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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
ESCUELA DE ECONOMÍA AGRÍCOLA
TESIS
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE ECONOMISTA AGRÍCOLA.
TITULO
“GESTION ESTRATEGICA DE SOSTENIBILIDAD DEL CENTRO DE
COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS AGRICOLAS DE CICLO CORTO
(C.C.U.O.C.Q) EN EL CANTÓN MOCACHE, PROVINCIA DE LOS RÍOS.”
AUTOR:
FELIX BYRON ZHUNIO ANDINO
DIRECTOR DE TESIS
ING. YENNY GUISELLI TORRES NAVARRETE
QUEVEDO - LOS RÍOS - ECUADOR
2013
DECLARACION DE AUTORIA Y CESION DE
DERECHOS
Yo, Félix Byron Zhunio Andino, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o
calificación profesional; y que he consultado las referencias bibliográficas que
se incluyen en este documento.
La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los
derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la ley de
propiedad intelectual, por su reglamento y por normativa institucional vigente
Félix Byron Zhunio Andino
CERTIFICACION DEL DIRECTOR DE TESIS
La suscrita Ing. Yenny Guiselli Torres Navarrete, docente de la Universidad
Técnica Estatal de Quevedo, certifica que el egresado Félix Byron Zhunio
Andino, realizó la tesis de grado previo a la obtención del título de Economista
Agrícola titulada “GESTION ESTRATEGICA DE SOSTENIBILIDAD DEL CENTRO
DE COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS AGRICOLAS CICLO CORTO
(C.C.U.O.C.Q) EN EL CANTÓN MOCACHE, PROVINCIA DE LOS RÍOS”, bajo mi
dirección, habiendo cumplido con las disposiciones reglamentarias
establecidas para el efecto.
_________________________
DIRECTORA DE TESIS
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
ESCUELA DE ECONOMÍA AGRÍCOLA
PRESENTADA AL HONORABLE CONSEJO DIRECTIVO DE LA FACULTAD
DE CIENCIAS AGRARIAS COMO REQUISITO PREVIO A LA OBTENCIÓN
DEL TÍTULO DE ECONOMISTA AGRÍCOLA.
APROBADA POR EL TRIBUNAL:
_______________________
PRESIDENTE DE TRIBUNAL DE TESIS
__________________________ __________________________
MIEMBRO DEL TRIBUNAL DE TESIS MIEMBRO DEL TRIBUNAL DE TESIS
QUEVEDO – LOS RÍOS – ECUADOR
AÑO 2013
AGRADECIMIENTO Y DEDICATORIA
Agradecimiento
Agradezco a DIOS por darme la salud y la sabiduría necesaria para continuar y
culminar mis estudios.
De manera especial a la Universidad Técnica Estatal de Quevedo por haber sido la
Institución que me dio la oportunidad de terminar mis estudios superiores.
Mis sinceros agradecimientos, respeto y consideración a todos los docentes que
brindaron sus conocimientos con paciencia y dedicación, siendo testigos de mis
logros alcanzados a lo largo de mi carrera.
Finalmente mi extensivo agradecimiento a todas las personas que de una u otra
manera me apoyaron a lo largo de mi etapa universitaria.
Byron Zhunio Andino
Dedicatoria
En este momento muy especial que he culminado otra etapa de mi vida personal y
profesional, en el que muchas personas me tendieron su mano amiga para alcanzar
esta meta, quiero dedicar este trabajo.
A Dios por brindarme su luz todos los días y demostrar lo hermoso que es la vida.
Esta investigación la dedico a la universidad por ser mi fuente de inspiración para
terminar este trabajo investigativo, el cual servirá de guía para futuros profesionales
de mi querida institución
Byron Zhunio Andino
ÍNDICE
Portada…………………………………………………………………… i
Declaración de autoría y Cesión de derechos……………………… ii
Certificación del Director de Tesis……………………………………. iii
Tribunal de Tesis……………………………………………………….. iv
Agradecimiento…………………………………………………………. v
Dedicatoria………………………………………………………………. vi
Índice…………………………………………………………………….. vii
Resumen ejecutivo……………………………………………………… xiii
Abstrac…………………………………………………………………… xv
I. MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACION…………… 1
1.1. Introducción…………………………………………………………… 2
1.2. Objetivos………………………………………………………………. 3
1.2.1. General………………………………………………………………… 3
1.2.2. Específicos……………………………………………………………. 4
1.3. Hipótesis………………………………………………………………. 4
1.3.1. General………………………………………………………………… 4
II. FUNDAMENTACION TEORICA…………………………………….. 5
2.1. Administración…………………………………………………………. 6
2.2. Indispensabilidad de la organización……………………………….. 6
2.3. El rol de las ONG’s……………………………………………………. 7
2.4. Cadena de valor……………………………………………………….. 7
2.4.1. Actividades primarias o de línea…………………………………….. 8
2.4.2. Actividades de apoyo o de soporte………………………………….. 9
2.5. Análisis del medio Externo…………………………………………… 10
2.5.1. Calidad de Gestión……………………………………………………. 10
2.6. Análisis FODA…………………………………………………………. 11
2.6.1. Análisis Interno. Definición de Fortalezas y Debilidades…………. 12
2.6.1.1. Fortalezas………………………………………………………………. 12
2.6.1.2. Debilidades…………………………………………………………….. 12
2.6.2. Análisis externo. Definición de Oportunidades y Amenazas……... 13
2.6.2.1. Oportunidades…………………………………………………………. 13
2.6.2.2. Amenazas………………………………………………………………. 14
2.7. Estrategia Comercial………………………………………………….. 14
2.7.1. Estrategias competitivas básicas……………………………………. 14
2.7.2. Estrategias de Marketing……………………………………………... 15
2.7.2.1. Estrategias de crecimiento…………………………………………… 15
2.7.2.1.1 Estrategia de penetración de mercado……………………………… 16
2.7.2.1.2. Estrategia de desarrollo de productos o servicios…………………. 16
2.7.2.1.3. Estrategia de desarrollo del mercado……………………………….. 17
2.7.2.2. Estrategia de diversificación…………………………………………. 17
2.7.2.2.1. Crecimiento de integración vertical………………………………….. 18
2.7.2.2.2. Crecimiento de integración horizontal………………………………. 19
2.7.2.3 Estrategia de precio…………………………………………………… 19
2.7.2.3.1. Objetivos de la fijación de precios…………………………………… 20
2.7.2.3.2. Promociones relacionadas con el precio…………………………… 22
2.8. Distribución……………………………………………………………. 22
2.8.1. Metodología para diseñar un adecuado canal de distribución…… 23
2.8.2. Factores a considerar al momento de la elección de canales……. 23
2.8.2.1. Características del mercado…………………………………………. 24
2.8.2.2. Características del producto…………………………………………. 24
2.8.2.3. Características de los intermediarios……………………………….. 25
2.9. Promoción……………………………………………………………… 25
2.9.1. La Mezcla Promocional………………………………………………. 26
2.9.1.1. Fuerza de ventas……………………………………………………… 27
2.9.1.2. Publicidad……………………………………………………………… 27
2.9.1.3. Promoción de ventas…………………………………………………. 28
2.9.1.4. Relaciones públicas…………………………………………………… 28
III. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION………………………… 30
3.1. Materiales y métodos…………………………………………………. 31
3.1.1. Localización y ubicación de la investigación………………………. 31
3.1.2. Características agro climáticas………………………………………. 32
3.1.3. Metodología propuesta……………………………………………….. 32
3.1.4. Técnicas de investigación……………………………………………. 33
3.1.4.1. Instrumentos de investigación……………………………………….. 33
3.1.4.2. Recolección de la información……………………………………… 33
3.2. Tipos de investigación……………………………………………….. 33
3.3. Procesamiento de la investigación…………………………… 34
3.4. Población y muestra…………………………………………………... 34
3.4.1. Población……………………………………………………………….. 34
3.4.2. Muestra………………………………………………………………….. 34
IV. RESULTADOS Y DISCUSION…………….………………………… 36
4.1. Resultados de la encuesta a los agricultores socios de la Unión de
Organizaciones Campesinas de Quevedo………………………
37
4.2. Discusión de la información obtenida en relación a la naturaleza
de la hipótesis ………………………………………………………….
47
4.2.1. Análisis de la Organización…………………………………………… 47
4.2.2. Misión de la Empresa CCUOCQ…………………………………… 51
4.2.3. Análisis FODA…………………………………………………………. 51
4.2.3.1. Fortalezas………………………………………………………………. 52
4.2.3.2. Oportunidades…………………………………………………………… 52
4.2.3.3. Debilidades……………………………………………………………… 53
4.2.3.4. Amenazas……………………………………………………………….. 54
4.2.4. Situación Financiera…………………………………………………… 55
4.2.5. Estrategias de sostenibilidad………………………………………….. 56
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………… 63
5.1. Conclusiones…………………………………………………………… 64
5.2. Recomendaciones………………………………………………………. 65
VI. BIBLIOGRAFIA………………………………….……………………… 67
6.1. Literatura citada…………………………………………………………. 68
VII. ANEXOS………………………………………….……………………… 70
LISTA DE FIGURAS
1. Mapa de la provincia de Los Ríos…………………………….. 31
2. Línea de productos que maneja los productores en su
propiedad…………………………………………………………...
37
3. Dimensión que destina en su propiedad para el cultivo de
cada producto………………………………………………………
38
4. Productividad al cosechar cada producto por hectárea y/o
cuadra……………………………………………………………..
40
5. Forma de venta de la producción……………………………….. 40
6. Lugar donde se comercializa su producción…………………… 41
7. El CCUOCQ en el cantón Mocache debería crear otros
servicios para sus socios y agricultores en general……………
42
8. Servicios que desearía que el CCUOCQ implemente………… 43
9. Criterio que utiliza al momento de comercializar su
producción…………………………………………………………
44
10. Cómo considera el servicio que brinda la CCUOCQ………….. 45
11. Frecuencia que utiliza los servicios de un centro de
comercialización…………………………………………………..
46
12. Le gustaría que el CCUOCQ cuente con instalaciones y
maquinarias para otros servicios………………………………..
47
13. Le gustaría a usted contar con una cooperativa de Ahorro y
Crédito, para fines agrícolas……………………………………..
48
LISTA DE CUADROS
1. Estado de Resultados…………………………………………… 55
2. Discusión de la información obtenida en relación a la
naturaleza de la hipótesis……………………………………….
58
3. Investigación de mercado de la comercialización de
productos agrícolas del CCUOCQ-cantón Mocache…………
61
4. Estrategias de mercado para el CCUOCQ del cantón
Quevedo……………………………………………………………
62
12
LISTA DE ANEXOS
1. Árbol de problemas…………………………………………… 71
2. Estructura orgánica funcional de la Unión de Organizaciones
Campesinas de Quevedo UOCQ………….
72
3. Estructura Orgánica Funcional del Centro de
Comercialización CCUOCQ……………………………………
73
4 Encuesta para el trabajo de campo………………………….. 74
5. Estado de Resultados…………………………………………. 77
6. Balance general de la UOCQ………………………………… 78
7. Balance de Comprobación…………………………………….. 79
8. Listado de Organizaciones de primer grado que conforman la
UOCQ…………………………………………………………..
81
9. Activos UOCQ………………………………………………….. 85
10. Pasivos UOCQ………………………………………………… 87
11. Maquinarias y equipos del Centro de Comercialización de la
UOCQ………………………………………………………………..
85
13
Resumen Ejecutivo
El presente proyecto, lleva por nombre “Gestión Estratégica de Sostenibilidad del
Centro de Comercialización de Productos Agrícolas Ciclo Corto (C.C.U.O.C.Q) En
El Cantón Mocache, Provincia De Los Ríos.”. En este estudio se definen en un
principio el origen del tema y su justificación, posteriormente se formula el objetivo
general y los objetivos específicos para, se plantea finalmente hipótesis general y
sus respectivas hipótesis específicas.
