universidad dr. josÉ matÍas delgado · universidad dr. josÉ matÍas delgado escuela de...

UNIVERSIDAD

DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SEMINARIO DE ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL:

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: COMPETITIVIDAD Y LA

INNOVACIÓN EN LOS MERCADOS.

“ESTUDIO DE JUEGOS EMPRESARIALES, PARA EL DESARROLLO

DE HABILIDADES GERENCIALES EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA

EMPRESA. CASO DE APLICACIÓN: INDUSTRIA METALMECÁNICA”

DÉBORAH ROSIBEL VILLALOBOS ESCOTO

WERNER ALEXANDER ZAVALA RODRÍGUEZ

PREVIO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

JUNIO 2011

SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMÉRICA

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO


DR. DAVID ESCOBAR GALINDO

RECTOR

DR. JOSÉ ENRIQUE SORTO CAMPBELL

VICE-RECTOR

DR. FERNANDO BASILIO CASTELLANOS

VICE-RECTOR ACADÉMICO Y SECRETARIO GENERAL

ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO


COMITÉ DE GRADUACIÓN


DIRECTORA DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ING. EDGARDO ALFONSO MARTÍNEZ MONTALVO

COORDINADOR DEL PROCESO DE GRADUACIÓN

ING. VICTOR MANUEL ALEJANDRO AVILÉS DELGADO

DOCENTE

COMITÉ EVALUADOR


COORDINADOR

ING. JORGE ARMANDO VANEGAS NAVAS

PRIMER EVALUADOR

ING. MARCO ANTONIO DÍAZ DELEÓN

SEGUNDO EVALUADOR

ASESOR DEL SEMINARIO DE GRADUACIÓN:

ING. GERMAN ROBERTO QUIÑONEZ MORALES

DEDICATORIAS.

A Dios.

Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis

objetivos, además de llenarme siempre de bendiciones, paciencia, perseverancia y

sabiduría; para completar las metas que me he establecido en mi vida, gracias por tu

infinita bondad y amor.

A mi madre María Adilia y mi familia.

Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la

motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, por el valor

mostrado para salir adelante, pero más que nada, por su inmenso y abnegado amor. A

mi padre por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me

ha infundado siempre. A mis hermanos por brindarme su apoyo constante e

incondicional y estar siempre a mi lado, en fin a todos los familiares que de cierta forma

han ayudado a mi persona a concluir con esta meta en mi vida.

A mi esposa Kathy y su familia.

Por haber sido un pilar de apoyo siempre en mi vida, brindándome su comprensión,

paciencia, ayuda y constante amor, sentimientos que han abonado a mi superación

profesional y personal.

A su familia la cual siempre me ha brindado su confianza, apoyo y cariño, los cuales han

sido de gran bendición en mi vida.

A mis compañeros de estudio y amigos.

Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y que hasta ahora,

seguimos siendo amigos, con quienes compartimos muchas noches de desvelo y

trabajo, compartimos además muchas tristezas, pero muchas más alegrías, algunos han

logrado culminar ya su carrera y otros están en vías de hacerlos. A mis amigos quienes

siempre me dieron sus mejores deseos y aportaron mucha alegría y fuerza para no

desmayar en momentos difíciles, por todo; les deseo a todos muchos éxitos y

bendiciones en su vida.

A mis maestros.

Por su gran apoyo y motivación para la culminación de nuestros estudios profesionales y

para la elaboración de este trabajo, por su tiempo compartido y por impulsar el desarrollo

de nuestra formación profesional.

A la Universidad Dr. José Matías Delgado y en especial a la Escuela de Ingeniería

Industrial por permitirme ser parte de una generación de profesionales exitosos y gente

productiva para el país.

Werner Alexander Zavala Rodríguez.

Agradezco sobre todo a Dios por permitirme culminar esta etapa satisfactoriamente, por la oportunidad que me brindo estos años y las personas que puso a mi lado, quienes me apoyaron, creyeron en mí y me acompañaron en este camino.

Gracias a mis padres, quienes me brindaron la oportunidad de prepararme profesionalmente, por su apoyo incondicional, por animarme y ayudarme a ser una mejor persona. A mi padre, porque tengo la certeza que desde el cielo, comparte una de las más grandes alegrías y orgullo por esta meta alcanzada. A mi madre, porque siempre me ha apoyado en mis decisiones y le dedico este logro, por el esfuerzo y sacrificio con el que me ha apoyado hasta esta etapa de mi vida. A mis hermanos, abuelas, tíos, primos y amigos; que de alguna manera han compartido este largo camino conmigo y se han alegrado de mis triunfos, tanto como se han preocupado en

mis dificultades. Por su apoyo constante y sus grandes muestras de cariño. A mis amigos y compañeros por el tiempo compartido, los esfuerzos entregados, las noches de desvelo, las carreras para las entregas, las angustias para los parciales (antes y después), los enojos y regaños soportados, en fin por su amistad y apoyo en todo momento; pero principalmente por haber sido parte de este increíble trayecto hacía el culmen de nuestras metas. A mis maestros, instructores y personal administrativo, que colaboró para facilitar este proceso de aprendizaje a lo largo de nuestra carrera, brindándome su tiempo, su paciencia y su ayuda en todo momento, por los conocimientos y experiencias tanto académicos como personales compartidos a lo largo de estos años. Por tanto dedico este triunfo, esperando compartan mi alegría y mi satisfacción al concluir esta etapa de mi vida, en la que a lo largo de estos años puse mi empeño y dedicación; esperando poder a través de este grado obtenido, brindar un aporte útil para las personas que me apoyaron en todo momento y a la sociedad salvadoreña en general.

Déborah Rosibel Villalobos Escoto.

i

INDICE

Introducción ................................................................................................................. 1

Objetivos ..................................................................................................................... 2

CAPÍTULO 1: MARCO REFERENCIAL DE LOS JUEGOS EMPRESARIALES. ....... 3

1.1 ¿Qué son los juegos empresariales? .................................................................... 3

1.2 Clasificación de los juegos empresariales ............................................................. 4

1.2.1 Clasificación según su período de duración (tiempo) ......................................... 5

1.2.2 Clasificación según su nivel de cubrimiento de la empresa. .............................. 5

1.2.3 Clasificación según tipo de actividad a desarrollar. ............................................ 5

1.2.4 Clasificación según las habilidades que desarrollan. ......................................... 6

CAPITULO 2: ESTRUCTURA METODOLÓGICA DE LOS JUEGOS

EMPRESARIALES. ..................................................................................................... 8

2.1 Objetivos de los juegos empresariales .................................................................. 8

2.2 Características fundamentales de un juego empresarial ....................................... 8

2.2.1 Características generales de los juegos empresariales ..................................... 8

2.2.2 Características específicas de los juegos empresariales (simuladores) ............ 9

2.3 Ventajas y desventajas de los juegos empresariales .......................................... 10

2.3.1 Ventajas ........................................................................................................... 10

2.3.2 Desventajas ...................................................................................................... 11

2.4 Capacidades que desarrollan los juegos empresariales ..................................... 11

CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN EL

SALVADOR. .............................................................................................................. 13

3.1 Clasificación de las empresas en El Salvador. .................................................... 13

3.2 Generalidades de la industria en El Salvador ...................................................... 14

3.3 Definición del subsector metalmecánica ............................................................. 17

3.3.1 La estructura básica del subsector: Metalmecánica. ........................................ 19

3.3.1.1 Las fundiciones. ............................................................................................ 19

a. Las fundiciones de hierro gris (o hierro hundido). ................................................. 19

ii

b. Las fundiciones de hierro: la siderurgia. ................................................................ 19

c. La fundición de aluminio. ....................................................................................... 19

3.3.1.2 Las ramas utilizando productos semi elaborados. ......................................... 20

a. La mecánica industrial o general. .......................................................................... 20

b. Las estructuras livianas. ........................................................................................ 21

c. Los recipientes de aluminio repujado. ................................................................... 21

d. La hojalatería. ........................................................................................................ 22

e. La fabricación de herramientas agrícolas. ............................................................. 22

f. La fabricación de máquinas agrícolas. ................................................................... 23

3.3.1.3 Los Servicios. ................................................................................................ 23

a. Mantenimiento y reparación de máquinas agrícolas. ............................................ 23

b. La reparación automotriz. ...................................................................................... 23

3.3.2 Impedimentos para la competitividad en metalmecánica ................................. 24

3.3.3 Características del sector metalmecánica en los aspectos gerenciales y

administrativos. ......................................................................................................... 25

3.3.3.1 Características de la planeación ................................................................... 26

3.3.3.2 Características de organización. ................................................................... 27

3.3.3.3 Características del potencial del mercado como ventaja competitiva

(Mercadeo). ............................................................................................................... 27

Capítulo 4. Aplicación del estudio de los juegos empresariales. ............................... 29

4.1 Objetivos de la aplicación a implementar ............................................................ 29

4.2 Diseño y desarrollo del juego empresarial........................................................... 30

4.2.1 Descripción del juego empresarial ................................................................... 30

4.2.2 Flujograma del juego diseñado ........................................................................ 33

4.2.3 Componentes tecnológicos a utilizar. ............................................................... 36

4.3 Definición del perfil del receptor del juego desarrollado. ..................................... 37

4.4 Cumplimiento de las características de los juegos empresariales. ..................... 38

4.5 Taller de capacitaciones para nivel gerencial de la industria metalmecánica de El

Salvador. ................................................................................................................... 39

iii

4.6 Aportes a la competitividad de las PYMES del sector metalmecánico de El

Salvador. ................................................................................................................... 40

4.7 Estimado de costos (Software). ........................................................................... 41

4.8 Guía de Usuario de G-PYME. ............................................................................. 42

Conclusiones. ............................................................................................................ 43

Recomendaciones. .................................................................................................... 44

Fuentes de Información. ............................................................................................ 45

Anexos ...................................................................................................................... 46

iv

INDICE DE ANEXOS

ANEXO 1: Historia de los juegos empresariales ....................................................... 46

ANEXO 2: Experiencias internacionales en desarrollo y aplicación de juegos

gerenciales. ............................................................................................................... 49

ANEXO 3: Ciclo de aprendizaje ................................................................................ 52

ANEXO 4: Listado de empresas legalmente establecidas de la industria de

metalmecánica. ......................................................................................................... 55

ANEXO 5: Entrevista realizada a empresarios del sector ......................................... 58

ANEXO 6: Resultados de la entrevista a empresarios. ............................................. 61

ANEXO 7: Pool de preguntas para selección aleatoria. ............................................ 64

ANEXO 8: Pool de preguntas para casillas especiales. ............................................ 72

ANEXO 9: Pantalla de ingreso de datos ................................................................... 76

ANEXO 10: Pantalla de indicaciones ........................................................................ 77

ANEXO 11: Pantalla del tablero principal .................................................................. 78

ANEXO 12: Ventana de pregunta ............................................................................. 79

ANEXO 13: Pantalla de respuesta correcta .............................................................. 80

ANEXO 14: Pantalla de respuesta incorrecta............................................................ 81

ANEXO 15: Pantalla de inversión ............................................................................. 82

ANEXO 16: Pantalla de castigo ................................................................................. 83

ANEXO 17: Pantalla de oportunidad ......................................................................... 84

ANEXO 18: mensaje de reinicio del juego ................................................................ 85

ANEXO 19: Mensaje de juego terminado .................................................................. 86

ANEXO 20: Mensaje de juego completado y puntación ............................................ 87

ANEXO 21: Código de pantallas principales ............................................................. 88

ANEXO 22: Código para coordenadas de avance .................................................... 89

ANEXO 23: Código para animación del dado ........................................................... 90

ANEXO 24: Código para diálogos emergentes ......................................................... 91

ANEXO 25: Código para lógica del juego ................................................................. 92

ANEXO 26: Aplicación virtual G-PYME ..................................................................... 93

v

INDICE DE TABLAS

Tabla N°1 Clasificación de la MIPYME en El Salvador ............................................. 13

Tabla N°2: la MIPYME en El Salvador ..................................................................... 14

Tabla N°3: Estimado de Costos. ............................................................................... 41

vi

INDICE DE FIGURAS

Figura N°1: Elementos relacionados con la metalmecánica ..................................... 17

Figura N°2: Áreas importantes de la actividad metalmecánica en El Salvador. ........ 18

1

Introducción

Los juegos gerenciales han tenido un gran desarrollo en los últimos años, convirtiéndose rápidamente en una de las herramientas de capacitación tanto a nivel empresarial como en las universidades más importantes. Este documento se ha desarrollado, con el fin de realizar un análisis sobre la importancia de los juegos gerenciales como herramienta pedagógica en los programas de capacitación y evaluación de rendimiento de las empresas, visto desde distintas aristas y a partir tanto de un acercamiento teórico como de evidencia empírica. Enfocando su aplicación a las pequeñas y medianas empresas salvadoreñas del sector de metal mecánica, ya que juntas conforman un gran porcentaje de participación en la industria salvadoreña. Además de ser las que carecen mayormente de una dirección o asistencia en el ámbito de capacitaciones. Generando a partir de esta monografía una herramienta económica y sobre todo comprensible, haciendo uso de la creatividad para cautivar la atención del usuario, y poder enfocar su interés en los aspectos que se desean fortalecer en su proceso de aprendizaje y desarrollo de conocimientos y habilidades que tanto se requieren para una mejor administración de recursos, sostenibilidad y crecimiento de las empresas en El Salvador, enfocando la aplicación de esta herramienta a la industria de metalmecánica.

2

Objetivos

Objetivo general

Desarrollar el diseño de una herramienta que fomente habilidades gerenciales

para el fortalecimiento de la pequeña y mediana empresa salvadoreña del

subsector metalmecánica.

Objetivos específicos

Investigar los conceptos y características de los juegos gerenciales para la determinación de un marco referencial útil para la creación de un juego.

Identificación de las deficiencias de la industria salvadoreña, en el subsector de metalmecánica, para el desarrollo de propuestas de mejora a través del desarrollo de capacidades que satisfagan las carencias actuales. Establecer las características y requerimientos generales de un juego empresarial para que sea capaz de desarrollar habilidades gerenciales en el sector industrial de metalmecánica en El Salvador.

3

CAPÍTULO 1: MARCO REFERENCIAL DE LOS JUEGOS

EMPRESARIALES.

1.1 ¿Qué son los juegos empresariales?

Los juegos gerenciales, han tendido a definirse como un software que simula un entorno empresarial o un área funcional específica de una empresa como finanzas o mercadeo, en el que se deben tomar decisiones generalmente en grupo, bajo cambios de variables económicas, restricciones de tiempo y recursos. También se dice que un juego gerencial es un modelo matemático y un modelo estocástico; es matemático porque está elaborado con base en fórmulas matemáticas, ecuaciones y funciones que tienen comportamientos similares a los de las variables que se pretenden simular en la vida real, y partiendo de éste hecho, los participantes pueden usar un raciocinio lógico para sus decisiones; adicionalmente es un modelo estocástico porque cuenta dentro de su construcción, con variables aleatorias que tienen ese toque de azar, propio de muchas situaciones que ocurren en la vida real, las cuales están totalmente fuera de las probabilidades, pero influyen directamente en el comportamiento de cualquier organización, como la competencia y los incumplimientos en los pedidos.1 Al referirse a un juego gerencial es necesario identificarlo con el concepto de estrategia entendida como un programa general de acción y despliegue implícito de habilidades y recursos para obtener un objetivo trascendente, y que se puede generar como maniobra dirigida a derrotar un oponente o competidor. Se relaciona la estratégica con los juegos gerenciales pues en su base conceptual el componente mayoritario no es solo el azar, sus resultados están condicionados a la toma de decisiones acertadas durante la aplicación. Puesto que obtener los resultados satisfactorios, puede ser afectado por el cambio de variables que no son fácilmente manipulables ni controlables por el jugador, pero que bajo una decisión estratégica se pueden convertir en los más eficientes. Adicionalmente se destaca el concepto de modelo que se refiere a una simplificación de la realidad y es construido con base en algunos parámetros que en lo posible buscan representar la realidad. En el caso de los juegos gerenciales como simuladores de situaciones empresariales éstos deben estar modelados a partir de unos parámetros que permiten mantener estable su gobernabilidad y a partir de los cuales cada decisión que se toma afecta a todo el sistema en un proceso de causa-efecto.

