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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
SISTEMATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA DURANTE EL
DIAGNÓSTICO DE SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL QUE LABORA
EN EL ÁREA DE DESARROLLO HUMANO EN UNA ENTIDAD BANCARIA DE
LA CIUDAD DE GUAYAQUIL
NOMBRE DE LAS ESTUDIANTES:
MARGORET K. CAJAS CHÁVEZ
MAYRA A. GRANDA ZAMBRANO
NOMBRE DEL TUTOR:
MSC. NARCISA VERDESOTO BERNAL
GUAYAQUIL, JULIO 2017
AGRADECIMIENTO
A nuestra estimada tutora, Msc. Psi. Narcisa Verdesoto Bernal por su tiempo,
paciencia y colaboración en el desarrollo del presente trabajo.
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DEDICATORIA
Dedico este trabajo primordialmente a Dios por haberme permitido llegar hasta este
momento y tener salud para lograr mis objetivos, a mi madre que es mi fuerza motivadora
para seguir adelante, a mi padre por su amor trabajo y sacrificio, finalmente a mis
hermanos y demás familiares en general por el apoyo que siempre me brindaron día a día
en el transcurso de mi ciclo académico.
Margoret K. Cajas Chávez
El presente trabajo está dedicado primeramente a Dios, por las bendiciones que me
brinda cada día, a mis padres por inculcarme grandes valores y por su constante
esfuerzo, a mi esposo que siempre me ha brindado su apoyo incondicional y a mi hija
Camila por ser el motor de mi vida.
Mayra A. Granda Zambrano
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SISTEMATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA ADQUIRIDA DURANTE EL
DIAGNÓSTICO DE SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL QUE LABORA
EN EL ÁREA DE DESARROLLO HUMANO EN UNA ENTIDAD BANCARIA DE
LA CIUDAD DE GUAYAQUIL
Autoras: Kimberlyn Cajas Chávez Mayra Granda Zambrano
Tutor: Msc. Narcisa Verdesoto Bernal
RESUMEN DE LA EXPERIENCIA
El diagnóstico de satisfacción laboral del personal que trabaja en el área de
desarrollo humano, se realizó en una reconocida entidad bancaria de la ciudad de
Guayaquil, durante los meses de Septiembre a Diciembre del 2016. El objetivo
principal de la sistematización es “Evaluar el diagnóstico de satisfacción laboral del
área de Desarrollo Humano”; durante el proceso de la experiencia de prácticas se
utilizaron varios instrumentos y técnicas de investigación como las guías de
observación, entrevistas semiestructuradas, y el cuestionario de Satisfacción
Laboral de Warr Cook y Wall. El sustento teórico empleado, es el modelo de las
determinantes de la satisfacción laboral de Lawler, el cual plantea el grado de
satisfacción o insatisfacción laboral de acuerdo a la relación entre la expectativa y
la realidad de la recompensa. Se definió como eje de la sistematización la
validación de los resultados obtenidos en el cuestionario de satisfacción laboral
versus otros instrumentos. Dentro de las experiencias aprendidas pudimos
reconocer la importancia de que los equipos de trabajo sean productivos,
comprometidos y para ellos es necesario que tengan un buen nivel de satisfacción
en sus centros de trabajo, por lo tanto las empresas deben cuidar mucho los
factores organizacionales que influyen en la realización de la actividad laboral.
Palabras claves: satisfacción laboral, productividad, desarrollo.
iv
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 6
2. CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE
EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN. ............................................ 8
2.1 CONTEXTO TEÓRICO.................................................................................................................. 8
2.1.1. Diagnóstico Organizacional ............................................................................................... 8
2.1.1.1 Características del Diagnóstico Organizacional.............................. 10
2.1.1.2 Perspectivas del Diagnóstico Organizacional ................................. 11
2.1.1.3 Tipos de Diagnóstico Organizacional ............................................. 12
2.1.2. Clima Organizacional ....................................................................................................... 13
2.1.2.1. Medidas del Clima Organizacional ................................................ 17
2.1.2.2. Dimensiones del Clima Organizacional ......................................... 18
2.1.2.3. Relación del Clima con otras variables .......................................... 18
2.1.2.4. Características del Clima Organizacional ...................................... 19
2.1.3. Satisfacción Laboral ......................................................................................................... 19
2.1.3.1 Teoría de motivación que explica la Satisfacción Laboral. ............. 23
2.1.3.1.1 Teoría Motivacional de Herzberg ............................................. 24
2.1.3.1.2 El modelo de las determinantes de la satisfacción en el trabajo
................................................................................................................ 25
2.2 METODOLOGÍA DE LA SISTEMATIZACIÓN ............................................................................... 26
2.2.1 Abordaje De Aspectos Contextuales Del Proceso De Sistematización............................. 26
2.2.2 Enfoque Metodológico ..................................................................................................... 27
2.2.2.1 Objetivo De La Sistematización ...................................................... 27
2.2.2.2 Delimitación Del Objeto a Sistematizar ........................................... 27
2.2.2.3 Eje De Sistematización ................................................................... 28
2.2.2.4 Fuentes De Información ................................................................. 28
v
2.2.2.5 Plan Operativo De Sistematización ................................................ 32
2.2.2.5.1 Cronograma De Actividades .................................................... 32
2.3 DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA ....................................................................................... 33
2.4 RECUPERACIÓN DEL PROCESO ............................................................................................. 35
2.4.1 Reconstrucción Histórica .................................................................................................. 35
2.4.2 Ordenar Y Clasificar La Información ................................................................................. 42
2.5 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN.......................................................................................................... 44
2.5.1 Interpretación Crítica ....................................................................................................... 45
2.6 CONCLUSIONES .................................................................................................................... 47
2.7 RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 47
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1. INTRODUCCIÓN
Realizar la sistematización de experiencias es un requisito actual para quienes
postulan a un título universitario, es innovador y práctico debido a que fomenta y aporta
en la construcción de nuevos campos de estudio. Una sistematización es un paso
fundamental que permite visualizar aspectos nuevos a trabajar, ya que es posible
analizar de forma objetiva los resultados o experiencias adquiridos en la práctica.
Se realiza la sistematización para llegar a un esclarecimiento de la experiencia de la
práctica realizada, la misma que permite la creación de nuevas propuestas de estudio.
La sistematización de experiencias le ofrece al estudiante la oportunidad de aplicar el
conocimiento teórico adquirido a través de herramientas como entrevistas, grupos
focales y lo más importante la creación de nuevos documentos de estudio.
La elaboración del presente trabajo de sistematización se basa en nuestras
Prácticas Pre Profesionales realizadas en una reconocida entidad bancaria, la misma
que cuenta con 3.000 empleados a nivel nacional, con tipo de contrato indefinido; esta
institución nos permitió plasmar los conocimientos teóricos adquiridos en la Facultad de
Ciencias Psicológicas.
Las entidades bancarias como toda organización en su funcionamiento presentan
diferentes problemáticas que a medida que transcurre el tiempo se van solucionando,
siempre y cuando el personal esté totalmente capacitado para detectar y trabajar en la
modificación de las mismas, primordialmente resolviendo las situaciones de urgencia
que afecten su desarrollo.
En la organización en que trabajamos se evidenciaron fortalezas y debilidades que
la hacen diferente a la competencia, entre las cuales destacan su trascendencia
bancaria, la estabilidad laboral, su constante innovación, sus excelentes condiciones
físicas y hábitos de convivencia, además de destacar en la atención al cliente, mientras
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que en sus debilidades observamos un alto nivel de competitividad, la inestabilidad
económica del país y la rápida innovación de las competencias.
Durante el desarrollo de la práctica pre profesional se presenta la necesidad de
desarrollar un diagnóstico de la satisfacción laboral, ya que los resultados obtenidos en
el diagnóstico del clima organizacional desarrollado por la entidad bancaria, no
coincidía con lo que se observaba en el día a día en los espacios de trabajo. Se
decide realizar dicho diagnóstico, apoyándose en la utilización de diversas técnicas e
instrumentos como las guías de observación, los cuestionarios y entrevistas semi-
estructuradas, aplicados a los colaboradores del área. Teniendo así, una mirada parcial
de la situación del banco.
Una de las problemáticas observadas durante este proceso, fue la inconformidad de
los empleados por diferentes factores como el salario, la relación con sus superiores
directos, el liderazgo ejercido por los jefes, la competitividad entre compañeros de
trabajo, la poca probabilidad de ascenso, la posibilidad de aplicar sus conocimientos en
los proyectos de la empresa, etc.
La presente sistematización tiene como objetivo evaluar el diagnóstico de
satisfacción laboral; su objeto es la satisfacción laboral del personal del área de
Desarrollo Humano; el eje a sistematizar es la validación de los resultados obtenidos
en el cuestionario de satisfacción, en comparación a los resultados de la evaluación de
clima laboral (aplicado por la entidad).
Pero más allá de estos aspectos formales como parte del proceso educativo y
formativo, la medición de la satisfacción laboral es importante porque representa un
sistema de diagnóstico que permite conocer la salud de una empresa y gracias a eso
se obtienen resultados que pueden ayudar a identificar los problemas de mayor
preocupación, las causas de descontento del personal y los factores que aportan a la
satisfacción en general.
Podríamos mencionar que la satisfacción laboral, es un elemento que influye en la
actividad del ser humano en la organización y un factor de apoyo que agranda los
sentimientos de valor, importancia y superación personal. Ésta se define como el
8
estado emocional positivo o placentero con base en la percepción subjetiva de las
experiencias laborales del propio individuo de acuerdo a su actitud frente a su labor,
esta condición se fundamenta en las creencias y valores que él mismo desarrolla sobre
su trabajo, por lo que se reconoce a la satisfacción como un elemento imprescindible
del proceso asistencial relacionado directamente con la calidad de los servicios
prestados.
2. CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE
EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN.
2.1 CONTEXTO TEÓRICO
2.1.1. Diagnóstico Organizacional
El diagnóstico organizacional es un proceso en el que se analiza la situación actual
de la organización, en el mismo se determinan las potencialidades y falencias de una
organización, puesto que realiza un análisis de todos los procesos que se dan en la
empresa con la intención de ofrecer soluciones u alternativas que hagan prosperar a la
misma.
La eficacia de la elaboración del Diagnóstico Organizacional es para conocer el
estado actual de la empresa y las posibles alternativas de mejora tanto en
productividad, finanzas, recursos humanos, administración y demás áreas de la
organización.
Para realizar el diagnóstico es indispensable que todas sus partes actúen de forma
unánime, es decir, que todos sus miembros estén predispuestos a mejorar
continuamente la calidad de la institución.
