universidad de orient1. planeacion tema 1 de direccion industrial

7/26/2019 Universidad de Orient1. Planeacion Tema 1 de Direccion Industrial

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Universidad de Oriente

Ncleo de Bolvar

Escuela ciencia de la tierra

Departamento de Ingeniera Industrial

Direccin Industrial

Seccin 01

Pro esor!Integrantes! "ctor #are$Bonalde %arimar &'I! ((')1*'+,-

.uevaraNelson &'I! 1/')1+'+1 #a aDailent &'I! (0'0+/'()-

#e$ama2osi3el &'I! 1/'-, '- ( #una 4orge

&'I! 1('1/,'-(0 5oroc6o7red &'I! (('-))'(/0 Perales2osmar &'I!

2oa #uis&'I! 1)'0,0'()0

Planeacin


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2ondn5iguel &'I! 1)',,*'/+( Santana&rismar &'I! 1)'+*+',0, Sul3aranDer8is &'I! (0')),'* *

&iudad Bolvar9 Octu3re de (01ndice

Introduccin 3Planeacin Definicin...4Importancia....4 5 Factores queinfluyen en la planeacin..6 - 9 isin y!isin "e las empresas...9#$cnicas "e planeacin..9 - %3&aracter'sticas "e una (uena planeacin............%3Propsito "e la planeacin...%3 - %4

!enta)as y Des*enta)as "e la planeacin...%4 -%5#ipos "e Planeacin.....%6 - +%&lasificacin "e los planes...+% - +6Instrumentacin efica, "e estrate ias....+6 - +Principios "e planeacin...+9 - 3/Pasos "e la planeacin.3% - 33

0"ministracin por o()etos...33 - 36atri, #o1n o F2D0.36 - 45atri, "e portafolio....44 - 5/

Conclusin 5%Bibliografa....5+


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Introduccin

a planificacin a sufri"o "iferentes transformaciones "es"e sus inicioslo ran"o a"aptarse a las nue*as e i encias y retos aunque se ri e por ciertas

normati*as enerales ya que ca"a compa7'a o institucin posee caracter'sticas"iferentes como son las metas la pol'tica su misin y *isin el merca"o y*aria(les tanto internas como e ternas esto implica que el an8lisis "e los"iferentes factores y *aria(les es constante para lo rar los resulta"os espera"os.

l primer punto "e la planificacin es la "efinicin "e un o()eti*o ya que ser8 elresulta"o que se espera o(tener "el plan que *amos a construir.

:oy en "'a contamos con "iferentes tipos "e planificacin la strat$ ica que(usca concentrarse en aquellos o()eti*os facti(les "e lo rar y en qu$ ne ocio o8rea competir en correspon"encia con las oportuni"a"es y amena,as que ofreceel entorno la #8ctica que es la funcin a"ministrati*a que "etermina conanticipacin qu$ se "e(e acer y cu8les o()eti*os se "e(en alcan,ar y finalmentela 2perati*a que es una planificacin que "e(e ser sencilla y f8cil "e enten"er yaque est8 proyecta"a para el corto pla,o y para alcan,ar metas espec'ficas

l an8lisis F2D0 preten"e e*aluar las fortale,as y "e(ili"a"es internas "e unaor ani,acin as' como las oportuni"a"es y amena,as presentes en su am(ientee terno. 0simismo este an8lisis preten"e aislar los principales pro(lemas que unaor ani,acin "e(e afrontar por me"io "e un an8lisis "etalla"o "e ca"a uno "e losfactores.


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LA PLANEACIN

DEFINICINa planeacin es la primera fase "el proceso a"ministrati*o; es pensar antes "e

actuar es to"o el proceso intelectual que prece"e a la accin.:arol" 0"ministracin una perspecti*a

lo(al? e plica que la planeacin@>Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo

los principios que habrn de orientarlos, la secuencia de operaciones para

realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

Por su parte Atoner Freeman y Bil(ert en su li(ro >0"ministracin? "efine@

> a planeacin es una forma concreta "e la toma "e "ecisiones que a(or"a elfuturo espec'fico que los erentes quieren para sus or ani,aciones?Cas8n"onos en estas "os "efiniciones@ planear implica que los a"ministra"orespiensan con antelacin que quieren alcan,ar y que acciones "e(en lle*ar a ca(o

(asan"o "ic as acciones en al n m$to"o plan o l ica y no en cora,ona"as.os planes representan los o()eti*os "e la or ani,acin y al cuantificarlos se

con*ierten en metas que permiten esta(lecer los proce"imientos el tiempo y losrecursos i"neos para alcan,arlos. Para iniciar una planificacin "e(emos

acernos las si uientes interro antes E&mo lle ar a ese o()eti*o Equ$acciones se "e(en e)ecutar E&mo E Dn"e EPor qu$ E&u8n"o Equi$n .

as metas son importantes cuan"o menos por cuatro moti*os@ Las metas ro orcionan un sentido de direccin! cuan"o no e iste una

meta las personas y sus or ani,aciones suelen a*an,ar confun"i"asreaccionan"o a los cam(ios "el am(iente sin un senti"o claro "e lo quequieren lo rar en reali"a". 0l esta(lecer metas las personas y sus


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or ani,aciones refuer,an su moti*acin y o(tienen una fuente "einspiracin que les sir*e para superar los o(st8culos que ine*ita(lemente seles presentan

Las metas ermiten enfocar nuestros esfuer"os! #o"a persona u

or ani,acin cuenta con recursos limita"os y una ampl'sima serie "eposi(ili"a"es para usarlos. 0l ele ir una sola meta o una serie "e metasrelaciona"as esta(lecemos priori"a"es y nos comprometemos con la formaen que usaremos los recursos limita"os. sto resulta muy importante pueslos erentes tienen que coor"inar las acciones "e muc as personas

Las metas guan nuestros lanes # decisiones! EGuiere lle ar a ser

campen "e a)e"re, a respuesta a esta pre unta "ar8 forma a los planesa corto y lar o pla,o y le ser*ir8n para tomar muc as "ecisionesfun"amentales. n las or ani,aciones las personas "e(en tomar "ecisiones similares que resultan m8s claras cuan"o se pre unta E&u8l esnuestra meta E ser*ir8 esta accin para acercarnos o para "istanciarnos"e la meta or ani,acional

Las metas sir$en ara e$aluar nuestro a$ance! una meta "efini"a con

clari"a" y con un l'mite "e tiempo concreto se con*ierte en par8metro "elos resulta"os y permite a las personas y a los erentes e*aluar los a*ances

lo ra"os. Por lo tanto las metas forman parte esencial "el control es "ecirel proceso para ase urarse "e que los actos se a)ustan a las metas y losplanes ela(ora"os para alcan,arlas.

Hn e)emplo "e planificacin@Para planificar el "epartamento "e personal se "e(en se7alar las acti*i"a"es a"esarrollar para el cumplimiento "e este o()eti*o tales como@

Pu(licar a*iso en el peri"ico. ntre*ista "e los can"i"atos. Prue(a "e seleccin. *aluacin. sco encia "el can"i"ato m8s a"ecua"o.

0l esta(lecer estas acti*i"a"es y prepararse para efectuarlas se est8 planifican"o.


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I%P&'(ANCIA

Contrarrestar la incertidumbre # el cambio @ 0s' como el na*e ante no

pue"e simplemente fi)ar una ruta y ol*i"arse "e ella el a"ministra"or

tampoco pue"e esta(lecer su meta y "e)ar las cosas as'. Hn e)ecuti*opue"e sentirse muy se uro "e que en el curso "el pr imo mes a(r8"etermina"a situacin en cuanto a pe"i"os costos capaci"a" pro"ucti*apro"uccin "isponi(ili"a" "e "inero y otros factores "el am(iente "e losne ocios. Hn incen"io un paro impre*isto o la cancelacin "e un pe"i"opor uno "e los clientes principales pue"e cam(iar to"o esto; pero a cortopla,o es impro(a(le. Ain em(ar o a me"i"a que este a"ministra"or planeam8s acia el futuro "isminuye su certe,a con respecto al am(iente internoy e terno "e los ne ocios y se *uel*e m8s incierta cualquier "ecisin.Fi)ar la atencin en los ob)eti$os @ la planificacin ace posi(le la

utili,acin "e acti*i"a"es en forma or"ena"a y con un propsito queimpulsa el tra(a)o en forma clara y concisa.%inimi"ar costos @ Ain planes los erentes no pue"en sa(er cmo

or ani,ar su personal ni sus recursos "e(i"amente. a planificacin e*itael mal asto "e recursos en acti*i"a"es que no nos acercan a la metapropuesta.Facilitar el control @ Ain un plan los erentes y sus se ui"ores no tienenmuc as posi(ili"a"es "e alcan,ar sus metas ni "e sa(er cu8n"o y "n"e se"es*'an "el camino.Permite ro#ectar inno$aciones # estilos nue$os @ para "ar solucin a

los pro(lemas. a planificacin no es m$to"o que ten a un solo inicio y fines necesario que la or ani,acin est$ constantemente planifican"o paralo rar a"aptarse a los cam(ios que sur en en el entorno como las

inno*aciones tecnol icas y las *ariaciones en el merca"o el planificar permite materiali,ar to"as aquellas i"eas no*e"osas y estilos nue*os.

FAC(&'E* +,E INFL,-EN EN PLANEACIN

a. Factores e/ternos


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Aon aquellos que pro*ienen "el me"io am(iente que ro"ea a la or ani,acin y queson controla(les "irectamente por ella; solo son pre*isi(les.Ae pue"en mencionar entre otros@

%. Aituacin econmica "el pa's.+. e ulaciones u(ernamentales.3. &ompetencia empresarial.

%. *ituacin econmica del as @ es un factor "e ran importancia en elfuturo "e una or ani,acin. &ualquier or ani,acin "e(e la situacin "elfuturo para su planificacin toman"o en cuenta la situacin econmicapresente y las posi(les proyecciones "e esta en el futuro. elaciona"o conla situacin econmica se tiene la inflacin las "e*aluaciones y la crisisener $tica.

+. 'egulaciones gubernamentales @ estas re ulaciones pue"en ser@le islaciones que incenti*en o limiten la pro"uccin "e un "etermina"oser*icio o pro"ucto aranceles que "ificulten o faciliten la importacin "ematerias primas o pro"uctos competiti*os cam(ios en la pol'tica fiscal quemo"ifican el monto "e los impuestos. #o"as estas re ulaciones afectan enmenor o mayor ra"o a una or ani,acin.

