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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
TRABAJO INVESTIGATIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO EN
DIPLOMADO SUPERIOR EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
TEMA:
ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE SALUD N:2
ESMERALDAS-URBANO, DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL DE SALUD DE
ESMERALDAS.
ALUMNO:
LCDO. MERRIMAN ALEJANDRO RODRIGUEZ SOSA
QUITO – ECUADOR 2008
AUTORIA
Los conceptos y criterios vertidos en este trabajo investigativo, cuyo tema es: Análisis
del Clima Organizacional del Área de Salud No. 2 Esmeraldas-Urbano, de la
Dirección Provincial de Salud de Esmeraldas son de absoluta responsabilidad de su
autor.
Lcdo. Merriman Alejandro Rodríguez Sosa
DEDICATORIA
La presente investigación con profundo respeto y cariño esta dedicada a mis
maravillosas hijas: Maricarmen y Deyanire, quienes se constituyen en la razón y
extensión de mi existencia, a mi adorada esposa Martha Lorena, fuente inagotable de
amor y superación, quien con su invalorable sacrificio y aporte supo entender y suplir
mi ausencia fisica durante el desarrollo de este importante Diplomado; logro que
rubrica un ciclo imborrable en mi proceso de formación educativa. A mi madre, guía
espiritual que a temprana edad me enseño a no claudicar ante las adversidades y mis
queridos hermanos por su respaldo moral y aliento.
El Autor
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Técnica Particular de Loja, institución que basada en los principios del
Humanismo Cristiano, posibilita la profesionalización y formación educativa de la
sociedad ecuatoriana contribuyendo en su desarrollo; a su plana de directivos y
calificados maestros.
De manera especial a las personas, amigos y colaboradores que aportaron en forma
desinteresada a la realización de este trabajo investigativo.
ÍNDICE
Hoja de presentación I
Autoría II
Dedicatoria III
Agradecimiento IV
1 MARCO REFERENCIAL 1
1.1 Problema 1
1.1.1 Contextualización 3
1.1.2 Formulación del Problema 7
1.2 Delimitación Espacial 8
1.3 Objetivos de la Investigación 9
1.3.1 Objetivo General 9
1.3.2 Objetivos Específicos 9
1.4 Justificación del Problema 10
2. MARCO TEÓRICO 11
2.1 Antecedentes de la Investigación 11
2.2 Bases Teóricas 12
2.2.1 Comportamiento Humano en las Organizaciones 13
2.2.1.1 Las Necesidades Humanas 13
2.2.1.2 La Motivación Humana 15
2.2.1.3 Sindicalismo Dual para una Economía Dual 20
2.2.2 Cultura y Clima Organizacional 27
2.2.2.1 Cultura Organizacional 27
2.2.2.2 Clima Organizacional 33
2.2.2.3 Eficacia Organizacional 37
2.2.3 Administración de Recursos Humanos 42
2.2.3.1 Control de los Recursos Humanos 42
2.2.3.2 Organización 45
2.2.3.3 Disciplina 46
2.2.4 Plan Estratégico de Recursos Humanos 50
2.2.4.1 Educación Continua de los Trabajadores de la Salud 50
2.2.4.2 Planeación de los Recursos Humanos 52
2.2.4.3 Aseguramiento de la Calidad 56
2.3 Definición de Términos Básicos 60
2.4 Sistema de Hipótesis 63
2.4.1 Hipótesis General 63
2.4.2 Sistema de Variables 63
3. MARCO METODOLÓGICO 64
3.1 Población o Universo de Estudio 64
3.2 Muestra 64
3.3 Técnicas de Recolección de Datos 64
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 66
4.1 Conclusiones 66
4.2 Recomendaciones 68
PLAN ANALÍTICO 71
BIBLIOGRAFÍA 72
ANEXOS 73
1
1 MARCO REFERENCIAL:
1.1 PROBLEMA:
Para el cumplimiento de su misión el Área de Salud N:2, mantiene relación de dependencia
con su personal sobre la base de dos regímenes laborales. El uno sujeto a la Ley de
Servicio Civil y Carrera Administrativa, a quienes se les denomina empleados y el otro al
Código del Trabajo, que aglutina a los trabajadores; en el primer sector se encuentran el
personal administrativo y los profesionales de la salud y en el segundo se ubica el personal
auxiliar y de servicios.
Ambos regimenes garantizan estabilidad laboral y norman la actividad de los empleados y
trabajadores con las diferencias y características propias que determina la naturaleza de su
relación laboral. Mientras los trabajadores se agrupan en su filial de la “Organización
Sindical Única Nacional de Trabajadores del Ministerio de Salud Pública”
OSUNTRAMSA, organismo desde donde reivindican sus aspiraciones, a través de
contratos colectivos; los empleados lo hacen desde sus asociaciones y gremios
profesionales.
Las remuneraciones a nivel de la salud, son consideradas como una de las más bajas del
sector público, no obstante existe una significativa diferencia en el ingreso entre el uno y el
otro estamento. Los empleados de acuerdo con la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera
Administrativa se someten a un proceso de Evaluación del Desempeño cada seis meses;
no así los trabajadores y aunque las ventajas y desventajas que generan las diferencias de
regímenes laborales no han generado enfrentamientos entre ambos sectores, se evidencia
un clima de inconformidad, el mismo que además se genera por la ausencia y débil
aplicación de algunos elementos e instrumentos administrativos que contribuyan a mejorar
y clarificar la gestión, lo que incluso ha conllevado a la aparición de grupos informales,
con mayor énfasis en el sector de trabajadores.
Por otro lado, la rectoría de la salud en la provincia le corresponde a la Dirección
Provincial de Salud, organismo que ejerce su representación a través de sus Unidades
Operativas. Sin embargo de las diez Unidades Operativas que conforman el Área de Salud
N:2, en tres de ellas producto de convenios, la administración es compartida con
2
Congregaciones Religiosas, para el funcionamiento de estas entre otros rubros, el Área de
Salud N:2 destina parte de sus profesionales para que laboren en estas Unidades, los
mismos que desarrollan sus actividades bajo directrices y prácticas administrativas
impuestas por los representantes de la Iglesia, lo cual genera una cultura laboral distinta a
la que se desenvuelve el recurso humano que labora en las demás Unidades Operativas del
Área de Salud N:2, situación que en algunos casos ha provocado la protesta de estos
servidores.
El Área de Salud N:2, pese a tener una misión bien definida, la cual es “ Desarrollar
técnica y gerencialmente los servicios de salud de su zona de influencia para brindar
atención de calidad, eficiencia y equidad en el contexto de la modernización del Estado,
con estrategias de participación y control social” sus estamentos y unidades operativas no
tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro, lo
cual incide negativamente en la prestación de sus servicios. El problema identificado
amerita ser tratado en un trabajo de investigación que permita entregar las herramientas
teóricas, metodológicas y técnicas para mejorar el sistema administrativo, el clima
organizacional y en consecuencia la calidad de sus servicios.
3
1.1.1 CONTEXTUALIZACIÓN:
El Ministerio de Salud Pública, con Decreto Ejecutivo No 3292 del 29 de abril de 1992,
publicado en el Registro Oficial Nº 932 del 11 de mayo de 1992, establece en el país, los
Sistemas Locales de Salud (SILOS) mediante modalidad de Áreas de Salud, en el que se
determinó la conformación de las Áreas como nivel básico de organización y operación
regionalizado y desconcentrado de los servicios de salud.
Mediante el proceso de regionalización, el Ministerio de Salud Pública ha desarrollado una
estructura técnico-administrativa-financiera, que establece una delimitación geográfico-
poblacional, organiza y define un sistema de gerencia tendiente a mejorar la coordinación y
el funcionamiento de la red de servicios.
Dicha estructura por su parte, establece las conexiones y comunicaciones en dos
direcciones entre los diferentes niveles de atención, instituciones prestatarias de servicios
en la región y la comunidad.
De acuerdo a la regionalización funcional, el Ministerio de Salud Pública ha establecido
los siguientes niveles de gestión:
1- Nivel de Área de Salud
2- Nivel Provincial
3- Nivel Nacional
El Ministerio de Salud Pública, sobre la base de los criterios técnicos, administrativos y
políticos señalados estructuró 168 Áreas de Salud a nivel nacional.
El Área de Salud, es la estructura técnica-administrativa y financiera básica del sistema
nacional de salud; es el ente coordinador de los servicios de salud y es el lugar de
articulación y síntesis entre 3 elementos: las normas, elaboradas en su función de rectoría
por el nivel central; la experiencia del personal de salud como operacionalizador de las
normas y las necesidades de la comunidad traducidas en demandas; es a este nivel que el
enfoque multisectorial y la participación de los gobiernos seccionales tienen la posibilidad
real y concreta de realizarse.
4
Es una delimitación geográfico-poblacional; posee una capacidad técnico-administrativa
financiera propia para tomar decisiones y establecer prioridades y capacidad operativa,
para resolver los problemas de salud más frecuentes de la población a la que cubren. Todas
las Unidades Operativas se apoyan en la participación social, a través de los Comités de
Salud u otras organizaciones sociales existentes.1
A la Dirección Provincial de Salud de Esmeraldas, le corresponden una red de servicios de
salud ofertados a través de 98 Unidades Operativas, las mismas que se encuentran
distribuidas en los 8 cantones de la provincia y a nivel de 9 Áreas de Salud. Dentro de estas
se sitúa el Área de Salud No2 Esmeraldas- Urbano, ubicada en el cantón Esmeraldas, en el
área consolidada y las riveras del río Esmeraldas, dentro de los siguientes límites: Norte:
Océano Pacífico, Sur: Calle México; Este: Río Esmeraldas; Oeste: Laderas de los Barrios
Altos ( Lomas de Gatazo, San Martín de Porres Alto, Santa Cruz, Nuevos Horizontes,Vista
al Mar y El Regocijo.), con una área de influencia de 89.165 habitantes y 9 Unidades
Operativas: 1 Centro de Salud, 8 Subcentros (Ver anexo 1) y una Unidad de Salud Mental.
En tres de los ocho Subcentros la administración es compartida con congregaciones
religiosas: En el Subcentro de Salud “20 de Noviembre” con la Compañía Hijas de la
Caridad San Vicente de Paúl, en el Subcentro “Bellavista” con las Hermanas de la
Congregación Religiosa San José Benedetto Cottolengo y en el Subcentro “Hermanos
“Cavanis” con la congregación del mismo nombre. Unidades que en su mayoría dan
cobertura a sectores urbano-marginales de la ciudad, ya que se ubican donde se asienta el
grueso de la población más pobre del cantón Esmeraldas, esto es, los barrios de las lomas y
riveras del río Esmeraldas, en cuyos sectores se evidencia la falta de obras de
infraestructura básica como agua potable, alcantarillado, pavimentación de calles,
saneamiento ambiental, a lo que se suma una deficiente recolección de desechos y la
contaminación ambiental generada por la Refinería, la misma que también contamina las
aguas del Río Esmeraldas, factores que hacen de los habitantes de estos sectores
vulnerables a todo tipo de enfermedades. Por las características señaladas y las
categorizaciones socio-económicas realizadas por el Departamento de Trabajo Social del
Área, se puede deducir que la mayoría de los usuarios de los servicios de salud del Área
1 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LAS ÁREAS DE SALUD; Quito – Ecuador Julio 2000
5
de Salud N:2, se encuentran por debajo de la línea de pobreza, ya que provienen de hogares
muy humildes, con mínimos ingresos económicos, trabajos eventuales y un bajo nivel de
escolaridad.
Para el cumplimiento de su misión, objetivos, planes y programas, el Área cuenta con
recursos humanos, económicos y físicos básicos.
En cuanto a su recurso humano el Área mantiene relación de dependencia con 96 personas,
de estas 73 tienen nombramiento regular y los 23 restantes se mantienen bajo la modalidad
de contratos: 65 personas están sujetas a la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera
Administrativa y 31 al Código del Trabajo; entre los profesionales tenemos: 16 médicos,
de ellos 3 son especialistas: 1 pediatra, 1 ginecólogo y 1 psiquiatra; 9 odontólogos; 8
obstetrices; 7 enfermeras; 3 laboratoristas; 4 trabajadoras sociales; 1 químico farmacéutico;
1 psicólogo clínico; 16 personas realizan actividades administrativas, mientras las 31
restantes es personal auxiliar y de servicios.
Es importante anotar que la de edad promedio de la totalidad del personal del Área, es de
50 años, en los sujetos a la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa es de
48 años, de los cuales el 83% ostentan Titulo Universitario y el 58% de estos se encuentran
realizando estudios de cuarto nivel. En tanto que el promedio de edad de los trabajadores
es de 52 años, dentro de ellos el 35% solo realizó estudios primarios, el 42% tiene estudios
secundarios y apenas el 23% cursa actualmente estudios universitarios.
Respecto a infraestructura y servicios el Área cuenta con inmuebles propios en los seis
subcentros y en la Unidad de Salud Mental, que pertenecen directamente al Ministerio de
Salud Pública; en las tres unidades restantes la infraestructura física es de propiedad de las
congregaciones religiosas, todas poseen equipos y materiales básicos para brindar a los
usuarios atención del nivel primario de salud, mediante los servicios de consulta médica,
odontológica, obstétrica y botiquín de medicamentos. En el Centro de Salud N:2, además
de estos servicios se ofrece atención especializada en pediatría, ginecología, laboratorio
clínico, rayos x y farmacia; así como en la Unidad de Salud Mental, se da atención
especializada a pacientes con trastornos de orden psicológicos y mentales.
