universidad rafael landivar facultad de ciencias...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS
“ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN
DEPARTAMENTAL DE EDUCACION, JUTIAPA”
:
ANA ROSARIO HERNÁNDEZ SALGUERO
CARNÉ No. 29985-05
MAYO DE 2012 SEDE REGIONAL JUTIAPA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS
“ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN
DEPARTAMENTAL DE EDUCACION, JUTIAPA”
Presentada al Consejo de la
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
ANA ROSARIO HERNÁNDEZ SALGUERO
CARNÉ No. 29985-05
Previo a optar el Título de:
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
En el grado académico de:
LICENCIADA
Jutiapa, MAYO DE 2012
SEDE REGIONAL JUTIAPA
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado López, S.J.
Vicerrector Académico
Vicerrector de Investigación y Proyección
Vicerrector de Integración Universitaria
Dr. Lucrecia Méndez de Penedo
Padre Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, S.J.
Padre Eduardo Valdés Barría, S.J.
Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías
Secretario General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena
Autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus Central
Decana
Vicedecana
M.A. Ligia García
M.A. Silvana Zimeri
Secretario MBA. Gerson Tobar
Directora del Departamento de Administración de Empresas
M.A.Humberto Castellanos
Directora del Departamento de Mercadotecnia y Publicidad
M.A. Ana María Micheo
Directora del Departamento de Contaduría Pública y Auditoría
M.A. Claudia Castro
Director del Departamento de Economía Empresarial y Comercio Internacional
M.A. Nicholas Virzi
Director del Departamento de Administración de Hoteles y Restaurantes
Lic. Raúl Palma
Director del Departamento de Maestrías Licda. Lilia de la Sierra
Directora Académica del Departamento de Sedes Regionales
M.A. Rosemary Méndez
Director del Departamento de Investigación y Tesis Dr. Francisco Sandoval
Representantes de Docentes ante Consejo M.A. Julio César Cardona
MIB. Guillermo Gleaves
Asesora
Licda. Zahída Magnólia Gaitán Guzmán de Vásquez
Miembros Terna Evaluadora
Presidente: Licda. Nora Lissette Álvarez Rodas
Secretario: Hernán Antonio Ramírez Alas
Vocal: Kely Alcira Barrera
Dictamen del asesor
Orden de impresión
DEDICATORIAS
A Dios: Por las bendiciones que me ha dado en la
vida, por estar a mi lado y darme una familia
maravillosa, por permitirme llegar a esta etapa de mi
carrera y poder culminarla con éxito, por enseñarme a
ser la persona que hoy en día soy.
A mis Padres: Ana Luz Salguero y Oscar René Hernández Ramírez,
porque desde pequeña me han dado su amor, cariño
y apoyo en cada paso que doy, para que se sientan
orgullosos de la persona que han formado con su
ejemplo y amor.
A mis Hermanos: Víctor Eduardo y Oscar Armando Hernández
Salguero, gracias por apoyarme en cada paso que
doy.
A mi cuñada: Patricia Gabriela Hernández Gutiérrez, porque
siempre estuvo a mi lado en el transcurso de mi
carrera.
A mi sobrino: Gabriel Eduardo Hernández y Hernández, quien le da
alegría a mi vida.
A mi abuelita: Eduarda Salguero González, con cariño le dedico
este triunfo para que siempre se sienta orgullosa de
su primera nieta Profesional y como muestra del
inmenso amor que le tengo.
A mi tías: Por su cariño y comprensión.
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Rafael Landivar: Por permitirme formarme como profesional.
A la Dirección Departamental Por darme la oportunidad de realizar mi
de de Educación de Jutiapa. Estudio de tesis.
A los profesionales que me Licda. Zahida Magnolia Gaitán Guzmán
brindaron su apoyo: Licda. Kely Barrera
Licda.Vivian Lisseth Castillo Martínez
Licda. Mirna Isabel Martínez Lau
Licda. Nora Lisseth Álvarez Rodas
Lic. Carlos Roberto Argueta Zúñiga
Lic. Ronald Remberto Martínez Reyes
Lic. Hernán Antonio Alas
Lic. Luis Mauricio Castro Salguero
Lic. Abel Estuardo Ramírez Paz
A mis primos (as) Porque siempre me brindaron su apoyo.
A mis amigos (as) Por el privilegio de su amistad, porque siempre
me brindaron apoyo y solidaridad en todo
momento, especialmente a:
Banny Mariela de Paz Oliveros
Roxana Yanes Barrillas
Sandra Melisa Ramírez Mendoza
Stefany Rocío Chicas Osorio
Santos Rocael López Jaco
Saúl David Gaitán Guzmán
Norman Estuardo Chajón Villanueva
A todas las personas que me brindaron su ayuda y apoyo en distintas maneras,
para lograr la culminación de mi carrera, muchas gracias.
RESUMEN EJECUTIVO
La Dirección Departamental de Jutiapa (DIDEDUC), es una institución
pública, que atraviesa diversidad de limitaciones, pero una de la necesidades
básicas es la mejora del clima organizacional, el cual está constituido por las
percepciones compartidas de los miembros de una organización respecto del
trabajo, el ambiente físico, las relaciones interpersonales y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general, determinar
las características del clima organizacional en la gestión administrativa de la
Dirección Departamental de Educación de Jutiapa, pretendió analizar las
siguientes aéreas vitales para dicha institución como: variables estructurales,
variables personales, comportamiento organizacional, ambiente social y
instalaciones físicas.
La metodología aplicada consistió en laborar un cuestionario estructurada
que sirvió de base para la recolección de la información necesaria, los cuales
fueron dirigidos, a directivos y colaboradores de la institución. La investigación
fue de carácter descriptivo y para presentar los resultado se utilizaron cedulas
que muestran la información.
Los resultados demuestran que el clima organizacional que se vive en la
institución en ocasiones de ve afectada por la motivación que no tienen los
empleados, las instalaciones físicas no son las adecuadas para el desarrollo de
las tareas y la tecnología con la que se cuenta esta en condición obsoletas por
lo que es necesario modernizarla para realizar el trabajo de una manera mas
eficiente.
INDICE
CONTENIDO PAG.
Introducción I
I. MARCO DE REFERENCIA 01
1.1 Marco contextual 01
a) Antecedentes 01
b) Situación actual 03
1.2 Marco teórico 08
Clima organizacional 08
1.2.1 Variables Estructurales 10
1.2.2 Variables Personales 20
1.2.3 Comportamiento Organizacional 24
1.2.4 Ambiente Social 28
1.2.5 Ambiente físico 38
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 41
2.1 Objetivos 43
2.1.1 General 43
2.1.2 Específicos 43
2.2 Variables e indicadores 43
2.3 Alcances y limitaciones 45
2.4 Aporte 45
III. METODO 46
3.1 Sujetos 46
3.2 Población y muestra 46
3.3 Técnicas e instrumentos 46
3.4 Procedimiento 47
3.5 Diseño y metodología estadística 48
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS 49
V. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS 63
VI. CONCLUSIONES 74
VII. RECOMENDACIONES 76
VIII. BIBLIOGRAFIA 77
ANEXOS 81
I
INTRODUCCION
El programa de las Naciones Unidas en Guatemala, considera que la
educación, la salud y los ingresos son tres pilares elementales para el desarrollo
humanos. Es por ello que el tema educativo en el Departamento de Jutiapa se
cuenta con la Dirección Departamental de Educación de Jutiapa, DIDEDUC, en la
cual laboran servidores públicos que brindan servicios administrativos de soporte
para la comunidad educativa (niñez, juventud, padres de familia, directores de
escuelas y supervisores educativos).
Por la naturaleza del trabajo que realizan es importante y relevante
determinar cual la situación del clima organizacional, a fin de promover una
relación asertiva entre los diferentes miembros que la integran y los mismos
usuarios, para que los objetivos organizacionales sean alcanzados con efectividad
y productividad.
La presente investigación se basó en el clima organizacional en la Dirección
Departamental de Educación de Jutiapa, y con base a los resultados obtenidos se
podrán tomar decisiones de forma oportuna, tanto preventivas como correctivas
para mejorar las condiciones en el área de trabajo lo que traerá evidentemente el
aumento en la productividad dentro de la institución.
La metodología aplicada está comprendida primeramente con el marco,
referencial, marco contextual en el que presenta los antecedentes de la
investigación y la situación actual de la Dirección Departamental de Educación de
Jutiapa. Además, el marco teórico, seguidamente del planteamiento del problema,
objetivos generales y específicos que orientan la investigación elemento de
estudio, indicadores, alcances y limitaciones, método, procedimiento y diseño
metodológico.
1
l. MARCO DE REFENCIA
1.1. Marco contextual
a. Antecedentes
Actualmente se encuentran estudios relacionados con el tema de
investigación, los cuales se detallan a continuación:
Granados (2007), en la tesis “Diagnóstico del clima organizacional para
una ONG”, tiene como objetivo general determinar el nivel de satisfacción e
insatisfacción de los empleados de la organización empresarial femenino,
conociendo las posibles causas de las mismas, ofreciéndoles sugerencias de
mejora en las áreas que presenten problemas o debilidades. Actualmente existe
un alto nivel de insatisfacción con respecto a la remuneración salarial, esto se
debe a que el personal de desarrollo empresarial femenino paga parte de sus
viáticos de su salario. Con relación a lo anterior concluye que el personal
manifestó que sus ideas y sugerencias son tomadas en cuenta, aunque existe un
alto porcentaje que opina lo contrario, esto permite asumir que no tienen la
suficiente confianza para declarar sus ideas o se priva de ello. Por lo que
recomienda efectuar un estudio de los salarios actualmente devengados de
acuerdo al puesto que desempeñen, asimismo hacer un estudio de diferentes
áreas en las que actualmente se desempeñan las asesoras para proporcionales
los viáticos justos, para que de esta forma se sientan motivadas a dar lo mejor de
sí mismas. Efectuar reuniones periódicamente, por ejemplo una mensual, donde
se logre la participación del personal, para que puedan dar sus sugerencias e
ideas.
Samayoa (2008), en la tesis titulada “Cultura Organizacional como un
factor para lograr eficiencia en el Recurso Humano en las Empresas de
Radiocomunicación de la ciudad de Quetzaltenango” con el objetivo general
considera aplicar la cultura organizacional en la empresa de radiocomunicación
Stereo Vida, para lograr eficiencia y eficacia en la realización de las labores
empresariales, aprovechar al máximo el potencial del recurso humano y así lograr
2
un excelente rendimiento laboral. Se tomó para este estudio el departamento de
recursos humanos y el personal en general, específicamente personal
administrativo y operativo que labora actualmente en Radio Stereo Vida. Por tal
motivo se concluye en aceptar la hipótesis alternativa que determina que la cultura
organizacional es un factor para lograr eficiencia en el recurso humano de Radio
Stereo Vida, por tal razón se recomienda que para lograr la eficiencia del recurso
humano en la empresa trabajar en equipo para alcanzar lo que se tiene previsto
en la empresa.
De León (2008), en la tesis con el nombre de “Comportamiento
Organizacional como Factor de Productividad en el Servicio Hotelero de
Pensión Bonifaz” como objetivo general considera analizar si el comportamiento
organizacional de los empleados de la empresa Hotelera Bonifaz S.A. La empresa
está contribuyendo a crear un clima adecuado, utilizando factores como la
comunicación eficaz, el liderazgo participativo, las relaciones interpersonales
armoniosas o las formas de motivación que más agradan a los empleados con el
propósito de incrementar la productividad de la organización. Se concluye que la
comunicación en la empresa Hotelera Bonifaz S.A. no es eficaz, tampoco
funcional, no se utilizan canales adecuados, la forma como se transmiten las
ordenes e información es inapropiada porque se realiza en forma autocrática, lo
cual no favorece a mejorar el comportamiento organizacional, propicia un clima
organizacional desagradable, ya que entre los mismos compañeros de trabajo se
imita la forma de compartirla, y provoca faltas de respeto entre ellos, así como la
frecuencia es poca por lo que no hay evaluación, verificación y retroalimentación
de las ordenes.
Álvaro (2008), en la tesis “Ética como Herramienta de la Cultura
Organizacional en instituciones de Servicios Hospitalarios” en el objetivo
general considera implementar un manual de ética que contribuya a mejorar la
cultura organizacional del hospital. Se estableció que para los usuarios del
hospital la atención que se les brinda es buena, la amabilidad y cortesía es justo lo
que esperaban, el servicio y el ambiente social que perciben es bueno aunque
3
podría ser mejor. Lo cual refleja que la percepción que tiene del hospital es buena.
Por lo que concluye, estructurar un manual de ética de valores que identifique
claramente lo que se espera del comportamiento social con los clientes y
compañeros de trabajo. Se recomienda implementar un programa de inducción
que permita familiarizar a los nuevos empleados que pertenecen a la organización,
con aspectos de la empresa, como: valores éticos fundamentales, visión, misión,
normas, políticas, reglas, cultura organizacional, entre otros.
Cardona (2007), en la tesis titulada “Diagnóstico del Clima
Organizacional de una Empresa de Telefonía Móvil Celular Caso: Unidad
Tecnología y Red”, como objetivo general plantea diagnosticar el clima
organizacional de una empresa de tecnología y red de una empresa de Telefonía
Móvil Celular. Entre los hallazgos, detectados se encontró que el nivel de
satisfacción de los empleados de las distintas jerarquías dentro de la unidad de la
tecnología. Concluye que el trabajo es cumplido en los plazos establecidos y
existe la necesidad de organizarlos, dentro de cada puesto de trabajo las
funciones estas definidas y conocidas por los empleados, la información es
descentralizada, a pesar de ser confidencial; esta es recibida a tiempo ya que es
fluida y se encuentra disponible para la realización de trabajo. Por lo anterior
recomienda evaluar el motivo de las incongruencias reportadas en los aspectos de
relaciones laborales, involucramiento del personal, autorrealización laboral y
dirección organizacional para determinar con exactitud lo que podría estar
afectando la percepción del personal; y definir políticas para mantener, y de ser
posible incrementar, el nivel de satisfacción de los empleados en los indicadores
calificados como normales y saludables.
b. Situación actual:
Para satisfacer las demandas educativas y dar cumplimiento a los
principios, objetivos y funciones que las leyes asignan al sistema educativo
nacional, el Ministerio de Educación como ente responsable de coordinar y
ejecutar las políticas educativas, requiere de una estructura organizativa que
permita atender las expectativas, intereses y necesidades de la población en
4
forma eficiente y con la celeridad necesaria; por lo que se requiere que dicha
estructura comprenda órganos desconcentrados, con capacidad de ejecución y
decisión, ubicados geográficamente de conformidad con la división administrativa
del territorio nacional, en departamentos.
Es así como se crea, según Acuerdo Gubernativo N° 165-96, de fecha: 21
de mayo de 1996, bajo la rectoría y autoridad superior del Ministerio de Educación,
surgen las Direcciones Departamentales de Educación como los órganos
encargados de planificar, dirigir, coordinar y ejecutar las acciones educativas en
los diferentes departamentos de la República. Cada Dirección Departamental de
Educación estará a cargo de un Director, dependen directamente del Despacho
Ministerial el que, para efectos de integración, coordinación y supervisión de las
actividades de las Direcciones Departamentales, se apoyará en las respectivas
Direcciones Técnicas Regionales y en las Direcciones Generales del ramo que
correspondan. Entre las principales funciones de las Direcciones Departamentales
de Educación, se mencionan:
Coordinar la ejecución de las políticas y estrategias educativas nacionales
en el ámbito departamental correspondiente, adaptándolas a las
características y necesidades de la jurisdicción.
Evaluar la calidad de la educación y rendimiento escolar en el
departamento correspondiente y apoyar acciones en esta materia dirigidas
por el nivel central del Ministerio.
Actualmente el Ministerio de Educación tiene a su cargo 25 Direcciones
Departamentales ubicadas en la República, las cuales se detallan a continuación:
5
Tabla No. 1.
Listado de Direcciones Departamentales de Educación en Guatemala.
No. UBICACION
1 Alta Verapaz
2 Baja Verapaz
3 Chimaltenango
4 Chiquimula
5 El Progreso
6 Escuintla
7 Guatemala Norte
8 Guatemala Occidente
9 Guatemala Oriente
10 Guatemala Sur
11 Huehuetenango
12 Izabal
13 Jalapa
14 Jutiapa
15 Petén
16 Quetzaltenango
17 Quiché
18 Retalhuleu
19 Sacatepéquez
20 San Marcos
21 Santa Rosa
22 Sololá
23 Suchitepéquez
24 Totonicapán
Fuente: Ministerio de Educación de Guatemala. Disponible en: www.mineduc.gob.gt.