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Varios autores con experiencia en el tema señalan que el diagnóstico organizacional
es una etapa ligada al proceso de cambio, y se fundamenta en el desarrollo
organizacional de la organización. De la misma forma apuntaron a desarrollar
elementos para elaborar el diagnóstico; en los que mencionan que es necesario
enfocarse en tres etapas:
1. Generar la información
En este aspecto es indispensable emplear diversas herramientas y técnicas; entre
las que se utilizó para este proceso de sistematización constan: Guías de Observación,
Entrevistas y el Cuestionario de Satisfacción Laboral de Warr y Cook.
Las guías de observación fueron aplicadas en tres ocasiones: al inicio, a mediados y
al final de la Práctica Pre Profesional. Se realizaron además entrevistas semi-
estructuradas a diferentes colaboradores del banco; del mismo modo, se aplicó el
Cuestionario de Satisfacción Laboral a los colaboradores del Departamento de
Desarrollo Humano.
2. Organización de la información
Este punto consiste en ordenar la información obtenida, la misma que se realizó a
partir de la tabulación de los resultados del cuestionario de Satisfacción Laboral y de
las guías de observación y entrevistas.
3. Análisis e Interpretación de la Información
En este tercer aspecto posterior a la recolección de información de los instrumentos
aplicados, se procedió a interpretar los mismos, realizando un análisis comparativo de
las entrevistas versus los resultados del cuestionario de Satisfacción Laboral y de los
aspectos observados.
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2.1.1.1 Características del Diagnóstico Organizacional
Varios autores señalan diversas características que realzan el significado de lo que
es el Diagnóstico Organizacional:
Proceso de medición.
Objetivos y propósitos.
Carácter sistémico.
Proceso humano.
El diagnóstico organizacional puede entenderse como un proceso de medición pues
está orientado a evaluar los diferentes aspectos que se presenten en una organización,
pudiendo ser los colaboradores que en ella laboran, las características de medición
pueden variar, el mismo dependerá del carácter experimental que se le dé. Este
proceso de medición puede surgir del diagnóstico de una investigación experimental o
de una narración descriptiva, contiene además objetivos y propósitos que buscan
establecer relaciones entre las variables de la organización y su entorno.
Su propósito es generar conocimientos que permitan modificar las organizaciones
en su eficiencia y productividad, y la calidad de vida laboral de todos sus participantes,
puesto que si estos objetivos no se fusionan, podrían perjudicar la productividad de la
organización. (Raineri y Fuchs 1995 a, b; Rodríguez 1992) (Kabanoff, Waldersee y
Coben, 1995).
El Carácter sistémico del diagnóstico organizacional consiste en integrar a todos sus
participantes: administradores, colaboradores, usuarios, etc. Esta perspectiva
beneficia a la organización, puesto que la interacción que surge en la cotidianeidad de
eventos aporta en la construcción de objetivos del proceso de diagnóstico. (Lawler,
Nadler y Camman 1980, Rodríguez 1992).
La participación de todos los que conforman a la organización influye en la
construcción de variables subjetivas en el proceso de diagnóstico, es decir desde la
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definición de objetivos y los resultados que deberán entregarse. La subjetividad que
surge de estos grupos afecta a las características del estudio de diagnóstico.
Se puede citar como ejemplos, los dirigentes organizacionales que prefieren evitar la
interacción directa entre evaluadores y evaluados, y piden que las mediciones se
efectúen utilizando cuestionarios. Otro ejemplo podría ser el uso de entrevistas para
maximizar el intercambio libre de ideas y opiniones.
2.1.1.2 Perspectivas del Diagnóstico Organizacional
El diagnóstico organizacional presenta 5 perspectivas:
Perspectiva social: Este aspecto consiste en conocer los efectos generados por la
acción de todos los subsistemas, como es vista la organización para la sociedad, con
qué aporta o cómo perjudica a la misma, y si fuese el segundo punto, qué sugiere para
remediarlo.
Perspectiva ejecutiva: Esta perspectiva se basa en la participación de los
dirigentes, pues los mismos se encargan de evaluar y comparar la productividad de
ellos en otros mercados.
Perspectiva de las áreas: Este punto se refiere a la relación existente entre los
diferentes departamentos de la organización, su forma de convivencia, y cómo o con
qué los mismos aportan para el desarrollo de la organización.
Perspectiva de los grupos informales: Es de conocimiento básico para los
expertos en la materia que en cada organización se forman grupos de trabajadores con
intereses afines, por mencionar un ejemplo; ideologías políticas, religión, deportes, etc.
Esta perspectiva propone detectar estos grupos y relacionar sus intereses con los de la
organización.
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Perspectiva individual: Esta perspectiva se basa en las expectativas que tiene
cada integrante de la organización, independientemente de su cargo, y de la misma
forma las expectativas de los agentes externos (usuarios) acerca de la organización.
A continuación se detallan cinco pasos para la realización del diagnóstico
organizacional, indiferente de la perspectiva de aplicación:
1. Plantear los Objetivos
2. Elegir la metodología
3. Programar cada actividad
4. Generar un análisis de la información recabada
5. Dar a conocer las propuestas
2.1.1.3 Tipos de Diagnóstico Organizacional
El diagnóstico organizacional se divide en dos tipos:
Cultural
Funcional
El Diagnóstico Cultural: El diagnóstico cultural que tiene por objetivo descubrir
los valores y principios básicos de la organización, el modo en que estos son
conocidos y compartidos por los participantes y la congruencia que guarda con
el comportamiento organizacional. Entre las categorías de análisis del
diagnóstico cultural tenemos los valores y principios. Toda organización posee
valores y principios, los mismos se pueden determinar a través del campo en
que se manifiesta. Estas manifestaciones simbólicas están constituidas por
categorías espirituales, conductuales, estructurales y materiales.
Espirituales: Se refiere a la ideología, símbolos, mitos e historia
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Conductuales: Se refiere al comportamiento no verbal, los rituales y
formas de interacción.
Estructurales: Se refiere a las normas, políticas y procedimientos
internos.
Materiales: Hace mención a la tecnología y al equipo inmobiliario.
El Diagnóstico funcional: Está dedicado a examinar las estructuras formales e
informales de la comunicación, las mismas que están ligadas con la producción,
el mantenimiento de la organización, la satisfacción del personal y la innovación.
Entre sus objetivos están:
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicación y los diferentes canales de comunicación.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal y
grupal.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la
organización.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la
comunicación organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la
satisfacción y productividad de la organización.
2.1.2. Clima Organizacional
Cuando mencionamos el concepto de clima organizacional, nos encontramos con
varias definiciones, entre las más destacadas están aquellas que indican el predominio
de los factores organizacionales, o las centradas en el predominio de los factores
individuales; o aquellas que enfatizan la importancia de la interacción persona-
situación.
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Podemos mencionar que el clima organizacional es una dimensión de la calidad de
vida laboral y tiene una gran influencia en la productividad y el desarrollo del talento
humano de una organización.
La fundamentación teórica básica sobre clima organizacional se desarrolla a partir
de los estudios de Lewin (1951), para quien el comportamiento del individuo en el
trabajo no depende solamente de sus características personales, sino también de la
forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de la organización.
Cuando se refiere a características personales se está hablando por nombrar
algunas, de la motivación, la satisfacción y las actitudes del individuo que al ser unidas
a la percepción que éste tiene de su esfera laboral da como producto el
comportamiento frente al rendimiento y productividad de la organización.
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización; estas pueden ser
productividad, satisfacción, rotación, etc.
Morse y Reimer publicaron un estudio realizado en cuatro divisiones de una gran
compañía. En este estudio analizaban la influencia que tiene la participación de los
empleados en el proceso de toma de decisiones y sus resultados. Según los autores,
bajo la influencia de un proceso no participativo, la productividad se incrementaba en
un 25%; mientras que en procesos participativos el incremento era tan sólo de un 20%;
sin embargo, en los procesos no participativos se encontraban con una importante
disminución de la lealtad, actitudes, interés y desarrollo del trabajo. (Morse y Reimer
1956)
En la década de los 60 surgieron varias investigaciones de la misma línea, motivo
por el cual acuñaron el término “los mágicos de 1960s” lo cual implicaba estudios
concernientes a investigaciones sobre clima organizacional.
Por ende podríamos definir el clima organizacional como un representante del
ambiente interno existente entre los miembros de la organización, que se halla
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relacionado con el grado de motivación de los colaboradores. Debido a que el clima
organizacional es un reflejo de la motivación de los empleados de una organización,
podemos describirlo como una cualidad del ámbito organizacional, es decir que el
mismo influirá o se verá influenciado en el estado de motivación de sus participantes.
Forehand y Gilmer han definido el clima organizacional como un conjunto de
características que describen una organización, las cuales distinguen a una
organización de otras; son relativamente duraderas en el tiempo e influyen en la
conducta de los individuos en las organizaciones. (Forehand y Gilmer 1964)
Mientras que para Tagiuri el clima es una cualidad relativamente duradera del
ambiente total, para este autor el clima organizacional es experimentado por sus
ocupantes; influye en su conducta y puede ser descrita en términos de valores de un
conjunto particular de características del ambiente. (Tagiuri 1968)
Más adelante, Litwin y Stringer (1968) consideraron que el clima organizacional
atañe a los efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los
administradores, así como de otros factores ambientales importantes sobre las
actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una
organización.
Estos autores hacen manifiesto que el estilo de dirección al interior de una empresa
es clave en la percepción del clima de la misma, ya que por medio de éste los
trabajadores se ubicarán dentro de un sistema abierto o cerrado, participativo o no
participativo, tomando como referente su satisfacción y rendimiento laboral.
Por su parte, Hall definió el clima organizacional como el conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibido directa o indirectamente por los empleados. Y es a su
vez una fuerza que influye en la conducta del empleado. (Hall 1972)
Así mismo, James y Jones definieron el clima por medio de un modelo integrador de
conducta organizacional. En donde algunas dimensiones del clima intervienen y
modulan las influencias entre los componentes de la organización e integran actitudes
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individuales y comportamientos relacionados con el desarrollo del trabajo. (James y
Jones 1974)
Campbell considera que el clima organizacional es causa y resultado de la
estructura y de diferentes procesos que se generan en la organización, los cuales
tienen incidencia en la perfilación del comportamiento. (Campbell 1976)
Para James y Sells el clima es una representación cognitiva de eventos
situacionales, expresado en términos que reflejan el significado psicológico y la
significatividad de la situación para el individuo; siendo las percepciones una función de
componentes históricos. (James y Sells 1981)
Schneider y Reichers afirman que las interacciones sociales en el lugar de trabajo
ayudan a los nuevos a comprender el significado de los varios aspectos del contexto
de trabajo. Y es a través de las interacciones sociales como las personas llegan a tener
percepciones similares del contexto. (Schneider y Reichers 1983)
Más adelante, Brunet (1987) define el clima organizacional como las percepciones
del ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones
personales de los empleados, y las variables resultantes como la satisfacción y la
productividad que están influenciadas por las variables del medio y las variables
personales.
