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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

FONDO CONCURSABLE PARA PROYECTOS DE EXTENSIÓN

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

JAVIER MAURICIO MORENO MORENO

PROFESOR GUÍA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:

GIANNI MARCELLO LAMBERTINI MALDONADO MARÍA PAZ SORIANO BRÜCHER

SANTIAGO DE CHILE ENERO 2008

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FONDO CONCURSABLE PARA PROYECTOS DE EXTENSIÓN

Respondiendo al llamado del Proyecto de Desarrollo Institucional (PDI) de fortalecer las políticas y programas institucionales de extensión e interacción de la Universidad de Chile con el sistema social y productivo, el presente trabajo de título tuvo como objetivo diseñar un fondo para proyectos de extensión en la Vicerrectoría de Extensión, y de esta manera, asegurar el alineamiento de los proyectos con los objetivos estratégicos de la Universidad en general, y la Extensión en particular.

Del análisis de la situación actual se desprende la necesidad de crear un

fondo concursable para proyectos de extensión dirigido a académicos. Éste se visualiza como una herramienta que permitirá promover una relación proactiva de la Universidad con el medio, para desarrollar y coordinar instancias de interactividad interna entre Unidades Académicas, y para lograr que la extensión sea mejor valorada en la Calificación Académica.

Como variables relevantes para el diseño del fondo concursable se

consideraron la política universitaria, los objetivos estratégicos de la Universidad, la institucionalidad del fondo, y los criterios de evaluación.

Se consideró un proceso de selección de proyectos estructurado en dos

etapas: una evaluación técnica y una evaluación estratégica. En la primera, un Comité Técnico evalúa aspectos operativos de los proyectos, y en forma paralela, un grupo de Académicos Expertos proveen un juicio fundado en acerca de la pertinencia del tema, y la calidad del proyecto presentado. Por su parte, en la evaluación estratégica, un Comité Decisor vela por la transparencia de todo el proceso y toma la decisión final acerca de la asignación de recursos.

Se realizó un diseño exhaustivo en cuanto a los criterios de evaluación de los

proyectos, y se utilizó una metodología multicriterio (AHP) para obtener las ponderaciones de éstos. Además se establecieron las bases del concurso, así como los indicadores para el control de gestión el Fondo Concursable y de los proyectos de extensión.

Se concluyó que como toda innovación que se realiza en la Universidad, y

teniendo en cuenta que los recursos económicos son escasos, este fondo requerirá ser validado por muchas instancias y autoridades para su aprobación en cuanto al presupuesto, para su posterior implementación.

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR : JAVIER MORENO M. FECHA : 14/01/2008 PROF. GUIA : LUIS ZAVIEZO S.

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Agradecimientos

A mis padres, por su amor y apoyo incondicional.

A mis familiares y amigos.

A la Vicerrectoría de Extensión.

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ÍNDICE

CAPÍTULO 1: Introducción y antecedentes generales ............................................ 5

1.1. Introducción ................................................................................................ 5

1.2. Objetivos .................................................................................................... 6

1.2.1. Objetivo general ................................................................................... 6

1.2.2. Objetivos específicos ........................................................................... 6

1.3. Alcances ..................................................................................................... 6

1.4. Antecedentes generales ............................................................................. 6

1.4.1. La Universidad de Chile, su misión, visión y objetivos estratégicos .... 6

1.4.2. La Vicerrectoría de Extensión .............................................................. 9

1.4.3. Concepto de Extensión ...................................................................... 12

1.4.4. Puntos de encuentro de la Universidad de Chile y el entorno ........... 14

1.4.5. Ámbitos de trabajo de la Extensión Universitaria............................... 15

1.5. Análisis de la situación actual .................................................................. 16

1.5.1. Análisis externo ................................................................................. 16

1.5.2. Análisis interno .................................................................................. 19

1.6. Variables relevantes para el diseño del Fondo Concursable ................... 21

1.7. Elementos de Institucionalidad del Fondo Concursable ........................... 22

1.7.1. Alcances sobre los Proyectos de Extensión ...................................... 22

1.7.2. Objetivos del Fondo Concursable ...................................................... 22

1.7.3. Orgánica Institucional del Fondo Concursable .................................. 23

1.7.4. Tipos de actores internos para la extensión ...................................... 24

1.7.5. Líneas Específicas de Postulación e Ítemes Financiables ................ 24

1.7.6. Fuente de los recursos económicos .................................................. 25

1.7.7. Evaluación y selección de los proyectos ........................................... 26

1.7.8. Regulación del Fondo Concursable ................................................... 26

CAPÍTULO 2: Marco Conceptual .......................................................................... 27

2.1. Métodos de evaluación y decisión multicriterio ........................................ 27

2.1.1. Los métodos de evaluación y decisión multicriterio ........................... 27

2.2. El proceso analítico jerárquico (AHP)....................................................... 32

2.2.1. Definición ........................................................................................... 32

2.2.2. Base matemática ............................................................................... 32

2.2.3. Esquema metodológico del AHP ....................................................... 35

2.3. Control de Gestión ................................................................................... 40

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2.4. Metodología para la evaluación de proyectos .......................................... 42

2.4.1. Primer tamiz....................................................................................... 43

2.4.2. Evaluación Técnica ............................................................................ 43

2.4.3. Evaluación Estratégica ...................................................................... 43

CAPÍTULO 3: Diseño del Fondo Concursable ...................................................... 44

3.1. Criterios de la Metodología ...................................................................... 44

3.1.1. Criterios del Primer Tamiz ................................................................. 44

3.1.2. Criterios para Evaluar los Proyectos .................................................. 44

3.2. Aplicación de la metodología propuesta ................................................... 50

3.2.1. Primer tamiz....................................................................................... 50

3.2.2. Evaluación Técnica y el AHP ............................................................. 50

3.2.3. Evaluación estratégica ....................................................................... 54

3.3. Diseño de las bases del fondo concursable ............................................. 55

3.3.1. Dinámica temporal del fondo concursable ......................................... 56

3.3.2. Seguimiento y evaluación de resultados de los proyectos ................ 58

3.3.3. Difusión .............................................................................................. 58

3.4. Control de gestión .................................................................................... 59

3.4.1. Indicadores para el Fondo Concursable ............................................ 59

3.4.2. Indicadores para los proyectos de extensión ..................................... 62

CAPÍTULO 4: Conclusiones y comentarios ........................................................... 64

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 67

ANEXOS ............................................................................................................... 69

Anexo A: Resultados y aplicación del Método de Delphi ................................... 69

Anexo B: Código computacional Matlab para obtener las ponderaciones ......... 75

Anexo C: Bases del Fondo Concursable ........................................................... 78

Anexo D: Información solicitada en la postulación ............................................. 85

Anexo E: Formato de Informe Final ................................................................... 87

Anexo F: Guía de Buenas Prácticas .................................................................. 89

Anexo G: Modificación del Formulario de Calificación Académica .................... 91

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CAPÍTULO 1: Introducción y antecedentes generales

1.1. Introducción

La tradición y calidad de su quehacer hacen de la Universidad de Chile la más destacada institución de su tipo en el país, una de las mejores de la región, y un referente nacional en materias valóricas, culturales, intelectuales, educacionales, sociales, humanísticas, artísticas, científicas y tecnológicas.

Uno de los desafíos que tiene la Universidad es consolidar, acrecentar y

proyectar este liderazgo, nacional e internacionalmente, de manera de mantenerse como un referente nacional y regional en un escenario que es muy diferente a aquél en el que la institución logró su actual preeminencia y que es el resultado de los profundos cambios que ha experimentado y experimenta el país en el contexto de la compleja situación cultural de la actualidad y de la época de la globalización.[1]

Es preocupación constante de la Universidad el desarrollar instancias de

reflexión sobre la institucionalidad de la misma, para velar por el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. A razón de esto, se aprueba el 17 de agosto de 2006 el Proyecto de Desarrollo Institucional, donde se evidencian los lineamientos a seguir, de modo de asegurar consistentemente el desarrollo de la Institución para la próxima década.

Dentro de los tres ejes académicos centrales de la Universidad – Docencia,

Investigación y Creación, y Extensión – es este último donde se enmarca el desarrollo de este estudio. En consideración de las acciones propuestas que surgen del Proyecto de Desarrollo Institucional, se busca fortalecer las políticas y programas institucionales de extensión e interacción de la Universidad con el sistema social y productivo.

A razón de esto, y en consideración que la Extensión en las Ciencias, las

Humanidades, las Artes y las Técnicas es una actividad académica fundamental, es que el 26 de diciembre de 2006 se crea por decreto la Vicerrectoría de Extensión, en la estructura de los Servicios Centrales de la Universidad de Chile, y bajo la dependencia de la Prorrectoría.

El presente estudio se enmarca en el contexto de la reciente creación de la

Vicerrectoría de Extensión, para realizar el diseño de un fondo concursable para proyectos de extensión, por cuanto a través de éste se pretende alinear los esfuerzos institucionales en materia de extensión, plasmados en los objetivos estratégicos de la Vicerrectoría.

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1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo general

Diseñar un fondo para proyectos de extensión en la Vicerrectoría de Extensión de la Universidad de Chile, con el fin de asegurar el alineamiento de los proyectos con los objetivos de dicha Vicerrectoría.

1.2.2. Objetivos específicos

a) Establecer los elementos de la institucionalidad del fondo. b) Establecer criterios para evaluar los proyectos. c) Seleccionar y aplicar una metodología para la priorización de

proyectos de extensión. d) Definir indicadores para el control de gestión del fondo y de los

proyectos de extensión. e) Establecer las bases del concurso.

1.3. Alcances

El desarrollo de esta memoria se enfoca en el diseño del fondo concursable, el método de evaluación de los proyectos, la asignación, control de gestión y las bases del fondo.

Quedan fuera de este estudio todos los aspectos tanto operativos como administrativos de la implementación del fondo, así como el diseño, desarrollo e implementación de una plataforma web que contenga la información del fondo, el sistema de postulación, la publicación de los resultados, y medio de contacto oficial entre los postulantes y la Vicerrectoría de Extensión.

1.4. Antecedentes generales

1.4.1. La Universidad de Chile, su misión, visión y objetivos estratégicos

Misión de la Universidad de Chile “La Universidad de Chile, Persona Jurídica de Derecho Público Autónoma,

es una Institución de Educación Superior del Estado de carácter nacional y público, con personalidad jurídica, patrimonio propio, y plena autonomía académica, económica y administrativa, dedicada a la enseñanza superior, investigación, creación y extensión en las ciencias, las humanidades, las artes y las técnicas, al servicio del país en el contexto universal de la cultura” (Artículo 1°, Estatuto de la Universidad de Chile, 2006). [2]

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La generación, desarrollo, integración y comunicación del saber en todas las

áreas del conocimiento y dominios de la cultura, constituyen la misión y el fundamento de las actividades de la Universidad, conforman la complejidad de su quehacer y orientan la educación que ella imparte.

La Universidad asume con vocación de excelencia la formación de personas

y la contribución al desarrollo espiritual y material de la Nación. Cumple su misión a través de las funciones de docencia, investigación y creación en las ciencias y las tecnologías, las humanidades y las artes, y de extensión del conocimiento y la cultura en toda su amplitud. Procura ejercer estas funciones con el más alto nivel de exigencia.

Es responsabilidad de la Universidad velar por el patrimonio cultural y la

identidad nacionales e impulsar el perfeccionamiento del sistema educacional del país. En cumplimiento de su labor, la Universidad responde a los requerimientos de la Nación constituyéndose como reserva intelectual caracterizada por una conciencia social, crítica y éticamente responsable y reconociendo como contenido de su misión la atención de los problemas y necesidades del país. Con ese fin, se obliga al más completo conocimiento de la realidad nacional y a su desarrollo por medio de la investigación y la creación; postula el desarrollo integral, equilibrado y sostenible del país, aportando a la solución de sus problemas desde la perspectiva universitaria, y propende al bien común y a la formación de una ciudadanía inspirada en valores democráticos, procurando el resguardo y enriquecimiento del acervo cultural nacional y universal.

Los principios orientadores que guían a la Universidad en el cumplimiento de

su misión, inspiran la actividad académica y fundamentan la pertenencia de sus miembros a la vida universitaria son: la libertad de pensamiento y de expresión; el pluralismo; y la participación de sus miembros en la vida institucional, con resguardo de las jerarquías inherentes al quehacer universitario. Forman parte también de estos principios orientadores: la actitud reflexiva, dialogante y crítica en el ejercicio de las tareas intelectuales; la equidad y la valoración del mérito en el ingreso a la Institución, en su promoción y egreso; la formación de personas con sentido ético, cívico y de solidaridad social; el respeto a personas y bienes; el compromiso con la institución; la integración y desarrollo equilibrado de sus funciones universitarias, y el fomento del diálogo y la interacción entre las disciplinas que cultiva.

Visión de la Universidad de Chile Las ideas matrices de la visión de la Universidad de Chile son las siguientes: a) El desarrollo de la Universidad de Chile debe ser consistente con su

misión histórica, su naturaleza estatal y pública, y su compromiso nacional.

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b) La Universidad de Chile debe realizar su labor creadora, formadora y de interacción manteniendo permanente coherencia con los parámetros internacionales de excelencia académica.

c) La Universidad de Chile debe responder creativa y eficazmente a las condiciones y desafíos que plantea la globalización y la inserción del país en el orden mundial.

Objetivos Estratégicos Los Objetivos Estratégicos (OE) establecen los resultados concretos y

medibles que la institución quiere alcanzar durante el período y cuyo logro es determinante y fundamental para el cumplimiento de su Misión. Éstos se enuncian a continuación: [1]

a) Ser efectivamente una institución integrada y transversal. b) Ser reconocida como la universidad que dispone del cuerpo académico

que, con vocación y compromiso, tiene el mejor nivel en el país, en conformidad con las exigencias de calidad en el concierto internacional.

c) Ser reconocida como la universidad que convoca y forma los mejores y más brillantes talentos jóvenes en todas las áreas que ella cultiva.

d) Ser reconocida como la universidad que realiza las actividades de investigación, creación y de postgrado (especialmente doctorados) al mejor nivel en el país, en conformidad con las exigencias de calidad en el concierto internacional.

e) Ser reconocida como la institución universitaria que más efectivamente realiza en el país la interacción de conocimiento con el sistema social, cultural, educacional y productivo.

f) Ser una institución provista de sustentabilidad y capacidad de gestión económica para asegurar su autonomía académica en el ejercicio y gestión de todas sus actividades.

Consideraciones a tener en cuenta con (e): La universidad debe definir nuevas formas de proyección cultural al medio

social, tanto en el sentido tradicional de las actividades de extensión y difusión, como también a través de programas de mediana y larga duración que establezcan relaciones de interacción con el medio y permitan pesquisar, procesar y fomentar las transformaciones culturales del país. Especial atención requieren las propuestas originadas en las actividades de creación artística y humanística que promueven nuevas miradas de mundo y abren, en el nivel social e individual, nuevos espacios de la imaginación y del deseo.

La institución requiere proyectar y diversificar las oportunidades de su

relación con la empresa pública y privada, no sólo atendiendo a las demandas actuales que plantee el medio, sino también explorando anticipadamente los requerimientos y problemas que hayan de derivarse de las tendencias de desarrollo de los diversos sectores y de su inserción mundial.

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Como universidad que elabora tecnologías para el desarrollo del país, satisfaciendo así la aplicación de la investigación científica y la vocación de compromiso público de la institución, ésta debe tener un marco institucional para la prestación de servicios que sea consistente con su misión, y cuya significación como factor estratégico no puede seguir desconociéndose ni dejándose a su propio albur.

En su relación internacional, la institución debe establecerse como un par en

la red de instituciones de prestigio mundial y mantener con éstas vinculaciones paritarias mediante el establecimiento de alianzas estratégicas en todas las áreas y particularmente en aquellas que la institución defina como prioritarias desde el punto de vista de su proyecto y de las necesidades de desarrollo del país.

En su interacción con el sistema universitario nacional, la institución debe

establecerse como un referente y, en particular, como un articulador positivo con el aparato universitario estatal y regional que amplíe en general los vínculos de colaboración, permita en particular proyectar las ventajas comparativas de la Universidad a las instituciones estatales regionales y favorezca una distribución coherente de tareas.

Consideraciones a tener en cuenta con (f): La Universidad debe satisfacer los requerimientos de una institución

moderna, con un modelo actualizado de gobierno, gestión y estructura, que comprenda la articulación coherente de las instancias superiores de gobierno, la utilización continua y coherente de herramientas estratégicas (presupuesto, análisis y evaluación institucional, grupal e individual), la adecuación de la estructura orgánica de la Universidad a los objetivos académicos, y una política de recursos humanos orientada a la renovación, el perfeccionamiento y capacitación y el estímulo al rendimiento de excelencia y compromiso.

La institución debe establecer las condiciones internas para ampliar y

diversificar sus fuentes de ingresos, estimulando la participación proactiva y exitosa de las unidades y grupos académicos en fondos concursables, en el desarrollo de proyectos externos congruentes con los criterios de excelencia y compromiso nacional y que contribuyan al mejoramiento de las condiciones en que se realiza el trabajo académico, y en la captación de donaciones. [1]

1.4.2. La Vicerrectoría de Extensión

Previa a la creación de la Vicerrectoría la labor de extensión se realizaba independientemente por las facultades e institutos. Efectivamente existió un Departamento de Extensión, dependiente de la Dirección General Académica, sin embargo, esta entidad no persistió en el tiempo.

La Vicerrectoría de Extensión nace con el propósito de aunar

consistentemente los esfuerzos por hacer extensión en la Universidad de una

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forma más autónoma, de modo de seguir un norte estratégico enunciado en sus funciones generales, las que se detallan a continuación: [3]

a) Crear, desarrollar y coordinar instancias de interactividad entre los distintos organismos universitarios en orden a estimular las posibilidades de vinculación académica en la proyección de la labor que la Universidad de Chile realiza a través de ellos.

b) Promover políticas y estrategias para asegurar la consistencia de las vinculaciones de las acciones universitarias con las diversas expresiones y actividades que provienen del medio social.

c) Vincular a la Universidad de Chile con el sector público y privado, particularmente con entidades de gobierno, empresas y agrupaciones de la sociedad nacional, en los ámbitos de las artes, las humanidades, las ciencias, la cultura, la tecnología y las actividades productivas, siempre que sean favorables para la proyección de la imagen de la Universidad de Chile y que resguarden su prestigio integral. Del mismo modo, le corresponderá coordinar y colaborar con iniciativas de vinculación que sean impulsadas por otras unidades de la Universidad.

d) Organizar y coordinar acciones destinadas a ofrecer espacios de reflexión, debate y propuestas de solución a necesidades del ámbito nacional, entre otras, la realización de Escuelas de Temporadas nacionales e internacionales.

e) Organizar y coordinar programas de Extensión, tanto en el ámbito interno como en el externo, que aborden temas de interés para el medio social.

f) Aplicar y dar cumplimiento a las políticas y a los programas institucionales de extensión que determinen las autoridades superiores de la Universidad y que aprueben, según sea el caso, el Consejo Universitario y el Senado Universitario, traduciéndolas en acciones concretas de realización.

g) Evaluar y mantener información actualizada, y accesible a toda la comunidad, acerca de las actividades de extensión que realiza la Universidad de Chile.

h) Ofrecer asistencia a investigadores y organismos universitarios para el desarrollo de iniciativas de interacción con instituciones externas.

i) Difundir los aportes de la Universidad a la sociedad generados por avance del conocimiento, producto de la investigación y la reflexión interna; y asimismo crear instancias de reflexión sobre temas de relevancia nacional que promuevan la interacción entre la comunidad universitaria y otros agentes.

j) Organizar y establecer vínculos con corporaciones, asociaciones, centros u otras agrupaciones conformados por graduados, egresados o titulados de la Universidad de Chile.

k) Desarrollar las demás funciones que, dentro de su competencia, le encomienden las autoridades de la Corporación.

La orgánica de la Vicerrectoría se encuentra en un proceso de diseño, por lo

que hasta el momento de realizado este estudio aún está supeditada a modificaciones. Se han desarrollado propuestas de organigramas estratégicos y

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operativos por parte de la Dirección Ejecutiva de la Vicerrectoría, los que se muestran en la figura No. 1y No. 2 respectivamente.

Figura No. 1: Organigrama Estratégico de la Vicerrectoría de Extensión

Como se puede apreciar en la figura No.1, se cuenta con un Consejo Asesor,

el que es designado por el Vicerrector de Extensión teniendo en cuenta la visión estratégica que pueden aportar estos expertos a la Vicerrectoría de Extensión con su experiencia y pericia.

La Dirección Ejecutiva es la encargada de dirigir, coordinar y supervisar

todas las actividades que se realizan en la Vicerrectoría de Extensión, apoyada por la visión estratégica del Vicerrector.

