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UNIVERSIDAD SANTO TOMAS MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CURSO: Fundamentacin Gerencial Profesora: Beatriz H. Herrera Meza

LECTURA 1 QU SON LAS ORGANIZACIONES?

Autor: Javier Vsquez Aguilar - Teora y pensamiento administrativo

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o ms individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales, la familia, etc. Cada uno con sus caractersticas especficas que apuntan a una meta a cumplir. Goldhaber1 define a las organizaciones como sistemas abiertos cuyas partes estn relacionadas entre s y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relacin es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados mutuamente. Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectar a otras partes del sistema. Bartoli2 define a las organizaciones como un conjunto estructurado de componentes e interacciones del que se obtiene caractersticas que no se encuentran en los elementos que la compone. Es decir, que las relaciones que se generan en una organizacin X son caractersticas propias y que estas no se encuentran en los entes que la componen. Por ejemplo, la organizacin familia est compuesta por padres e hijos, existe una relacin o vnculo entre ellos, est relacin tiene particularidades propias que no estn presentes en las caractersticas individuales de cada miembro. Bartoli aade La organizacin es a la vez accin de organizar, el resultado de esa accin y el conjunto organizado en s mismo. El conjunto organizado se refiere al grupo humano hacia un objetivo. Para Scott y Etzioni3 organizacin se define como unidades sociales, colectividad o agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos especficos, con lmites relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema de comunicacin y sistemas de pertenencia coordinados. Esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que estn relacionados con un conjunto de objetivos. Para Del Pilar4 la palabra organizacin significa accin y efecto de organizar y conjunto organizado. La expresin conjunto organizado nos evoca a la empresa en su totalidad, conformada a partir de una distribucin formal de responsabilidades. Una Organizacin, es la forma que asume todas las asociaciones humanas para lograr sus fines de productividad y prosperidad. Reyes5 define la organizacin como: La estructura de las relaciones que deben existir entre

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/orgsqueson.htm#mas-autor#mas-autorhttp://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/teoriaadministrativa.htm

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las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados Sixto Velasco6 define la organizacin como: Agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir Para Beckles7 organizacin es estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Las organizaciones como se ha definido es un grupo de personas que generan relaciones, para no generar caos estn regidas por estructuras formales. Las personas dentro de las organizaciones intercambian recursos e interactan con el fin de alcanzar objetivo, por ejemplo informacin, procedimientos, ventas, relaciones sociales, etc. Guzmn8 indica que organizacin es: La coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue Koontz & ODonnell define la organizacin como: Agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa Para Massie10, organizacin es: La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e Integra sus actividades hacia objetivos comunes Para algunos portales de administracin en Internet definen a las organizaciones como una unidad social coordinada consiente, compuesta por dos o ms personas que funcionan con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes11. Segn esta definicin podemos mencionar que organizacin pueden ser empresas de servicios, productos, escuelas, hospitales, iglesias, militares, tiendas, departamentos de polica, organizacin de gobiernos locales, etc. Otros, manifiestan que organizacin esta enmarcada en los procedimientos, normas y mtodos, definiendo a la organizacin como un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros as valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos12 Se ha precisado que las organizaciones son entes sociales integrados por dos o ms individuos para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las normas, procedimientos y mtodos que las rige. Siendo los seres humanos la esencia de las organizaciones es importante mencionar la posicin de la teora de las relaciones humanas en la organizacin. Esta teora nos propone que los miembros de la organizacin deciden qu funciones desempean y cmo hacerlos. Promueven el modelo de comportamiento humano basado en la autorrealizacin (proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos, destrezas y habilidades individuales) Es decir, cuanto ms satisfecho se encuentra con su organizacin, ms dispuestos estn a trabajar por ella.

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A pesar de que la teora de las relaciones humanas propone el desarrollo del ser humano para el desenvolvimiento eficaz de las organizaciones, Likert12, propuesto por Kreps, seala que existen cuatro tipos de sistema de diseo de organizacin: Explotador autoritario: caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el ms eficaz y el que ms se utiliza en las organizaciones formales. Los trabajadores estn limitados en la planificacin y en la toma de decisiones. Benvolo Autoritario: los trabajadores contribuyen poco en las decisiones de las organizaciones pero los directores le permiten exteriorizar sus quejas y opiniones. La retroalimentacin repercute al mnimo sobre las operaciones de la empresa. Es un poder manipulado que se otorga al empleado. Consultivo: alienta la comunicacin entre direccin y empleados pero la direccin tiene confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones adecuadas para la organizacin. El director reconoce la labor del empleado acepta sus propuestas pero no es determinante. Participativo: se alienta al trabajador a participar totalmente en el establecimiento de metas y en la toma de decisiones. Se depende de la retroalimentacin del trabajador y las ideas para dirigir la organizacin. Este ltimo enfoque comulga con la teora de las relaciones humanas, pues si las jefaturas de equipo no introducen la participacin continua de los trabajadores, no fomenta la retroalimentacin, no se nutre de ideas, la organizacin desperdicia potencial humano para la innovacin de procesos y servicios; a su vez, el grupo humano se sentir disminuido por la falta de ofertas de mejoras (sea salarial o simblica) En contra parte, Kreps plantea la La Teora de Sistemas Sociales de la Organizacin13. Esta teora se desarroll para detallar el modelo descriptivo de los procesos de la organizacin. Esta teora nos menciona que la organizacin es un conjunto complejo de partes interdependientes que interactan para adaptarse a un entorno constantemente cambiante, con el fin de lograr objetivos. Algunos de los componentes claves de la organizacin son los miembros individuales de la organizacin, los grupos estructurales y funcionales y las tecnologas y equipos de la organizacin. Cualquier cambio influye sobre un componente afecta inevitablemente a los otros componentes del sistema. Kreps menciona lo siguiente: Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos o entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su entorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organizacin hace entradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo de transformacin) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologas, materiales, alimentos, personal y exporta productos: bienes, entretenimiento, informacin procesada. Bibliografa 1 Comunicacin Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana Mxico, Sexta impresin 1994 Pg.30-31 2 Comunicacin y Organizacin. Annie Bartoli. Editorial Paids 1991. Buenos Aires. Argentina. (Pg. 17)

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3 Scott y Etzioni mencionado por Richard Hall. Libro: Organizaciones: estructura y procesos (Pg. 33) Editorial Prentice Hall. Tercera edicin. 1983 promociones. 4 II Simposio Latinoamericano de Comunicacin Organizacional. Memorias. Teresa del Pilar Nio B. Separata del Curso Comunicacin Organizacional de la UNMSM.1996 5 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Agustn Reyes Ponce 6 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Eugenio Sixto Velasco 7 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Beckles, Carmichael y Sarchet 8 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Isaac Guzmn V. 9 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Koontz &ODonnell. 10 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Joseph L. Massie. 11 http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admin/03.html 12 http://www.monografias.com/trabajo06/napro/napro.shtml 12 Gary L. Kreps La Comunicacin en las Organizaciones Editorial Addison Wesley Iberoamericana. Segunda edicin. 1996. Estados Unidos. Pgs. 96-97 13 Gary L. Kreps La Comunicacin en las Organizaciones Editorial Addison Wesley Iberoamericana. Segunda edicin. 1996. Estados Unidos. Pgs. 101-102-103-111-112

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LECTURA 2 QUE SON LAS ORGANIZACIONES?