3. Com etencia em resarial @ la competencia pue"e ser nacional porque ayotras or ani,aciones que ofrecen el mismo pro"ucto o ser*icio en la re in;o a ni*el internacional cuan"o el campo "e merca"o es m8s amplio y"es(or"a los l'mites "e lo nacional.

b. Factores internos

Aon aquellos intr'nsecos a la or ani,acin y que nacen "e sus caracter'sticasparticulares. Beneralmente son controla(les "entro "e la or ani,acin.

stos pue"en ser@%. l factor umano.+. a tecnolo 'a.


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El factor 0umano @ la or ani,acin est8 compuesta por seres umanos

que son el factor m8s importante para su "esarrollo y su $ ito por lotanto "e(e tenerse en cuenta en el momento "e la planificacin; estospue"en ser. Hn nue*o contrato colecti*o la necesi"a" "e nue*osrecursos umanos el sin"icato las e pectati*as "e la )unta "irecti*a lanecesi"a" "e entrenamiento personal son factores que influyen en laor ani,acin.

La tecnologa @ to"a empresa se encuentra inmersa en un proceso

tecnol ico y la tecnolo 'a e*oluciona con el tiempo. a or ani,acin"e(er8 estar al "'a e informa"a "e(e in*esti ar los cam(ios

tecnol icos para a"aptar e inno*ar sus procesos y para aranti,ar supermanencia y su $ ito.

l si uiente lista"o contiene un con)unto "e factores que influyen en laplanificacin "e la pro"uccin "e una f8(rica "e ,apatos. Ae pi"e in"icar cualescorrespon"en a factores e ternos y cuales a factores internos que influyen en elproceso mismo.

A1 l precio "el cuero su(ir8 en un 4/ J "entro "e un mes.B1 Ae requiere nue*a maquinaria que e i e entrenamiento "el personalo(rero.

C1 Ae necesita ampliar el local "e la f8(rica para instalar nue*as m8quinas.D1&a"a par "e ,apato no "e(e superar los 4+/ (ol'*ares porque ese es el

precio "e otras f8(ricas.

FAC(&'E*

C&ND1E2(E'NA

C&ND1IN(E'NA

0. l precio "el cuero su(ir8 en un 4/ J"entro "e un mes 2


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C. Ae requiere nue*a maquinaria que e i eentrenamiento "el personal o(rero

2

&. Ae necesita ampliar el local "e la f8(ricapara instalar nue*as maquinas 2

D. &a"a par "e ,apato no "e(e superar los4+/ (ol'*ares porque ese es el precio "eotras f8(ricas

2

Para pre*er los cam(ios que pue"en "arse en el futuro es necesario "ar unamira"a al pasa"o es importante e aminar las ten"encias econmicas estu"iar lascaracter'sticas "e quienes "ictan las normas u(ernamentales anali,ar elmerca"o para conocer la competencia in*esti ar las necesi"a"es "el factor

umano en la or ani,acin y el ra"o "e "esarrollo tecnol ico con que se cuentapara afrontar el futuro.

%I*IN - 3I*IN EN LA* E%P'E*A*

%isin@ la misin es el moti*o propsito fin o ra,n "e ser "e la e istencia"e una empresa u or ani,acin porque "efine@ %K lo que preten"e cumplir en su entorno o sistema social en el que act a +K lo que preten"e acer y3K el para qui$n lo *a a ace.

3isin! se "efine como el camino al cual se "iri e la empresa a lar o pla,oy sir*e "e rum(o y aliciente para orientar las "ecisiones estrat$ icas "e

crecimiento )unto a las "e competiti*i"a".

(4CNICA* DE PLANEACINas t$cnicas "e planeacin son erramientas que ca"a a"ministra"or necesita

ocupar en la or ani,acin puesto a que permiten *isuali,ar el futuro sin necesi"a""e a arrar "espre*eni"o al encar a"o aunque las situaciones pue"en *ariar


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estas erramientas acen que no se sal an "e control las cosas puesto quepermite implementar un curso "e accin "e(i"o a que en esta primera etapa "elproceso a"ministrati*o los cursos "e accin que son alternati*as ante lospro(lemas o situaciones que sur)an se pue"en tomar en cuenta como la opcin (.

as t$cnicas que ca"a a"ministra"or o in eniero in"ustrial usa con frecuencia parala toma "e "ecisiones en la or ani,acin son@

stas t$cnicas son las m8s comunes sin em(ar o el ec o "e ser comunes noimplica el conocimiento y el "ominio "e las mismas por lo tanto se requiere unestu"io profun"o "e ca"a t$cnica.

5. %anuales @ osmanuales constituyen una "e las erramientas con quecuentan las or ani,aciones para facilitar el"esarrollo "e

sus funciones a"ministrati*as y operati*as. Aon fun"amentalmente uninstrumento "e comunicacin.

6. %anuales de &b)eti$os # Polticas! ste manual es una u'aautori,a"a "entro "e la estructura "e un or anismo social contieneun rupo "e o()eti*os a alcan,ar a corto me"iano y lar o pla,oclasific8n"olos por "epartamentos con e presin "e las pol'ticascorrespon"ientes a esos o()eti*os y a *eces "e al unas re las muy

enerales que ayu"an a aplicar a"ecua"amente las pol'ticas.

7. Diagrama de Proceso # de Flu)o! os "ia ramas "e proceso y "e flu)osir*en para representar anali,ar me)orar yLo e plicar unproce"imientose consi"eran como instrumentos "e simplificacin. stos "ia ramas

acen *er un proceso en forma tal que pue"a apreciarsesepara"amente ca"a uno "e sus casos y nos permiten *er r8ficamenteesos pasos.

8. 9raficas de 9antt! s un "ia rama o r8fica "e (arras que se usa

cuan"o es necesario representar la e)ecucin o la pro"uccin total$sta muestra la ocurrencia "e acti*i"a"es en paralelo o en serie en un"etermina"o per'o"o "e tiempo. #ienen por o()eto controlar la e)ecucinsimult8nea "e *arias acti*i"a"es que se reali,an coor"ina"amente.

:. PE'( ;E$aluacin de Programa # (


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proyecto. l m$to"o P # consiste en la representacin r8fica "e unare" "e tareas que cuan"o se colocan en una ca"ena permitenalcan,ar los o()eti*os "e un proyecto.

a re" P # Ma *eces "enomina"a r8fico P #K consta "e los si uienteselementos@

(areas Ma *eces "enomina"as acti*i"a"es o etapasK representa"as por una flec a. Ae le asi na a ca"a una "e las tareas un c"i o y una "uracin.Ain em(ar o la lon itu" "e la flec a es in"epen"iente "e la "uracin "e latarea.

Eta as es "ecir el inicio y el final "e la tarea. &a"a tarea tiene una etapa"e inicio y una "e finali,acin. &on e cepcin "e las etapas iniciales yfinales ca"a etapa final es una etapa "e inicio "e la si uiente tarea. asetapas eneralmente est8n numera"as y representa"as por un c'rculo peroen al unos otros casos pue"en estar representa"as por otras formasMcua"ra"os rect8n ulos *alos etc.K.

(areas ficticias representa"as por una flec a puntea"a que in"ica laslimitaciones "e las ca"enas "e tareas entre ciertas etapas.

=. CP% ;%


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cortas que la ruta cr'tica es llama"a una su(-ruta cr'tica. 0 "iferencia "ela t$cnica "e re*isin y e*aluacin "e pro ramas MP #K el m$to"o "ela ruta cr'tica usa tiempos ciertos Mreales o "etermin'sticosK. Ainem(ar o la ela(oracin "e un proyecto (as8n"ose en re"es &P yP # son similares y consisten en@

Identificar todas las acti$idades que in*olucra el proyecto lo quesi nifica "eterminar relaciones "e prece"encia tiempos t$cnicos para ca"auna "e las acti*i"a"es.Construir una red con (ase en no"os y acti*i"a"es Mo arcos se n elm$to"o m8s usa"oK que implican el proyecto.

Anali"ar los c8lculos espec'ficos i"entifican"o la ruta cr'tica y lasol uras "e las acti*i"a"es que componen el proyecto.

E)em lo de redes de ro#ecto @Da"a las si uientes acti*i"a"es para un proyecto "e una empresa@

0 C & acti*i"a"es iniciales "el proyectoD prece"e a &

prece"e a CF prece"e a 0B prece"e a F: prece"e a BI prece"e a :B I acti*i"a"es finales "el proyecto

a ta(la "e *alores "el tiempo en semanas.

Activida

d

A B C D E F G H I

:iemponormal

, ( * , - ( ,

:iempocritico

( 1 1 , ( , ( 1 (

CA'AC(E'*(ICA* DE ,NA B,ENA PLANEACIN Ae (usca la informacin "isponi(le y e pectati*as "el entorno.
http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica_de_revisi%C3%B3n_y_evaluaci%C3%B3n_de_programashttp://es.wikipedia.org/wiki/Proyectohttp://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica_de_revisi%C3%B3n_y_evaluaci%C3%B3n_de_programashttp://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto


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In*olucra a los su(or"ina"os y asi na responsa(ili"a"es. Incluye la i"entificacin personal y or ani,acional. Ae relaciona con la certi"um(re e incerti"um(re. sta(lece (ases para el control. Formas "e acer la Planeacin

P'&P*I(&* DE LA PLANEACINPropsito ace referencia a una funcin o tarea (8sica "e una empresa ouna a encia o "e cualquier parte "e ella. s as' como por lo eneral las empresastienen un propsito relaciona"o con la pro"uccin y "istri(ucin "e (ienes yser*icios; el "e los tri(unales por e)emplo es la interpretacin "e las leyes y suaplicacin y as' sucesi*amente.

os "em8s propsitos "e la planeacin se "eri*an "el anterior y entre ellostenemos@

Pro sito rotector! :ace referencia a minimi,ar el ries o re"ucien"o lasincerti"um(res que ro"ean el entorno "e los ne ocios y aclaran"o lasconsecuencias "e una accin a"ministrati*a en ese senti"o.Pro sito afirmati$o @ Plantea que se "e(e ele*ar el ni*el "e $ ito "e laor ani,acin.Pro sito de coordinacin! &on la planeacin tam(i$n se (usca un esfuer,ocom(ina"o "e los miem(ros "e la or ani,acin que permitan enerar unaeficiencia or ani,acional.