En el capítulo dos; se desarrolla los conceptos básicos para la presente
investigación; además, se realiza una descripción general de la UOCQ (Unión de
Organizaciones Campesinas de Quevedo) y del CCUOCQ (Centro de
Comercialización de la UOCQ), en la cual se detallan los antecedentes generales,
su estructura organizacional entre otros aspectos.
Posteriormente en el capítulo tres, determinamos la metodología para el proceso
de la investigación, desde su localización y ubicación geográfica, características
agro climáticas, los instrumentos de la investigación a emplearse, como
diseñaremos la investigación, determinamos la población muestral para finalmente
mediante fórmula matemática obtener la muestra a encuestar e iniciar el trabajo de
campo.
14
En el capitulo cuatro, se desarrolló como resultados la Investigación de Mercado.
Esta permitió recabar información de producción, comercialización y otros
aspectos de los asociados de la UOCQ. Esta información permitirá determinar el
posicionamiento de mercado actual de la organización y establecer una Gestión
Estrategia de Marketing que permita la sostenibilidad en e tiempo de la misma;
además captar nuevos clientes y lograr un mayor grado de fidelidad por parte de
los clientes actuales; se plantea claramente las acciones estratégicas que se
recomiendan para el Mix de Marketing.
Estas medidas permitirán a la empresa lograr ventajas competitivas sostenibles a
mediano plazo; así como también, mejorar su actual participación de mercado.
En el capítulo cinco; se plantean las conclusiones que se obtuvieron del proyecto y
se mencionan las recomendaciones que se debieran tener presente para potenciar
sus ventajas competitivas, y así mejorar su participación de mercado.
Para el capitulo seis; se enlista la bibliografía citada, así como textos, y portales
web de donde se obtuvo información necesaria para estructurar el informe final de
esta tesis.
Finalmente el capitulo siete; donde presentamos tablas auxiliares, gráficos,
formato de encuestas para trabajo en campo; como también una recopilación de
fotos del CCUOCQ y sus instalaciones en el cantón Mocache.
15
Abstrac
This project is called "Sustainability Strategic Management Center Agricultural Marketing
Short Cycle (CCUOCQ) Mocache in Canton, Province of Los Rios". In this study we define
at first the origin of the topic and why, later formulated the general and specific objectives,
general hypothesis is finally stated and their specific hypotheses.
In chapter two, it develops the basic concepts for this research, in addition, a general
description of the UOCQ (Union of Peasant of Quevedo) and CCUOCQ (Marketing Center
UOCQ), in which details general background, organizational structure and other aspects.
Later in chapter three, we determine the methodology for the research process, from its
location and geography, agro-climatic characteristics, research instruments to be used as
design the research, we determine the sample population using a mathematical formula to
finally obtain the sample to survey and begin fieldwork.
In chapter four, was developed as Market Research results. This allowed to gather
information from production, marketing and other aspects of the UOCQ partners. This
information will determine the current market position of the organization and establish a
Marketing Strategy Management enabling sustainability and long of it, plus attract new
customers and achieve a higher degree of loyalty from existing customers; arises clearly
the strategic actions are recommended for the Marketing Mix
.
These measures will enable the company to achieve sustainable competitive advantages
in the medium term as well as, improve their current market share.
In chapter five, raises the conclusions drawn from the project and lists the
16
recommendations should be present to enhance their competitive advantages and
improve their market share.
For the sixth chapter, the literature is listed above, as well as text and web portals where
information was necessary to structure the final report of this thesis.
Finally chapter seven, where we present auxiliary tables, graphics, format for field work
surveys, as well as a collection of photos of CCUOCQ and its facilities in Canton Mocache.
17
CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
18
1. INTRODUCCIÓN
La pobreza rural constituye uno de los mayores problemas del Ecuador por lo que el
Gobierno ha enfatizado en la implementación de proyectos para proveer de
tecnología, infraestructura vial, creditos, semillas, centros de acopio, etc., a los
productores.
Los proyectos de inversión para el desarrollo agrícola y rural promueven el
desarrollo económico y social y la seguridad alimentaria de la población más pobre.
Estos proyectos incentivan la movilización de inversiones en diversos campos como
riego; infraestructuras a centros de comercialización; generación y difusión de
tecnología agropecuaria, con el establecimiento de políticas que buscan aumentar
la productividad y mejorar la competitividad de las actividades productivas en el
ámbito rural.
Se debe tener presente que todo negocio debe empezar estructurando una
estrategia que enfoque o brinde una sostenibilidad para comercializar sus productos.
Por más que se logre un excelente producto en cuanto a volumen y calidad es
imprescindible su colocación en los mercados, local, regional o de exportación.
La caracterización de las opciones de mercado, para recolectar y sintetizar la
información necesaria, y realizar la evaluación o análisis de viabilidad de las distintas
estrategias de comercialización de productos agrícolas de ciclo corto.
La Unión de Organizaciones Campesinas de Quevedo “U.O.C.Q.” es una
organización social (OSG) sin fines de lucro, que gestiona proyectos de canje de
deuda conjuntamente con instituciones de apoyo (ONG’s). Los mencionados
proyectos se canalizan a los campesinos asociados para mejorar la calidad de vida
de los mismos, determinando ejes de trabajo, como CAPACITACIÓN,
19
PRODUCCION, COMERCIALIZACIÓN E INCIDENCIA EN POLITICA. Para la
comercialización de productos agropecuarios la UOCQ, construyó un centro de
comercialización en el cantón Mocache, vía a Los Cañales en el año 2002 e iniciò
sus actividades en el 2004 comercializando cacao en baba, para EJECUTAR EL
proceso de fermentaCION y OBtener un producto de calidad; servicio de pilada y
descascarada de maní, almacenamiento de arroz y comercialización de maracuyá.
En la actualidad solo se brindan los servicios de pilada de Maiz y almacenamiento de
arroz.
Debido a su bajo rendimiento el Centro de Comercialización de la UOCQ, se un
estudio para su repotenciamiento mediante la aplicación de estrategias de
comercialización.
1.1. Objetivos
1.1.1. General
Determinar la Gestión Estratégica de sostenibilidad del CENTRO DE
COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS DE CICLO
CORTO DE LA UNION DE ORGANIZACIONES CAMPESINAS DE
QUEVEDO (CCUOCQ), en el Cantón Mocache, provincia de los Ríos.
20
1.1.2. Específicos
1. Caracterizar la oferta de los productos agrícolas de la zona de influencia
del Cantón Mocache.
2. Diagnosticar la situación financiera y de operaciones del Centro de
Comercialización de la Unión de Organizaciones Campesinas de Quevedo
(CCUOCQ).
3. Diseñar la gestión estratégica de comercialización para el desarrollo
sostenido en el Centro de Comercialización, (CCUOCQ.)
1.2. Hipótesis
La falta de estrategias de comercialización en el CCUOCQ no permite las
sostenibilidad económica, ambiental y social de la organización.
21
CAPITULO II
MARCO TEORICO
22
2. Fundamentación Teórica
2.1. Administración
Para CHIAVENATO (2004), la administración es “el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales”.
2.2. Indispensabilidad de la organización
En este caso SOTO (2OO3) dice que los sistemas de comercialización utilizados
y los requisitos para el manejo de un centro de comercialización de productos
agropecuarios, hacen de la organización entre los productores y la
comercialización un requisito indispensable para poder acceder a mercados
locales y de exportación,
Además, GONZALEZ (2010), dice que para comprender mejor el papel que
deben jugar las estrategias de comercialización dentro de la investigación, se
hace necesario un análisis de la misión y los objetivos de la empresa.
Para el portal WIKIPEDIA, (2011) explica que algunas organizaciones
proporcionan apoyo a los países en desarrollo para desarrollar sus sistemas de
comercialización agrícola, incluyendo la unidad de comercialización agrícola de
la FAO y varias organizaciones donantes. Recientemente también ha habido
considerable interés por parte de la ONG para llevar a cabo actividades de
vinculación de los agricultores con los mercados. La mejora de los sistemas de
comercialización requiere de un sector privado fuerte, respaldado por políticas
23
apropiadas y por redes legislativas y servicios gubernamentales de apoyo
efectivos. Tales servicios pueden incluir la provisión de infraestructuras de
mercados, provisión de información de mercado y servicio de extensión en
comercialización capaz de asesorar a los agricultores sobre comercialización.
También se necesita capacitación en comercialización a todos los niveles. Unos
de los muchos problemas enfrentados en la comercialización agrícola en países
en desarrollo son la hostilidad latente contra el sector privado y la falta de
comprensión del papel del intermediario comercial.
2.3. El rol de las ONG’s
Según SOTO (2003) las ONG’s desempeñan un papel importante en el
surgimiento de la agricultura en los diversos casos, por lo general como
promotoras de modelos alternativos de producción entre agricultores basados en
la utilización de los recursos locales en sustitución de insumos externos.
Además, apoyando a las organizaciones de pequeños productores en la
adopción de métodos de producción y en la comercialización de sus productos.
Muchas de las ONG’s tienen contactos con organizaciones importantes de
comercio justo y de productos agropecuarios, y cuentan con conocimientos
suficientes para asistir a los gobiernos en la redacción de normas y las
negociaciones con otros gobiernos.
2.4. Cadena de valor
Para Lucero (2001) la cadena valor es una herramienta de gestión permite
realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus
principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor,
pues considera a las principales actividades de una empresa como los
24
eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso
básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y
distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida
que éste pasa por cada una de éstas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en
dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
2.4.1. Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción
y comercialización del producto:
• Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,
almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el
producto.
• Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos
en el producto final.
• Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
• Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
25
• Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios al producto tales como la instalación, reparación,
mantenimiento.
2.4.2. Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino
que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
• Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.
• Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la
búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
• Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la
investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las
demás actividades.
• Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de
compras.
El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor
análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y
potenciales desventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de
los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas
competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos. En general, el objetivo
ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor
valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo
procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo,
obtener el mayor margen de utilidad posible.
26
2.5. Análisis del Medio Externo
Las empresas consultoras han tenido un cambio sustancial en los últimos años.
Las organizaciones demandan consultores externos e internos para poder
diseñar, optimizar y transformar la forma en que operan las empresas en un
mundo globalizado y en constante cambio.
2.5.1 Calidad de Gestión
Ortiz (2009) menciona "Mientras las empresas transnacionales ven a las
consultoras como un apoyo permanente y a largo plazo, las nacionales recurren
a ellas, por lo general, cuando están agobiadas e indica que las consultas
apuntan básicamente a la reducción de costos y a la revisión de la gestión.
El hecho de que la crisis se haya dado en un contexto de globalización de la
economía, en palabras de Witto, refuerza la necesidad de incorporar nuevos
canales de distribución y avances tecnológicos, "que corresponden a una nueva
forma de hacer negocios". En esta etapa la dirección de las empresas y
microempresas en el Ecuador invierten muy poco; pero la calidad de la gestión
no depende exclusivamente de una persona dentro de la empresa, sino de
grupos entre los que se generan luchas de poder; lo que obliga a diseñar
herramientas para solucionar ese tipo de conflictos. "Y en los últimos años, las
empresas se han dado cuenta que hay otros factores que influyen en su gestión
más allá de los parámetros puramente financieros, como la innovación, la
agilidad de respuesta o la tecnología. Esto se llama tablero de comando y le
entrega a los directivos una visión amplia del estado de la compañía, con
distintos niveles de abstracción", destaca Witto. "Una herramienta importante es
el rediseño de los procesos de gestión antes llamada reingeniería, buscando un
cambio que involucre la estructura y los roles, teniendo en cuenta que ya no
27
funciona la rigidez de funciones y que todos deben ser capaces de
complementar y compartir roles".
2.6. Análisis F.O.D.A.
Lucero (2001) menciona que la sigla FODA, es una acróstico de fortaleza
(factores críticos positivos con los que se cuenta); oportunidades (aspectos
positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas); debilidades
(factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir); y, amenazas
(aspectos negativo externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellanos como
“matriz DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés. DAFO: debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. SWOT: strenghts, weaknesses, opportunities,
threats. La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada
a cualquier situación, individuo, producto de empresa, etc. que esté actuando
con objeto de estudio en un momento determinado de tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular
que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en a
matriz son particulares de ese momento luego de analizar, se deberán tomar
decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis de FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en
función de ellos tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.