6
El sistema organizacional del Área, se basa en la estructura por procesos que maneja el
Ministerio de Salud Pública, aprobada mediante resolución transitoria a partir del 17 de
julio del 2003, la cual privilegia los intereses del cliente externo, que se beneficia de los
productos generados por este organismo (Ver anexo 2). En esa medida, los procesos
fundamentales son los Procesos Generadores de Valor Agregado, los mismos que cumplen
con la misión institucional, originando los productos fundamentales para los clientes
externos. Estos procesos deben organizarse bajo la dirección y conducción de los Procesos
Gobernantes para avanzar hacia los objetivos fundamentales de la visión institucional. Al
mismo tiempo, los procesos Generadores de Valor Agregado requieren de Procesos de
Apoyo, que movilizan los recursos humanos, financieros, físicos y tecnológicos
indispensables para su transformación eficiente en productos. Por último, los Procesos de
Asesoría entregan al Proceso Gobernante la información consolidada técnica y política
necesaria para la toma de decisiones y para asegurar la calidad, la planificación, el control
fiscal, la legalidad y el nivel científico tecnológico requerido por el sistema de gestión.2
El trabajo concertado en los procesos hacia objetivos precisos requiere un profundo
conocimiento de la visión y misión institucional, la estabilización del clima organizacional
es fundamental para la consolidación y perfeccionamiento de esta estructura y el ajuste
progresivo de compromisos y actitudes del recurso humano hacia una gestión que permita
aumentar la competitividad y permanencia institucional e incrementar la calidad de los
productos.
2 Fundamentos de la estructura organizacional por procesos. Ministerio de Salud Pública, 08 de Marzo del 2004.
7
1.1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
¿Cuál será la incidencia que se genere al realizar un análisis del clima organizacional
imperante en el Área de Salud N:2 Esmeraldas-Urbano de la Dirección Provincial de Salud
de Esmeraldas, que permita proponer planes de mejoramiento a la situación encontrada?
INTERROGANTES
• ¿Cuál es el clima organizacional imperante en el Área de Salud N:2 Esmeraldas-
Urbano?
• ¿Qué rol juegan los directivos para el mejoramiento del clima organizacional del Área
de Salud N:2 Esmeraldas-Urbano?
• ¿Qué tipo de relaciones interpersonales imperan en el Área de Salud N:2 Esmeraldas-
Urbano?
• ¿Qué modelo administrativo se aplica en el Área de Salud N:2 Esmeraldas-Urbano?
• ¿Cuál es la incidencia de las políticas estatales en el desempeño del Área de Salud N:2
Esmeraldas-Urbano?
• ¿Qué hacer para mejorar el clima organizacional del Área de Salud N:2 Esmeraldas-
Urbano?
8
1.2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA:
CAMPO : Salud Pública
AREA : Gestión de Recursos Humanos
ASPECTOS : Cima Organizacional
TEMA : Análisis del clima organizacional imperante en
el Área de Salud N:2 Esmeraldas-Urbano, de la
Dirección Provincial de Salud de Esmeraldas.
PROBLEMA : Cuál será la incidencia que se genere al realizar un
análisis del clima organizacional del Área de Salud
N:2 Esmeraldas-Urbano, que permita proponer planes
de mejoramiento a la situación encontrada.
ESPACIAL : Este problema se escenificará en el Área de Salud N:2
Esmeraldas-Urbano, de la Dirección Provincial de
Salud de Esmeraldas, la misma que abarca las
Unidades Operativas ubicadas en el área consolidada
del cantón Esmeraldas, dentro de los siguientes
límites: Norte: Océano Pacífico, Sur: calle México,
Este: Río Esmeraldas y Oeste: Laderas de los barrios
altos (Gatazo, San Martín de Porres Alto, Santa Cruz,
Nuevos Horizontes, Vista al Mar y El Regocijo).
TEMPORAL : La presente investigación se desarrollará en el período
comprendido entre el 1 de septiembre al 28 de
noviembre del año 2008.
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1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION:
1.3.1 OBJETIVO GENERAL:
Determinar el clima organizacional imperante en el Área de Salud N:2 Esmeraldas-
Urbano, de la Dirección Provincial de Salud de Esmeraldas, con el fin de proponer planes
de mejoramiento pertinentes a la situación encontrada.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1- Establecer patrones comunes entre las diferentes unidades operativas, procesos y
regímenes laborales, respecto del clima organizacional.
2- Formular estrategias y alternativas que se consideren adecuadas para el
mejoramiento continuo del clima organizacional.
3- Socializar la información que se obtenga de la investigación ante los diferentes
actores, para que se empoderen en el cumplimiento de la propuesta.
10
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:
Se ha propuesto el tema análisis del clima organizacional imperante en el Área de Salud
N:2 Esmeraldas-Urbano, puesto que el investigador en su calidad de funcionario de esta
institución y responsable del departamento de recursos humanos, está comprometido con la
búsqueda de alternativas que permitan superar los problemas identificados. Como
consecuencia de la crisis económica que arrastra el país, se ha incrementado la demanda de
los servicios públicos de salud, la misma que en el caso que nos ocupa, básicamente
procede de sectores sociales de escasos recursos económicos que habitan en las riveras del
río Esmeraldas y los barrios de las lomas o partes altas de nuestra área de influencia, cuya
población asignada se estima en 89.165 habitantes, de tal forma que esta investigación
busca mejorar la oferta de los servicios, mediante el aporte de herramientas teóricas,
metodológicas y técnicas, lo cual redundará en beneficio de su amplio número de usuarios.
La salud pública representa la organización racional de todas las acciones y condiciones
dirigidas a proteger a la colectividad de los factores de riesgos, a mejorar la convivencia y
la calidad de vida; es un proceso dinámico en el que intervienen la satisfacción de las
necesidades fundamentales del hombre, las condiciones de su entorno ecológico, su
participación en el desarrollo social, cultural, productivo, científico y tecnológico. En el
ámbito de su misión el Área de Salud tiene el compromiso de brindar a la población
atención de calidad, eficiencia y equidad, rol que se ve amenazado frente al deterioro de su
clima laboral, de ahí la importancia de articular nuevas estrategias conducentes a alinear
su recurso humano con los objetivos institucionales y las demandas ciudadanas.
Por otro lado, el presente trabajo a sido desarrollado por su autor, previo requisito para la
obtención del título en Diplomado Superior en Gestión del Talento Humano, aspirando que
el mismo se constituya en fuente bibliográfica y material de consulta para los funcionarios
y directivos de esta institución, así como para las personas interesadas en la apasionante
temática del clima laboral. Por estar inmerso en el manejo de los recursos humanos se tiene
la ventaja de contar con acceso directo a la información y bibliografía, se cuenta además
con los recursos humanos, económicos y materiales que la investigación exige.
11
2- MARCO TEÓRICO:
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
Para el cumplimiento de este ítem de la investigación, se acudió a la Dirección Provincial
de Salud de Esmeraldas, Biblioteca General de la Universidad Técnica Luís Vargas Torres,
Universidad Católica, se consultó a expertos, no se encontró ninguna investigación
relacionada con el tema propuesto, por lo tanto el mismo se constituye en inédito, por
tratarse además de una carrera en nuestro medio relativamente nueva.
12
2.2 BASES TEÓRICAS.
Teorías que se manejaran como categorías y subcategorías:
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S
Comportamiento humano en las organizaciones
Necesidades Humanas
Motivaciones Humanas
Sindicalismo Dual
Cultura y Clima Organizacional
Cultura Organizacional
Clima Organizacional
Eficacia Organizacional
Administración de Recursos Humanos
Control de Recursos Humanos
Organización
Disciplina
Plan Estratégico de los Recursos Humanos
Educación continúa de los trabajadores
Planeación de los Recursos Humanos
Aseguramiento de la Calidad
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DESARROLLO DE LAS CATEGORÍAS
2.2.1 COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
2.2.1.1 Las Necesidades Humanas
La empresa debe tener presentes todas las necesidades del ser humano.
Toda empresa es una organización que busca resolver necesidades humanas, por lo menos
las del dueño. Hay tres grupos de personas que concurren con sus necesidades a la
empresa: los dueños, los empleados sean obreros o directivos y los clientes. Cada uno de estos
grupos se relaciona con la empresa porque tiene necesidades que espera satisfacer con esa
relación. Los que emprenden un negocio lo hacen porque esperan obtener un determinado
beneficio; y los que aceptan trabajar en ese negocio, esperan obtener algo a cambio de su
esfuerzo; los clientes se relacionan con la empresa porque piensan que a cambio de su
dinero recibirán algo que les resultará satisfactorio.
El planteamiento de una empresa tiene presente, aunque sea implícitamente, las
necesidades de los propietarios, los clientes y los empleados. Convendría agregar a esta lista
las necesidades del entorno, porque ninguna empresa es un ente autónomo, sino que está
arraigada a un sistema social, cultural, político y económico que también tiene necesidades.
Todo esto nos lleva a pensar en la importancia que tiene para los hombres de negocios
entender la naturaleza humana y sus necesidades. Por lo menos, se tiene la certeza de que
ignorar este tema o tener ideas equivocadas comporta un gran riesgo de perder mucho
dinero.
Conócete a ti mismo
Todos estamos hechos de la misma naturaleza, por lo tanto el autoconocimiento es la mejor
forma de conocer a los demás. Las diferencias entre unos y otros son realmente
insignificantes si las comparamos con lo mucho que tenemos en común todos los seres
humanos. Por eso, la opción más práctica para comprender las complejas necesidades del ser
humano nos viene de la antigua sabiduría griega: "Conócete a ti mismo".
Pues bien, empecemos a estudiamos a nosotros mismos. Hay algo en lo que fácilmente nos
ponemos todos de acuerdo. Cada uno desea ser feliz, no hay nadie que desee la infelicidad
14
Ese deseo de felicidad es natural e irreprimible. Está ahí, en la naturaleza de cada persona.
Podría decirse que esa es la necesidad más fuerte y básica, la de procurar todo aquello que
incrementa la felicidad y la de evitar todo aquello que la disminuye.
Aquí valdría la pena hacer un pequeño paréntesis de un párrafo para decir que la felicidad no
es algo a lo que los individuos tengan derecho. ¿Sorprendente? Desde luego, pues casi todos
habrán dicho o pensado alguna vez "Tengo derecho a ser feliz". Pues aquí tenemos un error
que hace infelices a muchas personas. El punto está en que a todo derecho corresponde
como contrapartida, un deber. Si yo tengo derecho a ser feliz alguien tiene el deber de
hacerme feliz. Y aquí se descubre el error, pues esto no es cierto. No puedo exigir a nadie
que me haga feliz, ya que uno mismo es el autor de su propia felicidad. Lo que pasa en
realidad es que la felicidad no la entendemos bien cuando pensamos que es un derecho. Las
cosas se ven más claras cuando pensamos que la felicidad es una obligación. Lo más
sensato sería decir "Tengo el deber de ser feliz". Ciertamente es este el máximo deber que
incluye todo otro deber, porque quien no es feliz es como un tomillo suelto en una turbina,
que la acaba destrozando. Quien no es feliz no puede ser un elemento positivo en la
sociedad. Los demás tienen derecho a que yo sea feliz y esa es mi obligación. Cierro el
paréntesis.
Tipos de necesidades
Dentro de la necesidad general de ser feliz cabe hacer ciertas distinciones. En primer lugar
pensemos que el hombre tiene cuerpo y espíritu. El cuerpo por lo tanto tiene unas ciertas
necesidades, las necesidades materiales. ¿Cuáles son esas necesidades? "Son todas aquellas
que se satisfacen desde fuera del sujeto, a través de la interacción de los sentidos con el
mundo físico que nos circunda. Significan en último término la posesión de cosas o la
posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. La satisfacción de estas
necesidades está ligada a lo que normalmente denominamos sensación de placer (y su
insatisfacción, a la sensación de dolor). De hecho, el placer es la medida del valor de la
realidad en cuanto ésta satisface más o menos este tipo de necesidades". Es decir, que las
necesidades materiales se resuelven con cosas o bienes materiales.
15
Las necesidades del espíritu son mucho más complejas. Para aproximarnos a ellas
podemos empezar por decir que clásicamente se ha distinguido entre la inteligencia y la
voluntad.
La inteligencia es una potencia espiritual por la cual la persona está en una constante
tensión para comprender el entorno. El ser humano tiene por lo tanto, necesidades de
conocimiento. "Son aquellas ligadas a las capacidades que las personas tenemos de hacer
cosas, de conseguir lo que queremos. Se satisfacen en la medida en que la persona se va
encontrando capaz de controlar la realidad que la circunda, se va encontrando capaz de hacer
más cosas. La sensación de poder y, en cierta medida, la sensación de seguridad
corresponden a estados psicológicos que dependen de la satisfacción de estas necesidades".
La voluntad es otra potencia espiritual que busca el bien y lo busca movida por el amor. Todo
ser humano tiene igualmente una irrefrenable necesidad de afecto. "Las necesidades
afectivas son aquellas ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas, a la
certidumbre de que no somos indiferentes para los demás, de que nos quieren como personas,
de que nos aprecian por nosotros mismos, por ser quienes somos (y no porque tengamos
unas u otras cualidades o porque les seamos útiles). Su satisfacción se manifiesta a
través de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros y porque nos
afecta a nosotros. Las personas tenemos la capacidad de interiorizar -hacer nuestro- todo lo
que les ocurre a otras personas. A esa interiorización es a lo que en sentido estricto se llama
amor. Las personas son capaces, pues, de amar y ser amadas, y esta relación es la que
satisface las necesidades afectivas"
2.2.1.2 La Motivación Humana
Muchos empresarios quieren saber cómo motivar a sus empleados. Piensan, con razón, que
es importante contar con una favorable disposición de la gente que está involucrada en el
negocio para que las cosas salgan razonablemente bien. De hecho, con frecuencia muchas
frustraciones de directivos provienen del sentimiento de impotencia para vencer la
resistencia de sus subordinados para cumplir cabalmente con sus responsabilidades.
Quizá en tiempos no muy lejanos los empresarios no sentían la necesidad de contar con la
motivación de sus trabajadores. Probablemente los trabajos eran más físicos que mentales,
16
más rutinarios y repetitivos que en la actualidad, pero nadie duda que ahora estamos en un
mundo muy distinto, que cambia a gran velocidad, en el cual los conocimientos son la
verdadera fuerza de los individuos y de las sociedades.
Ahora bien, los conocimientos son algo interior al individuo. Nadie, excepto el interesado,
sabe a ciencia cierta la cantidad y calidad de conocimientos de un sujeto. Está claro que
para recibir el mejor beneficio de los conocimientos de una persona, no hay más remedio
que contar con su buena voluntad. La experiencia propia y ajena nos indica que muchas
veces no basta con la buena voluntad para poner en ejercicio los conocimientos propios, ya
que los sentimientos y estados de ánimo pueden influir poderosamente en la capacidad de
atención y concentración. Cuando alguien está preocupado por la enfermedad de una
persona querida, o tiene cualquier otra conmoción emocional, es muy difícil que se
concentre en un trabajo creativo, por ejemplo.