Esta definición agrupa entonces aspectos organizacionales tales como el liderazgo,
los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el control y la supervisión, así
como las particularidades del medio físico de la organización.
Mientras que Silva menciona que el clima es una suma de percepciones, que es
descriptivo y no evaluativo, es decir que el nivel de descripción se refiere a la
organización y que las percepciones pueden influir en la conducta del empleado. (Silva
1992)
Actualmente, el concepto de clima organizacional es un tema que despierta el
interés de profesionales y disciplinas; como se puede evidenciar los diferentes
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conceptos tienen similitudes o están estrechamente relacionados con el objeto de
medir el clima.
2.1.2.1. Medidas del Clima Organizacional
La medición del clima se puede llevar a cabo a través de tres niveles, mencionados
más abajo, esta medición consiste en establecer qué variables y contenidos deben ser
medidos, por ende los niveles serían desde:
o El individuo
o El Grupo
o La organización
Según los estudios realizados a escala global y descriptiva se han concretado una
serie de méritos resumidos a continuación:
Equidad: Valoración de sentido de justicia e igualdad, roles profesionales,
discriminación sexual.
Seguridad: Hace referencia a la seguridad en el empleo, accidentes laborales.
Nivel de expresiones: Sistemas y fuentes de comunicación, libertad de
expresión, canales de información adecuados.
Nivel de ingresos: El nivel retributivo y compensaciones específicas, salarios.
Calidad de actividades: Elementos que califican la actividad laboral tanto en
su desarrollo como en su calidad.
Nivel de formación: Nivel de programas de formación de la empresa,
capacitaciones.
Prestigio: Hace referencia a la imagen de la organización, el grado de
implicación e identificación.
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Wallace también propone un método de medición de clima, basándose en tres
fases:
Validación del contenido: Consiste en fijar desde que conceptualización se
define el clima para esclarecer las dimensiones y el diseño de
operativización.
Evaluación psicométrica: Consiste en poder establecer la validez y la
fiabilidad de las definiciones operativas.
Aplicación Práctica: Se realiza la valoración del clima con el instrumento
validado.
2.1.2.2. Dimensiones del Clima Organizacional
Campbell propone cuatro dimensiones, basándose en los componentes comunes de
los estudios anteriormente realizados.
1. Autonomía Individual:
2. Grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada:
3. Orientación hacia la recompensa:
4. Consideración, afecto y apoyo:
2.1.2.3. Relación del Clima con otras variables
Podemos establecer una serie de especificaciones a la hora de determinar la
relación entre clima y satisfacción:
o El clima se refiere a la organización como un sistema y por tanto como un todo,
mientras que la satisfacción, su interés se centra en algo particular.
o La satisfacción se refiere a una valoración con carácter emocional, el clima se
fija en describir la organización.
o La unidad central de estudio en la satisfacción reside en el individuo, en el clima
se asienta en la organización
o La diferenciación vendría determinada por la elaboración de herramientas de
medida.
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2.1.2.4. Características del Clima Organizacional
El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta
estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una
empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los
trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan
sus propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma. A
su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser una
alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados
pueden estar insatisfechos.
2.1.3. Satisfacción Laboral
Si bien es cierto que en la actualidad existen varias definiciones sobre satisfacción
laboral, en los siguientes enunciados mencionaremos a los más destacados y también
a aquellos que se apegan más a nuestro estudio. Por ende iniciaremos mencionando
los diversos estudios realizados en esta rama.
Locke (1976) definió la satisfacción laboral como un "estado emocional positivo o
placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del
sujeto".
Locke (1976) consideraba que el nivel de satisfacción laboral es la sumatoria de una
combinación de aspectos que el empleado valora en su trabajo; este autor clasifica las
dimensiones específicas distinguiendo entre eventos o condiciones y agentes de
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satisfacción laboral. Dentro de los eventos o condiciones incluye los aspectos
asociados al interés intrínseco del trabajo, las oportunidades de aprendizaje, su
dificultad, las posibilidades de éxito, el control sobre los procedimientos, el
reconocimiento recibido por el desarrollo de las tareas, vacaciones, servicios médicos,
horarios, etc. Entre los agentes que posibilitan lo anterior destaca la satisfacción con el
estilo de supervisión, las relaciones con los compañeros y jefes, la comunicación, el
compañerismo, etc.
Gibson (1985) Afirma que “la satisfacción laboral se refiere al grado en que la
organización satisface las necesidades de los empleados”.
Chiavenato (1986) Señala que “la satisfacción en el trabajo designa la actitud
general del individuo hacia su trabajo”.
Lawler & Porter (1991) Plantean que “la satisfacción es el resultado de la motivación
con el desempeño del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las
expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre
esfuerzo y recompensa”.
Hulin (1991) afirma que “los trabajos con responsabilidades pueden proporcionar
pocas satisfacciones a algunas personas, debido al estrés y a los problemas que
acarrea la responsabilidad; otros pueden encontrar que la responsabilidad es una
fuente de sentimientos positivos”.
Nayles & Blum (1995) mencionan que “la satisfacción en el trabajo es el resultado de
varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida
en general”.
Silva (1996) señala que la satisfacción laboral obedece a una evaluación que hace
un individuo de su trabajo, el cual tiene un componente afectivo a diferencia del clima
organizacional el mismo que es de aspecto descriptivo.
Robbins (1998) define a la satisfacción laboral como el “conjunto de actitudes
generales del individuo hacia su trabajo”. Quien está muy satisfecho con su puesto
tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio,
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actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi
siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra
expresión indistintamente.
Para Weinert (1985) la satisfacción laboral es la relación entre la productividad y el
nivel de satisfacción de los empleados (colaboradores), puesto que la misma va a
variar entre un nivel de satisfacción alto o bajo.
Dicho autor propone las siguientes razones:
a) Posible relación directa entre la productividad y la satisfacción del trabajo.
b) Posibilidad y demostración de la relación negativa entre la satisfacción y las
pérdidas horarias.
c) Relación posible entre satisfacción y clima organizativo.
d) Creciente sensibilidad de la dirección de la organización en relación con la
importancia de las actitudes y de los sentimientos de los colaboradores en
relación con el trabajo, el estilo de dirección, los superiores y toda la
organización.
e) Importancia creciente de la información sobre las actitudes, las ideas de valor y
los objetivos de los colaboradores en relación con el trabajo del personal.
f) Ponderación creciente de la calidad de vida en el trabajo como parte de la
calidad de vida. La satisfacción en el trabajo influye poderosamente sobre la
satisfacción en la vida cotidiana.
Robbins (1996) coincide con Weinert a la hora de definir la satisfacción en el puesto,
refiriéndose en los niveles de satisfacción e insatisfacción sobre la proyección
actitudinal de positivismo o negativismo, “como la actitud general de un individuo hacia
su trabajo. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes
positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tiene
actitudes negativas hacia él”.
Conviene destacar que las funciones que realiza un empleado consisten en diversas
actividades fuera de atender clientes o manejar documentos. Los puestos requieren de
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la interacción entre compañeros de trabajo y jefes, el cumplimiento de funciones, reglas
y políticas organizacionales, la satisfacción de las normas de desempeño, la
aceptación de las condiciones de trabajo.
Para Gibson y Otros (1996) define que la satisfacción en el trabajo es una
predisposición que los sujetos proyectan acerca de sus funciones laborales. “El
resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al
ambiente en que se desarrolla el mismo, como es el estilo de dirección, las políticas y
procedimientos, la satisfacción de los grupos de trabajo, la afiliación de los grupos de
trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios. Aunque son muchas las
dimensiones que se han asociado con la satisfacción en el trabajo, hay cinco de ellas
que tienen características cruciales”.
Siguiendo las indicaciones del autor podremos destacar:
• Paga: La cantidad recibida y la sensación de equidad de esa paga (salario).
• Trabajo: El grado en el que las tareas se consideran interesantes y proporcionan
oportunidades de aprendizaje y de asunción de responsabilidades.
• Oportunidad de ascenso: La existencia de oportunidades para ascender.
• Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar interés por los empleados.
• Colaboradores: El grado de compañerismo, competencia y apoyo entre
compañeros.
Davis & Newstrom (2002) consideran que “los estudios de satisfacción se
encuentran concentrados, principalmente, en las partes más importantes de la
organización, ya que las actitudes relacionadas con el trabajo predisponen a que el
trabajador se comporte de cierta manera”. Dentro de los aspectos significativos que
involucran al concepto satisfacción laboral, se encuentran: la remuneración, el superior
inmediato, la naturaleza de las tareas realizadas, los compañeros, los equipos de
trabajo y las condiciones de trabajo inmediatas, sin pasar por alto, además, factores
claves que giran alrededor de la edad, el nivel ocupacional y el tamaño de la empresa.
23
Wright & Davis (2003) señalan que “la satisfacción laboral representa una
interacción entre los empleados y su ambiente de trabajo, en donde se busca la
congruencia entre lo que los empleados quieren de su trabajo y lo que los empleados
sienten que reciben”.
Morillo (2006) define la satisfacción laboral como “la perspectiva favorable o
desfavorable que tienen los trabajadores sobre su trabajo expresado a través del grado
de concordancia que existe entre las expectativas de las personas con respecto al
trabajo, las recompensas que este le ofrece, las relaciones interpersonales y el estilo
gerencial”.
Andresen, Domsch, & Cascorbi (2007) definen la satisfacción laboral como “un
estado emocional placentero o positivo resultante de la experiencia misma del trabajo;
dicho estado es alcanzado satisfaciendo ciertos requerimientos individuales a través de
su trabajo”.
La concepción que se tiene de la satisfacción en el trabajo se distingue de la
motivación en el trabajo como a disposiciones de conducta, es decir, a la clase y
selección de conducta, así como a su fuerza e intensidad, mientras que la satisfacción
se concentra en los sentimientos afectivos frente al trabajo y a las consecuencias
posibles que se derivan de él.
Las teorías sobre satisfacción laboral nos evidencian que es un fenómeno en el que
influyen múltiples variables; pudiendo ordenarlas en tres dimensiones: las
características del empleado, las características de la actividad laboral y el balance que
hace el mismo, es decir, lo que el empleado obtiene a cambio de su esfuerzo.
2.1.3.1 Teoría de motivación que explica la Satisfacción Laboral.
Ha continuación se describirán dos teorías que han hecho contribuciones de manera
importante al desarrollo de los modelos de satisfacción laboral.