1 Plata; J. (2008) “Los Juegos Gerenciales el Presente de la Gerencia”

4

Otra de las bases fundamentales de la construcción de los juegos gerenciales es la teoría de juegos, que se encarga del estudio de la elección ideal cuando las decisiones dependen de los otros, bajo unos argumentos de racionalidad y restricciones dadas y conocidas.2 La teoría de juegos muestra la forma de tomar ciertas decisiones utilizando un pensamiento estratégico, asumiendo posibles resultados para las partes que participan en el juego, explica el proceso de la toma de decisiones, que para los juegos gerenciales se convierte en el fundamento necesario durante todo el proceso de simulación, toma de decisiones e interpretación de los resultados, bajo un continuo aprendizaje. En resumen, se puede decir que un juego gerencial es una actividad planificada donde los participantes han de enfrentar retos que reproduzcan los días de cada día. Todas las decisiones son responsabilidad del individuo y reflejan situaciones específicas al ámbito empresarial. Por tanto, está generalmente asociado al concepto de juego de simulación.

1.2 Clasificación de los juegos empresariales

En un juego empresarial se puede identificar todas las características de la realidad: reglas definidas, presencia de espíritu competitivo, posibilidades de identificar vencedores y perdedores, fascinación y tensión. Lo que diferencia a estos juegos, de lo real es que, en este último caso, las sanciones son reales y pueden llegar a costar la pérdida del cargo, la confianza, el prestigio y el trabajo. En la situación simulada (en el juego), por el contrario, las personas que se equivocan reciben el estímulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la experiencia que las oportunidades de aprender son mayores. No hay un criterio unánime en cuanto a una clasificación general de los juegos gerenciales, existe una variedad según los autores y los elementos considerados. A continuación se presentan las principales clasificaciones de los juegos gerenciales.

2 Straffin; Philip. (2006). Game Theory and Strategy. New York: New Mathematical Library.

5

1.2.1 Clasificación según su período de duración (tiempo)

Los juegos pueden ser funcionalmente tanto en tiempo real como de proceso batch. Los de tiempo real tienen la ventaja de suministrar respuestas en forma inmediata, a medida que se introducen las decisiones. Por lo tanto, se puede tomar un mayor número de decisiones en un determinado tiempo, éste tipo de juegos es muy usado en el entrenamiento de ejecutivos y capacitación de empleados. En contraste, los juegos de proceso batch permiten un mayor y mejor análisis de cada decisión, ya que transcurre un periodo de tiempo más largo (5 días, una semana, 15 días) entre cada decisión, permitiendo a los participantes analizar la situación de la organización y trazar nuevas estrategias de dirección; éste tipo de juegos es ideal para los estudiantes de ciencias administrativas, tanto a nivel de pregrado, como de postgrado, ya que proporciona una análisis más cuidadoso y estratégico, permite discutir entre los equipos las decisiones y la retroalimentación de las acciones anteriores, generando aprendizajes mucho más enriquecedores y dinámicos.

1.2.2 Clasificación según su nivel de cubrimiento de la empresa.

Los juegos pueden ser específicos o generales: Los primeros se enfocan a desarrollar actividades de un área específica de la empresa (finanzas, mercadeo, gestión humana, entre otras) y los generales se orientan al uso de las estrategias a nivel de negocios y las principales decisiones que se deben tomar desde la dirección general de una empresa, permitiendo desarrollar las habilidades directivas en el contexto de todas las áreas de la empresa.

1.2.3 Clasificación según tipo de actividad a desarrollar.3

Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento

humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro. En este tipo de juegos, los participantes adoptan e interpretan el papel o rol de un personaje, parte o grupo que pueden tener personalidades, motivaciones y trasfondos diferentes de los suyos. La interpretación de roles es similar al drama improvisado o teatro delimitado por unas reglas externas, en el cual, los participantes son los actores, que interpretan los roles de una forma libre dentro de supuestos y entornos constreñidos inicialmente, y también son la audiencia.

3 Ricardo Lucas (RRHHmagazine.com)

http://es.wikipedia.org/wiki/Teatro

6

Juegos de simulación. Podría definirse un juego como una actividad estructurada en la que dos o más participantes compiten dentro de las limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de simulación combina las características de los juegos y de las simulaciones en un juego basado en una simulación. Los juegos de simulación suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador. Los juegos de simulación suelen recibir también el nombre de "business games".

Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de

actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeño laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios "in-house" diseñados por el formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parámetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una simulación basada en la realidad están relacionados con las formas en que los directivos desempeñan sus funciones dentro de una organización específica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas.

Juegos "outdoor". Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen formas condicionadas de percibirse a sí mismos dentro de un equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo "outdoor" los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una mejor visión de todo lo que está implicado en la toma de decisiones y sobre los papeles que desempeñan el entorno y sus empleados.

1.2.4 Clasificación según las habilidades que desarrollan.4

JUEGOS COMPORTAMENTALES: Son aquéllos cuyo tema central permite que se trabajen temas volcados a las habilidades comportamentales. En ellos, el dinamizador enfatiza cuestiones tales como: cooperación, relaciones inter e intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras.

4 María Rita Gramigna (psicologiacientifica.com)

7

JUEGOS DE PROCESO En los juegos de proceso, el énfasis mayor apunta a las habilidades técnicas. Se preparan de tal forma que, para lograr sus objetivos, los equipos pasan por procesos simulados. JUEGOS DE MERCADO Reúnen las mismas características que los juegos de proceso, pero se orientan hacia actividades que reproducen situaciones de mercado.

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CAPITULO 2: ESTRUCTURA METODOLÓGICA DE LOS JUEGOS

EMPRESARIALES.

2.1 Objetivos de los juegos empresariales

Objetivo General: Desarrollar competencias en el individuo para que sea capaz de tomar las decisiones acertadas en todo momento de forma natural. Objetivos Específicos: Comprender la interrelación entre las diferentes áreas funcionales de la

empresa y ampliar los conocimientos sobre aquellas en las que no se tiene experiencia.

Fomentar los valores de la empresa para generar un mayor rendimiento a partir del trabajo en equipo y la empatía, explorando diferentes roles.

Desarrollar las habilidades para la toma de decisiones con resultados que permitan que los participantes comprueben muy claramente las consecuencias de sus decisiones.

Aumentar los conocimientos y habilidades de tipo funcional. Desarrollar las habilidades para enfrentarse al cambio, el riesgo y la

incertidumbre.

2.2 Características fundamentales de un juego empresarial

2.2.1 Características generales de los juegos empresariales

Antes de implementar un juego empresarial, se deben plantear objetivos claros y realizar un estudio previo del tema que se va a tratar para lograr una buena representación del sistema. Los juegos empresariales son una herramienta muy útil en el proceso de aprendizaje debido a la rápida realimentación que puede obtenerse, y a que se pueden cometer errores sin impactar el sistema real. Es importante realizar un estudio del sistema que se va a modelar para obtener un comportamiento adecuado, y así generar un aprendizaje correcto. De lo contrario, un juego empresarial puede resultar contraproducente. Se deben conocer los conocimientos previos de los participantes para poder implementar un juego donde se puedan aplicar conocimientos teóricos.

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Al tener estas premisas principales y generales se tendrá la posibilidad de constatar si el diseño y desarrollo del juego es factible incluir las siguientes características básicas: 1. Posibilidades de moldear la realidad de la empresa: En la medida de lo posible, el escenario del juego tiene que reproducir situaciones semejantes a la vida real. De esta forma, puede ofrecerse a los participantes, actividades vivificadas en el día a día. 2. Roles claros: Todo juego se desarrolla sobre un sistema de roles, que pueden clasificarse en tres categorías: a) Roles estructurados. En el cual, los participantes reciben orientaciones detalladas con referencia a la conducta a adoptar. Cada participante tiene como responsabilidad crear su personaje, que se inscriba dentro del perfil solicitado. b) Roles semiestructurados. En este caso se indica en forma genérica el modo que cada uno tiene que ejecutar su función. c) Roles desestructurados. Se presenta el problema y el propio grupo determina quién ejecuta y de qué forma. 3. Presentar reglas claras, que puedan ser alcanzadas: Es fundamental que los participantes entiendan las reglas de juego, independiente de la forma en que las reglas sean comunicadas, lo más importante es que estén claras, en un lenguaje accesible a todos, de tal forma en que lo permitido y lo prohibido se entienda. En el caso de que el juego se preste a una evaluación del proceso de la comunicación vigente en la empresa en cuestión, es posible transmitir las reglas de forma difusa e incomprensible. De todas formas, después de la experiencia es necesario clarificar los objetivos y los motivos de los fallos y las omisiones. 4. Ser atractivo y cautivante: Un juego puede perder su objeto si no se consigue estimular la participación. La forma en que se presenta el contexto, determina el nivel de cautivación de los participantes. El escenario descrito en la introducción del juego es determinante en el estímulo y en la imaginación.

2.2.2 Características específicas de los juegos empresariales

(simuladores)

Cuando se hace referencia a un juego de simulación empresarial es necesario considerar entre sus características fundamentales: • Interactividad entre el usuario y el sistema, de forma que se genere compromiso e interés en el estudiante.

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• Flexibilidad a la hora de tomar decisiones, permitiendo que el estudiante se vea involucrado en ambientes de trabajo de la vida real. • Implicar competencia, desafío o solución de problemas para el usuario, de manera que este pueda competir contra otros, contra sí mismo o con la computadora. • Acercar al máximo al alumno a una experiencia de la vida real involucrándolo emocionalmente. • Proporcionar efectos de drama que permitan construir ambientes de aprendizaje más ricos, significativos y entretenidos. • Proveer utilidad, al emplear comunicación visual e interfaces que le permitan al usuario entender fácilmente la dinámica del sistema. • Reglas fijas que definen cómo es la victoria u objetivo a lograr. • Jugador o jugadores puestos en conflicto. • Fidelidad a la realidad simulada.

2.3 Ventajas y desventajas de los juegos empresariales

A continuación se detalla que los juegos empresariales pueden significar las siguientes ventajas y desventajas al implementarse dentro de las empresas:

2.3.1 Ventajas

El juego de negocios como herramienta en el proceso de capacitación presenta las siguientes ventajas: Se puede conocer el resultado de las decisiones tomadas de un período

anterior. Permite conocer el efecto de las estrategias adoptadas por los equipos

participantes para dirigir la empresa. Posibilita medir y evaluar los resultados logrados en el desempeño de las

empresas por las personas que las dirigen. Desarrolla el espíritu de competencia de los participantes en el juego. Permite aplicar los conocimientos y experiencia sobre el proceso de dirección

de una empresa. Facilita la integración y el trabajo en equipos entre los participantes.

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2.3.2 Desventajas

En relación a las desventajas, se presentan las siguientes: Las situaciones que se presentan en el proceso del desarrollo del juego a

veces no se presentan en el mundo real. Las variables que se manejan son limitadas y no representan todas las que

enfrentan las empresas durante su gestión. Los procesos de negociación que se realizan durante el desarrollo del juego

deben estar limitados a las variables que se manejan en el mismo. Los supuestos básicos del juego están determinados por la experiencia del

creador, lo cual, hace que un mismo juego pueda tener variantes diferentes.

2.4 Capacidades que desarrollan los juegos empresariales

1) Respecto a lo que se denomina juegos comportamentales debe permitir trabajar habilidades comportamentales, cooperación, relaciones inter e intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras. 2) Respecto a los juegos de proceso: debe permitir trabajar habilidades técnicas Planificar y establecer metas; Pactar; Aplicar principios de comunicación efectiva; Analizar, criticar, clasificar, organizar y sintetizar; Liderar y coordinar grupos; Administrar tiempo y recursos; Establecer métodos de trabajo; Crear estrategias para tomar decisiones; Organizar procesos de producción; Elaborar esquemas de venta y de marketing; administrar finanzas; poner en práctica ideas, proyectos y planes. 3) Respecto a los juegos de mercado; debería permitir reproducir situaciones reales de mercado, tales como: Competencias; Relación empresa - proveedores; Toma de decisiones con riesgo calculado; Tercerización e implicaciones en el mercado Asociación empresa - proveedor; Relación proveedor - consumidor; Encuestas de mercado; Estrategias y expansión en el mercado; Negociación en gran escala. 4) Respecto a los juegos de Rol-play deben reproducir situaciones reales a las que el participante se enfrentará en su actividad habitual.

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5) Respecto a los juegos de simulación debe presentar ante la posibilidad de unas reglas fijas y la posibilidad de fijar objetivos medibles. 6) Respecto a los juegos de simulación basadas en la realidad debe enfrentar a situaciones reales que obliguen a verificar si las decisiones tomadas son correctas o no, potenciando el cambio de actitudes, adaptándolas a los procesos en los que se obtienen resultados positivos. 7) Respecto a las simulaciones “outdoor” deberá enfrentarse a situaciones reales pero no habituales o muy diferentes a las que se desempeñan en el puesto, permitiendo alcanzar una visión generalista de los procesos implicados.

13

CAPÍTULO 3. DIAGNÓSTICO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA

EMPRESA EN EL SALVADOR.

En los capítulos 1 y 2 se estableció el marco referencial para la aplicación de la

herramienta a diseñar. Mientras el capítulo 3, busca presentar la realidad nacional

que establezca el marco de aplicación, identificando las deficiencias en las gerencias

de la industria salvadoreña del sector de metalmecánica.

3.1 Clasificación de las empresas en El Salvador.

En este apartado, se presenta un cuadro sobre los dos principales criterios de clasificación para la empresa salvadoreña. Para ubicar al sector de la industria salvadoreña que se ha considerado estudiar y diagnosticar; para propiciar un crecimiento en la productividad del mismo. El primer criterio hace referencia al número de personas que laboran en la empresa, y el segundo criterio, es sobre la cantidad de ingresos brutos en el año ($).

Tabla N°1 Clasificación de la MIPYME en El Salvador5

Clasificación Personal Remunerado

Ventas Brutas Anuales/ Ingresos Brutos Anuales

Microempresa Hasta 10 Empleados

Hasta $100,000.00

Pequeña Empresa

Hasta 50 empleados

Hasta $1,000,000.00

Mediana Empresa

Hasta 100 Empleados

Hasta $7.0 Millones

Gran Empresa Más de 100 Empleados

Más de $7.0 Millones

5 Fuente: Documento "El Salvador, generando riqueza desde la base: Políticas y Estrategias para la competitividad sostenible de las MIPYMES" de Ministerio de Economía.

14

Tabla N°2: la MIPYME en El Salvador 6

Clasificación % de Establecimientos

Microempresa 90.52%

Pequeña 7.54%

Mediana 1.50%

Sub Total MIPYMES

99.56%

Gran Empresa

0.44%

Total 100%

Dentro del representativo 9% de empresas (pequeñas y medianas) salvadoreñas, se

ubican las 140 empresas dedicadas al subsector de metalmecánica que son objeto

del presente estudio (Ver Anexo 4).