3EN(A>A* - DE*3EN(A>A* DE LA PLANEACIN

l ec o "e planificar implica una serie "e *enta)as para la empresa lascuales se se7alan a continuacin@

Contribu#e a acti$idades ordenadas # con un ro sito . #o"oslos esfuer,os est8n apunta"os acia los resulta"os "esea"os y se lo rauna secuencia efecti*a "e tales esfuer,os. l tra(a)o no pro"ucti*o seminimi,a.
http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml


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*e?ala la necesidad de cambios futuros . 0yu"a a *isuali,ar las

amena,as y oportuni"a"es que se pue"en presentar y e*aluar nue*oscampos para una posi(le participacin en ellos. o anterior permite e*itar laentrop'a es "ecir la ten"encia "e que las cosas si an su curso acia la"estruccin.

Pro orciona una base ara el control1 a planificacin y el control son

insepara(les ya que son como los emelos "e la a"ministracin. &ualquierintento "e controlar sin planes carece "e senti"o puesto que no ay formaque las personas sepan si *an en la "ireccin correcta a no ser queprimero ten an en claro a "on"e ir. 0s' los planes proporcionan losest8n"ares "e control.

&bliga a la $isuali"acin de un todo1 Ae o(tiene una i"entificacin

constructi*a con los "istintos pro(lemas y las "i*ersas potenciali"a"es "ela or ani,acin en eneral. sta forma "e a(arcar to"o es *aliosa puescapacita al erente a *er relaciones "e importancia a o(tener unacomprensin m8s plena "e ca"a acti*i"a" y a apreciar las (ases so(re lascuales est8n apoya"as sus acciones a"ministrati*as.

Dirige la atencin 0acia los ob)eti$os . 0yu"a a tener siempre presentepor parte "e to"os los componentes "e la or ani,acin los o()eti*os "eesta y la a"ecuacin "e ellos al me"io cuan"o es necesario.

Ai (ien la planificacin es una funcin fun"amental "e la a"ministracinpresenta des$enta)as o limitaciones en su uso entre las cuales sepue"en "estacar las si uientes@

Est@ limitada or la oca recisin de la informacin # or la

incertidumbre de los 0ec0os futuros . s imposi(le pre"ecir con e actitu"lo que *a a ocurrir en el futuro "e a ' que sea fun"amental que ela"ministra"or tra(a)e con escenarios alternati*os y con m8r enes "etolerancia.


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La lanificacin tiene un alto costo1 Da"o que es la (ase "e una (uena

a"ministracin una a"ecua"a planificacin requiere un ran esfuer,o quese tra"uce en tiempo lo cual lle*a a aumentar los costos en t$rminos "e

oras om(re.

La lanificacin uede a0ogar la iniciati$a1 Pue"e "arse la ten"encia

a reali,ar una planificacin e cesi*a lo cual pue"e lle*ar a ri i"eces en laactuacin "e los a"ministra"ores y "el personal "e la or ani,acin eneral.

Puede demorar en algunos casos las acciones1 isten situaciones

que requieren "e respuestas casi instant8neas por lo que si se trata "e"esarrollar planes se pue"e lle ar tar"e con las acciones correcti*aspertinentes.

(IP&* DE PLANEACIN

5. Planeacin Estrat


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st8 proyecta"a a *arios a7os con efectos y consecuencias pre*istos

a *arios a7os. 0mpara a la empresa como una totali"a" a(arca to"os los recursos y

8reas "e acti*i"a"es y se preocupa por tra,ar los o()eti*os a ni*elor ani,aciones.

s "efini"a por la cima "e la or ani,acin y correspon"e al plan mayor

al cual est8n su(or"ina"os to"os los "em8ss con"uci"a o e)ecuta"a por los m8s altos ni*eles )er8rquicos "e

"ireccin.Au par8metro principal es la efecti*i"a"

Pasos! Declaracin de la $isin

a *isin es una "eclaracin que in"ica acia "n"e se "iri e la empresa en ellar o pla,o o qu$ es aquello en lo que preten"e con*ertirse.

a *isin respon"e a la pre unta@ >Equ$ queremos ser ?. Declaracin de la misin # establecimiento de $alores

a misin es una "eclaracin "ura"era "el o()eto propsito o ra,n "e ser "e laempresa.

a misin respon"e a la pre unta@ >Ecu8l es nuestra ra,n "e ser ?.Por otro la"o los *alores son cuali"a"es positi*as que posee una empresa talescomo la ( sque"a "e la e celencia el "esarrollo "e la comuni"a" el "esarrollo "elos emplea"os etc.#anto la misin como los *alores le "an i"enti"a" a la or ani,acin.

An@lisis e/terno de la em resa

l an8lisis e terno consiste en "etectar y e*aluar acontecimiento y ten"encias quesuce"an en el entorno "e la empresa con el fin "e conocer la situacin "elentorno y "etectar oportuni"a"es y amena,as.Para el an8lisis e terno se e*al an las fuer,as econmicas sociales

u(ernamentales tecnol icas; as' como la competencia los clientes y lospro*ee"ores "e la empresa.


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Ae e*al an aspectos que ya e isten as' como aspectos que po"r'an e istir Mten"enciasK.

An@lisis interno de la em resa

l an8lisis interno consiste en el estu"io "e los "iferentes aspectos o elementosque pue"an e istir "entro "e una empresa con el fin "e conocer el esta"o o lacapaci"a" con que $sta cuenta y "etectar sus fortale,as y "e(ili"a"es.Para el an8lisis interno se e*al an los recursos que posee una empresa ya seanfinancieros umanos materiales tecnol icos etc.

Establecimiento de los ob)eti$os generales

os o()eti*os enerales se refieren a los o()eti*os que "efinen el rum(o "e laempresa los cuales siempre son "e lar o pla,o.

Hna *e, reali,a"o los an8lisis e ternos e internos "e la empresa se proce"e aesta(lecer los o()eti*os que permitan lo rar la misin y que permitan capitali,ar las oportuni"a"es e ternas y fortale,as internas y superar las amena,as e ternasy "e(ili"a"es internas.

stos o()eti*os se esta(lecen tenien"o en cuenta los recursos o la capaci"a" "e laempresa as' como la situacin "el entorno.

Dise?o e$aluacin # seleccin de estrategias

Hna *e, que se an esta(leci"o los o()eti*os enerales "e la empresa se proce"ea "ise7ar e*aluar y seleccionar las estrate ias que permitan alcan,ar "e la me)or manera posi(le "ic os o()eti*os.El roceso ara dise?ar e$aluar # seleccionar estrategias es el siguiente!

Ae e*al a informacin so(re el an8lisis e terno Mla situacin "el entornoK se

e*al a informacin so(re el an8lisis interno Mlos recursos y la capaci"a" "ela empresaK se e*al a el enuncia"o "e la misin y los *alores se e*al an

los o()eti*os y se e*al an las estrate ias que se ayan utili,a"oanteriormente ayan teni"o o no (uenos resulta"os.Ae "ise7a una serie mane)a(le "e estrate ias facti(les tenien"o en cuenta

la informacin anali,a"a en el punto anterior.Ae e*al an las estrate ias propuestas se "eterminan las *enta)as las

"es*enta)as los costos y los (eneficios "e ca"a una.


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Ae seleccionan las estrate ias a utili,ar y se clasifican por or"en "e su

atracti*o. Dise?o de lanes estrat


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os a"ministra"ores usan la planificacin t8ctica para "escri(ir lo que las "i*ersaspartes "e la or ani,acin "e(en acer para que la empresa ten a $ ito en al nmomento "entro "e un a7o o menos acia el futuro.

a planificacin estrat$ ica se relaciona con el per'o"o m8s prolon a"o que sea*8li"o consi"erar; la planificacin t8ctica se relaciona con el per'o"o m8s corto quesea *8li"o consi"erar. 0m(os tipos "e planificacin son necesarios. osa"ministra"ores necesitan pro ramas "e planeacin t8ctica y estrat$ ica paraestos pro ramas "e(en estar altamente relaciona"os para tener $ ito.

ientras la planeacin estrat$ ica incluye to"a la or ani,acin la planeacint8ctica incluye "etermina"a uni"a" or ani,acional@ un "epartamento o "i*isin.

ientras la primera se e tien"e a lar o pla,o la planeacin t8ctica se e tien"e a

me"iano pla,o eneralmente el e)ercicio "e un a7o.

E)em lo! &omo es el caso "e las empresas m8s ran"es y ma"uras las

"ecisiones t8cticas "e &oca-&ola iran en torno al crecimiento. osplanifica"ores t8cticos "e &oca-&ola est8n constantemente tratan"o "e"eterminar qu$ nue*os merca"os son apropia"os para la empresacmo ro(ar cuota "e merca"o "e sus competi"ores y cmo animar am8s consumi"ores a consumir los pro"uctos "e &oca-&ola.

.

CaractersticasProyecta"a para el me"iano pla,o re ularmente anuales.

Ae "a "entro "e las orientaciones pro"uci"as por la planeacin estrat$ ica.

s con"uci"a y e)ecuta"a por los e)ecuti*os "e ni*el me"io.

Ae refiere a un 8rea espec'fica "e acti*i"a" "e las que consta la empresa.

Ae mane)a informacin e terna e interna.

st8 orienta"a acia la coor"inacin "e recursos.

Aus par8metros principales son efecti*i"a" y eficiencia.
http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml


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Beneficiosos planes t8cticos son (eneficiosos para las empresas porque las me"i"as

"esarrolla"as en el plan "e estin te ayu"ar8n a encontrar ineficiencias en tusoperaciones. Hna *e, que se "escu(ren las "eficiencias operati*as la "ireccinpue"e tomar las me"i"as necesarias para corre irlas. os planes t8cticos tam(i$npermiten a las empresas (eneficiarse "e los aportes "e sus emplea"os. osplanes t8cticos efecti*os "e(en incluir los aportes "e las personas que participanen las operaciones "iarias "e una empresa.

LimitacionesHna "es*enta)a "e la planificacin t8ctica es que el proceso "e "esarrollo lle*a

muc o tiempo. 0l unos erentes se pier"en en el proceso ya que pasan unacanti"a" e cesi*a "e tiempo planifican"o y poco o nin uno e)ecutan"o el plan.2tra "es*enta)a "e la planificacin t8ctica es que pue"e causar una"esaceleracin en las operaciones "e una empresa si el plan es e tenso. stoposi(lemente pue"e con"ucir a una "isminucin "e las anancias.