24
Teoría Motivacional de Herzberg
El modelo de las determinantes de la satisfacción en el trabajo de Lawler
2.1.3.1.1 Teoría Motivacional de Herzberg
El modelo planteado por Herzberg menciona que la satisfacción laboral se da de
acuerdo al nivel de rendimiento del trabajador, es decir que la satisfacción va a variar
de acuerdo al nivel del mismo, sea este bueno o malo, además mencionaba que la
satisfacción laboral puede generarse por dos factores: intrínsecos y extrínsecos, los
primeros, denominados por el autor como factores motivadores y los segundos como
factores higiénicos.
Factores De Higiene: Estos factores se enfocan principalmente en el contexto
en el que se produce el trabajo y pueden desmotivar al trabajador cuando no están
presentes:
Salario y beneficios
Relaciones con los compañeros de trabajo
Ambiente físico
Relaciones con el Supervisor
Seguridad laboral
Factores De Motivación: Estos factores se refieren al contenido del cargo, a las
tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son aquellos que producen un efecto
duradero de satisfacción y de aumento de productividad en los niveles de excelencia:
Ascensos
Libertad de decidir cómo realizar un trabajo
Reconocimientos
25
2.1.3.1.2 El modelo de las determinantes de la satisfacción en el trabajo
El modelo de las determinantes de la satisfacción en el trabajo: propuesto por Lawler
(1973) remarca la relación “expectativas – recompensas”; este autor parte de la
hipótesis de que la relación entre la expectativa y la realidad de la recompensa produce
la satisfacción o la insatisfacción laboral; es decir que las mismas dependen de la
comparación entre la recompensa recibida efectivamente por el rendimiento en el
trabajo y la que el individuo consideraba adecuada a cambio de esté. Por lo tanto, si la
recompensa obtenida significativamente excede de la que se considera adecuada o si
es equiparable el empleado alcanza el estado de satisfacción. Si esta relación se
desarrolla en sentido inverso, se produce la insatisfacción.
La primera teoría relacionada con el ámbito organizacional fue la path-goal theory
llevada al ámbito de los trabajadores por Vroom en 1964 con la instrumentaly theory,
basada en tres conceptos: las expectativas, la valencia y la instrumentalidad. Para este
autor la expectativa tiene que ver con “la percepción subjetiva sobre la probabilidad de
que un determinado acto será seguido por determinado resultado”; “la valencia es la
orientación de una persona hacia determinados resultados” una valencia positiva
indicaría la atracción que ese resultado ejercería sobre la persona, cuanto desea
obtenerlo, lo que no tiene que ver que cuando lo obtenga estará satisfecha; y la
instrumentalidad que tiene que ver con “la percepción del trabajador de que ciertos
resultados lo llevaran a la obtención de otros resultados”.
El planteo de Vroom dio lugar a la teoría de Lawler, este es un preludio importante a
destacar pues se postula que la relación entre esfuerzo y desempeño esta mediada por
las percepciones, rasgos y capacidades humanas, por ello, las mejoras en el
desempeño por si mismas podrían no siempre conducir a la satisfacción.
Dichos autores plantearon que la naturaleza de la tarea y la percepción de equidad
de las recompensas también influyen en la motivación. Pues recordemos que Lawler
afirmaba que la satisfacción laboral está determinada por la diferencia entre todas las
cosas que la persona (trabajador) siente que debe recibir de su trabajo y las cosas que
realmente recibe.
26
2.2 METODOLOGÍA DE LA SISTEMATIZACIÓN
La razón para sistematizar esta experiencia se debe al interés constante de
contribuir con estudios realizados en esta área. Esta experiencia se sistematizó
considerando los procesos y metodologías utilizados para elaborar el pasado
diagnóstico organizacional; basándose en nuestras experiencias como participantes, y
obteniendo como resultado la identificación de factores que afectan el desarrollo de la
empresa; las técnicas utilizadas fueron la recolección de datos por medio de guías de
observación, entrevistas semiestructuradas, realizadas en el contexto organizacional y
por supuesto la aplicación del cuestionario de Satisfacción Laboral de Warr, Cook y
Wall.
2.2.1 Abordaje De Aspectos Contextuales Del Proceso De Sistematización.
La presente sistematización es desarrollada por las profesionales en formación,
teniendo como participantes de esta experiencia a los colaboradores del área de
Desarrollo Humano, quienes fueron nuestro objeto de estudio en aquella ocasión.
Durante el inicio de la experiencia de la práctica, se evidenció el desánimo e
inconformidad de los colaboradores del banco en diferentes aspectos, los mismos que
se corroboraron con los resultados de la encuesta de clima laboral aplicada a inicios
del 2016; entre los aspectos más relevantes de la encuesta se destacan: el salario, las
funciones del cargo, la jerarquía de roles, etc., estas inconformidades dieron paso a la
percepción de un ambiente laboral tenso dentro de la organización.
La Práctica Pre Profesional se ejecutó en el Departamento de Desarrollo
Organizacional, perteneciente al Área de Desarrollo Humano, de una reconocida
entidad bancaria, ubicada en el casco comercial de Guayaquil.
Es necesario resaltar la incongruencia de criterios de la encuesta de Clima Laboral
frente al cuestionario de Satisfacción Laboral, pues los empleados de menor rango se
27
mostraron descontentos en el momento de realizar el cuestionario, pues la inasistencia
al encuentro y su inexactitud en las respuestas, nos demostraron el desinterés en el
tema. Por otra parte los altos mandos entre estos gerentes, subgerentes y jefes de
área se mostraron interesados en los resultados, pues para ellos era significativo
contrarrestar los resultados de ambos instrumentos; y así tener otra percepción acerca
del tema.
La experiencia que se procedió a sistematizar fue; el diagnóstico de la satisfacción
laboral de los colaboradores del área de Desarrollo Humano de una prestigiosa entidad
bancaria pública en el período comprendido de Septiembre 01 a Diciembre 30 del
2016.
2.2.2 Enfoque Metodológico
2.2.2.1 Objetivo De La Sistematización
El principal objetivo de esta sistematización es: Evaluar el diagnóstico de la
satisfacción laboral de los colaboradores del área de Desarrollo Humano.
2.2.2.2 Delimitación Del Objeto a Sistematizar
El objeto a sistematizar en la experiencia adquirida es: la satisfacción laboral del
personal del área de Desarrollo Humano, que se realizó a finales del 2016 en el
período de septiembre 01 a diciembre 30 en la matriz ubicada en el casco comercial de
la ciudad de Guayaquil. Esta sistematización abarca desde el momento que se
empezó el diagnóstico hasta cuando se confirmó el mismo, mediante los recursos
metodológicos usados en aquella ocasión.
28
2.2.2.3 Eje De Sistematización
El eje de sistematización: es la validación de los resultados obtenidos en el
cuestionario de Satisfacción Laboral de Warr Cook y Wall en comparación a los
resultados de la evaluación de Clima Laboral, proyecto organizado por el banco.
2.2.2.4 Fuentes De Información
Fuentes Primarias
La información recolectada dentro del proceso de evaluación del diagnóstico de
Satisfacción Laboral fue mediante entrevistas semi-estructuradas las cuales se
pudieron ejecutar en los tiempos fuera de las actividades laborales, uno de esos
escenarios era el comedor en el cual teníamos la oportunidad de realizar entrevistas de
manera informal, tomando en cuenta el grado de satisfacción en el puesto actual y qué
les motiva seguir perteneciendo en la entidad.
Las guías de observación fueron realizadas en tres momentos, la primera guía se
aplicó al inicio de la práctica para identificar posibles falencias y se desarrolló en el
área de trabajo en un día normal de actividades; la segunda se ejecutó en la fiesta de
integración del Banco, lugar que dio la apertura para identificar las relaciones
interpersonales fuera del ámbito laboral; y la tercera fue casi al término de las prácticas
en el desayuno navideño, actividad que realiza el área todos los años para exponer sus
deseos y expectativas para el próximo año.
Otra herramienta utilizada fue el test de Satisfacción Laboral de Warr Cook y Wall; el
cual se aplicó a los colaboradores del área de Desarrollo Humano, esta actividad se
llevó a cabo a mediados de la práctica. Este test de satisfacción laboral evalúa dos
dimensiones; satisfacción intrínseca y satisfacción extrínseca, las cuales se especifican
más adelante.
29
La escala general de Satisfacción Laboral (Overall Job Satisfaction Sale) fue
desarrollada por Warr, Cook y Wall en 1979. Posee como características la
operacionalización del constructo de satisfacción laboral, reflejando la experiencia de
los trabajadores de un empleo remunerado. Además recoge la respuesta afectiva al
contenido del propio trabajo. Es decir que esta escala de Satisfacción Laboral, se
orienta a medir unidimensionalmente el constructo de satisfacción laboral con ítems
relacionados con la satisfacción intrínseca y extrínseca.
Esta escala fue creada a partir de detectarse la necesidad de escalas cortas y
robustas que pudieran ser fácilmente comprendidas por todo tipo de trabajador con
independencia de su formación. La escala se sitúa en la línea de quienes establecen
una dicotomía de factores.
o Satisfacción Intrínseca
Es el grado de satisfacción que se tiene en referencia al puesto de trabajo como:
responsabilidad, contenido de las actividades o la promoción, entre otros. Esta escala
está conformada por siete ítems (números 2, 4, 6, 8, 10, 12,14)
Libertad para elegir tu propio método de trabajo.
Reconocimiento que tienes por el trabajo bien hecho.
Responsabilidad que se ha asignado.
La posibilidad de utilizar tus capacidades.
Posibilidades de promocionar.
La atención que se presta a las sugerencias que tú haces.
Variedad de tareas que realizas.
o Satisfacción Extrínseca
Se refiere al grado de satisfacción con factores relacionados con el puesto de
trabajo, como la organización, el horario o la remuneración económica, entre otros.
Esta escala la constituye ocho ítems (números 1, 3, 5, 7, 9, 11,13 y 15).
30
Condiciones físicas del trabajo.
Tus compañeros de trabajo.
Tu superior inmediato.
Tu salario.
Relaciones entre dirección y trabajadores en la empresa.
Modo en el que tu empresa está gestionada.
Horario de trabajo.
Estabilidad en el empleo.
Por otra parte es necesario mencionar las dimensiones que fueron evaluadas en la
encuesta de Clima Laboral aplicada por el banco en el 2016. La herramienta a utilizar
fue una compilación del Great Place to Work, el mismo que consiste en una batería de
preguntas que mide el ambiente laboral. El banco realizó una adaptación de las
dimensiones que este test evalúa con las necesidades que presenta el mismo.