3.2 Generalidades de la industria en El Salvador

En la economía de un país, se suele distinguir entre sectores: agricultura, industria, comercio, servicios, etc. Dentro de estos sectores se distinguen subsectores, como por ejemplo en la industria: la confección o la fabricación de calzado. Se puede definir un subsector como un conjunto de participantes (empresas y organizaciones) ligados verticalmente para producir un producto o prestar un servicio. Generalmente el producto final define el subsector que incluye todas las empresas y organizaciones dedicadas a la consecución de materias primas, su transformación en un producto terminado y su distribución hasta llegar al consumidor final. Dependiendo de cómo se define un subsector, se puede distinguir una clasificación más específica, que también se conoce bajo el término de "ramas". Para el caso de aplicación del presente documento, se ha seleccionado: Sector: industria Subsector o rama: metal-mecánica

6 Se muestra la representación de la MIPYME en El Salvador Fuente: Directorio Económico 2005

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Es un sector importante por los tipos de productos que elabora: las máquinas, equipos y herramientas producidos permiten un incremento de la productividad de otros sectores. Al nivel centroamericano, El Salvador con Guatemala y Costa Rica, conforman el grupo de países que encabeza el subsector de la metalmecánica. La tecnología utilizada tiene un nivel: • Artesanal: mucha mano de obra con pocas máquinas motorizadas. • Semi industrializado: mucha mano de obra trabajando con máquinas motorizadas. Estos dos niveles de tecnología se encuentran en todo tipo de empresa (tanto la micro como la grande). No hay empresas que utilizan una tecnología industrializada: Un mínimo de mano de obra controlando varias máquinas (con sistemas de numeración, automatización y computarización). Lo que necesita un capital fuerte. Por consiguiente la productividad del trabajo en El Salvador es mucho más baja que en los países industrializados. Hay relativamente muchos productos no estandarizados que se venden a otras empresas y al consumidor final. Para los productos estandarizados, los intermediarios generalmente son las ferreterías. Ellas al mismo tiempo venden los insumos al productor y le compran los productos destinados al consumidor. Las grandes ferreterías son mayoristas y minoristas así que la microempresa tiene relaciones con ellas como proveedor y como cliente.

La mayoría de las empresas mayores, dedicadas a la industria metalmecánica se crearon hace 60 o 70 años (por ejemplo Sarti), dedicándose inicialmente a la fundición de hierro gris y poco a poco extendieron sus actividades. Y hace 30 años (por ejemplo Corinca) cuando se introdujo la política de la sustitución de importaciones; con la cuál se buscaba reducir la dependencia externa, diversificar la economía nacional y reforzar el poder de compra del país, en el sector de metalmecánica, como en los demás sectores de la economía salvadoreña. Estas empresas fueron creadas por inmigrantes italianos y españoles. La mayor parte se concentran en la zona metropolitana y en algunas ciudades (Santa Ana, Sonsonate, Quezaltepeque, San Miguel, Ahuachapán, Zacatecoluca). Por el tamaño restringido del mercado local, el 50 % de estas empresas exportan, esencialmente dentro de la región centroamericana. Las empresas (especialmente las grandes) no se dedican a una sola actividad sino a varias, así que en realidad forman una agregación de empresas medianas en un mismo lugar que generalmente no se relacionan entre ellas.

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Sarti es el mejor ejemplo. Tiene 7 departamentos independientes: fundición de hierro gris, cortinas, mecánica general, fundición de bronce, estructuras pesadas, alumbrado y maquinaria agrícola. El volumen reducido del mercado más que todo afecta las medianas y grandes empresas con las consecuencias siguientes: • Utilización de tecnologías atrasadas y equipos obsoletos. • Los equipos actualmente se utilizan solamente al 60 % de su capacidad. • No es un subsector rentable: el capital nacional se invierte en otros sectores (bancos, negocios y no hay capital extranjero invertido). El nivel de capacitación de una gran parte de la mano de obra es básico y hay escasez de mano de obra calificada y especializada. La mayoría de las empresas no efectúan control de calidad y no respetan las normas internacionales. El mercado de estas empresas se queda al nivel del país y del área centroamericana y las características mencionadas anteriormente dejan pocas perspectivas para extender su mercado fuera de la región centroamericana. La ASI (Asociación Salvadoreña de la Industria) está impulsando acciones en tres líneas: -normalización -control de calidad y -metrología. Los aspectos mencionados resultan de una falta de dinamismo. Hay poca creación de nuevas empresas y las que existen siguen con las mismas máquinas. Las empresas no dedican fondos a la investigación a fin de desarrollar tecnologías más avanzadas. Tampoco existe un centro de investigación al nivel del país. Por medio de visitas a las ferias internacionales se dan cuenta de nuevas tecnologías que a veces tratan de copiar. Recientemente, varias empresas sufren de una fuerte competencia de parte de México y de otros países latinoamericanos (Colombia, Venezuela, Brasil, entre otros). Gran parte de los gerentes entrevistados opinan que su empresa no está lista para enfrentar los efectos de una apertura económica hacia el exterior. Algunas empresas bien establecidas y con una gran trayectoria, siguen considerando

que algunos aspectos a fortalecer son principalmente la prevención.

Según el Sr. Miguel Cruz, Gerente General de “SERVICIO INDUSTRIAL M Y M S.A.

DE C.V.”, el área en la que personalmente le interesaría capacitarse es en la

prevención de riesgos.

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Y es que como en los capítulos anteriores se ha planteado, dentro de la planificación

que existe en las empresas, hay ciertos aspectos que por falta de recursos o de

conocimientos se descuidan y este es uno de ellos.

Figura N°1: Elementos relacionados con la metalmecánica

3.3 Definición del subsector metalmecánica

La definición de metalmecánica incluye todas las industrias relacionadas con la producción, importación, exportación y servicios de productos de metal. (Figura 1)

La Clasificación Industrial Internacional Uniforme o CIIU da una idea de la amplitud de este subsector, clasificándose de la siguiente forma: 3 Manufactura 37 Industrias metálicas básicas 371 Industrias básicas de hierro y acero

(CIIU del 371000 al 371007) 372 Industrias básicas de metales no ferrosos

(CIIU del 372000 al 372003) 38 Fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo 381 Fabricación de productos metálicos, exceptuando maquinaria y equipo

(CIIU del 381100 al 381919) 382 Construcción de maquinaria, exceptuando la eléctrica (CIIU del 382100 al 382910) 383 Construcción de maquinaria, aparatos, accesorios y suministros eléctricos

(CIIU del 383100 al 383908) 384 Construcción de material de transporte

(CIIU del 384100 al 384901)

-Aluminio -Herramientas

-Hierro -Instrumentos de cocina

-Acero -Materiales de

construcción -Otros metales

-Otros

Productos

manufacturados

Máquinas, Piezas de recambio, Servicios de reparación

Metales crudos,

materias primas de

metal, procesamiento

de metal

Apoyo a otras industrias.

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385 Fabricación equipo profesional y científico, instrumentos de medida y control (CIIU del 385100 al 385300)

La ubicación de las empresas de metalmecánica en el país les permite desarrollarse en igualdad de condiciones tanto económicas (costos de insumos) como tecnológicas, ya que la mayoría se encuentran concentradas en las ciudades más grandes

Figura N°2: Áreas importantes de la actividad metalmecánica en El Salvador.

La metalmecánica es el cuarto clúster7 más grande de la economía en términos de exportaciones (8% en 1996, manteniéndose hasta los últimos años con un porcentaje considerablemente parecido, ya que las exportaciones totales del sector metalmecánica para el periodo 2005-2007 fueron de USD $699, 907,012.71 representando el 7.9% del total de exportaciones acumuladas en ese mismo período). Sin embargo, en el 2006 las exportaciones metalmecánicas se desaceleraron ligeramente pero en el 2007 casi duplicaron su tasa de crecimiento. Desde el 2005 al 2007, creciendo a un promedio anual de 16.4%, el valor de las exportaciones ha incrementado en 35%. A pesar del crecimiento en las exportaciones, a nivel global no cubre un porcentaje representativos ya que en la actualidad la actividad principal de la industria se ha concentrado en servir al mercado local.

7 Clúster: del inglés significa racimo y comercialmente se utiliza el término para agrupar a todas las empresas afines a una misma actividad.

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3.3.1 La estructura básica del subsector: Metalmecánica.

3.3.1.1 Las fundiciones.

a. Las fundiciones de hierro gris (o hierro hundido).

Esta rama se dedica a la fabricación de máquinas y piezas pesadas (prensas, engranajes, trapiches, martillos, entre otros) y para otros sectores de la economía: agro industrias (beneficios azucareros y cafetaleros), industrias: textiles, papeleras, fábricas de ladrillos de piso (que son microempresas). Esta actividad se inició hace aproximadamente 80 años con la llegada de inmigrantes italianos y todavía se utilizan los mismos equipos, obsoletos en su mayoría. Además de los equipos propios para la fundición, un taller de mecánica general con tornos y fresas permite realizar el acabado de las piezas. Las ventas se realizan por pedidos, y además del mercado local las empresas tienen una clientela en la región (Nicaragua y Guatemala especialmente). La escasez de materia prima es una limitación severa - Nicaragua fue una fuente de materia prima importante pero esta fuente está bajando cada año. Esta rama no tiene buenas perspectivas porque se necesitarían inversiones muy importantes para renovar sus equipos, lo que económicamente no está al alcance de las empresas. Algunas están perdiendo su mercado que tenían en Guatemala, por la competencia de las empresas de fundiciones guatemaltecas.

b. Las fundiciones de hierro: la siderurgia.

Esta rama se dedica a la fabricación de algunos productos semi elaborados: varillas, ángulos, alambre (pero no otros tales como la lámina) que generalmente sirven de insumos para otras ramas (estructuras metálicas). Estos productos se fabrican a partir de chatarras locales y centroamericanas. El proceso de producción se compone de fundición en hornos de acero y del colado que permite la fabricación de palanquillas. Sigue el proceso de laminación que produce la varilla, ángulos, barras para hormigón (los hornos para ese proceso los hicieron pequeñas empresas de carpintería metálica). Estos productos se venden en las grandes ferreterías que los distribuyen en pequeñas cantidades.

c. La fundición de aluminio.

Esta rama se dedica a la fabricación de muebles (sillas y mesas de patio) y de piezas industriales (sifones para baños, tapones de pilas, asas de recipientes, válvulas de ventanas, griferías).

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Los insumos son las chatarras locales de aluminio (varias piezas industriales se elaboran también a base de bronce y mezclas de zinc, plomo. Y con la misma tecnología del aluminio). • Las piezas mal hechas que salen de los moldes se utilizan de nuevo como chatarras. • La limpieza es una etapa que necesita mucho tiempo en comparación con el moldeado. • Los moldes son de arena húmedo, de tierra, de cemento o de hierro. Un molde de arena sirve solamente una vez después del moldeado: se quiebra el molde y se recupera la arena para hacer otro molde. • Para los muebles: el molde (de arena, tierra, cemento) no puede hacer más de una pieza. • Para los productos industriales: el molde de arena puede hacer varias pequeñas piezas (de 10 a 20) de una vez; con el molde de hierro, se elabora solamente una.

3.3.1.2 Las ramas utilizando productos semi elaborados.

a. La mecánica industrial o general.

Esta rama se dedica a la fabricación y reparación de máquinas y piezas para otros sectores. Las materias primas que se utilizan son principalmente los aceros especiales y en menor cantidad el hierro, hierro gris, aluminio, bronce, cobre y las aleaciones de estos últimos. Otro insumo es el oxígeno. Los principales productos elaborados son: moldes, troqueles, ejes, engranajes, poleas, bujes y otros. Unas empresas se han especializado (por ejemplo moldes y troqueles / rectificación de piezas) Los equipos que se necesitan son: torno, fresadora, equipos para soldar, taladro. En cuanto a los primeros, varios empresarios los compran de segunda mano. Una característica de esta rama es que las máquinas tienen un costo elevado y que se necesita una mano de obra con un buen nivel de capacitación. La clientela consiste de otros sectores tales como las industrias plásticas, farmacéuticas, la agro industria (beneficios de café y de azúcar), la construcción y la fabricación de máquinas agrícolas. Sin embargo, el mayor mercado es el de piezas para medios de transporte. Generalmente las ventas se realizan por pedidos y por unidad. No hay grandes empresas en esta actividad. Algunas empresas grandes (de cualquier subsector) tienen su propio taller de mecánica general para el mantenimiento de sus máquinas. Se pueden identificar 2 situaciones principalmente: El canal 1 lo conforman las microempresas: el obrero se capacitó de manera empírica, o sea tiene una calificación regular. Los principales equipos son el torno (comprado de segunda mano) y el aparato de soldadura. No hay fresa.

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La clientela principal consiste de los talleres de reparación de vehículos (a la excepción de los trabajos de rectificación). El canal 2 lo conforman micro y medianas empresas y se caracterizan por los aspectos siguientes: el operario tiene un nivel medio de calificación, la empresa tiene fresas y algunas veces las máquinas se compraron nuevas. Las piezas que se fabrican son de mejor calidad y algunas empresas se han especializado (rectificación de piezas de vehículos, fabricación de moldes y troqueles) Existen relaciones entre las micro y medianas empresas pero son muy ocasionales. Cuando una micro no tiene la máquina adecuada (especialmente una fresadora o un torno de precisión) para fabricar una pieza, le pide a una mediana empresa hacerla. También ocurre que la mediana empresa por falta de tiempo subcontrata a una pequeña para que haga algunas piezas.

b. Las estructuras livianas.

Los productos elaborados se destinan en su mayoría a la casa, sea en su fase de construcción o como mobiliario: polines, puertas (lisas y decorativas defensas de ventanas, sillas, mesas, estanterías, cortinas, etc.) Los insumos para la realización de esos productos son varillas, ángulos (hechos en las empresas siderúrgicas del país) y láminas de hierro importadas directamente o por intermediarios. La tecnología utilizada es el corte, el doblado, la soldadura y para varios productos la pintura. Las ventas se realizan por pedido de parte de los dueños de casa o de los proyectistas que se responsabilizan de la construcción de las colonias.

c. Los recipientes de aluminio repujado.

Los productos son esencialmente ollas y otros utensilios de cocina. El insumo es el aluminio que se importa de varios países del mundo en forma de discos. La fabricación necesita dos procesos de producción independientes, y al final se unen las piezas con remaches. La producción se realiza en serie y las ventas se efectúan generalmente por pedidos. No obstante, las medianas y grandes empresas suelen tener un stock de los productos de mayor venta.

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La técnica utilizada permite hacer productos de muy buena calidad, pero el estrato de mercado de dichos productos parece restringido por lo que todas las empresas prefieren producir a un nivel de calidad mediano. Los productos se venden a las ferreterías, los supermercados y a los pequeños negociantes del mercado. También se exportan a otros países del área centroamericana.

d. La hojalatería.