7. Planeacin o erati$a a planeacin operati*a "e(e ser sencilla f8cil "e enten"er para to"os losparticipantes y permitir que se sepan las acti*i"a"es que se "e(en reali,ar y eltiempo "e que "isponen para completarlas. os planes operati*os pue"en *ariar "es"e crono ramas (astante simples que i"entifican e*entos importantes en elproceso electoral asta planes comple)os que se7alan con ran "etalle lo quetiene que suce"er en fec as "etermina"as.

Caractersticas

st8 proyecta"a para el corto pla,o y para lo inme"iato. 0mpara ca"a acti*i"a" por separa"o y se interesa por alcan,ar metas

espec'ficas.st8 "efini"a para ca"a tarea o acti*i"a". De esta acen parte metas

pro ramas proce"imientos m$to"os y normas.


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sta planeacin se reali,a en los ni*eles inferiores los )efes "e menor

ran o )er8rquico se centra en las operaciones corrientes como metaprincipal la eficiencia M acer las cosas (ienK m8s que la efecti*i"a"M acer las cosas que se "e(en acerK

CLA*IFICACIN DE L&* PLANE*

os planes se clasifican en@

Pro sitos o misiones1&a"a tipo "e operacin or ani,a"a tiene Mo al menos "e(er'a tener para ser

si nificati*aK propsitos o misiones. n to"o sistema social las empresas tienenuna funcin o tarea fun"amental que la socie"a" les asi na. l propsito "e unne ocio eneralmente es la pro"uccin y "istri(ucin "e (ienes y ser*icios. lpropsito "e un "epartamento "e carretas estatales es el "ise7o construccin yoperacin "e un sistema "e carreteras estatales. n otras pala(ras los propsitosson los fines esenciales o "irectrices que "efinen la ra,n "e ser naturale,a ycar8cter "e cualquier rupo social as' como las aspiraciones fun"amentales ofinali"a"es "e tipo cualitati*o que persi ue en forma permanente osemipermanente un rupo social. os propsitos proporcionan las pautas para el"ise7o "e un plan estrat$ ico. Ae e presan en$ricamente y su "eterminacin esuna funcin reser*a"a a los altos funcionarios "e la empresa; se esta(lecen enforma paralela al inicio "e la misma y no in"ican una limitante "e "uracin en elfuturo.

a importancia "e los propsitos es la si uiente@ Air*en "e cimiento para los"em8s elementos "e la planeacin as' como para los "em8s tipos "e planes

permiten orientar a los responsa(les "e la planeacin so(re el curso "e accinque "e(en se uir al formular los planes e i"entificar a la empresa ante el personaly la socie"a".

&b)eti$os o metas1


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os o()eti*os o metas son los fines acia los cuales se "iri e una acti*i"a".epresentan no slo el punto final "e la planeacin sino tam(i$n el fin acia el

cual se "iri en la or ani,acin inte racin "e personal "ireccin y control.

os o()eti*os inapropia"os e ina"ecua"os pue"en retar"ar el $ ito "e laa"ministracin y sofocar las operaciones en cualquier or ani,acin

(i os # clasificacin de ob)eti$os

n to"a or ani,acin ay muc os o()eti*os pero al unos o()eti*os comunes ato"as las or ani,aciones incluyen los que si uen@

Proporcionar (uenos pro"uctos y ser*icios. star a"elante "e la competencia. &recer. 0umentar las utili"a"es aumentan"o las *entas yLo "isminuyen"o los

costos. Proporcionar (ienestar y "esarrollo a los emplea"os. antener operaciones y estructura or ani,acional satisfactoria. Aer un ciu"a"ano empresarial socialmente responsa(le. Desarrollar el comercio internacional.

2()eti*os a corto me"iano y lar o pla,oas metas a corto pla,o por lo eneral se e tien"en a un a7o o menos. as metas

a me"iano pla,o por lo eneral cu(ren per'o"os "e uno a cinco a7os y loso()eti*os a lar o pla,o se e tien"en m8s all8 "e los cinco a7os.

Clasificacin de metasa a"ministracin por o()eti*os tam(i$n pue"e "i*i"irse en cuatro clasificaciones@

as metas primarias por lo eneral est8n relaciona"as con una compa7'a

no con un in"i*i"uo. Proporcionar (ienes y ser*icios para el merca"oreali,an"o una utili"a" es e)emplo "e un o()eti*o primario. 0l pro*eer tales


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(ienes y ser*icios se les ofrece a los consumi"ores lo que "esean y sepue"en "ar recompensas a los miem(ros participantes "e la compa7'a.

os o()eti*os secun"arios ayu"an a reali,ar los o()eti*os primarios e

i"entifican las miras para los esfuer,os "estina"os a aumentar la eficienciay la econom'a en el "esempe7o "el tra(a)o "e los miem(rosor ani,acionales. os o()eti*os que se refieren a an8lisis conse)o einterpretacin son ilustrati*os. Au contri(ucin es in"irecta porque apoyanlas metas "iri i"as por los o()eti*os primarios.

os o()eti*os in"i*i"uales como lo implica su nom(re son los o()eti*os

personales "e los miem(ros in"i*i"uales "e una or ani,acin so(re una(ase "iaria semanal mensual o anual.

a mayor'a "e los o()eti*os in"i*i"uales son econmicos M"inero necesi"a"esmaterialesK psicol icos Mstatus reconocimientoK o recompensas no econ6micaspara el uso "e los recursos personales "e tiempo a(ili"a" y esfuer,o.

os o()eti*os sociales se refieren a las metas "e una or ani,acin para la

socie"a". Ae incluyen el compromiso "e "ar apoyo al cumplimiento "erequerimientos esta(leci"os por la comuni"a" y *arias a encias

u(ernamentales que se refieren a la salu" se uri"a" pr8cticas la(oralesre lamentacin "e precios y contaminaci6n am(iental.

Estrategias .

l propsito "e las estrate ias es "eterminar y transmitir a tra*$s "e un sistema"e o()eti*os y pol'ticas (8sicos una ima en acerca "e qu$ tipo "e empresa se"esea proyectar. as estrate ias no preten"en "escri(ir con e actitu" cmo a "elo rar la empresa sus o()eti*os ya que $sta es tarea "e inconta(les pro ramas"e apoyo mayores y menores. Pero las estrate ias ofrecen una estructura paraorientar el pensamiento y la accin. Ain em(ar o su utili"a" en la pr8ctica y su


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importancia para orientar la planeacin s' )ustifican la separacin "e lasestrate ias como un tipo "e plan con fines "e an8lisis.

Polticas1as pol'ticas tam(i$n son planes en el senti"o "e que constituyen "eclaraciones o

enten"imientos enerales que orientan o encau,an el pensamiento en la toma "e"ecisiones. Oo to"as las pol'ticas son "eclaraciones ; a menu"o tan slo se"e"ucen "e las acciones "e los erentes

as pol'ticas "efinen un 8rea "entro "e la cual "e(e tomarse una "ecisin yase urarse "e que la "ecisin sea con ruente con un o()eti*o y contri(uya a su

cumplimiento.

Procedimientos1os proce"imientos son planes que esta(lecen un m$to"o o(li atorio para

mane)ar acti*i"a"es futuras. Aon u'as para la accin m8s que para elpensamiento y "escri(en la manera e acta en que "e(en reali,arse ciertasacti*i"a"es. Aon secuencias cronol icas "e acciones requeri"as.

'eglas1as re las "escri(en la accin o no accin requeri"a y espec'fica y no permiten

"iscrecin. n eneral constituyen el tipo m8s sencillo "e plan.

a ente a menu"o confun"e las re las con las pol'ticas o proce"imientos. asre las se "iferencian "e los proce"imientos en que u'an la accin sin especificar una secuencia temporal. De ec o un proce"imiento po"r'a consi"erarse como

una serie "e re las. Ain em(ar o pue"e ser que una re la sea o no parte "e unproce"imiento. Por e)emplo Oo fumar es una re la que no est8 relaciona"a connin n proce"imiento pero un proce"imiento que o(ierna el mane)o "e pe"i"ospue"e incorporar la re la "e que to"os los pe"i"os "e(en confirmarse el "'a enque se reci(an.


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Programas1os pro ramas son un con)unto "e metas pol'ticas proce"imientos re las

asi naciones "e tarea pasos a se uir recursos a emplear y otros elementosnecesarios para lle*ar a ca(o un curso "e accin; normalmente cuentan con elapoyo "e presupuestos. Pue"en ser tan ran"es como el pro rama "e una l'neaa$rea para a"quirir una flota "e a*iones "e propulsin a c orro en // millones "e"lares o el pro rama quinquenal que empren"i la For" otor &ompany ace*arios a7os para me)orar el estatus y la cali"a" "e sus miles "e super*isores o tal*e, sean tan peque7os como un pro rama formula"o por un solo super*isor parame)orar la moral "e los tra(a)a"ores en el "epartamento "e fa(ricacin "e partes

"e una compa7'a "e maquinaria a r'cola.

Presu uestos1Hn presupuesto es un esta"o "e los resulta"os espera"os e presa"os ent$rminos num$ricos.&omo los presupuestos son tam(i$n me"ios "e control el presupuesto es elinstrumento fun"amental "e planeacin en muc as compa7'as. Hn presupuestoo(li a a una compa7'a a acer con antelacin Mya sea para una semana o cincoa7osK una compilacin num$rica "el flu)o "e efecti*o espera"o astos e in resos

astos "e capital o utili,acin "e oras- om(re o "e oras-m8quina. lpresupuesto es necesario para el control pero no pue"e ser*ir como un est8n"ar sensi(le "e control a no ser que refle)e los planes. 0"em8s como lospresupuestos usualmente se "esarrollan para to"a una compa7'a son un me"ioimportante para consoli"ar los planes "e una empresa.