6
Figura No. 1.
Ubicación de Direcciones Departamentales de Educación.
Fuente: Ministerio de Educación de Guatemala. Disponible en: www.mineduc.gob.gt.
Para efectos de estudio, la Dirección Departamental de Educación de
Jutiapa, será nombrada de aquí en adelante como DIDEDUC Jutiapa. Está
ubicada en el Barrio Latino, Zona 1 de la ciudad; es una institución pública, rectora
de la educación, la cual tiene como finalidad brindar servicio y llevar una buena
educación a la niñez y juventud del departamento de Jutiapa, en los niveles
preescolar, primario, medio (básico y diversificado), así como en las modalidades
extraescolares: NUFED (Núcleos Familiares de Desarrollo), CEMUCAF (Centros
Municipales de Capacitación y Formación) Y PEAC (Programa de Educación
Acelerada de Primaria).
7
Para lograr los objetivos y metas propuestas en la DIDEDUC Jutiapa, se
cuenta con personal selecto para ocupar los diferentes puestos jerárquicos, los
cuales se detallan a continuación:
Tabla No. 02
Puestos operativos, técnicos y administrativos de la DDE Jutiapa.
No. PUESTOS NOMINAL TOTAL DE EMPLEADOS
01 Director (Nombrado por el Ministerio de
Educación Central)
1
02 Asesor Profesional Especializado 12
03 Profesional 23
04 Asistente 31
05 Oficinista 04
06 Técnico Informático 02
07 Técnico de Educación Extraescolar 03
08 Técnico 03
09 Operativo 07
TOTAL 87
Fuente: Elaboración propia, según Manual de funciones, organización y puestos del MINEDUC.
La DIDEDUC Jutiapa por el número de municipios y las escuelas que cubre, es
catalogada tipo “B” ó mediana.
8
1.2 Marco Teórico
Clima organizacional
Méndez (2008), define que es el nombre dado al ambiente generado por las
emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado
con la motivación de los empleados. En la misma medida en que se puede
analizar y describir una organización en lo que concierne a sus propiedades, a su
estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes
dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra
el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y la
conducta individuales. La percepción por parte de la organización y del medio
ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de estructuración
perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la
multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que
representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la
organización o de la empresa para un individuo.
El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho
trabajo.
Rodríguez (2009), indica que el clima organizacional está condicionado, entre
otras cosas, por la satisfacción general que manifiesta el personal, respecto a
trabajar en la organización, por lo que podemos reconocer la relación tan estrecha
entre satisfacción general y nivel de motivación. Un nivel aceptable de motivación
facilita las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza, el espíritu de
equipo. Si bien no elimina los conflictos, crea condiciones que favorecen su
solución. Ya sea un gran departamento o un pequeño equipo de trabajo, el clima
va a depender también de la persona que lo dirige.
9
Los directivos que favorecen sistemas de dirección participativa incrementan
los niveles de satisfacción y mantienen con facilidad una posición de liderazgo.
Características del clima organizacional
Se hace mención de las siguientes características:
El clima se refiere a las características de la organización en que se
desempeñan y pueden ser externas o internas. Estas son percibidas
directa o indirectamente por el personal que se desempeñan en ese medio
ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo
tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se pueden deber a varias razones: días finales de cierre
mensual y anual, proceso de reducción de personal, incremento general de
los salarios, entre otros. Por ejemplo cuando se aumenta la motivación se
tiene un aumento del clima organizacional, puesto que hay deseos de
trabajar y cuando baja la motivación éste disminuye también ya sea por
frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa. El clima junto con las estructuras y las características
organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema
interdependiente altamente dinámico. Un buen clima o un mal clima
organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo o
negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización.
Entre las consecuencias positivas podemos nombrar, logros, afiliación, poder,
productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación.
Entre las consecuencias negativas podemos señalar la inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.
10
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
- Variables estructurales, tales como tamaño de la organización,
estructura formal, estilo de dirección y cultura organización.
- Variables personales, tales como actitudes, motivaciones, etc.
- Variables propias del comportamiento organizacional, tales como
productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensión y
stress.
- Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos
entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
- Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones
de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinas, etc.
1.2.1 Variables Estructurales
Soledad (2007), define a las variables estructurales como la coordinación
de una serie de elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas
relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera. En la
organización, es la suma de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas
tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre
ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones,
actividades, derechos y obligaciones.
Uno de los aspectos que aclara el concepto de estructura organizacional es en
las unidades que la componen; la estructura organizacional, son los roles y los
conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos.
Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que
determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de
la estructura funcional de la organización.
Gan (2007), define las variables estructurales como el nivel más alto de
complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento
previo del comportamiento individual y de grupo. En la misma medida en que los
11
grupos son algo más que la suma de los miembros individuales, las
organizaciones son más que la suma de los grupos que los forman.
¿Cómo afectan las Variables Estructurales sobre el comportamiento y la
actitud del trabajador?
La descentralización favorece a actitudes positivas hacia el trabajo,
rendimiento y comunicación.
La complejidad produce mayor ó menor satisfacción según el puesto de
trabajo.
La formalización y estandarización crean insatisfacción dependiendo del
puesto de trabajo.
Cultura organizacional
Saavedra (2007), indica que la palabra cultura, es como una suma
determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de
una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y
ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son
creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se
deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y
expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores
en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la
organización de unos con otros.
¿Cómo afecta la cultura organizacional en el clima de una organización?
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de
la cultura organizacional, entendiendo como el patrón general de conductas,
creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta es
en buena parte determinada por los miembros que componen la organización,
aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones
que los miembros tenían respecto a la organización, determinan las creencias
mitos, conductas y valores que forman la cultura de la organización.
12
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad que abarcan los factores de liderazgo y prácticas de
dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa el sistema formal y la
estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones) otros factores son las consecuencias
del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción
con los demás miembros etc.).
Robbinns y Stephen (2009), define que cultura organizacional es un
conjunto de características que la organización valora.
a) 10 características primarias que concentran la esencia de la cultura
organizacional:
La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se
identifican con la organización como un todo y no solo con el tipo de
trabajo o campo de conocimientos.
Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a
grupos y no a personas.
La integración de unidades. Como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente.
El control. Uso de reglamentos procesos y supervisión directa para
controlar la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
Los criterios de como distribuyen las recompensas. Los aumentos de
sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por
su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos.
El perfil hacia los fines y medios. De que manera la administración se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
13
El enfoque hacia un sistema abierto, el grado en que la organización
controla y responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.
Cultura organizacional se refiera a una cultura dominante que en gran parte
de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la
gran mayoría de los miembros de la organización.
Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles
administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea útil para la
organización, que no desvirtué el sentido de cooperación, que sea de
conocimiento, que forme y no fragmente, sino que motive.
En la medida en que se enfrenta con éxito la complejidad, se esta en
posibilidad de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al
concepto de cultura organizacional o empresarial, mismo que permite medir la
capacidad del empresario para enfrentar los cambios en las relaciones humanas
procurando encaminarlos por el bien de la organización.
Liderazgo
Hellriegel y Slocum (2009), define que “es el conjunto de capacidades que
una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos.
También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en
un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional
(dentro del proceso administrativo de la organización)
14
Robbins y Coulter (2009), coinciden en que el Liderazgo es la capacidad
que tiene una persona para manejar grupos de personas o hacer que le sigan.
Según los autores citados, existen tres estilos de liderazgo, los cuales son:
a) Líder autocrático: es el que impone y espera cumplimiento. Conduce por
medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
b) Líder democrático o participativo: es el que consulta a sus subordinados
respecto de acciones y decisiones probables, y alienta su participación en
la toma de decisiones.
c) Líder liberal: se caracteriza por un uso muy reducido de su poder, en caso
de usarlo, les concede a sus subordinados un alto grado de independencia
al momento de tomar decisiones.
Martini (2009), define el liderazgo como una función dentro de la
organización, se dice que la necesidad de un líder es evidente y real, y esta
aumenta conforme a los objetivos del grupo si son más complejos y amplios. Por
ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen
a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y
sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no es por su capacidad o habilidad en sí mismo, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesidades para lograr el
objetivo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la
sociedad porque ejerce mayor influencia en las actividades y en la organización de
estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas, el líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros
de su grupo.
Un individuo como un líder en una organización constitucional no
necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los
liderazgos pueden caer en personas diferentes.
15
La importancia del liderazgo se da por la capacidad que tiene un jefe para
guiar y dirigir. Una organización puede tener planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Por
el contrario, varias organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.
Toma de Decisiones
Koontz, Weihrich y Cannice (2008), exponen que “la toma de decisiones es
el proceso a través del cuál se identifica una necesidad de decisión, establecen
alternativas, analizan y se elige una de ellas, implementa la elegida, evalúan los
resultados. En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es una
herramienta que permite tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa.
Generalmente, se utiliza para tomar decisiones estratégicas, decisiones
importantes, o decisiones que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo, se
puede usar para tomar cualquier decisión en la empresa.
Los gerentes de nivel medio e inferior toman decisiones sobre los
calendarios de producción semanal o mensual, problemas que surgen, aumentos
de salarios y castigos para los empleados.
a) Proceso de toma de decisiones, una serie de ocho etapas que comienza
por identificar un problema y los criterios y por ponderarlos; enseguida se
pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y
para concluir se evalúa la eficiencia de la decisión.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la
vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial; es decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas, es el proceso o la forma en la cual se llega a
ellas.
16
La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial,
(aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual, es caracterizada porque una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a
un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar
decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección
de un camino a seguir, por lo que en un estudio deben evaluarse alternativas de
acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y
se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la
vida, y si es en un contexto laboral, en el éxito o fracaso de la organización, para
los cuales es necesario realizar un proceso estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones atañen a todos
ya que gracias a ellas se puede tener una opinión crítica.
b) Clases de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar tomando en cuenta la frecuencia con la
que presentan y las circunstancias.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
17
problemas, por esta razón, también se les llama decisiones estructuradas. La
persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna
solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones
en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo
salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la
búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. En este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución
específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
18
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de
producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad, que
enfrentará el gerente, normalmente, requerirán decisiones no programadas.
Tipos de decisiones
Tomas de decisiones cotidianas: son las que se toman todos los días, no
realizan un proceso largo.
Toma de decisiones esporádicas: implica un proceso de análisis para la
tomas de decisiones.
Decisiones bajo condiciones de certidumbre: Se tiene conocimiento que va
a ocurrir.
Decisiones bajo condiciones de incertidumbre: Se desconoce que es lo
que pueda llegar a ocurrir.
Decisiones bajo condiciones de riesgo: riesgo total, muy poca información
son las más difíciles de tomar.
Diseño Organizacional
Cumming y Worley (2007), indican que “el diseño organizacional, se ocupa
de la empresa en general, de la cual el puesto individual es una unidad pequeña.
Es parte esencial del contexto más amplio de los puestos. La tecnología, la
estructura, los sistemas de medición y de recursos humanos, así la cultura,
pueden ejercer un impacto poderoso en la forma como están diseñados los
puestos y en la experiencia que procuran a quienes los ocupan”.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman
decisiones, y los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.
El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;
19
hacia el interior y exterior de la organización. Al principio los procesos giraban en
torno al funcionamiento interno de una organización.
Componentes del diseño organizacional:
Variedad de habilidades: indica hasta qué punto la realización de un trabajo
requiere diversas actividades y capacidades.
Identidad de tarea: mide hasta que punto en un trabajo debe efectuarse una
tarea total, completa e identificable.
Significado de la tarea: indica el grado en que el trabajo tiene un impacto
significativo en la vida de la gente.
Autonomía: indica el grado en que el puesto otorga libertad y
discrecionalidad para programar el trabajo y seleccionar los métodos con que se
lleve a cabo.
Retroalimentación: es la información directa y clara que un trabajo ofrece a
los empleados respecto a su ejecución.
Martínez (2008), indica que el diseño organizacional es la estructura formal
de una empresa, incluyendo su planificación, los sistemas de control y
administración de recursos humanos y, muchas veces, también a la cultura
organizacional. Esta estructura formal frecuentemente es la estructura intencional
de funciones. Toda estructura organizacional tiene tramos de administración
referidos al número de personas factibles de ser supervisadas efectivamente.
Un tramo de administración amplio resulta de pocos niveles
organizacionales y uno estrecho, por ende se refiere a un número mayor. No
puede señalarse un número definido de personas bajo supervisión efectiva, ya que
ese número dependerá de diversos factores: grado requerido de capacitación de
los supervisados, claridad de la delegación de autoridad, comprensión de los
planes, el uso de normas para el cumplimiento, ritmo de los cambios la efectividad
20
de las técnicas de comunicación, el grado de contacto personal necesario y el
nivel organizacional implicado.
El diseño organizacional es pues, el conjunto de medios que maneja la
organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el
esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las
relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de
tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de toda la organización.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de
un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
1.2.2 Variables personales
Hellfiegel (2007), define que las personas se diferencian unas de otras, esto
se debe a que tanto manifiestan como el personal características que los
diferencian. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea
características propias, como de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones, aptitudes, entre otros.
Son elementos que componen el comportamiento de un grupo.
La actividad: es lo que una persona hace.
Sentimiento: es todo afecto, actitud, motivación, presente en una persona.
21
Motivación
Robbins y Coulter (2009), indican que la motivación en los colaboradores de
una compañía es de vital importancia debido a que ellos darán todo de sí en pro
de un objetivo personal u organizacional. La motivación laboral se da mediante la
relación de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da
merito o reconocimiento a labores asignadas. Un empleado altamente motivado le
aporta ideas creativas e innovadoras a la compañía que quizás podrán generarle
éxito a la organización.
Rodríguez (2009), determina que la motivación, como uno de los aspectos
de las ciencias del comportamiento, está constituida por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta humana hacia un objetivo. La
motivación es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y
puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la
consecución de los objetivos organizacionales condicionados por la habilidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal.
Esquema No. 1
Proceso de Motivación
Fuente: Robbins y Coulter (2009).
Necesidad
Insatisfecha
Tensión Esfuerzo Necesidad
Satisfecha
Reducción de la
tensión
Intensidad
Dirección
Persistencia
22
a) Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Para Koontz (2008), una de las teorías de la motivación más referidas es la
teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por el psicólogo Abraham
Maslow, quien veía las necesidades humanas en la forma de una jerarquía y
concluyó que cuando una serie de necesidades es satisfecha, cesa de ser un
motivador.
La Jerarquía de las necesidades
Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en orden de
importancia ascendente son las siguientes:
Necesidades fisiológicas: constituyen la primera prioridad del individuo y
se encuentran relacionada con supervivencia. Por ejemplo: la alimentación,
saciar la sed, calor, abrigo y sueño.
Necesidades de seguridad: con su satisfacción se busca la creación y
mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Por ejemplo: la
necesidad de estabilidad, de protección.
Necesidad de asociación: una vez satisfechas las necesidades
fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades
sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser
humano, con su aspecto efectivo y participación social por ejemplo:
comunicarse con otras personas, establecer amistad, manifestar y recibir
afecto, vivir en comunidad y sentirse aceptado en cualquier grupo.
Necesidades de estimación o reconocimiento: también conocidas como
necesidad del ego a autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda
persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro del grupo
social, de igual manera se incluye la autovaloración y el respeto a sí mismo.
Necesidades de autorealización: también conocidas como auto
superación y actualización, que se convierte en el ideal de cada individuo.
En este nivel el ser humano requiere transcender, dejar huella, realizar su
propia obra y desarrollar su talento al máximo.
23
Figura No. 1
Pirámide de las necesidades de Maslow
Fuente: Koontz (2008)
Álvarez (2007), define que los colaboradores son cada vez más autónomos
y con intereses y responsabilidades dentro y fuera de la empresa. Estos están
cada vez educados, informados del mundo que les rodea y de las posibilidades
que existen fuera de su empresa. También están dispuestos a pedir explicaciones
y justificaciones de los jefes.
