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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO
TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA: “ANÁLISIS DEL SERVICIO DE INSTALACIÓN Y
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS DE CLIMATIZACIÓN CON PROPUESTA A LA ELABORACIÓN DE UN
PLAN DE OPERACIONES EN LA EMPRESA PROTECOMPU S. A.”
AUTOR ZAMBRANO ITURRALDE AURELIO ALEJANDRO
DIRECTOR DE TESIS ING. CORONADO WINDSOR OMAR MSc.
2010 – 2011 GUAYAQUIL – ECUADOR
2
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en
esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”.
..................................................................
Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro
C. I.: 091445188 – 5
3
DEDICATORIA
Esta Tesis está dedicada con mucho cariño, para mi familia en
general, puesto que son los seres más importantes de mi vida, porque con
su sola presencia me inspiran a conseguir las metas más grandes, por
este motivo les dedico mi título profesional.
4
AGRADECIMIENTO
En primer lugar, agradezco a Dios, que es el Ser Supremo, en quien
todo lo podemos.
Agradezco a mis padres porque de ellos aprendí todas las virtudes
para luchar y obtener mi título profesional.
A mis familiares, por la motivación y el ánimo que me dan para seguir
adelante.
A las autoridades, catedráticos y compañeros de la prestigiosa
Facultad de Ingeniería Industrial, quienes han compartido buenos y malos
momentos conmigo.
A todas las personas que siempre han estado conmigo y me han
apoyado de una u otra manera.
5
ÍNDICE GENERAL
Prólogo. 1
CAPÍTULO I
GENERALIDADES No. Descripción Pág. 1.1 Antecedentes. 2
1.1.1 Planteamiento del problema. 3
1.2 Objetivos. 4
1.2.1 Objetivo general. 4
1.2.2 Objetivos específicos. 4
1.3 Justificativo. 4
1.4 Marco teórico. 5
1.4.1 Marco histórico. 5
1.4.2 Marco referencial. 8
1.4.3 Fundamentación teórica. 8
1.5 Hipótesis. 11
1.6 Metodología. 11
1.7 Antecedentes de la empresa. 12
1.8 Datos generales de la empresa. 13
1.8.1 Localización y ubicación. 13
1.8.2 Identificación según Código Internacional Industrial
Uniforme (CIIU). 14
1.8.3 Misión y Visión de la empresa. 14
1.9 Productos. 14
1.10 Estructura organizacional. 15
1.10.1 Organigrama del departamento a desarrollar. 15
6
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL No. Descripción Pág.
2.1 Capacidades de producción. 17
2.2 Mercado y ventas. 18
2.3 Principales procesos. 20
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL No. Descripción Pág. 3.1 Análisis interno de la empresa. 23
3.1.1 Cadena de valor. 23
3.1.1.1 Actividades primarias. 24
3.1.1.2 Actividades de apoyo. 38
3.1.2 Evaluación de Factores Internos: Fortalezas y
debilidades (Matriz EFI). 41
3.2 Análisis del entorno. 45
3.2.1 Análisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter). 45
3.2.2 Análisis PEST (Ambientes Político, Económico,
Social y Tecnológico). 50
3.2.3 Evaluación de Factores Externos: Oportunidades
y Amenazas (Matriz EFE). 53
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO No. Descripción Pág. 4.1 Identificación de problemas: origen, causa y efecto. 56
7
4.2 Integración de Matriz FODA: Estrategias. 58
4.3 Representación gráfica de problemas: Diagrama de Ishikawa. 58
4.4 Análisis de la frecuencia en la presentación de problemas:
Diagrama de Pareto. 60
4.5 Impacto económico de problemas. 62
CAPÍTULO V
PROPUESTA
No. Descripción Pág. 5.1 Planteamiento de alternativas de solución. 65
5.1.1 Alternativa de solución No. 1. 76
5.1.2 Formación de círculos de calidad con empoderamiento. 83
5.1.3 Programa motivacional para el recurso humano. 88
5.1.4 Mejoramiento del método del servicio que ofrece la
empresa. 94
5.2 Costos de alternativas de solución. 99
5.3 Evaluación y selección de alternativa de solución. 101
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
No. Descripción Pág.
6.1 Plan de inversión y financiamiento. 103
6.1.1 Inversión inicial requerida. 103
6.1.2 Costos de operación. 104
6.1.3 Inversión total. 104
6.1.4 Financiamiento. 105
6.2 Evaluación financiera. 107
6.2.1 Tasa Interna de Retorno. 108
6.2.2 Valor Actual Neto. 110
8
6.2.3 Recuperación de Capital. 111
6.2.4 Coeficiente beneficio costo. 113
6.2.5 Resumen de criterios económicos. 114
CAPÍTULO VII
PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA
No. Descripción Pág.
7.1 Planificación y Cronograma de implementación. 115
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No. Descripción Pág. 8.1 Conclusiones. 116
8.2 Recomendaciones. 117
Glosario de términos. 118
Anexos. 120
Bibliografía. 125
9
ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág. 1 Clientes de equipos de climatización. 18
2 Participación en el mercado. . 19
3 Descripción del proceso del servicio. 21
4 Tiempos improductivos anuales por falta de stock. 27
5 Horas anuales de mantenimiento. 29 6 Horas de reparación. 30
7 Horas trabajados por equipos instalados. 31
8 Horas de mantenimiento de los equipos instalados en lo que
va del año 2010. 31
9 Tiempo efectivo de trabajo. 32
10 Tiempo improductivo por transporte entre diagnóstico y
Reparación. 34
11 Horas improductivas por concepto del servicio De garantía. 37
12 Equipos y herramientas. 39
13 Insumos. 40
14 Matriz de evaluación de factores internos (EFI). 44
15 Ingreso de nuevos competidores. 48
16 Características de PROTECOMPU y el competidor FIRMESA. 49
17 Matriz de evaluación de factores internos (EFE). 54
18 Matriz FODA. 58
19 Análisis de frecuencia de problemas anuales en número de
equipos observados. 60
20 Análisis de frecuencia de problemas en horas improductivas
anuales. 61
21 Costo de horas improductivas. 62
22 Impacto económico de los problemas. 63
23 Análisis de costos de los problemas. 63
24 Alternativas de solución. 66
25 Ubicación de las instalaciones de los clientes. 79
26 Asignación de trabajos a los clientes. 80
10
No. Descripción Pág.
27 Tiempos de actividades. 81
28 Cronograma de capacitación. 86
29 Costos por contratación del recurso humano. 87
30 Postulados acerca de la motivación. 89
31 Formulario para la selección del tipo de Incentivo. 91
32 Tipo de incentivo elegido. 92
33 Costos de incentivo por persona. 93
34 Resumen de los métodos actual y propuesto. 97
35 Costo de alternativa de solución No. 1: Implementación del
Software de planificación (Microsoft Project) y diseño de la
ruta critica. 99
36 Costo de alternativa de solución No. 2: Formación de
Círculos de calidad con empoderamiento. 100
37 Costo de alternativa de solución No. 3: Programa
Motivacional para el recurso humano. 100
38 Inversión inicial requerida. 103
39 Costo de operación. 104
40 Inversión total. 105
41 Datos del crédito a solicitar. 105
42 Amortización del crédito a solicitar. 106
43 Interés anual del crédito financiado. 107
44 Balance económico de Flujo de Caja. 108
45 Interpolación para la comprobación de la TIR. 109
46 Comprobación del Valor Actual Neto (VAN). 111
47 Periodo de recuperación de la inversión. 112
11
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág. 1 Participación en el mercado. 19
2 Flujograma del proceso de reparación y mantenimiento de
acondicionadores de aire. 22
3 Cadena de valor. 23
4 Cadena de valor: logística de entrada. 24
5 Flujograma del proceso de compras. 26
6 Cadena de valor: operaciones. 28
7 Cadena de valor: logística de salida. 33
8 Cadena de valor: marketing y ventas. 35
9 Cadena de valor: servicio post – venta. 36
10 Clientes por número de equipos instalados. 46
11 Matriz de fuerzas competitivas de Porter. 50
12 Diagrama de Ishikawa. 59
13 Diagrama de Pareto de frecuencias. 60
14 Diagrama de Pareto de tiempo improductivo. 61
15 Diagrama de Pareto de costos. 64
16 Flujograma para la instalación del software De planificación. 78
17 Modelo de ruta crítica. 82
18 Selección del tipo de incentivo. 92
19 Diagramas de análisis del proceso de mantenimiento de
Equipos de climatización actual. 95
20 Diagramas de análisis del proceso de mantenimiento de
Equipos de climatización mejorada. 96
12
ÍNDICE DE ANEXOS
No. Descripción Pág. 1 Ubicación de la empresa. 121
2 Estructura orgánica de la empresa. 122
3 Organigrama del área técnica. 123
4 Diagrama de Gantt. 124
13
RESUMEN
Tema: Análisis del servicio de instalación y mantenimiento de equipos de climatización con propuesta a la elaboración de un plan de operaciones en la empresa PROTECOMPU S. A. Autor: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
El objetivo de la presente tesis de grado es: Analizar el servicio de instalación y mantenimiento de equipos de climatización en la empresa Protecompu S. A. y plantear una propuesta técnica para la implementación de un plan de operaciones, que permita el incremento de la eficiencia. Para efectuar el diagnóstico de la situación actual de la empresa, se ha analizado la cadena de valor, análisis de atractividad (matriz de las cinco fuerzas competitivas de Porter), matrices EFI, EFE y FODA, utilizando además, flujogramas, cuadros y gráficos de pastel y de barras, identificándose a través del diagrama de Ishikawa, los principales problemas que afectan a la organización, que corresponden al bajo nivel de eficiencia del servicio, ocasionado por las descoordinación en asignación de trabajo, que a su vez es causada por la planificación inadecuada del servicio y por la descoordinación de actividades y la desmotivación del recurso humano, cuyo efecto es el incremento del tiempo improductivo y por ende la reducción del nivel de satisfacción de los clientes, según el Diagrama de Pareto, generando una eficiencia del 50,48%, con una consecuente pérdida económica de $32.007,50. La alternativa de solución escogida para reducir el impacto de la problemática identificada, radica en la instalación de compra de un software de planificación que contemple entre sus herramientas la ruta crítica, formación de círculos de calidad con empoderamiento y un programa motivacional para el recurso humano, evaluando el servicio bajo el diagrama de análisis de operaciones del proceso, con la expectativa de incrementar la eficiencia a 73,98%, es decir, un aumento de 23,50%. La inversión total que requerirá la presente propuesta, asciende a la cantidad de $16.105,00 de los cuales $5.000,00 (31,05%) corresponden a la inversión fija y $11.105,00 (68,95%) a los costos de operación, el monto de los activos fijos, será recuperado en el tiempo de 1 año y 5 meses, generando una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 69,84% y Valor Actual Neto (VAN) de $11.088,96, con un beneficio costo de 2,22, indicadores técnicos y económicos que ponen de manifiesto la factibilidad de la inversión en la alternativa de selección escogida.
………………………………….…....…. ..................................................... Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro Ing. Coronado Windsor Omar MSc.
C. I. 091445188 – 5 Tutor
14
PRÓLOGO
La empresa PROTECOMPU S. A., se dedica a proporcionar servicio
de instalación, mantenimiento y reparación de equipos de alta tecnología
para centros de cómputo como UPS, dispositivos para climatización, entre
otros servicios y productos, delimitándose esta tesis de grado en el área
de mantenimiento y reparación de equipos de alta tecnología, dada la
importancia que reviste esta actividad para la compañía.
Para el análisis empresarial del servicio que ofrece la empresa a sus
clientes, se han utilizarán metodologías como la cadena de valor, matriz
de atractividad (5 fuerzas de Porter), matriz FODA, diagrama de Ishikawa,
diagrama de Pareto, etc., con el propósito de determinar la eficiencia y
competitividad de la compañía en el mercado, para contar con
herramientas de diagnóstico que permitan identificar las causas de los
problemas y tener un marco de referencia para proporcionar alternativas
de solución viables para mejorar la situación actual de la empresa.
La presente Tesis está clasificada en dos partes: Primero se realiza
un análisis de la situación actual, para luego, efectuar un diagnóstico con
base en herramientas de ingeniería, los cuales aportan resultados
cualitativos y cuantitativos en la investigación; mientras que, en la segunda
parte, se ha desarrollado una propuesta técnica, que se basa en el
planteamiento de alternativas de ingeniería, correspondiente al estudio de
métodos, planificación del servicio mediante la red PERT y el diseño de un
programa de incentivos para motivar al recurso humano, posteriormente
se cuantifica y se evalúa económicamente la solución, para emitir las
conclusiones y recomendaciones en el capítulo final, seguido del glosario,
anexos y bibliografía.
La información se ha obtenido, de fuentes primarias y secundarias
absolutamente confiables, en referencia a los registros de la empresa y
textos especializados en la materia de sistemas organizacionales.
15
CAPÍTULO I
GENERALIDADES 1.1. Antecedentes del problema
La evolución tecnológica trajo consigo oportunidades para las
empresas de desarrollo tecnológico, que han podido captar mayor
mercado, con base en la comercialización y oferta de servicios en este
ámbito, a empresas de los diferentes sectores productivos.
La propagación en el uso de sistemas informáticos de alta tecnología
genera la necesidad de protección de dichos equipos y sistemas, lo que
posibilitó a PROTECOMPU participar en un mercado altamente
competitivo.
No obstante, los requerimientos del cliente, que exige alta
confiabilidad y eficiencia en este tipo de trabajos, representa el principal
problema para las empresas que ofertan servicios tecnológicos, porque los
clientes pueden perder tiempo y recursos por fallas en la producción del
servicio de sus proveedores.
Por esta razón, se requiere disponer de sistemas y métodos que
permitan optimizar el tiempo y la precisión en los trabajos de reparación y
mantenimiento de equipos de alta tecnología, si se tiene la expectativa de
ser competitivo.
El problema de la descoordinación de actividades y la imprecisión del
diagnóstico de los equipos de alta tecnología, son los principales
generadores del tiempo improductivo, motivo del presente trabajo
investigativo.
16
1.1.1. Planteamiento del problema Los principales problemas que atraviesa la organización afectan a los
aspectos internos y externos, así como a las operaciones de la compañía
Protecompu S. A.
En el aspecto interno, la falta de planificación en las actividades,
genera que no se cumpla con el trabajo en el tiempo programado, lo que
ha traído como consecuencia que la empresa pague altas tarifas por
multas que le imponen los clientes, como medida para evitar que los
atrasos de la compañía, afecten sus operaciones comerciales.
Esto se debe a que la indisponibilidad de contar con equipos de alta
tecnología, puede impedir el cumplimiento del cronograma de trabajo del
cliente, que por ser en su mayoría empresas de gran tamaño del área de
servicios, en un día improductivo pueden obtener grandes pérdidas
económicas, que por lo general son trasladadas en alguna medida al
proveedor de servicios, en este caso a Protecompu Cía. Ltda.
En el aspecto externo, el incremento de profesionales que dan
servicio en el área de electrónica, electricidad y climatización, ha generado
una disminución del mercado insatisfecho, a pesar que esta reducción del
mercado es palpable, existen estrategias competitivas que pueden
generar que la empresa incremente sus clientes, debido a que la
competencia de profesionales y artesanos (contratistas) en las áreas en
mención, no ofrece la misma calidad y garantía que los trabajos realizados
por Protecompu, que a pesar de cobrar mayores tarifas, las mismas son
ventajosas a largo plazo y permiten la reducción de costos y pérdidas.
Delimitación de la investigación. – La presente investigación se ha
delimitado en la instalación y el servicio de mantenimiento de equipos de
alta tecnología, en lo relacionado a la sección de climatización, con el
firme propósito de evitar atrasos en la entrega del producto y del servicio.
17
1.2. Objetivos 1.2.1 Objetivo general
Analizar el servicio de instalación y mantenimiento de equipos de
climatización en la empresa Protecompu S. A. y plantear una propuesta
técnica para la implementación de un plan de operaciones, que permita el
incremento de la eficiencia.
1.2.2 Objetivos específicos
Recopilar información acerca de las actividades del servicio de
instalación y mantenimiento en la empresa.
Determinar los aspectos internos y externos que afectan la eficiencia
del servicio.
Diagnosticar el servicio de mantenimiento mediante herramientas de
ingeniería.
Plantear una propuesta que permita mejorar la situación actual de la
empresa. 1.3. Justificativos
La tecnología es un factor que permite el desarrollo empresarial, a tal
punto que se ha convertido en el aspecto de mayor relevancia en las
compañías que ofertan servicios de telecomunicaciones, financieros,
computación, etc.
Los equipos informáticos requieren a su vez dispositivos que los
protejan de sobrecargas eléctricas y que puedan mantenerlos a
temperaturas ideales para que su funcionamiento sea óptimo. Por esta
razón, la presente investigación adquiere una gran importancia, porque
trata de mejorar el cumplimiento del cronograma de trabajo de la empresa
Protecompu, de manera que pueda maximizar el nivel de satisfacción de
18
los clientes, quienes esperan que los equipos de alta tecnología para
protección de sus centros de cómputo funcionen adecuadamente, con el
propósito de evitar pérdidas económicas y mejorar el rendimiento de los
mismos.
1.4. Marco teórico
1.4.1 Marco histórico
Componentes y características de infraestructura para centros
de cómputo. – La moderna tecnología revoluciona nuestra era con
equipos electrónicos de elevada capacidad y menor tamaño, minimizando
para su instalación y requiriendo puntuales exigencias eléctricas,
ambientales y de seguridad para su óptimo funcionamiento esta tecnología
no ha modificado el original concepto de la necesidad de crear el área
especial para garantizar la seguridad de los equipos que por su instalación
y tipo de información que manejan, requieren una área restringida.
Llamada centro de telecomunicaciones, laboratorio de meteorología,
recinto del tomógrafo, del equipo de resonancia magnética, etc. Este
recinto tiene su importancia ya que es el cual se instala alta tecnología, la
misma que significa una institución para el desarrollo y manejo de su
operación. Se entiende por infraestructura completa aquella que permite
manejar apropiadamente las diversas térmicas, eléctricas y de seguridad
requeridos. Usualmente, la infraestructura completa se instala en un
recinto completamente, con su puerta de seguridad, aire acondicionado de
precisión, las protecciones eléctricas primarias, el sistema de regulación y
no – interrupción de energía, control y extinción de incendios con gas
ecológico, el control de acceso, circuito cerrado de Tv., cableado de
potencia y componentes distributivos del sistema de cableado y finalmente
con el sistema de monitoreo local y remoto.
Cada componente de esta infraestructura tiene su razón de ser y el
montaje de la misma garantiza confiabilidad operativa de seguros,
19
cumplimiento de normas internacionales exigidas por compañías
auditoras, larga vida útil de los equipos, la seguridad completa al limitar y
controlar el manejo solamente por personal autorizado y conocimiento
inmediato de cualquier recinto. Es entendible que la infraestructura
señalada va en función directa de la inversión a ser protegida y del grado
funcional que el usuario desea. Por ello, es requisito indispensable el
adecuado asesoramiento para determinar la infraestructura señalada va
en función directa de la inversión a ser protegida y del grado funcional que
el usuario desea. Por ello, es requisito indispensable el adecuado
asesoramiento para determinar la infraestructura requerida, en función
final del análisis / beneficio. Cualquier decisión debe prever la importancia
cuando se encuentren operativos.
Puerta de seguridad:
Es una barrera apropiada contra eventual sabotaje.
Es un retardante en el caso de incendio (externo o interno)
Contribuyente al sellamiento del recinto y garantizando así la efectividad
del sistema de extinción con gas ecológico.
Contribuye a mantener las apropiadas condiciones ambientales dentro
del recinto. En casos en los cuales las condiciones muy críticas y
especialmente cuando la humedad, es usual colocar dos puertas en
operación “esclusa”.
Piso Falso:
1. Forma una cámara apropiada para el suministro del aire acondicionado
en las cantidades requeridas por cada uno, tecnología requieren un
cuidadoso manejo del aspecto térmico y solo el piso falso garantiza el
suministro del aire en la parte inferior.