IN*(',%EN(ACIN EFICA DE E*('A(E9IA*

Para ser efica, la planeacin estrat$ ica "e(e trascen"er la solo asi nacin "erecursos y perse uir o()eti*os or ani,acionales ste propsito "e(e completarsecon el pensamiento estrat$ ico el cual compren"e el "ise7o "e una estructura


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or ani,acional apropia"a un sistema efica, e informacin a"ministrati*a unsistema "e presupuestario que facilite el cumplimiento "e o()eti*os estrat$ icos yun sistema "e premios en apoyo a la estrate ia.Deficiencias "e la planeacin estrat$ ica y recomen"aciones a"icionales.Las deficiencias de la laneacin estrat


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71 Com robar ue los lanes de accin contribu#an a los ob)eti$os #estrategias rinci ales # sean refle)os de ellos! os planes "e accinson pro ramas y "ecisiones t8cticas u operati*os presentes en las"i*ersas partes "e una or ani,acin. Ai no se "eri*an los o()eti*os yestrate ias "esea"os "ar8n como resulta"o esperan,as *a as ein tiles intenciones. Ai no se pone cui"a"o en este aspecto esimpro(a(le que la planificacin estrat$ ica ten a impacto en lo (8sicoesto es un efecto importante en las utili"a"es "e la compa7'a.

81 'e$isar regularmente las estrategias! incluso las estrate ias mascui"a"osamente "esarrolla"as pue"en *ol*erse o(soletas en caso "eun cam(io "e con"iciones. Por lo tanto se les "e(e re*isar "e cuan"oen cuan"o al menos una *e, al a7o si son estrate ias primor"iales yqui,8 m8s a menu"o

:1 Desarrollar estrategias # rogramas de contingencia! Ai es facti(leque ocurran cam(ios importantes en os factores competiti*os o en otroselementos "el entorno se "e(en formular estrate ias para talescontin encias. s e*i"ente que na"ie pue"e permitirse esperar que lascon"iciones futuras ten an cierto ra"o "e certi"um(re para acer planes.

=1 Adecuar la estructura organi"acional a las necesidades delaneacin! a estructura or ani,acional y en particular su sistema "e

"ele acin "e(e "ise7arse en tal forma que permita a losa"ministra"ores el cumplimiento "e metas y toma "e "ecisionesnecesarias para la puesta en pr8ctica "e los planes. De ser posi(le el

cumplimiento "e ca"a meta y la instrumentacin "e las estrate ias paraalcan,arla "e(en ser responsa(ili"a" "e una persona.

1 Insistir ermanentemente en la laneacin # la instrumentacin deestrategias! 0un si una or ani,acin "ispone "e un sistema funcional"e o()eti*os y estrate ias y "e su instrumentacin $ste fallara a la


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primera oportuni"a" si los a"ministra"ores responsa(les no persisten enlas necesarias reiteraciones acerca "e la naturale,a e importancia "eestos elementos.

1 Crear un clima em resarias ue indu"ca a la laneacin! la entetien"e a permitir que sus pro(lemas y crisis "el momento interfieran enla planeacin "el ma7ana. a nica manera "e ase urar el e)ercicio "ela planeacin es "esarrollar cui"a"osamente las estrate ias yempren"er to"os los esfuer,os necesarios para instrumentarlas.

1 ,n buen lan cum le con $arios rinci ios ; estos principios los "e(etener en cuenta el planifica"or ca"a *e, que formula un plan y se "e(e*erificar uno por uno para aranti,ar la eficacia en el lo ro "e loso()eti*os.

P'INCIPI&* DE PLANEACIN1

5. 'acionalidad1

l principio "e racionali"a" implica el esta(lecimiento "e o()eti*os

precisos y reales esto es que sean alcan,a(les. Por otra parte se "e(elo rar l utili,acin m8s efecti*a "e los recursos materiales y umanos"isponi(les; uso racional "e los recursos para conse uir la mayor eficienciaor ani,acional.

6. Pre$isin

l principio "e pre*isin esta(lece que se "e(en fi)ar pla,os "efini"ospara e)ecutar las acciones que se planifican tenien"o en cuenta lasnecesi"a"es "e recursos tanto umanos como materiales que "e(en ser utili,a"os.

7. Co0erencia

l principio "e co erencia ense7a que los "iferentes planes "e(enformar una uni"a" co erente acia el lo ro "el o()eti*o los "iferentesplanes pro ramas y proyectos "e(en ser coor"ina"os y consoli"a"os parae*itar los esfuer,os innecesarios o en senti"o in*erso a los o()eti*os. #o"os


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los planes "e(er8n orientar sus esfuer,os en el mismo senti"o al lo ro "elo()eti*o "esea"o.

8. Fle/ibilidad

l principio "e fle i(ili"a" es uno "e los m8s importantes que "e(ecumplir un plan para ser un (uen plan. Aiempre planificamos acia el futuroel cual eneralmente no es totalmente cierto. as circunstancias futuras soncam(iantes por lo tanto los planes "e(en ser fle i(les y a"apta(les a lascircunstancias que se presenten en el futuro. s necesario que ten anmecanismos "e a)uste para a"aptarlos a cam(ios en las con"icionessociales econmicas o "e otra naturale,a en las cuales "ic os planes se"esarrollan.

:. Continuidad

ste principio "e continui"a" nos "ice que los planes son un procesocontinuo que "e(e re*isarse muy a menu"o y cuanto sea necesario"e(er8n formularse nue*os planes a"apt8n"ose a las circunstancias yperspecti*as futuras que se presenten en el momento actual. ste principioimplica que las metas no se "e(en a(an"onar. l plan "e(e ser continuo

asta el lo ro "e o()eti*o ya que si no se mal astan los recursos "e)an"olas cosas sin terminar. l a(an"ono "e metas es una pr8ctica muy

enerali,a"a en el sector p (lico en pa'ses "e (a)a esta(ili"a" pol'tica yescasos recursos econmicos. &am(ios en el o(ierno traen consi o ela(an"ono "e metas y planes. sta mala utili,acin y "esper"icio "erecursos atenta tam(i$n contra el principio "e la racionali"a".

=. *encille"

ste principio "ice es in"ispensa(le que los planes sean sencillospara su f8cil compresin. a clari"a" y sencille, en los planes impulsa eltra(a)o. os planes "emasia"o comple)os son incompresi(les y "ificultan sue)ecucin ya que encuentran mayor resistencia entre los miem(ros "e laor ani,acin.

. Com arablesste principio implica que@ los "e(en ser compara(les con la

reali"a" ya que esta comparacin a"em8s "e "ar informacin acerca "e loocurri"o proporciona las (ases para la ela(oracin "e planes futuros. acompara(ili"a" es necesaria para un control efecti*o "e los planes.

. Estandari"acin


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Implica la omo enei,acin "e proce"imientos pro ramas ypro"uctos que es necesaria y que ayu"a a que los planes sean m8ssencillos y claros.

a estan"ari,acin es posi(le en aquellas tareas que son repetiti*as y que

no e i en ran "iscrecionali"a" por quien las e)ecuta.. Partici acin

Ae n el principio "e participacin un (uen plan nace "e laparticipacin "e to"os aquellos que "e(er8n aunar esfuer,os para sue)ecucin. De esta forma se aranti,a una aceptacin f8cil "l plan unenten"imiento claro "e lo que se preten"e y como consecuencia mayor satisfaccin por parte "e quienes la(oran en su "esarrollo y una mayor pro(a(ili"a" "e $ ito.

PA*&* DE LA PLANEACIN

os pasos pr8cticos que se enlistan a continuacin son "e aplicacin eneral. nla pr8ctica sin em(ar o es preciso estu"iar la facti(ili"a" "e los posi(les cursos"e accin en ca"a etapa.

Atencin a las & ortunidades 0unque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera "el proceso "e

planeacin en senti"o estricto la atencin a las oportuni"a"es tanto en lascon"iciones e ternas como "entro "e la or ani,acin es el *er"a"ero punto "eparti"a "e la planeacin. #o"os los a"ministra"ores "e(en acer un an8lisispreliminar "e posi(les oportuni"a"es futuras y a"*ertirlas clara y totalmentei"entificar su posicin a la lu, "e sus fortale,as y "e(ili"a"es "eterminar quepro(lemas "esean resol*er y por qu$ y especificar que esperan anar. lesta(lecimiento "e o()eti*os realistas "epen"e "e esta atencin. a planeacin

requiere "e un "ia nostico realista "e las situaciones "e oportuni"a".Establecimiento de &b)eti$os

l se un"o paso "e la planeacin es esta(lecer o()eti*os para to"a la empresa yposteriormente para ca"a una "e las uni"a"es "e tra(a)o su(or"ina"as. sto "e(e

acerse tanto para el lar o como para el corto pla,o. n los o()eti*os seespecifican los resulta"os espera"os y se in"ican los puntos terminales "e lo que


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"e(e acerse en qu$ se ar8 mayor $nfasis y que se cumplir8 por me"io "elentrela,amiento "e estrate ias pol'ticas proce"imientos re las presupuestos ypro ramas.

os o()eti*os "e una empresa orientan los planes principales los que al refle)ar

esos o()eti*os "efinen el o()eti*o "e ca"a uno "e los "epartamentos m8simportantes. os o()eti*os "e los "epartamentos principales controlan a su *e, loso()eti*os "e los "epartamentos su(or"ina"os y as' sucesi*amente. n otraspala(ras los o()eti*os forman una )erarqu'a.

Desarrollo de Premisas

l tercer paso "e la planeacin es esta(lecer poner en circulacin y o(tener laaceptacin "e utili,ar premisas "ecisi*as "e la planeacin como pronsticospol'ticas (8sicas aplica(les y los planes ya e istentes "e la compa7'a. Ae trata ento"os estos casos "e supuestos acerca "e las con"iciones en las que el plan ser8puesto en pr8ctica. s importante que to"os los a"ministra"ores in*olucra"os enla planeacin est$n "e acuer"o con las premisas. 8s a n el m8s importanteprincipio "e premisas "e planeacin es $ste@ cuanto me)or compren"an y me)o seael acuer"o entre los in"i*i"uos encar a"os "e la planeacin respecto "e lautili,acin "e premisas "e planeacin con ruentes tanto m8s coor"ina"a ser8 laplaneacin "e la empresa.

Determinacin de cursos Alternati$os

l cuarto paso "e la planeacin es e aminar y (uscar cursos "e accinalternati*os especialmente los que no son percepti(les a primera *ista. &asi no

ay plan para el que no e istan alternati*as ra,ona(les y es frecuente que laalternati*a menos o(*ia sea la me)or.

l pro(lema m8s com n no es encontrar alternati*as sino re*isar su n mero afin "e re"ucir las m8s promisorias. 0un contan"o con t$cnicas matem8ticas ycomputa"oras ay un l'mite al n mero "e alternati*as suscepti(les "e un an8lisise austi*o. Hsualmente el planifica"or "e(e proce"er a un e amen preliminar para "escu(rir las posi(ili"a"es m8s fruct'feras.