La empresa moderna necesita más que nunca colaboradores con un buen bagaje de
conocimientos y con apertura y flexibilidad para que esos conocimientos no se queden
anticuados de la noche a la mañana. El entorno económico exige creatividad para la mejora
continua en las compañías, con el fin de satisfacer mejor que la competencia las
necesidades de los clientes. Las exigencias del entorno implican que la dirección debe está
obligada a ello conceder a los empleados unos márgenes de libertad que nunca antes se
habían tolerado, y tener unos sistemas de control mucho más holgados. No puede haber
creatividad e innovación que conllevan ensayos, riesgos y errores en un ambiente
rígidamente controlado, encorsetado por un sistema formal poco flexible.
La contrapartida es que conceder amplios márgenes de libertad sin contar con motivación
favorable en los colaboradores, puede ser el camino más corto al desastre. Esa es la razón
por la que, desde no hace demasiado tiempo, el tema de la motivación viene interesan!
fuertemente a los directivos de las empresas; no precisamente por una curiosidad
psicológica, sino movidos motivados por la necesidad de comprender los íntimos
mecanismos del comportamiento humano.
Los tipos de motivos
Comencemos a hablar, pues, de los motivos que puede tener S para actuar. Siguiendo la
lógica más estricta, los motivos para que el sujeto actúe no pueden ser más que tres:
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1. Que se produzca la reacción R del entorno. MOTIVOS EXTRÍNSECOS.
2. Que se produzca el cambio en el sujeto. MOTIVOS INTRÍNSECOS.
3. Que se produzca el cambio en el entorno. MOTIVOS TRASCENDENTES.
Pongamos un ejemplo sencillo y muy elocuente: un médico atiende a un enfermo. Los
motivos del médico pueden clasificarse en sólo tres grupos:
1. MOTIVOS EXTRÍNSECOS. Lo que el médico puede obtener del enfermo o de
quienes le representan: honorarios, regalos, alabanzas, buena fama y prestigio,
distinciones y condecoraciones, etc.
2. MOTIVOS INTRÍNSECOS. Lo que cambia en el sujeto, el médico: aumenta su
práctica y pericia, aplica nuevas técnicas y remedios, mejora su autoestima, se
satisface con el logro, etc.
3. MOTIVOS TRASCENDENTES. Lo que cambia en el entorno: alivia el dolor de
un ser humano, restablece su salud, da serenidad a una familia angustiada, etc.
Los motivos extrínsecos son: dinero e incentivos económicos, premios o castigos,
felicitaciones, reconocimientos, promoción, estatus, amenazas, y toda clase de cosas que
uno puede recibir del exterior a sí mismo.
Los motivos intrínsecos son: adquisición de conocimientos, aprendizaje de habilidades,
autorrealización y autoestima por medio de logros y superación de dificultades,
independencia, creatividad, actividades no repetitivas, autocontrol, y todas las
satisfacciones que provienen del propio perfeccionamiento interior.
Los motivos trascendentes son: amor, solidaridad, compasión, ayudar a otros a mejorar,
tratar a los demás como uno quiere ser tratado, y todas aquellas consecuencias que se
prevén que satisfarán las necesidades de otras personas.
Por más vueltas que se le dé al tema, no hay ningún motivo que pueda escapar a esta
simple clasificación. Conviene señalar que esos motivos no están calificados; no son
mejores ni peores. Son motivos objetivos que se corresponden con las necesidades de la
naturaleza humana.
18
Las necesidades materiales los motivos extrínsecos (ME)
Las necesidades de conocimiento los motivos intrínsecos (MI)
Las necesidades afectivas Los motivos trascendentes (MT)
La Motivación
La motivación es diferente de los motivos, pues la motivación es un impulso interno del ser
humano que le lleva a actuar para satisfacer sus necesidades, mientras los motivos son la
causa de ese impulso. Se podría, por lo tanto, hablar de motivación por motivos
extrínsecos, de motivación por motivos intrínsecos y de motivación por motivos
trascendentes, pero no son tres motivaciones, sino tres componentes de la única motivación
que tiene cada individuo para una acción concreta. En realidad, todas las personas, cuando
analizan cualquiera de sus propias acciones, encuentran que su motivación considera en
mayor o menor grado los tres tipos de motivos. En el ejemplo del médico, está claro que
todo galeno espera recibir al menos el agradecimiento de sus pacientes (ME), encuentra
alguna satisfacción interior en el ejercicio de su profesión (MI) y, al menos, experimenta
compasión por el sufrimiento ajeno (MT). La calidad humana del doctor será la que
determine qué tipos de motivos son los más influyentes en su decisión, y esos motivos
serán los que induzcan, entre muchas posibles variantes, el comportamiento del médico: si
le atiende en una o más consultas, si le ordena más o menos exámenes, si le dice (y cómo
se lo dice) la gravedad del estado de su salud, si le receta tales remedios, si le hospitaliza o
no, etc.
El ejemplo del médico es muy evidente y sirve para efectos pedagógicos, pero lo mismo
sucede en la actividad empresarial y en todas las actividades humanas.
Puede ser útil pensar en la motivación como en un vector con sus tres componentes:
Cada persona tiene una cierta composición de su motivación. Para unos pesarán más los
motivos trascendentes que para otros, y para algunos los motivos intrínsecos serán los más
fuertes. Las infinitas variaciones que se pueden dar dependen de muchas cosas: de las
sensaciones experimentadas, de los cambios interiores producidos por el aprendizaje, de
las interrelaciones con otras personas... En todo caso, conviene dejar claro que la
motivación de una persona no es algo estático, sino algo en permanente cambio. Este
19
cambio puede ser de mejora, o todo lo contrario; depende de las decisiones que vaya
tomando el sujeto.
¿Cómo motivar?
Teniendo claro que lo más importante para la motivación es inducir a que las personas
libremente den mayor peso a los MT en las decisiones que van tomando constantemente,
tenemos que plantearnos el problema práctico de cómo conseguirlo. Usualmente lo
primero que se les ocurre a los gerentes es preparar un plan de incentivos. «Si estamos
interesados en la motivación, la última estrategia a la que debemos recurrir es a la de las
bonificaciones. ¿Las recompensas motivan a las personas? Definitivamente sí: las motivan
para lograr más recompensas». «Necesitamos reemplazar el acicate del temor impuesto
desde afuera por un motivo interno para cumplir. Lo único que servirá es la
responsabilidad, no la satisfacción.
En cambio, los planes que tienden a fortalecer los MI son más fructíferos. «Los programa.';
de capacitación y de establecimiento de metas tuvieron un impacto mucho mayor en la
productividad que los planes de recompensas monetarias según el desempeño»
Para dar impulso a la motivación por MT, lo más importante es saber que se transmiten
"por contagio", de arriba hacia abajo. Si los jefes no dan ejemplo, no hay nada qué hacer.
En este terreno no se pueden hacer manipulaciones al menos no a largo plazo, pues tarde o
temprano se descubren y entonces es peor. La MT se forma con las sucesivas decisiones y
experiencias de cada persona, con los conocimientos y virtudes que se van adquiriendo. En
ocasiones puede ser tan importante lo que se hace como lo que no se hace. No pocas veces
los MT trabajan solos, con tal que no se los obstaculice, pero asombrosamente tales
obstáculos son mucho más frecuentes de lo que se podría imaginar. La alta dirección tiene
la obligación de crear en la empresa un clima humano tal que atraiga a los mejores,
estimule el cambio en los que tienen buena voluntad, y repela a los peores.
No es raro que la motivación sea relacionada con una oratoria fogosa, dotes teatrales,
capacidad para impresionar a las masas y otras habilidades que algunos resumen como
"carisma". En consecuencia, muchos excelentes directivos, personas serias y laboriosas,
piensan que la motivación está fuera de su alcance; algunos incluso piensan en contratar a
algún "motivador" para que estimule a su gente. Para ellos, las siguientes palabras: «La
20
eficacia del liderazgo no depende del carisma. Dwight Eisenhower, George Marshall y
Harry Traman fueron líderes singularmente eficientes y, sin embargo, ninguno de ellos
tenía más carisma que un pez muerto... El carisma no garantiza de por sí la eficiencia como
líder. John F. Kennedy fue quizá el individuo más carismático que haya ocupado la Casa
Blanca. Sin embargo, pocos presidentes hicieron tan poco como él... Lo primero que
caracteriza al líder es el trabajo... El segundo requisito es que vea el liderazgo como
responsabilidad más bien que como rango y privilegio... Un requisito final es que sepa
ganarse la confianza de los demás. Confiar en el líder no significa necesariamente que a
uno le guste ni que uno esté de acuerdo con él. Es creer en algo muy antiguo que se llama
"integridad". Los actos del líder y las creencias que profesa tienen que ser congruentes o,
por lo menos, compatibles. El liderazgo eficaz y esto es también muy antigua sabiduría no
se basa en ser listo; se basa principalmente en ser consecuente».
2.2.1.3 Sindicalismo Dual Para Una Economía Dual
Una economía dual
Así pues, desde un punto de vista laboral, el siglo XXI se dirige hacia una economía dual:
La economía de la producción de rutina, o del servicio en persona, caracterizada por
bajos salarios y trabajo en precario, con una alta competencia entre los trabajadores
por conseguir un puesto de trabajo rutinario y en el que se utiliza poco la mente.
La economía de producción en valor, con salarios altos, cualificación profesional,
mayor contenido de las tareas, empleabilidad, iniciativa e integración en un proyecto
de empresa.
Estar inmerso en una u otra economía es una decisión que se toma tanto por parte de los
empleadores como de los empleados. Sin embargo, hay que advertir que la competencia y
la necesidad de satisfacer a un cliente cada vez más exigente, empuja hacia una empresa
ágil, imaginativa, en la que todos los empleados encuentren sentido a su trabajo.
Los primeros (empresarios), eligiendo el tipo de sector y la forma de dirigir y organizar su
empresa. Una empresa en la que se anime la formación y la innovación en todos los
21
niveles, con estilos participativos, entrará en la economía de valor. En caso contrario se
mantendrá en una economía de producción en rutina.
Los empleados, preparándose para utilizar cada vez más conocimientos, y manteniendo
una actitud de mejora permanente. Si no lo hacen tendrán que conformarse con permanecer
en la producción en rutina si la hay, el servicio en persona o el desempleo.
De esta forma nos dirigimos hacia una economía, dentro de cada país, en la que los ricos
serán cada vez más ricos (empresarios y empleados), con trabajos bien remunerados y
estables, y los pobres cada vez más pobres, con trabajo en precario e inestable.
Los poderes públicos sólo deben intervenir en este proceso a través del empuje en
formación y las infraestructuras, y favoreciendo un marco laboral flexible que permita a las
firmas de «valor añadido» encontrar un clima favorable para sus trabajadores de «valor
añadido». Este es su principal papel, «ya que el futuro va a depender (...) de las dotaciones
de capital físico, tecnológico, y especialmente humano, qué tengan cada país o región» (1).
Todo lo demás, subvenciones, mantenimiento artificial de trabajos mediante empresas
públicas... sólo son soluciones temporales, que acaban pasando su factura. Invertir en
educación es asegurar buen nivel de vida y empleabilidad para sus ciudadanos. El caso de
Singapur, frente a Bogotá, es un ejemplo claro. «Las firmas de Bogotá no pueden entrar en
sectores más atractivos de la industria debido, en gran medida, al limitado desarrollo
estratégico de la región, especialmente en los conocimientos y capital humano mientras
que, durante los últimos veinticinco años, el éxito de Singapur se ha basado en aprovechar
los mercados mundiales y las empresas globales»
La función de los sindicatos en la economía dual: el sindicalismo dual
Así las cosas, el objeto de este escrito es analizar cuál pueda ser la función de los
sindicatos en esta economía dual.
La primera afirmación es que, en esta economía dual, los sindicatos pueden adoptar
distintas estrategias según mentalmente se sitúen en una u otra zona.
22
Si se equivocan de estrategia, es muy probable que les ocurra lo que a cualquier empresa.
Perderán a sus clientes. El análisis del nivel de afiliación, y la tendencia del mismo en el
tiempo, desde los años sesenta a finales de los ochenta, parece indicar que estas estrategias
han sido equivocadas. Las curvas han sido claramente descendentes.
Las razones son varias:
- En la economía en valor, los empleados no ven claro los beneficios que les reporta el
sindicalismo clásico de confrontación. Son ellos mismos quienes negocian su salario y
aseguran su empleo. Si no están conformes con las condiciones de su actual empresa,
salen a ofertar sus servicios al mercado laboral.
- En los países desarrollados, la producción en rutina desaparece poco a poco; y es en
ella donde el sindicalismo clásico juega un papel de negociador al alza de los salarios
de manera general. Por tanto, estos sindicatos dejan de tener vigencia.
- Únicamente si sirven para ayudar al cambio a una economía en valor jugarán un papel,
pero en ese caso corren el riesgo de perder su utilidad por las razones antes expuestas.
- En algunos casos, donde las leyes de mercado no actúan de forma directa, como es el
sector de la Administración y las empresas públicas, el sindicalismo de confrontación
podrá seguir por inercia durante bastante tiempo; pero, tarde o temprano, la economía
global impondrá sus leyes. Tan implacables como la ley de la gravedad. Un país
necesitará competir haciendo eficientes, convirtiendo en trabajo en valor, tanto el
sector público como el privado.
- En el servicio en persona, el sindicalismo se encuentra ante un dilema: a) defender de
la emigración a sus afiliados, ciudadanos del país, mediante restricciones a la entrada
en el trabajo de los extranjeros, rompiendo un principio básico del sindicalismo, la
solidaridad, o b) intentar representar a unos y otros mediante la confrontación para
defender el mantenimiento del poder adquisitivo de los salarios, difícil misión en una
economía global.
23
Así pues, la economía dual conduce a una disminución de la función de los sindicatos, y a
una dualidad de posibles estrategias sindicales.
