universidad para la cooperacion internacional plan … · de cada actividad o tarea. por su parte,...
TRANSCRIPT
i
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LA DIVISIÓN FAS (FINANCIAL ADVISORY SERVICES) DE DELOITTE & TOUCHE COSTA RICA
ANDRÉS EDUARDO QUESADA ROLDÁN
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE
MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Abril, 2010
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Paula Céspedes Quirós, Magister
PROFESOR TUTOR
_________________________
Ing. Mario López Soto, MAP
LECTOR No.1
__________________________
Ing. Fausto Fernández Martínez, MSE
LECTOR No.2
________________________
Andrés Eduardo Quesada Roldán
SUSTENTANTE
iii
Dedicatoria
A Dios; el Patrón.
A mis padres y hermanos, por su ejemplo.
A Karla, por su fe en nuestros proyectos.
iv
Reconocimientos
Al equipo de profesores y compañeros que tuve durante la Maestría; reconozco su
profesionalismo y dedicación.
A quienes desde Deloitte hicieron posible la realización de este trabajo.
A mi familia por su confianza en todo momento.
A Karla por su entrega y amistad.
v
Índice
Índice de Figuras .................................................................................................... vii
Índice de Cuadros ................................................................................................. viii
Lista de Abreviaciones ............................................................................................ ix
Resumen Ejecutivo ................................................................................................. x
1. Introducción ......................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes ................................................................................................ 1
1.2. Oportunidad de Mejora ................................................................................. 2
1.3. Justificación................................................................................................... 2
1.4. Objetivos ....................................................................................................... 4
1.4.1. Objetivo General ..................................................................................... 4
1.4.2. Objetivos Específicos .............................................................................. 4
2. Marco Teórico ..................................................................................................... 5
2.1. Marco Referencial ......................................................................................... 5
2.1.1. La Firma .................................................................................................. 5
2.1.2. La División FAS ...................................................................................... 5
2.2. Teoría sobre Administración de Proyectos ................................................... 7
2.2.1. Project Management Body Of Knowledge 2004 ..................................... 7
2.2.2. Buenas Prácticas .................................................................................... 7
2.2.3. Administración de Proyectos .................................................................. 8
2.2.4. Fundamentos de la Dirección de Proyectos ........................................... 9
2.2.5. Integración ............................................................................................ 11
2.2.6. Factores Críticos de Éxito de los Proyectos ......................................... 11
3. Marco Metodológico .......................................................................................... 13
3.1. Fuentes de Información .............................................................................. 13
3.2. Método Inductivo ......................................................................................... 14
3.3. Técnicas de Investigación ........................................................................... 14
3.4. Características de los Proyectos Específicos Evaluados ............................ 15
3.4.1. Complejidad Técnica Usual del Alcance ............................................... 15
vi
3.4.2. Tiempo Usual del Proyecto ................................................................... 17
3.5. Uso de la EDT y el Diagrama de Gantt ....................................................... 17
4. Desarrollo .......................................................................................................... 19
4.1. Flujo de Proceso de la Metodología ............................................................ 19
4.1.1. Actividades Internas de FAS ................................................................. 21
4.2. Gestión del Alcance .................................................................................... 24
4.2.1. Procesos de Planificación del Alcance ................................................. 24
4.2.2. Procesos de Seguimiento y Control del Alcance .................................. 28
4.3. Gestión del Tiempo ..................................................................................... 31
4.3.1. Procesos de Planificación del Tiempo .................................................. 32
4.3.2. Procesos de Seguimiento y Control del Tiempo ................................... 36
4.4. Gestión de la Calidad .................................................................................. 38
4.4.1. Procesos de Planificación de la Calidad ............................................... 38
4.4.2. Procesos de Ejecución de la Calidad .................................................... 43
4.4.3. Procesos de Seguimiento y Control de Calidad .................................... 44
4.5. Gestión de las Comunicaciones .................................................................. 46
4.5.1. Procesos de Planificación de las Comunicaciones ............................... 47
4.5.2. Procesos de Ejecución de las Comunicaciones ................................... 49
4.5.3. Procesos de Seguimiento y Control de las Comunicaciones ................ 50
5. Conclusiones ..................................................................................................... 53
6. Recomendaciones ............................................................................................. 55
7. Bibliografía ........................................................................................................ 57
8. Anexos .............................................................................................................. 58
8.1. Anexo 1 – Charter del PFG ......................................................................... 58
8.2. Anexo 2 – EDT del PFG .............................................................................. 61
8.3. Anexo 3 – Cronograma del PFG ................................................................. 62
8.4. Anexo 4 – Propuesta Metodológica por Área de Conocimiento y Grupos de
Proceso .............................................................................................................. 63
8.5. Anexo 5 – Ejemplo: Caso Práctico de la Propuesta Metodológica.............. 64
vii
Índice de Figuras
Figura 1. Líneas de Negocio Deloitte & Touche Costa Rica 1
Figura 2. Estructura Organizativa del Proyecto Típico de FAS 6
Figura 3. Tipos de Proyectos de la División FAS 16
Figura 4. Flujo de Proceso de la Metodología Propuesta 20
Figura 5. Gestión del Alcance de la Metodología Propuesta 24
Figura 6. Modelo de Estructura Detallada de Trabajo 28
Figura 7. Gestión del Tiempo de la Metodología Propuesta 31
Figura 8. Relación Tiempo / Experiencia por Recurso 34
Figura 9. Gestión de la Calidad de la Metodología Propuesta 38
Figura 10. Gestión de las Comunicaciones de la Metodología Propuesta 46
viii
Índice de Cuadros
Cuadro 1. Plantilla: Enunciado del Proyecto 25
Cuadro 2. Plantilla: Gestión de Cambios del Alcance 30
Cuadro 3. Plantilla: Varianza del Cronograma 37
Cuadro 4. Plantilla: Plan de Gestión de la Calidad 39
Cuadro 5. Plantilla: Listas de Control de Calidad 42
Cuadro 6. Plantilla: Planificación de las Comunicaciones 49
Cuadro 7. Plantilla: Rendimiento del Proyecto 51
ix
Lista de Abreviaciones
DTT Deloitte & Touche Tohmatsu
EDT Estructura Detallada de Trabajo
FAS Siglas en inglés de Servicios de Asesoría Financiera (Financial Advisory
Services)
PFG Proyecto Final de Graduación
PMBOK Siglas en ingles de Colección de Conocimientos de Administración de
Proyectos (Project Management Body of Knowledge)
PMI Siglas en inglés del Instituto de Administración de Proyectos (Project
Management Institute)
x
Resumen Ejecutivo
Se desarrolló una propuesta metodológica de administración profesional de proyectos para la Firma de servicios profesionales Deloitte Costa Rica, específicamente para el área de FAS (Financial Advisory Services) unidad que pertenece, a su vez, a la línea de negocio de Consultoría.
El objetivo central de la propuesta metodológica es el de profesionalizar el modelo de gestión de proyectos de FAS recurriendo a fundamentos del Project Management Institute (PMI). Para este caso se empleó el Project Management Body of Knowledge 2004, abarcando cuatro áreas específicas: alcance, en procura de establecer claridad en la definición de los entregables; tiempo, que promueve la correcta elaboración y control del cronograma del proyecto; calidad, como medio para reducir la posibilidad de error en cada entregable; y comunicaciones, clave para la depuración del proceso comunicativo durante la realización del proyecto.
Mediante el método inductivo se conceptualizó el modelo de gestión propuesto. Lo anterior supone que partiendo de proyectos específicos fue posible generalizar una única guía de gestión de proyectos, esto debido a que, si bien los tamaños de los proyectos son muy diversos, la complejidad y el tipo de entregables suelen ser muy semejantes. Fue precisamente producto de esta relativa homogeneidad entre proyectos que fue viable emplear el método inductivo. Con respecto a las técnicas de investigación, se combinó tanto la investigación de campo, por medio de la participación activa en proyectos de la División FAS, así como la investigación documental, a través de autores y títulos ampliamente reconocidos en gestión de proyectos.
Durante el desarrollo de cada una de las áreas de conocimiento se determinó que no existe alguna barrera de peso que impida la correcta aplicación de las herramientas sugeridas; al contrario, la cultura de Deloitte en torno a la gestión de proyectos tiende a ser muy afín con las distintas herramientas que se incluyen en la propuesta metodológica.
Acorde con las mejores prácticas del PMI, con relación a los grupos de procesos de planificación y ejecución, la gestión del alcance inició con la planificación del enunciado, donde se resumen los objetivos del proyecto, las características deseadas y las restricciones del mismo; además, se recomendó desarrollar la Estructura Detallada de Trabajo, así, principalmente clientes y equipo de trabajo tendrán una noción clara de cuáles son los productos
xi
entregables así como las tareas y actividades que son necesarias para su realización. La planificación del tiempo del proyecto implica la identificación y secuencia de actividades, la asignación de recursos y la estimación de la duración de cada actividad o tarea. Por su parte, para el área de calidad se sugirió llevar a cabo un Plan de Gestión de la Calidad, la aplicación de un checklist o listas de control de la calidad y, durante la ejecución, efectuar actividades de aseguramiento de la calidad. Por último, el área de comunicaciones requirió de un Plan de Gestión de las Comunicaciones así como la definición de métodos efectivos de distribución de la información.
Con respecto a los grupos de procesos de seguimiento y control, la metodología propuesta fue fiel con la intención de emplear procedimientos sencillos de ejecutar pero efectivos a la vez. Así, para el área de alcance se sugirió analizar normas de aceptación del alcance y de gestión de cambios. La varianza del cronograma se utilizó para el seguimiento del tiempo del proyecto. El control de la calidad se fundamentó en reuniones de revisión e inspección de los entregables. Finalmente, se consideró que los informes de rendimiento sustentan satisfactoriamente el proceso de control y seguimiento de las comunicaciones.
Luego de la elaboración de esta metodología, fue posible concluir que las distintas herramientas de planificación, ejecución y control del proyecto agregan valor a la gestión de proyectos de la División FAS; asimismo, la metodología puede indicar una ruta a seguir hacia la profesionalización de la administración de proyectos para otras áreas de la Firma.
Por último, entre las recomendaciones destacan el uso de software de proyectos, que facilitan la labor de planificación y seguimiento de los proyectos más complejos de la División; también, promover la capacitación y actualización en temas de gestión profesional de proyectos; y propiciar un entorno de mayor participación del equipo de proyecto, especialmente al momento de la planificación del mismo.
1
1. Introducción
1.1. Antecedentes
Deloitte & Touche Tohmatsu (DTT) es una firma de servicios profesionales
que al 2008 tuvo presencia en 140 países, contando con los servicios de 165,000
profesionales los cuales generaron ingresos globales por US$ 27.4 billones
durante ese año. (Deloitte Annual Review, 2009). Deloitte & Touche Costa Rica
surge con la unión de diferentes oficinas y despachos profesionales integrándose
propiamente como Firma miembro de Deloitte & Touche Tohmatsu desde 1973.
(Deloitte Costa Rica, 2009). Los servicios profesionales ofrecidos por la Firma
incluyen: administración de riesgos, auditoría, consultoría de negocios, impuestos
y outsourcing. El área donde se desarrolla la presente propuesta de gestión de
proyectos es la de asesorías financieras (FAS), la cual es una división de la unidad
de negocios de consultoría. La figura 1 resume los servicios de la Firma y ubica la
División FAS en el contexto correspondiente.
