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UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA
DIPLOMADO SUPERIOR EN “GESTION DEL
TALENTO HUMANO”
“IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE
EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO PARA EL PERSONAL
DE LA COMPAÑÍA SKANSKA ECUADOR S.A”
Tesina previa a la Obtención del Titulo de
Diplomado Superior en “Gestión del Talento Humano”
AUTORES: María Fernanda Espinosa
Gilda Sofía Villalba
Quito, 2008
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INDICE
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Resumen de la Tesina 3 INTRODUCCIÓN
a.- Área de Implementación 5 b.- Tema 8 c.- Antecedentes y Justificación 9 d.- Objetivos 10 e.- Hipótesis 10
Capítulo I
DESCRIPCION DEL PROYECTO 1.1 Marco Teórico 11
1.2 Propuesta 26
Capítulo II
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION 33
Capítulo III
PRESUPUESTO 34
Capítulo IV INDICADORES DE GESTION 35
Capitulo V SISTEMAS DE EVALUACION Y
CORRECCION 36
CONCLUSIONES 37 RECOMENDACIONES 38 BIBLIOGRAFIA 39 ANEXOS 40
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RESUMEN DE LA TESINA
El presente proyecto está encaminado a implementar un Sistema de Evaluación del
Desempeño en base a competencias dirigido al personal Administrativo de la Compañía
Skanska Ecuador S.A.
Esta compañía basa su actividad en el servicio y el asesoramiento petrolero y se
encuentra trabajando en nuestro país desde hace 5 años, principalmente en las regiones
orientales como son las ciudades del Coca y Lago Agrio.
En la actualidad el departamento de Recursos Humanos conjuntamente con la Gerencia
General están interesados en establecer las principales necesidades en cuanto a
capacitación, promoción y compensación de su personal buscando lograr un mejor
desempeño y a su vez la satisfacción personal y laboral de sus empleados.
La institución, determinó un enfoque integral en la Administración de su Capital Humano
al considerar que el conocimiento, la experiencia, las habilidades, las destrezas son
importantes, pero lo que marcará resultados superiores serán las COMPETENCIAS o
comportamiento de su personal.
Para dicha labor se han propuesto encaminar un proyecto coherente e integral de
actividades que logren alcanzar como objetivo principal la implementación de un sistema
de evaluaciones en un periodo determinado de 1 mes y una semana, buscando mejorar la
situación actual y solucionar una sentida necesidad o problema referente en especial a la
satisfacción de su personal.
El lugar donde se llevara a cabo dicha labor son las oficinas principales de la
organización que se encuentran ubicadas en la ciudad de Quito.
Cabe mencionar que como fase inicial del proyecto solo se evaluara al personal
administrativo que está compuesto por doce personas, las mismas que están distribuidas
en mandos medio y mandos gerenciales. Por esta razón se decidió aplicar un tipo de
evaluación de competencias para los gerentes de la compañía y otro tipo de evaluación
para los cargos medios. Las dos evaluaciones a utilizarse con de 360°.
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Se debe recalcar que este tipo de diferenciación no es discriminatoria, al contrario es
necesario dividir el tipo de competencias por cargo ya que el tipo de funciones de los
colaboradores es diferente.
Como parte inicial del proyecto la compañía decidió contratar los servicios de un asesor
especializado en el área de Recursos Humanos con una amplia experiencia en el medio,
que pueda ser útil tanto para el personal de la compañía así como también para el
departamento de Recurso humanos, ya que se dejara el conocimiento y las bases
necesarias para futuras evaluaciones.
En una primera etapa el asesor mencionado anteriormente iniciara su labor identificando
el perfil de competencias y niveles que requiere cada función, el mismo que será
comunicado y sociabilizado por medio del personal de Recursos Humanos con cada
colaborador para que puedan familiarizarse con los principales conceptos e ítems a
utilizarse.
Posteriormente en la segunda etapa del proyecto se procederá a medir el perfil de cada
uno de los resultados de los perfiles realizados.
Como tercera y última etapa se entregara una guía de desarrollo individual de
competencias conjuntamente con un plan individual de desarrollo, así como también con
la ayuda del asesor contratado y el área de Recursos humanos se establecerá cuales son
las principales necesidades de sus colaboradores.
La Institución espera que los comportamientos descritos sean aplicados por sus
colaboradores en la medida que su función así lo requiera, a fin de alcanzar resultados
superiores dentro de la Organización
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INTRODUCCION
a. Área de Implementación:
La empresa comenzó sus actividades en la Argentina en 1947, denominándose en aquel
entonces como SADE (Sociedad Argentina de Electrificación), incursionando en
proyectos relacionados con la generación y el transporte de energía electrica.
La creciente demanda de servicios complementarios para dichos proyectos llevó a la
empresa a ampliar sus actividades, diversificándolas tanto en Argentina como en otros
países, entre ellos Ecuador
La variedad y versatilidad de los requerimientos del mercado fueron desafíos para la
optimización de sus recursos y capacidades. Así, gracias a la combinación de la calidad
de sus recursos humanos, de su capacidad tecnológica y financiera y de su eficaz
organización, Skanska LA se ha convertido en un Empresa lider, especializada en la
ejecución integral de Proyectos y Servicios de Operación y Mantenimiento, según se
detalla a continuación:
- Plantas Químicas, Plantas Petroquimicas, Plantas Siderúrgicas, Centrales
Termoeléctricas, Centrales Hidroelectricas, Centrales Nucleares, Refinerías,
Destilerías, Estaciones Transformadoras, Montaje de Turbogeneradores, Plantas de
Tratamiento de Efluentes, Plantas Frigoríficas, Plantas Cementeras, Plantas
Papeleras, Gasoductos, Oleoductos, Poliductos, Líneas Electricas de Transmisión,
Obras Ferroviarias, Sistemas de Distribución de Energía e Iluminación, Sistemas
de Comunicaciones, Transmisión de Datos y Telesupervisión, Redes de
Distribución de Agua, de Gas Natural, Instalaciones para Protección del Medio
Ambiente y para Saneamiento, Estudios de Impacto Ambiental, Obras Viales,
Puentes, Acueductos, Núcleos Habitacionales, Hoteles, Shopping Centres, Obras
de Minería, Repotenciación y Modernización de Centrales Electricas,
Automatización de Procesos de variados tipos, Control de Factores Ecológicos,
Plantas Compresoras de gas, Plantas e intalaciones de yacimientos petroleros.
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- Servicios petroleros de Mantenimiento, Operación y Mantenimiento de Plantas,
Operación y Mantenimiento de Instalaciones de Yacimientos en General y
Gerenciamiento de Proyectos y Empresas, Servicios Varios en plataformas
Offshore.
Dicha ejecución integral de Proyectos abarca la realización de diseños, planificación y
programación, suministros de productos, fabricaciones, inspecciones, mediciones y
ensayos, ejecución de construcciones, montajes, puestas en servicio, asistencia técnica de
post venta, gerenciamiento, servicios de mantenimiento y operación, en conformidad con
las particulares necesidades de cada cliente, asegurando que las instalaciones entregadas
resulten seguras, confiables, aptas para la finalidad prevista, otorgando satisfacción y
considerando la Calidad, el Medio Ambiente y la Seguridad y Salud Ocupacional como
principios básicos de su gestión.
Entender las necesidades de sus Clientes y ayudarlos a lograr sus objetivos, constituyen la
clave del estilo empresarial de Skanska LA.
MISION:
“Desarrollar, construir y brindar servicios al entorno físico para vivir, trabajar y viajar”
VISION:
“Ser líder mundial, la primera opción del cliente en servicios de construcción y desarrollo
de proyectos”
VALORES DE SKANSKA
El desarrollo de los proyectos de Skanska esta basado fundamentalmente en una premisa
que influye decisivamente en el éxito del negocio:
- Cero Perdidas
- Cero Accidentes
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- Cero Incidentes Ambientales
- Cero Faltas Éticas
El camino de la superación permanente implica actuar respetando estos valores.
ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA:
Skanska Ecuador en la actualidad cuenta con una estructura administrativa de 12
personas en su oficina matriz en la ciudad de Quito, 9 personas en la ciudad del Coca
provincia de Orellana desempeñando cargos operativos y 25 personas operativas mas en
el campo marginal Bermejo en la provincia de Sucumbíos.
La distribución administrativa de la compañía esta dada de la siguiente manera:
Gerencia LA (Latinoamérica)
Gerencia País
Gerencia Administrativa Financiera con el apoyo de dos asistencias contables, una
recepcionista y un mensajero
Gerente de Operaciones y Control de Gestión
Gerente de Obras con el apoyo de un asistente
Jefatura de Recursos Humanos con el apoyo de un asistente
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b.- Tema
“IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO
PARA EL PERSONAL DE LA COMPAÑÍA SKANSKA ECUADOR S.A”
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c.- Antecedentes y Justificación:
El presente trabajo de investigación se desarrollo en la Compañía Skanska Ecuador S.A.,
que pertenece a la unidad de negocios para América Latina de Skanska Suecia.
La aplicación del tema objeto de nuestro estudio esta dirigido a los empleados que
conforman la estructura administrativa de la empresa.