Fabián (2009), percibe la motivación de dos formas:
Reconocimiento: es el que mide el grado en que el trabajo de los
miembros de una organización es evaluable y por consiguiente, son admirados y
recompensados cuando se tiene una buena calidad del trabajo, o sancionados,
cuando se hace algo incorrecto o por el contrario son ignorados, dejando de lado
las cosas que hacen bien o mal.
Contenido del trabajo: el trabajo se torna interesante cuando exige del
individuo el empleo de las destrezas y capacidades o, por el contrario es
monótono y pobre impidiendo la utilización de las capacidades, muestra además,
24
si el colaborador identifica la importancia de trabajo, sintiéndose orgulloso de su
labor o no.
Actitud
James (2008), argumenta que, la actitud en todo grupo humano se concibe
como un sistema social, constituido por las actividades, interacciones y los
sentimientos que se dan entre los miembros del grupo. Existen autores que
enfatizan que los sistemas sociales poseen dos componentes. El sistema externo,
constituido por las actividades y sistema de satisfacción las interacciones y los
sentimientos requeridos, así como los sentimientos dados, y por la relación
existente entre estos elementos.
1.2.3 Comportamiento organizacional
Marchat (2007), hace referencia que para comprender el comportamiento
de las personas es importante estudiar dos componentes:
a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos
coexistentes que lo rodean.
b) Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico,
llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una
interrelación dinámica con las demás.
Hellfiegel (2007), indica que para poder entender el comportamiento
organizacional, entre los empleados de la empresa es importante tener en cuenta
que un grupo es "un número de personas que interactúan entre sí, se identifican
sociológicamente, y se sienten miembros del mismo".
Características del Comportamiento Humano
El comportamiento de las personas presenta una serie de características,
las cuales son:
25
El hombre está orientado hacia la actividad, es decir, que el
comportamiento de las personas se orienta al logro de las aspiraciones y
satisfacción de las necesidades.
El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que
exista una interacción con otros individuos, grupos u organizaciones, con el
fin de mantener su identidad y bienestar psicológico.
El hombre tiene necesidades diversas: los seres humanos presentan una
serie de necesidades que poseen valencias y cantidades diferentes, las
cuales pueden influir en el comportamiento de las personas, ya que se
pueden presentar con un factor motivador.
El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente acumuladas por
el hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que más se
adecuen a sus valores y necesidades.
El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse
según los planes que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con los
estímulos, los cuales se enfrentan para alcanzar los objetivos personales.
El hombre posee capacidad limitada de respuesta: la capacidad de
respuesta está dada por la función de las aptitudes (innatas) y del
aprendizaje (adquisición).
En relación a estas características del comportamiento humano, nace el
concepto de ver al hombre con un modelo complejo. No sólo se considera
complejo con relación a la naturaleza, características, múltiples necesidades y
potencialidades, sino que es singularmente diferente de sus semejantes en cuanto
a su propia estructura y su complejidad.
Productividad
Rodríguez (2009), la define como el resultado de un sistema inteligente que
permite a las personas en un centro de trabajo, optimizar la aportación de todos
los recursos materiales, financieros y tecnológicos que concurren en la empresa,
26
para producir bienes y/o servicios con el fin de promover la competitividad de la
economía nacional, mejorar la sustentabilidad de la empresa, así como de
mantener y ampliar la planta productiva nacional e incrementar los ingresos de los
trabajadores.
Gan (2007), considera que la productividad es como la medida de qué tan
bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la organización. Es
un indicador de la eficiencia y competitividad de la organización que le favorezca
en la permanencia y conquista de nuevos mercados, deben contar con una buena
cultura organizacional, estar la gerencia plenamente identificada con los tópicos
gerenciales modernos, herramientas que le garanticen gracias a una integración
de equipos, del recurso humano, de sistemas administrativos eficientes el que se
alcance un buen clima laboral, organizacional que le favorezca en su
productividad.
Rotación de personal
Koontz, Weihrich y Cannice (2008), plantean que “el término de rotación de
recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una
organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en
la organización y el de las que salen de ella”.
Por lo general, la rotación de personal se expresa mediante una relación
porcentual entre las admisiones y los retiros con relación al número promedio de
trabajadores de la organización, en el curso de cierto período. Casi siempre la
rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones. Los empleados en capacitación aprenden lo relativo a las
diferentes funciones de una empresa mediante el hecho de rotar en distintos
puestos.
La rotación puede aplicarse a:
a) Labores que no implican el ejercicio de la supervisión.
27
b) Tareas de observación (para saber qué hacen los administradores, en lugar
de asumir directamente sus funciones).
c) Diversos puestos de capacitación administrativa.
d) Puestos de asistente de nivel intermedio.
e) La rotación indeterminada a puestos administrativos.
La idea de rotación de puestos es buena, pero no carece de dificultades.
Como deduce de su nombre, los participantes en algunos programas que no
poseen autoridad administrativa. Observan o asisten a empleados de línea, pero
carecen de la responsabilidad que tendrían si realmente administraran. Pero
incluso en puestos internos es probable que los participantes en el programa de
capacitación no permanezcan lo suficiente en cada puesto para demostrar su
futura eficiencia. Además una vez concluido el programa de rotación puede ocurrir
que no se disponga de puestos convenientes para los recientemente capacitados.
A pesar de estas deficiencias, y siempre y cuando tanto administradores como
aprendices conozcan las dificultades inherentes, tiene aspectos positivos y
debería beneficiar a los empleados en capacitación.
Robbins y Coulter (2009), coinciden en que la rotación puede ser positiva,
pues abre la oportunidad de cambiar a un individuo de mal desempeño por otro
más capaz o motivado, presenta también posibilidades de ascenso y suma ideas
nuevas y frescas a la organización. Otros costos del movimiento de personal están
asociados con los procesos de selección, orientación y entrenamiento de
trabajadores nuevos. Además, mientras se espera el reemplazo de un empleado,
se debe hallar un sustituto (que puede ser usted, el agricultor, administrador o
supervisor) para que lleve a cabo la tarea).
Cuando un trabajador renuncia a su empleo, a veces puede ser algo que
ocurre rápida y sorpresivamente, tanto para el empleado como para el empleador,
por ejemplo al empleado se le ofrece un trabajo en otro predio. En otros casos el
trabajador, el agricultor, o ambos, sabían anticipadamente lo que iría a ocurrir.
28
Muchos empleados se sienten poco dispuestos, ambivalentes y con mucha
tensión sólo con pensar en buscar otro empleo. Algunos trabajadores prefieren
continuar en un empleo que no les gusta, antes que aventurarse a lo desconocido.
A veces, los trabajadores se retiran mentalmente, aun cuando se presentan
regularmente para realizar sus faenas.
El tomar conocimiento de las razones que inducen a los trabajadores a
dejar el empleo, puede darle al agricultor un margen favorable para el
mejoramiento de las relaciones laborales.
Una forma de clasificar las razones del movimiento de personal es de
acuerdo al grado de control que él gerente tiene sobre éste. Como gerente, usted
tiene poca influencia sobre los problemas familiares del trabajador, una influencia
moderada sobre el horario de trabajo, y un grado de control bastante alto en las
relaciones entre la administración y los trabajadores.
El movimiento de personal no es siempre algo negativo. A veces los
puestos dejan de ser esenciales y no es necesario reemplazar a aquellos que se
van. Muchos administradores se sienten incómodos, ya sea disciplinando o
despidiendo a trabajadores de bajo rendimiento, y se sienten aliviados cuando
éstos se van por iniciativa propia.
1.2.4 Ambiente Social
Kielhfoner (2007), define que es el entorno social de un sujeto y está
formado por las condiciones de vida y de trabajo, los estudios que ha cursado, el
nivel de ingresos y la comunidad de la que forma parte. Cada uno de estos
factores influye en la salud del individuo: por eso, a nivel global, las diferencias
entre los entornos sociales de los distintos países crean disparidades en materia
de salud.
29
Conflicto
Koontz, Weihrich y Cannice (2008), argumentan que “es una situación en
que dos o más individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación,
oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de
neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontación no
sea física o sea solo de palabras, para lograr así la consecución de los objetivos
que motivaron dicha confrontación. Aunque por lo general se le juzga inadecuado,
también puede ser benéfico, ya que es capaz de provocar la presentación de un
asunto desde diferentes perspectivas. Un alto ejecutivo de una importante
compañía solía decir que en caso de ausencia de conflictos en un asunto se corría
el riesgo de no analizarlo suficientemente y se posponía la decisión definitiva
sobre el particular hasta la debida evaluación crítica de todos sus aspectos.
a) Fuentes del conflicto
Méndez (2008), existen muchas fuentes potenciales de conflicto. Las
organizaciones de hoy se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de
interdependencia de las tareas, lo que puede provocar fricciones.
Además es común que las metas de las partes sean incompatibles,
especialmente cuando estas deben competir por recursos limitados. A ello hay que
añadir el hecho de que cada persona posee sus propios valores y percepciones.
El conflicto también puede proceder a otras fuentes. Pueden surgir
conflictos entre personas en puestos de línea y staff. El estilo autocrático de
liderazgo de un superior puede provocar conflictos. Quizás la causa más
mencionada sea la falta de comunicación.
Los grupos de trabajo se concentran en cumplir sus responsabilidades,
desconociendo la autoridad y el control que hace la organización; además, existen
diferencias en la forma de pensar y actuar, lo que conduce a la generación de
conflictos que las personas deben tener la capacidad de identificarlos y
solucionarlos.
30
La naturaleza del conflicto
Se ha descubierto que estas personas que generan conflicto son agresivas
y reaccionan con ira ante una situación de amenaza o frustración.
Sin embargo lo que nos interesa particularmente es el conflicto
organizacional, es decir, el que nace en la misma organización y que produce
diferencias en objetivos, misiones, etc. entre departamentos, divisiones y otras
unidades de la empresa. La coordinación trata de evitar o minimizar las
consecuencias disfuncionales de tales conflictos.
b) Funciones y disfunciones del conflicto
No todos los autores están de acuerdo que el conflicto organizacional sea
siempre disfuncional. Muchos dicen o sostienen que cierto grado de conflicto es
inevitable, o sea que siempre va a existir, y que los administradores tienen que
buscar la manera de aprovechar el conflicto. Además, puede ser funcional si esta
hace surgir habilidades o talentos que la persona tenga escondidos. El conflicto
puede ser útil porque impide que los superiores se dediquen demasiado a
supervisar a los subalternos.
Por otra parte, si al conflicto organizacional no concluye puede generar
efectos graves y destructores. El tiempo que se pierde en el puede ocasionar la no
obtención de las metas propuestas. Puede originar peleas, huelgas, etc. también
puede afectar en el bienestar emocional y físico de las personas, sobre todo si el
ganar o perder tiene poderosas consecuencias para el amor propio, los valores y
las creencias de los participantes.
c) El Conflicto y la Estructura Organizacional
Condiciones del conflicto: Interdependencia. La experiencia indica que cuando 2
unidades pueden operar independientemente, no es probable que ocurran
conflictos y al disminuir el grado de independencia, aumenta la probabilidad de
conflicto.
31
Thompson (2008), dice que hay tres categorías de interdependencia:
Interdependencia mancomunada: es una organización completamente
divisionalizada y descentralizada, en la cual las diversas divisiones son
relativamente autónomas e independientes.
Interdependencia consecutiva: crea un problema de coordinación un
poco más agudo, porque el producto de una unidad viene a ser el
insumo de la siguiente, de manera que la unidad receptora depende
enteramente de la unidad suministradora.
Interdependencia recíproca: en esta situación el producto de varias
unidades es el insumo de las otras.
d) Conflicto entre niveles e interdepartamental
El conflicto estructural puede presentarse a lo largo de las dimensiones
horizontal o vertical de una organización. El conflicto vertical es muy fácil y
sencillo, un ejemplo bueno es el del superior y el subalterno, se produce cuando el
superior trata de controlar la conducta del subalterno y esta provoca un aumento
de imposición burocrática para ser cumplir las reglas y así sigue el conflicto como
un espiral.
Comunicación
Hellriegel (2007), menciona que “la comunicación es el motivo en gran
parte de los problemas que se generan en el interior de las organizaciones
tradicionales y contemporáneas. Pero también, no se puede trabajar sin ellas y
usar todos los modos para trasmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y
sentimientos en forma verbal, de escucha, no verbal, escrita, electrónica y otras
semejantes para transferir e intercambiar información y emociones; se puede
pensar que esta competencia es como el sistema circulatorio que alimenta las
otras competencias”.
32
Méndez (2008), indica “que los canales de comunicación permiten a los
directivos mantener informados a los empleados sobre la estructura de la
organización, los procesos, tareas, desempeño y resultados. El conocimiento de la
organización permite al empleado desempeñar su trabajo y establecer relaciones
sociales satisfactorias”.
a) Proceso de la comunicación
El proceso de la comunicación involucra al emisor, la transmisión de un
mensaje por medio de un canal seleccionado y al receptor.
Emisor del mensaje
La comunicación empieza en el emisor, el cual posee una idea que a
continuación codifica de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el
emisor como por el receptor. Aunque por lo general se piensa que un mensaje se
codifica en español, existen muchos otros medios de codificación, como la
traducción de una idea a lenguaje de cómputo.
Uso del canal para la transmisión del mensaje
La información se transmite por un canal que une al emisor con el receptor.
El mensaje puede ser oral o escrito y se le puede transmitir por medio de un
memorándum, una computadora, el teléfono, un telegrama o la televisión. Esta
última también permite, desde luego, la transmisión de gestos y otras señales
visuales. A veces se usan dos o más canales. En una conversación telefónica, por
ejemplo, dos personas pueden llegar a un acuerdo básico que confirmen después
en una carta. Dado que se dispone de muchas opciones, todas ellas con sus
propias ventajas y desventajas, la adecuada selección del canal es vital para una
comunicación efectiva.
Receptor del mensaje
El receptor debe de estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que
pueda decodificarlo y convertirlo en ideas. Si una persona esta pensando en un
33
emocionante juego de fútbol, es probable que no ponga suficiente atención a lo
que se le dice sobre un informe de inventario, por ejemplo, lo que a su vez
incrementa la probabilidad de una falla de comunicación el siguiente paso del
proceso es la decodificación, durante la cual el receptor convierte el mensaje en
ideas.
El ruido entorpece la comunicación
Lamentablemente, la comunicación se ve afectada por el ruido, todo aquello
que ya sea que esté presente en el emisor, la transmisión o el receptor entorpece
la comunicación por ejemplo:
El ruido o un lugar muy cerrado pueden impedir el desarrollo de ideas
claras.
La codificación puede resultar fallida a causa del uso de símbolos
ambiguos.
La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en el
canal, como ocurre a causa de una conexión telefónica deficiente.
Esquema No. 2
Elementos de comunicación
Fuente: Harold y Heinz (2007).
Idea Codificación Transmisión
del mensaje
Recepción Decodificación Comprensión
Ruido
Retroalimentación
Emisor
Receptor
34
b) Guías para mejorar la comunicación
La comunicación efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la
organización, gerentes y no gerentes, de trabajar hacia una meta común.
Determinar si la comunicación es efectiva puede ser evaluado por los resultados
propuestos. Las siguientes guías ayudan a superar las barreras a la comunicación.
Aclarar el propósito del mensaje: los emisores de mensajes deben
aclarar en sus mentes qué es lo que quieren comunicar. Esto significa que
uno de los primeros pasos al comunicar es aclarar el propósito del mensaje
y hacer un plan para lograr el fin deseado.
Utilizar codificación inteligible: la comunicación efectiva requiere que la
codificación y la decodificación se hagan con símbolos que sean familiares
para el emisor y el receptor del mensaje. Así, el gerente en especial el
especialista asesor) deben evitar palabras técnicas innecesarias, que sólo
son inteligibles para expertos en su campo particular. Uno de los
problemas que enfrentan gerentes de áreas técnicas es que usan códigos
de comunicación que funcionan bien con personas que manejan la parte
técnica, pero generan una barrera con otras personas.
Consultar los puntos de vista de otros: la planeación de la comunicación
no debe hacerse en un vacío. Más bien, debe consultarse a otras personas
y alentarlas a participar: para recolectar datos, analizar el mensaje y
seleccionar los medios apropiados. Por ejemplo, un gerente le pidió a un
colega que lea un memo importante antes de distribuirlo en la organización.