2. Facilita el ordenamiento y tendido de las redes de potencia, de datos y
telefónicos, logrando una mejor identificación. Manejo y la adición o el
movimiento de redes y equipos.
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3. Mejora la estética del recinto. Se busca eliminar la existencia de redes y
canaletas a la vista.
4. Facilita reubicar equipos dentro del área sin complicaciones respecto
del movimiento de tableros de protección.
5. Es un componente apropiado para minimizar los efectos de
interferencias y hace parte del sistema de tierra de la sala. El piso falso
debe satisfacer los requerimientos de flexibilidad necesarios para
permitir ser desarmados con facilidad, sísmica del lugar en el cual se
instala y debe proveerse con todos los accesorios necesarios para
facilitar el paso.
Aire acondicionado de precisión. – El aire acondicionado de
precisión, a diferencia del aire domestico o de confort, es aquel que de
forma precisa y con condiciones térmicas de la sala acordes con las
requeridas por el equipo eléctrico protegido. Las condiciones térmicas en
referencia son: temperatura, humedad y limpieza del aire. Cualquier
equipo ubicado emite calor que concentrado puede elevar la temperatura
a niveles no operativos, causando serios daños en sus componentes y
operando en condiciones erráticas. Urgen muchas discusiones al
comparar especialmente precios entre un equipo por ello es necesario
tomar en consideración algunos aspectos importantes:
1. El equipo de confort, normalmente, es diseñado para operar durante
algunas épocas del año, luego no es manufacturado ni pesado. En
otras palabras, frente al equipo de precisión, existe una importante
diferencia respecto del diseño, calidad, control y tiempo de vida útil.
2. El aire acondicionado de confort es diseñado para brindar comodidad a
las personas. Este equipo siempre que contribuyendo a la baja de la
humedad relativa, lo que facilita la generación de estática con el peligro
que ello implica.
3. El equipo de precisión ha sido diseñado para mantener las condiciones
ambientales internas de equipo electrónico, que el recirculamiento del
aire.
21
El calor generado por el equipo electrónico es seco y dado que en un
recinto sellado la contribución de la humedad extensión precisión debe
estar en capacidad de mantener las condiciones de humedad requeridas,
humidificando o deshumidificando paralelamente pueden requerir
enfriamiento o calentamiento. El objetivo, por tanto, es mantener un
recirculamiento temperatura típicamente de 20 grados centígrados y 50%
de humedad relativa.
1.4.2 Marco referencial
La presente investigación es de tipo original, ya que no al revisar los
archivos de la Biblioteca de la Facultad de Ingeniería Industrial y de otras
unidades académicas, no se halló un tema similar ni tampoco un trabajo
investigativo en la empresa PROTECOMPU C. A.
1.4.3 Fundamentación teórica
El marco teórico se refiere a la teoría y doctrinas acerca de las
variables que intervienen en la investigación, es decir, trata acerca de la
planificación en el trabajo y el servicio de mantenimiento de equipos de
climatización.
La Enciclopedia de Consulta Encarta (2007) dice: Microsoft Project. – Es un programa informático que se utiliza en la administración y planificación de proyectos, cuyo propósito es asignar los recursos materiales, humanos y técnicos de una manera adecuada para optimizar la eficiencia en las operaciones y permitir el cumplimiento óptimo de las diferentes actividades de un determinado trabajo.
Vistas. – En las vistas se muestra, con un determinado formato, un
un subconjunto de la información que se introduce en Microsoft Office
22
Project 2003. Dicho subconjunto de información se almacena en Project y
puede mostrarse en cualquier vista que lo requiera.
Microsoft Project proporciona numerosas vistas de tareas, recursos y
combinadas. Se muestran en varios formatos, como gráficos, diagramas,
formularios y hojas (o tablas). Seleccione el formato que mejor se ajuste a
sus necesidades. Por ejemplo, puede hacer que se muestre la información
sobre asignación de recursos, bien en formato de gráfico (vista Gráfico de
recursos), bien en formato de tabla (vistas Hoja de recursos o Uso de
recursos).
Las vistas combinadas son aquellas que contienen dos tipos de vista:
en el panel inferior se muestra información detallada relativa a las tareas o
los recursos que se muestran en la vista del panel superior. Por ejemplo,
en el panel superior podría mostrarse la vista Diagrama de Gantt y, en el
inferior, la vista Formulario de tareas.
Jay Heyzer & Barry Render (2000) dicen:
El método del camino crítico como instrumento de Planeación. – A medida que un proyecto se hace más complejo, es más difícil su planeación. Para este efecto, es necesario conocer la lista de actividades, las fechas de terminación, la duración, su interdependencia y la secuencia u orden de ejecución. (Pág. 132).
El método del camino crítico se desarrolló hace 20 años debido a la
necesidad de planear y controlar proyectos con miles de actividades.
Ventajas del método:
Permite tener una gráfica que señala la secuencia, dependencia y
relación entre actividades.
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Como resultado de lo anterior permite conocer qué tiempo es
necesario para terminar el proyecto, o sea, la duración del camino
crítico. Además indica el tiempo de holgura de las actividades, lo cual
facilita la toma de decisiones para reducir los costos del proyecto,
mejorando el uso de recursos.
Al tomar en cuenta las diferencias de tiempo de duración de las
actividades ya terminadas, se obtiene información para las decisiones
sobre el control del proyecto. Esta ventaja se aprecia mejor en
proyectos con cientos de actividades. Más aún, después de haber
ejecutado las decisiones sobre el control del proyecto. Más aún.
después de haber ejecutado las decisiones de control, se puede hacer
nuevamente la gráfica y encontrar el nuevo camino crítico.
El conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración
del proyecto, el análisis de las actividades verdaderamente
importantes, considerando la duración del proyecto.
Velásquez Mastreta Gustavo (1994), dice:
Red PERT. – Puede realizar un análisis PERT (técnica de programación, evaluación y revisión) para estimar la duración de una tarea. Una vez que ha especificado las duraciones optimista, pesimista y esperada de las tareas de la programación, Microsoft Office Project 2003 calcula una media ponderada de las tres duraciones. También puede utilizar las duraciones optimista, pesimista y esperada de una tarea por separado para determinar la fecha de fin más corta, más larga y más probable del proyecto. (Pág. 12).
Se puede llevar a cabo un análisis PERT de dos maneras diferentes:
Realice un análisis PERT mediante el uso de ponderaciones
predeterminadas para las estimaciones de duración si cree que la
duración estimada prevista es más probable que las estimaciones
24
optimistas y pesimistas, y considera que estas dos últimas
estimaciones son igual de probables.
Cambie la forma en que Project pondera las estimaciones de duración
si cree que las duraciones optimistas, esperadas o pesimistas que
especifique tienen probabilidades de cumplirse diferentes de las
probabilidades predeterminadas 1 de 6, 4 de 6 y 1 de 6,
respectivamente.
Diagrama de Gantt. – Este diagrama relaciona el programa referido
al tiempo y la cantidad o carga de trabajo que debe llevarse a cabo. El
diagrama de carga ayuda a prever como anticipación la carga de trabajo
de un departamento o área. La carga suele especificarse en función de
horas de trabajo.
1.5. Hipótesis
La falta de un sistema para la correcta planificación de actividades
está relacionada con el incumplimiento en la entrega de trabajos que
genera sanciones y multas impuestas por el cliente a la empresa.
1.6. Metodología
La presente investigación utiliza la modalidad de campo y
bibliográfica, basada en la observación directa de los procesos
productivos, registros empresariales, textos de ingeniería en el área de
Sistemas Organizacionales. Los métodos para la realización del trabajo
son los que se mencionan a continuación:
a) Flujogramas de procesos.
b) Cadena de valor.
c) Matriz de atractividad.
d) Matriz EFI.
e) Matriz EFE.
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f) Matriz FODA.
g) Diagrama Causa – efecto.
h) Diagrama de Pareto.
i) Microsoft Project.
j) Diagramas de Gantt.
A continuación se presentan los antecedentes de la empresa
1.7. Antecedentes
Como parte de una estrategia de solución para las empresas que
requieren altos niveles de tecnología, se creó la empresa Protecompu Cía.
Ltda., dado el vasto mercado que existe en la ciudad de Guayaquil, donde
coexisten compañías que requieren del uso de dispositivos modernos para
protección y climatización de equipos y sistemas de computación.
De esta manera, se fundó la empresa Protecompu S. A., negocio que
fue creado en el año de 1995, siendo su propietario quien puso su propio
centro de instalación para centros de cómputo adquiriendo un local,
técnicos de computadoras, máquinas, etc.
El mercado de este tipo de productos ha ido en crecimiento desde
entonces, siendo Protecompu la pionera en la proporción de este tipo de
servicios, posteriormente, se instalaron las empresas competidoras, que
no pasan de 5 en el país, en un mercado que era cubierto en el pasado,
por los artesanos, técnicos de refrigeración y aire acondicionado,
electricistas y profesionales en la electrónica.
El boom de la evolución tecnológica, abrió nuevos mercados en el
país para la empresa, a tal punto que las empresas que proporcionan la
tecnología de celulares, como Porta, Movistar y Alegro, son clientes de la
compañía, lo que indica que la presente investigación tiene gran
relevancia, y en ella se pueden implementar soluciones de tecnología.
26
En el siguiente numeral se presenta la descripción general de la
empresa
1.8. Datos generales de la empresa
La empresa Protecompu S.A., se dedica a la instalación de equipos,
de alta tecnología para centros de cómputo, como UPS, dispositivos para
climatización, instalaciones y mantenimiento de los mismos, entre otros
servicios y productos, como por ejemplo, piso falso.
La empresa está orientada a brindar instalaciones, mantenimiento y
repuestos al mercado empresarial que necesitan de los productos y
servicios de alta tecnología.
El servicio de mantenimiento de equipos de alta tecnología, es la
principal actividad que realiza la empresa que genera alrededor del 55%
de los ingresos de la empresa, mientras que el 45% representan la
comercialización de los mismos.
En el siguiente numeral se presenta la localización de la empresa.
1.8.1 Localización
La empresa tiene dos filiales en el puerto principal, ambas se
encuentran localizadas en la provincia del Guayas, cantón Guayaquil,
parroquia Tarquí, el área de mantenimiento está ubicada en el Complejo
Satirion (ver anexo No. 1), en la parte anterior a la Coca Cola Company,
mientras que el área comercial se ubica en la Ciudadela Nueva Kennedy
Avenida Miguel Alcívar y Ángel Barrera, donde funciona el Departamento
de ventas.
Ambas ubicaciones, permiten una mayor accesibilidad, facilidad y
disponibilidad a los clientes.
27
1.8.2 Identificación según Código Internacional Industrial Uniforme (CIIU)
La empresa está clasificada con el código (CIIU) No. 5150.03, de la
Clasificación Internacional Industrial Uniforme, que corresponde a la venta,
instalación y servicio de mantenimiento de equipos, partes y piezas de
computadoras, muebles y equipos de oficina, etc.
1.8.3 Misión y visión de la empresa
Visión. – “Satisfacer las necesidades del cliente con responsabilidad
y profesionalismo”.
Misión. – “Ofrecer soluciones y telecomunicaciones de
infraestructura para áreas críticas, instalando Centros de cómputo, salas
de control, salas de telecomunicaciones, laboratorios, etc., con un
portafolio de procesos y aplicaciones específicas acordes a los
requerimientos y necesidades de los clientes. Contamos con un equipo de
ingenieros que realizan el diseño, analizan y evalúan los requerimientos y
parámetros técnicos dentro del enfoque estructural de los implementarse y
con la ayuda de herramientas mediante software se presenta la mejor
propuesta técnica y económica pueden darse”.
1.9. Productos
Los productos que comercializa la empresa en el mercado, son los
siguientes:
UPS.
Sistemas contra incendios.
Climatizadores de aire.
Piso falso.
Puertas blindadas de seguridad.
28
Sistemas de monitoreo.
Además, la empresa realiza la instalación y mantenimiento
preventivo o correctivo de dichos equipos y sistemas, actividad que es la
de mayor fuerza de ventas para la organización. Otros artículos y servicios
que provee la empresa a sus clientes, son los siguientes:
Componentes infraestructura de un data center.
Puerta de seguridad.
Aire acondicionado de precisión.
Sistema eléctrico.
Control y extinción de incendios (gas ecológico).
Gabinetes.
Monitoreo de alarmas.
Home.
1.10. Organigrama general de la empresa
En el complejo Satirion de la empresa, la infraestructura está
clasificada en:
Área Administrativa.
Área de producción.
Área de bodega.
El alcance del servicio de estas filiales de Guayaquil es a nivel de la
Región Costa. La empresa (Complejo Satirion), está organizado de la
manera como se aprecia en el anexo No. 2.
1.10.1 Organigrama del departamento a desarrollar
Dentro del área técnica se encuentran las siguientes secciones:
climatización, potencia y servicios varios.
29
El encargado de vigilar el cumplimiento en esta área es el Jefe del
área técnica como se aprecia en el anexo No. 3. En lo relacionado a las funciones de quienes realizan actividades en
lo inherente al servicio de mantenimiento y reparación de
acondicionadores de aire, se citan los siguientes:
El Jefe de área tiene a su cargo las siguientes funciones:
Planificar, organizar y controlar las actividades del departamento
técnico.
Reunirse y dialogar con los clientes.
Encargarse de la solicitud de compra de suministros e insumos para la
empresa.
Supervisar el trabajo de los técnicos.
Asistente. – Realiza las siguientes funciones:
Asiste al jefe en las labores de organizar y controlar las actividades del
departamento técnico.
Realiza solicitudes de compra de suministros.
Técnicos. – Tienen la responsabilidad de prestar servicios de
calidad. Asumen las siguientes funciones:
Ejecutar las operaciones directas del servicio de reparación y
mantenimiento de acondicionadores de aire.
Supervisar su trabajo.
Presentar los informes sobre los trabajos terminados al Jefe de área.
Reportarse ante la Asistente del Jefe de área periódicamente.
30
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1. Capacidades de producción: instalada y utilizada
La empresa tiene una capacidad para realizar el servicio de
mantenimiento de 1 equipo de climatización de la marca Lebert, en un
tiempo de 3 a 5 horas, dependiendo de su tamaño, esto quiere decir, que
un equipo de 60.000 BTU puede demorar un promedio de 2 horas en
realizar su mantenimiento, pero los equipos de 120.000 BTU pueden
tardar el doble de tiempo, y los de 180.000 BTU pueden tardar aun más.
La instalación de un equipo de climatización de 60.000 BTU demora 10
días laborables en ser instalado, mientras que un equipo de 120.000 BTU
puede ser instalado en 15 a 20 días, aproximadamente. Se conoce por
registros de la empresa que la empresa laboró 2.100 horas
aproximadamente, mientras que las horas técnicas laborables se obtienen
de la siguiente manera:
Horas técnicas laborables anuales = 8 horas x 5 días x 52 semanas x 2
técnicos
Horas técnicas laborables anuales = 4.160 horas
De donde la eficiencia del servicio ha sido la siguiente:
Eficiencia = Horas ocupadas Horas laborables disponibles
Eficiencia = 2.100 horas 4.160 horas
Eficiencia = 50,48%
31
La eficiencia del servicio ascendió a 50,48%.
2.2. Mercado y Ventas
Los principales clientes de la compañía son empresas de gran
tamaño y reconocido prestigio nacional e internacional, que tiene grandes
centros de cómputo y que pertenecen por lo general al área de servicios,
como se presenta en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 1
CLIENTES DE EQUIPOS DE CLIMATIZACIÓN.
Clientes Aire Confort Instalados
Porta 4 Alegro 2 Movistar 4 Junta de Beneficencia 1 Banco Pacífico 2 Produbanco 2 BANRED 2 Banco del Estado 2 CFN 2 Superintendencia de Bancos 2 DIFARE 2 Comandato 2 Contecomp 2 IBM 2 COPSIL 1 Global Crossing 3 ERCO 1 Petrocomercial 2 Ingenio Valdez 2 Importadora El Rosado 2
Total 42 Fuente: Administración de PROTECOMPU S. A. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
32
En el siguiente cuadro se presenta la participación de la compañía
PROTECOMPU en el mercado local y nacional.
CUADRO No. 2
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.
Empresa %
PROTECOMPU 40%
FIRMESA 25%
SUGRT 15%
Profesionales artesanales 20%
Total 100% Fuente: Administración de PROTECOMPU S. A. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
GRÁFICO No. 1
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.
40%
25%
15%
20%PROTECOMPU
FIRMESA
SUGRT
Profesionales y artesanos
Fuente: Administración de PROTECOMPU S. A. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
De acuerdo al gráfico, PROTECOMPU es el líder en el mercado, con
un 40% de participación, siendo su inmediato perseguidor la compañía
33
FIRMESA. Los profesionales y artesanos son la principal competencia
indirecta de la empresa, que representan el producto sustituto de la
compañía.
2.3. Principales Procesos
El proceso del servicio de instalación y mantenimiento de equipos de
climatización de alta tecnología, es similar en los pasos que se deben
realizar, por tanto se analizará en conjunto, en los siguientes ítems:
Planificación del trabajo, que es desarrollada en un borrador en un
cuaderno por el Jefe del área, quien luego envía por correo electrónico
a cada técnico, los lugares en donde han sido asignados, la cual puede
variar dependiendo de las condiciones del día de trabajo.
El Planificador envía correo indicando al cronograma trabajo semanal.
Casi nunca se cumple el cronograma de trabajo, porque en el momento
del trabajo es posible que exista descoordinación de todo lo planificado.
Entrega los insumos y/o accesorios, a los Técnicos asignados.
Recibido el correo, cada técnico toma el cronograma y se va a la
empresa de turno.
Chequeo de los equipos por reparar o dar mantenimiento.
Realización de las tareas de Mantenimiento y/o Reparación.
Una vez culminado el día de trabajo, los Técnicos se dirigen hacia la
empresa.
Técnicos registran el reporte diario de actividades y el reporte de
chequeo, éste último sirve para poder calcular el presupuesto y el
precio del trabajo a realizar, ambos son entregados a la empresa.
A la llegada al trabajo cada técnico realiza el informe de los
trabajados de mantenimiento que ha materializado el día anterior,
mediante un correo que es enviado al Jefe del Área Técnica, a pesar que
es engorroso volver a elaborar el informe que ya se realizó el día anterior
en el campo de trabajo, mientras el asistente realiza otras operaciones.
34
En el siguiente esquema se describe el proceso del servicio.
CUADRO No. 3
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DEL SERVICIO.
Ítem ACTIVIDADES SIMBOLOGIA Tiempo en min.
1 Registro manuscrito de los datos del cliente
3
2 Entrega del registro del cliente hacia la Gerencia
3
3 Comunicación de Gerencia con el cliente
4
4 Cotización de elementos
8
5 Elaboración de la cotización para el cliente
10
6 Envío de la cotización
2
7 Espera por respuesta del cliente
8 Entrega de anticipo para la realización del trabajo
9 Revisión de stock en la bodega
10
10 Proceso de Compras
11 Entrega de materiales e insumos
4
12 Asignación de recursos
3
13 Entrega de efectivo a los trabajadores para gastos varios
2
14 Chequeo de los equipos del cliente
60
15 Realización del mantenimiento y/o reparación de los equipos del cliente
16 Registro de reporte diario y del chequeo
10
TOTAL 119 Fuente: Administración de PROTECOMPU S. A. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
1
2
3
4
5
6
1
7
1
8
9
10
11
2
12
3
35
GRÁFICO No. 2
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE ACONDICIONADORES DE AIRE.
Fuente: Administración de PROTECOMPU S. A. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Diagnóstico del equipo
Emisión de orden de trabajo
Prueba del equipo
¿Pro forma aprobada?
Pago del anticipo de la factura
Planificación del servicio técnico
Mantenimiento del equipo
Inicio
Fin
Elaboración de pro forma
NO
SI
1
1
Transporte hacia las instalaciones del cliente
Registro de equipo de climatización
Emisión de factura
36
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Análisis interno de la empresa
Se realizará el análisis interno empleando la tecnología de la cadena
de valor.
