UNIVERSIDADPOLITÉCNICADEMADRID

ESCUELATÉCNICASUPERIORDEINGENIEROSINDUSTRIALES

DepartamentodeIngenieríadeOrganización,AdministracióndeEmpresasyEstadística

MODELOORGANIZATIVOYCOMPETENCIALPARAOPTIMIZARLAPRODUCTIVIDADINDIVIDUALPARAPUESTOSCONALTACAPACIDADDE

DECISIÓNENENTORNOSENRED

TESISDOCTORAL

Autor: FranciscoJ.FernándezFerreras IngenieroIndustrialDirectoras: AnaMorenoRomero IngenieraIndustrialy DoctoraenPsicología

GabrielaTopaCantisano LicenciadaenPsicologíay DoctoraenPsicología

2017

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AGRADECIMIENTOS

AAna,quehaconseguidoqueunaideayundeseoseconviertanenunhecho,

llevandocontremendapacienciaydedicaciónloscambiosderevolucionesdeun

consultorydandolasoportunidadesquellevababuscandohacemuchotiempo.

AGabriela,porlaarduatareadehacerhablaralosnúmerosydecanalizarlas

necesidadesderesultadosdeuningeniero.

Amimadre,porinculcarmelosvaloresquemehanhechocomosoy,poranclarmea

misraícesyporsuejemplodeluchaycoherencia.

AmihijaRuth,porrobarmeelcorazónymantenerloansiosodevivircadadía.

ACarlos,amigo,socioycompañerodelatravesíaquelavidanosdepara,resilientey

transmisordecalmaypositividad.

AMaite,luchadora,emprendedoraygeneradoradelazonadelibertadquetengoala

horadeescribirsobremisinquietudesproductivasyhumanas.

AGustavo,aAinhoa,aAna,aAntonioyaFernandopordarmelaposibilidadde

experimentarenlarealidadempresarial.

Alosamigos,compañerosyfamiliaresque,sinsaberlo,mehandadomáscariñoymás

apoyodeloquepiensanenlassituacionescomplejasquesehansucedidoduranteel

desarrollodeestatesis.

AMónica,porllegaryestar.

Yalosángeles,quedesdealgúnsitioseocupandequesiemprehayauncaminoporel

queseguir.

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TABLADECONTENIDOS

Índicedetablas……………………………………………………………………………………………….. 9

Índicedefiguras…………………………………………………………………………………….………… 13

Motivacióndelainvestigación………………………………………………………………………… 17

1. Introducción………………………………………………………………………………………………………211.1. Objetivosypreguntasdeinvestigación………………………………………….…………..… 21

1.2. Aportacionesesperadasysignificacióndeestainvestigación….….……………….. 23

1.3. Estructuradeestatesis………………………………………………………………….……………… 23

2. Marcoteórico…………………………………………………………………………………………………… 252.1. Laproductividad…………………………………………………………………………………………… 252.2. Eltrabajadordelconocimiento…………………………………………………………………….. 292.3. Estructuraorganizativa:laadhocracia………………………………………………………….. 362.4. Elequipoyeljefe…………………………………………………………………………………………. 42

2.5. Elestilodirectivo………………………………………………………………………………………….. 452.6. Elpuestodetrabajo……………………………………………………………………………………… 492.7. Lasvariablespsicosociales:satisfacciónyestrés…………………………………………… 51

3. Modeloconceptual………………………………………………………………………………………….. 553.1. Eltrabajadordelconocimiento…………………………………………………………………….. 56

3.2. Identificacióndelgradodeadhocraciaorganizativa……………………………………… 583.3. Influenciadelequipoeinfluenciadeljefe…………………………………………………….. 593.4. Estilodirectivo………………………………………………………………………………………………. 593.5. Característicasdelpuestodetrabajo……………………………………………………………. 603.6. Variablespsicosociales…………………………………………………………………………………. 61

3.7. Modeloconceptual………………………………………………………………………………………. 61

4. Método……………………………………………………………………………………………………………. 634.1. Objetivos………………………………………………………………………………………………………. 634.2. Hipótesisdeinvestigación…………………………………………………………………………….. 634.3. Procedimiento……………………………………………………………………………………………… 66

4.4. Participantes…………………………………………………………………………………………..……. 674.5. Instrumentos……………………………………………………………………………………………..… 68

4.5.1. Cuestionario………………………………………………………………………………………… 694.5.2. Casosdeempresas………………………………………………………….…………..………. 81

4.6. Análisisdedatos…………………………………………………………………………………………… 81

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5. Resultados……………………………………………………………………………………………………….. 835.1. Análisisdescriptivodelasvariables………………………………………………………………. 835.2. Análisisdefiabilidaddelasescalas……………………………………………………………….. 935.3. Análisisdecorrelaciónentrelasvariables……………………………………………………… 94

5.3.1. Correlacionesestadísticamentesignificativasaltasencualquierpuntodelatabla(r>.5;p<.01)………………………………………………………………..……… 96

5.3.1.1. CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Conocimientoydecisiones……………………………………………………………………..……………. 98

5.3.1.2. CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Impactojefe-Impactoequipo…………………………………………………………………………..……………. 99

5.3.2. Correlacionesestadísticamentesignificativasmedia-altas(r>.4yr<.5;p<.01)encualquierpuntodelatabla…………………………………………………..100

5.3.2.1. CorrelaciónClaridadderol-Impactodeequipo-Adaptaciónmutua-Dispositivosdeenlace-Atenciónalpuesto-Recursossatisfactorios………………………………………….……...…………………………..101

5.3.2.2. CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Descentralización-Adaptaciónmutua………………………………………………………………………102

5.3.3. Correlacionesestadísticamentesignificativas(r>.15;p<.05)dentrodecadaunodelosgruposdevariablescorrespondientesalamismahipótesis(H1aH6)…………………………………………….…………………………………103

5.3.4. Análisispornúmerodecorrelacionesestadísticamentesignificativas(r>.15;p<.05)……………………………………………………………………………………….105

5.4. Análisisdelavarianza……………………………………………………………………………………1065.5. Análisisderegresiónlinealmúltiple………………………………………………….……………109

5.5.1. Característicasadhocráticasdeunaorganización…………………………………1095.5.2. Impactodelequipoydeljefe………………………………………………….…………….1115.5.3. Impactodelestilodirectivo……………………………………………….………………….1125.5.4. Impactodelascaracterísticasdelpuesto……………………………………………..1135.5.5. Impactodelasvariablespsicosociales………………………………………………….116

5.6. Resumendelcumplimientodehipótesis……………………………………………………….1195.7. Análisisdeloscasos………………………………………………………………………………………120

5.7.1. EmpresaA……………………………………………………………………………………………1205.7.1.1. Descripcióndelaorganización…………………………………………………….1205.7.1.2. Motivaciónyproblema………………………………………………………………..1215.7.1.3. Resultados……………………………………………………………………………………1215.7.1.4. Conclusionesdelcaso………………………………………………………………….128

5.7.2. EmpresaB…………………………………………………………………………………………….1285.7.2.1. Descripcióndelaorganización…………………………………………………….1285.7.2.2. Motivaciónyproblema……………………………………………………………….1285.7.2.3. Resultados……………………………………………………………………………………1285.7.2.4. Conclusionesdelcaso………………………………………………………………….131

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5.7.3. EmpresaC…………………………………………………………………………………………….1325.7.3.1. Descripcióndelaorganización…………………………………………………….1325.7.3.2. Motivaciónyproblema………………………………………………………………..1325.7.3.3. Resultados……………………………………………..……………………………………1325.7.3.4. Conclusionesdelcaso………………………………………………………………….135

5.7.4. Corolarioaloscasos…………………………………………………………………………….136

6. Discusiónyconclusiones…………………………………………………………………………………..1376.1. Eltrabajadordelconocimientoylavirtualidad…………………………………..…………1376.2. Laadhocraciacomoestructuraorganizativamásproductiva…………………………1426.3. Elpapeldeljefeydelequipoenlanuevasociedadenred…………………………….1506.4. Laadaptabilidaddelestilodirectivo………………………………………………………………1566.5. Laclaridadderolenelpuestodetrabajo………………………………………………………1596.6. Lasatisfacciónlaboralcomopotenciadorycomoresultado………………………….1626.7. Unmodeloparamejorarlaproductividadindividualdelostrabajadoresdel

conocimiento………………………………………………………………………………………...........1646.8. LimitacionesyfuturaslíneasdeInvestigación……………………………………………….167

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………………..………171

ANEXOS……………………………………………………………………………………………………..…….185

ANEXO1:Cuestionario……………………………………………………………………..………….187

ANEXO2:Publicaciones………………………………………………….………..…………….…….197

ANEXO3:ArtículoJCR……………………………………………………………………….………….201

ANEXO4:CVdelautor…………………………………………………..………………….………….215

ANEXO5:Presentacionesaempresas…………………..………………………….…………..221

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ÍNDICEDETABLAS

Tabla1 ClasificaciónydefinicióndelasvariablesquecomponenelmodeloCUBOT(Moreno,2009)……………………………………………………..………….…… 35

Tabla2 Estructuracióndelashipótesisdelainvestigación…………………………..… 66

Tabla3 Resumenparticipantes………………………………………………………………………. 68

Tabla4 RelacionesentrelosconceptosdeMitzberg,losconstructosylosítemsdefinidosparalavaloracióndelniveldeadhocraciaenunaorganización………………………………………………………………………………………. 78

Tabla5 Mediasydesviacionestípicasdelasvariables……………………………………. 83

Tabla6 Análisisdefiabilidaddelasescalas…………………………………………………….. 94

Tabla7 Matrizdecorrelaciones……………………………………………………………………… 95

Tabla8 Variaciónenelnúmerodecorrelacionesestadísticamentesignificativas(mayoresde10)……………………………………………………………. 105

Tabla9 Descriptivosdelasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisionesenfuncióndeloscuatronivelesorganizativos………………… 106

Tabla10 Análisisdelavarianza(ANOVA)delasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisiones………………………………..…………… 108

Tabla11 DesglosedelANOVAdelatabla10paralasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisionesylosnivelesorganizativosatravésdelmétododecomparaciónmúltipledeBonferroni………..……… 108

Tabla12 Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasadhocráticasdeunaorganizaciónsobrelaproductividadindividual….. 110

Tabla13 Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasadhocráticasdeunaorganizaciónparalosnivelesorganizativossobrelaproductividadindividual…………………………………………………………………. 110

Tabla14 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelimpactodelequipoydeljefe………………………….…………………………………………………….. 111

Tabla15 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelimpactodelequipoydeljefeparaelnivelDirectivo……………………….…………………….. 112

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Tabla16 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelestilodirectivopredominante………………….………………………………………………….. 113

Tabla17 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelgradodeadaptabilidaddelestilodirectivo……………………………………………………….. 113

Tabla18 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylascaracterísticasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)…………………………………………………………………………. 114

Tabla19 Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)paralosnivelesorganizativossobrelaproductividadindividual…..……. 115

Tabla20 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylascaracterísticasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)paraelnivelDirectivo………………………………………. 115

Tabla21 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)……………………………………………………. 116

Tabla22 Regresiónlinealmúltipleentrelasvariableslasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)paralosnivelesDirectivoyMandomediosobrelaproductividadindividual………………………....……………………………………… 117

Tabla23 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)paraelnivelDirectivo…………………. 118

Tabla24 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)paraelnivelMandomedio…………. 118

Tabla25 Cumplimientodelashipótesisdeltrabajodeinvestigación………....…… 119

Tabla26 Cumplimientodelahipótesis1ysussubapartados………..…………………. 137

Tabla27 Cumplimientodelahipótesis2ysussubapartados……………..……………. 142

Tabla28 Cumplimientodelahipótesis3ysussubapartados……………..……………. 150

Tabla29 Cumplimientodelahipótesis4ysussubapartados……………..……………. 156

Tabla30 Cumplimientodelahipótesis5ysussubapartados…………..………………. 159

11

Tabla31 Cumplimientodelahipótesis6ysussubapartados………..…………………. 162

12

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ÍNDICEDEFIGURAS

Figura1 Tiposdeelementosquecomponenelestudio……………………..………………. 22

Figura2 Elementosquecomponenelmodeloteórico………………………..……………… 25

Figura3 Aproximacionescomplementariasdelaproductividad…………………..……. 27

Figura4 Penetracióndigitalmundial2017(informedeHootsuiteyWeAreDigital.Enero2017)……………….……………………………………………………………… 30

Figura5 Crecimientoanual(2016-2017)mundialdelapenetracióndigital(informedeHootsuiteyWeAreDigital.Enero2017)……………………..……. 30

Figura6 FrecuenciadeutilizacióndelsmartphoneenEspaña2016portipodeuso(EstudioanualdeMobileMarketing2016,IABSpain.ComisióndeMobileyElogía)……………………………………………………………………………………. 31

Figura7 ModeloCUBOT(Moreno,MataixyMahou,2011)………………………………… 34

Figura8 Estructuraadhocrática(diseñopropioapartirdeMintzberg,1979)…….. 37

Figura9 Multinivelorganizativo:individual,equiposdetrabajoysistemaorganizacional(KozlowskieIlgen,2006)………………………………………………. 43

Figura10 LeaderAdaptabilityandStyleInventory[LASI](Hersey&Blanchard,1974;1982)……………………………………………................…………………………….. 47

Figura11 Modeloconceptualglobalsimple…………………………………………………………. 55

Figura12 Modeloconceptualglobalcompleto…………………………………………………….. 61

Figura13 Modeloconceptualcompletoconlasvariablesidentificadasporcolor... 94

Figura14 Correlacionesestadísticamentesignificativasr>.5;p<.01……………………… 96

Figura15 CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Conocimientoydecisiones…..… 98

Figura16 CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Impactojefe-Impactoequipo... 99

Figura17 Correlacionesestadísticamentesignificativasr>.4;p<.01……………………… 100

Figura18 CorrelaciónClaridadderol-Impactoequipo-Adaptaciónmutua-Dispositivosdeenlace-Atenciónalpuesto-Recursossatisfactorios…..….. 101

14

Figura19 CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Descentralización-Adaptaciónmutua…………………………………………………………………………………………………… 102

Figura20 Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaA…….. 121

Figura21 Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeeneltrabajador,EmpresaA…………………………………… 122

Figura22 Resumen(duplas)delosfactoresqueinfluyenenlaproductividadindividual,EmpresaA…………………………………………………………………………… 123

Figura23 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaA…… 123

Figura24 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativaadhocrática,EmpresaA………………………………………………………………………… 124

Figura25 Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaB…….. 129

Figura26 Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeeneltrabajador,EmpresaB…………………………………… 129

Figura27 Resumen(duplas)delosfactoresqueinfluyenenlaproductividadindividual,EmpresaB…………………………………………………………………………… 130

Figura28 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaB…… 130

Figura29 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativaadhocrática,EmpresaB…………………………………………………………………..……. 131

Figura30 Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaC…….. 133

Figura31 Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeeneltrabajador,EmpresaC…………………………………… 133

Figura32 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaC…… 133

Figura33 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativaadhocrática,EmpresaC…………………………………………………………………..……. 134

Figura34 Comparativadelosvaloresdelasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisionesparalosnivelesDirectivo,MandomedioyTécnico……………………………………………………………………………………………….... 139

Figura35 MatrizKW-Adhocracia.Cuadrantes1y3……………………………………………… 148

Figura36 MatrizKW-Adhocracia.Cuadrantes2y4……………………………………………… 149

Figura37 Impactopositivoynegativodeljefesobrelaproductividadindividual…. 151

15

Figura38 Respuestasabiertassobrelosaspectosdeljefequeincidenpositivamenteenlaproductividadindividual……………………………………….. 152

Figura39 MatrizKW-Adaptabilidad.Cuadrantes1y3…………………………………………. 157

Figura40 MatrizKW-Adaptabilidad.Cuadrantes2y4…………………………………………. 158

Figura41 Claridadderol360º……………………………………………………………………………… 160

Figura42 Modeloconceptualglobalsimplefinal…………………………………………………. 165

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17

MOTIVACIÓNDELAINVESTIGACIÓN

En algúnmomento de la vida te planteas a qué vas a dedicar una gran parte de tu

tiempo,quévasahacerdesdeelpuntodevistaprofesional.Quizásestudiéingeniero

para intentarresolver lasmuchaspreguntasqueseagolpabanenmicabezasobre lo

quemerodeaba.Yenlalógicayenlasfórmulas,enlosdesarrollosyenlacausalidad,

encómoplantearproblemasyenlametodologíapararesolverlos,halléunentornoen

elquemesentícómodo.

Llevomucho tiempoayudandoa solucionar retosa lasempresas.Aesaprofesión le

podemos llamarconsultoría,aunqueaveces,provoquealgúnrecelo.Siempremeha

gustado generar planes de acción que proporcionasen una mejora tangible, un

resultado medible que fuese mejor que el anterior. Después de estar cinco años

trabajando en fábrica y cadenas de producción, optimizando procesos, midiendo

indicadoresyaplicandometodologíasdemejora,decidíqueibaahacereldoctorado.

Tenía tres razones para hacerlo: para poder dar clase en la universidad y estar en

contactoconloschavalesaportandomiexperienciaenayudarlesacomprendermejor

suentorno;paratenerotra llavemásquemedieseaccesoapuertasa lasquehasta

ese momento no llegaba; y para investigar en profundidad algo en lo que pudiese

aportarde formadiferenciala lasempresasaunandoacademiayaplicaciónpráctica.

Eraelaño1999ydecidíqueseríaeneláreadeconocimientodeorganización.Cursé

dos años e hibernémi tesis hasta encontrar el tema y elmomento. Por de pronto,

había realizadomi trabajo de investigación del segundo año de doctorado en cómo

ayudaragestionarelfactorhumanoenprocesosdecambioenlasempresas.

En la realidadempresarialme topéconunelemento fascinanteyalquemepareció

quenoseledabalaimportanciarequerida:laspersonas.Laformadepensaringenieril

siempremehaayudado,peronoerasuficiente.Necesitabanuevasherramientaspara

abordaresteretocongarantías,habíaqueexpandirlamenteyayudaracompensarla

artesanía de la consultoría de personas con alguna industrialización del proceso,

trabajandoconelmétododeprueba-errorentodoslosclientesenlosquepodía.

Recuerdocómoen laNavidadde2005meencargaronunproyectodondesepodían

ponerapruebaslasteoríasquehabíaidoconstruyendohastaesemomento.Teníaque

18

definir la estructura organizativa de la fusión de ONO y AUNA, dos de lasmayores

operadoras nacionales de telefonía, desde el Consejero Delegado hacia abajo. Me

emocionéporhaberconvencidodenuestropotencialparallevarloacaboymeasusté

pornoestarsegurodequemicapacidadylademiequipofueselasuficiente.Busqué

apoyointelectualyencontréunlibroquemeparecióunarevelación:“Thestructuring

oforganizations”,deHenryMintzberg,delaño1979.Mesorprendiótremendamente

cómoexplicabadeunaformatanfluidaunatemáticaqueparamíseguíasiendotan

abstracta.Elproyectosalióbienconmuchoesfuerzoyellibrosequedóenlacabecera

demicerebroorganizativo.

Enel2008meconvertíenelsociode laconsultoraen laquetrabajabapara llevara

caboproyectosrelacionadosconlostemasderecursoshumanosenempresas.Lepuse

el nombre de organización y personas, nada de recursos, en coherencia con mi

discurso,yseguíbuscandonuevasformasdeabordarcómogestionarelfactorhumano

en lasorganizaciones.Duranteesteperiodotuve laoportunidaddehablary trabajar

conmuchos expertos y con grandes profesionales de los que aprendí y con los que

experimenté y elucubré. Todo esto ocurrió en la gran empresa de consultoría

tecnológicaen laquetrabajaba.Veíael impactode latecnologíaen laestrategia,en

losprocesosyenlaspersonas.Yennosotrosmismos,enmiequipo.

Cuandocincoañosdespués,enel2012,decidíqueretomabamitesis,probablemente

seconcentraronmuchosdeloselementosquehecomentadoanteriormente.Ana,mi

codirectora,mepreguntóquéqueríainvestigaryyoledijequemegustaríaencontrar

unmétodoparamejorar la productividad de las personas que trabajan en el sector

servicios enfocadas al trabajo por objetivos, y que debería haber algún tipo de

estructuraorganizativaquelofavoreciese.Algoquesetradujeseenresultados.

Alhablardelamejoradelaproductividad,mepusearevisarlaformademedirla.Con

miexperienciaenoptimizarprocesos industrialeseraalgoquemeresultabafamiliar,

peronoestábamoshablandodelmismoperfil de trabajador, esteeraun trabajador

del conocimiento. Y es cuando vi que no había una única forma de medir la

productividaddebidoa lagrancantidaddevariablesde lasquedepende.Habíaque

encontraruncuestionarioparahacerlo.Ybuscandoconlaayudadeladireccióndela

tesis,loencontré.

19

Respecto a la organización, me ocurrió tres cuartas partes de lo mismo.Minztberg

comentaba que había una estructura que favorecía el trabajo de este tipo de

trabajadores:laadhocracia,unaestructuraorganizativaflexible,dondepredominaun

liderazgo delegativo y variable. Pensé que sería de utilidad ver si cuanto más

adhocrática fuese una organización, más productivos serían sus trabajadores. Me

encontré con que no había una forma de caracterizar de forma tangible una

organización.Habíalaoportunidaddecrearunaherramientaparahacerloporqueno

existíanada.Yalgosecreó.

Desdeelpuntodevistadelapersona,creíaquedeberíaencontrarunapalancasobre

laqueaccionarelposiblecambioparamejorarydecidimosqueseríaelliderazgo.Aquí

ladisyuntivafuesobrecuálutilizardelosmúltiplesmétodosexistentesparamedirlo.

Elegíunosencilloyrobusto.Conestocubríalacapacidadparamodificarorganizacióny

persona.

Sinembargo,penséquehabíamáselementosque incidíansobreeltrabajadoryque

habría que tener en cuenta, y conel trabajo realizadoenelGIOS1decidí que serían

otros tres: el equipo, el jefe y el puesto de trabajo. Así como en los dos primeros

(estructuraorganizativayestilodedirección)elobjetivoeradiagnosticarparapoder

generarplanesparamodificarlosenbasealamejoradelaproductividad,enestostres

últimos,elobjetivoeracomprobarsiinfluíanono.

Pensé en cuál sería el resultado que nos confirmase que se mejoraba o no la

productividaddeestostrabajadores.Aquí,Gabriela,miotracodirectora,mehablóde

factorespsicosociales,enconcretode lasatisfacciónydelestrés.Teníaunasegunda

forma de comprobar que las acciones tenían efecto. Al igual que el liderazgo, hay

maneras muy consolidadas para medirlos y, con ayuda de la dirección de la tesis,

utilicéuncompendiodeellas.

Estos seis elementos (estructura organizativa, estilo de dirección, influencia del

equipo, influencia del jefe, influencia del puesto de trabajo y factores psicosociales)

juntocon lavaloracióndeltrabajadordelconocimiento, los incluíenuncuestionario

estructuradoenbloquesparaobtenerdatosdelosmismosenempresas.Además,me

1GrupodeInvestigaciónenOrganizacionesSosteniblesdelaEscuelaTécnicaSuperiordeingenierosIndustrialesdelaUniversidadPolitécnicadeMadrid.

20

reunícon losdirectivosyresponsablesdeláreadeRRHHde lasmismasyestudiéen

detallelascaracterísticasespecíficasdecadaunadeellas.

Ycontodoloqueconseguíyalgunasreflexiones,aquíestoy.

21

1.INTRODUCCIÓN

Parece un hecho la existencia de trabajadores del conocimiento y su creciente

importancia en el contexto económico actual, no sólo por su volumen respecto a la

población total sino también por la relevancia de su posición en las estructuras

organizativasyel impactodel resultadodesu trabajoen lasempresasen lasquese

ubican.

Latecnologíaestásiendounhabilitadorparatransformaralasociedadenunaquese

relacionadeotramaneraacomohastaahorahabíaocurrido(sociedadred)yquese

basaenun intangiblequeha sustituidoal capital comoprincipal recursoeconómico

(sociedaddelconocimiento).

Paraconservarelmismoritmodemejoradelascondicionesdevidaquehastaahora

hemosdisfrutadocomoespecieasociadaalincrementocontinuodelaproductividad,

parecerelevanteidentificarcómohacerloenelnuevoentornoenelqueeltrabajador

delconocimientoeselactorprincipal.

1.1.Objetivosypreguntasdeinvestigación

Elobjetivodeestatesisdoctoralesidentificarelementosqueesténrelacionadoscon

eltrabajadordeunaempresaquesirvanparamejorarlaproductividaddelmismo,de

formaquesepuedaactuarsobreellosytenganunresultadodirectoyqueocurraenla

realidad,esdecir,quesepongaenpráctica.Paraqueseaasí,loidóneoesquetuviesen

una repercusiónpositivaenel trabajadory tambiénenelentornoempresarialenel

queestéinmerso.

En concreto, se analizarán dichos elementos a través de la recopilación de datos a

travésdeuncuestionarioqueabarquetodosellosydelanálisisdecasosempresariales

queloscomplementenyloscontextualicen.

Los elementos que componen este estudio, y siempre relacionados con la

productividadindividualdeltrabajador,sondetrestipos:

A. Elementosexternosal trabajadoryqueestán relacionados conpersonas:el

jefe (o jefes) y el equipo (o equipos) con los que tiene contacto. Todos ellos

tienennombresyapellidos.

22

B. Elementosexternosaltrabajadoryquenoestánrelacionadosconpersonas:

elpuestodetrabajoylaestructuraorganizativa.Ambosincluyenaparteoala

totalidaddeloselementosanteriores.Tantojefe(s)comoequipo(s)existe(n)en

oalrededordelpuestodetrabajoyenunaestructuraorganizativa.

C. Elementosinternosaltrabajador:suestilodedirección,quepuedetenerque

veronoconsujefe,yvariablespsicosocialescomolasatisfacciónyelestrés.

Figura1:Tiposdeelementosquecomponenelestudio

Porotraparte,sebuscalaidentificaciónderelacionesentreloselementosanteriores

de forma simple o compuesta para encontrar maneras para actuar sobre ellos de

manera individualoenconjuntoydeesa formamejorar laproductividad individual.

Todo ello enfocado específicamente a los trabajadores del conocimiento en sus

diferentesgradaciones.

Enconcreto, laspreguntasde investigacióna lasquesetrataráderesponderson las

siguientes:

1. ¿Son todos los directivos trabajadores del conocimiento y con qué

característicasdiferenciales?

2. ¿Existen predictores de la productividad individual para el trabajador del

conocimientodentrodeloselementosidentificados?

23

3. ¿Existe alguna relación positiva dentro de estos elementos que favorezca la

productividadindividualdeltrabajadordelconocimiento?

4. En el caso de que haya algún predictor de la productividad individual de los

trabajadoresdelconocimiento,¿funcionamejorparaestetipodetrabajadores

queparaotros?

5. ¿Se producirá una retroalimentación de la productividad sobre los factores

psicosocialesquegenereun“círculovirtuoso”?

1.2.Aportacionesesperadasysignificacióndeestainvestigación

Atravésdeestainvestigaciónloqueseesperaaportaresunavisiónglobalrelacionada

de los diferentes elementos que se encuentran, en diferentes niveles, alrededor del

trabajador del conocimiento, con el análisis en conjunto desde la perspectiva de la

sociedadred.Loselementosenlosquesebasaestainvestigaciónnosonnovedosos,

llevanmuchosañossiendoanalizadosenmultituddeestudios.Loquepareceesque

noseharealizadoaúndesdeunpuntodevistaconjuntoyholístico,deahíelvalorde

estatesisdoctoral.

Para alguno de estos elementos será necesario definir el modo de medirlos y de

relacionarlosconlaproductividaddelostrabajadoresdelconocimientodeformaque

sea sencillo identificar palancas quemodifiquen la variable productividad individual.

Este trabajo también pretende aportar instrumentos demedida para ellos y que se

conviertaenunmodeloqueadoptenlasempresascomohabitualensudíaadíapara

abordarprocesosdemejoraconresultadostangibles.Lamayoríadelasveceselreto

empresarialnoestáenquétocarsinoencuántoyporqué.

1.3.Estructuradeestatesis

Enelsiguientecapítulo(capítulo2)seexponeelmarcoteóricodentrodelcualsehan

desarrollado las investigaciones que componen esta tesis doctoral. En concreto, se

relacionan áreas sólidamente establecidas en el ámbito académico en un esquema

multiniveldondesepartedelapersonaotrabajadorparairabordandolainfluenciade

su jefe (o jefes), de su equipo (o equipos) y de la organización, en concreto de la

estructuraorganizativa.Estoscuatroelementos,asuvez,seencuentraninmersosen

24

unasociedaddelconocimiento,enunasociedadredquecaracterizaalapersonacomo

trabajadordelconocimiento.Centrándonosenestetipodetrabajador,añadimosalos

cuatroelementosanterioreselpuestodetrabajoenelquedesarrollasudesempeño

diario,elestilodedirecciónpropiodiferenciándolodelpapeldesu jefe, lasvariables

psicosociales que le pueden afectar, en concreto la satisfacción y el estrés, y la

productividadconseguidaensutrabajo.Enestecapítuloseirándescribiendocadauno

de los elementos anteriores, las metodologías estudiadas para su valoración y su

relación con la productividad individual del trabajador del conocimiento. Hasta el

momento, y tal y comoya sehamencionado,no sehanencontrado investigaciones

que exploren tantos elementos de forma simultánea y proporcionen una visión

holística global, por lo que esta investigación pretende ser una aproximación a este

objetivo.

Enelcapítulo3seexponeelmodeloconceptualquesurgedelmarcoteóricoanterior.

Paraellosehandefinidounosesquemasquedescribenlarelaciónentrelosdistintos

elementosdescritosycuálessonloscomponentesdecadaunodeesoselementos.

En el capítulo 4 se presenta el método utilizado para la realización de esta

investigación, los objetivos, las hipótesis, el procedimiento, la muestra y los

instrumentosutilizados.

Losresultadoshalladosatravésdelosdiferentesmétodoscuantitativos,desprendidos

delosdatosdecuestionario,ycualitativos,desprendidosdeloscasosempresarialesse

exponen en el capítulo 5. Se describen las variables y la relación entre lasmismas,

ademásdelcontrasteempíricodelashipótesisquesederivandelmodeloteórico.

Paraconcluir,elcapítulo6sededicaa ladiscusiónyconclusionesdela investigación

realizada,lasimplicacionesprácticasdelosresultadosenelcontextoempresarialyse

señalan las limitacionesdelpresentetrabajoengeneralyseproponennuevas líneas

de investigación. Finalmente, se ofrecen las referencias bibliográficas y los anexos

correspondientes.

25

2.MARCOTEÓRICO

La aportación de este trabajo en el marco teórico es relacionar áreas sólidamente

establecidas en el ámbito académico desde el punto de vista organizativo con su

adaptaciónyalineamientoconeltrabajadordelconocimiento.

Dentrodeestecapítuloseexponenlosdiferentesconceptosparalaconstruccióndel

modeloconceptualdeestetrabajo,lashipótesisplanteadasyelanálisisulteriormente

realizado. Enél sedesarrollan los conceptosbásicosque se consideran relacionados

conlamejoradelaproductividaddelostrabajadoresdelconocimiento(verfigura2)

como es la estructura organizativa, el impacto del jefe y del equipo, el estilo de

dirección, las características del puesto de trabajo y las características psicosociales

(satisfacciónyestrés).

Figura2.Elementosquecomponenelmodeloteórico

2.1.Laproductividad

Lamejora de la productividad ha sido una de las principales causas del crecimiento

económico (Crafts, 2004) y de los estándares de vida (De Long y Summers, 1992)

especialmente en los últimos 150 años. Para mejorar algo es necesario medirlo y

compararlo con algún estándar, lo que nos lleva a acotar el término al que nos

estamosrefiriendo.

26

Demanerageneral,laproductividadeselratiogeneradoporlasentradasylassalidas

enunprocesoproductivo (Keindrick,1961).Desdeelpuntodevista industrial,viene

expresadaentérminosdeeficienciade lamáquina (NormanyBahiri,1972),ysegún

hanidoevolucionandolasempresas,sehanidoañadiendofactoresqueincidenenel

resultado y resaltan su complejidad. La productividad vista desde un punto de vista

más amplio que el económico o ingenieril, estaría compuesta por todos aquellos

factoresquehacenquelaorganizaciónfuncionemejorynosolamenteconunenfoque

basadoenlaeficienciayenlaefectividad(Pritchard,1995).

Entre estos factores, podemos indicar los sujetos al control de la dirección de la

empresa (Fernández, Avella y Fernández, 2003), las reglamentaciones

gubernamentales y el tamaño y madurez de las organizaciones (Bain, 1987), la

inversión, la relación capital/trabajo, la mezcla de la fuerza de trabajo, la ética del

trabajo, el temor de los empleados a perder su empleo, la influencia sindical y la

administración (Sumanth, 1996), factores externos, de capacidad e inventario, de

producto,deproceso,defuerzadetrabajoydecalidad(SchroederyOlaeta,1992),la

influencia de, entre otros, la calidad de la fuerza laboral, el mejoramiento de los

sistemas,lacalidaddelapolíticaeconómicadelgobierno,laadministraciónpública,la

infraestructura social y de los negocios (Prokopenko, 1999), las habilidades,

inteligenciaycreatividaddelostrabajadores,lossistemasdeinformación,elestilode

supervisión, la estructura organizativa y la calidad de la gestión política (Acevedo,

2004), la ergonomía (Ramírez, 2005), o incluso la gerencia, el gobierno, los

trabajadoresylossindicatos(Mosley,LeónyPietri,2005).

Como definición que englobe los factores anteriores, la productividad podemos

reflejarla como la relación integral entre personas, tecnología y dinero con el fin de

generarbienesyserviciosqueseanbeneficiososparatodoslosactoresinvolucrados:

empresa,trabajadores,clientesysociedadyquepermitealasorganizacionessermás

competitivas, reducir sus costes de producción y aumentar su rentabilidad, lo cual

coadyuva a un crecimiento sostenido en el mercado nacional e internacional al

enfrentarse con mayor éxito los retos de la globalización (Velásquez, Núñez y

Rodríguez,2010).

27

La productividad tiene dos aproximaciones complementarias relevantes: la

empresarialy lapersonal (ver figura3).Lavertienteempresarial indicaqueunabaja

productividadindividualdeltrabajadorredundaenunareduccióndelarentabilidadde

la empresa (Miller, 1987; Jain y Moreno, 2015), y, al contrario, si mejora la

productividadpersonal,loharálaproductividaddelaorganización(Goodman,Lerchy

Mukhopadhyay,1994)ytambiénloharánlosresultadosfinancieroscorporativostanto

acortocomoalargoplazo(Huselid,1995).Estoestremendamenteimportantedesde

elpuntodevistadeesta tesisdoctoralyaque influyendosobre ladel trabajador, lo

haremossobreladelaorganizaciónenlaqueestéinmerso.

Figura3:Aproximacionescomplementariasdelaproductividad

Sinembargo, sepuedendar casosen losqueaumente laproductividadempresarial

bajando la individual debido a la disminución de trabajadores por despidos. Cabe

destacaralrespectocomoenEspaña,lamediadehorastrabajadasdisminuyócasiun

5%entrelosaños2001y2007yqueporelcontrario,aumentómásdel3%apartirde

2007yhasta2011.Esteaumentodelashorastrabajadasenlaépocadecrisispodría

ser un indicador del comportamiento de las empresas del país que han optado por

ocasionardespidosantesde incluir a trabajadoresa tiempoparcial a finde intentar

superarestarecesión.PuedeentoncesdecirsequeenEspañaelincrementoproducido

enlaproductividaddeltrabajoesconsecuenciadelrelevanteaumentodeldesempleo,

pesealadisminucióndelPIB(Cuenca,2016).

Complementando el enfoque de las dos aproximaciones de la productividad, la

vertientepersonaldelaimproductividadsetraduceeninsatisfaccióny,habitualmente,

en aumentodel estrés,mientrasque laproductividad individual generaentusiasmo,

placeryfelicidadenel individuo(MilesyPetty,1975;Shoemaker,1999). Conloque

28

mejorando la productividad individual, lo haremos también sobre la empresarial y

sobrelasatisfaccióndeltrabajador.

Losexpertosendefinicióndeplanesdeacciónindicanquesenecesitandoselementos

paraqueseponganfinalmenteenmarchaynoquedencomounejercicioteóricoque

seaparcaenlaestanteríaocomounarecomendaciónalaquesereferiránenfuturas

reunionessobrelamejoraaúnnoconseguida.Elprimeroesqueloapoyeeimpulsela

altadirecciónoquientengaresponsabilidadsobrelaorganización,yparaello,nohay

nadamejorquebeneficiarlosresultadosdelaempresadeformatangible.Elsegundo,

esquelosimplicadosenelproyectoobtengantambiénalgúnbeneficio,nosirvesóloel

máselevadoque les incluyepor formarpartedealgomásgrande,necesitamosalgo

personal. Con esta doble vertiente conseguimos ambos y que tenga una aplicación

prácticaloquesurjacomoconclusión.

Si nos fijamos en la situaciónmacroeconómica en elmomento actual, en los países

desarrollados y desde el punto de vista empresarial, tras la enorme aceleración del

crecimiento de la productividad que se produjo alrededor de la Segunda Guerra

Mundial y laposguerra, éstaha crecidoen cadadécadamenosqueen la anterior y

hemospasadodeun6%óun7%anual en lasdécadasde los sesenta y setentadel

siglo pasado, a estar en la última década por debajo del 1%, lo que se puede

considerar como una tendencia a largo plazo (Dew-Becker y Gordon, 2005; 2008) y

poneenriesgolamejoradenuestroniveldevida.

Desdeelpuntodevistanacional,ycorroborandolaprevisiónanterior,laproductividad

del trabajo española medida por hora trabajada (calculada ésta por el PIB en PPC

divididoporelnúmerototaldehorastrabajadas)hapasadodel89%delpromediode

la UE en 1995 al 87.3% de dicho promedio en 2004, perdiendo 1.7 puntos

porcentuales.Entre1995y2004, laproductividadmultifactorial2(PMF)hacrecidoen

Españaaunatasaanualpromediodel0.31%frenteaunadel1%delaUE,casieltriple

delaespañolaycasiunterciodeladeEE.UU.quehacrecidoaunpromediodel1.5%

(DelaDehesaRomero,2005).

2Tambiénllamada“residuodeSolow”esaquellapartedelcrecimientodelPIBquenoseexplicaporelincrementoacumulativodelosdosfactoresbásicosdeproducción:elfactortrabajoydelfactorcapital.

29

En este punto es donde se sustenta la idea de identificar la forma de mejorar la

productividad individual de las personasque trabajanen las organizaciones actuales

focalizándonosenunperfilmuyconcreto:eltrabajadordelconocimiento.

2.2.Eltrabajadordelconocimiento

Elconocimientohaestadodesdetiempos inmemorialesenelcentrodelcrecimiento

económico y en la mejora gradual de los niveles de bienestar de la sociedad. La

habilidadde crear y de innovar, lo que significa crear nuevo conocimiento y nuevas

ideasembebidasenproductos,procesosyorganizaciones,siemprehasidounafuente

dedesarrollo(DavidyForay,2002).

Comoconsecuencia,yencombinaciónconlastecnologíasasociadasparaprocesarloy

comunicarlo, nos encontramos inmersos en una revolución que abarca los aspectos

socialesyeconómicosyqueestáteniendounimpactosimilaralasdelasrevoluciones

agrícolase industrialesdesiglospasadosdondeelconocimientoestásustituyendola

tierraylasmáquinascomoelprincipalfactordeproducción(Chichilnisky,1998).

En consonancia surge la sociedad del conocimiento, basada en el saber y la

especialización,dondeelconocimientoesuncapitalintangible(DavidyForay,2002)y

cuyaimportanciaescrecientecomomotordelaprosperidadeconómicaydelamejora

de la calidaddevida, y seencuentra sustentadaencuatropilares fundamentales: la

enseñanza,lainvestigación,eldesarrolloylainnovación(Mateo,2006).

