i.introducciÓn - universidad técnica estatal de quevedo
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I.INTRODUCCIÓN
Los procesos y los procedimientos de gestión, conforman uno de los elementos
principales del sistema de control interno de las empresas; por lo cual, deben ser
plasmados en manuales prácticos que sirvan como mecanismo de consulta
permanente para todos los trabajadores de los diferentes niveles operacionales,
permitiéndoles así un mayor desarrollo en la búsqueda de la eficiencia laboral.
Las actividades de trabajo deben ser clasificadas en grupos de obligaciones o
funciones para que puedan ser asignadas a determidadas personas y hay que
establecer las relaciones entre estas personas para asegurar que sus esfuerzos
esten definidos y coordinados para el cumplimiento de el mismo fin.
Tener un Manual de Funciones es un proceso de combinar el trabajo que los
empleados deben efectuar individualmente con los elementos necesarios para su
ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten sean los mejores
medios para la aplicación eficiente, sistemática y positiva por parte de cada uno
de ellos.
El presente Manual de Funciones para las diferentes áreas de la Empresa
IMPOCOMJAHER Cia. Ltda. Sucursal Quevedo,ayudará a definir, delimitar y
clasificar las tareas y responsabilidades a asumir el momento de actuar, para lo
cual se deberá realizar la revisión periódica a los procesos para mantener
actualizados sus contenidos según exija la dinámica de las diferentes áreas de
trabajo. A conttinuación se realiza un resumen del contenido capitular:
El capítulo primero está compuesto por el marco contextual, la problematización
que se presenta por la falta de un manual de funciones en la empresa, la
justificación y los objetivos general y específicos propuestos para la investigación.
El capítulo segundo contiene el marco teórico, donde se han consultado
conceptos de diferentes autores relacionados al tema de estudio, seguido por la
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hipótesis que guarda estrecha relación con la problemática existente en la
institución.
El tercer capítulo esta conformado por la metodología y la localización de donde
se realizó la investigación y que permitió aplicar diferentes métodos y técnicas
para ampliar el trabajo de investigación.
El capítulo cuarto esta conformado por el análisis e interpretación de los
resultados de las encuestas realizadas al personal y administrador de la empresa.
El capítulo quinto esta constituido por las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
Finalmente el sexto capítulo presenta la propuesta alternativa a la
problematización de la investigación, la misma que señala un manual de
funciones que guíe las actividades de cada trabajador de la empresa.
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CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL
DE LA INVESTIGACIÓN
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1.1.UBICACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LAPROBLEMÁTICA
La moderna sociedad empresarial, exige a sus colaboradores estar preparados a
asumir retos empresariales, por ello es necesario entender la importancia de cada
uno de los procesos y registros, ya que las economías más sólidas del mercado
mundial han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés, encontrándose
ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso
de globalización y apertura de mercados amenaza de forma alarmante nuestros
intereses.
La inexistencia de un manual de funciones afecta el desempeño de los miembros
que componen la entidad sobre los distintos aspectos antes mencionados. El
desconocimiento de las obligaciones de cada uno, la duplicación no
superposición de funciones, lentitud y complicación innecesarias en las
tramitaciones, mala o deficiente atención al público, desconocimientos de los
procedimientos administrativos, entre otros, hace imprescindible de este
documento para reglamentar el funcionamiento de los empleados.
1.2. Formulación del Problema.
¿De qué manera la inexistencia de un manual de funciones para la empresa
IMPOCOMJAHER Cía. Ltda., afecta el desempeño y entorno laboral de los
empleados?
1.3. Sistematización del Problema.
¿Cómo mejoraría el desempeño de cada persona con la aplicación de un
Manual de Funciones?
¿Cuál es la importancia de descubrir el perfil para el desempeño del puesto?
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¿Con la creación de un organigrama funcional permitiría a la empresa
determinar los niveles jerárquicos y mejorar los procesos de toma de
decisiones?
1.4. Delimitación del Problema.
El objetivo de la investigación es la elaboración de un manual de funciones para
la empresa IMPOCOMJAHER Cía. Ltda. Sucursal Quevedo, Año 2011, ubicada
en la avenida 7 de octubre calle sexta y séptima.
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1.5. JUSTIFICACIÓN
Es importante señalar que los manuales de funciones son la base del sistema de
calidad y del mejoramiento continuo de la eficiencia y la eficacia, poniendo de
manifiesto que no bastan las normas, sino, que además, es imprescindible el
cambio de actitud en el conjunto de los trabajadores, en materia no solo de hacer
las cosas bien, sino dentro de las prácticas definidas en la organización.
El manual de funciones, es una herramienta que permite a la Organización,
integrar una serie de acciones encaminadas a agilizar el trabajo de la
administración, y mejorar la calidad del servicio, comprometiéndose con la
búsqueda de alternativas que mejoren la satisfacción del cliente.
En la actualidad la Empresa IMPOCOMJAHER Cía. Ltda., ha manifestado
problemas que limitan sus actividades operacionales y una de sus limitantes es el
de no contar con un manual de funciones que oriente el funcionamiento adecuado
de cada elemento de la Institución.
La fundamentación del estudio para la presente de investigación se justifica, ya
que es un instrumento o guía que servirá, no solo para el personal que ya labora
en la institución, sino también a los nuevos elementos que se integren a la misma,
en este sentidoeste documento se convierte en una herramienta de gestión
administrativa que orienta al buen funcionamiento, a mejorar el desempeño de
cada uno de los trabajadores, y a que no se presenten duplicidad de funciones en
las labores encomendadas por la organización.
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1.6. OBJETIVOS
1.6.1. General.
Elaborar un manual de funciones para la empresa IMPOCOMJAHERCía. Ltda.,
Sucursal Quevedo, Año 2011.
1.6.2. Específicos.
Describir los requisitos mínimos y adicionales para desempeñar el cargo.
Determinar las funciones para el personal que labora en la empresa
IMPOCOMJAHER Cía. Ltda., Sucursal Quevedo.
Crear un organigrama funcional para la empresa IMPOCOMJAHERCía. Ltda.,
Sucursal Quevedo.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
DE LA INVESTIGACIÓN
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2. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Concepto de Organización.
Según Schemerhorn, J. (2005). Una organización es un grupo de personas que
trabajan juntas para lograr un propósito común. Al hacerlo, sus miembros son
capaces de lograr tareas que están más allá del alcance de una persona que
actúe sola. Además el propósito de cualquier organización es producir bienes y/o
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Idealmente, para que las
organizaciones pudieran justificar su existencia, deberían producir algo útil para
la sociedad.
Según es.wikipedia.org.com. (2011).Organización es un grupo social que está
compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual
tiene por función organizarse o administrarse tareas, que forman una estructura
sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios
para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno.
2.1.1. Importancia de la Organización.
Según http://www.mitecnologico.com. (2011).Los fundamentos básicos que
demuestran la importancia de la organización son:
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
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Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
2.2. Productividad y Desempeño Organizacional.
Según Schemerhorn, J. (2005). En la perspectiva de sistemas abiertos de las
organizaciones, los recursos y los clientes constituyen dos elementos dos
elementos críticos. Para que una organización se desempeñe bien, los recursos
se deben utilizar bien y se debe servir bien a los clientes. La noción de valor
agregado es muy importante en este contexto .si a las operaciones le agregan
valor al costo original de los recursos de entrada.
Una organización de negocios puede obtener utilidades, es decir vender un
producto a un precio mayor que su costo de producción.
Una organización no lucrativa puede agregar riqueza a la sociedad, es
decir proporcionar un servicio público que valga más que su costo.
La productividad mide la cantidad y calidad del desempeño laboral, donde se
toman en cuenta la utilización de recursos. Se puede medir a nivel individual,
grupal u organizacional.
La eficacia mide el resultado de una tarea o del logro de una meta en función de
lineamientos de calidad previamente establecidos. Lo que constituye una línea
directa con el servicio y satisfacción definitivos del cliente.
La eficiencia mide el costo de los recursos asociado con el logro de una meta en
función del tiempo. Por medio de ella se comparan los productos terminados con
los recursos de entrada consumidos. El costo de la mano de obra es una medida
común de eficiencia. También se puede incluir el uso del equipo, el mantenimiento
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de las instalaciones y los rendimientos sobre el capital invertido.La producción
más eficiente es aquella que se logra con el menor costo de materiales y mano de
obra.
2.3. Desarrollo Organizacional.
Para Koontz, H. Weihrich, H. (1998).El desarrollo organizacional es un enfoque
sistemático integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa. Su
diseño persigue la solución de problemas que merman la eficiencia operativa en
todos los niveles. Esos problemas pueden ser la falta de cooperación, excesiva
descentralización o deficiente comunicación.
Las técnicas de desarrollo organizacional pueden implicar capacitación en
laboratorio (la comunicación entre personas en una situación grupal, por
ejemplo). Capacitación mediante la rejilla administrativa y retroalimentación con
base en encuestas. Algunos profesionales en desarrollo organizacional también
recurren con propósitos de desarrollo a la formación de equipos, consultoría de
procesos, enriquecimiento de puestos, modificación de la conducta
organizacional, diseño de puestos, manejo de tensiones, planeación de la
trayectoria profesional y de vida y administración de objetivos.
Segúnhttp://www.monografias.com.(2011).Es un esfuerzo libre e incesante de
la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad
el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización
en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la
institucionalidad.
2.3.1. Objetivos del Desarrollo Organizacional.
Para Schemerhorn, J. (2005). El desarrollo organizacional se persigue dos
objetivos de manera simultánea. Los objetivos de resultado del desarrollo
organizacional se concentran en los logros de tarea, mientras que los objetivos de
proceso del desarrollo organizacional se concentran en la forma en que las
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personas trabajan juntas. Son estos últimos los que marcan una enorme
diferencia entre el desarrollo organizacional y otros intentos más generales de
cambio planeado en las organizaciones. Puede imaginarse que el desarrollo
organizacional es una forma de cambio planeado plus, donde plus significa que el
cambio se logra de tal modo que los miembros de la organización desarrollan la
capacidad de autor renovarse continuamente. Es decir, el desarrollo
organizacional intenta lograr el cambio a la vez le ayuda a los miembros de la
organización a volverse más activos y seguros de su capacidad para seguir
cambiando en el futuro. Lo que también hace único al desarrollo organizacional es
su compromiso con fuertes valores humanísticos y con los principios establecidos
de la ciencia conductual. El desarrollo organizacional está comprometido con el
mejoramiento de las organizaciones mediante la libertad de elección, el poder
compartido y la autoconfianza, así como aprovechando mejor lo que se conoce
sobre el comportamiento humano en las organizaciones.
2.4. Estructura Organizacional.
Según Volpentesta, J. (2000). Una organización es un grupo humano
deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en función de la
obtención de objetivos específicos.
