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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA
ADMINISTRATIVO, APLICADO A LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A.
DEDICADA AL PROCESO DE VIDRIOS.
AUTORA:
LILIANA ELIZABETH GUACHAMÍN CHÁVEZ
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
DR. CPA. CÉSAR PASQUEL CALDERÓN. MSc
QUITO, DM. JULIO DE 2015
ii
Guachamín Chávez, Liliana Elizabeth (2015). Propuesta para el
mejoramiento del sistema administrativo, aplicado a la empresa
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A.
dedicada al proceso de vidrios. Trabajo de investigación para
optar por el grado de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría,
Contadora Pública Autorizada. Facultad de Ciencias
Administrativas. Quito: UCE. 128 p
iii
DEDICATORIA
A mis padres Alberto y Robertina les dedico el presente trabajo investigativo, ya que ellos han sido
mi motivo, fuerza y refugio para seguir adelante día y día, siempre brindándome su amor,
paciencia, y confianza en todos los ámbitos de mi vida.
Liliana Guachamín Chávez
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por cuidar de cada paso que doy por la vida, por cumplir a su tiempo perfecto los anhelos
más profundos de mi corazón.
Agradecida con mis padres Alberto y Robertina por ser ejemplo de perseverancia, honestidad, y
fuerza.
A Carlos, mi esposo, por el aliento brindado, por estar en los momentos buenos y malos, gracias
amor por ser parte de mi vida.
Al Señor Edison Chávez, por ser un verdadero líder, compañero de trabajo, buen consejero y ser el
Gerente de la empresa donde inicié mi carrera laboral.
Al Dr. César Pasquel, quien con su experiencia ha sabido dirigirme para el desarrollo del presente
trabajo.
Liliana Guachamín Chávez
v
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
AUTORIZACIÓN AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, LILIANA ELIZABETH GUACHAMÍN CHÁVEZ en calidad de autora del trabajo de
investigación realizada sobre “Propuesta para el mejoramiento del sistema administrativo, aplicado
a la empresa DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. dedicada al proceso de
vidrios”, por la presente autoriza a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de
todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes en mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y
demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito DM, Julio de 2015.
Liliana Elizabeth Guachamín Chávez
CC: 1718452327
vi
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
Por la presente dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por la Señora
Liliana Elizabeth Guachamín Chávez para optar por el título profesional cuyo tema es: sobre
Propuesta para el mejoramiento del sistema administrativo, aplicado a la empresa
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. dedicada al proceso de vidrios; el mismo
que reúne los requerimientos y los métodos suficientes para ser sometida a la evaluación por el
tribunal calificador.
Quito DM, 10 de julio de 2015.
Dr. CPA César A. Pasquel C. MSc.
CC: 1704065265
vii
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN AUTORÍA INTELECTUAL .............................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................................... xi
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xii
ABSTRACT .................................................................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
CAPITULO I ....................................................................................................................................... 2
1 ANTECEDENTES Y ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................. 2
1.1 ANTECEDENTES .............................................................................................................. 2
1.2 RESEÑA HISTÓRICA........................................................................................................ 3
1.3 BASE LEGAL DE LA EMPRESA ..................................................................................... 4
1.4 OBJETIVOS DE LA EMPRESA ........................................................................................ 6
1.5 ORGANIGRAMAS ............................................................................................................. 7
1.5.1 Organigrama Estructural ...................................................................................................... 9
1.5.1.1 Concepto .............................................................................................................................. 9
1.5.1.2 Esquema ............................................................................................................................... 9
1.5.2 Organigrama Funcional ..................................................................................................... 10
1.5.2.1 Concepto ............................................................................................................................ 10
1.5.2.2 Esquema ............................................................................................................................. 10
1.5.3 Organigrama Personal........................................................................................................ 14
1.5.3.1 Concepto ............................................................................................................................ 14
1.5.3.2 Esquema ............................................................................................................................. 14
1.6 ANÁLISIS FODA ............................................................................................................. 14
1.6.1 Análisis Interno .................................................................................................................. 16
1.6.2 Análisis Externo ................................................................................................................. 17
CAPITULO II ................................................................................................................................... 20
2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 20
2.1 ANÁLISIS INTERNO ....................................................................................................... 20
2.1.1 Misión ................................................................................................................................ 20
2.1.2 Visión ................................................................................................................................. 20
2.1.3 Objetivos de las Áreas ....................................................................................................... 20
2.1.3.1 Área de Talento Humano ................................................................................................... 20
ix
2.1.3.2 Área de Ventas ................................................................................................................... 21
2.1.3.3 Área de Compras Locales .................................................................................................. 22
2.1.3.4 Área de Bodega y Despachos ............................................................................................ 22
2.1.4 Políticas.............................................................................................................................. 23
2.1.5 Estrategias .......................................................................................................................... 24
2.1.6 Principios y Valores ........................................................................................................... 26
2.2 ANÁLISIS EXTERNO...................................................................................................... 28
2.2.1 Incidencias Macroeconómicas ........................................................................................... 28
2.2.1.1 Factor Político .................................................................................................................... 28
2.2.1.2 Factor Económico .............................................................................................................. 30
2.2.1.3 Inflación ............................................................................................................................. 31
2.2.1.4 Factor Social ...................................................................................................................... 33
2.2.1.5 Factor Tecnológico ............................................................................................................ 34
2.2.1.6 Factor Legal ....................................................................................................................... 34
2.2.2 Incidencias Microeconómicas ............................................................................................ 35
2.2.2.1 Cliente ................................................................................................................................ 35
2.2.2.2 Productos y Servicios que se Brindan ................................................................................ 36
2.2.2.3 Proveedor ........................................................................................................................... 41
2.2.2.4 Competencia ...................................................................................................................... 42
2.2.2.5 Precios................................................................................................................................ 43
CAPITULO III .................................................................................................................................. 45
3 ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................................. 45
3.1 Descripción de los procesos Administrativos .................................................................... 45
3.1.1 Descripción de los procesos Administrativos en el área de Recursos Humanos ............... 49
3.1.2 Descripción de los procesos Administrativos en el área de Ventas. .................................. 57
3.1.3 Descripción de los procesos Administrativos en el área de Compras locales.................... 60
3.1.4 Descripción de los procesos Administrativos área de Bodega y despachos ...................... 64
CAPÍTULO IV .................................................................................................................................. 70