3.1.1 Cadena de valor
Describe las actividades internas que realiza la empresa.
GRÁFICO No. 3
CADENA DE VALOR.
3.1.1.1 Activdades primarias
Infraestructura de la empresa $7.87 3.75%
Administración de RR. HH. $3.60 1.71%
Desarrollo de tecnologías $8.50 4.5%
Compras $9.12 4.34%
Logística de
entrada $3.50 1.67%
Operaciones $136
64.76%
Logística de salida $35.16 16.74%
Marketing y ventas $4.50 2.14%
Servicios $1.75 0.83
Actividades primarias
Act
ivid
ades
de
apoy
o
Utilidad: $90 30%
Costo: $210 70%
PVP $300 100%
Fuente: Michael Porter, Estrategia competitiva. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
37
3.1.1.1 Actividades de apoyo
Se describen de manera secuencial.
1) Logística de entrada.
La logística de entrada está conformada por los trabajos en el orden
administrativo y de compras, así como las labores en la bodega.
GRÁFICO No. 4
CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA DE ENTRADA.
Fuente: Porter Michael (2002) Estrategia Competitiva. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Proceso de aprobación de trabajos para el cliente.- Los siguientes
pasos se realizan, previo a la realización de cualquier trabajo para el
cliente:
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Logística de
entrada
Act
ivid
ades
de
apoy
o
LOGÍSTICA DE ENTRADA
Aprobación de trabajos Administración de inventarios Proceso de compras Almacenamiento en bodega
$3.50 1.67%
38
1. Llamada del Cliente, vía telefónica (convencional o celular) o vía fax.
2. Recepción del cliente vía fax, telefónica, e – mail, etc., registrando su
nombre (razón social de la empresa y nombre de la persona natural
que efectuó la llamada y el número telefónico).
3. Informe acerca de los requerimientos del Cliente.
4. Comunicación con el Cliente. Todo contrato, establece que el Cliente se encargue del costo por adquisición de los repuestos.
5. Envío de la cotización al cliente, vía fax o e – mail.
6. El Cliente decide si acoger o no, los términos fijados en la Cotización:
(costos, garantía, materiales a emplear, etc.).
7. Si el Cliente aprueba la Cotización, envía la aprobación vía fax o e –
mail, a la empresa. Caso contrario termina el proceso.
8. Previo a la realización del trabajo el Cliente debe proporcionar un
anticipo del trabajo que sirva como abono, en caso de que solo se
proceda a un chequeo del equipo.
En el siguiente subtítulo se presenta el detalle del proceso de
compras.
Proceso de compras. – Los siguientes pasos se realizan para
efectuar el Proceso de Compras.
1. Elaboración de un listado de los materiales e insumos necesarios para
la realización del trabajo.
2. Revisión en el sistema y de manera física en la sección de
almacenamiento, para comprobar la existencia o no de materiales e
insumos.
3. Elaboración del listado de materiales, insumos y accesorios que se van
a comprar.
4. Realización de la compra de materiales, insumos y/o accesorios.
5. Compra de materiales, insumos y/o accesorios.
6. Transporte y almacenamiento de insumos, materiales y/o accesorios
comprados.
39
GRÁFICO No. 5
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS.
Fuente: Protecompu S. A. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
En el siguiente cuadro se presenta los tiempos improductivos por
falta de stock de materiales, accesorios e insumos para la prestación del
servicio:
INICIO
Elaboración del listado de materiales e
insumos
Emisión del listado al chofer y el cheque
El Chofer efectúa la compra
Firma del cheque para compras
El Chofer entrega los materiales en la bodega y
los documentos a la
Copias de facturas de materiales comprados
FIN
Asiento de transacciones
40
CUADRO No. 4
TIEMPOS IMPRODUCTIVOS ANUALES POR FALTA DE STOCK.
Clientes Equipos
paralizados por falta de stock
Horas de búsqueda
del repuesto
Horas improductivas
por falta de stock
Porta 1 10 10
Alegro 1 8 8
Movistar 1 7 7
Produbanco 1 12 12
Banco del Estado 1 16 16
DIFARE 1 8 8
Global Crossing 1 6 6
Total 7 67 Fuente: Observación directa del autor. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Las horas improductivas por falta de stock han ascendido a 67 horas
improductivas.
A pesar que la compañía cuenta con un stock de repuestos para
equipos de alta tecnología, sin embargo, cuando no existe se debe
procurar por conseguirlo.
2) Operaciones.
Los procesos del servicio de mantenimiento y reparación de equipos
de climatización para la protección y confort de centros de cómputo,
fueron detallados en el capítulo 2, numeral 2.3.
En el siguiente esquema se presenta la cadena de valor de
operaciones.
41
GRÁFICO No. 6
CADENA DE VALOR: OPERACIONES.
Fuente: Porter Michael (2002) Estrategia Competitiva. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
En los siguientes ítems, se muestran los ciclos de tiempo que duran
los procesos desarrollados, considerando los equipos principales a los
cuales se les proporciona mantenimiento y/o reparación.
15 días laborables en promedio, demora la instalación de 1 equipo de
alta tecnología, de 120.000 a 180.000 BTU.
3 a 5 horas demora el mantenimiento de 1 equipo de 60.000 BTU, que
incluye la limpieza, chequeo de voltaje y de presión, calibración de
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Operaciones
Activ
idad
es d
e ap
oyo
OPERACIONES
Servicio de instalación y mantenimiento de equipos de climatización para centros de cómputo $236 64.76%
42
sensores, etc. En los equipos de mayor tamaño se duplica el tiempo de
mantenimiento del servicio, que es directamente proporcional al
tamaño del mismo.
Cada 3 meses se les da mantenimiento a los equipos de los clientes,
con un tiempo de operaciones que se puede apreciar en el siguiente
cuadro:
CUADRO No. 5
HORAS ANUALES DE MANTENIMIENTO.
Clientes Aire
Confort Instalados
No. de manteni miento anual
Cantidad de veces que se proporcionó
mantenimiento a equipos de
clientes
Horas por cada vez
que se dio manteni miento a
equipo de cliente
Horas anuales de
manteni miento
Porta 4 4 16 4 64 Alegro 2 4 8 4 32 Movistar 4 4 16 4 64 Junta de Beneficencia 1 4 4 4 16 Banco Pacífico 2 4 8 4 32 Produbanco 2 4 8 4 32 BANRED 2 4 8 4 32 Banco del Estado 2 4 8 4 32 CFN 2 4 8 4 32 Superintendencia de Bancos
2 4 8 4 32
DIFARE 2 4 8 4 32 Comandato 2 4 8 4 32 Contecomp 2 4 8 4 32 IBM 2 4 8 4 32 COPSIL 1 4 4 4 16 Global Crossing 3 4 12 4 48 ERCO 1 4 4 4 16 Petrocomercial 2 4 8 4 32 Ingenio Valdez 2 4 8 5 40 Importadora El Rosado
2 4 8 4 32
Total 42 168 680
Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
43
En lo referente a las horas de reparación de equipos de alta
tecnología:
CUADRO No. 6
HORAS DE REPARACIÓN.
Clientes
Aire Confor
t Instala
dos
No de reparación
Horas de
diagnóstico por equipo
Horas totales de diagnósti
co
Horas de trabajo por reparación
de cada equipo
Horas totales x reparació
n
Horas de diagnósti
co + horas de
repara ción
Porta 4 4 1 4 6 24 28 Alegro 2 2 1 2 6 12 14 Movistar 4 4 1 4 6 24 28 Banco Pacífico
2 2 1 2 6 12 14
Produbanco
2 2 1 2 6 12 14
BANRED 2 2 1 2 6 12 14 Banco del Estado
2 2 1 2 6 12 14
CFN 2 2 1 2 6 12 14 Superintendencia de Bancos
2 2 1 2 6 12 14
DIFARE 2 2 1 2 6 12 14 Global Crossing
3 3 1 3 6 18 21
Ingenio Valdez
2 1 1 1 6 6 7
Total 42 28 28 168 196 Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Mientras que las horas de instalación de equipos de alta tecnología
se determinan con la cantidad de clientes a los cuales se les ha instalado
dichos equipos.
44
CUADRO No. 7
HORAS TRABAJADOS POR EQUIPOS INSTALADOS.
Empresas No. de equipos
instalados Días
trabajados Horas
trabajadas Comandato 2 15 240 IESS 2 15 240 CATEG 2 15 240 Corporación Ciudadana 3 15 360
Total 9 1.080 Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Los equipos de alta tecnología instalados en lo que va del año 2010,
también requieren mantenimiento, en el cual se ocupa la siguiente
cantidad de tiempo.
CUADRO No. 8
HORAS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS INSTALADOS EN LO QUE VA DEL AÑO 2010.
Empresas No. de
equipos instalados
No. de manteni miento anual
Cantidad de veces que se proporcionó
mantenimiento a equipos de
clientes
Horas por cada vez que
se dio manteni miento a
equipo de cliente
Horas anuales
de manteni miento
Comandato 2 4 8 4 32 IESS 2 4 8 4 32 CATEG 2 4 8 4 32 Corporación Ciudadana 3 4 12 4 48
Total 9 36 144 Fuente: Cuadros de horas anuales de mantenimiento y reparación. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
A estas 144 horas se suman 680 horas de mantenimiento del cuadro
anterior, es decir, que las horas de mantenimiento ocupadas por cada
trabajador ascendieron a 824 horas productivas. Con este análisis se
determina el tiempo efectivo de trabajo, de la siguiente manera:
45
CUADRO No. 9
TIEMPO EFECTIVO DE TRABAJO.
Detalle Horas
Horas de mantenimiento 824
Horas de instalación 1.080
Horas de reparaciones 196
Total 2.100 Fuente: Cuadros de horas anuales de mantenimiento y reparación. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
De acuerdo a este análisis se ha determinado que la empresa ha
trabajado 2.100 horas, como se mencionó en el numeral 2.1 del capítulo II,
con un tiempo efectivo de trabajo de 4,0385 horas laboradas por día de
trabajo.
Una vez que se ha obtenido el tiempo efectivo de trabajo, mediante
la sumatoria de las horas de mantenimiento, instalación y reparaciones, se
podrá calcular la eficiencia del servicio que ofrece la empresa Protecompu
S. A.
En el siguiente numeral se describen las actividades
correspondientes a la logística de salida, donde se describen los recursos
correspondientes.
3) Logística de Salida.
La empresa dispone de 2 vehículos, 1 camioneta cabina sencilla y 1
Super Carrier.
Las camionetas se encargan de trasladar el recurso humano y
material que necesitan los técnicos para realizar sus operaciones en las
instalaciones del cliente.
46
GRÁFICO No. 7
CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA DE SALIDA.
Fuente: Porter Michael (2002) Estrategia Competitiva. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Los equipos de alta tecnología son transportados por la misma vía,
haciendo excepciones en equipos de gran tamaño, para los cuales se
requiere contratar el servicio de transporte externo.
Un equipo de climatización puede tener dimensiones de 2 m de alto x
2m de ancho x 2,5 m de longitud, por tanto no puede ser trasladado por
las camionetas de la empresa, sino que se debe fletar un camión que
pueda trasladar dichos equipos a las instalaciones de los clientes.
En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los tiempos
improductivos por transporte entre diagnóstico y reparación.
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Logística de salida
Activ
idad
es d
e ap
oyo
LOGÍSTICA DE SALIDA Cumplimiento en la entrega
Transporte de equipos y recursos Inspección de trabajos en la empresa del cliente
$35.16 16.74%
47
CUADRO No. 10
TIEMPO IMPRODUCTIVO POR TRANSPORTE ENTRE DIAGNÓSTICO
Y REPARACIÓN.
Clientes Aire Confort
Instalados
Tiempo promedio por cada trabajo
entre diagnóstico y
reparación
Horas anuales
entre diagnóstico
y reparación
Porta 4 2 8 Alegro 2 2 4 Movistar 4 2 8 Banco Pacífico 2 2 4 Produbanco 2 2 4 BANRED 2 2 4 Banco del Estado 2 2 4 CFN 2 2 4 Superintendencia de Bancos
2 2 4
DIFARE 2 2 4 Global Crossing 3 2 6 Ingenio Valdez 2 2 2
Total 42 56 Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Las horas anuales improductivas por concepto de transporte entre el
diagnóstico y la reparación es de 2 horas promedio, calculándose 56 horas
improductivas totales.
4) Marketing.
La empresa promociona y publicita sus servicios por vía electrónica,
ya que dispone de una página Web, además se visita al cliente para
ofrecer los servicios, para participar en los concursos, licitaciones, sean
éstas de empresas públicas o privadas, como los casos de Banco del
Estado o DIFARE.
48
GRÁFICO No. 8
CADENA DE VALOR: MARKETING Y VENTAS.
Fuente: Porter Michael (2002) Estrategia Competitiva. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
La presentación de la empresa se puede apreciar en los equipos
instalados por la empresa, las cuales tienen el logotipo de la empresa
impregnado con un sello, en el cual se deja constancia de la calidad del
trabajo que realizan los técnicos de la compañía.
Además, la empresa hace demostraciones públicas de los equipos
de alta tecnología que comercializa, instala y repara o proporciona
mantenimiento, en las cuales invita a los clientes para que puedan estar
enterados de los últimos avances de la tecnología y puedan ser nuevos o
seguir siendo clientes de la empresa.
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Marketing y ventas
Activ
idad
es d
e ap
oyo
MARKETING Y VENTAS Captación del cliente.
Promoción y publicidad del servicio, página Web. $4.50 2.14%
49
También, la compañía dispone de una página web para la
comunicación con sus clientes.
En el siguiente numeral se describe el servicio post – venta.
5) Servicio Post – Venta.
Proceso de garantía. – Los siguientes pasos se realizan para
efectuar el Proceso de Garantía.
GRÁFICO No. 9
CADENA DE VALOR: SERVICIO POST – VENTA.
Fuente: Porter Michael (2002) Estrategia Competitiva. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
1. La empresa hace entrega de las copias del contrato al cliente, en caso
de garantía.
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Servicios
Activ
idad
es d
e ap
oyo
SERVICIOS POST VENTA Servicio de garantía Retroalimentación
$ 1.75 0.83%
50
2. Firma de la Hoja de Garantía, en la cual se comprometen ambos
miembros a respetar los términos del contrato y a responder por
cualquier anomalía que pueda presentarse.
3. En caso de que exista responsabilidad de la compañía por cualquier
anomalía en los equipos del cliente, la empresa deberá asignar al
recurso humano que deberá cubrir la garantía.
4. Se repiten los procedimientos expuestos en el Proceso de
Mantenimiento y/o Reparación de equipos de climatización de alta
tecnología, detallados en el capítulo 2 numeral 2.3, corriendo todos los
gastos por parte de la empresa.
La garantía que proporciona la empresa al cliente, tiene un periodo
de 1 año. En el siguiente cuadro se presenta el servicio de garantía:
CUADRO No. 11
HORAS IMPRODUCTIVAS POR CONCEPTO DEL SERVICIO DE GARANTÍA.
Clientes Aire
Confort Instalados
Garantías
Horas de garantía por cada equipo
Horas improductivas
anuales por cada servicio de garantía
Porta 4 2 8 16 Movistar 4 1 6 6 Banco Pacífico 2 1 16 16 CFN 2 1 6 6 Global Crossing 3 1 10 10 Ingenio Valdez 2 1 6 6
Total 42 7 60 Fuente: Cuadro de tiempo improductivo. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Las horas improductivas anuales por concepto del servicio de
garantía ascienden a 60 horas.
51
En el contrato que suscriben la empresa y el cliente se detalla el
periodo de la garantía, en el cual se indica también que Protecompu S. A.
debe proporcionar servicio de mantenimiento al equipo, por lo menos 1
vez al año, mientras dure la garantía.
Hay problemas en este aspecto, porque han ingresado otros
proveedores de servicios de mantenimiento que han sido contratados por
los clientes y han generado garantía a los equipos comercializados e
instalados por Protecompu para sus clientes, generando que no se
proporcione garantía al equipo, porque la misma es proporcionada por el
fabricante y no por la organización.
3.1.1.2 Actividades de apoyo 1) Infraestructura.
La infraestructura del área de Mantenimiento que se encuentra
situado en el Complejo Industrial Satirion, tiene un área de 400 m2 (10m x
40m), la cual es alquilada y en ella se encuentran las oficinas
administrativas en la parte alta, y en la parte baja, se sitúan los
departamentos de mantenimiento y bodegas.
El alquiler de esta infraestructura tiene un costo de $800,00
mensuales.
2) Administración de recursos humanos.
El recurso humano del área de climatización goza de un nivel
académico aceptable, como se presenta en los siguientes ítems:
Climatización: Tecnólogo Industrial. Estudios superiores egresado de
la facultad de ingeniería industrial.
Potencia: Ingeniero en Potencia y Electrónica, Bachiller técnico.
52
Servicios varios: Bachiller en cursos de soldadura. Los turnos de trabajo corresponden al horario de 08H00 a 17H00.
Hay horario de entrada, sin embargo, debido a la presión del cliente, no
hay trabajo de salida.
Esto se debe a que el cliente, en muchas ocasiones, decide no
aplicar el mantenimiento de equipos de climatización en horarios de
oficina, sino los fines de semana o al finalizar la jornada laboral, es decir,
después de las 17h00. 3) Desarrollo tecnológico.
La empresa cuenta con equipos de tecnología moderna para hacerle
frente a los trabajos de mantenimiento de equipos de climatización.
En el siguiente cuadro se presenta la lista de los equipos y
herramientas que utiliza la empresa.
CUADRO No. 12
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS.
Cantidad Detalle
12
3
2
1
1
1
2
2
Juegos de destornilladores
Amperímetros
Bombas Hidrolavadora
Blower
Bomba rociadora químico
Mangueras ½ alimentación
Extensiones eléctricas 15 metros
Botellas de nitrógeno para detectar fugas Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
53
A pesar que la empresa no dispone de detectores de fugas digitales,
éstas son poco frecuentes, porque casi en la mayoría de trabajos no se
presentan fugas.
4) Abastecimiento.
El proveedor de equipos de climatización de alta tecnología es una
compañía internacional que provee equipos de la marca Libert Emerson.
En la línea de UPS, el proveedor es la compañía que provee equipos
marca Libert.
En la línea de sistemas contra incendios los equipos proveídos son
de la marca Chemetron, que son fabricados por la misma empresa que
provee equipos de climatización y UPS a Protecompu.
Los principales insumos utilizados para proporcionar el servicio de
mantenimiento en la empresa, son los siguientes:
CUADRO No. 13
INSUMOS.
Material Proveedor
Cinta aislante
Guaype
Silisy
Spray y bandas
Pasta (cero) limpieza de equipos
Tubería
Repuestos climatización
Electrolect
Ferreterías en general
Anglo Ecuatoriana
Espartan
Ferretería en general
Anglo Ecuatoriana
Rojas y Cepeda Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
54
La mayoría de los proveedores de suministros e insumos para el
mantenimiento de equipos de climatización, se encuentran en el medio
local, por lo que no representa ninguna amenaza negociar con ellos, con
excepción del proveedor de dichos equipos, quien tiene domicilio en los
Estados Unidos.
3.1.2 Evaluación de Factores Internos: Fortalezas y debilidades (Matriz EFI)
Los factores internos que serán analizados, provienen de las
actividades de la cadena de valor, las cuales se sintetizan en las
siguientes variables:
a) Capacidad Directiva.
Operaciones. Las operaciones de la empresa revisten problemas,
producto de las repeticiones de trabajo, cuando al probar un producto
no tiene el rendimiento esperado, después de realizar un
mantenimiento. Aunque no se ha observado con mucha frecuencia
estos aspectos, son relevantes. Estos eventos han ocurrido por
diagnóstico equivocados en la detección de fugas, porque el operador,
debido a la deficiente planificación directiva, no lleva todos los recursos
materiales al trabajo, por tanto, no puede dar un diagnóstico preciso y
oportuno, o por otras causas.
b) Capacidad de Talento Humano.