Por una parte, permanecerá el sindicalismo de confrontación, cada vez con menos fuerza
en la producción en rutina, pero que se afianzará en los sectores de servicio en persona y en
las Administraciones públicas, especialmente; mientras, por otra parte, es posible la
existencia de un sindicalismo de cooperación, que no sólo no se opondrá a la entrada de las
empresas en la economía del trabajo de valor añadido, sino que lo impulsará. Que el
sindicato tenga un modelo u otro dependerá de la elección de los dirigentes sindicales, pero
también de una serie de circunstancias a nivel de empresa y a nivel de país.
La existencia de ambos tipos de sindicalismo se ha constatado empíricamente en las clases,
en las consultas profesionales y en la investigación de casos.
Algunos asistentes a cursos de directivos experimentados, especialmente los que trabajan
en la economía de trabajo de valor añadido, consideran superada la clásica confrontación
sindicato-empresa. En algunos casos, porque no la conocen en su entorno profesional; en
otros, los sindicatos con los que han tropezado han cooperado en los cambios necesarios.
Pero otros alumnos, en particular en las grandes empresas, los expertos en relaciones
laborales aportan una experiencia diferente. Son personas de sectores de trabajo en rutina,
o de servicio en persona. En su experiencia siguen constatando el sindicalismo de
confrontación, las huelgas, incluso con violencia, y la dificultad negociadora. Mientras los
casos de confrontación sindical son vistos como realistas por éstos, los anteriores alumnos
los tachan de anticuados.
Es una prueba palpable de la realidad dual del movimiento sindical actual. Esta realidad
dual se reproduce también a lo largo de la estructura jerárquica sindical. Mientras las
cúpulas sindicales cada vez moderan más su lenguaje, dando una imagen flexible en los
medios de comunicación y llegando a pactos generales con la patronal, como ha ocurrido
en abril de 1997 en España, las bases y dirigentes locales de esos mismos sindicatos siguen
aferrados, en muchos casos, a dialécticas de confrontación. Una prueba de ello es que
resulta más fácil negociar con los sindicatos que con los comités de empresa.
24
Es "evidente que en una economía moderna es necesario dirigirse hacia sectores de
«trabajo de producción en valor», para lo que sería muy útil contar con un sindicalismo de
cooperación. Sin embargo, esto no es fácil; requiere una serie de condiciones a nivel de
país y de cada empresa en particular.
Condiciones para el sindicalismo de cooperación a nivel de la empresa
Para que una empresa pueda tener un sindicalismo de cooperación es necesario, según la
experiencia derivada del estudio de algunos casos, que se cumplan algunas condiciones:
- Una tradición cultural de colaboración entre el sindicato y la empresa. En caso
contrario, es necesario que se produzca un «punto de ruptura» con la situación anterior,
que conciencie a los trabajadores de que es imprescindible cambiar. Este punto de
ruptura puede ser un período de crisis económica en la empresa, la existencia de un
líder empresarial o el cambio de propiedad. La gente no cambia hasta que se ve en la
obligación de cambiar. El caso de Toshiba en el Reino Unido, así lo indica. Sólo
cuando se anunció por parte de la empresa que cerraría la planta de Plymouth, un
sindicato, el EETPU (Electrical, Electronic, Telecommunications and Plumbing
Union), aceptó una nueva fórmula de relaciones industriales que implicase un
sindicalismo de cooperación.
- Una vez producido el punto de ruptura, la empresa debe actuar de forma leal con los
sindicatos, no intentar saltárselos, ignorarlos o manipularlos, aunque fuera necesario
haberlos obviado inicialmente para llegar a la conciencia de la necesidad de cambio,
como ocurrió inicialmente en el grupo Vitalicio, empresa de seguros de España (3). En
este caso, la empresa inició relaciones directas con los empleados de las sucursales
recientemente abiertas, para cambiar la jornada de trabajo de continua a partida, por
necesidades de atención al cliente y ante la presión de la competencia. La resistencia
inicial de los sindicatos era demasiado fuerte. No obstante, una vez alcanzado el punto
de ruptura, la empresa siguió el proceso negociando con los sindicatos e introduciendo
el acuerdo con las sucursales dentro del convenio general de la empresa.
- Uno de los problemas que se plantea en este campo es el de la transparencia en la
25
información contable. La lealtad mutua exige transparencia contable, lo cual es muy
complejo, especialmente si existen precios de transferencia entre distintas unidades de
diferentes países de un solo grupo industrial. El cálculo de los beneficios depende de
políticas ajenas a la gestión propia de la unidad, y los sindicatos pueden discutirlo
razonadamente.
- Establecer mecanismos y foros de intercambio de opiniones y sistemas de conciliación
y arbitraje privados que preserven la paz social. En Toshiba se constituyó el Company
Advisor Board (CoAB), con la presencia de la dirección, los sindicatos y representantes
de los trabajadores, para tratar los conflictos, y cuando no se alcanza un acuerdo se
establece un sistema de arbitraje.
- Aunque no es imprescindible, parece que la unidad sindical es bastante conveniente, al
menos en la acción; pero mejor si es orgánica. En caso contrario, aunque la pluralidad
de sindicatos parecería, en principio, favorable para la empresa, por aquello de «divide
y vencerás», la dificultad de entendimiento aumenta exponencialmente con el número
de sindicatos. Esto se debe a que compiten por el voto o la afiliación de trabajador, y se
pueden producir comportamientos «electoralistas». El caso de Seat antes mencionado,
es un ejemplo. En Toshiba, por contra, la empresa se comprometió a favorecer y
reconocer a EETPU como el sindicato de la empresa (aunque existan empleados
afiliados a otros sindicatos o no afiliados), y a animar a los empleados a afiliarse al
mismo.
- La historia de Toshiba en Plymouth apunta otra condición importante: la necesidad de
un estilo de dirección y unos directivos comprometidos de acorde con el cambio en el
trato con los sindicatos. Deith, el diseñador de las relaciones laborales de esta empresa,
es definido como «un tipo bastante inusual como directivo. Al principio de su carrera
se había desalentado por lo que él calificaba como sistema de relaciones laborales de
"gladiadores"... Deith creía que eso tenía que cambiar».
- Otra condición es la existencia de líderes sindicales capaces e innovadores en su
campo. Sanderson, el líder de la EEPTU, supo trabajar para crear un nuevo sistema de
relaciones industriales en Plymouth, contra la opinión de sus colegas de otros
sindicatos.
26
No abundan los estudios empíricos sobre la capacidad de adaptación del sindicalismo a las
nuevas formas de trabajar, pero en base al estudio de casos, el profesor Rankin, de la
Universidad de Toronto, ha concluido que, aunque es difícil, los sindicatos pueden
adaptarse a las nuevas formas de producción, al menos a un enfoque sociotécnico de
organización de la producción, que son los casos que ha estudiado. La condición más
importante para ello es participar junto con la dirección de la empresa en el diseño de la
nueva forma de trabajar. Sin embargo, su conclusión es que «al decidir cómo enlazar con
la dirección, un enfoque sobre la base del sector ha probado ser el más efectivo, dado que
éste supera las limitaciones de los enfoques ligados exclusivamente al nivel de empresa o
al nivel de la sociedad en general, o a ambos niveles» (1). Las reflexiones de su estudio no
son concluyentes, como él mismo reconoce, pero al menos sería deseable investigar si el
trabajo a nivel de sector puede ayudar a la necesaria adaptación de los sindicatos.
27
2.2.2 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés
desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. El
desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas
conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y
conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se
comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una
fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito. El clima
organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los
elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente
a las características y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos
de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la
administración y de las organizaciones.
2.2.2.1 Cultura Organizacional
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la
familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a
través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que
caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además
modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos
fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho
tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años
ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Me Kinsey, adaptaron este
concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Este término fue definido por
otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas
compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. A continuación se
citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del
término.Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales
de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
28
(p.Z).Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la
forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es
equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).De la comparación y
análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos
conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia
de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos
valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La
cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y
a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las organizaciones poseen
una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega
el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada,
por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de
cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro
de una organización. En este sentido la principal responsabilidad del Director General
(DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios
estratégicos de cuya instrumentación él es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el
DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la
mente colectiva de la organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas
afectan cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el
cambio dentro de la cultura corporativa. ¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio
estratégico dentro de la cultura de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y
evaluar, de manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de
la organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en
práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los
elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro. Después de analizar las
partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinará la extensión de sus
efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los
segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena
disposición y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que
funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la
ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al
cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las
29
aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus
deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la
cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de
la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles,
coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán
declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la
compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de
valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este
respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en
práctica efectiva del cambio estratégico. La siguiente figura, representa el papel de un
dirigente en su labor de dar forma y alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de
la cultura.
LIDERAZGO
Visión
Iniciativa
Perspicacia
Energía
Emprendedor
Magnetismo
ASPIRACIONES
Misión
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias
SISTEMAS DEVALORES
Filosofías
Ideología
Creencias
Valores
Políticas
La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las
aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a
30
cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es su
estrategia. Para desarrollar una organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto
las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La
misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y
específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la información esencial que
se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo
lo largo de la organización sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o
fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisión; el
despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en
la decisión.
Recompensas
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más
entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta
vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal, a) Retribución de los
ejecutivos: Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales
desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organización. Entre
estos incentivos se destacan:- Salario base- Incentivo o prima anual Son aquellos en que
los ejecutivos reúnen los requisitos para recibir gratificaciones, además del salario, basadas
en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el
nivel de resultados o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular
a los ejecutivos a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.- Incentivos a largo
plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando éstos
reúnen los requisitos necesarios para la obtención de premios a lo largo de varios años. La
finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento,
rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con
los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la
oportunidad de acumular capital.- Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los
impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la
jubilación.- Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos
(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa, seguros de
vida, préstamos de la empresa, servicios personales, etc.)b) Retribuciones del personal de
31
ventas: El diseño de un programa de retribución se convertirá en algo rutinario y con
frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al
personal de ventas. Las remuneraciones más habituales son las siguientes.:- Plan
empresarial:- Comisión fija - Salario base más un incentivo variable controlado - Salario
base más prima.
Creación y Sostenimiento de la Cultura Organizacional.
Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados
por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una
empresa:- Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,
misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.- Diseño de
espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.- Manejo Creencias Valores Políticas
La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las
aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a
cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es su
estrategia. Para desarrollar una organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto
las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La
misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y
específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la información esencial que
se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo
lo largo de la organización sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o
fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisión; el
despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en
la decisión deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.- Sistema
explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.- Historias leyendas, mitos y
anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.- Aquello a lo cual los
líderes prestan atención, lo que miden y controlan.- Reacciones del líder ante incidentes y
crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa
está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios
de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)- Cómo está
diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el
grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y
32
los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo
que los líderes suponen y aprecian.- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los
tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de
categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información,
el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos
valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.)
Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y
"excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los
líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los
miembros y en los puestos claves de la organización.)
La Organización como Fenómeno Cultural.
El experto en ciencias políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad
de las organizaciones". Tanto en Japón, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia
y Canadá y otros países industrializados, las grandes organizaciones probablemente
influyen de un modo alienante que si viviéramos en una remota tribu en las junglas de
América del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las características de la
cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, ¿cuánta cantidad de gente organiza su
vida basándose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rígidas rutinas 5 ó 6
días a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la
autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto
repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de
creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se
compara con otras sociedades más tradicionales. Antropólogos y sociólogos han estudiado
concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la
unidad económica básica y productiva (más que una organización) encontraremos que el
trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de
una persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad
ocupacional y economía general" y "organización social", tienden a ser más imprecisas y
los sistemas de actitudes y creencias más cohesivas. El sociólogo francés Emile Durkheim
ha demostrado que el desarrollo de los modelos tradicionales del orden social, ideales
comunes, credos y valores y dan modelos mas fragmentados de creencias y prácticas
basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La división del trabajo,
33
característica de las sociedades industriales, crea problemas de integración o más
exactamente descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura de la
gestión". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los
gobiernos, la religión, los medios de comunicación y otras instituciones relativas a la
conformación de las opiniones y creencias juegan un importantísimo papel en este proceso.
2.2.2.2 Clima Organizacional.
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia
dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que existe entre
los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán
visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones. Según
Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990)
manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno
organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca,
pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a
su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización
tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpetúen. Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una
organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal,
sólo obtendrá logros a corto plazo, estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores
relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto
del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar
el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen
desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento
de quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el
34
sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su
jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos
de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura
entre otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los
principales climas que pueden encontrarse en una organización.
Escalas del Clima Organizacional.
1. Desvinculación Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza.2. Obstaculización Se refiere al sentimiento que tienen
los miembros de qué están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo. 3. Esprit Es una dimensión de espíritu
de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al
mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.4. Intimidad. Los
trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción
de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.5.
Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e
impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.6. Énfasis
en la producción. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la
retroalimentación.7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.8.
Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se
refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el
conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?10. Responsabilidad El
sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el
reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de
paga y promoción.12. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la
organización; ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en
35
nada!3. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales. 14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros
empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el
énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de
grupo. 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía
y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas, procedimientos,
normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19.
Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas
normales y las responsabilidades de cada posición.20. Adecuación de la planeación El
grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.21.
Selección basada en capacidad y desempeño El grado en que los criterios de selección se
basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
académicos.22. Tolerancia de errores El grado en que los errores se traten en una forma de
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a
culpar.-Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.
Teoría del Clima Organizacional de Likert.
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se
afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert establece tres tipos de
variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la
percepción individual del clima. En tal sentido se cita:l. Variables causales: definidas como
variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una
organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la
estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2.
Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de
36
la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y
toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. 3. Variables
finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida. La interacción
de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima
organizacionales, estos son: l. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario
explotador l.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.2. Clima de tipo Participativo. 2.1.
Sistema III. Consultivo.2.2. Sistema IV. Participación en grupo. El clima autoritario,
sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en
sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El sistema
II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección
juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se
trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III,
consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se
les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer
necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta
atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos
por alcanzar. El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos
los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente descendente.
