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UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
División Posgrado
Planeación Estratégica y Operativa
Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008
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Ubicación del contexto
(envolvente)
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INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN
6. Las funciones del sistema económico y del sistema de precios
7. Sociedad, valores8. Contrato social,
organización social.9. Instituciones10. Adaptación social.
11. Paradigmas.
1. Necesidades, satisfactores, economía
2. Percepciones3. Función de
utilidad4. Asignación de
recursos5. Factores de la
producción, uso intensivo en función de la escasez relativa
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¿Qué es un modelo?Extraer de la realidad las características esenciales de un fenómeno
Tipos de modelosEscritos, gráficos, matemáticos, visuales, audiovisuales, fonéticos, etcDe identidad1 Kg. = 1,000 grs
Relaciones entre variables De comportamiento y = f (x)De equilibrioS = D
Variables exógenasLas determinadas por el contexto. NO manejables
Variables endógenasLas determinadas por nuestro sistema. MANEJABLES
ParámetrosValores de referencia para medir el desempeño de un sistema
HipótesisSupuestos de comportamiento para saber el desempeño de un sistema
MODELOS
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Los mercados en la vieja economía
• Organizados por unidades de producción• Enfocados en transacciones rentables• El Marketing realizaba el Marketing• Se construían marcas mediante publicidad• Enfocados en la compra del consumidor• Medición de la satisfacción del cliente• Sobre-promesas, sub-entregas
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Los nuevos mercados
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La Nueva Economía
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Estamos viviendo una nueva economía
“Los negocios van a cambiar más en los próximos diez
años que lo que han cambiado en los últimos cincuenta”
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Los mercados en la nueva economía
• Organizado por segmentos de consumidores• Enfocados al valor de vida del consumidor• Cualquiera hace el Marketing• Se construyen marcas mediante comportamientos• Enfocados en retener al cliente y en el crecimiento• Medición del valor del cliente y su retención• Sub-promesas, sobre-entregas
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5 características de la economía actual.
“Cultura del nanosegundo”
Rápido comienzo, rápido cambio
Hypercompetencia
Los competidores son visibles y los precios transparentes
Adecuación al cliente
Personalización, segmentos de uno; MKT 1to1
Globalización
Internet, logística, marcas universales
Asesoría externa (“Outsourcing”)
Adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia
1
2
3
4
5
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Velocidad de cambio
¡FUEGO!
1990’s Preparen,¡FUEGO!
¡FUEGO!
¡FUEGO!
¡FUEGO!
apunten
1980’s Preparen, apunten….
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Los actores del proceso
El consumidor
Existen 3 actores principales: El productor (la empresa)
Los mercados, su estructura y su nivel de competencia
1
2
3
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Comportamiento del Comportamiento del consumidorconsumidor
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Las decisiones de compra
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El proceso de compra
Quien compra
Características del proceso de compra:
Quien decide
Quien utiliza
Quien influye
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Mujeres en USA (datos 1997)
Más de la mitad de los nuevos negocios los inician las mujeres. Uno de cada 6 negocios es propiedad de mujeres 57% de las mujeres quieren tener negocio propio 36% piensa que no es necesario casarse para tener pareja 22% de los científicos de computadoras son mujeres (14% en 1970),
pero 99% son asistentes Gastan 3:20 hrs viendo TV y cambian menos de canal. La gran mayoría de los adultos solteros son mujeres 37% de audiencia en basket y 36% en fut americano 82% piensa que el dinero es la mejor cura para el estrés
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Mujeres en USA (datos 1997)
79% de las compras las hacen las mujeres (el 77% de los hombres las
pagan)
Controlan el 60% de la riqueza
Controlan el 80% de la compra de vehículos nuevos
El 76% de la ropa de hombre
82% de las compras del supermercado
53% en las inversiones
70% en aparatos electrodomésticos
Manejan el 75% de las finanzas familiares
Son 40% de los viajeros de negocios (1% en 1970)
Continuación…
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De respuestaDe compra
1
De elección
2 3
Los comportamientos del consumidor
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LA MEDIDA DE LA RESPUESTA COGNITIVA
PERCEPCIÓN:
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El manejo de las percepciones
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El asunto de las percepciones
El ser humano se mueve en base a percepciones y toma conciencia de una realidad con base a su interpretación del entorno y de los valores asimilados.
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El manejo de las percepciones
Hasta una pequeña luz puede cambiar la percepción de las cosas
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Los nuevos “Managers” (CEO)
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MITOS REALIDADES
El CEO es una persona fría y reflexiva que fundamenta sus actuaciones en una cuidadosa planificación
El CEO salta de un tema a otro con poca preocupación (aparente) del futuro de la empresa
El CEO basa su trabajo en la planificación y delega funciones y su tiempo lo usa en atender problemas excepcionales y asuntos importantes
Se implica hasta en lo que no les corresponde. La mayor parte del tiempo lo invierte en reuniones y aparentemente dedica poco tiempo a la planificación formal
Los CEO necesitan y utilizan información sistematizada y bien documentada
Los CEO prefieren medios informales e información verbal
El "Management" llega a ser una ciencia y una profesión
Estudios indican que el juicio y la intuición personal apoya las decisiones de los CEO y deciden generalmente sobre el corto plazo.