Administración de Recursos Humanos. Los recursos humanos de la
empresa son una fortaleza, porque tienen conocimientos técnicos,
experiencia en el campo de la refrigeración industrial y climatización,
además que tienen disponibilidad para el trabajo en horarios nocturnos
y los fines de semana, lo que significa que este factor representa una
fortaleza con alto impacto.
55
c) Capacidad Tecnológica.
Desarrollo Tecnológico. La empresa dispone de herramientas y
dispositivos tecnológicos de alta tecnología, además que su producto
es considerado como tecnología de punta, por tanto, esta variable es
una fortaleza para la empresa.
Infraestructura. La empresa dispone de infraestructura para el
almacenamiento del producto y de los repuestos, manteniendo un
stock suficiente y adecuado para servir al cliente, por tanto, esta
variable es una fortaleza para la empresa.
d) Capacidad competitiva.
Logística de entrada. Debido a que los insumos que requiere la
empresa para el trabajo son adquiridos a nivel nacional y no ocupan
gran espacio en bodega, en esta actividad la compañía tiene una
fortaleza. La adquisición de repuestos, en cambio, reviste un mayor
esfuerzo, dado que los repuestos son importados, son originales de
fábrica, teniendo la ventaja de que el proveedor autorizado en nuestro
país. tiene stock suficiente de dichos accesorios, para evitar
desabastecimiento. Algunos de estos repuestos requieren un área
mayor para su almacenamiento, pero la compañía dispone del espacio
necesario para ello.
Logística de salida. El traslado de los equipos hacia las instalaciones
del cliente reviste pérdida de tiempos, porque la compañía solo
dispone de 2 vehículos propios, y por lo que no se abastece, debe
contratar el servicio. Actualmente, se contrata un vehículo, en el
preciso instante en que se lo necesita, debido a que la alta dirección
estima que con ello ahorra recursos económicos durante la
transportación. No obstante, esta actividad es generadora de atrasos y
de incumplimientos en la entrega, indicando además, que cada día de
atraso le cuesta a la empresa un 2% de descuento del valor facturado,
que es la multa que le impone el cliente por atrasarse en la entrega del
56
equipo. Este factor es considerado una debilidad de alto impacto en las
operaciones de la compañía.
Servicio post – venta. Las garantías son poco frecuentes, se procede
a proporcionarlas cuando un repuesto se avería o cuando un equipo
tiene un daño antes del periodo de 1 año, que es el fijado como tope
máximo de garantía. Se han dado casos en que la causa del daño del
equipo se debe a que otros proveedores que no tienen conocimiento ni
experiencia suficiente en la instalación y mantenimiento de estos
equipos, han trabajado en los mismos, lo que ha generado que el
cliente pierda la garantía, con los consecuentes problemas entre la
empresa y el cliente. Esto ha llevado a que la alta dirección haga
excepciones y proporcione la respectiva garantía al cliente, a pesar de
lo mencionado. Este factor entonces, se convierte en una fortaleza,
porque la empresa puede mantener la participación en el mercado.
e) Capacidad financiera.
Marketing y ventas. Los ingresos de la empresa han sido crecientes,
debido al dinamismo de la evolución tecnológica, que ha llevado a
muchas compañías de telecomunicaciones y de servicios, a efectuar
inversiones en equipos de climatización para proteger sus recursos
informáticos. La empresa ha podido mantener su participación en el
mercado gracias a que comercializa equipos de la más alta tecnología
y de las marcas más reconocidas (marca Lebert), por lo que esta
variable es una fortaleza para la empresa.
Abastecimiento. La empresa dispone de capacidad financiera para
hacer frente a la inversión en equipos y repuestos, además que el
proveedor ofrece créditos de hasta 60 días sin intereses, para que
Protecompu S. A. pueda cancelar sus haberes, debido a que ellos dan
45 días a la empresa para que cancelen los productos y el servicio.
En el siguiente cuadro se presenta la matriz de evaluación de
factores internos (EFI).
57
CUADRO No. 14
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI).
Capacidades Valoración del Impacto
Fortalezas
Alta Media Baja
Talento Humano Administración RRHH
10
Capacidad tecnológica Desarrollo tecnológico Infraestructura
5 5
Capacidad competitiva Logística de entrada
5
Capacidad financiera Marketing y ventas Abastecimiento
5 5
Total 10 25 Total Fortalezas 35
Debilidades
Alta Alta Alta
Directiva Operaciones (Planificación)
10
Capacidad tecnológica Tecnología para detección de fugas
3
Capacidad competitiva Logística de salida
10
Total 20 3 Total Debilidades 23
Fuente: Análisis interno de la cadena de valor y de factores internos. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
De acuerdo a la matriz de evaluación de factores internos, las
fortalezas han sido calificadas con 35 puntos, mientras que las debilidades
se calificaron con 23 puntos, lo que significa que la empresa tiene un nivel
de fortalezas mayor que las debilidades, lo que se manifiesta en que la
58
empresa es el líder del mercado, único distribuidor autorizado de los
equipos marca Levert, que es la de mayor reconocimiento en equipos de
protección para sistemas informáticos y cuya tecnología es la de mayor
evolución.
Las debilidades de la empresa se encuentran en la planificación de
las operaciones y en las demoras por transportación de recursos
materiales humanos y tecnológicos, y en menor medida por no disponer
de una tecnología superior para detectar fugas, cuyo método de revisión
por espuma, se considera desactualizado.
3.2 Análisis del entorno
Para el análisis del entorno se ha utilizado las metodologías del
análisis de atractividad (modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter);
análisis de ambientes políticos, económicos, sociales y tecnológicos
(PEST), concluyendo con la elaboración de la matriz de evaluación de
factores externos (EFE).
3.2.1 Análisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter)
Se basa en el entorno de proveedores, clientes o compradores,
productos sustitutos y competidores.
1) Poder de negociación de proveedores.
El mayor proveedor de la compañía es el que suministra los equipos
de climatización de alta tecnología de la marca Libert Emerson, tanto para
la línea de UPS y climatización (marca Libert) y sistemas contra incendios
(marca Chemetron).
Ambos proveedores tienen suscrito un contrato con Protecompu S.
A., que le garantiza a la empresa ser el distribuidor exclusivo de los
59
equipos de la marca Libert y Chemetron, lo que lo exime al proveedor de
poder integrarse hacia delante, significando esta situación del entorno, una
oportunidad para la compañía Protecompu S. A.
Los demás proveedores de suministros e insumos para instalación y
mantenimiento, son ferreterías y comerciales de equipos eléctricos y de
climatización industrial, que no tienen poder alguno para interferir en las
operaciones de la empresa, debido a que se trata de un mercado
altamente competitivo.
2) Poder de negociación de clientes. Los clientes principales de la empresa son las empresas de telefonía
celular y el sector financiero que tienen 22 equipos instalados,
representando entre Porta, Movistar y Alegro (24%), las instituciones
bancarias (29%), entre ambas participan con el 53% de equipos de
climatización instalados en las empresas clientes de Protecompu S. A. a
quienes hay que realizarle el servicio de mantenimiento y reparación, si el
caso amerita.
GRÁFICO No. 10
CLIENTES POR NÚMERO DE EQUIPOS INSTALADOS.
24%
28%
48% Porta, Movistar y AlegroSector financiero
Otros
Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
60
Es necesario que la empresa diversifique en mayor proporción sus
productos y servicios, para evitar que la salida de un cliente de su cartera,
perjudique las operaciones de la compañía, si bien es cierto, este factor es
una amenaza de bajo impacto, se podría convertir en una gran amenaza,
si no se diversifica los clientes en el mercado.
3) Productos sustitutos. En lo relacionado al servicio de mantenimiento y/o reparación de
equipos de climatización se tiene el siguiente factor de gran relevancia:
Las empresas tienen dos opciones, contratar personal para que realice
este tipo de actividades como personal propio de la empresa o en su
debido caso contratar a empresas, ya sea por periodos cortos o
prolongados para que le desarrolle el mismo trabajo de mantenimiento de
dichos equipos.
Luego, el servicio que presta MELER puede ser sustituido por la
contratación de personal en las empresas, lo que dejaría sin mercado a
las empresas que efectúan esta clase de servicios.
Sin embargo, por ser estos equipos especializados y de alta
tecnología, es difícil contratar personal calificado en el medio para realizar
trabajos de mantenimiento, salvo que se haya desempeñado en una
compañía del sector, esto quiere decir, que no se avizora que el producto
sustituto sea una amenaza para la compañía Protecompu S. A.
En el siguiente numeral se presenta el ingreso de competidores.
4) Ingreso de nuevos competidores.
Debido a la atractividad del mercado, por la acelerada evolución
tecnológica y por la rentabilidad que genera este sector empresarial, hay
empresas que quieren competir en este mercado.
61
Para el efecto se detallará los principales competidores en el
mercado, con referencias del ingreso de nuevos competidores.
En el siguiente cuadro se presenta el ingreso de competidores.
CUADRO No. 15
INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES.
Competencia Detalle %
SUGRT
Profesionales y artesanos
Ex empleados de
PROTECOMPU que
forman la competencia
Climatización y en UPS.
15%
20% Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Los profesionales y artesanos, están ingresando en el mercado en
una proporción considerable, sin embargo, no representan actualmente
mayor amenaza para PROTECOMPU S. A. debido a su escaso nivel
tecnológico y la débil capacitación del recurso humano en el
mantenimiento de equipos de alta tecnología, puesto que la mayoría de
los artesanos aprenden por la experiencia y no disponen de los
conocimientos científicos necesarios para ser calificados en el
ofrecimiento de este tipo de servicios.
5) Rivalidad entre competidores.
PROTECOMPU S A. ha mantenido una competencia directa con
FIRMESA que es la compañía de mayor fuste entre los competidores,
incluso, previo al ingreso de nuevos competidores en el mercado, las
únicas compañías especializadas en la venta, instalación y mantenimiento
de equipos de alta tecnología para protección de sistemas informáticos,
eran PROTECOMPU y FIRMESA.
62
Para el efecto, se realizará un cuadro donde se analizan las ventajas
y desventajas que ofrece cada competidor en el mercado.
En el siguiente cuadro se presentan las características de
PROTECOMPU S. A.
CUADRO No. 16
CARACTERÍSTICAS DE PROTECOMPU Y EL COMPETIDOR FIRMESA.
Aspectos PROTECOMPU S. A. FIRMESA
Tecnología Tecnología de punta Tecnología de punta
Recurso Humano Altamente capacitado Medianamente
capacitado
Proveedores Marca Libert (la de
mayor reconocimiento
en el mercado)
Marca
Clientes Sector de telefonía
celular, instituciones
financieras y grandes
empresas de servicios
Empresas de servicios
en general
Participación en el
mercado
40% 25%
Mayor fortaleza Equipos de
climatización
UPS
Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
FIRMESA dispone de tecnología de punta para la realización de sus
operaciones y tiene personal medianamente capacitado, sin embargo, la
principal fortaleza de este competidor de PROTECOMPU S. A., se refiere
a la comercialización e instalación de UPS, mientras que la empresa es
más fuerte en la venta, instalación y mantenimiento de equipos de
climatización.
63
El resumen de las cinco fuerzas competitivas de Porter, se presenta
en el siguiente esquema:
GRÁFICO No. 11
MATRIZ DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.
Fuente: Análisis de atractividad. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
3.2.2. Análisis PEST (Ambientes Político, Económico, Social y
Tecnológico)
Se analizan los siguientes ambientes: Político, económico, social y
tecnológico.
Potenciales Competidores:
“Profesionales y artesanos en el área de
climatización”
Alta rivalidad de Competidores
FIRMESA SUGRT
Amenaza de alto impacto
Compradores: Empresas de servicios,
instituciones financieros, Cías. De
telecomunicaciones, etc.
Proveedores: Fabricantes extranjeros de equipos de marcas Libert y Chemetron. Ferreterías locales
Sustitutos: “Servicios profesionales y
artesanales en climatización”
Poder de negociación de proveedores:
Oportunidad de alto impacto
Potenciales competidores: Amenaza de bajo impacto
Poder de negociación de los compradores:
Amenaza de impacto medio
Sustitutos: Amenaza de bajo impacto
64
1) Ambiente Político.
Marco legal que regula las compras públicas. – El marco legal
que regula las compras públicas, favorece a la empresa, debido a que
comercializa equipos de alta tecnología de proveedores internacionales
debidamente certificados, con alta experiencia de su recurso humano y
proporcionan garantía de dichos equipos.
El sistema de compras públicas tiene opciones para elegir a las
empresas más competitivas como proveedores de equipos y sistemas
para las instituciones del sector público, evitando la corrupción y el
padrinazgo, favoreciendo a la compañía.
Leyes arancelarias. – El incremento de los aranceles de productos
importados de alta tecnología que estableció el gobierno en las reformas
que realizó a ciertas leyes en el ámbito económico, no favorecen a la
empresa, porque encarecieron los productos, a pesar de ello, la compañía
sigue en auge y ha crecido en el mercado.
2) Ambiente Económico.
Leyes impositivas. – Las leyes que encarecieron los impuestos,
gravando con el 35% al impuesto a la renta de las empresas con ingresos
superiores a $100.000,00 no favoreció a la compañía que se ha visto en la
obligación de cancelar una mayor cantidad de impuestos.
Recesión. – Genera que las empresas restrinjan sus inversiones lo
que no favorece a las operaciones, porque reducen las ventas.
A pesar de la recesión, los clientes han realizado inversiones,
manteniendo el crecimiento de las ventas de la empresa y manteniéndose
como líder, en especial, por la inversión que realizan las compañías de
telefonía celular y telecomunicaciones.
65
3) Ambiente Social.
Acceso a la tecnología. – Hoy en día, la mayoría de oficinas
necesitan de un ambiente con un clima adecuado, inferior a 17ºC para que
exista confort del recurso humano, además de la protección de los equipos
y sistemas informáticos.
Esta variable conlleva a generar la necesidad de invertir en equipos
de alta tecnología, lo que es pues, una oportunidad para la empresa.
Clima. – El clima tropical de la costa, hace que muchas personas
tiendan a proteger sus equipos y sistemas informáticos, debido a que el
calor puede generar fallas en estos activos de gran importancia para las
operaciones de las empresas, representando esta situación una
oportunidad para la empresa.
Nivel académico de la población. – Debido a que muchos jóvenes
se están preparando actualmente, en carreras tecnológicas, puede
incrementar el número de competidores en el mercado, que se encuentran
calificados para participar en un mercado altamente competitivo, como es
el de la comercialización de equipos de alta tecnología y ofrecimiento de
servicios en esta área, lo que se convierte en una amenaza para el futuro,
a pesar, que si la empresa denominada PROTECOMPU S. A. consigue
posicionarse con mayor fuerza en el mercado, dicha amenaza sería de
bajo impacto.
4) Ambiente Tecnológico.
Evolución tecnológica. – Representa la principal oportunidad para
la compañía, debido a que la dinámica evolución tecnológica ha permitido
que la empresa incremente su clientela, que necesita disponer de
tecnología de mayor envergadura, para no quedarse rezagada en el
mercado.
66
A mayor evolución tecnológica, mayor es la necesidad de proteger
dichos recursos tecnológicos, aumentando las oportunidades de
crecimiento de la empresa en el mercado.
A continuación se describirán las barreras de entrada en el entorno
de la organización.
Barreras de Entrada. – La principal barrera de entrada, es el costo
de los equipos de alta tecnología, porque para ser importador de estos o
mantener relaciones comerciales con los proveedores de los mismos, se
debe contar con capacidad financiera, la cual no tienen los profesionales y
artesanos, que por lo general, se dedican a proporcionar servicios de
mantenimiento, pero se ven restringido a ofrecer dichos servicios en los
equipos de alta tecnología, debido a que PROTECOMPU S. A., suscribe
acuerdos con el cliente, para mantener relaciones comerciales después de
instalados los equipos, so pena de perder la garantía del equipo, si es
manipulado u operado sus mecanismos internos, por otras personas
naturales o jurídicas. Esta estrategia beneficia a PROTECOMPU S. A.
Barreras de Salida. – Debido a que la empresa comercializa un
producto y proporciona servicios generado por la comercialización del
mismo artículo, más no lo produce, entonces, no existen barreras de
salida, lo que representa una oportunidad para que la empresa pueda
invertir sin mayores riesgos.
3.2.3. Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas
(Matriz EFE)
La evaluación de factores externos, se realiza a continuación.
Para la calificación de los factores externos, se ha considerado
aquellos factores considerado en el análisis de atractividad y de los
ambientes PEST, como se presenta en los siguientes cuadros:
67
CUADRO No. 17
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFE).
Variables
Valoración del Impacto
Oportunidades
Alta Media Baja
Poder de negociación de proveedores 3
Marco legal que regula compras públicas 5
Acceso a tecnología (tamaño de mercado) 10
Factor climático 5
Evolución tecnológica 10
Barreras de entrada 3
Barreras de salida 3
Total 20 10 9
Total Oportunidades 35
Amenazas
Alta Media Baja
Poder de negociación de clientes 3
Ingreso de nuevos competidores 3
Rivalidad entre competidores 10
Leyes arancelarias 3
Leyes impositiva 5
Recesión 5
Nivel académico de la población 3
Total 10 10 12
Total Amenazas 32 Fuente: Análisis PEST de factores externos. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
De acuerdo a la matriz de evaluación de factores internos, las
oportunidades han sido calificadas con 35 puntos, mientras que las
amenazas se calificaron con 32 puntos, lo que significa que la empresa
68
tiene un nivel de oportunidades mayor que las amenazas, lo que se
manifiesta en que la empresa es el líder del mercado, único distribuidor
autorizado de los equipos marca Levert, que es la de mayor
reconocimiento en equipos de protección para sistemas informáticos y
cuya tecnología es la de mayor evolución.
La mayor amenaza en el entorno la presenta la competencia de
FIRMESA que ocupa una porción considerable del mercado y la empresa
debe mantener las ventajas competitivas que plantea al comercializar un
producto de mayor reconocimiento en el mercado de alta tecnología.
69
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO
4.1 Identificación de problemas: origen, causa y efecto
El análisis de los principales problemas identificados en la presente
investigación y la determinación de sus causas y de sus efectos, se
presenta en los siguientes ítems:
1) Problema No. 1: Déficit en la coordinación del trabajo.
Causas:
a. Planificación limitada por inutilización de software de planificación.
b. Sobrecarga de funciones del responsable de la planificación de
recursos humanos, técnicos y materiales.
c. Desmotivación del recurso humano.
Efecto: Tiempo improductivo por transportación excesiva de recursos
humanos, técnicos y materiales.
2) Problema No. 2: Falta de stock.
Causas:
a. Elementos no se encuentran en bodega de la empresa.
b. No se le ha solicitado el pedido al proveedor.
Efecto: Tiempo improductivo.
70
3) Problema No. 3: Garantías (reproceso).
Causas:
a. Fallas del RRHH.
b. Elemento defectuoso de fábrica.
c. Falta de dispositivos para detección de fugas.
Efecto: Tiempo improductivo por repetición del trabajo por
otorgamiento de garantía.
4) Problema No. 4: Demoras por transporte entre diagnóstico y
reparación.
Causas:
a. Transporte para ir a ver los repuestos
b. Método consiste en que el técnico deba transportarse después del
diagnóstico efectuado, si el caso amerita.
Efecto: Tiempo improductivo por transportación previo a la reparación
del equipo.
5) Problema No. 5: Ausentismo.
Causas:
a. Accidentes de trabajo.
b. Calamidad doméstica.
c. Falta de motivación del recurso humano.
Efecto: Tiempo improductivo debido a causas asignables al recurso
humano.
71
4.2 Integración de Matriz FODA: Estrategias
La matriz FODA se obtiene al unir las matrices de evaluación de
factores internos (EFI) y de factores externos (EFE).
CUADRO No. 18
MATRIZ FODA.
