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DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO MAESTRÍA GERENCIA

C.I:16.921.942

“LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN GERENCIAL"

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO

GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Autor : Norman

Tutora:Mariana Córdova

San Diego, Juniode 2014


CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA EMPRESA DISTRIBUIDORA

DIALCAVAL C.A.

DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

: Norman Alcántara


ii


MAESTRÍA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

“LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICAEN LA GESTIÓN GERENCIAL"

CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA EMPRESA DISTRIBUIDORA

DIALCAVAL C.A.

Trabajo de Grado presentado como uno de los requisitos para optar al título de Magíster en Gerencia de la Comunicación Organizacional

Autor: Norman Alcántara C.I:16.921.942

Tutora:Mariana Córdova

San Diego, Juniode 2014


CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN DEL

Por la presente hago

ciudadano: NORMAN

enGERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL,

LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA

GESTIÓN GERENCIAL

EMPRESA DISTRIBUIDORA DIALCAVAL C.A,

presente Trabajo de Maestría, durante su etapa de desarrollo hasta su elab

presentación y evaluación; según las condiciones de la Dirección General de

Postgrado de la Universidad José Antonio Páez.

________________________________________

iii

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO MAESTRÍA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN DEL A TUTOR

Por la presente hago constar que he leído el Trabajo de Grado

NORMAN ALCÁNTARA , para optar al título de Magíster

GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL,

COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA

GESTIÓN GERENCIAL ” CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA

EMPRESA DISTRIBUIDORA DIALCAVAL C.A, y aceptó la T

Trabajo de Maestría, durante su etapa de desarrollo hasta su elab


Postgrado de la Universidad José Antonio Páez.

________________________________________

Dra: Mariana Córdova C.I. Nº. 9.347.134

San Diego, Junio de 2014

DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO ORGANIZACIONAL

TUTORA

constar que he leído el Trabajo de Grado, presentado por el

para optar al título de Magíster

GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, cuyo título es:

COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA

CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA

aceptó la Tutoría del

Trabajo de Maestría, durante su etapa de desarrollo hasta su elaboración,


________________________________________

iv



AUTORIZACIÓN DEL TUTOR

Quien suscribe, Dra. Mariana Córdoba, titular de la Cédula de Identidad N V-

9.347.134, en mi carácter de tutora del Trabajo Especial de Grado, titulado: “LA

COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATEGICA EN LA GESTION

GERENCIA” CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA EMPRESA

DISTRIBUIDORA DIALCAVAL C.A. Adscrito a la Línea de Investigación:

(Planificación y Comunicación Estratégica Organizacional Corporativa), presentado

por el ciudadano Norman Alexander Alcántara Rodulfo, titular de la Cédula de

Identidad N V-16.291.942, hago constar que he dirigido el proceso de investigación

correspondiente, leído el contenido del informe escrito y considerado que el mismo

reúne los requisitos para ser evaluado por el jurado que se designe, por lo cual

autorizo la entrega de dos (2) ejemplares provisionales ante la coordinación del

Programa de Maestria Gerencia de la Comunicación Organizacional.

-----------------------------------

Dra. Mariana Córdova

C.I. N V-9.347.134

San Diego, Junio de 2014

v


MAESTRIA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

CONSTANCIA DE APROBACIÓN DEL PROYECTO

Los suscritos miembros de la Comisión Coordinadora de la Maestría en Gerencia de

la Comunicación Organizacional, en reunión celebrada el ___/___/____ acordado por

unanimidad la APROBACIÓN DEL TRABAJO DE MAESTRIA:

“LACOMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA

GESTIÓN GERENCIAL” CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA

EMPRESA DISTRIBUIDORA DIALCAVAL, C.A. ”, presentado por: Norman

Alcántara, portador de la C.I.: V-16.921.942

Por los integrantes de la Comisión Coordinadora del Programa de la

MaestríaGerencia de la Comunicación Organizacional.

______________________ _____________________

Miembro Miembro

C.I.: C.I.:

____________________________

Coordinador del Programa

C.I.:

San Diego, ____/____/_____

vi

DEDICATORIA

A DIOS TODO PODEROSO, por ser siempre mi guía y mi luz, Gracias Señor por

iluminar mi camino y escucharme en todo momento.

A mi MADRE, a quien dedico mi tiempo, por su ejemplo y sacrificio… gracias por

haberme enseñado el mejor camino y ayudarme a realizar este sueño.

A mi HIJA, quien con tan solo una sonrisa me hace saber que cada día debo seguir

luchando para alcanzar todos mis sueños para compartirlos con ella.

A mi ABUELA, quien me demuestra cada día que los sueños solo se alcanzan si se

persiguen con sacrificio, corazón y Fe. Gracias por enseñarme tantas cosas, esas cosas

que hoy me han convertido en la persona que soy.

A la MEMORIA, de Otto Rodulfo, quien fuese mi tío, hermano, padre y compañero

fiel de toda mi vida, se que estás feliz en el cielo, sonriendo y cuidando de todos

nosotros, de todos los que te amamos con el corazón. Este logro también es tuyo.

A Danymar Alcalá, por hacerle dado vida en su vientre a mi hermosa y adorada hija.

Gracias por existir, gracias por estar siempre presente, gracias por amarla y cuidarla

siempre.

A los Docentes, que me han acompañado durante el largo camino, brindándome

siempre su orientación con profesionalismo ético en la adquisición de conocimientos

y afianzando mi formación como mejoramiento del proceso de enseñanza y

aprendizaje.

A mis TUTORES, quienes han orientado en todo momento en la realización de este

proyecto que enmarca un escalón hacia un futuro donde sea participe en el

mejoramiento del proceso de enseñanza y aprendizaje.

A mis COMPAÑEROS de estudio por su valioso apoyo y aportes durante toda la

carrera.

vii

AGRADECIMIENTO

Principalmente dirigida a Dios Todo poderoso por haberme dado la existencia y todos

los momentos vividos.

A la Universidad y a los Profesores, que como guías académicos fortalecieron día a

día mis conocimientos.

A todas y todos quienes de una manera u otra han colocado un granito de arena para

el logro de este Trabajo de Grado, les agradezco de forma sincera su valiosa

colaboración.

viii

ÍNDICE DE CONTENIDO

Pág. DEDICATORIA ............................................................................................ AGRADECIMIENTO …………………………………………………….. ÍNDICE DE CUADRO ................................................................................. ÍNDICE DE GRÁFICOS ………………………………………………….. RESUMEN…………………………………………………………………. INTRODUCCIÓN …………………………………………………………. CAPÍTULOS I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema…………………………………. Formulación del Problema…………………………………… Objetivos de la Investigación………………………………... Objetivo General……………………………………….

Objetivos Específicos…………………………………. Justificación de la Investigación…………………………….

II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación……………………………. Antecedentes Internacionales…………………………… Antecedentes Nacionales………………………………... Bases Teóricas………………………………………………... Teoría de la Comunicación……………………………… Comunicación Gerencial………………………………... Gestión de la Comunicación Gerencial………………… Herramientas Gerenciales……………………………….. Tabla de Especificaciones……………………………………. III MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación…………………………………………. Diseño de la Investigación ……………………………………. Población y Muestra………………………………………….. Técnica e Instrumento de Recolección de Datos………………. Validez y Confiabilidad del Instrumento……………………… Técnica de Análisis de los Datos…………………………,…...

vi vii x xi xii 1

3 6 6 6 6 7

9 9 11 19 19 24 32 36 39

40 41 41 42 43 44

ix

IV ANÁLISIS DE LOS DATOS

Presentación de los Resultados………………………………... Interpretaciónde los Resultados……………………………….

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones…………………………………………………....... Recomendaciones………………………………….......................

REFERENCIAS CONSULTADAS……………………………………… ANEXO A: Instrumento B: Validez del Instrumento C: Confiabilidad del Instrumento

46 59

62 64

66

x

ÍNDICE DE CUADRO

Cuadros p.p

1

2

3

4

5

6

Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la

dimensión Proceso de la Comunicación.


dimensión Barreras de la Comunicación.


dimensión Formas de Comunicación.


dimensión Tipo de Comunicación no Verbal.


dimensión Gestión Gerencial.


dimensión Herramientas Gerenciales.

47

49

51

53

55

57

xi

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráficos p.p

1

2

3

4

5

6

Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la

dimensión Proceso de la Comunicación.


dimensión Barreras de la Comunicación


dimensión Formas de Comunicación


dimensión Tipo de Comunicación no Verbal.


dimensión Gestión Gerencial.


dimensión Herramientas Gerenciales.

47

49

51

53

55

57

xii


MAESTRIA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

“LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN GERENCIAL” CASO: DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA

EMPRESA DISTRIBUIDORA DIALCAVAL, C.A Autor: Norman Alcántara

Tutora: Dra. Mariana Córdova Mes: Junio Año: 2014 Línea de Investigación: Planificación y Comunicación Estratégica Organizacional Corporativa.

RESUMEN

La comunicación podría considerarse como la más estratégica de las herramientas empresariales; por esto que una comunicación efectiva da a las personas las bases necesarias para poder relacionarse e informar de una manera clara, y así, generar mayor productividad y satisfacción en la interacción humana; de allí, que el propósito general de la presenteinvestigación es analizar las formasde comunicación como herramienta estratégica en la gestión gerencial por parte del personal de mando dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.En este sentido el tipo de investigación fue descriptivo; el diseño de campo de corte transversal ;la población estuvo representadopor 22 empleados; razón por la cual la muestra fue de tipo censal, por lo que se tomó la totalidad de la población; la técnica de recolección de datos fue la encuesta y como instrumento se diseñóun cuestionarioen una escala de Liker de cinco alternativas; la validez del instrumento se hizo a través de juicio de expertos; para la confiabilidad se utilizóla Formula estadística de Alfa de Cronbach,dando como resultado un coeficiente de 0,78 indicativo dealta confiabilidad; la información recabada se analizóen tablas de frecuencia y gráficos por dimensiones, con aplicación del estadístico porcentual simple; concluyendo que hay debilidad en el proceso comunicacional practicado actualmente por la gerencia, ya que la información originada no llega a todo el personal, afectando de esta manera el nivel de comunicación que se ve reflejado en la existencia de barreras personales, físicas y semánticas que están interfiriendo en el mensaje terminal; además,no ponen en practica una comunicación abierta, flexible e interpersonal donde sehaga énfasis en la comunicación imprevista que se genera dentro de la organización; igualmente, tiene debilidad en expresar corporalmente la satisfacción de los logros alcanzados por el grupo como una forma de promover la confianza entre su personal de ventas

xiii

Descriptores: Comunicación, Herramienta Estratégica, Gestión gerencial,

1

INTRODUCCIÓN

La comunicación es un componente esencial para el éxito de

lasorganizaciones, ésta, no sólo es interpersonal (de persona a persona), sino que

también se puede hacer referencia a comunicación intergrupal, intragrupal,

organizacional y externa. Sin embargo, se debe poseer buenas destrezas de

comunicación para poder desempeñarse en cada uno de los

procesoscomunicacionales antes nombrados, siempre y cuando se esté dispuesto a

colaborar y tener en mente que las palabras y acciones son la clave para eldesarrollo

de la organización que se representa, en este caso, las empresas son un núcleo de

comunicación donde intervienen diferentes personas con la intención de lograr el

éxito de la misma, ya sean gerentes, supervisores y empleados.

Por esto, en las organizaciones la comunicación se guía por una cadena de

mando y una de sus principales funciones es informar, el personal que ocupa los

niveles jerárquicos inferiores necesita saber que están haciendo los niveles superiores

y que les recuerden regularmente las políticas, estrategias, objetivos y avances

técnicos fundamentales para elevar su desempeño laboral, así mismo, los niveles

jerárquicos superiores necesitan información sobre avances y desempeño de su

personal. Compartir información entre los renglones permite minimizar la trasmisión

de rumores, aumentar la seguridad, la participación y el cumplimiento de los

objetivos de la organización.

De allí, quien funja de gerente debe propiciar información y comprensión

necesaria para que su personal pueda desempeñar sus tareas con mayor destreza;

desde esta perspectiva, el funcionamiento de las organizaciones van a depender del

manejo eficaz de una comunicación efectiva, preparación académica y experiencia,

lo cual como actividad humana tienen que ver con la relación entre el líder y el grupo

que gerencia; por esto es competencia del gerente el ejercicio de una comunicación

2

abierta y franca que influya en el grupo con el cual interactúa en la solución de los

problemas.

Las ideas señaladas, en los párrafos anteriores constituyen factor importante

de este estudio, por tal razón, el propósito principal fueanalizar las formasde

comunicación como herramienta estratégica en la gestión gerencial por parte del

personal de mando dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora

Dialcaval, C.A.Dentro de este marco, la presente investigación se estructuró en los

siguientes capítulos:

Capítulo I, El Problema. En él se incluyen el planteamiento, formulación del

problema, objetivos de la investigación y justificación.

Capítulo II, Marco Teórico, contiene los antecedentes (investigaciones

previas), las bases teóricas que sustentan las teorías de la investigación, bases legales

y tabla de especificaciones.

Capítulo III, Marco Metodológico, se señalan basamentos metodológicos

relacionados con el Tipo y diseño de la investigación, población, muestra, técnica e

instrumento de recolección de datos, validez y confiablidad del instrumento y técnica

de análisis de los datos

Capítulo IV, Análisis de los Datos; se presentan los resultados y discusiones

de las mismas.

Capítulo V, Conclusiones y Recomendaciones. Por último las referencias

consultadas y los anexos.

3

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

Las organizaciones de hoy en díason consideradas sistemas sociales en las

cuales un conjunto de individuos que la forman han tomado una innegable

importancia como factor estratégico; ya que en la actualidad la participación y

coordinación de los esfuerzos de cada una de las personas, deben aportar un enfoque

distinto y abrirse a nuevas perspectivas para la transformación tanto en la

comunicación, como en los canales y herramientas que se implementan para llevarla

acabo.

De igual manera,la importancia de la comunicación como generadora de

intercambio de información que permita la coordinación efectiva entre áreas y

niveles, además de lograr productividad en cada unidad de la organización. Al

respecto, Fernández y Galguera (2009) señalan: la comunicación organizacional

consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja

organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro

de la organización, o externo entre organizaciones (p.15). Por esto, la comunicación

debe ser compartida por todos los niveles de la organización la cual define

las metas y objetivos, mide el rendimiento de todo el personal, lo que

conduzca a una toma de decisiones donde participan todos, generando

cambios dentro de la empresa.

Al mismo tiempo, la comunicación como herramienta gerencial juega un

papel importante dentro del departamento de ventas de una organización; porque a

través de ella se pueden mejorar los procesos internos y garantizar el cumplimiento de

las metas propuestas.Por esta razón, en el ámbito empresarial, el personal gerencial y

el personal subalterno o empleado, juegan un papel muy importante en el

4

funcionamiento de las organizaciones, por ser representantes claves para el progreso,

calidad, efectividad y eficacia del logro de los objetivos de las empresas.

De la misma forma, la comunicación es una transferencia de información que

se debe realizar y a la vez ser efectiva en el momento en que se comprende el

mensaje, ya que a través de ella se establece y se facilita el conocimiento de

información para tomar decisiones, llegar a acuerdos, desarrollar planes, establecer un

entendimiento recíproco y mutuo que enriquezca la convivencia del ser

humano, para así sentirse en un clima de respeto y libertad que le permita

alcanzar su plenitud y crecimiento profesional.