Por: Alfredo Ceballos Ramrez Exdecano Facultad de Administracin Universidad del Rosario 2.1 LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL. Las organizaciones se han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vida de los ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento de organizaciones. Las condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de los servicios que preste la organizacin de salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestras posibilidades de educacin de la calidad de las entidades en las que nos formamos; las posibilidades de avance profesional de las polticas de las organizaciones en las que nos empleamos; la proteccin de nuestros derechos de la efectividad de las organizaciones de justicia; las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestra supervivencia del precio y calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y as ad-infinitum. Si un visitante extraterrestre observara el diario trajinar de los ciudadanos estara acertado al sealar que stos desarrollan su vida siempre en funcin de sus relaciones con alguna organizacin. Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a alguna organizacin, ya sea privada para la produccin de bienes o la prestacin de servicios, ya sea pblica, para la prestacin de servicios sociales como salud y educacin o algunas ms trascendentales como la administracin de justicia, la elaboracin de las leyes o la de defensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad ha llegado a depender de la capacidad de las organizaciones, pblicas o privadas, de cumplir las tareas especificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones acten responsablemente y con los ms altos estndares de excelencia es condicin necesaria para el logro de mejores niveles de la calidad de vida. Esta verdad primaria con frecuencia se oscurece por la tendencia generalizada a olvidar que las instituciones gubernamentales son sustantivamente organizaciones y adjetivamente pblicas. No slo son organizaciones las calificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque supuestamente solo buscan el lucro personal de sus dueos, sino que tambin son organizaciones las entidades del Estado, que irrealsticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer de un dueo particular o por ser administradas por abnegados servidores pblicos. Ambas son organizaciones y ambas tienen una funcin social. La dependencia del comportamiento de las organizaciones no est circunscrita exclusivamente a la disponibilidad, calidad y precio de bienes y servicios. La sociedad tambin depende del comportamiento de organizaciones para preservar condiciones mucho ms trascendentales como la salvaguardia de la libertad y la democracia en una sociedad pluralista. La administracin de justicia, por ejemplo, una de las ms excelsas funciones del Estado, se logra a travs de organizaciones y su calidad depende, en ltima instancia, de la forma como stas operen. Si los juzgados son malas organizaciones el sueo de una sociedad con justicia ser solo una quimera. Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional es trascendental. Si las organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condiciones impuestas por el entorno, especialmente las polticas gubernamentales, entonces los responsables por la determinacin de esas condiciones tendran la responsabilidad por el bienestar social. Estaramos en presencia de la dictadura de aquellos responsables del

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manejo de las fuerzas macroeconmicas. La administracin de las organizaciones quedara relevada de toda responsabilidad. Pero si la administracin de las organizaciones, con la discrecin que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos, est en condiciones de afectar el entorno, entonces su funcin y responsabilidad social son innegables. Si el comportamiento de las organizaciones y la efectividad de sus resultados dependen de su administracin entonces en sta se concentra un enorme poder y sobre ella recae la ms grande responsabilidad social. Ninguna institucin en la historia de la humanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el manejo de las organizaciones1. La administracin, como institucin, es la responsable por los resultados de las organizaciones y por ende del bienestar social. La organizacin es un rgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de los individuos que la conforman. Como rgano social, la organizacin no puede definirse por lo que haga, o por la forma como lo haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla su funcin social. La administracin es el rgano ejecutor de la organizacin y de la calidad de sus ejecutorias depende, tanto la supervivencia de la organizacin, como el bienestar de la sociedad. Es por ello que ha llegado a ser claro que la administracin es el factor crucial en los procesos de desarrollo econmico y social. Son ahora obvias las limitaciones del modelo tradicional que sealaba que el principal obstculo a los procesos de desarrollo econmico era la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y que la dotacin de recursos naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Pases con grandes dotaciones de recursos naturales han fracasado en sus empeos de lograr avanzados estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales, han logrado notables avances a travs de una cuidadosa asignacin de sus escasos ahorros a las inversiones ms productivas. La estrategia para la asignacin de los recursos escasos a las inversiones ms promisorias y la adecuada administracin de esas inversiones, para asegurar el mximo de sus retornos, han sido los factores determinantes de estos xitos. Ello porque el desarrollo econmico es el resultado de un proceso de agregacin de esfuerzos individuales. Y la orientacin de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejores resultados, es responsabilidad de administracin de las organizaciones, pblicas y privadas, en las que ellos se realizan. El desarrollo econmico y social es el resultado de la administracin de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia de conduccin de esfuerzos y energas humanas, canalizados a travs de un adecuado sistema de incentivos. Y la conduccin y direccin de energas humanas es la tarea central de la administracin. La administracin de las organizaciones es el motor y el desarrollo econmico la consecuencia. No es otra la conclusin de destacadas investigaciones en los ltimos aos. Michael Porter, por ejemplo, en su trabajo sobre las Las Ventajas Competitivas de la Naciones concluye que stas no se heredan sino que se crean, que quienes compiten en los mercados internacionales no son los pases sino las empresas de los pases. Las ventajas competitivas no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capital sino de las formas como estos pueden ser utilizados por las organizaciones. Dependen de los compromisos, los esfuerzos y la creatividad de los recursos humanos de las organizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en las organizaciones para sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajas competitivas se crean a travs de procesos administrativos que conviertan los conocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo

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investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de los lderes encargados de adelantar los procesos de creacin de ventajas competitivas. 2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES. El comportamiento asignado a la organizacin en los dos modelos mas conocidos, el modelo econmico y el administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosas desde un solo punto de vista. El primero asigna a la organizacin una tarea exclusivamente econmica y un comportamiento microeconmico, impersonal condicionado por las fuerzas del mercado, cuyos resultados no van mas all de afectar a sus interesados ms cercanos e influenciar quizs marginalmente el estado general de la economa. Otras organizaciones tendrn resultados que compensen las eventuales fallas de aquellos que no logren adaptarse a las condiciones del mercado. El modelo administrativo, por otro lado, considera el comportamiento de la organizacin como un universo en s mismo, lleno de incertidumbres y oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas, especialmente por los miembros de su alta administracin, no solo afectan sus interesados ms cercanos sino que se convierten en los factores crticos, que al agregarse, permiten o impiden los avances de los procesos de desarrollo econmico y social. El modelo econmico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producen las condiciones del mercado. Por ello el nfasis se hace justamente en la identificacin y el anlisis de las variables macroeconmicas que supuestamente condicionan el comportamiento microeconmico de las organizaciones. Este comportamiento organizacional es simplemente una actividad de adaptacin a las condiciones impuestas por las variables macroeconmicas. La direccin o gerencia de las organizaciones se considera como una, entre las muchas actividades, que se hacen dentro de la organizacin, para acondicionarla efectivamente a las presiones externas. Por ello es que el control de esas condiciones externas, al ser la variable determinante del comportamiento organizacional, se convierte en la tarea ms excelsa. Para lograr la maximizacin del resultado agregado solo se requiere que las fuerzas macroeconmicas sean tales que promuevan, o mejor exijan, a las organizaciones comportamientos alineados con las directrices generales. Se administran las variables macroeconmicas y se reglamentan los comportamientos microeconmicos. El modelo administrativo, de otro lado, hace el nfasis en sus resultados particulares y en seala que el comportamiento de la organizacin es dependiente de las directrices que seale su administracin a travs de la estrategia seleccionada. Se considera que la organizacin es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas fuerzas econmicas crean oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es una organizacin ni lo que hace. La administracin no solo tiene que identificar y adaptarse a esas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La administracin, especialmente la responsable por la asignacin de los recursos y por la gua para la orientacin de los esfuerzos organizacionales, se considera trascendental y singular para cada organizacin. Esa crtica funcin de dirigir la organizacin es resultado de la creatividad y devocin de las personas encargados de realizarla. Las mltiples exigencias que deben sortear las personas encargadas de la direccin requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosis de creatividad para identificar las estrategias ms difciles de emular, niveles excepcionales de coraje para comprometerse y luchar con procesos de resultados inciertos, constancia y tenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un inquebrantable compromiso con una visin de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres