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo casi en la totalidad de los
casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o
modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos.
La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización
alcanzar sus objetivos; es un conjunto de medios que maneja la organización con
el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva
de las mismas.
Permite lograr una determinada disposición de sus recursos
Facilita la realización de las actividades
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Coordinación de su funcionamiento
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención
de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organización toda.
2.4.1. Estructura formal.
Para Schemerhorn, J. (2005). Es un diagrama que muestra la disposición formal
de los puestos de trabajos dentro de una organización. En un organigrama típico
se identifican puestos y títulos laborales, así como las líneas de autoridad y
comunicación entre ellos.
2.4.2. Estructura Informal.
Es importante reconocer que las estructuras informales pueden ser muy útiles
para lograr que se haga el trabajo necesario en cualquier organización. Esto es
especialmente valido en épocas de cambio cuando las estructuras formales
obsoletas.
También se benefician en el desempeño de sus tareas al estar en contacto
personal con otras personas que pueden ayudarlos hacer las cosas cuando sea
necesario.
2.4.3. Estructura Tradicionales de Organización.
Un principio de organización es que el desempeño mejora cuando se permite a
las personas especializarse y convertirse en expertas en ciertos puestos o tareas.
Sin embargo dada esta división de trabajo, se deben tomar decisiones acerca de
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cómo agrupar los puestos de trabajo en equipos o departamentos formales para
después vincularlos de manera coordinada al interior de una organización.
2.4.4. Estructuras Funcionales.
En las estructuras funcionales se agrupa formalmente a las personas que poseen
habilidades similares y que ejecutan tareas parecidas. Los miembros de los
departamentos funcionales comparten destrezas técnicas, intereses y
responsabilidades
2.5. Eficacia y Eficiencia en la Estructura Organizacional.
Para Volpentesta, J. (2000). A través del diseño de la estructura de la
organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la
organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente
interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan
sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.En este
sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o
evitando consecuencias imprevistas para la organización.
La estructura organizacional presenta dos aspectos:
Lo formal: Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de
ser representados, modelados con el uso de diversas técnicas, que veremos
más adelante, como organigramas, manuales, procedimientos,
documentación de sistemas, etc.
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Lo informal: Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no
está representado en los modelos formales; entran aquí las relaciones de
poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes, el
lenguaje, los símbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos los
atributos conectados con la cultura de la organización, que generalmente más
importa para entender la vida organizacional.
La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la
organización; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran
estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la estructura formal
debe reflejar las pautas de comportamiento informal.
Debemos siempre tener en cuenta que la estructura formal deberá reflejar
razonablemente el comportamiento real del sistema; es decir, debe ser
representativa de la estructura informal. Si esto se altera, la estructura se
convierte en una mera expresión formal de deseos.
2.5.1. Elementos de la Estructura Organizacional.
Según Álvarez, H. (2002). La estructura organizacional presenta los siguientes
elementos:
a) Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y
agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los
que a su vez serán agrupados en unidades mayores que los contengan, de
acuerdo a su especialización, similitud o vinculación de procesos y funciones.
A este proceso se lo denomina departamentalización.
b) Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí, por un
lado y de las unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres
mecanismos de coordinación:
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Adaptación mutua, o comunicación informal. Se logra a través del
conocimiento de lo que cada uno debe hacer dentro de una lógica de
decisiones programadas
Supervisión directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que
establecerá y controlará qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse
algo.
Formalización o normalización: consiste en estandarizar actividades o
atributos respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a través
de instrumentos como los manuales, los circuitos administrativos, etc.
c) Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se consolidarán:
Los niveles jerárquicos
Los procesos de toma de decisiones
Las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones)
Los alcances de las responsabilidades
Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, y una misma
organización puede ir cambiando su estructura, conforme evoluciona su número
de integrantes, la especialización, el grado de concentración de la autoridad, etc.
Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de
la organización así lo requieran; debiendo guiarse por una lógica que permita el
logro de la eficacia y eficiencia organizacional.
Toda organización, en función de su misión y objetivos y de acuerdo a
determinados factores, como el contexto, la tecnología que emplea en sus
actividades, su tamaño, etc., decidirá la forma particular de su estructura. La
elección de una u otra forma definirá la filosofía que guiará el accionar
organizacional, que se materializará a través de su diseño institucional, dentro del
cual sus participantes verán condicionados sus comportamientos, en función de
las relaciones espacio-temporales que se verifican.
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Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, podemos utilizar el
modelo de los autores clásicos, que representa la estructura de las
organizaciones como un triángulo, habitualmente llamado “pirámide
administrativa”, en el que se determinan tres niveles jerárquicos:
Nivel Superior o Político
Nivel Intermedio, Ejecutivo o Directivo
Nivel Inferior, Técnico u Operativo
De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles
jerárquicos, o cadena escalar, superpuestos, formando una pirámide. En cada
uno de estos niveles se presenta una división administrativa en la cual los
superiores tienen autoridad sobre los subordinados que se encuentran en los
niveles inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a medida que se
asciende en la escala jerárquica.
En general, cuanto más grande es la organización, mayor es el número de
subdivisiones en cada nivel de su estructura.
Existen tres aspectos fundamentales en la estructura:
a) Cantidad de niveles jerárquicos.
b) Normas o reglas para acotar las tareas.
c) Centralización (o descentralización) de la toma de decisiones.
Lo que constituye las dimensiones de la estructura:
a) Complejidad
b) Formalización
c) Centralización
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Luego de analizar los puestos de la organización, se elaborará un proceso de
síntesis, que permita la agregación de los puestos en unidades homogéneas,
lógicas y consistentes.
Por lo tanto, se definirán los criterios sobre los que se agruparán los puestos o
unidades (departamentos) y éstas en unidades mayores (direcciones) y la
dimensión de las mismas.
2.6. Elementos de la Organización.
Para Jackson, S. Slocum, J. (2002). Los cuatros elementos básicos de la
función de organización son:
a. Especialización.
Es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas a individuos,
equipos, departamentos y divisiones. Por ejemplo, la división de salarios e
ingreso por inversión se especializa en atender al asalariado común y cuenta
con los conocimientos pertinentes para hacerlo.
Especialización
Estandarización
Autoridad
Coordinación
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b. Estandarización.
Es un proceso que consiste en crear prácticas uniforme que los empleados
deben seguir cuando realizan su labor. Tales prácticas tienen por objetivo
generar conformidad y se expresan mediante procedimientos por escrito,
descripciones de puesto, instrucciones y reglas relacionadas con las funciones
en la organización, el desempeño en diversas tareas y el comportamiento que
cabe esperar de los empleados.
La estandarización permite que los gerentes evalúen el desempeño del
personal en relación con las responsabilidades establecidas y los indicadores
de desempeño. Los procedimientos de contratación, las descripciones de
puesto y los formularios de solicitud se emplean para estandarizar la selección
de empleados. Con los programas de capacitación en el trabajo se cultivan
habilidades estandarizadas y se refuerzan valores importantes con la finalidad
de que la organización genere buenos resultados.
c. Coordinación.
Comprende los procesos y mecanismos utilizados para integrar las tareas y
actividades de los empleados y las unidades organizacionales, en cierta
medida prácticamente todas las organizaciones recurren a reglas,
procedimientos, objetivos e instrucciones formales para alcanzar el nivel de
coordinación.
El nuevo diseño organizacional redujo en forma sustantiva el uso de la
jerarquía para lograr la coordinación. El diseño aumento significativamente la
aplicación de la comunicación bidireccional y la toma de decisiones. La alta
dirección del organismo y cada división operativa consisten en un conjunto de
equipos, cada uno de los cuales se vincula con el nivel siguiente por ejemplo la
alta dirección consiste el comisionado, comisionados adjuntos personal
administrativos claves y jefe de cada división operativa.
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d. Autoridad.
Es el derecho de tomar decisiones de importancia diversa, las organizaciones
deben centralizar ciertas funciones y descentralizar otras.
2.7. Concepto de Administración.
Según Richard, L. (2004). Un aspecto clave de la administración consiste en
reconocer la función e importancia de los demás, definió la administración como
“el arte de hacer las cosas por medio de las personas”.
La administración es la consecuencia de metas organizacionales en forma
adecuada y eficaz planeando, organizando, dirigiendo y controlando los
recursos. La administración se considera universal porque usa los recursos para
conseguir metas y un excelente desempeño en todo tipo de empresas tanto
lucrativas como no lucrativas.
Mientras que Koontz, H. y Weihrich, H. (2007). Indica que la administración es
el proceso de diseñan y mantener ambientes en los que individuos, que colaboran
en grupos, cumplen eficientemente objetivos seleccionados. Sin embargo, habrá
que ampliar esta definición básica:
Un administrador, desempeña las funciones gerenciales de planear, organizar,
integra personal, dirigir y controlar.
La administración es aplicable a cualquier tipo de organización.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.
El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar un excedente.
La administración tiene que ver con la productividad, lo que significa eficiencia
y eficacia
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2.7.1. Importancia de la Administración.
Mientras que para Koontz, H. y Weihrich, H. (2007).Indica que la administración
es una de las bases que disponen al hombre para satisfacer múltiples
necesidades debido a la dinámica y características de la época moderna: La
mayor importancia es el campo económico social, en especial para los países que
están desarrollados; uno de los requisitos es mejorar la calidad de la
administración hacia lo técnico.
Según www.angelfire.com.(2011).La importancia de la administración se ve que
está imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor
personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente
de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El
mejoramiento es su consigna constante.La administración brinda el éxito a
cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de
esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y
materiales que poseen.
Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad.
La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del
medio, ante esta situación proporciona previsión y creatividad.
La Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.
Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier
organismo social.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es
aplicando una efectiva administración.
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2.7.2. Objetivos de la Administración.
Son fines importantes hacia los cuales se dirigen las actividades organizacionales
e individuales. Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del
excedente, así como la efectividad y la eficacia de las acciones gerenciales.
Son los resultados finales de las actividades planificadas. Se debe establecer
como verbos de acción y debe decir lo que se logrará en cierto tiempo y, si es
posible de manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos debe dar
como resultado el cumplimiento de la misión de la organización.
2.7.3. Funciones de la Administración.
Se divide en cuatro funciones administrativas básicas o actividades que integran
al proceso administrativo, estas funciones son:
a. Planeación.
Según Richard, L. (2004). La planeación indica donde quiere estar la
empresa en el futuro y la manera de llegar ahí. Planeación significa definir
las metas del desempeño futuro y seleccionar las actividades y recursos
necesarios para alcanzarlos.
Mientras que para Anzola, S. (2002). Indica que el empresario debe
planear sus objetivos con orden y sentido común. Se basa primordialmente
en un plan o método, no en una corazonada.
b. Organización.