En este mismo orden de ideas,si se toma en consideración que el rol que

cumple el gerente dentro de la organización, debe estar de la mano con el proceso de

comunicación, habría que tomar en consideración la enorme importancia que reviste

poseer las condiciones y habilidades para comunicarse efectivamente a fin de lograr

la cooperación y participación necesaria de su grupo de trabajo. Así mismo, una

comunicación efectiva, se traduciría en mejor cumplimiento de las funciones, en la

acertada toma de decisiones, en la participación de cada integrante de la organización.

Por esto, quien gerencia una organización debe plantearse propósitos y

estrategias de comunicación para una mejor conducción en las responsabilidades,

promoviendo la motivación, cooperación, satisfacción en los cargos. Si no existe un

adecuado y efectivo mecanismo de comunicación o el mismo es mal utilizado,

entonces no se obtendría información oportuna y precisa para coordinar y planificar

las actividades; o cuando el volumen de información se sobrecarga en un tiempo poco

acorde para el cumplimiento de los mismos, muchas veces los receptores de la

información cometen errores en lo que se va a hacer en cuanto a fechas de ejecución

o entrega de planificaciones.

Lo dicho anteriormente, es el deber ser en cualquier organización, pero en el

departamento de ventas de la empresa distribuidora Dialcaval, C.A; se observa que la

comunicación practicada por el personal de mando es de tipo descendiente, de la

5

dirección hacia los subalternos sin darle intercambio de información al proceso de la

comunicación; igualmente, no delega funciones ni comparte responsabilidades con el

personal; así mismo no llevar un seguimiento de la gestión gerencia con la finalidad

de medir los logros alcanzados por el personal a su cargo, y las decisiones son

tomadas en forma vertical, sin consultar con los empleados.

Del mismo modo, el nivel de comunicación parece deficiente, porque no se

establece una transmisión efectiva del mensaje entre gerente y empleado, falta de

retroalimentación de la información, la que incide en la tergiversación de la

información desmejorando la calidad de la misma. De igual manera, se denota la

ausencia de control, manejo y conocimiento de las emociones que se manifiestan

entre los actores del proceso comunicacional, repercutiendo de esta manera en fallas,

malos entendidos, incomodidades entre el personal del departamento de ventas.

Como consecuencia, de lo antes expuesto,los empleados muestran desinterés

por el trabajo, presentando síntomas de aburrimiento e irritabilidad que limitan su

participación, tolerancia y capacidad en el manejo de conflictos para solucionar

problemas en el departamento.

En este sentido, de continuar esta problemática, puede afectar las relaciones

interpersonales y por ende los pedidos de los clientes, que se verá reflejado en un

descenso del volumen de ventas; además, puede perder participación en el

mercado, reflejándose en una baja de las operaciones normales de la empresa y sus

utilidades.

De allí, en el presente trabajo de investigación seanalizan las formas de

comunicación como herramienta estratégica en la gestión gerencial por parte del


Dialcaval, C.A; lo cualestaría contribuyendo a que la comunicación no sea en un

solo sentido, ya que el personal gerencial no se limitaría a proporcionar información

en forma descendente, sino que los empleados comuniquen a él sus ideas y

6

sentimientos en forma ascendente, y también debe haber un flujo de comunicación

horizontal o lateral, para así lograr una retroalimentación en ambos sentidos.

1.2. Formulación del problema

Por las razones anteriormente expuestas se plantean las siguientes

interrogantes: ¿Cuáles será las formas decomunicación como herramienta estratégica

en la gestión gerencia, puesta en practica por el personal de mando dentro del

departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. ¿Cómo ejercerá

el proceso comunicacional actualmente el personal gerencial? y ¿ Qué herramientas

estrategias a través de la gestión gerencialpondrá en practicadentro del departamento

de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo general

Analizar las formasde comunicación como herramienta estratégica en la

gestión gerencial por parte del personal de mando dentro del departamento de ventas

en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.

1.3.2. Objetivos específicos

1) Explorar el proceso comunicacional practicado actualmente por el personal

de mando dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval,

C.A.

2) Determinar las formas de comunicación verbal y no verbal ejercido por el


Dialcaval, C.A.

3) Comprenderla gestión gerencial como herramienta estratégica llevada a

cabo actualmente por el personal de mandodentro del departamento de ventas en la

empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.

7

1.4. Justificaciónde la Investigación

Una de las características de toda empresa moderna es la capacidad de

respuesta a los grandes cambios que ocurren en su entorno, esa capacidad de rápida y

efectiva se convierte en una condición indispensable para poder responder a esos

cambios que afectan hoy en día a todo negocio. De allí, que el componente humano

es determinante para la competitividad de las organizaciones, deincorporar dicho

recurso al proceso de análisis, debe ser congruente y soportada por una adecuada

comunicación.

Desde luego, entendida la comunicación como un intercambio de información

y de transmisión efectiva de un contenido, ya sea en forma oral o escrita. Desde esta

perspectiva, los gerentes deben asumir el rol de liderazgo en la conducción de grupos

hacia el logro de los cambios organizacionales que ameritan las empresas; es aquí

donde el proceso comunicacional cobra valor el estudio, ya que el mismo busca

explorar el proceso comunicacional practicado actualmente por el personal de mando

dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval,

C.A.Además, servirán para incentivar el intercambio de información, contribuyendo

de esta forma a las relaciones interpersonales, lo cual se verá reflejado en un mejor

funcionamiento de la organización y un personal más motivado al logro de objetivos.

De la misma manera,institucionalmente, para la empresa en estudio resulta

importante, detectar los factores que afectan las diferentes formas de comunicación

que predominan en la empresa, esperando que la presente investigación sea un aporte

de elementos significativos para el personal del departamento de ventas, los mismos

que servirán de base para que el proceso comunicacional entre sus miembros se

desarrolle de una manera coherente y combinada.

También, el estudio servirá de apoyo a organizaciones con características

similares, realizando los ajustes correspondientes a las particularidades de cada una,

para cualquier empresa es indispensable velar por el buen funcionamiento de todos

sus departamentos, a través de mensajes fluidos mediante una buena, clara, precisa y

8

comunicación para así lograr un ambiente organizacional acorde a la naturaleza de las

organizaciones inteligentes, anticipándose, de ser posible, a las cambiantes

coyunturas existentes en el mercado.

Así mismo, socialmente esta investigación pretende colaborar con el

acercamiento entre el gerentes y los empleados en base a una comunicación eficaz,

desarrollando circuitos positivos y eliminando las barreras o bloqueos que interfieren

en este proceso, logrando así un crecimiento profesional, humano y organizacional,

que se traduce en individuos poco conflictivos dentro de la sociedad a la que

pertenecen.

Por otro lado, la investigación se enmarca en la línea de investigación de

Planificación y Comunicación Estratégica Corporativa, establecido por la

Universidad José Antonio Páez.Una adecuada Comunicación Interna permite: reducir

la posibilidad de los flujos incontrolados de información disminuyendo así, en un alto

grado, el riesgo de conflicto; alcanzar un clima de implicación e integración de las

personas en sus respectivas empresas, necesario para incrementar la motivación y la

productividad; conseguir la máxima optimización de los recursos de las empresas e

instituciones, haciendo las cosas cada vez mejor, al menor costo posible, y con un

mayor grado de responsabilidad social.

Adicionalmente, se fundamenta con bases teóricas desde el enfoque

productivo, que es una forma de comunicación organizacional, que da a las personas

las bases necesarias para poder relacionarse e informar de una manera clara, y así,

generar mayor productividad y satisfacción en la interacción humana. Igualmente,

metodológicamente el estudio servirá como fuente de información para otros

estudiosos del tópico que quieran ampliar en el campo del conocimiento en la

materia; también, abrirá una perspectiva en la investigación, se harán nuevos aportes

y análisis en el área de la gerencia organizacional,uno de los temas más novedosos

dentro del marco de la comunicación gerencial en el ámbito empresarial.

9

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El Marco teórico consiste en una descripción detallada de cada uno de los

elementos que será utilizado en el desarrollo de la investigación; aquí se detallan las

actividades que el investigador lleva a cabo para la detección, obtención, y consulta

de la literatura pertinente para el problema planteado. En ese sentido, están

conformados por los Antecedentes de la investigación, Bases teóricas, Bases legales

y tabla de especificaciones.

2.1 Antecedentes de la Investigación

En lo concerniente a los trabajos revisados, se tomaron en consideración

investigaciones internacionales y nacionales que servirán de apoyo al presente

estudio.

2.1.1 Antecedentes internacionales

Cantón y García (2010) doctora y catedrática de la Universidad de León

Argentina, realizaron un trabajo de investigación titulado: La Comunicación en los

Centros Educativos. Tuvo como propósito conocer aspectos que intervienen en la

comunicación y en la calidad de la educación, con la expectativa de aportar

soluciones para aquellas organizaciones educativas que pretendan mejorar sus propios

desarrollos. En la investigación se trabajó con centros educativos de una institución

argentina. Se utilizó una revisión bibliográfica con las teorías comunicativas y se

trabajó con la metodología del estudio de caso. Los instrumentos fueron la

observación, la entrevista en profundidad, el análisis documental y el cuestionario.

Los resultados tanto cualitativos como cuantitativos fueron categorizados e

interpretados. Se recogen las fortalezas y debilidades comunicativas de la institución

educativa estudiada.

10

Concluye, que el centro educativo en estudio no es una organización

comunicante y tampoco tiene una comunicación organizada, por lo que adolece de

cohesión e integración entre sus grupos. y por ende, el proceso de comunicación, ha

generado una ruptura visible entre éstos. Por lo que recomienda, realizar talleres de

actualización dirigidos a los gerentes, a través de herramientas gerenciales como

dinámica grupal y aprendizaje cooperativo; reforzando de esta manera la gestión

gerencial para un aprendizaje en equipo.

La temática desarrollada guarda relación con la presente investigación,

porque la comunicación constituye un elemento esencial para el correcto

funcionamiento de las instituciones, además, los gerentes deben conocer y

comprender la importancia del intercambio de la información que seda dentro de las

mismas.

Hernández, (2008) Presenta tesis Doctoral Titulada: La Identificación y la

Comunicación Organizacional: Una Aproximación desde el Sistema de

Comunicación Interna y la Percepción de los Empleados. Universidad de

Barcelona, España. El propósito principal fue estudiar la comunicación como

antecedente de la identificación organizacional; además los estudios incluidos en la

misma definen y validan un nuevo modelo de análisis entre las variables

seleccionadas y proponen una línea investigativa que permite determinar los

limitantes comunicacionales en la generación de identificación, así como el valor que

tienen los sistemas formales de comunicación interna en este objetivo.

Así mismo, la Tesis Doctoral fue dividida en dos grandes componentes

(Planteamientos Teóricos y Estudios Empíricos), configura una ruta crítica que

incluye una revisión profunda y sistemática a los planteamientos teóricos que

sustentan cada uno de los fenómenos y sus relaciones. Concluyendo que el valor

predictivo del clima psicológico de comunicación como antecedente de la

identificación organizacional, confirman tal relación en un modelo el clima grupal de

comunicación sobre la identificación y determinan el papel que juegan en estas

11

relaciones las características objetivas de los sistemas formales de comunicación

interna.

El antecedente sirve de basamento al presente trabajo, porque se abordan los

sistemas formales de comunicación; desde una perspectiva múltiple que valora la

comunicación como un subsistema dentro del sistema global de la organización y

explora la percepción individual que tienen los empleados sobre las políticas y

prácticas comunicativas. Además, para que haya una forma de comunicación efectiva

dentro y fuera de una organización esta debe ser abierta y flexibleque permita una

comunicación oportuna entre lo formal e informal.

2.1.2 Antecedentes Nacionales

Ochoa, (2012) en su trabajo de grado titulado: Comunicación Gerencial

como Base Fundamental del Desarrollo Organizacional en el Centro de

Educación Inicial Nacional “Los Pinos” en Tinaquillo, estado Cojedes. Trabajo

de investigación presentado ante el Área de Estudios de Postgrado de la Universidad

de Carabobo para optar al Título de Magíster en Gerencia Avanzada en Educación.

La presente indagación tuvo como objetivo proponer un plan de comunicación

como base fundamental en el desarrollo organizacional del Centro de

Educación Inicial Nacional ―Los Pinos en Tinaquillo estado Cojedes. Sustentó en la

Teoría "X" y Teoría ―Yy Teoría de la Comunicación en las Relaciones Humanas.

La investigación se enmarco bajo la modalidad de proyecto factible, con

apoyo de una investigación de campo de diseño documental no experimental. Siendo

la población de trece individuos, un gerente y doce docentes, la muestra fue la

censal, es decir, igual a la población; trece individuos. Las técnicas utilizadas: la

observación y la encuesta, los instrumentos la guía de observación y el cuestionario,

éste se estructuró en la escala de tipo Lickert con cinco (5) alternativas con veintisiete

(27) ítems. Se validó a través del Juicio de Expertos, la confiablidad se efectuó

con el Coeficiente de Confiabilidad Alfa – Cronbach.

12

Se concluyó que existen grandes barreras en la comunicación entre gerente y

personal docente, así como un desconocimiento del significado de la comunicación

gerencial y desarrollo organizacional. De igual forma, el distanciamiento y la falta de

canales que permitan una comunicación ascendente genera un aislamiento

de la gerencia frente a las necesidades y pasiones de su personal docente

repercutiendo de forma negativa en los niveles de motivación en la

organización.

El presente trabajo de grado, tiene características similares al tema en

estudio, ya que se considera relevante que uno de los principales motivos para

realizar esta investigación, es dar a conocer estrategias basadas en una

comunicación efectiva, factores estos que contribuyen alcanzar los niveles máximos

de las metas propuestas en las organizaciones; así mayor productividad y satisfacción

en las relaciones interpersonal. Además, una manera de hacerlo es mejorando los

canales de comunicación existentes y fomentando el trabajo en equipo entre

gerentes y empleados.

Ferreira (2012), en su trabajo de grado titulado: Importancia de la

Comunicación no Verbal en el Clima Organizacional. Universidad Nacional

Experimental de la Fuerza Armada Bolivariana (UNEFA) extensión Bejuma.

Presentado en la Universidad de Carabobo al Consejo de Facultad de Ciencias de la

Educación para optar al Título de Magíster en Gerencia Avanzada en Educación.; el

propósito fue analizar la importancia que posee la comunicación no verbal en el

clima organizacional en la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada

Bolivariana (UNEFA).

El diseño de la investigación fue de campo, de tipo descriptiva, la

población objeto de estudio respondió a la totalidad del personal docente,

administrativo y obrero que labora en la UNEFA Bejuma, seleccionándose

como muestra al total de la población (30 profesionales); para la técnicas de

recolección de datos se emplearon dos encuestas con aplicación de cuestionarios,

13

dichos cuestionarios fueron validados por expertos y se determinó el grado de

confiabilidad haciendo uso del coeficiente de Alfa de Cronbach. El análisis de

los datos se realizó haciendo uso de la técnica de estadística descriptiva,

donde cada instrumento y variable se tomó individualmente, analizando las

frecuencias relativas y las frecuencias absolutas.

Se llegó a las siguientes conclusiones: el clima organizacional de la UNEFA

Extensión Bejuma es desfavorable debido a que existen fallas o deficiencias en la

comunicación, en el proceso de toma de decisiones, en el proceso motivacional del

trabajador, en las relaciones jefe-subordinado; además, de presentarse deficiencias

a nivel de cooperación y trabajo en equipo, siendo todos estos aspectos

claramente afectados por un mal uso de la comunicación no verbal por parte de los

directivos al dirigirse a su equipo de trabajo.

