universidad de guayaquil facultad de ciencias...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

“EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ÁREA DE VENTAS DE LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO UNIVERSIDAD DE

GUAYAQUIL”

AUTORES: JOSELYNE ARIANNA FUENTES ALVARADO

ILIANA CAROLINA REYES SÁNCHEZ

TUTOR: AB. GIOVANNI MIGUEL VALDANO CABEZAS, MGS

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019

II

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO: Evaluación de la Gestión del Área de Ventas de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil.

AUTOR(ES): Fuentes Alvarado Joselyne Arianna

Reyes Sánchez Iliana Carolina

REVISOR(ES)/TUTOR(ES): Tutor: Mgs. Giovanni Miguel Valdano Cabezas

Revisora: Mgs. María Teresa Mite Albán

INSTITUCÍON: Universidad de Guayaquil

UNIDAD/FACULTAD: Facultad de Ciencias Administrativas

MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Ingeniería Comercial

GRADO OBTENIDO: Ingeniería Comercial

FECHA DE PUBLICACIÓN: Septiembre 2019 Nº DE PÁGINAS: 95

ÁREAS TEMÁTICAS: Comercial

PALABRAS CLAVES/

KEYWORDS

Gestión de Ventas, Evaluación, Captación de Socios.

RESUMEN/ABSTRACT: Enfocándose en el mejoramiento administrativo de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil, se evaluó la gestión del área de ventas de la

institución, mediante una herramienta de apoyo para detectar lo que está sucediendo en dicha

área y que a su vez está repercutiendo en la captación de socios en la entidad. Tras la revisión

histórica de 4 años, se observó que de un total de 4998 empleados que laboran en la Universidad,

la cooperativa apenas tiene una captación del 26,33% de socios. Este estudio utilizó una

investigación de tipo descriptivo y de campo cuyo enfoque fue cualitativo y cuantitativo, en

donde los instrumentos para la recolección de datos fueron las encuestas y entrevistas en los

cuales se determinó el grado de validez y fiabilidad basadas en la utilización de indicadores

estadísticos, por lo que se pudo evidenciar en las encuestas es que, existiendo un mejoramiento

en la gestión en el área de ventas, la cartera de socios podría aumentar.

ADJUNTO PDF:

SI NO

CONTACTO CON

AUTOR/ES:

Teléfono:0992050074

0992246427

Email:[email protected]

[email protected]

CONTACTO CON LA

INSTITUCIÓN:

Nombre: Abg. Elizabeth Coronel Castillo

Teléfono: 04 2848487 Ext 123

E-mail: [email protected]

x

mailto:[email protected]



III




CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado Mgs. GIOVANNI MIGUEL VALDANO CABEZAS,

tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido

elaborado por FUENTES ALVARADO JOSELYNE ARIANNA, C.C.:

0922701925, y REYES SÁNCHEZ ILIANA CAROLINA C.C.: 0922008677 con

mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERA COMERCIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL

ÁREA DE VENTAS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL”, ha sido orientado durante todo el periodo de

ejecución en el programa antiplagio URKUND quedando el 3 % de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/53311988-434222-

216678#BcExDoAwCAXQuzD/GGhBQq9iHEyjhsEuHY13972XnkltE0iFKMRQUKEwOGIHzbxHXtmP0

U9qvHAJZzfVNSKKqPn3Aw==

Ab. Giovanni Miguel Valdano Cabezas, Mgs

C.I. 0907782668

https://secure.urkund.com/view/53311988-434222-216678#BcExDoAwCAXQuzD/GGhBQq9iHEyjhsEuHY13972XnkltE0iFKMRQUKEwOGIHzbxHXtmP0U9qvHAJZzfVNSKKqPn3Aw==



IV




Guayaquil, 3 de septiembre de 2019

EC. JORGE CHABUSA VARGAS, MSC

DIRECTOR (E ) CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL



Ciudad. -

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación

Evaluación de la Gestión del Área de Ventas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Universidad de Guayaquil de las estudiantes Fuentes Alvarado Joselyne Arianna y Reyes

Sánchez Iliana Carolina, indicando que han cumplido con todos los parámetros establecidos

en la normativa vigente:

El trabajo es el resultado de una investigación.

El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.

El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.

El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del

trabajo de titulación con la respectiva calificación.

Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines

pertinentes, que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el proceso de

revisión final.

Atentamente,

______________________________________

Ab. Giovanni Miguel Valdano Cabezas, Mgs

C.I. 0907782668

V




LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO

NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS

Nosotras, FUENTES ALVARADO JOSELYNE ARIANNA con C.I. No.

0922701925 y REYES SÁNCHEZ ILIANA CAROLONA con C.I. No. 0922008677,

certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es

“EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ÁREA DE VENTAS DE LA COOPERATIVA

DE AHORRO Y CRÉDITO UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL” son de mi absoluta

propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA

ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E

INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para

el uso no comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad

de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente.

_________________________________ ______________________________

Joselyne Arianna Fuentes Alvarado Iliana Carolina Reyes Sánchez

C.I. No. 0922701925 C.I. No.0922008677

*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E

INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las

instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos,

universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los

conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de

investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros

análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales

corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva

para el uso no comercial de la obra con fines académicos.

VI




DEDICATORIAS

Dedico este trabajo especialmente a mi madre Glenda Alvarado, quien con su amor

incondicional y sus sabios consejos han permitido ser quien soy ahora, gracias por

motivarme e impulsar a seguir adelante y luchar por todo lo que quiero y anhelo, aunque

pasamos momentos difíciles aún quedan en mi mente y en mi corazón todas tus enseñanzas.

También va dedicado a mi padre Manuel Fuentes que es mi ejemplo a seguir y que admiro

demasiado por ser una persona llena de fortaleza y bondad que siempre está en los momentos

que más lo necesito. Por último, a mi hermano Josue Fuentes que más que mi hermano es

alguien muy especial y por el cual siempre estaré incondicionalmente.

Fuentes Alvarado Joselyne Arianna

Dedico el presente proyecto de titulación a Dios, quien me brinda salud, fuerza, fortaleza

para cada día poder seguir adelante, y a pesar de las dificultades presentadas a lo largo de

la carrera permitió que hoy culmine con esta gran etapa. A mis padres Mercy e Ismael que

son los pilares fundamentales en mí vida, son quienes me apoyan en cada decisión, me

brindan un consejo, los que me enseñaron a ser perseverante en lo que quiero y no

rendirme fácilmente. A mi hermana Zynnia quien me ayuda y me apoya de manera

incondicional en lo que necesite. Y a cada uno de mis familiares que me motivaron a que

cumpla con este sueño tan anhelado.


VII




AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por las oportunidades que se me han presentado en el camino y por

iluminar cada decisión que he tomado. A mis abuelos que han sido parte fundamental en mi

crecimiento. A mis tías Vanessa, Érika, Gladys y Lilian, quienes son parte esencial en mi

vida. A mis amigas que es lo más bonito que Dios me pudo brindar y que siempre han estado

en todo momento apoyándonos las unas a las otras. A nuestro tutor Ab. Giovanni Valdano,

a COACUG que dio la apertura y brindó la información necesaria para el desarrollo del

trabajo de titulación. Agradezco quienes han confiado en mí y lo siguen haciendo.

Fuentes Alvarado Joselyne Arianna

Agradezco de manera infinita a Dios por la vida, quien me permite cumplir cada uno de

mis propósitos. A mis padres que son ejemplo de superación, valentía, los que luchan y se

sacrifican día a día por mí, para que pueda tener una mejor calidad de vida y pueda cumplir

con mis objetivos personales. A mi hermana por los consejos, por sus grandes muestras de

cariño y los buenos deseos que tiene hacía mí. A mis amigas con las que compartí lindos

momentos y estuvieron siempre dispuestas ayudarme en cualquier ocasión. A los

colaboradores de COACUG, a los tutores tanto individual como grupal y a la Ing. María

Teresa Mite quien me ayudó y me brindó sus conocimientos de manera desinteresadas para

poder finalizar el proyecto de titulación.


VIII




EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL ÁREA DE VENTAS DE LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Autores: Joselyne Fuentes Alvarado,

Iliana Reyes Sánchez

Tutor: Mgs. Giovanni Valdano Cabezas

RESUMEN

Enfocándose en el mejoramiento administrativo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Universidad de Guayaquil, se evaluó la gestión del área de ventas de la institución, mediante

una herramienta de apoyo para detectar lo que está sucediendo en dicha área y que a su vez

está repercutiendo en la captación de socios en la entidad. Tras la revisión histórica de 4

años, se observó que de un total de 4998 empleados que laboran en la Universidad, la

cooperativa apenas tiene una captación del 26,33% de socios. Este estudio utilizó una

investigación de tipo descriptivo y de campo cuyo enfoque fue cualitativo y cuantitativo, en

donde los instrumentos para la recolección de datos fueron las encuestas y entrevistas en los

cuales se determinó el grado de validez y fiabilidad basadas en la utilización de indicadores

estadísticos, por lo que se pudo evidenciar en las encuestas es que, existiendo un

mejoramiento en la gestión en el área de ventas, la cartera de socios podría aumentar.

Palabras clave: Gestión de ventas, Evaluación, Captación de socios.

IX




EVALUATION OF THE MANAGEMENT OF THE SALES AREA OF THE

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Authors: Joselyne Fuentes Alvarado,

Iliana Reyes Sánchez

Tutor: Mgs. Giovanni Valdano Cabezas

ABSTRACT

Focusing on the administrative improvement of the Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de

Guayaquil, the management of the sales area of the institution was evaluated, through a support tool

to detect what is happening in this area and which in turn is having an impact on the attraction of

members in the institution. After the historical review of 4 years, it was observed that of a total of

4998 employees working at the University, the cooperative barely has a recruitment of 26.33% of

members. This study was based on a descriptive and field research whose focus was qualitative and

quantitative, where the instruments for data collection were surveys and interviews in which the

degree of validity and reliability was determined based on the use of statistical indicators, so it could

be seen in the surveys is that if there is an improvement in management in the area of sales,

the portfolio of members could increase.

Keywords: Sales management, Evaluation, Recruitment of partners.