Enparalelo, lasociedadredsedefinecomounasociedadcuyaestructurasocialestá

construidaen tornoa redesde informaciónapartirde la tecnologíade información

microelectrónica estructurada en internet como el medio de comunicación que

constituyelaformaorganizativadenuestrassociedades(Castells,2001).

Esta sociedad del conocimiento o sociedad red, se está digitalizando a una enorme

velocidad. Según el informe de Hootsuite yWe Are Digital de enero del 2017 (ver

figura4), en losúltimos12meses (enero2016–diciembre2016) la penetraciónde

internetsehaincrementadoun10%llegandoyaa3.773millonesdepersonas,loque

suponeel50%delapoblaciónmundial.

30

Figura4:Penetracióndigitalmundial2017(informedeHootsuiteyWeAreDigital.Enero2017)

Lautilizaciónde las redes sociales seha incrementadoun21%enelmismoperiodo

alcanzando2.800millonesdepersonasylautilizacióndelasmismasvíateléfonomóvil

ha crecido un 30% sobrepasando los 2.500millones de usuarios de los que el 91%

accedendesdeestedispositivo(verfigura5).

Figura5:Crecimientoanual(2016-2017)mundialdelapenetracióndigital(informedeHootsuiteyWe

AreDigital.Enero2017)

EnEspaña, segúnelestudioanualdeMobileMarketing2016de IABSpain realizado

por la Comisión deMobile y en colaboración con Elogía (ver figura 6), el 94%de la

poblaciónespañolaentre16y65añostieneunteléfonomóvil,esdecir,21,5millones

depersonasutilizandispositivosmóviles,lamayoríadeellossmartphone3.Deestos,el

3Teléfonointeligente.

31

99% lo utilizan mensualmente para actividades sociales (chatear/mensajes

instantáneos, correo electrónico, redes sociales, llamadas por WhatsApp4/Skype5,

comentar lo que veo en TV) a través de internet, el 90% para actividades lúdicas

(escuchar música/radio, juegos, consultar deportes, contenidos de TV, ver videos,

blogs), el 89% para actividades consultivas (noticias, el tiempo, publicidad, salud y

bienestar, guías, viajes y transportes) y funcionales (utilidades, banca y finanzas,

comprar productos/canjear cupones, comida a domicilio/reservas en restaurantes,

servicios).Paraconcluirconelgradodepenetracióndigital,el34%deestosusuarios

utilizansusmartphonecomo“secondscreen”6confrecuencia.

Figura6:FrecuenciadeutilizacióndelsmartphoneenEspaña2016portipodeuso(Estudioanualde

MobileMarketing2016,IABSpain.ComisióndeMobileyElogía)

En cuanto a las TIC7en las empresas españolas, crece de forma importante la

penetracióndebandaanchamóvilenlaspymesylasgrandesempresasconInternet,

alcanzandoel80,7%afinalesdel2015(Peña-López,2016).

4Aplicacióndemensajeríainstantáneaparateléfonosinteligentes.5SoftwarepropietariodistribuidoporMicrosofttrashabercompradolacompañíahomónimayquepermitecomunicacionesdetexto,vozyvídeosobreInternet(VoIP).6Término que hace referencia al dispositivo electrónico (tablet, smartphone) que un usuario de televisión utiliza, a fin deinteractuarconelcontenidoqueestáconsumiendo.7TecnologíasdelaInformaciónylaComunicación.

32

Noesdeextrañarqueestereflejodelasociedadsetransfieraalentornoempresarialy

queenlamasaglobaldeltejidoempresarialmundialestácreciendoelnúmerodelos

trabajadores del conocimiento, que existen desde hace siglos (pensemos en los

profesores universitarios), pero en una proporción muy pequeña que ha ido

aumentando desde la Revolución Industrial, en consonancia con la evolución del

trabajadormanualgraciasalatecnologíacomohabilitador.

Los trabajadores del conocimiento son aquellos con un alto grado de experiencia o

educación y para los que el propósito principal de su trabajo supone la creación,

distribución o aplicación de conocimiento. Es el responsable de promover la

innovación,refiriéndonosalaimplementacióndeideas,productososerviciosenuna

organización(Hammondetal.,2011;Hülsheger,AndersonySalgado,2009;Hunteret

al., 2007; Ma, 2009) y también de promover el crecimiento en las organizaciones

(Davenport,2002;2013).

Seestimaqueeneconomíasdesarrolladasmásdeunterciodelostrabajadoressonya

deestacategoríaysuimportanciaseincrementaalserelpersonalconlossalariosmás

elevados en las empresas (Davenport, 2008). No olvidemos que la entrada de la

generacióndemillenialsenelmercadodetrabajoestáyasuponiendounadisrupción

enesteámbitocon susnuevas formasde trabajoy suadaptaciónnativaaentornos

digitales(Lewis,2004).

Situviésemosquedefinirtrescaracterísticasparaidentificarennuestraorganizacióna

untrabajadordelconocimiento,seríanlassiguientes:

• Enprimer lugar, lapredominanciade ladirecciónporobjetivosen lugarde la

dirección por tareas genera una "libertad responsable" de acción donde lo

complicadoesdefinirlatareaarealizar,dehechocadaunolopuederealizarde

la mejor forma que considere (Davenport y Prusak, 2000). No sabes

exactamente lo que vas a hacer ese día porque dependerá de lo que vaya

ocurriendoy tienes laposibilidaddeelegirel caminoaseguirpara llegara la

meta.

• En segundo lugar, la responsabilidad inherente amuchos puestos de trabajo

redundaenunaltovolumendetemasaresolverdiariamenteosobrelosque

actuar,conlasconsiguientes interferenciasasociadaso"ladronesdetiempo”,

33

contodosaquelloselementosquetequitanmástiempodelquetedantanto

presenciales (reuniones, visitas, entrevistas) como virtuales (teléfono,

mensajeríaelectrónica).

• Porúltimo,laevolucióndelasempresashacialaofertadeserviciosyeltrabajo

cada vez menos manual y más especializado conlleva trabajar con

conocimientos que están menos estructurados y son más intangibles en su

gestión.Elresultadonotieneporquéseruntornillo,untelevisordeplasmao

unedificiodeprotecciónoficial sinoquepuedeserundiagnóstico, lagestión

de un proyecto o la motivación del equipo. De hecho, toda persona que

gestioneconocimientopuedeconsiderarsedealgunaformauntrabajadordel

conocimiento(Horvath,2001;Hagel,SeelyBrownyDavison,2010).

Endefinitiva,el"trabajodelconocimiento"esaquelcuyoresultadoesprincipalmente

intangible, lasfuentesnoestánclaramentedefinidasyquepermiteunaltogradode

decisióndiscrecionalenlatarea(ThomasyBaron,1994).

Comosevaviendo,unode losproblemasexistenteses la indefiniciónde latarea.El

trabajador del conocimiento sabe qué es lo que tiene que conseguir pero no tiene

cerradoelcómohacerlo.Tienemuchasopcionesquealgunasinclusonoconoce.Yahí

radica la gran dificultad en lamedida de la productividad, que si no hay tareas, no

estamos adaptados a poder cuantificarla y, en consecuencia, tampoco a mejorarla.

Porquehasta ahora, el estudiode la productividaddeeste tipodeempleados tiene

comounidadbásicademedidalahoradetrabajo.Lacapacidadparadimensionarlas

horasquerequiereunadeterminadaactividadesclaveparalaplanificacióndelpuesto

detrabajo.Sinembargo, laasignacióndetiemposdededicación, la identificaciónde

actividades innecesariasoel control sobre lasdedicacionesdelpropio tiempoenun

entornohiperconectado,noparecenobjetivos fácilesdealcanzar (Moreno,Mataixy

Mahou,2011).

La productividad del trabajador del conocimiento se está convirtiendo en el mayor

retodegestióndelsigloXXIyenlospaísesdesarrolladossuprimerrequerimientopara

eléxitoeconómico,yaquemientrasqueelactivomásimportantedeunaempresaen

el siglo XX ha sido su equipo de producción, el activo principal de cualquier

organizacióndelsigloXXIseránsustrabajadoresdelconocimiento(Drucker,1999).

34

En la revisión de la literatura se proponen algunas herramientas para identificar el

gradodetrabajadordelconocimientocomoelKWQF(KnowledgeWorkQuantification

Framework) que asigna una puntuación al trabajador en base a la tarea que realiza

(RamírezySteudel,2008)ounamatrizqueclasifica losprocesosenbasealnivelde

complejidad del trabajo y el grado de colaboración requerida para su realización

(Davenport,2013).Sinembargo,para lacaracterizacióndeeste tipode trabajadores

estatesissebasaenelmodeloCUBOT(verfigura7):Conocimiento,UbicuidadyBits

en la Organización del Trabajo (Moreno, Mataix y Mahou, 2011), en el que se

identificantresvariables:

• Nivel de conocimientode la tarea (C). Si se tieneun alto conocimientode la

mismaserealizaráunseguimientomientrasquesisetieneunobajosetenderá

alacreatividad.

• Niveldeflexibilidadentiempoyubicaciónparalarealizacióndelatarea(U).Si

nos referimos a un esquema fijo estaremos pensando en la presencia en el

puesto de trabajo y si lo hacemos a uno móvil estaremos pensando en

flexibilidaddetiempoyubicaciónenelpuesto.

• Nivel de desmaterialización de la tarea (B). Si hablamos de átomos nos

referiremosaprocesosproductivosysisehabladebitsloharemosaprocesos

delconocimiento.

Figura7:ModeloCUBOT(Moreno,MataixyMahou,2011)

En el caso de disponer de los tres niveles de forma simultánea (C+U+B) nos

encontramos con un directivo de empresa (creatividad flexible en proceso del

conocimiento).

En la tabla 1 se clasifican, nivelan y definen las variables que componen elmodelo

CUBOT(Moreno,2009).

35

EjesCUBOT Definiciónejes Tipodenivel Definicióndelnivel

EjeConocimientoNivelconocimientodela

tarea

Altoconocimientovs.

Bajoconocimiento

Seguimientodetareavs.Creatividadenla

tarea

EjeUbicuidadNiveldeflexibilidadentiempoyubicaciónparalarealizacióndelatarea

Esquemafijovs.Esquemamóvil

Presenciaenelpuestodetrabajovs.

Flexibilidad(tiempoyubicación)enelpuesto

EjeBits(Desmaterialización)

Niveldedesmaterializacióndela

tareaÁtomosvs.Bits

Procesosproductivosvs.Procesosdelconocimiento

Tabla1:ClasificaciónydefinicióndelasvariablesquecomponenelmodeloCUBOT(Moreno,2009)

Enlarevisióndelaliteraturanoseidentificaunaherramientaefectivayprácticapara

la medida de la productividad de este tipo de trabajadores (Ramírez y Nembhard,

2004; Takala, Suwansaranyu, y Phusavat, 2006). Una de ellas propone valorar la

relevanciadeltrabajodelconocimientoutilizandolaKIM(KnowledgeIntensiveMatrix)

para una determinada área de la organización y relacionarla con la efectividad del

trabajo proponiendo un proceso que los relacione para analizar la efectividad del

trabajodelconocimiento(Eschenbach,RiedlySchauer,2006).

Otra,loenfocasobrelaidentificaciónylamedidadelabsentismomental,esdecir,la

desconexiónmental enel trabajo antesdehaberse ido físicamentedel puesto, y su

relaciónconlapérdidadeproductividadqueproduce(JonesyChung,2006).

Laterceradeellas,sedenominaKWPA(KnowledgeWorkProductivityAssessment)y

propone unmétodo demedida de la productividad subjetiva, es decir,mediante la

recogidadedatosatravésdecuestionariosyentrevistasaundeterminadogrupode

trabajadores del conocimiento. Para ello tiene en cuenta una serie de elementos

agrupados en cuatro bloques: inputs/entradas organizativas, inputs/entradas

personales,procesoyoutputs/salidas(AntikainenyLönnqvist,2006).

Unfactoradicionalatenerencuentaesqueseestáviendoqueelusointensivodelas

TIC que hace este colectivo de ellas, lejos de ayudarles, les está convirtiendo en

profesionales más improductivos. La esperada mejora del rendimiento que los

entornosdetrabajodeestetipodeberíantener,noseestáproduciendo,quizássimilar

a la paradoja de la productividad a nivel empresarial (Baumol y Solow, 1998). Hay

36

pocasevidenciasdequeelgastomasivoenordenadorespersonales,softwareparala

productividad,sistemasdegestióndelconocimientoymuchomáshayasupuestoun

avance.Esmás,unaampliavariedaddeinvestigacionessugierenquelosentornosde

trabajo multitarea, siempre conectado (always-on) distraen tanto la atención que

estánminandolaproductividad(Davenport,2011).

2.3.Estructuraorganizativa:laadhocracia

Está surgiendo un nuevo modelo organizativo empresarial flexible y adaptable

derivadodelaglobalizacióneincesanteinnovacióntecnológicaconstruidaentornoa

unproyectodenegocioqueresultadelacooperacióndediferentescomponentesde

diversasempresasoperandoenredentreellasduranteladuracióndeundeterminado

proyecto de negocio, y reconfigurando sus redes para llevar a cabo el proyecto

(CastellsyChemla,2001).

El trabajador se encuentra inmerso en una organización con una determinada

estructura. Para identificar las características de la misma,Mintzberg (1979) define

cincoestructurasorganizativasbásicasbasadasenlarelaciónexistenteentretambién

cinco elementos constituyentes de las mismas: el núcleo de operaciones, el ápice

estratégico,lalíneamedia,latecnoestructurayel“staff”deapoyo.

• Enelnúcleodeoperacioneslosoperariosrealizaneltrabajofundamentaldela

organización:lastareasdeinput,proceso,outputyapoyodirectorelacionadas

conlaproduccióndeserviciosoproductos.

• El ápice estratégico está formado por los directivos que junto con su staff

personalocupanelestrato superiorde la jerarquíayque seocupadeque la

organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de las

personasquecontrolanotienenalgúnpodersobrelaorganización.

• Losquesesitúanpordebajodeestos,vinculandodichoápiceconelnúcleode

operaciones mediante la cadena de mando y provistos de autoridad formal

constituyenlalíneamedia.

37

• Asu ladosesitúa la tecnoestructura,donde losanalistas realizansu laborde

normalizacióndeltrabajoajenoaplicandotambiénsustécnicasanalíticasafin

defacilitarlaadaptacióndelaorganizaciónasuentorno.

• Y, por último, el staff de apoyo respalda el funcionamiento del núcleo de

operacionesporvíaindirecta,esdecir,apartedelflujofundamentaldeltrabajo

operativoatravésdeunidadesespecializadas.

Estos componentes se articulan gracias a los parámetros de diseño que se agrupan

básicamenteencuatro:eldiseñodepuestos,eldiseñodelasuperestructura,eldiseño

delosenlaceslateralesyeldiseñodelsistemadetomadedecisiones.

Con ellos, se consigue generar cinco configuraciones estructurales: la estructura

simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la

adhocracia8(ver figura 8). Cada una de esas configuraciones estructurales viene

marcadaporunmecanismodecoordinaciónprincipal.

Comoestetrabajoserefierealtrabajadordelconocimiento,notodaslasestructuras

organizativas son válidas. Si comparamos los extremos del continúo organizacional

compuesto por las cinco configuraciones anteriores, en contraposición con la

burocracia (p.e.: el ejército, la administración pública), la adhocracia (p.e.: start-up,

equipo de investigación) es una estructura organizativa caracterizada por su escasa

complejidad,formalismoycentralismo.Sumecanismodecoordinaciónprincipalesla

adaptaciónmutua.

Figura8:Estructuraadhocrática(diseñopropioapartirdeMintzberg,1979)

8“adhoc”,quequieredecir“paraunfindeterminado".

38

Algunasdelasventajasqueofreceesquegeneramássatisfacciónymotivaciónenlos

empleados al no tratar a las personas como un medio de producción, favorece la

coordinaciónalnoexistirunadivisiónadministrativamuymarcadayseadaptamejora

los cambios de entornos dinámicos y complejos. No hay otra estructura mejor

preparadaparasolucionarproblemascomplejosymalestructuradosqueella,perono

escompetentepararealizaraccionesordinarias,sencillasyrepetitivas,porquehasido

concebidaparaloextraordinario.

Suineficienciaradica,porunaparte,enelelevadocostedecomunicaciónyaqueante

lanecesidaddetomarunadecisión,nohaynadiequetomeunadecisióndesdearriba

y se transmita al resto, sino que participa todo elmundo (Knight, 1976;Mintzberg,

1993). El proceso de consulta, convocatoria, reunión, definición del problema,

discusióndelasideas,creaciónydesmoronamientodealianzas,negociaciónytomade

decisiónestediosoeineficazyaqueesprobablequelleguetardeeneltiempoydeba

de ser modificado a posteriori aunque la fortaleza de la decisión tomada sea

innegable.

Porotra,tambiénradicaeneldesequilibrioentredistintascargasdetrabajo,yaqueel

trabajo necesario para solucionar problemas desconocidos no suele estar bien

planificado,demodoquesenecesitanperíodosdeesfuerzointensificadoquealternan

con otros de espera no productiva (Goodman y Goodman, 1976; Jones, Hesterly y

Borgatti,1997).

Podemos decir que de todas las configuraciones estructurales posibles en una

organización, laadhocracia (BennisySlater,1964;ToffleryNatham,1970)es laque

mejorseadecúaaunentornocambianteycomplejoyparatrabajosquerequierande

un alto componente de innovación, de conocimiento (Mintzberg, 1979). Pero, hasta

ahora, parece que no hay un modo de identificar cuán adhocrática es una

organización.

Uno de los posibles métodos es el Organizational Culture Assessment Instrument

(OCAI)quecaracterizaunaorganizaciónencuatrotiposdecultura(Clan,Adhocracia,

MercadoyJerarquía)atravésdeseispreguntasqueindagansobrelascaracterísticas

dominantesenlaorganización,elliderazgoorganizativo,lagestióndelosempleados,

39

lo quemantiene a la organización unida, lo más relevante desde el punto de vista

estratégicoyloscriteriosdeéxito(CameronyQuinn,2005).

Segúnestametodología,laculturaadhocráticabuscaunaltogradodeflexibilidadyde

individualismo, es un lugar para trabajar dinámico, emprendedor y creativo, las

personas toman riesgos y los líderes están considerados como innovadores, lo que

mantiene unida a la organización es el compromiso con la experimentación y la

innovación,seenfatizaserlapuntadelanza,estarenlacrestadelaola,alargoplazo

sebuscaelcrecimientoylaadquisicióndenuevosrecursos,eléxitosemideentener

productosyserviciosúnicosynovedosos,esimportanteserunlíderdeproductoode

servicioysepotencialainiciativaindividualylalibertad.

Últimamentehanaparecidodiversostérminosrelacionadosconlaadhocraciayquese

nutrendesusconceptosbásicos.LaholacraciaTM(Robertson,2007)esdefinidacomo

una práctica para entidades organizativas, no para personas ni para grupos de

personas,queexploraunanuevaformadeorganizaciónyculturatodavíaemergente.

Sufilosofíaesvivirytrabajarconjuntamentedelaformamáscompletaevolucionando

lasorganizacionesyculturasenlasqueexistimos,buscandotrascenderenlasnormas

que lasrigen,reagrupándosealrededordeunnivelmásprofundodeconocimientoy

capacidad para poder navegar en la creciente complejidad e incertidumbre actual,

encontrando y expresando todo nuestro potencial. La estructura organizativa que

propone se adapta a una forma orgánica basada en equipos autogestionados o

“círculos”enlosquesedefinenlosrolesnecesariosparasugobiernoyqueconectan

con otros a través de un doble conector creando un flujo de comunicación

bidireccional favoreciendo la agilidad y la toma de decisiones con la máxima

información. En el caso de que sea necesario, se promueve la acción individual

utilizando el mejor criterio, aceptando la responsabilidad de las consecuencias y

ayudandoalaorganizaciónaprenderdelaexperiencia.Lasprácticascentralesincluyen

reuniones de gobierno y operativas, y “módulos” sobre procesos específicos como

presupuestación, contratación o gestión de proyectos. A través de un lenguaje

compartidosecreauncuerpodesignificadosquefacilitaunacomunicacióneficiente

másalládelego.

40

Laadhocraciaprofesional(PourezzatyAttar,2009)enlaquesecombinan“lomejorde

los dos mundos” estructurales organizativos se basa en que las principales

característicaspara lasorganizacionesfuturasysusentornosserán,elrequerimiento

deunaflexibilidadextemaparasobrevivirenunentornoagitadoycambiante,ypara

ellosenecesitanunacaracterísticasadhocráticas,ytambiénlaaltadependenciaenel

procesamientodeinformaciónyconocimiento,paraloquesenecesitancaracterísticas

deburocraciaprofesional.

La sociocracia o gobierno dinámico (Buck y Endenburg, 2012) es un método de

gobiernoytomadedecisionesquepermiteaunaorganizaciónautogestionarsecomo

un todo orgánico proporcionando a cada parte de la misma voz en la gestión del

conjunto. Se basa en cuatro elementos. El principio de consentimiento gobierna la

tomadedecisionesydeterminaqueunapolíticadedecisiónsolosepuederealizarsi

nadie tiene una objeción primordial y razonada. La elección de personas para

funciones se llevaacabodeacuerdoconelprincipiodeconsentimientodespuésde

una argumentación conjunta. La organización a través de “círculos” semiautónomos

con las funciones de liderar, hacer y medir/informar que toman decisiones en

reuniones específicas, mantienen su propia memoria, se desarrollan a través de la

investigación, laenseñanzayelaprendizaje.Yel conectordobleque liga loscírculos

entresídemaneraquepor lomenosel líderfuncionalyelrepresentantedelcírculo

pertenecenalinmediatamentesuperior.

Lasorganizaciones“teal”9(Laloux,2014;2015)sonlasqueactualmentecorresponden

almayorniveldeevolucióndelaconscienciayqueseidentificanporlassiguientestres

característicascomunes:laautogestión,laplenitudyelpropósitoevolutivo.Operande

manera eficaz incluso a gran escala con un sistema basado en las relaciones entre

iguales, sin lanecesidadde jerarquíani consenso. Establecenestructuras yprácticas

enlasquelaspersonastienenunagranautonomíaensuámbitoysonresponsablesde

lacoordinaciónconotros.Elpoderyelcontrolqueestánprofundamentearraigados

en todas las organizaciones ya no están ligados a las posiciones específicas de unos

pocos líderes. Uno siente que puede ser uno mismo más allá del estricto perfil

profesional creando un ambiente en le que la gente se siente libre de expresarse9Colorverdeazuladoqueprovienedelnombreeninglésdepájaro“Tealcomún”(Anascrecca),quepresentaunatiradeesecolorensucabeza.

41

plenamenteaportandograndesnivelesdeenergía,pasiónycreatividadeneltrabajo.

Estasorganizacionesposeenunavidayunsentidodeorientaciónpropioysebasanen

loquesientenqueelmundoestápidiendoquehagany sustituyen lageneraciónde

planes, presupuestos, metas e incentivos por prácticas ágiles, de forma que al

concentrarsemenosenel resultadofinalyenelvalorpara losaccionistasconsiguen

resultadosfinancierosexcepcionales.

Ya se ha comentado que la adhocracia es la estructura organizativa que mejor se

adecúaaunentornocambianteycomplejoyparatrabajosquerequierandeunalto

componente de innovación, de conocimiento (Mintzberg, 1979). Un elemento

relevanterelacionadoconeltrabajadordelconocimiento,yqueyasehanombradoen

capítulos anteriores (2.1. y 2.2), es la innovación, que representa una importante

fuente de crecimiento y un factor determinante para la ventaja competitiva de

numerosasorganizacionesreflejadoentrescorrientesquelarelacionanconeldiseño

organizacional(Lam,2004;2011):

• Laprimerasecentraenelnexoentrelasformasestructuralesylatendenciade

una organización a innovar (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967;

Mintzberg,1979)conelobjetivodeidentificarlascaracterísticasestructurales

deunaorganizacióninnovadoraodeterminarlosefectosquediversasvariables

estructuralesorganizacionalestienensobrelainnovación.

• La segunda subraya las bases cognitivas de la innovación organizacional, que

tienerelaciónconelprocesodeaprendizajeycreacióndeconocimientodeuna

organización(ArgyrisySchoen,1978;NonakayTakeuchi,1995;NonakayVon

Krogh,2009)paraayudaraentender la capacidadde lasorganizacionespara

crear y explotar el nuevo conocimiento necesario para las actividades

innovadoras.

• Ylatercerasededicaalcambioyalaadaptacióndelasorganizacionesyalos

procesosquesubyacentras lacreacióndelasnuevasformasorganizacionales

(Lewin y Volbreda, 1999) con la finalidad de entender si las organizaciones

pueden adaptarse cuando se enfrentan a grandes cambios tecnológicos y a

transformacionesradicalesenelentorno.

42

Estas tres escuelas nos generan las bases cognitivas de la innovación en las

organizaciones: una organización innovadora es inteligente y creativa, capaz de

aprenderconeficaciaydecrearnuevosconocimientos(March,1991;Daft,2012).Lo

que se traduce, en definitiva, en la capacidad paramejorar la productividad (Jaca y

Santos, 2009) ya que el impacto en la misma depende también de las técnicas

organizacionalesydegestiónynosólodelaacumulacióndecapitalyelincrementode

trabajocomofactordeproducción(Solow,1962).

2.4.Elequipoyeljefe

En relación con laproductividadydebidoal crecimientode la sociedad red,merece

especialénfasislaimportanciaqueadquiereeltrabajoenequipo,siendounaformade

trabajo que respondemejor a las nuevas necesidades del entorno actual (Moreno,

VarankiyMahou,2013).

Ademásdelcrecimientodeltrabajodelconocimientoydelapresenciadeltrabajador

del conocimiento, las organizaciones han buscado y encontrado otras vías para

adaptarsealentorno.Elentornoempresarialactualsehavueltomuchomásdinámico

yglobalyloslímitesorganizativos,másdifusos,loquesignificaquelasorganizaciones

necesitan nuevas formas de hacer las cosas para poder seguir siendo competitivas

(WestyMarkiewicz,2004;Noe,2002;PfefferySutton,2013;Tannenbaum,2002).

Unamaneraderesponderaestosnuevosrequerimientoseslautilizacióndeequipos

de trabajo. Tradicionalmente, el trabajo ha sido realizado de forma individual y la

mayorpartedelosrecursosdelaorganizaciónsehanfocalizadoenlaspersonas.No

obstante, los equipos ayudan a las organizaciones a sermás rápidas,más ágiles y a

aprovecharse de más conocimientos ya que están en cualquier parte y tienen

diversidad en conocimientos, experiencia y habilidades (Salas et al. 2008; Gil et al.

2008). En la actualidad, gran parte del trabajo se desarrolla en interacción, física o

virtual,conlosdemás(Salanova,2009).

Un equipo está compuesto por dos o más individuos que comparten un objetivo

común.Losmiembrosdelequipointeractúanentresí,tienendiferentesrolesytareas

y son independientes. Normalmente, los equipos se encuentran en un entornomás

amplio que es la organización. La organización impone sus reglas y estándares que

43

guíanalequipoy tambiéngenerauncontextoenelque interactúanelequipoy sus

miembros.Losequipospuedenentendersecomoestructurasdinámicasyflexiblesque

permiten a las organizaciones crear y compartir el conocimiento y, como

consecuencia,incrementareldesempeño(KozlowskiyBell,2003).Lostrabajadoresdel

conocimientoproductivosrequierentrabajarenequipo(Drucker,1994).

Los equipos formanpartedeun sistemamás grande y, por lo tanto, nopueden ser

entendidosoanalizadoscomoentidadesaisladas.Debenseranalizadosenelcontexto

alquepertenecenyentendidala influenciadelosmiembrosdelequipo.Losequipos

pueden ser entendidos comoparte deun contexto con varios niveles tal y como se

representaenlafigura9(KozlowskieIlgen,2006).

Figura9.Multinivelorganizativo:individual,equiposdetrabajoysistema

organizacional(KozlowskieIlgen,2006)

Los miembros del equipo poseen diferentes características y comportamientos. La

interacciónentre losellos creanuevas característicasy comportamientospropiosde

eseequipoenparticular(KozlowskiyBell,2003).Esenesemomentocuandoelequipo

se convierte en el entorno social para susmiembros (Hackman, Dunnette y Hough,

1992). En correspondencia, los equipos y sus miembros pertenecen a un contexto

mayorquees laorganizaciónyesella laque sienta lasbasespara la realizacióndel

trabajoincorporandocomplejidadydificultades(KozlowskiyBell,2003).

Losequipossecreanpararesolverproblemasquenacendelentorno.Para llevarloa

cabo, son necesarios los tres niveles de este enfoque y, en consecuencia, pueden

enfrentarse a problemas de distinto tamaño en la organización. Los menores se

generan en el entorno inmediato el cual define las necesidades mientras que los

mayores provienen del entorno organizativo en su conjunto. Es en ese momento

cuandolosresultadosdelosequiposmodificanelentornoycreanvalor(Kozlowskiy

44

Bell,2003).Losequiposdetrabajohandemostradotenerunrolcrucialenellogrode

losobjetivosorganizacionales(TanyLim,2009),asícomotambiénenelincrementode

laeficiencia,competitividad,productividadysaludpsicosocial (Hodson,1997;Wilson

etal.,2004).

Por lo tanto, cuando se analizan equipos se debe tener en cuenta no solo las

influencias individuales sino también el contexto organizacional. Sin embargo, de la

mayoría de las investigaciones sobre equipos no tienen en cuenta un enfoque

multinivel(KozlowskiyBell,2003).

Hayque tener tambiénen cuentaque lanaturalezadel trabajodel conocimientoes

complejaydifícildediscernirentre laparte individual y ladelequipo (Soltanietal.,

2004), por ello resulta necesario referirnos a las personas que colaboran en la

realización del mismo ya que los trabajadores del conocimiento trabajan unos con

otrosdeformainterdependienteyporesarazónesprácticamenteimposibledistinguir

lacontribucióndecadaunodeellos(Moreno,2009).

Dentrodelosequiposexisteunapersonaconunpapelyunasfuncionesespecíficas.Es

eljefe,lamáximaautoridaddelosámbitosanteriormentecitadosysobreelquerecae

laresponsabilidadhacerqueelgrupofuncionecorrectamenteteniendoencuentalas

necesidades de las personas para que éste sea productivo (Crockett, 1981). Existen

estudiosqueconstatanempíricamentequelosempleadosaumentansuproductividad

deformarelevantecuandosientenquelasupervisiónquetieneneslosuficientemente

buenayalavezlesincrementasuniveldesatisfacción(Tierney,BaueryPotter,2002).

Eneste trabajode investigaciónel jefeo supervisor, representa lapersona,el estilo

directivo,seabordaaparteyconuntratamientoreferenteaunadelashabilidadesdel

trabajador,talycomoseexplicaenelcapítulosiguiente(2.5).

Aligualqueestáocurriendoconlostrabajadoresyconlasestructurasorganizativas,el

roldeljefeseestámodificando.Enentornosderivadosdelasociedadred,eljefedebe

deayudarainterpretarlostemasylasdinámicasdelequipoalosmiembrosdelmismo

deformaindividual(PendletonyFurnham,2016).

Enunestudiorealizadoen85directivosseobservaqueelimpactodeljefenoeselque

seesperadeunbuendirectivoqueesmejorarlaproductividaddelosequiposquele

45

reportan,yqueelmodeloactualnoestábienadaptadoal trabajodelconocimiento.

En alguien como un “jefe” se están buscando dos ideas clave como son libertad y

apoyo,esdecir,estarperosinquesenotey tomando lasdecisionesclavede forma

correcta(Fernández,MorenoyTopa,2017).

Enestenuevoentorno, el equipo se convierteen launidadmediadoradentrode la

estructuraorganizativadondeelárbitrodeesaunidadeseljefe.Deahílaimportancia

derelacionarloconelliderazgoylosestilosdirectivos.

2.5.Elestilodirectivo

Parecerazonablepensarentenerunapalancaatravésdelacualsepuedaactuarpara

podervariar laproductividaddel trabajadordelconocimiento,parapodermejorarla,

parapoderincrementarla.Ademásdelainfluenciaquepuedatenereljefeyelequipo

sobreeltrabajador,enestetrabajodeinvestigaciónsecreerelevantedisponerdealgo

que esté relacionado intrínsecamente con la persona que gestiona personas, del

directivo.

Talycomoseavanzabaenelcapítuloanterior(2.4),enestetrabajodeinvestigaciónse

diferenciaaljefecomopersonaconlaqueserelacionaeltrabajadordelconocimiento

y que es algo externo a él/ella, del estilo directivo como habilidad propia del

trabajador,deldirectivo,queesel focodeeste trabajo, y elemento interno.Deesa

forma,setratarálacapacidaddeactuaciónsobreunapersona,unrolexterno,osobre

unahabilidadpropiaparamejorarlaproductividadindividual.

Sepuedeafirmarqueelliderazgoeselprocesodemoverungrupoenalgunadirección

mediantemétodosgeneralmentenocoercitivosydondeelliderazgoefectivoesaquel

queproducemovimientosencaminadosalosinteresesdelgrupoalargoplazo(Kotter,

1990).Lasmúltiplesteoríasqueintentantangibilizaresteconceptolosuelentrasladar

a estilos directivos o estilos de dirección aportando cada una de ellas una visión

diferentey,enalgunoscaso,complementaria.

Conelcambioaltrabajodelconocimientobasadoenelequipo llega lanecesidadde

cuestionar losmodelos tradicionales de liderazgo. Tradicionalmente, el liderazgo ha

sido concebido alrededor de la idea que una persona está firmemente a cargo

mientrasqueelrestosonsimplesseguidores,oloquesedenominaliderazgovertical.

46

Sinembargo,estudiosrecientesindicanqueelliderazgopuedesercompartidoporlos

líderes y los componentes del equipo rotando a la persona con el conocimiento,

habilidadesycompetenciasclaveparalostemasparticularesalosqueseenfrentanen

un momento dado. De hecho, los estudios indican que los equipos de bajo

rendimientotiendenaserdominadosporellíderdelequipo,mientrasqueequiposde

alto rendimiento muestran patrones de liderazgo más dispersos. Esto no es para

sugerirqueel liderazgoanterioresinnecesario,alcontrarioelroldel líderverticales

crítico en el éxito del acercamiento del liderazgo compartido en el trabajo del

conocimiento(Pearce,2004;PearceyManz,2005).

Utilizando el concepto de Sistemas Adaptativos Complejos (SAC) se propone que el

liderazgodebeservistonosolocomounaposiciónyautoridadsinotambiéncomouna

dinámicainteractivacompleja,unprocesobasadoenlareddondeelímpetucolectivo

paralaacciónyelcambioemergecuandoagentesheterogéneosinteractúandeforma

queproducennuevospatronesdecomportamientoonuevasformasdeoperar (Uhl-

Bien,MarionyMcKelvey,2007).

Lateoríadelossustitutosdel liderazgoseñalaqueexistenaspectosorganizacionales,

de la tareayde los individuos,que interfierenen losefectosdel liderazgoyque las

variables ambientales neutralizan o sustituyen los efectos del comportamiento del

líder (Kerr y Jermier, 1978). De éste enfoque, surgió la Escala de Sustitutos del

Liderazgo(LeadershipSubstituteScale).Asuvez,conbaseenlasteoríassituacionales

del liderazgo, se desarrolló el Inventario de Estilo y Adaptabilidad del Líder (Leader

Adaptability and Style Inventory [LASI]) (Hersey y Blanchard, 1974; 1982) que

posteriormentepasóadenominarseDescripcióndelaAdaptabilidadyEfectividaddel

Líder (Leader Effectiveness and Adaptability Description [LEAD]), siendo su objetivo

evaluarlapercepcióndelcomportamientodellíderconrespectoatresaspectoscomo

sonelestilodel líder,el rangodeestilosy laadaptabilidaddelestilo (ver figura10).

Paraelloutilizadocesituacionesconcuatroactuacionesposiblesaelegir.Elestilodel

líder es el quepredominaenunapersona, el que surgedemaneraespontáneaque

puedevariarentrecuatro:control,supervisión,asesoramientoydelegación,mientras

quelaadaptabilidadeslacapacidaddevariarelestilopredominanteenfuncióndela

madurezdelgrupoenelquesetienequeactuar.

47

Figura10:LeaderAdaptabilityandStyleInventory[LASI](Hersey&Blanchard,1974;1982)

Desdeelliderazgocarismáticoseasumequeloslíderesdifierenunosdeotrosporsu

capacidadpara formular yarticularunavisión inspiradora, ypor comportamientosy

acciones que fomentan la impresión de que ellos y su misión son extraordinarios

(Conger,KanungoyMenon,2000).Dentrodeestemodelo,surgió laEscaladelLíder

Carismático (Charismatic Leadership Scale [CHRSMA]), que evalúa la reverencia, la

confianza, lasatisfacciónconel líder, la identidadcolectiva,elmanejodelgrupoyel

empoderamiento.

Otrosenfoquescontemplanlacapacidadtransformacionaldeloslíderes(BassyAvolio,

1994; Kouzes y Posner, 1995). Dentro de esta perspectiva, el liderazgo es

conceptualizadocomouncomportamiento(VanEeden,CilliersyVanDeventer,2008).

El instrumento más conocido y rigurosamente analizado es el Cuestionario

Multifactorial de Liderazgo (Multifactor Leadership Questionnaire [MLQ]), el cual

diferenciaelliderazgotransaccionaldeltransformacional(BassyAvolio,1990).Ambos

sonnecesariosdondeeltransaccionalesmásoperativoybasadoenlascosasyenlas

personasyeltransformacionalesmásinspiracionalybasadoenlasideas.

DelmodelodePosner yKouzes (1993) surgeel InventariodePrácticasde Liderazgo

(LeadershipPracticeInventory[LPI]),elcualdescribecincocomportamientos:desafiar

los procesos, inspirar una visión compartida, habilitar a otros a actuar, modelar el

camino y alentar el corazón.Otras escalas estimanaspectosespecíficosdel ejercicio

del liderazgo, como su efecto sobre el desempeño de los grupos. Dentro de esta

48

categoría está la Escala de Liderazgo Grupal (Team Leadership Scale [TLS]) (Kline,

2003).

Igualmentesehautilizadolaevaluacióndelosempleadosparadeterminarelestilode

liderazgo directivo o participativo (Sagie, Zaidman, Amichai-Hamburger, Te’eni y

Schwartz,2002).Dentrodeesteenfoqueorientadoalapercepcióndelosseguidores,

uninstrumentoqueevalúadichapercepción,eselTestdeAdjetivosdePitcher(Pitcher

Adjective Test [PAT]) (Pitcher, 1997), el cual está compuesto de 60 adjetivos que

caracterizan el liderazgo en tres estilos: artesanos (líderes razonables, confiables y

sensibles), tecnócratas (líderes analíticos, brillantes y fríos) y artistas (líderes

generosos,cálidosyemocionales).

Otra propuesta es el liderazgo espiritual, el cual significa formar un ambiente de

trabajo donde las personas puedan exhibir sus talentos y funciones plenamente

basadosen la confianza y los valoreshumanistas (Fry yCohen,2009) sustentadoen

considerar a la espiritualidad como una necesidad de supervivencia (Fry, 2003). La

Escala de Liderazgo Espiritual (Spiritual Leadership Scale [SLS]) contiene 26 ítems,

distribuidosen5subescalas.

Otrasescalassecentranen laorientaciónal trabajoyel trabajador, lapreocupación

por laspersonasy losresultados, laconductaderelaciónytarea,oenelmodelode

contingencia(Edwards,RodeyAyman,1989).Esteúltimo,elmodelodecontingencia,

se basa en la existencia de diferentes estilos de liderazgopara unamisma situación

(Leister,BordenyFiedler,1977)yqueessimilaralmodeloLASI-LEAD.