Actualmente dentro de la compañía Skanska Ecuador no hay una verdadera política de
Recursos Humanos que permita establecer lineamientos para la implementación de un
sistema de evaluaciones, que a su vez conlleve a un adecuado método de promoción,
capacitación y compensación al personal.
Hoy por hoy dentro de la compañía los incentivos, promociones y capacitaciones están
enfocados solo a nivel gerencial segregando al resto de colaboradores y ocasionando
inconformidad, desertacion y bajo nivel de atractividad de la compañía.
Partiendo de lo mencionado anteriormente se puede evidenciar un bajo nivel de
motivación y compromiso hacia la empresa.
La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y
unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario
descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común
acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente
tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse
si es que debe hacerse.
El desarrollo y ejecución de la tesina nos permitirá implementar nuevas políticas de
compensación, mejorar el desempeño, ayudará a tomar decisiones de ascensos o de
ubicación, permitiendo también determinar si existe la necesidad de capacitar, detectar
errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que
afecten al colaborador en el desempeño del cargo.
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d.- Objetivos:
General
Implementar un sistema de evaluación de desempeño que permita medir el potencial
humano y mejorar el rendimiento del colaborador.
Específicos
Dar cabida y participación a los empleados dentro de la empresa
Permitir el crecimiento laboral dentro de la organización
Mejorar el proceso de capacitación interna
Desarrollar incentivos con el propósito de atraer, retener y motivar al recurso humano de
la compañía
e.- Hipótesis:
La evaluación es un instrumento de gestión organizacional que permite establecer el
estado en que se encuentra tanto el desempeño institucional como el de los empleados, en
un momento determinado, en relación con un estándar o resultados esperados.
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CAPITULO 1
DESCRIPCION DEL PROYECTO:
1.1 MARCO TEORICO:
La evolución de la función de Recursos Humanos es históricamente entrelazada y asociada
con las épocas y acontecimientos positivos. Es evolutiva, no revolucionaria, los cambios
que han acaecido en este campo han sido causados por mutaciones culturales graduales y
no por sucesos drásticos.
Asi, la administración de personal no apareció de improviso, y aunque no es posible
señalar cuándo se dio inicio al uso de sus técnicas, sí sabemos que es condición
indispensable para la existencia de la civilización. Desde la más remota antigüedad el
hombre al hacerse gregario tuvo que practicar alguna forma de división del trabajo y
asumir, aceptar, pelear o apoyar un liderazgo.
En el clan se dan las primeras formas empíricas de gestión, pues su organización y
maduración dará origen a las tribus. La caza, agricultura, pesca, la construcción, el comercio
y la guerra requieren de un grado avanzado de organización y de gestión de los recursos
humanos.
Los grandes arquitectos o constructores de la antigüedad tuvieron que hacer un perfil del
personal, seleccionarlo, asignarle labores, iniciarlo, capacitarlo y motivarlo. Su liderazgo
para la gestión fue autocrático y religioso.
Con la creación de la familia como célula básica de la sociedad se establece la división de
las tareas y se definen roles que permitirían luego la aparición de la nación. Los tipos de
gestión de recursos humanos van ganando espacios en las doctrinas que enmarcan las
políticas de los gobernantes; así en las civilizaciones se nota el extraordinario desarrollo que
tuvieron los modelos de organización y de gestión de sus recursos humanos.
A mediados del siglo XVIII la creación de las grandes máquinas para la producción dan
inicio a la revolución industrial. Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América
del Norte. La producción creció enormemente y con ella las condiciones de hacinamiento,
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peligro, inseguridad y profunda insatisfacción. Se crearon entonces en algunas
organizaciones los “Departamentos de Bienestar de personal”, antecesor directo de los
departamentos de personal actuales; velaban por educación, vivienda, atención médica, así
como de impedir que se formen sindicatos. El hecho es que por primera vez se acepta la
necesidad de que haya un departamento en la organización que se encargue exclusivamente
de solucionar los problemas de personal, esto requería de una persona especializada y ya no
improvisada, diferenciándose de las labores de los capataces, jefes de turno, gerentes de
operación y otros puestos similares. La segregación racial, el feudalismo, el capitalismo, el
socialismo, el comunismo, el neoliberalismo, marcan las diferencias en las organizaciones,
los modelos de gestión de personal y los cambios para el desarrollo.
En el siglo XX se incorpora todos los conocimientos de la ciencia y tecnología a la
administración, así se inicia el movimiento de la “Administración Científica” o taylorismo.
Mejorar la eficiencia, favoreciendo la capacitación y especialización, hizo más necesaria la
creación de departamentos especializados de gestión de personal.
Robert Owen fue uno de los precursores de la teoría científica de administración, administró
varias fábricas de hilados en New Lanark, Escocia, a principios del siglo XIX. Las
condiciones de trabajo y de vida eran deficientes, hombres mujeres y niños hasta de cinco o
seis años trabajaban hasta catorce horas diarias, seis días a la semana; los salarios eran bajos,
había hacinamiento y pobreza. Owen desempeñó el rol de “Reformador”, construyó
viviendas, puso bazar en la compañía, redujo la jornada laboral a diez horas y media y se
negó a contratar niños menores de diez años. Invirtió en las “máquinas vitales”, calificó su
rendimiento, fomentaba el orgullo y promovía la competencia.
Charles Babbage, matemático inglés, aplicó principios científicos a los procesos de trabajo
para incrementar la productividad y disminuir costos. Fue uno de los primeros en promover
la división del trabajo.
Frederick W. Taylor (1856-1915) basó su teoría en el análisis de tiempos y movimientos en
la línea de ensamble. Dividió cada tarea en sus componentes y diseñó los más rápidos y
mejores métodos para llevarlos a cabo. Aumentó el pago de acuerdo a la productividad.
Disminuyó la jornada laboral a ocho horas y media e introdujo periodos de descanso. En sus
obras : “Shop Management” y “The Principles of Scientific Management” describió su
filosofía:
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1.- El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de modo que, por ejemplo,
pudiera determinarse el método óptimo para ejecutar cada tarea.
2.- La selección científica de los trabajadores.
3.- La educación y desarrollo científico del trabajador.
4.- Cooperación íntima y amistosa entre todos los trabajadores y empleados.
Henry Gantt (1861-1919) Ingeniero civil, trabajó con Taylor. Al separarse reconsideró el
sistema de incentivos Tayloriano. El sistema de tarifas diferenciadas no era motivación
importante y estableció bonos para los trabajadores que terminaban su trabajo de un día y
bonos para su supervisor. Evaluó al personal y creó la gráfica del cronograma de
actividades, Gráfica de Gantt.
Los esposos Gilbreth, escribieron la “psicología de la Administración”, estudiaron la fatiga y
el movimiento y el bienestar del personal. Fin supremo era ayudar a los trabajadores a
alcanzar su pleno potencial como seres humanos. Crearon el plan de tres posiciones para la
promoción del personal.
Henry Fayol (1814-1925) se le considera el fundador de la escuela clásica, por haber sido el
primero en sistematizarlo. “Con los pronósticos científicos y los métodos administrativos
adecuados, eran inevitables los resultados satisfactorios”. Mientras el interés de Taylor
estaba en las funciones organizacionales, el de Fayol consistía en la Organización Total. Lo
enseñó en las universidades.
Max Weber (1864-1920) creó la administración burocrática, jerarquía estrictamente
definida, gobernada por normas claras y precisas, y lineamientos de autoridad. La
evaluación de desempeño debería hacerse en su totalidad en base al mérito.
Mary Parker Follet (1868-1933) Teoría de transición, “Nadie puede llegar a ser una persona
integral si no pertenece a un grupo”. Promovió el autocontrol del grupo y apoyó la teoría de
Taylor en cuanto a los intereses comunes entre trabajadores y directivos en la organización.
Creó el modelo holístico de control: autocontrol, control de poder compartido, y control del
grupo.
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Chester Barnard (1866-1961) formuló las teorías de la vida organizacional, según la cual, la
gente se asocia en organizaciones formales con el propósito de conseguir cosas que no
podría lograr si trabajara en forma aislada, pero satisfaciendo en la organización además sus
necesidades individuales. “Una empresa puede operar de manera eficiente y sobrevivir sólo
sí se mantienen equilibrio las metas de ella, así como los objetivos y necesidades del
empleado.
Elton Mayo (1880-1949) creador de la escuela de la ciencia del comportamiento, dirigió los
experimentos de Hawthorne de la Western Electric, Chicago. Midieron el nivel de
iluminación en el lugar del trabajo y la productividad de los empleados. Los incentivos
financieros no eran la causa de mejora de la productivida, sino más bien el ambiente
agradable, el buen trato y sentirse parte importante de la organización.
Argyris, Maslow y McGregor, estudiosos de la conducta, sostuvieron que el concepto de
“Hombre que se Realiza” explicaba de manera más exacta la motivación del hombre.
La escuela cuantitativa aparece después de la segunda guerra mundial, estableciendo la
investigación de operaciones y sus relaciones con la ciencia administrativa. Desarrollaron
técnicas matemáticas para modelar, analizar, y solucionar problemas de administración.
Utiliza las calculadoras, computadoras y grupo de expertos para la solución de problemas.