Dimensiones evaluadas en la encuesta de Clima Laboral realizada por la entidad
bancaria a principios del 2016.
Credibilidad
Imparcialidad
Camaradería
Respeto
Orgullo
Fuentes Secundarias
Para lograr tener una sustentación teórica de nuestro trabajo fue indispensable
realizar una investigación exhaustiva de temas referenciales que refuercen el
conocimiento del personal que realiza la sistematización, teniendo en cuenta la
elaboración del diagnóstico laboral, su utilidad y la forma en que se expresa.
Se realizó consulta en revistas científicas; y en trabajos realizados en los últimos
cinco años sobre el tema de satisfacción laboral. Además de la revisión y comparación
31
de los resultados que arrojó la encuesta de clima laboral realizada en el año 2016 por
la entidad bancaria.
32
2.2.2.5 Plan Operativo De Sistematización
2.2.2.5.1 Cronograma De Actividades
ACTIVIDADES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Índice Introducción Contexto Teórico Metodología para la Sistematización Abordaje de Aspecto Contextuales del Proceso de Sistematización Enfoque Metodológico Objetivo de la Sistematización Delimitación del Objeto a Sistematizar Eje de Sistematización Fuentes de Información Plan Operativo de Sistematización Cronograma Descripción de la Experiencia Diagnóstico de Empresa
Característica del Grupo Evaluación de las necesidades del grupo Diseño y Planificación de la Intervención Ejecución e Implementación Evaluación final: Cualitativa – Cuantitativa Recuperación Históricas Reconstrucción Histórica Ordenar y Clasificar la información Análisis y Reflexión Interpretación Crítica Conclusión Recomendación Bibliografía, Anexos
2.3 DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA
Las prácticas pre-profesionales fueron realizadas en una reconocida entidad bancaria,
lugar que nos permitió desenvolvernos en el ámbito organizacional durante el período de
septiembre a diciembre del 2016, poniendo en práctica el aprendizaje obtenido en la facultad
de Ciencias Psicológicas.
Esta organización cuenta con un aproximado de 3.000 empleados a nivel institucional, la
cual está conformada en un 58% de personal femenino y un 42% de personal masculino. Su
misión es contribuir al desarrollo del país con responsabilidad social, generando valor para
sus clientes, accionistas, colaboradores y la comunidad, mediante la oferta oportuna y
competitiva de servicios financieros de calidad, sobre la base de prácticas éticas y la
eficiencia operacional.
Además mediante su visión expresa el compromiso con la sociedad proyectándose en ser
el Banco líder en la innovación y satisfacción de las necesidades de sus clientes, a través de
la entrega ágil, y oportuna de productos y servicios financieros de calidad. Los valores
corporativos que predominan en esta organización son la transparencia de la información y
credibilidad, trabajo en equipo, responsabilidad, honestidad, respeto, reconocimiento a las
personas, mejoramiento continuo, compromiso, excelencia y vocación en el servicio.
El departamento de desarrollo organizacional fue el escenario en el cual pudimos
desenvolvernos durante nuestras prácticas pre profesionales, éste departamento anualmente
lleva a cabo diferentes proyectos de investigación, entre estos la evaluación de clima laboral
tuvo mayor prioridad, ya que la última evaluación fue realizada en el año 2014. Sin embargo,
a pesar de tener la necesidad como institución de conocer la realidad actual de la misma, y
de cómo se sienten los empleados de pertenecer en ella, su intención también estaba
dirigida a obtener buenos resultados para postularse a los premios Great Place to work.
A nuestra llegada el jefe del departamento, nos comunicó información relevante de esta
evaluación ya que necesitaba realizar el informe final para poderlo presentar a los directivos
de la entidad, por lo tanto nuestra tarea consistía en cubrir las necesidades inmediatas del
departamento. Concerniente a esto, la evaluación de clima laboral ya había sido aplicada
mediante una plataforma virtual (intranet), donde el colaborador procedía a contestar de
34
manera personal y voluntaria; teniendo como resultados que el 89% de los empleados
accedieron a contestarla.
Con la obtención de los resultados de la encuesta de clima laboral se procedió a
establecer los parámetros, para de esta forma determinar valores altos, medios y bajos con
la respectiva semaforización. Este procedimiento se realizó en las veintitrés ciudades y las
dieciocho áreas del banco para identificar las falencias, riesgos y fortalezas.
Debido a esto, se presentó la necesidad de unificar ciertas agencias y localidades, puesto
que los resultados de los mismos serían evidentes por la cantidad minoritaria de personal
que existía en cada una. Además, se elaboraron los cuadros de las dimensiones necesarias
para obtener los valores de: Credibilidad, Imparcialidad, Camaradería, Respeto y Orgullo de
la totalidad de las áreas, posterior a esto se procedió a graficar los resultados, los mismos
que permitieron visualizar los valores en porcentajes.
Como tarea final del reporte general de clima laboral se realizaron las diapositivas en las
cuales se plasmaron las fortalezas y debilidades de cada área y sección, esta presentación
fue imprescindible para que las autoridades competentes elaboren el plan de acción y de
esta manera generen las posibles soluciones que beneficien a la institución.
A medida que íbamos llevando a cabo las tareas, eran evidentes ciertas irregularidades
que llamaban nuestra atención por la forma en la que eran expuestas; por un lado la
necesidad de modificar los resultados para mostrar el éxito que había tenido el proyecto y
para asegurar la aceptación del plan de acción; y por otro lado la insatisfacción que se
manifestaba en diferentes aspectos como, la falta de compañerismo entre empleados, el
exceso de autoridad de ciertos jefes y la comunicación distorsionada entre los distintos
departamentos, lo que incentivaba la conformación de grupos por afinidad.
De esta manera surge la necesidad de elaborar el diagnóstico de satisfacción laboral en el
área de desarrollo humano, ya que los departamentos entre sí no tenían buenas relaciones
interpersonales. Posterior a ello, se procedió a seleccionar los instrumentos que serían
apropiados para verificar las falencias existentes y precisar aspectos que conlleven a
determinar las causas de la insatisfacción del personal. El cuestionario de Satisfacción
Laboral de Warr Cook y Wall, fue el instrumento clave para reconocer las problemáticas que
llevaban a cabo diferentes tipos de actitudes.
35
2.4 RECUPERACIÓN DEL PROCESO
2.4.1 Reconstrucción Histórica
El presente trabajo está dirigido a evaluar el diagnóstico de satisfacción laboral del
personal del área de desarrollo humano en el año 2016 durante los meses de septiembre a
diciembre. La jornada laboral de esta empresa consta de 8 horas laborales. A nivel nacional
la institución cuenta con aproximadamente 3.000 empleados, en agencias repartidas a nivel
nacional.
Las tareas dentro de la institución, estaban orientadas a cubrir las necesidades inmediatas
con las que contaba el departamento y de esta manera aportar en su funcionamiento. En el
desarrollo de las mismas, se pudo evidenciar ciertas irregularidades en las cuales se debía
intervenir y generar un buen resultado.
Por lo tanto, se procede a sintetizar el trabajo realizado en tres fases fundamentales con el
fin de que el lector logre una mejor comprensión de lo realizado; éstas fueron la fase de
identificación del problema; la fase de ejecución de la investigación y por último la fase de
socialización de los resultados.
Para la realización del diagnóstico de satisfacción laboral del personal del área de
desarrollo humano, se contó con la colaboración de la totalidad del personal del área lo que
permitió tener mirada holística sobre las diferentes problemáticas evidenciadas en la
organización.
El objeto a sistematizar es la satisfacción laboral del personal del área de Desarrollo
Humano. Esta sistematización abarca desde el momento que se empezó el diagnóstico
hasta cuando se confirmó el mismo mediante los recursos metodológicos usados en aquella
ocasión.
Durante esta experiencia se aplicaron diversos instrumentos tales como las entrevistas
semi-estructuradas, guías de observación y el cuestionario de satisfacción laboral. El rango
del personal que participó, variaba entre: gerente nacional, jefes, ejecutivos y asistentes.
36
Fue necesario comunicar a los directivos que se realizaría un abordaje referente a la
satisfacción del personal, los mismos se mostraron muy interesados con respecto al trabajo
realizado, puesto que sería de gran ayuda para tener en cuenta aquellos aspectos que no
han sido analizados.
A continuación se explicará de manera detallada la elaboración del diagnóstico de
satisfacción laboral, de la misma forma los resultados y cuáles fueron aquellos aspectos que
faltaron.
Fase 1: Identificación del problema de estudio
La identificación de la problemática se dio mediante la utilización de la observación y
sondeo realizado en el área de actuación, las cuales se suscitaron en diferentes espacios
fuera de su lugar de trabajo, pues permitían tener una mayor relación con el personal del
área, ya sea en los pasillos, ascensores, baños, comedores etc. Permitiéndonos obtener
información relevante con la que pudiésemos iniciar nuestra investigación.
Durante este primer momento, los empleados expresaron su inconformidad en las
relaciones con sus superiores, la falta de compañerismo, las pocas posibilidades de
ascender, el favoritismo y la forma en la que se emite una orden.
Teniendo en cuenta esta información durante el desarrollo de las prácticas, se procedió a
elaborar guías de observación, en las cuales, la ejecución de las mismas en su mayoría se
daban en espacios fuera del entorno laboral, debido a que principalmente se quería detectar
el tipo de relaciones interpersonales que existían y si estas dependían o no del contexto.
Las guías de observación se ejecutaron en tres momentos; la primera guía se dio en un
día normal de trabajo, con el fin de conocer la situación actual del área, en cuestión de
convivencia dentro de la jornada laboral, además de identificar los aspectos relevantes que
podían ser estudiados en el transcurso de nuestra permanencia en la organización.
La segunda guía se efectuó en el día de integración del banco, actividad que se realiza
anualmente para fomentar la unión entre los empleados, escenario clave para identificar el
comportamiento de los empleados en un ambiente diferente a lo cotidiano, por lo que fue
37
evidente que los empleados trataban de unirse a otras personas, incluso de otras áreas y
evitar así relacionarse con sus compañeros de trabajo.
La última guía de observación fue realizada en el desayuno navideño, esta es una
actividad organizada por la Gerencia, con el propósito de exponer sus deseos para el
próximo año y de crear mejores lazos de comunicación entre los empleados, aunque fue
notable que no todos los empleados estaban interesados en la convivencia, pues hubo varias
ausencias de empleados.
Fase 2: Ejecución de la investigación
En el proceso de aplicación del cuestionario de satisfacción laboral existieron obstáculos
desde el inicio, puesto que antes de realizar el cuestionario fue imprescindible dar a conocer
a todos los empleados del área, la fecha y hora en la que sería aplicado dicho cuestionario,
este comunicado fue enviado mediante la plataforma virtual de la entidad (Intranet), teniendo
que insistir durante una semana de manera permanente para poder concretar la actividad.