EnestetrabajosehaelegidolautilizacióndelmodeloLASI-LEAD(Hersey&Blanchard,

1974) debido a la capacidad intuitiva delmismo, a ser uno de losmás presentes y

divulgadosenlaformacióndedirectivosenlasescuelasdenegocios,aqueescitado

confrecuenciaenelcontextoacadémico,aquehatenidounimpactosignificativoen

elcampoaplicadoydelainvestigaciónenelcontextodelasorganizacionesengeneral,

ysobreelliderazgo,enparticulary,porúltimo,quefijalaatenciónsobrelanaturaleza

situacionaldel liderazgo,haciendoénfasisen la flexibilidadde lapersonaqueocupa

unaposiciónpara influirenel comportamientodeotros,y reconociendo ladualidad

inherentedelliderazgo(Santa-BárbarayFernández,2010).

49

2.6.Elpuestodetrabajo

El trabajador del conocimiento se encuentra también en un puesto de trabajo con

unasdeterminadascaracterísticas.Porunaparte,elcontenidodeloquehaceyelrol

queenél juega, y,porotra, las características físicasdelmismo, los recursosque la

organizaciónponeasudisposición.

Dentrodeloselementosquefavorecenlaproductividaddeltrabajodelconocimiento

(enequiposdistribuidos)ademásdelastareasdelequipoydesuestructura,estánlos

procesos y los entornos de trabajo físicos, virtuales y sociales así como el contexto

organizativo (Bosch-Sijtsema, Ruohomäki y Vartiainen, 2009). Características

organizativas tales como el diseño del puesto, la interacción social y la cultura

organizativa se han identificado como predictores potenciales para involucrarse en

trabajodelconocimiento(KellowayyBarling,2000).

En un estudio realizado entre 850 trabajadores del conocimiento se encontró una

relaciónsignificativaentrelafelicidaddelempleadoylascaracterísticasdelpuestode

trabajo(Kumar,DhamodharanyChandrasekar,2015).

En esta tesis doctoral se han identificado como relevantes tres elementos para

caracterizarelpuestodetrabajoenlaproductividaddeltrabajadordelconocimiento:

laclaridadderol,laatenciónalpuestoylosrecursosdisponibles.

La claridadde rol significa queel trabajador sabequé se esperade él o de ella con

certeza, cuáles son susdeberes yderechos (daCostaet al., 2014). Enun trabajoen

equiposuponeconocercuáleselpapelquejuegaeltrabajadorenélytambiéneldel

restodeloscomponentes.Enunestudiobasadoenloshallazgosrelacionadosconuna

encuesta a 218 trabajadores pertenecientes a 33 equipos de proyecto distintos se

demuestralarelevanciadelaclaridadderolenlaproductividadindividualytambién

muestra como uno debe simultáneamente establecer ymantener la claridad de rol

personal mientras negocia de forma continua la claridad de rol del resto de

componentesdeequiposdeproyecto(Henderson,StackmanyLindekilde,2016).

Estudios realizados revelan que las personas que tenían una alta claridad de rol

tambiénpresentaronunamayoreficaciade rol yunmejordesempeñoqueaquellos

conunamenorclaridadderol(BrayyBrawley,2002).

50

Relacionándoloconelestilodirectivo,laclaridadderoltieneunefectoindirectoconel

rendimientodirectivo(Hall,2008)ytambiénestárelacionadaconprácticasasociadas

al liderazgo como inspirar una visión compartida o empoderar a otros para actuar

(Shoemaker,1999).

Unestudiorecienteconfirmalanecesidaddeaumentarlaclaridadderol,conelfinde

mejorar el bienestar hedónico, en particular con lameta de disminuir la afectividad

negativa (Méndezet al., 2015). Enotroestudio realizado sobreunamuestrade314

trabajadores, el efecto del conflicto de rol fue directo sobre la satisfacción laboral

(Orgambídez-Ramos,MouraydeAlmeida,2016).Porúltimo,existeunarelaciónentre

la ambigüedad en la definición de roles y la satisfacción de los miembros de esa

organización(Rizzo,HouseyLirtzman,1970)dondelaclaridadderoltieneunefecto

directoypositivosobrelasatisfacciónlaboral(Bravoetal.,2016).

A su vez, las herramientas quemantienen el flujo de conocimiento como el correo

electrónico, interneto lamensajería instantánea también interrumpenel trabajodel

conocimientoycausanunasignificantefaltadetiempo.Latecnologíahaincrementado

lasformasyelritmoenelqueuntrabajadordelconocimientopuedeinterrumpiroser

interrumpido(SpirayFeintuch,2005),locualsupone,sinduda,unnuevoretoparala

economíadelconocimiento.

Laatenciónalpuestoserefierealainexistenciadeinterrupcionesalahoraderealizar

el trabajo.Estárelacionadoconelcontrolde laatención(comocompetenciaparael

trabajo en red) que se define como la capacidad para repartir adecuadamente el

tiempoentrelastareasarealizarysuprioridadrelativa,evitandolapreponderanciade

lasmás intrusivaso inmediatas frentea lasmás importantes,medianteel adecuado

controldelapropiaatención(MorenoyFernández,2015).Sehaidentificadoquelas

personassonmenoscreativas,estánmásestresadasyrealizandedosacuatroveces

máserrorescuandotratanconinterrupcionesydistracciones(Webb,2016).Estudios

realizadosindicanqueindependientementedelacomplejidaddelatarea,laspérdidas

de productividad ocurren tanto en entornos de trabajo con niveles bajos como con

nivelesaltosdedistracción(Nicholsonetal.,2009).

Estas interrupciones pueden ser debidas al usoque se la den a las herramientas de

trabajo(teléfono,correoelectrónico,softwarecolaborativo,comunidadesvirtuales)y

51

a loshábitosycostumbresde laorganizaciónrespectoa lasreunionesy la formade

comunicarseenella.Losmismosempleadosreconocenquelafaltadeatenciónenel

trabajo es probablemente el mayor problema relacionado con su productividad

(Davies,2005).

Tambiénelentornodeláreadetrabajopuedetener impactoen laproductividaddel

trabajador (Haynes, 2007) y también los medios que ofrece ese entorno (Haynes,

2008).Aesosmediosesa loquedenominamoseneste trabajode investigación los

recursos disponibles, como las herramientas que necesita el trabajador para llevar

adelante sus tareas y que son las mismas que le generan las distracciones e

interrupciones, las personas con las que se puede relacionar o incluso el tiempo

disponible.Endefinitiva,todoaquellosusceptibledeserutilizadodeunauotraforma

por el trabajador para la realización de su trabajo. La falta de esos recursos

disponibles,sehaidentificadoqueafectaalaproductividaddeltrabajador(Ceschiet

al.,2017).

Los hallazgos en un estudio reciente muestran que el confort, la comodidad, la

conectividadTI,eldiseñoytrabajarenunadeterminadaescaladetiempomejoranla

productividadpersonal.Lostrabajadoresdelconocimientoprefierenunrangoflexible

de escenarios de oficina que permitan entornos de trabajo abiertos y conectados,

compartir conocimiento, colaborar así como puntos sin ruido para concentrarse y

evitardistracciones(Chadburn,SmithyMilan,2017).

2.7.Lasvariablespsicosociales:satisfacciónyestrés

Desde el punto de vista personal, las dificultades básicas para el control de la

productividadpuedenserlasobrecargadeinformaciónyladispersióndelaatención,

especialmente en puestos directivos. La creatividad es mayor si se focaliza en una

única actividad (Amabile el al., 2002), la sobrecarga de información disminuye la

satisfacción en el trabajo y perjudica las relaciones personales (Bawden y Robinson,

2009), y la multitarea es adictiva y nos lleva a estados de ansiedad (Shellenbarger,

2003;HallowellyRatey,2005).

Es relevanteexplorarestosconceptospsicosocialesenellosydeterminarsurelación

con la productividad, ya que aunque estos conceptos han sido por lo general

52

analizados como resultados en la investigación empírica en psicología de las

organizaciones,aquíloshemosdeconsiderarcomoantecedentesdelaproductividad

personal.

Losfactorespsicosocialessonaquellascaracterísticasdelascondicionesdetrabajoy,

sobretodo,delaorganización,queafectanalasaludybienestardelaspersonasyque

se manifiestan, entre otros fenómenos, a través de la satisfacción o el estrés

(Fernández,2010).

El interés por la satisfacción laboral está presente ya en el siglo XX. Este interés

provienedelosdiversosmodelosdelestrésenellugardetrabajo,quepeseamostrar

divergenciasmantienenunpuntoencomún:laconsideracióndelasatisfacciónlaboral

como un proceso complejo consistente en la interacción dinámica de muchas

variables.

Unadeestasvariablesessindudalasaludocupacional.LadefinicióndelaOMS10del

conceptoenglobaelbienestarcompleto,incluyendotantoelfísicocomoelmentalyel

social; no asociando simplemente la salud a la ausencia de enfermedad. En este

sentido podríamos relacionar el concepto con otros constructos como felicidad o

moraloafectopositivo(Cass,Siu,FaragheryCooper,2003).

La salud del empleado se ha relacionado frecuentemente con variables como la

seguridadenelpuesto,elapoyodel supervisoro la satisfacción laboral,quehasido

estudiadacomoantecedentenosólodelasalud,sinotambiéndeotrasconsecuencias

organizacionalescomoelabsentismo,eldesempeñoo la intencióndeabandono.Sin

embargo,estasrelacionessoncomplejas.

Uno de los posibles motivos de la dificultad a la hora de predecir resultados es la

multiplicidaddedefinicionesyvisionesdelconstructo.Estudiosrealizadosdemuestran

quelosdeterminantesmásprobablesdelasatisfacciónlaboralpuedenser:considerar

el trabajo interesante,mantenerbuenas relacionescon losmanagers, tener ingresos

altos, trabajar de manera independiente, tener posibilidades de progresión y

mantenerbuenasrelacionesconloscompañerosdetrabajo(Souza-PozaySouza-Poza,

2000).

10OrganizaciónMundialdelaSalud.

53

Lasrelacionesentrelasatisfacciónlaboralyelestrésvaríanporpaíses,enfunciónde

las acciones de afrontamiento determinadas culturalmente y otras variables (p.e.:

económicas o de género). Por lo general, se encuentramayor correlación con salud

mental,luegoconlafísicayfinalmenteconlacombinacióndeambas,comoindicalas

investigacionescontrabajadoresdeHong-KongyelestudioHERMES(Cass,Faraghery

Cooper,2003).

Esteinteréssehatraducidoeneldesarrollodeunavariedaddeherramientasparasu

medición. A partir de un análisis de las mismas, se ha desarrollado un índice de

satisfacciónlaboralcentradoenunaconceptualizaciónafectivaynocognitiva,esdecir,

centrada en la globalidad a través de aspectos subjetivos y emocionales. Esta

herramienta,elBIAJS(ThompsonyPhua,2012),presentalaventajadeser invariable

parapaísesonivelytipodeempleo,ademásdeserabiertamenteafectivoyóptimoen

extensión.

Realmente,elestrés tienedoscarasynosotrosasociamos lanegativaa la totalidad.

Sinembargo,sediferencialacaranegativa(distress)delapositiva(eustress).

El eustress puede describirse como “el resultado constructivo y saludable a eventos

estresantes y su respuesta” (Quick yQuick, 2013), o como “la respuesta psicológica

positiva a un estresador reflejado en la presencia de estados psicológicos positivos”

(Simmons y Nelson, 2007). Los individuos que experimentan eustress describen la

experiencia como estar totalmente focalizados en un estado consciente de

estímulo/reto, un estado saludable de atención estimulante en la tarea, euforia y

encontrarsecompletamentepresentes.

EnelChallengeHindranceFramework (CHF) (Cavanaughetal.,1998) sepostulaque

los “challenge stressors” (estresadores estímulo) promueven actitudes positivas y

otrosresultadosorganizativosdeseablesysedefineeltérminocomo“exigenciasenel

entornodetrabajoquetiendenaserevaluadascomopromotoresparacompletarlas

tareasdel trabajoyeldesarrollopersonaldel individuo”.En lamisma líneadefineel

contrario o “hindrance stressors” (estresadores obstáculo) como “exigencias en el

entorno de trabajo que tienden a ser evaluadas como barreras u obstáculos para

completarlastareasdeltrabajoyeldesarrollopersonaldelindividuo”.

54

Estudiosalrespectoindicanquelosestresadoresestímulopredicenla lealtad,tienen

un efecto directo en la productividad y están asociados con actitudes,

comportamientos y resultados positivos del empleado (LePine, Podsakoff y LePine,

2005;Podsakoff,2007;Podsakoff,LePineyLePine,2007).

ElHolistic StressModel (HSM) va un pocomás allá y propone cinco indicadores del

eustress: esperanza, afecto positivo, vigor, relevancia y gestionabilidad (Simmons y

Nelson, 2007). Todos estos estados psicológicos positivos representan aspectos de

compromiso. Esperanza en el trabajo es la creencia de que uno mismo tiene la

voluntadylaformadeconseguirsusobjetivos.Afectopositivoindicauncompromiso

placentero con el trabajo y sentimientos de entusiasmo, atención y actividad. Vigor

tiene tres dimensiones: fuerza física, energía emocional y vivacidad cognitiva.

Relevancia es un sentido de propósito, de conexión personal con el trabajo.

Gestionabilidad es el sentimiento de que uno tiene los recursos para cubrir las

demandasdelasdiferentessituacionesquesepresentaneneltrabajoyconducehacia

unapercepcióndecontrolsobreelentornodetrabajo.

Parece que si lo que queremos conseguir es elNirvana en el trabajo, el “flow”, ese

estado de estrés positivo y productividad total en el que el tiempo se para, las

personasseencuentraninmersasensuactividadypercibenunaenormesensaciónde

controlsobresutrabajo(Czikszentmihalyi,1982),haycuatrodimensionesenlasquese

puedeactuar: lacargayelritmodeltrabajoy lacomplejidadyresponsabilidadde la

tarea. Y de aquí se desprenden mejores prácticas para poner en marcha con los

equiposymejorarsuproductividad(Hargrove,NelsonyCooper,2013)yaqueestudios

demuestran empíricamente que existe una relación entre el rendimiento de una

empresaysusfinanzasconlasatisfacciónyelcompromisodesusempleados(Fisher,

2010;Judgeetal.,2001;Harter,SchmidtyHayes,2002;Riketta,2008).

Asícomoexisteunarelaciónentreeleustressylasatisfacción,sielprimeroaumenta

también lo hace el segundo (O’Sullivan, 2011) también existe una relación entre los

nivelesdeconflictoyambigüedadderoly“burnout”,queesuntipoderespuestaal

estréscontinuadoeneltrabajo(Oscaetal.,2003).

55

3.MODELOCONCEPTUAL

Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientoesunode loselementos

claveque influyensobre laproductividadempresarial.Esta tesis revisaalgunode los

factoresque influyenen laproductividad individualdel trabajadordelconocimiento,

paraprofundizarenlasclavesquepermitensumejora.

Enelmarco teórico sehan ido revisandodiferentes elementos tanto internos como

externosqueinfluyenenlaproductividaddeltrabajadordelconocimiento.Dentrode

losexternos,elquesirvedeparaguasal restoes laestructuraorganizativa.Tantoel

equipo, el jefe, comoel puestode trabajo seencuentran inmersosenalgún tipode

organización.Porsupuestotambién loestáel trabajadorconsuestilodedireccióny

susvariablespsicosociales.Esporello,queeneste trabajode investigación interesa

comprobar que estos elementos influyen en la productividad desde una estructura

organizativaquelopromueva.

Figura11:Modeloconceptualglobalsimple

Este modelo conceptual se articula en base a varios constructos, ya desarrollados

dentro del marco teórico, y a diversas relaciones entre los mismos, algunas de las

cuales serán validadas dentro del presente trabajo, quedando otras como líneas

abiertasdeinvestigación.

56

Losaspectosbásicosdelmodeloconceptualsonlossiguientes:

1. Modelodeltrabajadordelconocimiento(filtro).

2. Adhocraciaorganizativa(externonorelacionadoconpersonas).

3. Influenciadelequipoeinfluenciadeljefe(externosrelacionadosconpersonas).

4. Estilodedirección(interno).

5. Característicasdelpuestodetrabajo(externonorelacionadoconpersonas).

6. Variablespsicosociales(interno).

Enlossiguientescapítulos(3.1al3.6)sedescribendeformamásdetallada.

3.1.Eltrabajadordelconocimiento

Sehavistoenelmarcoteóricoquetodosdealgunamanerasomostrabajadoresdel

conocimientoenmayoromenormedida.Enestetrabajodeinvestigaciónsepretende

valorarelgradodetrabajadordelconocimientode lamuestra,cuántodetrabajador

delconocimientoescadaunode losdiferentestiposde lamuestra,paracomprobar

concadaunode losconstructos (quesedetallanacontinuaciónenestecapítulo) la

predictibilidadde laproductividadparaestosdiferentestipos,esdecir,si influyeese

constructo más en un tipo de trabajador que en otro en función de su grado de

trabajadordelconocimiento.Poresoseidentificacomoun“filtro”.

Separtedelaideadequeelgrupocaracterizadocomo“directivos”sontrabajadores

delconocimiento,ysepretendecomprobarqueeselgrupoenelquesedemuestran

conmásintensidadlostreselementosquesehanidentificadopararealizarelanálisis,

provenientesdelmodeloCUBOT(Moreno,MataixyMahou,2011):

1. Flexibilidad,olacapacidadparapoderdesarrollarsutrabajoentiempoylugar

2. Virtualidad,olanecesidadonodetenerrelacióncaraacaraconlaspersonasy

coninformaciónon-line

3. Conocimientoydecisiones,olautilizacióndelainformaciónrelacionadaconel

conocimientonecesarioparadesarrollarsutrabajoylatomadedecisionesen

elmismo

Deestaforma,sepodráncaracterizaralosdiferentestiposdetrabajadoressegúnsu

mayoromenorpertenenciaalgrupotrabajadoresdelconocimiento.

57

Generalmente, la caracterizacióndeun grupode trabajadores se realiza a travésde

unaseriedeagrupacionesclásicas.Unahabitual,yquesehautilizadoenlosestudios

realizadosenestetrabajodeinvestigación,eslade:

- Directivos

- Mandosmedios

- Técnicos

- Administrativos

Enestetrabajode investigación,seentiendepor“directivo”aaquellaspersonasque

gestionanequipos,presupuestosytomandecisiones.SonlosmiembrosdelComitéde

Dirección, pero no solo ellos. Son también los CEO–1 11 , pero no solo ellos.

Dependiendo del tamaño de la empresa lo pueden ser también los CEO–212, pero

seguramente tampoco solo ellos. En algún momento del descenso por la pirámide

organizativa llegamos a los mandos medios. Desde el punto de vista de Mintzberg

(1979)hayunadiferenciaentreelápiceestratégico,latecnoestructura,lalíneamedia,

elstaffdeapoyoyelnúcleodeoperaciones.

Lalíneamediaeslaqueestáformadaporlosmandosmediosqueseencuentranentre

la alta dirección y el nivel operativo y, segúnMintzberg (1979), es la que genera la

divisióndeltrabajoentrequienesloadministranyquieneslorealizan.Dentrodeeste

grupo, también podemos encontrar “directivos”. De otro nivel, menos estratégico,

pero que se ajustan a nuestra definición de “directivos”. También dentro de la

tecnoestructuraydelstaffdeapoyolospodemosencontrar.Dehecho,enfuncióndel

tamaño de la empresa, igual que hay “directivos” que gestionan divisiones más

grandesquemuchasempresas,haymandosmediosquegestionanáreasmayoresque

muchasPyMEs.

Con loque los “directivos”no son solo aquellos puestosqueempiezanporDirector

de…,sinotambiénlosResponsablesde…,losSupervisoresde…,losManagersde…,los

Jefesde…ysimilares.Dependemásdesusresponsabilidadesyformadetrabajoque

delanomenclaturaoficial.

11SedenominanasíaloscargosdependientesdelCEO,esdecir,queseencuentranunniveljerárquicopordebajo.12TomandocomoreferenciaelnivelmásaltodelapirámidejerárquicapuedenreferenciarsetodoslosnivelesdelaempresacomoCEO–x,siendoxelnúmerodenivelespordebajodelCEO.

58

3.2.Identificacióndelgradodeadhocraciaorganizativa

Los retos organizativos descritos en elmodelo teórico permiten ver que una de las

variablesindispensablesesdisponerdeunaestructuraorganizativaadecuadaydeahí

la necesidad de explorar la adhocracia como respuesta a los retos de la estructura

organizativa.

De forma complementaria, y necesaria para la identificación de su relación con la

productividad individual del trabajador del conocimiento, se ha desarrollado un

modelo para la identificación del grado de adhocracia de una organización. En este

modeloconceptualseplanteaunmétododedeterminacióndelgradodeadhocracia

organizativa basado en los cuatro elementos de la definición de adhocracia:

mecanismo de coordinación, principales parámetros de diseño, factores de

contingenciayfuncionamiento(Mintzberg,1979)medianteuncuestionarionovedoso.

Paraellosehangeneradonueveconstructos:

1. Adaptaciónmutuacomomecanismodecoordinaciónatravésdelosexpertos.

2. Planificacióndeaccioneslimitadaenellargoplazoycentradaenelcorto.

3. Dispositivos de enlace en el diseño organizacional como colaboradores,

coordinadoresdeequiposyredes.

4. Descentralización estructural basada en una estructura orgánica con escasa

formalización.

5. Elevadaespecializacióndelpuestoypreparaciónparaelmismo.

6. Gruposdetrabajopequeños(denominados“estrechos”).

7. Gran complejidad y dinamicidad del entorno en el que se desenvuelve la

organización.

8. Flujos de autoridad, comunicación y toma de decisiones desordenadas que

favorecen el flujo informal y flexible de la información y los procesos de

decisiónhaciadondeseannecesarios.

9. Poder como factor de contingencia a través de la opinión del experto y de

regulacionesexternas.

59

Lacombinacióndetodoselloses loquedefiniríaelgradodeadhocratizacióndeuna

estructura organizativa, y lo que se considera indispensable en este trabajo de

investigación es mantener la unidad de estos constructos a la hora de realizar el

análisisdelrestodeloselementosdelmodelo.

Dadoquelaestructuraorganizativaesel“paraguas”delrestodeelementos(verfigura

2),porserexternoyelmásampliodetodosellosdesdeelpuntodevistadealcance,

constituyendoelecosistemaenelque“vive”el resto,nosolosevaacomprobar su

influenciaenlaproductividad,sinoquealhacerloparaelrestodeelementosexternos

einternos,separtirádequeseencuentranenunaestructuraadhocráticaydeahísu

reflejoenelmodeloconceptual.

3.3.Influenciadelequipoeinfluenciadeljefe

Se han incluido en el modelo conceptual la influencia del equipo y del jefe en la

productividadindividualdeltrabajadordelconocimientoporqueseconsideraqueala

horadeponerenprácticaaccionesquelapotencien,noessuficientedisponerdelas

correspondientes a la estructura organizativa. Para que se puedan articular en una

organizaciónsetienequeacompañardeaccionesquesedirijanespecíficamentealas

personasqueseencuentranenella.

Dentro de un esquema multinivel, el equipo y el jefe son dos elementos que se

encuentranencontactodirectoconeltrabajadorynoexistiendounmodeloespecífico

para ellos, se ha considerado tenerlos en cuenta. El enfoque de este trabajo de

investigaciónesrecabaryanalizarelimpactoqueidentificadeamboseltrabajadoren

suproductividadindividual.

3.4.Estilodirectivo

Estetrabajosecentraenel trabajadordelconocimientoysuproductividad.Además

de poder influir sobre los elementos externos que se han identificado como la

estructura organizativa, el equipo y el jefe, y el puesto de trabajo, se consideró

oportuno identificar una vía a través de la cual poder influir en la modificación de

comportamientosdirectamenteeneltrabajadoryobtenerresultados.Despuésdeun

análisis con expertos en capital humano, se decidió que esa palanca sería el estilo

60

directivo.Es laotracarade lamonedadel jefe(descritoenelcapítulo3.3),queestá

relacionado conel liderazgoqueejercen sobre el trabajador, siendoeneste caso el

queeltrabajadoraplicasobrelosdemás.

Elmodeloelegido, tal y comosehacomentadoenelmarco teóricoesel LASI-LEAD

(HerscheyyBlanchard,1974)atravésdelquesevanaanalizardoselementos:

• Estilodedirección(visiónestática)

• Adaptabilidad(visióndinámica)

La adaptabilidad une este elemento con el equipo, ya que en función de las

característicasdelquepertenezcadeberáutilizarunoenconcretoparamaximizar la

productividaddeesarelación.

3.5.Característicasdelpuestodetrabajo

Sibienelpuestodetrabajoseasociaprincipalmenteconergonomíayherramientas,

en este estudio de investigación, dadas las características del trabajador del

conocimiento y con la intención de abordar este elemento desde un punto de vista

global,sehacreídoconvenienteanalizartreselementos:

• Claridadderol

• Atenciónalpuesto

• Recursosdisponibles

Losrecursosdisponiblessonlasherramientasquedisponeeltrabajadorpararealizar

sus tareas y van desde el sitio físico hasta la tecnología necesaria. En base a la

relevancia en la productividad de las interrupciones, se ha considerado tener en

cuenta la atencióndel trabajadoren supuestode trabajo sobrequien influyenesas

mismasherramientascomolaspersonasconlasqueinteraccionacomoeljefe(ojefes)

ysuequipo(oequipos).

La claridad de rol se refiere al conjunto de acciones o de tareas que ese trabajador

tienequerealizary loclarasqueestánensumenteparaconseguir losobjetivosque

tenga fijados, un concepto del que ha quedado explicitada su importancia en el

modeloteórico.

61

3.6.Variablespsicosociales

Lasvariablespsicosocialestienenundoblesignificadoenestemodeloconceptual,un

significadobidireccionalycomplementario.Loselementosaanalizarsondos:

• Satisfacción

• Estrés

Porunaparte,sepretendedeterminarsi lasatisfaccióny/oelestrésmejoranonola

productividad individual del trabajador del conocimiento. Por otra, también se

considera muy interesante comprobar si el aumento de la productividad individual

suponeunaumentoodisminucióndelasatisfaccióny/oelestrés.

3.7.Modeloconceptual

Después de enriquecer cada uno de los elementos del modelo conceptual simple

(figura11),elmodeloconceptualcompletonosquedatalycomosereflejaenlafigura

12.

Figura12:Modeloconceptualglobalcompleto

Deestaformasehanincluidolatotalidaddelasvariablesqueseirándefiniendoenel

capítulo4yanalizandoenelcapítulo5.

62

63

4.MÉTODO

Enestecapítuloseexplicanlosaspectosrelacionadosconelmétododeinvestigación

utilizado en esta tesis doctoral. En primer lugar se expone el objetivo general y los

objetivos específicos teniendo en cuenta el marco teórico presentado y las

investigaciones previas acerca de las variables incluidas en el estudio. En segundo

lugar, se presentan las hipótesis, el procedimiento de recogida de datos y las

característicasde losparticipantes.Posteriormente,se incluyen losdos instrumentos

utilizados, el cuestionario y los casos empresariales. Finalmente, se describe el

tratamientoyanálisisdelosdatos.

4.1.Objetivos

Esta investigación tiene como objetivo general identificar predictores de la

productividad individual en trabajadores del conocimiento en los ámbitos de la

estructuraorganizativayelpuestode trabajoenelquesedesarrolla su trabajo,del

equipo y del jefe con los que trabaja, del estilo de dirección que desarrolla el

trabajador con las personas con las que trabaja y de las variables psicosociales

asociadas.

4.2.Hipótesisdeinvestigación

Apartirdelmarcoteórico,delmodeloconceptualydelosargumentosexpuestos,las

seishipótesisdeestainvestigaciónseestructurandelsiguientemodo:

H1:“Elcolectivodefinidocomodirectivossontrabajadoresdelconocimientoy

losonenmayorgradoquelosdemáscolectivosdelamuestra".

H1a:Elcolectivodefinidocomodirectivosmuestramásflexibilidad(lugary

tiempo)alahoraderealizarsutrabajoqueelrestodecolectivos.

H1b: El colectivo definido como directivos muestra más virtualidad

(personasyconocimiento)a lahorade realizar su trabajoqueel restode

colectivos.

64

H1c: El colectivo definido como directivos utiliza más la información

relacionadacon lagestióndel conocimientoy con la tomadecisionesa la

horaderealizarsutrabajoqueelrestodecolectivos.

H2:“Laproductividadindividualdeltrabajadordelconocimientodependedel

gradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrollesu

trabajo”.

H2a: Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

sutrabajo.

H2b:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

su trabajo, y lo es en mayor medida para el colectivo definido como

directivos.

H3:“Laproductividadindividualdeltrabajadordelconocimientodependedel

gradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrollesu

trabajoydelimpactodeljefeydelequipoquetieneenél/ella”.

H3a: Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

sutrabajoydelimpactodeljefeydelequipoquetieneenél/ella.

H3b:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

sutrabajoydelimpactodeljefeydelequipoquetieneenél/ella,yloesen

mayormedidaparaelcolectivodefinidocomodirectivos.

H4:“Laproductividadindividualdeltrabajadordelconocimientodependedel

gradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrollesu

trabajoydelestilodedireccióndeestetrabajador”.

H4a: Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

sutrabajoydelestilodedirecciónpredominantedeestetrabajador.

65

H4b:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

sutrabajoydelgradodeadaptabilidadalosdemásestilosdedirecciónde

estetrabajador.

H5:“Laproductividadindividualdeltrabajadordelconocimientodependedel

gradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrollesu

trabajoydelascaracterísticasdelpuestodetrabajo”.

H5a: Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

sutrabajoydelascaracterísticasdelpuestodetrabajo.

H5b:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

sutrabajoydelaclaridadderolexistenteensupuestodetrabajo.

H5c: Laproductividad individualdel trabajadordel conocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

sutrabajoydelaatenciónalpuestoexistenteensupuestodetrabajo.

H5d:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

sutrabajoydelosrecursosdisponiblesexistentesensupuestodetrabajo.

H6:“Laproductividadindividualdeltrabajadordelconocimientodependedel

gradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrollesu

trabajoydelascaracterísticaspsicosocialesasociadasalpuestodetrabajo”.

H6a: Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

su trabajo y de las características psicosociales asociadas al puesto de

trabajo.

H6b:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

sutrabajoydelasatisfacciónasociadaalpuestodetrabajo.

66

H6c: Laproductividad individualdel trabajadordel conocimientodepende

delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle

sutrabajoydelestrésasociadoalpuestodetrabajo.

Lashipótesisanterioresquedanreflejadasenlasiguientetabla2.

Tipo Modelo Hip. VariableCualquier

perfil/GlobalHip.

DirectivoHip.

FiltroTrabajadordelconocimiento

1

Flexibilidad - 1a

Virtualidad - 1b

Conocimientoydecisiones

- 1c

Externonopersonas

Estructuraorganizativa

2 Gradodeadhocracia 2a 2b

Enentornosadhocráticos:

Externopersonas

Influencia 3Equipo 3a 3b

Jefe 3a 3b

InternoEstilodedirección

4Estilopredominante 4a -

Adaptabilidad 4b -

Externonopersonas

Característicasdelpuesto

5a

Claridadderol 5b -

Atenciónalpuesto 5c -

Recursosdisponibles 5d -

InternoVariables

psicosociales6a

Satisfacción 6b -

Estrés 6c -

Tabla2.Estructuracióndelashipótesisdelainvestigación

4.3.Procedimiento

Elestudiosepropusoavariasempresasatravésdeunproyectodeinvestigaciónsobre

laproductividaddirectiva(sepuedeverlapresentaciónenelanexo5).Enconcretofue

a 32 empresas, de las que 29 dijeron que no estaban interesadas en esemomento

(65.5% cotizadas y 31.0% pertenecientes al IBEX35), mayoritariamente por la

coincidenciaconotrosproyectosenparaleloquerequeríanlarealizacióndeencuestas

oporlaexistenciadeunasituacióncríticaparalaempresa(reestructuración,cambio

67

en la Presidencia o en laDirecciónGeneral). Las empresas interesadas en participar

autorizaronelaccesoasusempleadosyserealizóundesplazamientoalassedesdelas

empresasdondeseentregaronloscuestionariosalosempleadosdirectamenteoalas

direccionesdeRRHHqueseencargarondequeasífuese.Juntoconeldocumentoen

el que se explicaba el proceso a seguir, se entregó un sobre para la devolución del

cuestionariocumplimentado.Losparticipantesfueroninformadosdelosobjetivosdel

estudio,delanonimatodelasrespuestasydeltratamientodelosdatossóloparafines

académicos.Dieronsuconsentimientoparalarecoleccióndelosdatosentrelosmeses

dejuniode2014yoctubrede2015.Loscuestionarioscumplimentadoslosentregaron

ensobrecerrado.

En total se repartieron 304 cuestionarios, de los que se recopilaron 185 (tasa de

respuesta60.8%).Deentreestoscuestionarios, seeliminaron18porcontenerdatos

incompletos,proporcionandoasíunamuestrafinalde167participantes.

4.4.Participantes

Laseleccióndelamuestraylarecogidadedatosserealizómedianteunmuestreono

probabilístico,deconvenienciaoaccidental.

Elestudioseha llevadoacabocon167 trabajadoresprofesionalesdeempresascon

actividadenEspaña.

Segúnelgénero,el68.8%deelloseranvaronesyel31.2%eranmujeres.

En funcióndesunivelen laestructuraorganizativa,el49.0%deellossondirectivos,

27.2%mandosintermedios,19.9%técnicosy4.0%administrativos.

Laedadmediaerade42.7años(DT=7.8).

Laantigüedadmediaerade7.85años(DT=7.6).

Loscontratossonindefinidosparael94.8%delosparticipantesyporproyectoparael

5.2%.

Por su nivel académico (más alto), el 1.9% tienen estudios de bachillerato, el 1.9%

tienen estudios de Formación Profesional o similares, el 5.1% tienen estudios de

diplomaturaasimilares,el33.3%tienenestudiosdelicenciaturaosimilares,el56.4%

tienenestudiosdepostgradoyel1.3%tienenestudiosdedoctorado.

68

Portipodeempresa,el97.0%perteneceaempresasprivadas,el2.4%alsectorpúblico

yel0.6%altercersector.

El71.1%pertenecenaempresasdemenosde1.000empleadosyel28.9%aempresas

conmásde1.000empleados.

Porúltimo,el83.7%trabajanenempresasdelsectorserviciosyel16.3%enempresas

deotrossectoresdeactividad.

Enlatabla3podemosverreflejadostodoslosdatosanterioresdeformaconjunta.

Participantes 167

Género Varones:68.8% Mujeres:31.2%

Nivelenlaestructuraorganizativa

Directivos:49.0% Mandosintermedios:27.2% Técnicos:19.9% Administradores:

4.0%

Edadmedia 42.7años(DT=7.8)

Antigüedadmedia 7.85años(DT=7.6)

Tipodecontrato Indefinido:94.8% Porproyecto:5.2%

Nivelacadémico(másalto)

Bachillerato:1.9%

FormaciónProfesional:1.9%

Diplomatura:5.1%

Licenciatura:33.3%

Postgrado:56.4% Doctorado:1.3%

Tipodeempresa Privada:97.0% Sectorpúblico:2.4% Tercersector:0.6%

Tamañodeempresa Menosde1.000empleados:71.1% Másde1.000empleados:28.9%

Sectordeempresa Sectorservicios:83.7% Otrossectores:16.3%

Tabla3:Resumenparticipantes

4.5.Instrumentos

Paralarecoleccióndedatosenestetrabajosehatomadoladecisióndecombinardos

fuentes, una cuantitativa a través de un cuestionario y otra cualitativa a través del

análisis de los casosempresariales a losque seha tenidoacceso.Deesta forma, se

considera que se enriquecerán los resultados y la discusión asociada. Los enfoques

compuestospormétodosmixtos asumenque la combinacióndediferentes tiposde

datos pueden ofrecer elmejor entendimiento de un problemade investigación. Los

quemejorseadaptanaunmétodomixtosonaquellosenlosqueunafuentededatos

únicapuedeser insuficiente,en losque los resultadosdebendeserexplicadosoen

búsquedasexploratoriasquenecesitansergeneralizadas(Creswelletal.,2003).

69

4.5.1.Cuestionario

Paralarealizacióndelestudio,yenconsonanciaconlodescritoenelmarcoteórico,se

hadefinidouncuestionariocon5bloques(sepuedeverelcuestionariocompletoenel

anexo1deestedocumento):

1. Trabajadordelconocimiento(Bloque1)

2. Miproductividadpersonal(Bloque2)

3. Gradodeadhocracia(Bloque3)

4. Efectividadyadaptabilidaddeunlíder(Bloque4)

5. Caracterizacióndelpuestodetrabajo(Bloque5)

Acontinuación,sevanadescribircadaunodeellos.

Bloque1:Trabajadordelconocimiento.

El objetivo de este bloque es caracterizar al trabajador como trabajador del

conocimiento dentro de una escala continua. Para ello, definimos doce

preguntasagrupadasentresvariables:flexibilidad,virtualidadyconocimientoy

decisiones.

• Flexibilidad. Esta variable fue medida con dos ítems del cuestionario

CUBOT(Moreno,MataixyMahou,2011)quesereferíanalaubicuidad

del trabajador. La valoración se realiza a través de una escala de

respuesta tipo Likert de cinco puntos (1=Nada, 5=Mucho). Los ítems

son:“Mipuestode trabajomepermite flexibilidadpara trabajar fuera

delaoficina”y“Puedoorganizarmihorariodetrabajoconlibertadde

entradaysalidadeltrabajo”.

• Virtualidad. Esta variable fue medida con tres ítems del cuestionario

CUBOT que se referían a los bits o grado de desmaterialización del

trabajo.Lavaloraciónserealizaatravésdeunaescaladeporcentajesde

10% en 10%, que oscila entre 0% y 100%. Ejemplo de los ítems son:

“¿Qué proporción de su trabajo está vinculado a información y

conocimientoqueseencuentraenformatodigital?”y“¿Quéporcentaje

creequedebeserobligatoriamentecaraacara?”(preguntainversa).

70

• Conocimiento y decisiones. Esta variable fuemedida con cinco ítems

delcuestionarioCUBOTquesereferíanalconocimientodeltrabajadory

con dos ítems sobre complejidad derivados de la descripción de los

componentes del trabajo del U.S. Army Construction Engineering

ResearchLaboratories(ThomasyBaron,1994).Lavaloraciónserealizaa

travésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos(1=Nada,

5=Mucho). Algunos ejemplos de los ítems son: “Considero que mi

puestode trabajomepermiteaprender,desarrollarmeyadaptarmea

lascircunstanciasquelorodean”y“Lasdecisionesquetengoquetomar

diariamentesondeunaaltacomplejidad”.

Bloque2:Miproductividadpersonal.

Existen diferentes métodos para la medida de la productividad. En

determinadas situaciones, losmétodos cuantitativos tradicionales pueden no

ser aplicables y un enfoque alternativo es la medida subjetiva de la

productividad que está basada en la opinión subjetiva de los empleados

recogidaatravésdecuestionariosyentrevistas(KemppiläyLönnqvist,2003).

Estebloque tiene tresobjetivos.Elprimeroes identificar laproductividaddel

trabajador,atravésdecuatrovariablesrelacionadasconlascaracterísticasdel

puestodetrabajo:claridadderol,atenciónalpuesto,recursossatisfactoriosy

productividadpercibida.

• Claridad de rol: Esta variable fue medida con cuatro ítems del

cuestionarioCUBOT-Miproductividadpersonal(GIOS).Lavaloraciónse

realizaa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertdecincopuntos

(1=Nada,5=Mucho).Algunosejemplosde los ítems son: “Sé loque se

esperademíenmípuestodetrabajo”y“Sientoquemiscaracterísticas

personalessonapropiadasparalarealizacióndemitrabajo”.

• Atención al puesto: Esta variable fue medida con cuatro ítems del

cuestionarioCUBOT-Miproductividadpersonal(GIOS).Lavaloraciónse

realizaa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertdecincopuntos

(1=Nada,5=Mucho).Ejemplode los ítemsson:“Existendistraccionese

71

interrupciones que afectan a mi puesto de trabajo” y “Atiendo con

eficacialamayorpartedelastareasquemesonasignadas”.