Oportunidades Tamaño de
mercado Evolución
tecnológica
Amenazas Rivalidad de
competidores (FIRMESA)
Recesión
Fortalezas Administración
de recurso humano
Desarrollo tecnológico
Infraestructura
Estrategias FO Establecimiento de
meta de incrementar la participación del mercado
Estrategias FA Mantener políticas de
ser distribuidor exclusivo de marcas Libert y Chemestron
Debilidades Planificación de
operaciones Logística de
salida Método para
detectar fugas
Estrategias DO Utilización de
métodos para planificación de la cobertura del mercado (Microsoft Project)
Inversión en vehículos para transporte de equipos de alta tecnología y recurso humano
Estrategias DA Adquisición de
equipos modernos para detección de fugas
Fuente: Matrices EFE y EFI. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
4.3 Representación gráfica de problemas: Diagrama de Ishikawa
En el siguiente esquema se puede apreciar el diagrama causa efecto
de los problemas identificados en el análisis.
72
GRÁFICO No. 12
DIAGRAMA DE ISHIKAWA.
Fuente: Observación de los problemas. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
73
4.4 Análisis de la frecuencia en la presentación de problemas: Diagrama de Pareto
A continuación se presenta la frecuencia de los problemas:
CUADRO No. 19
ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE PROBLEMAS ANUALES EN NÚMERO DE EQUIPOS OBSERVADOS.
Problema Frecuencia Frecuencia Frecuencia % Frecuencia Observada Acumulada Relativa acumulada
Descoordinación en asignación de trabajo 168 168 77,78% 77,78%
Demora x transporte entre diagnóstico y reparación 28 196 12,96% 90,74%
Falta de stock 7 203 3,24% 93,98%
Garantías (Reproceso) 7 210 3,24% 97,22%
Ausentismo 6 216 2,78% 100,00% Total 216 100,00%
Fuente: Observación directa de los problemas. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
GRÁFICO No. 13
DIAGRAMA DE PARETO DE FRECUENCIA.
Fuente: Observación directa de los problemas. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
74
La mayor frecuencia de tiempos improductivos la generan las
demoras en la transportación, así como la demora entre el diagnóstico y la
reparación, que incide en el 90% de participación de los problemas.
CUADRO No. 20
ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE PROBLEMAS EN HORAS IMPRODUCTIVAS ANUALES.
Problema Horas impr. Horas impr. Frec. (Hr.) Frec. (Hr.) Observadas Acumuladas Relativa acumuladas
Descoordinación en asignación de trabajo 1.829 1.829 88,79% 88,79%
Demora x transporte entre diagnóstico y reparación 67 1.896 3,25% 92,04%
Falta de stock 60 1.956 2,91% 94,95%
Garantías (Reproceso) 56 2.012 2,72% 97,67%
Ausentismo 48 2.060 2,33% 100,00% Total 2.060 100,00%
Fuente: Observación directa de los problemas. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
GRÁFICO No. 14
DIAGRAMA DE PARETO DE TIEMPO IMPRODUCTIVO.
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%100,00%
0206412618824
1.0301.2361.4421.6481.8542.060
Des
coor
dina
ción
en
asig
naci
ón d
e tra
bajo
Dem
ora
x tra
nspo
rte
entre
dia
gnós
tico
y re
para
ción
Falta
de
stoc
k
Gar
antía
s (R
epro
ceso
)
Ause
ntis
mo % A
cum
ulad
o
Frec
uenc
ia e
n H
oras
Problemas
Horas impr. Observadas Frec. (Hr.) acumuladas
Fuente: Observación directa de los problemas. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
75
La frecuencia de horas improductivas por la descoordinación en
asignación de trabajo y las demoras en el transporte entre el diagnóstico y
la reparación, son los problemas que generan mayor cantidad de horas
improductivas en el servicio, con una incidencia del 92% de las horas
improductivas determinadas, de acuerdo al análisis efectuado con el
diagrama de Pareto.
En el siguiente numeral se presenta el detalle del impacto económico
de los problemas identificados a lo largo de este capítulo de la presente
investigación.
4.5 Impacto económico de problemas
Para determinar el impacto económico de los problemas, se ha
realizado operaciones matemáticas, en primer lugar se calcula el costo de
horas – hombres:
CUADRO No. 21
COSTO DE HORAS IMPRODUCTIVAS.
Detalle Mensual
Sueldo del Técnico (a) $600,00
Horas mensuales (b) 240
Costo hora hombre (c)=(a)/(b) $2,50
Costo hora técnica (d) $50,00
% margen de utilidad (e) 30%
Utilidad no percibida por hora (f)=(d)*(e) $15,00
Costo hora improductiva (g) = (c)+(f) $17,50 Fuente: Rol de pago. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Esto significa que los costos anuales de los problemas son los
siguientes:
76
CUADRO No. 22
IMPACTO ECONÓMICO DE LOS PROBLEMAS.
Detalle Costo hora improductiva
Horas impr. Observadas
Costos
Descoordinación en asignación de trabajo
$17,50 1.829 $32.007,50
Demora x transporte entre diagnóstico y reparación
$17,50 67 $1.172,50
Falta de stock $17,50 60 $1.050,00 Garantías (Reproceso) $17,50 56 $980,00 Ausentismo $17,50 48 $840,00
Total $36.050,00 Fuente: Rol de pago. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Para identificar la incidencia económica de los problemas se ha
elaborado el siguiente Diagrama de Pareto.
CUADRO No. 23
ANÁLISIS DE COSTOS DE LOS PROBLEMAS.
Problema Costos Costos Frecuencia % Frecuencia
Observada Acumulados Relativa acumulada Descoordinación en asignación de trabajo
$32.007,50 $32.007,50 88,79% 88,79%
Demora x transporte entre diagnóstico y reparación
$1.172,50 $33.180,00 3,25% 92,04%
Falta de stock $1.050,00 $34.230,00 2,91% 94,95% Garantías (Reproceso)
$980,00 $35.210,00 2,72% 97,67%
Ausentismo $840,00 $36.050,00 2,33% 100,00% Total $36.050,00 100,00%
Fuente: Impacto económico de problemas y análisis de frecuencia. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
77
GRÁFICO No. 15
DIAGRAMA DE PARETO DE COSTOS.
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%100,00%
$0,00$3.605,00$7.210,00
$10.815,00$14.420,00$18.025,00$21.630,00$25.235,00$28.840,00$32.445,00$36.050,00
Des
coor
dina
ción
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Acu
mul
ado
Dól
ares
Problemas
Fuente: Impacto económico de problemas y análisis de frecuencia. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
El costo de los problemas por descoordinación en asignación de
trabajo y las demoras en el transporte entre el diagnóstico y la reparación,
participan con el 92% de las pérdidas de los problemas, siendo
ocasionados por la falta de una planificación adecuada del servicio, para
reducir los tiempos que el técnico ocupa en transportarse él y los equipos
de alta tecnología que serán instalados o reparados en la empresa del
cliente, siendo éste el problema a resolver en el siguiente capítulo.
78
CAPÍTULO V
PROPUESTA
5.1 Planteamiento de alternativas de solución
Según el diagnóstico efectuado en el capítulo IV, a través del uso de
las herramientas de ingeniería, como son el diagrama de Ishikawa y de
Pareto, se ha identificado que el principal problema que afecta a la
empresa PROTECOMPU, se refiere a la descoordinación en la asignación
de trabajo, que ha incidido con una pérdida económica de $32.007,50, que
representa el 88,79% de los costos de los problemas.
La problemática de la descoordinación en la asignación de trabajo es
causada por la planificación limitada por parte del responsable de la
asignación de labores, que no asigna al personal de manera secuencial y
óptima, ya que tampoco utiliza un software que permita realizar
adecuadamente la planeación adecuada de los recursos humanos,
técnicos y materiales, de manera que los técnicos pasan una mayor
cantidad de tiempo transportándose que ejecutando la producción del
servicio de mantenimiento de equipos de climatización.
Además, el responsable por realizar la asignación correcta y
adecuada de los recursos humanos, técnicos y materiales, tiene otras
funciones, ya que el Jefe del Área Técnica debe realizar el inventario de
repuestos, control en las instalaciones de los clientes, mantener reuniones
con los directivos y con el cliente, entre otras actividades.
Por esta razón, se plantea como alternativa de solución la
implementación de tecnología informática para la planificación de
actividades y asignación de recursos humanos, técnicos y materiales en
79
las instalaciones de los clientes, a través de un soporte informático,
recomendando además, la aplicación de técnicas como Empowerment y
círculos de calidad, para que los técnicos puedan controlar la planificación
realizada en el software sugerido, de manera que pueda obtenerse una
mayor eficiencia.
Además, la falta de motivación del recurso humano, se puede
solucionar a través de técnicas motivacionales que permitan incentivar a
los Técnicos a cumplir cabalmente con la producción del servicio, en el
tiempo que les haya sido asignado.
Las alternativas de solución a los problemas considerados en la
presente investigación, se presentan en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 24
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
Problemas Causas Alternativa de
solución Técnica
Tiempos improductivos en el servicio de mantenimiento de equipos de climatización debido al déficit en la coordinación del trabajo
Planificación limitada por inutilización de software de planificación.
Implementación del software de planificación (Microsoft Project).
Área: Logística, Operaciones y Tecnología. Técnica: Red PERT.
Sobrecarga de funciones del responsable de la planificación de recursos humanos, técnicos y materiales.
Formación de círculos de calidad con empoderamiento de los Técnicos para que controlen el cumplimiento de la planificación de la producción del servicio.
Área: Operaciones y Recursos Humanos. Técnicas: Empowerment. Círculos de calidad.
Mejoramiento del método del servicio
Área: Operaciones. Técnica: Estudio de Métodos.
Desmotivación del recurso humano.
Programa motivacional para el recurso humano.
Áreas: Operaciones y Recursos Humanos. Técnicas Motivacionales.
Fuente: Diagrama de Ishikawa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
80
Las principales alternativas de solución están ligadas a la tecnología
y a los recursos humanos, en las áreas de Logística y Operaciones de la
cadena de valor, en lo relacionado a la implementación de un método de
planificación de actividades basado en la red PERT, además de la
aplicación de técnicas motivacionales, Empowerment y círculos de
calidad, para incentivar al recurso humano, dándole la autoridad necesaria
para que pueda controlar el cumplimiento eficaz de las actividades, con
base en un trabajo en equipo, que reduzca el tiempo de la producción del
servicio de mantenimiento de equipos de climatización y que se puede
determinar a través de un estudio de métodos, fundamentado en el
diagrama de análisis del proceso.
La evaluación de la propuesta se realiza a través del estudio de
métodos, donde se puede verificar que las técnicas motivacionales, así
como del Empowerment y de los círculos de calidad, podrán ser eficaces
para mejorar la situación actual de la producción del servicio de
mantenimiento de equipos de climatización.
La aplicación del estudio de métodos será verificable mediante la
elaboración del diagrama de análisis del proceso del servicio de
mantenimiento equipos de climatización.
Justificativos.
Al haberse observado problemas en las área de Logística y
Operaciones en la empresa PROTECOMPU, cuyas problemáticas
principales están vinculadas a actividades de apoyo como la tecnología y
los recursos humanos, por concepto de la descoordinación en la
asignación de recursos en los diversos trabajos que realiza la organización
en las instalaciones del cliente, lo que ha generado una pérdida
económica por $32.007,50 y una ineficiencia del 49,52%, que se refiere al
tiempo improductivo en la producción del servicio de mantenimiento de
equipos climatizados, entonces se justifican las alternativas de solución
81
planteadas, porque conciernen a las áreas afectadas. En efecto, la red
PERT, el estudio de métodos, las técnicas motivacionales, Enpowerment y
círculos de calidad, corresponden a las áreas de Logística, Operaciones y
Recursos Humanos, respectivamente, que incluyen al soporte informático
de Microsoft Project, como recurso tecnológico para la implementación de
las alternativas y la consecución de los objetivos propuestos.
Esto quiere decir, que la propuesta planteada para el mejoramiento
de la planificación del servicio de mantenimiento de equipos climatizados,
se justifica plenamente, porque permitirá un cumplimiento cabal de la
producción del servicio y de esta manera, no solo evitará pérdidas
económicas, sino que maximizará el nivel de satisfacción de los clientes.
Objetivos.
Objetivo general. – Mejorar la eficiencia del servicio de
mantenimiento de equipos climatizados a través de técnicas de Ingeniería
que permitan la planificación adecuada de las actividades y el
cumplimiento cabal de los trabajos que realiza la empresa, maximizando el
nivel de satisfacción de los clientes.
Objetivos específicos:
Entrevistar al recurso humano para identificar el nivel de acogida a la
aplicación de Empowerment, círculos de calidad y técnicas
motivacionales.
Motivar al recurso humano mediante técnicas motivacionales
escogidas por el recurso humano.
Capacitar al recurso humano en el uso del Microsoft Project, para que
pueda aplicar la red PERT en las actividades de planificación del
servicio.
Determinar el mejoramiento del método propuesto, con base en la
comparación de los diagramas de análisis actual y mejorado.
82
Marco Teórico.
Tomando como referencia el texto Fundamentos de Comportamiento
Organizacional de Robbens Stephen, se ha destacado los siguientes
criterios:
Stephen Robbens (1998) considera:
Actitudes. – Las actitudes son de afirmaciones de valor – favorable o desfavorable – acerca de objetos, gente o acontecimiento. Muestra como nos sentimos acerca de algo. Cuando digo “me gusta mi empleo” estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes. La satisfacción laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en él) y con la organización (indicador de lealtad e identificación con la empresa) con todo, el grueso de la atención se ha dirigido a la satisfacción laboral. (Pág. 133).
Stephen Robbens (1998) continúa expresando:
Satisfacción laboral. – La satisfacción laboral es el conjunto de las actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho muestra en cambio actitudes negativas. Cuando se habla de las actitudes de los trabajadores, se refieren a la satisfacción laboral. (Pág. 134).
¿Que es la motivación? – Podríamos definir motivación en términos
de algún comportamiento manifiesto. La gente motivada se esfuerza más
por tener un mejor desempeño de la que no lo está; la motivación es la
disposición de hacer algo, y que está condicionada por la capacidad de
83
estos actos para satisfacer alguna necesidad individual. En nuestra
terminología, necesidad se refiere algunas carencias físicas o
psicológicas que hacen deseable ciertos resultados. Una necesidad
insatisfecha crea tensión, que estimula los impulsos internos del sujeto. A
su vez los impulsos se suscitan la búsqueda de metas particulares que, si
se consigue, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.
Los empleados motivados se encuentran en un estado de tensión, y,
para aliviarla, emprenden actividades. Entre más grande sea la tensión,
mayor será la actividad necesaria para templarla.
Así cuando vemos trabajadores afanado en alguna actividad
podemos concluir que están impulsados por el deseo de alcanzar alguna
meta que valoran.
Teoría X y Teoría Y. – Douglas Mac Gregor postuló que hay dos
puntos de vista distintos acerca de los seres humanos, uno básicamente
negativo llamado teoría X, y otro en esencia positivo la teoría Y.
Después de observar la forma en que muchos gerentes trataban a
sus empleados, Mac Gregor concluyó que el concepto de cada gerente
sobre la naturaleza humana se basa en ciertos agrupamientos de
supuesto con los que moldea su comportamiento con sus subordinados.
Según la teoría X, de Douglas Mc Gregor, los supuestos que
ostentan el gerente son:
1) A los empleados les desagrada inherentemente el trabajo y cada vez
que sea posible, trataran de evitarlo.
2) Como no le gusta el trabajo, hay que forzarlos, controlarlo o
amenazarlo con castigo para que alcance las metas deseadas.
3) Los empleados rehuirán las responsabilidades y pedirán instrucciones
formales siempre que sean posibles.
84
4) Casi todos los trabajadores ponen a la seguridad por arriba de los
demás factores laborales y mostraran pocas ambiciones.
La teoría Y, sostiene que los gerentes mantienen 4 supuesto
contrastantes:
1) Los empleados pueden considerar al trabajo tan natural como el
descanso o el juego.
2) Quien está comprometido con los objetivos, se dirigirá y controlara por
sí mismo.
3) El individuo medio puede aprender o aceptar y aun a buscar
responsabilidades.
4) Creatividad es decir la capacidad de tomar buenas decisiones, está
muy difundida entre la población y no es exclusividad de los gerentes.
Stephen Robbens (1998) dice:
Teoría de la equidad. – La teoría de equidad dice que los empleados sopesan lo que ponen (entrada) en una situación de trabajo y lo que obtienen (salida), y comparan la proporción con las de su compañero cercano. (Pág. 136).
Si consideran que su proporción es igual a las de aquellos con los
que se comparan, se dice que hay un estado de equidad; piensan que la
situación es justa, que prevalece la justicia. Pero en caso contrario hay
una inequidad, es decir que los empleados tienden a ver su remuneración
excesiva o insuficiente y trataran de corregirlas.
Stephen Robbens (1998) manifiesta:
Teoría de la expectativa. – La explicación más general de la motivación es la teoría de expectativa que cuenta con el respaldo de la mayor parte de las investigaciones. (Pág. 137).
85
En esencia, la teoría de la expectativa argumenta que la fuerza de la
tendencia a actuar en cierto sentido depende de la fuerza de las
expectativas de que al acto seguirá un resultado y del atractivo que esté
tiene para el individuo. Entonces, esta teoría incluye las siguientes
variables:
1) Atractivo: La importancia que el individuo concede el resultado o
recompensa que puede obtener en el trabajo. Esta variable considera
la necesidad insatisfecha del empleado.
2) Vinculación entre desempeño y recompensa: El grado en que el
individuo cree que desenvolverse a cierto nivel llevará a la
consecuencia del resultado deseado.
3) Vinculación entre esfuerzo y desempeño: La probabilidad que
percibe el individuo de que ejerce cierto grado de esfuerzo conducirá al
desempeño.
Equipos de trabajo. – Stephen Robbins (1998), en su obra
Fundamentos del Comportamiento Organizacional, en la quinta edición,
manifiesta lo siguiente:
El equipo de trabajo genera una sinergia positiva merced al esfuerzo coordinado. Los empeños individuales dan lugar a un nivel de desempeño que es mayor que la suma de las entradas de cada miembro (Pág. 121).
Edward Deming (2000) dice:
Círculos de calidad. – Los Círculos de Control de Calidad (CCC). El personal de una organización posee habilidades creativas que jamás llega a utilizarse del todo. La organización puede, a través de sus directivos, buscar la optimización de recursos y el aumento de la productividad, pero esto no se logra sin la participación del personal. (Pág. 111).
86
El concepto de CCC desarrollado en Japón implica la formación de
grupos de trabajo que se capacitan en la identificación y solución
sistemática de problemas.
El nivel jerárquico no importa; la participación implica ceder “un
poquito” de autoridad. Los CCC arremeten con problemas que
normalmente serían de incumbencia del jefe del Departamento. Una vez
que los CCC empiezan a resolver problemas, la gerencia de la
organización siente alivio ante el menor quebradero de cabeza y la
preocupación se desvanece.
Si el personal tiene una participación que es satisfactoria y que
encierra sentido, se hallará motivado positivamente hacia su propia
organización y el logro de objetivos.
Los factores claves en la formación e integración de los CCC, son la
participación voluntariam, la capacitación del personal, control por parte de
los operadores y reuniones periódicas entre los miembros del equipo
autodirigido.
El Profesor Kaoru Ishikawa, que es considerado el padre de los CCC,
dice que los líderes de los grupos autodirigidos, deben ser adiestrados con
las 8 herramientas para el análisis de problemas, lo cuales son los
siguientes:
Lluvia de ideas.
Lista de comprobación.
Diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Pareto.
Histograma.
Diagrama de dispersión.
Carta de control.
Estratificación.
87
El método del camino crítico como instrumento de Planeación. –
A medida que un proyecto se hace más complejo, es más difícil su
planeación. Para este efecto, es necesario conocer la lista de actividades,
las fechas de terminación, la duración, su interdependencia y la secuencia
u orden de ejecución.
El método del camino crítico se desarrolló hace menos de 20 años
debido a la necesidad de planear y controlar proyectos con miles de
actividades.
Ventajas del método:
Permite tener una gráfica que señala la secuencia, dependencia y
relación entre actividades.