X




TABLA DE CONTENIDO

Ficha de registro de tesis/trabajo de graduación ....................................................................II

Certificado porcentaje de similitud ...................................................................................... III

Certificación del tutor……………………………………………………………………..IV

Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines

no académicos....................................................................................................................... V

Dedicatorias ......................................................................................................................... VI

Agradecimientos ................................................................................................................. VII

Resumen ........................................................................................................................... VIII

Abstract ................................................................................................................................ IX

Índice de tablas ................................................................................................................. XVI

Índice de figuras ............................................................................................................ XVIII

Índice de apéndices ........................................................................................................... XIX

Introducción ........................................................................................................................... 1

CAPÍTULO I ......................................................................................................................... 5

Marco teórico ......................................................................................................................... 5

1.1. Antecedentes ........................................................................................................... 5

XI




1.2. Teorías generales .................................................................................................... 6

1.2.1. Teoría de recursos y capacidades .................................................................... 6

1.2.2. Teoría de la gestión.......................................................................................... 6

1.3. Teorías sustantivas .................................................................................................. 7

1.3.1. Estrategias de captación de clientes................................................................. 7

1.4 . Marco conceptual .................................................................................................. 8

1.4.1. Captación de clientes ........................................................................................... 8

1.4.2. Economía popular y solidaria .............................................................................. 8

1.4.3 Control de la gestión ............................................................................................. 8

1.4.4. Elementos de la Gestión de ventas. ..................................................................... 9

1.4.5. Gestión ................................................................................................................ 9

1.4.6 Gestión del área de ventas .................................................................................. 10

1.4.7. Mailing............................................................................................................... 11

1.4.8. Proceso de ventas............................................................................................... 11

CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 12

Marco metodológico ............................................................................................................ 12

XII




2.1. Modalidad de la investigación .................................................................................. 12

2.2. Tipo de investigación................................................................................................ 12

2.2.1. Investigación descriptiva ................................................................................... 12

2.2.2. Investigación de campo ..................................................................................... 12

2.3. Métodos .................................................................................................................... 13

2.4. Recolección de datos ................................................................................................ 13

2.5. Hipótesis de la investigación ................................................................................... 14

2.6. Población y muestra................................................................................................. 15

2.7. Operacionalización de las variables ......................................................................... 16

2.7.1. Variable dependiente: Captación de socios ....................................................... 16

2.7.2. Variable independiente: Gestión del área de ventas .......................................... 17

CAPÍTULO III .................................................................................................................... 18

Análisis e interpretación de resultados ................................................................................ 18

3.1 Caracterización de la entidad en el contexto institucional ........................................ 18

3.2. Resultados ................................................................................................................. 21

3.2.1. Resultado de las encuestas ................................................................................. 21

3.2.2 Resultados de la entrevista ................................................................................. 30

XIII




3.3. Indicadores estadísticos ............................................................................................ 33

3.3.1. Alfa de Cronbach ............................................................................................... 33

3.3.2. Regresión lineal ................................................................................................. 33

3.4. Limitaciones ............................................................................................................. 34

3.5 Resumen de los resultados ......................................................................................... 34

CAPÍTULO IV .................................................................................................................... 36

Propuesta ............................................................................................................................. 36

4.1. Tema de la propuesta ................................................................................................ 36

4.2 Localización del proyecto .......................................................................................... 36

4.3 Objetivo general ........................................................................................................ 36

4.4 Objetivos específicos ................................................................................................. 36

4.5 Alcance ...................................................................................................................... 37

4.6 Determinación del tamaño del proyecto .................................................................... 37

4.7 Misión propuesta ....................................................................................................... 37

4.8 Visión propuesta ........................................................................................................ 37

4.9 Valores ....................................................................................................................... 38

4.10 Logotipo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil ......... 38

XIV




4.11 Estructura organizacional ........................................................................................ 39

4.11.1 Organigrama de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de

Guayaquil......................................................................................................................... 39

4.12 Análisis FODA ........................................................................................................ 40

4.12.1 Matriz FODA ................................................................................................... 41

4.13. Identificación de las necesidades de mejora en el área de ventas de la Cooperativa

de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil. ............................................................. 42

4.14. Establecimiento de criterios de evaluación para el área de ventas de la Cooperativa

de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil. ............................................................. 43

4.14.1. Formato de evaluación de la gestión al área de ventas de ventas aplicado a la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil. .................................... 44

4.15. Elaboración del informe de diagnóstico de los resultados obtenidos de la

evaluación. ....................................................................................................................... 45

4.16 Lineamiento de mejoras en la gestión del área de ventas de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Universidad ......................................................................................... 48

4.17. Establecimiento de estrategias para la captación de socios en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil. .................................................................. 50

XV




4.17.1 Desarrollo de las estrategias para la captación de socios en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil. .............................................................. 51

4.17.2 Presupuesto para el desarrollo de estrategias para la captación de socios. ....... 55

CONCLUSIONES ............................................................................................................... 56

RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 57

REFERENCIAS .................................................................................................................. 59

XVI




ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Alfa de Cronbach .................................................................................................... 14

Tabla 2 Operacionalización de la variable dependiente ...................................................... 16

Tabla 3 Operacionalización de la variable independiente ................................................... 17

Tabla 4 Captación de socios en COACUG ......................................................................... 20

Tabla 5 Estrategias y tácticas............................................................................................... 21

Tabla 6 Capacitación a colaboradores ................................................................................. 22

Tabla 7 Proceso de venta ..................................................................................................... 23

Tabla 8 Gestión de ventas .................................................................................................... 24

Tabla 9 Atención brindada .................................................................................................. 25

Tabla 10 Promoción y beneficios ........................................................................................ 26

Tabla 11 Frecuencia de anuncios......................................................................................... 27

Tabla 12 Capital humano ..................................................................................................... 28

Tabla 13 Metas en venta ...................................................................................................... 29

Tabla 14 Análisis de fiabilidad ............................................................................................ 33

Tabla 15 Regresión lineal .................................................................................................... 33

Tabla 16 Análisis FODA ..................................................................................................... 40

Tabla 17 Criterio de evaluación para el área de ventas de COACUG ................................ 43

Tabla 18 Formato de evaluación de la gestión al área de ventas aplicado a COACUG. .... 44

Tabla 19 Formato de evaluación de la gestión al área de ventas aplicado a COACUG ..... 45

XVII




Tabla 20 Cronograma de envío de correos electrónicos...................................................... 51

Tabla 21 Costo de realización de visitas ............................................................................. 52

Tabla 22 Cronograma de visitas a facultades ...................................................................... 53

Tabla 23 Costo de la capacitación ....................................................................................... 54

Tabla 24 Cronograma de capacitaciones ............................................................................. 54

Tabla 25 Presupuesto para el desarrollo de estrategias ....................................................... 55

XVIII




ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Ranking por concepto de activos de las Cooperativas de Ahorro y Crédito ....... 19

Figura 2. Estrategias y tácticas ............................................................................................ 22

Figura 3. Capacitación a colaboradores ............................................................................... 23

Figura 4. Proceso de venta ................................................................................................... 24

Figura 5. Gestión de ventas ................................................................................................. 25

Figura 6. Atención brindada ................................................................................................ 26

Figura 7. Promoción y beneficios ........................................................................................ 27

Figura 8. Frecuencia de anuncios ........................................................................................ 28

Figura 9. Capital humano .................................................................................................... 29

Figura 10. Metas en venta.................................................................................................... 30

Figura 11. Logotipo de la institución................................................................................... 38

Figura 12. Estructura Organizacional .................................................................................. 39

Figura 13. Matriz FODA. ................................................................................................... 41

Figura 14. Diagrama de flujo del proceso de gestión de venta............................................ 68

Figura 15. Diagrama de flujo del proceso del área de ventas .............................................. 70

Figura 16. Diagrama de Gantt de la estrategia #1 ............................................................... 72



XIX




ÍNDICE DE APÉNDICES

Apéndice A. Modelo de la encuesta ................................................................................... 63

Apéndice B. Modelo de entrevista ..................................................................................... 65

Apéndice C. Carta de Autorización de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de

Guayaquil............................................................................................................................. 66

Apéndice D. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión de Venta ..................................... 67

Apéndice E. Diagrama de flujo del proceso del área de ventas .......................................... 69

Apéndice F. Diagrama de Gantt de la estrategia #1 ............................................................ 72

Apéndice G. Diagrama de Gantt de la estrategia #2 ............................................................ 73

Apéndice H. Diagrama de Gantt de la estrategia #3 ............................................................ 74

1

INTRODUCCIÓN

Las cooperativas de ahorro y crédito tienen gran relevancia dentro del ámbito

económico y financiero. Campoverde, Romero y Borenstein (2018) hacen referencia en

que estas entidades juegan un papel importante dentro de la economía ecuatoriana, siendo

uno de los pilares fundamentales dentro del Sistema Financiero, debido a su amplio

crecimiento obtenido en los últimos años y la gran cantidad de clientes que han logrado

atraer. Por otro lado, Morales (2018) “Hoy en día estas entidades son las principales

representantes de la Economía Popular y Solidaria, pues oferta sus productos y servicios

financieros a la población, con la finalidad de aportar las necesidades, anhelos y

proyecciones de los socios” (pág. 1). La Cooperativa de Ahorro y Crédito de la

Universidad de Guayaquil, inició sus actividades el 16 de junio 1980 como una cooperativa

de tipo cerrada, es decir, que los productos financieros que ofrece son exclusivamente para

personal docente, administrativo y de servicio de la Universidad de Guayaquil que cuenten

con nombramiento. Dentro del sector popular y solidario, COACUG se encuentra

clasificada en el segmento 3, que según la Superintendencia de Economía Popular y

Solidaria se sitúan aquellas cooperativas que tienen activos mayores a $5'000.000,00 hasta

$20'000.000,00. Dentro de un total de cooperativas que se encuentran en el segmento

anteriormente mencionado, existen 78 en donde COACUG ocupa el puesto 76 con

respecto a sus activos que posee.

Para que una entidad financiera logre un posicionamiento dentro del sector

económico popular y solidario, debe reunir todos los esfuerzos para que exista una mejora

continua y que también vaya encaminado a la captación y satisfacción de los clientes, es

por ello que la gestión que se está realizando en el área de ventas en una cooperativa toma

un rol muy importante, porque agrupa actividades para la captación de nuevos socios y a su

vez obtener la liquidez que permita a la cooperativa tener una estabilidad económica y

2

una posibilidad de apertura de productos financieros adicionales a los que tiene

actualmente.

El presente estudio de caso está compuesto por cuatro capítulos. El Capítulo I, trata

sobre los fundamentos teóricos donde se ampliará todo lo relacionado al tema. En el

Capítulo II, que contempla la metodología de la investigación, es decir, qué enfoque se

aplicará, así como los instrumentos y técnicas para la recolección. Dentro del Capítulo III

trata sobre el análisis e interpretación de resultados. El Capítulo IV, hace alusión al

desarrollo de la propuesta que está basada en la evaluación de la gestión en el área de

ventas en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil; la delimitación

del problema del presente estudio de caso da lugar en donde COACUG desarrolla sus

actividades, la cual está ubicada en la Cdla. Bolivariana, Calle Bombona Mz. 1 – S.6 y

Simón Bolívar, de la ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas y cuyo giro del negocio es

la venta de servicios de intermediación financiera. La Cooperativa de Ahorro y Crédito

Universidad de Guayaquil fue fundada hace 39 años atrás con el propósito de impulsar la

fe y optimismo, enfocando su servicio hacia un mejoramiento económico y continuo de los

asociados, estimulando el crecimiento económico y el ahorro de los clientes. Los aspectos

por analizar en este estudio de caso es hacer referencia a la gestión que está llevando a

cabo el área de ventas en COACUG, adicionalmente la institución financiera debería optar

por la utilización de estrategias que incentiven a los socios actuales y los posibles clientes

potenciales a formar parte de esta entidad, acotando también que la cooperativa cuenta con

socios voluntarios, y esto podría ser una desventaja para la misma, dado que al momento

de que los socios se dieran cuenta de que esta entidad no cumple con algunos de los

servicios que ofrece o que están establecidos, los socios se sentirán inconformes y poco a

poco se irán retirando y el número de afiliados a la cooperativa por ende disminuirá, por lo

que no contará con un mayor número de clientes y su cartera no se verá incrementada, y

3

afectará ya que no tendrá la liquidez suficiente por lo que puede originar la quiebra de la

cooperativa, lo que desencadena en un futuro a que no tenga los activos necesarios para

seguir otorgando créditos a sus clientes.

La disminución de la efectividad en el área de ventas en la Cooperativa de Ahorro y

Crédito Universidad de Guayaquil trae como consecuencia una menor captación de los

socios, lo cual genera que sus ingresos se vean mermados, al tener este decrecimiento en

los ingresos no existe una liquidez, lo cual provocaría que los servicios que ofrece la

cooperativa se vean restringidos o no permita cumplir con sus servicios puntualmente.

Bernal (2010) “Considera que una investigación tiene justificación práctica cuando

su desarrollo ayuda a resolver un problema o, por lo menos, propone estrategias que al

aplicarse contribuirían a resolverlo” (pág. 106).