4 PROPUESTA DEL ESTUDIO .......................................................................................... 70
4.1 Propuesta del mejoramiento del sistema Administrativo aplicado al área de
Recursos Humanos. ........................................................................................................... 84
4.1.1 Evaluación del control interno Administrativo .................................................................. 84
4.1.2 Resultados de la Evaluación del Control Interno ............................................................... 84
4.1.3 Medición del Riesgo de Control ........................................................................................ 85
4.1.4 Propuesta de diseño e implementación de un sistema de control interno
Administrativo aplicado al área de Recursos Humanos. ................................................... 86
4.2 Propuesta del mejoramiento del sistema Administrativo aplicado al área de Ventas. ....... 86
4.2.1 Evaluación del control interno Administrativo .................................................................. 86
x
4.2.2 Resultados de la Evaluación del Control Interno ............................................................... 87
4.2.3 Medición del Riesgo de Control ........................................................................................ 87
4.2.4 Propuesta de diseño e implementación de un sistema de control interno
Administrativo aplicado al área de Ventas. ....................................................................... 89
4.3 Propuesta del mejoramiento del sistema Administrativo aplicado al área de
Compras Locales. .............................................................................................................. 91
4.3.1 Evaluación del control interno ........................................................................................... 91
4.3.2 Resultados de la Evaluación del Control Interno ............................................................... 92
4.3.3 Medición del Riesgo de Control ........................................................................................ 93
4.3.4 Propuesta de diseño e implementación de un sistema de control interno
Administrativo aplicado al área de Compras locales ......................................................... 93
4.4 Propuesta del mejoramiento del sistema Administrativo aplicado al área de Bodega
y despachos. ....................................................................................................................... 95
4.4.1 Evaluación del control interno Administrativo .................................................................. 95
4.4.2 Resultados de la Evaluación del Control Interno ............................................................... 95
4.4.3 Medición del Riesgo de Control ........................................................................................ 96
4.4.4 Propuesta de diseño e implementación de un sistema de control interno
Administrativo aplicado al área de Bodega y despachos. .................................................. 96
CAPÍTULO V ................................................................................................................................... 98
5 APLICACIÓN PRÁCTICA .............................................................................................. 98
CAPÍTULO VI ................................................................................................................................ 112
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ............................................................. 112
6.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................... 112
6.2 RECOMENDACIONES .................................................................................................. 113
BIBLIOGRAFÍA – NETGRAFÍA .................................................................................................. 114
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Ubicación geográfica de la empresas ................................................................................ 2
Figura 1.2 Organigrama Funcional .................................................................................................. 10
Figura 1.3 Organigrama Personal ..................................................................................................... 14
Figura 1.4 Matriz FODA .................................................................................................................. 15
Figura 1.5 Análisis Matriz FODA .................................................................................................... 19
Figura 2.1 Producto interno bruto. PIB ............................................................................................ 31
Figura 2.2 Inflación anual a Diciembre de cada año ........................................................................ 32
Figura 2.3 Máquina para cortar marca Bavelloni ............................................................................. 36
Figura 2.4 Máquina pulidora, marca Bavelloni ................................................................................ 37
Figura 2.5 Mesa para pulidora .......................................................................................................... 37
Figura 2.6 Máq ................................................................................................................................ 38
Figura 2.7 Máquina Lavadora, marca Malnati ................................................................................. 38
Figura 2.8 Biseladora de bordes y esquinas ..................................................................................... 39
Figura 2.9 Esmeriladora ................................................................................................................... 39
Figura 2.10 Pasamanos ..................................................................................................................... 40
Figura 2.11 Cortinas de Baño ........................................................................................................... 40
Figura 2.12 Vidrios, varios espesores y colores ............................................................................... 40
Figura 2.13 Puertas y ventanas con aluminio .................................................................................. 41
Figura 2.14 Accesorios ..................................................................................................................... 41
Figura 4.1 Control interno ................................................................................................................ 70
Figura 4.2 El triángulo del Fraude ................................................................................................... 74
Figura 4.3 Informe COSO ................................................................................................................ 76
Figura 4.4 Símbolos del flujograma ................................................................................................. 90
Figura 5.1 Flujograma, procesos de compras ................................................................................. 101
Figura 5.2 Flujograma proceso de ingreso de mercaderia .............................................................. 108
xii
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. negocio familiar con 37 años
en el mercado, dedicados al procesamiento de vidrios y espejos, forma parte del gran mercado
industrial en la ciudad de Quito.
El presente desarrollo de la Propuesta para el mejoramiento del sistema administrativo, aplicado a
la empresa, busca optimizar los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos, además
evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos para el cumplimiento de las
metas planteadas.
Por medio del análisis FODA se ha podido identificar las fortalezas de la empresa aprovechar las
oportunidades que brinda el mercado, de igual forma se ha definido cuales son las debilidades que
constituyen un problema al momento de combatir las amenazas.
PALABRAS CLAVES
Recursos - Empresa
Procesos - Administración
FODA - Empresa
Objetivos - Empresa
Mejoramiento- Aplicado a la Empresa
xiii
ABSTRACT
The company DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A., a family business with 37
years old in the market, dedicated to the processing of glass and mirrors, it is part of the grand
industrial market of Quito.
The following development of the proposal for the developing of the management applied to the
company seeks to better the human, financial and technological resources, as well as the materials:
it seeks also to evaluate the levels of efficiency in the accomplishment of the objectives for the
achievement of the traced goals.
Using the SWOT analysis, the strengths of the company have been spotted in order to take the
chances that the market offers: also, weaknesses have been defined to avoid the problems that
appear when facing the threats.
KEY WORDS
Resources-Company
Processes-Administration
SWOT-Company
Objectives-Company
enhancing-applications to the company
1
INTRODUCCIÓN
Actualmente el crecimiento diario de las empresas y negocios entre ellas ha generado que se hayan
multiplicado sus actividades, objetivos y en fin todos los recursos que emplean, viéndose en la
necesidad de contar con un efectivo Control Interno.
El cual aparte de ser una herramienta fundamental, que toda empresa necesita también le permitirá;
alcanzar que sus operaciones se lleven a cabo con eficiencia y eficacia, originar información
financiera suficiente y confiable; y alcanzar el cumplimiento de leyes y reglamentos vigentes en la
entidad y la sociedad.
Durante la investigación y realización del presente trabajo, se recurrió a soporte bibliográfico,
documentos de la empresa, aporte del personal, entre otros.
La investigación se desarrolla en seis capítulos:
El capítulo I trata los Antecedentes y Aspectos Generales de la empresa, en la cual se plantea
Reseña Histórica, Objetivos, FODA ; en el capítulo II se trata el Direccionamiento Estratégico,
donde se da a conocer la Misión, Visión, Políticas, Estrategias; en el capítulo III se realiza el
Análisis situacional, es decir, la Descripción de Procesos Administrativos de las distintas Áreas; el
capítulo IV contiene la Propuesta ; en el capítulo V se realiza la Aplicación Práctica de la
Propuesta para el mejoramiento del sistema administrativo; y el capítulo VI plantea las
Conclusiones y Recomendaciones.