28
2.6.1 Análisis Interno. Definición de Fortalezas y Debilidades
Lucero (2001) establece que una de las herramientas clásicas utilizadas es el
FODA que nos permite poner en contexto el análisis interno de la empresa y
externo o del entorno.
2.6.1.1 Fortalezas
Entre algunos ejemplos tenemos:
• Competencias principales en áreas claves
• Recursos financieros adecuados
• Buena imagen entre compradores
• Reconocido líder del mercado
• Áreas funcionales bien concebidas
• Acceso a economías en escala
• Aislamiento de presiones competitivas
• Tecnología propietaria
• Ventajas de coste
• Campañas de publicidad superior
• Habilidades en la innovación de productos
• Management adecuado
• Ventaja en la curva de experiencia
• Capacidades de producción superior.
• Otros
2.6.1.2 Debilidades
Entre algunos ejemplos mencionamos los siguientes:
• Posición estratégica poco clara
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• Activos obsoletos
• Rentabilidad inferior
• Falta de talento y profundidad del management
• Falta de competencias y habilidades principales
• Pobre registro en implementación de estrategias
• Problemas operativos internos
• Línea de productos demasiado estrecha
• Débil imagen en el mercado
• Débil red de distribución
• Recursos/conocimientos de marketing por debajo del mercado
• Incapacidad de financiar cambios en la estrategia
• Costes totales/relativos superiores a la competencia
• Otros.
2.6.2 Análisis externo. Definición de Oportunidades y Amenazas
2.6.2.1 Oportunidades
Podemos mencionar algunos ejemplos:
• Servir grupos de consumidores adicionales
• Entrar en nuevos segmentos de mercado
• Expandir líneas de productos para aumentar el target de clientes
• Diversificar hacia productos/servicios relacionados
• Integración vertical (aguas arriba o aguas abajo)
• Caída de barrera al comercio en mercados externos
• Autocomplacencia entre marcas rivales
• Crecimiento del mercado más rápido
• Otros.
30
2.6.2.2 Amenazas
Entre otros aspectos podemos indicar los siguientes:
• Entrar de competidores extranjeros de bajo coste
• Ventas crecientes de productos sustitutos
• Ralentización del crecimiento del mercado
• Subida de las tasas de cambio o de política de comercio
• Encarecimiento de los requisitos regulatorios
• Vulnerabilidad a recesiones o ciclos de negocios
• Poder de regateo creciente en clientes o proveedores
• Cambios en necesidades de compradores o en gustos
• Cambios adversos demográficos
• Otros.
2.7. Estrategia Comercial
2.7.1. Estrategias competitivas básicas
Para el Manual 21 menciona que estrategia competitiva constituye una de las
principales herramientas al alcance de una empresa en su búsqueda de
crecimiento, indistintamente de su tamaño. Es cierto que las PYMES, por su
sistema de dirección, este proceso en intencional, y no está institucionalizado.
Es por este motivo que debemos considerar la oportunidad que supone el
diseñar de una estrategia competitiva que mejore y refuerce las habituales
características de estas empresas (flexibilidad, agilidad en las operaciones,
implicación de la RR. HH. Y estructura organizativa simple)
El proceso estratégico engloba las decisiones encaminadas a la movilización de
recursos y capacidades de la empresa, para asignarlos de manera que
31
colaboren coordinadamente a logros de los objetivos. Tiene como objetivo
analizar el impacto que tendrán las decisiones que tomamos. Está basado en el
análisis y planificación de actividades en base a la información interna y del
entorno. No consiste en adivinar el futuro sino anticipar el curso de acción por
parte de la empresa para que este le sea más favorable.
2.7.2. Estrategias de Marketing
2.7.2.1. Estrategias de Crecimiento
La Matriz de Ansoff, establece cuatro estrategias de crecimiento, de acuerdo a la
descripción producto ó servicio - mercado, en función de su actualidad y de su
novedad, para llegar a definir una línea de estrategia de expansión o de
diversificación según sea el caso.
Matriz de Ansoff
Cuadro 1 Matriz de Ansoff
Fuente: Desarrollo de una estrategia comercial para la empresa gestión de calidad y Laboratorio S.A. en la Octava Región
Elaboración: El Autor
Productos o servicios
Actuales Nuevos
Actuales Penetración en el
mercado 1
Desarrollo de
productos 2
Nuevos Desarrollo de
mercados 3
Diversificación 4
Mercados
32
2.7.2.1.1. Estrategia de penetración de mercado
En el Manual 21 Estrategias Competitivas Básicas explica, que con esta
estrategia la empresa crece a través de la participación de cuota en los
mercados en los que ya está operando y utilizando los mismos productos y/o
servicios. Por lo tanto los argumentos que podrá utilizar son:
• Convencer a sus clientes para que compren más unidades de
productos/servicios para un mismo periodo.
• Convencer a quienes no utilizan o compran sus productos/servicios.
• Atraen a los clientes de la competencia si se percibe alguna debilidad de
los productos/servicios de la competencia o en las estrategias de
marketing.
2.7.2.1.2. Estrategia de desarrollo de productos ó servicios
Para el Manual 21 Estrategias Competitivas Básicas menciona que con una
posición comercial determinada la empresa desarrolla nuevos productos para
ampliar su nivel de segmentación, añadiendo productos sustitutivos,
complementarios, racionalizaciones o incluso modificaciones de los existentes.
• Cobertura de nuevos segmentos de mercado: ejemplo, sacarina en
distintos formatos y dosis.
• Aumento de la frecuencia de utilización del producto: ejemplo,
recomendación del uso del champú.
• Desarrollo de nuevos usos para el producto/servicio: ejemplo, recetas de
cocinas saladas para la leche condensada.
33
2.7.2.1.3. Estrategia de desarrollo del mercado
En el Manual 21 Estrategias Competitivas Básicas explica que esta estrategia
significa una ampliación del alcance de la oferta y de su extensión geográfica, ya
que utilizando los mismos productos/servicios la empresa acomete nuevos
mercados que pueden ser similares o diferentes, pero satisfaciendo nuevas
necesidades.
• Buscar nuevos canales de distribución: ejemplo, venta de tabaco en kioscos y
cafeterías.
• Expansión a otras áreas geográficas: ejemplo, venta de cervezas regionales,
etc.
2.7.2.2. Estrategia de diversificación
Para el Manual 21 Estrategias Competitivas Básicas estipula que las opciones
de la empresa para diversificar (nuevos productos/servicios en nuevos
mercados) son múltiples. Según la posición relativa y la mayor o menor relación
que los productos tienen con los existentes hablaremos de integración vertical u
horizontal, según se detalla.
El crecimiento integrado es una de las formas de diversificar, es decir de
combinar nuevos productos y nuevos mercados que pueden estar relacionadas
o no con los negocios actuales, lo que obligará a desarrollar las ventajas
competitivas poseídas en función de los movimientos que vaya a realizar la
empresa.
Al hablar del crecimiento integrado como alternativa de diversificación nos
referimos a la oportunidad de crecimiento de ventas y beneficios en los negocios
34
a través del crecimiento integrado vertical y horizontal dentro de la propia
industria.
2.7.2.2.1. Crecimiento de integración vertical
En el Manual 21 Estrategias Competitivas Básicas establece que con una
posición comercial determinada la empresa desarrolla nuevos productos para
ampliar su nivel de segmentación, añadiendo productos sustitutivos,
complementarios, racionalizaciones o incluso modificaciones de los existentes.
En el siguiente apartado la integración vertical puede llevarse a cabo de dos
maneras:
• Hacia atrás: detallistas integran a fabricantes, o bien donde los detallistas
entran en el eslabón mayorista con el objetivo de obtener ventajas en la
compra de grandes volúmenes. Un ejemplo son los grupos de compra de
electrodomésticos.
• Hacia delante: sería el caso de los fabricantes que integran a detallista o bien
cuando los mayoristas forman sus propios establecimientos detallistas. Un
ejemplo son las tiendas de Puma (de la fabricación/distribución la empresa
pasa a la comercialización) o la apertura de las Chocolaterías Valor.
Estos dos tipos de diversificación también pueden ser conocidos como “aguas
abajo” en el caso de la diversificación hacia adelante o “aguas arriba” para la
diversificación hacia atrás.
35
2.7.2.2.2. Crecimiento de integración horizontal
En el Manual 21 Estrategias Competitivas Básicas dice que la integración
horizontal consiste en adquirir una o más empresas competidoras, siempre y
cuando el gobierno no impida esta circunstancia (fusiones bancarias, o
empresas relacionadas con la banca ecuatoriana).
En este caso la empresa también puede abordar áreas de negocios diferentes
de su actividad principal. Estos nuevos negocios se basan a menudo en
sinergias y complementariedades (un ejemplo es el de la diversificación hotelera
de las compañías aéreas). La reunión de dos negocios permite ofrecer al cliente
un producto completo, correspondiente a sus necesidades.
2.7.2.3. Estrategia de precio
Para Ortiz (2009) el precio, es el valor económico o expresión monetaria que se
debe pagar por la compra de un producto o adquisición de un servicio. Las
empresas hoy en día tienen muy presente que el precio es un instrumento de
estimulación de la demanda y un factor determinante de la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. La elección de una estrategia de precio implica tener
presente dos tipos de coherencia: la coherencia interna, es decir, la
determinación del precio del producto o servicio en relación con las restricciones
de costo y de rentabilidad; y la coherencia externa, es decir, la determinación del
precio del producto ó servicio teniendo en cuenta la capacidad de compra del
mercado y del precio de los productos o servicios por parte de la competencia.
36
2.7.2.3.1 Objetivos de la fijación de precios
Según Ortiz (2009) explica que la fijación del precio de los servicios o productos
debe encaminarse hacia las metas establecidas por la empresa; por lo tanto, se
deben plantear los objetivos de la empresa antes de determinar el precio de los
servicios o productos. Puesto que los objetivos de precios influirán en las
decisiones de la mayor parte de las áreas funcionales, estos deben ser
congruentes con la misión y objetivo general de la empresa. Con frecuencia, se
plantean múltiples objetivos de precio para lograr las metas de la empresa. A
continuación se presentan algunos objetivos de fijación de precios:
1. Supervivencia
La supervivencia es un objetivo fundamental para las empresas; es por eso que
las organizaciones están capacitadas para resistir pérdidas momentáneas,
problemas internos y muchas otras dificultades si son necesarias para continuar
funcionando. Dado que el precio es una variable flexible y fácil de ajustar,
algunas veces se maneja esta variable (bajar los precios) para aumentar los
volúmenes de venta y así enfrentar de mejor forma los problemas. Ortiz (2009)
2. Utilidad
Los objetivos centrados en las utilidades son la maximización de las utilidades, o
bien la obtención de una tasa de rentabilidad sobre el capital invertido. El
primero pretende básicamente obtener el máximo de utilidades posible; pero
esto en la práctica es difícil de aplicar, no sólo porque implica un conocimiento
preciso de las funciones de costo y de demanda para cada producto
considerado; sino que sobre todo porque supone una estabilidad raramente
lograda de los factores del entorno y de la competencia. En cambio, la tasa de
rentabilidad sobre el capital invertido, busca calcular un precio objetivo que le
37
permita y asegure obtener un rendimiento razonable del capital invertido, dado
un nivel de actividad previsto con anterioridad. Ortiz (2009)
3. Volumen de ventas
Los objetivos centrados en los volúmenes de venta están orientados a cubrir dos
aspectos principales: Incrementar el volumen de ventas, o bien mantener o
aumentar la participación de mercado. El objetivo de incrementar el volumen de
ventas es para alcanzar un crecimiento rápido ó para desalentar a posibles
competidores para que no ingresen al mercado. Generalmente este objetivo se
expresa como un incremento porcentual del volumen de ventas durante un cierto
periodo. Muchas empresas establecen sus objetivos de precios con el fin de
mantener o aumentar la participación de mercado. Para esto reducen los precios
de los productos o servicios a un valor inferior al de la competencia con el fin de
aumentar lo más rápidamente posible el volumen y en consecuencia, la cuota de
mercado. Ortiz (2009)
4. Competencia
Los objetivos centrados en la competencia buscan estabilizar los precios o bien
la alineación con los competidores. Básicamente, lo que se pretende es
estabilizar los precios de los diferentes productos en competencia y evitar fuertes
fluctuaciones que podrían afectar la confianza de los compradores. En cambio,
la alineación plantea que las empresas por sí solas no son capaces de ejercer
influencia alguna sobre el mercado; sobre todo, si una empresa domina y si los
productos están estandarizados. Por lo tanto, la competencia entre las empresas
se enfocará principalmente en una competencia fuera del precio. Ortiz (2009)
38
2.7.2.3.2 Promociones relacionadas con el precio
Los precios y promociones deben quedar claramente estipulados, evitando
problemas de interpretación y de manera de ser eficaces y no burocráticas. En
este sentido, las empresas y/o instituciones debiera mantener descuentos a sus
clientes, y mientras más grande sea la transacción, mayor será el descuento en
la tarifa, siempre y cuando la situación del servicio lo amerite; con el propósito de
incentivar a nuevos clientes potenciales y recompensar la lealtad de los clientes
actuales existentes.