El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo
como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por
lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima
abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.
37
2.2.2.3 Eficacia Organizacional
Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo capítulo, la cultura y
clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organización;
comportamiento este que determina la productividad de la organización a través de
conductas eficientes y eficaces. Toda organización debe considerar lo que implica la
eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste
cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras
que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los
objetivos que se traza la organización se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un
alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y
retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la
organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro
de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad
de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad
elevados. Teorías relacionadas con la motivación del ser humano: Teoría de Mayo. El
objetivo inicial de la Teoría de Mayo era estudiar el efecto de la iluminación en la
productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las
relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las
siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los
trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre
todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un papel
muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo;
(c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la
comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los
intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los
trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para
oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización. Teoría de los factores de
Herzberg. La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;
Herzberg clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y
los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los
elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para
prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo
adecuadas, seguridad y estilos de supervisión. La motivación y las satisfacciones sólo
38
pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la
realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo
como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado-con los
factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial
para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
Modelo de Poder -Waterman (1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se
conoce como cultura corporativa bajo un contexto de país desarrollado. Más adelante,
Gareth Morgan (1986) con su libro Imágenes de la Organización logró un buen avance en
la concepción simbólica a través de sus metáforas acerca de la cultura organizacional. Con
base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura organizacional
que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de procesos de producción,
circulación y consumo de patrones de conducta significativos y simbólicos de la filosofía e
identidad que permea a una organización, cada uno de los cuales tienen formas específicas
de ser generado, transmitido y reconocido / apropiado. Así, la cultura organizacional,
concebida como un conjunto de valores y creencias compartidas, representa la percepción
común que los integrantes tienen de la empresa y desempeña varias funciones importantes:
transmite un sentido de identidad a sus integrantes, facilita la creación de un compromiso
personal con algo más amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del
sistema social y, por último, controla y modela las actitudes y el comportamiento. Existen
cinco diferentes líneas de investigación que abordan la relación entre el concepto de
cultura y la organización. En las dos primeras la cultura desempeña un papel tanto de
variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres últimas, la cultura
se emplea como una metáfora, a saber: La cultura organizacional como variable. La
administración comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social se
autoexpresa en términos de las relaciones que existen entre sus integrantes más estables y
definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques comparten la idea de
que la organización es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente, mismo
que presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983). Cuando se considera que los
valores característicos de la cultura de una organización se introducen a través de sus
integrantes, se observa a la cultura como una variable independiente, revelando su
presencia a través de patrones de actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En
el momento que la cultura se concibe como una variable dependiente, se considera a las
organizaciones como instrumentos sociales que no sólo producen bienes y servicios sino
también fenómenos culturales como son los rituales, los símbolos, las leyendas y los mitos,
39
aún cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural más grande. Usualmente la
cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se
manifiestan a través de diferentes medios simbólicos, tales como los mitos, los rituales, las
historias, las leyendas y el lenguaje especializado (Robbins, 1987). La cultura como una
metáfora básica. Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las
perciben como algo que es en sí misma y no se limitan a observar la cultura como un
simple elemento más de la organización. Al estudiar a la cultura como una metáfora básica,
ellos observan a las organizaciones como formas de expresión y como manifestaciones de
la conciencia humana, de tal manera que éstas puedan ser comprendidas e investigadas no
sólo en términos económicos o materiales, sino también en sus aspectos expresivos,
ideológicos y simbólicos (Smircich, 1983). De acuerdo con esta visión que distingue a la
organización como cultura, reconociendo por lo tanto que cada organización es diferente,
cabría preguntarse si en el ámbito de la administración se realiza un estudio de la
organización en mayor medida que en la organización misma. Lo que se requeriría sería
una revisión periódica realizada por investigadores externos, no conformarse únicamente
con las observaciones del personal, quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de
conducta derivados de la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo
cual se infiere que se encuentran reproduciéndolos de manera casi inconsciente. Sería
necesario, entonces, un enfoque en que la organización fuera no sólo el objeto, sino el
lugar de investigación. Hasta ahora, dado que no existe una visión integral del trabajador
como individuo inmerso en una organización particular que irá conformando una cultura
cuyo reflejo inmediato se dejará sentir en la productividad, todos los modelos de cultura
organizacional que se pretenden "ideales" para una organización productiva tienen que ver
con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que deberán de alcanzarse siempre
por los mismos medios y técnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la
cultura organizacional. La creciente necesidad de las empresas por competir ya no sólo en
un mercado nacional, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado
mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y en
diálogo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones de las
tendencias que suelen hacer los administradores en un entorno de incertidumbre, genera
que cada empresa se convierta en una forma de expresión específica, una manifestación de
la conciencia humana y que se distinga por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se
traduce en que, lejos de eliminar las diferencias, multiplican los tipos de cultura
organizacional y propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles
40
oportunidades y amenazas en relación con las tradiciones de las que provienen los sujetos
dedicados a la administración, es decir, los nuevos dirigentes. Una razón fundamental para
que la administración identifique a la organización como cultura, se halla en el
reconocimiento de la cultura, entendida como expresión de las interacciones cotidianas
entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y persistente
intercomunicación de significados altamente rutinarios que conforman el pequeño mundo
de cada individuo y su reproducción cotidiana hacia el exterior, tanto como en las
evoluciones de larga duración o interrupciones de corta duración que puedan producirse.
Existen diversas visiones para entender esta metáfora de la organización como cultura, por
ejemplo, en la visión cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos compartidos; para
la simbólica, la cultura es un sistema de significados compartidos y, por último, para las
perspectivas estructurales y psicodinámicas, la cultura es una manifestación de la forma en
que opera la mente inconsciente. Conclusiones Basadas en lo anterior, se deduce la
exigencia de que el nuevo administrador sepa ver más allá de los modelos mecanicistas o
lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en detrimento del desarrollo
organizacional integral; se trata de ver cuál es el entorno real en que se desenvuelve una
organización y cuáles son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar
decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la organización
como un fenómeno cultural y, como se ha señalado, aceptar que la tarea del administrador,
en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopción de modelos y
metodologías que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo
de las posturas positivistas en la mera búsqueda de la eficiencia y la productividad. En la
misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de
organización que se imponen como los únicos y deseables, desconocen las circunstancias
particulares de cada región y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las
relaciones entre los miembros de una organización para adecuarlas a un modelo "ideal".
Así, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes
convirtieron paradigmas como la reingeniería de procesos, válida en muchos aspectos
organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drásticos e
intempestivos. Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como
una metáfora básica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visión
permite un análisis social y organizacional a un nivel más complejo. En esta perspectiva no
se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el
contrario, se le reconoce como un patrón de relaciones simbólicas que están sustentadas a
41
través de los procesos de interacción humana: éste es el enfoque que permitirá mejores
interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional. Similitud
entre clima y cultura organizacional. Ambos conceptos se concentran en características
comportamentales al nivel de organización e implícitamente sostienen que las unidades
organizacionales son un nivel viable para el análisis del comportamiento. Ambos
conceptos a una amplia variedad de fenómenos. Los temas van desde hipótesis
profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos reales
y patrones de conducta que tienen sus raíces en esas hipótesis. Ambos conceptos
comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la forma como las
características comportamentales de un sistema afectan la conducta del individuo, mientras
al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los individuos, con el tiempo,
crea las características de un sistema organizacional.
42
2.2.3 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
2.2.3.1 Control de los Recursos Humanos
Todos los trabajadores, desde los científicos hasta los auxiliares de aseo, esperan ser
tratados como seres humanos y no como parte de los equipos de la institución. Esperan
que el jefe los conozca como son, qué hacen y cómo se desempeñan en el trabajo.
Desean ser tratados como individuos y se sienten bien hablando con sus superiores no
sólo de los aspectos de trabajo sino de sus asuntos personales, puesto que para él, el jefe
personifica la dependencia o la institución.
Una supervisión exitosa es la que desarrolla en el trabajo una gran sensibilidad en relación
con sus necesidades, miedos, ansiedades y deseos, así como de sus talentos y su
calificación en el trabajo. El buen jefe lleva en lo posible de la mano al funcionario para
que minimizando sus necesidades personales, se llegue a un excelente clima de trabajo
que es indispensable para el progreso tanto del personal como de la dependencia y de la
institución de salud.
El control mide y también evalúa los resultados de las metas y de la calidad
previamente establecida para tomar las acciones correctivas cuando son necesarias. En
esta forma la coordinación es la primera etapa del control que hace que el trabajo tanto
de las personas como de las secciones y de los departamentos se desarrolle de manera
armoniosa.
La administración es el arte de dirigir, que aunque puede ser aprendido, nadie puede
enseñarlo, sólo direccionarlo. De hecho existe cierta capacitación directiva o gerencial
esencial para cualquier nivel de dirección relacionada con las habilidades técnicas,
humanas y conceptuales; todas ellas muy importantes. Sin embargo, en los niveles
bajos de la administración, las dos primeras, es decir las técnicas y humanas son las
más importantes porque están relacionadas con los servicios de salud que se prestan cada
día. En cambio la capacidad (o habilidad) conceptual es de inmensa importancia para la
alta dirigencia donde pocas veces la especialización técnica o científica es indispensable.
43
Control es el proceso por el cual los auditores o supervisores miden, evalúan y
comparan los resultados del trabajo frente a las metas y los estándares establecidos
previamente, tales como el cumplimiento de estándares y la toma de acciones
correctivas, cuando se hace necesario. Hay muchos tipos de controles como relojes de
entrada y de salida pero una área importante en el control del recurso humano es la de
costos: salarios, beneficios, descansos, alimentación, etc.
En el sector de la salud el exceso en los costos se debe con frecuencia a ineficiencia,
falta de entrenamiento, desperdicios, enfermedades, ausencias, etc. Por ejemplo se
pueden tener los siguientes controles:
Simplificación y Control de los Costos del Trabajo.
Cuando se desarrollan más tareas de trabajo en un menor tiempo, se reducen los costos por
servicios personales. Si la calidad del trabajo no disminuye, se dice que la productividad ha
aumentado. Normalmente si se siguen ciertos procedimientos básicos, es posible simplificar
el trabajo, con muchos beneficios complementarios, puesto que los costos se pueden
controlar mejor y los ingresos de las personas aumentan al ser más eficientes.
Existen varios indicadores de procedimientos ineficientes en los trabajos, de los
cuales los más importantes son:
• Demoras significativas en la atención de los pacientes.
• Exceso de horas de trabajo realizadas con relación a los estándares normales
• Quejas de pacientes y empleados.
• Congestiones (picos) y desocupación (simas) en las cargas de trabajo diario.
• Excesivos daños o robos.
• Uso inadecuado de los conocimientos y destrezas del personal.
• Alta frecuencia de accidentes o de errores significativos.
• Baja motivación y baja moral del personal.
• Uso inadecuado del espacio.
• Existencia de demasiados trámites.
• Pronóstico de cargas de trabajo inadecuado.
• Condiciones de trabajo inadecuadas.
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Si existen algunos de los problemas señalados u otros similares se debe considerar la
necesidad de establecer procedimientos que simplifiquen el trabajo, en especial
aquellos que:
• Impliquen gran cantidad de tiempo.
• Crean cuellos de botella o excesiva cantidad de horas extras.
• Involucran a muchos funcionarios para el desarrollo de tareas semejantes.
• Permanentemente se está por debajo de los estándares.
Una de las mejores maneras de incrementar la productividad es la revisión permanente de
los estándares y los protocolos. A continuación se presenta el proceso, en cinco pasos, para
incrementar la productividad:
• Recolectar y analizar la información sobre el cumplimiento de los estándares ac-
tuales. Con frecuencia esto puede hacerse por simple inspección y así notar las
diferencias a la vez que cuestionar cada tarea, es decir, analizar si puede ser
eliminada, o reasignada a otro funcionario y por último, si los estándares que se
analizan están siendo afectados negativamente por otras áreas o departamentos.
• Generar ideas sobre nuevas formas de ejecutar el trabajo que se hace.
Generalmente cuando afloran los problemas, hay más de una forma de
resolverlos.
• Evaluar cada idea y seleccionar la mejor alternativa. En lo posible la idea
seleccionada puede ser una mezcla de los mejores elementos de las diferentes
sugerencias recibidas. Recuerde que el cumplimiento de los estándares debe
constituirse en rutina normal para que sean útiles; es decir que el funcionario
normal con conocimientos y habilidades normales lo logre.
• Probar el desempeño del estándar modificado con el objeto de certificar que las
innovaciones efectuadas efectivamente incrementan la calidad o la cantidad
del trabajo en cuestión, es decir aumentan la productividad.
• Implementar el empleo del estándar modificado, con el objeto de enterar a las per-
sonas en el nuevo proceso o el nuevo procedimiento, al tiempo que se aumentan
los controles y el entrenamiento durante el período de transición.
45
2.2.3.2 Organización
Para que una institución funcione más eficientemente requiere una efectiva organización
en la cual:
• Las líneas de autoridad y responsabilidad estén claramente establecidas y se
respeten.
• Los trabajos, los procedimientos y los estándares no sólo estén bien definidos sino
que se sigan.
• Los funcionarios sepan qué es lo que deben hacer, cómo hacerlo y lo hagan.
• Los estándares de calidad, cantidad y desempeño estén claramente fijados y se
cumplan.
Organizar es colocar y ajustar toda la institución para que funcione eficientemente.
Mantenerla funcionando correcta y efectivamente es la función de la Dirección.
Sin embargo, aunque todo esté definido y bien coordinado es posible que algunos
servicios o departamentos no estén bien organizados y esta falta de coherencia es
generalmente la causa de las mayores crisis de la administración. Para solucionar estos
problemas el Director y/o el Jefe de Recursos Humanos deben buscar actualizar la
organización toda vez que las soluciones de casos especiales sólo prolongan y agravan las
crisis. Esta actualización puede desarrollarse en tres etapas:
• Establecer qué se necesita saber acerca de cada uno de los trabajos, es decir definir lo
totalmente, quién lo dirige y a quién se le responde; qué funciones y qué autoridad
se tienen y a quién y cuándo se le envían los informes del trabajo desarrollado. Por
último, cómo encaja cada trabajo, cada sección y cada departamento en la
organización como un todo.