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Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distancia entre los dos enfoques y cada uno descarta la validez del otro por razones similares. El enfoque econmico descarta el administrativo por su parroquialismo y porque las consideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo general (macro). Tcnicamente se argumenta que la maximizacin del sistema general no se logra necesariamente con la maximizacin de sus componentes particulares. Polticamente se arguye que las consideraciones particulares y microecmicas del anlisis administrativo dejan por fuera las consideraciones sociales ms importantes. A su vez el enfoque administrativo descarta al econmico por su irrealismo. En su empeo de validar solo las consideraciones mas generales hace supuestos sobre la organizacin que en nada corresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo pueden producirse anlisis, quizs interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o relevancia. Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no se logren conciliar de mejor manera estas dos lneas de pensamiento, se disminuyen notablemente las posibilidades de comprender de mejor manera los procesos de desarrollo y de identificar maneras ms eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepcin realista de la organizacin y de su comportamiento que den una mayor consideracin a sus aspectos sociales ms generales. O viceversa. Un enfoque global que se fundamente en una visin realista de lo que es y lo que hace una organizacin. Realmente la organizacin es el instrumento de la sociedad a travs del cual deben realizarse las tareas necesarias para alcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure el comportamiento de la organizacin, la sociedad lograr o no su propsito de alcanzar mayores niveles de desarrollo. 2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION. En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivel agregado, sino tambin al nivel particular. El ciudadano es tpicamente empleado de alguna organizacin. A travs de participar en la organizacin en su calidad de empleado aspira no solo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a obtener oportunidades de superacin, a recibir reconocimiento por sus mritos no solo dentro sino fuera de la organizacin. Depende de la organizacin para obtener su empleo y con l sus medios de subsistencia y superacin. El primer componente de la organizacin es el empleado. l invierte en la organizacin sus capacidades y sus habilidades y espera como retorno por el trabajo que realiza un tratamiento y una compensacin equitativos y una carrera de permanente desarrollo. En ocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio de obtener un mayor desarrollo en un futuro. Pero lo ms esencial de su contribucin es su franco compromiso con la organizacin. Si los retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantener ese compromiso, entonces el empleado puede optar por cambiarlo, ya sea cambiando de organizacin o peor an, disminuyendo su compromiso con su trabajo actual. A menos que el empleado perciba satisfaccin en el trabajo que est haciendo, su aplicacin y compromiso con sus tareas no se logran. Todo el trabajo que se realiza en la organizacin, particularmente en los ms altos niveles, requiere un intenso y permanente compromiso del empleado con la organizacin. Por todo lo anterior debe sealarse al empleado como el primer componente de la organizacin. Sin su presencia la organizacin no puede existir. El nico y verdadero recurso de la organizacin es la capacidad de creacin y ejecucin de sus empleados. La

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organizacin logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algo productivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades para su logro y avance personal son dos caras de una misma moneda. Esto implica considerar a los empleados como seres humanos integrales que tienen personalidad, ciudadana, compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por consiguiente requieren responsabilidad, motivacin, participacin, satisfaccin, incentivos y recompensas. Los ingresos recibidas como compensacin a sus gestiones como empleados permiten al ciudadano ejercer su funcin como clientes. La organizacin, a travs de compensar a los empleados les genera su capacidad de compra y con ella sus posibilidades de actuar individualmente como clientes y agregadamente como mercado. El cliente, como representante y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de la organizacin. Sin su presencia la organizacin tambin pierde su vigencia. Mientras la organizacin no logre obtener y preservar un creciente nmero de clientes satisfechos no lograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la personificacin de las fuerzas del mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento de las oportunidades para la organizacin. El cliente, al igual que el empleado, acepta un balance entre el corto y el largo plazo. Si no consigue que la organizacin satisfaga su necesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras organizaciones que tambin aspiran a ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, el mercado tambin invierte o compromete su necesidad con una determinada organizacin en espera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organizacin falla a esa expectativa entonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del compromiso de los empleados, la organizacin solamente puede declinar. Al igual que el empleado el cliente tambin invierte sus recursos en la organizacin mientras encuentre que el valor que recibe de la organizacin satisface sus expectativas. La consideracin del cliente y su importancia critica para la organizacin hacen que esta pueda tambin definirse en trminos de los clientes. Para saber lo que es una organizacin se tiene que empezar con su propsito, que necesariamente esta fuera de la organizacin. El nico propsito valido es la creacin de un cliente. Los mercados no son creados por Dios, la naturaleza, o las condiciones macroeconmicas sino por las organizaciones afirma Peter Drucker.(2). Las necesidades que pueda sentir un consumidor potencial sern solo necesidades insatisfechas hasta cuando existan los medios para satisfacerlas. Seguirn siendo una demanda potencial hasta cuando las acciones de una organizacin las convierta en demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por los clientes potenciales y solo empiezan a sentirse despus de que una organizacin, a travs de creatividad y esfuerzo, los ha puesto nuevos productos o servicios a disposicin de los clientes. As pues, tambin puede afirmarse que el cliente determina lo que es una organizacin. Es solo el cliente, quien a travs de su aceptacin de pagar por los productos o servicios convierte los esfuerzos de la organizacin en riqueza y las cosas en bienes. Lo que el cliente compra nunca es un producto sino y una forma de satisfacer una necesidad. Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el que provee el fundamento a la organizacin y la mantiene en existencia. l es el que da el empleo. Para suplir los deseos y las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a las organizaciones de la produccin de riqueza con los recursos bajo su discrecin. Finalmente algunos ciudadanos, en razn de haber adquirido, ellos o sus antepasados, alguna capacidad de inversin financiera o en razn de un espritu empresarial o de su bagaje de conocimientos o de su capacidad de aceptacin de riesgos, pueden asumir el rol de dueos de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de sus compromisos sociales,