El aporte del estudio radica, en el diagnóstico de la forma de comunicación

no verbal, determinándose que señales no verbales emitidas por el superior poseen

un impacto negativo en las relaciones laborales y personales de los empleados, y

dichas señales son perfectamente interpretadas por los empleados, ya que se nota una

actitud de arrogancia y de agresividad que se evidencia en el movimiento de las cejas

y el tipo de mirada por el personal gerencial.

Santiago (2009), en su trabajo de grado: Modelo de Comunicación Efectiva

como Herramienta Estratégica en la Gestión de las Pymes de la Zona Industrial

el Recreo en el estado Carabobo. Para optar al título de Maestría en Administración

de Empresa. Universidad de Carabobo, Facultad Ciencias Económicas y Sociales

Área de Postgrado. El objetivo general fue diseñar un modelo de comunicación

efectiva como herramienta estratégica en la gestión de las pequeñas y

medianas empresas referido a la zona industrial el Recreo estado Carabobo. La

investigación se desarrolló como una indagación de campo de carácter descriptivo.

Su población estuvo conformada por los empleados de cuatro (4) empresas de la

Zona Industrial el Recreo estado Carabobo, se tomó una muestra aleatoria

14

sesenta (60) empleados, determinada por la técnica del muestreo

probabilístico. La información se obtuvo mediante la aplicación de un

instrumento con preguntas tipo likert, las cuales permitieron diagnosticar el

proceso de comunicación existente en las Pymes.

Los resultados obtenidos permitieron concluir que no está completamente

definida la comunicación formal por lo que la mayoría de las veces existe la

comunicación informal, todo esto genera una actuación gerencial deficiente

en el control de las acciones integrales de la empresa para alcanzar objetivos

propuestos.

El estudio se relaciona con la investigación, ya que se determina la

importancia de estandarizar el flujo de la información, con el fin de dar respuesta al

esfuerzo de la empresa por transmitir sus mensajes a los diferentes

departamentos, y así mejorar la toma de decisiones y lograr el éxito de las actividades

en la organización.

Dommar, (2009) presenta su trabajo de grado titulado: La Comunicación y

el Desarrollo Organizacional. Hacia un Modelo de Interacción Comunicacional

que optimice el Desarrollo Organizacional de la Universidad de Carabobo. Para

optar al título de: Doctor en Ciencias de la Educación. Universidad Santa María

Decanato de Post Grado y Extensión Dirección de Investigación.En tal sentido, la

presente investigación propuso un Modelo de Interacción Comunicacional que

optimice el Desarrollo Organizacional. La unidad de análisis seleccionada para

realizar la investigación fue la Universidad de Carabobo, que tiene su sede en la

ciudad de Valencia, estado Carabobo. El presente estudio, se ajusta a los

planteamientos filosóficos de la teoría crítica, que es una manera de

abordar la relación conocimiento-acción transformadora. Las teorías que fundamenta

la investigación son: La Teoría de la Quinta Disciplina y la Teoría de Investigación

Acción.

15

La investigación se enmarco bajo la modalidad de proyecto factible, el

diseño fue de campo.La población estuvo integrada por 26 gerentes (Decanos de

Facultad y Directores de Escuelas) de la mencionada casa de estudio. La información

se recolectó mediante un cuestionario de doble versión.En base a los resultados

obtenidos se concluyó que la interacción comunicacional que existe entre los

miembros de la Universidad de Carabobo, presenta muchas deficiencias por lo

que se recomienda poner en práctica el modelo de interacción comunicacional que

aquí se presenta.

Este antecedente, servirá de apoyo a la presente investigación, ya que la

interacción comunicacional es un factor decisivo en la buena marcha de las

organizaciones; en la medida que la transmisión de información sea ejecutada

de manera acertada será mejor el bienestar humano y por ende de la empresa.

Guinand, Vélezy Veracierta(2009) En su trabajo de grado titulado: Proceso

Comunicacional en una Empresa del Sector Manufacturero en el Estado

Carabobo. Para optar al título de Maestría en Administración en Relaciones

Laborales, Facultad Ciencias Económicas y Sociales Área de Postgrado Universidad

de Carabobo. La presente investigación fue de carácter cuantitativo de

naturalezadescriptivo de campo, con una revisión documental, la cual

tuvo como propósito analizar el proceso comunicacional en una empresa

del sector manufacturero en el estado Carabobo, siendo la Comunicación

un temaimportante para el desarrollo de actividades diarias dentro de

una organización.

Los resultados arrojaron una falta de comunicación efectiva que acarreaba

inconvenientes en el desarrollo del proceso productivo de la empresa y de esta

manera no se lograban los objetivos y meta planteados. Por estas razones, hubo que

describir el proceso de comunicación existente en la empresa, para así poder

determinar las fortalezas y debilidades.

16

Este estudio sirve de basamento al presente trabajo, ya que en él se

planteolineamientos estratégicos para la mejora del proceso comunicacional. Como

consecuencia sedescribió el tipo de comunicación utilizado en la organización,

su nivelde alcance en cuanto a la gestión de la organización y conocer la

disponibilidad de canales de comunicación con los trabajadores, tanto del área

administrativa como operativa, esto debido a que en dicha empresa no

disponen de los mismos canales para emitir los mensajes, por eso fue

necesario evaluarlos de forma individual.

Colmenares, (2008). En su trabajo de grado titulado: La Gerencia y la Ética

en los Procesos de Comunicación Caso: Escuela de Administración Comercial y

Contaduría Pública de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES)

Valencia. Para optar al título de Maestría en Administración en Relaciones

Laborales, Facultad Ciencias Económicas y Sociales Área de Postgrado. Universidad

de Carabobo. EL objetivo general de la investigación fue conocer como se lleva

a cabo la Gerencia y la Ética en los Procesos de Comunicación en Escuela

de Administración Comercial y Contaduría Pública, los Departamentos y las

Cátedras.

En otro aspecto, el diseño fue de tipo descriptivo, porque se reconocen

características de los elementos que identifican el problema y su naturaleza, se ubicó

en la modalidad de un estudio de campo, puesto que los datos fueron recolectados

directamente de la realidad, mediante la técnica de la encuestas aplicadas a una

muestra de 73 profesores, conformada con preguntas dicotómicas y estructuradas.

Los datos obtenidos se tabularon basándose en los objetivos específicos del estudio,

analizándose las respuestas dadas por los profesores consultados y así poder

concluir con recomendaciones para el problema planteado.

Los resultados, evidenciaron la carencia de 8 elementos y condiciones

necesarias para comunicarse de manera efectiva, en consecuencia se recomendó

generalizar la experiencia de los Departamentos y Cátedras hacia otras Escuelas

17

de la Facultad, en cuanto a la utilización de los recursos de los

procesos de planeamiento, organización, dirección y control.

El aporte de esta investigación radica, en que en el se efectuó un diagnóstico

de la situación de los procesos Gerenciales, Éticos y Comunicacionales; factores

requeridos para incentivar el trabajo en equipo e impulsar la comunicación efectiva,

a través de reuniones, charlas, talleres, dinámicas, seminarios, conferencias, foros,

concursos, reconocimientos, elaborar un código de ética adecuado a las necesidades

y requerimientos del personal y de la organización en estudio.

Castillo, (2008).En su trabajo de grado titulado: “Estrategias Gerenciales en

la Toma de Decisiones en la Unidad Académica Administrativa de Pasantías

Caso: IUTEPI”. Trabajo de Grado presentado ante el Área de Estudios de Postgrado

de la Universidad de Carabobo para optar al Título de Magíster en Gerencia

Avanzada en Educación. El estudio se plantea como objetivo general, diseñar un plan

de estrategias gerenciales en la toma de decisiones en la Unidad Académica

Administrativa de Pasantías del Instituto de Tecnología para la Informática (IUTEPI).

El tipo de estudio está enmarcado en la modalidad de proyecto factible, basado en un

estudio descriptivo de campo. En la fase diagnóstico se utilizó como instrumento para

la recolección de información un cuestionario con respuestas dicotómicas cerradas.

La muestra estuvo constituida por una selección del total de la población que se

involucró en el proceso de pasantías: profesores, administrativos y alumnos. La

confiabilidad se fundamentó en el cálculo del coeficiente Alfa – Cronbach; a su vez,

la validez interna y externa del instrumento se determinó a través del juicio de

expertos.

Entre las conclusiones se obtuvo que la toma de decisiones en la institución

IUTEPI, se hace de manera jerárquica en los niveles superiores, afectando la

efectividad y eficiencia de los niveles inferiores, tal es el caso de la Unidad de

Pasantías, por lo que se propone un plan de estrategias gerenciales que puedan

18

hacerla más eficiente en el logro de las metas, y en beneficio de los usuarios de la

institución.

Este antecedente se relaciona al estudio, porque en el se trata las estrategias

gerenciales, la eficiencia y eficacia del personal gerencial de la institución,

analizando las cuatros etapas que conforman el estilo toma de decisiones

(Comportamiento, directivo, conceptual y analítico) que se adapta a la manera de

cómo los Gerentes seleccionan y aplican estrategias comunicacionales acertadas.

Díaz, (2008) presenta su trabajo de grado titulado: “Formación Gerencial y

Desarrollo de la Inteligencia Emocional del Líder Generador de Clima

Organizacional. Caso: RhodiaAcetow Venezuela C.A”. Para optar al titulo de

Maestría en Administración de Empresa Mención: Gerencia Institucional.

Universidad de Carabobo. En el plantea que en Venezuela las empresas toleran las

carencias típicas de las organizaciones globalizadas, dondeel dinamismo del mercado

las hace objeto de grandes exigencias, la productividad y la competitividad, pero el

resultado se ve reflejado en altos índices de estrés laboral, un clima organizacional

tenso o enfermo, con personal comprometido, pero con conflictos internos. La

investigación se enmarcó en un estudio descriptivo de campo, aplicado a una muestra

intencional finita de 30 trabajadores de alta y media gerencia.

El principal hallazgo fue constatar que a pesar que los trabajadores dentro de

la organización poseen libertad para expresar sus emociones, no saben controlarlas y

en consecuencia hacen mal uso de la comunicación, ocasionando malestar dentro de

la organización. También se corroboró que los líderes marcan la pauta a nivel

conductual, existen brechas importantes entre lo que tienen y lo que desearían tener,

siendo esto el reflejo de trabajadores comprometidos que desean formar parte de los

procesos de cambios, a fin de satisfacer sus necesidades.

Este antecedente, servirá de orientación, ya que en las organizaciones de hoy

en día deben aplicar estrategias vanguardistas que den respuestas eficientes a sus

clientes, empleados y proveedores; pero sólo la excelencia la conseguirá

19

desarrollando una gerencia inteligente emocionalmente que haga uso de la

creatividad, la buena comunicación, el trabajo en equipo y sobre todo, que esté

altamente comprometida con sus trabajadores y es aquí donde las estrategias

gerenciales juegan un papel relevante en las organizaciones hoy en día.

Tomando en consideración esta serie de trabajos se puede determinar que si

hay inquietud por estudiar el tema. Por ello, los aportes de estas investigaciones

sirven de soporte para el desarrollo de la presente investigación; ya que demuestran

que la comunicación es un factor indispensable en el crecimiento sostenido de una

organización.

2.2 Bases Teóricas

En este apartado, se analizan las siguientes teorías producto de referencias

consultadas de autores reconocidos que guardan relaciona con la comunicación como

herramienta estratégica en la gestión gerencial.

2.2.1. Teoría de la Comunicación

Como fundamento se tomará el modelo de comunicación productivo avanzado

de Nosnik (citado por Soria, 2008); este concepto constituirá el basamento teórico de

la presente investigación dado que permitirá evaluar la existencia de la comunicación

como herramienta estratégica dentro y fuera de la organización, donde esta debe ser

abierta, evolutiva, flexible, multidireccional e interpersonal donde seponga énfasis en

la comunicación imprevista que se genera dentro de la organización, también que

permita una comunicación oportuna entre lo formal e informal y donde se maneje una

comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna,

externa, entre otras.

En este mismo orden de ideas, el autorpropone una teoría de sistemas de

comunicación en las organizaciones, como elemento específico que da funcionalidad

al sistema organizacional. De esta forma destaca la característica de plataforma

20

productiva que tiene la comunicación haciendo énfasis tanto en la estructura como en

la función, procura conservar tanto los aspectos funcionales como estructurales.Así

mismo acota, que en la medida en que se explica a la comunicación organizacional

como un sistema, se puede estudiar como un proceso y así ser analizada de manera

más completa, en el contexto de la dinámica organizacional y como conformadora de

estructuras organizacionales. También tiene la ventaja de que al estudiar a la

estructura como una serie de sistemas sobrepuestos es posible examinar a la

comunicación en diferentes modalidades.

Este enfoque sistémico de comunicación, se relación con el trabajo, porque

un sistema debe se visto como una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran

porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito

común. Por ello, el adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una

empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas,

además, las organizaciones y el medio ambiente funcionan como un todo integrado y

que los componentes individuales al ser unidos para construir una unidad funcional

mayor, desarrollan cualidades que no tienen sus componentes aislados. Por esto, uno

de los elementos del enfoque sistémico es la "retroalimentación" (feedback), un

concepto que muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como

contrarrestarse (o balancear) entre ellas, igualmente la idea esencial del enfoque de

sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la

actividad de cualquier otra.

En este orden de idea, el autor plantea que una vez consideradas a las

organizaciones como sistemas abiertos, donde esto significa que establece

intercambios permanentes con su ambiente, cambios que determinan su equilibrio,

capacidad reproductiva o continuidad, es decir su viabilidad o permanencia en el

entorno; ya que varían aspectos tales como, la configuración de las tareas,

características de la gente, estructuras de las relaciones interpersonales y los

subsistemas ambientales.

21

Por esto, vista la comunicación como un sistema, se relacionacon la presente

investigación, porque, toda empresa debe priorizar dentro de su

estructura organizacional, un sistema de comunicación e información que dinamice

los procesos internos, promuevan la participación, la integración y la convivencia en

el marco organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el

reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. Es este sentido, el autor

presenta tres niveles de abstracción.

-Primer nivel de abstracción: la organización como un sistema; tiene dos

aspectos fundamentales: estructura y funcionalidad. La estructura está integrada por

un número finito de partes y por un número potencialmente infinito de relaciones

entre éstas. La funcionalidad en este primer nivel de abstracción se refiere a la

orientación general de la organización hacia cierto tipo de actividades. Esta

determinada por dos factores: el giro y la misión. El giro de una organización se

refiere al tipo de producto o servicio que ofrece a su cliente o consumidor. La misión

se refiere al estado meta que la propia organización, en tanto sistema, se ha propuesto

alcanzar. Esta no puede evaluarse de manera total. En este sentido se constituye en un

principio heurístico que rige y orienta las actividades de la organización en su

conjunto.

Este principio heurístico, se relaciona con el estudio, ya que concierne a la

competencia que debe desempeñar el gerente en su papel orientador, a partir del cual

se derivan estrategias, modelos, definiciones y consecuencias prácticas de

productividad, que constituyen la funcionalidad de la organización desde el punto de

vista comunicativo; además, los procesos de comunicación desarrollados por una

organización afectan el nivel de innovación de la misma, ya que tiene que ver, con el

trabajo constante y disciplinado de equipos de profesionales diferenciados por sus

especialidades, experiencias y expectativas, los cuales se consolidan en la medida en

que los flujos comunicativos sean una realidad cotidiana.