La justificación práctica de la investigación es una evaluación a la gestión del área

de ventas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil para detectar

las falencias en cuanto al proceso de cómo vender los productos financieros que ofrece la

institución y cómo saber llegar al cliente y que este se sienta interesado en adquirir los

servicios financieros. Diagnosticando aquellas causas que genera que no exista una

correcta gestión en las ventas, se buscará las mejoras más idóneas ante estas

problemáticas , lo cual generará la captación de nuevos socios y fidelizar a quienes ya

hayan optado por acceder a los productos financieros que otorga COACUG, es decir, que

quienes laboren en la Universidad de Guayaquil se sientan interesados en los servicios que

la institución financiera presta, ya sea en ahorros de dinero, obtención de créditos,

inversiones entre otros; todo esto promueve a que exista mayor rentabilidad, y

adicionalmente mantener una cartera de clientes sostenible. Este estudio de caso no solo va

a tener un beneficio para los clientes tantos internos como externos de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil, sino también a la sociedad, porque a través de

4

la mejora de sus servicios y competitividad va a ayudar al entorno. Por ende, dentro del

Sector Popular y Solidario contribuirá a “impulsar la productividad y competitividad para

el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria, Objetivo #5”

(Plan Nacional de Desarrollo Toda una Vida , 2017, pág. 12). El objeto de estudio dentro

de este estudio de caso busca analizar desde el punto de vista teórico y práctico el área de

ventas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Universidad de Guayaquil en donde se

desarrollará distintos puntos que permitan la solución del problema; en lo referente al

campo de investigación busca detectar las causas que están afectando la gestión de ventas

en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil lo cual hace que a sus

39 años de creación no tenga un buen reconocimiento en el mercado financiero, es que no

hay una debida planificación de las actividades que debe llevar a cabo el área de ventas,

esto incide a que no exista un mejoramiento en la captación de socios. En base a esta

premisa se realizará una evaluación de la gestión en esta área, la cual acorde a un

diagnóstico se podrá indicar la situación actual del área y posteriormente las

recomendaciones apropiadas; por ello se plantea como objetivo general evaluar la gestión

del área de ventas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil, cuyos

objetivos específicos son: revisar los fundamentos teóricos y científicos que sustente la

investigación, determinar las técnicas e instrumentos de investigación para la recolección y

análisis de datos, realizar un diagnóstico de la situación actual del área de ventas en la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil. En cuanto a la hipótesis queda

planteada en que la mejora en la gestión del área de ventas influirá positivamente en la

captación de socios en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil. Así

mismo se definió la variable dependiente la cual es la captación de socios y como variable

independiente la gestión del área de ventas.

5

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1. Antecedentes

Dentro del sistema financiero ecuatoriano, están inmersas las cooperativas de ahorro y

crédito, este tipo de entidades empiezan a desarrollar sus actividades en el marco de tres

etapas, en donde Poveda, Erazo y Neira (2017) declaran:

La primera etapa comienza en la última década del siglo XIX cuando crean algunas

organizaciones en Quito y Guayaquil, la segunda empieza en el año 1937 donde se

inicia la Ley de Cooperativismo con la finalidad de garantizar los movimientos de los

clientes, la última etapa inicia en los años 70. El cooperativismo en el Ecuador se sitúa

en el contexto desde que las comunidades indígenas se organizaban con la finalidad de

establecer pequeñas agrupaciones de tierras comunales, en donde se repartían parte de

las tierras para hacer hacendados logrando resistir el avance territorial. A partir del año

1937 las entidades toman una estructura formalizada, debido a que se emitió la Ley de

Cooperativas que tuvo como fin ejercer un control y adicionalmente incentivar el

crecimiento del cooperativismo Popular y Solidaria (pág. 1).

En el presente, estas entidades financieras son reguladas por la Superintendencia de

Economía Popular y solidaria que es el ente encargado de supervisar que todo marche

conforme a la Ley Orgánica de Economía.

6

1.2. Teorías generales

1.2.1. Teoría de recursos y capacidades

La teoría de recursos y capacidades expone explicaciones que conduce a las empresas

hacia el éxito. Reinoso, Flores y Cardoza (2017) afirman:

Constituye uno de los principales modelos teóricos que guían la investigación que se

realiza en Gestión Estratégica, y su utilización es creciente. Esta tendencia, que inicia

en los años ochenta, se explica por distintos factores, entre los que destacan: la

aceptación, dentro de la comunidad académica asociada a la gestión estratégica, de

argumentos de corte económico que se utilizan en este enfoque para explicar el

comportamiento y desempeño de la empresa, y en particular, sus mecanismos de

construcción y mantenimiento de la ventaja competitiva. Se considera que la

disposición de una ventaja competitiva expresa que la empresa ha alcanzado un nivel

de desempeño superior al de sus competidores, situación que le permite obtener

beneficios extraordinarios, aún en el largo plazo. En este sentido, construir y sostener

una ventaja competitiva constituye la clave del éxito de la empresa y señala la

eficiencia con que la empresa utiliza sus recursos y capacidades (pág. 2).

Según lo expuesto, esta teoría propicia a que las empresas direccionen sus esfuerzos

hacia el crecimiento, formulación de estrategias, rentabilidad, ventaja competitiva.

1.2.2. Teoría de la gestión

La gestión empresarial se fundamentará en la información más relevante para la

gestión en entidades, empresas y organizaciones. Para tener éxito, toda entidad tiene que ir

avanzando en temas de implementación de nuevas tecnologías que serán clave para un

crecimiento. Hernádez (2011)concluye que:

7

El concepto de gestión empresarial ha evolucionado en la medida que el hombre ha

avanzado en la consecución de nuevas tecnologías y relaciones para el mejoramiento

de nuevos productos y servicios, en la satisfacción de un mercado cada día en

crecimiento y complejo. Por consiguiente, la gestión empresarial ya no es un

argumento de carácter local ni tampoco nacional, las distancias de nuestro mundo, en

la evolución de nuevas sociedades de información y conocimiento, a estos cambios

debe considerarse ahora como un asunto de índole mundial, para desarrollo de nuevas

estrategias para la permanencia en el mercado y satisfacciones a cliente en cualquier

parte del mundo (pág. 38).

1.3. Teorías sustantivas

1.3.1. Estrategias de captación de clientes

Las estrategias son herramientas que ayudan a las empresas a mejorar e innovar

constantemente, estas también deben basarse en la captación de clientes mediante la

asignación de recursos, lo cual en el futuro generarán beneficios. Promove Consultoría e

Formación SLNE (2012) afirma que:

Una vez elegido el segmento al que se va a dirigir el negocio, hay que establecer a

través de qué medios hay que dirigirse a dichos segmentos. La definición y asignación

de recursos implica prever 3 elementos: Que tipos de recursos se van a usar

(materiales, económicos, humanos), en qué cantidad, durante cuánto tiempo. Para

mantener el resultado fijo, cualquier desviación en una de las variables implica

modificar alguna de las otras dos. Por ello, se debe desarrollar un pequeño plan de

marketing y para esto la situación ideal es conocer tanto los clientes actuales como los

potenciales, pero debido a que el nivel de complejidad para conocer ambos tipos de

clientes es elevado en muchas ocasiones, siempre que haya que priorizar es

conveniente comenzar por los clientes actuales ya que es más probable que se

8

consigan resultados positivos a corto plazo. El objetivo es lograr que los futuros

clientes opten por el servicio y obtenga una experiencia satisfactoria de esto (pág. 15).

1.4 . Marco conceptual

1.4.1. Captación de clientes

Las entidades financieras requieren que exista un aumento en su cartera de clientes que

son indispensables para que tengan la liquidez que permitan que el negocio funcione de

manera correcta. “Este proceso se da cuando la empresa intenta incluir nuevos clientes que

formen parte de esta, es decir el acercamiento y convencimiento del cliente” (Aguero, 2014,

pág. 13).

1.4.2. Economía popular y solidaria

La economía popular y solidaria se remonta desde hace muchos años ante la

necesidad de distintos grupos y sectores, a su vez va ligado a las doctrinas. Villacres,

Pomaquero y López (2018) exponen:

La economía popular y solidaria está contextualizada como una figura que ha estado a

lo largo de muchos años en varios países del mundo como una respuesta al

crecimiento constante en el proceso de producción, incluyendo los sectores

asociativos, comunitarios y cooperativistas. Su ideología va fundamentada en el

trabajo asociativo, democracia interna e igualitaria, equidad, cooperación y solidaridad

(pág. 1).

1.4.3 Control de la gestión

Para realizar un buen control de la gestión en una organización, hay que tomar en

cuenta tres funciones principales:

Cuál será la finalidad y la misión de la organización definiendo claramente sus

objetivos.

9

Preparación del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a través del

reciclaje y de la formación permanente.

Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales que

puedan afectar a la organización, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos

convenientemente al objetivo y misión de la organización (Rubio, 2014, págs. 14,

15).

1.4.4. Elementos de la Gestión de ventas.

Considera que los elementos fundamentales de la Gestión de Ventas son los

siguientes:

El Enfoque hacia el cliente

El Equipo de Ventas.

El Proceso de Venta.

La Supervisión y Motivación del Equipo de ventas.

La Comunicación en las Ventas.

El Merchandising.

Los elementos fundamentales se refieren a que toda empresa debe direccionarse hacia

un cliente específico; por otra parte es fundamental que se disponga de un excelente

equipo de ventas, que cuenten con adecuados procedimientos para efectuar sus

actividades con normalidad, supervisando periódicamente las actividades relacionadas

a las ventas, sin dejar de lado la motivación como vital impulsor para mejorar el

desempeño de los colaboradores (Aldama, 2010, pág. 28).

1.4.5. Gestión

La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo,

para poder lograr resultados, en donde todos estos recursos actúan de manera conjunta

10

para mejorar la situación de la empresa y maximizar los beneficios por medio de las

cuatro funciones de la gestión empresarial las cuales están: la planificación,

organización, dirección y control (Rubio, 2014, pág. 12).

1.4.6 Gestión del área de ventas

“Es un proceso dinámico donde interactúan diferentes elementos que contribuyen a

que la venta se realice, teniendo como premisa la satisfacción de las necesidades del cliente”

(Aldama, 2010, pág. 28).

Iniesta (2011) expone “Sus esfuerzos se centran en dirigir y controlar al equipo de

trabajo, objetivos previstos, sistemas utilizados, mantener una estrecha relación con los

clientes” (pág. 33).

Basado en lo que exponen los autores, la gestión de ventas cobra una enorme

relevancia cuando una empresa desea posicionarse en su mercado objetivo, para lo cual

requiere formular, implementar y evaluar la toma de decisiones en diversos campos

relacionados a la comercialización de bienes y servicios; permitiendo a las organizaciones

alcanzar los objetivos, asignando los recursos, desarrollando políticas, estrategias y demás

directrices que se encuentran contemplados en los diversos planes y programas, en conclusión

la gestión de ventas es una herramienta indispensable para la consecución de los objetivos

empresariales en cualquier compañía.

En lo que respecta a las entidades financieras, la gestión de ventas es primordial,

puesto que sus esfuerzos van encaminados hacia la satisfacción de las necesidades y

expectativas de los clientes, estableciendo una ventaja competitiva al brindar servicios

diferenciados por su excelencia.

11

1.4.7. Mailing

“Es una técnica consistente en envíos de correos comerciales masivos, orientados

específicamente a vender, el Email Marketing permite alcanzar diferentes objetivos: fidelizar

y retener clientes, aumentar el tráfico del sitio y generar más ventas, entre otros” (Pymehelp

Consultora de Negocios, 2016, pág. 1).