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encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en las que el estado asume el papel de dueo. En ambas circunstancias, inversin privada o pblica, la organizacin requiere la presencia de un dueo para poder existir. El dueo es el tercer componente vital de la organizacin. El tambin, al igual que el empleado y el cliente, invierte en la organizacin con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a su inversin. Al igual que los dems, tambin est dispuesto a aceptar unos retornos menores en el corto plazo cuando estos estn asociados con la esperanza de retornos ms atractivos en el largo plazo. El dueo tambin se compromete con la organizacin a travs de mantener su inversin e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados as lo ameritan. Inclusive en ocasiones, mucho mas frecuentes de lo que comnmente se cree, el dueo debe proveer recursos adicionales aun en presencia de resultados no satisfactorios como condicin necesaria para superar las adversidades financieras. La organizacin tambin requiere entonces el compromiso de sus dueos y debe producir resultados que preserven a incrementen ese compromiso. Cuando el dueo no percibe las recompensas adecuadas, al igual que el empleado y el cliente, disminuye o sustrae su compromiso con la organizacin y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de nuevos dueos o inversionistas que provean el soporte necesario. Tradicionalmente se asign a los dueos el papel protagnico en las organizaciones. La contribucin del dueo, el aporte del capital, se seal como el factor crtico. El modelo capitalista clsico o neoclsico seal el capital, y la fuente de su generacin el ahorro, como las variables criticas del proceso de desarrollo. La organizacin entonces deba cumplir con un requisito nico y fundamental que era la maximizacin de los retornos a los dueos del capital. La maximizacin de las utilidades o retornos al capital se consider como el propsito fundamental de la organizacin. Ese modelo capitalista supone que las fuerzas del mercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la maximizacin de sus retornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre con cualquier bien comerciable. El mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona de acuerdo a las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo se exime a la organizacin con toda obligacin laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un salario en lnea con el de la competencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercado de mano de obra. Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consider tan critico el papel del capital que recomend eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadores burgueses y asignarlo a los trabajadores, nicos y verdaderos dueos de la riqueza. Solo que debi asignar el monopolio de su propiedad y formas de asignarlo, al estado, autentico y verdadero vocero del proletariado trabajador, nico y valedero beneficiario. Por considerar el capital como elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las manos explotadoras de la burguesa capitalista se consider indispensable transferir su propiedad y control al representante ms idneo del proletariado, el estado comunista. En cualesquier circunstancia, la organizacin es el medio a travs del cual dueos, empleados y clientes comprometen sus esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejor compensacin posible a sus compromisos. La organizacin es el sitio en que se renen estas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y pretender, al integrar sus esfuerzos, llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de la sociedad, empleados, clientes y dueos encuentran genricamente en la organizacin el agente que les provee las oportunidades de su mejoramiento social y econmico. La organizacin es el instrumento a travs del cual se cristalizan los procesos de desarrollo. Solo que estos se lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeos. Como no

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existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el xito de las organizaciones, se hace entonces necesario analizar detalladamente la forma como interactan las tres fuerzas dentro de la organizacin para poder sealar de manera mas precisa los factores determinantes de su comportamiento y de sus eventuales xitos o fracasos. Lo que s puede preverse con certeza es que la efectividad de los esfuerzos de quienes tienen a su cargo la direccin de la organizacin es la verdadera fuerza que impulsa su desarrollo y el de la sociedad. El primer requerimiento para xito de la organizacin es asegurar su supervivencia. Para ello es necesario preservar la participacin de sus componentes vitales: los dueos, los empleados y los clientes. As, la primera y ms fundamental de las responsabilidades de la organizacin es mantener la presencia de sus componentes vitales para poder sobrevivir. Como sealamos, ellos mantienen su compromiso con la organizacin solo en la medida en que esta logre satisfacer sus requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba en que dichos requerimientos estn en conflicto en trminos de retornos econmicos. El capital aportado por los dueos se asigna inicialmente a la adquisicin de bienes de capital y a la compensacin de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes o servicios que ofrecen a los clientes. Estos, si el valor percibido en la adquisicin de ellos es satisfactorio, entrega a la organizacin los recursos que obtuvo como producto de su trabajo o de su inversin. Estos recursos provenientes de los clientes deben ser suficientes para compensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organizacin enfrenta el riesgo de desaparicin. Peor aun, si los recursos provenientes de los clientes deben disminuirse en razn de ellos exigen, por las razones de la competencia, que se disminuyan los precios, entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o de los dueos, lo cual no les es aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces se hace necesario incrementar los precios a los clientes o disminuir las retribuciones a los dueos, lo que tampoco es del agrado de estos. O si son los dueos quienes aspiran a incrementar sus recompensas, pueden hacerlo a travs de disminuir las compensaciones a los trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que tambin despierta el malestar entre estos. As pues, las aspiraciones econmicas de los componentes de la organizacin se encuentran en conflicto. Mas an, a travs del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden de manera ms vigorosa los intereses de cada uno de los componentes de la organizacin y acentuando aun ms la intensidad de la confrontacin. Los empleados desarrollaron la unin sindical como mecanismo que, utilizando el poder de la representacin general y el de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma de obtener mejores compensaciones y condiciones para la realizacin de su trabajo. Los dueos, a travs del desarrollo del mercado de capitales han obtenido la asistencia de los expertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a las organizaciones mejores condiciones y compensaciones al capital. Tambin con la amenaza de que si esos retornos no son suficientemente seguros y suficientes sustraen el capital de la organizacin. Al igual que los empleados que ya no defienden personalmente sus intereses sino que lo hacen a travs de sus voceros sindicales, los asesores financieros o ms institucionalmente el mercado de capitales eximen a los dueos de la defensa personal de sus intereses en la organizacin. Los dueos actan cada vez mas a travs de las instituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los asesores profesionales que llevan su representacin en los foros directivos de las organizaciones, particularmente las juntas directivas o los comits asesores. Finalmente el cliente tambin acta cada vez menos de manera personal frente a la organizacin. Ya son remotos los

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tiempos en que el artesano ofreca personalmente sus productos al cliente y los ajustaba a sus gustos. Ahora existe el intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad de conveniencia para los clientes, acta frente a las organizaciones productoras en busca de aquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio y confiabilidad. Es el intermediario comercial quien exige de manera ms perentoria, utilizando su poder de compras en grandes cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejores precios y calidades. As pues, los representantes de los empleados, clientes y dueos, acentan sus presiones sobre la organizacin esperando obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia de estos intermediarios intensifica el conflicto econmico que es propio de la organizacin. Es justamente en virtud de este conflicto que la organizacin requiere de un cuarto elemento que lo resuelva. Ese cuarto componente es el papel de la administracin y ms especficamente el papel o la funcin de la direccin de la organizacin. Esta funcin de la direccin, que no debe confundirse con las personas de los empleados que la ejercen, es tambin elemento vital de la organizacin. De la misma manera que no puede concebirse la existencia de la organizacin sin la presencia de clientes, empleado y dueos, tampoco puede concebirse sin la funcin de la direccin general, que es la que presenta a los otros tres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener compensaciones aceptables para cada uno de ellos y as preservar y fortalecer sus compromisos. Este cuarto componente de la organizacin se convierte as en su eje central. No son suficientes el trabajo (los empleados). el capital (los dueos) y el mercado potencial ( los clientes). Todos ellos son recursos potenciales que solo adquieren vida y posibilidades de convertirse en actores reales cuando haya una direccin general en una organizacin que los integre ( la funcin de la direccin general). Algunas teoras econmicas tradicionales identificaron la transcendencia de esta funcin de la direccin general. Solo que la asociaron con el capitalista-empresario (el entrepeneur) que era aquella figura que enfrentando todos los retos y las incertidumbres decida jugar simultneamente los papeles de dueo y director general. La organizacin estaba al servicio de sus intereses personales y en muchas ocasiones se convirti, a travs del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptacin, en una fuente de enriquecimientos personales extraordinarios. As los atestigua la historia de las grandes empresas americanas que se iniciaron durante las ultimas dcadas del siglo pasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords, Carnegies son solo unos de los mas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron por dedicar parte de ellas al fomento de propsitos mas socialmente reconocidos: las fundaciones. Un breve repaso de la misma situacin en nuestro medio nos seala nombres como Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos mas contemporneos como Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solo unos pocos. En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes, no es precisamente por sus aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos los casos, sino por las calidades excepcionales que demostraron en sus ejecutorias como lderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les permitieron guiar y hacer exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Ese papel fue el que les permiti generar y acumular las riquezas. La acumulacin del capital, que de acuerdo a la teora econmica es esencial para soportar los procesos de crecimiento econmico, es la consecuencia del talento y calidad que se demuestren en la ejecucin de las tareas de la direccin general.