Figura 1. Líneas de Negocio Deloitte & Touche Costa Rica
Deloitte & Touche Costa Rica
Administración de Riesgos
AuditoríaConsultoría de
Negocios
FAS
Impuestos Outsourcing
2
1.2. Oportunidad de Mejora
La línea de consultoría ha sido una de las de mayor crecimiento durante los
últimos años; la División FAS, por su parte, no ha estado al margen de esta
tendencia. Este agresivo avance ha significado un reto para los líderes de la
División, puesto que con los mismos recursos deben atender un mayor número de
proyectos y estos tienen un nivel de complejidad importante.
En ese contexto, surge la oportunidad de implementar un proceso
estandarizado de gestión de proyectos específicamente diseñado para FAS,
considerando las mejores prácticas dictadas por el Project Management Institute
(PMI) y teniendo como premisa fundamental que la gestión de cada proyecto debe
ser simple y fácil de seguir.
1.3. Justificación
Actualmente, la gestión de proyectos de FAS en términos generales se lleva
a cabo con precisión, sin embargo, el mayor número de proyectos asignados a un
mismo director podría poner en riesgo la calidad de gestión de cada proyecto,
afectando la calidad de los entregables y por ende la imagen de la Firma.
Aunado a lo anterior, es importante mencionar el entorno económico actual,
en el que, a pesar de la desaceleración de la economía mundial, la cantidad de
trabajos de la División se ha mantenido creciente, lo que sugiere que, al momento
de una recuperación económica, el flujo de trabajos aumentaría de modo
considerable, hecho que refuerza la necesidad de prepararse para ese aumento
en el volumen de trabajo con una metodología que facilite la gestión de cada
proyecto.
3
La metodología que se propone gira en torno a la facilidad de aplicación; es
decir, busca que esta sirva de guía de gestión al director de proyectos, lo que le
permite decidir para cada caso qué áreas de conocimiento administrar ya sea
siguiendo esta metodología o bien su propio juicio. Por ese motivo, el plan de
gestión debe interpretarse no como un requerimiento arbitrario, sino como una
herramienta de gestión práctica y útil.
Finalmente, hay que tomar en cuenta que el plan de gestión se desarrolló
pensando abarcar no necesariamente el 100% de los proyectos de la División,
pero sí aquellos que implican mayor dificultad de control en términos de
entregables, duración, requerimientos específicos y número y perfil de
involucrados para cada proyecto; de ahí precisamente las cuatro áreas de
conocimiento seleccionadas para este plan: alcance, tiempo, calidad y
comunicaciones.
4
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Diseñar una metodología de gestión de proyectos estandar para la División
FAS de Deloitte & Touche Costa Rica alineada a las mejores prácticas de
gestión de proyectos expuestas por el Project Management Institute (PMI)
en procura de la profesionalización del modelo de gestión de proyectos.
1.4.2. Objetivos Específicos
Establecer una metodología de gestión de alcance para los proyectos de la
División FAS que permita una clara definición de los entregables de cada
proyecto.
Definir una metodología de gestión del tiempo para los proyectos de la
División FAS que facilite la elaboración y seguimiento del cronograma de
cada proyecto.
Definir una metodología de gestión de la calidad para los proyectos de la
División FAS que minimice la posibilidad de entrega de resultados
imprecisos a los clientes.
Definir una metodología de gestión de las comunicaciones para los
proyectos de la División FAS que depure el proceso comunicativo durante
la realización de cada proyecto.
5
2. Marco Teórico
2.1. Marco Referencial
2.1.1. La Firma
La Firma Deloitte Touche & Tohmatsu forma parte de las comúnmente
llamadas cuatro grandes empresas de servicios profesionales a nivel mundial. Su
posición de liderazgo la comparte con PricewaterhouseCoopers, KPMG, y Ernst &
Young. Los servicios de auditoría de estas empresas son las que generan la
mayor parte de sus ingresos.
En Costa Rica, una de las divisiones de mayor crecimiento durante los
últimos años es la línea de consultoría, la cual enfoca sus esfuerzos en cuatro
líneas de negocio independientes entre sí: Human Capital; Strategy & Operations;
Technology; y Financial Advisory Services (FAS). La presente propuesta de
gestión de proyectos está diseñada exclusivamente para la División FAS.
2.1.2. La División FAS
Si bien la División se ha destacado por gestionar sus proyectos de un modo
adecuado, es importante enmarcar estos esfuerzos dentro de una metodología
formal, que considere además las mejores prácticas de gestión de proyectos que
le aporten mayor valor al proceso de gestión.
6
Actualmente el área está conformada por un equipo de aproximadamente
cinco profesionales a tiempo completo. La estructura organizativa típica de un
proyecto de FAS se resume en la figura 2.
Figura 2. Estructura Organizativa del Proyecto Típico de FAS
Es clave destacar que, dada la estructura actual de la División y del
volumen de negocios de la Firma, un mismo Gerente atiende simultáneamente
varios proyectos, hecho que refuerza la necesidad de implementar una política de
gestión más precisa.
Socio Líder de FAS
Gerente de Proyecto
Analista / Consultor
Director / Líder Técnico
7
Debido al giro de negocios de la División FAS, alrededor de un 90% del
tiempo total de un proyecto se consume dentro de las instalaciones de la Firma; es
decir, no hay mayor necesidad de trabajo en las oficinas de los clientes salvo para
efectos de levantamiento de información, validación de resultados y presentación
de informes de avance o de cierre.
Lo anterior no deja de ser una ventaja para efectos de la propuesta de
gestión, tomando en cuenta que el contacto frecuente entre los miembros del
equipo facilita el seguimiento de sus actividades y resultados.
2.2. Teoría sobre Administración de Proyectos
2.2.1. Project Management Body Of Knowledge 2004
La metodología está sustentada en el Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) en su tercera edición, correspondiente al año 2004. La
decisión de optar por esta versión en lugar de la cuarta edición –2008– obedece
principalmente a que el proceso académico de formación se dio en su mayor parte
utilizando la versión 2004. Además, es importante considerar que los cambios más
notorios entre versiones se efectuaron en el área de conocimiento de
adquisiciones, la cual no es un área que esté incluida como parte de la
metodología de gestión de proyectos propuesta.
2.2.2. Buenas Prácticas
El proyecto gira en torno a identificar mejores prácticas de administración
de proyectos y “tropicalizarlas” según la necesidad de la División FAS. Las buenas
prácticas, de acuerdo al Project Management Body of Knowledge, indican que
8
existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas habilidades,
herramientas y técnicas pueden aumentar las posibilidades de éxito de una amplia
variedad de proyectos diferentes. Buenas prácticas no quiere decir que los
conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los
proyectos; el equipo de dirección de proyectos es responsable de determinar lo
que es apropiado para cada proyecto determinado. (PMI, 2004).
Las buenas prácticas no garantizan por sí mismo el éxito del proyecto; sin
embargo, está claro que su aplicación propicia mejores resultados finales, lo que
repercute directamente en una adecuada satisfacción del cliente. Para la Firma, ha
sido clave no sólo alcanzar sino superar las expectativas de los clientes, lo cual
está en línea con lo esperado tras la adaptación de mejores prácticas de la gestión
de proyectos. Citando a Yamal Chamoun: “logramos la satisfacción del Cliente
cuando formulamos una promesa realista de lo que podemos cumplir y
entregamos un poco más de lo acordado” (Chamoun, 2002).
2.2.3. Administración de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. El director del proyecto es la persona responsable de
alcanzar los objetivos del proyecto. (PMI, 2004).
Como es de esperar, para la División FAS este rol lo asume el Gerente de
Proyecto, quien es el encargado de velar por el satisfactorio cumplimiento de los
objetivos propuestos. Tanto el patrocinador (Socio de la División) como sus
asesores (Líder Técnico) no participan activamente en la gestión del proyecto; sus
9
funciones se enfocan en establecer las directrices generales del proyecto luego de
negociados los términos y condiciones de los servicios ofrecidos.
2.2.4. Fundamentos de la Dirección de Proyectos
Los fundamentos de la dirección de proyectos se resumen en tres grandes
puntos:
2.2.4.1. Ciclo de vida del proyecto
Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización
pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las
operaciones de la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce
como ciclo de vida del proyecto. (PMI, 2004).
2.2.4.2. Grupos de procesos de dirección de proyectos
Los Grupos de Procesos involucrados en esta propuesta metodológica son:
Grupo de Procesos de Planificación: Define y refina los objetivos, y planifica
el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del
proyecto. (PMI, 2004).
Grupo de Procesos de Ejecución: Integra a personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. (PMI, 2004).
10
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de
gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea
necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. (PMI, 2004).
2.2.4.3. Áreas de conocimiento
Las áreas de conocimiento incluidas en el Plan de Gestión de proyectos de
FAS son:
Alcance: Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el
proyecto satisfactoriamente. (PMI, 2004).
Tiempo: Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del
proyecto a tiempo. (PMI, 2004).
Calidad: Incluye todas las actividades de la organización ejecutante que
determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos. (PMI,
2004).
Comunicaciones: Incluye los procesos necesarios para asegurar la
generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final
de la información del proyecto en tiempo y forma. (PMI, 2004).
11
2.2.5. Integración
La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de
la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos
esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de
facilitar su coordinación. Estas interacciones entre procesos a menudo
requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del
proyecto. Es posible que un proyecto grande y complejo tenga algunos
procesos que deban repetirse varias veces para definir y satisfacer los
requisitos de los interesados, y para llegar a un acuerdo acerca de las
salidas de los procesos. No realizar acciones durante alguno de los
procesos afectará normalmente al proceso en cuestión y a otros
relacionados. Las concesiones específicas de rendimiento pueden variar de
un proyecto a otro, y de una organización a otra. El éxito de una dirección
de proyectos incluye la gestión activa de estas interacciones a fin de cumplir
exitosamente con los requisitos del patrocinador, el cliente y los demás
interesados. (PMI, 2004).
2.2.6. Factores Críticos de Éxito de los Proyectos
Los reconocidos autores Jack Gido y James Clements plantean una serie
de condiciones que aseguran ser claves para el éxito de cualquier proyecto:
La planeación y la comunicación son vitales para una administración de
proyectos satisfactoria. Evitan que ocurran problemas o reducen al mínimo
su impacto sobre el logro del objetivo de un proyecto cuando éstos se
presentan.
Tomarse el tiempo para desarrollar un plan bien diseñado antes de iniciar el
proyecto es vital para el logro satisfactorio de cualquier proyecto.
12
Un proyecto debe tener un objetivo muy definido: un resultado o producto
esperado, determinado en función del alcance, programa y costo y
aceptación por el cliente.
Involucrar al cliente como socio en el resultado exitoso del proyecto por
medio de su participación activa.
Lograr la satisfacción del cliente requiere una comunicación continua con él
para mantenerlo informado y determinar si las expectativas han cambiado.
La clave para el control eficaz del proyecto es medir el avance real y
compararlo con el avance planeado de manera regular y oportuna, y aplicar
acciones correctivas de inmediato en caso necesario.
Una vez que concluye un proyecto, debe evaluarse su desempeño para
saber qué podría mejorarse si se realizara un proyecto similar en el futuro.