Los insumos son las láminas galvanizadas importadas y el estaño. Esta rama se dedica a la producción de baldes, regaderas, cucharones, embudos, bandejas para panaderos, graneros, canales de agua, etc. Las ventas se efectúan en los mercados, ferreterías, y pequeñas tiendas, generalmente por pedidos. El productor trata de tener un stock de los productos más vendidos. Algunos productos se exportan a Centroamérica por intermedio de negociantes del sector informal. Los productos se destinan tanto a la clientela particular como a los sectores de la construcción, panadería / pastelería y a los campesinos. La competencia de productos importados a precios bajos se considera como una amenaza seria. Además, algunos productos están por desaparecer con la llegada en el mercado de productos similares de plástico. Sin embargo, los de aluminio no pueden sustituirlos por ser más caros. Aunque la hojalatería parece un poco olvidada, tiene todavía un mercado y hay pocas empresas involucradas. Parece que esta rama representa un nicho de mercado potencial, sobre todo en las zonas rurales.

e. La fabricación de herramientas agrícolas.

Las empresas se dedican a la fabricación de las herramientas tales como machetes, cumas, palas, azadones, picos, piochas, etc. Destinados esencialmente a los campesinos. Los insumos son el acero, la madera y el plástico para los mangos. Las ventas se realizan a través de las ferreterías, vendedores de mercado o directamente a los campesinos. También hay exportación. Esta rama tiene un buen mercado por estar relacionado a la actividad agrícola.

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La mayoría de los talleres está ubicada fuera del Área Metropolitana de San Salvador, la clientela son los campesinos y negociantes de los mercados. Las ventas se realizan por pedido. Las dos empresas grandes, IMACASA y HECASA nacieron hace 20 ó 30 años. Importan el acero de México o de Europa (Inglaterra). La tecnología utilizada es semi-industrial (máquinas importadas hace 30 años y copias de aquellas) y con una división del trabajo bien desarrollada.

f. La fabricación de máquinas agrícolas.

Las primeras empresas se crearon hace 20 ó 30 años y fabrican máquinas motorizadas o sin motor, tales como: mezcladoras, molinos de martillo, picadoras, desgranadoras, etc. Se fabrican con láminas de aceros y varillas, ángulos y otras piezas compradas en las ferreterías. La importación no constituye una amenaza porque los compradores temen problemas para conseguir los repuestos. La única preocupación de la empresa entrevistada es la competencia " desleal " de microempresas que utilizan aceros de menor calidad y de bajo precio.

3.3.1.3 Los Servicios.

a. Mantenimiento y reparación de máquinas agrícolas.

Los talleres se dedican a la reparación de los tractores y máquinas, pero también fabrican algunas máquinas sencillas. Las principales limitaciones son la escasez de mano de obra calificada y la falta de máquinas (torno, fresa, etc.)

b. La reparación automotriz.

Existe una gran concentración de esta actividad en San Salvador y en las otras grandes ciudades San Miguel, Santa Ana y Sonsonate. Las empresas y talleres son de tres tipos: • Las concesiones de marcas (medianas empresas). • Los talleres calificados. • Los talleres sin calificación: son muy numerosos, especialmente en las ciudades, parte de ellos no tiene futuro.

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3.3.2 Impedimentos para la competitividad en metalmecánica

Según la investigación realizada8 al sector de metalmecánica, se han identificado como las principales dificultades para desarrollar la competitividad las siguientes: Entre las principales dificultades que enfrenta este sector se pueden mencionar:

1. Falta de visión estratégica del sector, permite que la mayoría de empresas dependan de la mano de obra barata y de la ubicación geográfica del país para poder exportar.

2. Poca creación de productos con mayor valor agregado, lo que ha llevado al sector a permanecer en una posición un tanto desfavorable a nivel internacional.

3. Escaso entendimiento de las preferencias de los clientes ha permitido insatisfacción de los mismos.

4. Graves problemas para reparar su maquinaria 5. Falta de información interna y de capacidad técnica de los talleres, crean una

desconfianza en el grupo, que impide la colaboración entre sus miembros y la mejora de la plataforma competitiva de la industria.

Por la población baja del país, el mercado está muy limitado. Por consiguiente, a las empresas les faltan los volúmenes de ventas suficientes para que puedan invertir en maquinaria semi-industrializada o computarizada. No se producen en el país materias primas a base de minerales y las únicas materias primas locales que se utilizan son las chatarras (de hierro gris, hierro, aluminio, plomo) que se reciclan. Además, varios productos semi-elaborados (láminas, vigas) se importan. Estas características dejan el país en plena dependencia del extranjero. Dos aspectos sobresalen: 1. El proceso de fabricación se desarrolla siguiendo una integración vertical total. Cada empresa (sea micro o grande) realiza todas las operaciones de transformación de los insumos hasta el producto final en su propio taller o fábrica. Por ejemplo: las empresas que se dedican a la fabricación de piezas industriales de aluminio hundido realizan tanto fundición, moldeado, limpieza y acabado como el cromado. Hay poca especialización y por consiguiente hay poca subcontratación. La única excepción se encuentra en los productos de hierro: aparecen dos etapas, los productos semi elaborados por unos son vendidos a otros para ser terminados. 2. Las interrelaciones horizontales entre empresas de un mismo canal o de canales diferentes, son generalmente ocasionales, y las tentativas de subcontratación que se hicieron en el pasado (en la rama de las herramientas agrícolas) fracasaron.

8 GARCÍA, P.; GARCÍA, W.; GALDAMEZ, M. Aplicación del cuadro de mando integral para PYMES del subsector metalmecánica, como herramienta de gestión gerencial. El Salvador, 2007.

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En la mediana y grande empresa, suele darse un poco más la subcontratación (a comparación de la microempresa del sector), algunas combinan la compra de piezas y otras subcontratan por falta de una maquinaria especializada.

3.3.3 Características del sector metalmecánica en los aspectos

gerenciales y administrativos.

Por una parte, es necesario reconocer las fuerzas externas a las empresas, que

actúan en el entorno económico-político-social, que de alguna forma influyen en su

permanencia, como son el escaso apoyo oficial, deficientes programas de ayuda a

las Pymes, casi inexistentes fuentes de financiación, excesivos controles

gubernamentales, altas tasas impositivas, alto costo de las fuentes de financiación

disponibles y similares.

Para los analistas, las causas de los altos índices de mortandad (o fracaso) de las empresas es necesario atribuirlos a que los emprendedores y responsables de las Pymes cometen uno, varios o todos los siguientes “pecados capitales”.9

1. No desarrollar una verdadera visión de marketing. 2. Deficiencias en las áreas de producción y operaciones 3. Desconocimiento de los sistemas básicos de control de gestión. 4. Ignorar por completo la planificación. 5. Carencias en la gestión.

La falta de conocimientos ha sido en muchos casos el principal motivo de estancamiento de los negocios de esta industria, ya que los propietarios y encargados se han limitado a dirigir según el conocimiento empírico y/o heredado; pero en esta herencia, se han mantenido las buenas, así como las malas prácticas. La falta de tiempo, es la principal razón (o excusa) planteada por los empresarios, para la creación de planes que redunden en el crecimiento de la empresa. La gran mayoría ha iniciado como negocio familiar: atendido, trabajado y dirigido por una misma persona. Conforme el negocio se ha expandido, el encargado va adquiriendo nuevas responsabilidades (manejo de personal, planificación, toma de decisiones, evaluación de costos, creación y aplicación de estrategias de mercado, entre otros). Sin embargo, los esfuerzos realizados a menudo no dan los frutos esperados, por no estar suficientemente capacitados o no contar con las herramientas para desempeñar todas las funciones a ejecutar. Es por tanto, que se ha determinado que los principales aspectos a fomentar en el sector deben ser: la planificación, por su vital importancia en la sostenibilidad y crecimiento de las empresas; la organización y su incidencia en la óptima gestión y delegación de responsabilidades a todos los niveles y finalmente el desarrollo de las poco explotadas estrategias de mercado, adecuadas al rubro de metalmecánica.

9 http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/pecados_pymes.mspx

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3.3.3.1 Características de la planeación

Las empresas a su juicio realizan planeación de sus actividades, entendiéndose más como una programación o un presupuesto. Esta planeación se realiza conforme se va presentando la demanda de productos, quedando la decisión en manos de empresarios y/o gerentes. Limitando la participación de los empleados a ser informados. Se trabaja tiempo extra para atender pedidos urgentes, lo cual corrobora lo que entiende el empresario por planeación. El empresario y/o gerente considera el incentivo económico como la principal motivación para obtener una mayor productividad de sus empleados. No considera prioritario la superación personal y técnica del empleado. En su mayoría los empresarios realizan supervisión directa en las diversas áreas lo que ocasiona una dependencia que puede no ser productiva cuando la dirección se ausenta por algún motivo. La aplicación de mantenimiento (únicamente) correctivo a su maquinaria, es otra muestra de la negligencia en la planeación. Respecto a la clasificación e inventario de sus herramientas de trabajo, no existe un aprovechamiento racional del tiempo para iniciar sus labores. A nivel global, el sector de metalmecánica carece de planificación, ya que no existe una proyección de la demanda a satisfacer como sector tanto a nivel nacional como internacional. Es un sector bastante variado, ya que los pedidos no tienen una periodicidad constante, generalmente un producto o servicio generado por el sector de metalmecánica no se termina o desgasta en periodos cortos, mas bien, estos se caracterizan por su prolongada duración (por ejemplo: herramientas o piezas de acero inoxidable, buscando una mayor resistencia y un material menos propenso al deterioro). En la mayoría de ramas de este sector, no se cuenta con un inventario (stock). Principalmente, porque se realizan pedidos personalizados, lo cual, no brinda certeza de que los productos que se dejaran en stock tendrán movimiento en el futuro. Por otra parte, por el gran espacio que requeriría el almacenamiento de productos elaborados previo al pedido del cliente.

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3.3.3.2 Características de organización.

La pequeña y mediana empresa metalmecánica no tiene una estructura formal, si no que responde a las actividades que realiza, por tanto es una organización de tipo funcional. A nivel nacional, se promovió el congreso de asociatividad por el Ministerio de Economía a través del Programa Nacional de Competitividad-PNCE; en el cual, se tuvo la ponencia del Grupo Asociativo Metal Mecánica; recientemente conformado por 8 empresas dentro de este rubro. Sin embargo, se puede notar la poca presencia de las empresas en esta asociación, ya sea por la limitada difusión o por el conflicto de intereses (ya que la gran empresa tiene posibilidades diferentes a las MIPYMEs). A manera individual, en las MIPYMEs frecuentemente se tiende a centralizar la función de supervisión (en el gerente o empresario), por lo que no se puede vislumbrar con exactitud la problemática. La comunicación es de carácter informal, con frecuencia verbal y directamente con el empleado. Esta comunicación es el medio de transmitir conocimientos sobre funciones y actividades a desempeñar por los empleados. La falta del establecimiento de jerarquías genera no solo un desorden a la hora de sugerencias o esclarecimiento de dudas o consultas; si no también a la hora de la toma de decisiones. Se vuelve común el evadir responsabilidades, ya que estas no están establecidas.

3.3.3.3 Características del potencial del mercado como ventaja

competitiva (Mercadeo).

Estas empresas en su mayoría, no han producido ningún producto “nuevo” y las que lo han hecho, ha sido en un plazo de 1 año o más. Por tanto, se puede decir que no utilizan la innovación para penetrar en los mercados tradicionales. A pesar de reconocer como una ventaja la diferenciación, ya sea en calidad, maquinaria o personal calificado, la gran mayoría no lo practica. Existe poca o nula (y además mal desarrollada) investigación del mercado en el que se va a penetrar. Las empresas de este sector consideran el mercado amplio como para sobrevivir obteniendo utilidades. Esto ha generado que cambios sociales o estructurales, tengan mayores impactos en la rentabilidad de este sector. Ya que aunque los productos elaborados sean de uso cotidiano y de vital importancia en el funcionamiento de muchos sectores industriales. Con el paso de los años se han desarrollado nuevas técnicas y

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empleado diversidad de materiales, lo cual, poco a poco va mellando el amplio mercado de este sector (Por ejemplo la elaboración de herramientas agrícolas como: los cantaros, en otros materiales como es el plástico). Dentro del estudio de mercadeo, se descuidan aspectos determinantes como es la cadena de suministros. El gerente actual busca la manera de poner en práctica la diversificación vertical (lo cual incrementa la productividad de su negocio) sin embargo, se limita al trabajo con materiales como la chatarra; y no dedica esfuerzo a la innovación y el uso de materiales sustitutos.

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Capítulo 4. Aplicación del estudio de los juegos empresariales.

Según lo determinado en el capítulo anterior, las tres principales deficiencias del sector metalmecánica en El Salvador, están en la organización, planeación y técnicas de marketing de dichas empresas.

Es por ello, que al desarrollar el presente estudio de los juegos empresariales, se ha orientado el diseño del juego de tal manera que se brinden las competencias necesarias para que los gerentes puedan tomar las decisiones más certeras en lo que concierne a tales dificultades.

Según los expertos, se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial.10 Estas habilidades son:

1. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.

2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.

3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.

Para el desarrollo de dichas habilidades, se diseñará un juego gerencial, dentro de

un entorno virtual para ejecutar la simulación de la gerencia de una pequeña o

mediana empresa de la industria metalmecánica en El Salvador.

4.1 Objetivos de la aplicación a implementar

Proporcionar los criterios necesarios para ejecutar la planificación administrativa más conveniente para la empresa.

Determinar los elementos que interfieren en el proceso de planificación para una adecuada asignación de recursos.

Establecer a los involucrados con cada proceso para la óptima delegación de responsabilidades dentro de la organización.

Establecer algunas tareas requeridas para identificar los elementos a indagar dentro de una investigación del mercado (mercado potencial e innovación en productos).

10 http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml

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4.2 Diseño y desarrollo del juego empresarial

A continuación se detallará el diseño y desarrollo del juego empresarial, así como la

descripción del juego, diagrama de flujo y componentes de software a utilizar para su

creación.

4.2.1 Descripción del juego empresarial

A partir de las necesidades identificadas en el capítulo 3 y de las características

mencionadas en el capítulo 2, se ha desarrollado un juego empresarial en un

ambiente virtual, el cual supla la necesidad de capacitación en la industria de

metalmecánica para las pequeñas y medianas empresas salvadoreñas.

Dentro de un ambiente de simulación, se pretende proporcionar a los encargados

(gerentes) de las empresas de metalmecánica una herramienta útil para la medición

de su desempeño al mismo tiempo capaz de generar nuevos conocimientos y de

ayudar en la toma de decisiones ante las situaciones cotidianas.

Esta aplicación será llamada G-PYME en referencia a su funcionalidad “Destacar

habilidades Gerenciales en Pequeñas y Medianas Empresas”

Este juego ha sido diseñado únicamente para un jugador; ya que la pequeña y

mediana empresa, tiene por lo general una sola plaza a nivel de gerencia (en esta

clase de empresas se desarrollan en su mayoría líneas de jefaturas) y por el enfoque

del tema presentado se decidió desarrollar un solo rol, el del gerente general (o

administrativo de las empresas de metalmecánica). Sin embargo, diferentes

personas pueden jugarlo, ya que al inicio del juego se personaliza con nombre de

empresa, cargo y nombre del usuario y posteriormente se podrían comparar los

resultados.

G-PYME consta de una serie de pantallas, iniciando por la pantalla de donde el

participante ingresará su nombre, el cargo que desempeña y el nombre de la

empresa para la cual labora. Posterior al ingreso de los datos, el participante deberá

presionar el botón “Comenzar”, el cual le llevará a la pantalla de indicaciones, donde

esta detallado la funcionalidad y finalidad del juego, además de indicarle las reglas,

descripción de las casillas, comodines, etc. Al final de la pantalla de indicaciones el

jugador deberá presionar el botón “Continuar” y a continuación se mostrará el

tablero principal.