Por otro lado, se aprecian dos líneas de coordinación, la de Políticas

Nacionales y la de Políticas Institucionales, las que se detallan a continuación: a) Políticas Nacionales: Involucra todas aquellas actividades referidas a la Extensión que se enfocan

a abordar los temas país. b) Políticas Institucionales: Involucra todas aquellas actividades referidas a la coordinación e interacción

interna, promoción de la institución y su posicionamiento en el mercado.

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Figura No. 2: Organigrama Operativo de la Vicerrectoría de Extensión

Según la propuesta de la operación (figura No. 2), son ocho los Agentes

Operativos, los cuales se denominan de acuerdo a sus responsabilidades: Relaciones Internacionales, Comunicaciones, Eventos, Educación Continua, Patrimonio Cultural Universitario, Atracción de Estudiantes, Relación con la Empresa, y Bases de Datos y Activación de Redes.

1.4.3. Concepto de Extensión

La extensión es una de las funciones académicas básicas de la Universidad, siendo las otras: docencia, investigación y creación.

Dada la reciente creación de la Vicerrectoría de Extensión, no se cuenta con

un claro concepto institucional unificado de lo que se entiende por extensión, sin embargo, se tienen algunas nociones, como por ejemplo:

“Constituye la forma mediante la cual la Universidad entrega a la comunidad

el producto depurado de su quehacer, vale decir, el desarrollo del conocimiento y de la creación generados en la actividad académica.” (Criterios y orientaciones generales sobre extensión universitaria, Departamento de Extensión, 1980)

“La extensión corresponde actividades de comunicación oral y escrita, o de

actividades de organización de eventos de carácter extensional, basadas en la experiencia y conocimientos del académico, del quehacer universitario en todas sus dimensiones y disciplinas, sobre materias artísticas, humanísticas, científicas o tecnológicas, y que está destinada a una audiencia no especializada.” (Formulario de Calificación Académica, 2007)

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“La extensión es la forma como la Universidad llega al medio, se entrelaza con él, la forma cómo de alguna manera trata de responder la inquietud del medio” (Víctor Pérez, rector de la Universidad de Chile, en encuentro con la Orquesta Sinfónica, abril 2006) [4]

“Es la función universitaria que difunde el conocimiento y la producción

académica de la facultad y su aplicación en los diferentes ámbitos de la sociedad, creando una vinculación permanente con esta.

Por lo tanto, es en la extensión donde el conocimiento creado o transmitido a

través de instancias de docencia e investigación, se transfiere a la comunidad, con el propósito de generar un impacto positivo en función de las múltiples demandas sectoriales.” (Dirección de Extensión, Facultad de Medicina)

“La extensión universitaria surge como forma de hacer llegar la experiencia

de la disciplina académica a sectores amplios de la población no vinculada a la institución.” (Dirección de Extensión, Facultad de Artes)

“La Extensión es un conjunto de tareas, mancomunadas, que permitan

generar el logro de determinados objetivos Institucionales, que para la Dirección de Extensión de la Facultad de Ciencias, son los siguientes:

- Motivar, impulsar y organizar, la creación de actividades académicas,

sociales y artístico-culturales, por parte de la Facultad de Ciencias - Propiciar el funcionamiento de las actividades de difusión de ciencia y

cultura de la Facultad hacia la comunidad - Generar las instancias de financiamiento de las actividades de Extensión,

logrando así perdurar en el tiempo e incrementar dichas actividades - Generar las instancias de comunicación con; la empresa y la industria, tanto

pública como privada. La asesoría científica a las empresas se viene desarrollando en los últimos años, además de los proyectos conjuntos.

Es importante mencionar que cada uno de los objetivos es revisado año a

año, en cuanto a su logro, como también en su formulación adaptándose a las necesidades contextuales de la Institución.” (Dirección de Extensión, Facultad de Ciencias)

Con el interés de concebir una distinción consensuada institucional, la

Vicerrectoría de Extensión ha formado una serie de comités de expertos, dentro del ámbito de competencias necesarias para generar ideas en torno al concepto; Asesores del rector, directores de extensión de facultades, directores de postgrado, de investigación, de planificación y proyectos, de relaciones internacionales, y académicos calificados, han aportado con su experiencia y conocimientos. En conjunto, con el Vicerrector de Extensión, del trabajo de las sesiones se ha madurado algunas propuestas para el concepto de extensión.

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Las propuestas para definir la actividad de Extensión universitaria son las siguientes:

La Extensión constituye la actividad Universitaria mediante la cual la

Universidad de Chile:

1. Difunde y proyecta la Cultura en sus manifestaciones Científicas, Humanísticas y Artísticas.

2. Se relaciona con el medio interno y externo, para obtener y proveer retornos de contenido académico, cultural y económico, que generen una actividad autosustentable al servicio del país.

3. Se vincula e interactúa con el medio: entrega el producto depurado de su

quehacer (desarrollo del Conocimiento y de la Creación generados en la actividad académica) por un lado, y por otro escucha lo que éste requiere (mediante discusiones, estudios, encuestas, etc) y retroalimenta a la academia con esta información.

Por otro lado, se está realizando un levantamiento de la situación orgánica

de extensión en las facultades e institutos de la Universidad de Chile, de modo de obtener el panorama general de la extensión universitaria y de las actividades que se están llevando a cabo.

Dentro de las aristas que han surgido destacan por su consenso unánime la

importancia de la interactividad de las actividades entre unidades universitarias, por las sinergias que se pueden lograr, y de la difusión de las mismas.

Al finalizar las visitas a las facultades y levantar toda la situación actual en

cuanto a la extensión universitaria, junto con los resultados de comités de expertos, se analizará en forma estratégica la información y se consensuará y difundirá el concepto de Extensión Universitaria.

1.4.4. Puntos de encuentro de la Universidad de Chile y el entorno

Ya que la extensión involucra la interacción de la Universidad con el entorno, resulta necesario evidenciar cuáles son los puntos de encuentro entre éste y aquella, de modo de evidenciar o visualizar ciertas áreas donde sea posible la extensión. Un resumen de los puntos de encuentro se muestra en el cuadro No. 1. Si bien en este cuadro se presentan los puntos de encuentro en su totalidad es necesario mencionar que no todos ellos representan actividades de extensión en sí mismas. Sin embargo, representan una guía para poder determinar los ámbitos de trabajo de la Extensión Universitaria.

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Cuadro No. 1: Puntos de encuentro con el entorno1

1.4.5. Ámbitos de trabajo de la Extensión Universitaria

A partir de los puntos de encuentro de la Universidad de Chile con el entorno, y de acuerdo lo expuesto a partir de la figura No. 1, los ámbitos de trabajo de la Extensión Universitaria se pueden resumir en dos grandes áreas:

a) Políticas Nacionales: Involucra todas aquellas actividades referidas a la Extensión que se enfocan


interna, promoción de la institución y su posicionamiento en el mercado, de manera de generar sinergias y complementariedad de competencias y campos de acción.

1 Fuente: Elaboración propia en conjunto con Carla Meier, Directora Ejecutiva, Vicerrectoría de Extensión.

Puntos de encuentro de la Universidad de Chile con el entorno Aspecto posible de extensión

1. Educación extra curricular de extensión

Promocionar la formación continua (diplomado, cursos, talleres, capacitación)

Promocionar y producir eventos: seminarios, talleres, foros, encuentros, simposios, congresos, ciclos, jornadas.

Promoción de programas de e-learning

2. Patrimonio universitario

Promoción de la propiedad intelectual y resultados de la investigación

Búsqueda de fondos para la recuperación patrimonial y de infraestructura

Promoción de obras de arte Difusión de la cartelera cultural Resguardo de la Imagen Corporativa

3. Comunicaciones e imagen

Planificación de las comunicaciones para apariciones en prensa efectivas; búsqueda y contacto con periodistas

Promoción de la participación en comisiones ministeriales Promoción de carreras de pre grado Promoción de carreras de post grado Publicaciones Promoción en colegios

4. Relaciones comerciales nacionales e

internacionales

Promoción de asesorías Promoción de consultorías Promoción de servicios

5. Relaciones no comerciales nacionales e

internacionales

Contacto con embajadas, consulados, ministerios, municipalidades

Contacto con museos, centros culturales

6. Relación con instituciones académicas

nacionales e internacionales

Contacto con universidades Contacto con institutos Contacto con centros de Investigación

7. Relación con organizaciones estudiantiles (FECH)

Promoción de trabajos de verano Promoción de talleres solidarios Promoción de bolsa de trabajo Promoción de investigación de verano

8. Relación con Alumni Promoción de envío de boletines informativos Promoción de organización de eventos

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1.5. Análisis de la situación actual

1.5.1. Análisis externo

Sobre extensión universitaria: Resulta relevante al momento de realizar un estudio como este, el tener una

noción de qué y cómo se están efectuando las actividades de extensión en otras casas de estudio de similar categoría, si presentan alguna orgánica definida para dichas labores, si apoyan iniciativas de académicos, y si financian de alguna forma actividades de extensión. Los resultados del benchmarking se muestran en el cuadro No. 2. Para este cuadro que se incluyen a las universidades latinoamericanas mejor catalogadas en el año 2007 de acuerdo al ARWU (Academic Ranking of World Universities) realizado en la Universidad Jiao Tong de Shanghai (oficialmente publicado el 15 de agosto de 2007). [5]

Se excluyen del cuadro los primeros lugares del ranking antes mencionado

(universidades de Harvard, Standford y Berkeley) con el fin de poder comparar casas de estudio de un nivel similar en cuanto a lo académico, infraestructura y recursos disponibles.

Cuadro No. 2: Benchmarking de extensión universitaria2

Institución

Ranking ARWU / Ranking nacional

Organismo de extensión Principales labores Apoyo de iniciativas y

financiamiento

1 Universidad de Sao Paulo (USP), Brasil

143 / 1 Prorrectoría de

Cultura y Extensión Universitaria

Coordinar y administrar programas de extensión, educación continua de extensión, actividades culturales y artísticas, fondo de cultura y extensión, y eventos esporádicos.

Existe el Fondo de Cultura y Extensión Universitaria para apoyar financieramente iniciativas de Unidades y Organismos de la universidad. El fondo es financiado por los excedentes de cursos de formación continua.

2 Universidad de Buenos Aires (UBA), Argentina 172 / 1

Secretaría de Extensión

Universitaria

Coordinar la extensión universitaria respecto de programas culturales, deportivos, pasantías, becas, educación continua, salud y turismo, principalmente.

Existe concurso de Proyectos UBANEX para proyectos de extensión universitaria para subsidiar a los ganadores.

3 Universidad Autónoma de México

186 / 1 Coordinación de

Extensión Universitaria

Coordinar los programas de educación continua, educación a distancia, actividades deportivas y recreativas, y el apoyo logístico de los espacios disponibles para conferencias, seminarios y actividades culturales, entre otros.

No presenta apoyo de iniciativas ni financiamiento de proyectos

4 Pontificia Universidad

Católica de Chile (PUC)

448 / 2 Centro de Extensión

Coordinar y administrar la extensión universitaria respecto de las actividades culturales del Centro de Extensión, programas de educación continua de extensión, producción y/o gestión de eventos académicos, eventos de vinculación con el medio, y arriendo de infraestructura.

Tanto para eventos académicos como programas de educación continua proveen del capital de trabajo para su realización. Las ganancias se reparten entre las partes involucradas. Esto hace que el Centro de Extensión sea autosustentable.3

5 Universidad de Chile 461 / 1 Vicerrectoría de Extensión

Presentes en este estudio En estudio

2 Fuente: Elaboración propia [6], [7], [8] 3 Fuente: Alejandro Albornoz, Director Ejecutivo del Centro de Extensión de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

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Del cuadro No. 2 resulta relevante destacar que en el caso del Fondo de Cultura y Extensión Universitaria de la USP, se evidencian tanto los criterios que se utilizan para la evaluación de los proyectos, como información solicitada para la postulación, la cual se muestra a continuación:[6]

Criterios de evaluación: - Coherencia con los objetivos de la USP en cuanto a la Cultura y Extensión - Calidad del proyecto - Número de personas atendidas (los destinatarios) - Credibilidad del equipo Información solicitada: - Objetivos - Resultados esperados - Relación con las actividades de docencia e investigación - Actividades principales - Cronograma - Presupuesto y recursos planteados - Equipo responsable con sus currículum

Por otro lado, en cuanto a la información solicitada a los postulantes del

fondo UBANEX de la UBA, existe un documento que plantea los datos requeridos, los cuales se resumen a continuación: [7]

- Pertinencia. Relevancia del Proyecto consignando tanto la población

destinataria y la problemática específica como la pertinencia académica - Población / organización social / asociación civil objetivo del Proyecto.

Caracterización de la población directa e indirectamente beneficiaria. Identificación y caracterización de las organizaciones, movimientos o asociaciones sociales comprometidos.

- Problemática a abordar. Identificación de las problemáticas, demandas y necesidades concretas de la población u organización social vinculada al Proyecto.

- Objetivos - Diseño de actividades y metodología - Cronograma de actividades - Relevancia de la integración interdisciplinaria. Descripción, si corresponde,

de la vinculación e intereses del trabajo interdisciplinario con otras disciplinas o profesiones, carreras, facultades, universidades

- Evaluación. Presentación de una estrategia cuantitativa y/o cualitativa; consignar medios de verificación en función de los resultados en relación a los objetivos específicos planteados en el proyecto.

- Recursos para la realización del proyecto provistos por: la Universidad y otros miembros del equipo, y financiación extra universitaria.

Sobre fondos concursables:

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Para el diseño de un fondo concursable resulta clave analizar el funcionamiento de otros fondos relevantes ya existentes, de modo de identificar y aplicar buenas prácticas, y mejorar otras que se consideren deficientes. Según expertos consultados4, los principales fondos concursables se muestran en el cuadro No. 3.

Cuadro No. 3: Benchmarking de fondos concursables5

Institución Nombre del fondo Método de evaluación de proyectos

Buenas prácticas detectadas

1 Mineduc Fondo de Desarrollo Institucional (FDI)

Multicriterio, con un ponderador arbitrario para cada criterio. La asignación de puntajes es en base a una medida absoluta para cada criterio.

Considera un plazo máximo de duración de los proyectos. Se realiza seguimiento a los proyectos ganadores.

2 CORFO Innova Chile


El fondo puede solicitar cambios a los postulantes para mejorar los proyectos. Se supervisa la ejecución de los proyectos y éstos deben rendir informes de avance de resultados.

3 Consejo Nacional de la Cultura y las Artes

Fondos de cultura


Establece montos máximos a postular de acuerdo a la modadlidad del proyecto. Solicitan documentos que avalen la solicitud financiera y presupuestaria del proyecto.

4 CONICYT FONDEF


Se realiza seguimiento y control de los proyectos ganadores.

Del cuadro No. 3 se aprecia que, siendo éstos los fondos relevantes en el

país, todos ellos presentan evaluación multicriterio para realizar la valoración de los proyectos seleccionados. Por lo mismo, se piensa que debe ser la adecuada para considerar en este estudio.

De las buenas prácticas observadas, se deben considerar aquellas que sean

pertinentes en un fondo de las características del presente estudio. 4 Luis Zaviezo y Gianni Lambertini, ambos ingenieros civiles industriales y académicos del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. 5 Fuente: Elaboración propia a partir de las bases de dichos concursos [9], [10], [11], [12]

19

1.5.2. Análisis interno

Como se menciona anteriormente, la Vicerrectoría de Extensión está elaborando un levantamiento de la situación actual sobre la extensión en las 14 facultades, en los 4 institutos, y en el Hospital Clínico de la Universidad:

- Facultad de Arquitectura y Urbanismo - Facultad de Artes - Facultad de Ciencias - Facultad de Ciencias Agronómicas - Facultad de Economía y Negocios - Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas - Facultad de Ciencias Forestales - Facultad de Ciencias Químicas y Farmacéuticas - Facultad de Ciencias Sociales - Facultad de Ciencias Veterinarias y Pecuarias - Facultad de Derecho - Facultad de Filosofía y Humanidades - Facultad de Medicina - Facultad de Odontología - INAP – Instituto de Asuntos Públicos - Instituto de Estudios Internacionales - INTA - Instituto de Nutrición y Tecnología de los Alimentos - Instituto de la Comunicación e Imagen - Hospital Clínico De esta forma se está recabando información sobre el concepto extensión,

la orgánica de procedimiento, las fuentes de financiamiento, los retornos económicos que se perciben, el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Vicerrectoría dadas las actividades, y la existencia de indicadores de gestión.

A la fecha de realización de este informe, se han realizado encuestas de

forma electrónica a todas estas unidades universitarias, de las cuales han respondido 18 de las 19 antes mencionadas. Por otro lado, para completar el panorama existente y complementar la información expuesta en la encuesta electrónica, se están realizando entrevistas presenciales a las autoridades pertinentes de cada unidad, es decir, decanos, directores de extensión, académicos involucrados, entre otros. De ellas, se han efectuado 13 entrevistas, y se tienen en agenda la realización de las restantes.

A partir de los resultados preliminares de este levantamiento, se evidencia la

heterogeneidad que existe en torno a la extensión, por cuanto sólo algunas cuentan con una orgánica establecida para dichos menesteres. De la misma forma, existe una atomización del concepto en sí de la labor de extensión, no hay una sola voz clara de lo que se entiende por ella, por lo mismo, se presentan confusiones en cuanto a las actividades que entran en esta categoría.

20

No obstante la confusión, se llevan a cabo muchas actividades que efectivamente corresponden a extensión universitaria, entre ellas, cursos de actualización de conocimientos, visitas guiadas para colegios, escuelas de temporadas, exposiciones, conciertos, seminarios, talleres, charlas, debates, prestación de servicios a empresas, entre otras.

Por otro lado, se tiene una instancia que permite dimensionar la capacidad de extensión universitaria en la Calificación Académica, pues a través de ésta se valoran las actividades de los académicos en cuanto a su labor docente, investigadora, creadora y de extensión.

En ese contexto, se detecta un gran problema para realizar una labor de

extensión consistente y coherente, pues en la Calificación Académica la Actividad de Extensión tiene una valoración mucho menor que la Docencia e Investigación.

Las horas que declara un académico como extensión no sólo no tienen el

mismo peso específico que la Docencia e Investigación, sino que son mal vistas por sus pares. Y, en general, significa un desmedro a la carrera del académico. De esta forma, se tiene que la única forma que un académico realice extensión es que su supervisor directo se lo designe.

Además, como se menciona anteriormente, hasta ahora existe una

atomización del concepto de extensión en la comunidad universitaria. Esto también se ve reflejado en el actual formulario de Calificación Académica, por cuanto no especifica claramente las actividades que deben ser ingresadas.

Se detectan así dos problemas, lo mal logrado que está la valoración de la

extensión en la Calificación Académica, y lo poco claro que está especificado las actividades que deben ser ingresadas en el formulario de la misma.

En este sentido, es primordial para la Vicerrectoría generar propuestas para

modificar dicho formulario para, en primer lugar, generar un documento conciso aclarando el concepto, y en segundo lugar, agregar criterios para la evaluación de las actividades ingresadas al formulario. De esta manera, se pretende generar una directriz de extensión para guiar la labor académica, potenciar su desarrollo, y valorar la actividad como corresponde.

De este análisis, se desprende la motivación para la redacción de esta

memoria, pues se visualiza la necesidad de creación de un fondo concursable para proyectos de extensión. Este fondo se preconcibe como una herramienta facilitadora e impulsadora de iniciativas de extensión universitaria, en la más amplia gama de formas que ésta pueda tomar. Debe existir especial precaución al momento del diseño del mismo, de modo de asegurar el alineamiento de los proyectos ganadores con los objetivos estratégicos de la Vicerrectoría de Extensión. He ahí la importancia de las propuestas para modificar el formulario de calificación académica, para que los criterios sean concordantes con los que se utilicen en la evaluación de los proyectos que pudieran postular al fondo.

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1.6. Variables relevantes para el diseño del Fondo Concursable

Las variables relevantes a considerar en el diseño son:

a) Política Universitaria: resulta imprescindible considerar que este estudio está enmarcado dentro de la operación de la Vicerrectoría de Extensión de la Universidad de Chile. El hecho que el fondo concursable y la evaluación de los proyectos del mismo se realice para una Casa de Estudios como esta, conlleva a considerar en los cimientos mismos del diseño los factores de la Política Universitaria, por cuanto “el desarrollo de la Universidad de Chile debe ser consistente con su misión histórica, su naturaleza estatal y pública, y su compromiso nacional”.[1]

b) Objetivos Estratégicos de la Universidad: considerarlos en la definición de los objetivos del fondo, a modo de alinearse con los objetivos estratégicos universitarios globales siguientes: [1] � Ser reconocida como la institución universitaria que más

efectivamente realiza en el país la interacción de conocimiento con el sistema social, cultural, educacional y productivo (OE 4.5).