1.4.8. Proceso de ventas

El proceso de ventas se desarrolla de la siguiente manera. Johnston y Marshall (2009):

Buscar clientes.

Iniciar la relación.

Calificar al cliente en perspectiva.

Presentar el mensaje de la venta.

Cierre de venta” (pág. 10).

12

CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO

2.1. Modalidad de la investigación

La modalidad del presente estudio de caso está dada por un enfoque cualitativo y

cuantitativo, en lo cual se propone la evaluación de la gestión del área de ventas de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil en donde se busca obtener

información fiable para determinar con exactitud los problemas existentes, en cuanto al

ámbito cuantitativo se hará uso de la estadística descriptiva para la tabulación y posterior a

esto la interpretación de los resultados de la investigación.

2.2. Tipo de investigación

2.2.1. Investigación descriptiva

Se realizó una investigación de tipo descriptivo que según el autor Bernal (2010)

explica que “se muestran, narra, reseña o identifica hechos, situaciones, rasgos,

características de un objeto de estudio, o se diseña un producto, modelo, prototipos, guías,

etc.,” (pág. 113). La aplicación de este tipo de investigación se lleva a cabo mediante los

instrumentos para obtener la información necesaria sobre la gestión en el área de ventas que

COACUG está llevando actualmente mediante la evaluación y posteriormente la búsqueda de

soluciones.

2.2.2. Investigación de campo

“La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos

directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos

primarios), sin manipular o controlar variable alguna” (Arias, 2012, pág. 3). Es decir, realizar

el proceso e investigación con los sujetos involucrados e indagar cómo están llevando a cabo

13

la gestión en el área de ventas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de

Guayaquil.

2.3. Métodos

Como muestreo se utilizó el no probabilístico que “suponen un procedimiento de

selección orientado por las características de la investigación, más que por un criterio

estadístico de generalización” (Hernández, 2014, pág. 189). Es decir que queda a criterio del

investigador, donde la población es la misma que la muestra, las cuales fueron de 9 clientes

internos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Universidad de Guayaquil. El proceso de

la investigación se caracterizó por los datos provenientes como resultado de dos partes, las

cuales son: la recolección y el análisis de datos.

2.4. Recolección de datos

Las técnicas de investigación utilizadas fueron la encuesta las cuales están

conformadas por un cuestionario de nueve ítems, con preguntas cerradas dirigidas a los

clientes internos que conforman la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Universidad de

Guayaquil. La cual se presentará en el apéndice A. Otra de las técnicas de investigación

utilizadas fue la entrevista donde se empleó como instrumento un guion de cinco preguntas

abiertas, que iban dirigidas al analista de crédito de la cooperativa presentadas en el apéndice

B, lo cual permite tener una ampliación y desarrollo del trabajo de investigación.

El presente trabajo de investigación cuenta con una autorización de la empresa

(Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Universidad de Guayaquil), para realizar las

respectivas encuestas y entrevistas. La cual se adjunta en el apéndice C.

Para que los instrumentos de investigación empleados tengan mayor validez y

confiabilidad, se utilizó el Coeficiente de Alfa Cronbach, que de acuerdo a Cronbach (1951)

citado en Frías (2014) “Permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida a través de

14

un conjunto de ítems que se espera que mida el mismo constructo o dimensión teórica” (pág.

2). Lo que pretende es que se exprese que haya una concordancia entre los ítems que valoran

los indicadores del cuestionario. El Alfa de Cronbach tiene un rango de valor que va de 0 a 1.

Cronbach (1951) citado en Frías (2014) “Cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1

mayor es la consistencia interna de los ítems analizados” (pág. 2). A continuación, se presenta

una tabla como criterio general, Mallery y George (2003) citado por Frías (2014)“sugieren las

recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach” (pág. 2):

Tabla 1

Alfa de Cronbach

Adicionalmente, otra herramienta que ayudará a la investigación es la regresión lineal

la cual “brinda la oportunidad de predecir las puntuaciones de una variable a partir de las

puntuaciones de la otra variable. Entre mayor sea la correlación entre las variables

(covariación), mayor capacidad de predicción” (Hernández, 2014, pág. 307). En este caso se

va a medir la correlación existente entre la gestión del área de ventas como variable

independiente y la captación de socios como variable dependiente.

2.5. Hipótesis de la investigación

La mejora en la gestión del área de ventas influirá positivamente en la captación de

socios en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil.

Coeficiente de alfa de Cronbach Consistencia internacional

Coeficiente alfa > .9 Es excelente

Coeficiente alfa > .8 Es bueno

Coeficiente alfa > .7 Es aceptable

Coeficiente alfa > .6 Es cuestionable

Coeficiente alfa > .5 Es pobre

Coeficiente alfa < .5 Es inaceptable

15

2.6. Población y muestra

Como lo evidencia Arias, Villasis y Miranda (2016) “la población de estudio es un

conjunto de casos, definido, limitado y accesible, que formará el referente para la elección de

la muestra que cumple con una serie de criterios predeterminados” (pág. 1).

En el presente estudio se desarrolla con una población la cual está conformada por 9

elementos, y como está a juicio del investigador, los mismos elementos fueron tomados para

la muestra.

En lo que respecta a la entrevista, esta se la desarrolló al analista de crédito de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil, en donde se presentaron cinco

preguntas en las cuales se desarrollaron con el criterio emitido por parte del entrevistado,

aportando en el proceso de la investigación del estudio.

16

2.7. Operacionalización de las variables

2.7.1. Variable dependiente: Captación de socios

Tabla 2

Operacionalización de la variable dependiente

Variable Concepto Categoría Indicador Ítems Técnicas Instrumento

Captación

de socios

La captación de

socios está centrada

en cultivar relaciones

a largo plazo, este

proceso consiste en

manejar información

detallada sobre

clientes individuales,

así como los “puntos

culminantes” en su

relación con la

empresa con el fin de

maximizar su

fidelidad (Kotler &

Lane, 2016).

Servicio al

cliente

Calidad de

servicio al

cliente

¿Cree que la atención brindada

hacia el cliente se adapta a los

requerimientos del mismo?

Encuesta,

entrevista Cuestionario

Promoción

de ventas

Comunicación

a los socios

¿Cree usted que aumentaría el

ingreso de nuevos socios

mediante la información de

promociones y beneficios que

ofrece la Cooperativa de Ahorro

y Crédito Universidad de

Guayaquil?

Encuesta,


Anuncios

publicitarios

¿Con qué frecuencia realizan los

anuncios de las promociones y

beneficios que la cooperativa

ofrece?

Encuesta,


17

2.7.2. Variable independiente: Gestión del área de ventas

Tabla 3

Operacionalización de la variable independiente

Variable Concepto Categoría Indicador Ítems Técnicas Instrumento

Gestión

del área

de

ventas

La gestión de

ventas

involucra la

planificación de los programas

de ventas, la

implementación

y el control del

esfuerzo del

personal de

ventas de la

empresa

(Berkowitz,

Kerin, Hartley,

& Rudelius,

2009).

Estrategia

de ventas

Ejecución de

ventas

¿La Cooperativa cuenta con estrategias y

tácticas para promocionar debidamente sus

servicios financieros?

Encuesta,


Equipo de

ventas Capacitación ¿La Cooperativa capacita a sus colaboradores

en temas de venta y atención al cliente?

Encuesta,


Proceso

de ventas

Ejecución de

las etapas

¿La Cooperativa cuenta con un proceso de

venta claro y establecido?

Encuesta,


Evaluación de

la gestión

¿Cree usted que aumente la captación de socios

mediante la evaluación de la gestión de ventas

en la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Universidad de Guayaquil?

Encuesta,


Personal

de ventas

Capital humano

¿La cooperativa cuenta con capital humano que

realice visitas al personal docente,

administrativo y de servicio de la Universidad

de Guayaquil?

Encuesta,


Establecimiento

de metas

¿La cooperativa establece a su equipo de

trabajo metas por concepto de afiliación del

personal docente, administrativo y de servicio

de la Universidad de Guayaquil?

Encuesta,


18

CAPÍTULO III

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

3.1 Caracterización de la entidad en el contexto institucional

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil, es una organización

financiera de economía solidaria, que se encuentra legalmente constituida en el país mediante

acuerdo ministerial No.1038 el 16 de Junio de 1980, realiza actividades de intermediación

financiera y de responsabilidad social con sus socios; adicionalmente es una cooperativa tipo

cerrada que solo ofrece servicios a su personal administrativo, docente y de servicio, que se

encuentra regulada por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria y es

reconocida bajo los principios reconocidos en la Ley Orgánica de la Economía Popular y

Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil cuenta solo con una

agencia a nivel del país, que se encuentra ubicada en la ciudad de Guayaquil, si bien es cierto

está situada en un sector que está cerca de la Universidad de Guayaquil, sin embargo, la

afluencia de socios no es de gran magnitud. Esta entidad se encuentra ubicada en el puesto 76

dentro de un top de 78 cooperativas por concepto a los activos que posee.

19

Esta información fue recopilada de la página web de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria.

Figura 1. Ranking por concepto de activos de las Cooperativas de Ahorro y Crédito

20

La situación actual de COACUG, es que a sus 39 años de funcionamiento no

consigue mejorar su nivel de reconocimiento dentro del sector de economía popular y

solidaria, lo cual genera que, al no tener la captación de nuevos socios, se va a ver afectado el

tema de la liquidez, generando así menores ingresos. Todo esto ocurre por la falta de

información por parte de los socios quienes no tienen en conocimiento todos los servicios que

ofrece la cooperativa, y la falta de información de los servicios que presta la entidad, hace que

estos clientes acudan a la competencia.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil actualmente cuenta

con un número de 1316 socios activos, los cuales forman parte del desarrollo de la institución.

Se promueve la integración a la cooperativa de un mayor número de personas, en calidad de

socios, así como facilitar el ingreso de otros como cuenta ahorristas. A continuación se

muestra un histórico de los últimos cuatro años relacionado con el personal con

nombramiento de la Universidad de Guayaquil y el total de socios de COACUG.

Tabla 4

Captación de socios en COACUG

Año Total de

socios

Incremento o

disminución

de socios

Número de trabajadores

con nombramiento de la

Universidad de Guayaquil

% de captación

de socios de

COACUG

2016 1302 4756 27,38%

2017 1284 -1,38% 4854 26,45%

2018 1298 1,09% 5175 25,08%

2019 1316 1,39% 4998 26,33%

La tendencia del aumento de los socios representa una tasa de crecimiento anual muy

baja, por lo que se asume que no están interesados en pertenecer a la institución, en donde la

principal causa es que los administradores están conformes y no realizan esfuerzos para atraer

y captar más socios y mejorar su reconocimiento. Como se puede observar los porcentajes de

captación de socios de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Universidad de Guayaquil

21

están en un rango de 25% y 27%, es decir que no existe una mayor concentración de socios en

la cooperativa.

Debido a la reducida captación de socios en COACUG, se propone una evaluación de

la gestión en el área de ventas y que tras el diagnóstico de lo que está ocurriendo en esta área

se determine qué mejoras se podrían ofrecer, las cuales contribuirían a que la cooperativa esté

en una mejor situación, en donde paulatinamente se pueda revertir la postura actual por una

mejor, y tanto los clientes internos como externos se sientan beneficiados.

3.2. Resultados

3.2.1. Resultado de las encuestas

A continuación, se presentan los resultados obtenidos por la encuesta y la entrevista, el

análisis y las conclusiones pertinentes Al término de esta parte se muestran el diagnóstico y

las soluciones tentativas que van conforme a lo expuesto en las encuestas y entrevista.

1. ¿La cooperativa cuenta con estrategias y tácticas para promocionar debidamente

sus servicios financieros?