El enfoque de sistemas, ve la organización como un todo y como una parte de un ambiente
externo más amplio, como un sistema unificado e interrelacionado entre sí. Las partes del
sistema son subsistemas, cuyo todo es mayor que la suma de las partes (sinergia),
interactúan con su ambiente por lo que se le denomina abierto, pero tiene un límite que lo
separa del ambiente externo. Tiene flujos de materiales y energía o insumos que son
transformados en el interior del sistema mediante procesos y salen de él en forma de
productos. La clave del control del sistema es la retroalimentación.
El enfoque de contingencias llamado situacional, según varían las situaciones o
circunstancias, utilizando la tecnología y conocimientos más adecuados para cada fin.
El nuevo movimiento de relaciones humanas enfoca integralmente la teoría de la
administración, combinándola con conceptos positivos de la naturaleza humana y el estudio
científico de las organizaciones, para recomendar la forma en que deben actuar los gerentes
efectivos en la gran mayoría de situaciones o circunstancias.
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Tom Burns y Stalker dicen que “el principio de la sabiduría en la administración consiste
en advertir que no existe un sistema óptimo de administración”. Va más allá de la
contingencia.
Edwards Deming estableció los principios de “Calidad” en el trabajo y las relaciones
individuales de los trabajadores con otros, muy similar a los que ideó Fayol.
Tom Peters y Waterman publicaron su estudio sobre 43 compañías norteamericanas
excelentemente administradas. Estas tuvieron rentabilidad constante durante más de veinte
años, respondieron con éxito a las necesidades de los clientes, promovieron un ambiente de
trabajo gratificante y pleno de desafíos para sus empleados y cumplieron con sus
obligaciones sociales y ambientales. En su obra “La búsqueda de la Excelencia” descubren
al hombre como ente sensitivo, intuitivo y creativo, en vez del hombre racional o el
hombre motivado por el temor.
Se podría destacar que La Revolución Industrial significó un más alto nivel de
mecanización de muchas labores, condiciones de hacinamiento, peligro e insatisfacción de
los trabajadores. Con la creación del Departamento del Bienestar antecesor directo del
Departamento de Personal se trataba de velar por determinadas necesidades de los
trabajadores; viviendas, asistencia médica, educación, etc. Los Departamentos de Bienestar
señalan la aparición de la “Administración especializada” en personal diferenciada de
capataces, jefes de turno, gerentes de operación y similares.
Partiendo de esta premisa se pueden destacar las principales escuelas que dieron lugar a la
aparición de los que hoy llamamos Recursos Humanos:
ESCUELA CLÁSICA Y TAYLOR. A finales del siglo XIX aparece la “Gran Empresa”
que requiere soluciones a la problemática especifica que plantea, la respuesta global se la
dio la Escuela Clásica. El núcleo de la misma es el estudio organizado del trabajo, su
análisis hasta reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del
rendimiento del trabajador con relación o cada uno de estos elementos. Bajo sus técnicas y
mecanismos había una lógica simple. Aportaciones: Naturaleza científica de las decisiones
empresariales, dirección y trabajadores tienen intereses comunes. Premisas: Hedonismo
implícito en la ley del mínimo esfuerzo. Incapacidad de los trabajadores para pensar o
reflexionar, el trabajador no desea tener iniciativa en su propio trabajo, considera negativo
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el trabajo en grupo, único factor motivacional son las recompensas económicas. Críticas:
descomposición del trabajo, planificación y ejecución separados, prima preocupación por
lo formal y se ignoran las relaciones informales. Conclusión: Sus métodos y principios
permiten que se obtenga una producción máxima por hora, pero no a lo largo de muchas
horas.
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Las organizaciones son sistemas
sociales y el trabajador es el elemento más importantes dentro de éstas. Comparaciones con
Tylor: - La organización técnica no es el único factor que interviene en la productividad,
sino también influye la actitud de los empleados.- Es necesario tener en cuenta las
necesidades psicosociales del trabajador además de las fisiológicas.- Las recompensas
financieras no son el único factor de motivación.- Cada ser humano es de diferente
naturaleza.- Los grupos informados influyen en la determinación de las actitudes y en la
productividad de los trabajadores. El núcleo de esta escuela es:- Necesidad de fomentar,
mejorar las comunicaciones dentro de la empresa.- Propiciar la participación de los
trabajadores en la forma de decisiones que los afecte. Críticas:- El hombre social es
incompleto.- Aplicación de modas pasajeras.- Paternalismo.
ESCUELA NEOCLASICA. Reacción contra la separación entre la praxis y la teoría. Se
trata una prolongación de lo que fue el punto de partida de la Escuela Clásica con una
revisión de sus postulados básicos. Principios:- Maximización del beneficio.-
Descentralización de las responsabilidades y de las decisiones.- Ensanchamiento del
abanico de subordinación.- Dirección por objetivos.- Control por excepción y el principio
llamado de autocontrol de las unidades autónomas.- Motivación por la competitividad.
Criticas:- Moral y concepción social típicamente norteamericanas.- Exaltación de la
ambición individual.- Avance exclusivamente fundado sobre los resultados.
ESCUELA MATEMATICA. Tanto los desarrollos técnicos como sus técnicas de
aplicación se amparan bajo la denominación genérica de “Investigación operativa”. Idea
central: Las responsabilidades de la toma de decisiones actúan en ambiente de certeza o
riesgo, con distribuciones de probabilidad para todos los estados de la naturaleza posibles,
adoptando estas decisiones una conducta optimizadora. Críticas:- Excesivo énfasis en lo
cuantitativo, olvidando aspectos cualitativos importantes.- Pérdida de una visión global del
problema – imposibilidad de aplicar en el departamento de personal.
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ESCUELA DE LOS SISTEMAS SOCIALES. Conceptualizan a la organización como
un sistema: conjunto de fuerzas sociales coordinados conscientemente para lograr un
determinado fin en el que la cooperación de sus miembros va a ser un factor fundamental
para el funcionamiento de la empresa. La empresa será una “coalición cooperativa”. Los
estudios sobre la decisión de los individuos de cooperar han desembocados en la “Teoría
del equilibrio de la Organización”. El equilibrio refleja el éxito de la organización al
establecer compensaciones apropiadas para los colaboradores que motiven su participación
continua.
NEO-HUMANO-RACIONALISMO. A este enfoque también se le ha denominado
conductismo y a sus impulsores científicos del comportamiento. Pretendían la
actualización de las diversas teorías de las relaciones humanas que convivían dentro de las
organizaciones empresariales. Idea central: Los trabajadores que se sienten motivados en la
Empresa producirán mayores beneficios a ésta que si se siguen criterios burocráticos.
Objetivos:- Eliminar normas innecesarias y trabajos monótonos.- Eliminar sistemas de
mando autoritarios.
ENFOQUE BUROCRATICO DE WEBER. Burocracia – forma organizativa más
eficiente que puede tener las organizaciones complejas. Eleva al máximo el orden, la
seguridad y la precisión, minimizando la ambigüedad, la incertidumbre y el desorden.
Características:- Sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo.- Selección y
promoción del personal, fundamental en la formación técnica y el rendimiento.- Principio
de jerarquía para la organización de puestos de trabajo.- Especialización sistemática del
trabajo y especificación de responsabilidades.- Relaciones interpersonales para evitar la
perdida de racionalidad. Ventajas:- Racionalidad.- Precisión en la definición del cargo y
del trabajo de cada empleado.- Rapidez en las decisiones.- Uniformidad de las reglas y
procedimiento que favorecen la estandarización, reducción de costes y errores.- Reducción
de los conflictos interpersonales.- Mayor rendimiento de la organización. Criticas:-
Excesivo formalismo, rutina y concepción mecanicista del trabajo.- Minusvaloración de la
organización informal y el hecho de no tener en cuenta la diversidad de la naturaleza
humana.- Falta de mecanismos para situaciones imprevistas.- Desincentivación de la
innovación y adopción de riesgos.
Partiendo de lo mencionado anteriormente podríamos decir que no hay un estilo optimo,
sino más bien hay tipos relativamente óptimos, o subóptimos. Han fracasado los intentos
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de hacer una ciencia objetiva de la organización, con unos principios a los que el directivo
deba someterse para lograr sus metas, con unas técnicas para no fallar en la elección de los
objetivos o las personas. La razón de estos fracasos reside en la falta de reglas previas, y
por tanto en la incertidumbre del resultado. El éxito depende de que se sepa donde radica la
fuerza de la empresa y cuales son sus metas, y en consecuencia elegir el enfoque que
maximice ambas. Al adoptarse los anteriores planteamientos surge un nuevo enfoque: el
contingente. En este campo no existe una única teoría optima sino que el enfoque más
conveniente depende del trabajo que tenga que realizarse. La forma de dirección del factor
humano debe ser contingente con respecto a la naturaleza del trabajo que salía de realizar y
a las necesidades particulares de los empleados. En cuanto al concepto de contingente, hay
autores que son partidarios de su sustitución por le vocablo situacional ya que refleja mejor
la idea de que se trata de una forma de pensar y actuar en relación al diseño de la
organización, dependiendo del entorno y de las características personales de los miembros
que la forman. Factores: que han favorecido la evolución de las teorías de personal hasta el
enfoque actual.- Cambios en el entorno de la función de RRHH.- Aumento de la
competencia que ha obligado a los empresarios a apostar por innovaciones tecnológicas,
con las consiguientes resistencias que llevan implícitas.- Importancia de los RRHH.-
Validez de objetivos económicos, pero también necesidad de objetivos sociales.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL
Definición de la Evaluación de Desempeño
Por evaluación de desempeño se entienden diversas acepciones: el nivel de rendimiento
laboral, aportación personal al trabajo asignado, productividad individual, observancia
precisa de las normas laborales vigentes, así como dedicación, empeño, laboriosidad y
demás atributos de un trabajo individual dedicado y escrupuloso de conformidad con los
estándares y cometidos definidos para la persona o su puesto.