2.8. Distribución
Para SOTO. G. (2003) nos dice que la comercialización en forma directa a través
de organizaciones de productores que establecen contactos con compradores
resulta clave para que los productores obtengan mejores precios. Los contratos
de largo plazo son los mejores porque proporcionan un mercado seguro y
precios más estables. El acceso al comercio justo también incrementa
sustancialmente el precio final y reduce aún más la inestabilidad de precios.
Los contratos de pequeños productores con empresas comercializadoras y
procesadoras de productos agropecuarios les facilita el acceso al mercado, a
servicios de extensión, y en ocasiones a créditos, pero también tienen ciertas
desventajas. Los productores se encontraron en general en una situación
relativamente débil para negociar con las empresas debido a su insuficiente
información y débil organización, lo que lleva a que obtengan precios
relativamente bajos y a que acepten, en algunos casos, términos contractuales
desventajosos.
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2.8.1. Metodología para diseñar un adecuado canal de distribución
En el portal es.escribd.com los canales de comercialización cumplen con la
función de facilitar la distribución y entrega de nuestros productos al consumidor
final. Los canales de comercialización pueden ser directos o indirectos.
Canales directos: cuando somos nosotros mismos los encargados de efectuar la
comercialización y entrega de nuestros productos al cliente. Este tipo de canal
de comercialización es adecuado para pequeñas y medianas empresas que se
encuentran ubicadas y trabajan dentro de una ciudad pequeña que se puede
abarcar con medios propios. Para los tales fines, la propia empresa crea toda
una estructura de reparto de pedidos con días u horarios establecidos por áreas
geográficas preestablecidas.
Canales indirectos: son apropiados para medianas y grandes empresas, que
están en condiciones de producir bienes o servicios para un número grande de
consumidores, distribuidos por mas de una ciudad o país, a los cuales estamos
imposibilitados de llegar en forma directa con el personal de nuestra empresa.
2.8.2. Factores a considerar al momento de la elección de canales
Según Ortiz (2009) la elección de los canales de distribución, está determinada
principalmente por un conjunto de restricciones propias del mercado objetivo, de
los hábitos de compra, de las características del propio producto o servicio, de
los intermediarios, y los de la propia empresa.
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2.8.2.1. Características del mercado:
• Tipo de mercado: En este punto se debe tener muy presente si el servicio o
producto que ofrece la empresa está enfocado a un usuario industrial; es decir, si
está orientado solamente a empresas que desean comprar el producto o adquirir
un servicio para implementarlo; ó si está orientado a un consumidor, que
solamente lo utilizará para uso personal.
• Número de clientes potenciales: Se refiere básicamente al número de clientes
potenciales que pueda tener una empresa. En el caso que la empresa dispusiera
de pocos clientes potenciales, se recomienda utilizar su propia fuerza de ventas
para vender directamente a sus usuarios finales. Para el caso de la empresa en
estudio, ésta dispondrá de una fuerza de venta directa por contar con un número
de clientes potenciales poco numeroso.
• Concentración geográfica del mercado: Tiene relación con la distribución
geográfica que presenten los clientes potenciales. Cuando los clientes
potenciales se encuentran muy dispersos geográficamente en relación con la
empresa, conviene utilizar la venta indirecta a través de intermediarios. En el
caso de la institución en estudio y dado que sus clientes potenciales se
encuentran dentro de la propia organización y a distancia cercana a la empresa,
se recomienda la venta directa de todos sus servicios.
2.8.2. 2.Características del producto:
• Naturaleza técnica de un producto: Un producto o servicio muy técnico a
menudo se distribuye directamente a los usuarios industriales. La fuerza de
ventas de la empresa o del fabricante debe dar un servicio muy completo
antes de la venta y después de ella.
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2.8.2.3. Características de los intermediarios:
• Servicios que ofrecen los intermediarios. Los intermediarios ofrecen
servicio de marketing a las empresas (fabricantes), para poner sus productos
o servicio a disposición de los clientes potenciales en los mercados definidos
por la empresa; ya que a esta última, le resultaría complicado o poco rentable
el llevarlo a cabo. En este punto, la institución explorada no necesita de
intermediarios para ofrecer y dar a conocer a sus clientes potenciales los
servicios que dispone. Para eso, la empresa deberá utilizar la venta directa de
sus servicios a sus clientes potenciales, con la ayuda de un personal de venta
dispuesto para eso.
2.9. Promoción
LUCERO (2001)El papel de la promoción, es comunicarse con las personas, grupos
u organizaciones para informar, persuadir y recordarle al mercado actual la
existencia de los servicios ofrecidos por las empresas e instituciones; con la clara
intención de influir en los sentimientos, creencias o comportamiento del cliente.
Sabiendo que las organizaciones e instituciones grandes cuentan con un número
considerable propietarias de pequeñas y medianas fincas con variedad de
producción que requieren de la comercialización de sus cosechas; para el caso de
instituciones agrícolas de primero y segundo nivel en el Ecuador.
2.9.1. La Mezcla Promocional
Para Lucero (2001) la mezcla promocional se la puede definir como un programa de
la comunicación de mercadeo donde existe la combinación de las técnicas
promocionales que una empresa usa para comunicar información sobre sus
productos. En otras palabras, la mezcla promocional es comunicar, informar y
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persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas,
para el logro de los objetivos organizacionales.
Figura 1
Fuente: Lucero A.2001., La Mezcla promocional y sus elementos
Está formada por el uso de: la fuerza de venta (venta personal); la publicidad, la
promoción de ventas; las relaciones públicas y el marketing directo (la publicidad no
pagada). La primera es toda actividad que genere en los clientes el último impulso
hacia el intercambio, es la presentación directa de un producto que el represente de
una empresa hace a un comprador potencial. Tiene lugar cara a cara o bien por
teléfono, pudiendo dirigirse a un intermediario o al consumidor final.
2.9.1.1. Fuerza de Ventas
Según Lucero (2011) las ventas personales, son las presentación oral y directa de
un producto a un cliente prospecto por un representante de las organización que lo
vende. Las ventas personales tienen lugar cara a cara o por teléfono y pueden
dirigirse a una persona de negocios o a un consumidor final. Se constituyen, pues,
en una conversación con uno o más compradores potenciales, con la finalidad de
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realizar una venta. En esta categoría se encuentran instrumentos tales como: las
presentaciones de ventas; las exhibiciones en los puntos de ventas; los anuncios
especiales; las presentaciones comerciales; las ferias; las demostraciones; los
catálogos; la literatura; los paquetes de prensa; los carteles; los concursos; las
bonificaciones y los cupones; etc.
2.9.1.2. Publicidad
Para Lucero (2011) la publicidad, es la utilización que hace un patrocinador, bien
definido, de cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de
ideas, bienes o servicios, para informar, convencer y recordar a los consumidores
este producto, servicio u organización. En otras palabras, es una comunicación
masiva e impersonal que paga un patrocinador y en el cual éste esta claramente
identificado. Las formas más conocidas son los anuncios que aparecen en los
medios masivos de comunicación (prensa, radio, televisión, vallas, internet, etc.). Por
su parte, la publicidad permite dar a conocer un producto o servicios, ya sea un
concepto, una idea, una proposición de compra o simplemente una recordación, a
través de medios de comunicación en un periodo determinado y que persigue un fin
meramente comercial. Su objetivo principal es vender algo ya sea un producto,
servicio o una idea, ya que esta herramienta puede crear una conciencia y un
conocimiento de producto, desarrollar tendencias de ventas y dar confianza a los
compradores.
2.9.1.3. Promoción de ventas
Dice Lucero (2011) la promoción en ventas, se puede definir al conjunto de
incentivos de corto plazo para estimular las compras o ventas de un producto o
servicio, es decir que, es la constituida por las actividades encaminadas a cambiar el
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comportamiento del consumidor de una manera inmediata, dándole una
compensación o satisfacción por ese cambio de comportamiento. La promoción de
ventas es una actividad estimada de la demanda, cuya finalidad es complementar la
publicidad y facilitar la venta venta personal, por ello, para que resulte efectiva debe
usarse de manera no frecuente para introducir nuevos productos y darle un impulso
a corto plazo a los ya establecidos. La paga el patrocinador y a menudo consiste en
un incentivo temporal que estimula la compra. Muchas veces esta dirigida al
consumidor, pero la mayor parte de las veces tiene por objetivo incentivar las fuerzas
de ventas de la empresa, u otros miembros del canal de distribución.
2.9.1.4. Relaciones Públicas
Dice Lucero (2011) que las relaciones públicas se constituyen en una herramienta
gerencial cuya finalidad es influenciar positivamente en las actitudes hacia la
organización, sus productos y sus políticas, por ello, comprenden una amplia serie
de actividades comunicativas que contribuyen a crear actitudes y opiniones positivas
respecto a una organización y sus productos ante sus públicos, clientes, prospectos,
accionistas, empleados, sindicatos, comunidad local y gobierno. A diferencia de la
publicidad y la venta personal, no incluye un mensaje específico de ventas. Los
destinatarios de estas actividades pueden ser los clientes, los accionistas, una
dependencia gubernamental, o un grupo de interés especial
Como ciencia, las relaciones públicas, no dejan de ser un cuerpo creciente de
conocimientos falibles adquiridos a la luz de la experimentación, que puede ser
transmitido. Como tal, cuenta con una serie de atributos
• Amplitud: las relaciones públicas pueden ser aplicadas a diversas
situaciones de la vida cotidiana.
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• Apertura: están dispuestas a generar modificaciones cuando sea necesario
• Empirismo: se basan en la experimentación
• Método: tienen un método propio comúnmente llamado IPCE: investigación,
planificación, comunicación y evaluación
• Utilidad: ayuda a los fines institucionales y a la gestión de la imagen
• Descripción y predicción de la realidad institucional
A diferencia de la publicidad, las relaciones públicas no obligatoriamente se sirven
de los medios masivos de comunicación para trasmitir un mensaje, pueden lograrse
apoyando proyectos de caridad, participando en los eventos de servicios,
patrocinando equipos deportivos, financiando el cultivo de las artes a través de
exposiciones, exhibiciones y excursiones. Así mismo, las grandes empresas
patrocinan programas de televisión como parte de este tipo de actividades
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CAPITULO IV
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
47
3. MATERIALES Y MÉTODOS
3.1. Localización y ubicación de la investigación
El presente estudio se realizó en el cantón Mocache, Provincia de Los Ríos,
ubicada a 56 metros sobre el nivel del mar; el cantón Mocache limita al NORTE,
con los cantones Quevedo y El Empalme (provincia del Guayas), al SUR, con los
cantones Palenque y Vinces, al OESTE, los cantones Palenque, Balzar, y El
Empalme (prov. Del Guayas) y al ESTE, con los cantones Ventanas y Quevedo.