Debe obtenerse retroalimentación del cliente y del equipo de proyecto.
(Gido y Clements, 2007).
13
3. Marco Metodológico
El principal criterio para seleccionar el método de investigación más
apropiado es que se debe optar por aquel que proporcione los resultados más
precisos, sin dejar de considerar cuál es la posibilidad real de aplicación según el
contexto de la empresa en la que se desarrolla el producto académico. En este
sentido, la metodología de investigación seleccionada es el Método Inductivo.
3.1. Fuentes de Información
Una de las fuentes de información consultadas es el juicio de expertos en la
figura, en este caso, del Socio y del Director de Proyectos de la División FAS. Por
su posición de liderazgo en la División, los criterios de ambos son fundamentales
para asociar la metodología de gestión propuesta con los verdaderos
requerimientos de mejores prácticas de administración de proyectos de la División.
La observación directa y experiencia como parte de los equipos miembros
de los proyectos de FAS son otro insumo clave para la obtención de información.
De esta manera es como principalmente se alimenta el método inductivo. Debido
al tipo de información que se procesa, no son necesarios ni formularios ni
encuestas dirigidas. La información específica que se obtiene se clasifica, analiza
y sintetiza en procura de intuir una metodología de gestión común para los
proyectos de FAS.
Entre los aspectos por considerar se tiene acceso a plantillas y formularios
de gestión usados actualmente, con la finalidad de hacer las recomendaciones
pertinentes en procura de lograr un producto mejorado.
14
3.2. Método Inductivo
El método consiste en establecer criterios universales (en este caso un Plan
de Gestión de Proyectos para la División FAS) a partir de la experiencia de casos
específicos.
Precisamente lo que se quiere es aprovechar esa experiencia como
miembro del equipo de proyecto con la intención de incorporar en el Plan de
Gestión propuesto no sólo las mejores prácticas dictadas por el PMI, sino también
todas aquellas lecciones aprendidas que resulten relevantes a la hora de proponer
un modelo de gestión único.
El riesgo de emplear esta metodología es que se debe partir del supuesto
de que los proyectos específicos del cual se basa el Plan de Gestión presentan las
condiciones técnicas necesarias y suficientes como para intuir que los proyectos
futuros sigan un esquema similar.
3.3. Técnicas de Investigación
Para el desarrollo de la propuesta metodológica se emplea una técnica de
investigación mixta, en la que tiene tanta importación la investigación de campo
como la documental.
La investigación de campo es posible debido a la participación activa en
proyectos de la División FAS como consultor o analista financiero. Dicha
experiencia es sin duda relevante como medio de investigación científico, pues
ofrece una visión integral de los proyectos, desde el inicio hasta su cierre.
15
No obstante, una propuesta tan atrevida como lo es un modelo de gestión
de proyectos único no debería depender de una sola técnica, por ese motivo debe
incluirse la investigación documental como parte esencial del desarrollo de la
metodología. Los fundamentos obtenidos por prestigiosos autores como Jack Gido
y James Clements, o Yamal Chamoun y los esfuerzos del Project Management
Insititute contribuyen en la forma y estructura a la propuesta metodológica.
Esa es, en resumen, la principal fortaleza del marco metodológico: la
combinación entre teoría (investigación documental) y práctica (participación
activa en Proyectos de la División).
3.4. Características de los Proyectos Específicos Evaluados
En esta sección se detalla cuáles son las características de los proyectos
del cual se fundamenta el Plan de Gestión que se propone. Es aquí donde se
describen los proyectos particulares que son interpretados como universales para
efectos de la metodología inductiva. El análisis se compone de factores de alcance
y tiempo debido a que son los que agrupan la mayor cantidad de condiciones
críticas compartidas donde se especifica por ejemplo la complejidad técnica de los
proyectos, el tipo de producto esperado, a quién va dirigido, el plazo típico
disponible, y el número y rol de involucrados, principalmente.
3.4.1. Complejidad Técnica Usual del Alcance
Si bien los proyectos específicos evaluados tienen un alcance diferente
entre sí, convergen en que el producto esperado consistió en un Informe Final de
la asesoría contratada. El tipo de documento es técnico y formal en su
presentación. Los temas más usuales en los que Deloitte FAS brinda sus servicios
16
de consultoría giran en torno a valoraciones y análisis financiero de empresas,
evaluaciones financieras de proyectos, y comprobaciones de modelos financieros
desarrollados por los mismos clientes.
Figura 3. Tipos de Proyectos de la División FAS
En todos los casos los lectores a los que va dirigido el Informe son dos:
primero, inversionistas que son especialistas en finanzas corporativas, que
cuentan con varios años de experiencia profesional y trabajan para alguna
reconocida institución financiera, y; segundo, la Junta Directiva y los directores
ejecutivo y financiero del cliente. Una vez entregados los informes, son sometidos
a grupos de trabajo en procura de establecer cuestionamientos técnicos que
confirmen o rechacen las conclusiones y recomendaciones del documento
desarrollado por Deloitte FAS.
Temas o Tipos de
Proyectos de FAS
Valuaciones de Empresas
Comprobaciones Financieras
Evaluaciones Financieras de
Proyectos
17
El equipo de proyectos está conformado normalmente por cuatro
profesionales: se parte del Socio de la División en el rol de patrocinador del
proyecto; se cuenta con el importante apoyo del Líder Técnico, encargado de
dictar lineamientos y metodologías financieras; el Gerente de Proyecto, vínculo
principal entre el cliente y la Firma; y el Consultor del Proyecto, responsable de la
elaboración de los modelos financieros e informes.
3.4.2. Tiempo Usual del Proyecto
La definición de los tiempos de un proyecto, como es de esperar, varía
según la dificultad técnica y el volumen de información a analizar para cada caso.
Normalmente, la duración de la los proyectos se concentran en un rango de entre
cuatro y siete semanas.
No es de esperar proyectos con mucha holgura; en general, la mayoría de
las actividades de los proyectos se encuentran en la ruta crítica del mismo,
situación que es difícil de cambiar tomando en cuenta que el tiempo de respuesta
de la Firma no se puede alejar (debe ser mejor o igual) que los que pueda llegar a
ofrecer la competencia.
Otro aspecto relevante es que definitivamente es muy poco frecuente que
por una planeación inicial deficiente se tengan que renegociar los términos del
contrato por incumplimiento de los plazos establecidos.
3.5. Uso de la EDT y el Diagrama de Gantt
18
Para la correcta gestión del Proyecto Final de Graduación (PFG) fue
evidente la correlación entre la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) y el
Diagrama de Gantt. Ambas herramientas, incluidas en los anexos 2 y 3
respectivamente, interactúan directamente y facilitan la labor de gestión del
proyecto, en este caso específico el PFG.
La EDT consolida los paquetes de trabajo o grupos de actividades que son
indispensables para la consecución de un producto entregable; por definición,
gestiona el alcance del proyecto. El diagrama de Gantt, por su parte, se enfoca no
sólo necesariamente en el alcance sino en el cronograma del proyecto,
permitiendo la identificación de holguras entre las actividades que forman parte de
la EDT. En el caso del PFG, ambas se gestionan mediante la herramienta Open
Project, desarrollada por Serena Software Inc.
19
4. Desarrollo
4.1. Flujo de Proceso de la Metodología
Previo al desarrollo de las áreas de conocimiento, es importante
relacionarlas como parte de un proceso de gestión integral, consolidando las
actividades y tareas típicas del proyecto con las herramientas de gestión
propuestas en la Metodología.
El mapa de proceso de la página siguiente (Figura 4) muestra la ruta que se
espera debe seguir un proyecto de la División FAS según la propuesta
metodológica desarrollada.
En la figura se pueden identificar dos tipos de actividades: primero, las que
forman parte propiamente de la gestión de proyectos y que por lo tanto son
desarrolladas en las secciones correspondientes; y, segundo, las actividades
internas de FAS que son necesarias para la construcción de los productos
entregables. Estas segundas actividades pueden ser identificadas por su fondo
gris y se detallan en la sección 4.1.1.
20
Figura 4. Flujo de Proceso de la Metodología Propuesta
21
4.1.1. Actividades Internas de FAS
Tal como se mencionó, estas son las actividades que requieren ejecutarse
para la conceptualización y construcción de los productos entregables ofrecidos.
Estas actividades se ejecutan actualmente y concentran la ruta crítica de los
proyectos de la División. Deben ser entendidas, más que tareas de gestión, como
tareas de producción.
4.1.1.1. Acercamiento Inicial con el Cliente
Hace referencia al primer contacto con el que podría ser –aún no es–
cliente de la División FAS. El acercamiento consiste en entender cuál es el
requerimiento del cliente potencial y en consecuencia determinar la posibilidad y
deseabilidad de hacerle llegar una oferta de servicios. El acercamiento usual lo
realiza el Socio o el Gerente de la División. Este acercamiento en algunos casos,
principalmente en entidades públicas, se realiza bajo la figura de carteles de
licitación.
4.1.1.2. Envío de la Propuesta de Servicios
El Socio o Gerente envía una Propuesta de Servicios Profesionales cuyos
puntos centrales son el entendimiento de la Firma acerca del requerimiento del
cliente, el detalle del cronograma a seguir, las calidades del equipo de trabajo
asignado y los honorarios estimados de la contratación.
4.1.1.3. Aceptación de la Propuesta de Servicios
El cliente valora la propuesta, de ser necesario solicitó cambios en el
alcance, en el cronograma o en los honorarios estipulados. Si las condiciones
22
fueron aceptables para ambas partes se realiza la firma del contrato respectivo y
se da por iniciado formalmente el proyecto.
4.1.1.4. Solicitud de Información
La División FAS, en conjunto el Gerente con el Consultor o Analista,
realizan la solicitud de información que corresponda a los departamentos
financiero o contable del cliente. La solicitud se realiza de modo electrónico.
4.1.1.5. Análisis de Información
El Consultor recopila, organiza y analiza la información suministrada por el
cliente. Es común ver la necesidad de solicitar algún tipo de ampliación o de
aclaración al encargado de la contraparte respectivo.
4.1.1.6. Desarrollo del Modelo Financiero
El Consultor, con la guía del Gerente o Líder Técnico, procede a construir el
modelo financiero. Para tal fin, se recurre a la herramienta electrónica Microsoft
Excel.
4.1.1.7. Validación de Resultados con el Cliente
Una vez elaborado el modelo financiero, es necesario validar los resultados
obtenidos directamente con el cliente. Durante estas sesiones se revisan los
supuestos de proyección, la metodología empleada y cualquier otro factor que
resulte determinante en los resultados del modelo. En muchos casos es apropiado
determinar con el cliente la necesidad o no de sensibilizar las variables más
23
delicadas del modelo con la intención de generar distintos escenarios y por ende
una amplitud de rango de resultados razonables. Por FAS, participan en la
validación el Consultor y el Gerente y, por el cliente, los encargados que
correspondan.
4.1.1.8. Elaboración de Informes
La redacción y elaboración de informes inicia una vez finalizada la
validación de resultados con el cliente. Es posiblemente el producto entregable de
mayor peso del proyecto, puesto que resume todo el análisis realizado y los
resultados de la consultoría. Este informe lo prepara el Consultor y es sometido a
validaciones internas en los que participan el Gerente, el Líder Técnico y el Socio
de la División.