31

G-PYME consiste en un tablero con 58 casillas dispuestas en un cuadrado, 36 de

estas componen cuestionamientos de selección múltiple para las tres áreas

principales a evaluar, y las cuales, se identificaron deficientes en la investigación

hecha al sector metalmecánica, estas áreas son Planificación, Organización y

Mercadeo empresariales. Por tanto, se tiene un bloque para cada área con distinto

color (Rojo, Morado y Amarillo, respectivamente).

El juego ha sido diseñado de manera que el participante no tiene límite de tiempo por

pregunta, con el objetivo de que pueda reflexionar sobre la respuesta más óptima,

sin embargo, este es otro parámetro que puede regularse.

Además dentro de estos bloques se han introducido otras casillas con igual dificultad

pero que evalúan diversas áreas como son: Producción, Almacenamiento, Economía

y Finanzas. Esto con el fin de tener más parámetros de evaluación y desarrollar

diversas áreas de apoyo al participante, así como para no enfrascarlo en una misma

temática y establecerle diversidad de conocimientos.

Según la respuesta elegida, el jugador irá acumulando dinero en caso de acertar o

perdiéndolo en caso contrario; siendo el valor de cada pregunta $100.

También existen casillas especiales en las cuales el jugador podrá invertir dinero de

su capital a fin de salvaguardar eventos no planeados en las operaciones diarias o

aprovechar oportunidades que pudiesen darse en el día con día y para lo cual se

necesita tener flexibilidad en la empresa. El valor de esta inversión es de $200 por

casilla y el jugador decidirá si desea invertir o no.

Para iniciar el juego se tiran los dados, los cuales determinarán el número de casillas

que avanza, simultáneamente en el tablero la ficha del jugador avanzara a la casilla

correspondiente e iniciara con la dificultad pertinente.

El jugador dará inicio al juego con un capital de $600, pero en caso que el jugador

pierda su dinero y su capital llegue a $0 inmediatamente, el juego se da por

terminado. Apareciendo un mensaje de juego terminado y la opción de retornar al

menú inicial para volver a jugar.

En el desarrollo del juego, el jugador cuenta con ciertos comodines (1 para pasar la

pregunta y 1 de eliminar respuestas incorrectas), que podrá activar en el momento

que los requiera. Sin embargo cada comodín utilizado restará $50 a cada pregunta

en caso de acertarla.

32

En el panel izquierdo del tablero principal se visualizaran los datos del participante, el

capital disponible, los comodines disponibles y las inversiones realizadas, estos

desaparecerán conforme sean usadas dentro del juego, en el panel derecho estará el

botón para reiniciar juego, la animación del dado, el botón de lanzar y detener dado,

y finalmente, una pequeña guía que describe las casillas del tablero.

Al finalizar, se obtendrá un resultado cuyos valores serán a partir del porcentaje de

aciertos, tanto para el resultado global como el resultado dentro de cada etapa. Por

ejemplo: si en el nivel de planificación, el jugador lanzó 5 veces antes de superar

dicho nivel y acertó 3 de las 5 preguntas; entonces en su reporte de resultados se

reflejará 60%.

33

4.2.2 Flujograma del juego diseñado

36

4.2.3 Componentes tecnológicos a utilizar.

Referente al desarrollo del juego se estableció que el software de programación a

utilizar será Java Script por su alta bondad para trabajar en plataformas web y

presentar gran dinamicidad en los gráficos, lo cual hará que el juego tenga mayor

vistosidad y sea atractivo para el usuario.

Java Script es un lenguaje de scripting basado en objetos no tipeado y liviano, utilizado para acceder a objetos en aplicaciones. Principalmente, se utiliza integrado en un navegador web permitiendo el desarrollo de interfaces de usuario mejoradas y páginas web dinámicas. Java Script se caracteriza por ser un lenguaje basado en prototipos, con entrada dinámica y con funciones de primera clase. Java Script ha tenido influencia de múltiples lenguajes y se diseñó con una sintaxis similar al lenguaje de programación Java, aunque más fácil de utilizar para personas que no programan, por tanto esta será una ventaja para el administrador del juego, ya que será fácil su comprensión y futura modificación de acuerdo a los requerimientos de la empresa.

El lenguaje fue inventado por Brendan Eich en la empresa Netscape Communications, la que desarrolló los primeros navegadores web comerciales. Apareció por primera vez en el producto llamado Netscape Navigator 2.0.

Tradicionalmente, se venía utilizando en páginas web HTML, para realizar operaciones y en el marco de la aplicación cliente, sin acceso a funciones del servidor. Java Script se ejecuta en el agente de usuario, al mismo tiempo que las sentencias van descargándose junto con el código HTML, por tanto no se necesita de mayor infraestructura para montar el juego, ya que este se ejecuta en cada equipo cliente desde donde se acceda.

Java script puede incluirse en cualquier documento y es compatible con HTML en el navegador del cliente, ya sea PHP, Active Server Pages, ASP, JSP y SVG. Incluir código directamente en una estructura HTML es una práctica invasiva y no recomendada. El método correcto que define la W3C es incluir Java Script como un archivo externo, tanto por cuestiones de accesibilidad, como practica y velocidad en la navegación, esta recomendación ha sido tomada para el desarrollo del juego y las paginas HTML que están frente al usuario ejecutan las paginas alternas que contienen el Java Script con la lógica y animación establecida.

El juego contara con la página home.html, la cual contiene todas las pantallas que se presentaran al usuario y esta invocará a las distintas paginas Java Script, las cuales contienen la lógica del juego y las animaciones (Ver código en Anexos).

37

4.3 Definición del perfil del receptor del juego desarrollado.

El juego diseñado, ha sido orientado principalmente a gerentes o encargados de empresas (pequeña y mediana) salvadoreñas de metalmecánica, donde se pretende desarrollar las habilidades gerenciales que en la actualidad la mayoría de empresas de este rubro, presenta como debilidades. Además la herramienta, puede ser utilizada para la evaluación del desempeño que actualmente está teniendo el empresario y para el ejercicio que permita entrenarlo para una toma de decisiones más óptima y al mismo tiempo, amplíe sus conocimientos sobre diversas áreas de la empresa. Por otra parte, este juego podría ser utilizado en talleres vocacionales de estudiantes de bachilleratos técnicos, capacitaciones para futuros empresarios o cualquier persona que pueda encontrarse a cargo de una empresa de metalmecánica. Para ello, se han definido una serie de parámetros generales, de las características que debería poseer el individuo que lo utilizará, para que los resultados sean lo más verídicos posibles. ESCOLARIDAD: Técnico Industrial, Ing. Industrial o Ing. Mecánica Sexo: Indiferente Edad: Mayor de 18 años CONOCIMIENTOS: Industria Metalmecánica: Materiales, equipos, herramientas y técnicas que se utilizan Toma de decisiones Conocimientos generales de administración HABILIDADES: Uso de computadora

Familiarizado con SO Windows 98, XP, etc. Manejo de paquetes de Office.

Liderazgo Con iniciativa Administración de Personal Trabajo en equipo Capacidad de análisis

38

4.4 Cumplimiento de las características de los juegos

empresariales.

1. Posibilidades de moldear la realidad de la empresa: El G-PYME, busca representar las situaciones más comunes de la empresa, planteando interrogantes donde pongan al usuario (gerente) a pensar en la mejor decisión, considerando todos los factores influyentes; con la ventaja de un margen de error, consideran todos los recursos con los que cuenta la empresa y sin correr el riesgo de afectar a estos últimos. 2. Roles claros: Es un juego de Rol estructurado, plantando al usuario como gerente general de la empresa y por tanto como responsable del óptimo funcionamiento. Abriéndole las posibilidades de tomar las decisiones y correr los riesgos por sí mismo. 3. Presentar reglas claras, que puedan ser alcanzadas: En la introducción se especifican las diferentes posibilidades de amonestación o gratificación que se presentan a lo largo del juego. La mecánica del juego hace que el cumplimiento de las reglas sea prácticamente automático, al paramétrizar la mayoría de las situaciones (si acierta, se incrementa el capital; si se equivoca, disminuye) 4. Ser atractivo y cautivante: Se ha diseñado un juego atractivo, haciendo uso de los diferentes elementos visuales que permitan proyectar a través del atractivo de las imágenes y el matiz de colores, un ambiente interesante y capturar la atención del usuario planteando situaciones diferentes a lo largo del juego y no dificultades repetitivas o monótonas.

39

4.5 Taller de capacitaciones para nivel gerencial de la industria

metalmecánica de El Salvador.

El taller ha sido diseñado para cuatro sesiones, las cuales se sugiere se impartan en

jornadas de 4 horas máximo, una vez a la semana (sábado) y la temática llevaría el

orden propuesto a continuación:

Sesión 1: “La Planificación”

Conceptos generales.

Encargados de la planificación.

Aspectos que se planifican.

Los recursos y la planificación.

Imprevistos a considerar en la planificación.

Sesión 2: “La Organización”


Desarrollar o reestructurar el organigrama de la empresa.

Cultura de pertenencia. ¿Cómo fomentarla?

Ejercicio: Tormenta de ideas de mecanismos para una mayor organización.

Sesión 3: “Técnicas de Mercadeo”


Mix del Marketing: Producto, Precio, Plaza, Promoción, Personas, Procesos.

Ejercicio: Juego de Roles: Cliente, empresa y proveedores; para identificar las

debilidades y proponer mejoras en las técnicas de investigación de mercado y

la oferta de las empresas de metalmecánica.

Sesión 4: “G-PYME”

Introducción al juego.

Objetivos y reglas del juego.

Practicar con el juego.

Puesta en común de la percepción de los usuarios.

40

4.6 Aportes a la competitividad de las PYMES del sector

metalmecánico de El Salvador.

A través de una planificación óptima, se logra un mayor

aprovechamiento de los recursos.

Al planificar la producción, se reducen los desperdicios de: materia prima, de

tiempo, de mano de obra, y por tanto, de dinero.

Si la producción es planificada periódicamente (Para este rubro se recomienda

una planificación mensual o trimestral; en pocas ramas aplicaría la

planificación anual) se podrá hacer un uso más eficiente de la maquinaria, de

la mano de obra disponible e incluso reducir el presupuesto al invertir en

materia prima innecesaria.

Muchos proveedores proporcionan diferenciación en políticas de crédito,

según la periodicidad del pedido; pero solo se puede determinar la

periodicidad correcta, planificando la producción.

Mayor productividad por la delegación de responsabilidades.

La creación de perfiles de puesto y limitación de tareas, es responsabilidad de

la alta gerencia; en las pequeñas y medianas empresas de la industria

metalmecánica, como anteriormente se mencionó, se genera una evasión de

responsabilidades; pero al determinar las tareas correspondientes de cada

puesto, se incrementa la productividad.

Evitando la saturación de pendientes por el sobrecargo de responsabilidades

en una sola persona (por ejemplo: administrador, gerente, supervisor).

La delegación de responsabilidades redundará no solo en una mayor

productividad, si no también en una reducción de estrés laboral y en una

mayor calidad en la atención al cliente (menores tiempos de entrega, servicio

personalizado, etc.)

Incentivar al empresario a tomar riesgos (decisiones más beneficiosas).

Desarrollar en el empresario, un criterio más amplio que le permita tomar

riesgos, para mayores ganancias.

Aceptar pedidos grandes, innovar en productos o servicios, adquisición de

nueva maquinaria, expansión de mercado, ampliar la empresa, etc.

41

4.7 Estimado de costos (Software).

A continuación se presenta el estimado de costos relacionados al desarrollo de la

aplicación. Cabe destacar que los gastos de investigación y diseño están

estimados en base al número de horas invertidas por los integrantes del grupo y

en cuanto a los sueldos propiamente de desarrollo de software, se determinó en

base al cobro del desarrollador, al cual se le pago como servicios profesionales

para evitar el pago de impuestos.

Tabla N°3: Estimado de Costos.

Concepto Cantidad Precio Unitario Total

Investigación y Diseño 160 $25.00 $4,000.00

Sueldos del Desarrollo de Prototipo (Horas) 60 $15.00 $900.00

Correcciones Post-Entrega (Hora) 25 $15.00 $375.00

Papelería 1 $37.50 $37.50

Gasto telefónico 2 $20.00 $40.00

Presentaciones del Software 3 $30.00 $90.00

Inesperados 1 $50.00 $50.00

Totales $5,492.50

42

4.8 Guía de Usuario de G-PYME.

G-PYME es un juego de capacitación y evaluación para los gerentes de la mediana y

pequeña empresa, el objetivo principal es determinar e incrementar las competencias

del participante a través de diversas dificultades, que usted tendrá que superar a lo

largo del recorrido, para las cuales ganará $100 en caso de ser su respuesta correcta

o perderá dicha cantidad si es errónea. También tiene casillas especiales en las que

podrá invertir en diversos ítems por $200, los cuales posteriormente le pueden servir

para ganar dinero de acuerdo a la especificación de las casillas de oportunidad o no

perder dinero al caer en casillas de castigo.

Este juego busca reforzar sus conocimientos en 3 áreas principales de la Industria

Metalmecánica, como son la Planeación, Organización y Mercadeo. Además,

reforzará conocimientos de producción, almacenamiento, economía y finanzas como

áreas de apoyo.

Otra ventaja es que tiene comodines disponibles en el panel izquierdo del tablero,

los cuales le ayudaran tanto a eliminar respuestas o saltar alguna pregunta cuando

se encuentre inseguro de su respuesta, estos comodines podrán ser usados una sola

vez en todo el juego.

Al finalizar el juego se le brindará el resultado global de su desempeño, considerando

la puntuación obtenida en cada área que se está evaluando.

Solamente es necesario que de clic para comenzar, y posteriormente, con un clic

activa el dado y al presionar nuevamente sobre el botón, se detiene el dado. De la

misma manera se selecciona la respuesta que se considere correcta o el comodín a

utilizar.

Finalmente le invitamos a que inicie el juego y ponga a prueba sus conocimientos a

fin de mejorar sus competencias y brindar un máximo desempeño en sus labores.

43

Conclusiones.

Al finalizar el diseño del juego gerencial, se ha determinado que las habilidades

gerenciales pueden ser desarrolladas en un ambiente lúdico y que la capacitación no

debe asociarse con una actividad aburrida o teórica.

A través de los conceptos y características que el marco referencial ha

aportado ha sido posible la creación de una herramienta capaz de propiciar el

desarrollo de habilidades técnicas, humanas y conceptuales, recreando las

situaciones más frecuentes y familiarizando al usuario con los conceptos más

aplicables, para un gerente general o administrador de una pequeña empresa

de metalmecánica.

Es necesario brindar al empresario las herramientas que le hagan capaz de

identificar las carencias y contrarrestarlas. Dentro de la industria salvadoreña

en el subsector de metalmecánica, se identificó las deficiencias de

planificación, organización y técnicas de mercadeo. El juego diseñado incluye

ciertas dificultades que conforme se desarrolla, se resuelven, de manera que

brindan al jugador (empresario) una visión más amplia sobre la situación y

orienta para una mejor toma de decisiones en esas áreas, fortaleciendo las

habilidades del empresario, y por tanto, la estructura de la empresa.

El uso del juego “G-PYME” como herramienta de aprendizaje, permite evaluar

el rendimiento actual del empresario y puede servir como parámetro de su

evolución a través del tiempo y para la definición del perfil más adecuado para

el desempeño como empresario (gerente) de la industria metalmecánica

salvadoreña.

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Recomendaciones.