� Ser una institución provista de sustentabilidad y capacidad de gestión económica para asegurar su autonomía académica en el ejercicio y gestión de todas sus actividades (OE 4.6).

c) Institucionalidad del Fondo: es necesario definir una propuesta para la

institucionalidad de modo de establecer la orgánica institucional, los objetivos, la regulación, el origen de los recursos, entre otros.

d) Criterios de Evaluación: es un tema central el establecer criterios relevantes que deben cumplir los proyectos a evaluar. Deben reflejar qué se busca con el fondo concursable, es decir, los objetivos del mismo, aquellas características que mejor representa lo que se quiere lograr. Un buen criterio debe reunir los siguientes requisitos: [13] � Ser explícito, es decir debe dejar muy claro y sin lugar a dudas a

qué se refiere, qué se pretende. Debe estar expresado con claridad y objetividad.

� Aceptado por los diferentes interesados, siempre es deseable que todos los implicados acepten el criterio y que se comprometan a alcanzarlo.

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� Elaborado en forma participativa, la mejor forma de lograr que sea aceptado es que en su elaboración participe el mayor número de personas posible.

� Comprensible, todos deben entender sin lugar a dudas lo mismo.

� Fácilmente cuantificable

� Debe ser flexible, capaz de adaptarse a cambios difícilmente previsibles.

1.7. Elementos de Institucionalidad del Fondo Concursable

A continuación se presentan ciertos elementos que se proponen para establecer la institucionalidad del fondo concursable como una herramienta facilitadora e impulsadora de la extensión universitaria y sus objetivos básicos.

1.7.1. Alcances sobre los Proyectos de Extensión

Se entiende por proyecto de extensión aquellos que vinculen a la Universidad con el medio, permitiendo transferir o extender los conocimientos científicos, tecnológicos, humanísticos y artísticos disponibles en las distintas unidades universitarias, tanto a las comunidades internas como externas de la Universidad.

Por otro lado, los proyectos de extensión deben procurar ser permeables al medio para poder proveer de retornos tanto de impacto como económicos. De esta forma, escuchar lo que el entorno requiere y retroalimentar a la academia con esta información.

En adición, se enumeran las características de un Proyecto de Extensión:

i. No da como resultado un grado académico. ii. No requiere que los participantes tengan grado académico. iii. Estimula la vinculación académica en la proyección de la labor que la

Universidad de Chile realiza. iv. Se vincula e interactúa con el medio. v. Tiene un impacto positivo en la Imagen Corporativa Universitaria vi. Es un aporte a la Nación, a la Empresa, a la Institución o a la Persona que

lo recibe.

1.7.2. Objetivos del Fondo Concursable

Respondiendo el llamado del Proyecto de Desarrollo Institucional (PDI) de fortalecer las políticas y programas institucionales de extensión e interacción de la Universidad con el sistema social y productivo, la Vicerrectoría de Extensión

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materializa parte de su esfuerzo y sus direcciones estratégicas en un fondo concursable cuyos objetivos son:

a) Convocar y estimular a los académicos a realizar eventos y proyectos de

extensión con el fin de reposicionar a la Universidad en el debate nacional y como generadora de políticas de Estado.

b) Promover la vinculación y asociatividad entre Unidades Universitarias y con las áreas desde donde se realicen actividades de extensión.

c) Promover la relación con el medio externo, con el fin de crear y mantener

redes con empresas, organismos gubernamentales y no gubernamentales, nacionales y extranjeras para extender el Saber, la Creación y la Docencia Universitaria.

d) Lograr a través de la realización de eventos y proyectos de extensión un

impacto positivo en el medio nacional e internacional.

e) Promover el desarrollo de acciones de excelencia, orientadas a temas transversales de interés productivo, social y cultural en el contexto de la misión de la Universidad de Chile.

f) Fortalecer la Imagen Corporativa de la Universidad de Chile.

g) Promover la formación de redes por parte de los organizadores de proyectos

de extensión.

1.7.3. Orgánica Institucional del Fondo Concursable

La orgánica institucional operativa del fondo está supeditada a la orgánica de la Vicerrectoría de Extensión. Como se aprecia en la Figura No. 2, el organigrama operativo de la Vicerrectoría de Extensión presenta ocho Agentes Operativos, de los cuales se propone que el encargado de los eventos sea el responsable del Fondo, denominado para esta labor Administrador del Fondo Concursable.

Para la evaluación de los proyectos se prevé la constitución de dos comités,

uno estratégico y otro técnico, y también la utilización del juicio experto de académicos asesores con las competencias necesarias para valorar el contenido de los proyectos específicos de extensión.

Como se menciona, en primer lugar se tiene el Comité Decisor, constituido

por integrantes del Consejo Asesor, quienes cuentan con una orientación en temas estratégicos universitarios. Su rol es ser aval de un proceso transparente y que sigue el curso establecido para la toma de decisiones y la toma de decisión final.

24

En segundo lugar, el Comité Técnico, designado por la Vicerrectoría de Extensión; para evaluar objetivamente lo operativo de los proyectos.

Por último, para la valoración del contenido específico de los proyectos, el

Comité Decisor seleccionará académicos especializados en los temas específicos de los proyectos, para obtener la valoración de su juicio experto.

Para todos los efectos de canal de comunicación entre los postulantes al

fondo y la Vicerrectoría, se prevé una aplicación web, donde se tendrá acceso a las bases del concurso, al sistema de postulación en línea, y donde se publicarán los resultados de proyectos ganadores, a modo de transparentar cualquier duda que exista en los procedimientos.

1.7.4. Tipos de actores internos para la extensión

Los actores a los que está dirigido el fondo concursable son Académicos de la Universidad de Chile.

Dichos actores pueden desempeñarse como organizadores o participantes

de las actividades de extensión, y es labor de la Vicerrectoría el convocarlos a participar, teniendo en cuenta los objetivos estratégicos del fondo, anteriormente mencionados.

Como organizadores, pueden convocar a colaborar en sus proyectos en

calidad de coorganizadores o participantes tanto a otros académicos, como a funcionarios, alumnos y/o alumni.

1.7.5. Líneas Específicas de Postulación e Ítemes Financiables

Como se menciona anteriormente, la extensión universitaria puede realizarse en dos ámbitos de trabajo:

a) Políticas Nacionales: Involucra todas aquellas actividades referidas a la Extensión que se enfocan


interna, promoción de la institución y su posicionamiento en el mercado. Dentro de estos ámbitos de trabajo, las acciones de extensión a se pueden

enmarcar dentro de tres Líneas Específicas de Postulación:

- Publicaciones de extensión: se busca fomentar la generación de documentos surgidos desde acciones de extensión como las que

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siguen; por ejemplo, publicaciones en papel, páginas web, CD, DVD, entre otros.

- Eventos de extensión: incluye aquellos proyectos que involucran la realización de un evento interno (corporativos) y/o externo (de interés nacional); por ejemplo, seminarios, charlas, exposiciones, entre otros.

- Proyectos de extensión: cualquier otra acción de contacto con el

medio que no esté considerada en los dos puntos anteriores.

En este contexto, los ítemes financiables posibles deben estar enmarcados dentro de la extensión. Éstos se presentan a continuación:

a) Gastos de honorarios: para el personal técnico y operativo cuyos servicios

deban contratarse específicamente para la ejecución del proyecto.

b) Gastos de operación: Son los destinados a financiar la producción y realización del proyecto, tales como arriendo de equipos, transporte, materiales de trabajo y cualquier otro material fungible.

c) Gastos de inversión: Son aquellos destinados a la adquisición de bienes

que resulten indispensables para desarrollar las actividades previstas en el proyecto.

d) Gastos de difusión: Son aquellos necesarios para difundir y dar a conocer a la comunidad el contenido, desarrollo, resultado y en general toda la información referida al proyecto.

1.7.6. Fuente de los recursos económicos

Los recursos económicos de la Universidad son administrados por la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión Institucional, que tiene como una de sus funciones el coordinar y controlar la aplicación de las decisiones, normas y procedimientos atingentes a la asignación y utilización de los recursos económicos, humanos y materiales de la Universidad.

Es la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión Institucional la

encargada de aceptar íntegramente el presupuesto destinado para el fondo. La adjudicación de los fondos se realiza mediante coordinaciones internas de

la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Gestión Institucional con la Dirección Administrativa Financiera de la facultad a la cual perteneciere el académico cuyo

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proyecto ha sido adjudicado. Esto exime de toda responsabilidad operativa y financiera a la Vicerrectoría de Extensión con los traspasos de los montos.

1.7.7. Evaluación y selección de los proyectos

Se debe establecer un sistema de evaluación de proyectos que sea objetivo, eficaz y eficiente. En el desarrollo de este estudio se establece una metodología para dicha evaluación, teniendo en consideración las conclusiones realizadas a partir del análisis externo de la situación actual, la incorporación de buenas prácticas detectadas, y la orgánica institucional de la Vicerrectoría.

Como se menciona anteriormente, se prevé la constitución de dos comités,

uno técnico y otro estratégico, y la inclusión del juicio experto de académicos asesores, de modo de abarcar de manera más acabada las aristas de evaluación de los proyectos, y de velar por la transparencia de los procedimientos.

Para ver la propuesta de la metodología de evaluación remitirse al capítulo 2

sección 4.

1.7.8. Regulación del Fondo Concursable

Se prevé que el Administrador del Fondo realice informes de gestión de modo de aportar información valiosa para la regulación del fondo y asignación de recursos del mismo. Los informes de gestión se deberán presentar a las autoridades de la Vicerrectoría de Extensión, para su posterior discusión.

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CAPÍTULO 2: Marco Conceptual

2.1. Métodos de evaluación y decisión multicriterio

Como se concluye del análisis de la situación actual en cuanto a fondos concursables, todos ellos incluyen sistemas de evaluación multicriterio. En este capítulo se aborda el marco conceptual en torno a esta temática y se selecciona una metodología para utilizar en el estudio.

El proceso de toma de decisiones: [14]

Un problema típico de toma de decisión implica necesariamente la comparación entre alternativas, de acuerdo a distintos criterios de selección. Las variables que participan en un proceso de selección pueden tener distintas escalas de medición, por lo que es necesario transformarlas en una unidad abstracta que permita la comparación absoluta, independiente de la escala que se tenga.

Por otro lado, se pueden encontrar factores cualitativos relevantes a ser considerados en la toma de decisión y que no es posible medirlos en escalas tradicionales para su comparación. Mientras más dimensiones o criterios se agregan al problema, el modelo se acerca más a la realidad. Luego, surge la interrogante de cómo determinar la importancia relativa de cada uno de los factores y variables, de modo de sintetizar información relevante para el tomador de decisiones.

Surgen así las metodologías multicriterio, que logran combinar las distintas dimensiones, objetivos, actores y escalas que se hallan envueltos en un proceso de toma de decisiones, sin sacrificar la calidad, confiabilidad y consenso en los resultados. Permiten decidir la importancia relativa de una alternativa sobre otra, de modo de jerarquizarlas bajo una escala común que permita priorizar.

Cabe destacar que la metodología multicriterio entrega una priorización de las alternativas, sin embargo, es el tomador de decisiones el que tiene la última palabra. Utiliza los resultados obtenidos de la aplicación de esta herramienta como un apoyo para decidir de manera más sólida y respaldada.

2.1.1. Los métodos de evaluación y decisión multicriterio

Primero, es necesario mencionar que la toma de decisiones multicriterio ha desarrollado una personalidad propia que utiliza una terminología específica, la que se define a continuación: [15]

• Alternativas: Posibles soluciones o acciones a tomar por el decisor. • Atributos: Características que se utilizan para describir cada una de

las alternativas disponibles. Pueden ser cuantitativas (atributos

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objetivos) o cualitativas (atributos subjetivos); cada alternativa puede ser caracterizada por un número de atributos, escogidos por el decisor.

• Objetivos: Son aspiraciones que indican direcciones de perfeccionamiento de los atributos seleccionados, están asociados con los deseos y preferencias del decisor.

• Metas: Aspiraciones que especifican niveles de deseos de los atributos.

• Criterios: Son los parámetros, directrices y puntos de referencia que van a permitir evaluar las opciones o alternativas que se presenten en el proceso de decisión.

De esta manera, “los métodos de evaluación y decisión multicriterio comprenden la selección entre un conjunto de alternativas factibles, la optimización con varias funciones objetivo simultáneas, un agente decisor, y procedimientos de evaluación racionales y consistentes” [16].

Los métodos de evaluación y decisión multicriterio sirven para hallar

soluciones posibles, pero no necesariamente óptimas. En función de las preferencias del decisor y de los objetivos predefinidos, el problema central de los métodos multicriterio consiste en:

i. Seleccionar la(s) mejor(es) alternativa(s). ii. Aceptar alternativas que parecen “buenas” y rechazar aquellas que

parecen “malas”. iii. Generar una ordenación (ranking) de las alternativas consideradas.

Para ello han surgido diversos enfoques, métodos y soluciones.

Un criterio clasificador en la Decisión Multicriterio corresponde al número, que puede ser finito o infinito, de las alternativas a tener en cuenta en la decisión. Dependiendo de esta situación existen diferentes métodos. Cuando las funciones objetivo, toman un número infinito de valores distintos, que conducen a un número infinito de alternativas posibles del problema se llama Decisión Multiobjetivo.

Aquellos problemas en los que las alternativas de decisión son finitas se

denominan problemas de Decisión Multicriterio Discreta. Estos problemas son los más comunes en la realidad y son los que se presentan es este estudio.

“Los métodos de Decisión Multicriterio Discreta se utilizan para realizar una evaluación y decisión respecto de problemas que, por naturaleza o diseño, admiten un número finito de alternativas de solución, a través de:

a. Un conjunto de alternativas estable, generalmente finito (soluciones factibles que cumplen con las restricciones - posibles o previsibles); se asumen que cada una de ellas es perfectamente identificada, aunque no son necesariamente conocidas en forma exacta y completa todas sus consecuencias cuantitativas y cualitativas.

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b. Una familia de criterios de evaluación (atributos, objetivos) que permiten

evaluar cada una de las alternativas (analizar sus consecuencias), conforme a los pesos (o ponderaciones) asignados por el agente decisor y que reflejan la importancia (preferencia) relativa de cada criterio.

c. Una matriz de decisión o de impactos que resumen la evaluación de cada alternativa conforme a cada criterio; una valoración (precisa o subjetiva) de cada una de las soluciones a la luz de cada uno de los criterios; la escala de medida de las evaluaciones puede ser cuantitativa o cualitativa, y las medidas pueden expresarse en escalas cardinal (razón o intervalo), ordinal, nominal, y probabilística.

d. Una metodología o modelo de agregación de preferencias en una síntesis

global; ordenación, clasificación, partición o jerarquización de dichos juicios para determinar la solución que globalmente recibe las mejores evaluaciones.

e. Un proceso de toma de decisiones (contexto de análisis) en el cual se

lleva a cabo una negociación consensual entre los actores o interesados (analista experto, decisor y usuario)” [16]

Dentro de las principales metodologías de evaluación y decisión multicriterio

se encuentran: Ponderación Lineal (scoring), Utilidad multiatributo (MAUT), Relaciones de Superación y el Proceso Analítico Jerárquico (AHP- The Analytic Hierarchy Process).

Cualquier problema multicriterio puede expresarse de forma concisa en

formato matricial, en la que las columnas representan los atributos o criterios relevantes al problema y las filas representan las alternativas en competencia. De este modo un elemento genérico Xij de la matriz indica la valuación o performance (utilidad o puntaje) de la i-ésima alternativa Ai respecto al j-ésimo atributo o criterio Cj.

A continuación se muestra una reseña de cada metodología y se explicitan

los factores que incentivan la elección de una de ellas.

2.1.1.1. Ponderación lineal

El método de ponderación lineal es probablemente el más conocido y el más corrientemente utilizado en los métodos multicriterio. Con dicho método se obtiene una puntuación global por simple suma de las contribuciones obtenidas de cada atributo. Si se tienen varios criterios con diferentes escalas, dado que los mismos no son sumables en forma directa, se requiere un previo proceso de normalización para que pueda efectuarse la suma de contribuciones de los atributos. Debe tomarse en cuenta, sin embargo, que el orden obtenido con este método no es independiente del procedimiento de normalización aplicado. [17]

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2.1.1.2. Utilidad multiatributo (MAUT)

En el método MAUT “para cada atributo se determina la correspondiente función de utilidad (parcial), y luego se agregan en una función de utilidad multiatributo de forma aditiva o multiplicativa. Al determinarse la utilidad de cada una de las alternativas se consigue una ordenación completa del conjunto finito de alternativas. El método de utilidad multiatributo supone la transitividad de preferencias o la comparabilidad, utiliza “escalas de intervalo”, y acepta el principio de “preservación de orden” (Rank preservation). La condición de independendencia preferencial mutua entre los atributos suele aceptarse casi axiomáticamente, e implícitamente es cuestionable y no refleja la estructura de preferencias del agente decisor. El rigor y rigidez de los supuestos teóricos de este método usualmente controvertidos y difíciles de contrastar en la práctica, lo que obliga a relajarlos, requiere un elevado nivel de información del agente decisor para la construcción de funciones de utilidad multiatributo, aunque permiten abordar fluidamente cuestiones de incertidumbre y riesgo. No obstante las dificultades en su utilización este método cuenta con una variedad de experiencias prácticas en Estados Unidos e Inglaterra” [18].

2.1.1.3. Relaciones de Superación

Los métodos de relaciones de superación usan como mecanismo básico el de las comparaciones binarias de alternativas, es decir comparaciones dos a dos de las alternativas, criterio por criterio. De esta forma puede construirse un coeficiente de concordancia Cik asociado con cada par de alternativas (ai,ak).

Dadas dos alternativas a y b, se dice que a supera a b (a S b) si existen

suficientes motivos a favor de a (se trata de la concordancia en términos de cantidad de criterios o de peso de los criterios favorables) y si no se registran opiniones fuertemente contrarias a a (es la discordancia, ejercida como derecho de veto, medida como una gran diferencia de puntaje en a para alguno de los criterios bajo análisis). Cuando se verifican estas dos circunstancias, es posible afirmar que a supera a b. En general, es posible encontrar las siguientes situaciones:

• a S b o b S a, • a S b y b S a, lo que implica que a I b (a es indiferente o equivalente a b) • a y b son incomparables, es decir no se verifica ninguna de las

circunstancias anteriores. Existen dos métodos de la escuela francesa: ELECTRE (Elimination Et Choix

Traduisant la Realité) y PROMETHEE (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation). Del método ELECTRE ya existen varias versiones que usan pseudocriterios y la teoría de conjuntos difusos. El método PROMETHEE se ha aplicado, con predicción para problemas de ubicación. [15]

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2.1.1.4. Proceso Analítico Jerárquico (AHP)

El método AHP fue desarrollado por el matemático Thomas Saaty y consiste en formalizar la comprensión intuitiva de problemas complejos mediante la construcción de un Modelo Jerárquico.

El propósito del método es permitir que el agente decisor pueda estructurar

un problema multicriterio en forma visual, mediante la construcción de un Modelo Jerárquico que básicamente contiene tres niveles: meta u objetivo, criterios y alternativas.

Una vez construido el Modelo Jerárquico, se realizan comparaciones de a

pares entre dichos elementos (criterios-subcriterios y alternativas) y se atribuyen valores numéricos a las preferencias señaladas por las personas, entregando una síntesis de las mismas mediante la agregación de esos juicios parciales.

El fundamento del proceso de Saaty descansa en el hecho que permite dar

valores numéricos a los juicios dados por las personas, logrando medir cómo contribuye cada elemento de la jerarquía al nivel inmediatamente superior del cual se desprende.

Para estas comparaciones se utilizan escalas de razón en términos de

preferencia, importancia o probabilidad, sobre la base de una escala numérica propuesta por el mismo Saaty, que va desde 1 hasta 9.

Una vez obtenido el resultado final, el AHP permite llevar a cabo el análisis

de sensibilidad. ¿Qué metodología utilizar? Algunas de las ventajas del AHP frente a otros

métodos de Decisión Multicriterio son: [18] - Presentar un sustento matemático - Permitir desglosar y analizar un problema por partes; - Permitir medir criterios cuantitativos y cualitativos mediante una escala

común; - Incluir la participación de diferentes personas o grupos de interés y generar

un consenso; - Permitir verificar el índice de consistencia y hacer las correcciones, si es del

caso; - Generar una síntesis y dar la posibilidad de realizar análisis de sensibilidad; - Ser de fácil uso y permitir que su solución se pueda complementar con

métodos matemáticos de optimización.

Es por estas ventajas y por una variada gama de experiencias prácticas con positivos resultados en campos muy diversos en diferentes países del mundo, que se ha seleccionado el AHP como la metodología a utilizar en este estudio.

32

2.2. El proceso analítico jerárquico (AHP)

2.2.1. Definición

El AHP fue desarrollado por el doctor en matemáticas Thomas Saaty, a fines de la década de los 80 para resolver el tratado de reducción de armamento estratégico entre los Estados Unidos y la antigua URSS.