• Recursos satisfactorios: Esta variable fue medida con dos ítems del

cuestionarioCUBOT-Miproductividadpersonal(GIOS).Lavaloraciónse

realizaa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertdecincopuntos

(1=Nada,5=Mucho).Losítemsson:“Dispongodesuficientetiempopara

desempeñar adecuadamente mi trabajo y atender todos los asuntos

necesarios”y“Consideroqueeltrabajoenequipoessatisfactorioenmi

equipo”.

• Productividad percibida: Esta variable fue medida con dos ítems del

cuestionarioCUBOT-Miproductividadpersonal(GIOS).Lavaloraciónse

realizaa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertdecincopuntos

(1=Nada,5=Mucho).Losítemsson:“Últimamenteestoytrabajandocon

misniveleshabitualesdeproductividad”y“Creoquemiproductividad

actualesadecuada”.

Elsegundoobjetivoesidentificarel impactoquetieneenlaproductividaddel

trabajador su equipo, su organización y su jefe, tres elementos organizativos

con los que se relaciona en su día a día. Para ello, definimos tres grupos de

preguntascuyavaloraciónse realizaa travésdeunaescalade respuesta tipo

Likertdecincopuntos(1=Nada,5=Mucho).

• Referente al impacto del equipo en la productividad individual, esta

variable fue medida a través de dos ítems: “Mi productividad se ve

afectadanegativamentepormiequipo”y “Miproductividadesmayor

graciasamiequipo”.Adicionalmente,sepideescribirenuncampolibre

que enuncien dos factores que inciden positivamente (+) y dos que

incidennegativamente(-).

• Referentealimpactodelaorganizaciónenlaproductividadindividual,

estavariablefuemedidaatravésdedosítems:“Miproductividadseve

afectadanegativamenteporlaorganizaciónalaquepertenezco”y“Mi

productividadesmayorgraciasa laorganizacióna laquepertenezco”.

Adicionalmente, se pide escribir en un campo libre que enuncien dos

72

factoresqueincidenpositivamente(+)ydosqueincidennegativamente

(-).

• Referente al impacto del jefe en la productividad individual, esta

variable fue medida a través de dos ítems: “Mi productividad se ve

afectada negativamente por mi jefe” y “Mi productividad es mayor

gracias ami jefe”. Adicionalmente, se pide escribir en un campo libre

que enuncien dos factores que inciden positivamente (+) y dos que

incidennegativamente(-).

Eltercerobjetivoesvalorardosvariablespsicosocialescomosonelestrésyla

satisfacción.

• Satisfacción: Esta variable fue medida, por una parte, con el Índice

breve de satisfacción laboral (Brief Index of Affective Job Satisfaction,

BIAJS), que contiene siete ítems, y que permite obtener una medida

globalde la satisfacción laboral (DeThompsonyPhua,2012).Además

de su reducida longitud tiene la ventaja de que ha sido probada su

equivalenciaendiversasculturasyendistintosnivelesorganizacionales.

Ejemplosdelosítemsson:“Mesientocercano/aalaspersonasconlas

que trabajo” y “Sientoquemipuestode trabajomeaporta seguridad

laboral”.

Por otra parte, se evaluó con seis ítems del cuestionario sobre

relacionesenelentornodel trabajoALQbasadoenel JobSatisfaction

Scale,JSS(Warr,CookyWall,1979;MacIntyre,ThiviergeyMacDonald,

1997).Ejemplosdelosítemsson:“Disfrutorealmentedemitrabajo”y

“Megustamitrabajomásquealamayoríadelaspersonas”.

La valoración de todos los ítems anteriores se realiza a través de una

escaladerespuestatipoLikertdecincopuntos(1=Nada,5=Mucho).

• Estrés: Esta variable fuemedida con diez ítems del cuestionario ERI II

CUEL/Cuestionario de la situación laboral (Siegrist y Peter, 1996)

relacionadosconelestrésy laatenciónyelmanejodelasprioridades.

Lavaloraciónserealizaa travésdeunaescaladerespuestatipoLikert

de cinco puntos (1=Nada, 5=Mucho). Ejemplos de los ítems son:

73

“Debidoalagrancantidaddetrabajo,amenudo,estoymuyapurado/a”

y“Muchosdíasmelevantoconlosproblemasdeltrabajoenlacabeza”.

Bloque3:Gradodeadhocracia.

Elobjetivodeestebloqueesidentificarelniveldeadhocraciadelaestructura

organizativaenlaqueseencuentraeltrabajador.Paradefinirlaspreguntasde

esta parte del cuestionario, se tomó como referencia la definición de los

elementos de una adhocracia como tipología de configuración organizacional

(Mintzberg, 1979) y se tradujo a nueve constructos donde se agrupan

veinticuatro preguntas que determinan la Organizational Adhocratic Level

Footprint,OALF(Fernández,MorenoyTopa,2016).Paraunmejorseguimiento

deesteapartado (bloque3) se recomiendahacerloapoyándoseen la tabla4

situadaalfinaldeestemismoapartado.

Se tomaron las cinco dimensiones para la caracterización organizativa

(mecanismodecoordinación,parámetrosdediseño,factoresdecontingencia,

funcionamiento y parte fundamental de la organización) y sus elementos

constitutivos, agrupándolos en bloques coherentes que dieran lugar a

constructosquepudiesenserevaluados.

El principal mecanismo de coordinación de la adhocracia es la adaptación

mutua, del cual se deriva el primer constructo: adaptación mutua como

mecanismodecoordinación(Mintzberg,1979).Esteconstructodiolugarauna

variable(adaptaciónmutua)quefuemedidaconcuatroítemsquevaloran:

i. el nivel de compromiso que se alcanza a través de acuerdos

internos(p.e.:atravésdecomitésy/odereunionesdetrabajo).

ii. el nivel de compromiso que se alcanza a través de acuerdos

externos(p.e.:atravésdealianzasy/odepartenariazgos).

iii. la capacidad de gestión de la incertidumbre, de trabajar en

entornoscambianteseinciertos(VUCA13).

13Acrónimoutilizadoparadescribiroreflejarlavolatilidad,incertidumbre(uncertaintyeninglés),complejidadyambigüedaddecondicionesysituaciones.

74

iv. elgradodeinnovaciónquecomoorganizaciónsehaadquirido,es

decir,elniveldeinnovaciónadquiridoparatrabajarenproyectos

quelorequieran.

Los parámetros de diseñopara una adhocracia tal y como los citaMintzberg

(1979)describiendolaestructurabásicadeestaconfiguraciónestructuralson:

una estructura sumamente orgánica con una escasa formalización del

comportamiento;unaelevadaespecializaciónhorizontaldelpuestobasadaen

una preparación formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en

unidades funcionales en lo correspondiente a asuntos internos, pero

desplegándolos en pequeños equipos de proyectos formados a base del

mercadoparalarealizacióndesutrabajo;unusodedispositivosdeenlacepara

fomentar la adaptación mutua –el principal mecanismo de coordinación–

dentroyentreestosequipos;yunadescentralizaciónselectivahaciaydentro

de los mismos, que están situados en distintos puntos de la organización,

constituyendodistintascombinacionesdedirectivosdelíneayexpertosdestaff

ydeoperaciones.

Asimismo, indica que la adhocracia tiene que contratar y conferir el poder a

expertos, profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido

desarrollados a fondo en programas de preparación y donde los distintos

especialistastienenquereunirsusfuerzasenequiposmultidisciplinarios,cada

uno de los cuales se forma alrededor de un proyecto de innovación

determinado.

Porúltimo,comentaquecualquierprocesoqueseparelaconceptualizaciónde

la acción –la planificación de la ejecución, la formulación de la aplicación–

obstaculiza la flexibilidad de la organización para reaccionar creativamente

antesuentornoincierto.

Analizandolosdiferentesconceptosqueaparecenreflejados,losagrupamosen

variosbloques(vertabla4):

• Planificación de acciones limitada, de donde se deriva el segundo

constructo:planificación de acciones. Este constructo dio lugar a una

variable(planificación)quefuemedidacondosítemsquevaloran:

75

i. lafaltadeplanificaciónalargoplazo.

ii. eldetalledelaplanificaciónacortoplazo.

• Muchosdispositivosdeenlaceyentodaspartes,dedondesederivael

tercer constructo:dispositivos de enlace en el diseño organizacional.

Esteconstructodiolugaraunavariable(dispositivosdeenlace)quefue

medidacondosítemsquevaloran:

i. elniveldecolaboraciónexistenteatravésdeltrabajoenequipo.

ii. laimportanciadelpapeldelcoordinadordeequiposdeproyecto.

• Estructuraorgánica, escasa formalizaciónydescentralización selectiva,

delasquesederivaelcuartoconstructo:descentralizaciónestructural.

Este constructo dio lugar a una variable (descentralización) que fue

medidacondosítemsquevaloran:

i. laestructuraciónmedianteredesdecolaboraciónsinjerarquía.

ii. elgradodedelegación.

• Especializaciónhorizontaldelpuestoelevadaypreparaciónelevada,de

las que se deriva el quinto constructo: especialización del puesto y

preparación para el mismo. Este constructo dio lugar a una variable

(especialización)quefuemedidacontresítemsquevaloran:

i. elniveldeespecializacióndeloscomponentesdeunequipo.

ii. elgradodepreparacióndelaspersonas.

iii. elniveldeformacióndelaspersonas.

• Agrupaciónbasadaalavezenlafunciónyenelmercadoytamañode

las unidades estrecho en todas partes, de las que se deriva el sexto

constructo: grupos de trabajo pequeños. Este constructo dio lugar a

una variable (equipo pequeño) que fue medida con dos ítems que

valoran:

i. elnúmerodepersonasquecomponenlosequipos.

ii. lapertenenciaamásdeunequipotransversal.

76

Mintzbergtambiénnosrevelaquelaadhocraciaestáclaramentesituadaenun

entorno a la vez dinámico y complejo, combina los acuerdos de trabajo

orgánicaenvezdeburocráticamente,sustituyendo laautoridad formalporel

poder del experto, por lo que el poder de decisión está distribuido entre

directivosynodirectivos(quepuedenserexpertos)entodoslosnivelesdela

jerarquía,segúnlanaturalezade lasdecisionesquehayaquetomar.También

hay que tener en cuenta que, tal vez el rol más importante de la dirección

generalen laadhocraciaseaeldeenlaceconelentornoexternodebidoasu

influencia en la continuidad de los proyectos (y del negocio). De ahí que

extrajésemosquelosfactoresdecontingencia,relacionadosconlaadhocracia

son(vertabla4):

• Entornocomplejodinámico,dedondesederivaelséptimoconstructo:

complejidadydinamicidaddelentorno.Esteconstructodiolugarauna

variable (complejidad del entorno) que fue medida con cuatro ítems

quevaloran:

i. el volumen de los cambios del entorno en el que se mueve la

organización.

ii. la importancia de la transformación del entorno en el que se

muevelaorganización.

iii. el número de actividades paralelas del entorno en el que se

muevelaorganización.

iv. lacantidaddeinterconexionesentreloselementosdelentornoen

elquesemuevelaorganización.

• Control del experto, de donde se deriva el noveno constructo: poder

como factor de contingencia. Este constructodio lugaraunavariable

(poder)quefuemedidacondosítemsquevaloran:

i. ladependenciaenlaopinióndelexperto.

ii. lainfluenciaderegulacionesy/ocontrolesexternos.

Eloctavoconstructosedefinióapartirdelascaracterísticasdefuncionamiento

de una adhocracia. Dado que, de todas las configuraciones estructurales, la

77

adhocracia es la que menos respeta los principios clásicos de gestión,

especialmentelaunidaddemando,evitandolasnetasdivisionesdetrabajo,la

extensa diferenciación de unidades, los comportamientos sumamente

formalizadosylaimportanciaatribuidaalossistemasdeplanificaciónycontrol,

nos encontramos con que el flujo de autoridad así como el flujo del sistema

regulado son insignificantes, el flujo de comunicación informal es muy

importanteentodalaestructura,lasconstelacionesdetrabajosonimportantes

entodalaestructurasituándoseenelniveljerárquicocorrespondientealtipo

de decisiones funcionales que tiene que tomar, y el flujo en la toma de

decisiones se encuentramezcladoen todos losniveles. Enesta estructura, la

información y los procesos de decisión fluyen informal y flexiblemente hacia

dondeseannecesariosparaincitarlainnovación.

El constructo resultante fue: flujos de autoridad, comunicación y toma de

decisiones desordenadas. Este constructo dio lugar a una variable (flujos de

autoridad)quefuemedidacontresítemsquevaloran:

i. eldesordenexistentealahoradetomardecisiones.

ii. lainformalidaddelosflujosdecomunicación.

iii. ladistribuciónderesponsabilidadesydeautoridad.

Las nueve variables resultantes fueron medidas a través de una escala de

respuestatipoLikertdecincopuntos(1=Muybaja,5=Muyalta):

1. Adaptaciónmutua 6.Equipopequeño

2. Planificación 7.Complejidaddelentorno

3. Dispositivosdeenlace 8.Flujosdeautoridad

4. Descentralización 9.Poder

5. Especialización

En la tabla 4 se reflejan las relaciones entre los conceptos de Mitzberg, los

constructosylosítemsdefinidosparalavaloracióndelniveldeadhocraciaen

unaorganización.

78

DefinicióndeMintzberg Identificacióndelos9constructos OrganizationalAdhocraticLevelFootprint(OALF)

Principalmecanismodecoordinación

Adaptaciónmutua 1 Adaptaciónmutuacomomecanismodecoordinación

1 …elniveldecompromisoquesealcanzaatravésdeacuerdosinternos(p.e.:comités)es:

2 …elniveldecompromisoquesealcanzaatravésdeacuerdosexternos(p.e.:alianzas)es:

3 …lacapacidaddegestióndelaincertidumbrees:

4 …elgradodeinnovaciónquesehaadquiridoes:

Principalesparámetrosdediseño

Planificacióndeaccioneslimitada 2 Planificacióndeacciones 5 …lafaltadeplanificaciónalargoplazoes:

6 …eldetalledelaplanificaciónacortoplazoes:

Dispositivosdeenlacemuchosyentodaspartes

3 Dispositivosdeenlaceeneldiseñoorganizacional

7 …elniveldecolaboraciónexistenteatravésdeltrabajoenequipoes:

8 …laimportanciadelpapeldelcoordinadordeequiposdeproyectoes:

Estructuraorgánica,escasaformalización

4 Descentralizaciónestructural 9 …laestructuraciónmedianteredesdecolaboraciónsinjerarquíaes:

Descentralizaciónselectiva 10 …elgradodedelegaciónes:

EspecializaciónhorizontaldelpuestoelevadaPreparaciónelevada

5 Especializacióndelpuestoypreparaciónparaelmismo

11 …elniveldeespecializacióndeloscomponentesdeunequipoes:

12 …elgradodepreparacióndelaspersonases:

13 …elniveldeformacióndelaspersonases:

Agrupaciónbasadaalavezenlafunciónyenelmercado

6 Gruposdetrabajopequeños 14 …elnúmerodepersonasquecomponenlosequiposes:

Tamañodelasunidadesestrechoentodaspartes

15 …lapertenenciaamásdeunequipotransversales:

79

DefinicióndeMintzberg Identificacióndelos9constructos OrganizationalAdhocraticLevelFootprint(OALF)

Factoresdecontingencia(1/2)

Entornocomplejodinámico 7 Complejidadydinamicidaddelentorno 16 …elvolumendeloscambiosdelentornoenelquesemuevees:

17 …laimportanciadelatransformacióndelentornoenelquesemuevees:

18 …elnúmerodeactividadesparalelasdelentornoenelquesemuevees:

19 …lacantidaddeinterconexionesentreloselementosdelentornoenelquesemuevees:

Funcionamiento - Flujodeautoridadinsignificante- Flujodelsistemareguladoinsignificante

- Flujodecomunicacióninformalimportanteentodalaestructura

- Constelacionesdetrabajoimportantesentodalaestructura

- Flujoenlatomadedecisionesmezcladoentodoslosniveles

8 Flujosdeautoridad,comunicaciónytomadedecisionesdesordenadas

20 …eldesordenexistentealahoradetomardecisioneses:

21 …lainformalidaddelosflujosdecomunicaciónes:

22 …ladistribuciónderesponsabilidadesydeautoridades:

Factoresdecontingencia(2/2)

Controldelexperto 9 Podercomofactordecontingencia 23 …ladependenciaenlaopinióndelexpertoes:

24 …lainfluenciaderegulacionesy/ocontrolesexternoses:

Tabla4.RelacionesentrelosconceptosdeMitzberg,losconstructosylosítemsdefinidosparalavaloracióndelniveldeadhocraciaenunaorganización

80

Bloque4:Efectividadyadaptabilidaddeunlíder.

El objetivo de este bloque es identificar el estilo directivo predominante del

trabajadorysuadaptabilidadalosdiferentesestilosexistentes.

Se evaluóa travésdel LeaderAdaptability and Style Inventory-LASI (Hersey y

Blanchard, 1974) que pasó a denominarse Leader Effectiveness and

AdaptabilityDescription-LEAD(HerseyyBlanchard,1977)debidoalacapacidad

intuitivadelmodelo,aserunodelosmodelosmáspresentesydivulgadosenla

formación de directivos en las escuelas de negocios y que es citado con

frecuenciaenelcontextoacadémico,quehatenidounimpactosignificativoen

elcampoaplicadoydelainvestigaciónenelcontextodelasorganizacionesen

general, y sobre el liderazgo, en particular y, por último, que fija la atención

sobrelanaturalezasituacionaldelliderazgo,haciendoénfasisenlaflexibilidad

de la persona que ocupa una posición para influir en el comportamiento de

otros, y reconociendo la dualidad inherente del liderazgo (Santa-Bárbara y

Fernández,2010).

Este modelo expone doce situaciones laborales distintas de un equipo de

trabajo del cual el entrevistado es el coordinador. A cada una de ellas le

corresponden cuatro posibles acciones a seguir para dicha situación. La

valoración surge de la elección de la que considera más adecuada a fin de

conseguirlamáximaeficaciaeneltrabajodelequipoquesedescribe.Conlas

respuestassedeterminandosvariables:

• Estilopredominante:Atravésdeuna tabla, seasignacadaunade las

respuestas a uno de los valores enteros entre 1 y 4 (1, 2, 3 ó 4). El

número que más aparece en el total es el que refleja el estilo

predominante. Cada uno de los valores enteros entre 1 y 4 se

corresponde con un estilo de dirección asociado a una conducta de

tareayunaconductaderelaciónyestructuradosenuncuadrante:

1. Directivo(altatareaybajarelación)

2. Persuasivo(altatareayaltarelación)

3. Participativo(bajatareayaltarelación)

4. Delegativo(bajatareaybajarelación)

81

• Adaptabilidad:Atravésdeunalgoritmo,setraduceelconjuntode las

doce respuestas en un valor entre -24 (adaptabilidadmás baja) y +24

(adaptabilidadmásalta).

Bloque5:Caracterizacióndelpuestodetrabajo.

Elobjetivodeestebloquees identificar lascaracterísticasdelosparticipantes

en laencuestaenbaseaunasvariablesdegénero,nivelorganizativo (puesto

de trabajo), año de nacimiento, antigüedad (años), tipo de contrato,

formación/nivelacadémico(másalto)ytipodeempresa.

El detalle de las preguntas con el cuestionario completo se puede consultar en el

anexo1delpresentedocumento.

4.5.2.Casosdeempresas

Sehatenidoaccesoalainformacióndetresempresasdiferentesquehanparticipado

en la recolección de datos también a través de los cuestionarios anteriores. Estas

empresassemantienenenelanonimato.

Para exponer la información generada a través de los casos se ha definido una

estructuraconsistenteencuatrobloques:

• Descripcióndelaorganización.

• Explicación de la motivación de la organización para estudiar ese tema en

concretoyladescripcióndecuálerasuproblema.

• Resultados de los cuestionarios a través de entrevistas y focus groups y las

conclusiones asociadas a losmismos. El tratamiento estadístico de los datos

serásencillobasadoenmedias.

• Explicacióndelascausasporlasqueelresultadorespondealanecesidaddela

organización.

4.6.Análisisdedatos

En el presente trabajo se han realizado análisis descriptivos y correlacionales de las

variablesdelestudio,medianteelprogramaSPSS24.0.

82

En primer lugar, se efectuó un análisis exploratorio de los datos para obtener los

descriptivosde lamuestra y lamatrizde correlacionesbivariadasentre las variables

delestudio.SeusólacorrelaciónrdePearson.

Seefectuaron,paraponerapruebaalgunashipótesis,análisisdelavarianza(ANOVA),

conelobjetivodeidentificarlaexistenciadediferenciasentrelasmediasdelosgrupos

de lamuestraen lasvariablesde interésdeesta investigación.Enunsegundopaso,

conel finde identificar lasposiblesdiferenciassignificativasentregruposespecíficos

delamuestraserecurrióalascomparacionesmúltiplesconelmétodoBonferroni,que

es una de las pruebas recomendadas para controlar el aumento error de tipo I

(probabilidadde rechazar lahipótesisnula siendocierta) cuando se realizanmuchas

comparaciones.

A continuación, se han efectuado análisis de regresión linealmúltiple que permiten

valorar el efecto predictivo de los antecedentes en la productividad personal de los

participantes.Losanálisisderegresiónseefectuaronconelprocedimientoporpasos

sucesivos (Stepwise),quepermitevalorar lagananciaadicionalenvarianzaexplicada

enelcriterioencadapaso,aconsecuenciadelaadicióndevariablespredictoras.

Enconcreto,paradeterminarsilasrelacionesentrepredictoresycriteriossecumplían,

se recurrió a los indicadores del modelo de regresión, coeficientes estandarizados

(betas), errores estándar, niveles de probabilidad asociados a los estadísticos de

contrasteconunniveldeconfianzadel95%.

Para valorar este incremento de ganancia se recurrió al cambio enR cuadrado y al

cambioenFdeStudent,usadacomoestadísticodecontraste,asícomoasunivelde

probabilidadasociado.

83

5.RESULTADOS

Enestecapítuloseexponenlosresultadosobtenidosenestainvestigaciónatravésde

losdistintosanálisisrealizados.Enprimerlugar(5.1)seexponeelanálisisdescriptivo

delasvariablesidentificadasenelcapítulo4.5.1.Acontinuación(5.2),seapuntanlos

resultadosdelanálisisdefiabilidaddelasescalasutilizadas.

Inmediatamentedespuésdeexponenlosresultadosobtenidosapartirdelanálisisde

correlaciónentrelasvariables.Enestecapítulo(5.3),dadoelaltonúmerodevariables,

yconelespíritudeestetrabajodeinvestigacióndedarunavisiónglobaleintegrada

de los elementos que integran el modelo conceptual, se destacan las correlaciones

estadísticamente significativasaltas ymedia-altasen cualquierpuntode la tabla, las

correlaciones estadísticamente significativas dentro de cada uno de los grupos de

variables correspondientes a la misma hipótesis (H1 a H6) y el número de

correlacionesestadísticamentesignificativasentrelasvariables.

Los dos siguientes capítulos (5.4 y 5.5) corresponden a los resultados obtenidos del

análisisdelavarianzadondeseprofundizaenlaH1yenlosresultadosdelanálisisde

regresiónlinealmúltipledondeseprofundizaenlasrestanteshipótesis(H2aH6)yse

resumeelcumplimientoonodetodasellas(5.6).Paraconcluir (5.7),seexponenlos

casosdelastresempresasanalizadasylasaportacionescomplementariasdecadauno

deellos.

5.1.Análisisdescriptivodelasvariables

Losestadísticosdescriptivos (mediaydesviación típicaoestándar)para lasvariables

utilizadasquedanreflejadasenlatabla5.

Variable

Valormínimo

MediaValor

máximoDesviación

típica

Trab

ajad

ordel

cono

cimiento Flexibilidad 1.00 3.40 5.00 1.10

Virtualidad 3.33 59.02 93.33 17.49

Conocimientoydecisiones 1.00 3.59 5.00 0.74

Productividadpercibida 1.00 3.88 5.00 0.78

Grad

ode

ad

hocra

cia

Adaptaciónmutua 1.00 3.15 5.00 0.74

Planificación 1.00 3.19 5.00 0.65

84

Variable

Valormínimo

MediaValor

máximoDesviación

típica

Dispositivosdeenlace 1.00 3.56 5.00 0.84

Descentralización 1.00 3.15 5.00 0.87

Especialización 1.67 3.80 5.00 0.61

Equipopequeño 1.00 2.98 5.00 0.72

Complejidaddelentorno 1.00 3.50 5.00 0.84

Flujosdeautoridad 1.67 3.13 5.00 0.48

Poder 1.00 3.05 5.00 0.63

Impactodeljefe 1.00 3.49 5.00 1.04

Impactodelequipo 1.00 3.63 5.00 0.89

Estilo

directivo Estilopredominante 2.00 2.56 3.00 0.50

Adaptabilidad -7.00 10.28 19.00 3.85

Puestode

trab

ajo

Claridadderol 1.00 3.85 5.00 0.72

Atenciónalpuesto 2.50 3.91 5.00 0.46

Recursossatisfactorios 2.00 3.65 5.00 0.71

Varia

bles

psico

socia

les Satisfacción 1.38 3.69 4.92 0.73

Estrés 1.20 3.19 4.90 0.59

Tabla5.Mediasydesviacionestípicasdelasvariables

A continuación describimos la media de las escalas a través de la valoración que

realizaronlosparticipantesenesteestudio:

• Flexibilidad:SeevaluócondosítemsdelcuestionarioCUBOT(Moreno,Mataix

yMahou, 2011)que se referían a la ubicuidaddel trabajador. Los ítems son:

“Mipuestodetrabajomepermiteflexibilidadparatrabajarfueradelaoficina”

y“Puedoorganizarmihorariode trabajocon libertaddeentradaysalidadel

trabajo”. Las instrucciones que se daban a los participantes eran: “Para las

siguientesafirmacionesvaloresugradodeconformidad...”.Lamediaesde3.40

conunadesviacióntípicade1.10,loqueimplicaunaltogradodevariabilidad

en las respuestas. La valoración la realizaron a través de una escala de

respuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),

indicaqueconsideranquesupuestodetrabajolespermitetrabajarfueradela

oficinayconunhorarioquelesdalibertaddeentradaysalida.

85

• Virtualidad:SeevaluócontresítemsdelcuestionarioCUBOTquesereferíana

los bits o grado de desmaterialización del trabajo. Ejemplo de los ítems son:

“¿Quéproporciónde su trabajoestá vinculadoa informacióny conocimiento

que seencuentraen formatodigital?”y “¿Quéporcentaje creequedebe ser

obligatoriamente cara a cara?”. Las instrucciones que se daban a los

participanteseran:“Paralassiguientes3preguntasindiqueelporcentajeenel

quesecumplencadaunadeellas”.Lamediaesde59.02%conunadesviación

típicade14.79,loqueimplicaunaltogradodevariabilidadenlasrespuestas.

Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescaladeporcentajesde10%en

10%,queoscilabaentre0%y100%,indicaquelaproporcióndelainformación

delconocimientoeinformaciónutilizadaeneltrabajoylainteracciónconotras

personasesmásenformatodigitalqueenformatoanalógico.

• Conocimientoydecisiones:SeevaluóconcincoítemsdelcuestionarioCUBOT

que se referían al conocimiento del trabajador y con dos ítems sobre

complejidad derivados de la descripción de los componentes del trabajo del

U.S.ArmyConstructionEngineeringResearchLaboratories(USACERL).Ejemplo

de los ítemsson:“Consideroquemipuestodetrabajomepermiteaprender,

desarrollarme y adaptarme a las circunstancias que lo rodean” y “Las

decisionesquetengoquetomardiariamentesondeunaaltacomplejidad”.Las

instrucciones que se daban a los participantes eran: “Para las siguientes

afirmacionesvaloresugradodeconformidad...”.Lamediaesde3.59conuna

desviacióntípicade0.74.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescalade

respuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),

indicaqueelpuestodetrabajolesaportaautonomíaparaplanificar,controlar

yregularelentorno,quelespermiteaprender,desarrollarseyadaptarsealas

circunstancias que lo rodean, que les ofrece variedad de experiencias o

actividades, que se sienten partícipes a la hora de diseñar o planificar el

contenido del mismo y que su labor tiene importancia y repercusión en el

conjuntodelaorganización.Asimismo,queelnúmerodedecisionesquetiene

quetomardiariamenteeselevadoyquesondeunaaltacomplejidad.

86

• Productividadpercibida: Seevaluó condos ítemsdel cuestionarioCUBOT-Mi

productividad personal (GIOS). Las instrucciones que se daban a los

participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de

conformidad...”.Losítemsson:“Últimamenteestoytrabajandoconmisniveles

habituales de productividad” y “Creo que mi productividad actual es

adecuada”.Lamediaesde3.88conunadesviacióntípicade0.78.Lavaloración

querealizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,

queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),indicaquelaproductividadpercibida

esalta.

• Adaptaciónmutua:Seevaluóconcuatroítemsdesarrollados“ad-hoc”enbase

aladescripcióndeMintzberg(1979)delaadaptaciónmutuacomomecanismo

decoordinacióncomocomponentede laestructuraorganizativadenominada

adhocracia.Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Pienseen

cómoessuorganizaciónyrespondausandolasiguienteescala...”.Ejemplode

los ítems son: “el nivel de compromiso que se alcanza a través de acuerdos

internos(p.e.:comités)es”y“lacapacidaddegestióndelaincertidumbrees”.

La media es de 3.15 con una desviación típica de 0.74. La valoración que

realizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,que

oscilaba entre 1 (Muy baja) y 5 (Muy alta), indica que en la estructura

organizativaen laquesedesarrollasutrabajoelniveldecompromisoquese

alcanzaatravésdeacuerdosinternosyexternos,lacapacidaddegestióndela

incertidumbreyelgradodeinnovaciónadquiridoesmedio.

• Planificación: Se evaluó con dos ítems desarrollados “ad-hoc” en base a la

descripción de Mintzberg (1979) de la planificación de acciones como

componente de la estructura organizativa denominada adhocracia. Las

instrucciones que se daban a los participantes eran: “Piense en cómo es su

organizaciónyrespondausandolasiguienteescala...”.Los ítemsson:“lafalta

deplanificaciónalargoplazoes”y“eldetalledelaplanificaciónacortoplazo

es”.Lamediaesde3.19conunadesviacióntípicade0.65.Lavaloraciónque

realizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,que

oscilaba entre 1 (Muy baja) y 5 (Muy alta), indica que en la estructura

87

organizativa en la que se desarrolla su trabajo se produce una falta de

planificaciónalargoplazoyundetalledelaplanificaciónacorto.

• Dispositivosdeenlace:Seevaluócondosítemsdesarrollados“ad-hoc”enbase

aladescripcióndeMintzberg(1979)delosdispositivosdeenlaceeneldiseño

organizacional como componente de la estructura organizativa denominada

adhocracia.Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Pienseen

cómo es su organización y responda usando la siguiente escala...”. Los ítems

son:“elniveldecolaboraciónexistenteatravésdeltrabajoenequipoes”y“a

importanciadelpapeldelcoordinadordeequiposdeproyectoes”.Lamediaes

de 3.56 con una desviación típica de 0.84. La valoración que realizaron los

participantesa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertdecincopuntos,

que oscilaba entre 1 (Muybajos) y 5 (Muy altos) indica que en la estructura

organizativa en la que se desarrolla su trabajo el nivel de colaboración y la

importanciadelpapeldelcoordinadordeequiposdeproyectoesmedia-alta.

• Descentralización:Seevaluócondosítemsdesarrollados“ad-hoc”enbaseala

descripción de Mintzberg (1979) de la descentralización estructural como

componente de la estructura organizativa denominada adhocracia. Las

instrucciones que se daban a los participantes eran: “Piense en cómo es su

organización y responda usando la siguiente escala...”. Los ítems son: “la

estructuraciónmedianteredesdecolaboraciónsinjerarquíaes”y“elgradode

delegación es”. La media es de 3.15 con una desviación típica de 0.87. La

valoración que realizaron a través de una escala de respuesta tipo Likert de

cincopuntos,queoscilabaentre1(Muybaja)y5(Muyalta), indicaqueenla

estructura organizativa en la que se desarrolla su trabajo el grado de

delegación es alto y la existencia de redes de colaboración sin establecer

relacionesdejerarquíaesmedia.

• Especialización: Seevaluócon tres ítemsdesarrollados “ad-hoc”enbasea la

descripcióndeMintzberg(1979)delaespecializacióndelpuestoypreparación

para el mismo como componente de la estructura organizativa denominada

adhocracia.Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Pienseen

88

cómoessuorganizaciónyrespondausandolasiguienteescala...”.Ejemplode

losítemsson:“elniveldeespecializacióndeloscomponentesdeunequipoes”

y “el nivel de formación de las personas es”. La media es de 3.80 con una

desviacióntípicade0.61.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescalade

respuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Muybaja)y5(Muy

alta), indica que el nivel de especialización, de adecuación al puesto y de

formacióndeloscomponentesdesuorganizaciónesalta.

• Equipopequeño:Seevaluócondosítemsdesarrollados“ad-hoc”enbaseala

descripción de Mintzberg (1979) de los grupos de trabajo pequeños como

componente de la estructura organizativa denominada adhocracia. Las

instrucciones que se daban a los participantes eran: “Piense en cómo es su

organización y responda usando la siguiente escala...”. Los ítems son: “el

númerodepersonasquecomponenlosequiposes”y“apertenenciaamásde

un equipo transversal es”. Lamedia es de 2.98 con una desviación típica de

0.72. La valoración que realizaron a través de una escala de respuesta tipo

Likertdecincopuntos,queoscilabaentre1 (Muybajo)y5 (Muyalto), indica

queeltamañodelosequiposesmedioasícomolaposibilidaddepertenecera

más de un equipo transversal en la estructura organizativa en la que se

desarrollasutrabajo.

• Complejidaddelentorno:Seevaluócontres ítemsdesarrollados“ad-hoc”en

basealadescripcióndeMintzberg(1979)delacomplejidadydinamicidaddel

entorno como componente de la estructura organizativa denominada

adhocracia.Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Pienseen

cómoessuorganizaciónyrespondausandolasiguienteescala...”.Ejemplode

losítemsson:“elvolumendeloscambiosdelentornoenelquesemuevees”y

“el número de actividades paralelas del entorno en el que semueve es”. La

media es de 3.50 con una desviación típica de 0.84. La valoración que

realizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,que

oscilaba entre 1 (Muy baja) y 5 (Muy alta), indica que el volumen de los

cambiosyelgradodetransformacióndelentornoyelnúmerodeactividades

enparaleloenelentornoenelquesemuevesuorganizaciónesmedio-alto.

89

• Flujosdeautoridad:Seevaluócontresítemsdesarrollados“ad-hoc”enbasea

ladescripcióndeMintzberg(1979)de los flujosdeautoridad,comunicacióny

toma de decisiones desordenadas como componente de la estructura

organizativa denominada adhocracia. Las instrucciones que se daban a los

participanteseran: “Pienseencómoes suorganizacióny respondausando la

siguienteescala...”.Ejemplodelosítemsson:“eldesordenexistentealahora

detomardecisioneses”y“ladistribuciónderesponsabilidadesydeautoridad

es”.Lamediaesde3.13conunadesviacióntípicade0.48.Lavaloraciónque

realizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,que

oscilaba entre 1 (Muy bajos) y 5 (Muy altos), indica que en la estructura

organizativaenlaquesedesarrollasutrabajoeldesordenexistentea lahora

de tomar decisiones y la informalidad en los flujos de comunicación en la

estructuraorganizativaenlaquesedesarrollasutrabajoesmedio.

• Poder:Seevaluócondosítemsdesarrollados“ad-hoc”enbasealadescripción

deMintzberg(1979)delpodercomofactordecontingenciacomocomponente

delaestructuraorganizativadenominadaadhocracia.Lasinstruccionesquese

dabanalosparticipanteseran:“Pienseencómoessuorganizaciónyresponda

usandolasiguienteescala...”.Losítemsson:“ladependenciaenlaopinióndel

experto es” y “la influencia de regulaciones y/o controles externos es”. La

media es de 3.05 con una desviación típica de 0.63. La valoración que

realizaron losparticipantesa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertde

cinco puntos, que oscilaba entre 1 (Muy bajo) y 5 (Muy alto) indica que la

relevancia de la opinión del experto y la influencia de regulaciones y/o de

controles externos en la estructura organizativa en la que se desarrolla su

trabajoesmedia.

• Impacto del jefe: Se evaluó con dos ítems desarrollados “ad-hoc”. Las

instrucciones que se daban a los participantes eran: “Para las siguientes

afirmaciones valore su grado de conformidad...”. Los ítems son: “Mi

productividadseveafectadanegativamentepormi jefe”y“Miproductividad

esmayorgraciasami jefe”.Lamediaesde3.49conunadesviacióntípicade

1.04, lo que implica un alto grado de variabilidad en las respuestas. La

90

valoración que realizaron a través de una escala de respuesta tipo Likert de

cincopuntos,queoscilabaentre1 (Nada)y5 (Mucho), indicaqueel impacto

quetieneeljefeenlaproductividadindividualesmedio-alta.

• Impacto del equipo: Se evaluó con dos ítems desarrollados “ad-hoc”. Las

instrucciones que se daban a los participantes eran: “Para las siguientes

afirmaciones valore su grado de conformidad...”. Los ítems son: “Mi

productividad se ve afectada negativamente por mi equipo” y “Mi

productividad es mayor gracias a mi equipo”. La media es de 3.63 con una

desviacióntípicade0.89.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescalade

respuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),

indica que el impacto que tiene el equipo en la productividad individual es

medio-alta.

• Estilo predominante: Se evaluó a través del Leader Adaptability and Style

Inventory(LASI)desarrolladoporHerseyyBlanchard(1974)queexponedoce

situacionesconcuatrorespuestasposibles.Lasinstruccionesquesedabanalos

participantes eran: “Debe señalar con una cruz la acción que consideramás

adecuada(sólounadelascuatroposibles)afindeconseguirlamáximaeficacia

en el trabajo del equipo que se describe”. La media es de 2.56 con una

desviacióntípicade0.5.Lavaloraciónsurgedelaeleccióndeloqueharíaenel

caso que se describe entre cuatro posibles respuestas. A través de un

algoritmo,setraducelarespuestaenunodelosvaloresenterosentre1y4(1,

2, 3 ó 4). De los cuatro estilos de liderazgo posibles14solo aparecen dos:

supervisión y asesoramiento, prácticamente en la misma proporción. Ambos

compartensucomportamientoderelaciónquesedefinecomoelgradoenque

el líder practica una comunicación en dos direcciones e incluye escuchar,

facilitaryrespaldaralosseguidores.

• Adaptabilidad:Seevaluóa travésdelLeaderAdaptabilityandStyle Inventory

(LASI)desarrolladoporHerseyyBlanchard(1974)queexponedocesituaciones

con cuatro respuestas posibles (las mismas que en el caso de estilo

14LoscuatroestilosdeliderazgoposiblessegúnelmodeloLASI-LEADson:control,supervisión,asesoramientoydelegación.

91

predominante).Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Debe

señalar con una cruz la acción que consideramás adecuada (sólo una de las

cuatroposibles)afindeconseguirlamáximaeficaciaeneltrabajodelequipo

que sedescribe”. Lamediaesde10.28 conunadesviación típicade3.85. La

valoraciónsurgedelaeleccióndeloqueharíaenelcasoquesedescribeentre

cuatroposiblesrespuestas.Atravésdeunalgoritmo,setraducelarespuestaen

unvalorentre -24y+24 loqueparaesteestudiosuponeungradopositivoy

mediodeadaptabilidadoflexibilidaddelestilodeliderazgo.

• Claridad de rol: Se evaluó con cuatro ítems del cuestionario CUBOT-Mi

productividad personal (GIOS). Las instrucciones que se daban a los

participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de

conformidad...”. Ejemplode los ítems son: “Sé lo que se esperademí enmí

puestodetrabajo”y“Sientoquemiscaracterísticaspersonalessonapropiadas

paralarealizacióndemitrabajo”.Lamediaesde3.85conunadesviacióntípica

de0.72.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescaladerespuestatipo

Likertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho), indicaqueel

conocimientodeloquetienenquehacerensutrabajoylaadaptacióndesus

característicaspersonalesalpuestoesalta.