• Encontrar las deficiencias de la organización que están causando los problemas.
• Dónde supervisar y analizar, depende de la clase de problemas que se encuentren.
Algunas áreas para auditar son las siguientes:
• Las líneas de autoridad y de responsabilidad, es decir la cadena de mando. Todos
los funcionarios de la institución, inclusive los recién ingresados deben saber quién
46
es su superior, es decir, quién tiene la autoridad para decirles qué hacer y qué
responsabilidades tienen y a quién se informa sobre los trabajos realizados, las
dudas o los problemas encontrados. Si se encuentra que alguien recibe órdenes de
dos o más personas debe recordarse el principio que establece que cada trabajador
debe tener únicamente un solo jefe, pues esto da unidad de mando. Otro principio es
el que establece que hay un límite de personas a las que puede controlar
directamente. Dependiendo del trabajo, su número máximo oscila entre 15 y 30
funcionarios para que el control individual sea efectivo. Si se tienen más personas
bajo la misma responsabilidad, se deben delegar determinadas actividades de
supervisión, es decir, se deben crear otros niveles en la cadena de mando.
Sin embargo con una disciplina de autocontrol, que forma parte del control interno, el
número máximo de personas a supervisar puede ampliarse significativamente.
2.2.3.3 Disciplina
Un buen sistema disciplinario construye una valla de reglas dentro de las cuales los
trabajadores tienen la libertad de desarrollar su trabajo de una manera ordenada. Las
acciones disciplinarias se toman para mantener un orden que conviene tanto al hospital
como a sus funcionarios y también para mantener la vigencia de las disposiciones. El
director que encauce las normas disciplinarias a través de guías, entrenamiento y acciones
correctivas en vez de castigo tiene menores problemas disciplinarios y mejor motivados a
sus funcionarios. La técnica de una disciplina positiva de decisión-acción es criticada, pero
es ciertamente dentro de la armonía de todas las personas cuando se aprende acerca de la
motivación humana. Las normas claras y precisas dejan en manos de los trabajadores la
responsabilidad de su propio comportamiento mediante un trato de dignidad y de valor
individual, el director simplemente dice las cosas como son.
Aun entre directores alejados de la filosofía humanista para el manejo de la gente, las
estadísticas son permisivas: esta técnica pone en orden los asuntos sin necesidad de
conflicto y reduce sustancialmente el retiro de personal.
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Cualquiera que sea el concepto que se tenga de disciplina, su necesidad es clara. Sin ella
hay desorganización, los diferentes jefes pierden el control, no se puede desarrollar el
trabajo adecuadamente, los estándares de calidad se pierden y peligra la vida de los
pacientes.
Cuando el incumplimiento de las normas es persistente, se deben tomar acciones serias
para volver al orden. El director que ejerce una disciplina pronta, firme e impersonal es
quien tiene menos problemas disciplinarios, toda vez que construye un clima saludable de
trabajo.
La disciplina puede tener dos significados: bien es el cumplimiento de reglas,
disposiciones o procedimientos o se refiere a las acciones que aseguran una conducta
ordenada en concordancia con reglas y procedimientos. En este segundo caso, cuando
alguien incumple las reglas, el director toma acciones represivas que pueden o no incluir
sanciones, como en caso de una advertencia escrita de suspensión en el trabajo.
Los elementos esenciales para una disciplina exitosa son:
• Un reglamento disciplinario completo, que todos conocen y entienden.
• Clara definición de las consecuencias por quebrantar las normas establecidas.
• Acciones disciplinarias prontas, consistentes, justas e impersonales.
• Reconocimiento y exaltación de los funcionarios que ejecuten acciones positivas.
El reglamento disciplinario comprende las políticas, regulaciones, reglas, requerimientos,
estándares y procedimientos que todo el personal del hospital debe cumplir en su trabajo e
incluye:
• Las políticas del hospital, regulaciones y directivas que se aplican a todos y cada uno
de los departamentos y servicios y a su personal.
• Reglas sobre el trabajo relacionado con horarios, turnos, ausencias, retardos, en-
fermedades, comida, uso de instalaciones y equipos, uniformes y presentación,
conducta en el trabajo (cigarrillo, licor, drogas, etc.).
• Exigencias legales y restricciones como regulaciones sanitarias, prevención de
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incendios, etc.
• Requerimientos del cargo, ejecución de estándares y procedimientos para cada
actividad en particular.
• Calidad y cantidad de los estándares establecidos.
Enfoque Positivo de la Disciplina.
Muchos directivos asocian disciplina con castigo. La teoría es que si se castiga a las
personas que quebrantan las normas establecidas, no lo volverán a hacer a la vez que será
una advertencia para otros. En esta forma, la motivación se hace a través del miedo, siendo
estrictos, rígidos y autocríticos. Sin embargo, hay otras formas de hacer cumplir las reglas.
Es importante que no se cometan faltas por ignorancia, por ello en la información que se da
al nuevo funcionario y luego periódicamente, se deben traer las normas establecidas,
difundir los manuales y los procedimientos para cada trabajo. En una disciplina con
enfoque positivo se debe informar y corregir antes de sancionar; es decir, ejercer una
educación continua y un entrenamiento correctivo cada vez que se violan las reglas o los
procedimientos.
Muchos hospitales que emplean el enfoque positivo observan que no menos del 75% de los
funcionarios deciden cumplir las normas cada vez mejor, lo que lleva a gran estabilidad del
personal y el nuevo sistema es infinitamente mejor, puesto que termina o disminuye
significativamente el número de empleados con problemas. El siguiente cuadro resume y
compara las dos formas de mantener la disciplina: la negativa con base en el castigo y la
positiva a través de la enseñanza, la motivación y el entrenamiento.
Bajo la disciplina negativa el jefe es alguien a quien debe evitarse y temerse. Con la
tendencia positiva el jefe se vuelve asesor, consultor que facilita el trabajo del funcionario,
aun si aparecen problemas que lleven a la decisión de dejar el hospital, por voluntad del
empleado.
Con disciplina positiva los jefes afrontan los problemas mucho antes que afloren y esto
facilita una disciplina consistente. Un recordatorio es rápido y fácil; una reprimenda toma
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tiempo y es incómoda por lo mismo que se puede tomar ventaja de ello, con
empeoramiento de la situación.
La disciplina positiva baja costos porque reduce el número de incidentes disciplinarios,
reduce los errores y el cambio de empleados y provee un ambiente positivo de trabajo
favorable a la productividad y a la buena moral. Esto es difícil de medir, pero la disciplina
punitiva incrementa los costos al aumentar los cambios de personal, reducir la motivación
y causar un comportamiento hostil y perturbador; los costos también son difíciles de medir.
Errores que se deben evitar
• Uno de los grandes errores es el de la condescendencia en la aplicación de la disciplina,
en especial cuando se busca buena imagen. Es contraproducente.
• Actuar con enojo, cólera o ira. Esto coloca al empleado en una posición hostil
defensiva, a la vez no se dirán las cosas como se desea, con buen juicio. Si se está
alterado, se pierde el control del manejo del personal.
• Amenazar con acciones que no se van a cumplir.
• Recriminar a alguien delante de compañeros de trabajo o de subalternos. Esto hace
perder el decoro y el respeto.
• Excederse en autoridad. Quita seriedad y prestigio.
• Evadir la responsabilidad disciplinaria para colocarla en cabeza del director general, es
error frecuente que no se debe aceptar.
• Criticar a la persona y no actuar con decisión, mantiene a las personas importantes
fuera del sistema disciplinario.
• Esperar demasiado para actuar se interpreta como una debilidad y no como un acto de
justicia.
• Tocar a una persona cuando se está sancionando puede ser interpretado como ataque
físico o acoso sexual.
• Ser inconsistente significa parcialidad cuando las acciones deben ser claras, trans-
parentes a los ojos de los trabajadores.
50
2.2.4 PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS:
2.2.4.1 Educación Continua de los Trabajadores de la Salud.
Dentro de la necesidad de lograr el aseguramiento de la calidad en la salud pública, además de la
voluntad política de los gobiernos y la expedición de las normas que se refieran a todos los
aspectos de organización y ejecución de los programas, un punto fundamental, quizás el mas
importante de todos, es el relacionado con la preparación de los recursos humanos que estén
adecuadamente habilitados y permanentemente actualizados sobre las políticas gubernamen-
tales que toquen tan importante tema y que posean adiestramiento suficiente sobre todos los
factores de riesgo, medidas de promoción y prevención y sepan utilizar los recursos adecuados
para garantizar las diferentes acciones.
Sucede con frecuencia que se delegan importantes responsabilidades en personas
insuficientemente preparadas, o lo que es peor desconocedoras de la actividad que se les
encomienda; esto que a la postre genera serios reveses en el cumplimiento de las metas
propuestas, significa la causa de que los programas se cumplan a medias o simplemente no se
lleven a cabo. Sucede muchas veces que el personal destinado para actividades no
especializadas, pero dentro del programa general de salud pública, es nombrado sin darle la
preparación necesaria sobre el sector donde va a trabajar y el tipo de programa sobre el cual va
a desarrollar su actividad; esto lleva a pérdida de tiempo y despilfarro de recursos económicos,
cuando no es a una mala imagen de la organización.
Es fundamental que quienes van a trabajar en actividades de salud, específicamente en un
programa relacionado con salud pública, sean adecuadamente seleccionados, porque están
convenientemente preparados para el desempeño del cargo de cualquier nivel que éste sea.
Además de la preparación es básico que tengan la suficiente motivación para el desarrollo de la
actividad. Pero además es necesario que una vez ingrese el trabajador, se le refuerce esta
motivación y reciba toda la instrucción necesaria, relacionada con el programa en general, y
especialmente sobre las funciones específicas que debe cumplir, una de las cuales es llevar la
información adecuada a la comunidad, con la cual debe adelantar permanentemente labores
de educación, promoción y prevención.
51
Se llevan a cabo actividades de toda índole, teóricas en la mayoría de los casos, en relación con
la preparación de los recursos humanos para la salud. No puede negarse que hay gran
preocupación de los países por la capacitación adecuada del personal al servicio de la salud, pero
se aprecia que la mayoría de los eventos formativos centran la atención en los aspectos de la
salud individual, es decir, en la parte preventiva y curativa y poco se ocupan de aspectos
fundamentales como el de la promoción de la salud, la identificación de los factores de riesgo,
los cuidados del ambiente, la alimentación, las precauciones en las actividades laborales, la
vivienda, el entorno en general, los cuidados básicos de la madre y el niño, la higiene del
vestido y de la vivienda y que todos aquellos que debe conocer plenamente la comunidad como
un derecho, y cuya información constituye un deber por parte de las autoridades las cuales
además deben proveer todos los medios y las facilidades que permitan la aplicación racional y
fácil de las medidas necesarias que garanticen el acceso a lo que se conoce como las condiciones
básicas de la salud.
Cuando se habla de los recursos humanos para la salud, se distinguen los que tienen la
misión específica de aplicar las medidas de promoción y de proveer las condiciones básicas
para el bienestar de la comunidad, además que suministran las medidas de prevención e
instruyen respecto al papel que corresponde a la misma comunidad; y los que se dedican a los
cuidados relacionados con la prevención, la recuperación de la salud y la rehabilitación del
individuo, es decir, que pertenecen al sector asistencial.
En uno y otro caso se supone que para llegar a la definición del recurso humano necesario
para unos y otros programas debe existir una adecuada planeación respecto a la cantidad
necesaria en todos los niveles y a los requisitos académicos para el logro del perfil ideal que
permita el mejor cumplimiento de sus funciones dentro del propósito de lograr la salud
integral, es decir, que cubran plenamente los ideales de promoción, prevención, recuperación
y rehabilitación.
La principal debilidad que muestran los programas de salud, está relacionada con la carencia
de una planeación adecuada no sólo en relación con el número de funcionarios necesarios para
el cumplimiento de una actividad determinada, sino sobre las condiciones básicas de
preparación que deben llenar. Esta circunstancia redunda en perjuicio de los programas, que se
cumplen muchas veces en forma parcial o irregular y que conducen al desprestigio general del
sistema. Es de suponer que los organismos de planeación del Estado, tanto los dependientes
52
directamente de los ministerios de salud y educación como los de otros niveles
gubernamentales, trabajen concertadamente para lograr una planeación adecuada y sean
éstos los que determinen no solamente el número de trabajadores de la salud de todos los
niveles para las localidades, las regiones o a nivel nacional, sino que sean quienes señalen los
requisitos de preparación que deben llenar y los mecanismos de actualización permanente que
deben cumplir.
Cuando no existe la intervención directa del organismo competente que defina la cantidad y
calidad de los recursos humanos, se presentan grandes vacíos, por cuanto se aprecia que la
generalidad de los países deja a la libre iniciativa de las entidades formadoras los aspectos de
cantidad, áreas de entrenamiento y la metodología para preparación. Esto desde luego propicia
la sobreoferta para unas actividades o lo contrario en otras, a la vez que la inadecuada
preparación en muchas áreas. La falta de adecuada planeación para la cantidad de los recursos
humanos está del brazo con la poca o ninguna intervención de las autoridades de salud en los
aspectos relacionados con los programas, contenidos y metodologías de formación, aspecto que
se deja al arbitrio de los organismos educativos con deficiente o ninguna supervisión por parte
de las autoridades de salud; a veces las autoridades de educación fijan requisitos generales de
tipo académico no articulados con los objetivos de las políticas de salud.
2.2.4.2 Planeación de los Recursos Humanos
La planeación de los recursos humanos para un programa determinado, significa que una vez
definida la magnitud del programa, su cobertura y objetivos general y específicos, se establezca
mediante un estudio serio y muy bien ideado la cantidad de personas que deban laborar en las
diferentes actividades de los programas; además significa que se debe fijar el nivel de
preparación de los trabajadores de acuerdo con la responsabilidad que deben asumir. Pero
además la planeación debe llegar hasta fijar los programas educativos que deben cumplirse
para adiestrar convenientemente a los trabajadores. Esta planeación debe extenderse desde los
requisitos básicos del aspirante a laborar en estas actividades, hasta el perfil que debe exhibir al
final de su preparación.