Finalmente la convocatoria fue emitida para el día 20 de noviembre a las 9:00 am. No
obstante, éste no tuvo gran impacto, por lo que fue infructífero este llamado. Cabe mencionar
que este comunicado fue necesario hacerlo por políticas de la empresa que no podían
obviarse.
El día de la aplicación del cuestionario asistieron 12 de las 25 personas citadas, esta
situación evidenció la poca predisposición del personal por colaborar, ya que de manera
estratégica habíamos decidido hacerlo a primera hora del día, puesto que anteriormente
habíamos observado que los eventos del área ya sea cumpleaños, reuniones informativas,
talleres etc., se realizaban en ese horario con la finalidad de no entorpecer las actividades de
los empleados. Sin embargo, nuestra convocatoria no fue exitosa, por lo que se debió
aplicar al personal faltante de manera individual el instrumento ya mencionado.
Es necesario mencionar que los participantes no fueron cien por ciento sinceros en el
momento de completar el cuestionario, teniendo en cuenta la rapidez con la que se
respondía cada ítem, sin analizar su contenido desde su propia experiencia; otro aspecto
relevante fue la poca participación de los involucrados en las diferentes actividades
38
realizadas. Se percibió un poco de temor frente a las respuestas del cuestionario, puesto que
no deseaban que los resultados del mismo impacten de alguna u otra forma en su estabilidad
laboral, aunque, se explicó previo a la aplicación el uso que se daría a estos.
Luego de la respectiva tabulación de los resultados generales se observó que el 67% del
personal se encuentra MUY SATISFECHO en el ámbito laboral y el 33% del personal
restante se muestra SATISFECHO. Resultado que no coincidió con lo percibido en nuestra
estadía, pues esto no se relacionaba con la información levantada en las guías de
observación, aplicadas en varias ocasiones desde nuestro ingreso. Además, ante tal
incongruencia, se procedió a realizar nuevas entrevistas a los participantes, con el fin de
abordar y ratificar o no los resultados de la encuesta de satisfacción.
A continuación se explicará de manera detallada aquellos aspectos negativos que
encontramos mediante los instrumentos aplicados, en donde aproximadamente el 60% de los
empleados del área expresaron insatisfacción:
Como en toda organización el principal desacuerdo del personal gira en torno al
salario, la inconformidad en la mayoría se presenta por el exceso de trabajo versus el
pago recibido.
Las relaciones interpersonales entre los miembros del departamento entre sí y las
otras áreas, no es la indicada, puesto que la comunicación es netamente laboral,
inclusive cuando se convocan a reuniones para socializar temas importantes a tratar
los desacuerdos son evidentes en la forma de imponer sus criterios frente a la
problemática en cuestión.
La preferencia de los jefes hacia ciertos empleados es notable, y se evidencia más en
aquellos con los que se relaciona frecuentemente o comparten espacios de trabajo.
Lo que genera inconformidad en el momento de reconocer el trabajo bien ejecutado
por los otros colaboradores; pues no son imparciales al momento de evaluar su
desempeño laboral.
Como aspecto final, se evidencian las pocas posibilidades de ascenso en ésta área,
teniendo en cuenta que los colaboradores han permanecido en el mismo cargo desde
su ingreso, factor que repercute en la motivación de los mismos para mejorar su
desempeño en el ámbito laboral.
39
Fase 3: Socialización de los resultados
En esta fase fue imprescindible dar a conocer los resultados obtenidos de la investigación,
principalmente a los jefes del departamento de desarrollo organizacional. En la cual se dio a
conocer de manera concisa los porcentajes obtenidos en el cuestionario de satisfacción
laboral, las irregularidades que evidenciamos y de qué manera aportó esta investigación en
nuestra permanencia dentro de la institución.
Además se pudo constatar aquellos aspectos que en primera instancia fueron observados
y posteriormente confirmados con los instrumentos aplicados, estos fueron: la falta de
compañerismo entre empleados, el exceso de autoridad de ciertos jefes y la comunicación
distorsionada entre los distintos departamentos, lo que incentivaba la conformación de
grupos.
A pesar de que los jefes del departamento de desarrollo organizacional estaban al tanto de
las inconformidades que presentaban los empleados del área, los resultados de esta
sistematización fueron necesarios para ser tomados como referencia en el momento de
presentar una estrategia a la gerente general de la entidad y de esta forma existan pruebas
físicas de lo expuesto. De antemano expresaron la gratitud que sentían por el aporte que
dimos a la empresa y lo fundamental que fue nuestra estadía.
Elementos de la reconstrucción histórica
¿Qué se hizo?
N° ACTIVIDAD DETALLE
1 Entrevistas
informales semi-
estructuradas al
personal del área.
Lográbamos tener entrevistas informales con diferentes
empleados en escenarios fuera del puesto de trabajo.
(Comedor, pasillos, ascensores etc.)
2 Guías de
Observación.
Se logró identificar los factores que influyen en la satisfacción
de los colaboradores del banco, entre las mismas las relaciones
interpersonales y su influencia en el contexto laboral.
40
3 Reunión con el jefe
del departamento
de Desarrollo
Organizacional.
Se reunió con el jefe del departamento para socializar el tema
que íbamos a estudiar durante el tiempo que nos quedaba de
las practicas pre profesionales (Octubre – Diciembre del 2016)
4 Convocatoria al
personal del área
de
DDHH.
Se convocó a todo el personal dando a conocer hora, lugar y
fecha que tendrían que asistir para realizar el cuestionario de
satisfacción laboral.
5 Aplicación del
cuestionario de
satisfacción laboral.
El día de la aplicación del cuestionario asistieron 12 de los 25
empleados del área, por lo que en los posteriores días se
procedió a realizar el cuestionario al personal restante de
manera personalizada.
6 Análisis de los
resultados.
Una vez recolectados los datos se procedió al análisis de los
resultados obtenidos por medio de los instrumentos aplicados.
7 Diagnóstico del
fenómeno
estudiado.
Entrega de informe con los resultados obtenidos (Diagnóstico).
8 Socialización de los
resultados.
Esta socialización se dio con el fin de compartir con el jefe del
departamento de Desarrollo Organizacional las estrategias
recomendadas para mejorar la satisfacción laboral de los
empleados del área.
41
¿Cuándo lo hizo?
N° ACCIONES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
1 Entrevistas informales semi-estructuradas al
personal del área.
2 Guías de Observación.
3 Reunión con el jefe del Departamento de
Desarrollo Organizacional.
4 Convocatoria al personal del área de
DDHH.
5 Aplicación del cuestionario de satisfacción
laboral.
6 Análisis de los resultados.
7 Diagnóstico del fenómeno estudiado.
8 Socialización de los resultados.
El diagnóstico de satisfacción laboral fue realizado por las estudiantes de la facultad de
Ciencias Psicológicas, con la participación del personal del área de desarrollo humano. Los
métodos utilizados en las actividades fueron descriptivos y comprensivos puesto que se dio
un proceso de análisis e interpretación de la problemática actual y describe de manera
precisa aquellos aspectos de la satisfacción en los empleados.
Además, para el desarrollo de este trabajo como ya lo hemos mencionado, se realizaron
entrevistas a los empleados, observaciones de comportamientos y actitudes en el contexto
laboral y la aplicación del cuestionario de satisfacción laboral, instrumentos con los cuales
pudimos identificar el nivel de satisfacción que existe en el área.
Los factores del contexto que contribuyeron favorablemente a la realización de la
investigación son la predisposición de los altos mandos (gerente, subgerente y Jefe del
departamento de desarrollo organizacional) pues evidenciaron desde el inicio su interés de
conocer el grado de satisfacción del personal del área. Sin embargo el personal operativo
(asistentes, jefe y ejecutivos) mostró cierto desinterés a tal punto de responder el
cuestionario por compromiso y no con total sinceridad.
42
2.4.2 Ordenar Y Clasificar La Información
Ordenar y clasificar la información nos permite tener una síntesis visual de lo realizado en
la experiencia, por lo que expresa datos cronológicos, tomando como referencia la fecha en
el que se iba llevando a cabo el proceso y que resultado obteníamos al finalizar cada una de
las actividades descritas de manera detallada en el siguiente cuadro.
FECHA ACTIVIDAD PARTICIPANTES OBJETIVO RESULTADO
Octu
bre
201
6
Entrevistas
semi -
estructuradas
al personal del
área.
Estudiantes de
la Facultad de
Ciencias
Psicológicas y
el Personal del
Área
Determinar cómo
se sienten los
empleados en su
lugar de trabajo
Información relevante
para identificación del
problema.
Octu
bre
201
6
Guías de
Observación.
Estudiantes de
la Facultad de
Ciencias
Psicológicas y
el Personal del
Área.
Identificar
factores que
influyen en la
satisfacción de
los
colaboradores.
Se identificaron aspectos
de satisfacción e
insatisfacción del
personal.
Octu
bre
201
6
Reunión con el
jefe del
Departamento
de Desarrollo
Organizacional.
Estudiantes de
la Facultad de
Ciencias
Psicológicas y
Jefe del
departamento
de Desarrollo
Organizacional.
Informar y
mencionar los
motivos por los
que se decidió el
tema a
investigar.
Se informó a la autoridad
pertinente el trabajo a
realizarse.
43
Novie
mb
re 2
01
6
Convocatoria al
personal del
área de
DDHH.
Estudiantes de
la Facultad de
Ciencias
Psicológicas.
Informar a los
empleados con
anticipación el
día en que se
aplicaría el
cuestionario de
satisfacción
laboral y el
objetivo del
mismo.
Confirmación de la
asistencia del 50% de los
empleados del área.
Novie
mb
re 2
01
6
Aplicación del
cuestionario de
satisfacción
laboral.
Estudiantes de
la Facultad de
Ciencias
Psicológicas y
el Personal del
Área.
Medir el nivel de
satisfacción
laboral del
personal del área
de Desarrollo
Humano.
Nivel de satisfacción
laboral
Novie
mb
re 2
01
6
Análisis de los
resultados.
Estudiantes de
la Facultad de
Ciencias
Psicológicas.
Analizar los
resultados
obtenidos
mediante la
recolección de
datos por medio
de los
instrumentos
aplicados.
Triangulación de la
información obtenida
Dic
iem
bre
20
16
Diagnóstico del
fenómeno
estudiado.
Estudiantes de
la Facultad de
Ciencias
Psicológicas.
Determinar los
factores que
influyen en los
niveles de
satisfacción del
personal del área
Informe del estudio
realizado con las
respectivas
recomendaciones.