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O SEA:
TODO CONTINÚA IGUAL
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La nueva dinámica
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La vieja (y nueva) estrategia
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+ -
Visión estratégica definida Visión estratégica NO definida
A B
Operativamente competentes Operativamente competentes
Visión estratégica definida Visión estratégica NO definida
C D
Operativamente incompetentes Operativamente incompetentes
OP
ER
AC
ION
ES
(C
ÓM
O)
ESTRATEGIA (QUÉ DESEO)
+
-
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Vocabulario estratégico
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Johnson & Scholes: Dirección Estratégica 5ª Ed. (adaptado), p. 13, 2001.
TÉRMINO DEFINICIÓN EJEMPLO PERSONAL
MisiónPropósito genérico acorde con los valores o expectativas de los "stakeholders"
Estar sano y en forma
Visión o intención estratégica Estado futuro deseado: aspiración de la organizaciónParticipar en el maratón de MAZATLÁN
Meta Afirmación genérica del propósito Perder peso y fortalecer los músculos
Objetivo Cuantificación (si es posible) precisa de la metaPerder 10 kilogramos antes del 25 de abril de 2002 y correr el maratón del 21 de febrero de 2003
Núcleo de competenciasRecursos, proceso o habilidades que proporcionan una "ventaja ompetitiva"
Proximidad de un gimnasio, apoyo de familiares y amigos y DIETA
Estrategias Dirección a largo plazo
Integrarse en un club o asociación (ejemplo: club de jogging), entrenar diariamente 4 horas, competir en maratones locales, No usar el automóvil,
Arquitectura estratégicaCombinación de recursos, procesos y competencias, para aplicar la estrategia
Programa de ejercicios y régimen alimenticio, ropa adecuada, etc.
ControlEl control de las acciones comprendidas para: * Lograr la efectividad de las estrategias y acciones * Modificar las estrategias y/o acciones si es necesario
Revisar el peso diariamente, cronometrar el tiempo y corregir estrategias si los planes no coinciden con los resultados
VOCABULARIO RELATIVO A LA ESTRATEGIA
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INICIAMOS
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EL SISTEMA ECONÓMICO
MODELO SIMPLE:
•FLUJO CIRCULAR DE LA RENTA
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EmpresasFamiliasAhorro Inversión
SistemaFinanciero
Mercado Financiero
Bienes y servicios
Pago de Bienes y servicios ($)
Pago de Factores de la producción ($)
Factores de la producción
Mercado de Bienesy servicios
Mercado deFactores
Flujo circular de la renta
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Las regulaciones del sistema
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Contexto Social
Tamaño de la población, estructura de edades, nivel educativo.
Innovaciones, nuevas tecnologías.
Relaciones públicas, imagen social.
Patentes, investigación y desarrollo, pronósticos
tecnológicos
Contexto Tecnológico
Contexto Político
Relaciones Públicas, Cabildeo Parlamentario
Demanda agregada, distribución del ingreso, inflación
Monopolios y prácticas restrictivas. Localización industrial, legislación laboral, etc.
Contexto Económico
Proyecciones de demanda
GOBIERNO
GOBIERNO
GOBIERNO
GOBIERNO
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Lo anterior significaInterrelaciones entre variables. Evolución de
las interrelaciones.
Formas de organización. Procesos.
Planificación en el uso de recursos.Métodos
de dirección. Instrument
os de control.
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El proceso de intercambio
implica 4 actividades principales
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Determinación de costos y aspectos de mercado.Determinar su precio.
Aspectos tecnológicos y de diseño.
Producirel satisfactor.
Procesos de comunicación.Darlo a conocer.
Procesos de distribución.Hacerlo llegar a la sociedad.
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EL PROCESO ADMINISTRATIVO
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Procesos
Métodos sistemáticos para manejar actividades
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Organización
• Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.
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MetaFin que pretende alcanzar la organización. Con frecuencia las organizaciones tienen más de una meta; las metas son elementos fundamentales de las organizaciones.
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Alcanzando las metas
¿Qué se necesita para alcanzar las metas?.
• Definirlas.• Jerarquizarlas • Establecer procesos para lograrlas
• Utilizar de manera racional los recursos con que cuenta la organización.
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• El establecimiento de procesos de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de una organización, así como la buena utilización de sus recursos disponibles para alcanzar metas establecidas, se conoce como:
ADMINISTRACIÓN
Por lo tanto...
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El proceso administrativo
4 conceptos principales:
–Planificación.
– Organización.
– Dirección.
– Control.
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El proceso administrativo
Planificación.
Proceso para establecer metas y un curso adecuado para alcanzarlas.
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El proceso administrativo
Organización. Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta.
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Dirección. Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de una organización con respecto a una actividad o tarea.
El proceso administrativo
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ControlProceso para asegurar que las
actividades reales se ajustan a las actividades planeadas.
El proceso administrativo
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El proceso administrativo
Planeación
Control Organización
Dirección
Modelo interactivo
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La empresa
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LA EMPRESA
MODELO SIMPLE:
RELACIÓN DIRECTA DE LA
EMPRESA
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Empresa
Mercado de Bienesy servicios
Mercado deFactores
Economía dela empresa
Modelosimple
Mdo. de capitalMdo. de trabajoMdo. de materiasprimas y servicios
EmpresarioEmpleados
Demanda.Estructura competitiva
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LA EMPRESA
MODELO DESCRIPTIVO:
EL CONTEXTO DE LA
EMPRESA
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La empresa
Contratos Inv. de Mdos.
negociaciones Director General MKT
Integración Alta Gerencia Colusiones
vertical Conglomerados
Estructura de Alianzas
capital, finanmto. Expectativas de la empresa Estrategias
Misión, Visión y ValoresÉtica, Moral y Enfoques.