2
CAPITULO I
1 ANTECEDENTES Y ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
1.1 ANTECEDENTES
Ángel Enrique Chávez Calle, un reconocido empresario a nivel nacional, en el año de 1948 impulsa
algunos proyectos familiares, entre ellos el comercio de vestimenta y calzado, importación de
esencias de perfumes, comercialización de madera, procesador de polietileno, enlatadora de
cangrejo; todos estos proyectos no tuvieron el resultado deseado.
Y es por eso que en el año de 1965 emprende su pequeño negocio dedicado a la comercialización,
compra y venta de vidrio y aluminio, que con la colaboración de su esposa deciden llamarlo
Vidriería Americana, la que funcionaba en un local arrendado en la Av. América y Carondelet
esquina y era la mayor distribuidora de la ciudad de Quito.
Después de transcurrir 7 años de funcionamiento y de haber adquirido experiencia y logrado sus
metas planteadas hasta ese entonces, deciden importar directamente sus productos.
El auge de las ventas y la aceptación de esta empresa lleva a su propietario a que en el año de 1976
nazca DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. y en el año 1977 se traslade a su
nuevo local, el mismo que funciona como fábrica, y esta se encuentra ubicada en el sector de
Carcelén Industrial en terreno heredado por el mentalizador y fundador de la empresa y es a partir
de este momento que se la consideró como una empresa sólida en la provincia de Pichincha.
Figura 1.1 Ubicación geográfica de la empresas
3
1.2 RESEÑA HISTÓRICA
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. es una empresa 100% familiar,
legalmente constituida El 05 de noviembre de 1976, bajo la figura de persona jurídica. En sus
inicios la organización se dedicaba a la compra venta de aluminio y a la importación de vidrio y
espejos.
Edison Chávez, la segunda generación, en el año 1990 prosiguió con el negocio familiar,
incrementando su presencia en el mercado, siendo el mayor importador de vidrio y espejo del país.
Con gran visión de futuro y siempre buscando alternativas de negocios con vidrio, comenzó la
producción industrial, ya que contaba con profesionalismo, experiencia del personal que labora;
asegurando así un servicio eficiente y de calidad, en el proceso de pulidos, biselados, tallados,
sandblast.
En el año 1992, comenzó la producción de vidrio curvo, arquitectónico, y brindando el servicio de
Templado y laminado.
En el año 1995, debido al crecimiento poblacional y el prestigio obtenido se incursiona en la línea
de elaboración e instalación de cortinas de baño, mamparas, revestimientos de fachadas,
comedores, productos publicitarios.
En el año 1999, DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. se vio afectada debido a
la dolarización ya que mantenía su capital en Filanbanco, cuenta en dólares, dejaron de ser
importadores.
Pese a la crisis nacional, la organización mantuvo a todo su personal y con el apoyo de proveedores
nacionales y con el incremento de clientes ha desarrollado un nivel de crecimiento interesante y
significativo en el mercado.
Y es así, que en el año 2005 se incursiona en la línea de pasamanos en acero inoxidable, y en la
actualidad se ha implementado el proceso de alucobond.
La Organización está representada legalmente por el Sr. Edison Enrique Chávez Salvador, quien
desde el inicio de DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. se ha desempeñado en
distintas áreas de la empresa, y en la actualidad es el Presidente y Gerente.
4
Sus instalaciones están ubicadas en la ciudad de Quito, en el sector de Carcelén Industrial en las
calles Joaquín Mancheno E2-21 y Bartolomé Sánchez.
1.3 BASE LEGAL DE LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. está regulada por las leyes ecuatorianas y
por varios organismos gubernamentales de control:
LEY ORGÁNICA DE RÉGIMEN TRIBUTARIO INTERNO.- “Están obligadas a llevar
contabilidad y declarar el impuesto en base a los resultados que arroje la misma todas las
sociedades. También lo estarán las personas naturales que realicen actividades empresariales en el
Ecuador y que operen con un capital propio que al 1 de enero de cada ejercicio impositivo, supere
los sesenta mil dólares (60.000 USD) y sus ingresos brutos anuales hayan superado los cien mil
dólares (100.000 USD) o cuyos costos y gastos del ejercicio inmediato anterior hayan superado los
ochenta mil (80.000 USD) incluyendo las personas naturales que desarrollen actividades agrícolas,
pecuarias, forestales o similares.” DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. es un
ente obligado a llevar contabilidad bajo la responsabilidad y con la firma de un Contador Público
Autorizado y se lleva en base a principios generales y normativa contable vigente. (Ley Orgánica
De Régimen Tributario Interno, 2014)
CÓDIGO TRIBUTARIO.- Establece el “Vínculo jurídico personal, existente entre el Estado o las
entidades acreedoras de tributos y los contribuyentes o responsables de aquellos, en virtud del cual
debe satisfacerse una prestación en dinero, especies o servicios apreciables en dinero, al verificarse
el hecho generador previsto por la ley.” DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A.
tiene la obligación de cumplir todas las disposiciones tributarias impuestas por el Estado. (Código
Tributario, 2014)
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS (SRI).- “Es una entidad técnica y autónoma, con
cobertura nacional, encargada de la administración y recaudación de los impuestos internos del
Ecuador y fomentar la cultura tributaria entre la población. Como administración tributaria
nacional tiene las facultades determinadora, resolutiva, sancionadora y recaudadora. El SRI ha
sufrido diferentes reformas para mejorar su estructura organizativa, lo que ha aumentado su
eficiencia en la recaudación.” DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. tiene la
obligación de presentar sus Declaraciones Mensuales de IVA y Retención en la Fuente,
Declaraciones de Impuesto a la Renta y su respectivo Anexo Transaccional Simplificado (ATS),
para evitar sanciones o clausura del establecimiento. (Servicio de Renta Internas, 2014)
5
CÓDIGO DE TRABAJO.- Identifica a la “Persona o entidad, de cualquier clase que fuere, por
cuenta u orden de la cual se ejecuta la obra o a quien se presta el servicio, se denomina empresario
o empleador.” DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. en calidad de empleador
tiene el compromiso de cumplir y hacer cumplir derechos y obligaciones con sus empleados como
se estipula en el Código. (Código de Trabajo, 2014)
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL (IESS).- “Es una entidad, cuya
organización y funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,
universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del
Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema nacional de Seguridad Social. Tiene la
misión de proteger a la población urbana y rural, con relación de dependencia laboral o sin ella,
contra las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, discapacidad, cesantía,
invalidez, vejez y muerte, en los términos que consagra la Ley de Seguridad Social.” (Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social, 2014) DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A.
está en la obligación de comunicar al IESS inmediatamente:
Avisos de entrada (desde el primer día de trabajo) y salida de empleados.
Pagar las Planillas tanto de: Aportes tanto Individuales y Patronales.