Para que el desarrollo de esta monografía no sea en vano, a manera general, se recomienda a las pequeñas y medianas empresas de la industria metalmecánica, considerar los siguientes aspectos: Establecer una planificación periódica considerando los recursos con los que

se cuentan y priorizando los aspectos a planificar; donde se incluya la proyección de la producción, el mantenimiento (de infraestructura, equipo y herramientas) incluyendo la capacitación y vacaciones del personal.

Desarrollar habilidades técnicas y administrativas en el personal, de tal manera que puedan delegarse responsabilidades. Inculcar la cultura de pertenencia a la organización para contar con personal más comprometido e interesado en el bienestar de la empresa.

La aplicación de técnicas que vayan desde la investigación de mercado hasta

el diseño de promocionales aplicables al sector.

Utilizar el juego diseñado como una herramienta de capacitación y evaluación de competencias; considerando los resultados como parámetros para propuestas de mejoras.

45

Fuentes de Información.

Entrevistas: Miguel A. Cruz, Gerente General,

SERVICIO INDUSTRIAL M Y M S.A. DE C.V.

José Luis Lara Zelaya, Administrador General, TORNOLARA

Bibliografía: MINERO, ÁNGEL. “Información sobre la micro y pequeña empresa.” San

Salvador, 1997. PROMICRO-OIT (1998), “Diagnóstico de las organizaciones de la micro y

pequeña empresa en El Salvador.” MONITOR COMPANY Inc. Construyendo las ventajas competitivas. Fase V-

Clúster de metalmecánica El Salvador. SV: Junio- Noviembre, 1998. GUILLEN, C. R.; BAIRES D.E.; MELENDES, T.; Modernización de los

Cuadros gerenciales, técnicos y administrativos de la mediana empresa de la industria, Caso: Industria metalmecánica en el AMSS. El Salvador, 1992. Trabajo de Graduación presentado para optar al grado de Licenciado en Administración de empresas, Universidad Tecnológica, 1992.

GARCÍA MARTÍNEZ, PAULA MARGARITA; GARCÍA ECHEVERRIA, WALTER ADALBERTO; GALDAMEZ TORRES, MARIO ALBERTO. Aplicación del cuadro de mando integral para PYMES del subsector metalmecánica, como herramienta de gestión gerencial. El Salvador, 2007. Trabajo de Graduación presentado para optar al grado de Ingeniero Industrial, 1992. Universidad Francisco Gavidia, 2007. Pág. 62-74 Empresas consultadas o técnicos:

FUSADES, Fundación Salvadoreña para el desarrollo económico y social, Informe Trimestral de coyuntura. SV: El Salvador 2005 pág. 9-10.

Páginas de la web

http://www.umng.edu.co/www/resources/Impacto20juegos20gerenciales.pdf http://portalweb.ucatolica.edu.co/easyWeb2/files/44_206_v2n3plata.pdf http://www.cem.itesm.mx/centro/intro.html http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/082401--quieres-desarrollar-tu-

capacidad-empresarial-aqui-tienes-un-juego-para-hacerlo-.php http://www.gerentes.com/juegoestrategia.htm http://www.gerentes.com/formacion/civitis.htm http://pharmacy.mc.uky.edu/faculty/resources/files/Step20Dales20Cone.pdf http://www.laccei.org/LACCEI2009-Venezuela/p184.pdf http://datospymes.com.ar/archivo/modules/news/article.php?storyid=271 http://www.iacat.com/1-Cientifica/JUEGOSDEEMPRESA.htm http://www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/1150.pdf www.conectando.org.sv/Estrategia/MIPYMEs.htm

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Anexos

ANEXO 1: H ISTORIA DE LOS JUEGOS EMPRESARIALES

Al iniciar con el recorrido histórico de los juegos gerenciales es necesario nombrar los primeros juegos relacionados con estrategias desarrollados en China e India y que se consideran como los más antiguos en el mundo. Estos son el GO o Wei –Hai (3000 AC) originario de China que sienta sus estrategias en la búsqueda de la adecuada posición territorial para la defensa y captura de piedras de cada jugador, que les permita en un mediano y largo plazo adueñarse de la mayoría de los espacios vacíos del tablero. Posteriormente el Chaturanga en India que se considera como la base a partir de la cual nació el ajedrez, además de su contribución para el desarrollo de un juego en el que se integra un mayor componente bélico llamado el “Juego del Rey” creado en l664 por Christopher Weikhman en Alemania el cual incluía 30 piezas por lado y lado, de 14 tipos de unidades militares, donde cada una de ella tenía un rango definido de movimiento. A esta línea del tiempo se suma la creación del Monopolio, el cual se lleva de lejos todos los créditos cuando se quiere hacer referencia a los juegos gerenciales tradicionales o no sistematizados. Como muy bien expone Axelrod (1993); aunque el juego fue inventado por Charles B. Darrow en 1933, sólo fue hasta 1935 cuando Parker Brothers después de haberle comprado los derechos a Darrow, distribuyó el juego por todo Estados Unidos a gran escala, generando así el éxito instantáneo que aún conserva, convirtiéndose estrepitosamente en el Juego más vendido de Estados Unidos, y uno de los más vendidos del mundo a la fecha. Como Axelrod (1993) asegura “El atractivo de algunos de los juegos es su fantasía. Diseñan un mundo aparte del nuestro”. Y es precisamente esta característica tan difícil de lograr, que consiguió con su magia el Monopolio a través de una simulación a escala de la realidad de los negocios, permitiéndoles a las personas tener la posibilidad de convertirse en millonarios, grandes propietarios y disfrutar de la emoción y la tensión que producen los negocios en la realidad; con actividades propias del mundo empresarial, introduciendo lúdicamente a los jugadores conceptos y experiencias que giran alrededor de las negociaciones, la subasta, la renta, los impuestos, el salario, el azar, entre muchos otros. Durante mucho tiempo y dadas las condiciones de guerra que se producían entre los países, se fueron desarrollando juegos de guerra con un mayor componente de estrategia que apoyaran decisiones de tipo militar, pero es en el siglo XIX donde los juegos de guerra toman un carácter sin precedentes, llegando a aplicarse en la preparación para la guerra mundial por parte de los japoneses, con la ayuda del Total War Research Institute y el Naval War Collage; desarrollando diferentes

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herramientas que fueron usadas por los británicos y americanos como simuladores para probar estrategias de guerra. 11 Luego de la segunda guerra mundial donde los militares americanos tuvieron contacto en sus entrenamientos con las simulaciones y juegos de guerra, se empezaron a ver las posibilidades de aprendizaje a partir de estas herramientas como estrategia de capacitación en las empresas, con el fin de generar acciones para impulsar el desarrollo comercial que estaba en expansión después de la guerra. Adicionalmente, fue una época en la que se empiezan a generar grandes avances tecnológicos con la utilización de sistemas computacionales aplicados al tema de la simulación, un ejemplo es la demostración de un Boing 707 a partir de una máquina de simulación para vuelo avanzado (Lane,1995). En este contexto es cuando en 1956 se crea formalmente el primer juego gerencial llamado Top Management Decision Simulation desarrollado por la American Managment Association, que en principio se fundamentó en los juegos de guerra para obtener complementos de tipo administrativo o gerencial; según Cohen y Rehenman (1961) en éste juego los periodos de decisión se tomaban cada trimestre, y contenía seis tipos de decisiones básicas: establecimiento del precio de venta, gastos en actividades de mercadeo, rubros para investigación y desarrollo, selección de la forma y cantidad de producción, cambio en la capacidad de producción y posibilidad de compras. De igual manera en 1957 se desarrollaron otros juegos por parte de Mckinsey and Company para el entrenamiento de ejecutivos y otros por la Universidad de Washington para un curso de política de negocios. Luego de estos desarrollos la creación de diferentes juegos gerenciales empezó a aumentar rápidamente años tras año, según Raia (1966) diez años mas tarde del lanzamiento del Top Management Decision Simulation los dispositivos de juegos gerenciales se habían extendido a 64 de las 90 escuelas de negocios en Estados Unidos. Las simulaciones relacionadas a los negocios estaban disponibles casi para cada actividad empresarial, así también se desarrollaron simulaciones aplicadas a la sociología y ciencia política. El anterior fenómeno se atribuye según Michelsen (2004) al estándar de acreditación impuesto por la American Association of Collegiate Schools of Business (AACSB) al exigir que el plan de estudios de los MBA’s debía concluir con un curso integrador de Estrategia y Política, en el que se utilizaran como herramienta de aprendizaje los simuladores de negocios para desarrollar diferentes destrezas para la toma de decisiones.

11 Mesa; R. (1995, Abril - Junio). “La Formación Administrativa Apoyada en Juegos Gerenciales”.

Revista Universidad EAFIT, (98): 43-57.

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A partir de esa época se dan los principales desarrollos, las simulaciones, y con ello, los juegos gerenciales empiezan a tener un gran crecimiento y apropiación como herramienta de aprendizaje tanto en la academia como en las empresas. Así mismo, el nivel de complejidad ha ido aumentando con las virtudes del avance tecnológico relacionado con la computación y las comunicaciones, permitiendo modelar juegos con mayor interacción y con amplias posibilidades para la toma de decisiones.

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ANEXO 2: EXPERIENCIAS INTERNACIONALES EN DESARROLLO Y APLICACIÓN

DE JUEGOS GERENCIALES .

La dinámica de aplicación de los juegos gerenciales se ha dado gracias a la apertura de diferentes institutos o centros de desarrollo alrededor del mundo que han sido creados por la iniciativa de universidades y empresas, los cuales se especializan en construcción de aplicaciones para juegos gerenciales. Un caso importante para desatacar es el laboratorio creado en la Universidad de Pennsylvania12 en Estados Unidos llamado Learnning Lab, que cuenta con más de 20 juegos gerenciales clasificados en las áreas de economía, management, marketing y operaciones, apoyados en una reconocida labor investigativa y de mejoramiento continuo en las aplicaciones de sus simuladores de negocios (Plata, 2008). En el caso de Europa es reconocido el proceso que ha desarrollado la Universidad de Navarra en cooperación con la Universidad de la Rioja, en la cual se creó el juego Manager Game en 1992 aplicado inicialmente a los cursos de las facultades de Ciencias Económicas y Administrativas, pero que se extendió en otras carreras como la Ingeniería y el Derecho, además de ampliarse su uso al sector empresarial. En América Latina se encuentra la experiencia del Centro de Simulación Empresarial (CESIEM) que nació en el año 1997 en el Departamento de Negocios y Administración del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey - primera universidad en Latinoamérica que usó la aplicación de los simuladores en 1963. Este centro administra, desarrolla y asesora simuladores de negocios aplicados en diferentes universidades y empresas en el mundo, ofrece un portafolio de nueve juegos gerenciales de tipo general y específico, los primeros son aplicados tanto para pequeñas y medianas empresas como para multinacionales, y los específicos se han desarrollado para afianzar conocimientos y destrezas en las áreas de mercadeo, recursos humanos y finanzas. Tras diferentes alianzas entre universidades con el fin de impulsar destrezas y competencias entre sus estudiantes a partir del desarrollo y aplicación de los simuladores de negocios, se han generado diferentes juegos con el objetivo de realizar jornadas de competencia entre varias universidades del mundo. Es el caso del Desafío SEBRAE que nació en el Servicio Brasilero de Apoyo a Micros y Pequeñas Empresas en el año 2000 con el fin de impulsar a las pequeñas empresas manufactureras, pero que luego se empezó a usar en algunas universidades de Brasil, y ahora es una competencia que tiene eliminatorias en Argentina, Perú, Ecuador, Paraguay, Uruguay y Colombia.

12 Primera universidad en el mundo, con el mejor programa de MBA, según en el Top de los MBA del

ranking del prestigioso Financial Times para (2008).

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Actualmente el juego gerencial E-Strat Challenge de L’Oreal es uno de los programas que ha contado con mayor cantidad de participantes, universidades y países13, es un ejemplo exitoso de interacción de la academia con el sector empresarial, pues está patrocinado por empresas como L’Oreal, Google, BusinessWeek y Stratx. Los equipos juegan durante 5 semanas y están conformados por 3 personas quienes deben estar en sus dos últimos años de carrera o ser estudiantes de programas de MBA; deben crear un plan estratégico de negocios para clasificarse para las finales y enfrentarse al reto de trabajar en equipo, discutiendo estrategias y tomando decisiones tácticas para asegurar que la compañía sigue su camino en relación con otras cuatro empresas cosméticas que conforman la competencia (Web, L’Oreal EStrat). Otro caso exitoso ha sido el del Laboratorio de Simuladores en Administración y Gerencia –LABSAG- desarrollado por Michelsen Consulting Ltda. consultora británica. Dicho laboratorio a través del uso del internet logra conectar a muchos usuarios universitarios y ejecutivos en el mundo para la ejecución en línea de nueve simuladores con operación enteramente automática y transparente, por la red en el sentido que no requiere la intervención continua y constante de personal de ingeniería de sistemas para cada proceso de decisiones. Actualmente los juegos gerenciales desarrollados por LABSAG son aplicados en universidades y empresas de Londres, México, Costa Rica, Panamá, Venezuela, Perú y Colombia, entre otros. Es importante mencionar la experiencia del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), que creó el Centro de Simulación Empresarial. Según Edmundo González (1999) Director del Centro, dicho espacio surge con el objetivo de administrar y desarrollar diferentes simuladores de negocios que se utilizan en los cursos de la licenciatura y maestría en administración, y que tiene como finalidad además difundir su uso a otros campus del Sistema ITESM, así como a otras instituciones de educación superior en América Latina, elaborando simuladores de negocios adaptados a los países de América del Sur, con la cooperación de varias universidades pertenecientes a los siguientes países: Argentina, Chile, Colombia, Honduras, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Uruguay y Estados Unidos. El ÍTESM en el futuro espera que en los juegos que ofrece el Centro de Simulación Empresarial participen alumnos provenientes de universidades de países del Asia y Europa, además de los alumnos pertenecientes a las principales universidades de América Latina.

13

En la octava edición para el 2007 se inscribieron por encima de 2000 equipos, de más de 50 países

de las mejores Universidades del mundo (Web, E-Strat Challenge de L’Oréal).

51

Lo que permitirá ofrecer a los mismos una oportunidad de establecer vínculos académicos con estudiantes de otros países (González 1999). En el campo empresarial, importantes empresas en el mundo han tomando los juegos gerenciales como herramienta para generar y transferir conocimiento, permitiendo el desarrollo de competencias en su capital humano y que se relacionan con habilidades para tomar decisiones en la dirección de negocios; los juegos gerenciales se han convertido en un instrumento muy útil para aportar en la gestión del conocimiento a partir de la práctica en ambientes simulados, reforzada por los conocimientos de tipo teórico. Entre las empresas más grandes del mundo que desde muy temprano acogieron los juegos gerenciales como forma de capacitación según datos de Faria y Pulsen (1996) se encuentran: General Electric, IBM, Westinghouse, Caterpillar Tractor, Pillsbury, AT&T, RCA, Procter & Gamble, Joseph Magnin, May Department Stores, Sun Oil, y Walden Books, entre otras. Estas empresas han tenido tanto éxito con los simuladores de negocios que compañías como IBM constituyeron un servicio completo de desarrollo y aplicación de juegos gerenciales, enfocados a estudiantes universitarios de pregrado y postgrado, así como altos ejecutivos.