Para que la planeación de los recursos humanos para la salud cumpla efectivamente su objetivo
debe partir de la base de una definición exacta de los recursos humanos existentes en el momento
actual. Esto establece que se haya llevado a cabo una investigación estadística previa relacionada
53
con la cantidad de personas al servicio del programa, su disponibilidad de tiempo, su nivel de
preparación, sus facilidades de trabajo, inclusive definir si es posible su grado de satisfacción.
Un aspecto visible en la mayoría de los países es la deficiente o ausente planeación de los
recursos humanos para la salud, lo cual ha llevado a uno de tres fenómenos:
• Desequilibrio entre la oferta y la demanda en uno u otro sentido, bien por que se promueve
una actividad, mientras se debilita otra que puede ser igualmente importante. O se da
cabida a la proliferación de entidades educativas dirigidas a un área preferencial, mientras
se desestimulan u olvidan otras igualmente importantes.
• Se fortalecen determinados programas, alrededor de los cuales las entidades educativas
montan cursos de formación virtuales o presenciales, accesibles para todos los niveles
económicos que atraen numerosa población de estudiantes y por las expectativas que
generan producen una sobrecarga contraproducente de la oferta, que va a determinar altas
cifras de desempleo o subempleo e indirectamente van a contribuir al deterioro de la calidad
de los servicios.
• No se planean adecuadamente los requisitos básicos para la formación, ni se definen los
perfiles de egresados, llevando a un producto por debajo de los niveles requeridos.
En términos generales la ausencia de la planeación conduce a la crisis de los recursos humanos y
sobre esto reposa la responsabilidad en las entidades de gobierno que tienen a su cargo los
programas de salud pública. Esta crisis de recursos humanos hace débiles los programas o
deficientes o ineficaces lo cual repercute en graves riesgos para la población expuesta a la
reactivación de enfermedades contagiosas, a los problemas del medio ambiente, a las
consecuencias prevenibles de los desastres naturales, al aumento de tasas de morbilidad y
mortalidad de la población de mayor riesgo, al desbordamiento de las zoonosis, en fin a todos los
problemas que competen a la salud pública.
Cabe tomar algunas de las conclusiones, que sobre el tema de planeación de los recursos
humanos, consigna la Organización Panamericana de la Salud, OPS, en la "Salud de las
Américas" edición de 1998. "Se destaca en materia de recursos humanos, la limitada capacidad
de las autoridades para decidir, planificar e intervenir en materia de necesidades de recursos
humanos. La falta de coordinación de las instituciones y la dispersión de orientaciones de
trabajo, muestran la necesidad de planificar y regular en el área. Así mismo se aprecia la relativa
54
carencia de profesionales con los nuevos perfiles de desempeño que requieren la reforma y las
modificaciones en la gestión descentralizada y eficiente de los modelos de atención".
La planeación en el sentido clásico para una buena empresa de salud como para cualquier otra
empresa, significa partir del análisis de las 4 etapas convencionales: etapa filosófica, etapa
analítica, etapa operativa y etapa de acción y desarrollo, para a través de éstas llegar al
cumplimiento de un propósito organizado de contar con los recursos humanos que realmente
necesita el país y así evitar las falsas expectativas que suelen generarse cuando se deja la
consideración de necesidades al arbitrio de personas ajenas al programa de salud que miran
intereses diferentes y conducen al desequilibrio contraproducente entre oferta y demanda. La
etapa filosófica de la planeación tiene que ver con la visión que la autoridad de salud tiene en
relación con el programa que se proyecta, el interés político y social del mismo y la forma como
podría encajarse dentro de la capacidad económica presente y futura del país. Pero obviamente
también se relaciona en forma directa con la misión que significa por sí misma la razón de ser
del programa de salud. Para ser coherentes con la misión y poder desarrollarla a cabalidad, la
planeación del recurso humano debe ser una actividad organizada y seria, preparada y ejecutada
dentro de los parámetros ideales de un buen programa y no puede dejarse de lado o manejarse a
la carrera o improvisarse o depender de cálculos utópicos o de intereses burocráticos que
llevarían al fracaso el cumplimiento del propósito de desarrollar un buen programa de salud.
La etapa analítica se refiere a las políticas definidas por el Estado en materia de salud y que
pueden corresponder al compromiso que éste tiene como país adscrito a la Organización
Panamericana de la Salud en lo que hace referencia al cumplimiento de las funciones especiales
de la salud pública; desde luego que hay que considerar la realidad interna del sistema u
organización de salud a la luz de las fortalezas, debilidades o carencias que presente y además
de ésta, a las circunstancias externas que influyan como los presupuestos, la interferencia de
otros organismos o algunas variaciones que resulten de la situación política general. En la etapa
operativa, que es la de la organización completa del programa se deben tener claramente
definidos los objetivos, estrategias y planes de acción, para así en la etapa de acción y
desarrollo poner en ejecución el programa mediante una definición, en este caso de los recursos
humanos existentes y así establecer si estos son suficientes para el programa en general o es
necesario proveer en cada una de las actividades, del número de personas necesarias para una
ejecución ideal. Esta planeación organizada de los recursos humanos generalmente no se cumple
y las fallas o evidencia de detrimento progresivo de la calidad observadas en la ejecución de los
55
programas se debe a que existen cálculos equivocados en los dos sentidos, exceso o carencia,
pues el personal necesario es el resultado casi siempre de apreciaciones intuitivas de las
autoridades. En muchos países hay cálculos aproximados de los recursos humanos necesarios y
estimados un tanto utópicos del potencial existente, debido a que no se ha adelantado una
investigación objetiva sobre dichos recursos humanos para atender las necesidades actuales y
las previstas dentro de los nuevos desarrollos del sistema vigente.
Se considera importante una investigación referente a los siguientes aspectos:
• Cifras totales de los recursos humanos existentes en el país.
• Cifras de los recursos humanos por áreas, diferenciado los que corresponden al sector
asistencial y a la salud pública.
• Perfil y calidad de los recursos humanos.
• Disponibilidad de tiempo.
• Facilidades de trabajo.
• Ubicación geográfica.
• Grado de motivación y satisfacción.
Sobre la base del estudio anterior se puede construir un plan que permita los desarrollos
futuros, hacia los cuales pueden lograrse determinadas implementaciones o mejoramientos de
los perfiles, mejor distribución geográfica, definición de funciones y responsabilidades, pero sobre
todo definición de las cantidades indispensables para la marcha adecuada del programa. El
concepto relacionado con la planeación ideal, lleva implícito el objetivo de lograr el
mejoramiento de la calidad en la prestación de los servicios, lo cual debe ser nada menos que el
propósito fundamental de un programa de salud.
Una vez definido el recurso humano actual, a través de una buena investigación estadística,
sobre la base del programa que va a desarrollarse, se monta el estudio de planeación para
definir los recursos humanos que se van a requerir en cada un a de las áreas o secciones, dentro de
un límite de tiempo y logrando un avance uniforme en todas las actividades de los diferentes
niveles.
56
2.2.4.3 Aseguramiento de la Calidad
El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de
producción en toda la historia, pero es en la década de los años veinte cuando se
consolidaría el término.
En esta época, los empleados del departamento de inspección de WESTERN ELECTRIC
fueron transferidos a BELLTELEPHONE LABORATORIES. Las acciones de este grupo
comprendían la formulación de nuevas teorías y métodos de inspección para mejorar y
mantener la calidad.
Los pioneros del aseguramiento de calidad, Walter Shewnart, Harold Dodge y George
Edwards fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se acuñó el término
aseguramiento de la calidad. La elaboración de gráficas de control por parte de
Shewnart, de técnicas de muestreo por Dodge y de técnicas de análisis económicos para
resolver problemas fueron la base del moderno aseguramiento de la calidad.
¿Qué es?
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear,
organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de
dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad
sea lo que debe ser.
En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de
aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de
aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá
tanto como una década.
Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su
servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en ultimas
fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma
competitiva.
57
Aseguramiento de la calidad en manufactura.
Garantizar la calidad de manufactura esta en el corazón del proceso de la
administración de la calidad. Es en este punto, donde se produce un bien o servicio,
donde se "interconstruye" o incorpora la calidad
Administración General.
La administración o Serénela general, en las que están los grupos de finanzas y ventas,
tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de aseguramiento de
la calidad.
Los Sistemas de Calidad.
Todas las empresas, grandes y pequeñas, ya tienen una forma establecida o un sistema
de hacer negocios. En una empresa pequeña, lo más probable es que el sistema sea muy
efectivo, pero informal y probablemente no documentado. Las normas del sistema de
calidad identifican estos rasgos que pueden ayudar a que la empresa satisfaga
consistentemente los requisitos de sus clientes. No tratan de imponer algo totalmente
nuevo.
¿Qué son?
Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y porqué se hacen las cosas.
Gran número de empresas pequeñas ya estarán realizando muchas de las operaciones
que especifican las normas.
¿Por qué tener uno?
Algunos clientes, tanto en el sector privado como en el público, buscan la confianza
que puede dar el que un pequeño negocio tenga un sistema de calidad Si bien satisfacer
estas expectativas es una razón para tener un sistema de calidad, puede haber otras,
como:
• Mejorar el desempeño coordinación y productividad
58
• Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes
• Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades
implícitas y explícitas de sus clientes.
• Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo
• Evidencia a los clientes y clientes potenciales, de las capacidades de la
organización
• Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o mantener la participación en
él Certificación / registro.
Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más grandes
(por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en licitaciones públicas)
Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas expectativas, es sólo un medio
y no puede tomar el lugar de los objetivos fijados para la empresa. El sistema de
calidad debe ser r avisado y actualizado regularmente para estar seguro de que se están
logrando mejoras valiosas y económicamente viables.
Un sistema de calidad, en sí mismo, no conduce automáticamente a mejorar los
procesos de trabajo o la calidad del producto No resuelve todos los problemas. Esto
significa que se debe dar un enfoque más sistemático a la empresa. Los sistemas de
calidad no son solo para grandes compañías Ya que tratan de como se maneja una
empresa, se pueden aplicar a todos los tamaños de empresas y a todos los aspectos de la
administración, como mercadeo, ventas y finanzas, así como el negocio básico. Le
corresponde a cada cual decidir el alcance de la aplicación.
Las normas sobre calidad no se deben confundir con las normas sobre productos. La
mayoría de organizaciones, para las cuales los conceptos de sistemas de calidad y en
particular la serie ISO 9000 son nuevos, confunden la calidad del producto con el
concepto de administración de la calidad. £1 uso de normas sobre productos, normas
sobre sistemas de candad y aproximaciones- al mejoramiento de la calidad, son medios
para aumentar la satisfacción del cliente y la competitividad de la empresa y no se
excluyen uno del otro.
59
No es conveniente que los sistemas de calidad resulten en burocracia excesiva, papeleo o
falta de flexibilidad. Todos los negocios tienen una estructura de administración y ésta
es la base sobre la que se construye el sistema de calidad.
Usted puede encontrar que ya está cumpliendo muchos de los requisitos incluidos en
estas normas pero no ha registrado cómo lo hace. Es conveniente hacer cambios y
adiciones sólo si son necesarios para cumplir los requisitos de la norma o ayudan de
alguna manera a la empresa.
En fin, un sistema de calidad no significa la solución a todos los problemas, pero en
estos tiempos de alta competitividad e internacionalización más vale contar con uno.
60
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
Interacción de valores, creencias, actitudes y conductas compartidas por los miembros de
una empresa u organización.
CLIMA ORGANIZACIONAL:
Consiste en las percepciones compartidas que los colaboradores de una empresa
desarrollan en relación con las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto
formales como informales.
RECURSO HUMANO:
Conjunto de los empleados y colaboradores de una organización.
LIDERAZGO:
Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos.
COMPORTAMIENTO HUMANO:
Es el conjunto de comportamientos exhibidos por el ser humano e influenciados por la
cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la persona y los valores culturales, la
ética, el ejercicio de la autoridad, la relación, la hipnosis, la persuasión, la coerción y/o la
genética.
ORGANIZACIÓN:
Institución, agrupación, empresa.
61
UNIDADES OPERATIVAS:
Unidad con capacidad resolutiva para operar dentro de la red de servicios del Ministerio de
Salud Pública.
ESTRUCTURA POR PROCESOS:
Sistema organizacional compuesto por estructuras y procesos interdependientes, en los que
la sincronización documentada de entradas y salidas permite la identificación de los puntos
críticos en la utilización de los recursos.
ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD:
Las acciones que buscan la satisfacción integral de las necesidades de salud más frecuentes
y prioritarias de la población y promueven su desarrollo integral mediante la participación
conjunta y coordinada del equipo de salud institucional, del de otras instituciones de
desarrollo y de la comunidad organizada y capacitada.
CENTRO DE SALUD:
Se ubica en las cabeceras cantorales o capitales de provincia, atiende a poblaciones
superiores a 20.000 habitantes; se constituye en la jefatura de área a nivel urbano; tiene el
recurso humano suficiente para la atención ambulatoria en las cuatro especialidades
básicas y odontología; dependiendo de la infraestructura física podrá contar con servicios
complementarios de laboratorio clínico, imagenología y una o mas especialidades.
SUBCENTRO DE SALUD:
Se localizan en las cabeceras parroquiales urbanas o rurales y en comunidades mayores de
6.000 habitantes en el primer caso o de 2.000 en el segundo caso; el recurso humano
mínimo que atiende es un médico, una enfermera y/o un auxiliar de enfermería;
dependiendo de la infraestructura física, equipamiento y disponibilidades, podrá contar
con otros recursos profesionales como: odontólogo, enfermera, obstetriz, etc. realiza
atención ambulatoria.
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POLÍTICA CORPORATIVA:
Son las pautas de procedimientos que delimitan los márgenes de operación de los diversos
agentes o elementos de la organización, representan los limitantes prácticos en la
definición de estrategias. “Son el que y el que no se puede hacer”
PRODUCTIVIDAD:
Medida acerca de que tan bien se están utilizando y combinando los recursos en la empresa
para lograr los resultados previstos.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:
Cualquier acción que se toma con el fin de dar a los consumidores productos (bienes y
servicios) de calidad adecuada.