Ajustes de Planillas (Horas extras).
Pago de Préstamos quirografarios.
Variación de Sueldos.
Pago de Fondos de Reserva.
MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES.- Este organismo tiene como finalidad
“Alcanzar el buen vivir, impulsando el empleo digno e inclusivo que garantice la estabilidad y
armonía en las relaciones laborales.” (Ministerio de Relaciones Laborales, 2014)a
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. está en la obligación de comunicar al
MRL en medida que sucedan los acontecimientos lo siguiente:
Registro de Contratos de Trabajo
Registro y Cancelación de Décimo Tercer y Cuarto Sueldo
Registro y Cancelación de Utilidades
Registro de Actas de Finiquito
Aprobación de Reglamento Interno
Jubilación Patronal
6
CONCEJO METROPOLITANO DE QUITO.- Este organismo “Ejerce el poder legislativo del
Distrito Metropolitano de Quito para expedir ordenanzas, resoluciones y acuerdos. Es un órgano
unicameral, compuesto por Concejales Metropolitanos elegidos para un periodo de 4 años mediante
sufragio divididos entre 15 Concejales Urbanos (5 por el norte, 5 por el centro y 5 por el sur) y 6
Concejales Rurales, cada Concejal Metropolitano preside una comisión” (Distrito Metropolitano de
Quito, 2014).
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. sujeto a cumplir con las distintas
disposiciones emitidas por este organismo por encontrarse ubicada dentro del Distrito
Metropolitano.
Dentro de ellas tenemos contribuciones por los siguientes conceptos:
Patente
Impuesto Predial
Tasa de Seguridad Ciudadana
Contribución Predial para el Cuerpo de Bomberos
1.4 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los objetivos son los resultados deseados dentro de un tiempo determinado, para lo cual se
fusionan todos los esfuerzos de una organización, buscando concordar los recursos que posee con
las condiciones de mercado y son estipulados por la alta gerencia.
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A., tiene como objetivos los siguientes:
Realizar proyectos y construcciones de aluminio, especialmente puertas, ventanas,
pasamanos, vitrinas y en general todo lo referente a este tipo de material.
Mejorar el uso de recursos
Alcanzar una rentabilidad del 30% de manera anual.
Aumentar las ventas anuales en un 50%.
Satisfacer las necesidades de los clientes
Brindar productos y servicios de calidad.
Mantener el prestigio.
7
1.5 ORGANIGRAMAS
Organigrama es un gráfico que representa, bajo forma de documento, la estructura de una empresa,
es un instrumento de gran utilidad ya que proyecta claridad de la vida de la industria o el comercio
al que corresponde.
OBJETIVOS
Uno de los objetivos más importantes de los Organigramas es representar la estructura de una
Organización de una forma extracta. También se lo utiliza con fines de análisis administrativos
para revelar posibles defectos y recomendar las modificaciones necesarias.
Los Organigramas cumplen esencialmente un objetivo informativo, para alcanzar los siguientes
propósitos:
a. Para los niveles jerárquicos, proporciona la comprensión de su campo de acción y de sus
relaciones con las demás departamentos.
b. Para los funcionarios, permite conocer su posición pertinente dentro de una Organización.
c. Para los especialistas administrativos, permite conocer de mejor manera la estructura actual
e identificar posibles problemas.
d. Para el público, permite tener una visión global de la estructura de una entidad.
CARACTERÍSTICAS
Un Organigrama debe cumplir con las siguientes particularidades:
Exactitud.- El Organigrama debe reflejar la estructura real de una Organización, con sus
unidades y relaciones de funcionalidad, autoridad y coordinación.
Actualidad.- Los Organigramas deben siempre representar la Organización actual, de lo
contrario da lugar a confusiones y errores. Por esto es recomendable que todo Organigrama
lleva la fecha que ha sido elaborado.
Claridad y Sencillez.- Todo Organigrama debe garantizar una información exacta y
precisa de los departamentos, niveles jerárquicos, relaciones, etc.
8
Uniformidad.- Para la elaboración de un Organigrama no existe una regla general con
respecto a las figuras geométricas a utilizar, pero se recomienda utilizar siempre la misma
en todo la representación.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS
Las ventajas más significativas siempre se adquieren en la fase de elaboración del Organigrama y
entre las principales mencionamos:
1. Los funcionarios encargados de preparación del Organigrama adquieren un conocimiento
más profundo de la empresa y son los más indicados para sugerir reformas.
2. Propicia el cumplimiento de las labores en curso.
3. Da un mejor conocimiento de la situación actual de la entidad.
4. A través del Organigrama se puede identificar posibles falencias que se puedan estar
ocurriendo dentro de la Organización.
DESVENTAJAS
De la misma forma como el Organigrama presenta ventajas, también presenta varios
inconvenientes los cuales hay que tomar en consideración para cumplir con sus propósitos:
1. Pierden vigencia muy rápido por lo debe tener una constante actualización.
2. Hay organizaciones demasiado complejas y muchas veces no ayuda a su interpretación y
tampoco refleja su utilidad como instrumento informativo.
3. Cuando el Organigrama no presenta una estructura real de la Organización pierde toda
validez y utilidad.
4. Puede introducir cierto grado de rigidez en la Organización, pues los funcionarios tienden a
mantenerse y a limitarse dentro de su área.
5. Los costos para la preparación, estudio y mantenimiento de los Organigramas pueden ser
superiores a los beneficios que se puedan obtener.
9
1.5.1 Organigrama Estructural
1.5.1.1 Concepto
La Estructura Organizacional representa el esquema básico de una empresa, lo cual permite
conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, como las unidades administrativas y la
relación que existe entre ellas. La finalidad primordial es establecer un sistema de funciones que
han de desarrollar los miembros de una empresa para trabajar juntos de manera óptima y alcanzar
los objetivos planteados.
1.5.1.2 Esquema
Figura 1.2 Organigrama Estructural
En: Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
Actualmente DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. no cuenta con un
documento formal de su organización, se presenta una representación gráfica de la estructura
actual.
10
1.5.2 Organigrama Funcional
1.5.2.1 Concepto
Figura 1.3 Organigrama Funcional
En: Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a
la organización en forma general.
1.5.2.2 Esquema
A continuación se describe en forma sintetizada las funciones y obligaciones de cada una de las
áreas y sus unidades.
GERENCIA GENERAL.- A cargo del Sr. Edison Chávez que tiene como objetivo primordial el
escenario interno que consiste en:
a) Velar por el fiel cumplimento de la ley
b) Actuar como secretario en las sesiones de Junta General
11
c) Proporcionar a los comisarios los datos y documentos necesarios para su labor.
d) Manejar los dineros de la compañía y efectuar toda clase de operaciones relacionadas con
el objeto social.
e) Suscribir a nombre de la compañía toda clase de actos o contratos, sean civiles o
comerciales.
f) Abrir y cerrar cuentas bancarias y girar sobre las mismas
g) Definir políticas para mejorar el funcionamiento institucional, preparación de programas
de control, encaminar nuevas inversiones y proyecciones, así como también fijar metas y
objetivos realizables, flexibles y medibles.
ÁREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA.- La actividad esencial de esta área es llevar a cabo
el conjunto de acciones que permitan establecer cuantitativamente las operaciones que se ejecutan,
que sirvan de base para el control adecuado de los recursos financieros que dispone la
Organización, analizar nuevas inversiones su factibilidad y rentabilidad, establecer lineamientos de
control interno y revisar el cumplimiento de presupuestos planteados.
Funciones a considerar:
Contratación y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia
debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes,
por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y selección
de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratación de
las mismas, dándoles una inducción acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede
cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluación de méritos y
se le otorga al más capaz.
Capacitación y desarrollo: Acción que consiste en, entrenar y capacitar a todo el
personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo
personal.
Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es necesario
elaborar un análisis y evaluación de puestos (procedimientos sistemáticos para determinar
el valor de cada trabajo)
Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea
colectivo o individual, en el que se estipularán los derechos y obligaciones de las partes
que lo integran.
Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas que originan
principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, así como de proporcionar a sus
empleados los servicios médicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad
requeridas para el buen desempeño de sus labores.
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Planificación de Recursos Humanos: La planificación de los recursos humanos consiste
en realizar periódicamente una auditoria de los mismos para ver si están desempeñando
satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho
puesto.
Encargarse de los procesos de contratación selección y capacitación del personal.
Determinar una segregación adecuada de funciones.
Desarrollar un ambiente armonioso de trabajo.
Comunicar a la gerencia general sobre las sugerencias para un mejor manejo del Personal.
Encargarse de los procesos de contratación selección y capacitación del personal.
Tesorería: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar de
decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtención de
recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza, manejo de la cartera
de inversiones.
Contador: Es el que realiza por lo común las actividades contables relativas a impuestos,
presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y estadísticas, contabilidad
financiera y de costos.
Planificación y control del presupuesto empresarial.
Contabilizar las transacciones recurrentes durante el ciclo contable.
Determinar el precio y costo unitario por Orden de Producción.
Presentación de estados financieros.
Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo,
necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los
siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de
pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los
requisitos antes mencionados, y por último aceptarlas.
Bodega: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de las mercancías
de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas.
Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado
de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas tomando en
cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.
ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN.- Esta área se divide en Compras, Bodega y Ventas. Sobre la
primera recae una gran responsabilidad, es el vínculo a través del cual se cubre cualquier necesidad
o demanda de los clientes, además se encarga de la negociación con proveedores, diversificar el
inventario con productos de alta calidad y planificar el inventario previniendo el desabastecimiento
y sobre abastecimiento, para ello trabaja estrechamente con Bodega encargada del control,
almacenamiento y distribución de las existencias.
13
A través de las unidades de Ventas se busca incrementar la cobertura de exigencias de los clientes
actuales no solo en la ciudad de Quito sino a nivel nacional.
Funciones a considerar:
Investigación de mercados: Implica conocer quiénes son o pueden ser los consumidores
o clientes potenciales; e identificar sus características. Cuanto más se conozca del mercado
mayor serán las posibilidades de éxito.
Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseño del producto que
satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al
producto un nombre adecuado y un envase que, además de protegerlo, lo diferencie de los
demás. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la
empresa como del mercado.
Distribución: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del
fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a través de mayoristas,
minoristas, comisionistas o empresas que venden al detalle.
Realización del proceso productivo (entradas- procesos- salidas y retroalimentación).
Recepción de órdenes de producción y producción inmediata.
Control y supervisión del proceso productivo.
Control de calidad de insumos y materias primas.
Control de calidad durante la transformación de insumos.
Promoción: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a
que adquieran productos que satisfagan sus necesidades.
Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio.
En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.
Realizar estudios de mercados.
Promocionar los productos.
Estudiar las necesidades del cliente.
Percatarse continuamente de las sugerencias del cliente.
Elaboración de informes de ventas semestrales, anuales.
Elaboración de proyecciones de ventas.
Proporcionar un servicio de atención al cliente.
Estudiar las necesidades del cliente.
Seguimiento Postventa de todos los clientes.
Elaboración de cotizaciones para el cliente.
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1.5.3 Organigrama Personal
1.5.3.1 Concepto
Presenta en forma objetiva la distribución del personal, se puede especificar denominación del
puesto, número de cargos y en algunos casos hasta nombre de los funcionarios.
1.5.3.2 Esquema
Figura 1.4 Organigrama Personal
En: Distribuidora Industrial de Aluminio S.a.
1.6 ANÁLISIS FODA
“El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en
función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados”.
Conocido también como Matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a
cualquier situación, individuo, producto, empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un
momento determinado del tiempo.
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Como muchas herramientas de análisis empresarial, el análisis FODA no brinda resultados
concluyentes, sino que ofrece información de diagnóstico para apuntalar la toma de decisiones.
La sigla FODA, es un acróstico de:
Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta)
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas)
Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
Figura 1.5 Matriz FODA
Con un análisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un
negocio en un momento dado, evitando sus amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y
una neutralización de sus debilidades.
Lo importante es que el FODA, bien elaborado, permite orientar a la organización hacia el Largo
Plazo: que es lo que se quiere y cuáles son las estrategias que se van a utilizar para el logro de los
objetivos, a través de determinadas tareas, procesos y procedimientos.
El objetivo del análisis FODA es convertir el conjunto inicial de datos (universo a analizar) en
información procesada (análisis FODA) para la toma de decisiones.
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La persona que realice el análisis FODA debe distinguir en un sistema lo siguiente:
Lo relevante de lo irrelevante
Lo externo de lo interno
Lo bueno de lo malo
En otras palabras, El FODA va a ayudar mucho a la empresa siempre y cuando se responda las
siguientes preguntas:
Lo que se está analizando ¿es relevante?
¿Esta fuera o dentro de la empresa?
¿Es bueno o malo para mi empresa?
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro que reduce nuestro universo de análisis
disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento. Es por eso que quien hace un análisis FODA
debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).
Diferenciar entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Para esto
hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre
ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema.
Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
Por último distinguir entre lo bueno y lo malo (positivo \ negativo) aparentemente no es difícil,
pero hay que tener mucho cuidado, las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro
también en el interior de la empresa. Por ejemplo: El tener un empleado joven y sagaz es una
Fortaleza que se convertiría en una Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y
la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas
tecnologías puede descubrirse como Fortaleza demasiado tarde, cuando al retirarse, la empresa se
da cuenta de que dependía de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se
hacen las cosas".