El método, mediante la construcción de un modelo jerárquico, permite de una

manera eficiente y gráfica organizar la información respecto de un problema, descomponerla y analizarla por partes, visualizar los efectos de cambios en los niveles y sintetizar.

El AHP “se trata de desmenuzar un problema y luego unir todas las

soluciones de los subproblemas en una conclusión” (Thomas Saaty, 1998).

El AHP se fundamenta en: • La estructuración del modelo jerárquico (representación del problema

mediante identificación de meta, criterios, subcriterios y alternativas) • Priorización de los elementos del modelo jerárquico • Comparaciones binarias entre los elementos • Evaluación de los elementos mediante asignación de “pesos” • Ranking de las alternativas de acuerdo con los pesos dados • Síntesis • Análisis de Sensibilidad.

El AHP es una herramienta metodológica que ha sido aplicada en varios

países para incorporar las preferencias de actores involucrados en un conflicto y/o proceso participativo de toma de decisión.

Dentro de las posibilidades de aplicaciones de la herramienta están entre

otras, la formulación de políticas, priorización cartera de proyectos, gestión ambiental, análisis costo beneficio, y formulación de estrategias de mercado.

2.2.2. Base matemática

“El AHP trata directamente con pares ordenados de prioridades de importancia, preferencia o probabilidad de pares de elementos en función de un atributo o criterio común representado en la jerarquía de decisión. Creemos que este es el método natural (pero refinado) que la gente siguió al tomar decisiones mucho antes que se desarrollaran funciones de utilidad y antes que se desarrollara formalmente el AHP” (Thomas Saaty, 1998).

“El AHP hace posible la toma de decisiones grupal mediante el agregado de

opiniones, de tal manera que satisfaga la relación recíproca al comparar dos

33

elementos. Luego toma el promedio geométrico de las opiniones. Cuando el grupo consiste en expertos, cada uno elabora su propia jerarquía, y el AHP combina los resultados por el promedio geométrico” (Thomas Saaty, 1998).

Es importante destacar, que el modelo jerárquico empleado para un

determinado proceso de decisión debe cumplir cuatro axiomas principales: [14] Axioma 1: Reciprocidad Dadas dos alternativas Ai y Aj ∈ AxA, la intensidad de la preferencia de Ai

sobre Aj es inversa a la intensidad de preferencia de Aj sobre Ai. Axioma 2: Homogeneidad Cuando se comparan dos alternativas, el tomador de decisión nunca juzga a

una como infinitamente superior a la otra, bajo ningún criterio. De otra forma; para comparar dos elementos de acuerdo a un criterio dado, hay que disponer de una escala acotada.

Bajo el contexto metodológico, la homogeneidad apunta a que los elementos

a comparar deben ser de un mismo orden de magnitud. Al construir el modelo jerárquico todos los elementos hijos (que se desprenden) de un determinado elemento deben ser parecidos, si en un modelo, los subcriterios que describen completamente al criterio padre, no cumplen esta condición es necesario agregar niveles intermedios para separar los distintos órdenes de magnitud.

Axioma 3: Dependencia Los problemas de decisión pueden ser formulados como una jerarquía. Este

axioma apunta a la posibilidad de comparar elementos en la jerarquía, es necesario tener controlada la dependencia entre los elementos de dos niveles consecutivos (externo - dependencia) y dentro de un mismo nivel (interno dependencia). Un modelo jerárquico se caracteriza por que sus elementos tienen externo dependencia unidireccional, es decir, los hijos dependen de sus padres y no hay relación entre ellos.

Axioma 4: Expectativas La jerarquía es un modelo que representa todos los criterios y alternativas.

Este axioma está relacionado con la necesidad de agregar o eliminar alternativas a modo de representar fielmente la percepción de los actores involucrados en el proceso de decisión.

Los axiomas anteriores constituyen el marco que delimita como abordar las

dos principales tareas del método AHP: formular y resolver el problema como una jerarquía y explicitar los juicios en forma de comparaciones de a pares. La explicitación de prioridades para cierto set de alternativas bajo un criterio dado, implica completar una matriz de n*n, donde n es el número de alternativas a

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comparar. Sin embargo, dado que las comparaciones son recíprocas por el Axioma 1, sólo se necesita hacer n(n-1)/2 comparaciones de a pares.

El apéndice matemático presentado por el Dr. Thomas Saaty en su libro

“Evaluación y Decisión Multicriterio, Reflexiones y Experiencias” explicita que si se supone que se tienen n piedras, A1,…,An, con ponderaciones conocidas w1,…,wn, respectivamente, y suponiendo que se forma una matriz de relaciones paralelas cuyas filas dan la relación de las ponderaciones de cada piedra con respecto a todas las otras. Por lo tanto se tiene la ecuación:

Donde A ha sido multiplicado a la derecha por el vector de ponderaciones w.

El resultado de esta multiplicación es nw. Por lo tanto, para recobrar la escala de la matriz de relaciones, se debe resolver el problema Aw=nw o (A-nI)w=0. Este es un sistema homogéneo de ecuaciones. Tiene una solución no trivial, si y sólo si, el determinante de A-nI es nulo, o sea, n es un valor propio de A. Ahora A tiene rango unitario ya que cada fila es un múltiplo constante de la primera fila. Por lo tanto, todos sus valores propios excepto uno son cero. La suma de los valores propios de una matriz es igual a su traza, la suma de sus elementos diagonales, y en este caso la traza de A es igual a n. Por lo tanto, n es un valor propio de A, y uno tiene una solución no trivial. La solución consiste en entradas positivas y es única dentro de una constante multiplicativa.

Para hacer w único, se puede normalizar las entradas dividiendo por su

suma. Por lo tanto, dada la matriz de comparación, es posible recobrar la escala. En este caso, la solución es cualquier columna de A normalizada. Notar que en la A la propiedad recíproca aji= 1/aij se aplica, por lo tanto, también aii=1. Otra propiedad de A es que es consistente, es decir, sus entradas satisfacen la condición ajk= aik/aij. Por lo tanto, toda la matriz puede ser construida de un conjunto de n elementos que forman una cadena a través de las filas y las columnas.

En el caso general, el valor preciso de wi/wj no se puede dar, sino sólo una

estimación de él como juicio. Por el momento, se considera una estimación de estos valores por un experto que se supone perturba muy poco a los coeficientes. Esto significa perturbaciones pequeñas a los vectores propios. El problema ahora se convierte en A’w’= λmaxw’ donde λmax es el mayor valor propio de A’. Para simplificar la notación, se sigue escribiendo Aw= λmaxw´, donde A es la matriz de

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pares ordenados. El problema es ahora qué tan buena es la estimación de w. Si w se obtiene resolviendo el problema, la matriz cuyas entradas son wi/wj es una matriz consistente. Es una estimación consistente de la matriz A. A en sí misma no necesita ser consistente. De hecho, las entradas de A ni siquiera precisan ser transitivas; o sea, A1, puede preferirse a A2 y A2 a A3, pero A3 puede preferirse a A1.

A es consistente si y sólo si λmax=n. Cambios pequeños en aij implican un

cambio pequeño en λmax, la desviación de la última de n es una desviación de consistencia y puede ser representada por (λmax-n)/(n-1), lo que se denomina el índice de consistencia (IC).

Cuando la consistencia ha sido calculada, el resultado se compara con

aquellos del mismo índice de una matriz recíproca aleatoria de una escala desde 1 hasta 9, con recíprocos forzados. Este índice se llama índice aleatorio (IA). En el cuadro No. 4 se muestra el orden de la matriz (primera fila) y el valor promedio del IA (segunda fila):

Cuadro No. 4: Orden de la matriz y valor promedio del índice aleatorio

n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Índice aleatorio de consistencia: 0 0 0,52 0,89 1,11 1,25 1,35 1,4 1,45 1,49

La relación de IC con el promedio IA para la misma matriz de orden se llama

relación de consistencia (C.R). Una relación de consistencia de 0,10 o menos es evidencia positiva para un juicio informado.

Las relaciones aji=1/aij y aii=1 se conservan en estas matrices para mejorar la

consistencia. La razón de ello es que si la piedra No. 1 se estima que es k veces más pesada que la piedra No. 2, se debería exigir que la piedra No. 2 se estime 1/k veces el peso de la primera. Si la relación de consistencia es muy pequeña, las estimaciones se aceptan; de lo contrario se intenta mejorar la consistencia mediante la obtención de información adicional. Lo que contribuye a la consistencia de un juicio es: La homogeneidad de los elementos de un grupo, o sea, no comparar un grano de arena con una montaña; la escasez de elementos en un grupo, porque un individuo no puede mantener en su mente simultáneamente las relaciones de muchos objetos y el conocimiento y cuidado del decisor sobre el problema en estudio.

2.2.3. Esquema metodológico del AHP

2.2.3.1. Estructuración del modelo jerárquico

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Una de las partes más relevantes del AHP, consiste en la estructuración de la jerarquía del problema, etapa en la cual el grupo decisor involucrado debe lograr desglosar el problema en sus componentes relevantes.

La jerarquía básica está conformado por: meta u objetivo General, criterios y

alternativas. Los pasos a seguir para la estructuración del modelo jerárquico son: a. Identificación del Problema

Es la situación que se desea resolver mediante la selección de una de las

alternativas de las que se dispone o la priorización (ranking) de ellas. Dichas alternativas serán comparadas unas con otras mediante la evaluación

de criterios establecidos que permitan conocer los pro y los contras incorporados en cada una de ellas.

Normalmente se requiere invertir varias horas para identificar el problema

real y principal, lo cual puede darse después de una serie de discusiones en las que se han listado muchos problemas y es necesario priorizarlos y decidir cuál se seleccionará para su análisis.

b. Definición del Objetivo (Meta global)

Un objetivo es una dirección identificada para mejorar una situación existente. El objetivo está en un nivel independiente y los otros elementos de la jerarquía que serán los sub-objetivos o criterios, subcriterios y alternativas apuntan en conjunto a la consecución del mismo.

Hay objetivos de largo, mediano y corto plazo y esta diferenciación influirá

directamente en la construcción del modelo jerárquico.

El objetivo u objetivos serán establecidos por el grupo decisor involucrado. Vale la pena tener en cuenta que la definición de objetivos puede ser una tarea difícil porque algunas veces serán contrapuestos entre las personas. No obstante, los objetivos determinados finalmente deben representar las necesidades e intereses generales.

c. Identificación de Criterios (C1, ..., Cm)

Son las dimensiones relevantes que afectan significativamente a los objetivos y deben expresar las preferencias de los implicados en la toma de decisión.

Se deben incluir aspectos vitales cuantitativos y cualitativos a tener en cuenta en la toma de decisión. Normalmente hay aspectos cualitativos que pueden incidir fuertemente en la decisión, pero que no son incorporados debido a su

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complejidad para definirles algún esquema de medición que revele su grado de aporte en el proceso de toma de decisión.

Cada criterio identificado debe ir acompañado de una descripción de lo que

significa. Si se requiere, de los criterios pueden desprenderse subcriterios. Estos últimos deben guardar una relación jerárquica con el criterio del que se desprenden.

Para la selección de los criterios relevantes, se pueden obtener mediante varios métodos, sin embargo, para obtener valores consensuados es preferible utilizar, por ejemplo, el método Delphi.

d. Identificación de Alternativas (A1, ..., An)

Corresponden a propuestas factibles mediante las cuales se podrá alcanzar

el objetivo general. Cada una de las alternativas presenta características con pro y contras.

El modelo jerárquico AHP se puede apreciar en forma esquemática en la

figura No.3.

Figura No. 3: Modelo Jerárquico para la Toma de Decisiones con el AHP

2.2.3.2. Selección de la medida

Los seres humanos utilizan en su vida diaria una serie de escalas de

medición con unidades como: kilómetros, litros, horas, grados, kilos, etc. Además por la percepción se pueden reconocer otras características de las cosas que están alrededor: olor, textura, entre otros.

El AHP permite justamente incorporar factores cualitativos y cuantitativos a tener en cuenta para dar solución a un problema, para que luego las personas

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determinen sus preferencias por medio de juicios. El AHP representa esos juicios por medio de números, generando una escala de medida.

A través de una secuencia matemática, el AHP sintetiza los juicios y entrega

un resultado. Las dos clases de medida que se pueden utilizar en el AHP son medida relativa y medida absoluta. Inclusive se puede hacer una combinación de ambas.

La medida relativa se utiliza cuando el número de alternativas es hasta de

siete. En esta medida, el modelo se evalúa por medio de comparaciones entre criterios, subcriterios y las alternativas. Estas últimas se comparan frente a un tercer elemento común para ambas.

Una vez evaluado todo el modelo, la medida relativa entrega las alternativas

priorizadas de la mejor a la peor. Con la medida absoluta se pueden manejar decenas y/o cientos de

alternativas (porque las alternativas no se comparan unas con otras como sí sucede en la medida relativa).

Consiste en comparar alternativas contra un estándar. Esta escala suele

usarse cuando se están resolviendo problemas de selección de personal, priorización de proyectos, evaluación de proyectos de investigación, entre otros. El estándar, dependiendo de los criterios, debe ser construido por los expertos y/o conocedores del área en cuestión.

De esta manera, se inician las comparaciones de a pares para conocer las preferencias (los pesos) entre los criterios y subcriterios. Luego, se determinan las escalas estándares de los criterios, contra las cuales se evaluarán en forma independiente cada una de las alternativas (nótese que las alternativas se evalúan una a una y no de a pares como en medida relativa).

A cada alternativa le corresponderá un puntaje, lo cual generará al final un

ranking para el total de ellas, mostrando una lista de la mejor hasta la peor.

2.2.3.3. Evaluación del modelo

En la evaluación se examinan los elementos del problema aisladamente por medio de comparaciones de a pares. Las evaluaciones o juicios son emitidos por cada analista o grupo de interés.

De esta forma, el éxito en esta etapa dependerá de la inclusión de los grupos

de interés o decisores, a los cuales se hace referencia a actores, que se verán representados en el modelo construido y podrán evaluar el modelo consensuado de acuerdo con sus intereses y necesidades propios.

Los pasos a seguir para la evaluación de los componentes del modelo

jerárquico son:

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- Establecimiento de las Prioridades. Una vez se defina el Modelo Jerárquico

se determina la importancia relativa de sus partes. Para facilitar el proceso de asignación de juicios y evaluaciones se recomienda priorizar previamente los elementos del modelo.

- Emisión de Juicios y Evaluaciones. Los juicios son la base del proceso

llevado a cabo por AHP. Los juicios pueden estar guiados por información científica, técnica y la dada por la experiencia y conocimientos del grupo decisor útiles para evaluar los diferentes componentes del Modelo. Es esta situación lo que hace al AHP diferente a otros métodos, puesto que dentro de la evaluación del modelo se toman en cuenta los juicios, que en este caso son las opiniones de cada uno de los individuos y/o grupos de interés involucrados en la toma de decisión.

El AHP dispone de una escala creada por el propio Saaty que mide los

juicios emitidos por el grupo decisor, el cual se detalla en el cuadro No. 5. Este paso de la emisión de juicios consiste en que para cada elemento “e” de

un nivel de la jerarquía, se comparan de a pares de elementos del nivel inmediatamente inferior, con respecto de su influencia en “e”. Luego se debe encontrar el vector propio asociado al mayor valor propio de la matriz de comparación a pares. El vector propio establece el ranking u orden de prioridad, y el valor propio establece la medida de la consistencia del juicio.

Cuadro No. 5: Escala de Saaty

Intensidad Definición Explicación

1 Ambos elementos son de igual importancia

Dos actividades contribuyen de igual forma al cumplimiento del objetivo

3 Moderada importancia de un elemento sobre otro

La experiencia y el juicio favorecen levemente a una actividad sobre la otra

5 Fuerte importancia de un elemento sobre otro

La experiencia y el juicio favorecen fuertemente una actividad sobre la otra

7 Muy fuerte importancia de un elemento sobre otro

Una actividad es mucho más favorecida que la otra; su predominancia se demostró en la práctica

9 Extrema importancia de un elemento

sobre otro La evidencia que favorece una actividad

sobre la otra, es absoluta y totalmente clara

2,4,6,8 Valores intermedios entre dos juicios adyacentes

Cuando se necesita un compromiso de las partes entre valores adyacentes

Incrementos de 0,1

Valores intermedios en la graduación más fina de 0,1 (Por ejemplo 5,2 es una entrada válida)

Usados para graduaciones más finas de los juicios.

Recíprocos Se utiliza el valor recíproco, es decir, uno dividida la intensidad.

Se utiliza el valor recíproco para comparaciones inversas

Por supuesto, es necesario, cierto grado de consistencia en la fijación de

prioridades para los elementos o actividades con respecto a algún criterio para obtener resultados válidos en el mundo real.

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Como se menciona anteriormente, la consistencia se tiene si aij*ajk = aik

Si

Si no hay consistencia

El AHP mide la inconsistencia global de los juicios mediante el índice de

consistencia (IC). Por lo tanto, se define el IC como:

El valor de este índice no debe superar el 10%. Esto dependerá del tamaño

de la matriz (n) de comparación a pares.

2.2.3.4. Resultado final de priorización

Una vez realizada la totalidad de comparaciones se obtiene el resultado final consensuado: ordenamiento de las alternativas. Este resultado está basado entonces, en las prioridades, en la emisión de juicios y evaluación hecha a través de las comparaciones de los componentes del modelo jerárquico, llevada a cabo por los actores.

El AHP logra combinar todos los juicios u opiniones en un todo en el cual las

alternativas quedan organizadas desde la mejor hasta la peor. El AHP permite entonces, deducir los pesos que reflejan las percepciones y valores propuestos con mucha precisión. Las prioridades deducidas para cada faceta del complejo problema que está en estudio serán sintetizadas para obtener prioridades generales y una ordenación de las alternativas.

Este análisis permite visualizar y analizar la sensibilidad del resultado (ordenación de las alternativas) respecto de posibles cambios en la importancia de los criterios (supuestos). Por ejemplo, ¿qué pasaría si, al criterio j le doy más (o menos) importancia que la dada en la evaluación? ¿esta situación modifica el ordenamiento de las alternativas obtenido en el resultado final?

Habrán procesos de toma de decisión en los que se requiere volver a aplicar

el AHP en un corto o mediano plazo porque son procesos dinámicos que requieren ser revisados y ajustados en el tiempo porque su entorno está en continuo cambio.

2.3. Control de Gestión

El control de gestión es el proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.

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Dicho de otra forma, es el proceso por el cuál los directivos de todos los niveles aseguran de que las personas a las que supervisan implantan sus estrategias formuladas.

El proceso de control utilizado por los directivos contiene los mismos

elementos que los sistemas de control más simples: los detectores informan de lo que ocurre en la organización, los evaluadores comparan esta información con el estado deseado, los ejecutores toman acciones correctoras una vez que perciben diferencias significativas entre el estado actual y el deseado, y los sistemas de comunicación informan a los directivos sobre lo que está ocurriendo y de su comparación con el estado deseado.

Sin embargo existen diferencias entre el proceso de control de gestión y el

proceso más simple descrito, pues el primero no es automático y requiere coordinación entre individuos. Por otro lado, la relación entre la percepción de la necesidad de actuar y la decisión sobre las medidas a tomar para obtener el resultado deseado puede no ser clara. Además, una gran parte del control de gestión es autocontrol.

Se tiene que el control de gestión es la fase final de un proceso de gestión

organizacional: - Planificación - Organización y asignar recursos (dotar) - Operación - Dirección - Control Corresponde a una herramienta gerencial y estratégica de información que

se apoyada en indicadores, estudios, investigaciones, índices, y cuadros, que producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea eficaz, eficiente, efectiva y productiva. De esta forma, busca sistematizar los datos para definir cursos de acción que potencien las fortalezas y neutralicen las debilidades.

Un sistema de control de gestión (SCG) es un instrumento de realimentación,

para verificar y comparar los resultados obtenidos con los objetivos planteados. Dentro de este contexto se hace necesario definir lo que se entiende por

meta e indicador. En primer lugar, las metas constituyen la expresión concreta y cuantificable

de los logros que se planean alcanzar en un horizonte limitado de tiempo con relación al objetivo y producto identificado.

Por su parte, los indicadores son instrumentos de medición de las variables

asociadas a las metas. En otras palabras, son medidas que describen cómo una organización está alcanzando sus objetivos y metas. Existen varios tipos de

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indicadores: internos y externos, cuantitativos y cualitativos, de proceso o de resultado.

Las características de buenos indicadores: [19]

- Relevantes - Verificables - Confiables - Fáciles de interpretar - Libres de sesgo estadístico o personal - Justificables en relación a su costo-beneficio - Válidos - Asociado a un plazo - Motivante para el equipo

Algunas consideraciones que se deben tener para establecer indicadores

efectivos son: - Establecer los factores críticos de éxito, que corresponden a los

aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión.