63
2.4 SISTEMA DE HIPÓTESIS:
2.4.1 HIPÓTESIS GENERAL.
• El deterioro del clima laboral imperante en el Área de Salud No2 Esmeraldas-Urbano,
de la Dirección Provincial de Salud de Esmeraldas, está determinado por la falta de
aplicación de políticas corporativas conducentes a mejorar la relación con su personal y
la calidad de sus servicios.
2.4.2 SISTEMA DE VARIABLES.
VARIABLE INDEPENDIENTE:
Clima laboral
VARIABLE DEPENDIENTE:
Políticas corporativas
VARIABLE INTERVINIENTE:
Calidad de servicios.
64
3. MARCO METODOLÓGICO.
3.1 POBLACIÓN O UNIVERSO DE ESTUDIO.
La población universo de esta investigación esta dada por los 96 empleados y trabajadores
que laboran en las diferentes unidades operativas del Área de Salud No2 Esmeraldas-
Urbano de la Dirección Provincial de Salud de Esmeraldas.
3.2 MUESTRA.
En razón de que la población es reducida, para obtener una información con mayor
veracidad se tomará el cien por ciento (100%) de la población.
3.3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Para el desarrollo de esta investigación en sus diferentes fases fue necesario la aplicación
de diversas técnicas y métodos investigativos, entre los que podemos señalar:
TÉCNICAS:
Observación del clima laboral que se genera en las unidades operativas del Área de Salud
No2 Esmeraldas-Urbano.
Diálogos formales e informales con los funcionarios de mayor antigüedad para obtener
información en torno al proceso histórico que se ha dado en el sistema de salud de la
provincia y particularmente en el Área de Salud No2 Esmeraldas-Urbano.
Entrevistas a los directivos de la salud de la provincia y del Área de Salud no2 Esmeraldas-
Urbano.
65
MÉTODOS:
El análisis y la síntesis permitieron plasmar la información empírica, así como los datos
obtenidos a través de la aplicación de las diferentes técnicas.
La inducción y la deducción para tener una visión general y particular del fenómeno
investigado.
El método estadístico permitió la relación cuantitativa de la información cualitativa que se
obtuvo.
66
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
Fundamentado en la técnica de la observación, los diálogos formales e informales, así
como en la experiencia del investigador, este trabajo arroja las siguientes conclusiones:
- Que la administración de la salud pública en el Ecuador, está marcada por la influencia
política, lo que determina el cambio permanente de sus administradores en todos sus
niveles, provocando inestabilidad y alteración del clima laboral de sus instituciones.
- Que el clima organizacional imperante en el Área de Salud No2 Esmeraldas-Urbano,
viene sufriendo un permanente deterioro, lo cual incide negativamente en la calidad de
la prestación de sus servicios.
- La falta de patrones comunes en la cultura organizacional de los diferentes estamentos
y unidades operativas del Área de Salud No2, origina una variedad de climas laborales,
lo cual dificulta la gestión administrativa.
- Que la estructura por procesos, pese a tener más de cinco años en vigencia, aún no es
asimilada en su totalidad por sus actores y puesta en práctica como sistema
organizacional.
- La ausencia de un Manual de Clasificación de Puestos, genera obstáculos
administrativos, ocasionando insatisfacción en sus clientes internos y externos.
- La falta de un Reglamento Institucional de Personal, impide normar eficazmente el
cumplimiento de las actividades de los empleados y trabajadores.
- Ausencia de una política de acreditación que permita a sus empleados y trabajadores
desarrollarse o hacer carrera en función de su crecimiento personal y profesional.
- Deficiente política de capacitación y ausencia de programas de formación permanente.
67
- Débil socialización y comunicación interna de las políticas institucionales, así como de
planes y programas.
- La mayoría del recurso humano del Área de Salud No2, particularmente el sector de los
trabajadores desconocen la visión y misión institucional y consecuentemente los
objetivos que persiguen sus planes y programas.
- Ausencia de políticas compensatorias que alienten al recurso humano y generen una
actitud de mayor compromiso institucional.
- Apatía y resistencia al cambio de un sector de miembros de la organización.
- El 58% del personal administrativo cursa estudios de cuarto nivel, sin embargo la
mayoría de estos, muestra un pobre empoderamiento con las políticas institucionales.
- Según estudio del Departamento de Recursos Humanos del Área de Salud No2, se
determina que la edad promedio de su nómina de personal es de 50 años, sin embargo
de ello, es importante resaltar que el 13% de estos sobrepasa la barrera de los 60 años.
68
4.2 RECOMENDACIONES
Sobre la base de las conclusiones, en el ánimo de brindar algunas alternativas que mejoren
el clima laboral imperante en el Área de Salud No2, se entregan las siguientes
recomendaciones:
- El estado ecuatoriano debe desligar el manejo de la salud pública de la influencia
política, promoviendo el acceso a la dirección de sus instituciones, a través de
concursos de merecimientos y oposición, en aras de garantizar una conducción técnica,
transparente y la continuidad de sus políticas de mediano y largo plazo.
- Es imperativo que las autoridades del Área de Salud No2, hagan conciencia de los
efectos negativos que genera el deterioro de su clima organizacional y a partir de ello
desarrollen estrategias, que permitan revertir esta situación que impide mejorar la
calidad de sus servicios.
- Urge revisar los convenios que el Ministerio de Salud mantiene con las
Congregaciones Religiosas, a efectos de hacer prevalecer su rectoría y fomentar la
aplicación de patrones administrativos comunes en todas las unidades operativas y
estamentos regentados por esta cartera de estado.
- Es importante continuar con la implantación, consolidación y perfeccionamiento de la
estructura por procesos, como sistema organizacional que permita alcanzar la
satisfacción de los clientes externos e internos y la continuidad de las políticas
sanitarias.
- Demandar del Ministerio de Salud Pública, la revisión y depuración final del borrador
del Manual de Clasificación de Puestos con el que cuenta, para su inmediata entrega y
aplicación en este sector.
- En virtud que tanto la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, como el Código
del Trabajo, en cuanto al régimen disciplinario disponen que para la aplicación del
mismo, se procederá conforme a lo que determinen los reglamentos institucionales de
personal, es necesario que el Ministerio de Salud Pública emita este instrumento, el
69
cual debe nacer del consenso de todos sus actores; o en su defecto se entregue
autonomía a los Niveles Provincial y de Áreas de Salud, para la elaboración del mismo.
- Frente a los retos que impone el nuevo orden mundial, es imperativo que el Estado se
inserte en un modelo más dinámico de administración de las instituciones públicas,
que permita desarrollar su recurso humano, mejorar su productividad y estimule a sus
servidores.
- Para que las acciones de capacitación surtan efectos positivos, estas deben responder a
una rigurosa planificación, coordinación, focalización y evaluación;
complementariamente se debe elevar a la categoría de política de estado la inversión
en procesos de formación permanente de su recurso humano.
- Es imprescindible extender canales de comunicación interna que permitan a la totalidad
de su recurso humano conocer y entender los fines que persiguen las políticas
institucionales, así como sus planes y programas.
- Es urgente socializar la visión y misión institucional a todos los colaboradores de la
organización, indistintamente del rol o función que ocupen en el andamiaje
institucional, ya que sin ello es imposible implementar cualquier cambio.
- Sobre la base de la motivación trascendente el Ministerio de Salud Pública debe
implementar planes de compensación dirigidos a incentivar su personal, satisfaciendo
sus elementales necesidades de acuerdo a la contribución de estos con la institución.
- Se impone la aplicación de un modelo de liderazgo participativo, que estimule la
autoestima institucional, genere espacios, interrelacione e involucre a todos los
servidores en la gestión y decisiones administrativas.
- Poner en práctica los mecanismos de control, evaluación y rendición de cuentas que la
normativa legal determina, pero fundamentalmente motivar al recurso humano en torno
a la necesidad de implantar un sistema de gestión de calidad.
70
- Que la madurez y experiencia de su personal se considere como fortaleza y un aliado
para la implementación de los cambios requeridos. En el caso de los servidores que se
ubican dentro de la tercera edad y cumplieron los años de servicio que la ley determina,
gestionar su jubilación.
71
PLAN ANALÍTICO.
La investigación contendrá los siguientes capítulos y subcapitulos:
1. MARCO REFERENCIAL
1.1 PROBLEMA:
1.1.1 CONTEXTUALIZACIÓN
1.1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
1.2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:
1.3.1 OBJETIVO GENERAL:
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:
2. MARCO TEÓRICO:
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
2.2 BASES TEÓRICAS
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.
2.4 SISTEMA DE HIPÓTESIS:
2.4.1 HIPÓTESIS GENERAL
2.4.2 SISTEMA DE VARIABLES
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1 POBLACIÓN O UNIVERSO DE ESTUDIO
3.2 MUESTRA
3.3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
4.2 RECOMENDACIONES
72
BIBLIOGRAFÍA.
Malagón-Londoño, Galán Morera y Pontón Laverde – Administración Hospitalaria
2da. Edición Octubre del 2000.
Malagón-Londoño, Galán Morera y Pontón Laverde – Auditoria en Salud para una
Gestión eficiente 2da. Edición Agosto del 2003
Malagón-Londoño, Galán Morera – La Salud Pública situación actual propuestas y
recomendaciones. Editorial Médica Panamericana, 2002
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LAS ÁREAS DE
SALUD. MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA; Quito – Ecuador 2000.
Fundamentos de la Estructura Organizacional por Procesos. Ministerio de Salud
Pública; 08 de Marzo del 2004.
Guía Didáctica UTPL- Diplomado Superior en Gestión Talento Humano; Módulo
II – Comportamiento Humano en las Organizaciones; Mayo – Octubre 2008
Guía Didáctica UTPL - Diplomado Superior en Gestión Talento Humano; Módulo
III – Cultura y Clima Organizacional; Mayo – Octubre 2008
Guía Didáctica UTPL - Diplomado Superior en Gestión Talento Humano; Módulo
VIII – Administración de la Calidad; Mayo – Octubre 2008
73
ANEXOS
Anexo No.1
UNIDADES OPERATIVAS DEL ÁREA DE SALUD No.2
ESMERALDAS – URBANO
UNIDAD PARROQUIA DIRECCIÓN POBLACIÓN ASIGNADA
CENTRO DE SALUD No.2 Esmeraldas
Av. Pedro Vicente Maldonado entre 9 de
Octubre y 10 de Agosto 19.274
SUBCENTRO DE SALUD “ 20 DE NOVIEMBRE”
5 de Agosto Calle México y Galápago 12.439
SUBCENTRO DE SALUD
“BELLLAVISTA” Bartolomé Ruíz Calle Margarita Cortez
y Calle. 3 8.252
SUBCENTRO DE SALUD “EL ARENAL
” Bartolomé Ruíz Av. Jaime Roldós y
Franklin Tello 7.412
SUBCENTRO DE SALUD
“HERMANOS CAVANIS ”
Luís Tello Luís Tello y Nelson Ortiz 9.712
SUBCENTRO DE SALUD “ISLA
PIEDAD ” Esmeraldas Calle 6ta y Piedrahita 8.391
SUBCENTRO DE SALUD “LOS
ALMENDROS ” Esmeraldas Calle Río Atacames y
Río Santiago 9.731
SUBCENTRO DE SALUD “SAN PABLO
” Luís Tello Calle 14 de Marzo y
Coquito 7.173
SUBCENTRO DE SALUD “SAN
VAINAS” Esmeraldas Calle Río Quinindé y
Callejón Montalvo 6.782
Total 89.165
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ANEXO No. 2
ESTRUCTURA DEL ÁREA DE SALUD URBANA
1. PROCESOS GOBERNANTES
1.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL ÁREA DE SALUD URBANA
Responsable: Director de Área de Salud Urbana
1.2 GESTIÓN TÉCNICA DEL ÁREA DE SALUD URBANA
Responsable: Subdirector de Área de Salud Urbana
2. PROCESOS HABILITANTES
2.1 DE ASESORÍA
2.1.1 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE GESTIÓN
Responsable: Coordinador
2.2 DE APOYO
2.2.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Responsable: Coordinador
Integrado por los siguientes subprocesos:
2.2.1.1 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.2.1.2 GESTIÓN DE SERVICIOS INSTITUCIONALES
2.2.1.3 GESTIÓN DE FARMACIA
Responsables: Líderes de Equipo
2.2.2 GESTIÓN DE ENFERMERÍA
Responsable: Coordinador
2.2.3 GESTIÓN FINANCIERA
Responsable: Coordinador
2.2.4 Integrado por los siguientes subprocesos
2.2.3.1 GESTIÓN DE PRESUPUESTO Y CONTABILIDAD
2.2.3.2 ADMINISTRACIÓN DE CAJA
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Responsables: Líderes de Equipo
3. PROCESOS DE VALOR AGREGADO
3.1 CALIFICACIÓN DE DEMANDA Y OFERTA EN SALUD DEL ÁREA
URBANA
Responsable: Coordinador
3.2 OPERATIVIZACIÓN, CONTROL Y MEJORAMIENTO DE NORMAS
EN SALUD PÚBLICA
Responsable: Coordinador
Integrado por los siguientes subprocesos
3.2.1 PROMOCIÓN DE LA SALUD
3.2.2 EPIDEMIOLOGÍA
Responsables: Líderes de Equipo
3.3 OPERATIVIZACIÓN, CONTROL Y MEJORAMIENTO DE NORMAS
EN GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD EN ÁREA URBANA
Responsable: Coordinador
Integrado por los siguientes subprocesos
3.2.6 EMERGENCIA
3.2.7 CONSULTA EXTERNA
3.2.8 HOSPITAL DEL DÍA
3.2.9 SERVICIOS TÉCNICOS COMPLEMENTARIOS
Responsables: Líderes de Equipo
VIGILANCIA SANITARIA LOCAL
Responsable: Coordinador
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SUBCENTRO DE SALUD
1. PROCESO DE VALOR AGREGADO
GESTIÓN TÉCNICA DEL SUBCENTRO DE SALUD
Responsable: Coordinador del Subcentro de Salud
Integrado por los siguientes subprocesos:
SALUD PÚBLICA
CONSULTA EXTERNA
EMERGENCIA
Responsables: Líderes de Equipo