El contenido del mensaje debe ajustarse al nivel de conocimientos de los
receptores y el clima organizacional.
Considere las necesidades de los receptores: la función es importante
considerar las necesidades de los receptores de la información. Cuando se
a apropiado, debemos comunicar, acciones impopulares a corto plazo
35
pueden ser aceptadas con mayor facilidad si son benéficas para ellos a
largo plazo. Por ejemplo, recortar la semana de trabajo será más aceptable
si se establece con claridad que esta acción fortalecerá la posición
competitiva de la compañía a largo plazo y evitar despidos.
Utilice el tono y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad: en
la comunicación, el tono de voz, la elección del lenguaje y la congruencia
entre lo que se dice y cómo se dice tienen influencia en la reacción del
receptor del mensaje. Un gerente autocrático que ordene a los
supervisores subordinados que practiquen la administración participativa
creará una brecha de credibilidad que será difícil de superar.
Obtenga Realimentación: con demasiada frecuencia, la información se
transmite sin comunicar. La comunicación sólo es completa cuando el
mensaje es comprendido por el receptor, el emisor nunca sabe si el
mensaje es comprendido a menos que reciba realimentación. Esto se logra
al hacer preguntas, solicitar respuesta a una carta y alentar a los receptores
a presentar sus reacciones al mensaje.
Considere las emociones y motivaciones de los receptores: la función
de la comunicación es algo más que transmitir información. También trata
con emociones, que son muy importantes en las relaciones interpersonales
entre superiores, subordinados y colegas en una organización. Más aún, la
comunicación es vital para crear un ambiente donde las personas son
motivadas a trabajar hacia las metas de la empresa mientras logran sus
metas personales. Otra función de la comunicación es control. Se resalta el
autocontrol, el cual demanda una comunicación clara que comprende los
criterios contra los cuales se mide el desempeño.
Escuchar: una clave para comprender: el gerente apresurado que nunca
escucha, pocas veces tendrá una visión objetiva del funcionamiento de la
36
organización. Tiempo, empatía y concentración en el mensaje del comunicador
son prerrequisitos para entender. Así, los gerentes deben evitar interrumpir a los
subordinados y ponerlos a la defensiva. También es prudente dar y pedir
realimentación, ya que sin ella nunca podemos estar seguros de si el mensaje fue
comprendido. Para provocar realimentación sincera, los gerentes deben
desarrollar una atmósfera de confianza y un estilo de liderazgo que apoye,
quitando la importancia al estatus.
John, Newstrom y Keith (2008), describen diez técnicas para mejorar el arte
de escuchar:
Deje de hablar
Ponga cómodo al que habla.
Demuestre al que habla que quiere escucharlo
Retire las distracciones.
Cree empatía con el que habla
Ser paciente.
Conténgase
Vaya suave en sus argumentos y críticas
Haga preguntas
El primero y el último de los puntos son los más importantes: las personas
tienen que dejar de hablar antes de poder escuchar.
c) Sugerencias para mejorar la comunicación escrita
La escritura efectiva puede ser más la excepción que la regla; tampoco la
educación y la inteligencia garantizan buena escritura. Muchas personas caen en
el hábito de utilizar un lenguaje técnico que sólo se puede entender por expertos
en ese campo. Problemas comunes en la comunicación escrita es cuando los
autores omiten la conclusión o la entierran en el reporte, utilizan demasiadas
palabras y mala gramática, palabras inapropiadas, estructura de frases ineficaces
y mala ortografía. No obstante algunas guías hacen mucho para mejorar la
comunicación escrita:
37
Utilice palabras y frases sencillas.
Utilice palabras cortas y familiares.
Utilice pronombres personales (como usted) cuando sea apropiado.
Presente ilustraciones, ejemplos y gráficas.
Utilice oraciones y párrafos cortos.
Utilice verbos activos como el gerente proyecta.
Evite palabras innecesarias.
d) Sugerencias para mejorar la comunicación oral
Para algunas personas, incluso ejecutivos, la idea de pronunciar un
discurso puede provocarles pesadillas. No obstante, pronunciar discursos y
divertirse al hacerlo puede ser aprendido. Un ejemplo clásico de cómo podemos
aprender la comunicación oral es Demóstenes, el estadista griego, quien muy
descorazonado después de su primer mal discurso en público, se convirtió en uno
de los más grandes oradores con práctica, práctica y más práctica.
Los gerentes necesitan inspirar, liderar, comunicar una visión. Una idea
clara del propósito organizacional es esencial, pero insuficiente para dirigir. Esta
visión debe ser articulada. Significa no sólo establecer los hechos, sino entregarlos
de una manera que inspire a las personas al atender sus valores, su orgullo y sus
objetivos personales.
La mayoría de las sugerencias para la comunicación escrita también aplican
para la comunicación oral. La siguiente perspectiva presenta sugerencias valiosas
para mejorar la comunicación oral.
Relaciones interpersonales
Méndez (2008), expone que “las relaciones interpersonales son
satisfactorias que el empleado tenga con el grupo de trabajo, con los supervisores
y/o jefes, propicia el apoyo y colaboración para tener resultados, así como un
ambiente positivo que influye en el nivel de satisfacción”.
38
Espina (2007), describe que “las relaciones interpersonales son como un
espacio significativo en los procesos, ya que se trata de la forma en que una
persona establece relación con otras, de manera real, imaginada o anticipada
dentro de su contexto social. Esta relación estará influida por acontecimiento
internos de la persona, su rol, su status y por acontecimiento externo, como son
las características personales de los sujetos de la interacción y del entorno en que
se realiza”.
Rodríguez (2009), establece que para entender cualquier problema
administrativo concreto en las relaciones con los empleados deben tomarse en
cuenta las siguientes cuatro variables.
a) Niveles dentro de la organización: es importante hacer notar que las
relaciones con el personal existen en todos los niveles (estratégico,
administrativo y operativo) de la organización y que la administración de las
relaciones deben incluir programas tanto para gerentes como personal
operativo.
b) Tamaño de la organización: la magnitud de la organización es también una
variable importante. Una empresa pequeña no puede tener un programa de
relaciones con los empleados tanto elaborando como el que tendría en
empresa media o grande, pero todas las organizaciones pueden aplicar los
fundamentos de la administración de las relaciones con los empleados.
c) Características de la industria: una tercera variable que influye en la
administración de las relaciones con el personal la constituyen las
características.
1.2.5. Ambiente Físico
Franklin (2007), indica que “la distribución del espacio se refiere a la
disposición física de los puestos de trabajo, de los componentes materiales y de la
ubicación de las instalaciones para la atención y servicio del personal y clientes o
usuarios”.
39
Al hacer un estudio de las instalación físicas en una institución de servicio y
sin ánimo de lucro, el factor principal a tomar en cuenta es la atención de las
necesidades de servicios al cliente. Se debe hacer uso de técnicas como:
Integración total: la que hace referencia a que debe hacerse una
distribución física que integre y coordine personas, equipos, máquinas y
materiales para que funcionen como una unidad total.
Mínima distancia recorrida: de manera que la distribución física permita que
los objetos, documentos, formas, materiales y piezas circulen lo menos
posible, reduciendo la distancia que las personas tienen que transitar para
realizar una actividad, contactar con otras personas para utilizar un servicio
o equipo.
Circulación: distribuir las tareas y las unidades en el mismo orden o
secuencia en el proceso de trabajo.
Instalaciones físicas
La planeación de instalaciones físicas se refiere a todo lo que tiene que ver
con la buena ubicación y el área del centro de cómputo y sus respectivos
departamentos en que esta puede ser dividida, al igual que el equipo que se va a
utilizar como varillas de cobre para tierra física, aire acondicionado, extinguidores,
reguladores de corriente, etc. Al igual que todos los factores que se consideran.
Una buena planificación consta de un análisis y diseño detallado de la
buena ubicación la cual debe ser planeada con anticipación para ver si las
condiciones físicas del local son las adecuadas para llevar a cabo la instalación
del centro de cómputo y sus áreas.
Gómez y Acosta (2008), se refiere a las condiciones sobre lugares de
trabajo: dimensiones, distancias, materiales, así como la ubicación de servicios al
personal y al público deben incluir aquellos factores físicos que contribuyen a la
creación de un ambiente agradable o favorable. Para eliminar o disminuir los
efectos negativos provocados por los factores ambientales deben cumplirse
algunos requisitos, como lo son:
40
Iluminación
Color de la áreas
Temperatura ambiente
Mobiliario
Música
Ruido
Espacio
Ventilación
Tecnología
Robbins y Stephen (2008), afirman que la tecnología es la forma en que la
organización traduce sus insumos en productos. Toda empresa tiene por lo
menos una tecnología para producir los recursos económicos, humanos y físicos
en productos o servicios. En épocas de la revolución industrial el trabajo humano
se vio desplazado por las máquinas que eran accionadas por la electricidad y en
la actualidad ha sido la computarización de equipo y maquinaria en la que ha
conformado el trabajo.
41
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente todas las organizaciones enfrentan la necesidad de poseer un
alto nivel de competencias, lo que demanda brindar mejores servicios. Cada una
de las instituciones cuenta con sus propias características que las hace únicas y
exclusivas y la manera cómo se manifiesta el clima organizacional es por medio
del ambiente interno que repercute en el comportamiento y en la productividad del
personal. El ambiente interno puede ser de confianza, temor o inseguridad, sin
embargo la forma de comportarse de un individuo no depende solamente de sus
características personales, sino también de la forma en que éste percibe su clima
en el trabajo y los componentes de la organización.
En lo que respecta a la DIDEDUC Jutiapa, se puede apreciar el malestar de
los usuarios al momento de que los servidores de dicha institución les atienden;
así mismo, los conflictos entre funcionarios que algunas veces se viven en los
diferentes espacios de trabajo, instalaciones no son las adecuadas, tecnología
desactualizada.
Por lo anterior, se observó que las posibles causas de la insatisfacción de
usuarios, se debe a que el personal no les atienden inmediatamente, algunas
veces no se les resuelven los problemas, las sugerencias presentadas no siempre
son escuchadas, se han extraviado documentos personales que ya han
presentado a la institución y la atención que reciben es deficiente. Por otra parte,
los conflictos de personal se dan porque en ocasiones desempeñan
deficientemente sus funciones, existe falta de comunicación y de liderazgo de los
funcionarios, rotación constante de personal en las diferentes áreas de trabajo, lo
que ocasiona malas relaciones interpersonales, reducción de espacio físico en los
ambientes, desactualización en equipos de computo, por último no existe
motivación alguna para el buen desempeño de las labores.
42
El clima organizacional es elemental, sin embargo, en la institución no se le
ha dado la importancia que amerita, de continuar con lo anterior, los servidores no
podrán cumplir con sus funciones de una manera eficiente y eficaz, lo que
ocasiona insatisfacción personal y que los servicios prestados sean deficientes.
Por lo anterior, es necesario realizar un estudio técnico donde se establezca
el grado de conocimientos y aptitudes personales de cada funcionario para
reforzar las distintas áreas y lograr el buen desempeño de sus labores, así mismo,
identificar el nivel de percepción del clima organizacional, con el fin de establecer
como las emociones colectivas se vinculan con el logro de las metas tanto
personales como laborales.
Ante la situación anteriormente expuesta es necesario plantear la siguiente
interrogante:
¿Cómo se manifiesta el clima organizacional en la Dirección Departamental
de Educación de Jutiapa?
43
2.1. OBJETIVOS:
2.1.1. Objetivo general:
Determinar cómo se manifiesta el clima organizacional en la Dirección
Departamental de Educación de Jutiapa.
2.1.2. Objetivos específicos:
1. Determinar las condiciones de las variables estructurales, de acuerdo a la
cultura organizacional, liderazgo, toma de decisiones y diseño
organizacional, dentro de la Dirección Departamental de Educación de
Jutiapa.
2. Establecer la motivación de los empleados en relación con sus necesidades
en el trabajo.
3. Definir las condiciones del comportamiento institucional, como la
productividad, rotación de personal y satisfacción laboral en los diferentes
niveles jerárquicos.
4. Identificar como se percibe el ambiente social existente entre los diferentes
niveles jerárquicos en cuanto al conflicto, comunicación y relaciones
personales.
5. Determinar si los colaboradores se encuentran satisfechos con las
instalaciones físicas y la tecnología utilizada para el desarrollo de su
trabajo.
2.2. Variables e indicadores
Clima organizacional
2.2.1. Definición conceptual
Clima Organizacional
Según lo establece Sánchez (2009), se refiere al ambiente interno del clima
organizacional como una de las mejores herramientas, para identificar
formalmente lo que los colaboradores están pensando o percibiendo de la
44
institución con respecto a las múltiples variables que intervienen en la
administración.
2.2.2. Definición operacional
Clima organizacional lo constituye la percepción física, psicológica y social
que el colaborador tiene de la institución y la institución de él, que se ven
reflejados en el desempeño, conducta y productividad dentro de la organización.
Indicadores
1. Variables estructurales
Cultura organizacional
Liderazgo
Toma de decisiones
Diseño organizacional
2. Variables personales
Motivación
Actitud
3. Comportamiento organizacional
Productividad
Rotación de personal
4. Ambiente social
Conflicto
Comunicación
Relaciones interpersonales
45
5. Ambiente Físico
Instalaciones Físicas
Tecnología
2.3 Alcances y limitaciones:
2.3.1 Alcances
La investigación se realizó en la DIDEDUC de Jutiapa, incluyendo las
diferentes áreas administrativas de la institución.
2.3.2. Limitaciones
Entre las limitantes se estiman:
a) Falta de colaboración y tiempo de los funcionarios para responder los
cuestionarios.
b) Poco conocimiento del personal sobre términos administrativos.
2.4 Aporte:
Esta investigación pretende servir de apoyo institucional de la DIDEDUC
Jutiapa, mediante la identificación de procesos de gestión del clima organizacional
como estrategia para la adaptación del personal en el ámbito laboral
específicamente en el área administrativa.
Se brindará material de consulta e información, que servirá de orientación a
futuros académicos, especialmente en procesos de estructura personal,
comportamiento, ambiente social, ambiente físico y organizacionales propias del
contexto de la gestión administrativa, evidenciando que el clima organizacional es
responsabilidad del área de gestión administrativa institucional.
46
III METODO
3.1. Sujetos
Se realizó la presente investigación con el personal que labora en la
DIDEDUC de Jutiapa, lo cual esta organizado de la siguiente manera:
Tabla No. 2 Distribución del personal
Sujetos Puesto Nominal Total de sujetos
01
Directivos, (Encargados de dirigir, planear, organizar, supervisar al personal bajo su cargo, nombrados en el renglón presupuestario 011).
21
02
Asistentes, (Encargados de llevar el control, orden de documentos y dar respuesta a requerimientos, nombrados en el renglón 011).
26
Total de sujetos 47
Fuente: elaboración propia
3.2. Población y muestra
Para el presente estudio no se extrajo ninguna muestra, debido a que la
investigación es un estudio de caso específico, para lo cual, participaron un total
de 47 servidores públicos de la DIDEDUC de Jutiapa, de los cinco niveles
jerárquicos que conforman la estructura organizacional.
3.3. Técnicas e instrumentos
Para la recolección de información se utilizaron los siguientes cuestionarios
estructurados.
47
Cuestionario No. 1. Dirigido a Directivos de la DIDEDUC Jutiapa, el cual
consta de 16 preguntas dicotómicas, 2 de opción múltiple y 3 abierta, para
hacer un total de 21 interrogantes. (Ver Anexo No. 2).
Cuestionario No. 2. Dirigido a Asistentes de la DIDEDUC Jutiapa, el cual
consta de 17 preguntas dicotómicas, 2 de opción múltiple y 3 abierta, para
hacer un total de 22 interrogantes. (Ver Anexo No. 3).
3.4. Procedimiento
Selección del tema de investigación.
Solicitud de autorización para realizar la investigación en la institución al
Director Departamental de Educación de Jutiapa en funciones.
Propuesta del tema a las autoridades de la Universidad Rafael Landívar
para su aprobación.
Consulta de fuentes bibliográficas para integrar el marco contextual y
teórico.
Elaboración del planteamiento del problema así como planteamiento de la
interrogante.
Formulación de los objetivos, general y los específicos.
Definición del elemento de estudio y sus indicadores.
Descripción de los alcances, limitaciones y el aporte.
Se desarrolló la metodología de la investigación.