Como resultado de lo anterior permite conocer qué tiempo es
necesario para terminar el proyecto, o sea, la duración del camino
crítico. Además indica el tiempo de holgura de las actividades, lo cual
facilita la toma de decisiones para reducir los costos del proyecto,
mejorando el uso de recursos.
Al tomar en cuenta las diferencias de tiempo de duración de las
actividades ya terminadas, se obtiene información para las decisiones
sobre el control del proyecto. Esta ventaja se aprecia mejor en
proyectos con cientos de actividades. Más aún, después de haber
ejecutado las decisiones sobre el control del proyecto. Más aún.
después de haber ejecutado las decisiones de control, se puede hacer
nuevamente la gráfica y encontrar el nuevo camino crítico.
El conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración
del proyecto, el análisis de las actividades verdaderamente
importantes, considerando la duración del proyecto.
Red PERT. – Puede realizar un análisis PERT (técnica de
programación, evaluación y revisión) para estimar la duración de una
tarea. Una vez que ha especificado las duraciones optimista, pesimista y
88
esperada de las tareas de la programación, Microsoft Office Project 2003
calcula una media ponderada de las tres duraciones. También puede
utilizar las duraciones optimista, pesimista y esperada de una tarea por
separado para determinar la fecha de fin más corta, más larga y más
probable del proyecto.
Grant Iresson (1999) dice:
Se puede llevar a cabo un análisis de red PERT de dos maneras diferentes:
Realice un análisis PERT mediante el uso de ponderaciones predeterminadas para las estimaciones de duración si cree que la duración estimada prevista es más probable que las estimaciones optimistas y pesimistas, y considera que estas dos últimas estimaciones son igual de probables.
Cambie la forma en que Project pondera las estimaciones de duración si cree que las duraciones optimistas, esperadas o pesimistas que especifique tienen probabilidades de cumplirse diferentes de las probabilidades predeterminadas 1 de 6, 4 de 6 y 1 de 6, respectivamente. (Pág. 234).
Diagrama de Gantt. – Este diagrama relaciona el programa referido
al tiempo laborado y la cantidad o carga de trabajo que debe llevarse a
cabo.
El diagrama de carga ayuda a prever como anticipación la carga de
trabajo de un departamento o área.
La carga suele especificarse, por lo general, en función de horas de
trabajo.
89
Metodología.
Los métodos a utilizar para el análisis de los problemas, se refiere a
la siguiente:
a) Red PERT.
b) Empowerment.
c) Círculos de calidad: Trabajo en equipo.
d) Técnicas motivacionales: Programas de incentivos.
e) Estudio de métodos: diagrama de análisis del proceso.
f) Obtención de indicadores de eficiencia.
La metodología a utilizar permitirá determinar si se incrementa la
eficiencia y cuantificar los ahorros a obtener, para luego realizar el análisis
comparativo que permita determinar la factibilidad económica de la
inversión.
5.1.1. Alternativas de solución No. 1
Nombre de la alternativa: Implementación del software de
planificación (Microsoft Project) y diseño de la ruta crítica.
Debido a que una de las principales causas por las que se ha
presentado la problemática de la descoordinación en la asignación de los
Técnicos, en lo referente a las vistas técnicas, es la falta de un soporte
tecnológicos que ayude a simplifica el proceso de la planificación de los
recursos humanos, técnicos y materiales, habiéndose verificado que la
eficiencia de la empresa es del 50,48% y que cerca de 4 horas laborables
no se aprovechen en la jornada de trabajo, debido a la causa antes
mencionada, se plantea como medida correctiva, la implementación de un
software informático en referencia al Microsoft Project que servirá para la
planeación del servicio de mantenimiento y reparación de equipos
climatizados.
90
Es necesario que se capacite al personal que va a operar el
programa Microsoft Project, para que no se haga indispensable contar con
una persona que lo sepa operar, porque de lo contrario, el equipo
autodirigido que se propone como solución al problema del déficit en la
planificación y a la desmotivación del recurso humano, no podrá funcionar
adecuadamente.
La capacitación del recurso humano para que pueda operar el
soporte informático para la planificación de los recursos y de las
actividades del servicio de mantenimiento de equipos de climatización,
consta en el cronograma que se ha realizado en la alternativa de solución
No. 2, referida a la formación de círculos de control de calidad bajo la
modalidad de equipos autodirigidos.
La descripción del proceso de instalación del software de
planificación:
1) Solicitud para cotización del software
2) Elaboración de la cotización del software.
3) Si la proforma es conveniente, se selecciona a dicho proveedor.
4) Se compra el activo (hardware y software.
5) Instalación del software.
6) Prueba del software.
7) Si funciona correctamente el software, se procede a realizar la
capacitación para el manejo del software.
8) Se implementa el proceso de planificación bajo software.
La implementación del software debe ser realizada por el proveedor
respectivo, debido a que ellos son quienes deben brindar la capacitación
al personal responsable del mantenimiento.
Para el efecto, se realizarán los siguientes pasos que se detallan en
el esquema elaborado a continuación:
91
GRÁFICO No. 16
FLUJOGRAMA PARA LA INSTALACIÓN DEL SOFTWARE DE PLANIFICACIÓN.
Inicio
Solicitud para cotización del software
Proformas del software
¿Proforma conveniente?
Selección del proveedor del software
Instalación del software
Prueba del software
Adquisición del software
¿Funciona correcto?
Capacitación para manejo del software
Fin
No
Si
Si
No
Fuente: Diagrama de Ishikawa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
92
El software para la planificación del servicio, deberá constar con un
GPS incorporado, tipo Google, donde se incluya una base de datos que
debe considerar 2 zonas, Sur y Norte, las cuales serán repartidas, para
que a ambos técnicos se les asigne igual número de empresas y como
ambos tendrán 1 Asistente cada uno, se espera reducir el tiempo de
transportación y del proceso actual. Con base en los cuadros de horas
anuales de mantenimiento y reparación de equipos climatizados de los
clientes, se ha realizado la planificación de los recursos humanos:
CUADRO No. 25
UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE LOS CLIENTES.
Clientes Dirección Aire Confort Instalados
No. de manteni miento anual
Horas anuales de
manteni miento
Alegro Mall del Sol 2 4 32
Contecomp Av. J. Taca Marengo 2 4 32
Porta Av. Fco. De Orellana 4 4 64
Banco del Estado Av. Fco. Orellana Min. del Litoral 2 4 32
Superintendencia/Bancos Av. Fco. Orellana Min. del Litoral 2 4 32
Movistar San Marino 4 4 64
Subtotal 256 horas
Junta de Beneficencia 9 de Octubre y Pichincha 1 4 16
Produbanco 9 de Octubre y Pichincha 2 4 32
Global Crossing 9 de Octubre y G. Córdova 3 4 48
ERCO 9 de Octubre y Chimborazo 1 4 16
Banco Pacífico V. M. Rendón y Panamá 2 4 32
Comandato 9 de Octubre y Boyacá 2 4 32
Importadora El Rosado 9 de Octubre y Escobedo 2 4 32
Subtotal 208 horas
CFN Av. Carlos J. Arosemena 2 4 32 BANRED Cdla. Nueva de Octubre 2 4 32 IBM Mall del Sur 2
4 32 DIFARE Chile y Bolivia 2
4 32 Petrocomercial Av. Del Bombero 2
4 32
Subtotal 128 horas COPSIL Cantón Durán 1 4 16 Ingenio Valdez Cantón Milagro 2 4 40
Total 42 680 Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
93
Se puede observar que en la zona norte, comprendida en la Cdla.
Kennedy Norte (Av. Fco. de Orellana y Av. J. Tanca Marengo), se requiere
cubrir 256 horas de mantenimiento, mientras que en el casco comercial de
la ciudad se necesitan abastecer 208 horas de mantenimiento de equipos
de climatización, en cambio, en el sur de la ciudad, solo se debe brindar
una cobertura de 128 horas, esto quiere decir, que se debe planificar los
trabajos de mantenimiento de equipos climatizados de la siguiente
manera:
CUADRO No. 26
ASIGNACIÓN DE TRABAJOS A LOS CLIENTES.
Zona No. de Técnicos Zona que cubrirá
Horas anuales de
mantenimiento
Norte: 288 horas 1 Técnico y 1 Asistente: 344 horas
Cdla. Kennedy Norte (Av. Fco. de Orellana y Av. J. Tanca Marengo)
256 horas
Av. Carlos J. Arosemena 32 horas
Fuera de la ciudad: 56 horas Mall del Sur 56 horas
Centro: 208 horas 1 Técnico y 1 Asistente: 336 horas
9 de Octubre y casco comercial 208 horas
Sur: 128 horas Cdlas. del Sur 128 horas Fuente: Ubicación de las instalaciones de los clientes. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Con la información del cuadro se podrá graficar la red PERT. Se
estima que si se mantiene una ruta óptima, se podrá reducir el tiempo del
método actual, debido a la disminución del tiempo de transportación para
movilizarse a cada empresa que se ha planeado visitar en la jornada
laboral.
En el siguiente esquema se ha simulado una red PERT, con el
propósito de estimar el uso de la técnica para determinar la ruta óptima
94
que se debe diseñar para la planificación de la jornada laboral, por cada
Técnico.
CUADRO No. 27
TIEMPOS DE ACTIVIDADES.
Actividad Tiempo esperado en horas
Actividad precedente
A 4 B 3,5 C 4 A D 3 B E 3,5 C F 3 D G 3 E H 4 F I 3,5 G J 3 H K 4 I L 4 J M 3,5 K N 3 L O 3 M P 3,5 N Q 3,5 O R 4 P S 4 Q T 4 R U 4 S V 4 U, T
Total 79 Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Con la información que se presenta en el cuadro, se ha elaborado la
red PERT, que se puede apreciar en el gráfico de la siguiente página,
donde:
TPI = Tiempo de iniciación más próximo
TRI = Tiempo remoto de iniciación
H = Holgura = TRI - TPI
95
GRÁFICO No. 17
MODELO DE RUTA CRÍTICA.
Fuente: Información proporcionada por la empresa. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
1
2 3
5 4
7 6
9 8
11 10
13 12
15 14
17 16
19 18
21 20
22
TIP = 0 TRI = 0
TIP = 0 TRI = 0
A: 4
B: 3,5
C: 4
D: 3
E: 3,5
F: 3
G: 3
H: 4
I: 3,5
J: 3 J
K: 4
L: 4 J
M: 3,5
N: 3 J
O: 3
P: 3,5 J
Q: 3,5
R: 4 J
S: 4
T: 4 J
U: 4
V: 4 J
TIP = 4 TRI = 4
TIP = 8 TRI = 8
TIP = 11,5 TRI = 11,5
TIP = 14,5 TRI = 14,5
TIP = 18 TRI = 18
TIP = 22 TRI = 22
TIP = 25,5 TRI = 25,5
TIP = 28,5 TRI = 28,5
TIP = 32 TRI = 32
TIP = 36 TRI = 36
TIP = 40 TRI = 40
TIP = 35 TRI = 36
H = 1
TIP = 3,5 TRI = 4,5
H = 1
TIP = 6,5 TRI = 7,5
H = 1
TIP = 9,5 TRI = 10,5
H = 1
TIP = 13,5 TRI = 14,5
H = 1
TIP = 16,5 TRI = 17,5
H = 1
TIP = 20,5 TRI = 21,5
H = 1
TIP = 23,5 TRI = 24,5
H = 1
TIP = 27 TRI = 28
H = 1
TIP = 31 TRI = 32
H = 1
Q: 3,5
R
U
T
A
C
R
Í
T
I
C
A
96
En el esquema de la Red PERT se puede apreciar que la ruta crítica
es de 40 horas semanales, mientras que la ruta alterna tiene 39 horas
planificadas de trabajo, es decir, 1 hora de holgura.
Luego el resumen del método aplicado para la solución del problema,
es el siguiente:
Ruta A-C-E-G-I-K-M-O-Q-S-U = 40 horas (Ruta crítica).
Ruta B-D-F-H-J-L-N-P-R-T-V = 39 horas; Holgura (H): 1 hora.
Con la aplicación del método bajo el programa Microsoft Project y del
software que tiene incorporado un GPS en conjunto con una base de
datos de la localización de las empresas en la ciudad de Guayaquil y de
los cantones y provincias donde se encuentran las instalaciones de los
clientes de la compañía PROTECOMPU S. A., se pueden planificar las
actividades del servicio de mantenimiento y reparación de equipos de
climatización.
En el siguiente numeral se presenta el detalle de la formación de
círculos de calidad.
5.1.2. Formación de círculos de calidad con empoderamiento
La segunda técnica que se desea implantar en la organización se
refiere a los equipos de trabajo enlazado con la técnica de Empowerment
(empoderamiento).
Los equipos de trabajo, nacen con los círculos de calidad, cuyo
concepto promovía la formación de grupos de personas, organizadas en
equipos, para trabajar en conjunto en una sección, ligados por los mismos
objetivos y metas, los cuales deben tener un líder para que su
funcionamiento permita alcanzar la mejora organizacional que se desea
obtener.
97
El equipo de trabajo genera una sinergia positiva merced al esfuerzo
coordinado. Los empeños individuales dan lugar a un nivel de desempeño
que es mayor que la suma de las entradas de cada miembro de la
organización.
La organización que tiene una estructura de equipos, elimina las
barreras departamentales, descentraliza la toma de decisiones y las lleva
al nivel de los equipos de trabajo.
Empowerment es una técnica que induce a los trabajadores a tomar
las decisiones en lugar de esperar a sus Jefes, de manera que se reduzca
el tiempo del proceso, al disminuir la demora hasta esperar que el Jefe
pueda tomar la decisión y trasmitirla a sus dirigidos.
Al enlazar los círculos de control de calidad con el Empowerment,
surgen los equipos autodirigidos, que son un círculo de calidad que puede
tomar decisiones y realizar las actividades de supervisión y control de las
actividades en los puestos de trabajo que desempeñan.
Se plantea la instauración de los equipos autodirigidos que se
componen por 4 miembros que adquieren la responsabilidad de su Jefe, y
lo reemplazan en sus tareas en ausencia de éste.
Cabe recordar, que los problemas sobre los tiempos improductivos
del servicio de mantenimiento de equipos climatizados, son el resultado de
una supervisión ineficaz, debido a que, por lo general, el responsable por
el control adquiere una sobrecarga de trabajo, lo que no le permite cumplir
de buena manera la labor a él encomendada, originándose el problema.
La implantación de los equipos autodirigidos que reemplacen al
responsable por el control, mientras éste se encuentra ocupado en otras
tareas, brindará muchas ventajas para el buen desempeño de la
organización.
98
La capacitación es una de las estrategias que deben implementarse
si se quiere formar círculos de calidad que funcionen eficientemente y con
buen desempeño, debido a que esta será uno de los factores claves para
alcanzar el objetivo de contar con equipos autodirigidos que solucionen
problemas de manera correcta y adecuada, ahorrando recursos a la
organización.
A través de la capacitación se conseguirá el propósito de mejorar el
rendimiento del recurso humano, incrementando sus habilidades y
conocimientos para mejorar la toma de decisiones y reducir los tiempos
del método propuesto, más aun cuando se conoce que el sector de la
tecnología evoluciona rápidamente y que es necesario estar actualizado
para poder ser competitivo.
De allí la importancia de la capacitación ya que se requiere no solo la
actualización de conocimientos en el ámbito de los equipos para
protección de sistemas de alta tecnología, sino también en el área de
Gestión de la Calidad, en especial, en el uso de las herramientas de la
calidad, además del manejo del programa Microsoft Project y del software
de base de datos que lleva incorporado un sistema de GPS para la
simulación de la ubicación de las instalaciones de los clientes y la
planificación adecuada de los recursos.
La programación previa para el desarrollo de la capacitación del
recurso humano, será la siguiente:
a) Fijación de las fechas y horarios para la capacitación.
b) Determinación del lapso de duración de la capacitación.
c) Selección de participantes.
d) Adecuación del lugar.
e) Selección y contratación de instructores.
f) Programa de capacitación.
g) Evaluación de la capacitación.
99
CUADRO No. 28
CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN.
Fecha de inicio: 08 de enero del 2011.
Instructor: Ing. José Garzón.
Tiemp
o Temas 0
8 09
15
16
22
23
29
30
05
06
12
13
19
20
26
27
05
06
12
13
2 horas Breve historia de los sistemas de la calidad
2 horas Conceptos y definiciones 2 horas El Liderazgo: Conceptos y
definiciones, tipos de liderazgo
2 horas El Líder: Características, Rasgos, formas de Liderazgo
2 horas Los hábitos del líder 2 horas Herramientas de la Calidad 2 horas Flujogramas 2 horas Cartas de control: muestreo
por atributos y por variables
2 horas Diagramas de dispersión 2 horas Diagrama de Ishikawa 2 horas Histogramas 2 horas Diagrama de Pareto 2 horas Registros 2 horas Procedimientos e Instructivos 2 horas Planificación de las
actividades
2 horas Control de la calidad 2 horas Teoría de decisiones 2 horas Acciones correctivas y
preventivas
2 horas Taller práctico 2 horas Taller práctico
Fuente: Cursos de Aseguramiento de la Calidad. www.cusoscalidad.com Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Para que los equipos autodirigidos funcionen, se deberán contratar
un Asistente Técnico, debido a que en el área de mantenimiento de
equipos de climatización solo laboran 2 Técnicos y 1 Asistente, éste último
debe cubrir 2 trabajos a la vez, complicándose la labor de aquel Técnico
que se encuentre ejecutando sus tareas rutinarias sin un ayudante. Al
contratar a un Asistente Técnico, se formarán 2 grupos de trabajo, de
manera que ambos equipos autodirigidos se encuentren en las mismas
condiciones. Además, que servirá como un complemento del programa
motivacional que será descrito en el numeral 5.1.3, ya que es una de las
causas por las que los Técnicos se suelen atrasar en el mantenimiento de
100
equipos climatizados, esto generará a que se reduzca el tiempo durante la
producción del servicio.
El costo del recurso humano por contratar (Asistente del servicio),
será el siguiente:
CUADRO No. 29
COSTOS POR CONTRATACIÓN DEL RECURSO HUMANO.
Salario Salario
Décimo Décimo Vacaciones Fondo
de IESS SECAP Total Básico
Un. Rol
pago Tercero Cuarto Reserva IECE
$350,00 $307,48 $29,17 $29,17 $14,58 $29,17 $39,03 $3,50 $452,08
Fuente: Tablita de sueldos y salarios. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Los costos mensuales por la contratación del recurso humano
ascenderán a la cantidad de $452,08, con ello los costos anuales sumarán
la siguiente cantidad:
Costo anuales por contratación de Asistente Técnico = Salario mensual
x 12
Costo anuales por contratación de Asistente Técnico = $452,08 x 12
Costo anuales por contratación de Asistente Técnico = $5.425,00
Los costos anuales por la contratación de un Asistente Técnico para
la compañía PROTECOMPU S. A. ascenderán a la cantidad de $5.425,00 anuales.
Posteriormente, la motivación al recurso humano, como sistema que
se debe establecer como política organizacional, hará que la percepción
de justicia a nivel de políticas salariales, que siente el trabajador hacia la
101
empresa podrá ayudar al sistema que se desea implantar como son el
Empowerment y los equipos autodirigidos de trabajo.
En general, esto colaborará con el sistema que se propone en la
presente investigación, permitiendo mejorar el desempeño en los puestos
de trabajo e incrementar la eficiencia.
5.1.3. Programa motivacional para el recurso humano
El programa motivacional pretende que los Técnicos reduzcan el
tiempo del proceso de mantenimiento de equipos climatizados, que
actualmente es de 4 horas por cada equipo.
Actualmente, los Técnicos de la empresa, realizan 2 visitas a 2
clientes distintos, pero al siguiente día vuelven a la instalación del cliente
donde estuvieron el día anterior y no culminaron su actividad, por tanto, se
repite la visita al mismo usuario en el siguiente día, lo que sumado al
tiempo de movilización y al déficit en la planificación del servicio de
mantenimiento de equipos climatizados, genera tiempos improductivos e
incumplimientos en la entrega del trabajo, con la consecuente
insatisfacción que esto genera a los clientes de PROTECOMPU.