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Hoy en da al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genricamente microempresario y en virtud de la importancia de su contribucin recibe toda clase de apoyo de mltiples fundaciones creadas para su promocin. Las nuevas circunstancias exigen que las organizaciones dispongan de mayores cuantas de capital por parte de los dueos. Solo que estos no emprenden ningn proyecto de envergadura sin antes buscar de la manera ms cuidadosa el aporte del o los expertos en la materia que se responsabilicen de la direccin y puesta en marcha del proyecto. La funcin de la direccin general es de hecho el factor ms limitante. Ello porque las organizaciones son ms efectivas en la generacin de utilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales exitosos normalmente permanecen en las organizaciones en las que estn alcanzando xito y solo estn disponibles para asumir su rol en otra organizacin en condiciones muy especiales. Normalmente las de asegurarles una retribucin substancial aun sin existir seguridad de los retornos para los dueos, los empleados o los clientes. . De todas maneras, las posibilidades de xito de la organizacin, definido el xito como la capacidad de otorgar crecientes niveles de compensacin a sus empleados, clientes y dueos, quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con que se ejerzan las funciones de la direccin general. Mas especficamente, queda a discrecin de la direccin general la identificacin y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidad de generar nueva riqueza, permitan a los tres componentes organizacionales recibir compensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de ellos. Ah reside la responsabilidad y contribucin critica de la funcin de la direccin general: obtener ganancias de productividad, (creacin de valor), con los recursos que los componentes de la organizacin, como representantes de la sociedad, han puesto a su disposicin. Esa generacin de riqueza adicional, obtenida a travs de las ganancias de productividad, (o de la creacin de valor) es la nica opcin que permite a la direccin general tener posibilidades de preservar la organizacin en el largo plazo. Si no logra la creacin de valor o ganancias de productividad con los recursos, no tendr opcin diferente a la de asignar recursos a alguno de los componentes tomndolos de los dems. Obviamente que esta circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel o aquellos componentes de los que se estn tomando los recursos para transferirlos a otros, tarde o temprano abandonaran la organizacin y esta queda condenada a su desaparicin. A menos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organizacin que mantengan la vigencia a este poco equitativo sistema. LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION. Queda claro que el xito de la organizacin depende de la funcin de la direccin general y que esta tiene como tarea y responsabilidad primaria proveer a la organizacin de un marco de referencia o de gua para la conduccin de sus todas sus actividades. Esa gua es la estrategia de la organizacin. La estrategia de la organizacin es la expresin de la forma como la direccin general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los dems componentes de la organizacin. A diferencia de los otros componentes, la direccin general, en virtud de su papel protagnico, debe hacer explcita la forma como aspira a cumplir sus responsabilidades. La direccin general tiene responsabilidades mientras que los otros componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a ser satisfecho en sus aspiraciones, el dueo tienen derecho a recibir una compensacin adecuada a sus aportes de capital y el empleado tiene derecho a que la organizacin recompense satisfactoriamente su trabajo. La direccin general tiene la obligacin de satisfacer esos requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la

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ejercen. As pues, la primera tarea de la direccin general es proveer a la organizacin con una estrategia, que haga explcitos sus compromisos y las formas como espera cumplirlos. La estrategia de la organizacin es una especie de plataforma de gobierno de la organizacin. Es el programa que presenta la direccin general para lograr la gobernabilidad de la organizacin. Como todo proceso de gobernabilidad, su vigencia de largo plazo depender de la forma que satisfaga las expectativas de sus pblicos. Por ello la estrategia debe estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la direccin general para justificar sus acciones. El primer y ms fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios que adopta la direccin general para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros tres componentes vitales de la organizacin. Este primer aspecto de la estrategia debe ser un enunciado de naturaleza tica que exprese los compromisos que adquiere la direccin general con los empleados, clientes y dueos. Y de las maneras que espera cumplirlos. Este es, un enunciado de la MISION que aspira a cumplir y con la que se compromete la direccin general. Entendida la organizacin como el compromiso de sus componentes con un esfuerzo integrado a travs del cual aspiran a satisfacer sus expectativas, la estrategia propuesta por la direccin general no puede construirse sino a partir de un enunciado del compromiso que adquiere la direccin general con los dems componentes de la organizacin. No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administracin de empresas identificaba la estrategia como el enunciado de las formas como la direccin general aspiraba a asignar los recursos para lograr mejores resultados que los sus competidores ms directos. Solo a partir de la dcada de los ochenta, cuando se inici una dramtica revisin del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificar una MISION como un paso previo a la determinacin ms particular de los elementos de la estrategia. Pero partiendo de nuestra definicin de la organizacin como un compromiso condicionado entre clientes, empleados y dueos, es claro que la primera y ms fundamental de las acciones de la direccin general es el enunciado de la misin a travs de la cual la adquiere compromiso con las normas que regirn las acciones a travs de las cuales aspira a satisfacer las demandas de los componentes de la organizacin. En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisin del pensamiento administrativo que se inici en la dcada de los aos ochenta, Pascale y Athos, identificaron que la presencia de los que ellos denominaron "valores de orden superior" ( superordinate goals) era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr. Tom Watson, pionero de la construccin de la IBM, considerada unnimemente durante la mayor parte del siglo como una de las empresas mejor administradas, de la siguiente manera.

"Estoy convencido que toda organizacin, al efecto de perdurar y alcanzar el xito, debe poseer un slido conjunto de creencias que sirvan de premisa a toda su poltica y sus acciones. En segundo lugar, opino que el factor ms importante del xito empresarial es una invariable adhesin a dichas creencias. Y por ltimo, opino que si la organizacin ha de estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que le sea preciso,...., excepto esas creencias.....

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En otras palabras, la filosofa, el espritu, el impulso fundamental de una organizacin tienen mucho mas peso para sus relativos triunfos, que los recursos tcnicos o econmicos, la estructura organizativa, la innovacin y el sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el xito.... Pero creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que integran la organizacin crean en sus preceptos bsicos y los cumplan"

Cul es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y que guan la direccin general de IBM en la conduccin de sus operaciones? Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad. Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnologa para mejorar los productos y desarrollar otros nuevos. Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darle oportunidad de satisfaccin en su trabajo, suministrando igualdad de oportunidad para todos. Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionndoles la justa remuneracin a sus inversiones. Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidades donde radican nuestras instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como institucin establecida en los Estados Unidos y en los dems paises del mundo en donde operemos. He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementos sobresalientes de la misin. Enunciarla es la primera responsabilidad de la direccin general. Es base fundamental sobre la que se debe construir la estrategia. Es efectivamente el enunciado del compromiso que hace la direccin general para cumplir sus responsabilidades con los dems miembros de la organizacin. Es la plataforma sobre la que la direccin general fundamenta su gobernabilidad de la organizacin. Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside la organizacin y a los piases que las albergan, elaborar mas adelante. Siendo trascendental e imprescindible la definicin y el enunciado de la misin, esta es solo el captulo introductorio del tema de la estrategia. Se requiere adems definir los criterios y las formas que guen la asignacin de los recursos y la conduccin de los esfuerzos para obtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones de los componentes de la organizacin. Esta es una actividad de mltiples exigencias: enormes dosis de creatividad para identificar las estrategias ms difciles de emular; niveles excepcionales de coraje para comprometerse y luchar con procesos cuyos resultados son inciertos; constancia y tenacidad singulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables compromisos con una visin de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esencia del trabajo de la direccin general. No es gratuito que las teoras y practicas de la administracin encuentren en ella todo un mundo en el que pueden concentrarse todos los esfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los confines de la organizacin.