E$aluacin de cursos Alternati$os


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#ras la ( sque"a "e cursos alternati*os y el e amen "e sus *enta)as y"es*enta)as el si uiente paso es e*aluar las alternati*as pon"er8n"olas a la lu,"e premisas y metas. Pue"e ocurrir que cierto curso "e accin sea el m8srenta(le pero que requiera al mismo tiempo un ran "esem(olso "e capital yofre,ca un prolon a"o perio"o "e recuperacin; otro pue"e ser menos re"itua(lepero implicar menor ries o y otro m8s pue"e con*enir me)or a los o()eti*os alar o pla,o "e la compa7'a.

*eleccin de un curso de accinQste es el punto en el que se a"opta el plan el *er"a"ero punto "e la toma "e la"ecisin. 2casionalmente el an8lisis y e*aluacin "e cursos alternati*os re*elar8que "os o m8s son aconse)a(les "e mo"o que el a"ministra"or pue"e optar por se uir *arios cursos "e accin en lu ar "e uno solo el me)or.

Formulacin de lanes deri$ados

s raro que una *e, toma"a la "ecisin la planeacin pue"a "arse por conclui"apues lo in"ica"o es "ar un s$ptimo paso. &asi in*aria(lemente se requiere "eplanes "eri*a"os en apoyo al plan (8sico.

(raslado de lanes a cifras or medio de la resu uestacin

Despu$s "e toma"as las "ecisiones y esta(leci"os los planes el ltimo paso para"otarlos "e si nifica"o tal como se se7al en la e plicacin so(re los "i*ersostipos "e planes es trasla"arlos a cifras con*irti$n"olos en presupuestos. ospresupuestos enerales "e una empresa representan la suma total "e susin resos y e resos con sus utili"a"es o super8*it resultantes y "e lospresupuestos "e las parti"as "e (alance eneral m8s importantes como efecti*o ein*ersiones "e capital.

AD%INI*('ACI&N P&' &B>E(I3&*

Definicin # com onentes

s un sistema a"ministrati*o inte ral en el que se com(inan en forma sistem8ticamuc as acti*i"a"es a"ministrati*as (8sicas y el cual persi ue "eli(era"amente elcumplimiento efica, y eficiente "e los o()eti*os or ani,acionales e in"i*i"uales.

n otras pala(ras la 0P2 es un sistema "in8mico que inte ra la necesi"a" "e laempresa "e alcan,ar sus o()eti*os "e lucro y crecimiento con la necesi"a" "el


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erente "e contri(uir a su propio "esarrollo. s un estilo e i ente y equili(ra"o "ea"ministracin "e empresas.

Por lo eneral un pro rama "e la 0P2 tiene cuatro componentes@

La es ecificidad de las metas! o rar el o()eti*o "e una manera tan i(le. La artici acin en la toma de decisiones! l erente y el emplea"o

toman "ecisiones mancomuna"as y se ponen "e acuer"o en la manera "ealcan,arlas.

,n la"o e/ lcito! &a"a o()eti*o tiene un pla,o "etermina"o.Oormalmente el pla,o es "e tres meses seis meses o un a7o.

'etroalimentacin acerca del desem e?o! n un plano i"eal esto selo ra proporcionan"o a las personas retroalimentacin constante "e mo"oque pue"a pon"erar y corre ir sus propias acciones.

Caractersticas de la administracin or ob)eti$os1 Establecimiento con)unto de ob)eti$os entre el e)ecuti$o # su su erior! a

mayor parte "e los sistemas "e la 0P2 utili,a el esta(lecimiento con)unto "eo()eti*os; tanto el e)ecuti*o como su superior participan "el proceso "eesta(lecimiento y fi)acin "e o()eti*os. a participacin "el e)ecuti*o pue"e*ariar "es"e su simple presencia "urante las reuniones "on"e pue"e ser escuc a"o asta la posi(ili"a" "e iniciar la propuesta "e reestructuracin "eltra(a)o con relati*a autonom'a en el "esarrollo "el plan.

Establecimiento de ob)eti$os ara cada de artamento osicin!C8sicamente la 0P2 est8 fun"amenta"a en el esta(lecimiento "e o()eti*os por ni*eles "e erencia. os o()eti*os a alto ni*el pue"en "enominarse o()eti*osmetas propsitos o finali"a"es; sin em(ar o la i"ea (8sica es la misma@"efinir los resulta"os que un erente en "etermina"o car o "e(er8 alcan,ar.

Interrelacin de los ob)eti$os de los de artamentos! Aiempre e iste al unaforma "e correlacionar los o()eti*os "e *arias uni"a"es o erentes aunque noto"os los o()eti*os se apoyen en los mismos principios (8sicos.

Elaboracin de lanes t@cticos # lanes o eracionales con


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aquellos por alcan,ar permitien"o as' el tener en cuenta al unas pre*isionesy el fi)ar nue*os o()eti*os para el per'o"o si uiente.

Como establecer ob)eti$os1

&b)eti$os cuantitati$os # cualitati$os! Para ser me"i(les los o()eti*os "e(enser *erifica(les. sto si nifica que se "e(e estar en con"iciones "e respon"er a lasi uiente pre unta >E&mo pue"o sa(er al final "el perio"o si el o()eti*o secumpli ? Por e)emplo el o()eti*o "e(e o(tener utili"a"es ra,ona(les solo pue"ein"icar en el me)or "e los casos si la compa7'a incurri en p$r"i"as o anancias.Ain em(ar o en $l no se especifica el monto "e utili"a"es por o(tener. De lamisma manera lo que es ra,ona(le para el su(or"ina"o pue"e no ser "el to"oacepta(le para el superior. n caso "e un "esacuer"o "e este tipo es elsu(or"ina"o por supuesto quien per"er'a la parti"a. Por el contrario unren"imiento "e in*ersin "e %+J al t$rmino "el a7o fiscal en curso es al osuscepti(le "e ser me"i"o; con este o()eti*o se respon"e a las pre untas>E&u8nto o qu$? y >E&u8n"o ?.

Pautas ara el establecimiento de ob)eti$os! sta(lecer o()eti*os es sin "u"auna tarea "if'cil. n ella se requiere tanto "e asesor'a inteli ente "el superior como"e la e tensa pr8ctica "el su(or"ina"o.

a lista "e o()eti*os no "e(e ser muy lar a aunque "e(e contener lascaracter'sticas (8sicas "el puesto. &omo se a enfati,a"o insistentemente en estecap'tulo los o()eti*os "e(en ser *erifica(les y con ellos se "e(e e plicitar qu$

acer y cu8n"o.

3enta)as # des$enta)as de la administracin or ob)eti$os1

3enta)as!

%. %e)ora de la administracin! #o"as las *enta)as "e la a"ministracin por o()eti*os se pue"en resumir "icien"o que "a por resulta"o unaa"ministracin muy me)ora"a. Oo se pue"en esta(lecer o()eti*os sinplaneacin y la planeacin orienta"a acia resulta"os es la nica clase que

tiene senti"o. a a"ministracin por o()eti*os o(li a a los erentes a pensar en la planeacin para o(tener ciertos resulta"os m8s que simplementeplanear acti*i"a"es o tra(a)os..

+. Clarificacin de la organi"acin! 2tro (eneficio importante "e la 0P2 esque o(li a al erente a clarificar los papeles y las estructurasor ani,acionales. os puestos se "e(en construir en (ase a los resulta"osfun"amentales que se espera ten an las personas que los "esempe7an.


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3. Estmulo al com romiso ersonal! Hna "e las ran"es *enta)as "e la 0P2 es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. a

ente "e)a "e acer simplemente un tra(a)o se uir instrucciones y esperar por normas y "ecisiones; a ora son personas con propsitos claramente"efini"os.

4. Desarrollo de controles efecti$os! n la misma forma en que la 0P2pro"uce una planeacin m8s efecti*a tam(i$n ayu"a a "esarrollar controles efecti*os. ecu$r"ese que el control incluye me"ir resulta"os ylle*ar a ca(o acciones para corre ir las "es*iaciones "e los planes con elfin "e ase urar que se alcancen las metas.

Des$enta)as!

51 Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas! 0l i ual que cualquier otro tipo "e planeacin no pue"e operar si no se "anlas normas necesarias a quienes se espera que fi)en las metas. os

erentes tienen que conocer cu8les son las metas "e la empresa y cmoenca)a su propia acti*i"a" en ellas. Ai las metas son imprecisas irreales oinconsistentes es pr8cticamente imposi(le que los erentes est$n enarmon'a con ellas.

61 Dificultad al establecer metas! as metas realmente *erifica(les son"if'ciles "e esta(lecer en particular si necesita tener el ra"o e acto "e

ri i"e, y fle i(ili"a" trimestre tras trimestre a7o tras a7o. lesta(lecimiento "e metas "e metas no tiene que ser "if'cil que cualquier otra clase "e planeacin efecti*a aunque pro(a(lemente se necesitara "em8s estu"io y tra(a)o para esta(lecer o()eti*os *erifica(les que seanam(iciosos pero alcan,a(les que para "esarrollar muc os planes que slotien"en a e poner el tra(a)o a reali,ar.

71 Insistencia en las metas a corto la"o! os erentes fi)an metas a cortopla,o rara *e, a m8s "e un a7o y con frecuencia por un trimestre o menos.

s e*i"ente que e iste el peli ro "e poner mayor $nfasis en el corto pla,o

qui,8 a e pensas "el lar o pla,o. Por supuesto esto si nifica que lossuperiores tienen siempre que ase urarse que los o()eti*os actuales ali ual que cualquier otro plan corto pla,o sean "ise7a"os para ser tiles alas metas a m8s lar o pla,o.

81 Peligro de infle/ibilidad! &on frecuencia los erentes *acilan paracam(iar los o()eti*os. 0unque qui,8 las metas "e)en "e tener si nifica"o sise cam(ian con "emasia"a frecuencia y no representan un resulta"o (ien


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pensa"o y (ien planea"o "e to"os formas es tonto esperar "e un erenteque luc e por alcan,ar una meta que ya a que"a"o o(soleta por losnue*os o()eti*os re*isa"os "e la empresa; por premisas cam(ia"as opol'ticas mo"ifica"as.