De acuerdo con el puesto que se ocupe, una persona puede ser evaluada en cuanto al
desempeño que obtuvo con relación a objetivos y programas de trabajo, pero también en
cuanto a metas de productividad, la precisión con la que cumple sus actividades, el acierto
de sus decisiones operativas, el rendimiento que se traduce en aportaciones o ganancias
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para la organización, o en cuanto al cumplimiento de normas o estándares aplicables al
método con el que desempeña su trabajo.
Según puede apreciarse, el enfoque de la evaluación del desempeño presenta distintas
alternativas, muchas de las cuales estarán determinadas por el tipo de organización o de
resultados que se esperan de las personas en una determinada posición de trabajo.
De esta manera se puede identificar a la Evaluación del Desempeño como un
procedimiento estructural y sistemático que sirve para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de
absentismo, con el fin de descubrir en que medida es productivo el empleado y si podrá
mejorar su rendimiento a futuro.
Ventajas de la aplicación de la Evaluación del Desempeño
Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el
especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.
Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman
decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías
conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina
principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.
Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo
común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un
reconocimiento del desempeño anterior.
Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior
puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.
Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación sobre el desempeño
guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
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La evaluación del desempeño no es un fin en si misma, sino un instrumento, medio o
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para
alcanzar ese objetivo básico la evaluación de desempeño trata de alcanzar estos diversos
objetivos:
- La vinculación de la persona al cargo
- Entrenamiento
- Promociones
- Incentivos por el buen desempeño
- Mejoramiento de las relaciones entre el superior y los subordinados
- Autoperfeccionamiento del empleado.
- Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos
- Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
- Estimulo a la mayor productividad
Cabe mencionar que la utilización de este procedimiento es importante para el desarrollo
administrativo, el conocer los puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de
cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de selección, desarrollo
administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para
recompensar el desempeño.
Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los
colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar
planes de mejora.
Esto conlleva a una mejora de resultados, cambios de comportamientos, actitudes,
habilidades y conocimientos.
Pero esta implementación debe ser integrada y de acuerdo con la política de Recursos
Humanos adoptada por la organización, la responsabilidad en la evaluación de los
colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de area, o a una
comisión de evaluación del desempeño. Cada una de estas alternativas implica una
filosofía de acción
Pero una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño.
El sistema debe ser valido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
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elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los
empleados y al departamento de personal.
Definición de Capacitación
La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes
básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” Su principal
objetivo es producir un cambio positivo en el desempeño de sus tareas y perfeccionarlos
en su puesto de trabajo.
La capacitación es considerada como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un
procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de
acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de
conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de
desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto
posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial
a la cual sirve.” (Ibáñez)
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION
¿Invertir en el recurso humano?, ¿para qué? Son preguntas latentes e invalorables todavía
de parte de la población y de algún sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no
en la productividad, por ello es bueno hacerles recordar que la “educación “no es otra
cosa que una inversión. En las empresas la gran motivadora es la CAPACITACION.
El colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le
está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en su talento para
mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y,
consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un asenso. Si bien es cierto que el
aumento del salario económico es importante para mejorar la calidad de vida, también es
cierto que, pasado cierto período, la nueva remuneración se diluye en satisfacer ciertas
necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual
permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este
22
colaborador será el principal publicista de la empresa por que se sentirá orgulloso de ser
su servidor y artífice de su engrandecimiento.
El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las
empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo. La capacitación y
desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial importante que deben
acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.
Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen
individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a
realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc, en otras palabras les convienen
tanto al colaborador como empresa, por cuánto los colaboradores satisfacen sus propias
necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas; Como podrá
apreciarse la capacitación y desarrollo comienza con una inversión que las empresas
deberán poner atención, e invertir más para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores
logros.
La capacitación ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las
personas, su eficacia se ha demostrado en más del 80% de todos los programas de
capacitación. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relación
causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseñadas y el aumento
significativo de la productividad. Se deben impartir programas diseñados para transmitir
información y contenidos relacionados específicamente al puesto de trabajo o para imitar
patrones de procedimientos. Los futuristas afirman que el personal requerirá capacitación
muchas veces durante toda su vida laboral. La mayoría de las personas disfrutan la
capacitación y la consideran útil para su carrera.
La capacitación no sólo es buena para la empresa, sino que también es un buen negocio.
Ya a mediados de los años 50, la mitad de las compañías importantes contaban con algún
tipo de programa de capacitación. A finales de los años 70, el 75% de las empresas
importantes tenían departamentos independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una
gama completa de programas de capacitación
La formación y el perfeccionamiento son áreas en las que ha aumentado el interés en los
últimos años. Decidir, diseñar y poner en marcha programas de formación y
23
perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades,
aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestión por la que cada vez hay una
mayor preocupación importante por la capacitación. No obstante, la evolución
experimentada por las empresas en la década de los 90 en términos efectivos (reducciones
y cierres) y estructuras organizativas, están produciendo importantes cambios en los
conceptos tradicionales de la gestión de las carreras. Las empresas utilizan las actividades
de formación y perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para
seguir siendo competitivas.
Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de disponer de
una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone un
importante reto al que tiene que hacer frente los departamentos de recursos humanos.
En conclusión la capacitación es importante, porque permite: • Consolidación en la
integración de los miembros de la organización. • Mayor identificación con la cultura
organizacional. • Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial. •
Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades. • Mayor
retorno de la inversión. • Alta productividad • Promueve la creatividad, innovación y
disposición para el trabajo. • Mejora el desempeño de los colaboradores. • Desarrollo de
una mejor comunicación entre los miembros de una organización. • Reducción de costos.
• Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y
coordinación. • Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.
Definición de Compensación
Un salario digno es aquel que provee a los trabajadores del mecanismo necesarios para
satisfacer sus necesidades, en términos de alimentos, vivienda, ropa, salud, educación,
transporte, ahorros y aun esparcimiento.
FUNCIONES DE LAS COMPENSACIONES:
1.- Alineamiento Estratégico: Son las remuneraciones y beneficios, un medio privilegiado
para asociar directamente las metas y valores de una organización con la motivación y
desempeño de los trabajadores. La compensación es un medio de comunicación
incuestionable, pues las inconsistencias que una persona perciba entre el discurso
24
organizacional y la práctica del trabajo serán resueltas mediante su interpretación de lo
que connota la compensación
La compensación debe ser materia de delicada reflexión, planificación y dirección,
adquiriendo un sentido estratégico en cuanto la organización debe mostrarles a sus
empleados qué quiere lograr y cómo contribuyen ellos a alcanzar las metas globales.
2.- Equidad Interna: Otra función de las compensaciones es pagar según el impacto de
cada cargo en los resultados del negocio. Para ello es necesario evaluar dicho impacto
mediante técnicas de evaluación de cargos que garanticen una mirada ecuánime y
sistemática a todos los cargos de la organización. Lo equitativo está en que se usa el
mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la
importancia relativa de todos los cargos. La equidad está en ello y no, como creen
algunas personas, en que los resultados de la evaluación sean homogéneos.
Se busca evaluar con la mayor objetividad, en función de las responsabilidades de cada
cargo, el efecto de éstas sobre las metas organizacionales. Para ello existen variados
sistemas de evaluación de cargos, siendo a nuestro juicio los sistemas cuantitativos en
general y el sistema desarrollado por Edward Hay y Dale Purves en particular
(Henderson, 1985), los que garantizan una medida confiable de la equidad interna.
El nivel de remuneración satisface varios objetivos, y uno de ellos es pagar al inicio una
remuneración proporcional a lo que se espera aporte una persona desde un cargo en
particular.
Dado que la remuneración total es la sumatoria de pago por el cargo y pago por
resultados, la equidad interna asociada al cargo es un criterio central al momento de
contratación de una persona, pues, ya que se desconoce su desempeño real, se le paga
según el valor de sueldo asignado al cargo. Por lo mismo, la equidad es determinante en
las rentas de ingreso de una persona. No es posible hacer una mirada de “sueldos iguales
a cargos iguales” con el paso de los años pues las rentas se diferenciarán naturalmente
según el mejor o peor resultado alcanzado por cada trabajador. El crecimiento de las
remuneraciones se asocia a los méritos propios.