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Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificacin y puesta en marcha de los procesos estratgicos de la organizacin me atrevo a proponer que todas las estrategias son formas particulares o distintas aproximaciones a una estrategia general que deben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador comn: identificar las maneras ms creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias de productividad con los recursos actuales y potenciales de la organizacin. Ello porque solo los excedentes obtenidos a travs de las ganancias de productividad son los que permiten a la direccin general asignar compensaciones a empleados, clientes y dueos sin sustraer recursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la organizacin no ser un juego de suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. El excedente generado por la creacin de valor y la productividad es el nico que permite repartir sin quitar. Es el nico que asegura la viabilidad de largo plazo de la organizacin y que permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y dueos. A menos que haya factores externos que limiten drsticamente la libertad de alguno de ellos y le condene a mantener su vinculacin a la organizacin independientemente de las retribuciones que le otorgue. En otras palabras, el propsito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad de empleados, clientes y dueos con la organizacin. Esa lealtad se obtiene a travs de un inviolable compromiso con una misin de la organizacin y con la creacin de valor y de productividad con los recursos. La primera enuncia los criterios fundamentales propuestos por la direccin general para el tratamiento a los miembros de la organizacin y la segunda gua todo el complejo de acciones que se realizan alrededor de la organizacin. La creacin de valor y las ganancias de productividad generan los medios para satisfacer las exigencias y la misin seala los criterios de asignacin. La habilidad para crear valor est en el corazn de la tarea de la direccin general. Las organizaciones triunfan en el largo plazo solo a travs de establecer relaciones estables con sus pblicos. Eso significa que los beneficios percibidos en iniciar y mantener una relacin deben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que beneficios y costos estn reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya sealamos que en trminos financieros existe un marcado conflicto entre los componentes de la organizacin. La direccin general debe crear valor agregado para clientes, empleados y dueos que les permita percibir beneficios mas all de los puramente econmicos. Si la organizacin supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a travs de salarios est en un grave error y en una situacin que jams podr resolver adecuadamente. El empleado requiere que su trabajo le ofrezca otros valores.

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LECTURA 3 EL TAYLORISMO SIGUE VIVO

Cuando decimos taylorismo se hace referencia al modelo de produccin industrial concebido por el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), autor del libro the principles of scientific management publicado en 1911 y por el cual se le reconoce como el padre de la Administracin cientfica. Taylor busca mejorar la produccin e incrementar la productividad, basado en un mtodo organizativo fundamentado en el estudio cientfico y el control del trabajo.[1] Las teoras organizacionales surgen, generalmente, como respuesta a otra teora que la precede, a sus paradigmas establecidos, a las implicaciones e influencias resultantes, o a las caractersticas socioeconmicas del entorno que moldean las organizaciones. Este es el caso de la Teora de las relaciones Humanas, la cual brota de la necesidad de humanizar y democratizar la administracin, pues la teora clsica predecesora impona un estilo rgido y mecanicista; hacindose necesario un modelo ms flexible y menos mecnico, adecuado adems a los nuevos patrones de vida de la sociedad. Dicha teora se ve tambin influenciada por el desarrollo de las ciencias humanas, como la psicologa y la sociologa; los aportes de pensadores como John Dewey y Kurt Lewin, adems de Elton Mayo con las conclusiones del experimento de Hawthorne. (Chiavenato, 1997). Pero a pesar de todos los contradictores, fallas e inconvenientes que se le han encontrado y endilgado; el aporte de Frederick Winslow Taylor sigue vigente, incluso ms de lo que podemos suponer. Aspectos como el anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos, estudio de la fatiga humana, divisin del trabajo y especializacin del obrero, diseo de cargos y tareas, incentivos salariales por produccin, condiciones ambientales de trabajo, estandarizacin de mtodos y mquinas y la supervisin funcional, siguen aplicndose en las organizaciones, aunque con otros nombres y aditamentos, dependiendo de la moda gerencial. El Taylorismo sigue vigente en las diferentes partes del mundo, aunque de forma muchas veces hbrida o mezclada (Antunes, 2001). La revolucin de la productividad del trabajo de principios de siglo en los Estados Unidos y posteriormente en Europa y otras latitudes como Asia ha tenido como smbolo al taylorismo con repercusiones que incluso an se manifiestan. Todas estas transformaciones lo que han hecho es crear un nuevo modelo de relaciones sociales basado en la automatizacin flexible, articulando la tecnologa y la desregulacin del trabajo para convertirlo en maleable y polivalente. Las tareas se realizan en equipo pero conviviendo con el trabajo taylorizado resultante de los procesos de racionalizacin, buscando ser cada da ms competitivos para poder sobrevivir a la globalizacin de la economa, aplicando economas de escala, mejoramiento de los procesos, capacitacin de los trabajadores, diseo de nuevas herramientas, salario a destajo y todo lo que conlleve a disminuir costos, a la eficacia y eficiencia, efectividad y al fortalecimiento de las ventajas competitivas. Todo esto promulgado en los principios de Taylor. Taylor y sus seguidores hacen tambin una valoracin especial de la funcin gerencial, lo cual sigue siendo foco de atencin para los autores contemporneos en la bsqueda de una

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mayor efectividad en la empresa, tarea en la cual el directivo es el principal protagonista, el elemento dinmico que da vida a cada negocio y el que, en una economa competitiva, se constituye en una ventaja efectiva para la empresa.[2] Para Taylor la iniciativa y elaboracin intelectual se concentra en el sector que l denomin de direccin, impidiendo al trabajador su aporte creativo y con ello la generacin de conocimiento en la organizacin. El registro de tiempos y movimientos limita las potencialidades innovadoras del operario, pues solo se transmite el conocimiento explcito que el programador considera importante. Esto es superado por Mayo quien concluye que el mejoramiento de la productividad se debe a factores sociales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y una administracin que comprenda la conducta humana, en especial de grupo, y la mejora mediante habilidades tales como la motivacin, la asesora, la direccin y la comunicacin. (Koontz, 1996). Sin embargo, el aporte anterior no sustituye ni supera verdaderamente al taylorismo, el cual se contina aplicando en toda su extensin. Los planteamientos de Mayo humanizan la visin mecanicista tayloriana del trabajador pero evaden las insatisfacciones laborales relacionadas con la ejecucin del trabajo mismo. Al no hacerlo el trabajador queda como un ser sin iniciativa y conforme con su trabajo. Podemos decir que los lineamientos de Elton Mayo nos ofrecen elementos tericos muy escasos que permitan considerar al trabajador capaz de tener la iniciativa de crear y transmitir conocimiento, tampoco de tomar decisiones innovadoras en su ambiente laboral. Igualmente son excluidos como fuente de conflicto en la organizacin, actores importantes para la generacin de conocimiento tales como: los competidores, distribuidores, clientes, proveedores, gobierno, relaciones internacionales, polticas macroeconmicas, etc. (Flores, 2005) A la Escuela de relaciones humanas le debemos toda la teora y las investigaciones posteriores en materia de psicologa industrial, psicologa organizacional y la interaccin grupal dentro de la empresa, complementando as lo que en tiempos anteriores haba sido objeto de estudio obligado en las escuelas de administracin, el individuo, mas exactamente el economicus. Sin embargo la innovacin que introdujo Mayo fue simple, estudiar al hombre y su entorno social, en contradiccin a los procesos organizacionales arbitrados por la racionalidad econmica y mirar su incidencia en la anhelada productividad. (Lopez, 2005). Los precursores de la Escuela de Relaciones humanas pretendieron superar al taylorismo, pero lo que vemos es que, aunque el control se ha suavizado, ste sigue siendo, como en la poca de Taylor, un privilegio de la direccin, incorporado como parte del sentido comn en el diseo del trabajo, y poco nombrado por su estigma. Para Omar Aktouf las ciencias del comportamiento organizacional no son ms que un conjunto de medidas y prcticas engrandecidas y adoptadas por la administracin, con transformaciones superficiales orientadas a sobrellevar la dureza de las condiciones de trabajo preexistentes, observndose un ciclo repetitivo de teoras que no analizan, no entienden, ni globalizan la esencia del ser humano; sin embargo intentan explicar los proceso de direccin con teoras e hiptesis que no son ms que secciones arrancadas de sus propias teoras, descontextualizadas y mal adaptadas en su ejecucin, las cuales siguen viendo al hombre como mquina y pensando que su nica motivacin es el dinero.(Aktouf:2001; 247-248). En Colombia tambin hemos visto la aplicacin de los principios de Taylor. Empresas como Tejicondor, Coltejer, Icollantas, Colmotores, Corona, Bavaria, entre otras; vieron aumentados