Diseño de los cuestionarios dirigidos a los sujetos de estudio.
Recolección de información y tabulación de datos.
Se discutió e interpretó los resultados obtenidos.
Se formularon las conclusiones y recomendaciones.
Finalmente se elaboró una propuesta de Estrategias para mejorar el Clima
Organizacional de la DIDECUC, de Jutiapa.
Presentación informe final.
48
3.5. Diseño y metodología estadística
La investigación es de tipo descriptiva, pues su objetivo es medir el
comportamiento de las variables, de acuerdo como lo expresa Meller (2009), el
objeto de este método consiste en dar a conocer las situaciones, costumbres y
actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino
a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más
variables.
49
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Resultados de Cuestionario estructurado No. 1, dirigido a Directivos
de la Dirección Departamental de Educación de Jutiapa.
Cédula No. 1
Elemento de Estudio: Clima organizacional
Indicador: Variables estructurales
Sud-indicador Cultura Organizacional
Pregunta No. 1 ¿Identifica usted, el concepto de Cultura
Organizacional?
Respuesta
19 de los directivos, afirman que si identifican el concepto
de cultura organizacional, que es el ambiente que se vive
en la institución generado por la motivación, donde se
desarrollan las actividades laborales y personales y 2
indican desconocer el concepto.
Pregunta No. 2 ¿Se da a conocer la cultura organizacional en la
DIDEDUC Jutiapa?
Respuesta
Los 21 directivos indican que si se da a conocer la
cultura organizacional por medio de la visión y misión del
Ministerio de Educación.
Sud-indicador Liderazgo
Pregunta No. 3
¿Cómo considera el estilo de liderazgo que ejerce
con sus colaboradores, en ésta dependencia?
13 manifestaron que el estilo de liderazgo que ejercen es
el democrático, pues se toma en cuenta la opinión de los
demás, 7 responden que utilizan el liderazgo autocrático
porque delegan funciones y 1 indica el liberal, pues se
hace lo que uno desea.
50
Sud-indicador Toma de decisiones
Pregunta No. 4 ¿La toma de decisiones se fundamenta en políticas,
procesos y reglamentos internos?
Respuesta
18 de los directivos afirman que la toma de decisiones si
se fundamenta en los lineamientos y 3 mencionan que
cada quien tiene un estilo particular para tomar
decisiones sin acoplarse a lo establecido en las normas.
Pregunta No. 5 ¿Toma en cuenta la opinión de su personal para la
toma de decisiones?
Respuesta
13 directivos encuestados consideran que se toma en
cuenta la opinión y experiencia del personal, y 8 opinan
que no siempre se toma en cuenta.
Sud-indicador Diseño Organizacional
Pregunta No. 6
¿Cumple la DIDEDUC con el organigrama
institucional, ocupando el personal sus puestos para
los que fueron nombrados?
Respuesta
11 directivos respondieron que si y 9 indicaron que no,
pues hay trabajadores que no se encuentran en los
puestos para los cuales fueron nombrados y 1 no
responde.
Base: 21 directivos encuestados.
51
Cédula No. 2
Indicador: Variables personales
Sud-indicador Motivación
Pregunta No. 7 ¿Cree que en esta institución se motiva al personal?
Respuesta 8 de los directivos encuestados afirman que están
motivados por el ambiente de trabajo, salarios y porque
les gusta lo que hacen, 13 opinan que no, porque no hay
reconocimiento de desempeño en las tareas y hace falta
apoyo institucional.
Pregunta No. 8 ¿Realiza actividades de motivación que fomentan las
relaciones humanas entre los miembros del equipo
de trabajo? ¿Cuáles?
Respuesta
12 de los directivos consideran que las actividades
motivacionales son celebraciones de cumpleaños,
reconocimiento del trabajo realizado y actividades en
días especiales; 9 indican que las actividades que se
realizan no son suficientes para motivar a las personas.
Sud-indicador Actitud
Pregunta No. 9 ¿Existe una buena actitud con sus compañeros de
trabajo?
Respuesta 20 colaboradores, consideran que si existe buena actitud
y respeto con sus compañeros y eso les permite un
ambiente agradable y 1 que no.
Base: 21 directivos encuestados.
52
Cédula No. 3
Indicador: Comportamiento Organizacional
Sud-indicador Productividad
Pregunta No. 10 ¿Su trabajo le permite alcanzar la productividad laboral para desarrollar su potencial?
Respuesta 14 de los directivos indicaron que si alcanzan la
productividad y 7 opinan que no por falta de recursos y
de atención a lo que necesitan.
Sud-indicador Rotación
Pregunta No. 11 ¿Considera que la rotación de personal beneficia los
procesos laborales de la institución?
Respuesta 9 de los directivos contestaron positivamente, mientras
que 12 indicaron que no porque los procesos se atrasan
por falta de capacitación para ejercer el puesto asignado.
Sud-indicador Satisfacción Laboral
Pregunta No. 12 ¿Está satisfecho con el trabajo que realiza en la institución?
Respuesta 18 directivos afirman que si están satisfechos y 3 indican
que no porque no pertenecen al puesto nombrado y las
funciones a realizar no concuerdan con el nivel
profesional que posee.
Base: 21 directivos encuestados.
53
Cédula No. 4
Indicador: Ambiente social
Sud-indicador Conflicto
Pregunta No. 13 ¿Se presentan conflictos laborales dentro de la
institución?
Respuesta
17 directivos encuestados indican que si, 3 manifiestan
que no se presentan conflictos según sus criterios
personales y 1 no responde.
Sud-indicador Comunicación
Pregunta No. 14 ¿Qué medios de comunicación considera usted que
prevalecen en la institución?
Respuesta 3 directivos encuestados indican que el verbal, 8 el
escrito y 10 consideran que ambos.
Pregunta No. 15 ¿Qué tipos de comunicación considera usted que
debería prevalecer para estimular el ambiente de
cooperación y colaboración?
Respuesta 5 directivos indicaron que el formal, 4 el informal y 12
manifestaron que ambos.
Sud-indicador Relaciones interpersonales
Pregunta No. 16 ¿Existe buenas relaciones interpersonales entre los
colaboradores a su cargo?
Respuesta 20 directivos afirman que si hay buenas relaciones
interpersonales, porque hay disponibilidad en los
colaboradores, para que el trabajo salga en tiempo y 1
dice que no.
Base: 21 directivos encuestados.
54
Cédula No. 5
Indicador: Ambiente físico
Sud-indicador Instalaciones físicas
Pregunta No. 17 ¿Cómo evalúa las instalaciones físicas de la institución?
Respuesta De los encuestados, 1 evaluó excelente, 6 bueno, 8
regular porque no hay acceso para personas con
discapacidad y 6 indican que malo, porque el edificio no
posee infraestructura apropiada para albergar a todo el
personal y necesita mantenimiento especialmente para la
época de invierno.
Pregunta No. 18 ¿Se escuchan constantes ruidos por máquinas y
equipo de trabajo?
Respuesta 6 indicaron que no, mientras que 15 manifestaron que es
molesto ruidos ocasionados por radio, impresoras y
conversaciones entre con compañeros.
Pregunta No. 19 ¿Hay ventilación adecuada en el área de trabajo?
Respuesta
15 argumentan que si y 6 indican que hace falta mejorar
la ventilación por lo que es necesario readecuar las
instalaciones.
Pregunta 20 ¿Hay iluminación adecuada en el área de trabajo?
Respuesta Los 21 encuestados indicaron que no, pues hacen falta
algunas lámparas.
Sud-indicador Tecnología
55
Pregunta 21 ¿Considera que cuenta con la tecnología adecuada
para realizar su trabajo?
Respuesta 12 de los directivos aseveran que si y 9 argumentan que
no, pues el equipo de cómputo que utilizan además esta
desactualizado.
Base: 21 directivos encuestados.
56
4.2 Resultados del cuestionario estructurado No. 2, dirigido a
colaboradores de la Dirección Departamental de Educación.
Cédula No. 1
Elemento de Estudio: Clima organizacional
Indicador: Variables estructurales
Sud-indicador Cultura Organizacional
Pregunta No. 1 ¿Identifica usted, el concepto de Cultura Organizacional?
Respuesta 18 de los colaboradores si identifican el concepto,
indicando que es el ambiente donde una persona
desempeña el trabajo y 7 mencionan que no lo conoce y
1 no respondió.
Pregunta No. 2 ¿Se da a conocer la cultura organizacional en la
DIDEDUC Jutiapa?
Respuesta
6 encuestados responden que si se da a conocen, por
medio de capacitaciones y afiches institucionales, pues
es el ambiente donde una persona desempeña el trabajo
y 20 indicaron que no lo conocen. Las respuestas debe
ser él como se da a conocer.
Sud-indicador Liderazgo
Pregunta No. 3 ¿Cómo considera el estilo de liderazgo que ejerce
su jefe inmediato en ésta dependencia?
Respuesta 19 colaboradores afirman que el estilo de liderazgo que
ejerce su jefe inmediato es el democrático, 4 indican que
el autocrático y 3 el liberal.
Pregunta No. 4 ¿Afecta en el trabajo el estilo de liderazgo que ejerce
su jefe?
57
Respuesta 6 colaboradores afirman que si afecta el estilo de
liderazgo democrático, ya que beneficia a pocas
personas, mientras que 20 mencionaron que no, porque
no toman en cuenta la opinión y sugerencias.
Sud-indicador Toma de decisiones
Pregunta No.5 ¿Considera usted que la toma de decisiones se
fundamenta en políticas, procesos y reglamentos
internos?
Respuesta
18 creen que para tomar una decisión hay que tener un
fundamento y es la manera más correcta de hacerlo, hay
que apegarse a la política institucional y son las altas
jerarquías las que toman decisiones, 8 creen que cada
quien asume lo que procede en la toma decisiones.
Sud-indicador Diseño Organizacional
Pregunta No. 6
¿El organigrama institucional cumple con los
puestos de trabajo de los niveles jerárquicos que en
la actualidad funcionan en la dependencia?
Respuesta 13 manifestaron que si, mientras que 13 indicaron que no
porque algunos funcionarios no se encuentran en los
puestos de trabajo nombrados, sino que en otros
asignados temporalmente.
Base: 26 asistentes encuestados.
Cédula No. 2.
Indicador: Variables personales
58
Sub-indicador Motivación
Pregunta No. 7 ¿Se siente motivado en esta institución?
Respuesta 13 contestaron que si, por el ambiente laboral y porque
los jefes inmediatos colaboran con ellos, 13 indicaron que
no, porque no existen programas de motivación por falta
de recursos, no hay incentivos económicos y ascensos.
Pregunta No. 8 ¿Se realizan actividades de motivación con el
personal de la institución?
Respuesta 10 colaboradores indicaron que si, mientras que 16 dicen
que no, pues no existe compañerismo, ni disponen de
tiempo para realizarlas.
Pregunta No. 9 ¿Si su respuesta a la pregunta anterior es afirmativa,
podría indicar cuáles?
Respuesta
Las actividades de motivación según 10 encuestados
son: celebraciones de cumpleaños y viajes con el equipo
de trabajo.
Sud-indicador Actitud
Pregunta No. 10 ¿Existe una buena actitud con sus compañeros de
trabajo?
Respuesta 20 colaboradores consideran que si existe buena actitud y
respeto con sus compañeros y eso les permite un
ambiente agradable y 6 que no.
Base: 26 asistentes encuestados.
Cédula No. 3
Indicador: Comportamiento Organizacional
59
Sud-indicador Productividad
Pregunta No. 11 ¿Su trabajo le permite alcanzar la productividad laboral para desarrollar su potencial?
Respuesta 17 colaboradores mencionaron que el trabajo les permite
ser productivos en las tareas asignadas y ser mejores
cada día, 9 indican que no hay oportunidad de superarse
y ser productivos.
Sud-indicador Rotación de personal
Pregunta No. 12 ¿Considera que la rotación de personal beneficia los
procesos laborales de la institución?
Respuesta 7 consideran que si beneficia la rotación y 19 indicaron
que no porque los procesos se atrasan al momento del
cambio y no lo consultan con el personal.
Sud-indicador Satisfacción Laboral
Pregunta No. 13 ¿Está satisfecho con el trabajo en la institución?
Respuesta 25 afirman que sí, porque son plazas presupuestadas, se
sienten orgullosos y a gusto con las tareas diarias y 1 no
responde.
Base: 26 asistentes encuestados.
Cédula No. 4
Indicador: Ambiente social
Sud-indicador Conflicto
60
Pregunta No. 14 ¿Ha recibido orientación sobre el manejo de
dificultades y conflictos laborales?
Respuesta
7 de los colaboradores indican que sí han recibido
orientación de parte de su jefe inmediato, 19 manifiestan
que no han sido orientados y que cada quien resuelve las
dificultades de acuerdo a sus capacidades.
Sud-indicador Comunicación
Pregunta No. 15 ¿Qué medios de comunicación, considera usted, que
prevalecen en la institución?
Respuesta Para 4 de los encuestados consideran que la
comunicación es verbal, 13 respondieron que el escrito y 9
coincidieron en que prevalecen ambos.
Pregunta No. 16 ¿Qué tipos de comunicación, considera usted, que
prevalecen para estimular el ambiente de cooperación
y colaboración?
Respuesta 8 encuestados consideran que el tipo de comunicación que
prevalece es formal y 18 colaboradores aseveran que en la
institución utilizan comunicación formal e informal.
Sud-indicador Relaciones interpersonales
Pregunta No. 17 ¿Existe buenas relaciones interpersonales con los
compañeros de trabajo?
Respuesta 21 colaboradores afirman que si hay buenas relaciones
interpersonales, porque demuestran solidaridad para que
el trabajo salga en tiempo y 5 dicen que no.
Base: 26 asistentes encuestados.
Cédula No. 5
Indicador: Ambiente físico
Indicador Ambiente físico
61
Pregunta No. 18 ¿Cómo evalúa las instalaciones físicas de la institución?
Respuesta De los colaboradores encuestados, 1 las evaluó como
excelente, 3 respondieron que bueno, 15 mencionaron que
regular, pues los espacios no llenan las expectativas para
laborar y 7 consideran que malo, pues consideran que el
edificio es inseguro.
Pregunta No. 19 ¿Se escuchan constantes ruidos provocados por
máquinas y empleados en el ambiente laboral
Respuesta Los encuestados indicaron que si se escuchan ruidos
constantes, pero a 15 colaboradores no les afectan; sin
embargo y para 11 entrevistado el ruido que les molesta
es el que hace el aire acondicionado, también el de las
impresoras y conversaciones en voz alta entre
compañeros.
Pregunta No. 20 ¿La ventilación es adecuada en el área de trabajo?
Respuesta
21 colaboradores argumentan que la ventilación es
adecuada y 5 indican que no, por falta de ventanas en
algunos ambientes.
Pregunta No. 21 ¿La iluminación es adecuada en el área de trabajo?
Respuesta Para 20 colaboradores la iluminación es adecuada y 6
indican que no por falta de lámparas en algunos
ambientes.
Sud-indicador Tecnología
Pregunta 22 ¿Considera que cuenta con la tecnología adecuada
para realizar el trabajo?
20 de los colaboradores afirman que cuentan con
62
tecnología adecuada y 6 indican que no, pues el equipo
que utilizan esta desactualizado.
Base: 26 asistentes encuestados.
63
V. ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
La Dirección Departamental de Educación de Jutiapa es una institución que
brinda servicios educativos a la comunidad educativa, maestros, estudiantes y
padres de familia, por tal motivo los servidores públicos deben estar capacitados
para dar un servicio con excelencia. Al respecto, el clima organizacional es
determinante en los resultados de cada equipo de trabajo. Méndez (2008), indica
que clima organizacional, es el nombre dado al ambiente generado por las
emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado
con la motivación de los empleados. En la misma medida en que se puede
analizar y describir una organización en lo que concierne a sus propiedades, a su
estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes
dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra
el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y la
conducta individual.
Soledad (2007), argumenta que la variables estructurales, es la
coordinación de una serie de elementos dispuestos en un cierto orden y con
determinadas relaciones entre ellos. En la organización es la suma de los modos
en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los
cuales consigue la coordinación entre ellas.
Al respecto, se analizó la cultura organizacional, toma de decisiones,
liderazgo y diseño organizacional.