3.- Competitividad Externa: Las compensaciones deben permitir la contratación y
mantención del personal que la organización requiera. Para ello es necesario. Para ello es
necesario mirar al mercado y establecer en qué nivel de remuneración se busca
posicionarse. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga o no se administran
25
dinámicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos de demanda del
mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesitados, de rotación
lamentada y de daño a la eficiencia organizacional es alta.
Es práctica habitual en las empresas contar con encuestas del mercado de
remuneraciones, para testear permanentemente su posicionamiento relativo. Esta práctica
es positiva, en la medida que se comprenda que la remuneración debe satisfacer no sólo
el criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe asegurar equidad
interna.
En otras palabras, puede ocurrir que por factores de estacionalidad, por expansiones de
cierto tipo de industrias o por escasez de oferta de algún tipo de profesional o técnico, el
mercado aumente las remuneraciones para un cargo. Si la empresa decide contratar en ese
momento a tal profesional y sólo se rige por el criterio de competitividad, le pagará el
valor de mercado que estime pertinente. Si dentro de la empresa existe una persona en el
mismo cargo pero que fue incorporado en un momento que el mercado pagaba menos
renta, se asienta una inequidad interna y la empresa tiene un problema latente.
Este ejemplo muestra que la remuneración siempre debe ser el resultado de la
combinación de los criterios de equidad interna y competitividad externa, lo que destaca
el error generalizado de muchos profesionales que creen que sólo se debe pagar por
mercado.
Existen matices a lo anterior para las estrategias de retención de ejecutivos claves, que se
comportan de un modo diferente ya que el criterio de comparación suele no ser el
mercado, sino lo que llamamos compensación emocional, es decir, si me considero un
ejecutivo clave para la empresa, espero que me recompensen “como me merezco” y la
organización me trate como alguien especialmente importante. En otras palabras, en estas
situaciones de excepción los criterios para determinar la compensación son subjetivos,
individuales y con acento en aquellos aspectos que cada ejecutivo valora
4.- Dirección del Desempeño: Relacionado a la función de alineamiento estratégico, el
diseño de las compensaciones debe garantizar que el desempeño de las personas se
oriente a lo que la empresa espera.
Esto le atribuye un carácter individual y de particularidad a las compensaciones, pues
deben considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que se esperan de su
26
cargo y cómo recompensarle por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneración
como de recompensas no pecuniarias.
El desempeño de las personas se concibe como el activo más relevante que debe
administrar la jefatura, y debe establecer los reconocimientos y correcciones contingentes
ante las desviaciones respecto del desempeño esperado. Esta idea de performance
management es novedosa respecto de la práctica generalizada de evaluación del
desempeño anual. Aquí se cotidianiza la dirección del desempeño, la que si bien tiene
impacto final en la definición de niveles de remuneración, se posiciona como una
estrategia de dirección hacia los mejoramientos del desempeño y a la práctica del
coaching como soporte y apoyo a las personas.
1.2 PROPUESTA
Considerando que el fin último de la Evaluación de Desempeño es promover la
motivación y el sentido de la responsabilidad de los Empleados y que además esta
Evaluación es un instrumento que facilita a los directivos la relación con sus
colaboradores, creando un clima cordial y sincero, y contribuye a la formación de
equipos eficaces de trabajo.
La puesta en práctica del sistema de Evaluaciones del Desempeño basado en
competencias para el personal de la Compañía SKASKA ECUADOR S.A se medirá con
una metodología de 360° y se realiza en las siguientes fases ya definidas:
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
YO
MODALIDAD 360° CON TRES INFORMANTES
Supervisor
Pares yo
27
FASE 1:
SELECCIÓN DE COMPETENCIAS
En esta fase se debe seleccionar las competencias que se ajustan a cada cargo. Para el
caso de La Compañía SKANSKA se consideraron dos tipos de evaluaciones la primera
para los jefes y la segunda para el resto de personal, las dos con diferentes competencias:
Competencias para subalternos
COMPETENCIA DESCRIPCION 1. Competencia clave: Orientación al Logro (OL)
Establecer metas realistas pero desafiantes. Persistir en la tarea a pesar de las dificultades
2. Competencia clave: Trabajo en Equipo (TE)
Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás
3. Competencia clave: Autocontrol (AT) Regular las propias emociones para lograr actuaciones constructivas
4. Competencia clave: Atención al Detalle (AD)
Actuar de manera planificada, organizada y minuciosa
5. Competencia clave: Apertura al Aprendizaje (AA)
Aceptar sugerencias y retroalimentaciones para mejorar el propio desempeño
6. Competencia clave: Orientación al Servicio (OS)
Atender y satisfacer las necesidades o requerimientos de los demás
7. Competencia clave: Manejo del Tiempo (MT)
Manejar el tiempo de uno mismo y el tiempo de los demás
8. Iniciativa (IN)
Hacer más allá de lo requerido formalmente por la posición. Implica la búsqueda de oportunidades y la presentación de propuestas laborales específicas para el enriquecimiento del puesto o el departamento.
9. Solución de Problemas (SP) Identificar las causas de raíz de los problemas. Ejecutar soluciones efectivas
10. Organización de la Información (OI)
Dentro de las funciones de su trabajo busca estructurar, clasificar u ordenar la información para su uso
11. Generación de Ideas y Propuestas (GIP)
Proponer varias y diferentes alternativas a los problemas
12. Asistencia Considera el cumplimiento de normas y horarios de trabajo
13. Imagen y cuidado personal Considere la impresión causada a los demás por la presentación personal
14. Responsabilidad e independencia
Evalúe el grado de responsabilidad del colaborador en referencia a plazos determinados para entrega
15. Confianza e Integridad de trabajo, así como la vigilancia que necesita para conseguir los resultados deseados.
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FASE 2:
SELECCIÓN DE LOS COLABORADORES QUE VAN A EVALUAR
En esta fase los Jefes Departamentales serán los responsables de la selección del personal
más idóneo para evaluar a cada colaborador, considerando que sus funciones tengan
relación con el evaluado.
FASE 3:
APLICACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
Antes de iniciar esta fase es importante socializar el objetivo y las implicaciones que
tiene la aplicación de una evaluación de desempeño con todos los colaboradores, a fin de
evitar que los resultados presenten grados de subjetividad.
Una vez realizada la socialización se procederá a aplicar la evaluación de desempeño
basada en competencias teniendo en cuenta que no se podrá revelar el nombre de los
evaluadores.
(Las evaluaciones elaboradas para el personal administrativo de Skanska forman parte
integral del presente trabajo como anexo)
FASE 4:
ANALISIS DE RESULTADOS
Una vez que se han aplicado las evaluaciones de desempeño al personal administrativo de
la empresa los resultados obtenidos dan inicio a una gestión del desempeño, donde el
papel de los jefes es de vital importancia ya que las siguientes fases y toma de decisiones
recaerán en su responsabilidad.
Para este proceso se entregará a cada Jefe los resultados de las evaluaciones realizadas a
cada uno de sus colaboradores en la siguiente matriz de correlación de datos:
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NIVEL REQUERIDO
POR EL PUESTO
RESULTADO EVALUACIONES
360° INDICADOR
APP (% DE
AJUSTE) COMPETENCIAS EVALUADAS PUNTUACION DIRECTA
PUNTUACION DIRECTA
1 ORIENTACION AL LOGRO 5 5 100,00 2 TRABAJO EN EQUIPO 6 6 100,00 3 AUTOCONTROL 5 6 100,00 4 ATENCION AL DETALLE 6 4 50,00 5 APERTURA AL APRENDIZAJE 6 4 50,00 6 ORIENTACION AL SERVICIO 6 6 100,00 7 MANEJO DEL TIEMPO 5 5 100,00 8 INICIATIVA 5 5 100,00 9 SOLUCION DE PROBLEMAS 5 4 66,67
10 ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACION 5 5 100,00 11 GENERACION DE IDEAS Y PROPUESTAS 5 5 100,00 12 ASISTENCIA 6 6 100,00 13 IMAGEN Y CUIDADO PERSONAL 5 5 100,00 14 RESPONSABILIDAD E INDEPENDENCIA 5 4 66,67 15 CONFIANZA E INTEGRIDAD 6 6 100,00
76
PORCENTAJE GLOBAL DE AJUSTE AL PERFIL DEL CARGO: 88,9
NIVEL DE DESEMPEÑO A NIVELES COMPARATIVOS DE DESEMPEÑO APP
Desarrollo y promoción del personal A >= 80%
B+ < 80% y >= 70%
B < 70% y >= 55%
Puesto equivocado, desmotivados, aburridos
B- < 55% y >= 50%
C < 50 %
30
FASE 5:
ELABORACION DEL PLAN INDIVIDUAL DE MEJORA DEL DESEMPEÑO
Entrevista de Retroalimentación del Desempeño
Esta etapa consiste en una interacción entre el jefe y su colaborador con el propósito de:
1. Retroalimentar al colaborador sobre los resultados de su evaluación del
desempeño
2. Elaborar el plan de acción identificando las competencias que tienen que trabajar
para así mejorar su desempeño.
En la entrevista de Evaluación hay que diferenciar dos partes:
La Evaluación propiamente dicha. A esta parte corresponden los temas referidos a
incentivos, promoción, salarios, etc.