22

-Segundo nivel de abstracción: los aspectos estructurales y funcionales de la

organización, pueden ser de dos tipos: las personas y los elementos impersonales.Las

personales, se refieren a las características de los individuos que los definen como

seres únicos y distinguibles de otros. Por otra parte, la función es la conducta

exhibida por una persona y que puede explicarse a partir de la posición que ocupa

dentro del organigrama de la organización; con respecto, a los elementos

impersonales son todos aquellos medios o canales físicos de transmisión y recepción

de mensajes en la organización.

En relación a lo anterior, estos elementos son afines a la presente

investigación, porque los canales de comunicación como recurso estratégico son

inherentes a las organizaciones., ya que, una empresa es, al fin y al cabo, un conjunto

de personas que interaccionan intercambiando información. Por ello, la comunicación

interna en una organización se considera mucho más importante (su volumen es

generalmente mayor) que la información externar, de allí, que ella debe fluir sin

ningún obstáculo, y evitar toda situación de estancamiento, puesto que, es la forma

más adecuada de sacar el mayor provecho a la gestión en los diferentes

departamentos.

-Tercer nivel de abstracción: características de un sistema de comunicación en

la organización. Basándose en las cuatro funciones que tipifican la explicación del

funcionamiento del lenguaje (la función expresiva o sintomática, la función

estimuladora o de señal, la función descriptiva, y la función argumentadora), Nosnik

desarrolla tres funciones de los sistemas de comunicación en la organización:La

función descriptiva de un sistema de comunicación organizacional persigue exponer

lo que sucede, el estado de cosas o la concepción de las situaciones en los diferentes

ámbitos de la organización.La función evaluadora de un sistema de comunicación

organizacional explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos

organizacionales dan cuenta de lo que les sucede y la manera en que lo hacen. Es

decir, la ponderación o evaluación de la descripción de cada ámbito

23

organizacional.La función de desarrollo efectiva un análisis de cómo reforzar aquello

que ha sido evaluado como acertado, y mejorar aquello que fue considerado erróneo

en las actividades del ámbito organizacional que se haya estudiado.

Su analogía con el estudio radica en la forma de comunicación no verbal que

se asemejan a la función expresiva o de señal, que se da a través del lenguaje

corporal, y es lo que transmitimos por medio de gestos, movimientos o posturas y de

esta forma expresa los sentimientos en relación con la persona que esta interactuando.

En la misma dirección,el autor plantea que para que la función de

comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización las formas de

comunicación deben ser: a) Abierta: su objetivo es el comunicarse con el exterior;

hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes al

público interno y externo. b) Evolutiva: pone énfasis en la comunicación imprevista

que se genera dentro de una organización. c) Flexible: permite tener una

comunicación oportuna entre lo formal e informal. d) Multidireccional: maneja la

comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna,

externa, entre otras. e) Instrumentada: se utilizan herramientas como soportes,

dispositivos; dado que muchas organizaciones están funcionando deficientemente,

debido a que la información que circula dentro de ella no llega en el momento

adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.

A este respecto, la teoría se relaciona con la investigación; porque las

empresas, debentener sistema de comunicaciones abiertas a nivel interno que

comprendan las comunicaciones de tipo formal e informal. Las formales constituidas

por el conjunto de vías o canales establecidos por donde circula el flujo de

información, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene

como objetivo lograr la coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en

la estructura de la organización; éstas se regulan en las cartas y manuales de la

organización. Mientras, las informales componen un acumulado de interrelaciones

espontáneas, basadas en preferencias y aversiones de los empleados,

24

independientemente del cargo. En este tipo de comunicación la información que se

tramite puede tener relación con las actividades de la empresa o a la vez puede no

tenerla. Por lo demás, el flujo de la información circula por los canales abiertos de la

empresa; el compartir la información con todos lo miembros de la organización tiene

como fin que todos estén informados de lo que deben y desean hacer, es una manera

de fomentar la participación, la identidad y el sentido de pertenencia; de esta manera

el ambiente laboral es más favorable para el bienestar de la organización.

2.2.2 Comunicación Gerencial

Una comunicación gerencial adecuada consiste en manejar apropiadamente el

balance entre comunicar decisiones y delegar responsabilidades; de allí, la

comunicación debe ser compartida por todos los niveles de la organización

la cual define las metas y objetivos, mide el rendimiento de todo el

personal, lo que conduzca a una toma de decisiones donde participan

todos, generando cambios dentro de la institución, siendo la comunicación el medio

que se valen los gerentes para el intercambio de ideas.

En este orden de ideas, Fernández y Galguera (2009) expresan: “La

comunicación es un factor clave para que se produzca un cambio satisfactorio en lo

que el trabajador piensa acerca de su trabajo, es decir, no hay calidad sin

comunicación (p.45). De esto se infiere, que la Comunicación es la piedra angular,

para producir los cambios y además un factor determinante para el éxito de la

organización. En tal sentido, una comunicación deficiente redunda en perjuicio de la

calidad y de la productividad e induce malestar, desconfianza y desmotivación en el

personal.

También Lomonosov (2009) define la comunicación como un: “proceso por

medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y

espera que esta última de una respuesta, además acota la comunicación es un

elemento mediatizador que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los

25

objetivos que se propone, constituye una herramienta estratégica para la gestión

gerencial de procesos;” (p.3). De esto se infiriere, que los gerentes deben mejorar sus

destrezas comunicativas poniendo en práctica el proceso de comunicación; aclarando

las ideas, examinando el verdadero propósito de cada comunicación, y asegúrese de

que sus acciones respalden sus comunicaciones y buscando no sólo ser comprendido

sino también comprender

Por esto, una adecuada comunicación debe ser aplicada por las empresas

como factor clave para la rentabilidad y un aliado para conseguir sus objetivos

estratégicos en situaciones de cambio. Por esto, la correcta gestión de la

comunicación dentro de las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos

incontrolados de información, disminuyendo así en un alto grado el riesgo de

conflicto. Aunque la comunicación ha existido siempre, en todo tipo de

organizaciones, han sido las empresas e instituciones consideradas como

“excelentes”, por su reconocida preocupación por la “calidad” en todos sus ámbitos

de gestión, las pioneras en su aplicación; y son ellas las que la consideran como una

herramienta de gestión y un signo exterior de modernidad.

Igualmente, una comunicación gerencial adecuada consiste en manejar

apropiadamente el balance entre comunicar decisiones y delegar responsabilidades;

de allí, la comunicación debe ser compartida por todos los niveles de la

organización la cual define las metas y objetivos, mide el rendimiento

de todo el personal, lo que conduzca a una toma de decisiones donde

participan todos, generando cambios dentro de la institución, siendo la comunicación

el medio que se valen los gerentes para transmitir información.

Dentro de este marco, Malicot (2009) señala:“los procesos de comunicación

vistos como sistema y desarrollados por una organización pueden afectar la misma,

porque la última tiene que ver con el trabajo constante y disciplinado de equipos de

profesionales diferenciados por sus especialidades, experiencias y expectativas, los

cuales se consolidan en la medida en que los flujos comunicativos sean una realidad

cotidiana” (p.55). También explica

personas, deben intervenir en el proceso

característicos:

Emisor o fuente del mensaje inicia la comunicación, en una organización será

una persona que tiene información, necesidades o deseos

comunicarlos a uno o más personas. Codificación se lleva a cabo cuando el emisor

traduce una serie de símbolos la información que debe transmitirse.Mensaje es la

forma física en la cual el emisor codifica la información, y puede darse

forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del

receptor. Canal: Es el método de transmisión del mensaje de una persona a otra, con

frecuencia es inseparable del mensaje. Para que la comunicación sea eficaz y efi

el canal ha de ser adecuado para el mensaje.Receptor es la persona cuyos sentidos

perciben el mensaje del emisor, puede haber un gran número de receptores, el

mensaje ha de elaborarse teniendo presente la formación o personalidad del

receptor.Decodificación es el proceso en virtud del cual el receptor interpreta el

mensaje y lo traduce en información significante.Ruido es cualquier factor que

perturba a confunda a la comunicación o interfiera de alguna otra manera en ella.

Fuente. Malicot (2009).

26

También explica, para que exista efectiva comunicación entre las

personas, deben intervenir en el proceso comunicativo


una persona que tiene información, necesidades o deseos



forma física en la cual el emisor codifica la información, y puede darse


el método de transmisión del mensaje de una persona a otra, con

frecuencia es inseparable del mensaje. Para que la comunicación sea eficaz y efi




ificación es el proceso en virtud del cual el receptor interpreta el



Figura 1. Proceso de la Comunicación

Fuente. Malicot (2009).

efectiva comunicación entre las

comunicativo ciertos elementos


una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de



forma física en la cual el emisor codifica la información, y puede darse en cualquier


el método de transmisión del mensaje de una persona a otra, con

frecuencia es inseparable del mensaje. Para que la comunicación sea eficaz y eficiente




ificación es el proceso en virtud del cual el receptor interpreta el



27

Lo elementos señalados anteriormente, guardan semejanza con la

investigación; porque, los procesos de comunicación, dentro de una organización

radican en que si son inadecuados, las organizaciones presentarían problemas

comunicativo, ya que sin el intercambio de informaciónes imposible para los

empleados entender las necesidades, los planes, y los proyectos tanto de los mandos

superiores como de los líderes grupales. Aunado a ellos, la comunicación beneficia el

cumplimento de las funciones administrativas básicas que son: planeación,

organización, dirección y control siendo todo esto parte del logro de las metas y

desafíos de la organización, si la comunicación es eficaz tiende a alentar un mejor

desempeño y una mayor satisfacción laboral

En relación con las implicaciones, cuando el proceso de comunicación sufre

trabas, debido a barreras comunicaciones entre los emisores y receptores, Fernández

y Galguera (2009) apuntan que estas interferencias son:

Barreras Personales: las personales son interferencias de la comunicación que

surgen de las emociones humanas, los valores y los malos hábitos de escuchar. Estas

situaciones ocurren tanto en el trabajo como en la vida privada. Las emociones actúan

como filtros en la comunicación; se oye lo que emocionalmente se "sintoniza" para

ver y oír, por lo que la comunicación no es independiente de personalidad.

Barreras Físicas: Consisten en interferencias de la comunicación que se

presentan en el ambiente en que dicha comunicación tiene lugar. Una típica barrera

física es la distracción por el ruido qué obstruye temporalmente la voz del mensaje.

Otras son las que median entre personas, como paredes, o la estática que interfiere

con los mensajes radiados. Las personas con frecuencia reconocen una interferencia

física y tratan de solucionarla.

Barreras semánticas: Surgen de las limitaciones en los símbolos con los que

comunicamos. Generalmente los símbolos tienen variedad de significados y las

personas necesitan elegir un significado entre muchos. En ocasiones se elige el

significado equivocado y trae confusión.

28

Estas acotación de los autores, guardan analogía con el presente trabajo, ya

que las barreras de la comunicación en su mayoría son derivadas de por el mal

manejo de las formas comunicación, es por ello que se debe poner en práctica el

conjunto de signos y símbolos organizados por reglas que permiten representar,

interpretar y codificar diferentes aspectos de la realidad a fin de poder transferir la

información que se recibe de un modo efectivo.

En este orden, existen básicamente dos tipos de comunicación Verbal. Se

refiere al que se realiza a través de la lengua hablada. No verbal. Se refiere al uso de

la voz y del cuerpo para comunicar el significado del mensaje.En lo concerniente a

esto Malicot (2009) expresa: “la comunicación es la circulación del pensamiento en

los siguientes niveles (p.52).

Comunicación Interpersonal (Plano Interno)- Unidimensional: Se puede dar

con uno mismo al pensar o reflexionar. También se puede usar como recurso literario

escribiendo en primera persona.

Comunicación Interpersonal (Plano Interpersonal)- Bidimensional: Es la que

se desarrolla con otro individuo. Supone una actitud creativa que permitirá que el

diálogo se expanda. También supone el uso de elementos no verbales como gestos

que también engloban al lenguaje.

Comunicación Masiva (Plano Colectivo) - Tridimensional: Cuando el ser

humano quiere ampliar la comunicación más allá de la capacidad meramente humana,

emplea la tecnología, los medios de comunicación, para poder emitir un mensaje a

través de las distancias, a tiempo real, con elementos de soporte (multimedia por

ejemplo), y todo cuanto la tecnología actual puede ofrecer.

Comunicación formal: se relaciona con la organización, esta se da cuando el

mensaje se envía o trasmite y se recibe a través de un patrón de autoridad

determinado por la jerarquía la empresa, comúnmente denominada cadena de

jerarquía.

29

Comunicación informal: Esto ocurre fuera de los canales formales de

comunicación, mediante formato oral o escrito. El sistema de comunicación informal

en una empresa se denomina “racimo de uvas”, por su evidente crecimiento y

desarrollo casual en cadenas de segmentos formados por los grupos sociales.

Los planteamientos hechos por el autor se relacionan con el estudio, porque,

los tipos de comunicación se que aplica en todas las funciones administrativas y

particularmente en la función gerencial, representa el intercambio de pensamientos e

información para proporcionar comprensión y confianza mutuas además de buenas

relaciones humana, ya que la comunicación implica intercambio de hechos, ideas,

opiniones y emociones entre dos o más personas.

A este respecto, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2010) señalan: “el

diseño de una organización debe proveer la comunicación en tres direcciones: hacia

abajo, arriba, en sentido y horizontal (pp. 421-435). A continuación se presentan los

niveles de comunicación.

Comunicación descendente: es aquella comunicación que baja de quienes

ocupan lugares superiores en la jerarquía, a los niveles inferiores. Una deficiente

comunicación descendente genera quejas, tensiones y sucede que en muchas

organizaciones la comunicación descendente es inadecuada e imprecisa

Comunicación ascendente: es la comunicación que se produce desde el lado

de un empleado subordinado hacia los mandos superiores en una empresa. Es

comunicación ascendente porque se espera que ésta suba hacia los niveles jerárquicos

superiores correspondientes. Entre los canales de comunicación ascendente más

comunes están las cajas de sugerencias y reuniones de grupo. De todos modos la

gente siempre encuentra la manera de hacerse oír a través de canales ascendentes e

inadecuados. Este tipo de comunicación ascendente ofrece a los toma de decisiones,

además que alivia las tensiones de los empleados y puede alentar la participación y

dedicación en el trabajo.

30

Comunicación horizontal: normalmente es la comunicación que se produce

entre colegas de distintos departamentos y sirve para coordinar trabajos y satisfacer

necesidades sociales. Este tipo de comunicación, al carecer de diseño formal en las

organizaciones, por lo general lo moderan los administradores de los distintos

departamentos que normalmente hay en una empresa.

Estas consideraciones son de importancia trascendental para la definición del

modelo de comunicación como herramienta estratégica en la gestión gerencial,

debido a que: la comunicación va a armonizar y facilitar los procesos administrativos

en la empresa, facilita el desempeño de las funciones administrativas en el ambiente

interno de las empresas y la relación de estas con su ambiente externo, y mediante la

efectividad de la comunicación los gerentes podrán obtener información que les

permita conocer las necesidades de sus clientes internos y otros.