- Determinar el hoy, el mañana y la tolerancia (escenarios), es decir, el estado inicial, umbral y rangos de gestión.

- Diseñar la medición y su implementación. Las fuentes, frecuencia, temporalidad, responsables, entre otros. [20]

2.4. Metodología para la evaluación de proyectos

La metodología que se ha diseñado para este estudio considera tres etapas fundamentales las que se muestran en la figura No. 4. La primera de ellas corresponde a un primer tamiz, para obtener en primera instancia los proyectos elegibles que pasarán a las etapas siguientes de evaluación.

La evaluación de los proyectos consta de dos etapas, la primera, donde un

Comité Técnico, junto al juicio experto de académicos asesores, prioriza los proyectos de acuerdo a criterios técnicos, y la segunda, donde un Comité Decisor realiza la evaluación final de un ranking técnico de proyectos de acuerdo a criterios estratégicos y factores de política universitaria.

Figura No. 4: Etapas para la metodología propuesta

Cada etapa antes mencionada se detalla a continuación.

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2.4.1. Primer tamiz

Corresponde a la condición de entrada al sistema de evaluación realizada por el Administrador del Fondo. Contiene criterios básicos que permiten decidir si un proyecto ingresa a las siguientes etapas. Para la agregación de criterios a este filtro se considera clave la consulta a expertos en el tema.

2.4.2. Evaluación Técnica La evaluación técnica consta de dos etapas realizadas paralelamente. En

primer lugar, el Comité Técnico, a ser designado por la Vicerrectoría de Extensión, se encarga de evaluar los proyectos de acuerdo a criterios técnicos. Cada criterio debe tener una ponderación asignada; se propone que ésta sea obtenida mediante la aplicación de una metodología multicriterio, que para el caso particular de este estudio se ha seleccionado el AHP por las ventajas antes mencionadas.

En segundo lugar, y paralelamente a la evaluación del Comité Técnico, se

requiere el juicio de académicos expertos en cada área de los proyectos de extensión. Este juicio es una apreciación de si la forma de tratar el tema es la adecuada, una valoración de la importancia del tema y contenido, y un juicio acerca de la calidad de expositores. Los Académicos Expertos serán seleccionados por el Comité Decisor, lo que asegura transparencia en el sistema de evaluación.

Finalmente, la evaluación técnica implica la generación de un ranking de

proyectos según el puntaje final obtenido. Éste se consigue mediante la ponderación de la valoración del Comité Técnico y la del Académico Experto.

2.4.3. Evaluación Estratégica

El Comité Decisor, conformado por integrantes del Consejo Asesor y el Vicerrector de Extensión, es el encargado de velar por la transparencia y correcta aplicación del proceso, así como de evaluar el ranking de proyectos generado en la Evaluación Técnica, considerando criterios estratégicos y factores de política universitaria.

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CAPÍTULO 3: Diseño del Fondo Concursable

3.1. Criterios de la Metodología

3.1.1. Criterios del Primer Tamiz

El primer tamiz tiene por finalidad establecer criterios básicos de elegibilidad de los proyectos de extensión, de modo que permite discriminar los proyectos que pasarán a la siguiente etapa de la evaluación. Como se indica anteriormente, este filtro lo realiza el Administrador del Fondo. Los proyectos deben ser aprobados en todos y cada uno de los criterios siguientes:

a. Los académicos postulantes deberán completar toda la información

requerida en el formulario de presentación.

b. Debe ser un proyecto de extensión que esté en relación directa al ámbito de competencias del académico postulante.

c. El proyecto debe estar dentro de las bases del concurso.

Los criterios anteriormente señalados son pertinentes por cuanto representan un filtro para discriminar los proyectos que son o no elegibles, y reducen el número de alternativas admisibles para su evaluación en las etapas siguientes.

3.1.2. Criterios para Evaluar los Proyectos

Se desea que los criterios para evaluar los proyectos estén alineados con otro interés de la Vicerrectoría de Extensión, el cual es aspirar a modificar el formulario de Calificación Académica. Por lo mismo, se seleccionan criterios objetivos que sean pertinentes, y que a la vez válidos para ambas tareas.

La metodología utilizada para la selección de los criterios relevantes se

enmarca dentro una consulta rotativa a expertos en temas de extensión y política universitaria, así como del análisis de los resultados del benchmarking realizado. Esta metodología, al ser rotativa permite obtener un consenso acerca de los criterios, y su capacidad de medir el impacto y factibilidad de un proyecto de extensión.

De acuerdo a la metodología propuesta para la evaluación de proyectos (ver

Figura N° 4), se plantea una evaluación técnica primero, a cargo del Comité Técnico y Académicos Expertos, seguida por una evaluación estratégica, a cargo del Comité Decisor. De esta forma, los criterios finalmente seleccionados son los siguientes:

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I. Criterios Técnicos: representan criterios que no requieren considerar factores externos para evaluarlos. Resulta necesario definir criterios técnicos específicos para cada línea de postulación, por poseer características diferenciadoras entre uno y otro. De acuerdo a lo recién expuesto se tiene:

1) Para la línea específica de eventos de extensión:

i. Expositores: este criterio refleja la envergadura e impacto que puede tener el proyecto en cuanto a la calidad de la exposición. Se deben considerar conjuntamente:

a. Perfil de los expositores: se refiere al nivel de especialización, de ilustración, diversidad y lugar de procedencia. Puede estar compuesto por autoridades, académicos (nacionales, extranjeros), alumnos, alumni, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos.

b. Cantidad de expositores: nombrar a los más destacados.

ii. Interactividad interna del proyecto: este criterio permite cuantificar la vinculación y asociatividad interna del proyecto, considerando el número de unidades universitarias involucradas en la producción y el programa, de modo que se generen complementariedad de competencias y sinergias internas en los proyectos.

iii. Interactividad externa: este criterio permite cuantificar la vinculación y asociatividad externa que favorezcan la realización del proyecto. Se debe considerar:

a. Número y calidad de instituciones, empresas, organizaciones sociales involucradas como co-organizadores

b. Número de auspicios

c. Número de patrocinios

iv. Público objetivo: al analizar el público objetivo se obtiene un indicador del impacto que puede llegar a tener un proyecto. Mientras el público objetivo sea menos especializado, se esperaría que la convocatoria fuera mayor, de esta forma se deben considerar de manera conjunta:

a. Perfil del público objetivo: se refiere al nivel de preparación y diversidad que puede tener. Puede estar compuesto por autoridades,

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académicos (nacionales, extranjeros), alumnos, alumni, funcionarios, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos, público general

b. Cantidad esperada de personas del público objetivo

v. Gestión del proyecto: este criterio da cuenta de la calidad y capacidad de gestión del equipo, por lo que se debe considerar en forma conjunta:

a. Perfil de organizadores: puede estar compuesto por autoridades, académicos, alumnos, alumni, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos

b. Reconocimientos del director del proyecto

c. Experiencia del equipo en proyectos similares

d. Planificación: incluye la organización de actividades, carta Gantt, metodologías para cumplimiento de objetivos, y anticipación en la planificación.

vi. Financiamiento: este criterio permite cuantificar el factor de financiamiento del proyecto, observando:

a. El presupuesto total del proyecto y su asignación por actividades.

b. Monto de co-financiamiento solicitado al fondo respecto al total del

proyecto

c. Montos y/o canjes en términos de auspicios versus presupuesto total

d. Monto aportado por los organizadores versus el presupuesto total

vii. Plan de difusión: este criterio observa la concordancia del plan de difusión con los objetivos del proyecto y el impacto mediático deseado. Para ello se debe considerar:

a. Relación del plan de difusión con respecto a los asistentes esperados

b. Calidad del plan de difusión: Número de elementos de difusión

(afiches, banners, etc.), calidad y ubicación de los elementos.

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viii. Construcción de redes: con este criterio se evalúa la intención de generar redes y bases de datos a partir de la información recopilada del público objetivo.

ix. Medición de resultados: este criterio busca analizar las acciones para obtener retornos, tanto de percepción como económicos, una vez realizado el proyecto. Por ejemplo, aplicación de encuestas al público objetivo y a los expositores, generación de indicadores, entre otros.

2) Para la línea específica de publicaciones de extensión:

i. Autores: este criterio refleja la envergadura e impacto que puede tener el proyecto en cuanto a la calidad de los autores. Se deben considerar conjuntamente:

a. Perfil de los autores: se refiere al nivel de especialización, de ilustración, diversidad y lugar de procedencia. Puede estar compuesto por autoridades, académicos (nacionales, extranjeros), alumnos, alumni, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos.

b. Cantidad de co-autores: nombrar a los más destacados.

ii. Interactividad interna del proyecto: este criterio permite cuantificar la vinculación y asociatividad interna del proyecto, considerando el número de unidades universitarias involucradas en la producción y el programa, de modo que se generen complementariedad de competencias y sinergias internas en los proyectos.



b. Número de auspicios

c. Número de patrocinios

iv. Público objetivo: al analizar el público objetivo se obtiene un indicador del impacto que puede llegar a tener un proyecto. Mientras el público objetivo

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sea menos especializado, se esperaría que la convocatoria fuera mayor, de esta forma se deben considerar de manera conjunta:

a. Perfil del público objetivo: se refiere al nivel de preparación y diversidad que puede tener. Puede estar compuesto por autoridades, académicos (nacionales, extranjeros), alumnos, alumni, funcionarios, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos, público general

b. Tiraje en el caso de publicaciones físicas, número de visitas esperadas en el caso de páginas web.

v. Gestión del proyecto: este criterio da cuenta de la calidad y capacidad de gestión del equipo, por lo que se debe considerar en forma conjunta:

a. Perfil de organizadores: puede estar compuesto por autoridades, académicos, alumnos, alumni, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos

b. Reconocimientos del director del proyecto

c. Experiencia del equipo en proyectos similares

d. Planificación: incluye la organización de actividades, carta Gantt, metodologías para cumplimiento de objetivos, y anticipación en la planificación.

vi. Financiamiento: este criterio permite cuantificar el factor de financiamiento del proyecto, observando:

a. El presupuesto total del proyecto y su asignación por actividades.

b. Monto de co-financiamiento solicitado al fondo respecto al total del

proyecto

c. Montos y/o canjes en términos de auspicios versus presupuesto total

d. Monto aportado por los organizadores versus el presupuesto total


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a. Relación del plan de difusión con respecto a los asistentes esperados

b. Calidad del plan de difusión: Número de elementos de difusión

(afiches, banners, etc.), calidad y ubicación de los elementos.

c. Distribución: lugares donde se planea distribuir la publicación

viii. Construcción de redes: con este criterio se evalúa la intención de generar redes y bases de datos a partir de la información recopilada del público objetivo.


3) Para la línea específica de proyectos de extensión:

Luego de analizar los posibles proyectos que pudieran ser atingentes a esta

línea específica, junto con el equipo de la Vicerrectoría de Extensión y la Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo, ejemplos de proyectos posibles que podrían presentarse son: recuperación de infraestructura patrimonial, instalación de un museo temático, producción de una publicidad televisiva, entre otros.

Como es posible observar de los ejemplos anteriores, todos ellos poseen un denominador común en cuanto a la gran envergadura que representan en términos de financiamiento. Si se considera que los recursos económicos de la Universidad son limitados, y más lo son para un proyecto como este Fondo Concursable, el cual pertenece a una Unidad Universitaria creada recientemente, resulta prudente postergar esta línea específica y dejarla en estado latente para futuras consideraciones y una posible inclusión dentro del fondo.

Por otro lado, resulta bastante complejo definir criterios objetivos para estos proyectos, pues éstos pueden ser tan amplios y diversos entre sí, que a este nivel de análisis aunar criterios para evaluarlos resulta insospechado, considerando que aún no se avizoran otros proyectos que pudieran aparecer.

II. Criterios Estratégicos: son criterios que deben considerar factores de la

estrategia y política universitaria, por lo mismo, deben ser abordados mediante la experiencia de un experto para evaluarlos. Éstos son:

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i. Pertinencia: este criterio valida el proyecto respecto a la misión de la Universidad de Chile, a los objetivos específicos en términos de Extensión, a la Facultad involucrada y a la Unidad Académica donde se instale el área del conocimiento a abordar.

ii. Oportunidad: este criterio valida la importancia y oportunidad de tratar el tema a nivel país.

iii. Intención de retroalimentación del proyecto: este criterio evalúa la intención de obtener retornos académicos, aprendizaje de nuevos conocimientos e interrogantes por parte de los organizadores del proyecto.

iv. Impacto en posicionamiento: este criterio evalúa estratégicamente el programa y la campaña de difusión asociada, así como el impacto en la Imagen Corporativa Universitaria que se puede lograr a partir de la realización del proyecto.

3.2. Aplicación de la metodología propuesta

3.2.1. Primer tamiz Los criterios que se utilizarán en esta etapa son los que describen en el

punto 3.1.1.

3.2.2. Evaluación Técnica y el AHP

Como se menciona en el esquema metodológico, se utilizará la metodología multicriterio AHP para determinar las ponderaciones de los criterios técnicos. A continuación se muestra la aplicación de esta metodología:

3.2.2.1. Definición de los participantes

Los actores a participar en la aplicación metodológica AHP son los miembros

del Consejo Asesor y otros asesores designados por el Vicerrector de Extensión. Éstos serán los encargados de aportar con su experiencia y conocimientos para la obtención de los ponderadores de los criterios técnicos.

Vale destacar que si bien el Comité Técnico utilizará los resultados obtenidos

de la aplicación metodológica AHP, no participa activamente de la obtención de las ponderaciones de los criterios, por tratarse de un tema de nivel estratégico.

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3.2.2.2. Estructuración del modelo jerárquico

a. Identificación del Problema

La situación que se desea resolver es asignar fondos a proyectos de

extensión que hayan postulado y hayan pasado la prueba de elegibilidad (primer tamiz).

b. Definición del Objetivo (Meta global)

El objetivo global de este modelo jerárquico es obtener un ranking técnico de proyectos de extensión mediante la evaluación técnica del Comité Técnico y Académicos Expertos, de modo de ser una directriz que permita apoyar la toma de decisiones al Comité Decisor.

c. Identificación de Criterios

Las dimensiones relevantes identificadas para este punto son los Criterios

Técnicos que se mencionan en el punto 3.1.2:

• Expositores (autores) • Interactividad interna del proyecto • Interactividad externa • Público objetivo • Gestión del proyecto • Financiamiento • Plan de difusión • Construcción de redes • Medición de resultados

d. Identificación de Alternativas

Las alternativas a evaluar corresponden a los proyectos de extensión

elegibles mediante los cuales se podrá alcanzar el objetivo general.

3.2.2.3. Selección de la medida Como se menciona anteriormente, existen dos medidas, una relativa y otra

absoluta. Inclusive se puede hacer una combinación de ambas. Según Eduardo Contreras6, todas las experiencias realizadas con metodologías multicriterio en Chile y en varios países de Latinoamérica se han efectuado utilizando una medida que combina ambas, la relativa y absoluta.

6 Eduardo Contreras es académico del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile y miembro de su Centro de Gestión (CEGES). Ha impulsado variados estudios de aplicaciones en Análisis Multicriterio en instituciones públicas.

52

La forma de proceder es la siguiente. En primer lugar, utilizando la medida

relativa, se inician las comparaciones de a pares para obtener los pesos relativos de los criterios (utilizando la escala de Saaty), las que se representan en forma matricial de manera de mostrar de manera más clara y concisa los juicios emitidos por el grupo decisor. Luego, se determinan las escalas estándares de los criterios, contra las cuales se evaluarán en forma independiente cada una de las alternativas, teniéndose así una medida absoluta.

Cuando se debe evaluar un gran número de alternativas, las cuales pueden

ir apareciendo en el futuro (como es el caso de la postulación de proyectos), es más apropiado comparar las alternativas con respecto a un estándar, en lugar de compararlas entre sí. Es por eso que se elige una medida absoluta, para comparar las alternativas contra el estándar.

En este caso se decidió por utilizar una medida absoluta (escala estándar) de

un rango de 1-10 con un decimal, para evaluar los proyectos, pues se observaron experiencias similares de evaluaciones multicriterios, y a la vez, de fondos concursables. El rango 1-10 permite al evaluador una mayor holgura para asignar puntajes de acuerdo a los criterios técnicos. Que un miembro asigne 1 a un criterio evaluado implica que no hay concordancia de éste con el proyecto presentado. En cambio, que se le asigne 10 implica una concordancia sobresaliente.

3.2.2.4. Resultado final

Para obtener las ponderaciones de los criterios técnicos se aplicó una adaptación del método de Delphi sobre la metodología AHP, de modo de obtener valores consensuados para aquéllas.

El método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la

ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante cuestionarios web establecidos para tal efecto) para evitar los efectos de "líderes" [21].

La adaptación que se realizó a este método implica la obtención del valor

consensuado de las opiniones de los expertos realizando una ponderación de ellas mediante el promedio geométrico de éstas7. La aplicación y resultado del método se muestra en el anexo A.

A continuación se muestra la matriz de criterios ya ponderada, en la cual se

muestra el consenso de las opiniones de los expertos:

7 Según Eduardo Contreras, el promedio geométrico es la forma como se ha obtenido el consenso de los juicios emitidos en la mayoría de las aplicaciones de AHP.

53

B

Exp

osito

res

Inte

ract

ivid

ad in

tern

a de

l pr

oyec

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Inte

ract

ivid

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Púb

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Pla

n de

difu

sión

Con

stru

cció

n de

red

es

Med

ició

n de

res

ulta

dos

A

Expositores 1 0,846 0,974 0,877 1,954 0,684 1,063 0,96 0,55

Interactividad interna del proyecto 1,182 1 0,864 1,183 2,37 1,626 1,61 1,723 1,022

Interactividad externa 1,026 1,157 1 0,863 3,03 0,738 1,678 1,048 1,267

Público objetivo 1,14 0,845 1,158 1 1,472 0,507 1,104 0,993 0,757

Gestión del proyecto 0,512 0,422 0,33 0,679 1 0,333 0,382 0,266 0,562

Financiamiento 1,462 0,615 1,355 1,971 3,004 1 0,701 0,784 0,739

Plan de difusión 0,941 0,621 0,596 0,906 2,617 1,426 1 0,743 0,93

Construcción de redes 1,042 0,581 0,954 1,007 3,754 1,276 1,346 1 0,993

Medición de resultados 1,817 0,978 0,789 1,32 1,778 1,354 1,076 1,007 1

Ahora, a partir de la matriz de comparación a pares ponderada, se procede a

obtener el vector propio asociado al mayor valor propio de la matriz. El vector propio establece las ponderaciones de los criterios técnicos, y el valor propio establece la medida de la consistencia del juicio.

Para la obtención del vector y valores propios de la matriz, se ha utilizado la

herramienta computacional Matlab, información que se detalla en el anexo B. Los resultados obtenidos se resumen en el cuadro No. 6.

Para ver la consistencia de los juicios se evalúa la razón de consistencia CR,

que equivale al índice de consistencia partido por el índice aleatorio:

Si CR ≤ 0,1 se tiene una consistencia aceptable, luego es necesario verificar

el valor de esta razón. Del cuadro No. 4, se aprecian los valores del índice aleatorio IA, que para este caso, con n=9 el IA es 1,45.

Por definición, el índice de consistencia viene dado por: , con

el valor propio máximo. De los resultados obtenidos con Matlab se tiene que , luego:

54

Así,

Luego, se acepta el nivel de consistencia y se validan los resultados

obtenidos con la metodología. Cuadro No. 6: Criterios Técnicos, rango de puntajes y ponderaciones.

Criterios Técnicos Puntaje Ponderación Expositores (Autores) 1-10 9,8%

Interactividad interna del proyecto 1-10 14,2%

Interactividad externa 1-10 12,8%

Público objetivo 1-10 10,3%

Gestión del proyecto 1-10 4,9%

Financiamiento 1-10 12,4%

Plan de difusión 1-10 10,5%

Construcción de redes 1-10 12,4%

Retornos 1-10 12,7%

Cuando se encuentre el concurso en régimen, se utilizarán estas

ponderaciones para obtener el puntaje del Comité Técnico de cada proyecto elegible. Cada criterio técnico será evaluado por el Comité Técnico con un puntaje entre 1 y 10. Por su parte, los Académicos Expertos evaluarán los proyectos con un puntaje entre 1 y 10 resumiendo su juicio de apreciación de si la forma de tratar el tema es la adecuada, una valoración de la importancia del tema y contenido y un juicio acerca de la calidad de expositores.

El puntaje total de la evaluación técnica del proyecto se obtiene ponderando

el 50% del puntaje del Comité Técnico y el 50% del puntaje del los Académicos Expertos. Como se puede apreciar, el puntaje máximo que puede obtener un proyecto en esta etapa es de 10. De esta forma se obtiene un ranking que sirva de herramienta de apoyo a la toma de decisiones para adjudicar el fondo.