%A('I (&G* & F&DA

a eneracin "e la matri, D2F0 es una t$cnica "e planeacin estrat$ icaque permite crear o rea)ustar una estrate ia ya sea "e ne ocios merca"otecniacomunicacin etc. Au (eneficio (8sico es la *isuali,acin "e la situacin actual "ela empresa; para o(tener un "ia nstico que permita tomar "ecisiones.

F2D0 Men in l$s A=2#@ Atren t s =eaRness 2portunities an" #retasK esuna especie "e >&2O2& # a #I IA 2? empresarial. s la si la usa"a parareferirse a una erramienta anal'tica que le permitir8 tra(a)ar con to"a lainformacin que posea so(re su ne ocio til para e aminar sus Fortale,as2portuni"a"es De(ili"a"es y 0mena,as.

l an8lisis F2D0 tiene m ltiples aplicaciones y pue"e ser usa"o por to"os losni*eles "e la corporacin y en "iferentes uni"a"es "e an8lisis tales como pro"uctomerca"o pro"ucto-merca"o l'nea "e pro"uctos corporacin empresa "i*isinuni"a" estrat$ ica "e ne ocios etcK. uc as "e las conclusiones o(teni"as comoresulta"o "el an8lisis F2D0 po"r8n serle "e ran utili"a" en el an8lisis "elmerca"o y en las estrate ias "e merca"eo que "ise7$ y que califiquen para ser incorpora"as en el plan "e ne ocios.

l an8lisis F2D0 "e(e enfocarse solamente acia los factores cla*es para el$ ito "e su ne ocio. De(e resaltar las fortale,as y las "e(ili"a"es "iferenciales


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internas al compararlo "e manera o()eti*a y realista con la competencia y con lasoportuni"a"es y amena,as cla*es "el entorno.

o anterior si nifica que el an8lisis F2D0 consta "e "os partes@ una interna y

otra e terna.- a parte interna tiene que *er con las fortale,as y las "e(ili"a"es "e su

ne ocio aspectos so(re los cuales uste" tiene al n ra"o "e control.- a parte e terna mira las oportuni"a"es que ofrece el merca"o y las

amena,as que "e(e enfrentar su ne ocio en el merca"o selecciona"o.

C&%P&NEN(E*DELDI*P&*I(I3&F&DA

Paralograr una mejor comprensin, es necesario definir los anteriores componentes

S Fortale"as1 Aon aquellas caracter'sticas propias "e la empresa que lefacilitan o fa*orecen el lo ro "e los o()eti*os or ani,acionales.

S & ortunidades . Aon aquellas situaciones que se presentan en el entorno"e la empresa y que po"r'an fa*orecer el lo ro "e los o()eti*os or ani,acionales.

S Debilidades1 Aon aquellas caracter'sticas propias "e la empresa queconstituyen o(st8culos internos al lo ro "e los o()eti*os or ani,acionales.

S Amena"as . Aon aquellas situaciones que se presentan en el me"ioam(iente "e las empresas y que po"r'an afectar ne ati*amente las posi(ili"a"es"e lo ro "e los o()eti*os or ani,acionales.

Ai a rupamos esos conceptos "es"e la ptica "e la empresa "oscomponentes son "e naturale,a interna@ fortale,as y "e(ili"a"es . ientras quelos otros "os componentes son "e naturale,a e terna a la empresa@

oportuni"a"es y amena,as .

!esde este punto de "ista el anlisis #$!% responde a las siguientes preguntas


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'es ecto a la Em resa

EGu$ puntos fuertes tiene el sistema operati*o "e mi empresa que po"r'a facilitar el lo ro "e los o()eti*os

EGu$ puntos "$(iles e isten en mi empresa que po"r'an ser serios o(st8culos enel lo ro "e los o()eti*os

'es ecto al %edio Ambiente

EGu$ situaciones o con"iciones e isten en el merca"o o en el entorno quepo"r'an fa*orecer a la empresa en el lo ro "e sus o()eti*os

EGu$ situaciones o con"iciones se est8n "an"o en el merca"o que po"r'anrepresentar un peli ro u o(st8culo e terno al lo ro "e los o()eti*os

C&N*IDE'ACI&NE* PA'A EL ANHLI*I* F&DA

a recopilacin "e "atos relati*os a los am(ientes e ternos e internosproporciona la materia prima que permite tra,ar un cua"ro "el am(iente "e laor ani,acin.

l an8lisis F2D0 preten"e e*aluar las fortale,as y "e(ili"a"es internas "euna or ani,acin as' como las oportuni"a"es y amena,as presentes en suam(iente e terno. 0simismo este an8lisis preten"e aislar los principalespro(lemas que una or ani,acin "e(e afrontar por me"io "e un an8lisis "etalla"o"e ca"a uno "e los factores. os a"ministra"ores po"r8n formular "espu$sestrate ias para resol*er los pro(lemas cla*e.

n el si uiente &ua"ro se muestran las "i*ersas pre untas cla*e para ca"afactor que los a"ministra"ores "e(en respon"er al efectuar el an8lisis F2D0.Fuente@ # ompson 0. y Atriclan" 0. MAtrate ic ana ement@ &oncepts an" &asesp. %993K.

C&N*IDE'ACI&NE* PA'A EL ANHLI*I* F&DA
http://www.monografias.com/Computacion/Sistemas_Operativos/http://www.monografias.com/Computacion/Sistemas_Operativos/


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Anlisis Interno

#ortalezas De(ili"a"es

EHna competencia "istinti*a

E 0"ministracin pro(a"aE ecursos financieros a"ecua"osECuenas a(ili"a"es competiti*asECien o ser*icio consi"era"o por loscompeti"oresE '"er "e merca"o reconoci"oETreas "e estrate ias funcionales (ienconce(i"asE0cceso a econom'as "e escalaE0isla"o Men parteK "e fuertes presionescompetiti*asE#ecnolo 'a re istra"aE!enta)as competiti*asE!enta)as en costoE:a(ili"a"es "e inno*acin "el

pro"uctoE2tros

E2rientacin estrat$ ica poco clara

EPosicin competiti*a en "eterioroE e,a"a,o en in*esti acionesEInstalaciones o(soletasE enta(ili"a" por "e(a)o "e la me"ia"e(i"o aE&arencia "e al una a(ili"a" ocompetencia cla*eEPo(re e)ecucin "e estrate iasE uc os pro(lemas operati*os internosE!ulnera(le a presiones "e lacompetenciaE 'nea "e pro"uctos muy limita"aED$(il ima en "el merca"oEDes*enta)as competiti*asE:a(ili"a"es "e comerciali,acin por

"e(a)o "e la me"iaE2tros

Anlisis externo

$portunidades %menazas

E ntrar en nue*os merca"os ose mentosE0"ecuaciones a la l'nea "e pro"uctos

EDi*ersificarse en pro"uctosrelaciona"osE07a"ir pro"uctos complementariosEInte racin *erticalE&apaci"a" para pasas a un me)or

EPro(a(le entra"a "e nue*oscompeti"oresE0umento en *enta "e pro"uctos

sustitutosE&recimiento m8s lento "el m"o.EPol'ticas ostiles "el o(iernoEPresiones competiti*as en aumentoE!ulnera(ili"a" ante la inflacin y el ciclo
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtml


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rupo estrat$ icoE&omplacencia entre empresas ri*alesE&recimiento m8s r8pi"o "el merca"oE2tras

econmicoE&reciente capaci"a" "e ne ociacin "eclientes o "e pro*ee"oresE&am(ios en las necesi"a"es y ustos"el consumi"orE&am(ios "emo r8ficoscontrapro"ucentesE2tras

stas pre untas pue"en ser*ir "e ayu"a para reali,ar un an8lisis F2D0pero es preciso tra(a)ar intensamente para situarlas en su perspecti*a real y pararesol*erlas a"ecua"amente.

&n la matriz #$!% se establecen ' cuadrantes que reflejan las posibles

estrategias a adoptar por la empresa

%A('I DAF& Puntos FuertesF&'(ALE A* ;F.

Puntos D


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S Determinar las posi(ili"a"es reales que tiene la empresa para lo rar loso()eti*os que se a('a fi)a"o inicialmente.

S Gue el propietario "e la empresa a"quiera conciencia so(re los o(st8culosque "e(er8 afrontar.

S Permitir e plotar m8s efica,mente los factores positi*os y neutrali,ar oeliminar el efecto "e los factores ne ati*os.

'E*,L(AD& DEL ANHLI*I* F&DA1

Del resulta"o enera"o por el an8lisis F2D0 uste" se po"r8 encontrar conuna "e las si uientes posi(ili"a"es.

antenimiento "el o()eti*o

l o()eti*o permanece tal y como a('a si"o esta(leci"o en un principio"e(i"o a que el an8lisis "e los factores positi*os y ne ati*os le in"ica queconcretamente es posi(le alcan,arlo.

e*isin "el o()eti*o

l an8lisis "e una o m8s fortale,a u oportuni"a"es que no a('aconsi"era"o inicialmente le "an la posi(ili"a" "e mo"ificar el o()eti*o paraesta(lecerlo en ni*eles m8s am(iciosos Mpor e)emplo@ *ol menes "e *entas o "e(eneficios m8s altosK.

l an8lisis "e una o m8s "e(ili"a"es o amena,as no consi"era"asinicialmente le in"ucen a mo"ificar el o()eti*o para esta(lecerlo en ni*eles m8s(a)os menos am(iciosos Mpor e)emplo@ mo"ificar el o()eti*o "e posicionamientore*isar a la (a)a los o()eti*os "e *enta o renta(ili"a"K.

In*ali"acin "el o()eti*o

l an8lisis "e una o m8s "e(ili"a"es o amena,as que no a('a consi"era"oinicialmente le ani"an que $stas son "e tal ma nitu" Mo imposi(les "e solucionarKque impe"ir8n el lo ro "el o()eti*o esta(leci"o inicialmente y en consecuencia es


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necesario in*ali"arlo y formular un o()eti*o totalmente nue*o m8s co erente con lasituacin real "e la empresa.

APLICACIN DE LA %A('I F&DA

0ntes "e comen,ar un proceso "e planificacin estrat$ ica es necesarioreali,ar@

V Hn an8lisis (re*e "el "esempe7o "e su or ani,acin.V Hn an8lisis (re*e "el funcionamiento interno "e su or ani,acin.V Hn an8lisis (re*e "el entorno "e su or ani,acin

SPrimer Paso: El anlisis situacionall an8lisis situacional tiene por o()eti*o re*isar la situacin en la que se

encuentra la or ani,acin tanto con respecto al am(iente en el que se"esen*uel*e como en relacin con su propio funcionamiento.