1.6.1 Análisis Interno
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para la empresa,
como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción, organización.
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En definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis FODA trata de
identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa.
FORTALEZAS: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa
para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas
se puede responder a preguntas como:
¿Qué ventajas tenemos respecto de la competencia?
¿Qué recursos de bajo costo tenemos disponibles?
¿Cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio?
DEBILIDADES: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para
identificar las debilidades de la empresa se puede responder a preguntas como:
¿Qué perciben nuestros clientes como debilidades?
¿En qué podemos mejorar?
¿Qué evita que nos compren?
1.6.2 Análisis Externo
En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para la empresa,
como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia, cambios del
mercado, tecnología, economía.
Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen
directamente en su desarrollo. La matriz FODA divide por tanto el análisis externo en
oportunidades y en amenazas.
OPORTUNIDADES: Representan una ocasión de mejora de la empresa. Las
oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la
empresa. Para identificar las oportunidades se puede responder a preguntas como:
¿Existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?
¿Qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro
mercado?
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AMENAZAS: Pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida
afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación
se podría evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de la
organización, se puede responder a preguntas como:
¿Qué obstáculos podemos encontrarnos?
¿Existen problemas de financiación?
¿Cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?
Una vez terminado el análisis FODA se tratará de aprovechar los puntos fuertes para sacar el
máximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las amenazas detectadas,
corrigiendo o eliminando los puntos débiles.
A continuación se presenta el análisis FODA de la empresa DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE
ALUMINIO S.A.
19
Figura 1.6 Análisis Matriz FODA
20
CAPITULO II
2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1 ANÁLISIS INTERNO
2.1.1 Misión
Ser una empresa de tradición, con prestigio, organizada, rentable, en continuo crecimiento,
reconocida a nivel nacional, con varias áreas de procesado en vidrio y aluminio, especializada en
varias ramas y que permita satisfacer la demanda de la industria de la construcción con los mejores
estándares de calidad y brindando garantía y confiabilidad a sus clientes, contribuyendo así al
desarrollo económico y social del país y de sus colaboradores. Esto se logra a través de la entrega
de productos y servicios de calidad a un precio justo.
2.1.2 Visión
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. busca cubrir todo el territorio nacional
ofreciendo productos de gran calidad para la satisfacción de sus clientes, obteniendo así el primer
lugar como proveedores de aluminio y vidrio, para grandes y pequeños proyectos de construcción.
2.1.3 Objetivos de las Áreas
2.1.3.1 Área de Talento Humano
El área de Talento Humano es un componente delicado y complejo de la dirección, que suele
enfrentarse con grandes obstáculos y resistencia al cambio. Esto afirma la necesidad de llevar a
cabo un proceso de formación de los actores con una orientación gerencial más avanzada en este
campo. A partir de ahí se redefinirán las funciones, donde el capital humano es el principal actor.
El planeamiento de los recursos humanos y en especial el reclutamiento, es una actividad que debe
lograr una cantidad y calidad de los candidatos que garantice una buena selección. Esto va a
depender de la experiencia y aptitudes del reclutador.
La gestión del desempeño estará vinculada con la posterior evaluación del potencial, las
competencias y los resultados obtenidos. Esto servirá como método de motivación al igual que
encontrar la coincidencia entre las necesidades de los individuos y los objetivos de la organización.
21
Los principales objetivos de la empresa que tendrá en el área de Talento Humano son:
Proporcionar a la Empresa el personal idóneo y eficiente para alcanzar sus planes y
objetivos.
Elevar la productividad del personal, vía la capacitación permanente, para promover la
eficacia y la eficiencia.
Regular de manera justa y equitativa las relaciones laborales.
Proporcionar las condiciones de higiene y seguridad para obtener un ambiente adecuado en
el trabajo.
Resolver los conflictos que se presenten
2.1.3.2 Área de Ventas
El área de ventas es el conjunto de recursos (humanos o materiales), que se dedica a definir
estratégicamente la función y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de ventas e implantarlo,
seleccionar a las personas del equipo, formarlas, remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y
adoptar las medidas de reconducción necesarias para la consecución del objetivo. Se trata de
conocer problemas y necesidades de los clientes y ayudarles a encontrar una solución con los
medios a su disposición, poniendo menos énfasis en la venta a corto plazo como en cimentar una
sólida relación con los clientes, que ayude a fidelizar al cliente y garantice las ventas futuras
El equipo de trabajo que esté conformando esta área son los responsables de contactar y tratar con
los clientes de una organización, de una empresa, sean estos:
Clientes reales (que ya adquieren los productos o servicios de la organización)
Clientes potenciales (susceptibles de adquirirlos en el futuro)
Los principales objetivos de la empresa que tendrá en el área de Ventas son:
Proponer a la Gerencia estrategias de comercialización que permitan incrementar las ventas
a instituciones públicas y privadas.
Atender y procurar el incremento de la cartera de clientes a fin de establecer relaciones
comerciales que permitan incrementar las ventas.
Supervisar las actividades del personal asignado a su departamento.
Proponer, desarrollar y supervisar, en coordinación con las áreas respectivas las campañas
de promoción y publicidad que se requieran para dar a conocer los productos de la
empresa.
22
2.1.3.3 Área de Compras Locales
El área de compras locales es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento
debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado está compuesto por una serie de
actividades y procedimientos bien definidos, comienza por una requisición y termina con la entrega
de materiales para su aplicación en obra o para lo que fue adquirido, esto en lo que se refiere al
aspecto técnico, y en el aspecto administrativo termina cuando se concreta el pago al proveedor.
Los principales objetivos de la empresa que tendrá en el área de Compras Locales son:
Generar utilidades en base a la reducción de costos en todo el proceso de compra.
Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos.
Asegurar la cantidad de materiales indispensables.
Proveerse de más de una fuente, en previsión de cualquier emergencia que impida la
entrega de un proveedor.
Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones monetarias, inflación
o escases.
Contribuir con la ejecución y operación de los trabajos de construcción en tiempo y forma
generada por la planificación estratégica de adquisiciones en su proceso total.
Relación con proveedores que generen un desarrollo compartido por medio de negocios,
alianzas y capacitación, entre otros.
Generar imagen ocasionada por las buenas prácticas comerciales basado en valores éticos y
morales.
2.1.3.4 Área de Bodega y Despachos
El área de bodega y despachos es la encargada almacenar, asegurar un stock permanente de
productos, despachar y mantener un claro registro de las existencias.
Es necesario asegurar que los materiales ingresados permanezcan en buen estado de conservación,
manejar equipos de protección personal, repuestos y demás.