Tabla 5

Estrategias y tácticas

Estrategias y tácticas N° de encuestados

Si 3

No 6

Total 9

22

.

Análisis:

Se evidencia que el 67% del personal encuestado alega que no existen estrategias y

tácticas que promuevan la promoción de los servicios financieros que ofrece la Cooperativa

de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil, mientras que 33% piensan lo contrario.

2. ¿La cooperativa capacita a sus colaboradores en temas de ventas y atención al

cliente?

Tabla 6

Capacitación a colaboradores

Capacitación a colaboradores N° de encuestados

Si 4

No 5

Total 9

Si

33%No

67%

Estrategias y tácticas

Si No

Figura 2. Estrategias y tácticas

23

Análisis:

Dentro de las encuestas realizadas el 56% hacen referencia a que no existen

capacitaciones al personal en lo referente al tema de ventas y atención al cliente, por otro

lado, el 44% piensan que sí se están realizando este tipo de gestiones.

3. ¿La cooperativa cuenta con un proceso de ventas claro y establecido?

Tabla 7

Proceso de venta

Proceso de venta N° de encuestados

Si 2

No 7

Total 9

Si

44%No

56%

Capacitación a colaboradores

Si No

Figura 3. Capacitación a colaboradores

24

Análisis:

Se observa que el 78% de los encuestados creen que el proceso de ventas en la

cooperativa no está debidamente establecido, mientras que el 22% piensa lo contrario.

4. ¿Cree usted que aumente la captación de socios mediante la evaluación de la gestión

de ventas en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil?

Tabla 8

Gestión de ventas

.

Gestión de ventas N° de encuestados

Si 7

No 2

Total 9

Figura 4. Proceso de venta

Si

22%No

78%

Proceso de venta

Si No

25

Análisis:

El 78% de los encuestados alegan que la evaluación de la gestión en el área de ventas

de COACUG permitirá que exista una mayor captación de socios, por el contrario, existe un

22% que piensan que no es necesaria.

5. ¿Cree que la atención brindada hacia el cliente se adapta a los requerimientos del

mismo?

Tabla 9

Atención brindada

Atención brindada N° de encuestados

Si 5

No 4

Total 9

Si

78%

No

22%

Gestión de ventas

Si No

Figura 5. Gestión de ventas

26

Análisis:

El 56% cree que la cooperativa si cumple con las expectativas de los socios, mientras

que el 44% piensa que la atención brindada hacia los socios no cumple con los requerimientos

de los mismos.

6. ¿Cree usted que aumentaría el ingreso de nuevos socios mediante la información de

promociones y beneficios que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Universidad de Guayaquil?

Tabla 10

Promoción y beneficios

Promoción y beneficios N° de encuestados

Si 5

No 4

Total 9

Si

56%No

44%

Atención brindada

Si No

Figura 6. Atención brindada

27

Análisis:

El 56% de los encuestados creen que informando las promociones y servicios que

ofrece la cooperativa generarían un interés por parte de nuevos clientes incrementando así la

captación de socios, y el 44% creen lo contrario.

7. ¿Con qué frecuencia realizan los anuncios de las promociones y beneficios que la

cooperativa ofrece?

Tabla 11

Frecuencia de anuncios

Frecuencia de anuncios N° de encuestados

Siempre 0

Regularmente 7

Nunca 2

Total 9

Si

56%

No

44%

Promoción y beneficios

Si No

Figura 7. Promoción y beneficios

28

Análisis:

El 76% de los encuestados dijeron que la frecuencia con la que se realizan los

anuncios de promociones y beneficios se la hace de manera regular, por el contrario, el 22%

creen que no se los realiza.

8. ¿La cooperativa cuenta con capital humano que realice visitas al personal docente,

administrativo y de servicio de la Universidad de Guayaquil?

Tabla 12

Capital humano

Capital humano N° de encuestados

Si 0

No 9

Total 9

Siempre

0%

Regularmente

78%

Nunca

22%

Frecuencia de anuncios

Siempre Regularmente Nunca

Figura 8. Frecuencia de anuncios

29

Análisis:

La totalidad de los encuestados evidencian que no existe un personal destinado a que

realicen visitas al personal docente, administrativo y de servicio que laboran en la

Universidad de Guayaquil.

9. ¿La cooperativa establece a su equipo de trabajo metas por concepto de afiliación

del personal docente, administrativo y de servicio de la Universidad de Guayaquil?

Tabla 13

Metas en venta

Metas en venta N° de encuestados

Si 0

No 9

Total 9

Si

0%

No

100%

Capital humano

Si No

Figura 9. Capital humano

30

Análisis:

El 100% de los encuestados evidencian que no se establecen metas por concepto de

afiliación del personal docente, administrativo y de servicio que laboran en la Universidad

de Guayaquil.

3.2.2 Resultados de la entrevista

Analista de Crédito de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de

Guayaquil

Encuestado: Econ. John Berzosa.

1.- ¿Qué factores considera usted para que la cooperativa a pesar de sus 39 años

de apertura no haya tenido un mayor rendimiento?

Uno de los factores podría ser la falta de visión de crecimiento en donde nos estanca

en los que hemos sido buenos, es decir, no se sale de una zona de confort, quizás el mayor

obstáculo que hemos tenido es la falta de visión y una planificación sistemática a largo y

mediano plazo, también el liderazgo de los diferentes consejos que son las principales

autoridades de nuestra cooperativa; por parte de la gerencia, ha faltado un mayor

direccionamiento y que para el crecimiento continuo se necesita a nivel institucional el

personal idóneo, organización, planificación, estabilidad; otro factor a tomar en cuenta es que

Si

0%

No

100%

Metas en venta

Si No

Figura 10. Metas en venta

31

desde la llegada de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria la cooperativa ha

tenido que ajustarse a los lineamientos y normativas que emite este ente rector.

2.- ¿Qué recomendación daría usted a los directivos de la Cooperativa para que

incremente su cartera de socios?

La recomendación que me permito ofrecer a nuestros directivos para aumentar el

número de socios, es intensificar la publicidad como estrategia de captación de socios, quizás

también con una atención más personalizada por medio de los oficiales de créditos que

atienden directamente a los socios, una búsqueda sistematizada de una base de datos del total

de los miembros con nombramientos de la Universidad y una visita para mostrarle los

beneficios que tiene la cooperativa todo esto de manera organizada y planificada en la cual se

pueda realizar un seguimiento persona a persona de nuestros potenciales socios.

3.- ¿Dentro de la ciudad cuales son las instituciones que constituyen su mayor

competencia?

Uno de los competidores obviamente a otro nivel, en créditos quirografarios está el

propio IESS; otros competidores informales vienen siendo ciertas asociaciones y grupos de

socios o docentes o administrativos que van recopilando dinero y así se van prestando quizás

en un plano informal y luego ciertas entidades financieras que por su nivel tecnológico y de

capacidad de ofrecimiento de servicios nos logran superar en ciertos ámbitos.

4.- ¿Considera usted que la cooperativa está en la capacidad de tener un mayor

abanico en sus productos financieros?

Para que la cooperativa pueda abrir más su abanico de productos, se tendría que hacer

un gran esfuerzo en nuestra estructura institucional, si la gerencia y el consejo de

administración realizan una proyección a mediano plazo es factible de que la cooperativa

tenga nuevos productos a corto plazo. La cooperativa tiene que reestructurar mucho de

32

acuerdo al producto que quisiera en un futuro tener, estructura a nivel tecnológico,

capacitaciones del personal operativo, reestructurar los estatutos, reglamentos y normas.

5.- ¿Cree que la cooperativa tenga la necesidad de mejorar la gestión en el área

de ventas?

Creo que toda institución tiene que diseñar estrategias para mejorar la gestión en esta

área, algunas de estas podría ser: socializar la información con el uso de tecnología,

podríamos nosotros mejorar la competitividad con respecto a otras cooperativas teniendo tasas

activas y pasivas más atractivas, mejorar nuestra relación con nuestros socios con una

atención más personalizada, reducir los tiempos en la concesión de créditos, ir en busca de los

docentes del personal administrativo y trabajadores de la universidad y visitarlos en sus

lugares de trabajo y así poder medir la satisfacción que tiene el cliente hacia nosotros.

Actualmente a nivel de fortalecimiento se ha diseñado una nueva página web,

adicionalmente tenemos previsto realizar un plan estratégico para conocer cuál es nuestra

situación actual y hacia dónde queremos direccionarnos.

33

3.3. Indicadores estadísticos

3.3.1. Alfa de Cronbach

Tabla 14

Análisis de fiabilidad

Análisis de fiabilidad

Alfa de Cronbach N° de elementos

0,857 9

Como se observa, el Alfa de Cronbach que proyecta es de 0,85, lo cual indica que la

validez de los instrumentos que se utilizaron, en este caso el cuestionario con 9 ítems dando el

grado de validez de las preguntas que se realizaron a los clientes internos de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito de la Universidad de Guayaquil, y basándose en la tabla de criterio general

de George y Mallery, este resultado se denomina como bueno.

3.3.2. Regresión lineal

Tabla 15

Regresión lineal

Resumen del modelo

Modelo R R cuadrado R cuadrado ajustado Error estándar de estimación

1 0,956a 0,914 0,806 0,5

En lo que respecta a la tabla de la regresión lineal, se puede visualizar que el resultado

que se refleja es de 0,91 lo cual significa que existe un 91% de relación entre la variable

dependiente y la variable independiente en este caso la captación de socios dependerá de la

gestión del área de ventas que esté realizando la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad

de Guayaquil.

34

3.4. Limitaciones

A continuación, se presentan las siguientes limitaciones que se dieron a lo largo de la

investigación.

Los encuestados no contaban con disponibilidad horaria para la atención durante el

levantamiento de la información. También se presentó escasez de estudios al respecto

referente a cooperativas de ahorro y crédito de tipo cerrada que hayan evaluado la gestión en

el área de ventas.

3.5 Resumen de los resultados

La metodología aplicada mostró como resultado que la evaluación de la gestión del

área de ventas permitirá tener una mejor captación de socios, luego de utilizar las diferentes

técnicas e instrumentos de investigación y recolección de datos como son entrevista, encuesta,

observación, cuestionario, guion de preguntas, así como también indicadores estadísticos.

La entrevista realizada al analista de crédito de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de

la Universidad de Guayaquil dio un gran aporte a la investigación debido a que al proponer la

evaluación de la gestión del área de ventas podrá promover la captación de socios en la

institución, permitiendo a la cooperativa tener mayor realce en el sector de economía popular

y solidaria. Dentro de las mejoras que se podrían optar está: mejorar la socialización de

información con la utilización de tecnologías, establecer una relación con los socios

brindándoles una atención personalizada, reducción de tiempo en la concesión de créditos.

Otro aspecto para mencionar es que, si existiera la posibilidad de ofrecer más servicios, la

cooperativa tendrá que reestructurar la parte interna.

Dentro de los aspectos que han impulsado a que la cooperativa no tenga un mayor

crecimiento, es la falta de decisión de implementar un abanico de productos financieros, es

decir, lo que ha sido más viable es mantenerse en un escenario de confort, lo que evidencia

35

que dentro de la cultura ecuatoriana en la parte empresarial todavía existe una aversión al

riesgo.

Se concluye que la propuesta que se está desarrollando dentro de esta investigación, al

momento de realizar la evaluación de la gestión en el área de ventas, se logrará una mayor

captación de clientes en donde se brindará una atención personalizada, lo cual, si el socio se

siente satisfecho, recurrirá optando por los servicios que ofrece la institución, y todo esto

propicia a que exista un aumento en la liquidez de COACUG.