0 tra*$s "e la reali,acin "e este >an8lisis situacional? es posi(le o(tener unaserie "e recursos que son importantes a la ora "e "efinir los o()eti*os "e la

or ani,acin y la estrate ia m8s a"ecua"a para lo rarlos.

S*egundo Paso : El anlisis AFODste paso implica describir # anali"ar J cmo afecta el conte to en que se

"esen*uel*e la or ani,acin y Ecmo funciona el sistema interno "e laor ani,acin a re*isin la reali,ar8 utili,an"o la erramienta anal'tica F2D0 Menin l$s ()$* K que le permitir8 tra(a)ar con to"a la informacin que posea so(resu or ani,acin para e aminar sus Fortale,as 2portuni"a"es De(ili"a"es y

0mena,as.

S(ercer Paso : El anlisis de Desafos


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ste paso tiene por o()eti*o *isuali,ar los elementos cr'ticos "e futuro queme)orar8n el "esempe7o y consoli"ar8n su or ani,acin. as pre untas si uientesson in"icati*as "el an8lisis que es necesario reali,ar y se sustentan en el tra(a)o"e los pasos pre*ios@

V EGu$ cam(ios son necesarios "e lle*ar a ca(o en nuestra or ani,acin

V E&mo me)oraremos el "esempe7o

V EGu$ "iferencia queremos acer

V E0 qu$ elementos o factores cr'ticos "e(emos respon"er

Hna *e, contesta"as las pre untas anteriores se les su iere mirar la si uientematriz amenazas oportunidades debilidades fortaleza. ste es uninstrumento de ajuste importante que ayu"a a los erentes a "esarrollar cuatrotipos "e estrate ias@

V strate ias "e fortale,as y "e(ili"a"es F&V strate ias "e "e(ili"a"es y oportuni"a"es D&

V strate ias "e fortale,as y amena,as FAV strate ias "e "e(ili"a"es y amena,as DA1

,N E>E%PL& DE F&DA PE'*&NAL


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Por u< es im ortante el F&DAK

Porque nos permite planificar las estrate ias que *amos a se uir@

E&mo se pue"e eliminar ca"a "e(ili"a"- Por e)emplo terminar o empe,ar estu"ios- Auperar el mal enio- Auperar la timi"e,.- #o"as las "e(ili"a"es pue"en superarse.

E&mo se pue"e apro*ec ar ca"a fortale,aE&mo se pue"e e plotar ca"a oportuni"a"E&mo se pue"e "efen"er y poner a nuestro fa*or ca"a amena,a

LA %A('I DE P&'(AF&LI&


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a fase "el plan "e cartera o plan "e portafolio "e ne ocios permite conocer quene ocios son (8sicos para el cumplimiento "e la misin. 0 este ni*el "el an8lisisse "eci"e que 8reas "e ne ocios son las que merecen la mayor atencin "e laor ani,acin. sta crea cuatro rupos "e ne ocios@

Estrellas (Alto crecimiento alta participaci!n" 1 sta cate or'aenera alta canti"a" "e efecti*o y a"em8s posee una ran

e pansin "e merca"o como tam(i$n una participacin "ominante.

#i$nos de Interro$aci!n % Dilemas % M0lto crecimiento (a)a

participacinK. #ienen una peque7a participacin en el merca"oaunque sean renta(les.

&acas en Efecti'o. MCa)o crecimiento alta participacinK. os

pro"uctos en esta cate or'a eneran alta canti"a" "e efecti*o perosu futuro crecimiento es limita"o.

Perros. MCa)o crecimiento (a)a participacinK. sta cate or'a no

pro"uce muc o efecti*o y su participacin es minoritaria.

E)em lo!

LA %A('I DE LA P&*ICIN E*('A(49ICA - LA E3AL,ACIN DE LAACCIN ;PE-EA. *eg n Fred Da$id @


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a atri, P N 0 es otra erramienta para "efinir estrate ias. a cual est8 forma"a por unmarco "e cuatro cua"rantes y nos in"ica si una estrate ia es a resi*a conser*a"ora"efensi*a o competiti*a es la m8s a"ecua"a para una or ani,acin "a"a. os e)es "e lamatri, P N 0 representan "os "imensiones internas Mfuer,as financieras WFFX y *enta)a

competiti*a W!&X y "os "imensiones e ternas Mesta(ili"a" "el am(iente W 0X y fuer,a "e lain"ustria WFIX. stos cuatro factores son las cuatro "eterminantes m8s importantes "e la "ela posicin estrat$ ica "e la or ani,acin.

0 continuacin se presentara un an8lisis "e los cua"rantes "e la matri, P N 0

Cuadrante Agresi$o

H(ica"o en la parte superior "erec a "el r8fico P N 0 cuan"o el *ector

"ireccional se locali,a en este cua"rante una empresa se encuentra en unaposicin e celente para utili,ar sus fortale,as internas con el propsito "eapro*ec ar las oportuni"a"es e ternas y superar sus "e(ili"a"es internas y e*itar amena,as e ternas; por lo tanto es posi(le utili,ar@

Penetracin "el merca"o. Desarrollo "el pro"ucto.

Inte racin *ertical. Di*ersificacin en con lomera"os.

Cuadrante Conser$ador

H(ica"o en la parte superior i,quier"o "el r8fico P N 0 lo que implicar espermanecer cerca "e las capaci"a"es (8sicas "e la empresa y no afrontar ries ose cesi*os. ntre las estrate ias est8n@

Penetracin "el merca"o. Desarrollo "el merca"o.

Desarrollo "el pro"ucto.


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Di*ersificacin conc$ntrica.

Cuadrante Defensi$o

H(ica"o en la parte inferior i,quier"o "el r8fico P N 0 lo que su iere que laempresa se "e(e centrar en "isminuir las "e(ili"a"es internas y e*itar lasamena,as e ternas. ntre las estrate ias est8n@

0trinc eramiento. Desin*ersin.

iqui"acin.

Di*ersificacin conc$ntrica.

Cuadrante com etiti$o

H(ica"o en la parte inferior "erec o "el r8fico P N 0 cuan"o el *ector "ireccional se locali,a en este cua"rante in"ica el uso "e estrate ias competiti*asentre las que se encuentran@

Inte racin *ertical y ori,ontal. Penetracin "el merca"o.

Desarrollo "el merca"o.

Desarrollo "el pro"ucto.

Formacin "e empresas "e ries o comparti"o.


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Pasos ara re arar una matri" PE-EA *eg n Fred Da$id # Antonio

Franc


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6. #ra,ar un *ector "ireccional "el ori en "e la matri, P N 0 por el nue*opunto "e la interseccin. ste *ector re*elar8 el tipo "e la estrate ia recomen"a(lepara la or ani,acin a resi*a competiti*a "efensi*a o conser*a"ora.

E)em los de factores ue ueden estar en los e)es de la matri" PE-EA

E)em loDE*C'IPCIN DE LA E%P'E*A EN E*(,DI&!

a empresa :p es una "e las mayores empresas "e tecnolo 'a "e informacin "elmun"o empresa encar a"a "e la fa(ricacin y comerciali,acin "e :ar"1are yAoft1are a"em8s "e (rin"ar ser*icio "e asistencia relaciona"o con la inform8tica.

0ctualmente la :p se a con*erti"o en la mayor empresa en la ela(oracin "eequipos port8tiles como laptops ta(lets tel$fonos entre otros con*irti$n"olo enun ran competi"or a ni*el mun"ial1


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C&NCL,*IN

a planificacin lle*a a ca(o la utili,acin "e acti*i"a"es en formaor"ena"a y permite minimi,ar los costos al concretar los esfuer,os acia unameta pre"etermina"a sin em(ar o e isten factores que influyen en unaplanificacin como el me"io am(iente que ro"ea la or ani,acin la tecnolo 'a y elfactor umano.

.l an8lisis F2D0 "e(e enfocarse solamente acia los factores cla*es para el $ ito

"e su ne ocio. De(e resaltar las fortale,as y las "e(ili"a"es "iferenciales internas


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al compararlo "e manera o()eti*a y realista con la competencia y con lasoportuni"a"es y amena,as cla*es "el entorno.

a fase "el plan "e cartera o plan "e portafolio "e ne ocios permite conocer quene ocios son (8sicos para el cumplimiento "e la misin. 0 este ni*el "el an8lisisse "eci"e que 8reas "e ne ocios son las que merecen la mayor atencin "e laor ani,acin.

BIBLI&9'AFA

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[email protected] as.u"o.e"u.*eLin"e .p pL atri,]"e]PosiciJ&3JC3n] stratJ&3J09 ica]y] *aluaciJ&3JC3n]"e]la]0cciJ&3JC3n]J+ P N 0J+9

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[email protected] ico.comL ainL0nalisisFo"a
http://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/Matriz_de_Posici%C3%B3n_Estrat%C3%A9gica_y_Evaluaci%C3%B3n_de_la_Acci%C3%B3n_(PEYEA)http://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/Matriz_de_Posici%C3%B3n_Estrat%C3%A9gica_y_Evaluaci%C3%B3n_de_la_Acci%C3%B3n_(PEYEA)http://www.monografias.com/trabajos55/planificar-recursos-humanos/planificar-recursos-humanos2.shtml#ixzz3FVhGOkVphttp://www.monografias.com/trabajos55/planificar-recursos-humanos/planificar-recursos-humanos2.shtml#ixzz3FVhGOkVphttp://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/Matriz_de_Posici%C3%B3n_Estrat%C3%A9gica_y_Evaluaci%C3%B3n_de_la_Acci%C3%B3n_(PEYEA)http://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/Matriz_de_Posici%C3%B3n_Estrat%C3%A9gica_y_Evaluaci%C3%B3n_de_la_Acci%C3%B3n_(PEYEA)http://www.monografias.com/trabajos55/planificar-recursos-humanos/planificar-recursos-humanos2.shtml#ixzz3FVhGOkVphttp://www.monografias.com/trabajos55/planificar-recursos-humanos/planificar-recursos-humanos2.shtml#ixzz3FVhGOkVp

universidad de orient1. planeacion tema 1 de direccion industrial

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