Figura 2. Mapa cantón Mocache Fuente: Archivo Digital 121250- Mocache
Elaboración: Cartografía Básica IGM
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3.1.1. Características agro climáticas
Las condiciones climáticas que presenta la zona donde se llevó a acabo la
investigación son las siguientes: temperatura máxima es de 32oC y la
temperatura mínima es de 22oC su clima es tropical húmedo, con precipitación
anual de 2100 milímetros.
3.1.2. Metodología propuesta
La primera etapa del trabajo de investigación, correspondió la búsqueda de
información sobre la empresa CCUOCQ (Centro de Comercialización de la Unión
de Organizaciones Campesinas de Quevedo) localizada en el cantón Mocache
zona Norte de la provincia de Los Ríos, es decir; se recopiló información para
revisar la situación actual de la empresa, ante lo expuesto se recurrió a los
registros internos y a los estudios especializados en el tema y a un estudio
realizado a la organización UOCQ en el año 2007. Luego, se buscó información
relacionada con el servicio en centros de comercialización de la zona en general.
A continuación se llevó a cabo la etapa de realización del estudio de mercado.
Aquí se recabó la información de los clientes actuales (socios de la UOCQ), a
través de la base de datos facilitada por la organización, aplicándoles una
encuesta de 12 preguntas con respuestas del tipo cerradas y abiertas.
Por otra parte; para analizar la competencia del mercado, se llevó a cabo la
observación directa para recabar información relevante de la competencia en el
cantón Mocache e información disponible de la Cámara de la Producción,
Centros Agrícolas Cantonales, etc.
49
Después, se propuso una estrategia comercial de sostenibilidad para la empresa
CCUOCQ para lo cual se realizó un FODA con la participación del Directorio en
pleno y representantes de cada una de las asociaciones que forman parte de la
UOCQ.
3.1.3. Técnicas de Investigación
3.1.3.1. Instrumentos de la Investigación
Se utilizó las siguientes estrategias de recolección de datos: entrevista,
encuestas, observación.
3.1.3.2. Recolección de la Información
La información necesaria para la investigación se obtuvo directamente de los
pequeños y medianos productores agrícolas pertenecientes al cantón Mocache.
Para ello, se utilizó los instrumentos diseñados para la recolección de la
información (encuesta)
Para la elaboración del marco teórico se recurrió a las fuentes bibliográficas
disponibles en bibliotecas nacionales o extranjeras, base de datos, etc.
3.2. Tipos de Investigación
Se basó en una encuesta y a través la observación se recogió datos de los
directivos y socios de las Asociaciones pertenecientes a la UOCQ, que nos
permitió analizar los niveles de economía, producción, educación, etc., de
pequeños y medianos productores agrícolas del cantón Mocache, como arroz,
frejol, maíz y maracuyá.
50
3.3. Procesamiento de Datos
Una vez obtenida la información, los formularios fueron debidamente codificados,
tabulados y analizados estadísticamente, en base a las variables incluidas en el
cuestionario: Identificación de la propiedad, características de producción,
manejo, sanidad, instalaciones, financiamiento, asistencia técnica,
comercialización y mercadeo, costos. La información que se generó fue resumida
en figuras y texto, con lo cual se cubrieron los aspectos tratados en los
formularios y que tributaron al cumplimiento de los objetivos propuestos para el
rechazo o aprobación de las hipótesis planteadas.
3.4. Población y Muestra
3.4.1. Población.
La población objeto de la investigación estuvo constituida por pequeños y
medianos productores agrícolas de arroz, frejol, maíz y maracuyá del cantón
Mocache, provincia de Los Ríos, todos socios de la UOCQ (Unión de
Organizaciones Campesinas de Quevedo) constituidas por 800 familias.
3.4.2. Muestra.
Para determinar el tamaño de la muestra se consideró a los pequeños y
medianos productores agrícola mediante el sistema de muestreo aleatorio simple,
para lo cual se utilizó la siguiente formula.
( ) PQN
PQNN
ZEZ
22
2
1 +−=
Dónde:
51
N= universo
P= probabilidad de éxito 50%
Q= probabilidad de fracaso 50%
Z= coeficiente de confianza: 95%: 1.96
E= error de muestra 5%
Una vez aplicada la fórmula a la población especificada en 800 familias se obtuvo
la muestra 260 encuestas a realizar.
52
CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
53
4.1. RESULTADOS
4.1. Resultados de la encuesta a los agricultores socios de la Unión de
Organizaciones Campesinas de Quevedo.
1. ¿Qué línea de productos maneja en su propiedad?
Se indagó a los socios de la UOCQ sobre los productos que mayormente cultivan
es su propiedades de lo cual se desprende que el 91% de los encuestados
cultivan maíz, y el 62% arroz, Frejol con 5.38%, maracuyá con un porcentaje de
4.23% y soya con 0.77% de productos de ciclo corto cultivados en las fincas y
está representado en el gráfico 1.
Grafico 1. Línea de productos que manejan en la propiedad
Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor
2. ¿Cuál es la superficie que destina de su propiedad para el cultivo de
cada producto?
Los encuestados respondieron a la Superficie de tierra destinada a cada cultivo,
dando como resultado 749 hectáreas productivas cuya distribución es la
0
50
100
150
200
250
ARROZ MARACUYA MAIZ FREJOL SOYA
Pro
du
cto
res
Productos
54
siguiente: para el cultivo de maíz se destina el 54% alrededor de 546 hectáreas,
15% arroz con 151 hectáreas y 5% fréjol 50 hectáreas; el cultivos de maracuyá
2has que representa 0,2%.
Grafico 2 Superficie de Cultivos de ciclo corto Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor
3 ¿Cuál es su productividad al cosechar cada producto por hectárea?
La producción de nuestros agricultores al momento de trabajar la tierra,
encontramos que la productividad estimada fue de 30306 quintales en total,
desglosándose el 79% de esa producción para el maíz equivalente a 26306
quintales, seguido del arroz con el 7% con 2587 quintales, la maracuyá 1248
quintales 4%, fréjol 165 quintales 1%, soya con un 0%.
En la figura 3, exploramos.
ARROZ, 151 Has
MARACUYA, 2 Has
MAIZ, 546 Has
FREJOL, 50 Has SOYA, 0 Has
55
Grafico 3. Productividad de cada producto por hectárea Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor
4 ¿Cómo vende su producción, seco, húmedo, pilado, madura etc.?
En el gráfico 4, se detalla la forma como el agricultor de Mocache y su zona de
influencia vende su producción; y así tenemos que el 85,77% agricultores
venden el maíz seco representado por 223 productores/as, y el 5,39% lo venden
húmedo, el arroz venden pilado un 7,69% y en porcentaje superior al 62,31% lo
utilizan para consumo propio, respectivamente el fréjol productores lo venden
seco.
ARROZ; 2587; 8%MARACUYA
12484%
MAIZ; 26306; 87%
FREJOL165 1%
SOYA; 0; 0%
56
Grafico 4 venta de producción Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor
5 ¿Generalmente usted dónde comercializa su producción? Para el gráfico 5 la pregunta del mismo número se consultó sobre el lugar donde
vende o comercializa su producción luego de la cosecha; obteniendo la siguiente
información, un 85% de los 260 agricultores consultados venden su producción
en comercializadoras privadas de la zona mientras que el 12% restante lo hacen
en el CCUOCQ (Centro de Comercialización de la Unión de Organizaciones
Campesinas de Quevedo).
Grafico 5 Lugar de Comercialización de la producción Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor
0 20 40 60 80 100
ARROZ Pilado
Maracuya Madura
MAIZ Seco
MAIZ Humedo
FREJOL Seco
SOYA
62,31
4,23
85,77
5,39
5,38
0,77
CCUOCQ13%
Comercializadora privada
85%
Otros2%
57
6. ¿Cree usted que el CCUOCQ en el cantón Mocache se debería crear otros
servicios para sus socios y agricultores en general?
En el gráfico 6 se indagó sobre si el CCUOCQ del cantón Mocache debería crear
y ofertar otros servicios, a la cual los productores consultados respondieron en un
99% que si desean nuevos servicios y el 1% restante dijeron que no. Tales como
creación de Cooperativa de Ahorros, asistencia técnica, etc.
Grafico 6 Creación de Servicios Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor 7 ¿Cuáles servicios desearía que el CCUOCQ implemente?
Para el grafico 7 se pregunta sobre los servicios que desearía que implemente el
CCUOCQ y lo que más desean los agricultores compra de productos en un
40,76% y 27,31% es el otorgamiento de crédito respectivamente, la asistencia
técnica es otro factor que se repite en un 21,92%, secado de los productos en un
8% siendo las más representativas,
258
2
SI
NO
58
Grafico 7 Servicios que desean los agricultores Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor
8. ¿Cuál es el criterio que utiliza al momento de comercializar su producción?
Cuando se indagó sobre el criterio primordial que tiene el agricultor al momento
de comercializar su producción en, figura 9 se observa un 91.54% se centra en el
precio que obtiene de la venta, un 35,77% en el servicio que le oferta el centro de
comercialización, un 26,15% se fija en la cercanía de su finca con el lugar de
acopio y finalmente el 22,69% de los agricultores sobre la calidad del servicio que
brindan los centros de comercialización donde llevan su producción a la venta
106
57
22
71
40,76
21,92
8,46
27,31
0
20
40
60
80
100
120
Compra de Productos Asistencia Tecnica Secado Credito
59
Grafico 8 criterio para comercializar Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor
9 ¿En la siguiente escala, cómo considera el servicio que brinda la CCUOCQ?
Luego en el gráfico se pregunta sobre el servicio que brinda el CCUOCQ objeto
central de la presente investigación y se obtuvo que el 64% afirmar que el
servicio es bueno, el 30% que es regular nos mencionan ciertas falencias que
corregir, y un 6% que es muy buena. Datos que llevan a replantear los objetivos
y elaborar estrategias de comercialización que permitan mejorar esos indicadores
no tan favorables.
60
Grafico 9 Criterios sobre el Servicio Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor
10¿Con que frecuencia utiliza los servicios de un centro de
comercialización?
La frecuencia de venta de productores es la siguiente: el 28,85% de los
agricultores indagados visitan una vez por quincena un centro de acopio, el
25,77% una vez cada tres meses, un 24,62% lo hace una vez por mes, un 18,46
una vez por semana; 187 agricultores visitan el CCUOCQ para recibir el servicio
de pilada una vez al mes con lo cual se establecería una frecuencia sostenida a
hacia el CCUOCQ aplicando estrategias apropiadas para captar potenciales
clientes, gráfico 10.
61
Grafico 10 Con qué frecuencia visita el CCUOCQ Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor
11 ¿Le gustaría que el CCUOCQ cuente con instalaciones y maquinarias
para otros servicios?
Se pregunta, si les gustaría que CCUOCQ cuente con maquinaria para otros
servicios la posición fue casi unánime es así que un 97,69% de 260 agricultores
consultados mencionaron que si, mientras que tan solo el 2,31 dijo que no. Entre
la maquinaria de mayor mención están la cosechadora, tractor, desgranadora y
secadora de productos. Inversión fuerte de realizar por los costos de la
maquinaria antes indicada observar gráfico 11
62
Grafico 11
Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor
Nota: entre las maquinarias que se mencionan están; cosechadora, tractor, desgranadora y secadora
12 ¿Le gustaría a usted contar con una Cooperativa de Ahorro y Crédito,
para fines agrícolas?
Por último se pregunta si estarían interesados en que la UOCQ y su CCUOCQ
contaran con una Cooperativa de Ahorro y Crédito, especificando en cuyos fines
sea exclusivamente para labores agrícolas los consultados mencionaron en un
98,46% que si y que no el 1,54% de los agricultores. Propuesta en ser tomada
para las estrategias a plantearse en el presente trabajo, grafico 12
63
Grafico 12 Creación de Cooperativa de Ahorro
Fuente: La encuesta Elaboración: El Autor
4.2 . Discusión de la información obtenida en relación a la naturaleza de
la hipótesis.