44
Dic
iem
bre
20
16
Socialización
de los
resultados.
Estudiantes de
la Facultad de
Ciencias
Psicológicas y
Jefe del
departamento
de Desarrollo
Organizacional.
Informar al jefe
del
Departamento de
Desarrollo
Organizacional
los resultados
obtenidos en el
estudio.
Informe final entregado y
socializado a la jefatura
del departamento.
2.5 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN
Durante los cuatro meses que duró nuestra permanencia en esta reconocida entidad
bancaria, pudimos vivenciar diferentes tipos de situaciones, las mismas que aportaron ya sea
de manera positiva o negativa en nuestro desarrollo como profesionales siendo ésta la
primera experiencia laboral después de haber culminado un proceso teórico en la Facultad
de Ciencias Psicológicas.
Es necesario destacar las irregularidades observadas durante el diagnóstico de
satisfacción; la competitividad entre los empleados fue evidente, que si bien es cierto este
aspecto se podría analizar de manera positiva, no resultó de esta forma, pues al parecer el
objetivo de los empleados era resaltar de manera individual sin importar que su ascenso
perjudique a otro compañero. Otra irregularidad fue la falta de franqueza en la exposición de
los resultados de clima laboral, pues según los resultados por departamento, desarrollo
humano, se ubicó en uno de los puestos más bajos.
Esto nos indicó, que a pesar de ser un área encargada del buen funcionamiento de la
institución, faltaba recabar en los conflictos individuales entre el personal, y entre las áreas,
para de esta manera lograr que la entidad continúe desarrollándose indiferentemente de las
situaciones adversas por las que el país se encuentre cursando.
Durante el período de las pasantías nos desenvolvimos como personal de apoyo en los
diferentes departamentos del área de desarrollo humano; estos fueron desarrollo
45
organizacional, capacitación y trabajo social. En el primer departamento, desarrollo
organizacional, se apoyó en el diseño y presentación del proyecto de clima laboral, en el cual
ya existían los resultados pero no se había realizado el respectivo informe y diseño de
presentación; este departamento tenía la necesidad de culminar en la brevedad posible, por
lo que fue importante nuestra aporte, ya que de esta manera en un mes lo pudimos terminar.
En el departamento de capacitación se llevó a cabo las tabulaciones de resultados
(calificación) de los cursos que se dictaban; y en el departamento de trabajo social, se aportó
con planes de intervención para los futuros jubilados de la organización.
2.5.1 Interpretación Crítica
Dificultades superadas
Dificultades
Presentadas
Como se superaron
(estrategias y
resultados)
Sugerencias para
prevenir dificultades
Inexistencia de un
cronograma de
actividades para los
pasantes.
Al no existir un cronograma
preestablecido, se tuvo que
intervenir en las necesidades
inmediatas de la empresa.
Realizar un cronograma de
actividades para los futuros pasantes
ya sea de universidades o de
colegios.
Poca confianza por
parte de los
colaboradores hacia
las practicantes.
Brindaban poco apoyo e
información en los inicios de
la práctica.
Establecer rapport con los
colaboradores, fortalecer la empatía
a través de conversaciones
inusuales, cooperar y participar en
las actividades que la entidad realice.
46
Situaciones de Éxito
Éxitos reconocidos
Como se superaron
(estrategias y
resultados)
Recomendaciones para
fases / procesos futuros
Como situación de éxito podríamos
resaltar la culminación de las tareas
asignadas en un tiempo menor al
esperado, esto fue un factor clave
debido a que permitió colaborar con
las otras áreas.
El trabajo en equipo fue
un factor fundamental
para poder realizar
nuestras tareas de
manera eficiente y
rápida.
Enfocarse en la tarea
asignada, haciendo breves
pausas para evitar la fatiga
laboral.
Errores para no volver a cometer
Errores identificados Causas del error
Recomendaciones
para fases / procesos
futuros
Ejecución de tareas
específicas para el
favorecimiento del
departamento de Desarrollo
Organizacional, limitando así la
posibilidad de detectar otros
factores que afectan el
desarrollo óptimo de la
organización.
La necesidad del
departamento por presentar lo
más pronto posible el informe
final de los resultados
obtenidos de la encuesta de
clima y su respectivo plan de
acción nos limitó a identificar
otras problemáticas.
Reconocer primero en su
totalidad la entidad y sus
participantes, antes de
cubrir las necesidades
urgentes del área.
47
2.6 CONCLUSIONES
Al finalizar este trabajo investigativo consideramos la importancia del Diagnóstico de
satisfacción laboral, teniendo en cuenta que mediante esta herramienta podríamos
reconocer aquellos factores intrínsecos y extrínsecos que motivan y conducen al
empleado a evidenciar una actitud ante su puesto de trabajo.
Consideramos que los cargos pertinentes en la institución trabajaran en la realización
del plan acción para la mejora de aquellos aspectos que generan molestias e
insatisfacción al empleado en su entorno laboral.
Es necesario que existan espacios de convivencia, en donde los empleados puedan
continuamente sincerarse de aquellas situaciones que no le permiten mantener
relaciones como un equipo consolidado.
Se concluye que los empleados de la reconocida entidad bancaria en su mayoría se
sienten muy satisfechos en el ámbito laboral, sin embargo es conveniente que exista
comunicación asertiva entre compañeros y más aún en la relación directa jefe –
empleado, también armonía en el ambiente laboral donde se desenvuelven a diario y
para finalizar tolerar y respetar las diferentes personalidades mejorando así las
relaciones interpersonales.
2.7 RECOMENDACIONES
A la Organización
Aplicar los valores corporativos inculcados por la entidad, (trabajo en equipo) este
factor permitirá el crecimiento ilimitado de la institución, pues recordemos que es el
empleado (colaborador) el que hace la empresa.
Esclarecer los canales de comunicación y fomentar la escucha activa entre
colaboradores para que de esta forma se eviten inconvenientes en el proceso laboral,
además de contribuir en las relaciones entre compañeros.
48
Brindar capacitaciones a los colaboradores de la entidad sobre temas puntuales que
beneficien su integridad tanto física como emocional, y de esta manera desarrollen
recursos personológicos, que contribuyan a la empresa.
A la Facultad de Ciencias Psicológicas
En el proceso de Prácticas Pre Profesionales, debería existir mejor coordinación por
parte del personal encargado y directivos, es decir evitar que el Practicante tenga
vacíos y obstáculos que le impidan obtener un óptimo resultado en su desarrollo
profesional.
Mejorar los canales de comunicación de manera general, entre coordinadores, tutores
y estudiantes, para evitar confusiones y retrasos en las acciones pertinentes.
Las Prácticas Pre Profesionales y el Trabajo de Titulación deberían realizarse de
manera conjunta, y así el término de la carrera sea efectuado en el lapso
correspondiente.
49
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51
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Visto en: http://www.scielo.org.pe/pdf/rmh/v25n2/v25n2ao4.pdf. Aceptado en el 2014
Versión Breve De La Escala De Satisfacción Laboral: Evaluación Estructural Y
Distribucional De Sus Puntajes. Visto en:
http://revistaliberabit.com/es/revistas/RLE_21_2_v Aceptado el 24 de agosto del 2015
Guía De Observación
Fecha:
Observador:
1. Regular 2. Bueno 3. Muy Bueno 4. No es posible observar
CREDIBILIDAD 1 2 3 N OBSERVACIONES
Comunicación: El jefe mantiene al tanto de los trabajos relevantes e importantes a sus colaboradores.
Competencia: Los colaboradores perciben que existe una adecuada distribución del trabajo.
Integridad: La forma de actuar de los jefes, permite ganarse el respeto y confianza de sus colaboradores.
RESPETO 1 2 3 N OBSERVACIONES
Apoyo: Existen constantes programas de capacitación al personal.
Participación: Hay predisposición en el personal para ayudarse entre compañeros.
Cuidado: El Banco cuenta con las medidas de seguridad necesarias en situaciones de riesgo.
IMPARCIALIDAD 1 2 3 N OBSERVACIONES
Equidad: Todas las personas independientemente de su cargo son bien tratadas.
Ausencia de Favoritismo: Cuando se asigna una tarea, se hace de manera equitativa.
Justicia: Frente a una situación de conflicto, los colaboradores cuentan con la posibilidad de ser escuchados.
CAMARADERÍA 1 2 3 N OBSERVACIONES
Fraternidad: Los eventos y ocasiones especiales permiten fortalecer las relaciones interpersonales entre compañeros.
Hospitalidad: La cordialidad y amabilidad se evidencia como un hábito entre compañeros.
Sentido de Equipo: Los colaboradores conocen que sumando esfuerzos pueden cumplir sus objetivos.
ORGULLO 1 2 3 N OBSERVACIONES
Por el trabajo personal: Es imprescindible para los empleados culminar las tareas asignadas.
Por el equipo: Los colaboradores están dispuestos a hacer algo más por sus compañeros, sin importar que no sea parte de su trabajo.
Por la empresa: Es motivo de orgullo para mí decirle a otra persona que trabajo en el Banco.
Cuestionario De Satisfacción Laboral de Warr Cook y Wall
Edad: Sexo: Años de experiencia: Tiempo en la empresa: Tiempo en el cargo:
Atendiendo a como usted se siente respecto a distintos aspectos de su trabajo, se presentan varias opciones (de muy insatisfecho a muy satisfecho) entre las que usted se posicionará, marcando con una X aquella casilla que mejor represente a su parecer.