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ANEXO 3: C ICLO DE APRENDIZAJE

Aspectos relevantes de la enseñanza utilizando juego empresarial: Se propone la aplicación de una herramienta que permita ofrecer una experiencia mucho más cercana a la realidad, en la que se le genere al conocimiento un sentido de utilidad, se le pueda abordar con entusiasmo y se llegue a un núcleo de formación común que provea herramientas útiles para comprender los diferentes problemas a través de su análisis y síntesis, utilizando su creatividad e ingenio para encontrar la solución óptima a un problema determinado. Confucio resumía el aprendizaje efectivo en la frase “Veo y olvido, escucho y recuerdo, hago y entiendo”, reflejando lo indispensable que es la praxis dentro de todo proceso de enseñanza- aprendizaje y lo útil que puede resultar la unión de la educación teórica y empírica. “El aprendizaje es un proceso que dura toda la vida y a través del mismo, el sujeto producto de motivación, frente a una situación problema, lo resuelve alcanzando la meta, modificándose de forma duradera. Esta transformación permite transferir lo aprendido hacia nuevas situaciones”. (Hilda Santos)

Escucho y recuerdo Toda la dinámica de la enseñanza, hasta hace poco tiempo, estaba volcada hacia las actividades, donde los participantes asumían una posición de “escucha” y de “recuerdo”. El foco de aprendizaje se dirigía hacia los conocimientos de los precursores, instructores y profesores, donde los alumnos tenían poco espacio para hacer su contribución a partir de sus experiencias. Su actitud era pasiva.

Leo y memorizo Estudios dirigidos, análisis de textos, instrucciones programadas y evaluaciones basadas en la memorización aún se usan con mucho éxito en los medios educacionales y de adiestramiento empresarial. El resultado es mucho menos eficaz que aquel en el que el alumno se inserta completamente en el proceso de aprendizaje.

Realizo y aprendo Aprender haciendo ha sido la forma más efectiva para enseñar, a pesar de lo poco difundida en empresas y escuelas, debido al contexto cultural y de organización establecido. Al tener las personas la oportunidad de vivir situaciones problema y resolverlas con los recursos que están a su alcance, verificando los resultados de sus decisiones, la reformulación de los procedimientos se favorece. Si se aprende internalizando, lo aprendido se hace permanente y duradero, al contrario de las dos formas anteriormente citadas. De igual forma, el reconocido pedagogo Edgar Dale afirmaba a través del cono de la experiencia (fig. 1) que el mayor nivel de retención del conocimiento se logra a medida que quien aprende lo hace de forma más práctica y activa; el juego de simulación empresarial propuesto hace parte de la categoría señalada como Simular

53

una Experiencia Real por Dale, lo que permite presumir que el nivel de conocimiento que se adquiera al utilizar dicha herramienta será mayor. En el cono de la experiencia, Dale presenta los métodos de aprendizaje más eficaces y participativos en la base de la figura, mientras los menos eficaces se encuentran en la cúspide. Dicha eficacia ha sido cuantificada en porcentajes que aún no han sido validados, por ello estos se utilizan en el presente artículo sólo para dar una percepción al lector sobre la diferencia en la eficiencia de las herramientas.

Figura N°1: Cono de aprendizaje de Edgar Dale.

Los razonamientos elaborados por Dale han permitido comprender que si se logra llevar al estudiante a una confrontación práctica y dinámica de los conocimientos expuestos previamente en forma teórica, se conseguirá brindar un conocimiento superior al que normalmente se alcanza. Sin embargo, según lo planteado por Senge, se sabe que no siempre la experiencia directa es la que ofrece el mayor aprendizaje, ya que “sólo se aprende haciendo cuando la retroalimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca” (Senge, 1990, 1992), al igual que la adquisición de experiencia por medios prácticos puede implicar largos tiempos y amplios costos; ante estos inconvenientes Peter Sengel plantea como alternativa de aprendizaje el uso de micromundos informáticos.

54

Figura N°2: Diagrama causal comparativo del mundo real y el mundo virtual

adaptado de Business Dynamics: Systems thinking and modeling for a complex

world (Sterman, 2000)

En el diagrama presentado en la figura 2 se muestra el diagrama que explica la retroalimentación que se obtiene cuando se aprende mediante un juego empresarial o micromundo de aprendizaje. En éste se ve claramente que cuando se aprende a partir de decisiones tomadas en sistemas reales, existe un retardo que hace que el proceso sea más lento. Por el contrario cuando se usan sistemas virtuales, se puede obtener realimentación más rápida, dado que no existen retardos entre el momento en que se toman decisiones y la obtención de resultados. Kolb (1984) y Honey y Mumford (1986) han desarrollado modelos de aprendizaje como un ciclo de cuatro etapas. Cualquier evento efectivo de aprendizaje pasa a través de las cuatro etapas Acción, Reflexión, Teoría y Planeamiento para el futuro. El proceso del juego pasa por todas estas etapas. Algunos instructores sostienen que los juegos sólo atraen a los activistas -aquéllos que tienen una gran necesidad de la primera etapa. Un juego bien diseñado y ejecutado satisfacerá todas las necesidades: el activista (que necesita estar involucrado en una actividad para aprender), el reflexivo (que necesita pensar sobre la experiencia que ha vivido), el teórico (que necesita estudiar los detalles de los principios que se han aplicado), y el pragmático (cuya principal preocupación es aplicar lo que ha aprendido).

55

ANEXO 4: L ISTADO DE EMPRESAS LEGALMENTE ESTABLECID AS DE LA

INDUSTRIA DE METALMECÁNICA.

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ANEXO 5: ENTREVISTA REALIZADA A EMPRESARIOS DEL SECTOR

Universidad Dr. José Matías Delgado

Escuela de Ingeniería Industrial

Buen día, respetable Sr. empresario, nosotros somos jóvenes estudiantes de la

Escuela de Ingeniería Industrial, y nos encontramos desarrollando nuestro

trabajo de graduación, el cuál ha sido dirigido a su sector industrial; con la

temática de: Juegos empresariales para el desarrollo de habilidades gerenciales,

aplicado a la industria de metalmecánica. Para ello, solicitamos su colaboración

respondiendo las siguientes preguntas; agradeciendo de antemano su atención y

su tiempo.

1. ¿Cuál es el nombre de su empresa?

2. ¿Cuántos empleados tiene la empresa?

3. ¿Qué materiales trabajan?

4. ¿Qué productos fabrican o servicios que ofrecen?

5. ¿Cuál es la organización jerárquica de la empresa?

6. ¿Reciben alguna capacitación? ¿Qué tipo de capacitación han recibido? ¿Quiénes reciben esta capacitación?

7. Personalmente, en ¿qué área le gustaría capacitarse?

8. ¿Con que periodicidad se realiza la planificación de la empresa? (Si no se planifica en su empresa, pasar a la pregunta 12)

59

9. Dentro de la planificación ¿se incluye alguno de los siguientes rubros? (Marcar todos los que apliquen)

o Presupuesto o Capacitaciones o Mantenimientos o Vacaciones o Planeación de producción o Compra de materias primas o Inventario

10. ¿Quién es responsable de la planificación?

11. ¿Se asigna un responsable a cada actividad planificada?

12. ¿Cómo comunican la información interna?

13. ¿Existe un reglamento interno?

14. ¿Quién se encarga de supervisar el trabajo realizado o en proceso?

15. ¿Existe una persona o departamento responsable del control de calidad?

16. ¿Existe un departamento encargado de cuestiones contables y financieras de la empresa?

17. ¿Utilizan publicidad? Si, no y ¿Por qué?

18. ¿Qué medios publicitarios utilizan?

19. ¿Con qué periodicidad se realizan investigaciones de mercado?

20. ¿Trabajan en la creación de nuevos productos o servicios?

21. Considera que su empresa ¿cuenta con alguna diferenciación? (calidad, tecnología, técnicas, etc.)

60

22. ¿Cómo miden la satisfacción del cliente?

23. ¿Cuál es la falla más frecuente al realizar un trabajo? o Entrega fuera de tiempo o Trabajo mal hecho (mala calidad, resultados diferentes) o Uso de material diferente o Incurrir en gastos mayores a los esperados o Otro: _______________

24. ¿Estaría dispuesto a probar una herramienta de capacitación?

25. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una herramienta de capacitación y evaluación del rendimiento de su personal gerencial?

o Sólo la utilizaría si fuera gratis o Menos de $1000 o Entre $1001-$3000 o Más de $3001 o No me interesan este tipo de herramientas

Agradecemos su atención y participación; quedando a su disposición ante cualquier

consulta.

61

ANEXO 6: RESULTADOS DE LA ENTREVISTA A EMPRESARIOS .

1. ¿Cuál es el nombre de su empresa?

SERVICIO INDUSTRIAL M Y M S.A. DE C.V.

2. ¿Cuántos empleados tiene la empresa? La empresa cuenta con 18 empleados.

3. ¿Qué materiales trabajan? Todos los aceros que hay en el país.

4. ¿Qué productos fabrican o servicios que ofrecen? Nosotros trabajamos en el servicio de montajes, repuestos de diferentes

materiales en polímeros, aluminios, aceros. Tuberías y láminas para

montaje.

5. ¿Cuál es la organización jerárquica de la empresa? Está constituida como una Sociedad Anónima. La Junta directiva, los jefes

y gerentes y el resto de empleados.

6. ¿Reciben alguna capacitación? ¿Quiénes reciben esta capacitación? Todo el personal está sometido a constante capacitación, según el área en

la que se desempeñan.

7. Personalmente, en ¿qué área le gustaría capacitarse? En la prevención de riesgos.

8. ¿Con que periodicidad se realiza la planificación de la empresa? (Si no se planifica en su empresa, pasar a la pregunta 12) Se desarrolla una planificación Anual.

9. Dentro de la planificación ¿se incluye alguno de los siguientes rubros? (Marcar todos los que apliquen)

o Presupuesto: no se puede depende de las exigencias del cliente. o Capacitaciones. x o Mantenimientos. x o Vacaciones. x o Planeación de producción: Se realiza semanalmente. o Compra de materias primas: depende del nivel de producción,

pero es constante no se planifica anual. o Inventario. x

10. ¿Quién es responsable de la planificación?

Mi persona, fungiendo como gerente general y administrativo.

11. ¿Se asigna un responsable a cada actividad planificada? Si, depende de la actividad planificada.

62

12. ¿Cómo comunican la información interna?

Por medio de MEMORANDUM.

13. ¿Existe un reglamento interno? Si.

14. ¿Quién se encarga de supervisar el trabajo realizado o en proceso? El supervisor de producción.

15. ¿Existe una persona o departamento responsable del control de calidad? Si, contamos con personas verificando los resultados de los trabajos

realizados.

16. ¿Existe un departamento encargado de cuestiones contables y financieras de la empresa? Sí, hay un departamento contable.

17. ¿Utilizan publicidad? Si, no y ¿Por qué? Si, para atraer clientela y reforzar la seguridad del cliente en los servicios

ofertados.

18. ¿Qué medios publicitarios utilizan? Periódicamente, nos anunciamos principalmente por radio.

19. ¿Con qué periodicidad se realizan investigaciones de mercado? Se realiza por diferentes medios a trabajos de inserción en empresas.

20. ¿Trabajan en la creación de nuevos productos o servicios? No se trabaja periódicamente los mismos productos.

21. Considera que su empresa ¿cuenta con alguna diferenciación? (calidad, tecnología, técnicas, etc.) Si, se fabrican transportadores.

22. ¿Cómo miden la satisfacción del cliente? La ausencia de reclamos, comunicación constante con el cliente.

23. ¿Cuál es la falla más frecuente al realizar un trabajo? o Entrega fuera de tiempo. o Trabajo mal hecho (mala calidad, resultados diferentes). o Uso de material diferente. o Incurrir en gastos mayores a los esperados. o Otro: Accidentes por descuido del personal.

24. ¿Estaría dispuesto a probar una herramienta de capacitación?

Sí, claro.

63

25. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una herramienta de capacitación y evaluación del rendimiento de su personal gerencial?

o Sólo la utilizaría si fuera gratis o Menos de $1000 o Entre $1001-$3000 o Más de $3001 o No me interesan este tipo de herramientas o Dependería de los beneficios que me trajera, la efectividad de la

herramienta.

64

ANEXO 7: POOL DE PREGUNTAS PAR A SELECCIÓN ALEATORI A.

Planificación: Básico

1. Si hay un pedido grande y urgente por entregar en dos semanas, lo mejor es:

o Decir que no podre entregarlo, es mejor ser realista.

o Determinar la mano de obra y la materia disponible para calcular si lo podré

entregar.

o Hacer horas extras hasta sacar el pedido.

2. Históricamente llega una época del año en la que mi producción se duplica, por

eso debo:

o Tener una maquina extra para esa época.

o Abrir un doble turno para esa época.

o Producir en mayor cantidad en la época baja y mantener un stock para la

temporada alta.

3. ¿Cuándo debo dar mantenimiento al equipo?

o Según las especificaciones del fabricante y del equipo.

o Cuando se arruina.

o Cada mes.

4. Si debo invertir en más materia prima, lo mejor es:

o No aceptar más trabajos.

o Contar con un fondo de ahorro para capital de trabajo que salga de las

ganancias generadas por cada venta.

o Hacer un préstamo.

5. Es recomendable un seguro para:

o Instalaciones y maquinaria.

o Instalaciones, maquinaria, materia prima e incluso producto terminado.

o Es un gasto que me puedo ahorrar si tengo cuidado en la empresa.

6. El personal que contrato:

o Debe estar capacitado.

o Requiere capacitación constante.

o Aprenderá con la práctica.

65

7. Cada empresa debe contar con un empleado “comodín”.

o Cierto, en caso de emergencia, vacaciones o incapacidades.

o Falso, es un gasto, pues en un día normal no se requiere.

o Depende de las políticas de vacaciones de la empresa y el requerimiento en

general de la presencia.

Planificación: Avanzado

1. Para usted, ¿Que es objetivo? o Un enunciado detallado, preciso y medible de los resultados esperados. o Lo que se pretende hacer, no importa lo imposible que parezca. o La intención de desarrollar un proyecto.

2. Identifique cual es el primer paso del proceso de la planeación de una

organización. o Fijar una meta útil. o Determinar el tiempo que se debe tardar lo planeado. o Establecer los indicadores para medir los resultados.

3. ¿Cuál de las siguientes opciones es la tarea básica de la Planeación? o Diseñar una situación óptima. o Proyectar un futuro deseado y los medios para conseguirlo. o Formular el mejor modelo de desarrollo. o Discutir un problema y encontrarle solución.

4. ¿En qué circunstancias se debe ejercitar la Planeación? o Cuando ya se tengan resultados. o No importa el tiempo, siempre se aplica. o Antes de que se inicien las acciones del proyecto. o Un tiempo después de iniciadas las acciones.

5. ¿En qué circunstancias tiene posibilidades de influir la Planeación? o Cuando incremente las posibilidades de alcanzar los objetivos. o En los sistemas creados por la naturaleza. o En los sistemas cuyo futuro es imposible de moldear. o En aquellos sistemas que el hombre no puede modificar.

6. Cuál de los siguientes índices de rentabilidad de inversiones se puede

expresar en años a. La Tasa Interna de Rendimiento (TIR). b. El Valor Actual Neto (VAN). c. Todos los índices. d. El Plazo de Recuperación.

66

7. Indique el concepto de inversión, entre las siguientes opciones: o La adquisición de títulos-valores. o Todos los gastos del grupo 6 del Plan General de Contabilidad. o El acto de aplicar recursos al mantenimiento y ampliación del capital

productivo. o La compra de bienes y servicios por parte de la empresa.