Mandos Medios
Operativos y empleados
CompetenciaExtranjera
Contexto Político
Relaciones Públicas, Cabildeo Parlamentario
Contexto Social
Tamaño de la población, estructura de edades, nivel educativo.
Innovaciones, nuevas tecnologías.
Relaciones públicas, imagen social.
Patentes, investigación y desarrollo, pronósticos
tecnológicos
Contexto Tecnológico
Mercado de dinero yservicios financieros
Demanda agregada, distribución del ingreso, inflación
Monopolios y prácticas restrictivas. Localización industrial, legislación laboral, etc.
Mercado de productos
Demanda delConsumidor
CompetenciaInterna
Mercado de trabajoSindicatos
Mercado de insumosy servicios
Contexto Económico
Proyecciones de demanda
Mercado de factores
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“Stakeholders” externos
Gobierno
InstitucionesFinancieras
ClientesCompetencia
Proveedores
InteresesparticularesMedia
Sindicatos
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“Stakeholders” internos
Empleados Accionistas
Consejo de administración
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Objetivos de la empresa
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Las empresas necesitan objetivos
para orientar sus actividades.
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Objetivos generales.Objetivos generales.
•Maximización de utilidades.•Posición de mercado.•Participación de mercado.•Penetración de mercado.•Crecimiento a largo plazo.•Etc.
![Page 61: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/61.jpg)
Estructura organizacional
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Actividades Gerenciales
DirigeSímbolo
Actividades Interpersonales
Enlace
Iniciativa Maneja Desacuerdos
AsignaRecursos Negocia
Actividades de Decisión
Vigila ComparteInformación
Actividades Informativas
Vocero
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Tipos de Gerentes
Alta Gerencia
Mandos Medios
Gerencia Primera Línea
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Niveles y Habilidades AdministrativasNiveles y Habilidades Administrativas
Técnica
Humanista
Conceptual
GerenciaPrimera Línea
MandosMedios
Alta Gerencia
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El Desafío de la Administración
Visión Etica
Diversidad Cultural Misión
Áreas de Oportunidad Necesidades Administrativas
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El proceso de toma de decisiones
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3 niveles de toma de decisiones
La toma de decisiones
• El Consejo de Administración.
• Mandos medios
• Gerencia primera línea.
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El Consejo de Administración
La toma de decisionesNIVEL 1
Decisiones relacionadas con el alcance global de la organización. Metas medibles.
• Estrategia Global.
Etapa 1: Formulación de políticas
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Mandos medios.
La toma de decisionesNIVEL 2
Decisiones relacionadas con la forma de competir en los mercados para lograr los objetivos de la empresa.
• Estrategia competitiva o de negocio.
Etapa 2: Formulación de estrategias
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Gerencia primera línea.
La toma de decisionesNIVEL 3
Decisiones relacionadas con la identificación, elaboración y ejecución de programas específicos y actividades relacionadas para cumplir con las metas de mercado.
• Estrategia operativa. Etapa 3: Formulación de planes
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El proceso de decisión Etapas de Formulación Instrumentación
– Políticas• Formulación de políticas
• Formulación de planes
• Formulación de estrategias – Estrategias
– Planes
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LAS METAS U OBJETIVOS:
Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados.
LAS DECISIONES
ESTRATÉGICAS:Son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles, que en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.
Definiciones útiles
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ESTRATEGIAS VERSUS TÁCTICAS
LA ESTRATEGIADefine una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.
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Definiciones útiles Políticas:
Reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe de ocurrir la acción.
Estrategias:Patrón que integra las principales metas y políticas de una organización, estableciendo una secuencia coherente de las acciones a realizar.
Planes (programas):Secuencia de acciones necesarias para alcanzar los objetivos de la organización. Ilustran cómo dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos.
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El beneficio (utilidades)
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La naturaleza del beneficio
•Como recompensa por tomar un riesgo o incertidumbre.•Como recompensa por innovación.•Como pago por capacidad de organización.•Como resultado de escasez.
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VARIABLES ESTRATÉGICAS
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Competencia interna
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La competencia
La competencia es inevitable, aunque las empresas preferirían no competir.
La competencia es natural y se da en cualquier actividad del ser humano.
1 2
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Variables principales de competencia
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Las 4 P’sLas 4 P’s
Mezcla demercadotecnia
Producto
Precio Promoción
Plaza
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Variables adicionales
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LAS OTRAS CUATRO C’s
(estratégicas)
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MKT
QUÉ
PORQUÉ CÓMO
C
C
CC
![Page 85: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/85.jpg)
¿dónde ocurre la competencia?
(el campo de batalla)
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Los mercados
![Page 87: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/87.jpg)
ESTRUCTURAS DE MERCADO
![Page 88: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/88.jpg)
LA INDUSTRIA
MODELO SIMPLE:
RELACIÓN DE LA EMPRESA EN
SU ENTORNO COMPETITIVO
![Page 89: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/89.jpg)
Contexto Social
Tamaño de la población, estructura de edades, nivel educativo.
Innovaciones, nuevas tecnologías.
Relaciones públicas, imagen social.
Patentes, investigación y desarrollo, pronósticos
tecnológicos
Contexto Tecnológico
Contexto Económico
Demanda agregada, distribución del ingreso, inflación
Monopolios y prácticas restrictivas. Localización industrial, legislación laboral, etc.