4.1.1.9. Presentación de Informes
Validado el informe, el Gerente, en compañía del Consultor y en algunos
casos del Socio de la División, presenta al cliente, de manera formal, los
resultados y los principales hallazgos de la asesoría. Con la presentación y
entrega del Informe se da por concluido el desarrollo del proyecto, sólo pendientes
las gestiones administrativas que se requieran.
4.1.1.10. Gestiones de Cobro y Administrativas
Estas gestiones son responsabilidad del Gerente de proyecto e incluyen
tareas como la facturación al cliente por los montos y conceptos acordados y dar
seguimiento al proceso de cobro.
24
4.2. Gestión del Alcance
La siguiente metodología inicia con la debida planificación del alcance del
proyecto, el cual consiste en emplear herramientas que permitan determinar qué
se incluye (y qué no se incluye) como parte de los entregables del proyecto.
La figura 5 resume los puntos a tratar como parte de la metodología
propuesta para una satisfactoria gestión del alcance de proyectos de la División
FAS.
Figura 5. Gestión del Alcance de la Metodología Propuesta
4.2.1. Procesos de Planificación del Alcance
4.2.1.1. Planificación del Enunciado
El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos
entregables. El enunciado del alcance del proyecto también proporciona un
• Planificación del enunciado
• Estructura Detallada de Trabajo (EDT)Planificación
• Entrega del trabajo a los interesados
• Aceptación del alcance
• Gestión de cambios del alcance
Seguimiento y Control
25
entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados, y describe
los principales objetivos del proyecto. (PMI, 2004).
Con el fin de completar esta descripción detallada que da inicio a la
metodología propuesta se sugiere seguir la plantilla del cuadro 1.
Cuadro 1. Plantilla: Enunciado del Proyecto
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
ENUNCIADO DEL PROYECTO Fecha:
Descripción del Producto
Objetivos del Proyecto De Tiempo De Costo
Entregables del Proyecto
Criterios de Aceptación
del Producto
Supuestos del Proyecto
(Entendimiento)
Organización del Proyecto
Hitos del Cronograma
Estimación del Costo
Requisitos de Aprobación
Socio de la
División
Gerente de
Proyecto
Representante
de Cliente
26
Se describen a continuación los puntos principales del enunciado de
proyecto según la metodología que se propone:
Descripción del Producto: Consiste en la especificación técnica del servicio
contratado, ya sea éste la valoración de una empresa, la evaluación financiera de
un proyecto o la comprobación de un modelo financiero (estos son los tipos de
productos más usuales que surgen de las contrataciones a la División FAS,
identificado en la figura 3 del presente documento) y debe indicarse además la
metodología financiera a seguir y el tipo de informe a entregar.
Objetivos del Proyecto: Se determinan objetivos de acuerdo a estimaciones
de tiempo (normalmente medido en semanas) y de costo (en dólares para todos
los casos).
Entregables del Proyecto: Implica una definición resumida de los productos
entregables. Para el caso de la División FAS, los productos entregables son
informes y presentaciones formales ante el cliente o a terceros.
Criterios de Aceptación: Corresponde al Socio de la División y al Gerente de
Proyecto establecer si los productos cumplen o no con las exigencias del cliente y
con los estándares de Deloitte. Los criterios de aceptación más relevantes y
usuales entre los proyectos de FAS son:
Cumplimiento con mejores prácticas financieras
Fácil expresión e interpretación de los resultados
Entrega a tiempo de los diferentes productos
Costo razonablemente cercano a lo pactado con el cliente
27
Forma de los informes conforme el estándar de Deloitte
Supuestos del Proyecto (Entendimiento): Se documentan los supuestos
identificados. Estos surgen de las reuniones iniciales con los clientes. Usualmente
la Firma documenta estas condiciones bajo el nombre de „Nuestro Entendimiento‟.
Organización del Proyecto: En este apartado se determinan quiénes son los
miembros del equipo de Proyecto de FAS así como a los principales interesados,
tales como representantes por parte de los clientes y delegados de terceras
organizaciones que estén pendientes de los resultados de la consultoría
contratada.
Hitos del Cronograma: Se exponen las fechas de entrega de los distintos
productos, de las reuniones relevantes con el cliente o con terceros y las fechas
de presentación de los resultados.
Estimación del Costo: Se incluye el costo del proyecto, el cual básicamente
surge del producto ponderado entre la estimación de horas necesarias para
cumplir con el proyecto y la tarifa de cada miembro del equipo de Proyecto de
FAS.
Requisitos de Aprobación: Para cualquier cambio relevante en el alcance,
tiempo o costo del proyecto, se requiere necesariamente la aprobación del Socio
de la División, del Gerente de Proyecto y del representante por parte del cliente.
28
4.2.1.2. Estructura Detallada de Trabajo
Como parte fundamental de la metodología propuesta, es clave completar
la llamada Estructura Detallada de Trabajo (EDT). De acuerdo a la dimensión
típica de los proyectos de la División FAS, se sugiere una EDT cuya
descomposición de entregables y actividades comprenda tres niveles, tal como se
muestra en la figura 6.
Figura 6. Modelo de Estructura Detallada de Trabajo
El Gerente de Proyecto será el encargado de definir la EDT de acuerdo a la
definición de actividades que él haya realizado. Asimismo, es recomendable incluir
la EDT como parte integral de la Oferta de Servicios presentada por FAS a los
clientes.
4.2.2. Procesos de Seguimiento y Control del Alcance
4.2.2.1. Entrega del Trabajo
Cuando se habla de productos entregables de los proyectos de FAS, se
hace referencia a documentos, informes y presentaciones formales que describen
Producto del
Proyecto
Producto
Entregable 2
Producto
Entregable 1
Producto
Entregable 3
Desglose de tareas y
actividades Entregable 1
Desglose de tareas y
actividades Entregable 2
Desglose de tareas y
actividades Entregable 3
29
la metodología empleada en la consultoría, los hallazgos más relevantes del
estudio y los resultados y recomendaciones que hayan surgido.
Estos documentos se harán llegar a los interesados en primera instancia de
manera digital; así, el cliente tiene la oportunidad de validar el contenido y sugerir
cambios de fondo o forma, respetando, claro está, la condición de independencia
de la Firma y sus estándares. Luego del visto bueno del cliente, se procede a la
impresión del Informe, la presentación formal de resultados y la entrega en duro
de los documentos.
4.2.2.2. Aceptación del Alcance
La definición del alcance del proyecto surge de las conversaciones con el
cliente para definir su oportunidad de mejora o el problema a resolver con la
consultoría de FAS. La aceptación del alcance va en dos vías:
Aceptación del Alcance desde FAS: La División FAS debe asegurarse que
está en capacidad de atender el proyecto en todo su alcance. En conjunto, el
Socio (como máximo jerarca) y el Gerente dan por aceptado el alcance del
proyecto y los productos entregables ofrecidos en la llamada Propuesta de
Servicios. Esta Propuesta de Servicios es el contrato que finalmente se lleva a
negociación con el cliente, como se verá en el párrafo siguiente.
Aceptación del Alcance desde el Cliente: El cliente deberá aceptar por
escrito las condiciones del servicio tanto en alcance, como en tiempo y costo de la
consultoría. No se considera necesario crear una plantilla u otra herramienta
específica para la aceptación del alcance, dado que para tales efectos se utiliza el
30
Contrato de Servicios, donde se incluye el alcance del proyecto. Es así como la
aceptación y firma del Contrato por parte del cliente da por sentada la aceptación
del alcance del proyecto.
4.2.2.3. Gestión de Cambios del Alcance
Cualquier cambio en el alcance debe necesariamente generar un
documento que sirva de respaldo para la División. Este documento, cuadro 2,
debe ser gestionado por el Gerente de Proyecto y se emplea únicamente para los
casos en los que el proyecto se encuentre en ejecución. Si el cambio es previo al
inicio del proyecto, se tomará como una renegociación de las condiciones del
Contrato de Servicios, por ese motivo no es relevante generar un registro formal.
Cuadro 2. Plantilla: Gestión de Cambios del Alcance
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
GESTIÓN DE CAMBIOS DEL ALCANCE Fecha:
Solicitante del Cambio
Motivo del Cambio
Impacto del Cambio En Tiempo En Costo
Comentarios Adicionales
Requisitos de Aprobación
Socio de la
División
Gerente de
Proyecto
Representante
de Cliente
31
El documento de Gestión de Cambios consigna quién es el solicitante del
cambio, por qué motivo se presentó y cuál es el impacto en el tiempo y el costo del
proyecto. De presentarse algún cambio en el alcance, la plantilla de Gestión de
Cambios deberá anexarse como addendum del Contrato de Servicios firmado
inicialmente, prevaleciendo, evidentemente, las condiciones del addendum.
4.3. Gestión del Tiempo
El PMI 2004 sugiere los procesos de planificación y seguimiento y control
para una adecuada gestión del tiempo del proyecto; el objetivo común de estos
procesos es facilitar la consecución del proyecto a tiempo.
La metodología sugerida en cuanto a tiempo para la División FAS incluye
los puntos de la figura 7.
Figura 7. Gestión del Tiempo de la Metodología Propuesta
• Definición de actividades
• Establecimiento de la secuencia
• Estimación de recursos
• Estimación de la duración
Planificación
• Control del cronogramaSeguimiento y Control
32
4.3.1. Procesos de Planificación del Tiempo
4.3.1.1. Definición de Actividades
La principal herramienta sugerida para definir las actividades es el juicio de
expertos, en este caso, bajo la figura del Gerente de Proyecto. El personal en
cargos gerenciales de la Firma combina un muy alto grado de especialización
técnica y valiosa experiencia en el desarrollo de proyectos, por ese motivo resulta
conveniente aprovechar el conocimiento de estos recursos y ponerlo en práctica
en la definición de las actividades del proyecto.
Por el giro de negocio de FAS, es frecuente que los entregables y los
paquetes de actividades que originan los productos entregables tiendan a
repetirse entre un proyecto y otro. Este hecho, sin duda, facilita la labor de
definición de actividades.
4.3.1.2. Establecimiento de la Secuencia
Se recomienda el uso de paquetes informáticos de proyectos, por ejemplo
el Microsoft Project o el Open Project, debido a que facilitan las tareas de
planificación y de seguimiento y control del proyecto.
Programar la secuencia lógica de las actividades mediante alguna de estas
herramientas es sencillo y práctico. A pesar de que el número de actividades del
proyecto típico de FAS no es muy alto, gestionar simultáneamente varios
proyectos puede complicar el seguimiento y control del cronograma. Por esa razón
se justifica el uso de software de proyectos.
33
El Gerente de Proyecto debe compartir con el equipo de trabajo la
secuencia de actividades, con el fin de que todos conozcan la ruta lógica del
proyecto y conozcan de antemano las actividades prioritarias del mismo.
4.3.1.3. Estimación de los Recursos
Las personas son el principal recurso a gestionar por parte del Gerente de
Proyecto. Los proyectos de la División no involucran la adquisición o manejo de
materiales y equipos, sino exclusivamente recursos humanos.
Es clave determinar una certera estimación de los recursos, porque, con
frecuencia, los miembros del equipo de proyecto están asignados a varios
proyectos simultáneamente, por lo que no es realista suponer que en todos los
casos se tenga una disponibilidad del 100% para cada recurso.