El desarrollo personal y la resolución de problemas. En esta parte hay que incluir
la fijación de objetivos y el abordaje de problemas profesionales.
La entrevista de retroalimentación tiene seis pasos que se debe tener en cuenta para el
éxito de la misma:
1. Genere un ambiente de confianza
2. Explique el propósito de la entrevista
3. Revise los resultados con su colaborador
4. Escuche y absuelva inquietudes
5. Defina las competencias a mejorar
6. Planifique los objetivos de trabajo y plásmelos en un Plan individual por
colaborador
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La participación activa del colaborador en el proceso de Evaluación influye
definitivamente en los cambios de actitud y en el logro de los objetivos.
Para llevar adelante una entrevista eficaz de Evaluación hay que saber ESCUCHAR al
colaborador, valorar lo que dice y cómo se siente.
32
CAPITULO II
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES IMPLEMENTACION SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS COMPANIA SKANSKA
ACTIVIDADES
MAYO JUNIO
1ERA SEMANA
2DA SEMANA 3RA SEMANA 4TA SEMANA
1ERA SEMANA RESPONSABLE OBSERVACION
1 Identificación del perfil de
competencias y niveles que requiere cada función
X Asesor Externo RRHH
El asesor revisara los
perfiles de los 12 cargos
2 Entrega a cada colaborador del perfil
de su posición y Diccionario de competencias
X Dep. RRHH Participación
directa del jefe de área
3
Implementación del Sistema de Evaluación por competencias (12
empleados administrativos oficinas Quito)
X X Asesor Externo RRHH y Dep.
RRHH
Participación directa del jefe
de área con sus subalternos
4 Medición del perfil del colaborador frente al requerido por la función X X
Asesor Externo RRHH y Dep.
RRHH
Se identificará el comportamiento
requerido
5 Entrega de resultados del perfil del
colaborador frente al requerido por la función
X Dep. RRHH Se espera tener
un Fett Back jefe-empelado
6 Entrega de la guía de desarrollo individual de competencias X Dep. RRHH
Se espera tener un Fett Back
jefe-empelado
7 Formulación del plan individual de desarrollo X
Asesor Externo RRHH y Dep.
RRHH
Se establecerán metas de acuerdo a los resultados
8 Identificación de las principales
necesidades (capacitación, promoción e incentivos
X Asesor Externo RRHH y Dep.
RRHH
Implementación propuesta de
mejora
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CAPITULO III
PRESUPUESTO
RECURSOS UTILIZADOS EN LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
RECURSOS HUMANOS
COSTO
RECURSOS MATERIALES
COSTO
OTROS COSTO
- Asesor de RRHH
(1 mes una semana) - Jefe RRHH de la compañía - Asistente RRHH de la compañía - Jefes de área (5) - Personal evaluado (7) - 1 Mensajero
- $ 2.500,00 (Asesor RRHH)
- Sala Reuniones compañía - Perfiles de Competencias(12 cargos) - 2 resmas de papel - 1 caja de esferográficos - 1Laptop - 1 Infocus - Pizarrón - 2 marcadores líquidos - 12 legajos de personal
- $ 50,00 cada
perfil (x 12) ($600,00)
- Refrigerio diario Asesor - Almuerzo diario Asesor
- $1,50 x 25 días ($37,50)
- $ 2,90 x 25 días (72,50)
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Subtotal: $ 3.210,00 (Suma de Recursos Humanos, Materiales y Otros)
15% de Imprevistos: 3.210,00 x 15% = 481,50
TOTAL: 3.691,50
NOTA: Cabe mencionar que tanto los recursos humanos como materiales que no tienen
un costo determinado se debe a que son personal fijo de la compañía que colabora con el
proyecto y las actividades realizadas están dentro de sus funciones y salarios, así como
también los insumos materiales son parte de la proveeduría y activos fijos de la
compañía.
35
CAPITULO IV
INDICADORES DE GESTION
Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar o establecer acciones
concretas para hacer realidad las acciones programadas y planificadas. Los indicadores de
gestión aplicados para la Compañía Skanska S.A serán instrumentos cuantitativos que
permitirán medir la eficiencia y eficacia en la aplicación de las evaluaciones de
desempeño por competencias al personal de la empresa
Estos indicadores serán medidos de manera mensual para asegurar y garantizar la
correcta aplicación de los mismos
Aplicación de las evaluaciones de desempeño = Número de evaluaciones de desempeño
realizadas/Número de personal
Este indicador permitirá determinar en que medida se han aplicado las evaluaciones de
desempeño y si estas se han aplicado a todo el personal que labora en la empresa,
teniendo como meta mínima el 90%
Rotación de personal = Número de salidas del personal/Total personal trabajando
Con la aplicación de este indicador de gestión la empresa podrá determinar si con la
implementación de la evaluación de desempeño se logró el objetivo de retener al
personal, la meta mínima a cumplir es del 20%
Capacitaciones = Número de horas capacitadas/Número de personal
Con este indicador se medirá el número de horas de capacitación que reciba cada
colaborador en un mes, teniendo una meta mínima 95
36
CAPITULO V
SISTEMAS DE EVALUACION Y CORRECCION
Con la medición y seguimiento de los indicadores de gestión, la parte directiva de la
empresa establecerá mecanismos de evaluación y corrección de las propuestas planteadas
con la puesta en marcha del sistema de evaluaciones de desempeño por competencias
para el personal administrativo, tal es así que:
• Para lograr la meta del 100% de aplicación en las evaluaciones de desempeño se
ha nombrado responsable de este proceso al Jefe de Recursos Humanos de
Skanska Ecuador, quien llevará un registro de todas la evaluaciones realizadas a
cada uno de los colaboradores y cuando se reclute a un nuevo colaborador tendrá
un plazo de seis meses para la aplicación de esta evaluación.
• Uno de los objetivos de este sistema es la retención del talento humano que labora
en la empresa, es por esto que la empresa estableció que durante el año las salidas
del personal no podrá superar el 20% con relación al personal que labora en la
empresa, los responsables de este indicador serán los Jefes Departamentales.
• Las necesidades de capacitación de cada colaborador serán elaboradas por los
Jefes Departamentales y el cumplimiento de este indicador será compartido con
RRHH.
37
CONCLUSIONES
- La implementación de un sistema de evaluación multilateral (360º es valioso para
medir y ayudar a desarrollar los comportamientos de los individuos, aunque no
tanto para evaluar sus resultados y no puede generarse como simple sistema de
registro o seguimiento de la productividad de los trabajadores
- Se debe cuidar la comunicación previa, explicando a los participantes en el
proceso el porqué del mismo para evitar malos entendidos y rumores.
- Identificar cuáles son los comportamientos que son importantes evaluar (teniendo
en cuenta el nivel de los empleados a los que nos dirigimos y la situación del
negocio de la compañía).
- Establecer mecanismos que garanticen el anonimato de las respuestas de los demás
participantes.
- La Evaluación del desempeño debe ser un elemento base para la planificación del
sistema de gestión de los recursos humanos de una organización, y deberá
adicionarse su utilidad en la captación y definición del tipo de capacitación
requerida por todos y cada uno de los trabajadores.
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RECOMENDACIONES
- Es necesario y de manera urgente la implementación del Sistema de Evaluación de
Desempeño sugerido en el presente proyecto, ya que en la actualidad la compañía
carece de un sistema propio de evaluación y esto dificulta establecer con claridad
cuáles son las principales necesidades de la organización y de sus colaboradores.
- Dicha implementación no debe ser asumida como una imposición por parte de la
Gerencia General sino como un mecanismo de medición que favorecerá a toda la
organización a largo plazo.
- Es importante señalar que luego de los resultados obtenidos el programa debe
continuar para así lograr confianza, veracidad y un verdadero compromiso por
parte de los colaboradores.
39
BIBLIAGRAFÍA
Arias, GT.F. Heredia, E.V. Administración de recursos humanos Ed. Trillas. México. 2000.
Chiavenato, I. Administración de recursos humanos Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 1999.
French, W.L. La administración de personal, desarrollo de recursos humanos. Ed. Noriega Limusa, México. 1991. 2ª. Ed. 3ª. Reimp.
Grados, J etal. Calificación de méritos, evaluación de la conducta laboral Ed. Trillas. Mexico, 3ª. Ed. 1990.
Werther W. Jr. , Herth Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos Arizona State University. Ed. Ing. Agustín Contin. España. 1982.
Ayala Villegas Sabino. Administración de Recursos Humanos. Julio 2006
40
ANEXOS
41
EVALUACION DE DESEMPEÑO PARA JEFES
I. DATOS PERSONALES DEL COLABORADOR. APELLIDOS Y NOMBRES:
CARGO:
Responda de acuerdo a la realidad del desempeño del funcionario/colaborador en los últimos dos meses como Encargado de Area/Departamento. Tome en cuenta que cada competencia se divide en 3 niveles y cada uno tiene una calificación mínima y una máxima. Considere cada competencia o factor por separado y asigne solo una calificación. Coloque una X sobre el número elegido.
1. Competencia clave: Orientación al Logro (OL)
Establecer metas realistas pero desafiantes. Persistir en la tarea a pesar de las dificultades
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Evita todo tipo de esfuerzo en el trabajo. Ante dificultades no hace el menor intento de superarlas. Evita o rechaza las tareas que le desagradan.