Los principales objetivos de la empresa que tendrá en el área de Bodega y Despachos son:
Tener control de todas las actividades.
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Responsabilizarse del control de calidad tanto de los productos que se encuentran en stock,
como los que van a ser despachados.
Conocer las existencias en forma inmediata y sus ubicaciones
Velar que el almacenamiento sea en óptimas condiciones.
Control preciso de entradas y salidas de productos
2.1.4 Políticas
La POLÍTICA es el principio desarrollado y publicado por la dirección superior para una actividad
específica, con el fin de guiar la planificación y la programación y autorizar la emisión de
proyectos por parte de los ejecutivos que, a su vez, permiten que se emitan y se hagan cumplir las
órdenes que dirigen la actividad del personal para lograr producción y viabilidad. Es una regla, un
procedimiento o una guía que permite que el propósito básico tenga éxito.
Por tanto, la política se deriva de la experiencia con éxito al impulsar el propósito básico, vencer a
la oposición o a los enemigos, acabar con las distracciones y permitir que el propósito fluya y se
expanda.
La fórmula de la política consiste en:
1. Concebir, reconocer, someter a pruebas y señalar ideas, acciones y procedimientos de éxito
que impulsen el propósito básico y frenen aquello que se le oponga;
2. Hacer que se conozcan estas políticas y que se comprendan en mayor o menor grado; y
3. Hacer que se sigan estas políticas.
Dentro de la empresa se tiene las siguientes políticas;
ÓRDENES DE CUMPLIMIENTO.- Se requiere que todas las órdenes estén por escrito. El
cumplimiento de las órdenes, una vez que se hayan realizado, también debe estar por escrito y
enviársele al originador de la orden.
DISCIPLINA Y PRODUCTIVIDAD.- La mayor seguridad para mantener el empleo y el apoyo
es un buen registro de la productividad. Si la disciplina es necesaria, se puede esperar que sean
aplicados los siguientes pasos:
COMPORTAMIENTO ACEPTABLE.- No es necesario ni siquiera posible decir como
“comportarse”. El sentido común y la responsabilidad personal guiaran normalmente el
24
comportamiento apropiado, sin embargo será considerado sujeto a disciplina o en el caso de
continuos incumplimientos, despido:
No tratar apropiadamente a los clientes
Ausentismo y demora excesivos
Comportamiento violento
Baja producción
TIEMPO OCIOSO.- Es el tiempo en que no se atiende a clientes o que existe una disminución de
pedidos. Durante este tiempo, se ordenará al personal completar proyectos asignados, realizar
llamadas a clientes, archivar, limpieza de equipos, oficina.
PLANEAMIENTO FINANCIERO.- El Gerente General necesita tener ciertos repostes
financieros cada semana para que se pueda realizar una apropiada planificación financiera. Estos
reportes son:
Resumen de cuentas por pagar.
Resumen de cobranzas
Stock
HORARIO.- La planta empezará a funcionar a las 8:00 de lunes a viernes. El personal debe
ingresar cinco minutos antes, es decir, a las 7:55. El horario de almuerzo es de 13:30 a 14:00. La
salida a las 16:30.
VACACIONES.- Personal a tiempo completo tiene dos semanas pagadas de vacaciones cada año.
Se necesita que solamente un miembro del personal esté fuera al mismo tiempo, de funciones
similares.
2.1.5 Estrategias
Estrategias de innovación tecnológica y competitividad
Planificación y administración:
La primera herramienta que una Empresa debe implantar para transformarse en una organización
competitiva es la planificación estratégica, pues por medio de ella es posible determinar muy claro
a dónde quiere ir, de tal manera que, partiendo del sitio en que se encuentra, pueda fijar las
estrategias necesarias para lograr su misión.
Calidad total:
25
Puede definirse como la cultura de administrar a toda la organización, para que sea excelente en
todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente.
La calidad se extiende en toda la organización y todo lo que hace, la calidad es definida finalmente
por el cliente.
El concepto de calidad ha tomado gran auge actualmente, debido a la preocupación constante de las
empresas por mejorar, ofrecer un buen producto o servicio al cliente y por evitar que sus
competidores los saquen del mercado.
Orientación al cliente:
Es importante como estrategia para competir y permanecer en los negocios, implementar
tecnologías que permitan a la Empresa estar constantemente atenta a los requerimientos y
especificaciones de sus clientes, de tal forma que satisfaciéndoles adecuadamente e inclusive
excediendo sus expectativas, pueda retener a esos clientes e incrementar más el mercado, gracias a
que el mercado actual recomienda otros potenciales clientes para la adquisición de dicho producto
o servicio.
Estrategia de rentabilidad:
Esta estrategia define las expectativas de la Empresa respecto a la relación beneficios – tiempo y
tiene tres opciones básicas:
Explotación.- Logro de los más altos beneficios posibles en el más breve plazo.
Estabilidad.- Logro de beneficios estables durante un largo periodo de tiempo.
Inversión.- Logro de altos beneficios futuros, aun a costa de la rentabilidad a corto
plazo.
Estrategias de crecimiento:
La estrategia de crecimiento tiene como finalidad aumentar la participación de mercado de la
Empresa. Un aspecto importante que hay que destacar es que no se participa en un mercado porque
se vende, sino por el contrario se vende porque se participa en un mercado.
26
2.1.6 Principios y Valores
PRINCIPIOS
Se puede entender por principios, las creencias y normas que van ligadas con los valores, para una
correcta función de la Empresa; representan un conjunto de parámetros que ayudan a la cultura
organizacional, por lo que deben ser conocidos y compartidos por todas las personas que
conforman la organización.
Cabe destacar que dentro de DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A no existe una
declaración formal de los principios corporativos, pero a través de entrevistas con los directivos de
la Empresa se ha podido determinar los siguientes principios y valores:
INNOVACIÓN: Cambio continuo de los procesos y maquinaria para satisfacer la
demanda del mercado.
CALIDAD EN EL PRODUCTO: Ofrecer un producto que cumpla con las expectativas
del cliente.
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE: Todo esto se logrará dando
prioridad a sugerencias, dadas de tal manera permitirá recocer fallas y dar solución
inmediata a ellas.
MANTENER CAPACITADO A LOS TRABAJADORES: Esto ayudará para que cada
uno pueda desempeñar correctamente el trabajo encomendado y no exista fallas que
perjudiquen al producto final y por ende a la Empresa.
TRANSPARENCIA: Todas las rentas e ingresos son legales y legítimos sin caer en
actos de corrupción.
VALORES
Los valores son el reflejo del comportamiento humano basado en los principios, tienen atributos en
cuanto a su contenido o intensidad, determinando el grado de importancia. Estos deben ser
analizados y ajustados a la realidad de la Empresa, para luego ser divulgados interna y
externamente y que sólo en base al liderazgo efectivo se logrará que estos valores sean hábitos
observados por toda la organización.