La elección de la ponderación 50-50 entre el puntaje del Comité Técnico y

Académicos Expertos se propone de acuerdo a un consenso obtenido mediante la consulta al equipo de la Vicerrectoría de Extensión y al equipo del fondo concursable de la Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo.

3.2.3. Evaluación estratégica

Respondiendo a los lineamientos estratégicos de la Universidad, se incluye la política universitaria dentro de la evaluación de los proyectos elegibles. Siendo una de las variables relevantes para el diseño del fondo concursable, permite

55

asegurar que la asignación final de los montos esté acorde a los criterios estratégicos definidos anteriormente. Como se ha mencionado, es el Comité Decisor el encargado de recoger el ranking de la Evaluación Técnica, y revisar los proyectos bajo el prisma de los criterios estratégicos y factores de política universitaria, así como de velar que el proceso haya sido transparente.

La metodología antes expuesta se puede visualizar en forma esquemática de

diagrama de flujo en la figura No. 5. Figura No. 5: Diagrama de flujo de los proyectos de extensión

3.3. Diseño de las bases del fondo concursable

Para el diseño de las bases del concurso se han considerado las materias expuestas anteriormente en cuanto a objetivos, líneas específicas de postulación, los aportes del fondo, y criterios de evaluación.

Para todos los efectos de entrega de información, de postulación, difusión,

entrega de informes y para contacto, se debe consultar la página web prevista para el fondo de este estudio, donde estarán publicadas las bases del concurso,

Vicerrectoría de Extensiónno

Evaluación

Estratégica

Aprueba

criterios de

elegibilidad

síIngresar los datos

requeridos para

postulación

Obtener ranking de

proyectos

Evaluación del

Comité Decisor

Fin

Evaluación del Comité

Técnico y Académicos

Expertos

Adjudica el fondo

entre los proyectos

Diagrama de flujo

de un proyecto de

extensión

Académico

postulante

Administrador del

FondoEvaluación Técnica

Realiza ajustes

no

Solicita

ajustes

técnicos

Fin

sí

56

las fechas de postulación y los resultados de procesos anteriores. (Para un detalle completo de las bases ver anexo C).

3.3.1. Dinámica temporal del fondo concursable

Postulación: Considerando que la duración estimada de los proyectos no se prolonga más

de un semestre académico, se propone una dinámica que consta de la apertura de dos instancias para postular dentro del año calendario. Cada instancia se inicia la tercera semana del semestre correspondiente y tiene una duración de dos semanas, período después del cual se cierra el sistema para postular hasta el semestre siguiente. La postulación se debe efectuar únicamente a través de la plataforma web prevista para dicha función.

La información solicitada depende de cada línea específica a la que el

académico postule, y es la misma que se valora en los criterios de evaluación definidos anteriormente (para la información solicitada en detalle ver anexo D).

A medida que los proyectos van llegando, el Administrador del Fondo debe

verificar la elegibilidad de cada uno, de acuerdo a los criterios del primer tamiz. Una vez finalizada la etapa postulación, los proyectos elegibles se hacen llegar al Comité Técnico para la evaluación técnica.

Evaluación técnica: El Comité Técnico debe asignar puntajes a cada proyecto de acuerdo a los

criterios técnicos. Esta etapa tiene una duración de dos semanas. Paralelamente, los Académicos Expertos realizarán su evaluación de los proyectos, en un tiempo estimado de dos semanas.

El Comité Técnico se reserva el derecho de realizar ajustes técnicos a un

proyecto, o de proponer un ajuste presupuestario. Los postulantes cuyos proyectos hayan sido objetados son notificados por escrito para afinar los ajustes solicitados. Éstos deben ser incorporados para continuar en el concurso, y mejorar así su puntaje final y posibilidades de adjudicarse fondos, con una demora máxima de 5 días hábiles desde la fecha de notificación; para no dilatar excesivamente el proceso.

Se prevé otorgar a esta etapa una duración total de un mes, de modo de

darle una cierta holgura para la obtención final del ranking. Evaluación estratégica: El ranking de proyectos, incluyendo ya los proyectos con ajustes, es

remitidos al Comité Decisor, quienes realizan una evaluación estratégica para seleccionar y adjudicar los montos a los proyectos ganadores.

57

Para la adjudicación de los fondos a los proyectos ganadores se prevé la

entrega del 100% al inicio de éstos, que según Patricio Velasco, Director Ejecutivo de la Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo, en su experiencia con el fondo concursable para proyectos de investigación y desarrollo ha detectado que éste es el mejor método de adjudicación, pues es el basado en la confianza. El traspaso de los fondos se realizará de manera interna entre la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y la Dirección Administrativa Financiera de la Facultad a la cual pertenece el académico.

Publicación de resultados: Una vez adjudicados los proyectos, los resultados del concurso se

informarán a través del sitio web previsto para el fondo, y a través de un correo electrónico a la dirección indicada en el formulario de presentación de cada proyecto, indicando el estado de situación del proyecto. Este proceso se realizará cuatro semanas después de la fecha de cierre del proceso de postulación de proyectos.

La dinámica de cada ventana de postulación se puede apreciar en la figura

No. 6.

Figura No. 6: Dinámica Temporal del Fondo Concursable

58

3.3.2. Seguimiento y evaluación de resultados de los proyectos Para el seguimiento a los proyectos adjudicados se solicita un informe final

que contenga evaluaciones generales del desarrollo del proyecto, cumplimiento de objetivos, encuestas de percepción del público objetivo, de patrocinadores y auspiciadores, rendición de gastos del monto ganado, entre otros. Dicho informe debe ser entregado a más tardar un mes de la fecha de realización del proyecto. Para facilitar esta labor se proporcionará en la página web formatos estándares del informe requerido (ver anexo E) y una guía de buenas prácticas (ver anexo F).

La Vicerrectoría de Extensión se reservará el derecho de auditar la

realización de cualquier proyecto efectuado con financiamientos del fondo. En caso de no cumplir con lo estipulado, los postulantes quedarán impedidos de participar en versiones futuras del Fondo Concursable y se le solicitará la restitución del monto adjudicado.

3.3.3. Difusión

59

Para velar por un sistema transparente, confiable y de conocimiento público, se prevé la realización de una campaña de difusión al momento de lanzar el fondo concursable, y un plan de difusión cuando ya se encuentre en régimen.

3.3.3.1. Difusión ex ante

Como se menciona anteriormente, previo a su lanzamiento, se difundirá en

todas las facultades e institutos de la Universidad la existencia del Fondo Concursable. Se coordinará con los encargados de extensión de dichas unidades, o el encargado equivalente, para dar a conocer el nuevo instrumento.

Posterior al lanzamiento, se mantendrá constantemente publicada en la

página web del fondo concursable la siguiente información: - Institucionalidad relativa al fondo - Objetivos del fondo - Las bases del concurso - Las fechas de apertura a los períodos de postulación - La dinámica temporal del fondo - Formularios de inscripción - Formato de informe de reporte - Resultados de procesos anteriores

Luego, cuando ya se encuentre en régimen el concurso, un mes antes de

cada ventana de postulación se enviarán recordatorios a los encargados de extensión de facultades e institutos para difundir el proceso a los académicos.

3.3.3.2. Difusión ex post

Se prevé la emisión de informativos a las unidades universitarias y publicación en la página web sobre los proyectos ganadores, sus objetivos, montos ganados, y evaluación de desempeño, de modo de dar a conocer a la comunidad universitaria las actividades realizadas a partir de aportes realizados por el fondo.

3.4. Control de gestión

Para realizar el control de gestión se propone, por un lado, definir indicadores para los proyectos de extensión, y por otro, indicadores para el fondo mismo. Éstos se muestran a continuación:

3.4.1. Indicadores para el Fondo Concursable

60

Para poder generar buenos indicadores es necesario que estén asociados a los objetivos del fondo, de modo de estar alineados con el propósito de la extensión universitaria. De esta forma, se definen los siguientes indicadores:

a) Para el objetivo de “Convocar y estimular a los académicos a realizar eventos

y proyectos de extensión con el fin de reposicionar a la Universidad en el debate nacional y como generadora de políticas de Estado” se definen los siguientes indicadores:

• Número de académicos que presentan proyectos en las distintas

líneas específicas de postulación (publicaciones, eventos, proyectos de extensión)

• Número de proyectos que aborden temas de debate nacional / Número total de proyectos presentados

• Número de proyectos que promuevan la generación de políticas de Estado / Número total de proyectos presentados

b) Para el objetivo de “Promover la vinculación y asociatividad entre Unidades

Universitarias y con las áreas desde donde se realizan actividades de extensión” se definen los siguientes indicadores:

• Número promedio de entidades universitarias involucradas en la

organización por proyecto • Número de facultades (departamentos) que presentan proyectos /

Número total de facultades (departamentos) • Número promedio de académicos de la Universidad que son

coautores de publicaciones.

c) Para el objetivo de “Promover la relación con el medio externo, con el fin de crear y mantener redes con empresas, organismos gubernamentales y no gubernamentales, nacionales y extranjeras para extender el Saber, la Creación y la Docencia Universitaria” se definen los siguientes indicadores:

• Nota promedio de la evaluación que realiza el patrocinador y

auspiciador al proyecto • Número de proyectos patrocinados (por organismos gubernamentales,

no gubernamentales, nacionales y/o extranjeros) / Número total de proyectos presentados

• Número de proyectos auspiciados (por empresas nacionales y/o extranjeras) / Número total de proyectos presentados

• Número promedio de contactos con instituciones

d) Para el objetivo de “Lograr a través de la realización de eventos y proyectos de extensión un impacto positivo en el medio nacional e internacional” se definen los siguientes indicadores:

61

• Nota promedio de la evaluación que realiza el público objetivo proyecto

• Nota promedio de la evaluación del proyecto por parte de los organizadores

• Número y tenor de noticias (notas, columnas, reportajes, entrevistas, etc.) relacionadas con los proyectos efectuados, y que aparezca la Universidad de Chile involucrada.

e) Para el objetivo de “Promover el desarrollo de acciones de excelencia,

orientadas a temas transversales de interés productivo, social y cultural en el contexto de la misión de la Universidad de Chile”, además de algunos ya definidos, se definen los siguientes indicadores:

• Nota promedio de la evaluación técnica de los proyectos adjudicados • Nota promedio de la evaluación estratégica de los proyectos

adjudicados

f) Para el objetivo de “Fortalecer la Imagen Corporativa de la Universidad de Chile” se definen los siguientes indicadores:

• Número de versiones distintas del logotipo de la Universidad utilizado

en la difusión del proyecto. • Número de apariciones en medios con una única imagen fuerte.

g) Para el objetivo de “Promover la formación de redes por parte de los

organizadores de proyectos de extensión” se define el siguiente indicador:

• Número de registros en bases de datos con RUT y/o referencias del público objetivo

Para todos los indicadores anteriores es necesario definir una medida de

efectividad, de manera de establecer el nivel a partir del cual se considera un buen valor para dicho indicador. Como estos indicadores no presentan un valor inicial de medición a priori de la implementación del fondo, se establece como medida de efectividad el mejorar su valor de un año a otro. Una vez teniendo un registro histórico de datos, se podría definir con mayor propiedad una medida de efectividad para los indicadores en términos de porcentaje.

De igual forma, es necesario definir para cada uno de los indicadores los

siguientes aspectos de su medición:

- Fuente: los indicadores se obtendrán de la información de los proyectos postulantes mediante la plataforma web prevista y del seguimiento que se realice a los proyectos con el informe final de todos los proyectos y encuestas realizadas.

- Temporalidad: como se menciona en la dinámica temporal del Fondo Concursable, se abrirán dos ventanas al año, por lo mismo, de manera

62

consistente se considera la recopilación de los indicadores en cada semestre académico.

- Frecuencia: análogamente a la temporalidad, la frecuencia de obtención de los indicadores es semestral. Se propone también obtener el valor anual para evaluar los indicadores de manera consolidada.

- Responsable de recopilación: para todos los efectos de recopilación de indicadores, el responsable es el Administrador del Fondo.

Los indicadores anteriormente definidos cumplen con las características de

buenos indicadores por cuanto son:

- Relevantes: representan una información valiosa para la gestión y toma de decisiones acerca del Fondo Concursable.

- Verificables: pues se tiene respaldo de la información en los formularios de postulación e informes de desempeño.

- Confiables: por el mismo hecho de ser verificables, les da confiabilidad.

- Fáciles de interpretar: al momento de diseñar los indicadores es necesario considerar su posterior uso, por lo que la variable de la interpretación de los mismos está considerada.

- Libres de sesgo estadístico o personal: al ser verificables, elimina el sesgo del Administrador del Fondo.

- Justificables en relación a su costo-beneficio: el costo de su recolección no requiere de grandes recursos de tiempo por parte del Administrador del Fondo, considerando la valiosa información que los indicadores aportan.

- Válidos: son válidos por cuanto permiten medir cuantitativamente los objetivos y criterios a los cuales están asociados.

- Asociado a un plazo: poseen un plazo y temporalidad definida. - Motivante para el equipo: se espera que logren motivar en la medida

que permitan generar acciones en la dirección de los objetivos del fondo.

3.4.2. Indicadores para los proyectos de extensión

Para poder generar indicadores para el control de gestión de los proyectos, se propone definirlos de manera que estén acordes a los criterios de evaluación de los mismos, de modo de tener un registro consolidado de la información en cuanto a los proyectos de extensión. Cabe destacar que no todos los criterios definidos requieren de indicadores asociados. De esta forma, se definen los siguientes indicadores:

a) Para el criterio de “Público objetivo” se define el siguiente indicador:

63

• Cantidad esperada de personas del público objetivo / Cantidad real de personas del público objetivo

b) Para el criterio de “Financiamiento” se definen los siguientes indicadores:

• Porcentaje promedio de co-financiamiento solicitado al fondo respecto

al total del proyecto • Porcentaje promedio de auspicios (o canjes) versus presupuesto total

c) Para el criterio de “Plan de difusión” se definen los siguientes indicadores:

• Número promedio de elementos de difusión (afiches, banners, etc) por

proyecto • Tiraje promedio de publicaciones ejecutadas con montos del fondo

d) Para el criterio de “Medición de resultados” se define el siguiente indicador:

• Número de proyectos que incorporan la guía de buenas prácticas /

Número total de proyectos presentados

De igual forma que para los indicadores definidos para el control de gestión del fondo concursable, se define como medida de efectividad el mejorar su valor de un año a otro. Una vez teniendo un registro histórico de datos, se podría definir con mayor propiedad una medida de efectividad para los indicadores en términos de porcentaje.

En todos los otros aspectos a definir, se aceptan los anteriormente

mencionados por ser igualmente válidos para estos indicadores.

64

CAPÍTULO 4: Conclusiones y comentarios

Sobre la transparencia y selección de participantes para las instancias de evaluación de los proyectos del concurso:

Si bien la confianza del Rector depositada sobre el Vicerrector de Extensión

avala la selección de los participantes de los comités tanto técnico como estratégico, así como los Académicos Expertos, para otorgarle transparencia y estabilidad al sistema, y que los resultados obtenidos sean aceptados por el entorno universitario, se propone que:

- Los integrantes del Comité Decisor sean rotativos, y transversales

tanto a nivel de roles como de unidades. Si bien puede resultar engorroso y burocrático, se debe evaluar la opción que los integrantes de este comité sean designados por el Senado Universitario, o mediante la aprobación de éste a los seleccionados por el Vicerrector de Extensión.

- Los integrantes del Comité Técnico sean rotativos y constituido por personal de la Vicerrectoría, académicos ligados a la extensión, directores de extensión de facultades, entre otros.

- Los Académicos Expertos sean designados por el Comité Decisor con la ayuda de los Directores de Departamentos de las facultades y sugerencia del académico proponente.

En esta misma línea, debería ser posible ofrecer la posibilidad de auditar

cualquier etapa del proceso de evaluación, para mantener la claridad del mismo. Así como tener trazabilidad en cuanto a los participantes del proceso de evaluación de un determinado proyecto.

Por otro lado, en cuanto a la asignación de Académicos Expertos para la

evaluación técnica de los proyectos, se considera que el número óptimo debería ser entre dos y tres académicos por proyecto, de modo de tener un resultado más objetivo. Menos que esta cantidad puede despertar suspicacias por parte de los postulantes, y más que esta cantidad puede tornarse en una traba operativa cuando se tiene una gran cantidad de proyectos postulantes para ser evaluados.

De manera que se genere interés y motivación en los académicos para

participar como experto de la evaluación técnica, es de vital importancia que se considere una forma de valorar de mejor manera la Actividad de Extensión en la Calificación Académica. Esta es una de las preocupaciones de la Vicerrectoría de Extensión, pues como se evidenció en el análisis de la situación actual, la extensión no está valorada de igual forma como la docencia e investigación. Se propone así una modificación del Formulario de Calificación Académica (ver anexo G), de modo de generar esos incentivos. Por otro lado, se propone que a partir de la implementación del fondo concursable, sea posible la generación de un sistema

65

de reconocimiento a los académicos que realizan extensión, mostrando a la comunidad universitaria el impacto de sus acciones, y así validar con sus pares el aporte de las acciones realizadas.

Sobre el diseño del Fondo Concursable: Como toda innovación que se realiza en la Universidad, este fondo

concursable requirió ser validado por muchas instancias y autoridades competentes para tomar decisiones estratégicas en cuanto a la definición de Extensión, selección de criterios de evaluación, ponderaciones, entre otros. Es por esto mismo, que se presentaron grandes dificultades al momento de necesitar dichas decisiones, en especial porque para ser tomadas se requiere reunir un número considerable de personas, todas ellas con agendas muy ocupadas. Las coordinaciones presentaron inicialmente una traba para el desarrollo de esta memoria, y a la fecha aún existen puntos necesarios de validaciones de estas instancias. Tal es el caso de evaluación técnica, que presenta una ponderación de 50-50 para el puntaje obtenido del Comité Técnico y el de los Académicos Expertos. En este caso, el valor de las ponderaciones fue el resultado de un consenso entre el equipo de la Vicerrectoría de Extensión y la Vicerrectoría de Investigación y Desarrollo. Aún así, se piensa que una validación por parte del Consejo Asesor es necesaria para velar por la transparencia, como se ha mencionado anteriormente.

Si bien los resultados incluidos en este estudio presentan la validación de

expertos, no todos los miembros del Consejo Asesor alcanzaron a dar su aporte en la valoración de los criterios, por la razón antes mencionada. Aún así, los resultados expuestos tienen cierto grado de representatividad y permiten concluir sobre los resultados obtenidos de este estudio.

En cuanto a la metodología planteada, es relevante comentar que es lo

suficientemente flexible como para ser modificada o revisada cuando se considere pertinente y necesario, es decir, cuando los criterios de evaluación se consideren limitados, o si las ponderaciones obtenidas ya no reflejen el pensar de los expertos que participaron de ésta. La flexibilidad siempre es valorada, pues permite realizar los ajustes necesarios para adaptarse a los cambios del entorno. En este sentido, se podrían agregar los juicios de los expertos que no alcanzaron a aportar, y así complementar los resultados obtenidos.

Sobre la Universidad de Chile y la Extensión Universitaria: A raíz de este estudio fue posible realizar un diagnóstico sobre la situación

de la Universidad, y a modo de interpretación personal, es posible mencionar la falta de análisis estratégico que se tiene en cuanto a la competencia. A corto plazo esto no representa una amenaza, pero sí lo puede ser a mediano y largo plazo. De cierta forma se va perdiendo velocidad para movilizarse a la par con las otras universidades y con el medio.

Se piensa que esta actitud radica en que la Universidad tiene la percepción

de ser líder del mercado y que no necesita promocionarse. De esta forma, no se

66

considera la competencia, ni qué es lo que mejor realiza el competidor más admirado, para poder adquirir y desarrollar más habilidades.

En este sentido, y teniendo en cuenta que los recursos económicos son escasos en la Universidad, es que se cree que aún habiendo mostrado los fundamentos necesarios para evidenciar la importancia de que se implemente un fondo concursable de esta categoría, los presupuestos que se asignaren, o bien serán disminuidos, o no se le asignarán recursos en absoluto. Por lo mismo, será necesario un tremendo esfuerzo por parte de la Vicerrectoría de Extensión para poder validar el fondo ante las autoridades responsables de autorizar presupuestos y manejar los recursos económicos.

En cuanto a la Extensión Universitaria, es importante destacar el caso de la

Facultad de Economía y Negocios, pues representa un ejemplo exitoso en cuanto al impacto que se puede tener cuando la extensión se considera efectivamente en la carrera académica. En esta facultad existe una valoración por ejemplo de las apariciones en prensa, venta de servicios, negocios generados, entre otros. Además, una buena práctica para ser emulada es que incorporan indicadores a nivel de facultad de las acciones antes mencionadas.