36

CAPÍTULO IV

PROPUESTA

4.1. Tema de la propuesta

Diagnóstico de la situación actual del área de ventas en la Cooperativa de Ahorro y

Crédito Universidad de Guayaquil.

4.2 Localización del proyecto

El presente estudio de caso se realizará en el lugar donde desarrolla las actividades la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil, la cual está ubicada en la Cdla.

Bolivariana, Calle Bombona Mz. 1 – S.6 y Simón Bolívar, de la ciudad de Guayaquil,

provincia del Guayas.

4.3 Objetivo general

Desarrollar un diagnóstico de las condiciones actuales del área de ventas de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil.

4.4 Objetivos específicos

Identificar las necesidades de mejora en el área de ventas de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil.

Establecer criterios de evaluación para el área de ventas de la Cooperativa de


Elaborar el informe de diagnóstico de los resultados obtenidos de la evaluación.

Proponer mejoras en la gestión del área de ventas de la Cooperativa de Ahorro y


Definir estrategias para la captación de socios en la Cooperativa de Ahorro y


37

4.5 Alcance

El diagnóstico del área de ventas en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad

de Guayaquil ayudará a detectar los problemas que se están generando, con el fin de que

exista una mejora posteriormente y que a su vez tenga un impacto socio-económico positivo,

dado que de una u otra manera no solo se verá beneficiada la institución, sino también los

socios actuales y futuros que laboren y que cuenten con un nombramiento en la Universidad

de Guayaquil (personal docente, administrativo y de servicio), en donde se podrá acceder a

los servicios que brinda, tener un financiamiento o ahorrar el dinero e invertirlo, lo cual es un

factor importante para la liquidez de la entidad.

4.6 Determinación del tamaño del proyecto

El alcance del trabajo de investigación está determinado por el estudio realizado a los

clientes internos de COACUG, quienes prevén que evaluando la gestión en el área de ventas

permitirá un mejoramiento en la captación de socios.

4.7 Misión propuesta

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil, es una institución

dedicada a ofrecer servicios financieros como préstamos oportunos, ayudas económicas y

solidarias, satisfaciendo las necesidades y mejorando así la calidad de vida de nuestros

asociados, brindando los servicios al personal docente, administrativo y de servicio de la


4.8 Visión propuesta

Para el 2024, ser una de las instituciones reconocidas dentro del sector popular y

solidario, impulsando el servicio social con responsabilidad; estar en constante crecimiento

profesional para ofrecer un mejor servicio hacia un mejoramiento y crecimiento económico

continuo.

38

4.9 Valores

Responsabilidad: cumplimiento de los compromisos adquiridos, generando

la confianza y tranquilidad entre los socios.

Compromiso social: responsabilidad social con una búsqueda voluntaria del bienestar

de los socios.

Transparencia: todos los procesos que manejados dentro de la cooperativa se

desarrollen de manera clara y honesta.

4.10 Logotipo de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil

Esta información fue recopilada de la página web de COACUG.

El logotipo es una representación de la imagen corporativa de la institución en donde

el color blanco hace referencia a la confianza que muestra la cooperativa a sus socios, el

símbolo hace alusión al trabajo en conjunto entre todos los colaboradores de COACUG.

Figura 11. Logotipo de la institución

https://confias.wordpress.com/que-es-la-confianza/

39

4.11 Estructura organizacional

4.11.1 Organigrama de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de

Guayaquil

Esta información fue recopilada de la página web de COACUG.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil cuenta con cierta

jerarquía y atribuciones asignadas a los integrantes de esta institución. Este tipo de estructura

organizacional está diseñada para lograr el cumplimiento pleno de la misión que se plantea, se

conformó con miembros elegidos democráticamente.

ASAMBLEA DE

REPRESENTANTES

Aprobado por: Consejo de Administración en sesión ordinaria

Acta N° 4

ASAMBLEA DE REPRESENTANTES

AUDITOR INTERNO

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

CONSEJO DE VIGILANCIA

COMITÉ DE CUMPLIMIENTO

COMITÉ DE RIESGO INTEGRAL

GERENCIA

SECRETARIA

SERVICIOS GENERALES

CONTADOR INFORMÁTICA

ASISTENTE CONTABLE

CRÉDITO

AUXILIAR CONTABLE

CAJA

AUDITOR EXTERNO

SECRETARIA

SERVICIOS GENERALES

CONTADOR INFORMÁTICA

ASISTENTE CONTABLE

CRÉDITO Y VENTAS

Figura 12. Estructura Organizacional

40

4.12 Análisis FODA

Tabla 16

Análisis FODA

FODA de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil.

Fortalezas Oportunidades

F1: Buena atención al cliente.

O1: Clientes en espera de fuentes de

financiamiento.

F2: Tasas de interés competitivas en créditos y

ahorros.

O2: Uso de plataformas digitales.

F3: Acceso a créditos de manera rápida.

O3: Enfocar los esfuerzos a toda la

comunidad de la Universidad de

Guayaquil.

Debilidades Amenazas

D1: Deficiencia en publicidad

A1: Presencia de un gran número de

cooperativas de ahorro.

D2: Falta de capacitaciones de los clientes

internos del área de ventas.

A2: Capacidad de ahorro débil de los

ciudadanos.

D3: Socios poco comprometidos. A3: Desconfianza al sistema financiero.

D4: Grupo limitado de socios. A4: Prestamistas informales.

41

4.12.1 Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

F1: Buena atención al cliente. D1: Deficiencia en publicidad.

Factores externos

F2_ Tasas de interés competitivas en créditos y

ahorros.

D2: Falta de capacitaciones de los

clientes internos del área de ventas.

D3: Socios poco comprometidos.

D4: Grupo limitado de socios.

FO Ofensiva DO Reorientación

D1-O2: Usar herramientas digitales para

potenciar la publicidad en la cooperativa.

D2-O3: Realizar capacitaciones a los

clientes internos del área de ventas y

enfocar sus esfuerzos en la búsqueda de

clientes que están a la espera de fuentes de

financiamiento.

D1-D4-O3: Realizar visitas a los socios

actuales y futuros que laboren en la

Universidad de Guayaquil y ofrecer

información de los servicios financieros que

ofrece COACUG.

FA Defensiva DA SupervivenciaAmenazas

A1: Presencia de un gran número de

cooperativas de ahorro.

F3-A4 Promover el acceso a créditos de forma

rápida, que permitan el desarrollo de

emprendimientos.

D4-A2 Incentivar a los actuales y futuros

clientes a que tengan una cultura de ahorro

y que estos opten por adquirir los servicios

que ofrece la cooperativa.

A2: Capacidad de ahorro débil de los

ciudadanos.

A5: Prestamistas informales.

A3: Desconfianza al sistema financiero.

A4: inestabilidad económica y política en

el país.

Factores internos

Oportunidades

O1: Clientes en espera de fuentes de

financiamiento.

F1-O2:Acceder a fuentes de financiamiento con

tasas de interés competitivas dentro del sector

popular y solidario.

O2: Uso de plataformas digitales.

O3: Enfocar los esfuerzos a toda la

comunidad de la Universidad de

Guayaquil.

F3: Acceso a créditos de manera rápida.

Figura 13. Matriz FODA.

42

4.13. Identificación de las necesidades de mejora en el área de ventas de la Cooperativa

de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil debe de tener en

cuenta estos aspectos para mejorar y potenciar su gestión en el área de ventas, en lo cual se ha

evidenciado lo siguiente:

La cooperativa no está en constante comunicación con los socios, es decir en este

aspecto COACUG no realiza visitas a sus futuros clientes para que así

incentivarlos a que formen parte de esta entidad, y a los socios actuales para darle

a conocer las promociones que ofrece la cooperativa.

Los constantes cambios de la gerencia hacen que exista una desconfianza por

parte de los socios porque no hay un ambiente de estabilidad dentro de la gestión

administrativa de la cooperativa, lo cual propicia a que haya una disminución en

cuanto al ingreso de nuevos socios o también el retiro de los mismos.

COAGUG al estar relacionada con la Universidad de Guayaquil tiene la

oportunidad de trabajar en conjunto, al momento que esta última realice contratos

con nombramiento, se brindaría referencia a los colaboradores en que cuentan con

el beneficio de poder afiliarse y ser parte de la Cooperativa de Ahorro y Crédito


Para evitar el riesgo de que los socios no cumplan con los pagos por concepto de

crédito, la cooperativa realiza el respectivo seguimiento para recuperar la cartera.

En los puntos mencionados anteriormente se detallan de manera general las

oportunidades y debilidades que mantiene el área de ventas de la cooperativa.

43

4.14. Establecimiento de criterios de evaluación para el área de ventas de la Cooperativa


Para evaluar la gestión en el área de ventas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Universidad de Guayaquil se realizó el cuadro de criterios de evaluación para medir el grado

de aspectos que deben ser mejorados y potenciados en dicha institución.

Tabla 17

Criterio de evaluación para el área de ventas de COACUG

Criterio de Evaluación para el Área de ventas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito


Excelente

La tarea vinculada al criterio

evaluado se lleva a cabo al

100% en la cooperativa.

Estas tareas representan fortalezas para la

cooperativa que pueden ser potenciadas

Bueno




Estas tareas representan debilidades para la

cooperativa que deben ser mejoradas

Deficiente




Nota. Basado en (Salazar, 2011). Análisis de información en el área de ventas para la toma de decisiones.

La propuesta de evaluación se estableció con base en la observación de las actividades

que realiza la cooperativa.

44

4.14.1. Formato de evaluación de la gestión al área de ventas de ventas aplicado a

la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil.

Tabla 18

Formato de evaluación de la gestión al área de ventas aplicado a COACUG.

Tareas Excelente Bueno Deficiente

La cooperativa tiene definida la

segmentación de mercado. X

Se realizan periodicamente análisis a

los socios de la cooperativa para

determinar cuál es su

comportamiento por medio de

análisis históricos.

X

El personal que labora en el área de

ventas conoce profundamente los

servicios financieros que ofrece la

cooperativa.

X

La cooperativa cuenta con personal

específico que realice visitas

personalizadas a los actuales y

futuros socios .

X

La cooperativa cuenta con un

sistema de información para

registrar todas las operaciones que

se realizan en la entidad.

X

Las actividades que se realizan se

ingresan diariamente. X

La pagina web con la que cuenta la

cooperativa tiene la capacidad de

presentar la información de manera

clara y concisa.

X

Los reportes de información que se

presentan a la gerencia se los realiza

de manera periódica.

X

La coperativa utiliza los reportes de

información para diseñar estrategias

que permitan fortalecer el área de

ventas.

X

45

Tabla 19

Formato de evaluación de la gestión al área de ventas aplicado a COACUG.

Tareas Excelente Bueno Deficiente

El área de ventas realiza reuniones para

exponer nuevas ideas que beneficien la

gestión de ventas en la cooperativa.

X

El marketing que maneja la cooperativa

está ayudando a que exista una mejor

gestión de ventas.

X

La cooperativa utiliza medios digitales

para promocionar y gestionar la venta

de sus servicios financieros.

X

La cooperativa frecuentemente realiza promociones para conseguir nuevos

socios o fidelizar a los actuales.

X

Se han determinado procedimientos

para establecer objetivos de venta y posteriormente poder valorar

resultados.

X

Se realiza un seguimiento luego de

otorgar los servicios que ofrece la

cooperativa.

X

4.15. Elaboración del informe de diagnóstico de los resultados obtenidos de la

evaluación.