Las técnicas motivacionales permitirán que los Técnicos cumplan con
el plan de mantenimiento que indica que en un día, un Técnico y su
Asistente, deben realizar por lo menos 2 visitas a 2 clientes distintos, de
manera que se cumpla con el cronograma y se maximice el nivel de
satisfacción de los clientes.
En el marco teórico del presente capítulo se puso de manifiesto,
abundante teoría acerca de las teorías motivacionales. De acuerdo a estos
manifiestos, se han obtenido las siguientes metodologías que se plantean
como técnicas de Ingeniería para reducir los tiempos improductivos, la
ineficiencia y el incumplimiento en el servicio que ofrece a sus clientes:
102
CUADRO No. 30
POSTULADOS ACERCA DE LA MOTIVACIÓN.
Postulado Característica Causas de los Problemas
Actitud hacia el trabajo
Querer hacer las tareas bien hechas a la primera vez
Sobrecarga de funciones del responsable de la planificación de recursos humanos, técnicos y materiales que conduce al déficit en la planificación del servicio
Satisfacción laboral
Genera actitudes positivas hacia el trabajo
Actitudes poco positivas de los Técnicos
Motivación Disposición de hacer algo para alcanzar una meta que valoran
Desmotivación entre los Técnicos
Teoría Y Los trabajadores buscan soluciones para corregir las no conformidades
Gerencia no estimula la creatividad de los Técnicos
Teoría de la equidad
Los trabajadores tratan de equiparar el desempeño con las recompensas
Los operadores hipotéticamente pueden pensar que la recompensa no está a la par con su desempeño en el trabajo.
Teoría de la expectativa
La fuerza de la tendencia a actuar en cierto sentido depende de las expectativas de que al acto seguirá un resultado y del atractivo que esté tenga
Atractivo: Existe una necesidad insatisfecha. Vinculación entre desempeño y recompensa: Poco desenvolvimiento en el puesto de trabajo. Vinculación entre esfuerzo y desempeño: Todo esfuerzo debe conducir a una mayor recompensa y viceversa.
Fuente: Robbens Stephen (1998), Fundamentos de Comportamiento Organizacional. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
De este cuadro se desprende que es necesario motivar al trabajador
para obtener un mejor desempeño en el trabajo, que conduzca al objetivo
103
deseado por la organización, que es la disminución del tiempo del proceso
del servicio de mantenimiento de equipos climatizados.
El 15 de Octubre del 2010, se realizó un test en la sección de
extrusión de la planta industrial, donde el Jefe del área se reunió con sus
colaboradores donde indicó la importancia que tiene para la empresa que
ellos mejoren su desempeño, a cambio, la Dirección plantearía un tipo de
recompensa.
Al día siguiente se brindó una comida especial para los trabajadores
de los tres turnos de trabajo.
Los resultados en el fin de semana, indicaron una disminución del
tiempo improductivo, comprobándose que las teorías expuestas en este
estudio, tomadas del texto Fundamentos del Comportamiento
Organizacional, cuyo autor es Stephen Robbins, tienen alto grado de
certeza en la sección de Técnica para el mantenimiento de equipos
climatizados.
Para tomar una decisión acerca del tipo de incentivo que forme parte
de esta propuesta, se ha realizado una retroalimentación a los operadores
del área de extrusión de la planta de producción, con el propósito de
seleccionar el mejor método para motivar al recurso humano.
Para el efecto, se ha procedido a realizar un formulario con un
cuadro, en el cual consten varias preguntas puede ser, de tipo cerrado, en
el cual el operador debe elegir una de las opciones que se presentan en el
formato.
De acuerdo a dicho formulario se ha podido determinar el tipo de
incentivo entre los Técnicos de mantenimiento de equipos climatizados,
con base en la retroalimentación de sus quejas.A continuación se presenta
el formulario que servirá para la selección del tipo de incentivo deseado
por los Técnicos.
104
CUADRO No. 31
FORMULARIO PARA LA SELECCIÓN DEL TIPO DE INCENTIVO.
Nombre:
Fecha:
Puesto de Trabajo:
¿Cuál es el tipo de incentivo que le satisface en mayor medida?
Ítem Tipo de incentivos Remuneración o Recompensa
a) Programas de paga variable:
Incentivos sobre el sueldo (método
grupal)
Incrementar un % de dinero
en el sueldo básico
b) Programas de pago por habilidades
(método individual)
Una cifra económica
adicional, por cada unidad
de tiempo improductivo
reducido.
c) Programas de compromisos con los
empleados, donde el trabajo en
equipo permita la disminución del
tiempo improductivo (método grupal
que beneficia los círculos de
calidad)
1. Cenas familiares como
agasajo.
2. Viaje familiar de
vacaciones con bonos
semestrales.
3. Programas de ayuda para
mejoramiento de
vivienda.
Fuente: Fundamentos de Comportamiento Organizacional (1998), Quinta Edición, de Stephen Robbins. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Firma..................................
105
CUADRO No. 32
TIPO DE INCENTIVO ELEGIDO.
Opción Votos obtenidos
A 0
B 0
c1 0
c2 4
c3 0
Total 4 Fuente: Formulario para la selección del tipo de incentivo. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
GRÁFICO No. 18
SELECCIÓN DEL TIPO DE INCENTIVO.
0%0%
0%
100%
0%
A B c1 c2 c3
Fuente: Formulario para la selección del tipo de incentivo. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
106
De acuerdo al gráfico, se ha seleccionado la opción c2, es decir,
ofrecer un viaje familiar de vacaciones, acompañado de bonos
semestrales por cumplimiento del cronograma de actividades de la
empresa.
Los costos anuales de los incentivos se presentan en el siguiente
cuadro:
CUADRO No. 33
COSTOS DE INCENTIVO POR PERSONA.
Detalle Cantidad Costo unitario Costo total
Viaje de vacaciones
Estadía en hotel / persona 3 días $40,00 / día $120,00
Pasaje ida y vuelta / persona 1 $15,00 $15,00
Subtotal1 $135,00
No. de personas 4
Subtotal2 $540,00
No. de veces al año 2
Total $1.080,00
Fuente: Formulario para la selección del tipo de incentivo. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
En el cuadro se puede observar que el total de los costos de
incentivo por persona, ascenderán a la cantidad de $1.080,00, de acuerdo
al cálculo efectuado.
En cuanto a los bonos, éstos estarán representados por un sueldo
mensual y serán repartidos de manera semestral, a los 2 Técnicos, al
Asistente actual y al que se propone contratar, de esta manera, se
obtendrán los siguientes costos anuales:
107
Costo anual por bonos = (Sueldo de Técnicos x 2 Técnicos) + (Sueldos
de Asistente x 2 Asistentes) x 2 semestres anuales
Costo anual por bonos = [($600,00 x 2) + ($350,00 x 2)] x 2 semestres
anuales
Costo anual por bonos = ($1.200,00 + $700,00) x 2 semestres anuales
Costo anual por bonos = $1.900,00 x 2 semestres anuales
Costos anual por bonos = $3.800,00
Los costos de los incentivos a los Técnicos y Asistentes que laboran
proporcionando el servicio de mantenimiento de equipos climatizados en
las instalaciones de los clientes, asciende a la cantidad de $3.800,00.
Una vez obtenidos los costos anuales de la propuesta, por cada
alternativa de solución, se procederá a su evaluación.
Para el efecto, se utiliza el estudio de métodos.
En el siguiente subnumeral se presenta el detalle del mejoramiento
del método del servicio que ofrece la empresa, mediante la aplicación de
los diagramas de proceso.
5.1.4. Mejoramiento del método del servicio que ofrece la empresa
Mediante el estudio de métodos se podrá realizar un análisis
comparativo entre la situación actual y propuesta, empleando las
herramientas conocidas con el nombre de diagramas de análisis del
proceso, de manera que se pueda conocer a cuánto asciende la
disminución del tiempo y con ello, calcular el incremento de la eficiencia en
el servicio de mantenimiento de equipos de climatización.
Para el efecto se presenta a continuación los diagramas de análisis
del proceso de mantenimiento de equipos de climatización, actual y
mejorado.
108
GRÁFICO No. 19
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL.
Fuente: Observación del proceso. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
109
GRÁFICO No. 20
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO PROPUESTO.
Fuente: Propuesta del investigador. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
110
El resumen del diagrama de análisis del proceso, comparando los
métodos actual y mejorado, se presenta en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 34
RESUMEN DE LOS MÉTODOS ACTUAL Y PROPUESTO.
Actual - Propuesto
Resumen Por
Método Actual Método Propues. Diferencia Num. Tiempo Hr Num. Tiempo Hr Num. Tiempo Hr
8 10,17 8 7,87 0 2,3
5 3 4 1,4 1 1,6
3 1,2 3 1,1 0 0,1
3 0,9 1 0,05 2 0,85
0 0 0 0 0 0 Total 19 15,27 16 10,42 3 4,85
Fuente: Diagramas de análisis del proceso, actual y propuesto. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Justificación del método propuesto. – Se observa una reducción
del tiempo de operaciones, en 2,3 horas, una disminución del transporte
en 1,6 horas, un decrecimiento de las inspecciones en 0,1 horas y de las
demoras en 0,85 horas, por cada jornada laboral.
La reducción del tiempo operaciones se justifica por los siguientes
motivos:
La contratación de un Asistente Técnico por parte de la empresa,
generará un cumplimiento mayor en la planificación realizada, debido
a que actualmente, solo existe un Asistente para 2 Técnicos, y, por lo
general, uno de ellos se queda sin un auxiliar que lo ayude en sus
tareas, por lo que su trabajo será más demorado (obsérvese en los
diagramas actual y propuesto, la diferencia de tiempo entre las dos
visitas técnicas, la primera con asistencia y la segunda sin ella), en
cambio si tiene la debida asistencia podrá reducir su tiempo de trabajo
111
y equilibrar el tiempo del proceso del servicio de mantenimiento de
equipos climatizados, con el otro Técnico, lo que será fundamentado
con el diseño de la ruta crítica, que se la elaboró en la descripción de
la alternativa de solución No. 1.
Además, se espera una reducción del tiempo de trabajo en el servicio
de mantenimiento de equipos de climatización, desde 4 horas con el
método actual hasta 3,75 horas con el método propuesto, debido a
que el programa motivacional que se ha descrito como alternativa de
solución No. 3 en la presente propuesta, debe generar el cumplimiento
del metas, como por ejemplo, la realización de 2 visitas diarias a los
clientes para efectuar tareas de mantenimiento, con la expectativa de
culminar ambas actividades, para no regresar al mismo lugar al
siguiente día, con lo que se ahorrará tiempo en transportación.
El cambio de la planificación del servicio como tarea inicial y principal
del proceso del servicio que ofrece PROTECOMPU a sus clientes,
propiciará una reducción del número y tiempo de transporte, la cual la
realizarán los equipos autodirigidos contemplados como parte de los
círculos de control de calidad, a lo que se añade el uso del soporte
informático y el diseño de las redes PERT, que permitirá determinar
las distancias más cortas entre clientes, para escoger la ruta más
corta y que ocupe menor cantidad de tiempo, lo que beneficiará no
solo en la reducción del número de transportes, sino en el tiempo del
recorrido entre cada visita técnica.
La disminución de las demoras, serán una consecuencia de la mejora
en la planificación, que asignará adecuadamente los recursos, de
manera que un Técnico no se quede sin materiales e insumos para su
trabajo, sino por el contrario, se asignen todos los recursos de manera
correcta, evitando pérdidas de tiempo, además que ya no será
necesario esperar hasta que el Jefe planifique a diario la forma como
se asignará el trabajo a cada Técnico, sino que ellos con antelación ya
han realizado su cronograma semanal, debido a que serán equipos
autodirigidos, a los cuales se les ha dado empoderamiento
(Empowerment) para que puedan realizar su trabajo.
112
5.2 Costos de alternativas de solución
Para describir los costos de las alternativas de solución planteadas
en la presente propuesta, se han utilizado cuadros explicativos, como se
describe en los siguientes pasos:
Los costos de la alternativa de solución No. 1 correspondiente a la
implementación del software de planificación (Microsoft Project) y
diseño de la ruta crítica, son los siguientes:
CUADRO No. 35
COSTO DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN No. 1: IMPLEMENTACIÓN DEL SOFTWARE DE PLANIFICACIÓN (MICROSOFT PROJECT) Y DISEÑO DE LA RUTA CRÍTICA.
Detalle Costos % Software de planificación con licencia WCF (base de datos que simula la ubicación de clientes, que tiene incorporado un sistema de GPS)
$3.800,00 76,00%
Microsoft Project con licencia $450,00 9,00% Costo de instalación $500,00 10,00% Capacitación $250,00 5,00%
Subtotal $5.000,00 100,00% Fuente: Proveedores. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Los costos de la alternativa No. 1 corresponden a la compra,
instalación del software y la capacitación para su correcta operación, los
cuales ascienden a la cantidad de $5.000,00.
Los costos de la alternativa de solución No. 2 correspondiente a la
formación de círculos de calidad con empoderamiento, son los
siguientes:
113
CUADRO No. 36
COSTO DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN No. 2: FORMACIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD CON EMPODERAMIENTO.
Capacitación en herramientas de la calidad
Cantidad (horas)
Costos unitarios
Costos totales
2 Técnicos 40 $10,00 $400,00 2 Asistentes 40 $10,00 $400,00
Subtotal1 $800,00 Contratación de recurso humano Meses Sueldo
mensual Costos totales
1 Asistente 12 $452,08* $5.425,00 Subtotal2 $5.425,00 Total $6.225,00
Nota*: El sueldo mensual incluye beneficios sociales. Fuente: Proveedores. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Los costos de la alternativa No. 2 corresponden a la capacitación en
herramientas de la calidad y la contratación de Asistente Técnico, para la
formación de círculos de calidad con empoderamiento, cuyos costos
ascienden a la cantidad de $6.225,00.
Los costos de la alternativa de solución No. 3 correspondiente a la
implementación del programa motivacional para el recurso humano,
son los siguientes:
CUADRO No. 37
COSTO DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN No. 3: PROGRAMA MOTIVACIONAL PARA EL RECURSO HUMANO.
Detalle Costos % Costos anuales por concepto de incentivos por viajes de vacaciones $ 1.080,00 22,13%
Costos de bonos motivacionales en el periodo de un año $ 3.800,00 77,87%
Total $ 4.880,00 100,00% Fuente: Proveedores. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
114
Los costos de la alternativa No. 3 que corresponden al programa
motivacional para el recurso humano, ascienden a la cantidad de
$4.880,00.
5.3 Evaluación de alternativa de solución
La evaluación de las alternativas de solución planteadas en la
presente propuesta, generarán la disminución del tiempo del proceso
actual, mejorando las actividades del servicio de mantenimiento de
equipos de climatización, lo que significa que se incrementará la eficiencia
al reducirse el tiempo ocioso entre visitas técnicas y al minimizarse el
tiempo de dicho servicio.
Actualmente el tiempo laborado en el año es el siguiente:
Tiempo laborado en el año = Horas de mantenimiento de equipos
instalados previo al año 2010 + horas de mantenimiento de equipos
instalados en el año 2010 + horas de diagnóstico y reparación + horas
de instalación
Tiempo laborado en el año = 680 horas + 144 horas + 196 horas +
1.080 horas
Tiempo laborado en el año = 2.100 horas
De esta manera, se calculará la disminución del tiempo ocioso en la
producción del servicio de mantenimiento de equipos climatizados, de la
siguiente manera:
Tiempo actual: 15,27 horas Tiempo laborado en el año: 2.100
horas
Tiempo propuesto: 10,42 horas X
X = Tiempo actual x Tiempo laborado en el año 2010 Tiempo propuesto
115
X = 15,27 horas x 2.100 horas 10,42 horas
X = 3.077,45 horas
Conociendo que el aprovechamiento del tiempo será mayor, al
aplicar las soluciones propuestas, se efectúa el siguiente cálculo de la
eficiencia del servicio de mantenimiento de equipos de climatización.
De donde la eficiencia del servicio ha sido la siguiente:
Eficiecia = Horas ocupadas Horas laborables disponibles
Eficiencia = 3.077,45 horas 4.160 horas
Eficiencia = 73,98%
La eficiencia del servicio de mantenimiento y reparación de equipos
de climatización ascendió a 73,98%, es decir, un incremento de 23,50%,
con relación al 50,48% de eficiencia que se determinó con el método
actual.
116
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
6.1 Plan de inversión y financiamiento
Se determinará el plan de inversión a través de la compra e
instalación del software y de los costos requeridos para la implementación
de las alternativas de solución propuestas en el capítulo V.
6.1.1 Inversión inicial requerida
La inversión inicial requerida corresponde al costo del software, el
que incluirá su instalación y la capacitación para su correcto manejo.
En el siguiente cuadro se presentan los activos fijos que requiere la
propuesta para su implementación:
CUADRO No. 38
INVERSIÓN INICIAL REQUERIDA.
Detalle Costo Total % Software de planificación con licencia WCF (base de datos que simula la ubicación de clientes, que tiene incorporado un sistema de GPS)
$3.800,00 76%
Microsoft Project con licencia $450,00 9% Costo de instalación $500,00 10% Capacitación $250,00 5%
Total $5.000,00 100% Fuente: Cuadro de costos de alternativa de solución No. 1. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
117
La inversión inicial requerida para la implementación de la propuesta,
asciende a la cantidad de $ 5.000,00.
6.1.2 Costos de operación
Los costos de operación para la implementación de la propuesta, se
refieren a las cifras calculadas por concepto del programa motivacional, la
capacitación y contratación del recurso humano.
En el siguiente cuadro los costos de operación:
CUADRO No. 39
COSTOS DE OPERACIÓN.
Descripción Costos %
Capacitación del recurso humano $ 800,00 7%
Contratación de Asistente Técnico $ 5.425,00 49%
Programa motivacional $ 4.880,00 44%
Total $11.105,00 100% Fuente: Cuadro de costos de alternativas de solución. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Los costos de operación requeridos para la implementación de la
propuesta, ascienden a la cantidad de $11.105,00.
6.1.3 Inversión total
Se determinará la inversión total mediante la sumatoria de los
montos de la inversión inicial requerida y los costos de operación.
En el siguiente cuadro se presenta la inversión total que requiere la
propuesta para su implementación:
118
CUADRO No. 40
INVERSIÓN TOTAL.
Descripción Costos % Inversión fija $ 5.000,00 31,05% Costos de operación $ 11.105,00 68,95%
Total $ 16.105,00 100,00% Fuente: Cuadro de inversión fija y costos de operación. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
La inversión total para la implementación de la propuesta, asciende a
la cantidad de $16.105,00 de los cuales $5.000,00 (31,05%) corresponden
a la inversión fija y $11.105,00 (68,95%) a los costos de operación.
6.1.4 Financiamiento
La inversión inicial requerida para la implementación de las
alternativas de solución consideradas en el capítulo V, se financiarán
mediante un crédito externo, que será solicitado a una tasa de interés
anual del 12%, con la expectativa de suscribir un acuerdo de 12 pagos
trimestrales, para la cancelación de la deuda contraída.
En el siguiente cuadro se presentan los datos del crédito a solicitar
para el financiamiento de la propuesta:
CUADRO No. 41
DATOS DEL CRÉDITO A SOLICITAR.
Detalle Costos Inversión inicial requerida $5.000,00 Crédito a solicitar (50% inversión inicial requerida) $2.500,00 Interés anual: 12%Interés trimestral (i): 3,00%Número de pagos en el plazo de 3 años (n): 12 Fuente: Cuadro de inversión fija. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
119
Las operaciones que se realizan para la determinación del monto de
los dividendos trimestrales que debe efectuar la empresa, se presenta a
continuación:
Pago = C x i 1 – (1 + i)-n
Pago = $2.500,00 X 3% 1 – (1 + 3%)-12
Pago = $251,16
Los dividendos trimestrales del crédito a solicitar ascenderán a la
cantidad de $251,16, cifra con la cual se procederá a la elaboración de la
amortización del mismo.