Para Hellriegel, Jackson y Slocum. (2002). La organización es el proceso
de creación de una estructura de relaciones que permita que los
empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de
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estas. Mediante una organización eficaz los gerentes coordinan mejor los
recursos humanos, materiales y de información. La organización
comprende la creación de la estructura mediante el establecimiento de
departamentos y la descripción de puestos.
Para Schermerhom, J. (2005).La organización es el proceso de
asignaciones de tareas, distribución de recursos y disposiciones de las
actividades coordinadas de los individuos y los grupos para implementar
planes. A través de la organización, los administradores convierten los
planes en acciones al definir los puestos, asignar personal y apoyarlo con
tecnología y otros recursos.
c. Dirección.
Para Richard L. (2004). La dirección consiste en usar la influencia para
motivar a los empleados para que alcancen las metas organizacionales.
Dirigir significa crear una cultura y valores compartidos, comunicar las
metas a los empleados mediante la empresa e infundirles el deseo de un
desempeño excelente. Al dirigir se motiva a los departamentos y divisiones
enteras, lo mismo que a quienes colaboran directamente con el jefe.
Mientras que para Schermerhom, J. (2005).Es el proceso por medio del
cual se despierta el entusiasmo de la gente para trabajar fuerte y dirigir sus
esfuerzos hacia el cumplimiento de los planes y el logro de los objetivos. A
través de la dirección los administradores construyen compromisos,
alientan las actividades que respaldan las metas e influyen en otras
personas para que realicen su mejor esfuerzo en beneficio de la
organización.
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d. Control.
Para Richard L. (2004). El control es la cuarta función del proceso
administrativo. Control significa vigilar las actividades de los empleados,
determinar si la empresa se dirige a la consecución de sus metas y tomar
las medidas correctivas que vayan a necesitarse. Los directivos deben
asegurarse que la empresa se dirija a la obtención de sus metas.
Según Schermerhom, J. (2005).Es el proceso de medición del
desempeño laboral, comparando los resultados con los objetivos, y
llevando a cabo acciones correctivas cuando sea necesario. Mediante el
control, los administradores mantienen un contacto activo con la gente
durante el curso de su trabajo, recaban e interpretan informes sobre su
desempeño, y utilizan esta información para planear acciones y cambios
constructivos.
2.8. Administración de Recursos Humanos.
Para Werther, J.y Davis, K. (2000).Es el proceso de ayudar a los empleados a
alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que
cubra sus necesidades y las de su organización.
Mientras que paraSchemerhorn, J. (2005). El proceso de recursos humanos
implica atraer, desarrollar y mantener una fuerza laboral talentosa y llena de
energía para apoyar la misión, los objetivos y las estrategias organizacionales.
Este es un proceso estratégico que realiza una contribución irremplazable a la
preparación de cualquier organización para desempeñarse a la altura de las
expectativas. A fin de que las estrategias corporativas, de negocios y funcionales
se implementen bien, se necesitan trabajadores con las habilidades y entusiasmo
necesarios. La labor de la administración estratégica de recursos humanos es
conseguirlos.
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Hay tres grandes responsabilidades en el proceso de administración de recursos
humanos: En primer lugar está la responsabilidad de atraer una fuerza laboral de
calidad, a través de un proceso de planeación, reclutamiento y selección de
personal. En segundo lugar está el desarrollo de una fuerza laboral de calidad.
Esta responsabilidad incluye:
a) La inducción al empleado
b) Su capacitación y desarrollo
c) La planeación y desarrollo de su trayectoria profesional en la empresa
En tercer lugar está el mantenimiento de una fuerza laboral de calidad. Lo cual
implica administrar para conservar el personal o disminuir su rotación su rotación,
la evaluación de su desempeño, así como la compensación y las prestaciones.
2.9. Recursos Humanos. Según es.wikipedia.org.com. (2011). Se denomina recursos humanos (RR.HH.)
al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa
organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la
organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento
en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la
organización
Para Fernández, A. (2006). Los recursos humanos sitúan a los empleados en el
centro de todas a las actividades empresariales, llamándose así humanismo. En
la actualidad la dirección de los Recursos Humanos tiene un nuevo futuro para su
función.
Asumir su rol. EI hecho de recurrir, ante crisis económicas, a reordenación de
jornadas o la congelación de salarios no significa carecer de creatividad. En
momentos de expansión, las empresas invierten en políticas de empleo y
desarrollo. EI entorno requiere hacer más con menos por loque no hay más
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camino que adoptar medidas menos populares que en el periodo expansivo.
En restricción siempre hay que conservar, mantener el talento.
En los casos de minorar costos sin perder la capacidad competitiva usamos la
imaginación: diseñando turnos, transformar periodos de contratación de
personal, todo es posible con la obligación de mantener la motivación del
equipo de personal de la empresa.
Pensar a largo plazo. Los ciclos económicos empiezan y terminan, como todo.
Si la recisión aprieta y los responsables de los recursos humanos, obedeciendo
órdenes se centran en el corto plazo, la empresa decidirá ahorrar dinero,
reduciendo personal. Pero cuando la situación económica se torne positiva,
"cuánto costará encontrar en el mercado personas con capacidades de
nuestros empleados actuales", ¿existirán candidatos conocedores de la cultura
de trabajo de la empresa?, Los buenos gestores de los recursos humanos
deben trabajar con la vista a largo plazo.
La retribución y la recompensa, de forma objetiva e imprescriptible componente
y variable y ligándole de forma automática al desempeño individual y colectivo
de los empleados, debe modificar este sistema el Departamento de Recursos
Humanos como encargados de la empresa. Pero para esto existe el apoyo de
programas de distribución de beneficios abandonados, esto se aplicaría en el
sector privado.
Practicar la gestión del conocimiento es una buena alternativa básica para
convertir, a los empleados con mayor experiencia y predicadores de los
empleados mentores. Para trabajar mejor y capturar, mejorar y distribuir el
conocimiento de la empresa.
Implicar a todos quienes conformamos la empresa comercial para la creación
de un nuevo futuro y poder ser el modelo de una empresa comercializadora, de
electrodomésticos, a nivel nacional presentando nuevos proyectos donde
podamos ofrecer a nuestros clientes productos de primera calidad.
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Mientras que para Mondoy, N. (2005). Es la práctica y política necesaria para
manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo
administrativo, es específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y
ofrecer un ambiente seguro y equitativo para con el personal de la compañía.
La administración de recursos humanos pretende mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables
desde el punto de vista estratégico, ético y social. Valora también las habilidades,
capacidades experiencias y conocimientos del personal que integran una
organización o empresa.
2.9.1.Carácter Multivariado de la Administración de los Recursos Humanos.
Según Chiavenato, I. (2007). La Administración de Recursos Humanos es un
área interdisciplinaria; comprende necesariamente conceptos de psicología
industrial y organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería in-
dustrial, de derecho laboral, de ingeniería de la seguridad, de medicina del
trabajo, de ingeniería de sistemas, de informática, etc. Los asuntos que
suelen tratarse se relacionan con una multiplicidad enorme de campos del
conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de pruebas
psico1ógicas y de entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de
cambios organizacionales.
2.9.2. Administración de los Recursos Humanos como Proceso. Para Chiavenato, I. (2007). La Administración de Recursos Humanos tiene
un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de
seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y
orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas evaluarlas y
auditarlas es decir, la calidad en la manera en que se administra a las
personas en la organización, un aspecto crucial en la competitividad
organizacional.
28
Los procesos básicos en la administración de recursos humanos son cinco:
integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. El ciclo de la
administración de recursos humanos se cierra en cinco procesos básicos:
Integración, organización, retención, desarrollo y auditoría de personas.
2.9.3. Los Cinco Procesos Básicos en la Administración de los Recursos
Humanos.
Proceso Objetivo Actividades involucradas
Integración Quiénes trabajarán en Investigación del mercado de RH
la organización Reclutamiento de personas
Selección de personas
Organización Qué harán las personas en la Socialización de las personas
organización Diseño de puestos
Descripción y análisis de puestos
Evaluación del desempeño
Retención Cómo conservar a las personas Remuneración y retribuciones
que trabajan en la organización Prestaciones y servicios sociales
Higiene yseguridad en el trabajo
Relaciones sindicales
Desarrollo Cómo preparar ydesarrollar a Capacitación
las personas Desarrollo organizacional
Auditoria Cómo saber lo que son y lo que Banco de datos/ Sistemas de información
hacen las personas Controles - Constancia - Productividad – Equilibrio social
FUENTE: CHIAVENATO Idalberto (2007)
2.9.4. Objetivos de la Administración de los Recursos Humanos.
Según Chiavenato, I. (2007).Los objetivos de la Administración de
Recursos Humanos se desprenden de los objetivos de la organización
entera. Toda organización tiene como uno de sus principales objetivos la
creación y distribución de algún producto (como algún bien de producción
o de consumo), o de algún servicio (como alguna actividad especializada).
Así, junto con los objetivos organizacionales, la Administración de
29
Recursos Humanos debe considerar también a los objetivos personales de
sus socios.
Los objetivos principales de la Administración de Recursos Humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con
habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la
organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el
empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de
los objetivos.
Lograr eficacia y eficiencia por medio de las personas.
Según.www.gestiopolis.com. (2011).Los objetivos pueden clasificarse en cuatro
áreas fundamentales:
Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la
administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito
de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un
departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia,
cada uno de los supervisores y gerentes continúa siendo responsable del
desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La función
del departamento consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y gerentes.
La administración de recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una
manera de apoyar la labor de los dirigentes.
Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de recursos
humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una
prioridad absoluta. Cuando la administración de personal no se adecua a las
necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo. La
compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que
debe existir entre el número de integrantes del departamento de recursos
humanos y el total del personal.
30
Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder ética
y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al
máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre
la organización. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el
beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por
restricciones.
Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener
presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr
ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de estas metas
contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el
departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es
apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el
caso, la productividad de los empleados puede descender o también es factible
que aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a capacitar al
personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de
sus integrantes.
2.9.5. Políticas de los Recursos Humanos.
Según Chiavenato, I. (2007). Las políticas surgen en función de la
racionalidad organizacional, de la filosofía y cultura organizacional. Las
políticasson reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar que
estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos de acción. Las políticas
de recursos humanosse refieren a la manera en que las organizaciones
desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los objetivos
organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro los objetivos
individuales. Varían enormemente de una organización a otra.
Según http://www.gestiopolis.com. (2011).Las políticas son consecuencia
de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacional. Las políticas son
reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempeñen de acuerdo con losobjetivos deseados. Constituyen
31
orientación administrativa, para impedir que los empleados desempeñen
funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones
específicas.
Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las
incógnitas o problemas que se pueden presentar con frecuencia y que
obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores
para que estos les solucionen cada caso.