Contexto Político
Industria:Estructuras de mercado
A
BC
DE
F
G
H
Empresas
I
![Page 90: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/90.jpg)
Contexto Social
Tamaño de la población, estructura de edades, nivel educativo.
Innovaciones, nuevas tecnologías.
Relaciones públicas, imagen social.
Patentes, investigación y desarrollo, pronósticos
tecnológicos
Contexto Tecnológico
Contexto Económico
Demanda agregada, distribución del ingreso, inflación
Monopolios y prácticas restrictivas. Localización industrial, legislación laboral, etc.
Contexto Político
A
B C
DE
F
GH
AMENAZAS
IOPORTUNIDADES
FUERZAS
DEBILIDADES
![Page 91: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/91.jpg)
ESTRUCTURA DE LOS MERCADOS
CaracterísticasCompetencia
PerfectaCompetencia Monopolística
Oligopolio Monopolio
Numero de Empresas
Muchas Muchas Pocas Una
Producto Idéntico DiferenciadoIdénticos o Diferenciados
No tiene sustitutos cercanos
Barreras a la entrada
Ninguna ModeradasModeradas, altas
Altas
Influencia sobre el Precio
Ninguna Moderado BastanteBastante o Regulado
Coeficiente de Concentración
0 Bajo Alto 100
Ejemplos Trigo y Maíz Alimentos, Ropa
Automóviles, Cereales
Provisión de agua
![Page 92: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/92.jpg)
Tipos de mercados
![Page 93: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/93.jpg)
1. Estabilidad o inestabilidad del sector.
Diferencia importante:
Posición de mercado Segmentación de mercado
![Page 94: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/94.jpg)
Mercados Fragmentados y Mercados Consolidados
Mercados consolidados(producto posicionado)Mercados fragmentados
![Page 95: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/95.jpg)
Estabilidad o inestabilidad del sector.
Producto XEmpresas
Ay B
Producto ZEmpresasB, D, G
Producto YEmpresas
C, D, E
Poca diferenciación Mucha diferenciación
Mercados estables Mercados inestables
![Page 96: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/96.jpg)
La estructura competitiva
![Page 97: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/97.jpg)
La estructura competitiva
Condiciones competitivas.
La estructuracompetitiva sedefine en tres
áreas:
Actividades competitivas.
Presiones competitivas.
![Page 98: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/98.jpg)
La estructura competitiva1
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La estructura competitiva2
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La estructura competitiva
Resultado de las condiciones de mercado y de la competencia de las posiciones así como de la participación de mercado.
3
Presiones competitivas.
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La estructura competitiva
Las condiciones competitivas definen el contexto de la planeación estratégica, mientras que las presiones competitivas definen la estrategia de mercadotecnia.
OJO, mucho OJO
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Crecimiento de la industria. Costos fijos/Valor Agregado. Sobrecapacidad intermitente. Diferenciación de producto. Identidad de marca. Tecnología. Canales de distribución. Complejidad de información. Diversidad de competidores. Función de marketing. Barreras de salida. etcétera…
Determinantes de la competencia interna
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Definición de competencia
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Mis competidores son las compañías que
afectan mis ventas cuando toman
decisiones estratégicas orientadas a la
industria donde actúa mi empresa.
![Page 105: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/105.jpg)
La definición más común de competencia
es la de la competencia directa en sentido
amplio, que incluye solamente a las
compañías que ofrecen productos y
servicios comparables en los mismos
mercados meta (sustitutos cercanos).
![Page 106: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/106.jpg)
Sin embargo, existe también la
competencia indirecta que ofrece
alternativas y soluciones diferentes al
mismo problema.
Es decir, existe mi competencia directa (en
mi industria) y la competencia de los
sustitutos de otras industrias.
![Page 107: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/107.jpg)
El enfoque tradicional es que la competencia se da
entre compañías luchando por los consumidores,
es decir, en los mercados.
¿Dónde está la competencia?
No obstante, existen en el contexto de la
inteligencia competitiva, otras áreas de
competencia igualmente importantes.
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1. Estratégica: Competir por espacios y relaciones.
2. Tecnológica: Competir por procesos, licencias y patentes.
3. Capital intelectual: Competir por el mejor staff.
4. Finanzas: Competir por fondeo.
5. Instalaciones: Competir por almacenes y oficinas.
6. Proveedores: Competir por materia prima.
7. Distribución: Competir por cobertura e intensidad.
8. Mercados: Competir por clientes.
9. Etc.
Áreas clave de competencia
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Identificación de competidores
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Identificación de Competidores
Cualquiera que produzca un sustituto.
CompetidoresLa sustituibilidad es medida por la elasticidad precio cruzada de la demanda.
Una empresa puede tener competidores en varios mercados (de inputs o outputs) al mismo tiempo.
![Page 111: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/111.jpg)
Competidores directos e indirectos
Indirectos: elección estratégica que afecta el desempeño de la competencia dada una reacción estratégica de una tercera empresa.