Saavedra (2007), “la palabra cultura organizacional, la define como una
suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y
grupos de una organización y que controlan la manera en que interaccionan unos
con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales
son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se
deberían conseguir”.
64
Al revisar los resultados de la investigación, 19 de los directivos, afirman
que si identifican el concepto de cultura organizacional, que es el ambiente que se
vive en la institución generado por la motivación, donde se desarrollan las
actividades laborales y personales y 2 indican desconocer el concepto. Además 18
de los colaboradores si identifican el concepto, indicando que es el ambiente
donde una persona desempeña el trabajo y 7 mencionan que no lo conoce y 1 no
respondió.
Los 21 directivos indican que si se da a conocer la cultura organizacional
por medio de la visión y misión del Ministerio de Educación y 6 colaboradores
responden que si se da a conocer, por medio de capacitaciones y afiches
institucionales y 20 indicaron que no lo conocen.
Una de las ventajas en la institución es que los directivos y colaboradores
conocen sobre cultura organizacional y se refleja en la visión y misión ya que es la
manera en como las personas comparten responsabilidades con sentido de
pertenencia. Lo cual hace notorio la necesidad de implementar y divulgar la
filosofía institucional para que todos la compartan y se comprometan con la
misma.
Según Robbins y Coulter (2009), mencionan que “liderazgo es la
capacidad que tiene una persona para manejar grupos de personas o hacer que
le sigan”.
La investigación revela que 13 directivos manifestaron que el estilo de
liderazgo que ejercen es el democrático, pues se toma en cuenta la opinión de los
demás, 7 responden que utilizan el liderazgo autocrático, porque delegan
funciones y 1 indica el liberal, pues se hace lo que uno desea. Además 19
colaboradores indicaron que el estilo de liderazgo que ejerce su jefe inmediato es
el democrático, 4 indican que el autocrático y 3 el liberal, así mismo, 6
colaboradores afirman que si afecta el estilo de liderazgo democrático, ya que
algunas personas toman decisiones con más libertad, mientras que 20
mencionaron que no, porque no toman en cuenta la opinión y sugerencias.
65
De lo anterior se establece que el estilo de liderazgo democrático es el que
prevalece, por lo que se considera una ventaja porque alienta la participación en la
toma de decisiones y con ello se logra los objetivos propuestos dentro de la
institución. Sin embargo debe existir un equilibrio entre responsabilidad y
autoridad, para el buen funcionamiento de las actividades que realiza el personal.
Robbins y Coulter (2009), plantean que “la toma decisiones, es el proceso
a través del cual identifica una necesidad de decisión, establecen alternativas,
analizan y elige una de ellas, se implementa la elegida, y evalúan los resultados.
En base a la toma de decisiones, 18 de los directivos afirman que la toma de
decisiones si se fundamenta en los lineamientos institucionales, políticas,
procesos y reglamentos internos y 3 mencionan que cada quien tiene un estilo
particular para tomar decisiones sin acoplarse a lo establecido en las normas y 18
colaboradores creen que para tomar una decisión hay que tener un fundamento y
es la manera más correcta de hacerlo, hay que apegarse a la política institucional
y son las altas autoridades las que toman decisiones, por si mismo 8 creen que
cada quien asume lo que procede en la toma decisiones, por otra parte 13
directivos encuestados consideran que se toma en cuenta la opinión y experiencia
del personal, y 8 opinan que no siempre se toma en cuenta su experiencia.
Estos resultados evidencian que la mayoría de funcionarios y colaboradores de
la institución toman decisiones apegándose a los lineamientos para resolver
diferentes situaciones que se dan a nivel laboral, sin embargo hay directivos que
indican que no toman en cuenta opiniones, lo cual coincide con la opinión de
colaboradores quienes especifican que en la toma de decisiones se manejan
intereses personales y que son los jefes quienes lo deciden.
Cummings y Worley (2007), describen que “El diseño organizacional, se
ocupa de la empresa en general, de la cual el puesto individual es una unidad
pequeña. Es parte esencial del contexto más amplio de los puestos. La tecnología,
la estructura, los sistemas de medición y de recursos humanos, así la cultura,
66
pueden ejercer un impacto poderoso en la forma como están diseñados los
puestos y en la experiencia que procuran a quienes los ocupan.
De acuerdo al estudio 11 directivos respondieron que si cumplen con el
organigrama institucional y 9 indicaron que no, pues hay trabajadores que no se
encuentran en los puestos para los cuales fueron nombrados, por falta de personal
y 1 no responde. Además 13 colaboradores manifestaron que si cumplen con el
organigrama institucional mientras que 13 indicaron que no porque algunos
funcionarios no se encuentran en los puestos de trabajo para los cuales fueron
nombrados, sino en otros asignados temporalmente.
Según dichos resultados, en la institución hay una deficiencia de estructura
organizacional por falta de personal que no ha sido nombrado en cada puesto de
trabajo, lo que provoca que se asigne doble funciones a los colaboradores y por
consiguiente sobre carga laboral.
Al respecto se analizó según Hellfiegel (2007), variables personales, es la
organización de los modos en que ésta se divide a su trabajo en distintas tareas y
los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas.
En este tema se evalúa la motivación y actitud
Rodríguez y Cordero (2008), analizan “La motivación como uno de los
aspectos de las ciencias del comportamiento, está constituida por todos los
factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta humana hacia un
objetivo. La motivación es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento
organizacional y puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzos hacia la consecución de los objetivos organizacionales condicionados
por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal.
Según los datos obtenidos en el presente estudio, 8 de los directivos
encuestados afirman que están motivados por el ambiente de trabajo, salarios y
porque les gusta lo que hacen, 13 opinan que no, porque no hay reconocimiento
67
de desempeño en las tareas y hace falta apoyo institucional además 13
colaboradores contestaron que si están motivados, por el ambiente laboral y
porque los jefes inmediatos colaboran con ellos, 13 indicaron que no, porque no
existen programas de motivación por falta de recursos, no hay incentivos
económicos y ascensos por lo cual 12 de los directivos consideran que si se
realizan actividades motivación que fomenten las relaciones humanas son,
celebraciones de cumpleaños, reconocimiento del trabajo realizado y actividades
en días especiales; 9 indican que las actividades que se realizan no son
suficientes para motivar a las personas y 10 colaboradores indicaron que si, se
realizan actividades de motivación con él personal, mientras que 16 dicen que no,
pues no existe compañerismo, ni disponen de tiempo para realizarla las
actividades de motivación.
Derivado de los resultados se establece que existe personal desmotivado a
causa de la poca convivencia, falta de compañerismo y falta de apoyo
institucional. Sin embargo se refleja que si existe una relación interpersonal
basada en el respeto mutuo y participación en actividades en el interior de los
equipos de trabajo, pero no es suficiente porque para brindar un mejor servicio en
el trabajo es necesario implementar otras estrategias motivacionales.
James (2008), argumenta que, la actitud es todo grupo humano que se
concibe como un sistema social, constituido por las actividades, interacciones y los
sentimientos que se dan entre los miembros del grupo. Existen autores que
enfatizan que poseen dos componentes. Constituido por las actividades, las
interacciones y los sentimientos requeridos, así como los sentimientos dados, y
por la relación existente entre estos elementos.
Según resultados, 20 directivos consideran que si existe buena actitud y
respeto con sus compañeros y eso crea un ambiente laboral agradable y 1 que
no, además 20 colaboradores, consideran que si existe buena actitud y respeto
con sus compañeros y eso contribuye a generar un ambiente laboral y 6 que no.
68
Considerando lo anterior, existe una buena actitud entre directivos y
colaboradores, dentro de la institución y permite un ambiente laboral agradable
para los empleados y usuarios.
El presente estudio se evaluó la variable de Comportamiento
Organizacional.
Hellfiegel (2007), afirma que el “Comportamiento organizacional, entre
los empleados de la empresa es importante tener en cuenta que un grupo es "un
número de personas que interactúan entre sí, se identifican sociológicamente, y se
sienten miembros del mismo".
Al respecto se evaluó la productividad, satisfacción laboral y rotación
Gan (2007), indica que, la productividad es un indicador de la eficiencia y
competitividad de la organización que le favorezca en la permanencia y conquista
de nuevos mercados, deben contar con una buena cultura organizacional
plenamente identificada con los tópicos gerenciales modernos, herramientas que
el recurso humano, de sistemas administrativos eficientes, que alcance un buen
clima laboral, organizacional que le favorezca en su productividad.
Al consultar sobre el logro y productividad, 14 de los directivos indicaron
que su trabajo si les permite alcanzar la productividad y 7 opinan que no por falta
de recursos y falta de atención a lo que necesitan, y 17 colaboradores
mencionaron que el trabajo les permite ser productivos en las tareas asignadas y
ser mejores cada día, 9 indican que no hay oportunidad de superarse y ser
productivos.
Estos resultados evidencian, que tanto los directivos como colaboradores
responden que el trabajo si les permite ser productivos en lo asignado
laboralmente y que eso les ayuda a ser mejor. Por lo que favorece a las
instituciones pues existe personal eficiente y competitivo para el servicio prestado
a los usuarios.
69
Koontz, Weihrich y Cannice (2008), plantean que “El término de rotación
de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una
organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en
la organización y el de las que salen de ella”.
En cuanto a los beneficios de la rotación 9 de los directivos contestaron
positivamente, mientras que 12 mencionaron que no porque los procesos se
atrasan por falta de capacitación para ejercer el puesto asignado y 7
colaboradores consideran que si beneficia la rotación y 19 indicaron que no
porque los procesos se atrasan al momento del cambio y no lo consultan con el
personal.
Considerando lo anterior se puede indicar que en la institución el motivo
por el cual se rota al personal, es por falta de capacitación para ejercer el puesto
asignado, que se atrasan los procesos y no se le consulta al empleado para ser
cambiado de puesto laboral. Esto indica que tanto para directivos como
colaboradores, es una medida no aceptada.
Según Oteo (2008) la satisfacción laboral dependa de numerosos
factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por
su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el
trabajo, la posibilidad de aplicar los conocimientos, que el empleo le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos.
Con respecto a este tema, 18 directivos afirman que si están satisfechos y 3
indican que no, porque no pertenecen al puesto nombrado y las funciones a
realizar no concuerdan con el nivel profesional que poseen y 25 colaboradores
afirman que sí, porque son plazas presupuestadas, se sienten orgullosos y a gusto
con las tareas diarias y 1 no responde.
Por lo que afirman, el personal está satisfecho por encontrarse
presupuestados, tienen estabilidad laboral y se sienten orgullosos de lo que
70
hacen, lo cual se convierte en una fortaleza que puede ser aspecto fuerte que
puede ser aprovechado dentro de la institución.
El presente estudio se evaluó la variable de Ambiente Social.
Kielhofner (2006), indica que ambiente social, está formado por sus
condiciones de vida, de trabajo, los estudios que ha cursado, su nivel de ingresos
y la comunidad de la que forma parte. Cada uno de estos factores influye en la
salud del individuo: por eso, a nivel global, las diferencias entre los entornos
sociales de los distintos países crean disparidades en materia de salud.
Dentro de los aspectos evaluados está el conflicto, comunicación y
relaciones interpersonales.
Para, Koontz, Weihrich y Cannice (2008), “el conflicto es una situación en
que dos o más individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación,
oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de
neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontación no
sea física o sea solo de palabras, para lograr así la consecución de los objetivos
que motivaron dicha confrontación”.
En cuanto a la interrogante, se presentan conflictos laborales dentro de la
institución, 17 directivos encuestados indican que si, 3 manifiestan que no se
presentan conflictos según sus criterios personales y 1 no responde y 7
colaboradores manifiestan que sí han recibido orientación sobre el manejo de
dificultades y conflictos laborales, indican que sí por parte de su jefe inmediato, 19
manifiestan que no han sido orientados y que cada quien resuelve las dificultades
de acuerdo a sus capacidades.
Derivado a lo anterior en la institución hay una deficiencia, ya que los
directivos dicen que si hay conflictos y los colaboradores se les presentan
conflictos y tienen que saber orientar a los empleados para el manejo de
dificultades y conflictos laborares y por el momento no se cuenta con esos
lineamientos.
71
Méndez (2008), plantea “que los canales de comunicación permiten a los
directivos mantener informados a los empleados sobre la estructura de la
organización, sus procesos, tareas, desempeño y resultados. El conocimiento de
la organización permite al empleado desempeñar su trabajo y establecer
relaciones sociales satisfactorias”.
Según el estudio, 3 directivos encuestados indican que el medio de
comunicación más utilizado es el verbal, 8 el escrito y 10 consideran que ambos
además, 4 colaboradores de los encuestados consideran que la comunicación
mas frecuente es la verbal, 13 respondieron que el escrito y 9 coincidieron en que
prevalecen ambos además 5 directivos indicaron que el tipo de comunicación
formal, 4 el informal y 12 manifestaron que ambos, para 4 de los encuestados
consideran que la comunicación es verbal y 8 colaboradores encuestados
consideran que el tipo de comunicación que prevalece es formal y 18
colaboradores aseveran que en la institución utilizan comunicación formal e
informal.
Méndez (2008), expone que “Las relaciones interpersonales
satisfactorias que el empleado tenga con el grupo de trabajo, con los supervisores
y/o jefes, propicia el apoyo y colaboración para tener resultados, así como un
ambiente positivo que influye en el nivel de satisfacción.
En cuanto a 20 directivos afirman que si hay buenas relaciones
interpersonales, porque hay disponibilidad en los colaboradores, para que el
trabajo salga en tiempo y 1 dicen que no, además 21 colaboradores afirman que
si hay buenas relaciones interpersonales, porque demuestran solidaridad para que
el trabajo salga en tiempo y 5 dicen que no.
Por lo anterior se establece que si hay buenas relaciones interpersonales
promovidas tanto por directivos como por colaboradores.
Y por último la variable a evaluar es el Ambiente Físico
72
Franklin (2007), indica que “el ambiente físico refiere a la disposición
física de los puestos de trabajo, de los componentes materiales y de la ubicación
de las instalaciones para la atención y servicio del personal y clientes o usuarios”.
Dentro de los aspectos evaluados está las instalaciones físicas y
tecnología.
Franklin (2007), expone que “las instalaciones físicas, se refiere a todo lo
que tiene que ver con la buena ubicación y el área del centro de computo y sus
respectivos departamentos en que esta puede ser dividida, al igual que el equipo
que se va a utilizar.
Al consultar sobre las instalaciones físicas de la institución, de los directivos
encuestados, 1 lo evaluó excelente, 6 bueno 8 regular porque no hay acceso para
personas con discapacidad y 6 indican que malo, porque el edificio no posee
infraestructura apropiada para albergar a todo el personal y necesita
mantenimiento especialmente para la época de invierno. En cuanto a la opinión 1
colaboradores encuestado, lo evaluó como excelente, 3 respondieron que bueno,
15 mencionaron que regular, pues los espacios no llenan las expectativas para
laborar y 7 consideran que malo, pues consideran que el edificio es inseguro.
En cuanto a las instalaciones físicas, opinaron la evalúan regular, porque
los espacios no llenan las expectativas.
Al respecto a los ruidos, 6 directivos indicaron que no hay, mientras que 15
manifestaron que es molesto ocasionados por radio, impresoras y conversaciones
con compañeros, además 15 colaboradores indicaron que si se escuchan ruidos
constantes y no les afectan; sin embargo para 11 entrevistados los ruidos que les
perturban son el aire acondicionado, impresoras y conversaciones a alta voz entre
compañeros.
Derivado a lo anterior en la institución consideran que es necesario
controlar los constantes el ruido ocasionados por radio y aire acondicionado para
que se el ruido sea moderado ya que el ambiente no lo permite.
73
Además, 15 directivos argumentan que si hay ventilación adecuada y 6
indican que hace falta mejorar la ventilación por lo que es necesario readecuar las
instalaciones y 21 colaboradores argumentan que hay ventilación y 5 indican que
no, por falta de ventanas en algunos ambientes.
Por lo que afirman la mayoría del personal está satisfecho por encontrarse
en ventilación adecuada.
En cuanto a iluminación 21 directivos encuestados indicaron que no hay
iluminación adecuada, pues hacen falta algunas lámparas y para 20 colaboradores
la iluminación es adecuada y 6 indican que no por falta de lámparas en algunos
ambientes.
Derivado a los resultados se establece, que hace falta iluminación en
algunas oficinas, para mejor atención y que sea un ambiente agradable.