Se esfuerza por cumplir con su trabajo cuando es necesario.
Trabaja con ahínco y despliega todo el esfuerzo necesario cuando se requiere. No se deja vencer por las dificultades y logra las metas con constancia y dedicación.
1 2 3 4 5 6
2. Competencia clave: Autocontrol (AT) Regular las propias emociones para lograr actuaciones constructivas
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Expresa con frecuencia estados de ánimo negativos como mal genio, ansiedad, etc. Se enfada con facilidad o reacciona de manera emocional o defensiva ante la mayoría de problemas. Exagera la gravedad de las cosas.
Mantiene la tranquilidad y la calma en la mayoría de situaciones. Modera la expresión de sus estados emocionales.
Mantiene la calma en situaciones donde los demás están tensos. Mantiene un buen nivel de desempeño a pesar de la presión y controla de manera pertinente, la expresión de sus emociones.
1 2 3 4 5 6
3. Competencia clave: Atención al Detalle (AD) Actuar de manera planificada, organizada y minuciosa
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Actúa de forma improvisada, resolviendo las cosas en el camino. Olvida o descuida sus compromisos o las tareas inherentes a su cargo. Es poco confiable o es desorganizado en su trabajo.
Actúa de manera planificada y organizada la mayoría de veces. Trabaja cuidando la mayoría de detalles.
Actúa de manera planificada y organizada. Cuida los detalles y muestra elevados niveles de minuciosidad y precisión en su trabajo.
1 2 3 4 5 6
42
4. Competencia clave: Construcción de Relaciones (CR) Fomentar relaciones con personas claves que tienen la capacidad de apoyar
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Evita las ocasiones sociales donde puede conocer a personas claves. No emprende acciones para establecer lazos personales con gente clave.
Aprovecha las oportunidades para interactuar con personas claves. Si bien fomenta relaciones cordiales, la mayoría de ellas son de carácter formal o protocolario.
Busca y participa en encuentros sociales donde asisten personas claves. Frecuenta a las personas que pueden ofrecer apoyos decisivos estableciendo relaciones de confianza.
1 2 3 4 5 6
5. Competencia clave: Competencia clave: Gestión del Desempeño (GD) Realizar acciones para mejorar la motivación y el desempeño de los colaboradores
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Critica a sus colaboradores, no los retroalimenta, los ignora o expresa expectativas negativas respecto al trabajo que realizan, causando desmotivación.
Generalmente ofrece sugerencias útiles a sus colaboradores para que mejoren su desempeño. En ciertas ocasiones puede decir o hacer cosas que resultan desmotivantes para su equipo.
Ofrece sugerencias y retroalimentación frecuente a sus colaboradores. Reconoce los logros de su equipo y usa varias estrategias para incrementar los conocimientos y destrezas de su equipo. Mantiene en alto la motivación del equipo.
1 2 3 4 5 6
6. Competencia clave: Liderazgo de Equipos (LE) Influenciar al equipo de modo que logre objetivos de trabajo y se sientan motivados
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No comunica a su equipo una visión hacia la cual trabajar, ni establece con ellos objetivos y estándares de desempeño. No corrige ni motiva, o no lo hace de una manera efectiva.
Comunica una visión de las cosas y construye metas con su equipo. Si bien motiva en alguna medida al grupo, pudiera mejorar su habilidad para delegar y crear oportunidades de aprendizaje para su equipo.
Comunica una visión clara y construye metas desafiantes con su equipo. Anima el esfuerzo del grupo, delega tareas para suscitar el desarrollo de habilidades y genera un ambiente de confianza y apoyo mutuo.
1 2 3 4 5 6
7. Competencia clave: Orientación Estratégica (OE) Involucrarse en acciones que apoyen los objetivos estratégicos
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Orienta su gestión hacia tareas operativas principalmente. No verifica si sus acciones están alineadas respecto a objetivos de mayor nivel. No usa indicadores en su gestión.
Plantea actividades alineadas respecto a objetivos de mayor nivel. Si bien tiene claro lo operativo y lo estratégico, pudiera incrementar el valor agregado o estratégico de sus iniciativas.
Plantea objetivos alineados horizontal o verticalmente y tiene estrategias para aumentar el valor agregado o estratégico de sus iniciativas. Examina el entorno de la organización y utiliza indicadores para mejorar su gestión.
1 2 3 4 5 6
43
8. Competencia clave: Planificación (PL) Definir estrategias o cursos de acción para lograr objetivos y metas
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No planifica ni se reúne con su equipo para establecer acciones que permitan lograr los objetivos del área o departamento.
Planifica con su equipo las acciones necesarias para lograr metas y objetivos. Algunos temas no son planificados o no se revisa o actualiza lo planificado.
Planifica con su equipo las acciones necesarias para lograr metas y objetivos. Revisa con periodicidad el avance de los planes y hace ajustes a lo planificado.
1 2 3 4 5 6
9. Competencia clave: Toma de Decisiones (TD) Ponderar los probables costos y beneficios de una acción potencial
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No toma decisiones a tiempo, no consulta lo suficiente o se muestra indeciso para decidir.
Toma decisiones considerando todos los aspectos de la situación. En ocasiones no las toma a tiempo, o no indaga lo suficiente como para llegar a una decisión sólida.
Toma decisiones de manera oportuna. Obtiene previamente la información que necesita, genera algunas alternativas y hasta predice las probables consecuencias de la decisión.
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10. Competencia clave: Identificación de consecuencias a largo plazo. Puntualizar las consecuencias a largo plazo por un cambio en las operaciones o las condiciones.
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Sus decisiones han sido tomadas desde una perspectiva de urgencia, sin tomar en cuenta las implicaciones legales, sociales o técnicas.
Prevee las consecuencias técnicas, económicas, sociales y legales de las decisiones de su área y subordinados a su cargo.
Planifica las implicaciones de los procesos, proyectos y condiciones antes de tomar decisiones y verifica que las consecuencias reales tengan un plan de contingencia/solución.
1 2 3 4 5 6
11. Competencia clave: Trabajo en Equipo (TE) Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Evita trabajar con otros. Expresa su preferencia por trabajar de manera aislada. Cuando está en grupo, realiza pocos aportes o intercambios. Efectúa su trabajo sin coordinar con los demás. Muestra desinterés en las metas del grupo.
Trabaja la mayoría de veces, de manera coordinada e intercambia información con los demás.
Trabaja con los demás de manera coordinada. Intercambia información de manera activa. Sugiere acciones para solucionar los problemas del equipo. Clarifica las metas del equipo. Apoya a los demás de buen agrado y de manera efectiva.
1 2 3 4 5 6
12. Competencia clave: Asertividad y Firmeza. Defender con firmeza los objetivos, políticas y prioridades de la institución
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
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Ignora o no interviene cuando es necesario defender con firmeza las políticas, objetivos o prioridades de la institución. No es exigente con el desempeño de otros, permisivo.
Defiende los objetivos, políticas y prioridades de la institución aunque no en todos los casos. A veces exige mejoras al desempeño.
Defiende los objetivos, políticas y prioridades de la institución demandando el cumplimiento cabal de lo requerido. Exige alto desempeño a otros cuando es necesario.
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13. Competencia clave: Manejo del Tiempo. Manejar el tiempo de uno mismo y el tiempo de los demás.
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No cumple con los plazos establecidos, culminando sus trabajos con mucho retraso.
Cumple con los plazos o tiempos establecidos la mayoría de veces. En ocasiones excede los plazos acordados.
Cumple con los plazos o tiempos establecidos. Con frecuencia, termina sus compromisos antes del tiempo acordado.
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14. Competencia clave: Solución de Problemas. Identificar las causas de raíz de los problemas. Ejecutar soluciones efectivas
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No soluciona los problemas, los evita o los ignora. Deja que las cosas empeoren.
Soluciona los problemas que le competen de manera oportuna y efectiva. En ocasiones, sus actuaciones no son oportunas o sus soluciones son poco efectivas.
Anticipa el surgimiento de problemas ejecutando acciones preventivas. Sus actuaciones son oportunas y sus soluciones atacan a la raíz de los problemas.
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15. Responsabilidad e independencia. Evalúe el grado de responsabilidad del colaborador en referencia a plazos determinados para entrega
de trabajo, asi como la vigilancia que necesita para conseguir los resultados deseados.
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No puede confiarse en los resultados y la manera en como trabaja, por lo que requiere supervisión constante y permanente.
Trabaja de manera independiente en la mayoría de las cosas, aunque requiere supervisión en temas puntuales para conseguir los resultados esperados.
Trabaja de manera independiente y orientado al detalle. No requiere vigilancia o supervisión.
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16. Confianza e Integridad. Grado de seguridad que se tiene de que el colaborador actua conforme a lo que se desea o se espera.
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Esparce rumores o chismes, y genera mal ambiente de trabajo entre los miembros del equipo.
Generalmente prudente y discreto, aunque no necesariamente en todas las ocasiones.
Es consecuente entre lo que dice y lo que hace, respeta las opiniones de otros y muestra lealtad y respeto por los demás miembros del equipo.