21
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Características de los Substitutos
Tienen característicassimilares de desempeño
Dos productostienden a sersubstitutos cercanoscuando:
Tienen ocasiones similares para su uso
Son vendidos en la misma área geográfica
1
2
3
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Características de los Substitutos
El listado de característicases subjetivo pero útil
Tienen característicassimilares de desempeño
Productos del mismo génerono necesariamente son substitutos
Ejemplo: mercedes y seat, sus características son muy diferentes
1
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Características de los Substitutos
Los productos pueden compartir características pero pueden diferir en su forma de uso
Ocasiones similares
para su usoEjemplo: jugo de naranja y coca-cola se usan en diferentes ocasiones
2
Ejemplo: pan dulce y pasteles son alimentos y tienen usos diferentes
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Características de los Substitutos
Productos idénticos vendidos en diferentes mercados geográficos NO son substitutos dados los costos de transporte
Área geográfica
Ejemplo: el costo de transporte del cemento provoca precios diferenciales
3
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Dos empresas en el mismo mercado si una limita que otra suba precios
2
Definición de mercado
Mercado en el cuál la empresa es protagonista
1
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Más que ver las áreas, la empresa debe poner atención en los flujos entre difrentes áreas.
21
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Compras de internet sobre ciertos artículos
Dónde vienen los clientes: área de atracción
1
Dónde compran estos clientes
2 3
Identificación de competidores por áreas
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Competencia en precios
Existen muchos vendedores.
La competencia en precio se da cuando:
El consumidor percibe el producto como homogéneo.
Existe exceso de capacidad.
El mercado nuclear es pequeño *
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Muchos vendedores• Los carteles y acuerdos coludidos son
difíciles.
• Los carteles fallan ya que algunas empresas grandes intentan engañar ya que los pequeños no son detectables.
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Productos Homogéneos• Para las empresas que bajan precios, los
clientes cambian y es posible un incremento en ingreso.
• Es probable que los clientes se orienten al precio, por lo tanto las empresas buscarán competir en precio.
![Page 122: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/122.jpg)
Exceso de capacidad•Cuando una empresa opera a baja
capacidad puede vender abajo del costo medio mientras cubra su costo variable.
•Si la industria tiene exceso de capacidad, los precios caen por debajo del costo medio y algunas empresas cierran.
•Si el cierre no es una opción, el exceso de capacidad y las pérdidas continuarán.
![Page 123: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/123.jpg)
* La teoría del huevo estrellado
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Hábitos de compra
![Page 125: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/125.jpg)
MarginalMarginal
El esquema del huevo estrellado
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![Page 127: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/127.jpg)
Grupos estratégicos
Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen la misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
Ojo: los grupos estratégicos NO son equivalentes a los segmentos de mercado o a las estrategias de segmentación sino que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de la postura estratégica.
![Page 128: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/128.jpg)
Grupos estratégicos Marco de referencia para estudiar los
movimientos conjuntos de las empresas en un determinado sector industrial.
OJO: Un grupo estratégico puede estar formado por empresas que se encuentren en segmentos diferentes aunque en el mismo mercado.
![Page 129: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/129.jpg)
Por ejemplo Marlboro y Fiesta:¿Son competidores?
![Page 130: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/130.jpg)
En una industria pueden existir muchas empresas que compiten sobre bases distintas
![Page 131: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/131.jpg)
Un grupo estratégico pretende identificar las organizaciones que tienen características estratégicas análogas, que siguen estrategias parecidas o compiten sobre bases similares.
![Page 132: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/132.jpg)
Similitudes y diferencias.
1. Grado de diversidad de productos
2. Grado de cobertura geográfica
3. Número de segmentos de mercados atacados
4. Canales de distribución utilizados
5. Número de marcas
6. Gastos en marketing
7. Grado de integración vertical
8. Liderazgo tecnológico
9. Capacidad en I&D
10. Capacidad utilizada
11. Política de precios
12. Etc. (y no sé qué, no sé qué, no sé qué)
Algunas características claves para definir grupos estratégicos
![Page 133: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/133.jpg)
Mapa de grupos estratégicos de la industria europea de productos alimentarios: década de los 80’s
100
150
0
Co
ber
tura
.(%
de
la C
E)
Costos de mktg como % de ventas
C3MarcasPropias
nacionales
B2Empresasnacionales
A1Grandes marcasmultinacionales
A3Grandes marcas
nacionalesGrosso
Panrico
Colman’sABF
Unilever, BSNNestlé
United biscuitsUnigate
a) Grupos estratégicos
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Mapa de grupos estratégicos de la industria europea de productos alimentarios: década de los 80’s
•Grupo B2•tecnología avanzada•bajos costos de prod.•bajos costos totales•algunos procesos petentados
100100
151500
00
Co
ber
tura
.(%
de
la C
E)
Costos de mktg como % de ventas
•Grupo A3•lealtad a la marca•conmocimiento local•tradición•presencia
•Grupo A1•Identificación de marcas•Economías de escala•I&D•MKTG organizado•Propiedad de la tecnología
•Grupo C3•procesos en propiedad•bajos costos de prod.•buen servicio•precio medio
b) Resumen de barreras de movilidad
C1
C2
B1
B3
A2
![Page 135: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/135.jpg)
Mapa de grupos estratégicos de la industria europea de productos alimentarios: década de los 80’s
Proveedores de marcas propias regionales
100100
151500
00
Co
ber
tura
.(%
de
la C
E)
Costos de mktg como % de ventas
Marcas propiasnacionales
c) Análisis del espacio estratégico
Proveedores de marcas propias paneuropeas
Marcas paneuropeas
Principales marcas multinacionales
Principales marcas regionales
Marcas propias ymarcas reconocidaspequeñas/débilesregionales
Pequeñasmarcas nacionales
Grandesmarcas nacionales
![Page 136: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/136.jpg)
Grupos estratégicos y barreras de movilidad
Las barreras de ingreso dependerán del grupo estratégico al cual se quiera unir el de recién ingreso. Dependerá del grupo y del tamaño de la barrera.