Para determinar con precisión las cargas de los recursos, se debe verificar
con el personal por asignar su disponibilidad real a lo largo de la duración del
proyecto. La intención de este procedimiento es evitar sobrecargas y las
consecuentes demoras que esto puede ocasionar en el cronograma del proyecto.
Es importante repasar que el equipo de proyecto usual está conformado por
un socio, un director técnico, un gerente de proyecto y finalmente un consultor o
analista. La gráfica de la figura 8 muestra una proyección que es importante
considerar: la relación entre experiencia (o conocimiento) y requerimiento de
tiempo por cada recurso asumiendo un proyecto típico. En este caso, el Analista
es quien participa en el proyecto con mayor intensidad; el Gerente y el Líder
34
Técnico comparten una participación similar mientras que el involucramiento del
Socio es leve.
Figura 8. Relación Tiempo / Experiencia por Recurso
Entender este modelo es clave para la asignación de los recursos. Es
fundamental conocer si el Analista por asignar forma parte de otros proyectos y,
de ser así, se debe conocer cuál es la fecha estimada de conclusión para estimar
cargas de trabajo realistas en el nuevo proyecto. Ante existencias de sobrecargas
con el Analista (como se muestra en el gráfico, es el recurso que presenta mayor
riesgo de sobrecarga), el Gerente es quien debe asumir momentáneamente sus
funciones; sería un error que el Gerente sustituya completamente la figura del
Analista en un proyecto.
Otro aspecto que hay que tomar en cuenta es qué pasa ante entregas
aceleradas de proyectos; al liberarse los recursos (de modo especial el Consultor),
y asumiendo que no hubiera de momento otro proyecto al cual asignar, podrá
realizar tareas de investigación cuyas salidas serían de utilidad en otros proyectos,
sobre temas como análisis de industrias y mercados, o recopilación e
Analista 1
Gerente 2
Líder 3 Socio 4
35
interpretación de estadísticas económicas. Hay que tener presente que los
recursos son contratados por la Firma como parte de su planilla mensual y no por
otras vías más flexibles como por servicios profesionales.
4.3.1.4. Estimación de la Duración
Con el fin de estimar la duración de las actividades, el Gerente de Proyecto
deberá analizar la complejidad del alcance del proyecto y cotejarlo con la
secuencia de trabajo establecida y la disponibilidad de los miembros del equipo de
trabajo.
De esa manera, aunque se parte del hecho de que existe un estándar
normal de proyecto de la División, no necesariamente la estimación de la duración
de las actividades vaya a ser similar entre distintos proyectos, ya que, por ejemplo,
la disponibilidad de los recursos puede ser diferente entre proyectos. Esta
situación implica valorar caso por caso cuál es la duración realista para cada
actividad y para cada proyecto; en consecuencia, y únicamente para este apartado
en específico, es cuestionable la comparación entre proyectos como una
herramienta válida de estimación.
Aunado a lo anterior, hay otro factor que impide usar proyectos referentes
para estimar los tiempos de las actividades; este factor es la capacidad de
negociación del cliente de conseguir un tiempo de entrega por parte de FAS
menor al que podría considerarse como normal. Esto hay que tomarlo en cuenta
para reafirmar que lo más preciso es valorar independientemente cada proyecto y
descartar las imprecisiones que en términos de tiempo puede generar la
comparación entre proyectos distintos.
36
4.3.2. Procesos de Seguimiento y Control del Tiempo
4.3.2.1. Control del Cronograma
Con el control del cronograma lo que se busca es resolver una de las
preguntas más frecuentes en todo proyecto: ¿cuál es el estado de avance actual
del proyecto?
El Gerente de Proyecto, puede obtener una completa medición del
rendimiento empleando el método de varianza del cronograma. Esta herramienta
permite determinar el estado de avance del proyecto e identificar posibles
generadores de retrasos.
El análisis se basa en la comparación entre las fechas planeadas según el
cronograma y las fechas observadas durante el desarrollo del proyecto. Todas las
actividades deben ser sometidas a este examen, ya sea que formen parte de la
ruta crítica o no: descubrir variaciones en actividades con holgura puede ser de
suma utilidad a la hora de proyectar fechas de entrega. En el cuadro 3 se sugiere
una guía de varianza del cronograma.
37
Cuadro 3. Plantilla: Varianza del Cronograma
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
VARIANZA DEL CRONOGRAMA Fecha:
Entregable
Fechas de Inicio Fechas de Cierre
Planeada Real Dif. Planeada Real Dif
Entregable 1
Entregable 2
Entregable 3
Fecha de Cierre
de Proyecto
Planeada
Fecha de Cierre
de Proyecto
Estimado
Varianza total
con Cronograma
Requisitos de
Aprobación
Socio de la División Gerente de Proyecto
Actualizar con frecuencia el análisis de varianza del cronograma facilita
establecer las medidas correctivas que correspondan y estas acciones sin duda
38
tienden a generar mejores resultados cuando se aplican de modo temprano que
cuando existen demoras en su aplicación.
4.4. Gestión de la Calidad
La gestión de la calidad se efectúa abarcando los grupos de procesos de
planificación, ejecución y seguimiento y control según fue establecido en el
PMBOK 2004.
En la figura 9 se establece qué temas se desarrollan para cada uno de los
procesos mencionados.
.
Figura 9. Gestión de la Calidad de la Metodología Propuesta
4.4.1. Procesos de Planificación de la Calidad
4.4.1.1. Plan de Gestión de la Calidad
• Plan de Gestión de la Calidad
• Listas de control de calidadPlanificación
• Aseguramiento de la calidadEjecución
• InspeccionesSeguimiento y Control
39
Como se ha mencionado, los proyectos de la División FAS mantienen una
estructura de actividades y entregables bastante similar entre sí; por lo tanto, se
sugiere que el Gerente de Proyecto determine de acuerdo a su criterio y a lo
observado en proyectos previos los referentes de calidad para cada proyecto.
Precisamente en el cuadro 4 se establecen los criterios relevantes del Plan de
Gestión de Calidad.
Cuadro 4. Plantilla: Plan de Gestión de la Calidad
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
PLAN DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Fecha:
Equipo del Proyecto
Entregables del Proyecto
Aseguramiento de la
Calidad
[Agenda de reuniones de validación interna]
Control de Calidad [Verificación de lista de control de calidad]
Requisitos de Aprobación Socio de la División Gerente de Proyecto
El plan de gestión de la calidad se resume en dos puntos esenciales:
aseguramiento y control de calidad. Durante la fase de planificación, el Gerente de
Proyecto asume la responsabilidad de identificar qué aspectos van a ser medidos
para cada proyecto y cuándo se realizarán estas revisiones. Este plan no forma
40
parte de la Oferta de Servicios que se presenta al cliente, sino, es una herramienta
interna que pretende minimizar las posibilidades de ocurrencia de errores.
Es trascendental mencionar que por política de Deloitte, los integrantes de
equipos de proyecto de la Firma son sometidos a evaluaciones de desempeño. El
objetivo de las mismas es evaluar a los integrantes de cada proyecto e identificar
oportunidades de mejora para el personal. Sin embargo, estas revisiones no
evalúan propiamente al proyecto, de ahí la importancia de complementar estas
evaluaciones con revisiones de calidad del proyecto durante la marcha y al
finalizar el mismo.
4.4.1.2. Listas de Control de Calidad
Las listas de control de calidad aplicadas a los proyectos de FAS son
aquellas que permiten medir si las actividades y entregables cumplen o no con lo
considerado como deseable para cada una. En este caso, al igual que en el
transcurso de esta propuesta metodológica, no hay grandes variantes entre los
tres tipos de proyectos de FAS, lo cual significa que la misma lista puede ser
aplicada a cualquier proyecto de FAS, sea éste un modelo de comprobación o una
valoración financiera, por ejemplo. El uso de esta herramienta se lleva a cabo en
la revisión del control de la calidad.
Las métricas base de la lista de control se concentran principalmente en
control del tiempo, identificación de errores en el modelo financiero y en los
informes a ser entregados. La intención de este apartado no es cuantificar por
cuantificar, sino en llevar un registro de las causas de errores más comunes con la
finalidad de anticipar inconvenientes similares en proyectos futuros.
41
Luego, las mediciones de cada proyecto se comparan con las métricas de
calidad deseadas; así, con base en las desviaciones que surjan, el Gerente podrá
determinar si la calidad del proyecto es conforme lo esperado o si por el contrario
se requieren correcciones inmediatas. Esta práctica minimiza la eventual entrega
de trabajos al cliente con fallos.
La validación de la conformidad de los criterios de aceptación debe ser una
tarea fundamentalmente del Gerente de Proyecto con la colaboración del Director,
siguiendo además de lo establecido en las listas de control cualquier otro
lineamiento técnico que aplique según cada caso.
Una salvedad que vale la pena considerar es que no debe catalogarse
como error aquellos que surjan por imprecisiones en la información que envía el
cliente, ya que los miembros del equipo no tienen por qué dudar sobre la
veracidad y precisión de los datos recibidos. Errores de este tipo son poco
frecuentes; de presentarse, no deben afectar las métricas de calidad del proyecto
esbozadas en la lista de control.
El cuadro 5 expone la lista de control de calidad y las métricas sugeridas
por actividad crítica del proyecto.
42
Cuadro 5. Plantilla: Listas de Control de Calidad
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
LISTAS DE CONTROL DE CALIDAD
Actividad o
entregable
Factor a ser evaluado Métrica
Procesamiento de la
información
recibida (v.1)*
A- ¿Conforme el tiempo asignado?
B- ¿Interpretación correcta de la
información?
A y B positivo en el 95% de
los casos
Desarrollo del
modelo financiero
(v.1)*
C- ¿Conforme el tiempo asignado?
D- ¿Da respuesta al problema o a la
oportunidad de mejora que dio origen al
proyecto?
C y D positivo en el 95% de
los casos
Elaboración de
informes (v.1)*
E- ¿Conforme el tiempo asignado?
F- ¿Se exponen los resultados de
manera clara y precisa?
E positivo en el 95% de los
casos y F positivo en el
90% de los casos
Consideraciones
técnicas
(financieras)
1. Razonabilidad de estados
financieros históricos
2. Capital de trabajo histórico
3. Endeudamiento histórico
4. Rentabilidad histórica
5. Conciliación de cuentas
6. Supuestos de proyecciones
7. Inversiones y CAPEX
8. Razonabilidad de estados
financieros proyectados
9. Capital de trabajo proyectado
10. Endeudamiento proyectado
11. Rentabilidad proyectada
12. Tasa de descuento
13. Otro (indicar)_______________
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
43
Revisado por ** Gerente de Proyecto ó Director Técnico
Requisitos de
aprobación**
Gerente de Proyecto ó Director Técnico
* A lo interno, se manejan distintas versiones conforme el avance de los entregables. La versión 1
(v.1) hace referencia a la primera vez que cada entregable se somete a revisión del equipo de
proyecto de la División FAS.
** En procura de transparencia en el proceso, quien efectúa la revisión no podrá ser también el
responsable de su aprobación.
4.4.2. Procesos de Ejecución de la Calidad
4.4.2.1. Aseguramiento de la Calidad
El aseguramiento de la calidad se efectúa durante la ejecución del proyecto
con la intención de identificar errores de procedimiento en las distintas actividades
del proyecto. El Gerente de Proyecto es el encargado de velar porque se realice
un oportuno aseguramiento de la calidad.