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sus ingresos y disfrutaron de una buena prosperidad econmica, gracias a los postulados tayloristas y a su implementacin. Inicialmente importaron ese conocimiento a travs de expertos norteamericanos y despus mediante el entrenamiento de sus ingenieros en el exterior, quienes regresaron a replicar lo aprendido en sus empresas, forjando las primeras escuelas de pensamiento taylorista en Colombia.[3] A pesar de los aos el pensamiento taylorista contina vigente en nuestras organizaciones, ms ahora que la productividad es el objetivo predilecto en la bsqueda de ser competitivos y pode enfrentar los retos de la globalizacin y de los tratados internacionales. Por todo lo anteriormente expuesto, a manera de corolario, podemos afirmar que el taylorismo sigue y seguir vigente a pesar del tiempo y que su deceso est an bastante lejos de acontecer. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS AKTOUF, Omar (2001) La administracin: entre tradicin y renovacin. ANTUNES Ricardo (2001) Adis al trabajo?, ensayo sobre la metamorfosis y la centralidad del mundo del trabajo. Cortez Editora, Sao Paulo. CHIAVENATO Adalberto (1997) Introduccin a la teora general de la administracin, 4. Edicin. McGraw-Hill Interamericana S.A. Colombia DIAZ NGEL, Sebastin. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia. Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 1980`s. Universidad Nacional de Colombia. Bogot. FLORES U. Matilde (2005) Gestin del conocimiento en el taylorismo en la teora de las relaciones humanas. Revista Espacios. Vol. 26 (2). Pg. 24. KOONTZ Harold et WEIHRICH Heinz (1996). Administracin. Una perspectiva global, dcima edicin, MacGraw-Hill Interamericana de Mxico S.A. de C.V. LPEZ A. Carlos (2005) Elton Mayo, Hawthorne y la gnesis de la escuela de relaciones humanas. Universidad del Valle. [1] Sebastin Daz ngel. Taylorismo: Saberes expertos y tecnociencia en Colombia. Aclaraciones conceptuales y esbozo de la historia del taylorismo en Colombia 1950 1980`s. Universidad Nacional de Colombia. Bogot [2] La gestin de la mano de obra. del modelo mecnico al modelo orgnico? http//sapiens.ya.com/trescomacatorce [3] Ibid. Pg. 1

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LECTURA 4 ADMINISTRACIN CIENTFICA

BIOGRAFIA DE FREDERICK TAYLOR

El enfoque tpico de la escuela de administracin cientfica es el nfasis en las tareas. sta escuela

obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para

alcanzar elevada eficiencia industrial.

La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingeniero

norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA. Taylor tubo

innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provoc una

verdadera revolucin en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su poca. La

preocupacin inicial de sta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la

prdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la

aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.

Principales Representantes de la Administracin Cientfica.

OBRA DE FREDERICK TAYLOR

Taylor (1856 1915) fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, EE:UU.

Procedente de una familia de cuqueros de principios rgidos, se educ en la disciplina, la devocin al

trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y

empresariales derivados de la revolucin industrial.

En 1878, inici su vida profesional como obrero en la Midvale Steel Co, pasando despus a ser

capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, despus de graduarse en el Stevens Institute.

En esa poca estaba de moda el pago por pieza o por tareas. Los patronos buscaban ganar el

mximo al fijar el precio de la tarea; los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin

de las maquinas para equilibrar.

De tal modo el pago por pieza determinado por los primeros.

Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, ya que gracia a

su compaero de progreso en la compaa no quera decepcionar a sus patronos ni a sus

Administracin

Cientfica

F. W

Taylor

1856 - 1915

Carl

Barth

1860 - 1939

Henry L

Gantt

1861 - 1919

Lilian

Gilbreth

1878-1961

Harrington

Emerson

1853 - 1931

Frank

Gilbreth

1868 - 1924

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compaeros de trabajo. Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no lo tratase

duramente en la planeacin del trabajo por pieza.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

Se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el

fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los

problemas de la administracin son la observacin y la mediacin.

La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada en el comienzo de ste siglo por el ingeniero

mecnico Frederick Taylor, considerando el fundador de la moderna TGA.

PRIMER PERIODO DE TAYLOR

Taylor inici sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms tarde, ampli sus

conclusiones para la administracin general: su teora sigui un camino de abajo hacia arriba y de las

partes hacia el todo.

En Midvale, empresa donde inici los experimentos que lo haran famoso, permaneci hasta 1889

cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde intent aplicar sus conclusiones despus de

vencer la gran resistencia que despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de

invenciones de maquinas, herramienta y procesos de trabajo.

En 1895 present a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental titulado

Notas sobre Correas. Poco despus public otro trabajo, Un sistema de remuneracin por piezas, en

el que abordaba la administracin y direccin de la remuneracin de los obreros.

El primer periodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Shop Monagement

(Abministracion de talleres) en 1903, en el que se preocupa exclusivamente por la tcnica de

racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study),

Taylor comenz por abajo, con los obreros de nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de

anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para

perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.

Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el

equipo a su disposicin concluy que si el obrero diligente y ms dispuesto a la

productividad perciba que, al final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega menos

interesado y menos productivo, acabara por acomodarse perdiendo el inters y dejando de producir

segn su capacidad. De all la necesidad de crear condiciones para pagar ms a quien produjese ms

El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios

de produccin

Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y

experimentacin a su problema global.

Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde

los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan

cumplirse.

Los empleados deben se entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea

para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal.

Debe establecerse una atmsfera de intima y cordial cooperacin entre la administracin y los

trabajadores para garantizar la continuidad de ste ambiente psicolgico.

SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de administracin Cientfica

(1911), cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una

estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. En este

segundo periodo desarroll sus estudios sobre la administracin general a la cual denomino

administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero.

Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podan agruparse en tres

factores.

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1 Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la produccin a

casi un tercio de la que seria normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen tres

causas determinadas del ocio en el trabajo.

2 El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la

maquina causara el desempleo de gran nmero de obreros.

3 El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la

ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus inters.

4 Los mtodos empricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los

cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo.

5 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para

realizarlas

6 Faltas de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Segn el propio Taylor, la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin ms que una teora,

y tiene como ingrediente 75% de anlisis y 25% de sentido comn.

Taylor se preocup por crear un sistema de produccin basado en la intensificacin del ritmo de

trabajo, en la bsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel ms amplio, por destacar la enorme

perdida que su pas venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los

actos diarios.

LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA

Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientficamente y no

empricamente, la improvisacin debe ceder el lugar a la planeacion, y el empirismo a la ciencia.