Ojo: si una empresa intenta cambiarse de grupo estratégico, podría tener muchos problemas para hacerlo.
Ejemplo, maseca con el pan de caja (problemas de canales de distribución y posicionamiento).
Cambios exitosos; Goldstar (LG) y la UR
![Page 137: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/137.jpg)
Mapa de grupos estratégicos de las principales Universidades en el Estado de Nuevo León: 2001
a) Resumen de barreras de movilidad
Grupo B2•Tecnología intermedia•Bajos costos totales•Baja exigencia Académica•Precio medio
•Grupo A2•Posicionamiento débil•Conocimiento local•Tradición. Alta tecnología•MKT NO organizado•Precios altos. Exigencia Media/Alta. Costos altos
•Grupo A1•Posicionamiento fuerte•Economías de escala•I&D. Alta tecnología•MKTG organizado•Precios altos exigencia alta•Subsidios de empresas
C1 B1
•Grupo B3•Tecnología baja•Baja exigencia acedémica•Precio medio
A2
Grupo C2•Universidades públicas•Bajos costos de producción•Regular servicio•Precio bajo
B3
Grupo B1•Tecnología alta•Bajos costos totales•Alta exigencia•MKTG organizado•Precio medio
Grupo C3•Tecnología baja•Baja exigencia•Precio bajo
![Page 138: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/138.jpg)
Mapa de grupos estratégicos de las principales Universidades en el Estado de Nuevo León: 2001
b) Grupos estratégicos
Grupo B2
U NORTECEU
Grupo A2
Universidad RegiomontanaArte A.C.CedimIRH
Grupo A1
ITESMUDEM
C1 B1
Grupo B3
UMNCEDIEYES
Grupo C3MetropolitanaCervantinaAlfonso Reyes
Grupo C2
UANLTec NLTec Linares
B3
Grupo B1
TECMILENIOTECMILENIOUNITECUNITEC
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5,199
5,690
4,727
4,427
3,917
4,858
3,897
4,833
4,585
4,371
4,161
3,5413,642
3,906
4,442
4,748
4,970
5,2705,241
4,689
4,445
3,967
4,904
3,815
3,000
3,500
4,000
4,500
5,000
5,500
6,000
Primavera 3,897 3,917 4,427 4,727 4,858 5,199
Verano 3,642 3,541 4,161 4,371 4,585 4,833
Otoño 3,906 4,442 4,748 4,970 5,270 5,690
Promedio 3,815 3,967 4,445 4,689 4,904 5,241
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Universidad RegiomontanaAlumnos Totales Nominales
![Page 140: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/140.jpg)
¿Para enfrentar lo anterior, qué herramientas utiliza la empresa?
![Page 141: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/141.jpg)
Herramientas principales de la empresaHerramientas principales de la empresa
La economíaLa economía
La mercadotecnia (Mercática)La mercadotecnia (Mercática)
![Page 142: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/142.jpg)
Planeación
![Page 143: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/143.jpg)
Características de las decisiones estratégicas
1.- El alcance de las actividades de la organización.
2.- Ajusta las actividades al entorno.
3.- Ajusta actividades a su capacidad de recursos.
4.- Implicaciones en cuanto al uso de recursos.
5.- Afecta las decisiones operacionales.
6.- Influyen las expectativas y valores de los socios.
7.- Afectan la orientación a largo plazo de las organizaciones.
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Planeación Estratégica
Es la orientación y alcance a largo plazo de
las organizaciones que ajustan recursos a su
entorno cambiante y en particular a sus
mercados, consumidores o clientes de forma
que satisfagan las expectativas de sus socios.
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Elementos Visión, Misión y Valores Objetivos Horizonte Conocimiento del sistema Conocimiento del contexto Toma de decisiones
Programadas ; Políticas, procedimientos y normasNo programadas ; Contingencias, congruencia
Riesgo e incertidumbre
Planeación Estratégica
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Empresa Metas
Visión
Misión
Cadena de Valor
Tecnología
Estructura
Valores
Competencia
Estructura de mercados
Contextos
Otros factores
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Dirección estratégica
Se refiere no solo a la toma de decisiones más importantes de la organización sino que también debe de asegurarse que la estrategia se cumpla.
![Page 148: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/148.jpg)
Dirección estratégica
Elementos principales: 1.- Análisis estratégico. 2.- Elección de estrategias. 3.- Instrumentación estratégica.
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Dirección estratégica
AnálisisEstratégico
InstrumentaciónEstratégica
Elección deEstrategias
Entorno
Cultura y expectativas
de socios
Recursos ycapacidadestratégica
Selecciónde estrategia
Evaluaciónde opciones
Identificaciónde opciones
Direccióndel cambioestratégico
Estructuray diseñoorgani-zacional
Planeacióny asignaciónde recursos
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LA NATURALEZA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
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Conceptos básicos
•
•
• El medio ambiente se ha convertido también en una variable estratégica clave.