• Atención al puesto: Se evaluó con cuatro ítems del cuestionario CUBOT-Mi

productividad personal (GIOS). Las instrucciones que se daban a los

participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de

conformidad...”. Ejemplo de los ítems son: “Existen distracciones e

interrupcionesqueafectanamipuestodetrabajo”y“Atiendoconeficacia la

mayorpartedelastareasquemesonasignadas”.Lamediaesde3.91conuna

desviacióntípicade0.46.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescalade

respuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),

indica que la atención con eficacia de las tareas asignadas cumpliendo los

objetivosesalta.

• Recursos satisfactorios: Se evaluó con dos ítems del cuestionario CUBOT-Mi

productividad personal (GIOS). Las instrucciones que se daban a los

92

participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de

conformidad...”. Los ítems son: “Dispongo de suficiente tiempo para

desempeñar adecuadamente mi trabajo y atender todos los asuntos

necesarios” y “Considero que el trabajo en equipo es satisfactorio en mi

equipo”.Lamediaesde3.65conunadesviacióntípicade0.71.Lavaloración

querealizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,

que oscilaba entre 1 (Nada) y 5 (Mucho), indica que la satisfacción con el

trabajoenequipoyeltiempodisponiblepararealizareltrabajoesmedio-alto.

• Satisfacción: Se evaluó, por una parte, con el Índice breve de satisfacción

laboral (Brief Index of Affective Job Satisfaction, BIAJS), que contiene siete

ítems,yquepermiteobtenerunamedidaglobaldelasatisfacciónlaboral(De

ThompsonyPhua,2012).Ademásdesureducida longitudtiene laventajade

quehasidoprobadasuequivalenciaendiversasculturasyendistintosniveles

organizacionales.Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Para

lassiguientesafirmacionesvaloresugradodeconformidad...”.Ejemplosdelos

ítemsson:“Mesientocercano/aalaspersonasconlasquetrabajo”y“Siento

que mi puesto de trabajo me aporta seguridad laboral”. Por otra parte, se

evaluó con seis ítems del cuestionario sobre relaciones en el entorno del

trabajoALQbasadoenelJobSatisfactionScale(JSS)(Warr,CookyWall,1979;

MacIntyre,ThiviergeyMacDonald,1997).Lasinstruccionesquesedabanalos

participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de

conformidad...”.Ejemplosdelosítemsson:“Disfrutorealmentedemitrabajo”

y“Megustamitrabajomásquealamayoríadelaspersonas”.Lamediaesde

3.69conunadesviacióntípicade0.73.Lavaloraciónquerealizaronatravésde

unaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)

y5(Mucho),indicaqueesmedia-alta.

• Estrés:SeevaluócondiezítemsdelcuestionarioERIIICUEL/Cuestionariodela

situaciónlaboral(SiegristyPeter,1996)relacionadosconelestrésylaatención

y el manejo de las prioridades. Las instrucciones que se daban a los

participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de

conformidad...”. Ejemplos de los ítems son: “Debido a la gran cantidad de

93

trabajo,amenudo,estoymuyapurado/a”y“Muchosdíasmelevantoconlos

problemasdel trabajoen lacabeza”. Lamediaesde3.19conunadesviación

típicade0.59.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescaladerespuesta

tipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),indicaque

esmedio.

5.2.Análisisdefiabilidaddelasescalas

Para las escalas utilizadas, el coeficiente de fiabilidad (alpha de Cronbach) es el

siguiente:

• Flexibilidad:Lafiabilidadesdea=.842condoselementos.

• Virtualidad:Lafiabilidadesdea=.656contreselementos,locualesaceptable

dadalaescasalongituddelaescala.

• Conocimientoydecisiones:Lafiabilidadesdea=.858consieteelementos.

• Productividadpercibida:Lafiabilidadesdea=.749condoselementos.

• Adhocracia:Paraevaluarelgradodeadhocraciadelaorganizaciónseempleó

unaescaladeveinticuatroítemsquedescribíancaracterísticaspropiasdeeste

tipodeestructurasorganizacionales.Estelistadodeítemssedesarrollóapartir

de la lectura de la bibliografía relevante sobre el tema y se agruparon en 9

bloquesbasadosenloselementosdeladefinicióndeadhocraciadeMintzberg

(1979). Los bloques anteriores han quedado descritos en el capítulo anterior

5.1(adaptaciónmutua,planificación,dispositivosdeenlace,descentralización,

especialización,equipopequeño,complejidaddelentorno,flujosdeautoridad

ypoder).Lafiabilidadesdea=.761conveinticuatroelementos.

• Claridadderol:Lafiabilidadesdea=.759concuatroelementos.

• Atención al puesto: La fiabilidadesdea=.616 condoselementos, lo cual es

aceptabledadalaescasalongituddelaescala.

• Estrés:Lafiabilidadesdea=.788condiezelementos.

• Satisfacción:Lafiabilidadesdea=.932contreceelementos.

94

Enlatabla6sepuedeobservarunresumendelanálisisdefiabilidaddelasescalas.

Escala AlphadeCronbach Nºdeelementos

Flexibilidad .842 2

Virtualidad .656 3

Conocimientoydecisiones .858 7

Productividadpercibida .749 2

Adhocracia .761 24

Claridadderol .759 4

Atenciónalpuesto .616 2

Estrés .788 10

Satisfacción .932 13

Tabla6.Análisisdefiabilidaddelasescalas

Todos los valores son superiores a .6por loque se consideranaceptables según los

criteriosespecificadosenlaliteratura(GliemyGliem,2003).

5.3.Análisisdecorrelaciónentrelasvariables

ElanálisisdecorrelacionesdePearsoncorrespondientealasvariables(veintiuna)del

estudiosereflejanenlatabla7.Convienerecordarelmodeloconceptualidentificando

lasdiferentesvariables(verfigura13).

Figura13:Modeloconceptualcompletoconlasvariablesidentificadasporcolor

95

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

1 Flexibilidad 1

2 Virtualidad .139 1

3 Conocimientoydecisiones .494** .177* 1

4 Adaptaciónmutua .331** .123 .465** 1

5 Planificación .011 -.116 .087 .134 1

6 Dispositivosenlace .222** .210** .363** .566** .152 1

7 Descentralización .357** .106 .365** .473** .008 .380** 1

8 Especialización .127 .180* .220** .326** .005 .290** .424** 1

9 Equipopequeño .135 .018 .270** .204** .043 .188* .301** .150 1

10 Complejidadentorno .110 .115 .285** .358** .037 .341** .393** .312** .346** 1

11 Flujosautoridad .063 .082 -.077 -.209** .224** -.113 .043 -.152* .106 .082 1

12 Poder .142 -.076 .037 -.023 -.123 -.004 .186* .195* .097 .014 -.088 1

13 Impactojefe -.036 .156* .330** .454** .182* .372** .288** .212** .174* .243** -.171* .028 1

14 Impactoequipo .223** .045 .399** .464** -.042 .508** .378** .386** .244** .202** -.249** .091 .517** 1

15 Estilopredominante -.145 -.146 -.123 -.134 -.033 -.144 -.009 -.072 .087 .064 .064 -.049 -.189* -.090 1

16 Adaptabilidad -.045 -.113 -.146 -.106 -.106 -.068 -.141 -.021 -.031 .085 .050 -.040 -.146 .014 .332** 1

17 Claridadderol .362** .096 .652** .531** .139 .502** .515** .384** .223** .265** -.085 .068 .580** .536** -.120 -.066 1

18 Atenciónalpuesto .127 .030 .129 .296** -.039 .246** .273** .260** -.025 .053 -.096 .028 .240** .382** -.103 .074 .417** 1

19 Recursossatisfactorios .285** .008 .241** .268** -.074 .329** .239** .181* .082 -.053 -.093 .117 .231** .515** -.172* -.146 .394** .479** 1

20 Estrés -.025 .015 .286** .022 .108 .077 -.069 -.070 .087 .211** -.044 -.107 -.002 -.091 -.069 -.003 .071 -.313** -.371** 1

21 Satisfacción ,215** .014 .597** .420** -.025 .368** .403** .259** .181* .248** -.163* .050 .556** .541** -.073 -.013 .788** .320** .292** .093 1**Lacorrelaciónessignificativaenelnivel.01(2colas)*Lacorrelaciónessignificativaenelnivel.05(2colas)

Tabla7.Matrizdecorrelaciones

96

Dadoelaltonúmerodevariables(veintiuna),sedestacancuatrograndesbloques:

a. Lascorrelacionesestadísticamentesignificativasaltas(r>.5;p<.01)encualquier

puntodelatabla(capítulo5.3.1).

b. Lascorrelacionesestadísticamentesignificativasmedia-altas(r>.4yr<.5;p<.01)

encualquierpuntodelatabla(capítulo5.3.2).

c. Lascorrelacionesestadísticamentesignificativas(r>.2;p<.01)dentrodecada

unodelosgruposdevariablescorrespondientesalamismahipótesis(H1aH6)

(capítulo5.3.3).

d. Númerodecorrelacionesestadísticamentesignificativas(r>.15;p<.05)entrelas

variables(capítulo5.3.4).

Acontinuaciónsevaairdescribiendocadaunodeellosendetalle.

5.3.1.Correlacionesestadísticamentesignificativasaltasencualquierpuntodelatabla(r>.5;p<.01)

Estetipodecorrelacionesestadísticamentesignificativassoncatorceyseproducen

entrenuevevariablesdistintas.Laestructurasepuedeobservarenlafigura14.

Figura14.Correlacionesestadísticamentesignificativasr>.5;p<.01

97

Si se enumeran de mayor a menor valor de r, aparecen las siguientes catorce

correlaciones:

1. Satisfacciónyclaridadderol(r=.788;p<.01).Eslamássignificativadesdeel

puntodevistaestadístico.

2. Claridadderolyconocimientoydecisiones(r=.652;p<.01).

3. Satisfacciónyconocimientoydecisiones(r=.597;p<.01).

4. Claridadderoleimpactodeljefe(r=.58;p<.01).

5. Dispositivosdeenlaceyadaptaciónmutua(r=.566;p<.01).Ambasvariables

pertenecenalgrupodeadhocraciaorganizativa.

6. Satisfaccióneimpactodeljefe(r=.566;p<.01).

7. Satisfaccióneimpactodelequipo(r=.556;p<.01).

8. Claridadderoleimpactodelequipo(r=.541;p<.01).

9. Claridadderolyadaptaciónmutua(r=.531;p<.01).

10. Impactodelequipoeimpactodeljefe(r=.517;p<.01).

11. Recursossatisfactorioseimpactodelequipo(r=.515;p<.01).

12. Claridadderolydescentralización(r=.515;p<.01).

13. Impactodelequipoydispositivosdeenlace(r=.508;p<.01).

14. Claridadderolydispositivosdeenlace(r=.502;p<.01).

Dentrodeestascorrelacionessevanaanalizardeformaseparadadosgruposque

seformanalcombinarlas:

• CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Conocimientoydecisiones

(capítulo5.3.1.1).

• CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Impactojefe-Impactoequipo

(capítulo5.3.1.2).

98

5.3.1.1.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Conocimientoydecisiones

Figura15.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Conocimientoydecisiones

Como se puede observar en la figura 15, en este caso se ha formado un

triánguloenelquesusaristasmuestranlastrescorrelacionesconunvalormás

elevadodelatotalidaddelasidentificadasenestatesisdoctoral(r=.788,r=.652

yr=.597;p<.01).

Larelaciónmásfuerte(ypositiva)entrevariablessedaentrelasatisfacciónyla

claridadderol(r=.788;p<.01).Podríamosenunciarqueamayorclaridadderol,

mayor satisfacción y que cuantomás satisfacciónmás probabilidades hay de

quesetengamuyclaroquéesloquesetieneynosetienequehacer.

Larelaciónquelesigueengradodefortaleza(ypositiva)esladelaclaridadde

rol con el conocimiento y decisiones (r=.652; p<.01). Este segundo concepto

engloba temas como que el trabajo se basa en toma de decisiones, que el

conocimiento es necesario para tomarlas y que el puesto de trabajo ofrece

autonomía,capacidaddeaprendizajeyadaptaciónalascircunstancias,queno

esrepetitivoyquepermiteparticipareneldiseñodelmismo.

Laterceraes laquesedaentre lasatisfacciónyelconocimientoydecisiones

(r=.597;p<.01).Esdecir,quecuantomássedenlascaracterísticasquehemos

comentadoenelpárrafoanterior,mayorserálasatisfacción.Yquecuantomás

satisfacción, más probabilidades hay de que el puesto de trabajo permita

desarrollarse,serautónomos,adaptarseytenerlaposibilidaddeparticiparen

sudiseño.

99

5.3.1.2.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Impactojefe-Impactoequipo

Figura16.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Impactojefe-Impactoequipo

Comosepuedeobservarenlafigura16,enestecasosoncuatrovariablesque

entreellasformanuntetraedro,queunadesuscaracterísticascomopoliedro

es laestabilidad,yquecadaunode losvérticesestáconectadocon losotros

tresatravésdelasaristas.Loscuatroelementosestáninterconectados.

Igualqueenelcasoanterior,larelaciónmásfuerte(ypositiva)entrevariables

sedaentrelasatisfacciónylaclaridadderol(r=.788;p<.01).

Las otras cinco relaciones presentan unos valores inferiores al anterior y

similares entre sí. La relación entre la claridad de rol y el impacto del jefe

(r=.580; p<.01), entre claridadde rol y el impactodel equipo (r=.536; p<.01),

entrelasatisfacciónyelimpactodeljefe(r=.556;p<.01),entrelasatisfaccióny

el impactodelequipo (r=.541;p<.01)yentreel impactodel jefeyel impacto

delequipo(r=.517;p<.01)tambiénpresentannivelesdecorrelaciónelevados.

Concuerda con lo previsto que el impacto del jefe en la productividad y el

impactodelequipoen laproductividadtenganrelacióncon laclaridaddelrol

tantosiesjefecomosiespartedelequipo,yconlasatisfaccióneneltrabajo.

100

Alserrelacionespositivas,amayorclaridadderol,másimpactopositivoenla

productividadindividualtantodeljefecomodelequipoymayorsatisfacción.

5.3.2. Correlaciones estadísticamente significativas media-altas (r>.4 y r<.5;p<.01)encualquierpuntodelatabla

Siseañadenalascatorcecorrelacionesaltas(r>.5;p<.01),lascorrelacionesmedia-

altas (r>.4 y r<.5; p<.01), se pasa a veintidós relaciones estadísticamente

significativasañadiendosolamenteunavariablemás(atenciónalpuesto).Conesta

variableadicional,obtenemosunarelaciónestadísticamentesignificativaentrelas

tres variables de las características del puesto. La estructura de correlaciones

“extendida”sepuedeobservarenlafigura17.

Figura17.Correlacionesestadísticamentesignificativasr>.4;p<.01

Si se enumeran de mayor a menor valor de r, aparecen las siguientes ocho

correlaciones:

15. Atenciónalpuestoyrecursossatisfactorios(r=.479;p<.01).

16. Adaptaciónmutuaydescentralización(r=.473;p<.01).

17. Adaptaciónmutuayconocimientoydecisiones(r=.465;p<.01).

101

18. Adaptaciónmutuaeimpactoequipo(r=.464;p<.01).

19. Adaptaciónmutuaeimpactojefe(r=.454;p<.01).

20. Adaptaciónmutuaysatisfacción(r=.42;p<.01).

21. Atenciónalpuestoyclaridadderol(r=.417;p<.01).

22. Satisfacciónydescentralización(r=.403;p<.01).

Dentrodeestascorrelacionessevanaanalizardeformaseparadadosgruposque

seformanalcombinarlas:

• CorrelaciónClaridadderol-Impactodeequipo-Adaptaciónmutua-

Dispositivosdeenlace-Atenciónalpuesto-Recursossatisfactorios(capítulo

5.3.2.1).

• Correlaciónsatisfacción-claridadderol-descentralización-adaptaciónmutua

(capítulo5.3.2.2).

5.3.2.1. Correlación Claridad de rol-Impacto de equipo-Adaptación mutua-Dispositivosdeenlace-Atenciónalpuesto-Recursossatisfactorios

Figura18.CorrelaciónClaridadderol-Impactoequipo-Adaptaciónmutua-Dispositivosde

enlace-Atenciónalpuesto-Recursossatisfactorios

Talycomosereflejaenlafigura18,enestecasosepuedeobservarundoble

bucle unido por la relación entre claridad de rol e impacto del equipo en la

productividadindividualdelquehemoshabladoenelcapítulo5.3.1.2.

102

Por un lado se tiene, formando un círculo, las tres variables que definen las

características del puesto de trabajo (claridad de rol, atención al puesto y

recursossatisfactorios)yel impactodelequipo.Parecerazonableargumentar

quesilacaracterísticasdelpuestoayudanatravésderecursos,fomentandola

atención y clarificando el rol, el impacto del equipo en la productividad

individualserámayor.

Porotro,se tieneuntetraedro formadoporclaridadderole impactoequipo

junto con dos variables organizativas como son la adaptación mutua y los

dispositivosdeenlace.Concuerdaconloprevistopensarquecuantomayores

el nivel de compromiso que se alcanza a través de acuerdos internos y

externos,lacapacidaddegestióndelaincertidumbreyelgradodeinnovación

adquirido(adaptaciónmutua)ymayores lacolaboracióny la importanciadel

papeldelcoordinador(dispositivosdeenlace),mayoreselimpactopositivodel

equipoenlaproductividadindividualymásclarosetieneelrol.

5.3.2.2.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Descentralización-Adaptaciónmutua

Figura19.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Descentralización-Adaptaciónmutua

103

Enestecaso,talycomosereflejaenlafigura19,sevuelveateneruntetraedro

como figura de referencia, lo cual significa que las cuatro variables están

relacionadasentresí.

Ya seha comentadoen los capítulos 5.3.1.1 y 5.3.1.2 la relación tanpotente

que existe entre satisfacción y claridad de rol. También, en los mismos

capítulos, la existente entre adaptación mutua y claridad de rol.

Adicionalmente,tenemoslavariabledescentralizaciónrelacionadaconlasotras

tres.

Laexistenciaderedesdecolaboraciónsinrelacionesdejerarquíaydelegación

(descentralización) favorece laclaridadderol, seretroalimentapositivamente

con el nivel de compromiso que se alcanza a través de acuerdos internos y

externos,lacapacidaddegestióndelaincertidumbreyelgradodeinnovación

adquirido(adaptaciónmutua),ygenerasatisfacción.

5.3.3.Correlacionesestadísticamentesignificativas(r>.15;p<.05)dentrodecadaunodelosgruposdevariablescorrespondientesalamismahipótesis(H1aH6)

1. Enlatabla7sepuedeobservarcomode lasvariablescorrespondientesaH1,

solamenteflexibilidadydesarrollodedecisionesestáncorrelacionadasentresí

de forma estadísticamente significativa alta (r=.494; p<.01). Desarrollo de

decisiones y virtualidad tienen una correlación estadísticamente significativa

baja (r=.177; p<.05). No tienen ninguna correlación estadísticamente

significativaentresívirtualidadyflexibilidad.

2. Apoyándoseenlosdatosquesereflejanenlatabla7sepuedenenumerarlas

correlacionesdelasvariablescorrespondientesaH2:

a. Adaptación mutua está correlacionada entre sí de forma

estadísticamente significativa alta con dispositivos de enlace (r=.566;

p<.01), con descentralización (r=.473; p<.01), con especialización

(r=.326;p<.01), con equipo pequeño (r=.204;p<.01), con complejidad

delentorno (r=.359;p<.01)y,de forma inversacon flujodeautoridad

(r=-.09;p<.01).

b. Planificaciónsecorrelacionadeformaestadísticamentesignificativacon

flujodeautoridad(r=.224;p<.01).

104

c. Dispositivos de enlace está correlacionada entre sí de forma

estadísticamentesignificativacondescentralización(r=.380;p<.01),con

especialización(r=.290;p<.01),conequipopequeño(r=.18;p<.05)ycon

complejidaddelentorno(r=.341;p<.01).

d. Descentralización se correlaciona de forma estadísticamente

significativa con especialización (r=.424; p<.01), con equipo pequeño

(r=.301; p<.01), complejidad de entorno (r=.393; p<.01) y con poder

(r=.186;p<.05).

e. Especializaciónestácorrelacionadaentresíde formaestadísticamente

significativa con complejidad del entorno (r=.312; p<.01), de forma

inversa con flujo de autoridad (r=-.152; p<.05) y con poder (r=.195;

p<.05).

f. Por último complejidad del entorno se relaciona con equipo pequeño

deformaestadísticamentesignificativa(r=.346;p<.01).

3. Si se observa la tabla 7 se ve cómo de las variables correspondientes a H3,

están lasdos correlacionadasentre sí de formaestadísticamente significativa

alta(r=.517;p<.01).

4. Siseobservalatabla7secompruebaquedelasvariablescorrespondientesa

H4, están las dos correlacionadas entre sí de forma estadísticamente

significativaalta(r=.332;p<.01).

5. ParalasvariablescorrespondientesaH5,yfijándoseenlatabla7,sevecómo

están las trescorrelacionadasentre síde formaestadísticamentesignificativa

alta.Entreatenciónalpuestoyclaridadderol (r=.417;p<.01),entrerecursos

satisfactorios y claridad de rol (r=.394; p<.01) y entre atención al puesto y

recursossatisfactorios(r=.479;p<.01).

6. Yporúltimo,latabla7muestraquedelasvariablescorrespondientesaH6,no

tienen ninguna correlación estadísticamente significativa entre sí estrés y

satisfacción.

105

5.3.4.Análisispornúmerodecorrelacionesestadísticamentesignificativas(r>.15;p<.05)

Las doce variables que más número de correlaciones (más de diez)

estadísticamente significativas (r>.2; p<.01) tienen con otras variables son:

adaptación mutua (catorce), impacto equipo (catorce), desarrollo decisiones

(trece), dispositivos de enlace (trece), descentralización (trece), claridad de rol

(trece), satisfacción (doce), complejidad entorno (once), impacto jefe (once),

recursossatisfactorios(once),especialización(diez)yatenciónalpuesto(diez).

Si seañaden lascorrelacionesestadísticamentesignificativasbajas (r>.15;p<.05),

desarrollo de decisiones pasa a catorce, dispositivos de enlace pasa a catorce,

satisfacciónpasaacatorce,impactodeljefepasaadieciséis,recursossatisfactorios

pasa a trece y especialización pasa a catorce. Estos incrementos se pueden ver

reflejadosenlatabla8.

VariableNúmerode

correlaciones(r>.2;p<.01)

Númerodecorrelaciones(r>.15;

p<.05)

Adaptaciónmutua 14 14

Impactoequipo 14 14

Desarrollodecisiones 13 14

Dispositivosenlace 13 14

Descentralización 13 13

Claridadderol 13 13

Satisfacción 12 14

Complejidadentorno 11 11

Impactojefe 11 16

Recursossatisfactorios 11 13

Especialización 10 14

Atenciónalpuesto 10 10

Tabla8.Variaciónenelnúmerodecorrelacionesestadísticamentesignificativas(mayoresde10)

Conloquesetienendocevariables(másdelamitad)relacionadasconentrediez

ydieciséisvariables,loquereflejaelgradodeinfluenciadeunassobreotras.

106

Adicionalmente,yenlasituacióninversa,sepuederesaltarquelavariablepoder

notienecorrelaciónestadísticamentesignificativaconningunaotra.Ylasvariables

virtualidad, planificación, estilo predominante y adaptabilidad, sólo tienen

relaciónestadísticamentesignificativa(r>.2;p<.01)conotravariable.

5.4.Análisisdelavarianza

Enestecapítulosepresentanlosresultadosdelanálisisdelavarianzaparalahipótesis

1enlaqueseesperaquelosdirectivostengaungradodetrabajadordelconocimiento

máselevadoqueel restodenivelesorganizativosanalizados.Elgradode trabajador

del conocimiento se valora a través de tres variables: flexibilidad, virtualidad y

conocimientoydecisiones.

Losdosprimerosnivelesorganizativos(DirectivoyMandomedio)seconsiderancomo

directivos, ya que dentro de esa categoría organizativa se incluyen a todas aquellas

personasconresponsabilidaddeequiposydepresupuestoasucargo.

Enlatabla9serepresentanlosdescriptivosdelasvariablesflexibilidad,virtualidady

conocimientoydecisionesenfuncióndeloscuatronivelesorganizativosanalizados.

Nivel

organizativoN Media

Desviaciónestándar

Errorestándar

Mínimo Máximo

Flexibilidad

Directivo 74 3.81 0.98 .11 1.5 5

M.Medio 41 3.29 1.16 .18 1 5Técnico 30 2.78 1.01 .19 1 5

Administrativo 6 2.83 1.37 .56 1 4.5

Total 151 3.43 1.12 .09 1 5

Virtualidad

Directivo 74 58.06 11.25 1.31 26.67 83.33

M.Medio 41 59.19 17.70 2.76 23.33 86.67

Técnico 30 66.67 11.14 2.03 43.33 93.33

Administrativo 6 50.56 29.32 11.97 3.33 83.33

Total 151 59.78 14.57 1.19 3.33 93.33

Conocimientoydecisiones

Directivo 74 3.97 0.47 .05 2.91 5

M.Medio 41 3.61 0.58 .09 1.91 4.73

Técnico 30 3.32 0.73 .13 1.64 4.36

Administrativo 6 3.42 0.84 .34 2.09 4.64Total 151 3.72 0.63 .05 1.64 5

Tabla9.Descriptivosdelasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisionesenfuncióndeloscuatronivelesorganizativos

107

A la vista de los resultados obtenidos, se decide excluir el cuarto nivel organizativo

(administrativos) debido al reducido número de personas que se ajustan al mismo

(N=6) y a los altos valores de la desviación estándar (superiores siempre al 20%). A

partir deestemomento, se trabajael restodeanálisis con los tresprimerosniveles

organizativos:Directivos(nivel1–Directivoynivel2–Mandomedio)yresto(nivel3–

Administrativos).

Se puede observar cómo los valores de lasmedias sonmás elevados en los niveles

organizativosdirectivosqueenelrestoparalavariableflexibilidad(3.81paraelnivel

Directivo,queesunvalorelevadoy3.29paraelnivelMandomediofrentea2.78para

elnivelTécnico)dondeseobservaunadiferenciademásdeun25%entrelosniveles

directivosyelnivelTécnico.ConloquesecumplelaH1a.

Noocurreasíparavirtualidaddondeocurrejustoalrevés(66.67paraelnivelTécnico

frentea58.06paraelnivelDirectivoy59.19paraelnivelMandomedio,moviéndose

lostresdatosenunentornodel7%).ConloquenosecumplelaH1b,sibien,noesun

impedimentoparaconsideraralosdirectivoscomotrabajadoresdelconocimiento.

Paraconocimientoydecisionestambiénocurrequelosvaloresdelasmediassonmás

elevados en los niveles organizativos directivos que en el resto (3.97 para el nivel

Directivo,queesunvalorelevadoy3.61paraelnivelMandomediofrentea3.32para

elnivelTécnico).ConloquetambiénsecumplelaH1c.

Talycomosehabíacomentadoenelmodeloconceptual,eltérmino“directivo”(nivel

1) utilizado en la caracterización de la muestra puede confundirse con lo que se

entiendecomodirectivoenestetrabajodeinvestigación,queesaquellapersonaque

gestiona equipos y responsabilidades y tiene capacidad de actuación para tomar

decisionessobreellosconloqueun“mandomedio”(nivel2)tambiénesundirectivo.

El análisis de la varianza ha dado un resultado significativo aunque la muestra es

pequeña,loqueledamásrelevancia.Enlatabla10sepuedeobservarcómoexisten

diferencias significativas en las variables flexibilidad, virtualidad y conocimiento y

decisiones en función del nivel organizativo. El valor de p<.016 nos indica que los

nivelesorganizativossondistintosentresíenlastresvariablesanalizadas.

108

Sumadecuadrados

dfMedia

cuadráticaF p

Flexibilidad

Entregrupos 26.19 3 8.73 7.871 .000

Dentrodegrupo 163.01 147 1.11

Total 189.20 150

Virtualidad

Entregrupos 2165.89 3 721.96 3.577 .016

Dentrodegrupo 29671.20 147 201.85

Total 31837.09 150

Conocimientoydecisiones

Entregrupos 15.40 3 5.13 11.788 .000

Dentrodegrupo 64.03 147 0.44

Total 79.43 150

Tabla10.Análisisdelavarianza(ANOVA)delasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisiones

Enlatabla11sepuedeobservarcómoexistendiferenciasdemediasestadísticamente

significativasentre losnivelesDirectivoyTécnicoen cuantoa la variable flexibilidad

(p<.001), entre los niveles Directivo y Técnico en cuanto a la variable virtualidad

(p=.035)yentrelosnivelesDirectivoyMandomedio(p=.006)ylosnivelesDirectivoy

Técnicoencuantoalavariableconocimientoydecisiones(p<.001).

(I)Nivelorganizativo(puestodetrabajo)

(J)Nivelorganizativo(puestodetrabajo)

Diferenciademedias(I-J)

Errorestándar

p

Flexibilidad DirectivoMandomedio 0.52 0.21 .075

Técnico 1.03* 0.23 .000

Virtualidad DirectivoMandomedio -1.12 2.77 1

Técnico -8.60* 3.08 .035

Conocimientoydecisiones

DirectivoMandomedio 0.43* 0.13 .006

Técnico 0.81* 0.14 .000

*Ladiferenciaentremediasessignificativaenelnivel.05

Tabla11.DesglosedelANOVAdelatabla10paralasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisionesylosniveles

organizativosatravésdelmétododecomparaciónmúltipledeBonferroni

109

5.5.Análisisderegresiónlinealmúltiple

Enestecapítulosepresentanlosresultadosrelacionadosconlahipótesis2(2a,2b)en

laqueseesperaque laproductividad individualestérelacionadademanerapositiva

con el grado de adhocracia y que sea más fácilmente pronosticable para el perfil

directivo.

Posteriormente,sepresentanlosresultadosrelacionadosconlashipótesis3(3a,3b),4

(4a,4b),5 (5a,5b,5c,5d)y6 (6a,6b,6c)en lasqueseesperaque laproductividad

individual en entornos adhocráticos esté relacionada de manera positiva con los

impactos del jefe y del equipo, con el estilo de liderazgo, con las características del

puesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)ycon lasvariables

psicosociales (satisfacción y estrés) y que sea más fácilmente pronosticable para el

perfildirectivo.

5.5.1.Característicasadhocráticasdeunaorganización

Paraponerapruebalahipótesis2(2a,2b)referidaalarelaciónentrelaproductividad

individual y las características adhocráticas de una organización se procedió a un

análisisderegresiónlinealdondeseintrodujeronlas9variablesadhocráticassegúnel

ModeloOALF.Estemodeloobtuvoun índicedeajustesignificativo(F=3.696;p<.001)

que indica la existencia de una relación lineal entre la productividad individual y las

característicasadhocráticasdeunaorganización.

En conjunto, las variables predictoras explican el 17.8% de la varianza de la

productividad individual (R2=.178). El coeficiente de varianza explicada (R2) de las

variables dependientes es el criterio esencial para la evaluación de un modelo de

regresión.Estamedidaindicalacantidaddevarianzadelconstructoqueseexplicapor

mediodelasvariablesquelopredicen,ydebesersuperiora.10(FalkyMiller,1992).

ConloquesecumpleH2a.

Los coeficientes Beta muestran la importancia relativa de cada variable predictora

sobrelaproductividadindividual.Enestecaso,eslaadaptaciónmutualavariableque

tienemáspeso(b=.229;p=.024).

110

Se realizó una simplificación del modelo de nueve a cinco constructos (OALF) que

presentabaunafiabilidaddelaescalaglobaldea=.84condiecinueveelementos,pero

nosalejabadelmodelocompletodeMintzberg.

Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 2a se

presentanenlatabla12.

B Beta t p

Adaptaciónmutua .240 .229 2.279 .024

Planificación .005 .004 0.053 .958

Dispositivosenlace .092 .099 1.071 .286

Descentralización .102 .114 1.190 .236

Especialización .184 .146 1.714 .088

Equipopequeño .052 .048 0.596 .552

Complejidadentorno -.085 -.091 -1.053 .294

Flujoautoridad .087 .054 0.664 .508

Poder .011 .009 0.116 .908

Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.178(N=154,p<.001)

Tabla12.Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasadhocráticasdeunaorganizaciónsobrelaproductividad

individual

Si se segmenta lamuestra a partir del nivel organizativo y se repiten los análisis de

regresióncomparandolosmodelosparacadanivel,seencuentraqueelmodeloajusta

mejor para el nivel Directivo explicando el 21.8%de la varianza de la productividad

individual (R2=.218) con un índice de ajuste significativo (F=1.978; p=.057), lo que

indicalaexistenciadeunarelaciónlinealentrelaproductividadindividualparaelnivel

Directivoy lascaracterísticasadhocráticasdeunaorganización,nosiendoasíparael

restodenivelesorganizativos,cumpliéndoseH2b.

Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 2b se

presentanenlatabla13.

Nivelorganizativo R2 pDirectivo .218 .057Mandomedio .304 .209Técnico .328 .414

Tabla13.Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasadhocráticasdeunaorganizaciónparalosnivelesorganizativossobrelaproductividadindividual

111

Unainvestigaciónadicionalmásendetalleatravésdeunanálisisderegresiónmúltiple

para las variables de las características adhocráticas para el nivel Directivo sobre la

productividadindividualnosindicaquelamásrepresentativaentrelosdirectivosesla

adaptación mutua (b=.390; p=.014), no siendo así ni para el nivel Mando medio

(equipo pequeño;b=.382; p=.078), ni para el nivel Técnico (especialización;b=.533;

p=.090),enconsonanciaconlohalladoanivelglobal.

5.5.2.Impactodelequipoydeljefe

Paraponerapruebalahipótesis3(3a,3b)referidaalarelaciónentrelaproductividad

individualenunaadhocraciayelimpactodelequipoydeljefeseprocedióaunanálisis

deregresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise).Enelprimerpaso

se introdujeron las variables del modelo OALF (nueve variables) que reflejan las

característicasadhocráticasenunaorganizaciónyenelsegundopasoseintrodujeron

lasvariablesdelimpactodeljefeydelequipoenlaproductividadindividual.

Elprimerpasoobtuvoun índicedeajuste significativo (F=3.696;p<.001) yexplicael

17.8%delavarianzadelaproductividadindividual(R2=.178).Laprediccióndelmodelo

mejoracuandoseintroducenlasvariablesquereflejanelimpactodeljefeyelimpacto

delequipoenlaproductividadindividual.Elporcentajedevarianzaexplicadaaumenta

al26.1%(R2=.261)yelestadísticodecontrasteresultasignificativo(F=8.584;p<.001).

ConloquesecumplelaH3a.

Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 3a se

presentanenlatabla14.

B Beta t p

Impactojefe .176 .234 2.687 .008

Impactoequipo .168 .191 1.962 .052

Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.261(N=152,p<.001)

Tabla14.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayel

impactodelequipoydeljefe

Si se segmenta lamuestra a partir del nivel organizativo y se repiten los análisis de

regresióncomparandolosmodelosparacadanivel,seencuentraqueelmodeloajusta

mejor para el nivel Directivo explicando el 21.8%de la varianza de la productividad

individual (R2=.218) con un índice de ajuste significativo (F=1.978; p=.057) para el

112

primerpaso, loque indica laexistenciadeuna relación linealentre laproductividad

individualparaelnivelDirectivoylascaracterísticasadhocráticasdeunaorganización,

nosiendoasíparaelrestodenivelesorganizativos.

Adicionalmente,enelsegundopaso,paraelnivelDirectivoaumentaelporcentajede

varianza explicada hasta el 33.7% (R2=.337) con un índice de ajuste significativo

(F=5.575; p=.006), lo que indica la existencia de una relación lineal entre la

productividadindividualparaelnivelDirectivoyelimpactodeljefeydelequipoenun

entornoadhocrático.ConloquesecumplelaH3b.

Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 3b se

presentanenlatabla15.

B Beta t p

Impactojefe .182 .240 1.892 .063

Impactoequipo .270 .293 2.126 .038

Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.337(N=62,p<.001)

Tabla15.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayel

impactodelequipoydeljefeparaelnivelDirectivo

Unainvestigaciónadicionalmásendetalleatravésdeunanálisisderegresiónmúltiple

segmentado en función del nivel organizativo para el impacto del jefe y del equipo

sobre la productividad individual nos indica que la variable que alcanza mayor

significación estadística para el nivel Mando medio es el impacto del jefe (b=.574;

p=.005).

5.5.3.Impactodelestilodirectivo

Paraponerapruebalahipótesis4(4a,4b)referidaalarelaciónentrelaproductividad

individualenunaadhocraciayelestilodirectivoseprocedióaunanálisisderegresión

lineal múltiple por pasos sucesivos (método Stepwise). En el primer paso se

introdujeron las variables del modelo OALF (nueve variables) que reflejan las

característicasadhocráticasenunaorganizaciónyenelsegundopasoseintrodujeron

lasvariablesdelestilodirectivopredominanteydelgradodeadaptabilidaddelmismo.

Elprimerpasoobtuvoun índicedeajuste significativo (F=3.696;p<.001) yexplicael

17.8%delavarianzadelaproductividadindividual(R2=.178).Laprediccióndelmodelo

113

prácticamentenomejora cuando se introducen las variablesque reflejanel impacto

delestilodirectivopredominante.Elporcentajedevarianzaexplicadasóloaumentaal

18.1%(R2=.181)yelestadísticodecontrastenoresultasignificativo(F=0.568;p=.452).

ConloqueH4anosecumple.

Sin embargo, si se introducen las variables que reflejan el impacto del grado de

adaptabilidad del estilo directivo, el porcentaje de varianza aumenta al 19.8%

(R2=.198) y el estadístico de contraste resulta significativo (F=3.866;p=.051). Con lo

queH4bsísecumple.

Losresultadossobreelanálisisderegresiónlinealmúltiplesobrelashipótesis4ay4b

sepresentanenlastablas16y17.

B Beta t p

Estilopredominante -.090 -.057 -0.754 .452

Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.181(N=153,p=.452)

Tabla16.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelestilo

directivopredominante

B Beta t p

Adaptabilidad .030 .147 1.966 .051

Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.198(N=153,p=.051)

Tabla17.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelgrado

deadaptabilidaddelestilodirectivo

5.5.4.Impactodelascaracterísticasdelpuesto

Para poner a prueba la hipótesis 5 (5a, 5b, 5c, 5d) referida a la relación entre la

productividadindividualenunaadhocraciaylascaracterísticasdelpuesto,seprocedió

aunanálisisderegresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise).Enel

primer paso se introdujeron las variables del modelo OALF (nueve variables) que

reflejan lascaracterísticasadhocráticasenunaorganizaciónyenel segundopasose

introdujeron las variables las características del puesto (claridad de rol, atención al

puestoyrecursosdisponibles).

Elprimerpasoobtuvoun índicedeajuste significativo (F=3.696;p<.001) yexplicael

17.8%delavarianzadelaproductividadindividual(R2=.178).Laprediccióndelmodelo

114

mejora cuando se introducen las variablesque reflejan las característicasdelpuesto

(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles).Elporcentajedevarianza

explicada aumenta al 42.7% (R2=.427) y el estadístico de contraste resulta muy

significativo(F=21.941;p<.001).ConloquesecumplelaH5a.

En el desglose de las tres características del puesto, se puede observar que para el

modelo,larelaciónlinealexisteentrelaproductividadindividualylaclaridadderoly

la atención al puesto, pero no entre la productividad individual y los recursos

disponibles.

Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 5a se

presentanenlatabla18.