En otro lado, al analizar las formas de comunicación no verbal, que tienen

que ver con la posición que mantiene una persona puede informar mucho sobre su

estado emocional y la naturaleza de su relación con los que le rodean. Según Torija

(2010), "el espacio personal de la cultura tiende a tener forma elíptica y se extiende

un metro por delante y unos 30 cm por detrás del sujeto" (p. 57). De esto se deduce,

que estas señales no verbales en la comunicación poseen gran interés en el campo

organizacional, no sólo por detectar los intentos de ocultamiento por parte de las

personas, sino también del grupo. En atención a esto, Gómez, Sosa y Padrón (citado

por Torija, 2010) señalan: “estas señales viene dado por los gestos, expresión de

miedo o expresión facial de disgusto observados en el proceso de interacción

comunicacional, que pueden generar confusión; ya que estas señales expresan

sentimiento que no están sujetos al análisis directo consciente de quienes interactúan,

y que afectan al receptor (p. 27-28).

En este mismo orden idea, los autores acotan que la interacción directa, cara-

a-cara, son aspectos de la comunicación no verbal que están comenzando a

31

estudiarse, y existen una serie de datos empíricamente entre los que destacamos los

siguientes:

El contacto físico: es la principal de las conductas no verbales en el ejercicio.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que, el tocar, como ocurre con otras formas de

conducta no verbal, puede resultar congruente o no con los mensajes verbales,

haciéndose éste ineficaz e incluso contraproducente.

La mirada: se trata de uno de los elementos de la comunicación no verbal que

más información aporta, si se sabe interpretar adecuadamente, pues cumple una serie

de funciones entre ellas: la regulación del flujo de la comunicación, la obtención de

un "feedback o retroalimentación" acerca de cómo los demás reaccionan a una

comunicación, expresión de las emociones, comunicación de la naturaleza de la

relación.

Expresión facial: una de las cuestiones que aquí más interesa es, sin duda, la

expresión del dolor a través de gestos de la cara. Existe evidencia de que el control de

la expresión facial de dolor puede servir para reducir el propio dolor, debido al rol

mediador que la expresión facial posee en la experiencia de las emociones.

Tono de voz: la importancia de la voz como instrumento de comunicación no

verbal estriba en su capacidad para transmitir información acerca de los estados

emocionales del que habla, con las implicaciones que ello tiene en el campo de la

salud. Igualmente el tono de la voz con señales sutiles relacionadas con el mensaje

que se quiere transmitir es importante cuando el que habla pretende o bien engañar o

bien ocultar información a la personal.

La presente teoría guarda semejanza con el trabajo, ya que, es una forma de

comunicación que se centra en lo que se dice con gestos o lenguaje corporal. Por esto

es una comunicación un poco más confusa que la verbal, por lo que necesita una

traducción según el contexto en que se dé. Con este tipo de comunicación hay que

tener cuidado ya que puede provocar conflictos. De allí, muchos malentendidos en

las relaciones organizaciones se deben a una mala traducción del lenguaje no-verbal.

32

2.2.3. Gestión de la Comunicación Gerencial

La dinámica que experimentan las empresas hoy en día conlleva cambios

constantes en sus procesos, planteando interesantes retos en la gestión de la

comunicación gerencial, que debe estar al servicio de la estrategia y los objetivos del

negocio. A pesar de que el cambio es un término que generalmente está asociado a la

incertidumbre, muchas veces genera confusión y se convierte en una amenaza para la

gerencia, en realidad lo fundamental es considerar que se trata de una necesidad para

cualquier organización. Las empresas requieren ajustes para mejorar su

competitividad y en muchos casos para afrontar situaciones de crisis, por lo que la

magnitud de ese ajuste y el plazo en el que se desarrolla dependerán de cada caso.

Independientemente, del cambio que tenga que afrontar una organización, éste

afecta o influye principalmente en los individuos que forman parte de ella, por lo que

la comunicación interna se convierte en un factor clave y estratégico. Esta

comunicación debe permitir a los empleados según Blúmer (2010): “aterrizar en la

nueva realidad, promover una cultura comunicacional que impulse las decisiones, una

identidad que favorezca la implicación y una imagen que genere confianza y

credibilidad tanto en la empresa como en sus líderes” (p.10).

Por esto, la gestión gerencial debe enfocarse también en los colaboradores, en

todas las personas que desde las diferentes fronteras de la organización construyen la

historia empresarial. Los equipos, áreas o procesos se manifiestan como los lugares

donde cada persona pone al servicio de la organización sus conocimientos, sus

experiencias y todas sus capacidades. En este sentido Senge (2009) señala:

El desarrollo de las competencias organizacionales no es una tarea aislada de los administradores o de los campeones del cambio, sino una tarea colectiva que se construye mediante el entrenamiento y desarrollo de acciones capaces de evidenciar las potencialidades de las personas” (p.290). A este respecto, la investigación se sustentará en la teoría de Senge,

relacionado con la Quintan Disciplina; la cual se sustenta en las nuevas tareas del

33

líder, con el propósito de formar organizaciones inteligentes, donde el individuo

aprende a aprender en grupo y defiende a diario su aptitud para obtener resultados

deseados, sembrando nuevos patrones de pensamientos, y basado en la teoría

situacional del precitado autor, donde postula cinco disciplinas que se describen a

continuación:

a) Dominio personal, tiene que ver con el aprendizaje y crecimiento personal.

Permite aclarar y ahondar continuamente la visión personal, ver la realidad

objetivamente, desarrollar paciencia y concentrar energías, además interesa la unión

entre el aprendizaje personal y organizacional, el espíritu de una organización

formada por personas capaces de aprender.

b) Modelos Mentales, trata sobre los patrones internos que poseen las

personas sobre la realidad. Son creencias arraigadas, generalizaciones e imágenes que

afectan el modo de comprender el mundo y a actuar. Esta disciplina incluye la

aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación con la

persuasión, donde los individuos expresan sus pensamientos para manifestarlos a la

influencia de otros.

c) Construcción de una visión compartida, es la competencia para compartir

una imagen del futuro que se desee crear. En las organizaciones se alcanzará a través

de la unión de las personas en torno a una aspiración común e identidad. La visión

compartida de una organización circula en torno al carisma del líder; ya que de él

depende fomentar un compromiso genuino entre los miembros de la institución sin

tratar de imponer una visión.

d) Aprendizaje en equipo, es trabajar en conjunto por un propósito común.

Esta disciplina es indispensable ya que la unidad primordial en las organizaciones

modernas no es la persona sino el equipo, por lo que a través de ellos progresan las

aptitudes extraordinarias para la acción coordinada, produciendo magníficos

resultados.

34

e) Pensamiento Sistémico, ésta integra a los demás, uniéndolas en un cuerpo

coherente de teoría y práctica, es ver totalidades en forma de sistema y no en forma

lineal. El pensamiento sistémico tiene presente a diario que el todo puede superar la

suma de las partes.

Lo anteriormente expuesto, da al gerente una nueva función y visión del

liderazgo en las organizaciones inteligentes donde se centra en tareas más sutiles e

importantes. Donde los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros; son

responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su

aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos

mentales compartidos, es decir, son responsables del aprendizaje. Esta nueva

perspectiva es vital. Sin embargo, las organizaciones inteligentes sólo serán una

visión interesante pero lejana, a menos que la gente tome la decisión de construirlas.

Del mismo modo, el comportamiento del liderazgo depende entonces, tanto de

la organización, como de las condiciones personales del gerente. Es por ello que, el

ambiente en el cual ocurren las relaciones interpersonales del equipo tiene una

influencia en la calidad del liderazgo. La función de liderazgo implica entonces,

facilitar el logro de los objetivos del equipo.

Por esto, que las ventajas de las Organizaciones Inteligentes, donde los

procesos de control son distribuidos, no concentrados en una cabeza autoritaria, como

en las organizaciones comunes. El dominio del pensamiento sistémico y de las

disciplinas, ofrecen herramientas fundamentales que preparan a distintos entes como

organizaciones, individuos, grupos a que cambien su enfoque y perspectiva del

mundo. En ellas, se da libertad a las personas de la organización, libertad para actuar,

poniendo a prueba sus propias ideas y siendo responsable por sus resultados.

Por ello, el pensamiento sistémico enseña al individuo a aprender en equipo.

Pero este es un aprendizaje integral, es decir, comprende todos los aspectos que

influyen en el crecimiento personal y profesional de cada individuo, enriqueciendo

ampliamente su vida. La capacidad para comprender con rapidez y asimilar nuevas

35

realidades, son importantes y una ventaja para el éxito de las organizaciones actuales.

El proceso de aprendizaje organizacional y la capacidad para crear futuro se convierte

en el objetivo de la organización moderna y denominarla será un arma competitiva

importante.

Además, es una excelente herramienta para solucionar los problemas

organizacionales, debido a que utilizando los arquetipos sistémicos se puede aplicar

fácilmente el principio de la palanca para resolver una situación de forma duradera y

eficaz. Ofrece una modalidad de lenguaje, el lenguaje sistémico, el cual ayuda y

promueve el cambio, comenzando por reestructurar el pensamiento de cada uno de

los individuos que conforman la organización.

Esta teoría se relaciona con la investigación, porque una de las funciones

básicas del gerente es gestionar la comunicación interna en procesos de cambio, en

consecuencia, implica reducir la incertidumbre entre los empleados aportando la

información necesaria, promover la implicación y sobre todo reforzar la cultura que

apoye y justifique el proceso de cambio que se está experimentando. Por

consiguiente, es necesario procurar y preservar el buen funcionamiento de la

comunicación dentro de las organizaciones, ya que estas no pueden concebirse

aislada de su entorno. Así como cada miembro de una empresa forma parte de ella y

su actuación incide en el logro de sus objetivos, la propia organización, a su vez,

forma parte de una macro sistema que es la sociedad, en este contexto, su actuación

también incide en el desarrollo de la sociedad. A este respecto, la interacción se

desarrolla a través de relaciones personales y gerenciales, en la medida que la

comunicación sea efectiva, la interacción lo será también; igualmente, aquí es

posible identificar la función de la comunicación como catalizador de las relaciones

interpersonales y entre organizaciones, que se dan el entorno laboral.

36

2.2.4HerramientasGerenciales

La comunicación es una herramienta de gestión gerencial, por esto, las

organizaciones que mantienen sistemas de comunicación abiertos, tienen, que dar

oportunidad al personal para que tome parte de los procesos que estén orientados a la

creación de los valores de la organización, alimentado así el sentido de pertenencia.

En este orden, es necesario citar a Fernández (2011) quien considera a la

comunicación como el sistema nervioso de las empresas y reseña:

Ellas deben controlar y dirigir las comunicaciones emitidas, ya que es un factor de vital importancia para el cumplimiento de las metas trazadas y ser proactivas, por ello se habla de gestión comunicacional para definir todo lo relacionado de la comunicación en las organizaciones” (p.31).

En este orden de ideas, la comunicación juegan un papel relevante como

herramienta necesaria para poder comunicarse de un amanera clara y simple y así

generar mayor satisfacción en la interacción humana. Sin duda, las estrategia

comunicacional es la principal herramienta que tienen los gerentes para informar

sobre los planes propuestos, en consecuencia, debe ser bien analizada y discutida con

todos los integrantes de la organización, ya que en la comunicación es donde se puede

informar y explicar del porque de los cambios que estos conllevan para los afectados,

porque una mala comunicación perjudica el trabajo: se demoran, se duplican o se

pierde la calidad de las tareas, baja la productividad, nace la desmotivación y la

incertidumbre. Por lo demás, a través de la Gestión en la Comunicación se facilita el

despliegue de todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de

promover la comunicación entre los miembros, facilita la integración de grupos,

reduce los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los

miembros, contribuir a la creación de espacios de información, participación y

opinión.

En este mismo sentido, el gerente tiene que estar en capacitado para manejar

herramientas comunicación; en atención a esto, Mariscal (citado por Sallenave,

2011); señala:

37

El gerente debe emplear en las reuniones tormentas de ideas donde predominen las discusiones, los empleados participen en las actividades planificadas, también, el gerente debe influir en acciones que beneficien a todos los vendedores., utilizando la información, como una manera de descubrir, manifestar, confirmar y expresar algo con el fin de obtener resultados confiables(p.12).

El mismo autor, explica, en el proceso de retroalimentación la información

tiene que fluir la desde la gerencia, para la toma de decisiones con los vendedores;

para que no se origine confusiones en la ejecución de los planes, y posibles conflictos

en la organización. De la misma manera propone, promover confianza a través de la

creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los vendedores

a su cargo; utilizando reglas claras, código de cooperación y roles definidos que

permita al grupo realizar las tareas de modo eficiente (ver figura 2 y 3)

Figura 2. Herramientas Gerenciales

Promover confianzas personal, valoración y estimulo

Tormentas de Ideas

Creación de una visión del futuro

aprovechar los desacuerdos

Técnica de Grupo Nominal

Discusión Dirigida Aprendizaje Cooperativo

-Empleados y gerentes deben tener objetivos comunes en relación con el trabajo del equipo

-El grupo se necesitan unos a otros y cada vendedor aprende de los demás compañeros.

Fuente: Mariscal (citado por Sallenave, 2011).

38

Figura 3. Herramientas Comunicacionales

Tormentas de Ideas

Nuevas ideas

Retroalimentación

Discusión Dirigida

Comunicación Descendente

Gerente

Control - Personal

Comunicación Ascendente

Empleado

Gerente

La Comunicación entre Gerente y Empleado -Producir cambio e influir en acciones de beneficio de todos los vendedores. -

Retroalimentación

Relaciones Interpersonales

Expresión emocional, atención, respeto y comprensión de los empleos a su cargo.

Información -Fluye la información desde la supervisión, para la toma de decisiones con los vendedores.

Fuente: Mariscal (citado por Sallenave, 2011).

La teoría se relaciona con la investigación, pues los gerentes, deben recurrir a

la retroalimentación como herramienta estratégica,promoviendo canales de

comunicación, tanto formales como informales, eliminando las barreras

comunicacionales y fomentando una adecuada retroalimentación en el proceso de la

comunicación con su personal; además, es una forma de generar confianza,

empleando las habilidades de comunicación interpersonal; donde predomine el

respeto y comprensión, expresando verbal y corporalmente la satisfacción de los

logros alcanzados por el grupo.

39

2.4 Tabla de Especificaciones Objetivo General: Analizar las formas de comunicación como herramienta estratégica en la gestión gerencial por parte del personal de mando dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.

Variable Definición Conceptual

Dimensiones Definición operacional (Indicadores)

Ítems

Comunicación: Herramienta estratégica para poder comunicarse e informar de una manera clara y simple, y así, generar mayor productividad y satisfacción en las interacciones humanas.