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EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA COLABORADORES
I. DATOS PERSONALES DEL FUNCIONARIO / COLABORADOR. APELLIDOS Y NOMBRES
EVALUADOR FECHA ACTUAL.
Responda de acuerdo a la realidad del desempeño del funcionario/colaborador mientras ha estado bajo su cargo. Tome en cuenta que cada competencia se divide en 3 niveles y cada uno tiene una calificación mínima y una máxima. Considere cada competencia o factor por separado y asigne solo una calificación. Coloque una X sobre el número elegido.
II. EVALUACION DE COMPETENCIAS UNIVERSALES.
1. Competencia clave: Orientación al Logro (OL) Establecer metas realistas pero desafiantes. Persistir en la tarea a pesar de las dificultades
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Evita todo tipo de esfuerzo en el trabajo. Ante dificultades no hace el menor intento de superarlas. Evita o rechaza las tareas que le desagradan.
Se esfuerza por cumplir con su trabajo cuando es necesario.
Trabaja con ahínco y despliega todo el esfuerzo necesario cuando se requiere. No se deja vencer por las dificultades y logra las metas con constancia y dedicación.
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2. Competencia clave: Trabajo en Equipo (TE) Cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Evita trabajar con otros. Expresa su preferencia por trabajar de manera aislada. Cuando está en grupo, realiza pocos aportes o intercambios. Efectúa su trabajo sin coordinar con los demás. Muestra desinterés en las metas del grupo.
Trabaja la mayoría de veces, de manera coordinada e intercambia información con los demás.
Trabaja con los demás de manera coordinada. Intercambia información de manera activa. Sugiere acciones para solucionar los problemas del equipo. Clarifica las metas del equipo. Apoya a los demás de buen agrado y de manera efectiva.
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3. Competencia clave: Autocontrol (AT) Regular las propias emociones para lograr actuaciones constructivas
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
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Expresa con frecuencia estados de ánimo negativos como mal genio, ansiedad, etc. Se enfada con facilidad o reacciona de manera emocional o defensiva ante la mayoría de problemas. Exagera la gravedad de las cosas.
Mantiene la tranquilidad y la calma en la mayoría de situaciones. Modera la expresión de sus estados emocionales.
Mantiene la calma en situaciones donde los demás están tensos. Mantiene un buen nivel de desempeño a pesar de la presión y controla de manera pertinente, la expresión de sus emociones.
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4. Competencia clave: Atención al Detalle (AD) Actuar de manera planificada, organizada y minuciosa
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Actúa de forma improvisada, resolviendo las cosas en el camino. Olvida o descuida sus compromisos o las tareas inherentes a su cargo. Es poco confiable o es desorganizado en su trabajo.
Actúa de manera planificada y organizada la mayoría de veces. Trabaja cuidando la mayoría de detalles.
Actúa de manera planificada y organizada. Cuida los detalles y muestra elevados niveles de minuciosidad y precisión en su trabajo.
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5. Competencia clave: Apertura al Aprendizaje (AA) Aceptar sugerencias y retroalimentaciones para mejorar el propio desempeño
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No escucha las sugerencias ni las retroalimentaciones recibidas. Se justifica o se aferra a prejuicios o ideas sin hacer el menor esfuerzo por cambiar de actitud.
Es receptivo y abierto a la mayoría de sugerencias. Cambia de conducta o actitud como consecuencia de ello.
Es receptivo y abierto a las sugerencias y a la retroalimentación, lo que demuestra en cambios de comportamiento. Solicita sugerencias y retroalimentación, y escucha sin ponerse defensivo.
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6. Competencia clave: Orientación al Servicio (OS) Atender y satisfacer las necesidades o requerimientos de los demás
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No atiende a los demás o no hace el esfuerzo necesario para satisfacer los requerimientos de los demás. No muestra conductas de cortesía o servicio con los demás.
Es servicial y atento con los demás, la mayoría de veces.
Es servicial y cortés con los demás. Despliega el esfuerzo necesario para satisfacer los requerimientos presentados e indaga si la ayuda / servicio ofrecido ha sido efectivo.
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7. Competencia clave: Manejo del Tiempo (MT) Manejar el tiempo de uno mismo y el tiempo de los demás
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
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No cumple con los plazos establecidos, culminando sus trabajos con mucho retraso.
Cumple con los plazos o tiempos establecidos la mayoría de veces. En ocasiones excede los plazos acordados.
Cumple con los plazos o tiempos establecidos. Con frecuencia, termina sus compromisos antes del tiempo acordado.
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8. Iniciativa (IN) Hacer más allá de lo requerido formalmente por la posición. Implica la búsqueda de oportunidades y la presentación de propueatas laborales
específicas para elenriquecimienot del puesto o el departamento.
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No proponer ideas o soluciones. No aprovechar las oportunidades ni hacer cosas que beneficien al trabajo, al área o la institución. Proyectar imagen de pasividad.
Proponer nuevas ideas o soluciones. Hacerse cargo de temas que si bien nadie ha solicitado, resultan en un beneficio para el puesto, el área o la organización.
Dedicar una parte considerable del trabajo al desarrollo de iniciativas. Dedicar tiempo o esfuerzo a temas que no son parte de la rutina pero que tienen el potencial de generar consecuencias positivas para el puesto, el área o la organización.
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9. Solución de Problemas (SP) Identificar las causas de raíz de los problemas. Ejecutar soluciones efectivas
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No soluciona los problemas, los evita o los ignora. Deja que las cosas empeoren.
Soluciona los problemas que le competen de manera oportuna y efectiva. En ocasiones, sus actuaciones no son oportunas o sus soluciones son poco efectivas.
Anticipa el surgimiento de problemas ejecutando acciones preventivas. Sus actuaciones son oportunas y sus soluciones atacan a la raíz de los problemas.
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10. Organización de la Información (OI) Dentro de las funciones de su trabajo busca estructurar, clasificar u ordenar la información para su uso
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No organiza, registra ni clasifica la información que maneja. Esta es dispuesta de manera aleatoria, sin estructura, orden ni seguridad. La información está desperdigada, perdida o es difícil de recuperar.
Organiza, registra o clasifica la mayoría de la información que maneja. Necesita organizar, registrar o clasificar de mejor manera alguna información bajo su responsabilidad.
Organiza, registra o clasifica de manera sistemática la información que maneja. Usa registros o procedimientos para hacer un manejo técnico de los datos e informaciones que están bajo su responsabilidad.
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11. Generación de Ideas y Propuestas (GIP) Proponer varias y diferentes alternativas a los problemas
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
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No propone ideas o alternativas para llegar a solucionar un problema. Defiende la idea de que "no se puede o no vale la pena hacer las cosas". Su actitud es negativa.
Propone ideas o alternativas novedosas aunque no siempre viables. Suele proponer soluciones para mejorar las cosas. Aun cuando no lleguen a ejecutarse tiene la intención y voluntad para hacerlo.
Innovador, creativo, sus ideas, propuestas, etc., son originales y viables. Siempre se muestra propositivo.
1 2 3 4 5 6 III. EVALUACION DE HABITOS DE TRABAJO Y COMPORTAMIENTOS. Califique el grado de cumplimiento de los siguientes comportamientos del funcionario.
12. Asistencia. Considera el cumplimiento de normas y horarios de trabajo.
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Llega constantemente atrasado y falta regularmente. Se ausenta y no justifica o comunica los motivos.
Normalmente asiste a laborar pero se atrasa de vez en cuando. Ocasionalmente se ausenta de su puesto de trabajo sin comunicarlo.
Llega a tiempo y asiste regularmente a trabajar. Cuando debe ausentarse lo comunica y justifica oportunamente.
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13. Imagen y cuidado personal. Considere la impresión causada a los demás por la presentación personal
del empleado, su manera de comportarse y arreglarse.
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
Negligente, descuidado de su apariencia y presentación personal.
Normalmente está bien presentado, aunque no siempre en toda ocasión su vestimenta y modales de conducta son los más adecuados.
Es sumamente cuidadoso de su presentación personal y modales de conducta. Utiliza el uniforme y vestimenta adecuada a cada ocasión.
1 2 3 4 5 6 14. Responsabilidad e independencia.
Evalúe el grado de responsabilidad del colaborador en referencia a plazos determinados para entrega de trabajo, asi como la vigilancia que necesita para conseguir los resultados deseados.
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
No puede confiarse en los resultados y la manera en como trabaja, por lo que requiere supervisión constante y permanente.
Trabaja de manera independiente en la mayoría de las cosas, aunque requiere supervisión en temas puntuales para conseguir los resultados esperados.
Trabaja de manera independiente y orientado al detalle. No requiere vigilancia o supervisión.
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15. Confianza e Integridad. Grado de seguridad que se tiene de que el colaborador actua conforme a lo que se desea o se espera.
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
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Esparce rumores o chismes, y genera mal ambiente de trabajo entre los miembros del equipo.
Generalmente prudente y discreto, aunque no necesariamente en todas las ocasiones.
Es consecuente entre lo que dice y lo que hace, respeta las opiniones de otros y muestra lealtad y respeto por los demás miembros del equipo.
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TOTAL DE PUNTOS OBTENIDOS POR EL FUNCIONARIO: /
90
50