Este es un claro ejemplo de que si se tienen los incentivos correctos, se

puede motivar a los académicos a la realización de acciones de extensión, en calidad y cantidad.

Por último, es importante destacar que de ser aprobado el presupuesto para

este fondo concursable, se prevé la elaboración de un plan piloto el segundo semestre del año 2008.

67

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68

[13] ESPAÑA. Gestión y Control de Calidad. Criterio, Indicador y Estándar. [en línea] <http://calidad.umh.es/curso/criterio.htm> [14] MELLA T., S. A. 2003. Evaluación Multicriterio: aplicación para la formulación de proyectos de infraestructura deportiva. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. [15] ÁVILA, R. 2000. El AHP (Proceso Analítico Jerárquico) y su aplicación para determinar los usos de las tierras, el caso de Brasil. FAO. [16] MARTÍNEZ, E., ESCUDEY, M. 1998. Evaluación y Decisión Multicriterio – Reflexiones y experiencias. Editorial Universidad de Santiago/UNESCO, Santiago de Chile. [17] FLAMENT, M. 1999. Glosario multricriterio. [en línea] <http://www.unesco.org.uy/red-m/glosariom.htm> [18] TOSKANO H., G. B. 2005. El Proceso de Análisis Jerárquico (AHP) como Herramienta para la Toma de Decisiones en la Selección de Proveedores. Monografía. Lima, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ciencias Matemáticas. [19] VALLE, S. 2005. Análisis de indicadores de desempeño para la generación de planes de acción en la Universidad de Chile. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. [20] ÁLVAREZ, I. 2007. Control de Gestión. Apuntes curso IN46A. [21] ASTIGARRAGA, E. 200-. Método Delphi. España, San Sebastián, Universidad de Deusto. Facultad de CC.EE. y Empresariales.

69

ANEXOS

Anexo A: Resultados y aplicación del Método de Delphi

El método de Delphi se utilizó para obtener las ponderaciones de los criterios. Los resultados de las encuestas se muestran a continuación. Se incluye el nombre del evaluador y la nota indicativa de la importancia de los criterios (comparación de a pares). Luego se calcula la matriz ponderada que incluye todas las opiniones de los expertos utilizando el promedio geométrico de éstas.

Si el promedio geométrico se denota Xg y se tiene una serie de n números

positivos X1, X2,..., Xn, entonces se define Xg como la a raíz enésima del producto de estos números, es decir:

Las matrices con las comparaciones de a pares de los criterios técnicos se muestran a continuación de acuerdo a cada evaluador, utilizando la tabla de valoración de Saaty resumida a continuación:

Comparación relativa de importancia A/B valor Extrema importancia de A sobre B 1/9 Muy fuerte importancia de A sobre B 1/7 Fuerte importancia de A sobre B 1/5 Moderada importancia de A sobre B 1/3 Igual importancia de A y B 1 Moderada importancia de B sobre A 3 Fuerte importancia de B sobre A 5 Muy fuerte importancia de B sobre A 7 Extrema importancia de B sobre A 9

70

1. Nombre del evaluador: Raquel Barrows (médico cirujano UCH y profesora asistente del INTA)

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ició

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res

ulta

dos

A

Expositores 1 3 5 5 7 7 7 5 9

Interactividad interna del proyecto 0,3 1 3 3 5 5 5 1 7

Interactividad externa 0,2 0,3 1 1 5 5 5 1 7

Público objetivo 0,2 0,3 1 1 3 3 5 1 5

Gestión del proyecto 0,1 0,2 0,2 0,3 1 3 1 0,3 1

Financiamiento 0,1 0,2 0,2 0,3 0,3 1 1 0,2 1

Plan de difusión 0,1 0,2 0,2 0,2 1 1 1 1 1

Construcción de redes 0,2 1 1 1 3 5 1 1 1

Medición de resultados 0,1 0,1 0,1 0,2 1 1 1 1 1

2. Nombre del evaluador: Guillermo Soto (Director de Extensión Facultad de Filosofía y Humanidades)

B

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osito

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l pr

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to

Inte

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tión

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cto

Fin

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Pla

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difu

sión

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cció

n de

red

es

Med

ició

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res

ulta

dos

A

Expositores 1 1 1 3 7 2 7 3 9

Interactividad interna del proyecto 1 1 2 3 7 3 7 5 9

Interactividad externa 1 0,5 1 0,3 5 1 3 5 9

Público objetivo 0,3 0,3 3 1 3 0,2 3 5 7

Gestión del proyecto 0,1 0,1 0,2 0,3 1 0,1 0,2 0,2 3

Financiamiento 0,5 0,3 1 5 9 1 0,3 7 9

Plan de difusión 0,1 0,1 0,3 0,3 5 3 1 3 9

71

Construcción de redes 0,3 0,2 0,2 0,2 5 0,1 0,3 1 5


3. Nombre del evaluador: Celia Cussen (Académica Facultad de Filosofía y

Humanidades)

B

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osito

res

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ract

ivid

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tern

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l pr

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to

Inte

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obje

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Ges

tión

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Fin

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Con

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cció

n de

red

es

Med

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n de

res

ulta

dos

A

Expositores 1 0,2 0,2 0,2 1 0,2 0,1 0,2 0,1

Interactividad interna del proyecto 5 1 0,2 0,2 3 1 0,3 1 0,2

Interactividad externa 6 5 1 3 5 3 5 5 1

Público objetivo 5 5 0,3 1 5 0,3 4 3 0,2

Gestión del proyecto 1 0,3 0,2 0,2 1 0,2 1 0,2 0,2

Financiamiento 6 1 0,3 3 5 1 1 1 0,2

Plan de difusión 8 3 0,2 0,3 1 1 1 0,3 0,2

Construcción de redes 5 1 0,2 0,3 5 1 4 1 0,2

Medición de resultados 7 6 1 5 5 5 5 5 1

4. Nombre del evaluador: Carla Meier (Directora Ejecutiva Vicerrectoría de Extensión)

B

Exp

osito

res

Inte

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ivid

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tern

a de

l pr

oyec

to

Inte

ract

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Púb

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obje

tivo

Ges

tión

del p

roye

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Fin

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nto

Pla

n de

difu

sión

Con

stru

cció

n de

red

es

Med

ició

n de

res

ulta

dos

A

Expositores 1 7 6 0,2 8 3 0,3 0,3 0,2

Interactividad interna del proyecto 0,1 1 0,2 0,2 1 0,3 0,2 0,5 0,2

Interactividad externa 0,2 5 1 0,5 5 1 3 1 0,5

Público objetivo 5 5 2 1 9 7 7 8 5

Gestión del proyecto 0,1 1 0,2 0,1 1 0,3 0,5 1 0,3

Financiamiento 0,3 3 1 0,1 3 1 3 7 0,3

Plan de difusión 3 5 0,3 0,1 2 0,3 1 3 0,3

72

Construcción de redes 4 2 1 0,1 1 0,1 0,3 1 0,3

Medición de resultados 6 6 2 0,2 3 3 3 3 1

5. Nombre del evaluador: Luis Zaviezo (Académico Facultad Ciencias Físicas y

Matemáticas)

B

Exp

osito

res

Inte

ract

ivid

ad in

tern

a de

l pr

oyec

to

Inte

ract

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ad e

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Púb

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obje

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Ges

tión

del p

roye

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Fin

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nto

Pla

n de

difu

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Con

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cció

n de

red

es

Med

ició

n de

res

ulta

dos

A

Expositores 1 0,3 0,3 0,3 0,3 0,2 3 3 0,1

Interactividad interna del proyecto 3 1 0,3 0,3 0,3 3 3 3 0,3

Interactividad externa 3 3 1 0,1 3 0,1 0,3 0,3 0,3

Público objetivo 3 3 7 1 0,3 0,3 0,2 0,3 0,1

Gestión del proyecto 3 3 0,3 3 1 0,1 0,1 0,1 0,1

Financiamiento 5 0,3 7 3 7 1 1 0,3 0,2

Plan de difusión 0,3 0,3 3 5 7 1 1 0,3 0,2

Construcción de redes 0,3 0,3 3 3 7 3 3 1 0,1

Medición de resultados 7 3 3 7 9 5 5 7 1

6. Nombre del evaluador: Juanita Gana (Académica Facultad Ciencias Físicas y Matemáticas)

B

Exp

osito

res

Inte

ract

ivid

ad in

tern

a de

l pr

oyec

to

Inte

ract

ivid

ad e

xter

na

Púb

lico

obje

tivo

Ges

tión

del p

roye

cto

Fin

anci

amie

nto

Pla

n de

difu

sión

Con

stru

cció

n de

red

es

Med

ició

n de

res

ulta

dos

A

Expositores 1 2 2 2 5 0,2 2 2 0,3

Interactividad interna del proyecto 0,5 1 0,5 3 3 0,3 1 1 0,3

Interactividad externa 0,5 2 1 5 5 0,3 3 1 2

Público objetivo 0,5 0,3 0,2 1 1 0,1 0,1 0,1 0,2

Gestión del proyecto 0,2 0,3 0,2 1 1 0,1 0,3 0,2 0,2

Financiamiento 5 3 3 9 7 1 0,3 0,3 1

Plan de difusión 0,5 1 0,3 7 3 3 1 1 5

Construcción de redes 0,5 1 1 7 5 3 1 1 5

73

Medición de resultados 3 3 0,5 5 5 1 0,2 0,2 1

7. Nombre del evaluador: José Miguel Piquer (Académico Facultad Ciencias Físicas y Matemáticas)

B

Exp

osito

res

Inte

ract

ivid

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tern

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Inte

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ivid

ad e

xter

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Púb

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obje

tivo

Ges

tión

del p

roye

cto

Fin

anci

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Pla

n de

difu

sión

Con

stru

cció

n de

red

es

Med

ició

n de

res

ulta

dos

A

Expositores 1 0,1 0,3 1 0,2 0,3 0,1 0,2 0,2

Interactividad interna del proyecto 9 1 9 9 4 6 4 6 6

Interactividad externa 4 0,1 1 1 0,3 0,2 0,2 0,2 0,3

Público objetivo 1 0,1 1 1 0,1 0,2 0,2 0,2 0,1

Gestión del proyecto 6 0,3 4 9 1 1 0,3 0,3 4

Financiamiento 4 0,2 6 6 1 1 0,3 0,2 1

Plan de difusión 8 0,3 6 6 4 4 1 0,2 1

Construcción de redes 6 0,2 6 6 4 6 6 1 4

Medición de resultados 6 0,2 4 7 0,3 1 1 0,3 1

Luego, sea X12 la segunda componente de la primera fila de la matriz

ponderada. Esta componente se obtiene de la siguiente forma:

Análogamente, se tiene la matriz completa, la cual se muestra a continuación:

B

Exp

osito

res

Inte

ract

ivid

ad in

tern

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oyec

to

Inte

ract

ivid

ad e

xter

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Púb

lico

obje

tivo

Ges

tión

del p

roye

cto

Fin

anci

amie

nto

Pla

n de

difu

sión

Con

stru

cció

n de

red

es

Med

ició

n de

res

ulta

dos

A

Expositores 1 0,846 0,974 0,877 1,954 0,684 1,063 0,96 0,55

Interactividad interna del proyecto 1,182 1 0,864 1,183 2,37 1,626 1,61 1,723 1,022

Interactividad externa 1,026 1,157 1 0,863 3,03 0,738 1,678 1,048 1,267

Público objetivo 1,14 0,845 1,158 1 1,472 0,507 1,104 0,993 0,757

Gestión del proyecto 0,512 0,422 0,33 0,679 1 0,333 0,382 0,266 0,562

Financiamiento 1,462 0,615 1,355 1,971 3,004 1 0,701 0,784 0,739

Plan de difusión 0,941 0,621 0,596 0,906 2,617 1,426 1 0,743 0,93

74

Construcción de redes 1,042 0,581 0,954 1,007 3,754 1,276 1,346 1 0,993


75

Anexo B: Código computacional Matlab para obtener las ponderaciones

>> A=[1.000, 0.846, 0.974, 0.877, 1.954, 0.683, 1.062, 0.959, 0.550; 1.181, 1.000, 0.864, 1.182, 2.370, 1.625, 1.609, 1.722, 1.022; 1.026, 1.157, 1.000, 0.863, 3.029, 0.737, 1.678, 1.048, 1.267; 1.139, 0.845, 1.158, 1.000, 1.472, 0.507, 1.104, 0.993, 0.757; 0.511, 0.421, 0.330, 0.679, 1.000, 0.332, 0.382, 0.266, 0.562; 1.462, 0.615, 1.355, 1.971, 3.003, 1.000, 0.701, 0.783, 0.738; 0.940, 0.621, 0.595, 0.905, 2.616, 1.426, 1.000, 0.742, 0.929; 1.041, 0.580, 0.954, 1.006, 3.753, 1.276, 1.345, 1.000, 0.993; 1.816, 0.978, 0.789, 1.320, 1.778, 1.353, 1.075, 1.006, 1.000] A = 1.0000 0.8460 0.9740 0.8770 1.9540 0.6830 1.0620 0.9590 0.5500 1.1810 1.0000 0.8640 1.1820 2.3700 1.6250 1.6090 1.7220 1.0220 1.0260 1.1570 1.0000 0.8630 3.0290 0.7370 1.6780 1.0480 1.2670 1.1390 0.8450 1.1580 1.0000 1.4720 0.5070 1.1040 0.9930 0.7570 0.5110 0.4210 0.3300 0.6790 1.0000 0.3320 0.3820 0.2660 0.5620 1.4620 0.6150 1.3550 1.9710 3.0030 1.0000 0.7010 0.7830 0.7380 0.9400 0.6210 0.5950 0.9050 2.6160 1.4260 1.0000 0.7420 0.9290 1.0410 0.5800 0.9540 1.0060 3.7530 1.2760 1.3450 1.0000 0.9930 1.8160 0.9780 0.7890 1.3200 1.7780 1.3530 1.0750 1.0060 1.0000 >> [vectores,valores]=eig(A) vectores = Columns 1 through 6 -0.2885 -0.0616 + 0.2052i -0.0616 - 0.2052i -0.0487 + 0.1824i -0.0487 - 0.1824i -0.1036 - 0.3508i -0.4163 -0.3377 - 0.1446i -0.3377 + 0.1446i 0.2981 + 0.3065i 0.2981 - 0.3065i 0.6726 -0.3752 -0.3297 + 0.1915i -0.3297 - 0.1915i -0.2641 - 0.3417i -0.2641 + 0.3417i -0.1387 - 0.0693i -0.3009 -0.0095 + 0.3562i -0.0095 - 0.3562i -0.0080 + 0.1292i -0.0080 - 0.1292i 0.0341 + 0.2745i -0.1442 0.0837 + 0.0137i 0.0837 - 0.0137i 0.0456 - 0.2166i 0.0456 + 0.2166i 0.0902 - 0.0427i -0.3609 0.5459 0.5459 -0.1695 + 0.2434i -0.1695 - 0.2434i 0.0876 - 0.0114i -0.3060 -0.0655 - 0.3755i -0.0655 + 0.3755i 0.0302 - 0.0704i 0.0302 + 0.0704i -0.1175 - 0.0487i -0.3610 -0.1061 - 0.2616i -0.1061 + 0.2616i -0.4061 + 0.0602i -0.4061 - 0.0602i -0.1367 + 0.2820i -0.3704 0.1011 - 0.0798i 0.1011 + 0.0798i 0.5167 0.5167 -0.4212 + 0.0613i Columns 7 through 9 -0.1036 + 0.3508i 0.1586 -0.0845 0.6726 0.1248 0.2469 -0.1387 + 0.0693i -0.0661 0.3811 0.0341 - 0.2745i -0.2989 -0.3741 0.0902 + 0.0427i 0.1419 0.0293 0.0876 + 0.0114i -0.1824 0.1470 -0.1175 + 0.0487i -0.6847 -0.6796 -0.1367 - 0.2820i 0.5328 0.2301 -0.4212 - 0.0613i 0.2438 0.3307

76

valores = Columns 1 through 6 9.2650 0 0 0 0 0 0 -0.0369 + 1.2581i 0 0 0 0 0 0 -0.0369 - 1.2581i 0 0 0 0 0 0 0.0455 + 0.8924i 0 0 0 0 0 0 -0.0455 - 0.8924i 0 0 0 0 0 0 -0.0416 + 0.2980i 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Columns 7 through 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -0.0416 - 0.2980i 0 0 0 0.0513 0 0 0 -0.0685 >> vec=vectores(:,1) vec = -0.2885 -0.4163 -0.3752 -0.3009 -0.1442 -0.3609 -0.3060 -0.3610 -0.3704 >> v=vec(1,1)+vec(2,1)+vec(3,1)+vec(4,1)+vec(5,1)+vec(6,1)+vec(7,1)+vec(8,1)+vec(9,1) v = -2.9233 >> vec1=vec/v vec1 = 0.0987 0.1424 0.1283 0.1029

77

0.0493 0.1235 0.1047 0.1235 0.1267 >> valor_max=valores(1,1) valor_max = 9.2650 >> IC=(valor_max-9)/(9-1) IC = 0.0331 >> IA=1.45 IA = 1.4500 >> CR=IC/IA CR = 0.0228

78

Anexo C: Bases del Fondo Concursable

Fondo para Proyectos de Extensión FONDEX

Bases del concurso Considerando que la Extensión Universitaria es uno de los tres ejes centrales de las actividades de la Universidad de Chile, la Vicerrectoría de Extensión ha creado este Fondo Concursable de Proyectos de Extensión con la finalidad de incentivar al académico de todas y cada una de las unidades de nuestra Casa de Estudios a realizar actividades de extensión, esto es actividades relacionadas con sus áreas de competencia que promuevan una relación proactiva con el medio, principalmente aquellas que busquen posicionar a la Universidad de de Chile en el debate nacional y como generadora de políticas de Estado.

1. Disposiciones generales 1.1. Objetivo de la Vicerrectoría de Extensión

La Vicerrectoría de Extensión tiene por objetivo fundamental promover una relación proactiva de la Universidad con el medio, así como crear, desarrollar y coordinar instancias de interactividad interna.

1.2. Objetivos específicos del fondo concursable: a) Convocar y estimular a los académicos a realizar eventos y proyectos de

extensión con el fin de reposicionar a la Universidad en el debate nacional y como generadora de políticas de Estado.

b) Promover la vinculación y asociatividad entre Unidades Universitarias y con las áreas desde donde se realicen actividades de extensión.

c) Promover la relación con el medio externo, con el fin de crear y mantener redes con empresas, organismos gubernamentales y no gubernamentales, nacionales y extranjeras para extender el Saber, la Creación y la Docencia Universitaria.

d) Lograr a través de la realización de eventos y proyectos de extensión un impacto positivo en el medio nacional e internacional.

e) Promover el desarrollo de acciones de excelencia, orientadas a temas transversales de interés productivo, social y cultural en el contexto de la misión de la Universidad de Chile.

f) Fortalecer la Imagen Corporativa de la Universidad de Chile. g) Promover la formación de redes por parte de los organizadores de proyectos

de extensión.

2. Requisitos y alcances de los proyectos a) Los proyectos a ser presentados deben ser de extensión universitaria,

entendiéndose por ello, acciones que cumplen con los objetivos descritos para la Vicerrectoría de Extensión así como los específicos del fondo.

79

b) Pueden postular al llamado a concurso todos los académicos de la Universidad de Chile, que no cuenten con otro tipo de financiamientos concursables.

c) Los proyectos presentados deben tener la aprobación del Decano de Facultad y del Director del Departamento correspondiente al académico.

d) Los proyectos presentados deben estar en relación directa al ámbito de competencias del académico postulante.

e) Se priorizarán aquellos proyectos que presenten soluciones a problemáticas transversales, por lo que será primordial que se creen sinergias entre departamentos, facultades e institutos.

f) Mientras mayor sea el porcentaje de autofinanciamiento de un proyecto, mejor evaluados serán.

g) Los proyectos que cuenten con la participación activa de empresas, organismos e instituciones externas, serán mejor evaluados.

h) Será imprescindible que el postulante que se adjudique los fondos cumpla con las normas gráficas de uso de logos corporativos.

i) Líneas específicas de postulación Dentro de las posibilidades de los proyectos de extensión, éstos deberán estar enmarcados dentro de una de las tres líneas específicas de postulación: - Publicaciones de extensión: se busca fomentar la generación de

documentos surgidos desde acciones de extensión como las que siguen; por ejemplo, publicaciones en papel, páginas web, CD, DVD, entre otros.

- Eventos de extensión: incluye aquellos proyectos que involucran la realización de un evento internos (corporativos) y/o externos (de interés nacional); por ejemplo, seminarios, charlas, exposiciones, entre otros.