-Proceso de la comunicación Barreras de la Comunicación -Formas de Comunicación -Tipo de Comunicación no verbal -Gestión gerencial -Herramientas gerenciales

-Alcance de la emisión de la comunicación - Grado de compresión del mensaje en la codificación de la información. -Alcance del mensaje en la comunicación - Nivel de transmisión en los canales de comunicación. -Nivel de recepción de la Comunicación -Nivel de la decodificación del mensaje -Nivel de retroalimentación de la comunicación -Nivel de las Barreras personales de la comunicación -Nivel de las Barreras físicas de la comunicación -Nivel de las Barreras semánticas de la comunicación -Nivel de la comunicación abierta -Nivel de la comunicación evolutiva -Grado de flexibilidad de la comunicación - Nivel multidireccional de la comunicación -Alcance de la comunicación interpersonal -Nivel de contacto físico en la comunicación -Alcance de la mirada en la comunicación -Alcance del tono de voz en la comunicación -Nivel de la Posición del cuerpo en la comunicación -Grado de dominio personal - Nivel de una visión compartida -Nivel de aprendizaje en equipo

-Nivel de dinámica grupal -Nivel de confianza personal -Alcance de un aprendizaje cooperativo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15

16 17 18 19

20 21 22

23 24 25

Fuente. Elaboración Propia (Alcántara 2013)

40

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En el marco metodológico, se explica cada uno de los componentes que el

investigador ha seleccionado para cumplir con los objetivos de la investigación, los

cuales están sustentados por autores especialistas en metodología; en tal sentido, la

descripción que se efectuó se incluyo la información necesaria para su evaluación y

confiabilidad de los resultados. En función a esto, la investigación respondió al

paradigma cuantitativo, según Hurtado y Toro (2011) se caracteriza por: usar

instrumento de medición y comparación que proporciona datos cuyo estudio requiere

el uso de modelos matemáticos y estadística (p.41). En virtud a ello, se evaluaron

diversos aspectos y dimensiones desde el punto de vista científico; por lo tanto,

permitió determinar con mayor precisión los elementos que intervinieron en la

problemática. Además el investigador recolectó la información de una manera

directa, y fue sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadístico.

3.1 Tipo de Investigación

El tipo de la investigación fue de tipo descriptiva, ya que en ella se mediaron

diversas dimensiones del fenómeno a investigardesde el punto de vista científico; por

lo tanto permitió determinar con mayor precisión los elementos que intervinieron en

la problemática. En relación a esto Méndez (2006) señala:

La investigación descriptiva, identifica características del universo de investigación, señala formas de conductas y actitudes, establece comportamientos concretos, descubre y comprueba la asociación entre variables; así mismos permite recolectar la información de una manera directa, donde la misma es obtenida y sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadístico” (p.63).

De esto se desprende, que el investigador recolectó la información de

una manera directa, donde la misma fueobtenida y sometida a un proceso de

codificación, tabulación y análisis estadístico. Igualmente, este proceso

41

constituyó el punto de apoyo para analizar las formas de comunicación como

herramienta estratégica en la gestión gerencial, por parte del personal de

mando dentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora

Dialcaval, C.A.

3.2 Diseño de la investigación.

Desde esta perspectiva, el diseño fue de campo no experimental de corte

transversal. Fue de campo, ya que el investigador recogió los datos directamente de

la realidad, en su ambiente natural. En este sentido, la Universidad Experimental

Libertador UPEL (2010) señala:

La investigación de campo es el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad. Este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios (p.18).

Así mismo, en lo concerniente al diseño no experimental de corte

transversal,Hurtado y Toro (2011) señalan:

Son aquellos que intentan describir un fenómeno dado, analizando su estructura y explorando las asociaciones y característica que las defines; sin ejercer control ni manipulación alguna sobre las variables en estudio; así mismo su medición se lleva a cabo en un solo momento y tiempo determinado (p. 87).

Este diseño coincide con los parámetros de la investigación, ya que en ellas no

se manipularan las variables; además su medición se concibió en un solo momento

con el propósito de describir las variables y dimensiones involucradas en el estudio.

3.3 Población y Muestra

Población:Hernández, Fernández y Baptista (2013) definen la población como

“el conjunto o universo de todos los casos que concuerdan con una serie de

42

especificaciones. Debiendo situarse claramente entorno a sus características de

contenido, lugar y en el tiempo” (p. 210). De acuerdo a la definición anterior la

población estuvo conformada por los empleados del departamento de ventas de la

empresa que en su total suman 22 personas.

Muestra: Constituye una representación de la población, según Hernández,

Fernández y Baptista (2013), “se define la unidad de análisis (personas, organización,

otros), se procede a delimitar la población que va a ser estudiada y sobre la cual se

pretende generalizar los resultados” (p. 204). Debido a que la población es pequeña y

de fácil acceso para el investigador, se tomó toda y se denomina muestreo censal,

Ramírez (2008), señala: “la muestra censal es aquella porción que representa toda la

población”. (p.2)

3.4 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos

La técnica de recolección de datos fue la encuesta; que según Méndez

(2006), es la que: “permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las

opiniones de los individuos con relación a su objeto de investigación” (p. 156).Como

instrumento se elaboró uncuestionario definido por Universidad Nacional Abierta

(2009):

Formulario que permite registrar información en el proceso de recolección de datos; además facilita encuestar un alto número de sujetos en un lugar determinado, lo cual posibilita una economía de tiempo, esfuerzo y provee una alta proporción de respuestas útiles para la investigación (p. 36).

Desde esta perspectiva el cuestionario se construyó partiendo de los objetivos

específicos y variable del estudio, el cual quedó estructurado en dos partes. La

primera referida a la portada la cual identifica a la Universidad; posteriormente se

hizouna breve introducción del tema a tratar; seguidamente las instrucciones a seguir

para la selección de las alternativas de respuestas y por último el agradecimiento del

investigador.

La segunda parte, reseña del cuestionario el cual quedó constituido por

preguntas; las cuales se mediaron en una escala de Liker de cinco puntos o

43

alternativas; en relación a esto Hernández, Fernández y Baptista (2013), expresan: “la

escala de Liker, es en estricto sentido una medición ordinal, sin embargo es común

que se le trabaje como si fuera de intervalo” (p. 256). De acuerdo a esto, en la

presente investigación se utilizó la siguiente escala:

-Siempre (5 puntos): La afirmación en todas las oportunidades se cumple.

-Casi Siempre (4 Puntos): La afirmación se cumple en la mayoría de las

veces.

-Algunas veces (3 Puntos): La afirmación algunas veces es verdad.

-Casi Nunca (2). La afirmación casi nunca se cumple

-Nunca (1 Punto): La afirmación no se cumple.

3.5 Validez y Confiabilidad del Instrumento

La validez en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento

realmente mide las variables e interrogantes plasmadas en la investigación; en esta

misma dirección Rusque (2010) señala: “la validez representa la posibilidad de que

un método de investigación sea capaz de responder a las interrogantes formuladas en

el estudio” (p.134). Para efecto de esta investigación, la validación del instrumento se

efectuó mediante el procedimiento denominado Juicio de Expertos; donde

participaron profesionales con conocimiento en la materia y uno en metodología de

investigación; quienes aportaron con sus opiniones y sugerencias, determinando

efectivamente que el instrumento mide los objetivos planteados.

El mismo autor en relación a la confiabilidad del instrumento refiere que:“La

confiabilidad no se refiere directamente a los datos, sino a las técnicas de

instrumentos de medida y observación, es decir, al grado en que las respuestas son

independientes de las circunstancias accidentales de la investigación”. (p. 136), de

allí, para tener seguridad en el cálculo de la confiabilidad del instrumento, se aplicó

una prueba piloto a (8) empleados del departamento de venta; y se utilizó la fórmula

estadística de Alfa de Cronbach, que requiere una sola administración del instrumento

de medición y produce valores que oscilan entre cero (0) y uno (1), donde cero

44

implica un coeficiente nulo y uno significa máxima confiabilidad. Ver formula

estadística de Alfa de Cronbach a continuación.

Explicación de la Formula

−

−∝= 2to

2tt

S

ΣS1X

1K

K

α = Coeficiente de Confiabilidad Alfa de Cronbach.

K = Números de Ítems

S2tt = Sumatoria de la Varianza de los Ítems

S2to = Varianza de la Suma de los Ítems

Σ = Sumatoria.

Despeje la fórmula se tiene:

−

−∝=

79,10632,26

1125

25X

( )2465,012425 −

∝= X

Al sustituir los valores, arrojo un coeficiente de 0,78 indicativo de alta

confiabilidad (Ver anexo. Hoja de Excel para Windows); según escala presentada por

Palella y Martins (2009): “los Rango de Confiabilidad de 0,81 - 1 Muy alta. 0,61 –

0,80 Alta, 0,41 – 0,60 Media, 0,21 – 0,40 Baja Y 0 – 0,20 Muy baja” (p.23).

3.6. Técnica de Análisis de los Datos

En esta fase de Análisis de los datos, se implantó los criterios que se orientan

en los procesos de codificación y tabulación de los resultados, técnicas de

( ) ( )7535,0041,1 X∝=

( )78,0∝=

45

presentación; así como también el manejo de los datos estadísticos. Por ende

Balestrini (2009) afirma que:

El análisis e interpretación de los datos, no se constituye en una fase que se improvisa posteriormente a la recolección y al procesamiento de los mismos. Dentro de esta perspectiva, a fin de proceder positivamente en todo lo relativo a esta etapa, es recomendable antes de recolectar los datos, introducir un análisis anticipado, donde se planifique previamente lo que se hará cuando se recolecten éstos, y considerar, a partir de una exhaustiva reflexión, por parte del investigador (p. 170).

Por ello, que el análisis se hizo a partir de cuantificar las respuestas una vez

aplicada la estadística descriptiva, tomando en cuenta que las alternativas de

respuestas se analizaron porcentualmente, se graficaron según los resultados

porcentuales obtenidos a través de lo cual se explica el comportamiento del ámbito

del estudio; sobre las bases de las ideas expuesta, una vez aplicado el instrumento, la

información proporcionada por la muestra fue vaciada en una matriz de datos; la cual

permitió su presentación en tablas de frecuencia y gráficos; para su posterior análisis

por dimensión.

46

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS DATOS

4.1 Presentación de los Resultados

El análisis de los datos consistió en reunir la información para organizarla,

clasificarla y separarla para la elaboración de cuadros estadísticos que permitieron

sintetizar las formas de comunicación y la gestión gerencial como herramienta

estrategia en la empresa objeto de estudio; y a partir de ellos, fundamentar las

conclusiones de la investigación.

Aunado a esto,la investigación realizada conto con datos provenientes de 22

empleados del departamento de ventas de la empresa objeto de estudio. tomándose

los siguientes objetivos específicos: 1) Explorar el proceso comunicacional

practicado actualmente por el personal de mando dentro del departamento de ventas

en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. 2) Determinar las formas de

comunicación verbal y no verbal ejercido por el personal de mando dentro del

departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. 3) Conocer la

gestión gerencial como herramienta estratégica llevada a cabo actualmente por el

personal de mandodentro del departamento de ventas en la empresa Distribuidora

Dialcaval, C.A.

La información obtenida en el cuestionario aplicado a los empleados arrojó

una serie de datos que se presentan a través de tabla de frecuencias y gráficos de

barras, a fin de señalar en forma clara y sencilla los resultados obtenidos para iniciar

el proceso de explicación y discusión de los resultados. A continuación, se presentan

el análisis de las siguientes dimensiones: Proceso de la comunicación: medidos a

través de los ítems (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7), Barreras de la comunicación: ítems (8. 9 y 10),

Formas de comunicación: ítems (11, 12, 13, 14 y 15), Tipos de comunicación no

verbal: ítems (6, 17, 18, 19), Gestión gerencial: ítems (20, 21 y 22) y Herramientas

gerenciales: ítems (23, 24 y 25).

47

Cuadro1 Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión Proceso de la Comunicación.

Ítems Siempre Casi siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca Total %

f % f % f % f % f %

1 2 9 3 14 7 32 4 18 6 27 100

2 - - 6 27 4 18 5 23 7 32 100

3 2 9 4 18 5 23 7 32 4 18 100

4 4 18 2 9 6 27 7 32 3 14 100

5 - - 4 18 7 32 5 23 6 27 100

6 2 9 6 27 7 32 4 18 3 14 100

7 - - 5 23 6 27 8 36 3 14

Promedio

%

7%

19%

27%

26%

21%

100

Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014

Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014) Gráfico 1. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la dimensión Proceso de la Comunicación

7%

19%

27% 26%

21%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Siempre Casi Siempre Algunas

veces

Casi nunca Nunca

48

Análisis: La tendencia de las respuestassuministrada por la muestra, según los

diferentes ítems se tiene: ítem 1, 32% respondió que algunas vecesla emisión de

información originada desde la gerencia llega a todo el personal, 27%nunca, 18% casi

nunca, 14% casi siempre y el 9% señalo siempre; ítem 2, 32% manifestó que nunca

la transmisión de la información por parte del gerente es comprensible por el personal de

venta, 27% manifestó casi siempre, 23% casi nunca y18% algunas veces; ítem 3, 32%

indicó que casi nunca el mensaje que transmite la gerencia relacionado con las actividades

llevadas a cabo dentro del departamento de ventas llega sin interferencia, 23% algunas

veces, 18% nunca, otro 18% casi siempre y 9% siempre; ítem 4, el 32% declaró que

el gerente casi nuca usa canales regulares como son memorándum y circulares para hacer

llegar el mensaje al personal de de ventas, 27% algunas veces, 18% siempre, 14% nunca y

el 9% casi siempre; ítem 5, 32% reveló que algunas veces el personal de ventas recibe

el mensaje de manera oportuna por parte de la gerencia, 27% nunca, 23% casi nunca y

18% casi siempre; ítems 6, 32% respondió que algunas veces una vez recibido el

mensaje por parte de la gerencia, es fácil la decodificación del mismo, 27% casi siempre,

18% casi nunca, 14% nunca y 9% siempre; ítem 7, 36% señaló que casi nunca el gerente

se asegura de que el empleado haya entendido el mensaje en el proceso de retroalimentación,

27% expreso algunas veces, 23% casi siempre y 14% nunca.

Los porcentajes promedio de la dimensión proceso de la comunicación se

sitúoen la alternativa algunas veces con un 27%, casi nunca 26%, nunca 21%, casi

siempre 19% y siempre 9% (ver grafico 1); de esto se desprende, que los gerentes

tienen debilidad en llevar a practica el significado de la comunicación humano como

un proceso que implica relaciones, intercambio y retroalimentación de la información

en todas la actividades de la organización.

Esta apreciación permite retomar los planteamientos hecho por Malicot (2009)

donde señala:“los procesos de comunicación vistos como sistema y desarrollados

por una organización pueden afectar la misma, porque la última tiene que ver con el

trabajo constante y disciplinado de equipos de profesionales diferenciados por sus

especialidades, experiencias y expectativas, los cuales se consolidan en la medida en

que los flujos comunicativos sean una realidad cotidiana” (p.55).

49

Cuadro2 Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión Barreras de la Comunicación.


Algunas veces

Casi Nunca

Nunca Total %

f % f % f % f % f %

8 - - 5 23 4 18 9 41 4 18 100

9 - - 4 18 5 23 6 27 7 32 100

10 2 9 1 5 6 27 5 23 8 36

Promedio

%

3%

15%

23%

30%

29%

100

Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014)

Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014) Gráfico 2. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la

dimensión Barreras de la Comunicación

3%

15%

23%

30% 29%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


veces

Casi nunca Nunca

50

Análisis: La valoraciónde los diferentes ítems, indican: ítem 8, el 41% de la

muestra afirma que casi nunca el gerente escucha con atención los planteamientos hecho

por el personal de venta, 23%casi siempre, 18 % algunas veces y el otro 18% nunca;

ítem 9, 32% manifestó que nunca el gerente evita que haya interferencia en la

comunicación, e influye esto en el mensaje final, 27% expreso casi nunca, 23%

algunas veces y 18% casi siempre; ítem 10, el 35% expreso que el gerente nunca

evita el uso excesivo de un lengua técnico, que dificulta la interpretación del mensaje

de la comunicación con el personal de ventas, el 27% declaró algunas veces, 23%

casi nunca, 9% siempre y el 5% casi siempre.