Por medio de la observación de campo realizada en la Cooperativa de Ahorro y

Crédito Universidad de Guayaquil se pudo evidenciar de manera general, que la entidad

financiera está atravesando por una situación de inestabilidad administrativa debido a los

cambios de gerentes que han existido últimamente, lo cual genera incertidumbre por parte de

los socios ya que asumen que existe una mala gestión administrativa, por ende los afiliados

irán perdiendo la confianza hacia la institución, generando así una disminución en la cartera

de clientes lo cual propicia a que la cooperativa en un futuro desencadene problemas de

liquidez.

46

El área de ventas es la parte principal dentro de la cooperativa para su correcto

funcionamiento, por ende, es pertinente iniciar un diagnóstico el cual permita obtener

información que identifique las principales causas del por qué no se está teniendo una

correcta captación de socios pese a los años que la cooperativa ha estado dentro del sector

popular y solidario. Adicionalmente este diagnóstico permitirá realizar el planteamiento de

mejoras para esta área.

El estudio que se ejecutó en base a la observación de campo en el cual se utilizaron los

respectivos criterios de evaluación, tienen como fin detectar los problemas que se están

suscitando en dicha área. A continuación, se detallan las debilidades y fortalezas de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil referente a los criterios de

evaluación.

Debilidades

La cooperativa no realiza periódicamente el respectivo análisis a los socios para

determinar cuál es su comportamiento por medio de análisis históricos.

La cooperativa no cuenta con personal específico que realice visitas personalizadas

a los actuales y futuros socios, es decir que el personal solo se limita a estar en las

instalaciones de COACUG y no se preocupan por realizar visitas constantes en la

Universidad de Guayaquil que es el lugar donde se encuentran los posibles socios.

La página web con la que cuenta la cooperativa no tiene la capacidad de presentar

la información de manera clara y concisa, debido a que al momento de querer

ingresar se presentan algunos problemas como el colapso de la página, no cuentan

con toda la información correspondiente a los servicios que ofrece.

La cooperativa utiliza los reportes de información, pero solo se las presenta a la

gerencia mas no para diseñar estrategias que permitan fortalecer el área de ventas.

47

No se realizan reuniones en las que se puedan exponer nuevas ideas que beneficien

la gestión de ventas en la cooperativa.

El marketing que maneja la cooperativa no está ayudando a que exista una mejor

gestión de ventas, es decir que no está generando un impacto en cuanto a la

captación de socios.

La cooperativa si utiliza medios digitales, pero estos no son mayormente utilizados

para potenciar de mejor manera la promoción y gestión de venta de sus servicios

financieros.

La cooperativa no realiza frecuentemente promociones para conseguir nuevos

socios o fidelizar a los actuales.

No se han determinado procedimientos para establecer objetivos de venta y

posteriormente poder valorar resultados.

Fortalezas

La cooperativa tiene definida la segmentación de mercado.

El personal que labora en el área de ventas conoce profundamente los servicios

financieros que ofrece la cooperativa.

La cooperativa cuenta con un sistema de información para registrar todas las

operaciones que se realizan en la entidad.

Las actividades que se realizan se ingresan diariamente.

Los reportes de información que se presentan a la gerencia se los realiza de manera

periódica.

Se realiza un seguimiento luego de otorgar los servicios que ofrece la cooperativa

Teniendo en cuanta las fortalezas y debilidades que existen en el área de créditos y

venta de la cooperativa, dan apertura a que se presentes las soluciones que permitan un

48

mejoramiento en la gestión de esta área y se logre adicionalmente la captación de más socios

lo que permite que la cooperativa tenga la posibilidad de seguir creciendo y poder brindar un

portafolio de servicios más amplios.

4.16 Lineamiento de mejoras en la gestión del área de ventas de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Universidad

La cooperativa debe revisar y analizar cuáles son los servicios que tiene más

demanda desde los últimos años, con el fin de que dichos servicios se mejoren u

optimicen, adicionalmente realizar un estudio de cuáles son los servicios que la

cooperativa podría agregar a los que ofrece actualmente, a fin de que el socio

encuentre una mayor cantidad de beneficios en la cooperativa y que no esté

limitado solo a ciertos servicios.

Realizar convenios con la Universidad de Guayaquil, detallando que la Cooperativa

de Ahorro y Crédito receptará personal para realizar las prácticas pre-profesionales

y que la universidad de Guayaquil se comprometa a brindar espacios como: páginas

web y redes sociales de todas las facultades en donde la cooperativa desde dichos

espacios virtuales pueda promocionar los servicios que otorga. Con este tipo de

convenios la cooperativa contará con personal que serán capacitados para realizar

las visitas personalizadas a los actuales y futuros socios.

Exista personal encargado que revise constantemente y que de mantenimiento a la

página web, para así tener la información actualizada. Añadiendo también en esta

página web ciertos servicios que se puedan realizar vía online, con el fin de

optimizar tiempo en donde el socio no tenga la necesidad de estar constantemente

acudiendo a las instalaciones de la cooperativa.

Diseño de estrategias que promuevan el fortalecimiento dentro del área de créditos

y ventas, utilizando los reportes de información, es decir que estos no se limiten

49

solo para la presentación a los directivos, sino que también puedan ser utilizados

para un mejoramiento continuo en la entidad.

Existan reuniones constantes en donde se planifique promociones, beneficios,

estrategias, políticas de venta, nuevas ideas, para que beneficien la gestión de

ventas en la cooperativa.

Utilizar como herramienta el e-mailing, en donde se enviará de manera masiva a los

correos institucionales para quienes trabajan en la Universidad de Guayaquil

información personalizada, con el fin de lograr comunicar las actividades y

promociones que se realizan en COACUG; así también permite dar a conocer los

servicios que ofrece la cooperativa a clientes potenciales. La cooperativa cuenta con

página de Facebook en donde también podría socializar y mantener actualizada la

información necesaria.

Contar con la respectiva autorización de la Universidad de Guayaquil, cuando se

realicen eventos de distinta índole en la universidad, para impartir charlas sobre

todo lo referente a los productos y servicios que otorga COACUG.

Capacitar al talento humano de la cooperativa en el tema del servicio al cliente para

que brinden un buen servicio creando un ambiente positivo que se refleje en la

atención al socio y así ganar la confianza y fidelidad del mismo.

Establecer metas por concepto de afiliación a los colaboradores del área de créditos

y ventas, en los cuales se les ofrecerá incentivos tras el cumplimiento de las metas

como: posibilidad de desarrollo profesional, certificado de empleado eficiente.

Estos estímulos generarán que los empleados estén a gusto y orgullosos de formar

parte de la cooperativa, a su vez esto se verá reflejado en el rendimiento de cada

uno de ellos en sus funciones.

50

4.17. Establecimiento de estrategias para la captación de socios en la Cooperativa de


Dentro del sector de economía popular y solidaria existen cooperativas en las cuales

los clientes que tienen la necesidad de buscar un financiamiento para sustentar diferentes

gastos o depositar sus ahorros y que estos tengan un rendimiento, para ello lo que buscan en

estas entidades es que cuenten con un excelente servicio, un buen trato hacia el socio, y que

los precios de los productos financieros a negociar sean los más atractivos. En consecuencia,

se debe tomar en cuenta que el establecimiento de estrategias dentro de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Universidad de estén enfocadas hacia la captación de socios que coadyuvan

posteriormente a obtener mayor liquidez e ir creciendo paulatinamente.

Para el establecimiento de estrategias para la captación de socios en COACUG, se

tomó como herramienta la matriz FODA cuyo enfoque es el cuadrante DO. “Las estrategias

de refuerzo u reorientación (DO) van direccionadas a minimizar las debilidades y sacar

partido de las oportunidades, dentro de estas estrategias se contempla: programar

capacitaciones con clientes, plan de visitas técnicas, retener cartera de clientes” (Cortés,

2017). Las estrategias de capación de socios que se establecerán en COACUG son los

siguientes:

Estrategia 1: Utilizar como herramienta el mailing o email marketing, para enviar

de manera masiva a los correos institucionales a quienes laboran en la

Universidad de Guayaquil, información de los servicios financieros que ofrece

COACUG.

Estrategia 2: Realizar visitas al personal docente, administrativo y de servicio de

la universidad de Guayaquil por parte del personal de COACUG.

Estrategia 3: Capacitar a los clientes internos del área de ventas.

51

Cabe mencionar que las dos primeras estrategias van direccionadas al personal

docente administrativo y de servicio de la Universidad de Guayaquil los cuales cuentan con el

nombramiento respectivo de la institución educativa.

4.17.1 Desarrollo de las estrategias para la captación de socios en la Cooperativa


Estrategia 1: Utilizar como herramienta el mailing o email marketing

El uso de esta herramienta enviará de manera masiva información personalizada a los

correos institucionales para quienes trabajan en la Universidad de Guayaquil, con el fin de

lograr comunicar las actividades y promociones que se realizarán en COACUG; así también

permite dar a conocer los servicios que ofrece la cooperativa a clientes actuales y futuros.

Para la realización de esta estrategia previamente se requerirá pedir la autorización al personal

idóneo de la institución educativa, para la obtención de una base de datos en los que se

contemplen todos los correos institucionales del personal administrativo, docente y de

servicio que tengan nombramiento. La frecuencia en el envío de los correos será 1 vez por

mes, tanto en el caso de los socios actuales como socios futuros.

Tabla 20

Cronograma de envío de correos electrónicos

Actividades

2019

Noviembre

2019

Diciembre

2020

Enero

2020

Febrero

4-8 12 2 3 4 5 6 7 8 9 3 4 5 6

Gestionar la autorización para obtención

de base de datos de personal con

nombramiento de la Universidad de

Guayaquil.

x

Obtención de la autorización. x

Envío de correos a socios actuales. x x x x x x

Envío de correos a socios futuros. x x x x x x

52

Estrategia 2: Realizar visitas al personal docente, administrativo y de servicio

de la universidad de Guayaquil.

Mediante la base de datos obtenida con previa autorización en donde conste el

personal con nombramiento y la respectiva facultad en la que labora, se estimará las visitas

según un cronograma, la realización de estas visitas consiste en realizar charlas y como

anteriormente se mencionó, se desarrollarán por facultad y las ejecutarán personal de la

cooperativa, los cuales manejan toda la información en cuanto a los productos financieros y

promociones que posee COACUG.

Tabla 21

Costo de realización de visitas

Ítems 2019

Noviembre

2019

Diciembre

2020

Enero Total

Materiales de apoyo $ 245,00 $ 245,00 $ 245,00 $ 735,00

53

Tabla 22

Cronograma de visitas a facultades

Facultades 2019 Diciembre 2020 Enero 2020 Febrero

2-6 9-17 18-20 23-30 2-10 13-24 28-31 3-7 10-12 13-18 19-24 25-27

Arquitectura y Urbanismo x

Ciencias Administrativas x

Ciencias Agrarias x

Ciencias Económicas x

Ciencias Matemáticas y Físicas x

Ciencias Médicas x

Ciencias Naturales x

Ciencias para el Desarrollo x

Ciencias Psicológicas x

Ciencias Químicas x

Comunicación Social x

Filosofía, Letras y Ciencias de la

Educación x

54

Estrategia 3: Capacitar a los clientes internos del área de ventas

Mantener capacitado al cliente interno es de gran utilidad, debido a que la

actualización del conocimiento permite tener nuevas habilidades y herramientas en lo que

respecta la atención del cliente y la venta de los servicios financieros con los que opera la

cooperativa. Se desarrollarán las capacitaciones las cuales estarán dotadas por los siguientes

temas: herramientas innovadoras al momento de dar a conocer los servicios financieros,

medios digitales y plataformas para automatizar los procesos en los servicios financieros,

servicio al cliente.