- Proyectos de extensión: cualquier otra acción de contacto con el medio que no esté considerada en los dos puntos anteriores.

j) Aportes del fondo i. Gastos de honorarios: para el personal técnico y operativo, cuyos

servicios deban contratarse específicamente para la ejecución del proyecto.

ii. Gastos de operación: Son los destinados a financiar la producción y realización del proyecto, tales como arriendo de equipos, arriendo de salas, materiales de trabajo y cualquier otro material fungible.

iii. Gastos de inversión: Son aquellos destinados a la adquisición de bienes que resulten indispensables para desarrollar las actividades previstas en el proyecto. El responsable del proyecto deberá acompañar al formulario de postulación la(s) cotización(es) respectiva(s). Sólo se podrán imputar al proyecto parte del valor de esta inversión según el precio de compra del bien, vida útil del bien y la duración del proyecto. Es decir sólo su depreciación. Se calcula de la siguiente manera:

80

iv. Gastos de difusión: Son aquellos necesarios para difundir y dar a

conocer a la comunidad el contenido, desarrollo, resultado y en general toda la información referida al proyecto.

k) Se señala expresamente que los académicos deberán mencionar la fuente de financiamiento por parte de la Vicerrectoría de Extensión.

3. Sobre la elegibilidad de los proyectos. Un proyecto podrá ser elegible si

cumple con lo siguiente: a) Presentación

Los postulantes deberán completar toda la información requerida en el formulario de presentación oficial del Fondo de Proyectos de Extensión FONDEX. Si la información entregada por los postulantes no está completa, el proyecto será declarado fuera de bases.

b) Plazos de postulación Se abrirán dos instancias para postular dentro del año calendario. Cada instancia se iniciará la tercera semana del semestre correspondiente y tendrá una duración de dos semanas, período después del cual se cerrará el sistema para postular hasta el semestre siguiente.

c) Calidad del académico promotor Se requerirá que los académicos que promuevan la presentación del proyecto tengan al menos de media jornada dedicada a la Universidad de Chile, este académico será el aval de calidad y probidad del proyecto.

4. Evaluación y selección de los proyectos La evaluación de los proyectos consta de dos etapas: la primera, donde un Comité Técnico y Académicos Expertos priorizan los proyectos elegibles de acuerdo a criterios técnicos, y la segunda, donde un Comité Decisor realiza la evaluación final de un ranking técnico de proyectos de acuerdo a criterios estratégicos y factores de política universitaria. Como se menciona anteriormente, se pueden tener dos tipos de criterios, de acuerdo a ello:

4.1. Criterios Técnicos: representan criterios que no requieren considerar factores externos para evaluarlos. Éstos son:

i. Expositores: este criterio refleja la envergadura e impacto que puede tener el proyecto en cuanto a la calidad de la exposición. Se deben considerar conjuntamente:

a. Perfil de los expositores: se refiere al nivel de especialización, de ilustración, diversidad y lugar de procedencia. Puede estar compuesto por autoridades, académicos (nacionales, extranjeros), alumnos, alumni, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos.

b. Cantidad de expositores: nombrar a los más destacados. ii. Interactividad interna del proyecto: este criterio permite cuantificar la

vinculación y asociatividad interna del proyecto, considerando el número de unidades universitarias involucradas en la producción y el programa, de

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modo que se generen complementariedad de competencias y sinergias internas en los proyectos.



b. Número de auspicios c. Número de patrocinios

iv. Público objetivo: al analizar el público objetivo se obtiene un indicador del impacto que puede llegar a tener un proyecto. Mientras el público objetivo sea menos especializado, se esperaría que la convocatoria fuera mayor, de esta forma se deben considerar de manera conjunta:

a. Perfil del público objetivo: se refiere al nivel de preparación y diversidad que puede tener. Puede estar compuesto por autoridades, académicos (nacionales, extranjeros), alumnos, alumni, funcionarios, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos, público general

b. Cantidad esperada de personas del público objetivo v. Gestión del proyecto: este criterio da cuenta de la calidad y capacidad de

gestión del equipo, por lo que se debe considerar en forma conjunta: a. Perfil de organizadores: puede estar compuesto por autoridades,

académicos, alumnos, alumni, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos

b. Reconocimientos del director del proyecto c. Experiencia del equipo en proyectos similares d. Planificación: incluye la organización de actividades, carta Gantt,

metodologías para cumplimiento de objetivos vi. Financiamiento: este criterio permite cuantificar el factor de financiamiento

del proyecto, observando: a. El presupuesto total del proyecto y su asignación por actividades. b. Monto de co-financiamiento solicitado al fondo respecto al total del

proyecto c. Montos y/o canjes en términos de auspicios versus presupuesto total d. Monto aportado por los organizadores versus el presupuesto total


a. Relación del plan de difusión con respecto a los asistentes esperados b. Número de elementos de difusión (afiches, banners, etc.), calidad y

ubicación de los elementos. Calidad del plan de difusión. viii. Construcción de redes: con este criterio se evalúa la intención de generar

redes y bases de datos a partir de la información recopilada del público objetivo.


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Cada criterio técnico será evaluado por el Comité Técnico con un puntaje entre 1 y 10, con un decimal aceptado. Por su parte, los Académicos Expertos evalúan los proyectos con un puntaje entre 1 y 10 resumiendo su juicio de apreciación de si la forma de tratar el tema es la adecuada, una valoración de la importancia del tema y contenido y un juicio acerca de la calidad de expositores. El puntaje total de la evaluación técnica del proyecto se obtiene ponderando el 50% del puntaje del Comité Técnico y el 50% del puntaje del juicio experto de académicos. Para las ponderaciones de los criterios técnicos ver tabla N° 1. Tabla N° 1: Criterios Técnicos, rango de puntajes y ponderaciones.

Criterios Técnicos Puntaje Ponderación

Expositores (Autores) 1-10 9,8%

Interactividad interna del proyecto 1-10 14,2%

Interactividad externa 1-10 12,8%

Público objetivo 1-10 10,3%

Gestión del proyecto 1-10 4,9%

Financiamiento 1-10 12,4%

Plan de difusión 1-10 10,5%

Construcción de redes 1-10 12,4%

Retornos 1-10 12,7%

Puntaje máximo del Comité Técnico 10 100%

Las ponderaciones de los criterios técnicos de la tabla N°1 son el resultado del trabajo de un Comité de Expertos quienes evaluaron la importancia de cada criterio respecto a los objetivos del Programa de Desarrollo Institucional (PDI) y de la Universidad de Chile. El Comité Técnico se reserva el derecho de realizar ajustes técnicos a un proyecto, o de proponer un ajuste presupuestario. Los postulantes cuyos proyectos hayan sido objetados serán notificados por escrito para afinar los ajustes solicitados. Éstos deberán ser incorporados para continuar en el concurso, y mejorar así su puntaje final y posibilidades de adjudicarse fondos, con una demora máxima de 5 días hábiles desde la fecha de notificación; para no dilatar excesivamente el proceso.

4.2. Criterios Estratégicos: son criterios que deben considerar factores de la estrategia y política universitaria, por lo mismo, deben ser abordados mediante la experiencia de un experto para evaluarlos. Éstos son:

i. Pertinencia: este criterio valida el proyecto respecto a la misión de la Universidad de Chile, a los objetivos específicos en términos de Extensión,

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a la Facultad involucrada y a la Unidad Académica donde se instale el área del conocimiento a abordar.

ii. Oportunidad: este criterio valida la importancia y oportunidad de tratar el tema a nivel país.

iii. Intención de retroalimentación del proyecto: este criterio evalúa la intención de obtener retornos académicos, aprendizaje de nuevos conocimientos e interrogantes por parte de los organizadores del proyecto.

iv. Impacto en posicionamiento: este criterio evalúa estratégicamente el programa y la campaña de difusión asociada, así como el impacto en la Imagen Corporativa Universitaria que se puede lograr a partir de la realización del proyecto.

La dinámica de la temporalidad del fondo se aprecia en la figura N°1.

Figura N° 1: Dinámica temporal del Fondo Concursable

5. Adjudicación de los fondos a los proyectos ganadores. El Comité Decisor recibirá el ranking generado por el Comité Técnico, y considerará para cada proyecto los Criterios Estratégicos y factores de política universitaria para realizar la asignación de los fondos. La adjudicación de los fondos a los proyectos ganadores se realizará con la entrega del 100% del monto al inicio de éstos.

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Una vez adjudicados los proyectos, los resultados del concurso se informarán a través del sitio web de la Vicerrectoría de Extensión (http://www.uchile.cl/vex), y a través de un correo electrónico a la dirección indicada en el formulario de presentación de cada proyecto, cuatro semanas después de la fecha de cierre del proceso de postulación de proyectos.

6. Control y seguimiento de los proyectos Para el seguimiento a los proyectos adjudicados se solicitará un informe al 50% de avance y un informe final que contenga evaluaciones generales del desarrollo del proyecto, cumplimiento de objetivos, encuestas de percepción del público objetivo, de patrocinadores y auspiciadores, rendición de gastos del monto ganado (adjuntar certificado emitido por la facultad, respaldando los gastos efectuados), entre otros. Dicho informe debe ser entregado a más tardar un mes de finalizada la fecha de realización del proyecto. Para facilitar esta labor se proporcionará en la página web formatos estándares de los informes requeridos.

7. Castigos y penalidades por no cumplimiento La Vicerrectoría de Extensión se reserva el derecho de auditar la realización de cualquier proyecto efectuado con financiamientos del fondo en cualquier etapa de realización del mismo. En caso que el ejecutante no esté cumpliendo con los plazos, calidades o montos comprometidos, recibirá una sanción que puede ser desde una amonestación escrita con claras instrucciones de rectificar las desviaciones hasta la retención del porcentaje no cancelado del monto adjudicado. En el caso de recibir una sanción grave en el proceso de avance, de no cumplimiento con las normas gráficas de uso de logos corporativos u otra falencia considerada grave, los postulantes quedarán impedidos de participar en versiones futuras del Fondo Concursable. Las amonestaciones serán sancionadas limitando el puntaje máximo de presentación de proyectos futuros.

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Anexo D: Información solicitada en la postulación

La información general solicitada es la siguiente: - Nombre del proyecto - Resumen ejecutivo - Objetivo principal - Objetivos específicos

En el caso de la línea específica de eventos, la información requerida es:

- Expositores (nombre, perfil - autoridades, académicos, alumnos,

alumni, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos – y nivel de especialización)

- Unidades Universitarias involucradas en la producción y el programa (facultad, instituto, departamento; nombre y teléfono de contacto)

- Instituciones, empresas, organizaciones sociales involucradas como co-organizadores (nombre, responsabilidad)

- Empresas auspiciadoras (nombre, monto del auspicio o canje) - Instituciones, organizaciones sociales patrocinadoras (nombre) - Público objetivo (perfil - autoridades, académicos (nacionales,

extranjeros), alumnos, alumni, funcionarios, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos, público general - cantidad esperada de personas)

- Organizadores (perfil de organizadores, reconocimientos del director del proyecto, experiencia del equipo en proyectos similares)

- Planificación (organización de actividades, carta Gantt, metodologías para cumplimiento de objetivos)

- Financiamiento (presupuesto total del proyecto y su asignación por actividades, monto de co-financiamiento, monto aportado por los organizadores)

- Plan de difusión (descripción de actividades programadas, Número de elementos de difusión (afiches, banners, etc.), calidad y ubicación de los elementos)

- Acciones para construir redes y bases de datos a partir de la información recopilada del público objetivo

- Acciones para medir resultados, obtener retornos, tanto de percepción como económicos, una vez realizado el proyecto. Por ejemplo, aplicación de encuestas al público objetivo y a los expositores, generación de indicadores, entre otros.

- Nombrar académicos expertos en los temas a tratar en el proyecto, y que puedan dar un juicio sobre el mismo.

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En el caso de la línea específica de publicaciones, la información requerida

es:

- Autor y co-autores (nombre, perfil - autoridades, académicos, alumnos, alumni, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos – y nivel de especialización)

- Unidades Universitarias involucradas en la producción (facultad, instituto, departamento; nombre y teléfono de contacto)

- Instituciones, empresas, organizaciones sociales involucradas como co-organizadores (nombre, responsabilidad)

- Empresas auspiciadoras (nombre, monto del auspicio o canje) - Instituciones, organizaciones sociales patrocinadoras (nombre) - Público objetivo (perfil - autoridades, académicos (nacionales,

extranjeros), alumnos, alumni, funcionarios, profesionales, empresarios, artistas, invitados internacionales, políticos, público general - cantidad esperada de personas, tiraje en el caso de publicaciones físicas, número de visitas esperadas en el caso de páginas web)

- Organizadores (perfil de organizadores, reconocimientos del director del proyecto, experiencia del equipo en proyectos similares)

- Planificación (organización de actividades, carta Gantt, metodologías para cumplimiento de objetivos)

- Financiamiento (presupuesto total del proyecto y su asignación por actividades, monto de co-financiamiento, monto aportado por los organizadores)

- Plan de difusión (descripción de actividades programadas, Número de elementos de difusión (afiches, banners, etc.), calidad y ubicación de los elementos, distribución)

- Acciones para construir redes y bases de datos a partir de la información recopilada del público objetivo

- Acciones para medir resultados, obtener retornos, tanto de percepción como económicos, una vez realizado el proyecto. Por ejemplo, aplicación de encuestas al público objetivo y a los expositores, generación de indicadores, entre otros.

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Anexo E: Formato de Informe Final

UNIVERSIDAD DE CHILE VICERRECTORIA DE EXTENSION

INFORME FINAL

PROYECTO DE EXTENSION EN “AREA ACADEMICA”

Clave del proyecto:

Duración: Año de Ejecución:

Título del proyecto: Académico Responsable: Facultad/Departamento: Fono: Fax:

E-Mail

CONTENIDO DEL INFORME (Marque con una X el casillero que corresponda)

No Hay Adjunto Se envía en Fecha

Próxima Publicaciones Otros (Especificar)

Firma Investigador Responsable

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El informe final del proyecto debe incluir los siguientes puntos:

- Portada (adjuntada anteriormente) - Resumen del proyecto - Objetivos del proyecto.

o Objetivos cumplidos o Objetivos no cumplidos y razón de su no cumplimiento.

- Resultados obtenidos: o Resumen de actividades realizadas y evaluación general de los

organizadores o Encuestas realizadas a:

� Público objetivo (en el caso de eventos) � Patrocinadores � Auspiciadores

o Nombrar apariciones en medios y adjuntar recortes de prensa. Indicar si la Universidad de Chile apareció destacada en la nota.

- Publicaciones generadas por el proyecto: Incluir sólo los trabajos enviados a publicaciones durante el proyecto y cuyo contenido corresponda substancialmente a los objetivos del mismo, o se derivó directamente de ellos

- Indicadores obtenidos a partir de la realización del proyecto o Cantidad esperada de personas del público objetivo / Cantidad

real de personas del público objetivo o Número de registros en bases de datos con RUT y/o

referencias del público objetivo - Adjuntar el informe económico proporcionado y firmado por la

Dirección Económica de la Facultad del proyecto adjudicado, señalando los gastos realizados en los ítems aprobados por la Vicerrectoría de Extensión, actualizado a la fecha de presentación del informe. No incluir boletas ni facturas.

- Indicar si incorporó guía de buenas prácticas, si le fue útil, y si le haría modificaciones y qué.

- ¿Cómo se podrían mejorar proyectos similares a este en el futuro?

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Anexo F: Guía de Buenas Prácticas Es importante destacar que esta guía surge como una iniciativa para orientar a los académicos y equipos organizadores para cumplir de mejor manera los objetivos propuestos para los proyectos. Esta guía se desarrolla con la finalidad de ser mejorada constantemente. Se tiene toda la intención que sea un documento activo y basado en la retroalimentación que los académicos que presenten proyectos al Fondo Concursable puedan aportar para la mejora de las buenas prácticas ya descritas y/o la incorporación de otras no consideradas. Como primeras buenas prácticas se presentan las siguientes: � Encuestas de percepción

El éxito de los proyectos se mide con los resultados obtenidos. Las

encuestas son imprescindibles para obtener una retroalimentación, cuantificar y dimensionar el éxito obtenido de una acción de extensión.

Se propone la siguiente encuesta para ser aplicada al público objetivo,

auspiciadores y patrocinadores. � ¿Cómo se enteró del evento/proyecto? � Ponga una nota entre 1 y 7, donde 1 es muy malo y 7 es muy bueno, que

represente su percepción sobre: 1. Recepción oportuna de información sobre el evento/proyecto 2. La pertinencia y atractivo del tema 3. El currículum de los expositores 4. La profundidad con que trató el tema 5. La duración de la exposición 6. La calidad del material entregado 7. La calidad de la organización 8. Infraestructura 9. La actividad, como instancia para generar nuevos contactos 10. La relación costo – beneficio

� Comentarios y observaciones

1. ¿Le gustaría participar de una segunda versión del seminario? 2. ¿Qué otros temas le gustaría que se abordaran? 3. ¿Qué y cómo mejoraría proyectos similares a este en el futuro?

� Plan de difusión de calidad

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Un plan de difusión de calidad debe estar en sintonía con el público objetivo al cual se quiere llegar, los recursos disponibles con los que se cuenta, y el impacto que se desea lograr.

Puntos a tener en consideración son:

a. Coherencia del proyecto con la Imagen Corporativa de la Universidad de Chile: se debe estar alineado bajo a la imagen corporativa y a los cánones de la Institución, de modo de lograr, gracias a los buenos resultados del proyecto, un posicionamiento positivo en la comunidad.

b. Elementos de difusión y eficiencia: la idea de la difusión es dar a conocer un proyecto al público objetivo, de manera de informar, motivar e invitar a participar del mismo. La eficiencia está dada por la mayor convocación posible de personas del público objetivo con una utilización de recursos. Es primordial en un mundo globalizado de hoy, donde los medios de comunicación y la tecnología han alcanzado grandes niveles de desarrollo, que se utilicen canales de comunicación acordes a esto. En este contexto, es indispensable utilizar medios digitales, dada su gran cobertura y su bajo costo de implementación. elementos disponibles para la difusión son: afiches, páginas web, banners, invitaciones, publicidad en radio, videos digitales, newsletter, boletines, volantes, guías descriptivas, entre otros.

c. Planificación: es muy importante considerar la planificación temporal

de las acciones de difusión, de modo de lograr la utilización de recursos eficientemente, es decir, que la exposición a los elementos de difusión logre el impacto deseado.

� Documentación

Una buena práctica en la realización de proyectos es tener un levantamiento de los procedimientos necesarios para llevar a cabo el mismo. De esta forma, se mantiene un registro concreto del proyecto y se puede recurrir a éstos para realizaciones futuras del mismo proyecto o proyectos similares.

� Red de contactos

Tener una red de contactos actualizada es primordial para dinamizar y fidelizar a los distintos grupos de interés. Es importante considerar entre los más importantes:

- Público objetivo - Proveedores - Expositores - Equipo de trabajo

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Anexo G: Modificación del Formulario de Calificación Académica

El Formulario de Calificación Académica, en la sección de Extensión Universitaria incluye tres sub-secciones:

- Divulgación Oral - Divulgación Escrita - Participación, organización y programación de otras actividades

Cada sub-sección posee ciertos campos a ser completados, sin embargo, la

Vicerrectoría de Extensión considera que son insuficientes para poder valorar de forma correcta esta Actividad. Por lo mismo, se presenta esta propuesta, donde se plantean ciertos campos o criterios para ser agregados al formulario, de modo de estar alineados con los criterios de evaluación indicados en este estudio.

Para la sub-sección de Divulgación Oral:

Campos presentes Campos extra propuestos Año/mes/día

Nombre del evento

Tipo de acción

Medio de divulgación

Institución patrocinante

o solicitante

Audiencia

total horas anual

Pertinencia del tema

Lugar del evento

Duración

Co-producción

Patrocinios

Auspicios

Fondos ganados

Monto del fondo

Utilidades del evento

Cobertura

Cantidad de asistentes

esperados

Cantidad de asistentes reales

Perfil de asistentes

Perfil de expositores

Perfil de los organizadores

Cuota de incorporación

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Para la sub-sección de Divulgación Escrita:

Campos presentes Campos extra propuestos

Año/mes/día

Nombre

Autor(es)

Tipo de acción


Nombre del medio Título

Páginas

total horas anual

Perfil de los autores

Tiraje


Co-producción

Patrocinios

Auspicios Fondos ganados

Monto del fondo

Perfil de lectores

Para la sub-sección de Divulgación Escrita:

Campos presentes Campos extra propuestos

Año/mes/día

Nombre del evento

Tipo de participación / organización / programación

Descripción del evento

total horas anual


Lugar del evento

Duración


Co-producción

Patrocinios Auspicios

Fondos ganados

Monto del fondo

Utilidades del evento

Cobertura

Cantidad de asistentes esperados

Cantidad de asistentes reales

Perfil de asistentes

Perfil de expositores Perfil de los organizadores

Cuota de incorporación

universidad de chile facultad de ciencias … · la tradición y calidad de su quehacer hacen de la...

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