El promedio porcentual de respuesta de la dimensión Barreras de la

Comunicación, se ubicóen la alternativa casi nunca 30%, nunca 29%, algunas veces

23%, casi siempre 15% y siempre 3% (ver grafico 2); se deduceque los empleados

reportan que los gerentes desde su posición de emisores bloquean el proceso

comunicación, estableciendo barreras que se derivan de la misma personalidad del

gerente.

Esta falta de comunicación, se corresponde con lo planteado por Fernández y

Galguera (2009), debido a cuando,el proceso de comunicación sufre restricciones, por

diferencias que surgen entre los emisores y receptores, se producen barreras en al

comunicación; estas pueden ser: personales son interferencias de la comunicación que

surgen de las emociones humanas, los valores y los malos hábitos de escuchar..

Barreras Físicas: Consisten en interferencias de la comunicación que se presentan en

el ambiente en que dicha comunicación tiene lugar. Una típica barrera física es la

distracción por el ruido qué obstruye temporalmente la voz del mensaje. Barreras

semánticas: Surgen de las limitaciones en los símbolos con los que comunicamos.

Generalmente los símbolos tienen variedad de significados y las personas necesitan

elegir un significado entre muchos. En ocasiones se elige el significado equivocado y

trae confusión.

51

Cuadro3 Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión Formas de Comunicación.


Algunas veces

Casi Nunca

Nunca Total %

f % f % f % f % f %

11 - - 3 14 5 23 8 36 6 27 100

12 2 9 3 14 4 18 7 32 6 27 100

13 - - 5 23 7 32 6 27 4 18 100

14 - - 2 9 5 23 9 41 6 27 100

15 - - 3 14 8 36 7 32 4 18 100

Promedio

%

2%

12%

22%

26%

18%

100


Fuente:Elaboración Propia (Alcántara 2014) Gráfico 3. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la dimensión Formas de Comunicación

2%

12%

22%26%

18%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


veces

Casi nunca Nunca

52

Análisis: En la evaluación de los diferentes ítems se asume: ítem 11, el 36%

de los encuestados manifiesta que la gerencia casi nunca pone en práctica una

comunicación abierta como una manera de intercambio de información, 27% expusonunca,

23% algunas veces y 14% casi siempre; ítem 12, 32% alegó que la gerencia casi

nunca pone énfasis en la comunicación imprevista que se genera dentro del departamento de

ventas, 27% dijo nunca, 18% algunas veces, 14% casi siempre y el restante 9%

manifestó que siempre; ítem 13, 32% respondió queel gerente algunas veces permite una

comunicación oportuna entre lo formal e informal, 27% indicó casi nunca, 23% casi

siempre y el 18% nunca; ítem 14, el 41% declaro queel gerente casi nunca maneja la

comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, el 27% revelo que nunca lo

hace, 23% algunas veces y el 9% dijo casi siempre; ítem 15, 36% de la muestra

manifestó que en las relaciones interpersonales el gerente algunas veces mantiene una

actitud creativa que permite que el diálogo se expanda, un 32% declaró que casi nunca, 18%

nunca y 14% dijo casi siempre.

Del promedio porcentual de esta dimensión, el 26% de los empleados marco

la alternativa casi nunca, 22% indicó algunas veces, 18% nunca, 12% casi siempre y

el 2% siempre (ver gráfico 3); se desprende que la gerencia, no pone en práctica una

comunicación abierta y flexible que les permita el intercambio de información con

su personal de ventas, que favorezca el nivel participación y cooperación entre

gerentes-vendedores.

En atención a esto Nosnik (Citado porSoria, 2008), plantea que para que una

comunicación sea efectiva esta debe ser:Abierta: su objetivo es el comunicarse con el

exterior; hace referencia al medio más usado por la organización para enviar

mensajes al público interno y externo. Evolutiva: pone énfasis en la comunicación

imprevista que se genera dentro de una organización. Flexible: permite tener una

comunicación oportuna entre lo formal e informal. Multidireccional: maneja la

comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba. Instrumentada: utiliza

herramientas como soportes y dispositivos: debido a que la información que circula

dentro de ella no llega en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas

para que la comunicación sea efectiva (p. 20).

53

Cuadro4 Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión Tipo de Comunicación no Verbal.


Algunas veces

Casi Nunca

Nunca Total %

f % f % f % f % f %

16 1 5 5 23 7 32 6 27 3 14 100

17 - - 6 27 8 36 5 23 3 14 100

18 2 9 5 23 9 41 4 18 2 9 100

19 3 14 4 18 8 36 5 23 2 9 100

Promedio

%

7%

23%

36%

23%

11%

100


Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014) Gráfico 4. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la dimensión Tipo de Comunicación no Verbal.

7%

23%

36%

23%

11%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


veces

Casi nunca Nunca

54

Análisis: En la evaluación de los diferentes ítems se asume: ítem 16, 43% de

la muestra señala que el gerente lagunas veces transmite seguridad a través del contacto

físico, 27% declaró casi nunca, 23%, 14% nunca casi siempre y 5% siempre; ítem

17, 36% razonó que el gerente algunas veces transmite confianza a través de su mirada,

27% casi siempre, 23% casi nunca y 14% nunca;ítem 18, 41% respondió que el

tono de voz que utiliza el gerente algunas veces es armonioso, 23% indicó casi siempre,

18% casi nunca, 9% nunca y el otro 9% siempre;ítem 19, 36%consideró que la

posición del cuerpo del gerente algunas veces muestra autoridad, llegando a una situación de

dominio físico, 23% dijo casi nunca, 18% casi siempre, 14% siempre y 9% opino

nunca.

El promedio porcentual de las respuestas de la dimensión tipo de

comunicación no verbal, los encuestados marcaron las alternativa algunas veces 36%,

casi nunca 23%, otro 23% casi siempre, 11% nunca y el 7% siempre; de esto se

deriva que los gerentes deben mejorar este tipo de comunicación, ya que muchos

malentendidos en las relaciones organizaciones se deben a una mala traducción del

lenguaje no-verbal.

En atención a esto Gómez, Sosa y Padrón (Citado por Torija, 2010), señalan

que está viene dado por los gestos, expresión de miedo o expresión facial de disgusto

observados en el proceso de interacción comunicacional, que pueden generar

confusión; ya que estas señales expresan sentimiento que no están sujetos al análisis

directo consciente de quienes interactúan, y que afectan al receptor (p. 27-28).

55

Cuadro 5 Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión Gestión Gerencial.


Algunas veces

Casi Nunca

Nunca Total %

f % f % f % f % f %

20 1 5 5 23 6 27 8 36 2 9 100

21 2 9 3 14 6 32 6 27 4 18 100

22 - - 2 9 5 23 7 27 9 41 100

Promedio

%

5%

15%

27%

30%

23%

100


Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014) Gráfico 5. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la dimensión Gestión Gerencial.

5%

15%

27%30%

23%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


veces

Casi nunca Nunca

56

Análisis: Al apreciar el ítem 20, se tiene que el 36% de los encuestas

considera que el gerente casi nunca ve la realidad objetivamente, por lo tanto tiene

debilidad para apoyar el aprendizaje personal y organizacional, 27% respondió

algunas veces, 23% casi siempre, 9% nunca y el 5% siempre; ítem 21, 32%

manifestó que el gerente algunas veces anima a su personal a la consecución de metas

con una visión compartida, 27% respondió casi nunca, 18% nunca, 14% casi siempre y

9% siempre; ítem 22, el 41% indicó que el gerente nunca propicia aprendizajes dentro

del grupo, como una manera de resolver problemas, 27% expresaron casi nunca, 23%

algunas veces y 9% casi siempre.

En función del promedio porcentual de la dimensión gestión gerencial, el 30%

respondió casi nunca, 27% algunas veces, 23% nunca, 15% casi siempre y 5%

siempre; se deduce que el gerente debe fortalecer su crecimiento personal; lo cual le

permitirá ver la realidad objetivamente, a través de una visión compartida; unidad

esta primordial en las organizaciones modernas donde el líder debe trabajar

conjuntamente con su equipo de trabajo.

En concordancia con esto Senge (2009), expresa que el desarrollo de las

competencias organizacionales no es una tarea aislada de los administradores o de los

campeones del cambio, sino una tarea colectiva que se construye mediante el

entrenamiento y desarrollo de acciones capaces de evidenciar las potencialidades de

las personas; si no que se sustenta en las nuevas tareas del líder, con el propósito de

formar organizaciones inteligentes, donde el individuo aprende a aprender en grupo y

defiende a diario su aptitud para obtener resultados deseados, sembrando nuevos

patrones de pensamientos y basado en la teoría situacional del precitado autor, donde

postula cinco disciplinas que se describen a continuación: ” (p.290).

57

Cuadro6 Distribución de las respuestas en frecuencia y porcentaje de la dimensión Herramientas Gerenciales.


Algunas veces

Casi Nunca

Nunca Total %

f % f % f % f % f %

23 - - 3 14 4 18 8 36 7 32 100

24 - - - - 6 27 9 41 7 32 100

25 - - 3 14 6 27 8 36 5 23 100

Promedio

%

0%

9%

24%

38%

29%

100


Fuente: Elaboración Propia (Alcántara 2014) Gráfico 6. Distribución de las respuestas por promedio porcentual de la dimensión Herramientas Gerenciales.

0%

9%

24%

38%

29%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


veces

Casi nunca Nunca

58

Análisis: en función de los ítems se tiene: ítem 23, 36% de los vendedores

respondieronque el gerente casi nunca utiliza la dinámica grupal como estrategia para el

logro de los objetivos organizacionales, 32% expresó nunca, 18% dijo algunas veces y

siempre y 14% casi siempre; ítem 24, 41% expreso que el gerente casi nunca

promueve la confianza a través de acciones que tenga en cuenta los intereses del personal a

su cargo, 32% expreso nunca y el 27% algunas veces; ítem 25, el 36% indico que el

gerente casi nunca permite que los miembros del grupo aprendan de los demás compañeros

con los que interactúa día a día, 27% respondió algunas veces, 23% nunca y el 14%

casi siempre.

El promedio porcentual de la dimensión herramientas gerenciales se sitúo en

la alternativa casi nunca 38%, nunca 29%, 24% algunas veces, y 9% casi siempre.

Se desprende, que los gerentes no están utilizado la dinámica grupal para motivar a

sus empleados para el trabajo en conjunto; tampoco tienen una visión del futuro

compartida que tenga en cuenta los intereses de los vendedores, además no propician

un ambienta de aprendizaje cooperativo dentro del grupo de trabajadores como una

manera de aprovechas el talento humano en la organización.

En atención a esto Mariscal (citado por Sallenave, 2011) señala que los

miembros del grupo se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los demás

compañeros con los que interactúa día a día, donde el gerente sugiere poner en

práctica ejercicios de "Supervivencia, en el que los compañeros de equipo deben

imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para resolver cualquier problema,

creando de esta manera una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los

empleados a su cargo. Además el personal y gerente deben tener objetivos comunes

en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente

cuáles son sus objetivos individuales. (p.25).

59

4.2 Interpretación de los Resultados .

Cuadro Nº 1 correspondiente a la distribución de los datos de la dimensión

Proceso de la comunicación;Se evidenció debilidad por parte del personal gerencial

en el proceso de la comunicación, ya que, no se asegura que los vendedores hayan

entendido el mensaje para generar nuevas ideas; de igual manera, al usar los canales

regulares como son memorándum y circulares para hacer llegar el recado al personal,

el mensaje no esta llegando de manera oportuna originado retrasos y malos

entendidos en el departamento.Por consiguiente, Guinand, Vélez y Veracierta

(2009), En su trabajo de grado sobre el proceso Comunicacional en una Empresa del

Sector Manufacturero en el Estado Carabobo; donde los resultados arrojaron una

falta de comunicación efectiva que acarreaba inconvenientes en el desarrollo del

proceso productivo de la empresa y de esta manera no se lograban los objetivos y

metas planteados.

En relación, al cuadro Nº 2, se evidencia que hay que reforzar la dimensión

Barreras de la comunicación, ya que se observa restricciones en el proceso de la

comunicación, debido a diferencias que surgen entre los emisores y receptores, las

cuales impiden que algunas señales emitidas por la fuente, lleguen nítidas a su

destino; todo lo anterior, está afectando el nivel de comunicación que se ve reflejado

en la existencia de barreras personales ( el gerente no escucha con atención los

planteamientos hecho por el personal), físicas (interferencia en la comunicación, que

influye en el mensaje final, y semánticas (uso excesivo de un lengua técnico). Hechos

estos también reseñados por Ochoa, (2012) en su trabajo investigativo de la

Comunicación Gerencial como Base Fundamental del Desarrollo Organizacional en

el Centro de Educación Inicial Nacional “Los Pinos” en Tinaquillo, estado Cojedes;

concluyendo que existen grandes barreras en la comunicación entre gerentes y su

personal , así como un desconocimiento del significado de la comunicación gerencial

y desarrollo organizacional; al mismo tiempo, la falta de canales que permitan una

comunicación ascendente genera un aislamiento de la gerencia frente a las

necesidades y pasiones de su personal, repercutiendo de forma negativa en los

niveles de motivación en la organización.

60

En lo concerniente, al cuadro Nº 3, referido a la dimensión Formas de

comunicación, se deduce que los gerentes no ponen en practica una comunicación

abierta, evolutiva, flexible, multidireccional, interpersonal, forma e informa, donde

sehaga énfasis en la comunicación espontánea que se genere dentro de la

organización, tampoco permite una comunicaciónde arriba hacia abajo, de abajo

hacia arriba; originado que el diálogo no se expanda de una manera efectiva. En

relación a esto, Santiago (2009), en un estudio sobre el Modelo de Comunicación

Efectiva como Herramienta Estratégica en la Gestión de las Pymes de la Zona

Industrial el Recreo en el estado Carabobo; los resultados permitieron concluir que no

está completamente definida la comunicación formal por lo que la mayoría de

las veces existe la comunicación informal, todo lo anterior genera una actuación

gerencial deficiente en el control de las acciones integrales de la empresa para

alcanzar objetivos propuestos.

Cuadro Nº 4, correspondiente a la distribución de los datos de la dimensión

Tipos de comunicación no verbal; se desprende que los gerentes tienen debilidad en

expresar corporalmente la satisfacción de los logros alcanzados por el grupo como

una forma de promover la confianza entre su personal.Por consiguiente, Ferreira

(2012), en su investigación sobre la Importancia de la Comunicación no Verbal en el

Clima Organizacional; determinando que señales no verbales emitidas por el superior

poseen un impacto negativo en las relaciones laborales; ya que se nota una actitud de

arrogancia y de agresividad que se evidencia en el movimiento de las cejas y el tipo

de mirada por el personal gerencial.

En relación, al cuadro Nº5,se evidencia que hay que reforzar la dimensión

Gestión gerencial, ya que los gerentes deben fortalecer su crecimiento personal, a

través de una visión compartida, unidad primordial en las organizaciones modernas,

donde no es la persona sino el equipo, por lo que a través de ellos progresan las

aptitudes extraordinarias para la acción coordinada, produciendo magníficos

resultados. Por su parte, Cantón y García (2010) doctora y catedrática de la

Universidad de León Argentina,en su trabajo de investigación titulado: La

Comunicación en los Centros Educativos. Concluye, que el centro educativo en

61

estudio no es una organización comunicante y tampoco tiene una comunicación

organizada, por lo que adolece de cohesión e integración entre sus grupos, y por

ende, el proceso de comunicación, ha generado una ruptura visible entre éstos. Por lo

que recomienda, realizar talleres de actualización dirigidos a los gerentes, a través de

herramientas gerenciales como dinámica grupal y aprendizaje cooperativo;

reforzando de esta manera la gestión gerencial para un aprendizaje en equipo.