2.10. La Gestión por Competencia.
Según Fernández, A. (2006). Facilita la separación entre la organización del
trabajo y la gestión de las personas, manteniendo el equilibrio mediante un
elemento común que son los perfiles de competencia.
Los recursos humanos constituyen un input esencial para la definición de la
estrategia de la empresa. el director de recursos humanos debe tener en
cuenta a los empleados de la empresa como una variable esencial a la hora de
elaborar la estrategia. Pero para eso su principal condicionante es saber cómo
evaluar la aportación efectiva del recurso humano, a la consecución de la
misma. este modelo de gestión proporciona método adecuado para ello, la
definición de cada uno de los perfiles profesionales a las capacidades clave de
cada organización.
Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos de
una organización. la política de los recursos humanos se centra únicamente en
la administración de contratos, nóminas y seguridad social.
En lo posterior se fue orientado hacia la definición y puesta en práctica de la
definición de reglas colectivas y que contribuyeran al crecimiento personal de
los empleados.
32
Un puesto de trabajo no es algo imprescriptible ni eterno en la organización.
Los cambios del entorno, de estrategia, la incorporación de una nueva
estrategia pueden hacer innecesario un puesto concreto. las ocupaciones, al
igual que las personas, poseen un determinado perfil, es decir, que poseen las
personas que representa el perfil disponible y el que requiere las ocupaciones
constituye el perfil requerido. El ajuste y gestión permanente de estos perfiles
constituirá el contenido fundamental de la gestión de recursos humanos por
competencias.
En un sistema donde la competitividad aparece como la clave del éxito debe
incentivarse la generación, a corto y largo plazo, de competencias.
Por ello este modelo, en su concepción teórica, debe establecerse un sistema
de compensación que se base fundamental en: El tipo y nivel de competencias
que emplea en el desarrollo de una ocupación y el resultado que obtiene con
dicha competencia.
La gestión estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño de
las personas. El principal hacia la misma radica en la mente de las personas el
miedo al futuro, el terror al cambio, la parálisis del conocimiento de lo que sabe
hacer hoy y se ignora lo que sabremos hacer mañana. El modelo de gestión
por competencias proporciona herramientas objetivas, tales como la medición
del esfuerzo formativo o la gestión, que permiten generar esta cultura de
movilidad, al premiar la adquisición de competencias mediante el desempeño
de diversas ocupaciones.
2.11. Reclutamiento.
Para Mondoy, N. (2008). Es el proceso que consiste en atraer personas en forma
oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como
alentarlos a solicitar empleo en una organización.
33
Este conjunto de técnicas y procedimientos determinados a buscar candidatos
idóneos y calificados para la organización. A través de las siguientes fases:
Investigación interna de necesidades
Investigación del mercado externo
Técnicas de reclutamiento
Se pueden emplear los siguientes medios de reclutamiento:
a) Interno: Reingeniería, Traslados, Pasantías, Vacantes, Promociones -
ascensos. Desarrollo de carrera, Cambios de perfil del personal,
Recomendaciones y Evaluaciones.
b) Externo: Centros de Educación, Medios de comunicación, Páginas Web,
mercado laboral, Empresas de servicios, Empresas competidoras, Bancos de
datos, Sector público, Mercado internacional.
Para Hellriegel, Jackson y Slocum. (2002). Es el proceso de búsqueda, dentro y
fuera de la organización, de personas para llenar bacantes. Cuando dicho
proceso es eficaz no solo atrae individuos a la organización, sino que aumenta las
probabilidades de retenerlos una vez contratados.
2.11.1. Perfiles de Competencia.
Según Fernández, A. (2006). Son el tercer elemento básico del modelo de
gestión por competencia, representando en ocasiones una fuente de crecimiento
de personal y, en otras, un motivo de conflicto por su impacto en la definición de
carreras profesionales yen la retribución. Mediante los perfiles se determina, de
forma clara yobjetiva, el grado de adecuación (lógicamente la existencia de
desfases también) entre los puestos de trabajo ylas personas, es decir, entre lo
que una organización de trabajadores realicen para cumplir los objetivos
específicos ylos que sus trabajadores ofrecen para cubrir dichos objetivos.
34
Por este motivo se requiere la utilización de dos categorías de perfil:
Los perfiles de los puestos de trabajo, entendidos como los requisitos a reunir
para desempeñar óptimamente las funciones asignadas a la ejecución de un
determinado proceso de negocio.
Los perfiles de las personas que desempeñan los puestos de trabajo, de los
empleados que vertebran la empresa. Estos perfiles responden a las
características propias de cada trabajador, no son un elemento teórico, si no
por definición práctica, apegado a la realidad y fundamentalmente personal.
2.11.2. Administración de Desempeño.
Según Schemerhorn, J. (2005). El proceso de valorar formalmente los logros de
alguien en el trabajo y de proporcionar retroalimentación se conoce como
evaluación del desempeño, el cual cumple dos propósitos básicos para el
mantenimiento de una fuerza laboral de calidad.
El propósito de valoración, para permitir que la gente sepa en donde se
encuentra en relación a los objetivos y estándares de desempeño.
El propósito de desarrollar, para contribuir a su capacitación y desarrollo
personal continuos.
2.11.3. La Evaluación del Desempeño.
SegúnHellriegel, Jackson y Slocum. (2002). Es un sistema formal y
estructurado que sirve para medir evaluar e influir en los atributos, conductas y
resultados relacionados con el trabajo del empleado. El enfoque esta en descubrir
lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma
eficacia o más en el futuro. Una de las principales responsabilidades de los
gerentes es evaluar el desempeño de sus subordinados.
35
2.11.4. Inducción al Empleado.
Para Schemerhorn, J. (2005).Es el conjunto de actividades diseñadas para
familiarizar a los nuevos empleados con sus puestos, sus compañeros de trabajo
y los aspectos claves de la organización en su conjunto. Esto incluye darles a
conocer la misión y la cultura organizacionales, explicar los objetivos de operación
y las expectativas del puesto, comunicar políticas y procedimientos e identificar al
personal clave.
2.12. Capacitación.
Para Schemerhorn, J. (2005).Capacitación es el conjunto de actividades que
proporciona la oportunidad de adquirir y mejorar las habilidades relacionadas con
el puesto de trabajo. Esto se aplica tanto a la capacitación inicial de un empleado
como a la actualización o mejoramiento de las habilidades de una persona para
satisfacer los requerimientos cambiantes del puesto de trabajo.
Según www.wikilearning.com. (2011). Esun proceso educativo a corto plazo,
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y
del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o
sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.
2.12.1. Importancia de la Capacitación.
Según.www.wikilearning.com. (2011).En las empresas, la gran motivadora es la
capacitación. El colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo
estima y, por lo tanto, le está asignando un salario espiritual y considera que
están invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su
trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar
36
próximo a un ascenso. Entre los beneficios de la Capacitación a la Organización
son:
Consolidación en la integración de los miembros de la organización.
Mayor identificación con la cultura organizacional.
Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
Mayor retorno de la inversión.
Alta productividad.
Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.
Mejora el desempeño de los colaboradores.
Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una
organización. Reducción de costos.
Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y
coordinación.
Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.
2.13. Concepto de Organigrama.
Según http://www.elprisma.com. (2011). El organigrama se define como la
representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de
sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades
que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de
comunicación.
Para Koontz, H. Weihrich, H. (1998). Toda estructura organizacional, por
elemental que sea, puede diagramarse, ya que un organigrama indica las
relaciones entre sí de los distintos departamentos a lo largo de las principales
líneas de autoridad.
37
2.13.1. Limitaciones de los Organigramas.
Según www.elprisma.com. (2011).Si bien es cierto que uno de los elementos
más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las
relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la
representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a que
los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de
éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que
integran las dependencias o entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo
y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos
órganos que componen la dependencia.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los
organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que
resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis
minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos
complementarios.
Para Koontz, H. Weihrich, H. (1998). Los organigramas están sujetos a
importantes limitaciones. En ellos aparecen únicamente las relaciones formales
de autoridad, y se omiten por lo tanto las muy significativas relaciones informales
y de información.
Las estructuras que aparecen en muchos organigramas son las ideales o las que
rigieron en tiempos anteriores, no las reales. Los administradores dudan en
ajustar los organigramas o sencillamente descuidan esta actividad, olvidándose
de que las estructuras organizacionales son dinámicas y de que no se debe
permitir que los organigramas se vuelvan obsoletos.
38
SegúnJackson, S. y Slocum, J. (2002). Unorganigrama es un diagrama que
ilustra gráficamente las relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y
hasta puestos individuales de una organización.
Un organigrama ofrece cuatro aspectos de la estructura de una organización:
Tareas.- Muestra la gama de tareas que hay en una organización, las tareas
van de los servicios de sistemas de información, pasando por investigación
penal, a la atención a empresas grandes y medianas.
Unidades.- Cada recuadro representa una unidad subunidad o puesto
responsable de ciertas tareas especializadas en la organización.
Niveles de organización.- El organigrama debe mostrar la jerarquía desde la
alta dirección hasta el empleado de reciente ingreso o solo un bosquejo
jerárquico general.
Líneas de autoridad.- Las líneas marcadas que ligan los recuadros en el
organigrama muestran que puestos o unidades tienen autoridad sobre otros.
Unos de los beneficios del organigrama de una organización es que ofrece ciertas
luces sobre la forma que encajan las piezas de la organización; es decir señala la
relación que guardan con el conjunto las diversas funciones especializadas que
desempeñan. Por tanto, cabe suponer que todos saben quién le reporta a quien y
a dónde dirigirse cuando se tiene un problema. El organigrama puede ayudar
también a que la gerencia detecte vacíos de autoridad o duplicidad de actividades
Limitaciones.- Consiste en que solo es una imagen idealizada de la
organización, en ocasione sin alguna validez sustancial, sencillamente no muestra
todo sobre la estructura de una empresa.
39
2.13.2. Objeto del Organigrama.
Según www.elprisma.com. (2011). El organigrama consiste en hojas o cartulinas
en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones
de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y
en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer
dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las
cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.
2.13.3. Finalidad del Organigrama.
Según www.elprisma.com. (2011). Un organigrama es el instrumento que
proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una
organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de
diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de
una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad
y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos
que integran una dependencia o entidad.
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la
organización.
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones,
múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o
excesivos de supervisión y control.
40
Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
Los cargos existentes en la compañía.
Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Como la autoridad se le asigna a los mismos.
2.13.3.1. Funciones.
Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la
empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y
actualizaciones.
Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
Actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad del
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través
de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de
descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación,
seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
41
Segúnhttp://www.gestiopolis.com. (2011).El organigrama es un instrumento
metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte
trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una
organización; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a
algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización
la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en
una empresa u organización.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con
más frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos
conocidos.
Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende
de quién y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal
nuevo la forma como se integra la organización.
Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas,
considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la
organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos
administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización
lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
2.13.4. Ventajas de los Organigramas.
Según www.elprisma.com.(2011).El uso de los organigramas ofrece varias
ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga
descripción.
Muestra quién depende de quién.
42
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organización.
2.13.5. Desventajas de los Organigramas.
Según www.elprisma.com.(2011).No obstante las múltiples ventajas que ofrece
el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales
defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería
posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados deautoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de
medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones
informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que
perdería su utilidad. Con frecuencia indican la organización tal como debería ser
o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los
organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda
las relaciones de autoridad con el status.
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2.13.6. Clases de Organigramas.
Según www.monografias.com.(2011).Según la forma como muestran la
estructura son:
a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los
directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en
forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.
d. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide
jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba
abajo en una graduación jerárquica descendente.
e. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del
organigrama vertical, porque representan las estructuras con una
distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los
nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque
pueden también colocarse las figuras geométricas
f. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para
los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los
cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical
de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta última.
g. Organigrama Circular: Los niveles jerárquicos se muestran mediante
círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este
tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones
44
humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los
organigramas verticales.
2.14. Definición de Manual Funciones.
Según www.virtual.unal.edu.com.(2011).Es un instrumento de trabajo que
contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus
actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos
procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y
orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las
capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o
profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que
estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de
los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones
que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes
de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los
cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores
realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas
soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados
permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado
desarrollo y calidad de la gestión.
Según http://html.rincondelvago.com.(2011).Es un documento oficial cuyo
propósito es describir la estructura, funciones, así como las tareas específicas y la
autoridad asignadas a cada miembro del organismo.
2.14.1. Objetivos e Importancia.
Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicación
de las políticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles
operativos, y dependiendo del grado de especialización del manual, podemos
mencionar los siguientes objetivos:
Presentar una visión de conjunto de la organización.
45
Precisar las funciones de cada unidad.
Facilitar el reclutamiento de personal.
Presentar una visión integral de cómo opera la organización.
Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento.
Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad
administrativa.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones en cada unidad
administrativa.
Precisar expresiones generales para agilizar el proceso decisorio.
Facilitar la descentralización, mediante lineamientos para los niveles
intermedios en la toma de decisiones.
Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un área
específica.
Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo
ingreso facilitando su incorporación al organismo.
Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales.
46
2.15. HIPÓTESIS
2.15.1. General.
El manual de funciones permitirá optimizar el desempeño laboral de la empresa
IMPOCOMJAHER Cía. Ltda. Sucursal Quevedo.
2.15.2. Específicas.
La definición de funciones impedirá la duplicidad de tareas.
La adecuada selección del personal permitirá que la empresa sea más
productiva.
Con la creación de un organigrama se definirá las relaciones jerárquicas y
competitivas de la empresa.
47
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
48
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.Localización.
La Empresa IMPOCOMJAHER Cía. Ltda., se encuentra ubicada en la ciudad
Quevedo, en la avenida 7 de octubre entre las calles sexta y séptima.
3.2. Características.
El cantón Quevedo se halla situado en un hermoso lugar conocido con el nombre
de “Las Lomas” y por su posición geográfica, es punto de confluencia de las
carreteras de mayor importancia de la red nacional de comunicaciones
interurbanas. Es punto intermedio de comunicación entre la región sierra y costa.
Quevedo tiene una población aproximada de 300.000 habitantes y posee un clima
que beneficia para el cultivo. Está limitado por: al Norte por los cantones Buena
Fe y Valencia, al Sur el cantón Mocache, al Este el cantón Ventanas y al Oeste el
cantón El Empalme.
3.3. Metodología.
Para el desarrollo de la información se utilizaron los siguientes métodos:
3.3.1. Método Inductivo.
El método inductivo es un proceso analítico -sintético mediante el cual se parte de
los datos particulares para llegar a conclusiones, cuya aplicación sea de carácter
general.
Este método se utilizó para llevar un análisis ordenado, coherente y lógico en
cuanto a las necesidades de un Manual de Funciones que demande la Empresa.
49
3.3.2. Método Deductivo.
Es un método que parte de los datos generales aceptados como valederos, para
deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones, es decir, parte de
verdades previamente establecidas como principios generales, para luego
aplicarlo a casos individuales y comprobar así su validez.
Por mediode este método se observó los casos generales que ocurrieron con el
propósito de señalar verdades particulares contenidas en el fenómeno, para
comprenderlo y proponer soluciones a IMPOCOMJAHER Cía. Ltda.
3.3.3. Método Analítico.
El método analítico consiste en la desmembración de un todo, descomponiéndolo
en sus partes o elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos.
Es el que permitió identificar cada una de las partes que caracterizan al fenómeno
a investigar, estableciendo la relación causa – efecto entre sus elementos.
3.3.4. Método Sintético.
Este método consiste en integrar los componentes dispersos de un objeto de
estudio para estudiarlos en su totalidad.
La aplicación de este método permitió aplicar correctamente el proceso y diseño
de un manual de funciones para la empresa IMPOCOMJAHER Cía. Ltda.
Sucursal Quevedo y determinar conclusiones de su situación actual en forma
integral.
50
3.4. Fuentes de Investigación.
Para recopilar y obtener información necesaria para el desarrollo del trabajo de
investigación propuesto, se utilizaron las siguientes fuentes de investigación:
3.4.1. Fuentes Primarias.
Para los fines propuestos se trabajó con dos instrumentos:
La Entrevista
La Encuesta
3.4.1.1. La Entrevista.
Es una técnica que se aplicó al Administrador de la empresaIMPOCOMJAHER
Cía. Ltda. Sucursal Quevedo, con el finde obtener información referente a la
estructura organizacional de la organización y determinar los procedimientos
administrativos que se desarrollan en la empresa.
3.4.1.2. La Encuesta.
La aplicación de la encuesta se la realizó mediante un cuestionario de preguntas
dirigidas al personal que labora en la empresa IMPOCOMJAHER Cía. Ltda.,
Sucursal Quevedo, cuyas respuestas reflejan las necesidades e inquietudes del
personal, permitiendo de esta manera el surgimiento de ideas y la importancia de
diseñar un manual de funciones para la institución.
3.4.2. Fuentes Secundarias.
Se utilizó Libros, módulos, trabajos de investigación, Internet y Tesis de Grado,
como fuentes de información secundaria.
51
3.5. Universo de la Investigación.
El universo objetivo que se consideró para el desarrollo de la investigación, fue
todo el personal que labora en los diferentes cargos de la empresa
IMPOCOMJAHER Cía. Ltda. Sucursal Quevedo, los cuales fueron encuestados
en sus respectivos lugares de trabajo, por lo tanto no se aplicó la técnica del
tamaño de la muestra, ya que la empresa cuenta con un total de 11 trabajadores
según el detalle:
Cargo
No. Empleados
Administrador 1
Cajeras 2
Supervisor de Cobranza 1
Vendedores 4
Cobradores 3
Total de Personal
11
52
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
DE LOS RESULTADOS
53
4.1. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.
4.1.1. Análisis e interpretación de los resultados de las encuestas aplicadas
al administrador y personal que labora en la empresa
IMPOCOMJAHER Cía. Ltda. Sucursal Quevedo.
1.- ¿Qué función desempeña usted en la empresa?
Cuadro No. 1
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Gráfico No. 1
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
9,09%
18,18%
9,09%
36,36%
27,27%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Administrador Cajeras Supervisor deCobranza
Vendedores Cobradores
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Administrador 1 9,09%
Cajeras 2 18,18%
Supervisor de Cobranza 1 9,09%
Vendedores 4 36,36%
Cobradores 3 27,27%
Total de Personal 11 100,00%
54
En el gráfico número 1 se puede observar que laempresa IMPOCOMJAHER Cía.
Ltda. Sucursal Quevedo, del 100% del personal que labora en la organización, el
mayor porcentaje está en los vendedores con un 36,36%, seguido de los
cobradores con un 27%, mientras que en un menor porcentaje están los
supervisores y los administradores.
2.-¿Conoce usted si existe un manual de funciones en la empresa?
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Si 4 36,36%
No 7 63,64%
Total 11 100,00%
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
El gráfico No. 9 demuestra que el 36,36% de los encuestados manifiesta que si
existe un manual de funciones dentro de la empresa, mientras que el 63,64%
manifiestan desconocer lo que es un manual de funciones lo que indica que un
mayor porcentaje no conocen sus actividades a desempeñar.
36,36%
63,64%
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
55
3.-¿Existe delegación de autoridad para la toma de decisiones en el cargo
que desempeña?
Cuadro No. 3
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Si 2 18,18%
No 9 81,82%
Total 11 100,00%
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Gráfico No. 3
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
De acuerdo al gráfico No. 3, se observa que el 81,82% de los trabajadores ha
respondido que no existe delegación de autoridad para la toma de decisiones en
el cargo que desempeña, no así el 18,18% ha indicado que si existe delegación
de mando, lo que revela que en la empresa apenas un 18% del personal puede
tomar decisiones, lo que pone en evidencia que es necesario que la empresa
diseñe un manual de funciones, que indique cuales son las funciones que debe
manejar como políticas en las actividades administrativas y comerciales.
18,18%
81,82%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
SI NO
56
4.-¿Existe coordinación en el desarrollo de sus actividades?
Cuadro No. 4
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Si 4 36,36%
No 7 63,64%
Total 11 100,00%
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Gráfico No. 4
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
En el gráfico No. 4 se puede apreciar que en un mayor porcentaje de los
empleados encuestados manifestaron que no existe coordinación en el desarrollo
de sus actividades, mientras que en un porcentaje menor de un 36,36% está
consciente que si hay coherencia en el cumplimiento de sus movimientos, esto
indica que la empresa carece de un manual que indique y coordine las actividades
de cada de los trabajadores, para poder evitar la duplicidad de funciones y así
pueda la empresa aprovechar al máximo el esfuerzo de sus colaboradores.
63,64%
36,36%
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
57
5.-¿Recibió usted capacitación para integrarse a su puesto de trabajo?
Cuadro No. 5
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Si 2 18,18%
No 9 81,82%
Total 11 100,00%
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Gráfico No. 5
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
En el gráfico número 5 se registra, que el 81% de los encuestados no ha sido
capacitado para integrarse a su puesto de trabajo, lo que indica que la empresa
carece de políticas para integrar un personal suficientemente apto para desarrollar
actividades administrativas en la institución, pero al faltar un manual de funciones
hace que esas tareas en muchos de los casos se dupliquen, de acuerdo a la
respuesta de las otras preguntas.
6.-¿Conoce usted los principios corporativos de la empresa?