4.2.1. Análisis de la organización
La Unión de organizaciones Campesinas de Quevedo (UOCQ), Es una
institución de segundo grado legalmente constituida, que agrupa a
organizaciones campesinas de hecho y de derecho de los cantones de la
provincia de Los Ríos. La UOCQ fue creada en 1992. Al inicio, la
organización cumple un rol estratégico en la organización gremial de
pequeñas y grandes asociaciones de agricultores de Quevedo y sus zonas
de influencia; además, generación de productos y procesos innovadores
para los sectores clave de la economía nacional. Luego, por las
cantonizaciones de Mocache, Valencia y Buena Fe y su independencia
administrativa de Quevedo, un gran número de ellas han quedado fuera de
su circunscripción territorial. La UOCQ como organización de segundo
nivel abarca un número de 26 asociaciones agrícolas siendo su fuerte la
producción de maíz.
64
Son fines y objetivos de la UOCQ:
a) Propender al desarrollo económico, social y cultural de las familias
campesinas, a través de la participación activa de sus organizaciones
afiliadas y agrupar en su seno a todas las Organizaciones Ganaderas
y Agropecuarias, que tengan la Personería Jurídica por el MAGAP o el
MIES, y su residencia sea en la provincia de Los Ríos, para que
participen de la planificación y mejoramiento de la productividad
agropecuaria y a fines de la misma.
b) Rescatar, defender y difundir los valores que forman parte de la
identidad campesina de sus afiliadas. La Unión de Organizaciones
Campesinas de Quevedo (U.OC.Q.), es una persona jurídica de
derecho privado, la misma que estará supervisada por el Ministerio de
Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, la que procurara el
mejoramiento de las condiciones económicas y sociales,
especialmente de la comunidad del área rural.
c) Defender los intereses económico-sociales de las organizaciones
afiliadas, en el marco de las leyes vigentes en el país.
d) Gestionar y realizar compras é importaciones de alta calidad y
rendimiento, para el mejoramiento de las especies, así como la
importación de implementos agrícolas, maquinaria, insumos y en fin
todo lo que sea útil y necesario para una eficiente labor en beneficio de
todas las filiales.
e) Obtener créditos en instituciones publicas o privadas sean estas
nacionales o internacionales a fin de mejorar la producción
agropecuaria de cada uno de los afiliados a la UOCQ,
65
f) Fomentar el apoyo mutuo mediante la organización de actividades que
beneficien a sus miembros, en el campo social, económico y cultural.
g) Buscar asesoramiento técnico en instituciones publicas o privadas
para, mejorar la producción agropecuaria, industrialización y
comercialización de sus productos;
h) Organizar ferias y exposiciones, a fin de dar a conocer las actividades
culturales, técnicas y productivas de la zona.
i) Mantener y fomentar los lazos de amistad entre sus miembros y
defenderlos en asuntos legales o de otro tipo siempre y cuando sean
problemas que involucren a la productividad y a sus filiales
directamente.
j) Llevar a cabo los demás fines que la ley y el presente estatuto lo
permita para el beneficio de los asociados. Promover eventos de
capacitación tanto a los socios como a la comunidad.
k) Realizar proyectos de producción agropecuaria que permita explotar los
recursos naturales, agua, suelo y vegetación, con técnicas de manejo,
recuperación y conservación que no alteren el medio ambiente.
l) Contribuir al cuidado del medio ambiente, en coordinación con los
Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca y Medio
Ambiente.
m) Crear una caja de ahorros para brindar ayuda a las organizaciones,
para el desarrollo de su producción agropecuaria y en sus diversas
actividades, y en forma directa para los socios de las filiales que
pertenezcan a la UOCQ.
66
n) Incentivar la realización de macroproyectos sustentables. que presten
otros servicios a favor de los Asociados, así también la adquisición de
tierras por medios legales para sus miembros,
o) Fomentar el apoyo mutuo mediante la organización de actividades que
beneficien a sus miembros;
p) Diagnosticar, prevenir, controlar e impedir la diseminación de plagas y
enfermedades que afecten a la producción agropecuaria, normando la
movilización de especies vegetales y animales, productos,
subproductos y derivados;
q) Procurar el apoyo gubernamental e internacional para el desarrollo de
las actividades agropecuarias.
r) Realizar la Comercialización de los productos agropecuarios, en forma
directa al Público, con los precios más bajos del mercado, con la
finalidad de prestar servicio a la comunidad. Por lo que se mantendrá
un Locales Comerciales en los diferentes cantones de la Provincia de
Los Ríos.
s) Cumplir Con los demás fines que la ley y el presente estatuto lo permita
para el beneficio de los asociados.
t) Programar y ejecutar proyectos agroindustriales, comerciales,
técnicos, educativos y otros que orienten el desarrollo y progreso de
la central y de las organizaciones que conforman la UOCQ.
u) Concienciar, capacitar a los miembros de base y propiciar la
solidaridad entre sus socias.
67
v) Mantener independencia respecto de los partidos políticos y poderes
públicos.
w) Velar por los objetivos de la nueva constitución, aprobada en el año
2008 y por la ley de soberanía alimentaría aprobada en el año 2009,
de los derechos del sector campesino en incidencia política.
4.2.2. Misión de la Empresa CCUOCQ
Brindar servicios oportunos, confiables y de vanguardia; identificando y
satisfaciendo integralmente las necesidades de sus clientes. Para ello, se
cuenta con un equipo de personas competente, inserto en un sistema
interno de gestión de calidad, que se traduce en una mejor calidad de vida
y en la sustentabilidad económica de la empresa, sin transar en sus
principios y valores.
4.2.3. Análisis FODA
El propósito del FODA, es analizar el medio interno y externo de la
empresa CCUOCQ (Centro de Comercialización de la Unión de
Organizaciones Campesinas de Quevedo) desde un punto de vista general
con todos sus servicios y un análisis especifico del servicio de
comercialización agrícola en el cantón Mocache. En el análisis interno se
caracterizan las fortalezas o debilidades al hacer frente a cambios dentro
de la organización que se puedan presentar en el tiempo. En el análisis
externo, se destacan el estudio de las oportunidades o amenazas que
presenta el mercado para la empresa CCUOCQ.
68
ANÁLISIS FODA DEL CCUOCQ 4.2.3.1. FORTALEZAS
1. Está constituida legalmente, registrada ante del Ministerio de Agricultura,
Acuacultura y Pesca.
2. Posición estratégica (cercano a una zona altamente productiva)
3. Infraestructura física adecuada. (Administrativa y operativa)
4. Instalaciones propias
5. Mediana cartera de clientes.
6. La empresa paga a su empleado todos los beneficios de Ley.
7. El personal labora las ocho horas diarias que establece la ley.
8. Tecnología Instalada inconclusa, para el pilado y secado.
9. Interés de socios por laborar en la empresa
10. Servicios básicos en óptimo estado (agua, energía eléctrica)
11. Accesibilidad (vías en buen estado)
12. Vehículo (camión 3 toneladas 2009)
4.2.3.2. OPORTUNIDADES
1. Expansión del mercado
2. Generar una cooperativa de ahorro y crédito propia de agricultores
para fines agrícolas.
3. Oportunidad de crecimiento
4. Oportunidad de procesamiento de la producción de los socios.
5. Convenio con universidades para generar estadística sobre la
producción agrícola de zona.
6. Oferta de seminarios para la capacitación del personal, socios y
dirigentes.
7. Fidelidad de los clientes por la calidad de los productos (PPA
Programa de Provisión de Alimentos 98% en calidad en fréjol).
8. Nuevas técnicas de negociación. (generando volumen de producción)
9. Aprovechamiento de la innovación tecnológica
69
10. Reconocimiento y posicionamiento de la marca de la empresa
CCUOCQ.
11. Posicionamiento en el mercado
12. Ampliación de cobertura a nivel local, provincial y regional.
4.2.3.3. DEBILIDADES:
1. Escaso control en diferentes áreas. No hay establecida funciones por
áreas
2. No existe sistema atención oportuna.
3. Escaso personal operativo.
4. No existe plan estratégico funcional
5. Deficiente estructura organizacional.
6. El organigrama de la empresa no está muy definido
7. Interferencia de los socios y dirigentes en las decisiones, administrativas
y operativas.
8. No dispone de caja chica
9. Utilización de fondos económicos de forma arbitraria por parte de los
socios.
10. No son conocidas gran parte de las políticas de la institución.
11. Falta de compromiso de los socios y dirigentes al crecimiento de la
institución.
12. Falta de compromiso de los socios para cancelar deudas y
obligaciones.
13. Socios sin espíritu empresarial. (aplicación de mermas, precios siempre
a pérdida).
14. La CCUOCQ sigue siendo intermediaria. Por no existir compromiso de
generar volumen de acopio para la exportación de la producción.
15. No existe plan de depreciación para la renovación de muebles y
maquinaria.
16. Falta de capacitación a empleado socios y dirigentes.
70
4.2.3.4. AMENAZAS:
1. Aumento de la competencia en el mercado
2. Desaparición de la CCUOCQ como referente en precios para el
agricultor.
3. Clientes insatisfechos preferirán a la competencia.
4. Deficiente estructura organizacional, hará que no se tomen las
decisiones acertadas
5. No cumplir satisfactoriamente las metas planteadas, generará
inconvenientes en el crecimiento del CCUOCQ.
6. Al cerrar el CCUOCQ la UOCQ se quedaría sin soporte económico
para el desenvolvimiento de sus actividades.
7. La falta de recursos económicos impide que los UOCQ (Socios y
dirigentes se capaciten para mejorar su desenvolvimiento en la
institución.)
8. Personal desmotivado (socios, dirigentes y colaboradores.)
71
4.2.4. Situación Financiera
CUADRO 1. Estado de Resultados
ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO 2012
CENTRO DE COMERCIALIZACION DE LA UNIÓN DE ORGANIZACIONES
CAMPESINAS DE QUEVEDO
CUENTAS VALOR
INGRESOS
VENTAS PRODUCTOS 4.626,60
VENTAS DE SERVICIOS 1.923,10
TOTAL INGRESOS 6.549,70
GASTOS
GASTOS DE SERVICIO 4.494,00
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA 3.929,24
SERVICIOS BASICOS 300,00
TOTAL GASTOS 8.723,24
RESULTADO -2.173,54
Fuente: UOCQ Elaboración: El Autor
La situación financiera de la UOCQ en los últimos años ha sido complicada; pero
una idea que nació como una fuente de ingresos es el CCUOCQ (Centro de
Comercialización de la UOCQ), su aporte en los estados financieros en el 2012
con saldo en rojo. Siendo sus ingresos por dos rubros venta de productos y la
venta de servicios con 4.626,60 y 1.923,10 respectivamente; mientras que sus
gastos se dividen en tres rubros gastos de servicios con 4.494,00, mantenimiento
de maquinaria con 3.929,24 y servicios básicos con 300 dólares, teniendo para el
2012 una pérdida en el ejercicio económico de 2.173,54 un balance general de la
72
organización que cierra sobre los dólares. Quedando urgente la intervención del
Centro de Comercialización.
4.2.5. Estrategias de sostenibilidad
La gestión estratégica de marketing es comunicar, informar y persuadir al cliente
y otros interesados sobre la empresa o institución, sus productos, y ofertas etc.,
para el logro de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de herramientas o
variables de comunicación utilizadas por las organizaciones para comunicarse
con sus mercados, en busca de sus propios objetivos. La elección y uso de estas
herramientas por lo tanto debería considerar tanto coherencia con dichos
objetivos como entre si para lograr sinergias.
La gestión estratégica de marketing sirve de mucha utilidad para definir los
objetivos en la institución, proyectar volúmenes de venta, diseñar promociones,
establecer campañas publicitarias, definir cuáles son las mejores acciones que
deben llevarse a cabo para alcanzar dichos objetivos, facilita la gestión de la
organización al hacerla más transparente y ágil en la compra/venta, asignar
políticas concretas a los diversos sectores implicados y permitir la evaluación en
función del cumplimiento de las actuaciones especificadas.