B Beta t p

Claridadderol .598 .552 6.338 .000

Atenciónalpuesto .447 .265 3.528 .001

Recursosdisponibles -.153 -.138 -1.787 .076

Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.427(N=151,p<.001)

Tabla18.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylas

característicasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)

Si segmentamos lamuestraapartirdelnivelorganizativoy repetimos losanálisisde

regresióncomparandolosmodelosparacadanivel,encontramosqueelmodeloajusta

mejor para el nivel Directivo explicando el 21.8%de la varianza de la productividad

individual (R2=.218) con un índice de ajuste significativo (F=1.978; p=.057) para el

primerpaso, loque indica laexistenciadeuna relación linealentre laproductividad

individualparaelnivelDirectivoylascaracterísticasadhocráticasdeunaorganización,

nosiendoasíparaelrestodenivelesorganizativos.

Adicionalmente,enelsegundopaso,paraelnivelDirectivoaumentaelporcentajede

varianza explicada hasta el 48.5% (R2=.485) con un índice de ajuste significativo

(F=10.558; p<.001) lo que indica la existencia de una relación lineal entre la

productividadindividualparaelnivelDirectivoylascaracterísticasdelpuesto(claridad

derol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles).

115

Asimismo,enelsegundopaso,paraelnivelMandomedioaumentaelporcentajede

varianza explicada hasta el 55.9% (R2=.559) con un índice de ajuste significativo

(F=5.221; p=.006) lo que indica la existencia de una relación lineal entre la

productividad individual para el nivel Mandomedio y las características del puesto

(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles).

Y también, en el segundo paso, para el nivel Técnico aumenta el porcentaje de

varianza explicada hasta el 67.1% (R2=.671) con un índice de ajuste significativo

(F=5.913; p=.006) lo que indica la existencia de una relación lineal entre la

productividadindividualparaelnivelTécnicoylascaracterísticasdelpuesto(claridad

derol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles).

Los resultados sobre el análisis de regresión lineal múltiple adicionales sobre la

hipótesis5asepresentanenlatabla19.

Nivelorganizativo R2 pDirectivo .485 .000Mandomedio .559 .006Técnico .671 .006

Tabla19.Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)para

losnivelesorganizativossobrelaproductividadindividual

En el desglose de las tres características del puesto, se puede observar que para el

nivelDirectivo,larelaciónlinealexisteentrelaproductividadindividualylaclaridadde

rol y la atención al puesto, pero no entre la productividad individual y los recursos

disponibles.ConloquesecumplenlasH5byH5cperonosecumplelaH5d.

Losresultadossobreelanálisisderegresiónlinealmúltiplesobrelashipótesis5b,5cy

5d,sepresentanenlatabla20.

B Beta t p

Claridadderol .488 .413 3.321 .002

Atenciónalpuesto .568 .381 2.772 .007

Recursosdisponibles -.096 -.100 -.778 .439

Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.485(N=61,p<.001)

Tabla20.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylascaracterísticasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)parael

nivelDirectivo

116

Unainvestigaciónadicionalmásendetalleatravésdeunanálisisderegresiónmúltiple

segmentadoen funcióndelnivelorganizativopara lasvariablesde lascaracterísticas

delpuestosobrelaproductividadindividualnosindicaquelavariablemássignificativa

paraelnivelMandomedioeslaclaridadderol(b=.839;p=.001).

5.5.5.Impactodelasvariablespsicosociales

Para poner a prueba la hipótesis 6 (6a, 6b, 6c) referida a la relación entre la

productividadindividualenunaadhocraciayelimpactodelasvariablespsicosociales

(satisfacciónyestrés)seprocedióaunanálisisderegresiónlinealmúltipleporpasos

sucesivos (método Stepwise). En el primer paso se introdujeron las variables del

modelo OALF (nueve variables) que reflejan las características adhocráticas en una

organizaciónyenelsegundopasoseintrodujeronlasvariablesdelasatisfacciónydel

estrés.

Elprimerpasoobtuvoun índicedeajuste significativo (F=3.696;p<.001) yexplicael

17.8%delavarianzadelaproductividadindividual(R2=.178).Laprediccióndelmodelo

mejora cuando se introducen las variables que reflejan las variables psicosociales

(satisfacciónyestrés).Elporcentajedevarianzaexplicadaaumentaal34.2%(R2=.342)

yelestadísticodecontrasteresultamuysignificativo(F=18.930;p<.001).Conloquese

cumplelaH6a.

En el desglose de las dos variables psicosociales, se puede observar que para el

modelo,larelaciónlinealexisteentrelaproductividadindividualylasatisfacción,pero

noentrelaproductividadindividualyelestrés.

Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 6a se

presentanenlatabla21.

B Beta t p

Estrés .097 .073 1.044 .298

Satisfacción .488 .459 5.929 .000

Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.342(N=152,p<.001)

Tabla21.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylas

variablespsicosociales(estrésysatisfacción)

117

Si segmentamos lamuestraapartirdelnivelorganizativoy repetimos losanálisisde

regresióncomparandolosmodelosparacadanivel,encontramosqueelmodeloajusta

mejor para el nivel Directivo explicando el 21.8%de la varianza de la productividad

individual (R2=.218) con un índice de ajuste significativo (F=1.978; p=.057) para el

primerpaso, loque indica laexistenciadeuna relación linealentre laproductividad

individualparaelnivelDirectivoylascaracterísticasadhocráticasdeunaorganización,

nosiendoasíparaelrestodenivelesorganizativos.

Adicionalmente,enelsegundopaso,paraelnivelDirectivoaumentaelporcentajede

varianza explicada hasta el 30.0% (R2=.300) con un índice de ajuste significativo

(F=3.648; p=.032) lo que indica la existencia de una relación lineal entre la

productividad individual para el nivel Directivo y las variables psicosociales (estrés y

satisfacción).

Asimismo,enelsegundopaso,paraelnivelMandomedioaumentaelporcentajede

varianza explicada hasta el 63.1% (R2=.631) con un índice de ajuste significativo

(F=12.368; p<.001) lo que indica la existencia de una relación lineal entre la

productividadindividualparaelnivelMandomedioylasvariablespsicosociales(estrés

ysatisfacción).

Los resultados sobre el análisis de regresión lineal múltiple adicionales sobre la

hipótesis6asepresentanenlatabla22.

Nivelorganizativo R2 pDirectivo .300 .032Mandomedio .631 .000

Tabla22.Regresiónlinealmúltipleentrelasvariableslasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)paralosnivelesDirectivoyMando

mediosobrelaproductividadindividual

Eneldesglosedelasdosvariablespsicosociales,sepuedeobservarquetantoparael

nivel Directivo como para el nivel Mando medio, la relación lineal existe entre la

productividadindividualylasatisfacción,peronoentrelaproductividadindividualyel

estrés. Con lo que se cumple la H6b pero no la H6c, ampliada al detalle en los dos

niveles:DirectivoyMandomedio.Esdecir,quecuandoH6bsecumplelohaceparalos

dosnivelesycuandoH6cnosecumplelohacetambiénparalosdosniveles.

118

Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 6b se

presentanenlastablas23y24.

B Beta t p

Estrés .045 .039 0.318 .752

Satisfacción .380 .341 2.653 .010

Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.300(N=62,p=.032)

Tabla23.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylasvariables

psicosociales(estrésysatisfacción)paraelnivelDirectivo

B Beta t p

Estrés .249 .154 1.174 .250

Satisfacción .612 .651 4.682 .000

Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.631(N=28,p<.001)

Tabla24.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)paraelnivelMandomedio

119

5.6.Resumendelcumplimientodelashipótesis.

Paraunmejorseguimientodeldocumento,seresumeacontinuaciónenlatabla25el

cumplimiento o no de las hipótesis de investigación propuestas (H1 a H6) con sus

correspondientes subapartados, tal y como se había propuesto en la tabla 2 del

capítulo4.2.

Tipo Modelo Hip. VariableCualquier

perfil/GlobalHip.

DirectivoHip.

MandomedioHip.

FiltroTrabajadordelconocimiento

1

Flexibilidad - 1a(SÍ) -

Virtualidad - 1b(NO) 1b15

Conocimientoydecisiones

- 1c(SÍ) -

Externonopersonas

Estructuraorganizativa

2 Gradodeadhocracia 2a(SÍ) 2b(SÍ) NO

Enentornosadhocráticos:

Externopersonas

Influencia 3Equipo 3a(SÍ) 3b(SÍ) NO

Jefe 3a(SÍ) 3b(SÍ) SI

InternoEstilodedirección

4Estilopredominante 4a(NO) NO NO

Adaptabilidad 4b(SÍ) SÍ SÍ

Externonopersonas

Característicasdelpuesto

5a(SÍ)

Claridadderol 5b(SÍ) SÍ SÍ

Atenciónalpuesto 5c(SÍ) SÍ NO

Recursosdisponibles 5d(NO) NO NO

InternoVariables

psicosociales6a(SÍ)

Satisfacción 6b(SÍ) SÍ SÍ

Estrés 6c(NO) NO NO

Tabla25.Cumplimientodelashipótesisdeltrabajodeinvestigación

Se ha distinguido entre el nivel Directivo y en nivel Mando medio para las

consideraciones que se realizarán posteriormente en la discusión y conclusiones del

capítulo6.

15Noesquesecumplalahipótesis1bsinoquelohaceparaestacategoríadetrabajadores,apoyandolatesisdequelosmandosmediossondirectivos

120

5.7.Análisisdeloscasos.

Tal y como seha comentado con anterioridad, en este trabajo se consideraque los

datosenmarcadosenuncontextoexplicanmejorlosresultados.Paraellossedetallaa

continuaciónlosdelastresempresasqueseconsiderarándeformaanónimaempresa

A,empresaByempresaC.

5.7.1.EmpresaA

5.7.1.1.Descripcióndelaorganización

FilialenEspañayPortugaldeunaempresamultinacionalconsedeen losEE.UU.

dedicadaalagestióndelainformaciónconmásde45.000empleadosenmásde

100paísesconunosingresosenel2016de11.200millonesdeUS$ymásde100

añosdeexistencia.

Dadoelanálisisquesepudohacerdeestaempresa,seenumeranalgunasde las

características culturales, organizativas y operativas que se pudieron observar

duranteelacompañamiento:

• Laculturadetrabajoenequipoydecolaboraciónnoestabamuydesarrollada

y,comoconsecuencia,eltrabajosolíaserindividualista.

• Laestructuraorganizativapromovíavalorescomolaautonomía,laflexibilidad

ylaindependencia.

• Era habitual que cada perfil tuviese responsables jerárquicos distintos, no

relacionados entre sí y ubicados geográficamente de forma dispar que, en

ocasiones,empujabanendireccionesdistintas.

• Enzonasgrises,latomadedecisionesdependíaexclusivamentedelarelación

entre las personas y de la personalidad de cada uno, generando diferentes

solucionesparaidénticosproblemas.

• Algunos perfiles se centrabanmás en el largo plazo (AccountManager, AM)

mientrasqueotroslohacíanmásenelcortoplazo(SalesSpecialist,SSyClient

Specialist,CS).

121

• Ladescripción de los roles (oficial)no reflejaba con lo que realmente se les

pide en dos puntos principales: gestión de personas (AM) y vender (CS y

TechnicalAccountManager,TAM).

• Una parte de los objetivos (30%) eran considerados, en general, como

“discrecionales” ya que no se veían identificados con el ámbito geográfico al

quesecircunscribían.

• Segenerabanbarrerasysilosconceptualessobreelpapeldecadaperfilenel

ciclocomercial:yovendo,túno;yosoyfront,túback;yoretengo,túvendes.

• Seagendabancantidaddereunionesque“vancayendodesdelaorganización”

ylaformadehacerloeraatravésdela“gestióndehuecosmóviles”.

• Habíaunacarga importantedegestióndel trabajo administrativo (reporting,

actualizacióndedatos,controlling).

5.7.1.2.Motivaciónyproblema

La empresa definió para el 2015 un Plan Estratégico en el que se identificaban

líneas de acción para las diferentes áreas funcionales. Su preocupación era

identificarcómotraduciresaslíneasenaccionesaplicablesalasáreasdemejoraen

losperfilesdelaorganizacióndemaneraqueseaportasevaloralnegocio.

5.7.1.3.Resultados

Se realizó un diagnóstico de todos los elementos reflejados en el modelo

conceptualatravésdelcuestionarioconlossiguientesresultados16:

Figura20:Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaA

16ParaunamejorcomprensióngráficalosresultadossehantrasladadodelaescaladeLickert(1a5)aunaescalaporcentual(0%a100%).Elcolorrojoindicaelvalormásbajoyelverdeelmásalto,notienenrelaciónconimportanciaovalidez.

122

Enlafigura20,sepuedeobservarunaalta17flexibilidad(75%)conunavirtualidad

baja(61%)paraeltipodeorganizaciónenlaqueserealizóelestudioyteniendoen

cuenta la dispersión geográfica del equipo. Lamedia de valoración del grado de

trabajador del conocimiento es de 68%. Refleja un caso de directivos muy

preparadosfuncionalmenteytrabajandoadistancia.

Figura21:Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeen

eltrabajador,EmpresaA

Los valores18del impacto del equipo, organización y jefe en la productividad

individual del trabajador representados en la figura 21 son todos negativos19,

destacando el del supervisor20(-32%) por su diferencia con los demás y su alto

valor.

Como factores que influían en la productividad individual por el equipo se

identificaron la coordinación, experiencia y comunicación como factores que

influyen positiva o negativamente en función de su existencia o no.

Adicionalmente, aparecieron como factores positivos el buen ambiente y la

complementariedadentrelosintegrantesdelmismoycomonegativoslacargade

trabajo,lasinterrupciones/urgenciasylamalagestióndelaspromociones.

Como factores que influían en la productividad individual por la organización se

identificaron la coordinación, flexibilidad, claridad de objetivos y comunicación

comofactoresqueinfluyenpositivaonegativamenteenfuncióndesuexistenciao

no. Adicionalmente, aparecieron como factores positivos el buen ambiente y los

mediosdisponiblesycomonegativoslosladronesdetiempoylafaltadedesarrollo

profesional.

17Dadalaescaladevaloraciónenelcuestionario,ytrabajandoconmedias,unvalorapartirde75%puedeconsiderarsemuyalto.18Losnúmerosdelprimernivelindicanladiferenciaentrelapartedelvalorpositivoporencimadelamediayelnegativo.Enelcaso de que sea negativo prima la influencia negativa en la productividad individual del trabajador que haya rellenado elcuestionario. El número del segundo nivel indica la media conjunta de las valoraciones positivas y negativas para los treselementos:equipo,organizaciónyjefe.ELvalorpodríaoscilarentre-100%y+100%.19Lacifraseobtienedehallarlamediaentreelporcentajequerepresentaelimpactopositivoyelquereflejaelimpactonegativo.Unacifranegativanosignificaquenohayaimpactopositivo,sinoqueprimaelvalordelnegativosobreelpositivo.20Enalgunoscasoscomoeste, lapalabra jefenoerabienentendidaen laorganizacióndebidoa la culturade laempresay sesustituyóporsupervisor.

123

Como factores que influían en la productividad individual por el jefe se

identificaron la libertad, experiencia, accesibilidad, claridad de objetivos y

comunicacióncomofactoresqueinfluyenpositivaonegativamenteenfunciónde

su existencia o no. Adicionalmente, aparecieron como factores positivos la

confianza, cooperación y cordialidad y como negativos el exceso de control, las

interrupciones/urgenciasyloslímitesdelasfuncionesdesupuesto.

Figura22:Resumen(duplas)delosfactoresqueinfluyenenlaproductividadindividual,EmpresaA

En la figura22 se reflejan los factores comunesque influyenen laproductividad

individual del trabajador siendo la complementariedad (+) e independencia (+)

paraladupla21personas,tareasburocráticasinnecesarias(-)paraladuplapodery

energía(+)para laduplaestructuras.Ytambién,el factorcomúnglobal22,queen

estecasoeslalejanía/distancia(-).

Figura23:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaA

21Los treselementosdeanálisis sehanagrupadoporduplasenbasea los ladosdel triángulo. Las tresduplas resultantes son:personas(jefe-equipo),poder(jefe-organización)yestructuras(equipo-organización).22Elfactorcomúnglobalnotieneporquéestarreflejadoenloscomunesdelasduplas.Serepresentaenelcentrodeltriángulo.

124

Losvaloresdelafigura23reflejanquelavariablemáselevadaesladeatenciónal

puesto(75%)siendoladerecursossatisfactoriosladeunvalormásbajo(65%).Su

productividadnoesalta(67%).

Figura24:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativa

adhocrática,EmpresaA

Enlosvaloresrepresentadosenlafigura24sepuedeobservar lagrandisparidad

entre las valoraciones de las nueve variables. Se ven reflejado en la variable de

grupos de trabajo pequeños (44%) un aspecto de su cultura como la falta de

trabajoenequipoydetransversalidad,enunentornoconunatremendarivalidad,

incertidumbrey complejidad (80%).Se refleja claramenteel tipodeorganización

adhocrática en las variables dispositivos de enlace (73%) y especialización y

preparación(75%).

Para la estructura organizativa se realizó un análisismás en detalle cada una de

estasnuevevariablesqueabundanenladescripcióndelaempresaylaconfirman:

Adaptaciónmutuacomomecanismodecoordinación(54%):

Enestaempresalamultinacionalidadesalgomuypalpableeneldíaadía.

Laspersonaso tienenohan tenidoun responsableenotropaís y tratan

conpersonaseneldíaadíadeotrospaíses,principalmentedelaregiónde

WestEurope.Siescalamosjerárquicamente,nosencontramosconquelos

responsablespuedennoconvergerhastalapartemásaltadelapirámide,

cuatro,cincooseisnivelesmásarriba,inclusivedentrodelmismoperfil,lo

queabocaalageneracióndecompromisosparanoempujarendirecciones

125

distintas. Ahora bien, esos compromisos se ven afectados por la falta de

alineamientoen losobjetivosdecadaunode losperfilesenelplazooel

impactoenlaretribución.

Planificacióndeacciones(52%):

Laplanificaciónesunade lasáreasdemejoraclarasentodos losperfiles

estudiados. La cultura de esta empresa está muy focalizada en el corto

plazo de manera que el trimestre es el horizonte temporal de mayor

duración. Independientemente del perfil, la visión más allá de las 2-3

semanas no se tiene y la orientación a resultados prima y genera

enfrentamientos y cierta frustración entre ellos. Se tiende a una

planificación gaseosa, que no líquida, donde se difumina el largo plazo y

tampocosedetallaelcorto.Esvitalsaberdiscriminarypriorizarparaque

los eventos que “van cayendo” desde la organización (visitas, charlas

informativas, webinars, formación en producto) no se conviertan en los

organizadores reales de la agenda personal y poder llegar a una

conciliaciónrealyalaposibilidaddetrabajarenequipo.

Dispositivosdeenlaceeneldiseñoorganizacional(73%):

La cultura organizativa de esta empresa, promueve valores como la

autonomía, la flexibilidad y la independencia con lo que el trabajo en

equipoesescaso.Nosedisponedereferentesde liderazgoytampocose

identifica una necesidad de serlo en perfiles de gestión.Debido a la alta

preparaciónde laspersonas y a laocasional faltadealineamientoen los

objetivos, lagestiónpor influenciaesunahabilidadclaveadesarrollaren

todos los perfiles, ya que existe una gran competencia interna por el

conocimiento en una determinada área residente en un perfil que

necesitas para cumplir tus objetivos. Se han creado unos coordinadores

porperfilparafacilitarlacolaboraciónatravésdeltrabajoenequipoypara

coordinarlosesfuerzos,quesonbastantealtos.

126

Descentralizaciónestructural(67%):

Tal y como se ha comentado anteriormente, la cultura de trabajo en

equipoydecolaboraciónnoestámuydesarrolladay,comoconsecuencia,

eltrabajosueleserindividualista.Segeneranbarrerasysilosconceptuales

sobreelpapeldecadaperfilenelciclocomercial:yovendo,túno;yosoy

front, túback;yo retengo, túvendes;cuandorealmente todosparticipan

en la venta. Sin embargo, existe una jerarquía “oficiosa” que funciona

comoreddecolaboración,dondeladelegaciónnoesunaprácticahabitual

pero que se identifica como imprescindible para poder crecer

profesionalmentesinaumentarladedicación.

Especializacióndelpuestoypreparaciónparaelmismo(75%):

Laempresaesunamultinacional consede fueradeEspaña lídermundial

desuramaenmarcadaenlosserviciosprofesionales.Laprácticatotalidad

de laspersonas tienenestudios superioresyalgunasdeellasestudiosde

postgrado. La experiencia media es superior a los 10 años con un alto

gradodeespecializaciónyprovenientesdelsector.Dentrodeesteequipo

se identifican 4 perfilesmuy diferenciados y complementarios enfocados

enlasdiferentesfasesdesumodelocomercial:venta,retención,gestióny

asistenciatécnica.

Gruposdetrabajopequeños(44%):

Seadvierte lageneracióndegruposdetrabajo informalesconmuypocas

personas(3-5personasmáximo),alrededordecuentasdeclientesdegran

tamaño. La transversalidad no es frecuente y es uno de los puntos a

trabajar para evitar la autarquía personal y fomentar la colaboración en

red.

Complejidadydinamicidaddelentorno(80%):

Siendolíderesanivelmundial,leshacesoportarunagranpresiónporparte

de la competencia y por las cambiantes necesidades de sus clientes.

Constantemente están siendo bombardeados por nuevos productos o

versiones de ellos y embarcados en programas para retener clientes

127

despuésde fusionesentreempresasypara recuperar terreno frentea la

crecientecompetencia,despuésdehaberdisfrutadoduranteañosdeuna

posicióncuasi-monopolística.

Flujos de autoridad, comunicación y toma de decisiones desordenadas(51%):Existenzonasgrisesdondelatomadedecisionesdependeexclusivamente

de la relación entre las personas y de la personalidad de cada uno,

generando diferentes soluciones para idénticos problemas (p.e.:

escalabilidad). La toma de decisiones predominante es individual con un

crecimiento de la búsqueda del consenso y en la clarificación de

responsabilidades en ciertos procesos críticos (p.e.: resolución de

incidenciasoseguimientodepropuestas).

Podercomofactordecontingencia(70%):

También existe una cierta dependencia externa de entes con los que

interactúanpara la gestión de la informaciónque influyenpor el control

monopolístico que tienen sobre su área de conocimiento en particular,

además de que, por el tipo de datos y su impacto en losmercados y la

opiniónpública,elgradoderegulacióndelosmismosseamuyalto.

Con las hipótesis de partida para esta empresa, y después de que realizasen el

cuestionarioochodirectivosdeunnivel jerárquicosuperioraldeesteequipo,se

confirmantodaslashipótesisapriorísticassobrelaorganizaciónsalvodos:queel

grado de planificación a corto es muy bajo cuando debería ser alto para

compensarelbajoalargoplazo,yqueelordenalahoradetomardecisioneses

elevadocuandoloquedeberíadeserelevadoeseldesorden.

Adicionalmente,lavaloraciónparaelestrésfuedeun61%yparalasatisfaccióndel

67%.Elestilodeliderazgopredominantefuesupervisiónconun100%,ununiverso

de iguales. El grado de adaptabilidad medio fue de 9 con un 55% de los

entrevistadossituadosentre0y1023.

23Se recuerda que la valoración posible para el grado de adaptabilidad se sitúa entre -24 y +24. Se consideran flexibles lasvaloracionesentre0y+10ymuyflexiblesentre+11y+24.

128

5.7.1.4.Conclusionesdelcaso

Posteriormente a la recolección de resultados y previo a su análisis final, se

realizaron una serie de reuniones de trabajo con la Dirección de RRHH y la

DirecciónGeneralparacontextualizarlosdatosanterioresyconvenirlaslíneasde

acción.

Se decidió diseñar un programa de mentoring-coaching conjuntamente con la

DirecciónComercialylaDireccióndeRRHHparaelequipocomercial(21personas)

identificando los momentos clave del proceso comercial para cada uno de los

cuatrorolesdelequipo(AM,SS,CSyTAM)paraqueseincrementasesueficiencia

en los procesos habituales de identificación de oportunidades, planificación

comercial, relación con los clientes, negociación y cierre de contratos, con el

objetivo finaldeque tanto losparticipantes como laorganizaciónde la empresa

obtuviesen información que les permitiese mejorar en su desempeño

(productividadindividual)paraquesemejorasenlosresultadosdelaempresa.

5.7.2.EmpresaB

5.7.2.1.Descripcióndelaorganización

EmpresaespañolamultinacionalconsedeenMadridcreadaenel2007conmásde

1.000empleados,dedicadaalagestióndeinfraestructurasgestiona27proyectos

enochopaísesdeEuropayAméricaconunafacturaciónde290M€ylagestiónde

másde1.100M€eninfraestructurasenel2015.

5.7.2.2.Motivaciónyproblema

Laempresaseenfrentabaaunperiodode indefiniciónestratégicaderivadode la

búsquedadecompradorescomoaccionistasdereferenciaparalasustitucióndelas

empresasfundadorasal50%comopolíticadedesinversiónensucarteraindustrial.

5.7.2.3.Resultados

Se realizó un diagnóstico de todos los elementos reflejados en el modelo

conceptualatravésdelcuestionarioconlossiguientesresultados:

129

Figura25:Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaB

En la figura 25 se puedeobservar unabaja flexibilidad (50%) y virtualidad (63%)

quereflejaunaempresaconunarelaciónjerárquicapresencial.Asimismoelnivel

decomplejidadesbastantebajo(47%).

Figura26:Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeen

eltrabajador,EmpresaB

En la figura 26 se puede observar como ninguno de las variables impacta

positivamente en la productividad de los trabajadores estando todas ellas en

nivelessimilares,sinquedestaqueninguna.

Como factores que influían en la productividad individual por el equipo se

identificaron la coordinación, experiencia y comunicación como factores que

influyen positiva o negativamente en función de su existencia o no.

Adicionalmente, aparecieron como factores positivos el buen ambiente y la

complementariedadentrelosintegrantesdelmismoycomonegativoslacargade

trabajo,lasinterrupciones/urgenciasylamalagestióndelaspromociones.

Como factores que influían en la productividad individual por la organización se

identificaron la coordinación, flexibilidad, claridad de objetivos y comunicación

comofactoresqueinfluyenpositivaonegativamenteenfuncióndesuexistenciao

no. Adicionalmente, aparecieron como factores positivos el buen ambiente y los

mediosdisponiblesycomonegativoslosladronesdetiempoylafaltadedesarrollo

profesional.

130

Como factores que influían en la productividad individual por el jefe se

identificaron la libertad, experiencia, accesibilidad, claridad de objetivos y

comunicacióncomofactoresqueinfluyenpositivaonegativamenteenfunciónde

su existencia o no. Adicionalmente, aparecieron como factores positivos la

confianza, cooperación y cordialidad y como negativos el exceso de control, las

interrupciones/urgenciasyloslímitesdelasfuncionesdesupuesto.

Figura27:Resumen(duplas)delosfactoresqueinfluyenenlaproductividadindividual,EmpresaB

En la figura27 se reflejan los factores comunesque influyenen laproductividad

individualdeltrabajadorsiendoelconocimiento(+)yexperiencia(-)paraladupla

personas, claridadde rol (+)para laduplapodery coordinación (-)para ladupla

estructuras.

Figura28:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaB

131

Enlafigura28sepuedeobservarquelosrecursossatisfactorioseslavariablecon

valoraciónmásbaja(67%),estandoelrestoennivelessimilaresentresí.

Figura29:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativaadhocrática,

EmpresaB

En los valores representados para la figura 29 destaca la especialización y la

preparación (72%) siendo los grupos de trabajo pequeño la variable con un

valoraciónmásbaja(50%).Lasvariablesadaptaciónmutua(56%),planificaciónde

acciones (54%), descentralización estructural (53%) y flujos de autoridad (51%)

muestran valoraciones bajas cercanas al 50%, demostrando una burocratización

estructural.

Adicionalmente,lavaloraciónparaelestrésfuedeun50%yparalasatisfaccióndel

69%. El estilo de liderazgo predominante fue Supervisión con un 59% y

Asesoramientoconun38%.Elgradodeadaptabilidadmediofuede11conun30%

delosentrevistadossituadosentre0y1024.

5.7.2.4.Conclusionesdelcaso

Posteriormente a la recolección de resultados y previo a su análisis final, se

realizaron una serie de reuniones de trabajo con la Dirección de RRHH, que

posteriormentesereunióncon laDirecciónGeneralparacontextualizar losdatos

anterioresyconvenirlíneasdeacción.

24Se recuerda que la valoración posible para el grado de adaptabilidad se sitúa entre -24 y +24. Se consideran flexibles lasvaloracionesentre0y+10ymuyflexiblesentre+11y+24.

132

Conlosdatosobtenidos,yorientadoalamejoraderesultadosparalaventadela

empresaa fondosdepensionesextranjeros (Canadá,HolandayReinoUnido), se

ayudó a soportar la decisión de eficientar la plantillamodificando el reparto de

tareas, redefiniendo los objetivos de determinadas áreas y eliminando algunos

puestosdetrabajo.

5.7.3.EmpresaC

5.7.3.1.Descripcióndelaorganización

FilialenEspañadeunaempresamultinacionalindustrialconsedeenAlemaniacon

másde5.000empleadosyunafacturaciónde770M€en2016yunahistoriade

más de 130 años, cuenta con una estructura a nivel global de 33 plantas de

producción(18enEuropa,8enNorteaméricay7enAsia).Unade lasplantasde

producciónesladeestafilial.

Dentro de la misión de la empresa se explicitaba la creación y vivencia de una

culturadeliderazgobasadaenlosprincipiosdeexcelenciayacogiendoelcambio

comounaoportunidad.Todoelloteniendoalaspersonascomolaplataformapara

desarrollareseliderazgoenlacapadirectiva.

5.7.3.2.Motivaciónyproblema

Aunque los resultados de la filial eran positivos, la Dirección General se veía

presionada par la corporación para incrementarlos con la amenaza de la

deslocalización de la producción debido a la falta de tamaño y a los costes

logísticos derivados de su posicionamiento geográfico. De hecho, la corporación

decidióelcambioenlaDirecciónGeneral.

Asimismo, tenía una plantilla acomodada con una edad media elevada en un

procesodeproducciónsencillodondeveíanpocorecorridoprofesionalyconuna

situaciónde incertidumbrederivadade lasnoticias recibidasdesdeel Comitéde

Direcciónylacorporación.

5.7.3.3.Resultados

Se realizó un diagnóstico de todos los elementos reflejados en el modelo

conceptualatravésdelcuestionarioconlossiguientesresultados:

133

Figura30:Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaC

En la figura 30 se puedeobservar unabaja flexibilidad (53%) y virtualidad (53%)

quereflejauncasodedirectivosqueseventodoslosdías.

Figura31:Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeen

eltrabajador,EmpresaC

Enlafigura31sepuedeobservarcomoelimpactoglobaldetodaslasvariableses

negativoconespecialénfasisenlaorganización(-15%)queestresvecesmásque

elresto.

Figura32:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaC

Enlafigura32sepuedeobservarquelavariablemenosvaloradasonlosrecursos

delosqueproveelaorganizaciónalostrabajadores(63%).

134

Figura33:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativaadhocrática,

EmpresaC

Enlosvaloresrepresentadosenlafigura33sepuedeobservarelbajonivelmedio

de las variables con un 33% de ellas por debajo del 50% (descentralización

estructural,adaptaciónmutuayflujosdeautoridad),conloquesepuedeafirmar

que es una organización más bien burocrática y que confirma las hipótesis

apriorísticassobrelaorganización.

Adicionalmente,lavaloraciónparaelestrésfuedeun63%yparalasatisfaccióndel

73%. El estilo de liderazgo predominante fue supervisión con un 60% y

asesoramientoconun40%.Elgradodeadaptabilidadmediofuede10conun20%

delosentrevistadossituadosentre0y1025.

Adicionalmentesepudoobtenermásinformaciónsobrelaorganizaciónenvarios

aspectosconunanálisisenparalelo:

Comunicación:

Se detectan deficiencias tanto en la relación responsable-empleado,

empleado-responsable, como lateral (empleado-empleado)mientras que

a nivel interdepartamental se bloquea la información o no llega donde

debería, en línea con la valoración de adaptación mutua y flujos de

autoridad. Desde la Dirección se pierden oportunidades para hacer

participesalostrabajadoresdelosobjetivosglobalesdelaempresaconlo

queseidentificóunarupturaentreobjetivosindividualesycolectivos.

25Se recuerda que la valoración posible para el grado de adaptabilidad se sitúa entre -24 y +24. Se consideran flexibles lasvaloracionesentre0y+10ymuyflexiblesentre+11y+24.

135

Planificacióndeplantillas:

El reparto de la carga de trabajo no es el más adecuado al perfil y

competenciasdelosempleados.

Evaluacióndelrendimiento:

No es para todos los empleados y no está establecido un sistema de

recompensaeconómicaporobjetivo(Bonus).

PolivalenciayPlandecarrera:

Los empleados se encasillaban en un puesto de trabajo y no tenían

formación en otros puestos, incluso dentro de lamisma sección sólo se

limitabanaunaspocastareasconunaclarafaltadepolivalencia.

Motivación:

La plantilla tiene tendencia a la desmotivación. Hay un resentimiento

importantehacialaempresaporhechosocurridosenelpasadoquenose

entendieron,probablementeporunamalacomunicaciónounerroren la

gestióndelasituación.Esporello,queciertosempleados(especialmente

antiguos) muestran un total desinterés hacia el cambio y mucha

desconfianza.Estaherenciapuedeacabarminandolasexpectativasdelos

trabajadoresmásjóvenes,quevenposibilidaddedesarrollarmejorasensu

trabajo,yde losobjetivosdedirección,pueselcambionoseproducede

formafluidasinoporimposición,loquelodificultaenormemente.

5.7.3.4.Conclusionesdelcaso

Posteriormentealarecolecciónderesultadosserealizaronunaseriedereuniones

detrabajoconlaDirecciónGeneralyposteriormenteconelComitédeDirección,

paracontextualizarlosdatosanterioresyconvenirlíneasdeacción.

El resultado fue la decisión de embarcarse en un proceso de transformación

cultural apoyándose en los responsables funcionales de la planta y trabajando

directamenteconyparaellos,ofreciéndolesmásapoyodesde laaltadireccióny

favoreciendolatransversalidadeneltrabajotantoenlapartedesoportecomoen

lafábrica.

136

5.7.4.Corolarioaloscasos

Elanálisisdescritorealizadoconestastresempresashasidodetremendautilidadpara

ellas,tantoparalaDirecciónGeneralcomoparaeláreadeRRHH,porqueleshadado

luzsobrevariablesqueeranciegasparaelloscon lossistemashabitualesdecontrol.

Por una parte, se han corroborado con datos los indicios que solamente eran

suposiciones o intuiciones, por otra, se han identificado nuevos elementos que han

resultadorelevantesalahoradetomardecisionessobreloquehacerycómoponerlo

enmarcha.

Conestosdatoscontextualesadicionales leshapermitidoabordarunescenariomuy

complejodeunamanera completamentediferente,aplicandoacciones concretasen

loselementosclavesdelaorganización.

Desde el punto de vista de la investigación, han permitido identificar aspectos

relevantesde las variablesanalizadasy comprendermejor las relacionesentreellas.

Todoellosedesarrollaráenelcapítulosiguiente.

137

6.DISCUSIÓNYCONCLUSIONES

En este capítulo se irán exponiendo las conclusiones en base a cómo se han ido

obteniendolosdatos.Deestaformaescomoseanalizaránlavalidezdelashipótesis

planteadasdeacuerdocon losanálisisde losdatos realizados,yseconcluirácon las

observacionesqueencadacasoresultendestacables.

Deacuerdoconelenfoqueprácticodeestedocumento,seincluiráparacadadiscusión

elconjuntode“reflexionesdeutilidad”quepuedanresultaraplicablesparalagestión

de los profesionales en las organizaciones, tantode la funcióndeRRHH comode la

AltaDirección.

6.1.EltrabajadordelconocimientoylavirtualidadEnestetrabajode investigación,sehandefinidotresvariablesparadeterminarsiun

trabajador del conocimiento lo es o no lo es: la flexibilidad, la virtualidad y el

conocimientoydecisiones.

Tipo Modelo Hip. VariableCualquier

perfil/GlobalHip.

DirectivoHip.

MandomedioHip.

FiltroTrabajadordelconocimiento

1

Flexibilidad - 1a(SÍ) -

Virtualidad - 1b(NO) 1b

Conocimientoydecisiones

- 1c(SÍ) -

Tabla26.Cumplimientodelahipótesis1ysussubapartados

En la tabla26 se reflejan lashipótesisplanteadas,quehan sidoen concretoparael

nivelDirectivo,noparacualquierperfilni tampocoparaelnivelMandomedio26.Los

resultados obtenidos para la variable flexibilidad encajan con la suposición de que

cuantamássetiene,mástrabajadordelconocimientosees.Talycomosecomentaen

ladescripciónde lasvariables (capítulo5), supuestode trabajo lespermite trabajar

fueradelaoficinayconunhorarioquelesdalibertaddeentradaysalida.Dehecho,

se han analizado adicionalmente empresas durante el desarrollo de esta tesis

26Deahíelguiónenlosrecuadrosquenoaplicandelatabla26.

138

doctoral27enlasquesehaobservadoqueunadelasvíasparafavorecerunatransición

hacia estructuras organizativas más adhocráticas es la implantación del “trabajo

flexible”enelquesecapacitaaltrabajadorarealizarunaseriedetareasenremoto,

fuera de su entorno de trabajo habitual. Para ello, es necesario habilitar

tecnológicamente,nosoloaltrabajador,sinotambiénalaorganizaciónparapoderdar

soportealaoperativa.

La capacidad para concertar con el jefe un día a la semana de trabajo fuera de la

oficina,normalmente,ensucasa, ladefinicióndeunaspautasparaasignarobjetivos

mensuales, declinándolos de los objetivos globales y aterrizándolos en indicadores,

favorece la flexibilidad y aumenta el nivel de KW28. En el caso concreto de una

empresa estudiada en paralelo a la realización de esta tesis29, se observó una clara

mejora en la conciliación (23%)30, en la reduccióndedesplazamientos (19%) y en la

movilidad para elegir dónde trabajar dentro y fuera de la oficina, si se cumplen

objetivos(47%).

Eldiseñofuncionaldepuestosdetrabajo(configuraciónfísica)yeldiseñotécnicode

losmismos(equipación)paratenerladotaciónfísicaytecnológicaobjetivo,sepuede

llevar a cabo a través de una renovación de los aparatos tecnológicos (portátiles,

softwarecolaborativo,capacidaddealmacenamientoenlanube,yconectividaddesde

cualquierpunto)queaumentandenuevoelnivelKWalmejorar lavirtualidad.Enel

mismocasodelaempresaanteriormentecitada,sehaidentificadomáscolaboración,

enconcreto,unamayorfacilidadparareunirseconcompañerosyresponsables(47%)

yunamayorautonomíaparaorganizarydesempeñareltrabajo(24%).

La valoración de la variable conocimiento y decisiones está también en línea de lo

anterior. Tal y como se comenta en la descripción de las variables (capítulo 5), el

puestodetrabajolesaportaautonomíaparaplanificar,controlaryregularelentorno,

lespermiteaprender,desarrollarseyadaptarsealascircunstanciasquelorodean,les

27Adicionalmentealoscasosdelastresempresasqueseexplicanenelcapítulo5.7,duranteeldesarrollodeestatesisdoctoralsehanmantenidoconversacionesconlasáreasdeRRHHyOrganizacióndemultituddeempresasquehanaportadocomentariosquesirvenparamatizarocomplementar loshallazgosdeestetrabajodeinvestigaciónyqueseconsidernarelevantesparadarleunsentidorealmásalládelosresultadosestadísticos.28Knowledgeworker=Trabajadordelconocimiento.29Empresamultinacionalespañoladelsectorserviciosdedicadaalageneracióndeinformesexpertos.Elestudioserealizómientrasseimplantabaunaculturadetrabajoflexibleenunprimerpilotode33personasyunsegundoalqueseañadieron70personasmás.30Incrementoenelporcentajesobreelresultadoanterior.Esteporcentajeselesumaalobtenidoenunaprimeramedición.