![Page 152: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/152.jpg)
Gestión Estratégica
![Page 153: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/153.jpg)
Terminología
“Gestión estratégica”Sinónimo de
“ ”
• Gestión EstratégicaSe utiliza comúnmente en aspectos
académicos
• Planeación EstratégicaSe utiliza en el mundo de los negocios
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Terminología
• Gestión EstratégicaSe refiere a:
Instrumentación Estratégica
• Planeación EstratégicaSe refiere a:
Formulación Estratégica
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Historia
• 1950sSe inicia el concepto de Planeación Estratégica
1960s – 1970sSe generaliza el término de Planeación Estratégica
Se concibe como la solución a todos los problemas de la empresa
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Historia
• 1980sLa planeación estratégica es relegada
Los modelos de planeación no se traducen en lucro importante
• 1990s–2000Renacimiento de la Planeación Estratégica
Ampliamente utilizada en las empresas
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El proceso de Gestión Estratégica:Tres etapas
Formulación de Estrategia
Evaluación de Estrategia
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Formulación de Estrategia
Objetivos a largo plazo
Oportunidades y amenazas
Elección estratégica
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Instrumentación estratégica
Motivación del personal
Objetivos anuales
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Evaluación estratégica
Medición del desempeño
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Términos claves de gestión estratégica (continuación)
1. Los estrategas
2.
3.
4. Oportunidades y amenazas externas
5. Fortalezas y debilidades internas
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6. Objetivos a largo plazo
7.
8. Objetivos anuales
9.
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Los estrategas• Top level (CEO). O también PDG
• Definen la estructura organizacional, analizan y organizan información relevante– Monitorean la industria y sus tendencias– – Evalúan el desempeño corporativo
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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La Visión • Es responder a la pregunta:
“ ”
Éste es el primer paso en la planeación estratégica
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Oprortunidades y Amenazas Externas • Fuera del control de la empresa
Económicas Culturales Ambientales
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Oportunidades y amenazas externas
Políticas Tecnológicas
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Fortalezas y Debilidades internas • Actividades controlables
Basadas en el análisis funcional de las actividades de la empresa con relacón a:
El área de Marketing El área de producción
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Fortalezas y Debilidades internas (continuación)
• Basadas en el análisis funcional de las actividades de la empresa con relacón a:
Investigación y Desarrollo
• Las organizaciones buscan estrategias que capitalicen sus fortalezas y reduzcan sus debilidades
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Objetivos a largo plazo • Son resultados planeados para alcanzar la Misión de
la empresa, generalmente a más de un año. Dan parámetros para la evaluación Establecen prioridades Proveen las bases para una buena gestión
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Estrategias • Acciones potenciales que precisan decisiones
“determinantes” y muchos recursosMecanismos mediante los cuales se logran los objetivos a
largo plazo, por ejemplo: Diversificación Desarrollo del producto
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Estrategias (continuación)
• Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos a largo plazo, por ejemplo: Diversificación LiquidacionesEtc.
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Objetivos anuales• Elementos de corto plazo necesarios para
alcanzar los objetivos a largo plazo.
Representan las bases para la asignación de recursos
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Objetivos anuales (continuación)
• Se establecen en términos de compromiso para las áreas de:
Gestión Finanzas/contabilidad Sistemas de información
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Políticas• Son fundamentales en la instrumentación
estratégica ya que delimitan el campo de acción de la empresa
Afecta a todos los niveles de toma de decisionessEstablece procesos de consistencia y coordinación
entre las diferentes áreas de la organización
Términos claves de gestión estratégica (continuación)
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Modelo de gestión estratégica
Visión y
Misión
Auditoría externa
Auditoría interna
Objetivosa
largoplazo
Establecerevaluary elegir
estrategias
Instrumentarestrategias
de gestión
Instrumentarestrategias
de:Marketing,Fin/cont,I&D, IS
Medir yevaluar
desempeño
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• Proactiva vs. Reactiva
• Beneficio principalPermite formular mejores estrategias
• Establece ComunicaciónFactor clave para una gestión estratégica
exitosa
Ventajas de la gestión estratégica
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• Beneficios financieros
Mejoría en ventas, rendimientos y productividad de la empresa
Ventajas de la gestión estratégica (continuación)
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• Beneficios NO financierosPermite detectar las amenazas externas Incrementa la productividad del empleado Determina la relación recompensa-desempeño Considera el cambio como una oportunidad
Ventajas de la gestión estratégica (continuación)
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• Estructuras organizacionales débiles
•
•
• Son flojas (perezosas)
• Están satisfechas con su situación
Por qué algunas empresas NO hacen planeación estratégica
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• • Exceso de confianza• • Intereses extra-empresa• • Desconfianza
Por qué algunas empresas NO hacen planeación estratégica
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• Utilizarla para controlar decisiones y recursos
• Hacerlo solo para cumplir con los requerimientos
•
• Tomar decisiones intuitivas
•
Errores a evitar en la planeación estratégica
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• • Dejar el proceso en manos de personas NO-
ejecutivas• • • Ser demasiado formal que impida la creatividad y
flexibilidad
Errores a evitar en la planeación estratégica
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Definición:
Principos de conducta en las organizaciones que orientan el comportamiento empresarial y la toma de decisiones
• La ética en los negocios es un pre-requisito para una buena gestión estratégica
La ética empresarial y la planeación estratégica
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•
• Todo proceso estratégico tiene ramificaciones éticas
La ética empresarial y la planeación estratégica
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El comportamiento NO-ético incluye, entre otras cosas:
• • Etiquetación mal intencionada• • Disonancia premeditada• • Engaños comerciales• Etc.