8. Señala la respuesta correcta: o Con las inversiones productivas se adquieren activos como acciones,

obligaciones, bonos, etc. o Una inversión en elementos de transporte la podemos clasificar como

inversión de activo circulante. o Con las inversiones financieras se adquieren activos como materias primas,

mercaderías, mobiliario, elementos de transporte, etc. o Una de las clasificaciones de las inversiones distingue entre inversiones de

activo fijo e inversiones de activo circulante.

9. Si tuviéramos que invertir en varios proyectos de inversión alternativos,

aplicando el método VAN, nos decidiríamos por:

o Invertir en el proyecto cuyo VAN sea mayor.

o Invertir en el proyecto cuyo VAN sea menor.

o Invertir en el proyecto cuyo VAN sea igual a cero.

o Invertir en el proyecto cuyo VAN sea negativo.

Organización: Básico

1. La opinión del jefe de producción siempre deberá coincidir con la del

supervisor.

o Cierto, si no la empresa no tendrá un rumbo definido.

o Falso, son personas independientes, con opiniones diferentes.

o Ante el personal, deberán brindar una opinión congruente y no contradecir

ordenes.

2. ¿Qué es más importante para una mayor productividad?

o Identificación y compromiso con la organización por parte del personal.

o Inversionistas extranjeros.

o Maquinaria de alta tecnología.

3. ¿Cuáles son los recursos principales que afectan la creatividad de una

organización?

o Tiempo y Dinero.

o Trabajo en equipo y dinero.

o Tiempo y conocimientos.

67

4. Lo correcto es tratar a todo el personal por igual.

o Se debe limitar a una relación laboral, por tanto nunca se llega a conocer al

subordinado individualmente.

o Falso, cada uno tiene sus diferencias de personalidades, habilidades y

actitudes, no se puede tratar por igual.

o Cierto, todos merecen que les traten con igualdad.

5. El gerente debe enfocarse en:

o Dedicarse a delegar responsabilidades.

o Resolver los problemas prioritarios y atacar la raíz.

o Todas las anteriores.

o Ninguna de las anteriores.

6. Uno de los problemas más comunes en las organizaciones, es actuar como

padre-gerente ya que:

o Se pone el bienestar de los empleados sobre los objetivos de la empresa.

o Selección y promoción por amistad.

o Todos los anteriores.

o Ninguno de los anteriores.

7. ¿Con un buen entrenamiento se puede remediar una mala selección de

personal?

o Falso.

o Verdadero.

8. ¿Un buen gerente no debe permitir el desarrollo de personal con potencial

gerencial?

o Cierto, porque se puede desarrollar una competencia desleal.

o Falso.

Organización: Avanzado

1. Para usted, ¿Cuál debe ser la principal función de la empresa?

o La de producir la mayor cantidad de productos posible. o La de producir los bienes y servicios necesarios para satisfacer las

necesidades humanas. o La de obtención del máximo beneficio para el accionista. o La de creación de empleo.

68

2. El objetivo fundamental de la empresa, definida como unidad económica de producción es:

o La transformación de la materia prima. o La producción de bienes de consumo. o La producción de bienes intermedios. o La creación de utilidad.

3. A la empresa se la define como: o La unidad económica de inversión. o La unidad económica de marketing. o La unidad económica de consumo. o La unidad económica de producción.

4. ¿Qué es una empresa pública? o Aquella que ofrece bienes públicos en el mercado. o Aquella en la que puede entrar cualquier persona. o Aquella cuyo capital pertenece al Estado. o Aquella que recibe su capital de muchas personas. 5. Indique que establece el principio de unidad de mando: o Una persona sólo debe recibir órdenes de un jefe. o En una empresa sólo una persona puede dar órdenes. o Existe una escala jerárquica que delimita quien ejerce la autoridad. o Se debe desarrollar un solo programa cuando las operaciones tienen un único

fin.

6. El elemento que transmite un mensaje hasta un receptor es: o Un transmisor. o Un ruido en la comunicación. o Un canal de comunicación. o Un correo.

7. Si una empresa tuviese muchos puntos de venta, lo lógico sería hacer: o Una departamentalización geográfica. o Una departamentalización por funciones. o Una departamentalización por clientes. o Una departamentalización por productos.

8. Desde su punto de vista de la administración de la empresa, organizar significa: o Atribuir un salario a cada trabajador en función de su puesto. o Asignar a los recursos disponibles un papel concreto a desempeñar por cada uno. o Dividir la empresa en secciones y departamentos. o Determinar el número mínimo de subordinados que pueden depender de un

superior.

69

9. La representación gráfica del conjunto de interrelaciones funcionales entre los departamentos de una empresa recibe el nombre de:

o Diagrama de sectores. o Organigrama. o Profesiograma. o Anagrama.

10. Indique que representa el organigrama: o Ninguna es correcta. o La comunicación formal e informal que se produce en la organización. o El grado de especialización o ampliación de los puestos de trabajo. o Las relaciones jerárquicas entre los integrantes de la organización.

11. El conjunto de personas sometidas a la autoridad de un superior conforma: o Un comité. o Un sindicato. o Un nivel de la organización. o Un área de mando.

12. La función de organización tiene como contenido fundamental: o Comparar los resultados obtenidos con los que habían sido planificados. o Elegir al director general de la empresa. o Saber con antelación qué es lo que debe realizar la empresa. o La división y coordinación del trabajo.

13. Para usted, El organigrama de una empresa refleja: o Proporciona una visión gráfica y resumida de la estructura informal de la

organización o El documento más importante de la empresa junto con el Balance o Proporciona una visión gráfica y resumida de la estructura formal de la

empresa o La interrelación entre los diferentes objetivos de la empresa

Marketing: Básico

1. ¿Cómo saber a quién vender?

o Especializarme en un área para definir mi mercado

o Vender de todo un poco para no decepcionar a ningún cliente

o Los clientes me buscaran según sus necesidades

2. ¿Cómo definir mi política de ventas?

o Vender más producto por menos precio

o Vender más calidad por más precio

70

o Calidad regular, precio regular.

o Realizar una investigación sobre el cliente y la competencia.

3. El mejor anuncio es:

o El de más colores.

o El de la fotografía más grande.

o El que represente los deseos y necesidades del cliente.

4. ¿Quién es mayormente un cliente potencial?

o El que nunca me ha comprado.

o El que anteriormente fue mi cliente.

o Al que brinde mejores ofertas.

5. Error común en el mercadeo de la industria metalmecánica:

o No dejar morir el producto mientras el mundo cambia.

o Usar la misma marca para varios productos.

o Ninguno de los anteriores.

o A y B son correctos.

6. ¿Cuál es el punto más olvidado de las ventas?

o Explicar el uso de mi producto.

o Dar seguimiento a la venta.

o Asumir que el producto no gustará a todo el mundo.

7. Las variables de marketing-mix son:

o Producto, Precio, Promoción y Distribución. o Investigación y Segmentación de mercados. o Investigación comercial, canales de información, recepción de la

información y tratamiento de la misma. o Publicidad, Promoción y Distribución.

8. Indique cual es la finalidad de la investigación de mercados:

o Proporcionar información sobre el mercado y el entorno. o Distribuir los bienes que fabrican las empresas. o Informar a los consumidores. o Dividir el mercado en subgrupos homogéneos para adaptar la estrategia

comercial de la empresa.

71

Marketing: Avanzado

1. Dividir el mercado en subgrupos homogéneos con el fin de realizar

estrategias comerciales diferenciadas, es:

o Segmentar el mercado.

o Promocionar el producto.

o Investigar el mercado.

o Diferenciar el producto.

2. En la etapa de declive en el ciclo de vida de un producto:

o Aparecen productos más competitivos.

o La empresa obtiene el máximo nivel de ventas.

o Se produce el apogeo de las campañas de promoción.

o Las ventas se estabilizan.

3. Introducción, crecimiento, madurez y declive, hacen referencia a:

o La logística de la empresa.

o La investigación de mercados.

o La segmentación de mercados.

o El ciclo de vida de los productos.

4. La promoción de ventas consiste en:

o Un conjunto de técnicas para crear unas determinadas relaciones y un

clima de confianza tanto dentro como fuera de la empresa.

o Un conjunto de técnicas para conseguir mediante una campaña temporal y

espacial estimular la demanda y aumentar las ventas.

o Un conjunto de técnicas para llevar el producto final del fabricante al

minorista.

o Un conjunto de técnicas encaminadas a recoger información del mercado a

través de encuestas.

5. Las etapas que definen el concepto de ciclo de vida de un producto son: o Introducción, decadencia y crisis. o Introducción y declive. o Introducción, crecimiento, madurez y declive. o Introducción, crecimiento y declive. 6. Los mayoristas son intermediarios comerciales que: o Compran al fabricante para venderlo al consumidor final. o Fabrican grandes cantidades de productos. o Compran en grandes cantidades para vender a otros intermediarios.

72

ANEXO 8: POOL DE PREGUNTAS PARA CASILLAS ESPECIALES .

Producción y almacenamiento

1. Dos empresas con la misma productividad:

o Tienen el mismo volumen de ventas.

o Ninguna respuesta es correcta.

o Tienen siempre el mismo volumen de producción.

o Tienen el mismo número de trabajadores.

2. Indique la mejor opción que define productividad

o El volumen de ventas.

o El volumen de beneficios obtenidos durante un período.

o La relación entre la producción de un periodo y los recursos consumidos

para su obtención.

o La relación entre la producción de un período y los beneficios obtenidos.

3. ¿Sabe qué funciones cumplen los inventarios?

o Realizar funciones especulativas.

o Servir de reguladores entre los ritmos de salida de unas fases de

producción y de entrada de otras.

o Hacer frente a la oferta de bienes.

o Acumular existencias para que el Activo de una empresa sea grande.

4. Señala la afirmación correcta:

o Cuando la empresa no produce, temporalmente, no incurre en costes fijos.

o El coste se define como el valor, expresado en unidades monetarias, del

consumo de los factores de producción.

o Los costes de compras de materias primas son fijos.

o Aunque la empresa no produzca, temporalmente, incurre en costes

variables.

5. Para usted se mantendrán bajos niveles de inventarios cuando:

o Se incrementa de forma extraordinaria la productividad.

o Los costes de almacenamiento sean altos.

o Se esperan fuertes subidas de los precios.

o Los costes de almacenamiento sean bajos.

73

6. Si una empresa aplica el sistema JUSTO A TIEMPO:

o No necesitará Materia Prima.

o Tiene un Activo Circulante formado mayoritariamente por Existencias.

o Tendrá sus almacenes llenos de productos acabados.

o No tendrá sus almacenes llenos de productos acabados.

Economía y financiamiento 1. ¿Cuál de las siguientes medidas tomarías para solucionar un problema de

desequilibrio financiero a corto plazo en una empresa? o Incrementar el período de cobro a clientes.

o Negociar un crédito a corto plazo con una entidad financiera.

o Redenominación de las deudas de corto a largo plazo.

o Incrementar las inversiones para producir más.

2. ¿Cuál es la correcta definición de quiebra?

o Situación de falta de liquidez ya que la empresa no tiene disponibilidad para

hacer frente a sus deudas en las fechas de sus respectivos vencimientos.

o Situación de insolvencia, ya que el patrimonio de la empresa es insuficiente

para responder a todas las deudas que lo gravan.

o Situación que se produce cuando la empresa no obtiene beneficios durante

los 5 primeros años de existencia.

o Situación de déficit por no haber llevado los libros de contabilidad en forma

legal.

3. La relación entre el resultado obtenido por una empresa y el capital de la

misma, se denomina:

o Economicidad.

o Rentabilidad.

o Productividad.

o Eficiencia.

4. Si el Pasivo Circulante de una empresa es mayor que el Activo Circulante:

o La empresa presenta un desequilibrio financiero a corto plazo aunque no es

una situación preocupante ya que sólo es a corto plazo y la vida de la

empresa es muy larga.

o La empresa presenta un equilibrio financiero normal y es recomendable que

siga esta situación durante mucho tiempo.

o La empresa tendrá que desaparecer ya que está en quiebra y no puede

hacer frente a sus deudas.

74

o La empresa presenta un desequilibrio financiero a corto plazo

denominándose a esta situación suspensión de pagos.

5. ¿En qué situación de las siguientes sería interesante para la empresa

endeudarse?

o Siempre que el tipo de interés sea pequeño, ya que los tipos de interés que

deberá pagar serán bajos.

o Siempre que la rentabilidad financiera sea mayor que la rentabilidad

económica.

o Siempre que la rentabilidad económica sea superior al coste del

endeudamiento.

o Siempre que el tipo de interés esté muy alto ya que aunque tenga que pagar

muchos intereses también los cobrará por sus depósitos bancarios.

6. La ecuación fundamental de la contabilidad se expresa como:

o Capital = Activo + Pasivo.

o Pasivo = Capital – Activo.

o Activo = Pasivo – Neto.

o Activo = Pasivo + Capital.

7. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?

o Ninguna de las afirmaciones es correcta.

o El activo siempre ha de ser superior al pasivo.

o El activo de una empresa indica el origen de los recursos y el pasivo el empleo

que -se ha dado de dichos recursos.

o El pasivo de una empresa indica el origen de sus recursos y el activo el

empleo que se ha hecho de dichos recursos.

Casillas de inversión por precaución

Compra de seguro contra desastres.

Adquisición de contrato a empresa de seguridad.

Adquisición de nueva maquinaria para aumentar la capacidad productiva.

Producción de productos intermedios.

75

Casillas de castigo

Lo sentimos ha ocurrido un desastre, si no tienes seguro pierdes el 50% de tu

capital.

Lo sentimos ha hay asaltantes dentro de tu almacén, si no tienes seguridad

privada pierdes el 30% de tu capital.

Casillas de oportunidad

Te llega un contrato por el doble de tu producción normal a corto plazo, si

tienes mayor capacidad productiva incrementas tu capital en un 50%.

Te llega un contrato que necesitas productos intermedios a corto plazo, si

produces este tipo de producto incrementas tu capital en un 30%.

76

ANEXO 9: PANTALLA DE INGRESO DE DATOS .

77

ANEXO 10: PANTALLA DE INDICACIONES .

78

ANEXO 11: PANTALLA DEL TABLERO PRINCIPAL .

79

ANEXO 12: VENTANA DE PREGUNTA .

80

ANEXO 13: PANTALLA DE RESPUESTA CORRECTA.

81

ANEXO 14: PANTALLA DE RESPUESTA INCORRECTA.

82

ANEXO 15: PANTALLA DE INVERSIÓN .

83

ANEXO 16: PANTALLA DE CASTIGO .

84

ANEXO 17: PANTALLA DE OPORTUNIDAD .

85

ANEXO 18: MENSAJE DE REINICIO DEL JUEGO .

86

ANEXO 19: MENSAJE DE JUEGO TERMINADO .

87

ANEXO 20: MENSAJE DE JUEGO COMP LETADO Y PUNTACIÓN .

88

ANEXO 21: CÓDIGO DE PANTALLAS P RINCIPALES .

89

ANEXO 22: CÓDIGO PARA COORDENAD AS DE AVANCE .

90

ANEXO 23: CÓDIGO PARA ANIMACIÓN DEL DADO .

91

ANEXO 24: CÓDIGO PARA DIÁLOGOS EMERGENTES .

92

ANEXO 25: CÓDIGO PARA LÓGICA DE L JUEGO .

93

ANEXO 26: APLICACIÓN VIRTUAL G-PYME.

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