139

ofrece variedad de experiencias o actividades, se sienten partícipes a la hora de

diseñaroplanificarelcontenidodelmismoysulabortieneimportanciayrepercusión

enelconjuntode laorganización.Asimismo,elnúmerodedecisionesque tieneque

tomardiariamenteeselevadoysondeunaaltacomplejidad.Tienesentidoqueelnivel

DirectivoestépordelantealnivelMandoMedioyalnivelTécnico.

Estarelaciónsignificativaentrelasvariablesflexibilidadyconocimientoydecisionesse

demuestraenelanálisisdelcapítulo5.3.3(r=.494;p<.01).

Lasvaloracionesdelavirtualidad,sinembargo,nosiguenelmismopatrón.Dehecho,

losresultadossonjustoloscontrarios.Talycomosecomentaenladescripcióndelas

variables(capítulo5),estosresultadosindicanquelaproporcióndelainformacióndel

conocimientoeinformaciónutilizadaeneltrabajoylainteracciónconotraspersonas

esmásenformatodigitalqueenformatoanalógicoparaelnivelTécnicoyparaelnivel

MandomedioqueparaelnivelDirectivo.

Figura34:Comparativadelosvaloresdelasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoy

decisionesparalosnivelesDirectivo,MandomedioyTécnico

Comosepuedeobservaren la figura34,elnivelDirectivoseencuentracasia lapar

queelnivelMandomedioypordebajodelnivelTécnico.Teniendoencuentaalgunas

características de la muestra, como que el 83.7% de los trabajadores pertenecen a

empresasdelsectorserviciosyesmássencillaapriorilavirtualidadqueenempresas

industriales,¿cómoseexplicaestevalorenperfilesdeestenivel?

Elanálisisdeloscasosdelasempresasreflejadasenelcapítulo5.7puedenayudara

llegaraalgunaconclusión.Para laempresaA,que reflejauncasodedirectivosmuy

140

preparadosfuncionalmenteytrabajandoadistanciacadaunoenunpaísdiferente,los

valoresson4.00paraflexibilidad(muyalto)y61.00paravirtualidad.¿Cómoseexplica

queconunaformadetrabajotan“virtual”apriori,elvalornoseamásaltoyseamás

bajoquelamediadelnivelTécnicoensuconjunto(66.67)?

EnbasealoquesepudoobservarenestaempresaA,enelnivelDirectivoaumentala

necesidad de relacionarse para poder gestionar su trabajo. Esto no significa que su

perfilseamenosKWqueelnivelTécnicosinoquesurol lesobligaatrabajardeuna

determinada manera. No solo depende del perfil “per se” sino también de los

condicionantesorganizativosquelesrodean.

De hecho, durante el desarrollo de esta tesis doctoral, y como inicio de futuras

investigaciones, se han realizadootros dos análisis adicionales endos empresas con

característicasquetambiénaprioriseidentificaríanconunaaltavirtualidadenelnivel

Directivo.En laprimeradeellas,unamultinacionaldelsectorserviciosdedicadaa la

generacióndeinformesdemercado,conunamuestrade32trabajadoresydivididos

entresniveles(Manager,CoordinadoryTécnico),quepuedenserasimilablesalosde

Directivo,Mandomedio y Técnico, seobtuvieron valores para la virtualidadde67%

para el Manager, 78% para el Coordinador y 78% para el Técnico. Con lo que se

observaunadiferencianotableenconsonanciaconladelamuestradeestetrabajode

investigación.Enlasegundaempresa,unamultinacionaldelaconsultoríadesistemas

deinformaciónyoutsourcing,conunamuestrade47trabajadoresydivididostambién

entresniveles(Partner/Directorejecutivo,DirectoryManager),seobtuvieronvalores

para lavirtualidadde60%paraelPartner/Directorejecutivo,58%paraelDirectory

70%paraelManager,volviéndoseaencontrarelmismopatrón.Sepodríadecirque,

dentro de los trabajadores del conocimiento, a mayor responsabilidad, menor

virtualidad.

Con estas evidencias, cabe hacer una reflexión adicional sobre la virtualidad. Se

observacomoexistenestructuras,nosóloenestasorganizaciones,sinoquepareceser

unaconstante,enlasqueaprioriestavariabledeberíasermuyalta.Delmismomodo

que en las organizaciones que se han estudiado, se identifican, en general, factores

que así lo predisponen. Si las personas están muy dispersas físicamente o

geográficamente,basanmuchosutrabajoenelconocimiento,ydedicangranpartede

141

élalatomadedecisiones,manejangrancantidaddeinformaciónentemascomplejos

ytienenunacapacidadmuyaltaparapoderubicarsefísicamenteprácticamentedonde

quieranpararealizarsutrabajo,parecerazonablepensarqueelniveldesuvirtualidad

deberíasermuyalto.Sinembargo,noesasí.

Losprimerosdatosindicanqueestaubicuidadpotencialnosólopuedeversecoartada

poruncontrolcultural,esdecir,porlaslimitacionesqueimponeunaculturabasadaen

elpresentismocuandoseobligalapresenciafísicadesdelajerarquía.Tambiénpuede

ocurrir por el nivel de reunión adhocrática que se genera debido a la necesidad de

coordinaciónydeintercambiodeinformaciónalahoradeabordarproyectos,queen

este caso son a distancia. Es decir, la definición teórica del puesto le permitiría ser

“muy virtual” pero el día a día le hace ver que no es posible llevarlo a cabo o bien

porqueno ledejandesdearriba (de la jerarquía)odesde los lados (equipo,pares)o

porquelaindependenciatotalnoestanfactibleenlapráctica.

Conloquesurgenalgunaspreguntasparaunainvestigaciónposterior.¿Unaestructura

muy adhocrática no estará formada por puestos de trabajo muy virtuales? ¿La

coordinación en proyectos innovadores y complejos pasa por una intensa relación

presencial?

Otrotemarelevantedentrodelacaracterizacióndeltrabajadordelconocimientoesel

derivado con la terminología de “directivo” y que se ha comentado en el modelo

conceptual(capítulo3.1).Enestetrabajodeinvestigación,seentiendepor“directivo”

aaquellaspersonasquegestionanequipos,presupuestosytomandecisionesynosolo

a los que tienen el puesto de “Dirección de…” o se encuentran en el estrato

organizativoasignadoaladirección.Desdeelpuntodevistadelautordeestetrabajo

deinvestigaciónexisteunaconfusiónenlautilizacióndeltérmino.

Asuvez,tambiénsehavistoenelmodeloteórico(capítulo2.2)quelostrabajadores

del conocimiento son aquellos con un alto grado de experiencia o de cualificación

profesional y para los que el propósito principal de su trabajo supone la creación,

distribución o aplicación de conocimiento. Con lo que todos los trabajadores tienen

algo de trabajador del conocimiento y se podrían posicionarmás que en categorías

excluyentes (eresonoeres trabajadordelconocimiento),enuna líneacontinuaque

oscilaría entre un extremo de alta caracterización como KW y otro de baja

142

caracterizacióncomoKW.Ahíesdondesevaloraríandiferentescaracterísticasyenel

caso de este trabajo de investigación, las tres variables definidas: flexibilidad,

virtualidadyconocimientoydecisiones.

Aplicando esta concepción, se tiene no un trabajador del conocimiento sino tres

nivelesdiferentes:unprimernivelKW(Directivo) caracterizadoporungrannivelen

flexibilidad y conocimiento y decisiones, un segundo nivel KW (Mando medio)

caracterizado por unmenor nivel que el anterior en esas dos variables y unmayor

niveldevirtualidadyuntercernivelKW(Técnicos)caracterizadoporunmenornivel

enlasvariablesflexibilidadyconocimientoydecisionesquelosotrosdosyunmayor

nivel en virtualidad. De esta forma se obtiene el filtro a través del cualmodular el

efectodelrestodeposiblespredictores.

6.2.Laadhocraciacomoestructuraorganizativamásproductiva

Tal y cómo se ha visto en el modelo teórico (capítulo 2.3) los retos organizativos

descritos permiten determinar que una de las variables indispensables para la

realización del trabajo del conocimiento en entornos en red es disponer de una

estructuraorganizativaadecuada,ydeahílanecesidaddeexplorarlaadhocraciacomo

respuestaalosretosdelaestructuraorganizativa.

De forma complementaria, y necesaria para la identificación de su relación con la

productividad individual del trabajador del conocimiento, se ha desarrollado una

herramienta para la identificación del grado de adhocracia de una organización

(capítulo3.2).

Tipo Modelo Hip. VariableCualquier

perfil/GlobalHip.

DirectivoHip.

MandomedioHip.

Externonopersonas

Estructuraorganizativa

2 Gradodeadhocracia 2a(SÍ) 2b(SÍ) NO

Tabla27.Cumplimientodelahipótesis2ysussubapartados

Talycomosepuedeobservarenlatabla27,estemodelocompuestoporveinticuatro

preguntas agrupadasennueve constructos (variables) se convierteenuna formade

identificar,porunaparte,elgradodeadhocraciadeunaorganizaciónyporotra,un

143

predictor de la productividad para trabajadores del conocimiento tal y como

anticipabaMintzberg (1979),conundesglosedetalladoquepermitedefiniracciones

concretasparapoderevolucionaresaestructuraorganizativa.

Dentrodeestasnuevevariablessepuedenanalizarlasrelacionesexistentesentreellas

(capítulo 5.3.3), observando una polarización: hay cinco variables con cinco o seis

relacionesentresíytresvariablescontresomenosrelacionesentresí.Laquemásse

relaciona(conseisvariablesdelmodelo)esadaptaciónmutua,reforzandolateoríade

Mintzberg (1979) como principalmecanismo de coordinación de la adhocracia. Esto

ponede relevancia lanecesidaddedisponerdeelementosexternos referidosaesta

variable sobre los que actuar, como el jefe y el equipo, de los que se hablarámás

adelanteenestecapítulo.Lacorrelaciónentreadaptaciónmutuaeimpactodeljefees

relevante(r=.454;p<.01)aligualqueconimpactodelequipo(r=.464;p<.01).

Lasotrascuatrovariablesconalta relaciónentre sí son losdispositivosdeenlace, la

descentralización, la especialización y la complejidad del entorno. Este detalle

proporcionalacapacidadparaanalizarlasrelacionesentrelosnivelesdecompromiso

alcanzados a través de acuerdos internos y externos, el grado de innovación y de

gestióndela incertidumbredelaorganización,elniveldecolaboraciónyelpapelde

coordinadordeequipos,lasredesdecolaboraciónyelgradodedelegación,elnivelde

formación, especialización y grado de adecuación al puesto, y el grado de

transformación,volumenycomplejidaddelcambiodelentorno.

A través del análisis de estas variables se han podido observar lo que podríamos

denominar “aberraciones adhocráticas”,manifestaciones que camuflan la verdadera

naturaleza organizativa y explican parte de la disonancia entre los trabajadores del

conocimientoylaproductividad.

Sibien,enalgunoscasos lasorganizacionessesobrecarganportenerquerealizarun

esfuerzo extra en coordinación y comunicación interna, en otros, son las

disfuncionalidades de las que se va a hablar a continuación las que enmascaran de

forma inexplicable, a primera vista, esa faltade rendimiento (y deproductividad).A

continuación se enumeran y describen algunas de las que se han encontrado en el

estudio de los casos de las empresas de este estudio de investigación y de otras

adicionalestalycomoyasehacomentadoenelcapítulo6.1,yquepuedenservirpara

144

laaplicacióndemedidasparaminimizarlasoeliminarlasporpartedelosresponsables

delasfuncionesdeRRHHydelaAltaDirecciónenempresas.

Jerarquíaplanainversa.

“Estaorganizaciónesmuyplana”,proclamanconorgullodesdealgunasáreas.Yasí

lo parece desde fuera. La amplitud del reporte por directivo es muy alta, se ha

observado que puede sermás de ocho o diez, pudiéndose dar hasta catorce. En

muchos casos dentro de las empresas con las que se ha hablado durante el

desarrollodeesta tesisdoctoral, incluso,noexiste jerarquíaoficial, yes fácil que

tampocohayaorganigrama.Estonosignificaquelavariaciónseatanintensacomo

para no poder mantenerlo actualizado, sino una operación cosmética para no

explicitar una jerarquía muy potente y que manda mucho. Se confunde la

imposiciónenpocosniveles,coneltrabajoenredyelliderazgoporconocimiento.

Puede ocurrir que una actitud caudillista monolítica evite cualquier atisbo de

trabajo colaborativo que provoque un liderazgo situacional basado en el

conocimiento. Conviene revisar el pesoque tienenactividadesorientadas a tarea

conrespectoaactividadesorientadasaobjetivosenelconjuntodelaorganización

ycotejarelimpactoenlacifradenegociodecadaunadeellassinutilizarelmismo

raseroestructuralparaambas.

Paternalizacióndelpuesto.

“Llevo en la empresamás de 20 años y he pasado por, prácticamente todas las

direcciones”. Locual,parecequetienesentidoenunprocesode formación inicial

parapersonasquesehan identificadocomofuturos líderesde laempresa31yque

adquierenunavisiónglobalque les ayudaa realizarmejor la funciónpara laque

estándestinados.Esafunciónesunayespecífica,enlaqueascenderántodoloque

puedan. Si estás en la Financiera, no encaja mucho que luego pases a la de

Marketingpara,posteriormentedesarrollarteen lade Logística yacabaren lade

RRHH.

La máxima de “en esta empresa todo el mundo vale para todo” puede generar

ineficienciase indicaruna faltadeprofesionalizaciónyespecializacióndelpuesto,

algo que se ha visto como una característica significativa de trabajadores del31Tambiéndenominadosaltospotenciales.

145

conocimientoyquefavorecelaproductividadinducidaporelequipoyporeljefeen

los casos de empresa analizados. La colocación en puestos gerenciales por

confianza indica también una etapa evolutiva inicial del desarrollo organizativo.

Siendounacaracterísticamuydeseableenpuestosdealtaresponsabilidad,puede

sobrevenirunafaltadeposicionamientotécnicotantoanteelequipocomoantela

Alta Dirección, que puede conducir a la falta de discurso y a una sensación de

agorafobiasobrevenidacuandolalíneadereporteinmediatamenteinferiorachica

espacios al ir posicionándose como especialistas técnicos en sus respectivos

ámbitos de conocimiento.Unorgullo de pertenenciamal conducido puedehacer

vivir tantoa laAltaDireccióncomoa lapersonaencuestión,un falso idilioentre

ellos soportado por la labor realizada en otras funciones y en otros tiempos,

seguramente,quedegranvalor.

Descoordinacióncotidiana.

Se transita entre el punto de no poder delegar tareas por la distancia existente

entre el núcleo de operaciones y la línea media y, en consecuencia, tener que

rebajarunnivelparapodersacareltrabajoadelante,yeldetenerquesoltarlastre

distribuyendolaresponsabilidadatravésdel“brown-dispatching32”.

Elpapeldelexpertosedifuminaensacartrabajodíaadía,perdiendounamínima

perspectivaamedioplazo,enmarañadosenlasinterminablesurgenciasoperativas.

Enelanálisisdeloscasossehavistoquelasinterrupcionesyladescoordinacióna

cualquier nivel (jefe, equipo, organización) son elementos que no favorecen la

productividadindividual.Enelotroextremo,ladelegaciónnovaacompañadadela

dedicación necesaria para el desarrollo profesional del equipo que la falta de

planificación y el micromanagement33genera, y se lleva a cabo con las tareas

menosagradecidas,no con lasmásnecesariaspara crecer comoorganización. Se

pasadelegoísmointeligentealpuroegoísmo.Achacarlasresponsabilidadesdelos

problemasal equipoyeldescontentodelmismo, seencuentrana la vueltade la

esquina.

32O“repartodemarrones”eslaaccióndetrasladartareasparaqueseanresueltasporotrapersonaevitandolaresponsabilidadqueesoconlleva.33Términoutilizadoparadesignarlagestióndetalladayminuciosadetareas,normalmentesuperponiéndoseanivelesdegestióninferiores.

146

Pasiónporlacertidumbre.

El trabajar en un entorno de gran dinamismo y movilidad puede satisfacer la

sensacióndefaltadecontrolcasual.Sinembargo,lazonadeconfortseencuentra

perfectamenteacotadayconunossistemasquealertande la llegadaa lamuralla

que la circunda. Cualquier proyecto con un cierto grado de innovación se aparca

porque genera vértigo la visión a largo plazo y cómo abordarla. “Ya se conoce la

estrategiadeestaempresa,nohacefaltaunPlanestratégicoosimilar”.Elcírculo

viciosopuedealimentarseporelementosquesehanindicadoanteriormente:nose

está cómodo generando disrupciones para no llegar a enfrentamientos derivados

deunafaltadecontrolydeunacesiónderesponsabilidadesquerequieranmayor

coordinación. Esto supone un bajo nivel de adaptación mutua que se ha

identificado como el elemento fundamental para el funcionamiento de una

estructuraadhocrática.

Inadaptaciónmutua.

Se llegan a compromisos por compromiso. En algunos casos promovido por una

cultura de control e incluso miedo, ligando la falta de adaptación mutua con la

rigidezenlaadaptabilidaddelestilodirectivo.Puedeestaracompañadodeperfiles

conmuchapersonalidadenlacúspidedelapirámide,queprovocanunanecesidad

deconsensobasadaenelpodercomofactordecontingenciayenlaaversiónalos

conflictosyquesehanobservadoenalgunosdeloscasosdeempresaanalizados.

“Nosellevabienelgenerarmalosrollos”yseintentaporcualquiermediollegara

acuerdossuperficialesydecaraalagaleríaqueseignoranenelmomentoenque

cadaunovuelveasunegociado.Lospuenteosenlatomadedecisionesaposteriori

sonfrecuentes.

Comodatoadicional,lasvariablesquemenosserelacionanentresíenestegruposon

flujodeautoridadypoder.Lavariableflujodeautoridadtienerelacióninversaconla

adaptación mutua y directa con la planificación. Puede ser que la distribución de

responsabilidadesnofavorezcaelcierredecompromisosatravésdeacuerdosyque

sea necesaria una coordinación adicional, y que, adicionalmente, sí se encuentra

cómodaconelgradodeplanificaciónacortoplazoqueseconsideranecesaria.

147

Sorprendequelavariablepodernotieneningunarelaciónsignificativa.¿Pierdefuerza

lafiguradelexpertoypoderloselementosexternosdecontrol?

Debidoaquenosestamosrefiriendoacómomejorarlaproductividaddeltrabajador

delconocimiento,ytenemosunpredictorquenosloindicaenbaseadecirnoscuánto

de adhocrática es una estructura organizativa, sería de enorme interés alinear

correctamenteamboselementos.

Unodelospeligrosquesecorrecuandoapareceunnuevoparadigmaes laasunción

dequeesmejorquelosanterioresyquedebeserelobjetivoaconseguir.Lomismo

puede ocurrir con las nuevas tendencias organizativas como la holacraciaTM, la

sociocraciaolasorganizaciones“teal”,quepornovedosas,seconviertanenlo“único”.

El autordeesta tesisdoctoral opinaque lo relevantenoes ir haciaesas tendencias

sinohacerlosolamenteenelcasodequesuponganunamejoraenlaproductividady

en la satisfacción laboral. De lo contrario, en lo que se pueden convertir es en un

problemaparalaempresaquequieraponerloenmarchaporelcosteorganizativoque

esosupone.

Para evitar, o minimizar, esas situaciones de desgaste interno, se ha definido una

matriz KW-Adhocracia en el que se representa en el eje de abscisas el grado de

adhocracia de una organización dado por elmodelo que se ha definido y explicado

anteriormente,yenelejedeordenadaselniveldeKWdeuntrabajadorogrupode

trabajadores que se engloban en esa organización. Los valores correspondientes a

ambos ejes vienen dados por las medias de cada una de las variables que los

componen,tresenelcasodeKW(atravésdelbloque1delcuestionario34)ynueveen

el caso de Adhocracia (a través del bloque 3 del cuestionario). Estos valores llevan

consigoelposibledesglosedecadaunodeellosenloscomponentesanteriorespara

definiraccionesconcretasa lahoradecambiar lospuntosdentrode lamatrizdeun

cuadranteaotro.

34VerAnexo1delpresentedocumento.

148

Figura35:MatrizKW-Adhocracia.Cuadrantes1y3

Para obtener una representación sencilla, se han definido cuatro cuadrantes que

reflejancuatrosituacionesposiblestalycomosereflejaenlafigura35:

• Cuadrante1:PerfilespocoKWenunaestructurapocoadhocrática.Podemos

decirquenosencontramosanteunaburocracia(quetendrádiferentesgrados)

donde la productividad puede sermuy alta. En perfiles de trabajadoresmás

orientados a tarea, la adhocracia no les ayuda a ser más productivos. Aquí

puedeserinteresanteversisepuedecomenzaroconsolidarlaimplantaciónde

unaDirecciónporObjetivos(DPO),yrescataralosKW.

• Cuadrante3:PerfilesmuyKWenunaestructuramuyadhocrática.Lasituación

idealparaKW,dondelaproductividadindividualeselevada,loquesetraduce

enunaumentodelasatisfacciónyunareduccióndelestrés.Desdeelpuntode

vistadelnegocio,losresultadosmejoranyelposicionamiento,conlaestrategia

adecuada, es óptimo.Un elemento a analizar en detalle es la claridad de rol

entrelosKW,otropredictormás.

Lazonademáximaproductividadesunabandaqueseencuentraenladiagonaldela

matriz,noenelcuadrante3comopuedepensarsesegúnlascreenciasdequetodolo

nuevo es lo mejor. Lo correcto es posicionar a las personas donde mejor se

desempeñen.

149

Figura36:MatrizKW-Adhocracia.Cuadrantes2y4

Adicionalmente y tal y como se representa en la figura 36, se tienen otros dos

cuadrantesqueidentificanlasdisfunciones:

• Cuadrante 2: Perfiles muy KW en una estructura poco adhocrática. Aquí la

disfunción es en personas, es decir, jefes insatisfechos con empleados

frustrados con un alto grado de estrés creciente, lo que puede traducirse en

unaaltarotacióndeseada.Organizativamentesepuededarunaconfrontación

generacionalconunanecesidaddeaumentodelacoordinaciónydelcontroly

unaelevada inversiónen formación ydesarrollo.Desdeel puntode vistadel

negocio, se llega a tiempo pero muy cansado. Lo recomendable es la

identificaciónypuestaenmarchadeaccionesqueevolucionenlaorganización,

siempreycuandosequierareteneralosperfiles/talentoquerepresentanesas

personas o si no, buscar ese tipo de KW que encaje con ese tipo de

organización.

• Cuadrante4:PerfilespocoKWenunaestructuraadhocrática. Lasituaciónes

disfuncionaldesdeelpuntodevistaorganizativoconunasituacióninversaala

anterior. Se produce la paradoja de la existencia de jefes satisfechos con

empleadosinsatisfechos, loquepuedetraducirseenunarotaciónnodeseada

150

elevada.Elfuncionamientodelaorganizaciónes“espeso”debidoaunafaltade

agilidad en los procesos y en la comunicación y a una lucha con estructuras

informales. Desde el punto de vista del negocio, se llega tarde. Lo

recomendablees la identificaciónypuestaenmarchadeaccionesquehagan

evolucionaralaspersonas.Noparecequetengamuchosentidoinvolucionara

laorganización,sobretodocuandoestamoshablandodeltipodesociedadred

enlaquenosestamosmoviendoyhacialaquetendemos.

No se debe olvidar que esta búsqueda de la productividad es un proceso de

transformación en la que las personas son las que soportan el peso de esa

transformaciónyenlaquenotodaslasáreasdeunaempresatienenqueestarenel

estadioorganizativomásevolucionadoni conelmismo ritmodeprogresiónhaciael

queseamásidóneo.

6.3.Elpapeldeljefeydelequipoenlanuevasociedadenred

El impactodel jefeyeldelequipoeneltrabajadordelconocimientosonpredictores

delaproductividaddeesetrabajadorenentornosadhocráticos,talycomosepuede

observaren la tabla28.Enel casodel jefe,nosencontramosanteunpredictormás

fuertedelaproductividadindividualyaquetambiénloesenelcasodelnivelMando

medio.

Tipo Modelo Hip. VariableCualquier

perfil/GlobalHip.

DirectivoHip.

MandomedioHip.

Enentornosadhocráticos:

Externopersonas

Influencia 3Equipo 3a(SÍ) 3b(SÍ) NO

Jefe 3a(SÍ) 3b(SÍ) SI

Tabla28.Cumplimientodelahipótesis3ysussubapartados

La relación existente entre las dos variables es alta (r=.517; p<.01). Esto podría ser

debidoaquelavariableTamañodegruposobtienelamediaabsolutamásbajadelas

veintiuna variables del modelo (2.982) y podría significar que los grupos tienen un

tamañomedianoyquelostrabajadorespertenecenamásdeungrupoalavezpero

151

quenoesalgomuyextendido.Parece indicarque lostrabajadoresdelconocimiento

tienenvariosjefesypertenecenavariosequipos,todoalmismotiempo.

Sabiendo la influencia del jefe en la productividad individual del trabajador del

conocimiento, se necesitaría conocer qué incide positivamente y qué lo hace

negativamente.Estosdatossehananalizadoenloscasosdelasempresasconalgunos

resultadosquepuedenayudaradecidirquéhacer.

Losperfilesanalizadossonunsubgrupodelamuestratotalutilizadaenestetrabajode

investigación constituida por personasmuy preparadas, que basan su trabajo en el

conocimientoyen la informacióncompleja,haciéndoloenentornoscambiantes,con

una carga de trabajo cada vez mayor y que, sin embargo, son productivas. Y es

justamenteeste tipodeperfileselqueprefiereprescindirde la figuradel jefecomo

soportea suproductividad. Según suopinión,parece serqueesmejorquenoesté.

Algunos de los temas que se apuntan: microgestión, exceso de reuniones y de

interrupciones, falta de orientación hacia su equipo que permita que se desarrolle,

insuficientecomunicacióneimplicaciónofaltadeplanificaciónypriorización.

Figura37:Impactopositivoynegativodeljefesobrelaproductividadindividual

En lasrespuestasa lasdospreguntassobreel impactoen laproductividad individual

deljefe,sepuedenidentificarcuatrogrupos(figura37):

• Grupo1:Mi jefe impactamuchopositivamente y poconegativamente enmi

productividadindividualconun28.3%

152

• Grupo2:Mi jefe impactamuchonegativamente y pocopositivamente enmi

productividadindividual:12.9%

• Grupo3:Mijefeimpactamuchopositivamenteymuchonegativamenteenmi

productividadindividual:8.2%

• Grupo 4: Mi jefe impacta poco negativamente y poco positivamente en mi

productividadindividual:50.6%

Figura38:Respuestasabiertassobrelosaspectosdeljefequeinciden

positivamenteenlaproductividadindividual

Enlasrespuestasabiertassobrelosaspectosdeljefequeincidenpositivamenteenla

productividadindividualseidentificaroncincogrupos(figura38):

• GrupoA:Norespondieronnada,(campodeescrituraenblanco):21%

• GrupoB:Respondieron“notengojefe”:11%

• GrupoC:Respondieron“Dejelibertad”:32%

• GrupoD:Respondieron“Déapoyo”:7%

• GrupoE:Respondieronotrascuestiones:29%

Elgrupo1yelgrupo2(41.2%)estáncompensados,esdecir,quecomosepreguntan

lasdosposibilidades,silesafectamuchopositivamente,lohacepoconegativamentey

viceversa.

Elgrupo3yelgrupo4(58.8%)estándescompensados.Deellos,elgrupo3(8.2%)lo

está en exceso. Esto significa que valoran que su jefe les influye mucho tanto

positivamente como negativamente en su productividad individual. Cuando esto

153

ocurre,seaguantahastaquedejadecompensar.Laintensidadenelaportenegativo

suele ser contraproducente y anula la parte positiva. A la larga es una relación en

declive y a extinguir. Se puede decir que estos acaban pasando de su jefe por

saturación.

Elgrupo4(50.6%)estándescompensadospordefecto.Esjustolocontrariodelgrupo

3,valoranquesujefelesinfluyepocotantopositivamentecomonegativamenteensu

productividadindividual.Y,alargoplazoenunasituaciónasí,sialguiennoaportaen

general,tambiénseacabapornotenerleencuenta.

Sialosgrupos3y4(58.8%)selesumaelgrupo2(12.9%)queestácompensadopero

que dicen que su jefe les influye más negativamente que positivamente, y que

presumiblemente acabarán también pasando de su jefe, se tiene un 71.7% de

trabajadores del conocimiento que consideran, o considerarán, poco relevante el

papeldesempeñadoporsujefeinmediato.Unosyaloestánhaciendoyotrosllegarán

aesepuntosinadacambiasupercepciónactual.

Sisecompletaestavisióncuantitativaconlaotramáscualitativa,sevequecuandose

lespreguntaqueenumerenfactoresquesoportanesavaloraciónpositivaonegativa

desu jefesobresuproductividad,elgrupoA (21%)norespondennadayelgrupoB

(11%) explicitan que “no tienen jefe” (enmuchos casos acompañado de una carita

sonriente).

El 68% restante que sí opina e indica los dos factores, fijándose en los positivos, el

grupoC(32%)coincideenunaideadelibertadyun39%si lessumaalgrupoD(7%)

queindicanunaideadeapoyo.

Por un lado se observa que el impacto del jefe no es el que se espera de un buen

directivo: mejorar la productividad y la satisfacción laboral de los equipos que le

reportan. Podría pensarse que la percepción del propio trabajador puede no ser

siempre la mejor fuente de información para medir la influencia de su jefe en su

productividad,perolosdatosrecogidossontanclaros,quesepuedeconfirmarqueel

papel del jefenoes el previsto. Entender las razonesdeestedesalineamientoen la

aportación de valor, requiere estudiar el contexto organizativo, en especial las

estructurasorganizativasestablecidas, losestilosdeliderazgoy laclaridaddelroldel

154

trabajador. Con los resultados mostrados, lo que sí se puede confirmar es que el

modeloactualnoestábienadaptadoaltrabajodelconocimiento.

Sobrelaidentificacióndelascaracterísticasdelosdirectivosquetienenunainfluencia

positiva en la productividad y en la satisfacciónde losprofesionalesquedirigen, las

dosideasclavesonlibertadyapoyo.Esoesloqueseestábuscandodealguiencomo

un“jefe”.Losesquemasdeautogestiónlleganalextremodeeliminarlafiguradeljefe,

yquizásalgunosde los resultadosqueobservamoseneste trabajode investigación,

sonpartedelatransiciónhaciaesosesquemasdealgunasdelasempresasanalizadas.

Como conclusión se podría decir quepara ser unbuen jefe hayqueparecerse a un

buen árbitro: estar pero sin que se note y tomando las decisiones clave de forma

correcta.

Lo que sí parece claro es que el rol de jefe tiene que revisarse en línea con las

opinionesdePendletonyFurham(2016),yquedeberíahacerseenbaseafomentarla

productividad de cada una de las personas con las que se relaciona de forma

jerárquica,yaqueescomplicadocreerenlasubsistenciadeequiposproductivoscon

jefesbloqueantes.

Desde el punto de vista del equipo también se pueden sacar conclusiones para la

mejora de la productividad individual del trabajador del conocimiento después de

analizar todos los comentarios libres que tienen la opción de hacer sobre los

elementos que mejoran o empeoran su productividad individual en referencia al

equipoyalaorganización,enunsubconjuntodelamuestratotal.Seharealizadoun

extractosobreloselementosnocomunesalaorganizaciónyalequipo.

Sólo por enumerar algunos que son comunes tanto refiriéndose a equipos como a

organizaciones tenemos:comunicación,ambiente,autonomía,confianza, flexibilidad,

coordinación, innovación, apoyo, reconocimiento, organización, aprendizaje,

alineamiento, ganas,…Quenopor esperadas o conocidas hayaqueperder de vista.

Digamos que, para un equipo o una organización, sería relevante disponer de estos

elementos como algo básico y que serviría para ambos ya que componen el factor

comúnquemejoralaproductividaddesuscomponentestalycomoindicabanDrucker

(1994), Hodson (1997) y Wilson et al. (2004). Lo primero sería dedicar esfuerzos a

155

consolidarestetipodeelementosyaquesonvaloresseguros.Sinosvamosaloqueno

escomún,nosaparecencuatrogrupos,quepuedenservircomoreferencia:

• El primero sería el compromiso responsable. Se busca gente implicada

alrededor,queestédispuestaadedicartiempoalproyecto.Yademás,quese

responsabilicedeloqueletoque.

• El siguiente es eldinamismo alegre. Se necesita alrededor gentemotivada y

entusiasta,perono sóloexpertosanimadores sinoque tenganproactividade

iniciativaparaqueesoadquieraritmoyvelocidad.

• Tambiénesmuyvaloradalamulticulturalidadabiertaqueconsisteendisponer

dediferentespuntosdevistayopinionesquegenerenundebatecreativoyque

ponganunadiversidaddeideasencimadelamesasobrelasquetrabajar.Para

ello, también se identifica la versatilidad comoun valor complementario que

permitaabsorberelflujodeconocimientodesplegado.

• Porúltimo,sebuscaunaestructuraciónexperta.Porunaparte,queexistaun

trabajoqueunaaloscomponentesdelequipo,organizadoconunadelegación

detareas inteligente.Porotra,queexistaunacapacidaddetrabajorealenel

conjunto.Yqueelconocimientoresidentesearelevante.

También surgenalgunaspreguntaspor responder referentesal jefe yal equipoy su

relacióncon laproductividad individual.¿Sepuedesupliral jefeatravésdelequipo?

¿Deberíapromoverseel liderazgo intermitentedemaneraqueelpapelde jefefuese

rotatorio?¿Sonestetipodeperfilesproclivesasersuspropiosjefes?¿Latendenciaa

trabajarenredyenequipospequeñosestáacabandoconlafiguradeljefe?

156

6.4.Laadaptabilidaddelestilodirectivo

La adaptabilidad del estilo directivo es un predictor fuerte de la productividad del

trabajadordelconocimientoenentornosadhocráticosyaquetambiénloesenelcaso

delnivelMandomedio,talycomosepuedeobservarenlatabla29.

Tipo Modelo Hip. VariableCualquier

perfil/GlobalHip.

DirectivoHip.

MandomedioHip.

Enentornosadhocráticos:

InternoEstilodedirección

4Estilopredominante 4a(NO) NO NO

Adaptabilidad 4b(SÍ) SÍ SÍ

Tabla29.Cumplimientodelahipótesis4ysussubapartados

Larelaciónexistenteentrelasdosvariablesesalta(r=.332;p<.01)comoseesperaba,

sinembargo,larelaciónconelrestodevariablesesprácticamentenula.

Conloquesehavistoenlaestructuraadhocráticasobrelarelevanciadelaadaptación

mutua,conlapertenenciaamásdeungrupodetrabajoporpartedeltrabajadordel

conocimiento (aunque seade formamoderada) y con la visiónque se tienedel jefe

para que impacte positivamente en la productividad individual, es razonable

comprobarqueseamásrelevantelacapacidaddeadaptaciónalosdiferentesequipos

conlosquetepuedesencontrarqueconelestilodirectivoquemuestrespordefecto.

Sin embargo, sorprende que no tengamás relación la variable Adaptabilidad con la

variableDescentralizaciónestructuralqueabarcaladelegaciónylasredessinjerarquía

yconlosflujosdeautoridadrespectoaladistribuciónderesponsabilidades.

De igual modo que con el KW y la adhocracia se definió una matriz de relación,

tambiénsehahechoconelKWylaadaptabilidad.Enelejedeabscisasserepresenta

elgradodeadaptabilidaddelestilodirectivodeltrabajadordelconocimiento,yenel

eje de ordenadas, el nivel de KW de un trabajador o grupo de trabajadores que se

engloban en esa organización. Los valores correspondientes a ambos ejes vienen

dadosporlasmediasdecadaunadelasvariablesqueloscomponen,tresenelcasode

KW(atravésdelbloque1delcuestionario)yunaenelcasodeAdaptabilidad(através

delbloque4delcuestionario).

157

Figura39:MatrizKW-Adaptabilidad.Cuadrantes1y3

Para obtener una representación sencilla, se han definido cuatro cuadrantes que

reflejancuatrosituacionesposiblestalycomosereflejaenlafigura39:

• Cuadrante1:PerfilespocoKWconunabajaadaptabilidaddelestilodirectivo.

AligualqueenelcasodelamatrizKW-Adhocracia,lomásrazonableespensar

queeltipodeestructuraorganizativaesrígidayburocráticacomolaspersonas

que lo habitan. Con personas rígidas en entornos rígidos se pueden obtener

buenosresultadosconaltaproductividad.

• Cuadrante 3: PerfilesmuyKWconunaaltaadaptabilidaddelestilodirectivo.

TambiéncomoenelcasodelamatrizKW-Adhocracia, loquetienesentidoes

perfiles flexibles se encuentren en entornos flexibles, donde prevalezca la

adaptaciónmutua,ydesdeelpuntodevistadelaproductividad,rindanmejor.

Tambiéncomoen lamatrizKW-Adhocracia, lazonademáximaproductividadesuna

bandaqueseencuentraenladiagonaldelamatriz,noenelcuadrante3.

158

Figura40:MatrizKW-Adaptabilidad.Cuadrantes2y4

Adicionalmente y tal y como se representa en la figura 40, se tienen otros dos

cuadrantesqueidentificanáreasdeactuación:

• Cuadrante2:PerfilesmuyKWconunabajaadaptabilidaddelestilodirectivo.

Nos encontramos con trabajadores del conocimiento perteneciendo a

diferentesequiposcondiversosrolesen losqueunodeellospuedeserelde

líder del mismo. Ese liderazgo probablemente basado en el conocimiento,

pierdeefectividadsinosesacalomáximodelosdemásperfiles,queesperan

unas mínimas directrices. La acción a llevar a cabo es el desarrollo de la

capacidad de adaptación, trabajando la inteligencia emocional y el

autoconocimiento.

• Cuadrante4:PerfilespocoKWconunaaltaadaptabilidaddelestilodirectivo.

Lasituaciónesdeevoluciónestructuraldelaorganizaciónenlaquetenemosa

trabajadoresconunestilodirectivomuyadaptablealassituacionesconlasque

se enfrenta. Una vía puede ser el dar la oportunidad de participar en más

equipos con un rol más protagonista, para lo cual igual hay que redefinir la

organización o parte de ella para gestionar personas desmotivadas por no

poderdesplegartodosupotencial.

159

Enestetrabajodeinvestigaciónsesugierequelatrayectoriadelaorganizacióntiene

queserevolucionarhaciaentornosmásadhocráticosparaadaptarsealasociedadred.

6.5.Laclaridadderolenelpuestodetrabajo

Las características del puesto definidas como claridad de rol, atención al puesto y

recursosdisponiblessonunpredictordelaproductividadindividualparatrabajadores

delconocimientoenentornosadhocráticoscomoseveenlatabla30.

Tipo Modelo Hip. VariableCualquier

perfil/GlobalHip.

DirectivoHip.

MandomedioHip.

Enentornosadhocráticos:

Externonopersonas

Característicasdelpuesto

5a(SÍ)

Claridadderol 5b(SÍ) SÍ SÍ

Atenciónalpuesto 5c(SÍ) SÍ NO

Recursosdisponibles 5d(NO) NO NO

Tabla30.Cumplimientodelahipótesis5ysussubapartados

Las tres variables están correlacionadas entre sí de forma estadísticamente

significativaalta.Porfortalezadelpredictor,primerotenemoslavariableClaridadde

rolyaquelohaceenelnivelDirectivoyenelnivelMandomedioydespuéslavariable

Atención al puesto ya que lo hace en el nivel Directivo. La variables Recursos

disponibles no es un predictor como tal, lo que puede suponer que para la

productividad individual del trabajador del conocimiento no es necesario seguir

invirtiendo en el puesto en este ámbito más allá de conseguir las dos variables

anteriores.¿Quizásunfactorhigiénico?

En losestadísticosdescriptivosde la tabla5 (capítulo5.1) la claridadde rol aparece

comolavariableconlasegundamediaabsolutamásalta(3.85)ylaatenciónalpuesto

lohacecon lamediaabsolutamásalta (3.91), ladesviaciónmásbaja (.46)yelvalor

mínimomásalto(2.50).