Para la División FAS de Deloitte, se recomienda programar
sistemáticamente reuniones entre el Consultor y el Gerente de Proyecto para
verificar en conjunto sin en los avances a la fecha hay errores metodológicos, de
interpretación o cualquier otro que pudiera presentarse y afectar los entregables
del proyecto.
44
Efectuar el aseguramiento de la calidad de esta manera constituye un sano
esfuerzo que permite corroborar que los avances del proyecto marchan sin errores
desde un inicio, puesto que si el mismo error es ubicado hasta las etapas finales
del proyecto, esto puede provocar demoras catastróficas de los entregables e
incumplir, consecuentemente, con las fechas negociadas en el contrato de
servicios.
El principio del aseguramiento de la calidad propuesto es garantizar varias
revisiones de pequeños paquetes de trabajo y no pocas revisiones de amplio
trabajo acumulado. Además, el contacto frecuente entre Consultor y Gerente de
proyecto le facilita a este último su labor de verificación sobre cuál es el estado de
avance real del proyecto, anticipando pues eventualidades que lleguen a afectar
no sólo la calidad de los entregables, sino el cumplimiento del cronograma
también.
4.4.3. Procesos de Seguimiento y Control de Calidad
4.4.3.1. Control de Calidad
En la guía del PMBOK se señala la diferencia entre dos términos la cual es
relevante conocer para adaptar a la metodología propuesta: la prevención y la
inspección. El primer concepto hace referencia a evitar que hayan errores en el
proceso; el segundo, por su parte, es evitar que los errores lleguen a manos del
cliente (PMI, 2004).
En ese contexto, el ideal evidentemente es identificar los errores del
proceso y eliminarlos del mismo. No obstante, los errores que suelen presentarse
en la División FAS no necesariamente se deben a problemas con los procesos
45
establecidos sino a interpretaciones erróneas de la información recibida o bien
debido a la rigidez de las distintas metodologías financieras empleadas. Esto
motiva a descartar la prevención como una herramienta práctica en los procesos
de control de calidad y consecuentemente justifica el uso de inspecciones para
controlar los productos entregables del proyecto.
Por el tipo de producto que se origina en la División, las inspecciones que
se recomienda como parte del control de calidad consisten en sesiones de trabajo
donde se discutan los hallazgos a la fecha, los resultados más relevantes del
proyecto y las dudas que puedan haber surgido, principalmente.
En esta propuesta metodológica existen dos diferencias trascendentales
entre el aseguramiento y el control de la calidad: Primero, a diferencia del
aseguramiento, el control de calidad se realiza sólo una vez antes de cada
entregable dirigido al cliente, lo que implica que el proceso de aseguramiento debe
ser lo suficientemente robusto como para permitir un único control de calidad
antes de dar por finalizado el entregable; segundo, en el control de calidad no sólo
deben participar el Gerente de Proyecto y el Consultor, sino que se recomienda
que se incorporen el Socio de la División y el Líder Técnico.
Es así como cobra más valor el proceso de control de calidad, puesto que el
producto entregable (normalmente informes) va a ser analizado en detalle por
expertos calificados que han estado ajenos a su construcción. Ese primer contacto
con el Informe simula la reacción que tendría el cliente al recibir el entregable,
siendo clave para determinar si la redacción es clara, los resultados son precisos,
la forma es agradable, o si las conclusiones son contundentes, todo esto previo al
envío y presentación con el cliente.
46
La experiencia ha demostrado en la División que procesos de este tipo son
de suma importancia a la hora de garantizar que el producto se concluya con la
mayor calidad y profesionalismo posibles. Formalizar este proceso de control de
calidad es un esfuerzo que indudablemente va en línea con la visión de Deloitte de
ser reconocido como un modelo de excelencia en todas sus líneas de servicios.
4.5. Gestión de las Comunicaciones
El volumen de información que genera un proyecto, por pequeño que sea,
siempre es muy alto. Toda esa información necesita ser comunicada de manera
precisa a los verdaderos interesados y en el momento oportuno. De ahí surge la
importancia de gestionar las comunicaciones de acuerdo a las mejores prácticas
sugeridas por el Project Management Institute.
La figura 10 resume los puntos a tratar por cada grupo de proceso
involucrado en el área de comunicaciones.
Figura 10. Gestión de las Comunicaciones de la Metodología Propuesta
• Plan de Gestión de las ComunicacionesPlanificación
• Distribución de la InformaciónEjecución
• Informar el RendimientoSeguimiento y Control
47
4.5.1. Procesos de Planificación de las Comunicaciones
4.5.1.1. Plan de Gestión de las Comunicaciones
El Plan de Gestión de Comunicaciones busca sistematizar la manera en
que la información es transmitida entre los interesados a lo largo del proyecto; de
esta manera, se pretende garantizar que el proceso básico de comunicación
emisor – mensaje – receptor se efectúe de la manera más efectiva posible.
4.5.1.1.1. Elementos y Responsables de Comunicaciones
Se entiende por elementos de comunicaciones a toda aquella información
que requiere ser comunicada. La clave consiste en determinar las verdaderas
necesidades de información del proyecto y comunicarlas efectivamente. El
responsable de realizar esta tarea es el Gerente de Proyecto.
La información es el insumo principal para el desarrollo de la consultoría
contratada. Por este motivo, es crítico que toda comunicación que surja entre
cualquier representante del cliente y cualquier miembro del equipo de proyecto de
FAS se encuentre debidamente enterado el Gerente de Proyecto.
Al margen de las negociaciones y los temas contractuales propios de una
adquisición de servicios profesionales, el proceso de comunicación inicia con la
lista de requerimiento de información enviada por FAS. Éste es un documento que
contiene cuál es la información necesaria que el cliente debe proveer para que la
consultoría pueda llevarse a cabo con éxito. El Consultor y el Gerente de Proyecto
48
definirán la información necesaria y el Gerente será el encargado de hacerla llegar
oportunamente al cliente.
Durante el transcurso del proyecto lo usual es solicitar ampliaciones de
información o aclaraciones sobre la información recibida. En este caso, el
Consultor deberá comunicarse con el cliente y hacer llegar las inquietudes,
manteniendo informado al Gerente sobre los resultados de estas comunicaciones.
En lo que respecta a las comunicaciones entre los miembros del equipo de
trabajo durante el desarrollo del proyecto, no hay necesidad de registrar o
formalizar la gran mayoría de estos contactos salvo para efectos de sesiones en
los que se cambie sustancialmente los avances a la fecha; de ser así, se
recomienda establecer un comunicado por escrito con los acuerdos relevantes
luego de estas reuniones. El Gerente de Proyecto debe velar por que todos los
miembros de su equipo estén enterados de esos últimos ajustes.
La plantilla del cuadro 6 concreta la guía básica de la planificación de las
comunicaciones para los proyectos de FAS. Esta misma plantilla puede
actualizarse después y llevar así el registro de las comunicaciones más relevantes
con el cliente (es decir, una vez realizada la comunicación). Este registro puede
ser valioso por ejemplo a la hora de justificar eventuales demoras en algún
entregable del proyecto.
49
Cuadro 6. Plantilla: Planificación de la Comunicaciones
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Emisor Fecha de
Emisión
Mensaje Receptor Medio Comentario
4.5.2. Procesos de Ejecución de las Comunicaciones
4.5.2.1. Distribución de la Información
Como es de esperar, la principal herramienta de distribución de
comunicaciones es el correo electrónico, esto debido a su alcance, bajo costo,
portabilidad de documentos digitales, entre otras valiosas características. La
comunicación frente a frente y las llamadas telefónicas son medios que se
emplean cuando lo que se espera es un diálogo más fluido entre emisor y
receptor.
Un medio –menos obvio– que podría implementarse, y que sin duda agrega
valor a las comunicaciones durante el proyecto, es el desarrollo de Sitios Web
50
colaborativos, donde tanto el equipo de proyecto como los representantes del
cliente puedan ingresar y consultar, por ejemplo, el cronograma del proyecto, su
estado de avance, la situación actual, próximos entregables, productos
entregables anteriores, entre otros.
Este sitio deberá contar con restricciones muy sensibles de acceso, ya que,
por su valor estratégico, la información disponible debe ser tratada con suma
confidencialidad. Además, se recomienda que el único responsable de gestionar el
sitio sea el Gerente de Proyecto, lo que abarca desde otorgar permisos de acceso
hasta subir documentos de interés.
El espíritu de la plataforma es que el cliente perciba un mayor valor
agregado con los servicios contratados. De la misma manera en que un usuario
puede monitorear el estado de un producto que compró por Internet desde
cualquier parte del mundo, así el cliente de FAS podrá verificar dónde se
encuentra el producto contratado, en este caso, los servicios profesionales de
consultoría financiera.
4.5.3. Procesos de Seguimiento y Control de las Comunicaciones
4.5.3.1. Informar el Rendimiento
Los temas principales que deben ser comunicados a los interesados son
aspectos de alcance, tiempo y calidad. Es recomendable generar al menos dos
reportes de avance por proyecto de FAS, los cuales serán distribuidos en fechas
acordadas desde la planificación del cronograma.
51
Los informes deben establecer la diferencia –si la hubiere– entre la línea
base del proyecto y el estado actual a la fecha convenida. De hallar diferencias
importantes, es deber del Director de Proyecto explicar sus causas, precisando las
maneras de mitigar su impacto y ajustarse así a las condiciones pactadas
originalmente.
Los informes serán preparados por el Gerente de Proyecto y distribuidos
por correo electrónico a los interesados, previa validación con el equipo de
proyecto.
El cuadro 7 establece las bases sobre las cuales se informa el rendimiento
del proyecto.
Cuadro 7. Plantilla: Rendimiento del Proyecto
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
RENDIMIENTO DEL PROYECTO Fecha:
Criterio Alcance Tiempo Calidad
Línea base
Estado actual
Causas de diferencia
52
Mitigación del impacto
Aprobación del Informe
Socio de la
División
Gerente de
Proyecto
Representante
de Cliente
53
5. Conclusiones
1. El acelerado crecimiento en el número y en la complejidad de los
proyectos, hacen cada vez más necesario para la División FAS de
Deloitte un modelo de gestión de proyectos conforme las mejores
prácticas del PMI.
2. Durante la elaboración de esta propuesta metodológica no se encontró
ningún factor interno o externo a la organización que amenace de modo
relevante la correcta puesta en práctica del modelo de gestión de
proyectos.
3. Una adecuada gestión del alcance permite al equipo de proyecto
concentrar sus esfuerzos según la secuencia de prioridades que en
conjunto hayan establecido. El espíritu de la propuesta de la gestión del
alcance es evitar tareas que no agregan mayor valor a los productos
entregables.
4. La definición de la duración de las actividades debe ser una labor del
equipo de trabajo liderada por el Gerente de proyecto; él debe
considerar cuál es la verdadera disponibilidad de cada uno de los
miembros del equipo y establecer entonces fechas límite posibles para
cada entregable.
5. Para Deloitte, la excelencia en cada una de las líneas de negocio es un
valor indispensable que tiene que verse reflejado en los entregables. La
gestión de calidad de la División FAS según esta propuesta, procura
garantizar productos con altos estándares y atributos de excelencia.