Taylor pretenda laborar una ciencia de la administracin como pionero, el mayor mrito de Taylor

est realmente en que contribuy a que se abordase de manera sistemtica el estudio de la

organizacin, lo cual no slo revolucion por completo la empresa, si no que tubo gran impacto en la

administracin.

Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa

sistemtica en el anlisis y la solucin de los problemas de la organizacin.

La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as: ciencia en

vez de empirismo.

Armona en vez de discordia.

Cooperacin, no individualismo.

Rendimiento mximo en vez de produccin reducida.

Desarroll de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica

a) Estudio de tiempo y estndares de produccin.

b) Supervisin funcional.

c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos.

d) Planeacin de tareas y cargos.

e) Principios de excepcin.

f) Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos destinados a economizar tiempo.

g) Fichas de instrucciones.

h) Incentivos de produccin por la ejecucin eficiente de las tareas.

I) Diseo de la rutina de trabajo.

ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar sus tareas

observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y mtodos de

hacer una misma tarea en cada oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes

en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo

hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que lo dems. Ese intento de

sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el

nombre de Organizacin Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni formacin

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ni medios para analizar cientficamente su trabajo y determinar racional mente cual es el metido o

proceso ms eficiente.

Los principales aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo:

1) Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento

2) Estudio d la fatiga humana.

3) Dimisin del trabajo y especilazacin del obrero.

4) Diseo de cargos y tareas.

Incentivos salariales y premios por produccin.

1) Concepto de Homo Economicus.

2) Condiciones ambientales de trabajo como iluminacin, comodidad y otros.

3) Racionalidad de trabajo

4) Estandarizacin de mtodos y de maquinas.

5) Supervisin funcional.

ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros era

el estudio de tiempos y movimiento(motion-time study). Partiendo de esta premisa, comprob que el

trabajo puede efectuarse mejor y mas econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la

divisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una

tarea.

Eliminar los movimientos intiles para sustituirlo por otro mas eficaces.

Volver mas racional la seleccin y el entrenamiento del personal.

Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin.

Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea

excesivo.

Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los premios por

aumento de la produccin.

Los objetivos del estudios de tiempo y movimiento eran los siguientes:

Eliminacin de todo desperdicio e esfuerzo humano.

Adaptacin de los obreros a la propia tarea.

Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.

Mayor especializacin de las actividades

Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo

ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los movimientos

intiles en la ejecucin de una tarea; ejecutor con la mayor economa posible desde el punto de vista

fisiolgico los movimientos tiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma de la fisiologa humana.

En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga Gilbreth Propuso

algunos principios de economa de movimientos que puede clasificarse en tres grupos:

1. Relativo al uso de cuerpo humano

2. Relativo a la distribucin fsicas del sitio de trabajo

3. R elativo al desempeo de las herramientas y del equipo.

DIVISIN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO

El anlisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones para la total

reestructuracin de las operaciones empresariales, eliminando los movimientos innecesarios y

economizando energa y tiempo

DISEO DE CARGO Y TAREAS

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeos por las

personas se dio con la administracin cientfica.

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Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la

organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin dejo una

organizacin.

Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada tiene uno o mas

ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especifica un cargo es muy sencillo y

elemental.

Disear un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseo de cargo es el mediante el cual

estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos ejecucin de tareas mayores.

INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN

Para logar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivos

salariales y de premios por produccin.

La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados

por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar mas.

CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS

Este hombre econmico segn el cual, se cree que toda persona esta motivada a la recompensa

salariales, econmicas y materiales. En otras palabras.

El hombre econmico no se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero que,

peor aun, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino.

CONDICIONES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica

Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para

minimizar el esfuerzo del obrero y la perdida de tiempo de la tarea.

Distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.

Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin,

iluminacin, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.

Diseo de instrumento y equipos especiales para cargos especficos como transportadores

clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios .

RACIONALIDAD DEL TRABAJO

La teora de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus contemporneos: Henry Lawrence

Grantt (1861-1919) ingeniero estadounidense que trabajo bajo la supervisin de Taylor. Estableci la

primera oficina de racionalizacion aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente de Taylor y

aplico los principios de la administracin cientfica.

ESTANDARIZACIN

La organizacin racional del trabajo no solo se preocupo por el analice del trabajo, el estudio del

tiempos y movimiento la fatiga del obrero la divisin del trabajo la especializacin del obrero y los

planes del incentivos salariales, sino fue el mas all y empez a preocuparse adems por la

estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y estandarizacin de los mtodos y proceso de

trabajo y la estandarizacin de equipos.

Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comnmente como criterios de

referencia para la evaluacin. La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una organizacin o

sociedad para obtener uniformidad y reducir costo.

LA SUPERVISIN FUNCIONAL

La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el

asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre

que sea posible, el trabajo de cada ampliado deber delimitarse a la ejecucin de una nica funcin.

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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICAS DE TAYLOR

Segn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descrita por cuatro

principios

1 principios de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la

actuacin emprico- prctica por los mtodos basados en los procedimiento cientfico.

2 principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus

aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo

planeado, as mismo preparar las maquinas y equipos de produccin.

3 principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con

las normas establecidas segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados para

que la ejecucin sea la mejor posible.

4 principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que

la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

CONCLUSIONES

Despus de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento de la

administracin, que el inters principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una

mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del

mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin

de grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores.

Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de produccin la nica motivacin que

consiguiera es el salario, excluyendo vocacin compaerismo, etc.

Los principios fundamentales que segn Taylor, sustentaba el enfoque cientfico de la administracin.

Algunas de las tcnicas de Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la practica su filosofa

y principios tenan ciertos aspectos mecanitas.

BIBLIOGRAFA

Agustn R. Ponce: Administracin de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.

Hapold Roonts Heinz Weihrict. Administracin. Editorial: novena edicion.

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LECTURA 5

HENRY FAYOL Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL

El Contexto y su vida

Henry Fayol naci en Constantinopla en 1841. Perteneca a la burguesa industrial de su pas ya a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en que trabajo. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y mas tarde la Primera Guerra Mundial. Se gradu como Ingeniero a los 19 aos e ingres a la empresa metalrgica y carbonfera donde desarroll toda su carrera. En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial minera en ocasin de la exposicin Universal, presenta un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia general de la Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en una situacin muy difcil. Su administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a la empresa a su sucesor en una situacin de total estabilidad. Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en Pars en 1916. Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia; con nfasis en la Direccin y la Administracin de la empresa y toda su vida afirm que su xito se deba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables. Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba procederse como en las ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teora general de la administracin. Principales Aportes Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organizacin desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol. Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las necesidades de esa poca, donde fundar La Escuela De La Administracin Industrial Y General. Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891), Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de

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la organizacin (departamentos) y de sus nter relaciones estructurales se denomina teora clsica. De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, la corriente anatmica y fisiolgica desarrolla un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo ( de la direccin hacia la ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes competentes (departamentos). La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, es decir en los principios generales de la administracin, en la departa mentalizacin. Ese cuidado en la sntesis y en la visin global permite una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el nfasis en la estructura. Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin: las descendentes, mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve informacin para la continuacin del proceso de tomas de decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del puenteo, especie de comunicacin horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con conocimientos y aprobacin superior y sometidas a un sistema especial de control. Dicha escuelas posee los siguientes aportes: 1- Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y administracin de las organizaciones. 2- Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin. 3- Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una importante metodologa administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administracin. El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente conceptos y principios aun vigente, dado que son aplicables a la alta direccin de las empresas. La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones bsicas: Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos: 1-Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3 - Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas. 5 - Funci