La hipótesis general planteada para la empresa UOCQ (Unión de Organizaciones
Campesinas de Quevedo en esta investigación dice “La implementación
técnica de gestión estratégica comercial influirá en la consecución de los
objetivos del centro de comercialización de CCUOCQ, en el cantón
Mocache, provincia de Los Ríos”, se ha podido comprobar, luego de los
análisis realizados mediante la aplicación de técnicas y métodos específicos
utilizados para el presente estudio, que los clientes externos no se sienten
satisfechos con los servicios que presta el centro de comercialización, con
73
relación a la fuerza laboral es completamente escaso y sin preparación para
desempeñar sus funciones y labores, desconocen de los valores institucionales,
y no reciben capacitación, quedando demostrada las falencias que existen en la
administración.
En referencia a los socios de la UOCQ; por su naturaleza gremial - comunitario y
sin fines de lucro, se confunde por parte de los socios en utilizar sus instalaciones
a discreción, con crédito muchas veces irrecuperables, e injerencia en la
administración sin tener una visión empresarial, vuelve la situación del CCOUCQ
peligrosamente inviable; y con el riesgo de cerrar una de las fuentes de ingresos
para su matriz la UOCQ (Unión de Organizaciones Campesinas de Quevedo)
organización de segundo nivel con años de trayectoria que agrupa importantes
asociaciones agrícolas de Mocache y zonas de influencia.
Después de haber examinado minuciosamente los resultados de la investigación
se puede establecer que la empresa CCUOCQ, se encuentra en una situación
de mediano riesgo debido a las falencias administrativas y comerciales en que
se ha venido desempeñando por desconocimiento de un adecuado plan de
gestión estratégico de marketing que debe tener toda empresa para el desarrollo
de sus actividades, con lo cual concluimos nuestra investigación en lo siguiente:
74
Fuente: UOCQ – CCUOCQ Elaborado por: El Autor
CUADRO 2. DISCUSIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA EN RELACIÓN A LA
NATURALEZA DE LA HIPÓTESIS
APRECIACIÓN Y CONCLUSIONES DE CADA UNA DE LAS HIPÓTESIS
Hipótesis Apreciación Conclusión Parcial
General:
La falta de estrategias
de comercialización en
el CCUOCQ no permite
las sostenibilidad
económica, ambiental y
social de la
organización.
El éxito o fracaso de un negocio depende de la buena interacción y comprensión de todos los estamentos que intervienen en la empresa, nuestro compromiso brindar a los asociados y no asociados de la UOCQ un servicio óptimo de comercialización de sus cosechas.
El inadecuado manejo de la gestión de marketing (comercialización y servicios de derivados de productos agrícolas) provoca desfases en las actividades de la empresa esto genera incumplimiento en los objetivos empresariales e institucionales planteados.
Específica 1:
La aplicación del
análisis FODA
permitirá estudiar la
situación actual del
CCUOCQ (Centro de
Comercialización de la
Unión de
Organizaciones
Campesinas de
Quevedo.
Se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa, con una determinada cultura, en un determinado mercado, y contra determinados competidores.
La ausencia de un análisis FODA en la UOCQ impide buscar estrategias de cambios en beneficio de la institución por no saber utilizar sus fortalezas y oportunidades y por desconocimiento de sus debilidades y amenazas. Activos improductivos que generaron su depreciación con una ínfima recuperación de su inversión.
Específica 2:
El análisis a las
actividades
compra/venta de
servicios que se
desarrollan en la
empresa permitirá
determinar el modelo
de estrategia de
marketing que en ella
se aplica.
La intención de una Gestión Estratégica de Marketing es definir los objetivos y cuáles son las mejores acciones que deben llevarse a cabo para alcanzar la sustentabilidad y sostenibilidad.
Si no se lleva un adecuado modelo de gestión estratégica e marketing no se puede fijar objetivos óptimos a largo plazo.
Específica 3: El estudio de la
estructura
organizacional permitirá
evaluar el desempeño
de la UOCQ al igual de
su Centro de
Comercialización
CCUOCQ.
Una empresa mal estructurada es sinónimo de caos y falta de eficiencia, pone en riesgo de sostenibilidad en el tiempo, en nuestro caso en el mercado agrario del Ecuador.
Si no se aplica una correcta estructura organizacional dentro de la empresa no se puede definir las guías, parámetros y procedimientos necesarios para alcanzar los objetivos de la misma.
75
Análisis Cuantitativo: de la investigación realizada se rescata algunas cifras; el
91% de los consultados prefieren cultivar el maíz siendo el cultivo por excelencia en
la zona norte de la provincia de Los Ríos; de la misma forma 62% de los
encuestados cultivan arroz pero con una salvedad en su mayoría es para el
consumo personal y sus familias; Por otro parte tenemos que 223 agricultores
venden el maíz seco, 14 lo vende húmedo,; otro producto que se presenta
interesante en su penetración en el mercado es el fréjol y preferentemente su venda
es seco.
Al momento de indagar dónde comercializa su producción el socio de la UOCQ, 221
que representa el 85% mencionó que lo hacen en una comercializadora privada y
solo 33 socios de 260 consultados comercializan su producción a través de la
CCUOCQ; y, 6 socios por otros medios; tan solo el 12% de sus socios utilizan sus
instalaciones. A los cual el 99% de los mismos mencionan que el CCUOCQ debe
prestar e innovar nuevos servicios.
Análisis Cualitativo: La deficiencia de la gestión estratégica de marketing
demuestra que la empresa está atravesando por una difícil situación debido a que no
se han efectuado correctamente las estrategias necesarias para desarrollar las
actividades, objetivos planteados, además de ciertos componentes como socios sin
espíritu empresarial, poco capacitados en toma de decisiones oportunas e
implementación de estrategias comerciales de marketing, desconocimiento de los
valores institucionales. Lo expresado es el reflejo de los resultados de encuestas
aplicadas a 260 socios de la UOCQ (Unión de Organizaciones Campesinas de
Quevedo).
Comprobación de la Hipótesis: Las encuestas aplicadas a socios de la UOCQ
(Unión de Organizaciones Campesinas de Quevedo) y entrevista a su principal
personero, demuestra la débil gestión estratégica de marketing y administración
76
que tiene la empresa, lo cual permite aprobar la hipótesis general planteada tiene
un total acierto.
77
CUADRO 3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO DE LA COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS AGRÍCOLAS DEL CCUOCQ – CANTÓN MOCACHE.
CONCEPTO CONTENIDO
Definición de Objetivos
Determinar la Gestión Estratégica de sostenibilidad del CENTRO DE COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS AGROPECUARIOC DE CICLO CORTO DE LA UNION DE ORGANIZACIONES CAMPESINAS DE QUEVEDO (CCUOCQ), en el Cantón Mocache, provincia de los Ríos.
Justificación y Antecedentes del
Proyecto
El presente estudio permitirá al Centro de Comercialización de la Unión de Organizaciones Campesinas de Quevedo tener las herramientas, y administrar de forma eficiente, eficaz y permitir la sostenibilidad del CCUOCQ, de esta manera prestar servicio a todos los agricultores de la zona, contribuyendo con el desarrollo comercial del cantón Mocache.
Análisis del Sector
Los centros de comercialización en la compra – venta de productos agrícolas en el cantón Mocache así como, la prestación de servicios adicionales han tenido un crecimiento importante, todos ellos con inversión privada y sus administraciones con espíritu empresarial y competitividad lo vuelven un sector atractivo en la economía ecuatoriana.
Análisis de Mercado
El mercado objetivo son los pequeños y medianos productores agrícolas de cacao, café, arroz, frejol, maíz y maracuyá en del Cantón Mocache, provincia de Los Ríos, todos socios de la UOCQ (Unión de Organizaciones Campesinas de Quevedo) constituidas en 800 familias dedicadas al trabajo en el agro. Con un potencial que supera fácilmente las 1000 hectáreas de cultivos y una producción de más de 33,000 quintales siendo el maíz su principal componente.
Análisis de la Competencia
Para el análisis de la competencia del sector de las comercializadoras de productos agrícolas en la zona del cantón Mocache tenemos un dato interesante; dónde un 85% de los 260 agricultores consultados venden su producción en Comercializadoras privadas de la zona mientras que el 12% el restante 33 productores lo hacen en el CCUOCQ (Centro de Comercialización de la Unión de Organizaciones Campesinas de Quevedo). Instalaciones adecuadas, más servicios y la ubicación estratégica de cada una de ellas, las vuelven una competencia digna de competir estratégicamente.
Elaboración: El Autor
78
Elaboración: El Autor
CUADRO 4. ESTRATEGIAS DE MERCADO PARA EL CCUOCQ DEL CANTON MOCACHE.
CONCEPTO CONTENIDO
Concepto del Producto ó Servicio
El servicio que presta el CCUOCQ es la comercialización de cacao en baba, para darle el debido proceso de fermentado y tener un producto de calidad, servicio de pilada y descascarada de maní, almacenamiento de arroz y comercialización de maracuyá y otros productos del cantón Mocache y la zona norte de la provincia de Los Ríos.
Estrategias de Penetración y Distribución
Una estrategia de Penetración en el Mercado de los servicio ofertados por el CCUOCQ consiste en incrementar la compra - ventas de productos y/o servicios actuales en el mercado de la zona de Mocache, como aumentar la Cuota de Mercado, a través de una mayor inversión en los elementos de publicidad como: Mejorar los servicios ofrecidos; Manejar precios competitivos; Realizar acciones efectivas de publicidad. Además de la defensa de su posición en el mercado a través de mecanismos como; Cumplir con los requerimientos y/o necesidades de los clientes; Realizar acciones dirigidas a estudiar a la competencia; Estrategia defensiva de precios; Refuerzo de promociones. Otra estrategia es de desarrollo de productos y/o servicios; para la UOCQ, por el momento no se crearán nuevos servicios, pero sí se potenciaran los servicios existente el en CCUOCQ en los mercados actuales de la zona de Mocache, atrayendo con mayor fuerza a los actuales y potenciales clientes, lo cual se traducirá en un incremento de las ventas. Para la distribución de la producción, es importante que los servicios estén disponibles lo más cerca del cliente, para que éste tenga acceso en forma más fácil y expedita para su uso.
Estrategias de Precio
La estrategia de precios será a de Volúmenes de Venta que están orientados a cubrir dos aspectos principales: Incrementar el volumen de ventas, o bien mantener o aumentar la participación de mercado. El objetivo de incrementar el volumen de ventas es para alcanzar un crecimiento rápido ó para desalentar a posibles competidores para que no ingresen al mercado. Que es reducir los precios de los servicios del CCUOCQ por debajo de los de la competencia.
Estrategias de Promoción
La estrategia de promoción se llevará a cabo mediante cuatro elementos que pueden incluirse en el mix promocional de una empresa, que son: Publicidad, Promoción de Ventas, Relaciones Públicas y Propaganda.
Estrategias de Servicio
La satisfacción de los clientes corresponde a toda la organización, gran parte del trabajo recae sobre el personal de ventas, debido a que esta área tiene relaciones más estrechas con los clientes que cualquier otra área de la organización. Con lo cual la estrategia de entrenamiento al personal es fundamental en todas las áreas, se capaciten cada 1 año en temas tales como: Técnicas de Ventas, Actualización de temas referentes a los servicios, Calidad de Atención, negociación, Servicio Post - Venta, etc.,
79
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
80
5.1. Conclusiones
El presente trabajo investigativo realizado a la UOCQ (Unión de Organizaciones
Campesinas de Quevedo) concluye lo siguiente:
• El 91% de agricultores consultados de la zona del cantón Mocache y
pertenecientes a la UOCQ cultivan maíz, convirtiendose en el principal
producto que comercializa la organización; el 62% de los consultados cultivan
arroz ubicandolo como el segundo producto en comercialización; Otros
productos como la maracuyá, fréjol, y otros en porcentajes no representativos.