54
6. Una precisa gestión de las comunicaciones en cada proyecto de la
División es vital para reforzar la imagen positiva que tiene la Firma en el
mercado. No basta con productos entregables de alta calidad si durante
el desarrollo de los proyectos las comunicaciones con el cliente fueron
deficientes. La percepción de calidad debe incrementarse con mejoras
en la comunicación entre los interesados del proyecto.
55
6. Recomendaciones
1. Implementar para los proyectos de mayor complejidad de la División el
uso de software de gestión de proyectos; de esta manera, se puede
agilizar la planeación de las actividades del proyecto y el control del
cronograma, principalmente.
2. Tal como se expuso en el área de gestión de las comunicaciones, se
recomienda el uso de sitios colaborativos donde los interesados del
proyecto –clientes, equipo de proyecto, o terceros– puedan acceder vía
electrónica a información clave del proyecto; entre otros, se debería
incluir la oferta de servicios aprobada, principales entregables, informes
de avance y el cronograma del proyecto.
3. Durante la fase de planeamiento del proyecto, es indispensable mayor
participación de los miembros del equipo de trabajo. La intención es
alinear para todo el equipo la ruta a seguir del proyecto desde las fases
más tempranas.
4. Deloitte, como Firma consultora líder, reconoce el valor de nueva
información técnica para muy diversas áreas e industrias en los que
brinda sus servicios. Se insta, entonces, a seguir de la misma manera
los aportes que surjan en el área de gestión de proyectos. Esta es una
disciplina muy dinámica y joven aún (a modo de referencia, la primera
edición del PMBOK fue publicada hasta 1996); en consecuencia, se
recomienda estar atentos a nuevas mejores prácticas y promover
capacitaciones sobre el tema a su personal clave.
5. Con algunos ajustes, esta misma metodología puede ser empleada por
otras líneas de servicio de Consultoría y por otras unidades de negocios
56
de Deloitte. Por el giro de negocios de la Firma, el valor de
profesionalizar la gestión de proyectos mediante mejores prácticas del
Project Management Institute sin duda puede llegar a ser realmente
significativo.
57
7. Bibliografía
Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos. La Guía. McGraw
Hill Interamericana, México. 2002.
Corporativo Deloitte. 2009 Deloitte Touche Tohmatsu Annual Review and
Corporate Responsibility Report. Extraído el 27 de Julio de 2009 del Sitio Web
de Deloitte Global: http://www.deloitte.com/view/en_GX/global/about/annual-
review/index.htm
Corporativo Deloitte. Deloitte en Costa Rica. Extraído el 27 de Julio de 2009 del
Sitio Web de Deloitte Costa Rica:
http://www.deloitte.com/view/es_CR/cr/conozcanos/deloitte-en-costa-
rica/index.htm
Gido, Jack. Clements, James P. Administración Exitosa de Proyectos. Cengage
Learning Editores. Tercera Edición. México. 2007.
Jurado, Yolanda. Técnicas de Investigación Documental: Manual para la
Elaboración de Tesis, Monografías, Ensayos e Informes Académicos.
International Thomson Editores. México. 2002.
P.M.I. (Project Management Institute). Una Guía a los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos. PMBOK Guide. Tercera Edición. 2004. Newton Square,
Pensylvania, U.S.A. 2004.
58
8. Anexos
8.1. Anexo 1 – Charter del PFG
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
16 de julio de 2009.
Plan de gestión de proyectos para la División
FAS (Financial Advisory Services) de Deloitte
& Touche Costa Rica.
Áreas de conocimiento /
procesos
Area de aplicación (Sector / Actividad)
Alcance, tiempo, calidad, comunicaciones.
Planificación, ejecución, seguimiento y control.
División FAS perteneciente a la unidad de
negocio de consultoría.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del
proyecto
16 de julio de 2009.
15 de abril de 2010.
Objetivos del proyecto (general y específicos)
General:
Diseñar una metodología de gestión de proyectos estandar para la División FAS de Deloitte & Touche Costa Rica alineada a las mejores prácticas de gestión de proyectos expuestas por el Project Management Institute (PMI) en procura de la profesionalización del modelo de gestión de proyectos.
Específicos:
Establecer una metodología de gestión de alcance para los proyectos de la División FAS que permita una clara definición de los entregables de cada proyecto.
59
Definir una metodología de gestión del tiempo para los proyectos de la División FAS que facilite la elaboración y seguimiento del cronograma de cada proyecto.
Definir una metodología de gestión de la calidad para los proyectos de la División FAS que minimice la posibilidad de entrega de resultados imprecisos a los clientes.
Definir una metodología de gestión de las comunicaciones para los proyectos de la División FAS que depure el proceso comunicativo durante la realización de cada proyecto.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
La División de asesorías financieras (FAS) de Deloitte & Touche Costa Rica
carece de una metodología estandarizada para la gestión de proyectos. En ese
contexto, surge la oportunidad de mejora de diseñar un procedimiento común
para la gestión de proyectos de FAS, el cual permita un mejor control que
beneficie al director de proyectos, al equipo de proyecto, a los clientes, y a
otros stakeholders.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto –
Entregables finales del proyecto
El producto principal será un documento que sustente la metodología estándar
propuesta, detallando el modo de gestión del alcance, tiempo, calidad y
comunicaciones de los proyectos de la División FAS.
Supuestos
Hay un marcado interés por la dirección del área de consultoría por el desarrollo e implementación de una metodología de gestión de proyectos para la División FAS.
El nivel de acceso a información otorgado por la Firma es el apropiado para el satisfactorio diseño de la metodología.
La metodología de gestión propuesta no se considerará de acatamiento obligatorio para todos los proyectos de la División FAS; sin embargo, se reconocerá su valor y utilidad práctica.
La discriminación sobre el uso o no de la metodología recae en la propia dirección de FAS, valorando su necesidad real de uso con base en la complejidad de cada caso.
El equipo de trabajo de la División FAS comprende las distintas herramientas de la metodología de gestión propuesta.
La Firma dispondrá de los recursos humanos y financieros necesarios
60
para la ejecución tanto del proyecto como del producto que éste genere.
El seguimiento de esta metodología se llevará a cabo como parte de las operaciones administrativas usuales del área de consultoría de la Firma.
Restricciones
El diseño de la metodología deberá estar concluído y aprobado para abril de 2010.
Información histórica relevante
La Firma contínuamente realiza esfuerzos por mejorar los procesos y
actividades de las distintas unidades de negocios. El área de consultoría ha
sido una de las de mayor crecimiento para la Firma, por lo que la inversión en
capacitaciones y la búsqueda de mejores prácticas ha sido frecuente.
No obstante, la División FAS ha priorizado sus esfuerzos de mejora a aspectos
técnicos sobre su giro de negocio, motivo que parece justificar que no se
cuente con antecedentes sobre proyectos similares al presente.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
Socios directores de consultoría
Socio director de FAS
Gerentes de proyectos de FAS
Equipo de proyectos de FAS
Cliente(s) indirecto(s):
Clientes de FAS
Personal administrativo de la Firma
Aprobado por
Firma de profesor: Firma de alumno:
61
PFG
1. SFG
1.1. Charter
1.2. Introducción
1.3. Marco Teórico
1.4. Marco Metodológico
1.5. Resumen Ejecutivo
2. Desarrollo Areas
Conocimiento
2.1. Alcance
2.2. Tiempo
2.3. Calidad
2.4. Comunicaciones
3. Temas Finales
3.1. Correcciones
(tutor)
3.2. Conclusiones
3.3. Recomendacion
es
3.4. Bibliografía
3.5. Anexos
3.6. Presentación
4. Lectores y Defensa
4.1. Selección de Lectores
4.2. Revisión de Lectores
4.3. Correcciones
(lectores)
4.4. Defensa del PFG
8.2. Anexo 2 – EDT del PFG
62
8.3. Anexo 3 – Cronograma del PFG
63
8.4. Anexo 4 – Propuesta Metodológica por Área de Conocimiento y Grupos
de Proceso
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
Área de
Conocimiento
Grupos de Proceso
Planificación Ejecución Seguimiento y
Control
Alcance - Planificación del
enunciado
- EDT
No aplica - Entrega de trabajo a
los interesados
- Aceptación del
alcance
- Gestión de cambios
Tiempo - Definición de las
actividades
- Establecimiento de la
secuencia
- Estimación de los
recursos
- Estimación de la
duración
No aplica - Control del
cronograma
Calidad - Plan de Gestión de la
Calidad
- Listas de control de
calidad
- Aseguramiento de la
calidad
- Inspecciones
Comunicaciones - Plan de Gestión de
las Comunicaciones
- Distribución de la
información
- Informar el
rendimiento
64
8.5. Anexo 5 – Ejemplo: Caso Práctico de la Propuesta Metodológica
El caso: La empresa Abril, S.A., dedicada a la exportación de flores,
necesita ampliar su volumen de producción en un 25% para el próximo año. Es
crítico encontrar financiamiento bancario pronto para invertir en un costoso
invernadero. Abril, S.A. requiere la ayuda de un tercero con la intención de evaluar
la situación financiera de la empresa y determinar su verdadera solvencia para
hacer frente a la deuda bancaria. Los bancos parecen estar interesados en
financiar la estructura pero podrían estar aún más interesados si un tercero da una
opinión favorable sobre la solvencia de Abril, S.A.
Inicio del Proyecto: La dirección financiera de Abril, S.A. contacta al Gerente
de la División FAS y le comenta el interés de que la Firma sea ese tercero que
realice la evaluación financiera de Abril, S.A. y que presente el Informe al banco
interesado. Luego de una reunión con el Socio de la División, se toma la decisión
de hacer llegar una oferta. El Gerente realiza la planificación del enunciado, la
EDT y los grupos de actividades que se requieren, establece la secuencia lógica
del proyecto, identifica al equipo humano necesario para el proyecto y estima la
duración del mismo. Luego, con toda esta información, está en capacidad de
elaborar la Propuesta de Servicios. El Socio de FAS valida las condiciones de la
oferta y ésta es enviada al director financiero de Abril, S.A. Luego de un par de
días, se recibe por parte de Abril S.A. la oferta de servicios debidamente firmada.
De inmediato, y acorde con las mejores prácticas de gestión de proyectos que se
exponen en la propuesta metodológica, el Gerente procede a establecer un Plan
de Gestión de la Calidad, repasa el checklist de calidad por aplicar, fija un Plan de
Gestión de las Comunicaciones y crea un sitio colaborativo brindando acceso
únicamente a quienes participan activamente en el proyecto.