En cuanto a tecnología, Robbins y Stephen (2008), afirman que la
tecnología es la forma en que la organización traduce los insumos en productos.
Toda empresa tiene por lo menos una tecnología para producir los recursos
económicos, humanos y físicos en productos o servicios
Con respecto a tecnología, 12 de los directivos aseveran que si cuentan
con tecnología adecuada y 9 argumentan que no, pues en cuanto a equipo de
cómputo no es nuevo y además esta desactualizado y 20 de los colaboradores
afirman que cuentan con tecnología adecuada y 6 indican que no, pues el equipo
que utilizan esta desactualizado.
Según el estudio la institución necesita adquirir nuevo equipo y actualizarse,
para no permitir que exista retrasó en la entrega de papelería que se hace dentro
como para la atención que se brinda a las personas.
74
VI. CONCLUSIONES
1. Las condiciones estructurales dentro de la Dirección Departamental de
Educación de Jutiapa, en cuanto a la cultura organizacional, los directivos si la
definen, mientras que los colaboradores afirman que no la conocen; en lo relativo
a toma decisiones en la mayoría de los casos se da apegada a las políticas
internas, afirma un pequeño grupo que no se toman en cuenta las opiniones y se
manejan intereses personales; se estableció además que hay un estilo de
liderazgo democrático que se considera una ventaja porque alimenta la
participación en la toma de decisiones; en cuanto al diseño organizacional existe
una deficiencia en la estructura por falta de personal nombrado en cada puesto de
trabajo.
2. No existe un programa en cuanto a la motivación pues se comprobó a
nivel institucional que es por falta de convivencia, compañerismo, incentivos y
ascensos, quienes manifiestan que lo único que se realiza para motivar a los
colaboradores son las celebraciones de cumpleaños en el interior de cada área de
trabajo.
3. El comportamiento organizacional en la Dirección Departamental de
Jutiapa permite al personal, crecer profesionalmente y ser eficientes dentro de la
organización, es destacable que un grupo afirman que les falta recursos y con
respecto a rotación hay deficiencia, otorgándole una medida no aceptada porque
duplican responsabilidades; sin embargo los colaboradores se encuentran
satisfechos por la estabilidad laboral, les gusta lo que hacen y se sienten
orgullosos.
4. En cuanto al ambiente social, los directivos indican que si se presentan
conflictos laborales, mientras que los colaboradores afirman que no han recibido
orientación sobre él manejo de conflictos. Lo que respecta a comunicación ambos
grupos afirman que se da por la vía formal e informal y es verbal y escrita.
5. Las instalaciones físicas que ocupa la institución no llenan las
expectativas para laborar, pues se considera que el edificio no posee con una
75
infraestructura apropiada, no están bien diseñados los espacios para oficinas y en
cuanto a tecnología se necesita que el equipo sea nuevo y actualizarse para
brindar un excelente servicio.
76
VII. RECOMENDACIONES:
1. Que la cultura organizacional sea debidamente promovida en todos los
niveles organizacionales con el propósito de que los servidores públicos se
comprometan en su cumplimiento para el logro de los objetivos; en cuanto a la
toma de decisiones implementar el fortalecimiento de este tema a todos los niveles
del personal de la institución; también debe cumplirse la estructura organizacional
para evitar la dualidad de funciones y sobre carga laboral.
2. Elaborar e implementar un programa motivacional para los empleados
por el esfuerzo que realizan para el cumplimiento de sus funciones y actividades
que fomenten la motivación y convivencia entre los miembros a través de la
implementación de estrategias para mejorar el clima organizacional en la
institución.
3. Fortalecer el comportamiento institucional dentro de la institución y que
les permite crecer profesionalmente, en cuanto a la estructura organizacional,
cumplir con el organigrama y que nombren personal en cada puesto vacante, para
mejor servicio institucional.
4. Capacitar a todos los empleados en el tema de resolución de conflictos y
que dentro de la institución se utilice la comunicación tanto formal como informal
para fortalecer las relaciones interpersonales, con el propósito de que exista un
clima organizacional satisfactorio.
5. Que la Dirección Departamental de Educación de Jutiapa arrende
instalaciones físicas aptas, especialmente de un nivel, para prestar un mejor
servicio y en cuanto a tecnología y equipo, la unidad de informática debe
actualizar oportunamente el equipo y darle el mantenimiento preventivo para
mantenerlo en óptimas condiciones.
77
VIII. BIBLIOGRAFIA
1. Álvarez, O. (2007) La motivación de los Colaboradores. México: Prentice
Hall.
2. Álvaro (2008) Ética como Herramienta la Cultura Organizacional en
instituciones de Servicios Hospitalarios. Tesis URL, Guatemala.
3. Cardona, S. (2007) Diagnostico del Clima Organizacional de una
Empresa de Telefonía Móvil Celular Caso: Unidad Tecnología y Red.
Tesis URL, Guatemala.
4. Comming, C. y Worley, G. (2007) Desarrollo organizacional y Cambio.
(8ª. ed). México: Mc-graw Hill.
5. De León, C. (2008) Comportamiento Organizacional como Factor de
Productividad en el Servicio Hotelero de Pensión Bonifaz. Tesis URL,
Quetzaltenango, Guatemala.
6. Espina, V. (2007) Trabajo en Equipo. México: Panorama.
7. Fabián, C. (2009) Motivación. México: Prentice Hall.
8. Franklin, S (2007) Organización de Empresas, análisis y diseño y
estructura. (2ª. ed). México: Mc-graw Hill.
9. Gan, G. (2007) Manual de Recursos Humanos. (1ª. ed). México: Prentice
Hall.
10. Gómez R. y Acosta S. (2008) Trabajo en equipo Instalaciones. México:
Limusa.
78
11. Granados, T. (2007) Diagnóstico del clima organizacional para una
ONG. Tesis URL, Guatemala.
12. Harold, P. y Heinz, S. (2007) Recursos Humanos dirigir y gestionar
personas en las organizaciones. (2ª. ed). México: Prentice Hall.
13. Hellriegel, W. Slocum, J. (2009) Comportamiento Organizacional.
(12ª.ed). Madrid: Pearson Education.
14. Hellrigel, S. (2007) Comportamiento Organizacional. (11ª. ed).
15. James, E. (2008) Administración y control de calidad. (7ª. ed). Mexico:
Prentice Hall.
16. John, G., Newstrom C., y Keith, M. (2008) Comunicación Empresarial. (4ª.
ed). México: Mc-graw Hill.
17. Kielhofner, G. (2007) Fundamentos terapia ocupacional. (3ª.ed). Mexico:
Prentice Hall.
18. Koontz, H. (2008) Teoría de las necesidades de Maslow. Administración
una perspectiva global. (13ª.ed). México: McGraw Hill.
19. Koontz, J, Weihrich, T. y Cannice, H. (2008) Administración, una
perspectiva global. (12ª. ed). México: Mc-Graw Hill.
20. Marchat, R. (2007) Actualización para el desarrollo organizacional.
(12ª.ed). Mexico: Prentice Hall.
21. Martínez, G. (2008) Liderazgo. México: Prentice Hall.
22. Martini, D. (2009) El liderazgo como función dentro de la organización.
México: Prentice Hall.
79
23. Méndez C. (2008) Clima Organizacional en Colombia, un método de
análisis para su intervención. (3ª.ed). Internacionales Thomson Editores.
24. Meller, S. (2009) Administración Moderna (2da. ed) México: Prentice Hall.
25. Oteo (2007) Recursos humanos. México: Prentice Hall.
26. Robbins, P. y Coulter, M, (2009) Fundamentos de Administración. (3ª.
ed). México: Pearson.
27. Robbins, R. y Stephen S. (2009) Organización de Empresas México:
Prentice Hall.
28. Robbins, P. (2009) Fundamentos de Administración. (3ª.ed) Pearson
Educatión.
29. Rodríguez, J. (2009) Administración Moderna de Personal. (7ª.ed).
Editorial Learning.
30. Rodríguez, J. y Cordero, B (2008) Clima organizacional: la gestión de la
Tecnología. (2ª. ed) México: McGraw Hill.
31. Sanchez, P. (2009) Comportamiento organizacional (3ª.ed) Pearson
Educatión.
32. Saavedra, R. (2007) Liderazgo en las organizaciones. (1ª. Edición)
México: Pearson Educación.
33. Samayoa, S. (2008) Cultura Organizacional como un factor para lograr
eficiencia en el Recurso Humano en las Empresas de
Radiocomunicación de la ciudad de Quetzaltenango. Tesis URL,
Guatemala.
34. Soledad, P. (2007) Administración (3ª.ed) Pearson Educatión.
80
35. Thompson, P. (2008) Administración de Recursos Humanos (3ª.ed)
Pearson Educatión.
81
ANEXOS
82
Anexo No.1
MINISTERIO DE EDUCACIÓN
DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE JUTIAPA
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN LA DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL
DE EDUCACIÓN (DIDEDUC), JUTIAPA.
83
FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
DE LA DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE JUTIPA
MISIÓN
Somos una institución evolutiva, organizada, eficiente y
eficaz, generadora de oportunidades de enseñanza-
aprendizaje, orientada a resultados que aprovecha
diligentemente las oportunidades que el siglo XXI le brinda y
comprometida con una Guatemala mejor.
84
VISIÓN
Es formar ciudadanos con carácter, capaces de aprender por
si mismos, orgullosos de ser guatemaltecos, empeñados en
alcanzar su desarrollo integral con principios y valores y
convicciones que fundamentan su conducta.
85
PRINCIPIOS
1. Disciplina
2. Confidencialidad
3. Transparencia
4. Eficiencia
5. Eficacia
6. Honestidad
7. Integridad
8. Honradez
9. Puntualidad
86
POLITICA INSTITUCIONAL DE LA
DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE EDUCACION, JUTIAPA
1. Avanzar hacía una educación de calidad.
2. Ampliar la cobertura educativa incorporando
especialmente a los niños y niñas de extremada pobreza
y de segmentos vulnerables.
3. Justicia social a través de equidad educativa y
permanencia escolar.
4. Fortalecer la Educación Bilingüe intercultural.
5. Implementar un modelo de gestión transparente que
responda a las necesidades de la comunidad educativa.
87
INTRODUCCIÓN
El clima organizacional es fundamental para alcanzar los objetivos de la
institución, ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la misma.
Proporciona a los miembros de la institución la oportunidad de adquirir mayores
aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias para
desempeñar con éxito su puesto.
El objetivo de presentar estrategias para el fortalecimiento del clima
organizacional al interior de la DIDEDUC de Jutiapa; es generar cambios y una
mejora continua en el mismo. La propuesta consiste en estrategias derivadas del
análisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo, será corregir, mejorar y
mantener resultados positivos en el ambiente laboral desde el plano individual,
grupo a la institucional, a fin de utilizar las fortalezas institucionales para disminuir
las debilidades, la estrategia plantea e integra un fuerte componente de los
recursos que ya tiene la institución, por lo que se plantea una propuesta de cómo
organizarlos.
Se espera que estas estrategias ayuden a resolver las dificultades
evidenciadas después de realizar la medición del clima organizacional, así como
una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organización. A
fin de que se puedan aprovechar los recursos, las personas y las dimensiones
fuertes del clima organizacional. Vale la pena mencionar que la DIDEDUC de
Jutiapa es una organización estructuralmente sólida y que integra una serie de
elementos positivos que pueden aprovecharse.
.
88
JUSTICACIÓN
En base a la problemática planteada anteriormente se identifica la
necesidad de proponer estrategias que permitan mejorar aspectos del clima
organizacional que se presentan y fortalecer los aspectos que influyen de manera
positiva en el rendimiento de los trabajadores.
Las estrategias que a continuación se detallan, se deben implementar, en
la Dirección Departamental de Educación de Jutiapa, considerando la participación
de cada uno de los niveles organizacionales de la institución con todos los
colaboradores, a todo nivel jerárquico y que incluyan todos los departamentos,
pues son indispensables para trabajar en equipo.
Con esta propuesta se pretende dotar a los directivos y colaboradores de
estrategias para conseguir los objetivos requeridos y obtener mejores resultados,
impactando, liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y organización.
89
OBJETIVO GENERAL
Proponer a la Dirección Departamental de Educación estrategias que
eleven el rendimiento individual, considerando factores como la motivación, el
trabajo en equipo y la organización de los servidores públicos.
90
MARCO ESTRATEGICO DE TRABAJO
PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
A continuación se explican las estrategias a realizar con todo el personal de la
Dirección Departamental de Educación de Jutiapa.
Área No. 1
Motivación en el puesto
Objetivo especifico. Mantener un nivel elevado de motivación individual que se
contagie en el ambiente laboral de forma global y positivamente.
Un empleado motivado está dispuesto a dar más de si dentro del puesto de
trabajo, pues se siente cómodo con la reciprocidad de dar y recibir.
Actividad de Intervención.
Reconocer los logros individuales y en equipo; de forma pública a
través de, diplomas, medallas, reuniones para felicitar al colaborador,
reconocer al mejor empleado del mes, proporcionar el
reconocimiento al esfuerzo y creatividad y publicar los éxitos en
carteleras internas.
Escuchar a los colaboradores, ellos pueden proveer de ideas
creativas que auto motivarán su participación y desempeño diario.
91
Recursos.
Presupuesto. Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento
administrativo financiero el costo, deben considerarse al menos 2
carteleras y colocarse en las áreas de más circulación del personal.
Responsable: El departamento administrativo financiero y recursos humanos, que
figuran como principal ejecutor en el aérea de motivación, por la formación y la
confidencialidad de algunos datos. De igual forma debe integrarse a los líderes de
departamento (coordinadores, encargados de secciones y jefes de
departamentos)
Presupuesto
Rubros Costo individual Total
Estrategia No. 1
Carteleras
Actividades
motivacionales
Q. 500.00
Q. 50.00
Q. 1,000.00/ único
desembolso
Q.10,000.00/costo aprox.
anual de, 105 empleados
92
Área No. 2
Trabajo en equipo
Objetivo especifico. Fortalecer la cultura de trabajo en equipo en la institución, de
manera que las tareas sean realizadas, evitando conflictos que entorpecen el
desempeño organizacional.
Actividades de Intervención
Fortalecer la identificación del empleado con su departamento y que sea
partícipe de cada actividad o tarea, por su labor y meta alcanzada.
Fortalecer la identificación, participación y pertenencia del empleado con su
equipo de trabajo por medio de actividades recreativas, adicionales a las
tareas laborales, como por ejemplo, actividades deportivas.
Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los
colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes
personas de forma participativa y en coordinación con subalternos, mandos
medios y directivos.
Que el área de recursos humanos organice talleres, para mejorar el trabajo
en equipo y lograr una mayor interacción entre las personas conociendo las
actitudes de cada una.
93
Recursos.
Personal. El departamento administrativo financiero y de recursos humanos,
apoyará en la planificación y realización de actividades adicionales a las
tareas laborales.
Tiempo estimado. Los eventos o actividades de compartimiento general en
la institución podrán realizarse cada 6 meses.
Presupuesto. Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento
administrativo financiero el área de capacitación para los lideres de unidad.
Responsable: El líder de cada departamento figura como responsable de la
interacción y buena relación entre colaboradores. La relación entre los
departamentos será fortalecida a través de un buen comportamiento entre líderes.
El departamento Administrativo Financiero y Recursos Humanos tendrán la
responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas actividades laborales y no
laborales que influyan en la interacción del personal.
Estrategia No. 2
Act. Recreativa 1
día de la Familia
Act. Recreativa 2
Deportiva.
Capacitación de
liderazgo
Capacitación de
trabajo
Q. 20.00
Q. 20.00
Q. 60.00
Q.60.00
Q.1,800.00 para 90
personas.
Q.1,800.00 para 90
personas.
Q.3,000.00 estimado 50
personas
Q.3,000.00 estimado 50
personas
94
Área No. 3
Relaciones interpersonales y comunicación en el trabajo
Objetivo especifico. Promover las buenas relaciones entre departamentos,
cordialidad y apertura con el personal interno, para que no haya un ambiente
tenso sino que sea más agradable.
De igual forma mantener los canales estratégicos de comunicación, a fin de
que el colaborador esté enterado de las actividades, logros, beneficios, noticias
que la institución realiza y logra obtener y mantener informado al personal de los
cambios, mejoras y proyectos de la organización, fomentará su participación y
evitará que se forme una resistencia ante los cambios. Puede lograrse un
aprendizaje a través de las experiencias de otros colaboradores dentro de la
institución.