La relevancia de la claridad de rol ya venía anticipada en elmodelo teórico y se ha

confirmado a lo largo del análisis de las variables convirtiéndola en el núcleo de las

relacionesentreellas.Larelaciónmásfuerte(ypositiva)entrevariablessedaentrela

claridadderolylasatisfacción(r=0.788;p<0.01)enlíneaconlosestudiosdeMéndez

160

etal.(2015),Orgambídez-Ramos,MouraydeAlmeida(2015)yBravoetal.(2016).Se

puede decir que para directivos en entornos adhocráticos, amayor claridad de rol,

mayor satisfacción y que cuanto más satisfecho esté un directivo en estas mismas

circunstancias,másprobabilidadeshaydequetengamuyclaroquées loquetieney

no tiene que hacer. En este sentido, se ha podido identificar en los casos de las

empresasanalizadasquenoestamoshablandosólodequecadacualsepaclaramente

quéhaceryquénohacer,sinotambiénsaberloquehacenyloquenohacenlosque

tienen a su lado. Resulta que si trabaja deunadeterminadamanera y otra persona

similaraéloellaenlaorganizaciónnolohace,legeneradudassobreelroldeambos.

La segunda relación más fuerte se produce entre la claridad de rol y la variable

conocimiento y decisiones (r=0.652;p<0.01). Este segundo concepto engloba temas

comoqueeltrabajosebasaentomadedecisiones,queelconocimientoesnecesario

paratomarlasyqueelpuestodetrabajoofreceautonomía,capacidaddeaprendizaje

yadaptacióna lascircunstancias,quenoesrepetitivoyquepermiteparticiparenel

diseño del mismo. En pocas palabras, que un puesto con esas características está

asociadoconclarificarloquehacenlosdirectivosenorganizacionesadhocráticas.

Figura41:Claridadderol360º

Esmuyrelevante,enentornosdeamplia libertaddeactuación,quelos límitesdeun

puestolosayudenadefinirlosrolescircundantesalmismo.Talycomosemuestraen

la figura 41, por una parte, el supervisor tiene que empoderar y no tomar las

161

decisionesporotrosinoapoyandoaqueelotro las tome.Porotra,elpar tieneque

colaboraraconsejándolea lahoradetomaresadecisiónynocentrarseen losuyoy

dejar de compartir su punto de vista diferente y constructivo. Para completar, el

proveedor de servicio debe dar soporte y ayudar en la toma de decisión pero sin

hacerleeltrabajo.

Laclaridadderoltienetambiénunarelaciónfuerteconel impactodel jefe(r=0.580;

p<0.01) y el impacto del equipo (r=0.536; p<0.01). Viene a subrayar lo que se ha

comentado hasta ahora. Tanto el jefe, como el equipo con el que se relaciona el

trabajadordelconocimiento,tendránqueayudaraclarificarquées loquehace,qué

es lo que se espera de él o de ella teniendo en cuenta para el jefe los nuevos

requerimientos que se le piden para su puesto. Las formas y el adaptarse a los

diferentesequiposconlosquecolaboraesetrabajadorseránimportantescuandosea

ellíderdealgunodeellos.

Desdeelpuntodevistadeestructuraorganizativa,laclaridadderoltienetambiénuna

relación fuerte con la adaptación mutua (r=0.531; p<0.01), la descentralización

(r=0.515;p<0.01) y los dispositivos de enlace (r=0.502;p<0.01). Probablemente esta

sealamaneradeentenderenquéconsisteorganizativamentecuandosepideclaridad

derol.Losdispositivosdeenlaceindicanlaformadecolaborarydecoordinarse,que

puedeseratravésdeunafiguraespecíficaparaello,ladescentralizaciónlohacesobre

la formadedelegarysobrecómoseestructuranredessin jerarquía,y laadaptación

mutua, principalmente, sobre la adquisición de compromisos a través de acuerdos

internosyexternos.

La atenciónal puestode trabajo también se convierteenunelemento fundamental

paralamejoradelaproductividaddelostrabajadoresdelconocimiento.Ahorayano

esnecesarialaintervenciónpresencialyfísicaparainterrumpiraalguieneneltrabajo

porque las mismas herramientas que nos ayudan a mejorar nuestra flexibilidad y

virtualidadsonlasmismasquenosdespistandenuestrastareas.Capacidadesbásicas

como la gestión del tiempo y agenda, priorización de tareas, focalización en lo

relevante y dominio de las herramientas tecnológicas se configuran como

fundamentalesparanoperderlaatención.

162

Comootrocomponentedelascaracterísticasdelpuesto,setienealosespaciosenlos

quesedesarrollaeltrabajodelostrabajadoresdelconocimiento:elespaciofísicoyel

espacio virtual que se estáhabilitando. Ya seha comentadoeneste capítuloqueel

conceptodepuestodetrabajoflexiblebuscaelincrementodelaproductividaddelos

trabajadores del conocimiento. En una empresa estudiada durante la realización de

esta tesis, la modificación en el entorno de trabajo supuso una disminución de las

interrupciones(43%)yunamayorfacilidaddeconcentración(29%).

6.6.Lasatisfacciónlaboralcomopotenciadorycomoresultado

Lasatisfacciónlaboralesunpredictordelaproductividadindividualparatrabajadores

delconocimientoenentornosadhocráticoscomoseveenlatabla31.Esunpredictor

fuerteyaquesecumpleparaelnivelDirectivoyelnivelMandomedioenconsonancia

con los argumentado por LePine, Podsakoff y LePine (2005), Podsakoff (2007) y

Podsakoff,LePineyLePine(2007).

Tipo Modelo Hip. VariableCualquier

perfil/GlobalHip.

DirectivoHip.

MandomedioHip.

Enentornosadhocráticos:

InternoVariables

psicosociales6a(SÍ)

Satisfacción 6b(SÍ) SÍ SÍ

Estrés 6c(NO) NO NO

Tabla31.Cumplimientodelahipótesis6ysussubapartados

Ambasvariables,satisfacciónyestrésnoestánrelacionadasentresí.Yelestrésnoes

un predictor de la productividad para trabajadores del conocimiento en entornos

adhocráticos. Lo que sí se ha podido observar al analizar las correlaciones entre las

variables es que las únicas que son algo significativas son inversas con recursos

satisfactorios (r=-0.371; p<0.01) y con atención al puesto (r=-0.313; p<0.01). Tiene

sentidoquecuantosmenosrecursospararealizareltrabajoycuantamenosatención

alpuesto,esdecir,cuantasmásdistracciones,másestrés(distrés)tengaeltrabajador,

sobretodotrabajandoenentornoscomplejos,cambiantesyexigentes35.

35Larelacióndelavariableestrésconlavariablecomplejidaddelentornoesalgosignificativa(r=0.211;p<0.01).

163

La satisfacción es una variable de doble sentido porque la relación con otra supone

queesacausasatisfacciónytambiénquelasatisfacciónfavorecequelaotravariable

sedé.

Adicionalmente a la relación existente entre satisfacción y la claridad de rol, se

produce otra relevante entre la satisfacción y conocimiento y decisiones (r=0.597;

p<0.01).Cuantomásseden lascaracterísticasdequeel trabajosebasaen tomade

decisiones,queelconocimientoesnecesarioparatomarlasyqueelpuestodetrabajo

ofreceautonomía,capacidaddeaprendizajeyadaptaciónalascircunstancias,queno

es repetitivo y que permite participar en el diseño del mismo, mayor será la

satisfaccióndeltrabajadordelconocimientoenestructurasadhocráticas.Yquecuanto

mássatisfechoesté,másprobabilidadeshaydequeelpuestodetrabajo lespermita

desarrollarse, ser autónomos, adaptarse y tener la posibilidad de participar en su

diseño.

Tambiénexisteunarelaciónfuerteentrelasatisfacciónyelimpactodeljefe(r=0.556;

p<0.01) y el impacto del equipo (r=0.541;p<0.01) en la productividad individual. Es

relevante remarcar que el equipo y el jefe son los dos elementos que se han

identificadoenelmodeloteóricocomoexternosal trabajadoryquesonpersonas,y

ambos, están relacionados con la satisfacción laboral del trabajador. Conviene

recordarqueademásdeestasdosvariables,solamentehayotrasdosquetenganuna

relación fuerte con la satisfacción y que son la claridad de rol y conocimiento y

decisiones.

Vuelveasurgirlaimportanciadelasrelacionesentrelaspersonasparaquetodofluya,

atodoslosniveles,enequiposconunaaltapreparaciónyespecialización(media:3.8;

valormínimo:1.67).Deahílaimportanciadelaadaptaciónmutua,paraconseguirque

gente muy preparada se coordine y consiga resultados excepcionales. Adaptación

entre los componentesde losequiposdondeseencuentrancon rolescambiantesel

trabajador,eljefeyloscompañeros,enfuncióndelobjetivoquesequieraconseguir.

164

6.7. Un modelo para mejorar la productividad individual de lostrabajadoresdelconocimiento

Una de las ideas que se encuentra en este modelo es que la tendencia de las

organizacionesesaevolucionaryqueson laspersonasque lascomponen lasque le

permiten y “obligan” a hacerlo. A lo largo de la historia han ido surgiendo nuevos

modelosorganizativosparacubrirlasnecesidadesquelosanterioresnohacían.Desde

elpuntodevistaempresarial,parecequevaaseguirasí.

Realmentenosencontramosenuncírculoqueseretroalimenta.Talycomosehavisto

en el modelo teórico, las personas nos vemos inmersas en un proceso de

transformaciónde la sociedadquenos rodeadebidoa la evoluciónde la tecnología

queutilizamos.Estoocurreatodoslosniveles,elpersonalyelempresarial,ennuestra

vidadiariayeneltrabajo.Dehecho,estadiferenciaciónentreelunoylootro,seestá

diluyendo.Ocurreenunnivelsuperioralquepodríamosdenominarnivelhumano,con

todasnuestrasfacetas.

Si tomamos el conjunto de todos los trabajadores delmundo, los que actualmente

estánenestructurasburocráticasyse jubilanydejanelmercadolaboral,danpasoa

otrasgeneracionesque,demaneranatural,llevanconsigountipomásadhocráticode

estructuraorganizativa.Tambiéndemaneranatural,losquesemantienentrabajando

yquenosonnuevasincorporaciones,seadaptanala“adhocratización”másomenos

rápida de las estructuras en las que conviven. Adicionalmente, el volumen total de

trabajadoresaumentaporqueelnúmerodepersonasqueentran,desdeelpuntode

vistademográficomundial,esmayorqueelquesalen,loquenosllevaadeducirqueel

sumatoriototal,reflejauncontinuoprocesodeevolución.Deahíquelasaccionesque

sederivandel análisis de los predictoresde la productividad individual identificados

lleven en la dirección adhocrática y no se considere razonable una involución

organizativasalvoencasodecatástrofe.

Estemodelo seha construido teniendoen cuenta tres tiposde factores, demanera

queestuvieseequilibrado.Recordandoloqueyasehaexplicadoenelmarcoteórico

(capítulo 2) y en elmodelo conceptual (capítulo 3), el modelo está centrado en la

persona, en el trabajador y busca cómomejorar su productividad individual y su

satisfacciónlaboral.Deahíqueserecuerdenquelostrestiposdefactoressean:

165

A. Externosalapersonayqueseanpersonas

B. Externosalapersonayquenoseanpersonas

C. Internosalapersona

Cada uno de los tipos de factores anteriores consta de dos elementos para estar

equilibrados.Yestemodelo,sehafocalizadoenuntipodetrabajadorconcreto,más

bien,enunacaracterísticadelostrabajadores,yaquedealgunamedida,todossomos

trabajadoresdelconocimiento.

Figura42:Modeloconceptualglobalsimplefinal

De acuerdo a la numeración de la figura 42, la estructura organizativa (1) se ha

considerado el elemento que engloba al resto de elementos, con lo que se ha

determinado en este modelo que es una condición indispensable el mantener la

unidaddelmodelodeanálisisdeestructuraorganizativayquetienequeserprevioal

análisisdecualquieradelosotroselementos.

Después de todos los análisis realizados, se han identificado predictores conmayor

espectro de actuación36de la productividad individual para este tipo de trabajador,

unodecadaunodelostiposdefactores:

• Externoalapersonayquenoseanpersonas:claridadderol(2)

• Externoalapersonayqueseanpersonas:impactodeljefe(3)36LosonparaelnivelDirectivo(KW1)yelnivelMandomedio(KW2).

166

• Internoalapersona:adaptabilidaddelestilodirectivo(4)

También tenemos un complemento con los predictores adicionales 37 de la

productividadindividualparaestetipodetrabajador,unodecadaunodelostiposde

elementos:

• Externoalapersonayquenoseanpersonas:atenciónalpuesto(5)

• Externoalapersonayqueseanpersonas:impactodelequipo(6)

Esta diferenciación entre predictores nos permite priorizar las acciones que estén

relacionadasconelanálisisdecadapredictordeformaqueantelaescasezdemedios

(tiempo,presupuesto,personas,herramientas) tendrá sentido focalizarseen los tres

primeros(claridadderol,impactodeljefeyadaptabilidaddelestilodirectivo).

Elelementoquenosqueda,lasatisfacción(7),seentiendecomounaconfirmaciónde

que el modelo es sostenible y revierte de nuevo en la persona. No se tendría un

modelocompletosinquefueseunganar-ganarparatodos losfactoresquetienen la

facultad de poner en marcha o parar las acciones para favorecer la productividad

individualydelaempresa,ycomoconsecuencia,delasociedad.

Dentrodelmodelo,esrelevanterecordarquesehadefinidounametodologíaparala

identificación del grado de adhocracia de una estructura organizativa. Sin esta

herramienta, no sería posible evolucionar las organizaciones hacia posiciones más

adhocráticasdeunaformaconscienteycontroladayconociendolasimplicacionesen

loscomponentesbásicosparasuconstitución.

También es relevante tener en cuenta el número de variables utilizadas y la gran

cantidadderelacionesentreellas.Delasveintiunavariablestenemosdoce(másdela

mitad) con más de diez relaciones significativas38con otras, lo que corrobora el

carácter holístico, global y relacional que se le ha querido dar a este trabajo de

investigación.

Paraconcluir,durantetodoestetrabajodeinvestigaciónsehabuscadoconahíncola

aplicaciónprácticadelmodelo.Todavíahaymuchoqueinvestigaryquemejorarpero

el autor de esta tesis considera que se parte de un estado en el que la puesta en

37LosonparaelnivelDirectivo(KW1).38Unarelaciónentrevariablesseconsiderasignificativacuandor>.2yp<.01.Vertabla8enelcapítulo5.3.4.

167

marcha es posible y los resultados, basados en alguna experiencia en paralelo, son

realesyaportanvaloralaspersonas,alasempresasyalasociedad.

6.8.Limitacionesyfuturaslíneasdeinvestigación

Como todo proceso de investigación, este estudio presenta diversas limitaciones

relacionadas principalmente con la representatividad de la muestra, los métodos

correlacionales utilizados, la selección de los participantes, la selección de las

variables, el tipo de diseño transversal, el carácter autoinformado de los datos y la

eleccióndelasvariablesanalizadas.

En primer lugar, conviene indicar que el tamaño de lamuestra es reducido y no es

representativode lapoblacióndeestascaracterísticasen lasempresasespañolas.Se

deberíanrealizarestudiosadicionalesqueabarcasenmayorcantidaddeempresasyde

unatipologíamásdiversa,quesirvandecontrastealasempresasdeservicios.

Adicionalmente, se han empleado métodos correlacionales que no permiten hacer

afirmacionessobrelacausalidaddelosprocesosenestasinvestigaciones.

Además,apesardelagrandificultaddeaccesoaestetipodemuestras,talycomose

reflejaenelcapítulo4.3,elprocedimientodeseleccióndelosparticipanteshasidode

conveniencia,loquepuedesesgarlosresultados.Noobstante,consideramosqueeste

estudiopuedeservircomounprimerpasoparaponerapruebaestasrelacionesentre

variablesyqueademástieneimportantesimplicacionesdecaraatrabajosfuturos.

Asimismo, la selección de las variables se ha realizado basada en la literatura

académica y en la experiencia en gestión organizativa y de la función de RRHH en

entornos empresariales, pero no deja de ser una selección de las variables posibles

entrelaquesepodríanhaberelegidootrasdiferentesquefuesencomplementarias.

También influye que el diseño de recogida de datos es totalmente transversal y no

longitudinal, del cual no se pueden inferir relaciones de causalidad.Aunqueen este

estudionosehanformuladohipótesiscausales,enlasinvestigacionesfuturasseríade

interésponerapruebahipótesisdeeste tipo,por loquese recomendaríanestudios

condosomásmomentosderecoleccióndelainformación.

168

Porotraparte,todoslosdatosutilizadossonautoinformados,deformaquenosehan

obtenidoregistrosobjetivosprocedentesdeterceraspartesquehubieranservidopara

triangular las opiniones de los participantes y contrastarlas. Para intentar subsanar

estacarenciasehanutilizadometodologíascualitativasquehanpermitidorecogerla

opinión de los participantes en un formato más flexible. No obstante, sería muy

interesante realizar estudios futuros con una mayor aportación de datos como

evaluaciones del desempeño, opiniones de los supervisores directos o resultados

económicosdelaempresasalasquepertenecen.

Porúltimo, a la horademedir las variables seha intentadoque fueseneconómicas

utilizandopocosítemsparanocansaralosparticipantes,yaunqueestamedidahaya

sidoexitosa,puedehaberredundadoenunamenorfiabilidaddelasmedidas.

A pesar de estas limitaciones y preguntas abiertas, este trabajo de investigación se

suma al cuerpo de literatura que explora los predictores de la productividad de

trabajadoresdelconocimientoydelarelaciónentrelasdistintasvariablesestudiadas

tantorelacionadasconlaestructuraorganizativa,elenfoquemultiniveldelaspersonas

que influyen sobre el trabajador, las competencias asociadas al trabajador, las

característicasdelpuestodetrabajoylasvariablespsicosociales.

Alolargodelarealizacióndeestetrabajodeinvestigaciónsehanrealizadomultitud

deanálisisbasadosenunashipótesisdepartida.Alcomprobarsuvalidez,tambiénhan

aparecido nuevas líneas de investigación que no se pueden abarcar en esta tesis

doctoral.

Laprimeradeellas es profundizar enel efectode la virtualidaden trabajadoresdel

conocimientoysurelaciónconelnivelderesponsabilidadasociadoalpuesto.Comose

havistoenelanálisisdeltrabajadordelconocimiento,estavariablenosigueelmismo

de patrón de comportamiento que la de flexibilidad ni que la de conocimiento y

decisiones.Factorescomolaslimitacionesporladefinicióndelpuestodetrabajooel

controlqueimponelaculturaorganizativapodríanarrojarluzsobreestacuestión.

Sehanpodidoobtenerresultadosenempresassobre laproductividad individualyel

posicionamientode trabajadoresen lamatrizKW-Adhocraciaperonoen lacantidad

necesariaparalaidentificacióndelíneasdeaccióngenéricasenbasealoscuadrantes

169

quelaconforman.Enestudiosconunmayortiempodeactuaciónyconunprocesode

seguimientodelasvariablesasociadasalosresultadosempresarialesydelefectoque

tienen lasaccionesparamejorarlos sepodríaobtenerunamayorconfirmaciónde la

hipótesisenunciadas.

Directamenterelacionadoconloanterior,sesugiereelrefinamientoyvalidacióndela

escalaOALF,yaqueesteestudioespreliminary,aunquelosresultadossonbastante

buenos, sedeberíacomprobar si laestructura factorialesestableconmuestrasmás

grandes.Paraello,secreequeestaescalatienemuchopotencialparaaplicarlaaotras

muestras de trabajadores que sean hispanohablantes pero de otras regiones, como

Latinoamérica,olapoblaciónhispanadeEE.UU.

Deacuerdoconlosresultadosdeesta investigación, larelevanciadelexpertoparece

tener un peso nada relevante en elmodelo y una falta de relación con el resto de

variables. En esta situación cabe analizar más en detalle el papel que juega en los

nuevostiposdeestructurasorganizativas.

También los resultados obtenidos en las empresas estudiadas en este trabajo de

investigaciónapuntanhaciaunnuevoroldeljefeenentornosadhocráticos.Enfuturos

estudios se deberían identificar las competencias que definan este nuevo rol y la

traducciónenactividadesdeldíaadíaquepotencienloscomportamientosdeseados.

Con esta línea de investigación podrían definirse programas de desarrollo

competencial con personas a los que se podría realizar un seguimiento para

comprobarlaefectividaddelosmismos.Aplicándoloaltrabajadordelconocimientoy

noasujefe,dadalapocarelacióndelaadaptabilidaddelestilodirectivoconelresto

devariables,sepodría investigarconotrasvariablesquepudiesenestarrelacionadas

conella.

Dadalarelevanciadelavariableclaridadderolenestetrabajodeinvestigación,para

mejorarsutransmisiónentreelequipo,eljefeyeltrabajadordemaneraeficiente,en

el futuro se deberían aplicar programas de investigación con intervenciones. Un

ejemplopodríasermediantelaevaluacióndelaestructuraadhocráticaatravésdela

escala OALF y las variables del modelo, seguido de una aplicación del modelo

organizativo y operativo definido, y la valoración del impacto de esa intervención

sobrelaproductividaddecadaunodelostrabajadores.Enestecasoenconcreto,sería

170

interesante explorar las diferencias de género en estas relaciones, lo cual no se ha

podidohacerenestetrabajodeinvestigaciónconrigordebidoaqueelporcentajede

mujeresenlamuestranoeraalto.

Parafinalizar,sehaidentificadounarelacióndeldistrésconlafaltaderecursosycon

las interrupciones en el puesto de trabajo (falta de atención al puesto) que podría

llevaraunamejor comprensióndeporquénoestá relacionadocon laproductividad

individualenesteestudio.Enel futuro,paramedireldistréspuedeserconveniente

reemplazar el uso de la escala ERI para medirlo, ya que es una versión que se ha

adaptadoalespañolenentornosmédicosydeprofesionalesde la saludyquizáeso

podría explicar que los resultados sobre el estrés no sean los esperados.Aunquees

ciertoquesehaempleadoconmuestrasdedistintasocupaciones,enelfuturohabría

queseguirexplorandoconotrosinstrumentos.

171

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185

ANEXOSAnexo1:Cuestionario

Anexo2:Publicaciones

Anexo3:ArtículoJCR

Anexo4:CVdelautor

Anexo5:Presentacionesaempresas

186

187

ANEXO1:CUESTIONARIO.

• Bloque0:Introducción.Conuntextoqueindicaaquienvaacumplimentarlo,el

objetivodelmismoylamaneradehacerlo.

• Bloque1:Trabajadordelconocimiento.Constade12items.

• Bloque2:Miproductividadpersonal.Constade45items.

• Bloque3:Gradodeadhocracia.Constade24items.

• Bloque4:Efectividadyadaptabilidaddeunlíder.Constade12items.

• Bloque5:Caracterizacióndelpuestodetrabajo.Constade7apartados.

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ANEXO2:PUBLICACIONES.

Acontinuaciónseadjuntanlosartículospublicadosy/oaprobadosenrevistasJCR(1)yenCongresosInternacionales(2):

Fernández,F.,Moreno,A.,&Topa,G.(2017).Roleclarityandsatisfactionforknowledgeworkers.InternationalJointConference-ICIEOM-ADINGOR-IISE-AIM-ASEM(IJC2017).Valencia,Spain,July6-7,2017

Fernández,F.,Moreno,A.,Topa,G.,&García,M.(2017).Losretosdelliderazgoenunaindustriadigitalizada.CongresoIberoamericanodeIngenieríayTecnologíaCIBITEC2017.Madrid,Spain,May18-19,2017

Fernández,F.,Moreno,A.,&Topa,G.(2016).Adhocraciaorganizativayproductividad:propiedadespsicométricasdelorganizationaladhocraticlevelfootprint(OALF).DynaManagement,4(1).http://dx.doi.org/10.6036/MN7738

Adicionalmente se enumeran el libro (1), capítulo de libro (1), artículos (42), yentrevistasaaltosdirectivosdeRRHH(3)relacionadosconestatesisdoctoralescritosporelautorypublicadosdesdeelcomienzodelamisma(2012-2017).

Libro(on-line):

Fernández,F.(2015).Depersonas,estrategiayliderazgo.Elimpulsodeunnuevoperfildeempresa.ORHGrupoEditorial.http://us8.campaign-archive2.com/?u=ff96ee201af98be560d01f9a7&id=103f6b2c16&e=1ec5bd37ad

Capítulodelibro:

Fernández,F.,&Moreno,A.(2016).Trabajadoresdelasociedaddelconocimientoyproductividad(enred):ImpulsoresyfrenosenellibroPsicologíadeltrabajo:conceptosclaveytemasemergentes.EditorialSanzyTorres,S.L.ISBN987-84-16466-28-3.

Artículos (42). Todos los de dos páginas de extensión publicados en la revistaObservatorio de Recursos Humanos desde el año 2014 lo han sido en la secciónmensual“Productividadenred”:

Fernández,F.,(2017).Achicharramientopermitido.ObservatoriodeRecursosHumanos.Abr2017(122),14-15.

Fernández,F.,(2017).Eldemonioylosdetalles.ObservatoriodeRecursosHumanos.Feb2017(120),16-17.

Fernández,F.,(2017).Objetivosclaros,resultadosseguros.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2017(119),18-19.

198

Fernández,F.,(2016).Eltetraedrovirtuoso.ObservatoriodeRecursosHumanos.Dic2016(118),20-21.

Fernández,F.,(2016).Lamoléculavirtuosa.ObservatoriodeRecursosHumanos.Nov2016(117),18-19.

Fernández,F.,(2016).Aterrizacomopuedas.ObservatoriodeRecursosHumanos.Sep2016(115),22-23.

Fernández,F.,(2016).Reaprenderaleer.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jul2016(114),16-17.

Fernández,F.,(2016).Yamehehecholafoto.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jun2016(113),18-19.

Fernández,F.,(2016).Nosmudamos.ObservatoriodeRecursosHumanos.Mar2016(110),20-21.

Fernández,F.,(2016).Claridadderol.ObservatoriodeRecursosHumanos.Feb2016(109),20-21.

Fernández,F.,(2016).Jefe2.0:reborn.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2016(108),16-17.

Fernández,F.,(2015).Sustantivaciónadjetivadaparamejorarlaproductividad.ObservatoriodeRecursosHumanos.Dic2015(107),22-23.

Fernández,F.,(2015).Porcierto,¿quiéneres?.ObservatoriodeRecursosHumanos.Nov2015(106),20-21.

Fernández,F.,(2015).Elcuartoplano.ObservatoriodeRecursosHumanos.Oct2015(105),18-19.

Fernández,F.,(2015).Estupidezproductiva.ObservatoriodeRecursosHumanos.Sep2015(104),16-17.

Fernández,F.,(2015).Pieldecordero.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jul2015(103),24-25.

Fernández,F.,(2015).Deltoreodesalónallío.ObservatoriodeRecursosHumanos.May2015(101),24-25.

Fernández,F.,(2015).Regresoalfuturo.ObservatoriodeRecursosHumanos.Abr2015(100),58-59.

Fernández,F.,(2015).Laguindadelpastel.ObservatoriodeRecursosHumanos.Mar2015.(99),20-21.

199

Fernández,F.,(2015).Sitúnoestás.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2015(97),16-17.

Moreno,A.&Fernández,F.(2015).Competenciasenred.Evolucióndelmodelocompetencialparatrabajadoresdelconocimiento.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2015(97),23-27.

Fernández,F.,(2014).Innovaciónyambidextrismo.ObservatoriodeRecursosHumanos.Dic2014(96),30-31.

Fernández,F.,(2014).Loquerealmenteimporta.ObservatoriodeRecursosHumanos.Nov2014(96),28-29.

Fernández,F.,(2014).Cómoidentificarypotenciarelintraemprendimiento.ObservatoriodeRecursosHumanos.Oct2014(95),27-33.

Fernández,F.,(2014).¡Eustresízate,eustresízale!.ObservatoriodeRecursosHumanos.Oct2014(95),20-21.

Fernández,F.,(2014).Elcuartoelemento.ObservatoriodeRecursosHumanos.May2014(91),28-29.

Fernández,F.,(2014).Entornoenredyadhocracia.ObservatoriodeRecursosHumanos.Abr2014(90),28-29.

Fernández,F.,(2014).Objetivo:KW.ObservatoriodeRecursosHumanos.Mar2014(89),24-25.

Fernández,F.,(2014).¿Yquiénesella?.ObservatoriodeRecursosHumanos.Feb2014(88),24-25.

Fernández,F.,(2014).LoscincoestadosdelaevolucióndeRRHH:¿Dóndeestánlasperdices?.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2014(87),23-27.

Fernández,F.,(2013).Lagranparadoja.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2013(76),10-11.

Fernández,F.,(2012).Lapconlaiylaemeconlae.ObservatoriodeRecursosHumanos.Dic2012(75),10-11.

Fernández,F.,(2012).Unavisióntransatlántica.ObservatoriodeRecursosHumanos.Nov2012(74),10-11.

Fernández,F.,(2012).Losvaloresyladirecciónestratégica.ObservatoriodeRecursosHumanos.Oct2012(73),10-11.

Fernández,F.,(2012).Desarrollodepersonascomoventajacompetitiva.ObservatoriodeRecursosHumanos.Sep2012(72),10-11.

200

Fernández,F.,(2012).Haciaunaculturadigital.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jul2012(71),10-11.

Fernández,F.,(2012).Elfactorcomún.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jun2012(70),10-11.

Fernández,F.,(2012).Elpresupuestodirecto.ObservatoriodeRecursosHumanos.May2012(69),10-11.

Fernández,F.,(2012).Eltamizdelaspersonas.ObservatoriodeRecursosHumanos.Abr2012(68),10-11.

Fernández,F.,(2012).Elrolinfluyente.ObservatoriodeRecursosHumanos.Mar2012(67),10-11.

Fernández,F.,(2012).Enbuscadelafelicidad.ObservatoriodeRecursosHumanos.Feb2012(66),10-11.

Fernández,F.,(2012).Eldíademañana.AsociaciónparaelProgresodelaDirección.Feb2012,56.

Entrevistas (3). Como complemento, se enumeran las entrevistas realizadas por elautor a directivos del área de RRHH sobre temas de capital humano en la revistaObservatoriodeRRHH(ORH):

FloraGarcíaMesa,GlobalHeadofPeople;RobertoSánchezRomero,GlobalHeadofCultureandValues;yMartaGonzálezMagallanes,GlobalHeadofTalentManagement&Recruitingdeeveris.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jun2016(113),50-55.

AlbertoAndreuPinillos.DirectorGlobaldeOrganizaciónyCulturaCorporativadeTelefónica.ObservatoriodeRecursosHumanos.Mar2016(110),22-28.

AnaVillacañas.DirectoraGeneraldeOrganización,RR.HH.,Sistemas,ComprasyServiciosGeneralesdeFCC.ObservatoriodeRecursosHumanos.Sep2015(104),18-23.

201

ANEXO3:ARTÍCULOJCR(http://dx.doi.org/10.6036/MN7738)

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ANEXO4:CVDELAUTOR

Elautordeestatesisdoctorales,desdeelpuntodevistadeformaciónacadémica:

• IngenieroIndustrialEléctricoporlaEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustrialesdeBilbao(UniversidaddelPaísVasco/EuskalHerrikoUnibertsitatea)

• MásterenIngenieríadeOrganizaciónyLogísticaporlaEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustrialesdelaUniversidadPolitécnicadeMadrid

• PDDporIESEBusinessSchool

• ExecutiveCoachACTPySupervisordecoachesporICFrealizadoenlaEscuelaEuropeadeCoaching

Desdeelpuntodevistadeexperienciaprofesional:

• RealizósuproyectodefindecarreraenlaAsociaciondeInvestigacionIndustrialElectrica(ASINEL)comoinvestigadorenfibraópticaen1994.

• SeincorporaaAndersenConsulting(ahoraAccenture)en1995comoanalistaenelproyectoAltamira(BBVA).

• ComienzasuexperienciaenpuestostécnicosengruposindustrialesmultinacionalesenelGrupoSaint-Gobainen1995comoResponsabledeoptimizacióndelaproducción,dondepermanece3años.

• Posteriormenteseincorporaen1998alGrupoMainetticomoDirectordeSupplyChainenlafábricaespañolagestionandodesdeelaprovisionamientohastalaexpediciónincluyendolasubcontratacióndelaproducción,puestoenelquesedesarrolladurante2años.

• Enenerodel2000vuelvealmundodelaconsultoríayseincorporaaDMRConsulting(ahoraeverisNTTData)comoConsultorSenior.FueelGerenteResponsabledeChangeManagement(2001–2006)yco-creadordeláreadeBusinessConsultingquehastaentoncesnoexistía.Posteriormente,pasóaDirectorResponsabledelsectorIndustriaenlaunidaddenegociodeBusinessConsulting(2006–2008).Acontinuación,seconvertióenSocioycreóeláreadeProyectosdeOrganizaciónyPersonasenlaunidaddenegociodeBusinessConsulting(2008–2012)dondelahizocrecerhastaunvolumendenegociode5,5M€anualesconunequipode38personasen4paísesyquecompaginabaconlaresponsabilidadcomoSocioresponsabledeRRHH(DRH)delaunidadde

216

negociodeBusinessConsultinggestionandoa450personasen6países(2009–2012).Finalmente,acabógestionandotodaslasáreastransversalesdelaunidaddenegociodeBusinessConsultingcomoSocioresponsabledeOrganizaciónyPersonas,Analytics,CustomerExperience,RisksyCentrodeEstudios(2012)dondetrabajabaconunequipode65personasconunvolumendenegociode9M€anuales.

• Afinalesde2012abandonaeverisparatrabajarcomoasesorexpertoencapitalhumanoparaempresasylocompaginaconsupasiónporladocenciaylainvestigaciónacadémica.

• Ensuúltimaetapaactualde17añoscomoconsultorhatrabajadoytrabajaparaempresasdetodoslossectoresenEuropayAméricaenproyectosdeestrategia,capitalhumanoyoperaciones.Enconcreto,solamenteeneláreadeRRHHharealizadoproyectosen:

- Banca:o Bankinter:DefinicióndelPlanDirectordeRRHHbianual

o BBVABancomer(México):Análisisdelclimaorganizativo

o Globalcaja:Diseñodelaestrategiadepersonaspost-fusión.Planpeople100días

o Banorte(México):Diseñodelaestrategiadepersonaspost-fusión

- Telecomunicaciones/Media:

o Telefónica:

§ DefiniciónydesarrollodelaEscueladeExcelenciaComercial

§ ReflexiónestratégicaytrabajoenequipoconelComitédeDirección

§ DiseñodelPlandeFormaciónconvergente(post-fusión)ysumodelodegestión

§ Diseñoypuestaenmarchadenuevasformasdetrabajoenlanuevasedecorporativa.FormaciónaDirectoresyGerentes

o Orange:

§ AssessmentpromocionesaGerente

§ DefinicióndelroldeGerente

§ DefiniciónydesarrollodelaEscueladeExcelenciaTécnica

o ONO:Definicióndelaestructuraorganizativapost-fusión

217

- Seguros/Salud:o Sanitas:

§ Definicióndelaestrategiadeformaciónon-line

§ PlanDirectorparaadaptacióncultural

o Reale:Definicióndelplandedesarrolloparamediadores

o ClínicaCEMTRO:Análisiscompetencial

- Industria:o MERCK:

§ DefinicióndelPlanDirectordeRRHH.DiseñodelafuncióndeRRHH

§ AssessmentdelaDireccióndeRRHH

o Campofrío:Análisisorganizativo:rolesyfunciones,dependencia,ubicacióngeográficaydimensionamiento

o Gestamp(Europa,AméricayAsia):DiseñodelaestructuraorganizativayprocesosdeláreadeRRHHanivelglobal(Europa,AméricayAsia)ydelagestióndelimpactodelaimplantaciónSAPHR(500usuarios)enpersonas,organizaciónyprocesos

o FCC:

§ Definicióndefuncionesdelacorporación

§ AssessmentdelaDireccióndeSistemas

o Saint-GobainGlass:Definicióndelcambiocultural

- Servicios:o OCU:Mejoradelaproductividaddirectiva.Diseñoeimplantaciónde

unprogramadetrabajoflexibleydeladirecciónporobjetivos

o everis:

§ Mejoradelaproductividaddirectiva.Rediseñoorganizativodeláreadesoporte

§ Gestióndelimpactoenlaspersonasdeltrasladodelasedecorporativa

- AdministraciónPública:

o AyuntamientodeMadrid:

§ Definicióndelmodelodecompetencias

§ Formaciónalosmandosenevaluacióndecompetencias

218

o ComisiónNacionaldelaCompetencia(CNC):Formaciónenhabilidadesdirectivaspre-fusión(Niveles26ysuperiores)

o OficinadeArmonizacióndelMercadoInterior(OAMI):RedefinicióndelosprocesosdeRRHH

o AgenciaEspañoladeSeguridadAérea(AESA):Gestióndelimpactoenpersonasdeltrasladodelasedecorporativa

AsimismoharealizadoproyectosdegestióndelapartehumanaentransformaciónporimplantacionesdeTecnologíasdelaInformaciónyComunicaciones(TIC)enlassiguientesempresas:

- BancoCentralEuropeo(Alemania).8meses.200usuarios

- BBVABancomer(México).33meses.2.000usuarios

- SantanderBanespa(Brasil).24meses.4.000usuarios

- GrupofinancieroFicohsa(Honduras).11meses.1.100usuarios

- Iberdrola(España).16meses.600usuarios

- Telefónica(España).26meses.3.000usuarios

- WilliamSaurin(Francia).14meses.150usuarios

- Panzani(Francia).20meses.300usuarios

TambiénharealizadoproyectosdelmismoestiloenlaOficinaJudicial(MinisteriodeJusticia),Vodafone,Orange(España,ChileyColombia),Nycomed(EspañayPortugal),Prosegur(España,ArgentinayBrasil)yRepsol.

Comocoachejecutivoydeequiposharealizadoestaactividadenlassiguientesempresas:

- Telefónica:ComitédeDirección

- MERCK:ComitédeDirección

- ThalesAleniaSpace:Directivo

- Saint-GobainGlass:ComitédeDirección

- GrupoEulen:Directivo

- Zurich:DirecciónRRHH

- everis:Directivos

- Loewe:ComitédeDirección

- CruzRojaEspañola:Directivo

- ThomsonReuters:Directivos

- PRLinnovación: JuntaDirectiva

- GrupoAvanza:ComitédeDirección

219

Porúltimo,desdeelpuntodevistadocenteeinvestigadorhasidoponentesobrelagestióndelapartehumanaenprocesosdetransformaciónenlaUniversidaddeSalamanca,EscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustrialesdeBilbaoyFundaciónPolitécnicadeCatalunya.

Actualmente,esProfesorAsociadodeRRHHyOrganizacióndelTrabajoenlaEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustrialesdelaUniversidadPolitécnicadeMadrid.

Profesordecultura,transformaciónyclimaenelProgramadeDirecciónEstratégicadeRRHHenIEBusinessSchool.

ProfesorentransformacióndigitalyestructurasorganizativasenelProgramadeDirecciónenDigitalChange(PDD+c)enTheValleyDigitalBusinessSchool.

ProfesordegestióndepersonasenlasociedaddelconocimientoydedesarrollodecompetenciasdirectivasenelMBAExecutiveyenelMBAFullTimedeIndustrialesEscueladeNegociosdelaUniversidadPolitécnicadeMadrid(IEN-UPM).

Finalmente,esmiembrodelGrupodeInvestigacióndeOrganizacionesSostenibles(GIOS)delaEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustrialesdelaUniversidadPolitécnicadeMadrid.

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ANEXO5:PRESENTACIONESAEMPRESAS.

A continuación se adjuntan las presentaciones realizadas a las empresas para hacerquelesinteresaseelproyectopararecogerlosdatosnecesariosparalainvestigación.

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