65
Desarrollo del Proyecto: El Gerente se reúne con el Analista con el objetivo
de determinar qué tipo de información se requiere para medir la solvencia
financiera de Abril, S.A. y se envía la solicitud de información al cliente. Una vez
recibida la información, el Consultor analiza los datos, evacúa cualquier duda que
haya surgido con algún contacto de Abril, S.A., e inicia la construcción del modelo
financiero. Luego de los primeros resultados, el Gerente, con la colaboración del
Líder Técnico, examina el modelo y determina la razonabilidad de esos primeros
números, además, se encarga de actualizar el sitio colaborativo, el cual, para ese
momento, cuenta con los siguientes documentos: la oferta de servicios firmada,
toda la información recibida de Abril, S.A. y la primera versión del modelo
financiero. Seguidamente se coordina una reunión con Abril, S.A. en la que se
revisan los resultados preliminares del modelo financiero. El cliente sugiere
cambios en algunos supuestos; por ejemplo, considera que la proyección de
ingresos es muy conservadora debido a que recientemente lograron una mejora
significativa en los precios de un contrato a largo plazo con un importante
mayorista internacional, hecho que sin duda dará un impulso a sus márgenes de
operación. El Consultor realiza ese y otros cambios adicionales, actualiza los
nuevos resultados –la versión 2 del modelo– igual que para la primera versión, los
presenta en primera instancia al Gerente y Líder Técnico, para posteriormente
presentarlos al equipo representante de Abril, S.A. Luego de que el cliente valida
los nuevos resultados, se elaboran los informes. Éstos son presentados al equipo
de proyecto de la División FAS, incluyendo al Socio de la División. El Gerente
coordina con Abril, S.A. la fecha de entrega del Informe y deciden invitar a la
presentación a representantes del banco quienes están ansiosos de ver los
resultados. Durante este tiempo el Gerente se ha preocupado por mantener un
control del cronograma mediante el análisis de varianza. Llega la fecha de
presentación del informe, ésta se realiza con éxito. De vuelta en la oficina, el
Gerente revisa una última vez que el sitio colaborativo esté actualizado ahora con
la segunda versión del modelo financiero y el Informe en versión digital. Estos
estarán disponibles en línea por un tiempo más. Finalmente, se envía la factura a
impresión y se procede con el cobro de los honorarios a Abril, S.A.
66
Cierre del Proyecto: Finalizado el proyecto, el Gerente lleva un registro de
los resultados de las inspecciones de calidad y del rendimiento del proyecto y los
comparte con el equipo de proyecto de la División. Estos registros serán útiles al
equipo de proyecto a la hora de estimar nuevas duraciones en proyectos similares
y ayudan a prever fallos recurrentes de rendimiento.
67
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
ENUNCIADO DEL PROYECTO Fecha: 01-Ene-2010
Descripción del Producto
Informe de verificación de la solvencia financiera de la
empresa Abril, S.A.
Objetivos del Proyecto De Tiempo De Costo
Presentación del informe el
15-Feb-2010
US$ 5,000
Entregables del Proyecto
1. Modelo de evaluación financiera
2. Informe de resultados de la evaluación financiera
Criterios de Aceptación
del Producto
1. Cumplimiento con mejores prácticas financieras
2. Fácil expresión e interpretación de los resultados
3. Entrega a tiempo de los diferentes productos
4. Costo razonablemente cercano a US$ 5,000
5. Forma de los informes conforme el estándar de Deloitte
Supuestos del Proyecto
(Entendimiento)
1. Abril, S.A. se dedica a la producción y exportación de flores
2. Evalúa la oportunidad de construir un nuevo invernadero
que incrementa su producción en un 25%
3. Requiere financiamiento bancario para su construcción
4. Solicita los servicios de Deloite FAS para comprobar la
solvencia financiera de Abril, S.A. y presentar los resultados al
banco
Organización del Proyecto
Socio FAS: A. Aaaaa
Líder Técnico FAS: B. Bbbbb
Gerente de Proyecto FAS: C. Ccccc
Analista FAS: D. Ddddd
Gerente General Abril, S.A.: E. Eeeee
Director Financiero Abril, S.A.: F. Fffff
Contacto Contabilidad Abril, S.A.: G. Ggggg
Créditos Corporativos Banco Interesado: H. Hhhhh
Hitos del Cronograma
Inicio del proyecto: 15-Ene-2010 (fecha de firma del contrato)
Recepción de información: 16-Ene-2010
Validación interna de modelo financiero: 01-Feb-2010
Validación con cliente de modelo financiero: 03-Feb-2010
Proyecto: Abril (Ejemplo)
68
Validación interna de informe: 10-Feb-2010
Presentación al cliente del informe: 15-Feb-2010
Estimación del Costo
US$ 5,000
Requisitos de Aprobación
Socio de la
División
Gerente de
Proyecto
Representante
de Cliente
A. Aaaaa C. Ccccc E. Eeeee
69
Proyecto Abril
1. Inicio
1.1. Planificación del
Enunciado
1.2. Creación del Project de
Abril
1.3. Envío de Propuesta de
Servicios
1.4. Plan de Gestión de la
Calidad
1.5. Plan de Gestión de las
Comunicaciones
2. Desarrollo
2.1. Solicitud de Información
2.2. Análisis de Información
2.3. Construcción del
Modelo
2.4. Validación del
Modelo
2.5. Construcción del
Informe
2.6. Validación del
Informe
3. Cierre
3.1. Gestiones Administrativas
3.2. Facturación y Cobro
3.3. Informes de Rendimieno
EDT del Ejemplo Proyecto: Abril (Ejemplo)
70
Cronograma del Ejemplo
Proyecto: Abril (Ejemplo)
71
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
VARIANZA DEL CRONOGRAMA Fecha: Al 05-Feb-2010
Entregable
Fechas de Inicio Fechas de Cierre
Planeada Real Dif. Planeada Real Dif
Entregable 1
Modelo
Financiero
15-Ene-
2010
16-Ene-
2010
+ 1 día 03-Feb-
2010
03-Feb-
2010
0 días
Entregable 2
Informe de
Resultados
03-Feb-
2010
05-Feb-
2010
+ 2 días 15-Feb-
2010
No Aplica No Aplica
Fecha de Cierre
de Proyecto
Planeada
15-Feb-2010
Fecha de Cierre
de Proyecto
Estimado
15-Feb-2010 + 2 días
Varianza total
con Cronograma
+ 2 días al 05-Feb-2010
Requisitos de
Aprobación
Socio de la División Gerente de Proyecto
A. Aaaaa
C. Ccccc
Proyecto: Abril (Ejemplo)
72
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
PLAN DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Fecha: 10-Ene-2010
Equipo del Proyecto
Socio FAS: A. Aaaaa
Líder Técnico FAS: B. Bbbbb
Gerente de Proyecto FAS: C. Ccccc
Analista FAS: D. Ddddd
Entregables del Proyecto 1. Modelo de evaluación financiera
2. Informe de resultados de la evaluación financiera
Aseguramiento de la
Calidad
Entre 1 y 2 veces por semana, durante la ejecución del
proyecto, B. Bbbbb y D. Ddddd sostendrán sesiones de
trabajo en las que el Líder Técnico se asegure que el
Analista está aplicando correctamente la metodología
técnica financiera aplicada.
Control de Calidad Reunión de validación interna del modelo financiero, a
desarrollarse el día 01-Feb-2010 bajo la dirección de B.
Bbbbb y la participación de C. Ccccc y D. Ddddd. El
objetivo de la sesión es confirmar que la metodología
técnica empleada esté bien desarrollada y depurar
aspectos de cálculo de los factores críticos del modelo. La
revisión debe incluir el análisis de los supuestos de
proyección financiera.
Se recomienda una sesión preliminar entre B. Bbbbb y D.
Ddddd para aclarar los aspectos técnicos del modelo
financiero con antelación con la finalidad de no dejar todo el
proceso de revisión para el día 01-Feb.2010 y ganar así
holgura, la cual puede ser necesaria de requerirse ajustes
al modelo que demanden un tiempo considerable.
Se procederá de modo similar para el aseguramiento de la
calidad del informe de resultados, cuya sesión de validación
tendrá lugar el día 10-Feb.2010 y participará todo el equipo
de proyecto de FAS.
Se cuenta además con la herramienta de la lista de control
de calidad la cual deberá aplicarse a cada entregable.
Proyecto: Abril (Ejemplo)
73
Requisitos de Aprobación Socio de la División Gerente de Proyecto
A. Aaaaa
C. Ccccc
74
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
LISTAS DE CONTROL DE CALIDAD
Actividad o entregable
Factor a ser evaluado Métrica
Procesamiento de la
información recibida (v.1)*
A- ¿Conforme el tiempo asignado?
Sí
B- ¿Interpretación correcta de la
información? Sí
A y B positivo en el 95% de
los casos
Desarrollo del modelo
financiero (v.1)*
C- ¿Conforme el tiempo asignado?
Sí
D- ¿Da respuesta al problema o a la
oportunidad de mejora que dio
origen al proyecto? Sí
C y D positivo en el 95% de
los casos
Elaboración de informes (v.1)* E- ¿Conforme el tiempo asignado?
Sí
F- ¿Se exponen los resultados de
manera clara y precisa? Sí
E positivo en el 95% de los
casos y F positivo en el 90%
de los casos
Consideraciones técnicas
(financieras)
1. Razonabilidad de estados
financieros históricos
2. Capital de trabajo histórico
3. Endeudamiento histórico
4. Rentabilidad histórica
5. Conciliación de cuentas
6. Supuestos de proyecciones
7. Inversiones y CAPEX
8. Razonabilidad de estados
financieros proyectados
9. Capital de trabajo proyectado
10. Endeudamiento proyectado
11. Rentabilidad proyectada
12. Tasa de descuento
13. Otro (indicar)_______________
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Validado Pendiente NA
Proyecto: Abril (Ejemplo)
75
Revisado por Gerente de Proyecto ó Director Técnico
B. Bbbbb
Requisitos de aprobación Gerente de Proyecto ó Director Técnico
C. Ccccc
76
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Emisor Fecha de
Emisión
Mensaje Receptor Medio Comentario
C. Ccccc 13-Ene-2010 Propuesta de
servicios
E. Eeeee y
F. Fffff
Correo
electrónico y
copia física
La información
recibida se sube
al sitio
colaborativo
C. Ccccc 15-Ene-2010 Requisitos de
Información
(insumos)
E. Eeeee y
F. Fffff
Correo
electrónico
La información
recibida se sube
al sitio
colaborativo
D. Ddddd 20-Ene-2010 Ampliaciones o
solicitud de
nueva
información
F. Fffff y
G. Ggggg
Correo
electrónico
La información
recibida se sube
al sitio
colaborativo
C. Ccccc 15-Feb-2010 Envío de Informe
de resultados
F. Fffff y
G. Ggggg
Correo
electrónico y
reuniones
La información
suministrada se
sube al sitio
colaborativo
Proyecto: Abril (Ejemplo)
77
Deloitte & Touche
Consultoría
División FAS
RENDIMIENTO DEL PROYECTO Fecha:Al 05-Feb-2010
Criterio Alcance Tiempo Calidad
Línea base
1. Modelo de
evaluación
financiera
+ 1 día en el inicio
del entregable; no
obstante, la fecha
de entrega se
respetó
Alcanza
expectativas
2. Informe de
resultados de la
evaluación
financiera
+ 2 días en el inicio
del entregable
Alcanza
expectativas
Estado actual
El modelo financiero fue terminado satisfactoriamente en el
plazo programado.
El informe inicia con una demora de 2 días lo que podría
retrasar la fecha de presentación del informe.
Causas de diferencia
Fue necesario realizar ajustes luego de la presentación de los
resultados del modelo financiero, producto principalmente de
una mejora en los precios de colocación del producto.
Mitigación del impacto
Procurar mayor participación del Líder Técnico en la
elaboración del B. Bbbbb con la intención de recuperar la
demora en el inicio de ese entregable
Aprobación del Informe
Socio de la
División
Gerente de
Proyecto
Representante
de Cliente
A. Aaaaa
C. Ccccc
E. Eeeee
Proyecto: Abril (Ejemplo)