En lo concerniente, al cuadro Nº 6, referido a la dimensión Herramientas

gerenciales, se desprende, que los gerentes no están utilizando la dinámica grupal

para motivar a sus empleados para el trabajo en conjunto; tampoco tienen una visión

del futuro compartida que tenga en cuenta los intereses de los vendedores, además no

propiciar un ambiente de aprendizaje cooperativo dentro del grupo de trabajadores

como una manera de aprovechar el talento humano; de igual manera, no utilizan la

comunicación como una herramienta de gestión, que les permita mantener los

sistemas de comunicación abiertos, para dar oportunidad al personal para que tome

parte de los procesos que estén orientados a la creación de los valores de la

organización, También, Cantón y García (2010); Concluye, que el centro educativo

en estudio no tiene una comunicación organizada, por lo que adolece de cohesión e

integración entre sus grupos. Y por ende, el proceso de comunicación, se ha generado

una ruptura del grupo.

62

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

Las conclusiones y recomendaciones obtenidas de los tres objetivos que

fueron base fundamental en la presente investigación, se analizan a continuación.

En cuanto al Objetivo Nº 1. Explorar el proceso comunicacional practicado

actualmente por el personal de mando dentro del departamento de ventas en la

empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. se observó, debilidad en el proceso

comunicacional practicado actualmente por el personal gerencial; cabe mencionar,

que los mensajes no siempre llegan a tiempo, al igual que la información de las

actividades se da de manera tardía, lo que trae como consecuencia que en ciertas

ocasiones no se cumplan las actividades para la fecha prevista y se vea afectada la

coordinación eficiente del trabajo. Sumado a ello, el lenguajes utilizado no es

totalmente comprensible, no existe total claridad en los mensajes transmitidos de los

emisores a los receptores, ya que muchas veces al momento de recibir la información,

hay necesidad de realizar preguntas concernientes a ciertos aspectos que no logran

comprenderse.

Por consecuente, hay una inadecuada retroalimentación en el proceso de

comunicación, que puede influir en el rendimiento de esto hacia el trabajo, de la

misma manera casi nunca el gerente trata de verificar si la información ha sido o no

recibida y si su entendimiento fue entendió. Afectando el nivel de comunicación que

se ve reflejado en la existencia de barreras, cuando el emisor emplea palabras con

determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, interpreta de

manera distinta, lo cual influye en una deficiencia del mensaje final.

En lo concerniente al objetivo Nº. 2. Determinar las formas de comunicación

verbal y no verbal ejercido por el personal de mando dentro del departamento de

ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. Los gerentes, no ponen en

practicauna comunicación abierta o flexible, lo cual le permitiría una comunicación

oportuna entre lo formal e informal y donde se maneje una comunicación de arriba

63

hacia abajo, de abajo hacia arriba; Además, se observa que la comunicación

practicada es de tipo descendiente, de la gerencia hacia los subalternos sin darle

intercambio de información al proceso de la comunicación; contribuyendo a que la

comunicación sea en un solo sentido.

Igualmente, el gerente tiene deficienciaal expresar corporalmente la

satisfacción de los logros alcanzados por el grupo como una forma de promover la

confianza entre su personal de ventas, esto representa carencia en el proceso de

comunicación y por ende guarda relación directa con las señales no verbales emitidas

por él, que se ve reflejado en los gestos cuando da las órdenes con un tono de voz

autoritario, elevado, llamando de atención con un tono de voz amenazante; mientras,

por otra parte se observan gesto al cruzar los brazos mientras está escuchando, lo cual

emite un mensaje subliminal de bloqueo y de que está cerrado a los planteamientos

realizados por los empleados.

Lo anteriormente señalado, trae como consecuencia, que estas señales

verbales y no verbales son perfectamente internalizadas de forma inconsciente

creando una barrera comunicacional entre el gerente y los empleos, lo que establece

en todo momento un clima hostil, poco agradable y tenso produciendo rechazo por las

actividades confiadas para hacer efectivo la labor del personal de ventas.

En lo referente al objetivo Nº. 3. Conocer la gestión gerencial como

herramienta estratégica llevada a cabo actualmente por el personal de mando dentro

del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A.Se desprende,

que los gerentes no están utilizado la dinámica grupal para motivar a sus empleados

para el trabajo en conjunto; tampoco tienen una visión del futuro compartida que

tenga en cuenta los intereses de los vendedores, además no propicia un ambienta de

aprendizaje cooperativo dentro del grupo de trabajadores como una manera de

aprovechas el talento humano y perfeccionar los procesos trabajo en la organización.

De persistir esta problemática,el personal de ventas puede verse desmotivado

al intercambio de ideas, factor este importantes para que predominen las discusiones,

los empleados participen, trabajen y aporten nuevas ideas, prevaleciendo de esta

manera una comunicación interpersonal de respeto, comprensión hacia sus

64

subordinados y que los grupos formulen claramente cuáles son sus objetivos comunes

en relación con el trabajo en equipo.

5.2 Recomendaciones

Culminando el trabajo de investigación, se presentan algunas

recomendaciones importantes para mejorar las formas de comunicación como

herramienta estratégica en la gestión gerencial por parte del personal de mando dentro

del departamento de ventas en la empresa Distribuidora Dialcaval, C.A. tomando en

consideración las conclusiones expuestas anteriormente:

En función al proceso comunicacional practicado actualmente por el personal

de mando, se sugiere recurrir a la retroalimentación como una forma de generar

nuevas ideas, donde predomine las discusiones y que todos los empleados participen;

pero manteniendo al grupo dentro de las tareas planificadas en cada uno de los

departamentos.

También, promover canales de comunicación, tanto formales como

informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando

además una adecuada retroalimentación en el proceso de la comunicación.

Igualmente, crear nuevos canales de comunicación interna como: buzón de

sugerencias, cartelera informativa, portal interactivo, y permita a todo el personal

conectarse con los principios básicos de la organización en el proceso de

transformación y generación de la integración afectiva de dicho personal

en el cumplimiento de las metas organizacionales y el alto compromiso con la

empresa.

En lo relativo a las formas de comunicación, se debe promover una

comunicación abierta y flexible, donde predomine la retroalimentación, como una

manera de que la información fluya desde la gerencia a los empleados; ya que esta

genera el contacto personal importante para el desarrollo de las actividades en la

organización

65

Así mismo, utilizar la información, como una manera de descubrir,

manifestar, confirmar y expresar algo con el fin de obtener resultados confiables. De

esta forma la comunicación contribuirá a lograr un grupo unido y comprometido en el

logro de objetivos comunes, donde la interacción entre el gerente-empleado y demás

que conforman el departamento de ventas se caracterice por asertiva comunicación;

lográndose un sistema de comunicación eficaz para la realización de las actividades

proyectadas

Además, de emplear las habilidades de comunicación interpersonal; es decir,

atención, respeto y comprensión de los empleos a su cargo, así como una buena

planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto

individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción de los

logros alcanzados por el grupo: "Ese es un buen trabajo", "se esta avanzando más

rápido de lo que suponía".

En lo relativo, a la gestión gerencial como herramienta estratégica, es

importante que los gerentes propicien un ambientes favorables de comunicación que

facilite el proceso de transformación, creándoles sentido de pertenencia a los

vendedores,valorando sus sentimientos y las opiniones que puedan emitir, nutriendo

así el proceso de comunicación.

Del mismo modo, para cumplir los objetivos y metas que cada equipo, se deben

crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, así como estrategias útiles a

través de un aprendizaje cooperativo que les ayuden a cumplir lo programado.

-Igualmente, programar reuniones sistemáticas de planificación, evaluación y

control relacionados con la gestión de venta, la cuales servirán para el intercambio de

ideas, inquietudes y valoración del trabajo que individualmente realizo por cada

persona. Estas jornadas son sencillas de ejecutar y sólo requieren del compromiso de

los entes vinculados (gerentes, supervisores y vendedores).

66

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ELECTRÓNICAS: Blúmer, H (2010). Un Modelo para el Proceso de Comunicación. Disponible en:

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Cantón, I y García, M (2010). La Comunicación en los Centros Educativos. Universidad de León Argentina. Disponible en: http://www.tendenciaspedagogicas.com/Articulos/2012_19_08.pdf. consulta el 25-06/2013.

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Sallenave, J (2011). Proceso de Gerencia Estratégica. Disponible en: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=649. Consultada el 07/04/2014.

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Estimado señor (a):

El instrumento presentado a continuación

diseñado para recabar información acerca de

HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN GERENCIAL

DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LA EMPRESA DISTRIBUIDORA

DIALCAVAL, C.A ,

Magister en Gerencia

en cuanto a responder unas preguntas, las cuales no requerirán de mucho tiempo. Tus

respuestas son confidenciales y anónimas.

Instrucciones:

alternativa que se ajusta a su criterio de acuerdo a las siguientes valoraciones:

-Siempre

-Casi siempre

-Algunas Veces

- Casi Nunca

- Nunca

69



El instrumento presentado a continuación tiene fines académicos, y

ecabar información acerca de: “LA COMUNICACIÓN COMO

HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN GERENCIAL


,” la misma es parte de los requisitos para optar al titulo de:

Gerencia dela Comunicación Organizacional. Por esto, solicito su


respuestas son confidenciales y anónimas.

Instrucciones: Lea cada uno de los ítems y coloque una “X”


Casi siempre

Algunas Veces

Agradeciendo su Colaboración

Lcdo. Norman Alcântara

DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

tiene fines académicos, y ha sido

LA COMUNICACIÓN COMO

HERRAMIENTA ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN GERENCIAL ” CASO:


la misma es parte de los requisitos para optar al titulo de:

. Por esto, solicito su apoyo


Lea cada uno de los ítems y coloque una “X” en aquella


70

CUESTIONARIO Ítems Preguntas Alternativas

Siempre Casi Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

1 ¿La emisión de información originada desde la gerencia llega a todo el personal?

2 ¿La transmisión de la información por parte del gerente es comprensible por el personal de venta?

3 ¿El mensaje que transmite la gerencia relacionado con las actividades llevadas a cabo dentro del departamento de ventas llega sin interferencia?

4 ¿El gerente usa canales regulares como son memorándum y circulares para hacer llegar el mensaje al personal de de ventas?

5 ¿El personal de ventas recibe el mensaje de manera oportuna por parte de la gerencia?

6 ¿Una vez recibido el mensaje por parte de la gerencia, es fácil la decodificación del mismo?

7 ¿El gerente se asegura de que el empleado haya entendido el mensaje en el proceso de retroalimentación?

8 ¿El gerente escucha con atención los planteamientos hecho por el personal de venta?

9 ¿Considera usted que el gerente evita que haya interferencia en la comunicación, que pueda influir en el mensaje final?

10 El gerente evita el uso excesivo de un lengua técnico, que pueda dificultar la interpretación del mensaje de la comunicación con el personal de ventas?

11 ¿La gerencia pone en práctica una comunicación abierta como una manera de intercambio de información? .

71

12 ¿La gerencia pone énfasis en la comunicación imprevista que se genera dentro del departamento de ventas?

13 ¿El gerente permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal?

14 ¿El gerente maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba?

15 ¿En las relaciones interpersonales el gerente mantiene una actitud creativa que permita que el diálogo se expanda?

16 ¿El gerente transmite seguridad a través del contacto físico?

17 ¿El Gerente transmite confianza a través de su mirada?

18 ¿El tono de voz que utiliza el gerente es armonioso?

19 ¿Considera usted que la posición del cuerpo del gerente muestra autoridad, llegando a una situación de dominio físico?

20 Considera usted que el gerente ve la realidad objetivamente, apoyando el aprendizaje personal y organizacional.

21 ¿El Gerente anima a su personal a la consecución de metas con una visión compartida?

22 ¿El Gerente propicia aprendizajes dentro del grupo, como una manera de resolver problemas?

23 ¿El Gerente Utiliza la dinámica grupal como estrategia para el logro de los objetivos organizacionales?

24 ¿El Gerente promueve la confianza a través de acciones que tenga en cuenta los intereses del personal a su cargo?

25 ¿El gerente permite que los miembros del grupo aprendan de los demás compañeros con los que interactúa día a día?

72

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO MAESTRÍA GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Validación de Instrumento

Estimado Sr (a).

En virtud de los méritos académicos que le avalan, solicito muy

respetuosamente su valiosa colaboración para la validación del presente instrumento

(Cuestionario), el cual tiene como finalidad obtener información para una

investigación titulada.“LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA

ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN GERENCIAL” CASO:DEPARTAM ENTO

DE VENTAS EN LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DIALCAVAL, C. A

El instrumentova acompañado de la tabla de especificacióny formato de

validación del mismo.

Agradeciendo su valiosa colaboración,

Atentamente,

Lcdo. Norman Alcântara

73

Validación de Instrumento por el Juicio de Valor

Experto:

Especialidad:

Grado Académico:

FORMATO DE EVALUACIÓN

Ítems Redacción Pertinencia con el Tipo de Estudio

Observación

Clara Confusa Tendenciosa Si No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

74

PRUEBA PILOTO CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

Items 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

Suma de los Ítems

Sujetos 1 2 1 4 4 1 4 3 3 1 2 2 1 1 2 4 3 2 4 3 2 3 2 4 3 2 63 2 3 3 1 3 1 2 4 2 1 3 4 4 1 2 4 4 2 4 4 1 4 2 4 4 1 68 3 1 1 1 3 1 4 3 2 1 2 3 1 2 2 3 4 2 4 2 2 4 2 4 2 2 58 4 1 2 4 4 4 3 2 4 1 3 4 1 1 2 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 76 5 3 1 2 4 2 3 4 2 1 3 2 1 3 2 4 4 2 4 2 1 4 2 4 2 1 63 6 4 2 2 4 1 3 4 4 3 3 2 3 1 1 4 1 1 4 1 1 1 1 4 1 1 57 7 3 3 4 3 2 1 1 2 3 1 3 1 1 1 4 3 1 4 3 3 3 1 4 3 3 61 8 1 1 1 2 1 1 2 1 2 2 2 2 5 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 40

18

14

19

27

13

21

23

20

13

19

22

14

15

14

28

24

14

30

20

15

24

14

30

20

15

Varianza individual de los Ítems= 1,

35

7

0,7

86

1,9

82

0,5

54

1,1

25

1,4

11

1,2

68

1,1

43

0,8

39

0,5

54

0,7

86

1,3

57

2,1

25

0,2

14

1,1

43

1,7

14

0,5

0,5

0,8

57

1,2

68

1,7

14

0,5

0,5

0,8

57

1,2

68

Sumatoria de la Varianza Individual de los Items =

26,32142857

Varianza de la Suma de los Ítems = 106,79

Números de Items = 25

Coeficiente de Confiabilidad = 0,7849 α = Coeficiente de Confiabilidad Alfa de Cronbach. K = Números de Ítems

0,24649 S2tt = Sumatoria de la Varianza Individual de los Ítems

0,75351 S2to = Varianza de la Suma de loÍtems 1,04167 Σ = Sumatoria.

−

−∝= 2to

2tt

S

ΣS1X

1K

K

universidad josÉ antonio pÁez direcciÓn general … · correspondiente, leído el contenido del...

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