La ética empresarial y la planeación estratégica
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La competencia global
• Empresas que tienen relaciones comerciales más allá de sus fronterasEmpresas multinacionales
País anfitrión
• La instrumentación estratégica es más difícilDiferencias cultrales
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Ventajas de las operaciones internacionales
• Absorben la capacidad ociosa
•
• Economías de escala
•
• Relajan la competencia interna
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• Eliminan aranceles• Se benefician de los aspectos políticos del
país anfitrión• Etc.
Ventajas de las operaciones internacionales(continuación)
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Problemas de comunicación entre la matriz y las subsidiarias• Aspectos culturales, políticos, sociales, de lenguaje,
demográficos y formas de competencia
La competencia en el extranjero •
• Se sobre-estiman las debilidades
Desventajas de las operaciones internacionales
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La Misión y Visión
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La Visión contesta la pregunta:
“¿ ?”
Visión y Misión (continuación)
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La Misión contesta la pregunta:
“¿ ?”
Visión y Misión
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• Muchas empresas desarrollan ambas
• Una Visión compartida puede motivar a los empleados
•
• Provee un enfoque para detectar oportunidades y retos
Visión y Misión (continuación)
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El desarrollo de una Visión y Misión
• Se precisa de una visión clara antes de la formulación e instrumentación de estrategias
• Es importante que los “decission makers” participen en el desarrollo de la Misión
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Ejemplos
Visión
“El Hospital Bellevue es el LÍDER en proveer los recursos necesarios para que la comunidad obtenga mayores niveles de SALUD durante su vida.”
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Ejemplos (Continuación)
Misión
“El Hospital Bellevue, con respeto, compasión, integridad, y fuerza, respetamos la individualidad y confidencialidad de nuestros pacientes, empleados, y la sociedad, y nos esforzamos en anticipar y proveer servicios futuros de salud.”
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Características de la Misión
De acuerdo a Vern McGinnis, la Misión debe:
Definir lo que la organización Ser limitada respecto a su campo de acción Distinguir la empresa de las demás Servir como marco de referencia para evaluar las
actividades cotidianas
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Características de la Misión (continuación)
Elementos efectivos de la Misión:
• • Generar alternativas estratégicas factibles• • Reconciliar intereses entre los accionistas•
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Elementos efectivos de la Misión:
• Provocar sentimientos y emociones positivas• • Generar la impresión que la empresa es exitosa,
bien dirigida y es valiosa en tiempo, apoyo e inversión
Características de la Misión (continuación)
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Elementos efectivos de la Misión:
• Reflejar orientaciones ; crecimiento futuro• • Proveer Bases para generar opciones estratégicas• Ser dinámica en orientación
Características de la Misión (continuación)
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Orientación al cliente
Una buena Misión refleja anticiparse a los consumidores.
• • Provee productos/servicios que satisfacen sus
necesidadesLa Misión de AT&T se enfoca en comunicacionesn no
en telefoníaLa Misión de Exxon se enfoca en enrgía, no en gas y
petróleo
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Política social y Misión
El pensamiento y la filosofía empresarial reflejan la polítca social.
• Afecta el desarrollo de la Visión y Misión
• Implica responsibilidades hacia los consumidores, ecologistas, minorías, comunidades y otros grupos
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La política social debe de estar integrada en todas las actividades de la gestión estrtégica.
La Misión es un instrumento efectivo para lograr la responsabilidad social de la empresa.
Política social y Misión (continuación)
![Page 204: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/204.jpg)
Componentes de la Misión
La Misión varía en…
Amplitud Especificidad
Como la Misión es la parte más pública y visible del proceso estratégico debe de incluir los siguientes 9 elementos.
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Componentes de la Misión (Continuación)
1. Clientes
2. Productos y/o servicios
3.
4.
5. Supervivencia, crecimiento y rentabilidad
6.
7. Auto-concepto
8. Interés por la imagen pública
9. Interés por los empleados
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Los componentes de la Misión y las preguntas que deben ser contestadas:
• Clientes: “¿ ?”
• Productos y/o servicios:“¿Cuáles son los principales productos y/o
servicios de la empresa?”
Componentes de la Misión (Continuación)
![Page 207: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/207.jpg)
• Mercados:“¿Geográficamente, dónde compite la empresa?”
• Tecnología:“¿ ?”
Componentes de la Misión (Continuación)
![Page 208: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/208.jpg)
• Supervivencia, crecimiento y rentabilidad: “¿Está la empresa dedicada a crecer y a
consolidarse financieramente?”
• Filosofía:“¿Cuáles son los valores, aspiraciones y
prioridades éticas de la empresa?”
Componentes de la Misión (Continuación)
![Page 209: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/209.jpg)
• Auto-concepto: “¿Cuál es la característica distintiva o la principal
ventaja competitiva de la empresa?”
• Interés por la imagen pública:“Está la empresa preocupada por los intereses
sociales, económicos y ecológicos de la comunidad?” (¿y hace algo al respecto?)
Componentes de la Misión (Continuación)
![Page 210: UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA División Posgrado Planeación Estratégica y Operativa Edgar Hugo Dorsey Lión, Guanajuato, Febrero 2008](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022062500/5665b49d1a28abb57c92afd5/html5/thumbnails/210.jpg)
FINALMENTE…
• Interés por los empleados:“¿Los empleados son un activo apreciado por al
empresa?”
Componentes de la Misión (Continuación)