18,18%
81,82%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
SI NO
58
Cuadro No. 6
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Si 4 27,27%
No 7 72,73%
Total 11 100,00%
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Gráfico No. 6
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
En el gráfico No. 6 se observa que la mayoría de los encuestados ha manifestado
que no conoce los principios corporativos de la empresa, mientras que un
porcentaje del 27,27% expresaron que si tienen conocimiento de los manuales
sistemáticos que aplica la empresa IMPOCOMJAHER Cía. Ltda. Sucursal
Quevedo.
7.-¿Conoce los reglamentos de la empresa?
27,27%
72,73%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
SI NO
59
Cuadro No. 7
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Si 2 18,18%
No 9 81,82%
Total 11 100,00%
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Gráfico No. 7
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
En el gráfico No. 7 se puede apreciar que el 81% de los encuestados ha señalado
que no conoce los reglamentos de la empresa, lo que indica que la mayoría de los
trabajadores no están al tanto de las políticas que se aplican a los procedimientos
que se realiza en materia administrativa, financiera y contable en la institución, ya
que los mismos no conocen de la aplicación de un manual de funciones.
8.-¿Ha existido duplicidad de funciones durante el desarrollo de sus
actividades?
18,18%
81,82%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
SI NO
60
Cuadro No. 8
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Si 7 63,64%
No 4 36,36%
Total 11 100,00%
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Gráfico No. 8
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Basándonos a los resultados obtenidos en el gráfico No. 8 se aprecia que 63,64%
ha manifestado que si ha existido duplicidad de funciones entre los empleados
que laboran en la empresa, ya que han tenido que realizar otras actividades que
no le corresponde al cargo que desempeña, mientras que en un porcentaje de
36,36% expresaron que no existe duplicidad porque solo se dedican a sus
funciones de puesto de trabajo.
9.-¿Conoce usted cuáles son las competencias para ocupar el cargo para el
que fue contratado?
63,64%
36,36%
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
61
Cuadro No. 9
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Si 3 27,27%
No 8 72,73%
Total 11 100,00%
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Gráfico No. 9
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
De acuerdo a esta pregunta las competencias para ocupar un cargo en la
empresa, el 27,27% del personal respondió que sí conoce de los requerimientos,
mientras que el 72,73% dice que no sabe, lo que indica en un mayor porcentaje
de los trabajadores no conoce de los requerimientos que maneja la empresa para
contratar personal en caso que fuera necesario.
72,73%
27,27%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
SI NO
62
El gráfico No. 9 demuestra que el 36,36% de los encuestado manifiesta que si
existe un manual de funciones dentro de la empresa,mientras que el 63,64%
manifiestan desconocer lo que es un manual de funciones lo que indica que un
mayor porcentaje no conocen sus actividades a desempeñar.
¿Conoce los objetivos de la empresa?
Cuadro No. 10
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Si 5 45,45%
No 6 54,55%
Total 11 100,00%
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Gráfico No. 10
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Una vez tabulados los datos de las encuestas, en el gráfico No. 10 se puede
observar que el 45,45% de los encuestados ha revelado que si conoce los
objetivos de la empresa, mientras que el 54,55% ha señalado que desconoce de
45,45%
54,55%
0
10
20
30
40
50
60
SI NO
63
los objetivos propuestos por la institución, por lo que la administración debe de
revisar las estrategias de comunicación, para que los trabajadores estén al tanto
de los objetivos propuestos a alcanzar por la organización.
¿Conoce sus derechos y obligaciones laborales?
Cuadro No. 11
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Si 1 9,09%
No 10 90,91%
Total 11 100,00%
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Gráfico No. 11
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
En el gráfico No. 11 se registra los porcentajes de los resultados de los derechos
y obligaciones laborales, lo que los encuestados han indicado que el 9,09% si
conoce de sus derechos laborales, no así un porcentaje mayoritario del
9,09%
90,91%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
SI NO
64
90,91%que ha señalado que no está al corriente de las retribuciones laborales
que debería recibir de parte de la empresa.
¿La empresa cuenta con un organigrama?
Cuadro No. 12
ALTERNATIVAS
RESULTADOS
PORCENTAJES
Si 0 0,00%
No 11 100,00%
Total 11 100,00%
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
Gráfico No. 12
Fuente: Encuestas Elaboración: La Autora
En el gráfico No. 12 se observa que el 100% de los encuestados no tiene
conocimiento de la existencia de un organigrama funcional de la empresa
IMPOCOMJAHER Cía. Ltda. Sucursal Quevedo.
0%
100%
0
20
40
60
80
100
120
SI NO
65
Todos los empleados encuestados no conocen sobre las funciones de su cargo
ya que no existe un organigrama que identifique los niveles jerárquicos; para
evitar que se asignen actividades que no les competen al puesto de trabajo
asignado.
4.1.2. Análisis e interpretación de la encuesta realizada al administrador de
la Empresa IMPOCOMJAHER Cía. Ltda. Sucursal Quevedo.
Pregunta No. 1 ¿La Empresa cuenta con un manual de funciones?
Respuesta: NO
Pregunta No. 2 ¿Conoce usted lo que es un manual de funciones?
Respuesta: SI
Pregunta No. 3 ¿La empresa cuenta con un organigrama?
Respuesta: NO
Pregunta No. 4 ¿Cree usted que un manual de funciones permitirá mejorar la
gestión administrativa de la empresa?
Respuesta: SI
Pregunta No. 5 ¿La empresa cuenta con un reglamento interno?
Respuesta: NO
66
Pregunta No. 6 ¿La empresa cuenta con un manual de procedimientos
administrativos?
Respuesta: NO
Pregunta No. 7 ¿Cree usted que con un manual de funciones se evitará la
duplicación de funciones?
Respuesta: SI
Pregunta No. 8 ¿Cree usted que la selección de personal se la realiza de
acuerdo al perfil para su cargo?
Respuesta: NO
Análisis de la Entrevista.
Una vez realizada la entrevista al administrador de la Empresa IMPOCOMJAHER
Cía. Ltda. Sucursal Quevedo, se puede concluir que la organización tiene
debilidades de carácter administrativo ya que la Sucursal no cuenta con un
manual de funciones que indique en forma específica, cuales son las labores que
debe de cumplir cada trabajador y que procedimientos debe seguir en la gestión
administrativa, también se determinóque la organización carece de un
organigrama estructural funcional que indique la cadena de mando que debe
prevalecer en las actividades que ejerza cada colaborador de la empresa.
También se comprobó en base a la información obtenida de la entrevista, que la
organización carece de un manual de procedimientos administrativos, lo que de
acuerdo al administrador ha influido en las operaciones mercantiles dentro de la
institución.
67
La carencia de un manual de funciones también ha influido en la contratación del
personal, ya que de acuerdo al administrado no se ha seleccionado al personal de
acuerdo a su perfil para el cargo, lo que puede afectar a la organización en
lageneración de recursos económicos propuestos por la administración.
68
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
69
5.1. CONCLUSIONES
Según la encuesta y resultados de las encuestas realizadas se concluye lo
siguiente:
El personal que labora en la Empresa IMPOCOMJAHER Cía. Ltda.
Sucursal Quevedo, no tiene un conocimiento claro de cuáles son las
competenciaspara ocupar el cargo que desempeña, no existe delegación
de autoridad en la toma de decisiones, esto como resultado que la
empresa no cuenta con una eficiente dirección en las funciones del
personal.
La Empresa no cuenta con un Manual de Funciones que oriente el
funcionamiento adecuado de cada empleado por lo que se revela
desorganización en cuanto a las funciones que se delegan o se debe
cumplir en el desarrollo de labores diarias del personal, ya sea por
desconocimiento o porque no hay un instructivo en donde indique de
manera clara y concreta estas funciones.
Los colaboradores no conocen los principios corporativos de la Empresa,
es decir, que la organización no cuenta con un manejo administrativo
adecuado.
Se concluye que la empresa no tiene una estructura organizacional
adecuada que determine las funciones de cada dependencia e indique
quien es su superior inmediato en la cadena de mando dentro de la
organización.
70
5.2. RECOMENDACIONES
Una vez analizada la información obtenida y viendo las necesidades que requiere
la Empresa bajo estudio, se recomienda lo siguiente:
La creación de un Manual de Funciones ayudará a la Empresa
IMPOCOMJAHER Cía. Ltda., a establecer los requisitos que los
trabajadores deben tener para desempeñar las funciones con eficiencia y
eficacia en el área que cada trabajador tenga a su responsabilidad.
Con la elaboración de un Manual de Funciones para IMPOCOMJAHER
Cía. Ltda. Sucursal Quevedo, la Empresa podrá contar con un instrumento
ventajoso, el mismo que servirá para brindar al nuevo empleado la
información adecuada y oportuna sobre las normas y procedimientos a
seguir para el desarrollo y ejecución de las labores encomendadas en la
misma
Tomar las medidas necesarias para la utilización del Manual de Funciones,
diseñado con el fin de facilitar al nuevo colaborador conocimientos de cada
una de las labores y poder detonar su potencial profesional de acuerdo a
las necesidades de la Empresa.
Emplear el organigrama para que los colaboradores puedan identificar los
niveles jerárquicos, para así evitar que se designe actividades que no les
competen a su puesto de trabajo.
Es importante que el Administrador de la Empresa proporcione a cada
empleado la información de los principios corporativos, de la misión, visión
y los objetivos propuestos por la organización, para que así los
colaboradores se sientan identificados y comprometidos con la empresa en
el logro y cumplimiento de los mismos.
71
CAPÍTULO VI
PROPUESTA ALTERNATIVA
72
MANUAL DE FUNCIONES PARA LA EMPRESA
IMPOCOMJAHER CIA. LTDA. SUCURSAL
QUEVEDO, AÑO 2011.
73
6.1. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
La propuesta de unManual de Funciones para la empresa IMPOCOMJAHERCía.
Ltda. Sucursal Quevedo, está adecuado y definido con la finalidad de elevar la
calidad de la gestión organizativa y administrativa de la empresa comercial; para
lograrlo se han planificado las siguientes etapas:
Estructura de la organización: Nivel administrativo, nivel asesor, nivel de apoyo
y nivel operativo.
Objetivos, valores, políticas y equipo de trabajo de la empresa.
Organigrama estructural funcional.
Funciones específicas de cada puesto de trabajo.
6.2. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
En su estructura organizacional se destacan los cuatro niveles que como empresa
requiere para realizar su actividad económica.
Nivel Administrativo, dirigido por el Gerente General de la empresa, quien
planifica las estrategias de compra y venta de todos los productos,
organiza las políticas de distribución de los productos.
Nivel Asesor, dirigido por el Abogado, quien representa a la organización
en temas de carteras vencidas, temas laborales, etc.