CUADRO No. 42
AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO A SOLICITAR.
Trimestre n Crédito C i Pago Deuda Dic-10 0 $ 2.500,00 3% (C,i,Pago)Mar-11 1 $ 2.500,00 $ 75,00 ($ 251,16) $ 2.323,84 Jun-11 2 $ 2.323,84 $ 69,72 ($ 251,16) $ 2.142,40 Sep-11 3 $ 2.142,40 $ 64,27 ($ 251,16) $ 1.955,52 Dic-11 4 $ 1.955,52 $ 58,67 ($ 251,16) $ 1.763,03 Mar-12 5 $ 1.763,03 $ 52,89 ($ 251,16) $ 1.564,77 Jun-12 6 $ 1.564,77 $ 46,94 ($ 251,16) $ 1.360,56 Sep-12 7 $ 1.360,56 $ 40,82 ($ 251,16) $ 1.150,22 Dic-12 8 $ 1.150,22 $ 34,51 ($ 251,16) $ 933,57 Mar-13 9 $ 933,57 $ 28,01 ($ 251,16) $ 710,42 Jun-13 10 $ 710,42 $ 21,31 ($ 251,16) $ 480,58 Sep-13 11 $ 480,58 $ 14,42 ($ 251,16) $ 243,84 Dic-13 12 $ 243,84 $ 7,32 ($ 251,16) ($ 0,00)
Total $ 513,86 ($ 3.013,86) Fuente: Cuadros de inversión fija y datos del crédito financiado. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
120
El resumen de los costos financieros por concepto de intereses
anuales que genera el crédito a solicitar, serán los siguientes:
CUADRO No. 43
INTERESES ANUALES DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Descripción 2011 2012 2013 Total
Costos financieros $ 267,65 $ 175,16 $ 71,05 $ 513,86 Fuente: Cuadro de amortización del crédito financiado. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
El costo por intereses del crédito a solicitar, suma la cifra de
$513,86.
6.2 Evaluación financiera
Como ya se conocen los montos de la inversión inicial requerida y los
costos de operación, se deberá determinar el ahorro a obtener para la
elaboración del balance económico de flujo de caja, conociendo que la
pérdida por el problema del déficit en la planificación ha sido calculada en
$32.007,50 para lo cual se opera de la siguiente manera:
Si con: 49,52% ineficiencia Pérdida económica: $32.007,50
Con: 23,50% de ineficiencia Ahorro a obtener
Ahorro a obtener = $32.007,50 x 23,50% 49,52%
X = $15.187,20
La propuesta generará un beneficio de $15.187,20 durante el primer
año de implementada la propuesta, manteniendo la expectativa de un
crecimiento del 5% anual de recuperación de las pérdidas.
121
CUADRO No. 44
BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA.
Descripción Años 2010 2011 2012 2013
Inversión Fija Inicial ($5.000,00) Ahorro de pérdidas $15.187,20 $15.946,56 $16.743,89 Costo de alternativas Capacitación técnica $800,00 $800,00 $800,00 Contratación de Asistente $5.425,00 $5.425,00 $5.425,00 Programa motivacional $4.880,00 $4.880,00 $4.880,00 Intereses financieros $ 267,65 $ 175,16 $ 71,05 Cotos de Operación anual $11.372,65 $11.280,16 $11.176,05 Flujo de caja ($5.000,00) $3.814,55 $4.666,41 $5.567,84
TIR 69,84% VAN $11.088,95
Fuente: Cuadro de inversión fija y costos de operación. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Los flujos de efectivos de la propuesta, serán los siguientes:
$3.814,55 durante el primer año de implementada la propuesta, $4.666,41
para el segundo año, incrementando a $5.567,84 para el tercer año.
6.2.1 Tasa Interna de Retorno
La Tasa Interna de Retorno (TIR) calculado con las funciones
financieras del programa Excel es igual a 69,84%, para efectos de su
comprobación, se utilizará la ecuación de matemáticas financieras para
determinar el valor presente:
P = F (1 + i)n
Donde:
122
Inversión fija (P) = $5.000,00
Flujos de caja anuales (F)
Número de años (n)
Tasa Interna de Retorno (i)
En el siguiente cuadro se realiza las operaciones para la
comprobación de la Tasa Interna de Retorno (TIR):
CUADRO No. 45
INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DE LA TIR.
Año n P F i1 P1 i2 P2 2010 0 $5.000,00 2011 1 $3.814,55 69% $2.257,13 70% $ 2.243,85 2012 2 $4.666,41 69% $1.633,84 70% $ 1.614,67 2013 3 $5.567,84 69% 1.153,52 70% $ 1.133,29 Total $5.000,00
Fuente: Cuadro de flujo de caja anual. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
La ecuación matemática que se utiliza para obtener el valor de la
Tasa Interna de Retorno (TIR) es presentada en el siguiente renglón:
VAN1 12
VAN1 - VAN2
VAN1 = Flujo1 – Inversión inicial
VAN1 = $5.044,49 - $5.000,00
VAN1 = $44,49
VAN2 = Flujo2 – Inversión inicial
VAN2 = $4.991,81 - $5.000,00
VAN2 = -$8,19
T.I.R. = 69% + (70% - 69%) $44,49 $44,49 – (-$8,19)
T.I.R. = i1 + (i2 - i1)
123
T.I.R. = 69% + 1% $44,49 $52,68
TIR = 69% + (1%) (0,84)
TIR = 69,84%
Como se puede apreciar al reemplazar en la ecuación el valor de la
Tasa Interna de Retorno (TIR) del 69,84%, se satisface la ecuación,
comprobándose que este es el valor de la tasa TIR, la cual por ser mayor
a la tasa de descuento del 12% con que se compara la inversión, indica
factibilidad económica.
En el siguiente numeral se detalla todo lo relacionado con el Valor
Actual Neto
6.2.2 Valor Actual Neto
El Valor Actual Neto (VAN) calculado con las funciones financieras
del programa Excel es igual a $11.088,96, para efectos de su
comprobación, se utilizará la ecuación de matemáticas financieras para
determinar el valor presente:
P = F (1 + i)n
Donde:
Valor Actual Neto (P)
Flujos de caja anuales (F)
Número de años (n)
Tasa de descuento (i): 12%
En el siguiente cuadro se realiza las operaciones para la
comprobación del Valor Actual Neto (VAN):
124
CUADRO No. 46
COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN).
Años (n) P F i P
2010 (0) $5.000,00
2011 (1) $ 3.814,55 12% $ 3.405,85
2012 (2) $ 4.666,41 12% $ 3.720,03
2013 (3) $ 5.567,84 12% $ 3.963,08
Total $11.088,96 Fuente: Cuadro de flujo de caja anual. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Como se puede apreciar al realizar las operaciones con la ecuación
financiera se obtiene como resultado un Valor Actual Neto de $11.088,96,
comprobándose que este es el valor del VAN, el cual por ser mayor al
monto de la inversión inicial de $5.000,00, indica factibilidad económica.
En el siguiente numeral se detalla todo lo relacionado con
recuperación del capital.
6.2.3 Recuperación del capital
Para determinar el tiempo de recuperación del capital, se utiliza la
ecuación financiera empleada para el cálculo del TIR y del VAN,
considerando como el valor de i, a la tasa de descuento del 12%, que se
utilizó en la determinación del VAN.
P = F (1 + i)n
Con similares datos a los utilizados para el cálculo del Valor Actual
Neto (VAN), se realiza la determinación del periodo de recuperación de la
inversión:
125
CUADRO No. 47
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.
Años (n) n P F i P P
2010 (0) 0 $5.000,00 Acumulado
2011 (1) 1 $ 3.814,55 12% $ 3.405,85 $ 3.405,85
2012 (2) 2 $ 4.666,41 12% $ 3.720,03 $ 7.125,88
2013 (3) 3 $ 5.567,84 12% $ 3.963,08 $ 11.088,96
Total $ 11.088,96
Fuente: Cuadro de flujo de caja anual. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Periodo de recuperación de capital aproximado: 2 años
Periodos de recuperación del capital exactos en años: 1.40 años
Periodos de recuperación del capital exactos en meses: 17 meses
Periodos de recuperación del capital exactos: 1 – 5 años – meses.
Coeficiente costo/beneficio 2,22
Se puede observar que en el segundo año el valor de P acumulado
($7.125,88), que corresponde a la recuperación del capital, ha superado el
monto de la inversión inicial de $5.000,00, motivo por el cual se debe
obtener el periodo de recuperación del capital en periodos mensuales,
para conocer los meses en que serán recuperado la inversión en los
activos fijos requeridos.
Valor de P del segundo año = $3.720,03
Valor de P mensual del segundo año = $3.720,03 12
Valor de P mensual del segundo año = $310,00
126
La diferencia entre el valor de la inversión inicial y el flujo del primer
año es el siguiente:
Diferencia entre el valor de la inversión inicial y el valor P del primer
año = $5.000,00 - $3.405,85
Diferencia entre el valor de la inversión inicial y el valor P del primer
año = $1.594,15
Para el efecto, se opera de la siguiente manera:
Recuperación de la inversión = Inversión inicial - P del primer año Valor de P mensual del segundo año
Periodo de Recuperación de la inversión = $1.594,15 $310,00
Periodo de recuperación de la inversión = 5 = 5 meses
Se ha determinado que la inversión será recuperada en el periodo de
1 año y 5 meses. Debido a que los activos fijos tecnológicos que se
requieren para la implementación de las alternativas de solución
propuestas, tienen una vida útil de 3 años (36 meses), se considera que la
inversión es factible.
6.2.4 Coeficiente beneficio costo
El coeficiente beneficio costo se determina por la ecuación:
Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio Costo
Donde:
Beneficio (VAN) = $11.088,96
Costo (Inversión inicial) = $5.000,00
127
Al desarrollar la ecuación, se obtiene:
Coeficiente Beneficio / Costo = $11.088,96 $5.000,00
Coeficiente Beneficio / Costo = 2,22
De esta manera, el coeficiente Beneficio / Costo deja indicado que
por cada dólar que va a invertir la organización, se recibirá $2,22 es decir,
que se obtendrá $1,22 de beneficio por cada dólar invertido, lo que indica
que la ejecución de la propuesta tendrá factibilidad económica.
6.2.5 Resumen de criterios económicos El resumen de los indicadores económicos de este proyecto de
inversión, es el siguiente:
Tasa Interna de Retorno TIR = 69,84% > tasa de descuento 12%.
ACEPTADO.
Valor Actual Neto VAN = $11.088,96 > inversión inicial ($5.000,00).
ACEPTADO.
Tiempo de recuperación de la inversión = 1 años y 5 meses < vida útil del proyecto (36 meses). ACEPTADO.
Coeficiente beneficio costo = 2,22 > 1 ACEPTADO.
En definitiva los criterios financieros indican la factibilidad y
sustentabilidad del proyecto.
128
CAPÍTULO VII
PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA
7.1 Planificación y Cronograma de implementación
Debido a que el principal problema que afecta a la empresa es el
déficit en la planificación del servicio de mantenimiento de equipos
climatizados, debido a la ausencia de un software para la planificación, se
estima necesario el uso de una herramienta eficiente para la elaboración
del cronograma de implementación, el cual tiene su fundamento en el
soporte informático del Microsoft Project, que será instalado como parte de
la alternativa de solución No. 1.
Las principales actividades que forman parte de la propuesta para la
empresa, serán las siguientes:
Solicitud del crédito a una institución financiera.
Compra e instalación de activos fijos.
Capacitación del recurso humano.
Contratación de Asistente Técnico.
Programa motivacional para el recurso humano.
Se observa en el diagrama de Gantt (ver anexo No. 4), que las
actividades para la puesta en marcha de las alternativas de solución
propuestas tendrán su inicio el 8 de enero del 2011 y culminan el 10 de
marzo del 2011, fecha hasta la cual se habrá realizado el primer ciclo de
charlas para los trabajadores de la empresa, ascendiendo los costos de
las actividades propuestas a la suma de $16.618,86, en el cual están
incluidos los costos financieros del crédito a solicitar.
129
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones
La presente investigación que se ha delimitado en el servicio técnico
de mantenimiento y reparación de equipos de climatización para
protección de equipos de alta tecnología en la empresa Protecompu, ha
identificado que la organización presenta problemas en la planificación del
servicio, debido a que adolece de software, recursos humanos y
materiales, para poder efectuar dicha actividad de la manera más
eficiente.
Se ha podido identificar además, que entre las principales causas
para que se haya obtenido una eficiencia del 50,48% se deben a la
desmotivación del recurso humano, así como a la sobrecarga de funciones
del Jefe del área, que debe cubrir no solo la supervisión de las obras
realizadas en la sección de climatización, sino también en otras secciones
como la de instalación y mantenimiento de UPS y servicios varios, motivo
por el cual se ha cuantificado pérdidas económicas por la cantidad de
$32.007,50.
Se han planteado alternativas de solución referente a la
implementación de software especializado en la planificación de
actividades para incrementar el nivel tecnológico en las actividades
empresariales, además de fortalecer al recurso humano, activo principal
de la organización, mediante la capacitación en temas inherentes a las
herramientas de la calidad y al manejo del software de planificación, así
como la contratación de 1 Asistente Técnico y la implementación de un
programa motivacional, que tenga el propósito de conseguir metas de
130
reducción de tiempo en el servicio e incremento de la eficiencia del
servicio técnico.
Con la implementación de las alternativas de solución en referencia
se incrementa la eficiencia del servicio técnico de 50,48% hasta 73,98%,
es decir, un incremento esperado de 23,50%.
La inversión total para la implementación de la propuesta, asciende a
la cantidad de $16.105,00 de los cuales $5.000,00 (31,05%) corresponden
a la inversión fija y $11.105,00 (68,95%) a los costos de operación.
La inversión inicial requerida se recuperará en 1 año y 5 meses
menor a la vida útil estimada de los activos que es igual a 3 años,
generando una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 69,84% que al ser
comparado con el 12% de la tasa de descuento considerada en el análisis
genera un Valor Actual Neto VAN de $11.088,96, cifras que indican
factibilidad económica de la propuesta.
8.2 Recomendaciones
Se recomienda a PROTECOMPU:
Mejorar la planificación del tiempo del servicio técnico.
Equilibrar los equipos autodirigidos que se desea implementar.
Que se establezca como política, la capacitación del personal en
herramientas de la calidad para que funcionen eficientemente los
equipos autodirigidos.
Establecer estándares del servicio técnico como meta, en cada una de
las actividades.
Motivar al recurso humano, periódicamente, para que se cumplan las
metas del servicio técnico.
131
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Aire acondicionado de precisión. – El aire acondicionado de
precisión, a diferencia del aire domestico o de confort, es aquel que de
forma precisa y con condiciones térmicas de la sala acordes con las
requeridas por el equipo eléctrico protegido.
Diagrama de Gantt. – Este diagrama relaciona el programa referido
al tiempo y la cantidad o carga de trabajo que debe llevarse a cabo. El
diagrama de carga ayuda a prever como anticipación la carga de trabajo
de un departamento o área. La carga suele especificarse en función de
horas de trabajo.
Método del camino crítico. - El método del camino crítico se
desarrolló hace menos de 20 años debido a la necesidad de planear y
controlar proyectos con miles de actividades.
Microsoft Project. – Es un programa informático que se utiliza en la
administración y planificación de proyectos, cuyo propósito es asignar los
recursos materiales, humanos y técnicos de una manera adecuada para
optimizar la eficiencia en las operaciones y permitir el cumplimiento óptimo
de las diferentes actividades de un determinado trabajo.
Motivación. – Podríamos definir motivación en términos de algún
comportamiento manifiesto. La gente motivada se esfuerza más por tener
un mejor desempeño de la que no lo está; la motivación es la disposición
de hacer algo, y que está condicionada por la capacidad de estos actos
para satisfacer alguna necesidad individual. En nuestra terminología.
Necesidad. – Se refiere algunas carencias físicas o psicológicas que
hacen deseable ciertos resultados. Una necesidad insatisfecha crea
132
tensión, que estimula los impulsos internos del sujeto. A su vez los
impulsos se suscitan la búsqueda de metas particulares que, si se
consigue, satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.
Piso falso. – Forma una cámara apropiada para el suministro del
aire acondicionado en las cantidades requeridas por cada uno, tecnología
requieren un cuidadoso manejo del aspecto térmico y solo el piso falso
garantiza el suministro del aire en la parte inferior.
Red PERT. – Puede realizar un análisis PERT (técnica de
programación, evaluación y revisión) para estimar la duración de una
tarea. Una vez que ha especificado las duraciones optimista, pesimista y
esperada de las tareas de la programación, Microsoft Office Project 2003
calcula una media ponderada de las tres duraciones. También puede
utilizar las duraciones optimista, pesimista y esperada de una tarea por
separado para determinar la fecha de fin más corta, más larga y más
probable del proyecto.
Satisfacción laboral. – La satisfacción laboral es el conjunto de las
actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy
satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está
insatisfecho muestra en cambio actitudes negativas. Cuando se habla de
las actitudes de los trabajadores, se refieren a la satisfacción laboral.
Vistas. – En las vistas se muestra, con un determinado formato, un
subconjunto de la información que se introduce en Microsoft Office Project
2003. Dicho subconjunto de información se almacena en Project y puede
mostrarse en cualquier vista que lo requiera.
133
121
ANEXO No. 1
UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Fuente: Protecompu S. A. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
TANCA MARENGO
ALBORADA
PROTECOMIV
S.A
COCA COLA COMPANY
LICEO CRISTIANO
REGISTRO CIVIL
F. DE ING. IND.
ESPIRITU SANTO
E
N
O
S
122
ANEXO No. 2 ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA EMPRESA.
Directorio
Gerente Finanzas
Quito Guayaquil
Administrador
Jefe de bodega
Asistente
Secretaria
Jefe de ventas
Asistente
Aplicaciones
Asistente
Jefe de área técnica
Mensajero
Planificación Chofer
Servicios variables técnicos (Eventuales
Asistente)
Climatización 2 técnicos Asistente
Potencia 1 técnico
1 asistente
Fuente: Protecompu S. A. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
123
ANEXO No. 3
ORGANIGRAMA DEL ÁREA TÉCNICA.
Fuente: Protecompu S. A. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
Asistente
Jefe de área técnica
Chofer
Servicios variables técnicos (Eventuales
Asistente)
Climatización 2 técnicos Asistente
Potencia 1 técnico
1 asistente
ANEXO No. 4
DIAGRAMA DE GANTT.
Fuente: Protecompu S. A. Elaborado por: Zambrano Iturralde Aurelio Alejandro.
BIBLIOGRAFÍA
Air Aconditioning Refriigeration Institute. Manual de Refrigeración y
Aire Acondicionado, Tomo I, Prentice Hall. Segunda Edición. New Yersey,
1996.
Deming Edward, Cultura de la Calidad. Primera Edición, Editorial Mc
Graw Hill, México D. F. 2000.
Fea Ugo, Competitividad es Calidad Total. Segunda Edición. Editorial
Marcombo. Buenos Aires, 2002.
Grant Ireson W., Grant Eugene L., “Biblioteca de Ingeniería
Industrial”, 4 Tomos, Segunda Edición, Alfaomega, México D. F., 1999.
Miranda Manuel. Matemáticas Financieras. Editorial Norma. Primera
Edición, Bogotá, 1994.
PROTECOMPU S. A., Registros organizacionales, Guayaquil –
Ecuador, 2010.
Render Barry & Heizer Jay, Dirección de la Producción, Editorial
Prentice Hall, Segunda Edición, Ohio – Estados Unidos, 2002.
Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional, Quinta Edición,
Editorial Prentice Hall, México D. F., 1998.
Salvendi Gabriel. Biblioteca del Ingeniero Industrial. Editorial
Alfaomega. Quinta Edición. Buenos Aires, 1992.
Velásquez Mastreta Gustavo, Dirección de la Producción, Edición:
Sexta, Editor: Norma, México D. F., 1990.