Actividades de Intervención.
La dirección departamental de educación debe establecer la política de
información que apoya la sección de comunicación social, en donde el
Departamento de Recursos Humanos será el enlace entre trabajadores y la
Institución.
Actualizar constante la información publicada en las carteleras informativas.
Proponer actividades de emisión de opinión, un buzón de sugerencias, un
rota folio de comentarios dirigidos a las secciones de la Institución.
95
Comunicación interna (periódico o boletín interno), en el cual informe de
aspectos como cumpleañeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, la
filosofía institucional, etc. así como actividades que la Institución halla
planificado o vaya a realizar.
Educar a los líderes de unidades o secciones en relación a la objetividad
que debe mantenerse para la recepción de los comentarios y sugerencias
que tendrán por parte de su personal, y de que igual forma, la actividad no
sea únicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las
buenas ideas.
Recursos.
Materiales y equipo. Uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios de
papel periódico.
Personal. Para esta intervención será necesario el apoyo de la sección de
Comunicación Social y Recursos Humanos, para proveer la información a
publicar en el boletín informativo.
Tiempo estimado. La publicación del boletín será programada al menos una
vez al mes. La revisión del buzón de sugerencias deberá hacerse al menos
cada quince días.
Presupuesto. En este aspecto debe considerarse la intervención en los
materiales y equipos detallados seguidamente, así como el costo de la
publicación del boletín mensual.
96
Responsable: El jefe de cada departamento que figura como líder de quipo tiene
la responsabilidad de hacer sentir a sus empleados que está siendo escuchado. El
departamento de Comunicación Social y Recursos Humanos, serán los
responsables de la información que de ellos provenga para que sea publicada en
los medios internos, y con la anuencia del Director Departamental de Educación,
de aquella información relacionada con los planes de la institución.
Estrategia No. 3
Impresión boletín
mensual
Q. 4.00
Q. 80.00 calculado para
40 copias mensuales.
97
Área No. 4
Organización
Objetivo. Reforzar la identificación del colaborador en la institución, a través del
reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el éxito
obtenido en el desempeño laboral sea motivado continuamente.
Actividades de Intervención.
Reuniones quincenales en las cuales trate de logros y fracasos al interior de
cada departamento.
Mantener comunicación entre directivos-colaborador de manera abierta a fin
de establecer objetivos claros, concretos y factibles.
Establecer metas individuales, por equipo y por departamento que podrán
ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática.
Las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el
reconocimiento o fracaso tengan parámetros de medición.
Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones
quincenales.
Metas adicionales en el área de capacitación, profesionalización y
desarrollo de competencias laborales que podrán ser propuestas después
de detectar las debilidades individuales.
98
Recursos.
Infraestructura. En la programación semanal o quincenal de las reuniones
deberá considerar el ambiente donde se realizaran dependiendo del
número de personas de cada departamento o unidad, podrán realizarse en
el salón de reuniones de la institución.
Materiales y equipo. Es conveniente contar con un pizarrón, donde anotar
las ideas importantes que se traten durante la sesión. Pueden utilizarse un
pizarrón o rota folió. Los colaboradores deben llevar algo donde puedan
anotar.
Tiempo estimado. Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un
máximo de 90 minutos.
Presupuesto. En este aspecto debe considerarse la intervención en relación
a los reconocimientos económicos. Deberá incluirse en el presupuesto de
cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien el
costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.
Responsable. El jefe de cada unidad o sección que figura como líder de equipo.
Cada jefe de unidad o sección y departamento responsable de cada reunión y de
la estructura de la misma. De igual forma, el responsable de esta actividad deberá
realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el
reconocimiento sea objetivo.
Estrategia No. 4
Reconocimiento al
empleado 5 años
laborados y jubilado.
Q. 50.00
Q. 3,000.00/ 50 personas
Totales Q. 1,212.00 Q. 23,680.00
Fuente: elaboración propia.
99
Cronograma de estrategias para mejorar el clima organizacional en la
DIDEDUC, Jutiapa.
No. Actividad estratégica Tiempo de duración Responsable
1
Motivación en el puesto.
Carteleras
Actividades
motivacionales
Las carteleras se
colocaran en enero
2012. Las actividades
cada 2 meses de enero
a diciembre. Los
reconocimientos pueden
darse cada seis meses
anual.
El departamento
Administrativo
Financiero y Recursos
Humanos.
Coordinadores y Jefes
de departamentos.
2
Trabajo en equipo.
Act. Recreativa 1 día de
la Familia
Act. Recreativa 2
Deportiva.
Capacitación de
liderazgo
Capacitación de trabajo
Los eventos y
actividades de
interrelación general en
la institución se
realizaran con inicio de
cada mes año 2012.
Las capacitaciones
duraran 1 hora cada 3
meses,
El departamento
Administrativo
Financiero y Recursos
Humanos.
Coordinadores y Jefes
de departamentos.
3.
Relaciones interpersonales y
comunicación en el trabajo.
Impresión boletín
mensual
La publicación del
boletín y revisión del
buzón, será programada
una cada mes.
La Sección o Unidad
de Comunicación
Social y Recursos
Humanos.
4
Organización.
Reconocimiento al
empleado 5 años
laborados y jubilado
Las reuniones duraran
40 minutos, se hará
anuales.
El departamento
Administrativo
Financiero y Recursos
100
EVALUACIÓN
En la etapa final de proceso sobre las estrategias para mejorar clima
organizacional, es importante aplicar nuevamente los cuestionarios estructurados,
a fin de establecer si el clima organizacional evolucionó positivamente, se mantuvo
estático o empeoró. A fin de responder preguntas tales como ¿Qué cambios
estructurales se obtuvo de las estrategias?
Los datos obtenidos en el estudio deben compararse con los que se
obtengan, luego de la implementación de las estrategias para mejorar clima
organizacional, los que se mantuvieron y los que empeoraron.
Además de la evaluación se recomienda establecer grupos para evaluar la
percepción de los servidores públicos, con respecto a las estrategias
implementadas, pero sobre todo de su estado de ánimo personal, grupal y
organizacional.
101
ANEXO No. 2
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES SEDE JUTIAPA
Cuestionario estructurado No. 1
Dirigido a: Directivos de la Dirección Departamental de Educación de Jutiapa.
Buen día/tarde, en esta ocasión estoy realizando la investigación titulada “Clima organizacional, como una estrategia ambiental laboral e institucional, de la Dirección Departamental de Educación de Jutiapa”, para lo cual requiero de su valiosa colaboración en cuanto a responder las siguientes cuestiones y marcar con una X la respuesta que considere se ha la más idónea.
1. ¿Identifica usted, el concepto de Cultura Organizacional? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
2. ¿Se da a conocer la cultura organizacional en la Dirección Departamental de Educación, de Jutiapa?
SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
3. ¿Cómo considera el estilo de liderazgo que se ejerce con sus colaboradores, en ésta dependencia?
Autocrático ___ Democrático ___ Liberal ___
4. ¿La toma de decisiones se fundamenta en políticas, procesos y reglamentos internos?
SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
5. ¿Toma en cuenta la opinión de su personal para la toma de decisiones? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
102
6. ¿Cumple la DIDEDUC con el organigrama institucional ocupando el personal sus puestos para los que fueron nombrados?
SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
7. ¿Cree que esta en esta institución se motiva al personal? SI ___ NO ___
¿Por qué?____________________________________________________
8. ¿Realiza actividades de motivación, que fomentan las relaciones humanas entre los miembros, del equipo de trabajo? ¿Cuáles?
9. ¿Existe una buena actitud con sus empleados de trabajo?
SI ___ NO ___ ¿Por qué?________________________________________________
10. ¿Su trabajo le permite, alcanzar el logro, crecimiento y productividad laboral
para alcanzar su potencial? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
11. ¿Considera que la rotación de personal beneficia a los procesos laborales de la institución?
SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
12. ¿Está satisfecho con él trabajo que realiza, en la institución? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
13. ¿Es orientado, sobre el manejo de dificultades y conflictos laborales? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________ 14. ¿Qué medios de comunicación, considera usted, que prevalece en la
institución? Verbalmente _____ Escrito _____
Otro (especifique)___________________________________________
103
15. ¿Qué tipos de comunicación, considera usted, que debería prevalecer para estimular el ambiente de cooperación y colaboración?
Formal ___ Informal ___ Ambas ___
16. ¿Existe buenas relaciones interpersonales con sus empleados? SI ___ NO ___ ¿Por qué?________________________________________________
17. ¿Cómo evalúa las instalaciones físicas de la institución? Excelente ___
Bueno ___ Regular ___ Malo ___
¿Por qué?________________________________________________
18. ¿Se escuchan constantes ruidos por máquinas y equipo de trabajo? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
19. ¿Hay ventilación adecuada en el área de trabajo? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
20. ¿Hay iluminación adecuada en el área de trabajo? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
21. ¿Considera que cuenta con la tecnología adecuada para realizar su
trabajo? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
104
ANEXO No. 3
UN UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES SEDE JUTIAPA
Cuestionario estructurado No. 2
Dirigido a: Asistentes de la Dirección Departamental de Educación de Jutiapa. Buen día/tarde, en esta ocasión estoy realizando la investigación titulada “Clima organizacional, como una estrategia ambiental laboral e institucional, de la Dirección Departamental de Educación de Jutiapa”, para lo cual requiero de su valiosa colaboración en cuanto a responder las siguientes cuestiones y marcar con una X la respuesta que considere se ha la mas idónea.
1. ¿Identifica usted, el concepto de Cultura Organizacional? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
2. ¿Se da a conocer la cultura organizacional en la Dirección Departamental
de Educación, Jutiapa? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
3. ¿Cómo considera el estilo de liderazgo que se ejerce con su jefe inmediato, en ésta dependencia?
Autocrático ___ Democrático ___ Liberal ___
4. ¿Afecta en su trabajo el estilo de liderazgo que ejerce su jefe?
SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
5. ¿Considera usted que la toma de decisiones, se fundamenta en políticas, procesos y reglamentos internos?
SI ___ NO ¿Por qué?________________________________________________
105
6. ¿El organigrama institucional cumple con los puestos de trabajo de los
niveles jerárquicos que en la actualidad funcional en la dependencia? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
7. ¿Se siente motivado en esta institución? SI ___ NO ___
¿Porqué?_________________________________________________
8. ¿Se realizan actividades de motivación, que fomentan las relaciones humanas entre los miembros, del equipo de trabajo?
SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
9. ¿Si su respuesta a la pregunta anterior es afirmativa podría indicar cuáles? __________________________________________________________
10. ¿Existe una buena actitud con sus empleados de trabajo?
SI ___ NO ___ ¿Por qué?________________________________________________
11. ¿Su trabajo le permite, alcanzar, la productividad laboral para desarrollar su potencial?
SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
12. ¿Considera que la rotación beneficia a los procesos laborales de la institución?
SI ___ NO ___
13. ¿Está satisfecho de su trabajo en la institución? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
14. ¿Ha recibido orientación sobre el manejo de dificultades y conflictos laborales?
SI ___ NO ___
106
¿Por qué?________________________________________________
15. ¿Qué medios de comunicación, considera usted, que prevalece en la institución?
Verbalmente _____ Escrito ____
Otro (especifique)____________________________________________
16. ¿Qué tipos de comunicación, considera usted, que prevalece para
estimular el ambiente de cooperación y colaboración? Formal ___ Informal ___ Ambas ___
17. ¿Existen buenas relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo? SI ___ NO ___ ¿Por qué?________________________________________________
18. ¿Cómo evalúa las instalaciones físicas de la institución? Excelente ___
Bueno ___ Regular ___ Malo ___
¿Por qué?________________________________________________
19. ¿Se escuchan constantes ruidos por máquinas y funcionarios en su ambiente laboral?
SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
20. ¿Hay ventilación adecuada en el área de trabajo? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
21. ¿Hay iluminación adecuada en el área de trabajo? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
107
22. ¿Considera que cuenta con la tecnología adecuada para realizar su
trabajo? SI ___ NO ___
¿Por qué?________________________________________________
108
109
ANEXO No. 4. ORGANIGRAMA DIRECCION DEPARTAMENTAL JUTIAPA
DIRECCION DEPARTAMENTAL JUTIAPA
DjjujuEDUCACION JUTIAPA
ASESORIA JURIDICA
Asesor Profesional Especializado III
Asistente Profesional II
2 colaboradores
AUDITORIA INTERNA
Asesor Profesional Especializado III
1 colaborador
PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
Asesor Prof. Esp. III
Asistente Prof. I
6 colaboradores
COMUNICACIÓN SOCIAL
Profesional II
Asistente Profesional I
2 colaboradores
DEMANDA EDUCATIVA
Profesional II
Asistente Prof. I
INFRAESTRUCTURA
ESCOLAR
Profesional II
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
Asesor Prof. Esp. IV
Asistente Prof. II
45 Colaboradores
DEPARTAMENTO DE FORTALECIMIENTO
A LA COMUNIDAD EDUCATIVA
Asesor Prof. Esp. IV
Asistente Prof. II
11 Colaboradores
DEPARTAMENTO TÉCNICO
PEDAGOGICO
Asesor Profesional Especializado IV
Asistente Profesional II
Oficinista I
26 Colaboradores
FINANCIERO
Profesional Jefe III
Asistente Prof. I
ADMINISTR
ACIÓN
Profesional
Jefe III
Asistente Prof.
I
RECURSOS
HUMANOS
Profesional Jefe
III
Asistente Prof. I
ORGANIZACIÓN
ESCOLAR
Profesional Jefe
III
Asistente Prof.
IV
Asistente Prof. I
ADMON.
PROGRAMAS DE
APOYO
Profesional Jefe.
III
Profesional I
Asistente Prof. I
Asistente Prof. I
Asistente Prof. I
ENTREGA EDUCATIVA
Profesional Jefe III
Propuesta Asistente
Profesional I
ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD
Profesional Jefe III
Oficinista I
ASISTENCIA
PEDAGÓGICA Y
DIRECCIÓN ESCOLAR
Profesional Jefe III
Profesional I
Asistente Profesional I Análisis
Documental
Profesional II
Asistente Prof.
I
ADQUISICIO
NES
Asistente Prof.
I Q.
___________
____
Asistente Prof.
I
RECLUTAMI
ENTO
Profesional
Jefe II.
Asistente Prof.
III
Oficinista I
Oficinista I
Vacante
EDUCACIÓN
ESCOLAR
Profesional Jefe II
Profesional III
Profesional III
Profesional III
Profesional III
Profesional I (Educ. Esp.)
Profesional I
Asis. Profesional I
INVESTIGACIÓN Y
EVALUACIÓN
PEDAGOGICA
Profesional III
Registro y
Seguimiento
Presupuesta
rio
Profesional II
Asistente Prof.
I
OPERACIÓN
DE CAJA
Profesional II
Asistente Prof.
I INVENTARIO
Asistente Prof.
I
ALMACEN
Prof. II ATENCIÓN
AL PUBLICO
Asistente Prof.
II
Asist. Prof. I
PPROFPrProf
Prof.I I
SERVICIOS
GENERALES
Asist. Prof. II
Trab.Esp. III
Trabajador
Esp. III
Trab. Esp. III
Trab. Esp. III
Trab. Esp. III
Trab. Esp. III
Trab. Esp. III
Trab. Esp. III
GESTION DE PERSONAL Profesional Jefe II Asistente Prof. IV Asistente Prof. IV Asistente Prof. II Asistente Profesional II Registro y Estadistica. Oficinista. I
DESARROLLO
MAGISTERIAL
Profesional III
JADO
Profesional II
Asistente Prof. I
ACREDITACION Y
CERTIFICACION
Pof. Jefe II
Asistente Prof. I
JCP
Asistente Prof. III
EDUCACION
EXTRAESCOLAR
Profesional Jefe II _
___ Asistente Prof. I
PROYECTO
INSTITUCION
ALES
Profesional III
FORMACION
DOCENTE
Profesional Jefe II
Asistente Prof. I
INFORMATICA
Asesor Prof. Esp. I
Técnico Prof. en Informática II
Técnico Prof. en Informática II
3 colaboradores
DESARROLLO Y
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL
Profesional II.
110