Nivel de Apoyo, formado la Secretaria, quien facilitara información real y
actualizada sobre la actividad que realiza la empresa.
Nivel Operativo, integrado por la Cajera, los Vendedores, el Cobrador, los
mismos que son responsables de emplear eficientemente los recursos en
beneficio de los clientes de la empresa.
74
6.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
1. Comercializar productos, en las mejores condiciones de precio, calidad y
tecnología a los clientes y público en general.
2. Ofrecer diversidad, calidad y asesoría con nuestro respaldo y garantía en los
electrodomésticos que adquieran los clientes.
3. Trabajar en forma eficiente y armónica para brindar un servicio y atención de
calidad, que satisfaga las expectativas de nuestros clientes.
4. Establecer una empresa modelo de eficiencia, con clientes satisfechos y
empleados orgullosos de los logros corporativos y plenamente realizados en lo
familiar y personal.
5. Capacitar permanentemente a nuestros empleados para motivarlos al cambio e
incentivarlos para que se comprometan en el cumplimento de los objetivos de
la empresa.
6.4. VALORES
En el período actual se pretende focalizar la atención en aquellos valores que se
ha considerado que para la empresa IMPOCOMJAHER Cía. Ltda.,son
trascendentes en su vivencia como pauta de comportamiento generalizada.
Entre estos tenemos:
Clientes: Capitalizar la confianza lograda por nuestra trayectoria y experiencia,
brindando un excelente servicio que garantice la satisfacción de nuestros
clientes.
Nuestros Bienes y Servicios: Brindar diversidad, calidad, asesoría y servicio
con nuestro respaldo y garantía.
75
Operaciones: Orientadas al cliente, mejorando continuamente, con eficiencia y
practicidad, permitiendo adaptarnos a los cambios del mercado.
Nuestros Colaboradores: Permanentemente capacitados, motivados,
dispuestos al cambio y comprometidos con los objetivos de la empresa.
Nuestros Pilares: Basamos nuestra actividad en la integridad, respeto,
perseverancia, proactividad y trabajo en equipo orientado a resultados.
6.5. POLÍTICA DE CALIDAD
Comercializar de manera eficiente productos de línea blanca de calidad y a los
mejores precios, que nos permita aumentar la proporción de clientes satisfechos,
a través de una mejora continua de los procesos, con una rentabilidad que nos
asegure el crecimiento y continuidad de la Empresa.
6.6. EQUIPO DE TRABAJO
El personal que labora en nuestra empresa es el principal recurso que
disponemos para mantener y mejorar nuestra competitividad en el mercado; por
tanto se ha seleccionado cuidadosamente al mejor talento humano para que
conviva diariamente con nuestros clientes
La disposición de invertir capital humano hacia un rendimiento está centrado en
orden de importancia y resultados el compromiso de actitud, compromiso basado
en la lealtad y compromiso de servicio.
Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas
que puede crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar
con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la
satisfacción del cliente.
76
ADMINISTRAD0R
ASESOR
LEGAL SECRETARIA
CAJERA JEFE DE
COBRANZA
VENDEDORES
Nivel
Administrativo
Línea
de Staff
BODEGUERO
RECAUDADO
RES
Nivel Operativo
Nivel de
Apoyo
6.7. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL FUNCIONAL
77
6.8. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS Y FUNCIONES.
6.8.1. NIVEL ADMINISTRATIVO.
CARGO: ADMINISTRADOR.
a. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO.
Nombre del puesto Administrador
Área Administración
Descripción general
Coordina y supervisa la ejecución de
labores del nivel operativo, supervisa la
implementación de las normas,
políticas y estrategias que conlleven al
cumplimiento del objetivo de la
empresa.
Puestos bajo su mando
Abogado, Secretaria, Vendedores, Jefe
de Cobranza, Cobradores, Bodeguero,
Cajera.
Jefe inmediato Jefe Nacional de Ventas
b. INSTRUCCIÓN FORMAL.
Instrucción Superior
Título requerido Ingeniero en Administración de
empresaso carreras afines.
Área de Conocimiento Administración y dirección de
empresas.
78
c. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA.
Tiempo de experiencia
Mínima 3 años
Especificación de la experiencia
Gerente de empresa comercial
d.APTITUDES.
Liderazgo
Iniciativa
Creatividad
Amabilidad
Capacidad de comunicación
Ética profesional
e. FUNCIONES.
Cumplir los objetivos y normas de la empresa.
Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de las tareas
encomendadas a los empleados.
Cualquier transacción financiera mayor como obtención de préstamos, cartas
de crédito, asignación de créditos a clientes, etc. deben contar con su
aprobación.
Supervisa constantemente los principales indicadores de la actividad en la
Sucursal, con el fin de tomar decisiones adecuadas, encaminadas a lograr un
mejor desempeño de la Sucursal.
Realizar periódicamente en control de inventarios.
Controlar habitualmente la cartera de la organización.
79
Liderar el desarrollo de los empleados utilizando técnicas de comunicación y
buscar establecer siempre una buena administración.
Dirigir las acciones de mejora y rediseño de procesos del negocio, la calidad
del servicio y de la productividad de la empresa.
Revisar los procesos de compra, venta y recuperación de los créditos a los
clientes.
Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorándums o contactos personales.
6.8.2. NIVEL ASESOR.
CARGO: ABOGADO.
a. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO.
Nombre del puesto Abogado
Área Asesoría Legal
Descripción general
Orienta y asesora a la empresa en lo
relacionado al derecho administrativo,
aplica leyes y reglamentos vigentes y
conoce del régimen laboral.
Jefe inmediato Administrador
b. INSTRUCCIÓN FORMAL
Instrucción Superior
Título requerido Doctor y/o Abogado
Área de Conocimiento Jurisprudencia
80
c.EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
Tiempo de experiencia 5 años o más
Especificación de la experiencia
Leyes, Constitución de la República,
Derecho Administrativo, Código de
Trabajo.
d.APTITUDES
Iniciativa
Amabilidad
Capacidad de comunicación
Ética profesional
e. FUNCIONES
Asesora al Administrador de la empresa.
Asume la representación legal de la entidad ante los diferentes tribunales de
justicia en asuntos oficiales.
Presenta informes sobre resultados legales alcanzados en su área.
Otras funciones afines al cargo.
81
6.8.3. NIVEL DE APOYO.
CARGO: SECRETARIA.
a. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO.
Nombre del puesto Secretaria
Área Secretaría
Descripción general
Brindar a su jefe un apoyo incondicional
con las tareas establecidas, además de
acompañar en la vigilancia de los
procesos a seguir dentro de la
empresa. Redacta correspondencia,
oficios, actas, memorando, anuncios y
otros documentos varios de poca
complejidad.
Jefe inmediato Administrador
b. INSTRUCCIÓN FORMAL
Instrucción Superior
Titulo requerido Secretaria Ejecutiva
Área de Conocimiento Secretariado Ejecutivo
c. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
Tiempo de experiencia Mínimo 3 años como secretaria en
empresa comercial.
Especificación de la experiencia
Asistencia administrativa a nivel
directivo, atención al público y
manejo de programas de computación.
82
d.APTITUDES
Eficacia
Iniciativa
Creatividad
Amabilidad
Facilidad de comunicación
Ética profesional
Honradez
Disciplina
Calidad coordinadora
Rapidez de decisión
Capacidad de juicio
Actitud para el trabajo
Toma de decisiones
e. FUNCIONES
Apoyo al administrador.
Elaborar documentos internos y externos de la empresa.
Mantenimiento de los archivos de la empresa.
Recepción y distribución de documentos internos.
Mantener estricta confidencialidad de los asuntos que se hacen de su
conocimiento.
Recibir a las personas en forma cordial y atener las llamadas telefónicas y
correos electrónicos.
Manejo de caja chica y fondo rotativo
Otras funciones afines del cargo.
83
6.8.4. NIVEL OPERATIVO.
CAJA
a. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO.
Nombre del puesto Cajera
Área Contabilidad
Descripción general
Responsable de la atención del
servicio, solución de problemas de los
clientes, control de los ingresos y
egresos de los dineros de caja y
recepción de las cuentas de los
clientes.
Jefe inmediato Administrador
b. INSTRUCCIÓN FORMAL
Instrucción Secundario o Superior
Titulo requerido Bachiller Técnico en Contabilidad o
CPA.
Área de Conocimiento Computación, contabilidad.
c. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
Tiempo de experiencia 3 años o más
Especificación de la experiencia Gestión de ingresos y egresos de caja,
atención directa al cliente, trabajo en
equipo.
d.APTITUDES
Honestidad
Responsabilidad
84
Capacidad de comunicación
Manejo de dinero
Disciplina
Calidad coordinadora
Rapidez de decisión
Capacidad de juicio
Actitud para el trabajo
Toma de decisiones
e. FUNCIONES
Responsabilidad de la atención al cliente en caja.
Dar servicio y solución a preguntas de los clientes.
Controla todo el dinero que ingresa y sale de la caja.
Facturar, registrar y distribuir las notas de pedido que le entregue a los
vendedores.
Recepción de pago de las cuenta de los clientes.
Otras funciones que el jefe inmediato le encomiende.
85
VENTAS
a. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO.
Nombre del puesto Vendedor
Área Contabilidad
Descripción general
Aplica estrategias a fin de lograr las
metas de ventas establecidas por la
Empresa. Establece el nexo entre el
cliente y la Empresa.
Jefe inmediato Administrador
b. INSTRUCCIÓN FORMAL
Instrucción Secundario o Superior
Título requerido Marketing o afines
Área de Conocimiento Mercadotecnia , Promoción y ventas
c. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
Tiempo de experiencia 1 año o más
Especificación de la experiencia Gestión de ventas, atención y
asesoramiento de los clientes, trabajo
en equipo, políticas de ventas.
d.APTITUDES
Liderazgo
Iniciativa
Capacidad de comunicación
Honestidad
Responsabilidad
86
Disciplina
Calidad coordinadora
Rapidez de decisión
Capacidad de juicio
Actitud para el trabajo
Toma de decisiones
e. FUNCIONES
Establecer un nexo entre el cliente y la empresa
integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa que representa.
Comunicar adecuadamente a los clientes la información que la empresa
preparó para ellos acerca de los productos y/o servicios que comercializa,
como: mensajes promocionales, slogans, información técnica, etc.
Asesorar a los clientes, acerca de cómo los productos o servicios que ofrece
pueden satisfacer sus necesidades y deseos; y cómo utilizarlos
apropiadamente para que tengan una óptima experiencia con ellos.
Retroalimentar a la empresa informando a los canales adecuados
(administrador) todo lo que sucede en el mercado, como: inquietudes de los
clientes (requerimientos, quejas, reclamos, agradecimientos, sugerencias, y
otros de relevancia); y actividades de la competencia (introducción de nuevos
productos, cambios de precio, etc.).