Tabla 23

Costo de la capacitación

Ítems Costo anual

Capacitadores (2 conferencistas) $ 1.980,00

Material de apoyo $ 45,00

Refrigerio $ 65,00

Total $ 2.090,00

Tabla 24

Cronograma de capacitaciones

Contenidos de la

capacitación Dirigido Fecha y hora Local Capacitador

Herramientas

innovadoras al

momento de dar a

conocer los servicios

financieros.

Área de

ventas

22 de noviembre del 2019,

9:00 - 12:30

Instalaciones

de COACUG

Ing. Com.

Lucciola

López

Servicio al cliente. Área de

ventas

26 de noviembre del 2019,

8:30 - 11:30

Instalaciones

de COACUG

Mgs. Héctor

Ortega

Medios digitales y

plataformas para

automatizar los

procesos en los

servicios financieros.

Área de

ventas

27 de enero del 2020, 8:30 -

11:30

Instalaciones

de COACUG

Ing. Com.

Lucciola

López

55

4.17.2 Presupuesto para el desarrollo de estrategias para la captación de socios.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil necesitaría de

$2.825,00 los cuales serán destinados para el cumplimiento de las estrategias para la captación

de socios.

Tabla 25

Presupuesto para el desarrollo de estrategias

Estrategias Monto

Utilizar como herramienta el mailing o email marketing, para enviar de

manera masiva a los correos institucionales a quienes laboran en la

Universidad de Guayaquil, información de los servicios financieros que

ofrece COACUG.

$ 0

Realizar visitas al personal docente, administrativo y de servicio de la

universidad de Guayaquil por parte del personal de COACUG. $ 735,00

Capacitar a los clientes internos del área de ventas. $2.090,00

Total $2.825,00

.

56

CONCLUSIONES

El estudio de caso sirvió como orientación para la realización de la propuesta, cuyo

objetivo supone incrementar sus operaciones a través de la implementación de la mejora de

gestión en el área de ventas.

Al aplicar las técnicas e instrumentos de investigación, se pudo determinar que la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil no tiene claramente establecido sus

procesos de ventas, lo cual propicia que tampoco exista el diseño de estrategias y tácticas; por

otra parte el personal que labora en esta área solo se limita a permanecer en las instalaciones

de la cooperativa, es decir que los colaboradores no hacen visitas de manera personalizada para

ofrecer los servicios que brinda la cooperativa. Conforme a la teoría del riesgo, esta cooperativa

tiene aversión al riesgo manteniéndose dentro de un escenario de confort, y no va más allá de

donde se encuentra actualmente.

De la revisión histórica de 4 años observamos que de un total de 4.998 empleados que

laboran en la Universidad de Guayaquil, apenas la captación del ente financiero sujeto de

estudio es del 26,33%, lo que nos indica un porcentaje bajo en la participación del mercado

universitario. Referente a la hipótesis planteada y la aplicación del indicador estadístico, se

utilizó la regresión lineal validando la relación entre la variable dependiente e independiente de

la investigación, lo cual queda comprobado que la mejora en la gestión del área de ventas

influirá positivamente en la captación de socios de la cooperativa de Ahorro y Crédito

Universidad de Guayaquil, por lo tanto, queda validada la propuesta.

La gestión que se maneja en el área de ventas de la cooperativa tiene falencias las

cuales tienen una repercusión en la captación de nuevos socios, para lo cual se prevé dentro de

la propuesta mejoras y estrategias que incrementen la cartera de clientes y fidelizar los

existentes, siendo resultado el aumento de liquidez necesaria para poder seguir brindando a

sus asociados cada uno de los servicios financieros que ofrecen.

57

RECOMENDACIONES

Del análisis realizado, se requiere que la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad

de Guayaquil contemple la opción de realizar un plan estratégico el cual contenga el

establecimiento de objetivos, en donde se emprendan acciones que permitan alcanzar una

posición deseada obteniendo una ventaja competitiva frente a las demás cooperativas. Al

considerar la realización de este plan estratégico, se podrá analizar si la cooperativa está en la

capacidad de brindar otros servicios, implementar nuevos sistemas tecnológicos que faciliten

la automatización de procesos, ofrecer los servicios no solo al personal docente,

administrativo y de servicio con nombramiento que laboran en la Universidad de Guayaquil,

sino que en un futuro estos servicios estén contemplados para quienes trabajan por contrato,

así como también a los estudiantes de la institución educativa.

Incentivar al personal que labora en la cooperativa para que a través del recurso

humano facilite la captación de clientes, en donde se brinde un excelente servicio a los socios

generando un ambiente de confianza y comodidad entre socio-cooperativa.

Los beneficios a largo plazo que se verán reflejados, es que paulatinamente la cartera

de clientes se verá incrementada lo que es sinónimo de que también la liquidez irá

aumentando, lo cual permitirá que parte de estos réditos sean destinados para invertir en

recursos que requiere la cooperativa para mejorar la prestación de servicios. Por otra parte, los

beneficios que obtienen los asociados, es que existirá un mejoramiento en la calidad de los

productos financieros brindados por el ente financiero, pues estos clientes estarán informados

de todas las promociones que COACUG realice en determinados periodos.

COACUG debería centrar sus esfuerzos en la utilización de herramientas tecnológicas

aprovechando al máximo los recursos y oportunidades que ofrece el internet. El marketing

digital es un medio que requiere de una menor inversión a diferencia del marketing

tradicional, lo que fortalece la imagen institucional y amplía su captación dentro del sector de

58

economía popular y solidaria. El mailing o email marketing es una herramienta que permite

informar a los socios de nuevos productos financieros, promociones, entre otros,

contribuyendo no solo a captar nuevos socios y fidelizar los adscritos.

59

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ecuador.html

63

APÉNDICES

Apéndice A. Modelo de la encuesta


Facultad de Ciencias Administrativas

Escuela de Ingeniería Comercial

Encuesta dirigida al área de venta de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de

Guayaquil.

Tema: Evaluación de la Gestión del Área de Ventas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito


1) ¿La Cooperativa cuenta con estrategias y tácticas para promocionar debidamente sus

servicios financieros??

Si ( )

No ( )

2) ¿La Cooperativa capacita a sus colaboradores en temas de venta y atención al cliente?

Si ( )

No ( )

3) ¿La Cooperativa cuenta con un proceso de venta claro y establecido?

Si ( )

No ( )

4) ¿Cree usted que aumente la captación de socios mediante la evaluación de la gestión

de ventas en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad de Guayaquil?

Si ( )

No ( )

5) ¿Cree que la atención brindada hacia el cliente se adapta a los requerimientos del

mismo?

Si ( )

No ( )

6) ¿Cree usted que aumentaría el ingreso de nuevos socios mediante la información de

promociones y beneficios que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad

de Guayaquil?

Si ( )

No ( )

64

7) ¿Con qué frecuencia realizan los anuncios de las promociones y beneficios que la

cooperativa ofrece?

Si ( )

No ( )

8) ¿La cooperativa cuenta con capital humano que realice visitas al personal docente,

administrativo y de servicio de la Universidad de Guayaquil?

Si ( )

No ( )

9) ¿La cooperativa establece a su equipo de trabajo metas por concepto de afiliación del

personal docente, administrativo y de servicio de la Universidad de Guayaquil?

Si ( )

No ( )

65

Apéndice B. Modelo de entrevista


Facultad de Ciencias Administrativas

Escuela de Ingeniería Comercial

Entrevista dirigida al Econ. John Berzosa Analista de Créditos de la Cooperativa de


Tema: Evaluación de la Gestión del Área de Ventas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito


1.- ¿Cree que la cooperativa tenga la necesidad de mejorar la gestión en el área de ventas?

2.- ¿Cree que la cooperativa esté en la capacidad de tener un mayor abanico en sus productos

financieros?

3.- ¿Qué factores considera usted para que la cooperativa a pesar de sus 39 años de apertura

no haya tenido un mayor crecimiento?

4.- ¿Qué recomendación daría usted a los directivos de la Cooperativa para que incremente su

cartera de clientes?

5.- ¿Dentro de la ciudad cuáles son las instituciones que constituyen su mayor competencia?

66

Apéndice C. Carta de Autorización de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Universidad

de Guayaquil

67

Apéndice D. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión de Venta

No

Si

No

Si

Inicio

Brindar información

al posible cliente.

Revisar información

crediticia del posible

¿La persona

es socio?

Evaluar la necesidad

del socio.

Entregar información

para que sea socio.

Entregar información

y requisitos.

¿El socio

cumple R

R

1

68

No

Si

Figura 14. Diagrama de flujo del proceso de gestión de venta.

Ingreso de datos y

documentación para

¿Crédito

aprobado? R

Entrega de cheque.

Fin

1

69

Apéndice E. Diagrama de flujo del proceso del área de ventas

No

Si

Jefe de Crédito

Continúa con el trámite.

Auxiliar de Cartera

El socio llena la solicitud.

Inicio

Socio

Jefe de crédito

¿Acepta la

solicitud?

Jefe de Crédito

Analiza la solicitud del socio.

R

1

R

70

Figura 15. Diagrama de flujo del proceso del área de ventas

Gerente

Firma lo solicitado por el socio.

Departamento Legal

Revisa el trámite del socio.

Auxiliar de Cartera

Entrega lo solicitado al socio.

Fin

1

71

Simbología de flujograma o diagrama de flujo

Símbolo Nombre

Inicio / Fin

Ingreso

Ingreso desde teclado

Toma de decisión

Proceso u operación

Líneas de flujo y dirección

Conector dentro de página

Conector fuera de página

72

Apéndice F. Diagrama de Gantt de la estrategia #1

Actividades

2019 Noviembre 2019

Diciembre 2020 Enero 2020 Febrero

L M M J V M J V L M L M M J L M M J L M M J L M

4 5 6 7 8 12 14 15 18 19 2 3 4 5 6 7 8 9 3 4 5 6 10 11

Gestionar la autorización para

obtención de base de datos de

personal con nombramiento de la


Obtención de la autorización.

Entrega de la base de datos por parte de la Universidad de Guayaquil.

Elaboración del cronograma de envío de correos.

Envío de correos a socios actuales.

Envío de correos a socios futuros.

Realizar un informe sobre los

resultados obtenidos tras la aplicación

de la herramienta mailing o email

marketing.

Figura 16. Diagrama de Gantt de la estrategia #1

73

Apéndice G. Diagrama de Gantt de la estrategia #2

L M M J V M J V L M L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L J V L M M J V L M M J V L M M J V M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L

4 5 6 7 8 12 14 15 18 19 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30 2 3 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 28 29 30 31 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28 29

Proceso de obtención de base de

datos de la Universidad de

Guayaquil.

Elaboración de cronograma de

visitas.

Arquitectura y urbanismo.

Ciencias administrativas.

Ciencias agrarias.

Ciencias económicas.

Ciencias matemáticas y físicas.

Ciencias médicas.

Ciencias naturales.

Ciencias para el desarrollo.

Ciencias psicológicas.

Ciencias químicas.

Comunicación social.

Filosofía, letras y ciencias de la

educación.

Realizar un informe de los

resultados obtenidos tras las

visitas a las facultades de la


2019 Noviembre 2020 Febrero

Actividades

2020 Enero2019 Diciembre


74

Apéndice H. Diagrama de Gantt de la estrategia #3

Actividades

2019

Noviembre

2020

Enero

L V J V V L V

4 8 22 26 29 27 31

Búsqueda de conferencistas.

Elección de los conferencistas.

Capacitación 1: Herramientas innovadoras al

momento de dar a conocer los servicios

financieros.

Capacitación 2: Servicio al cliente.

Aplicación de indicadores de capacitación.

Capacitación 3: Medios digitales y plataformas

para automatizar los procesos en los servicios

financieros.

Aplicación de indicadores de capacitación.


universidad de guayaquil facultad de ciencias...

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