los intereses comunes de la organización.
Permanentemente busca mejores estrategias de negociación para producir resultados efectivos, cuidando las relaciones.
B
Se muestra cordial y respetuoso en el trato con la contraparte, en todas las situaciones.
Plantea acuerdos beneficiosos, aunque puede perder de vista los intereses del otro en pos del logro de los propios objetivos.
C
Maneja mejor las relaciones interpersonales y la comunicación que los argumentos y posiciones. Basa su efectividad en su carisma.
Se guía por sus objetivos globales, y logra acuerdos razonables para relaciones de corto plazo.
D
Carece de habilidades para comunicarse efectivamente con otros.
Tiende a involucrarse emocionalmente en la negociación, perjudicando futuros acuerdos.
Capacidad de Planificación y de Organización A
Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor forma posible.
Tiene claridad respecto de las metas de su área y de su cargo, y actúa en consecuencia.
B Formula objetivos racionales para los plazos determinados.
160
Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos finales.
C Planea sus tareas a corto plazo.
Administra sus recursos con cuidado.
D
Tiene poco claros las metas y objetivos del área y de su puesto.
No planifica sus actividades, va realizando las tareas a medida que se le van presentando.
Liderazgo
A
Tiene una amplia visión estratégica y comunica el rumbo, la misión y los valores de la organización a todo el equipo y de manera clara, definiendo un estado futuro deseado.
Obtiene el compromiso de todos respecto de la misión y los valores.
B Define un estado futuro deseado en función de la visión de la organización y establece los objetivos del grupo.
Escucha a los otros y es escuchado.
C Proporciona retroalimentación cuando se lo piden.
Informa a sus colaboradores de aspectos importantes del rumbo del negocio.
D Sus colaboradores no saben qué se espera de ellos y no reciben retroalimentación.
No consigue que los demás participen de sus objetivos.
Adaptabilidad al Cambio A
Se anticipa a los cambios de la industria y del mercado realizando propuestas para enfrentarlos.
Es ágil en el diseño de nuevas estrategias que puedan enfrentar las condiciones cambiantes del entorno y del mercado.
B Respeta las decisiones nuevas que toma la organización.
161
Se mantiene informado y actualizado en lo profesional, y estimula a su gente para actuar de la misma forma.
C Respeta y valora los puntos de vista de los otros y puede llegar a modificar su proceder.
Se amolda a nuevas metodologías de trabajo.
D
Le molesta tener que aprender nuevas formas de hacer las cosas.
Tiene una actitud negativa frente a los cambios y dificulta la implementación de los mismos en la organización.
CALIFICACIÓN CUANTITATIVA: /100 CALIFICACIÓN CUALITATIVA:
OBSERVACIONES:
FIRMA EVALUADOR
FIRMA EVALUADO