• El modelo de gestión estratégica de comercialización es un elemento que la
empresa ha desatendido; esto se refleja en el reducido numero de socios que
utiliza las instalaciones del CCUOCQ mientras que el restante 85% de socios
consultados utilizan centros privados para comercializar su producción.
• El 99% de los mismos mencionan que el CCUOCQ debe innovar hacia
nuevos servicios.
• La estructura de la UOCQ como organización de segundo nivel, cuenta con
estructura formal amplia representada en un Congreso con 24 organizaciones
agrícolas, donde se desprende una Asamblea General de Delegados, un
Directorio, una Gerencia, Comité de Vigilancia, Secretarías de la Mujer y
Jóvenes y el CCUOCQ.
81
• Analizando la estructura del CCUOCQ: a la cabeza se encuentra el
Presidente del Directorio y segundo la Gerencia de la UOCQ; en el centro de
operaciones del CCUOCQ se encuentra un Administrador que hace de
cobrador, operador de la maquinaria, conserje, guardia, etc., centrando las
actividades y funciones en una sola persona.
• El modelo de administración encuentra complicaciones al momento de aplicar
cierta medida o toma de decisión, debido a la poca preparación de los socios
cuyas decisiones administrativas deben tener su aval u aprobación. Su
confusión entre lo gremial-comunitario y lo empresarial; lo primero, el dar
asistencia técnica, financiera muchas veces no rembolsables; lo segundo, la
búsqueda de la máxima rentabilidad, sostenibilidad y sustentabilidad; debe de
conllevar a una fusión clave para el surgimiento de una organización fuerte en
todos los aspectos.
5.2. Recomendaciones
Considerando que la gestión estratégica de marketing es uno de los factores
fundamentales para la operatividad, sustentabilidad y sostenibilidad y por
consiguiente el cumplimiento de los objetivos de la institución, se procede a realizar
las siguientes recomendaciones a la UOCQ y al CCUOCQ.
• Aplicar el análisis FODA para poder explotar cada fortaleza, aprovechar cada
oportunidad, detener cualquier debilidad y defenderse de cada amenaza,
renovar las estrategias diseñadas que permitan eliminar el problema de no
82
despegue del Centro de Comercialización de la UOCQ, mejorar el servicio al
cliente, innovar constantemente, para generar un crecimiento optimo en la
empresa.
• Adoptar la propuesta de un plan para gestión estratégica de marketing, que
permita mejorar el volumen de venta y prestación de nuestros servicios de
comercialización de la producción agrícola de los asociados de la UOCQ.
• Enfocarse un poco más en la estructura organizacional de la empresa,
promoviendo una cultura organizacional que abarque a todos los sectores de
la misma, permitiendo que los empleados conozcan las normas, reglas,
planes a futuro, metas planteadas y valores institucionales para que se
sientan más comprometidos a cumplir lo propuesto.
• Se recomienda a la empresa a la UOCQ y al CCUOCQ, mejorar el modelo de
administración, el Centro de Comercialización cuenta con espacios
inutilizados, maquinaria y equipos en desuso y se recomienda repotenciarlas
o cambiarlas gradualmente para brindar un servicio de calidad y obtener
rentabilidad.
• Finalmente se recomienda aplicar las estrategias de sostenibilidad
desarrolladas para el CCUOCQ en el capitulo cuatro de este trabajo, en el
cuadro 4. Estrategias de Mercado para el CCUOCQ del cantón Mocache.
83
CAPITULO VI
BIBLIOGRAFIA
84
6.1. Literatura Citada
ALMARCHA Carlos Departamento de Ingeniería de Operaciones, Administración de
Empresas y Estadística. Estrategias de Ventas y Modelos Comerciales.
Universidad Politécnica de Madrid 2009
CHEVETO, I. libro: Introducción a la teoría general de la administración, séptima
edición, McGraw-Hill interamericana, disponible en:
http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.ktml.
GONZALEZ M. MSC. GESTIONPOLIS, marketing estratégico, diseño de estrategias
de comercialización, disponible en:
htpp://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/artículos/32/disenio.html
LUCERO Ana. La Mezcla del Marketing Promocional y sus Elementos. 2011.
Manual 21. Estrategias Competitivas Básicas CEEI Comunidad Valenciana. Centros
Europeos de Empresas Innovadoras. 2008
ORTIZ Acuña Luis Alberto, Soto Leal José Luis, Desarrollo de una estrategia
comercial para la empresa Gestión de Calidad y Laboratorio s.a. En la octava
región 2009
SOTO. G. Artículo, Taller de Agricultura Orgánica, en línea disponible en:
www.ifoam.org
85
LINKOGRAFIA:
http://yoemprendo.es/2011/01/11/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
http://www.marketing-xxi.com/canales-de-distribucion-63.htm
http://es.scribd.com/doc/32929978/Canales-de-Comercializacion
http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/
http://www.infodempresas.com/como-implantar-estrategia-comercial-ventas-b2b/
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/PYMES-estrategias-incrementar-ventas-
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http://www.venderenpositivo.com/2012/12/estrategia-comercial-20-la-venta.html
http://www.crecenegocios.com/concepto-y-ejemplos-de-estrategias-de-marketing/
http://www.wikipedia.com
86
ANEXOS
87
Anexo 1 7.1. Árbol de Problemas
Fuente: CCUOCQ Elaboración: El Autor
Deficientes resultados en
administración Y
operación de los
procesos de producción
Desorganización en la
ejecución de las tareas
Socios, dirigentes y
colaboradores con
actitud inadecuada
Efectos
Causas
Débiles políticas del
recurso humano,
administrativo y
político en el CCUOCQ
Inadecuada inducción del
empleado de la empresa en
el desarrollo de sus
funciones administrativas u
operacionales
Desarrollo de actividades
dentro del CCUOCQ sin
programación ni objetivos
Que el centro de comercialización (CCUOCQ), tiene un alto riesgo de cerrar sus operaciones a
corto plazo.
88
Anexo 2 7.2. Estructura Orgánica Funcional de la Unión de Organizaciones Campesinas de Quevedo UOCQ
Fuente: UOCQ Elaboración: El Autor
Congreso de la UOCQ (24 Organizaciones)
Asamblea General de Delegados
Directorio
Gerencia
CCUOCQ Mocache Administración FINCA Quevedo
Oficina Quevedo
Comité de Vigilancia
Secretaría de Jóvenes
Secretaría de la Mujer
89
Presidencia
Comité de Vigilancia
Gerencia
Administrador
Anexo 3
7.3. Estructura Orgánica Funcional del Centro de Comercialización CCUOCQ
Fuente: UOCQ Elaboración: El Autor
90
Anexo 4
7.4. Encuesta para el trabajo de campo
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARÍAS
ESCUELA DE ECONOMÍA AGRÍCOLA
Fecha…………………….
Nombre del socio……………………………
Tiempo operando……………………………
Encuesta dirigida a los socios de la Unión de Organizaciones Campesinas
de Quevedo UOCQ, usuarios de los servicios del Centro de
Comercialización CCUOCQ del cantón Mocache y agricultores en general:
1. ¿Qué línea de productos maneja en su propiedad?
Cacao Nacional Maíz
Cacao CCN Fréjol
Arroz Soya
Maracuyá Otros
2. ¿Cuál es la dimensión que destina de su propiedad para el
cultivo de cada producto?
Producto Hra. Producto Hra.
91
/cuadr. /cuadr.
Cacao Nacional Maíz
Cacao CCN Fréjol
Arroz Soya
Maracuyá Otros
3. ¿Cuál es su productividad al cosechar cada producto por
hectárea y/o cuadra?
Productividad Hra. /cuadr. Productividad
Hra. /cuadr.
Cacao Nacional Maíz
Cacao CCN Fréjol
Arroz Soya
Maracuyá Otros
4. ¿Cómo vende su producción, en baba, seco, etc.?
Forma de venta Forma de venta
Cacao Nacional Maíz
Cacao CCN Fréjol
Arroz Soya
Maracuyá Otros
5. ¿Generalmente Ud. dónde comercializa su producción?
CCUOCQ
Comercializadora privada
Otros
6. ¿Cree Ud. que el CCUOCQ en el Cantón Mocache debería
crear otros servicios para sus socios y agricultores en general?
SI NO
7. ¿Cuáles servicios desearía que el CCUOCQ implemente?
92
8. ¿Cuál es criterio que utiliza al momento de comercializar su
producción?
Precio
Calidad
Servicio
Cercanía
Otros (especifique)
9. ¿En la siguiente escala, cómo considera el servicio que brinda
la CCUOCQ?
Muy Buena
Buena
Regular
Mala
10. ¿Con que frecuencia utiliza los servicios de un centro de
comercialización?
Una vez por semana
Una vez a la quincena
Una vez por mes
Una vez cada tres meses 11. ¿Le gustaría que el CCUOCQ cuente con instalaciones y
maquinarias para otros servicios?
Si
No
Cuáles especifíquelos
12. ¿Le gustaría a Ud. Contar con una Cooperativa de
Ahorro y Crédito, para fines agrícolas?
93
SI NO
Gracias por su colaboración
Anexo 5
7.5 ESTADO DE RESULTADOS Fuente: UOCQ
94
Anexo 6 7.6 Balance General de la UOCQ
95
Fuente: UOCQ
Anexo 7
96
7.7 Balance de Comprobación
97
98
Anexo 8
7.8 LISTADO DE ORGANIZACIONES DE PRIMER GRADO QUE CONFORMAN LA UOCQ
UOCQ-Primero de Mayo
UOCQ-8 de Marzo
UOCQ-15 de Julio
UOCQ-10 de agosto
UOCQ-La Propicia
UOCQ-Los Cañales
UOCQ-Unidos Venceremos-Holandesa
UOCQ-15 de Agosto
UOCQ-Elsa Elena
UOCQ-Unidos Venceremos-La Luz
UOCQ-Efrén Montecé
UOCQ-Bella Aurora
UOCQ-Nueva Lechugal
UOCQ-Gramalotillo
UOCQ-Nueva Unión
UOCQ-Pechiche
UOCQ-Sara Guerrero
UOCQ-Nueva Esperanza
UOCQ-Cañaveral Grande
UOCQ-Unidas Venceremos
UOCQ-Ni un Paso Atrás
UOCQ-Lechugal Mujeres
99
Anexo 9
7.9 ANEXOS ACTIVOS UOCQ
100
Fuente: UOCQ
101
Anexo 10
7.10 ANEXOS PASIVOS UOCQ
Fuente: UOCQ
102
Anexo 11
7.11 Maquinaria y Equipos del Centro de Comercialización de la UOCQ.
CCUOCQ: Moledora de maíz
CCUOCQ: Secadora
103
CCUOCQ: Quemadores y ventiladores de secadora
CCUOCQ: Trilladora de granos, maíz, soya, arroz, fréjol, etc.
104
CCUOCQ: Fermentador de cacao
CCUOCQ: Almacenador de pelusa de arroz (cuidado del medio ambiente)
105
CCUOCQ: Camión Daihatsu 2009 CCUOCQ
CCUOCQ: Instalación molino pilado de arroz 20 quintales por hora
106
CCUOCQ: Seleccionador de arroz corriente
CCUOCQ: Sistema de poleas del molino (depreciado)
107
CCUOCQ: Romana manual
CCUOCQ: Abrillantador de fréjol
CCUOCQ: Bodega 1 (3,6 x 5 metros)
108
CCUOCQ: Bodega 2 (14,5 x 5,25 metros)
CCUOCQ: Bodega 4 (3 x 2,5 metros)
CCUOCQ: Clasificadora de fréjol
109
CCUOCQ: Oficinas CCUOCQ
CCUOCQ: Oficinas
110
CCUOCQ: Balanza electrónica
CCUOCQ: Selladora de polietileno
CCUOCQ: Fermentadores de cacao
111
CCUOCQ: Toma lateral de las instalaciones CCUOCQ
CCUOCQ: Toma frontal de las instalaciones CCUOCQ
112