Cumplir y hacer cumplir el proceso de venta.
Mantener conocimientos actualizados de las características de los productos
que ofrece.
87
BODEGUERO.
a. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO.
Nombre del puesto Bodeguero
Área Contabilidad
Descripción general
Tiene la responsabilidad de la
recepción y entrega de mercaderías, y
de mantener el área de
almacenamiento en las mejores
condiciones.
Jefe inmediato Administrador
b. INSTRUCCIÓN FORMAL
Instrucción Secundario o Superior
Título requerido Bachiller Técnico en Contabilidado
afines
Área de Conocimiento Gestión de Compra-venta: kárdex e
inventario
c. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
Tiempo de experiencia Mínimo 2 años
Especificación de la experiencia
Administración de bodegas, inventarios,
manejo de Kárdex, reglamentos y
normas de adquisición.
d.APTITUDES
Disciplina
Iniciativa
88
Capacidad de comunicación
Honestidad
Responsabilidad
Calidad coordinadora
Capacidad de juicio
Actitud para el trabajo
Toma de decisiones
e. FUNCIONES
Cumplir y hacer cumplir el proceso de despachos de la mercadería de la
empresa, preparar los pedidos de mercadería conforme documentación o
salida de bodegas.
Ordenar la mercadería recibida.
Separar los productos por tipos, marcas y deterioro de los mismos.
Informar a su jefe inmediato el deterioro de los electrodomésticos y presencia
de elementos perjudiciales para los mismos.
Realizar inventarios periódicos de los productos con los que cuenta la
empresa, así mismo pasar un informe del estado del mismo.
Mantener ordenado y limpio el lugar donde realiza sus actividades de trabajo.
Limpiar las instalaciones de las bodegas así como los productos, todo esto
diariamente.
Realiza un informe de las mercaderías de poca rotación.
89
JEFE DE COBRANZA.
a. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO.
Nombre del puesto Jefe de Cobranza
Área Contabilidad
Descripción general
Es el responsable de la recuperación de
cartera, establecer políticas de cobro,
elaborar el presupuesto anual de
cobranza, llevar el control de los
clientes de alto riesgo e informar al
administrador en forma oportuna.
Jefe inmediato Administrador
b. INSTRUCCIÓN FORMAL
Instrucción Secundario o Superior
Título requerido Bachiller Técnico en Contabilidad o
Tecnólogo.
Área de Conocimiento Mercadotecnia, Gestión de crédito,
Control de Cartera y Recuperación de
Cartera, negociación.
c. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
Tiempo de experiencia Mínimo 3 años
Especificación de la experiencia Recaudación de cartera vencida.
d.APTITUDES
Honestidad
Responsabilidad
Liderazgo
Iniciativa
90
Capacidad de comunicación
Calidad coordinadora
Rapidez de decisión
Capacidad de juicio
Actitud para el trabajo
Toma de decisiones
e. FUNCIONES
Elaborar los programas anuales de trabajo y vigilar que se cumpla las metas.
Elaborar el presupuesto anual de cobranza, con base en el presupuesto de
ingresos y de acuerdo con las políticas de plazo de la empresa.
Cumplir con el objetivo departamental y de la empresa dentro de las políticas
señaladas por la dirección.
Establecer las políticas de cobranza, de acuerdo con la administración.
Llevar el control del personal y de sus actividades.
Diseñar formularios y reportes.
Llevar el control del grupo de riesgo alto.
Tomar decisiones para regularizar las cuentas que se retrasen o que
representen un riesgo mayor del normal o aceptado.
Informar al Administrador en forma oportuna, de las actividades relacionadas
con la cobranza.
91
COBRADOR.
a. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO.
Nombre del puesto Cobrador
Área Contabilidad
Descripción general
Realizar los respectivos cobros por
créditos otorgados a clientes de la
empresa, entregar los comprobantes de
pago y/o dinero recibido.
Jefe inmediato Jefe de Cobranza
b. INSTRUCCIÓN FORMAL
Instrucción Secundario o Superior
Título requerido Bachiller Técnico en Contabilidad o
Tecnólogo.
Área de Conocimiento Mercadotecnia, Gestión de crédito
c. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA
Tiempo de experiencia Mínimo 2 años
Especificación de la experiencia Recaudación de cartera vencida,
seguimiento a clientes, políticas de
crédito.
d.APTITUDES
Honestidad
Responsabilidad
Liderazgo
Iniciativa
Capacidad de comunicación
92
Manejo de dinero
Calidad coordinadora
Rapidez de decisión
Capacidad de juicio
Actitud para el trabajo
Toma de decisiones
e. FUNCIONES
Atender, cordialmente a visitas y clientes, tanto personal como
telefónicamente, manteniendo siempre discreción con la información de la
empresa.
El cobrador con la finalidad de controlar y mantener al día la información
necesaria de un cliente deberá establecer una la Tarjeta del Cliente donde
tenga los siguientes datos: nombre, domicilio, código postal, población,
estado, teléfono del cliente, condiciones de venta, fecha de operación, etc.
Recaudar los cobros oportunos en los momentos indicados de cada crédito
otorgado por la empresa.
Elaborar comprobante de cobros en el cual deben firmar el que entrega así
como el que recibe con las firmas originales cédula de identidad.
Entregar el listado de cartera vencida y por vencer una vez por semana al
gerente para que analice los saldos de los clientes con la empresa.
Elaborar un día antes a la entrega las guías de cobro de las facturas
vencidas y por vencer para su recuperación.
Elaborar un reporte diario de los cobros recaudados.
93
VII. BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA
Álvarez, H. (2002).Principios de Administración. Argentina: Ediciones Eudecor.
Castillo, J. (2006). Administración de Personal. México:Editores Ediciones.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México: Editores Mc
Graw – Hill.
Fernández, A. (2006). Administración. México: Editorial Mc Graw Hill.
Gilli, J. (2003).Diseño y Efectividad Organizacional. México. Machi, Bs. As.
Holguín, R. (2005). La administración. Quito- Ecuador: Ediciones Holguín.
Mondoy, N. (2005).Administración de Recursos Humanos. México: Editorial
Pearson Educación.
Volpentesta, J. (2000).Organizaciones, Procedimientos y Estructuras. Buenos
Aires- Argentina: EditorialOsmar D. Buyatti.
Werther, J. y Davis, K. (2000).Administración de Personal y Recursos Humanos.
México: Editorial Mc Graw Hill.
Hellriegel, Jackson, Slocum. (2OO2). Administración. Un Enfoque Basado en
Competencias. México: Editorial, Miguel Ángel Toledo.
94
Schermerhorn, J. (2005). Administración. México: Editorial LUMISA S.A. DE C.V.
Grupo Noriega Editores.
Linkografia
www.monografias.com. (05 de 04 de 2011).
www.angelfire.com.(12 de 04 de 2011).
www.gestiopolis.com.(15 de 04 de 2011).
www.wikilearning.com.(02 de 05 de 2011).
www.elprisma.com.(06 de 05 de 2011).
www.virtual.unal.edu.com.(10 de 05 de 2011).
http://html.rincondelvago.com.(15 de 05 de 2011).
http://es.wikipedia.org.com.(20 de 05 de 2011).
http://www.mitecnologico.com. (22 de 05 de 2011).
95
96
97
Anexo # 1
LOCAL COMERCIAL DE LA EMPRESA JAHER
98
Anexo # 2
PRODUCTOS QUE OFERTAJAHER
99
Anexo # 3
ADMINISTRADOS DE LA EMPRESA JAHER
100
Anexo # 4
ENTREVISTA CON EL ADMINISTRADOR DE JAHER
101
Anexo # 5
CAJA DE LA EMPRESA JAHER
102
Anexo # 6
VENDEDOR DE LA EMPRESA JAHER
103
Anexo # 7
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL QUE LABORA EN LA EMPRESA
IMPOCOMJAHER CIA. LTDA. SUCURSAL QUEVEDO.
Objetivo: La presente encuesta tiene fines académicos, a fin de lograr obtener la
información correcta solicitamos a usted ser objetivo al momento de contestar.
1.- ¿Qué función desempeña usted en la empresa?
__ ___________________________________________
2.- ¿Conoce usted cuáles son las competencias para ocupar el cargo para el
que fue contratado?
SI ( )
NO ( )
3.- ¿Existe delegación de autoridad para la toma de decisiones en el cargo
que desempeña?
SI ( )
NO ( )
4.- ¿Existe coordinación en el desarrollo de sus actividades?
SI ( )
NO ( )
5.- ¿Recibió usted capacitación para integrarse a su puesto de trabajo?
SI ( )
104
NO ( )
6.- ¿Conoce usted los principios corporativos de la empresa?
SI ( )
NO ( )
7.- ¿Conoce los reglamentos de la empresa?
SI ( )
NO ( )
8.- ¿Ha existido duplicidad de funciones durante el desarrollo de sus
actividades?
SI ( )
NO ( )
9.- ¿Conoce la misión y visión de la empresa?
SI ( )
NO ( )
10.- ¿Conoce los objetivos de la empresa?
SI ( )
NO ( )
11.- ¿Conoce sus derechos y obligaciones laborales?
SI ( )
NO ( )
12.- ¿La empresa cuenta con un organigrama?
SI ( )
NO ( )
105
Anexo # 8
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
ENTREVISTA DIRIGIDA AL ADMINISTRADOR DE
EMPRESAIMPOCOMJAHER CIA. LTDA. SUCURSAL QUEVEDO.
1.- ¿La Empresa cuenta con un manual de funciones?
SI ( )
NO ( )
2.- ¿Conoce usted lo que es un manual de funciones?
SI ( )
NO ( )
3.- ¿La empresa cuenta con un organigrama?
SI ( )
NO ( )
4.- ¿Cree usted que un manual de funciones permitirá mejorar la gestión
administrativa de la empresa?
SI ( )
NO ( )
5.- ¿La empresa cuenta con un reglamento interno?
SI ( )
NO ( )
106
6.- ¿La empresa cuenta con un manual de procedimientos administrativos?
SI ( )
NO ( )
7.- ¿Cree usted que con un manual de funciones se evitara la duplicación de
funciones?
SI ( )
NO ( )
8.- ¿Cree usted que la selección de personal se la realiza de acuerdo al perfil
para su cargo?
SI ( )
NO ( )
107
Anexo # 9 ÁRBOL DEL PROBLEMA
Deficiente desempeño laboral de los
trabajadores de la empresa IMPOCOMJAHER
Cía. Ltda. Sucursal Quevedo
Falta de un manual de
funciones
Escaza delegación de
autoridad
Descoordinación en las
actividades
Duplicidad de funciones
Desconocimiento del
personal de los reglamentos
y políticas de la empresa
Inexistencia de un
organigrama funcional
108