Enunciados Muy
Insatisfecho Insatisfecho Satisfecho
Muy Satisfecho
Condiciones físicas del trabajo
Libertad para elegir tu propio método de trabajo
Tus compañeros de trabajo
Reconocimiento que tienes por el trabajo bien hecho
Tu superior inmediato
Responsabilidad que se ha asignado
Tu salario
La posibilidad de utilizar tus capacidades
Relaciones entre dirección y trabajadores en la empresa
Posibilidades de promocionar
Modo en el que tu empresa está gestionada
La atención que se presta a las sugerencias que tú haces
Horario de trabajo
Variedad de tareas que realizas
Estabilidad en el empleo
Resultados Del Cuestionario De Satisfacción Laboral de Warr Cook y Wall
Resultados Generales del Área de Desarrollo Humano
Resultados del Cuestionario de Satisfacción Laboral por Género
0% 0%
33%
67%
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
0% 0%
37%
63%
Masculinos
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
0% 0%
29%
71%
Femeninos
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
Muy Satisfecho
ENCUESTA DE ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE CLIMA LABORAL
CREDIBILIDAD
COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN
1 Mi jefe me mantiene al tanto de los aspectos relevantes del trabajo y de la organización
2 Sé con quién debo reportar y con quien debo dirigirme ante cualquier situación
3 Mi jefe me comunica claramente lo que espera de mi gestión
4 Mi jefe me retroalimenta sobre mi evaluación de desempeño
ACCESIBILIDAD
5 Puedo conversar con mi jefe cuando requiero hacerlo, es accesible.
COMPETENCIA
COORDINACIÓN
6 Las funciones están bien definidas, se con claridad cuáles son las tareas a cumplir
7 Mi jefe realiza una buena distribución del trabajo entre los miembros del departamento/área
8 Mi jefe dirige adecuadamente al equipo
DELEGACIÓN
9 Puedo realizar mi trabajo sin que mi jefe me esté supervisando constantemente
10 Considero que tengo la autonomía necesaria para desempeñar mis funciones
VISIÓN
11 Mi jefe tiene muy clara la visión y objetivos del Banco, sabe cómo orientar el trabajo en esa dirección
12 Mi jefe promueve la importancia de tener y actuar en torno a una misión compartida
INTEGRIDAD
CONFIABILIDAD
13 MI jefe actúa de una forma que se gana mi respeto y confianza
14 Mi jefe cumple sus acuerdos y compromisos
15 Mi jefe muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace
16 El Banco valora la integridad de las personas
HONESTIDAD
17 Mi jefe lidera de forma íntegra y honesta
18 Las personas asumen sus errores demostrando responsabilidad
RESPETO
APOYO
DESARROLLO - VALORACIÓN PROFESIONAL
19 El Banco me brinda capacitación, formación y otras formas de desarrollo que contribuyen a mi crecimiento profesional
20 Mi jefe conoce mis competencias y me ayuda a desarrollarlas
21 Cuento con los recursos y equipos necesarios para llevar a cabo mi trabajo de forma adecuada
RECONOCIMIENTO - VALORACIÓN PERSONAL
DIMENSIONES SUBDIMENSIONES
VARIABLES
22 Mi jefe me reconoce cuando doy la "milla extra" o alcanzo excelentes resultados
23 Mi jefe es consciente de que en ocasiones se pueden dar fallos involuntarios en la ejecución del trabajo
24 Aquí los reconocimientos y estímulos que se obtienen son mayores que las críticas o sanciones
25 Mi jefe muestran interés en mí, no solo en lo laboral sino también como persona
PARTICIPACIÓN
26 Mi jefe es receptivo y se interesa por conocer las ideas y aportes que realizamos
27 Mi jefe promueve un ambiente de participación y colaboración en el grupo
28 Mi jefe considera mi opinión ante cambios o decisiones que incidan en mis funciones y/o ambiente laboral
CUIDADO
ENTORNO DE TRABAJO
29 Considero que este lugar físicamente presta las garantías para trabajar de forma segura
30 Aquí existe un ambiente saludable para trabajar
31 Las instalaciones del Banco muestran orden apreciándose un nivel ejecutivo
VIDA PERSONAL
32 Puedo disponer de cierto tiempo libre, de forma coordinada, para atender una necesidad personal
33 En el Banco incentivan el equilibrio entre el aspecto laboral y la vida personal/familiar
34 Mi jefe me considera y muestra interés en mí, no solo en lo laboral sino también como persona
35 El Banco ofrece programas para llevar una vida saludable
36 El Banco nos proporciona beneficios especiales que son diferenciadores en el mercado laboral
IMPARCIALIDAD
EQUIDAD
EQUIDAD EN LA REMUNERACIÓN
37 El trato para el pago de remuneración es equitativo para todos
38 Aquí los incentivos se dan en proporción al nivel de desempeño y los resultados obtenidos
39 Considero que obtengo una participación apropiada de los beneficios que consigue el Banco
EQUIDAD EN EL TRATO
40 El Banco reconoce los méritos de sus colaboradores
41 En el Banco todas las personas independientemente de su cargo son bien tratadas
AUSENCIA DE FAVORITISMO
42 Aquí hay procesos de ascensos en los que se promueve a los más idóneos y a quienes más lo merecen
43 Mi jefe se maneja de forma equitativa, evita el favoritismo
44 Las personas se abstienen de recurrir a prácticas no éticas para alcanzar beneficios personales
JUSTICIA
JUSTICIA EN EL TRATO A LAS PERSONAS
45 Aquí las personas son tratadas con respeto y justicia al margen de su edad, raza, sexo, orientación sexual o condición socioeconómica
CAPACIDAD DE APELACIÓN
46 Ante un trato inadecuado o injusto tengo la posibilidad de ser escuchado y recibir un mejor trato
47 Hay canales confidenciales a los que se puede acceder para denunciar alguna situación de injusticia o maltrato
CAMARADERÍA
FRATERNIDAD
52 Aquí siento que puedo comportarme con naturalidad, ser yo mismo/a
53 En el Banco celebramos ocasiones y eventos especiales
54 Aquí las personas se interesan y preocupan por sus compañeros
HOSPITALIDAD
HOSPITALIDAD DEL LUGAR
55 El Banco es un lugar donde se puede trabajar de forma amena y agradable
56 Los colaboradores nuevos se han adaptado de buena forma a nuestra cultura
HOSPITALIDAD DE LAS PERSONAS
57 A las personas que ingresan al Banco o que llegan de otras áreas, se las hace sentir bienvenidas
58 Me reciben con cordialidad y amabilidad cada vez que visito un área/agencia/oficina
SENTIDO DE EQUIPO
59 Aquí se vive y se siente un ambiente armonioso y fraterno
60 Siento que aquí todos estamos en "el mismo equipo"
61 Ante una situación de dificultad sé que cuento con el apoyo de mis compañeros
62 Aquí estamos convencidos que juntos podemos alcanzar los resultados
ORGULLO
ORGULLO POR EL TRABAJO PERSONAL
63 El aporte que doy al Banco por medio de mi trabajo es importante
64 La gestión que realizo tiene un significado especial para mí, no es un trabajo más como cualquier otro
ORGULLO DEL EQUIPO
65 Siento orgullo de pertenecer a este equipo al ver los resultados que alcanzamos
66 Aquí los colaboradores están dispuestos a hacer algo más, a dar la "milla extra" para alcanzar las metas propuestas
ORGULLO DE LA EMPRESA
67 Me gustaría laborar en el Banco durante mucho tiempo
68 Es motivo de orgullo para mí decirle a otro que trabajo en el Banco
69 Aquí me gusta venir a trabajar
70 Me siento satisfecho por la manera en la que el Banco contribuye a la comunidad
APRECIACIÓN GENERAL
71 Tomando todo en consideración, yo diría que el Banco es el mejor lugar para trabajar
ESTILO DE LOS LÍDERES
74 Los líderes/jefes del Banco mantienen informados a los colaboradores de los aspectos importantes de la organización
75 Los líderes/jefes del Banco son accesibles cuando se los busca para tratar algún asunto con ellos
76 Los líderes/jefes del Banco dirigen el trabajo de manera competente
77 Los líderes/jefes del Banco confían en que las personas realizan bien su trabajo sin tener que supervisarla constantemente.
78 Los líderes/jefes del Banco tienen muy clara la visión y objetivos del Banco, saben cómo orientar el trabajo en esa dirección
79 Los líderes/jefes del Banco actúan de una forma que se ganan el respeto y la confianza
80 Los líderes/jefes del Banco cumple sus acuerdos y compromisos
81 Los líderes/jefes del Banco muestran coherencia entre lo que dicen y lo que hacen
82 Los líderes/jefes del Banco reconocen cuando la gente se esfuerza más de lo normal o realiza un trabajo de calidad
83 Los líderes/jefes del Banco son receptivos y se interesan por conocer las ideas y aportes que realizamos
84 Los líderes/jefes del Banco consideran mi opinión ante cambios o decisiones que incidan en mis funciones o ambiente laboral
85 Los líderes/jefes del Banco se maneja de forma equitativa, evitan el favoritismo
86 Los líderes/jefes del Banco son un ejemplo a seguir en la atención al cliente
87 Aquí los líderes/jefes del Banco evitan hacer uso de su autoridad para someter a sus colaboradores de forma déspota o autoritaria
MOBBING
48 Aquí las personas se abstienen de tener comportamientos ofensivos o denigrar a compañeros de trabajo
49 Mi jefe se abstiene de hacer comentarios discriminatorios o hirientes que puedan minimizar a las personas
50 Mi jefe evita culpar injustamente a las personas o hacerlas sentir mal de forma repetitiva.
51 Considero que este es un lugar libre de situaciones que tengan que ver con cualquier tipo de acoso a algún colaborador/a
DISPOSICIÓN AL SERVICIO
72 Mi jefe se preocupa por atender los requerimientos de otras áreas
73 Los colaboradores reconocen la importancia del buen servicio al cliente interno y externo
Resultados Generales de la encuesta de Clima Laboral presentado a las
autoridades del Banco.
Cuadro1. Resultados por áreas de dimensiones principales
Cuadro 2. Resultados por áreas de dimensiones complementarias
Resultados originales no modificados de la encuesta de Clima Laboral.
Cuadro 3. Resultados General del área de Desarrollo Humano y el Banco.
DIMENSIONES GENERALES
CREDIBILIDAD RESPETO IMPARCIALIDAD CAMARADERIA ORGULLO
Área de desempeño
Índice de
Ambiente
Laboral
Credibilidad
Respeto
Imparcialidad
Camaraderia
Orgullo
Mobbing (Favorabilid
ad)
Estilo de
Líderes
Comunicación
Competencia
Integridad
Apoyo
Participación
Cuidado
Equidad
Ausencia de
Favoritismo
Justicia
Fraternidad
Hospitalidad
Sentido de Equip
o
Orgullo por
el Trabaj
o Perso
nal
Orgullo del Equip
o
Orgullo de
la Empre
sa
Entidad Bancaria
85,99 %
89 % 83 % 81 % 86 % 93 %
88 % 85 %
89 % 89 % 87 % 83 %
84 % 84 %
81 % 79 % 84 %
85 % 88 % 84 % 94 % 90 %
93 %
Desarrollo Humano
76,95
%
74 % 74 % 78 % 75 % 92
%
83 % 77
%
76 % 76 % 70 % 70
%
70 % 80
%
78 % 73 % 83
%
76 % 81 % 68 % 95 % 85
%
94 %
Resultados Originales Vs. Resultados No Modificados del Área de Desarrollo Humano.
Cuadro 4.Cuadro Comparativo de resultados (Comparación de resultados).
Credibilidad Respeto Imparcialidad Camaradería Orgullo MobbingEstilo deLíderes
Datos Originales 74% 74% 78% 75% 92% 83% 77%
Datos modificafos 84% 85% 74% 81% 90% 86% 73%
Diferencia -10% -11% 4% -6% 2% -3% 4%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%