Los valores corporativos se componen de tres elementos:
27
1. El deseo o la voluntad: Es el deseo legítimo de un empresario de ser reconocido.
2. La estrategia: Hace referencia a la orientación del negocio, como se quiere competir y
posicionarse.
3. El compromiso: Los valores deben volverse parte de la cultura y la vida cotidiana de la
empresa, deben cumplirse.
TIPOS DE VALORES CORPORATIVOS
1. De la empresa: Son los valores que se refieren a la empresa como institución. En esta
categoría estarían la transparencia, la solidez, la liquidez, estructura corporativa.
2. De sus empleados: Corresponden estrictamente a las normas de conducta o maneras de
actuación de los empleados. Entre ellas: la confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo,
honestidad, responsabilidad.
3. Del producto o el servicio: Se refiere a las características relacionadas con el producto y
su desarrollo. En esta categoría estarían la marca, tecnología empleada, calidad,
oportunidad, precio, cumplimiento, procesos certificados, etc.
Igualmente no existe una declaración formal de valores en DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE
ALUMINIO S.A, pero a continuación de describen los que se han podido determinar de las
entrevistas que se realizó a los directivos de la Empresa.
COMPROMISO: Estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de los
integrantes, participando activamente con la empresa para el cumplimiento de los objetivos
planteados.
SERVICIO: Responder de manera oportuna a las necesidades de sus clientes internos y
externos, propiciando una relación continua y duradera.
CALIDAD: Hacer las cosas bien y a tiempo para satisfacer las necesidades tanto internas
como externas.
HONESTIDAD: En el trato ético y profesional hacia todas las personas involucradas con
la empresa a quienes va enfocado la existencia de la empresa.
DESARROLLO: Fomentar el interés por la preparación y la capacitación personal y
promover el desarrollo y la superación personal y profesional de nuestros colaboradores.
RESPETO: Valorar a las personas que colaboran y brindarles un trato justo a todos
aquellos con quien se tiene relación y al medio ambiente en el que se desarrolla la empresa.
JUSTICIA: Dar a cada quien lo que le corresponde, de manera justa y equitativa,
reconociendo los actos conforme a sus méritos, a la razón y la verdad.
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LEALTAD: Ser leales a los clientes, jefes, empleados y compañeros, guardando la
confidencialidad de la información de la empresa y profesando lealtad a la familia
empresarial, velando siempre por el buen nombre de la compañía dentro y fuera de ella.
2.2 ANÁLISIS EXTERNO
Para lograr tener un adecuado conocimiento de un negocio o unidad productiva, es
imperativo que en primer lugar se tenga claridad respecto al entorno y mercado dentro del cual se
desarrolla el negocio que nos interesa analizar, con esta finalidad se ha establecido que los factores
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos permiten la caracterización del mismo, y
consecuentemente dan claridad al entorno externo dentro del cual está operando la unidad de
negocios sujeta a nuestra investigación y análisis.
2.2.1 Incidencias Macroeconómicas
El manejo de una empresa conlleva a tener responsabilidades y cualidades como lo son el
conocimiento del área, decisión, buen control, entre otros… El éxito de ellas dependen de buenos
lideres los cuales deben estar capacitados y siempre buscando satisfacer a todos los consumidores
con productos de interés, pero un producto muy costoso no es rentable y muy económico puede
generar pérdidas por lo cual hay que hacer un estudio de mercado y/o macroeconomías que
permitan la rentabilidad y ajuste a todas las variables que comprende (estructura tributaria,
regulación de precios, importación y exportación, entre otros) para que las empresas sean
sustentables y produzcan beneficios.
2.2.1.1 Factor Político
La política de desarrollo en el Ecuador tiene diversos ejes direccionales con los cuales se pretende
llevar adelante el sistema de gobierno. Ecuador formalizó sus principios de desarrollo así como un
29
plan de seguimiento con indicadores de medición para evaluar su evolución a través del Plan
Nacional del Buen Vivir. Así también, el Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y
Competitividad elaboró una agenda para la transformación productiva encaminada a promover el
cambio en las formas de producción tanto en el aspecto de productividad así como en su visión de
comercio exterior. Finalmente, este mismo Ministerio impulsó el Código de la Producción que,
recientemente aprobado por la Asamblea Nacional, dará forma a un nuevo y mejorado estilo de
promover la inversión y fortalecer las relaciones trabajador y empresa (Ministerio Coordinador
Producción Empleo y Competitividad, 2014)
El Sumak Kawsay, expresión ancestral en Kichwa que significa Buen Vivir, ha sido una de las
principales motivaciones para plasmar El Plan Nacional de Buen Vivir (PNBV) propuesto por el
gobierno del Presidente Rafael Correa para el período 2009-2013. El PNBV plantea como reto la
construcción de un nuevo modelo de desarrollo, que incluye una nueva manera de generación de
riqueza y redistribución post-petrolera y entre varias de sus estrategias se destacan:
Democratización de los medios de producción, redistribución de la riqueza y
diversificación de las formas de propiedad y de organización;
Transformación del patrón de especialización de la economía a través de la sustitución
selectiva de importaciones;
Aumento de la productividad real y diversificación de las exportaciones, exportadores y
destinos mundiales;
Inserción estratégica y soberana en el mundo e integración latinoamericana;
Transformación de la educación superior y transferencia de conocimiento en ciencia,
tecnología e innovación;
Conectividad y telecomunicaciones para construir la sociedad de la información;
Cambio de la matriz energética;
Inversión para el Buen Vivir, en el marco de una macroeconomía sostenible;
Inclusión, protección social solidaria y garantía de derechos en el marco del Estado
Constitucional de Derechos y Justicia;
Sostenibilidad, conservación, conocimiento del patrimonio natural y fomento al turismo
comunitario;
Desarrollo y ordenamiento territorial, desconcentración y descentralización;
Poder ciudadano y protagonismo social.
Ecuador es un país que históricamente ha mantenido un lento proceso de cambio estructural
económico. Durante la nueva administración se impulsa la Agenda para la Transformación
Productiva que tiene como fin transformar el patrón de especialización basado en la extracción de
30
recursos naturales y en la exportación de productos primarios, por el de una producción inclusiva
de bienes y servicios de alto valor agregado, con un considerable contenido en innovación y
conocimiento.
2.2.1.2 Factor Económico
La economía de Ecuador creció 3,4% durante el tercer trimestre de 2014 comparada con igual
período de 2013.
Los componentes del Producto Interno Bruto (PIB) que más aportaron al crecimiento económico
entre el tercer trimestre de 2014 y el de 2013 fueron el consumo de los hogares, la inversión y las
exportaciones, agregó la institución en un comunicado.
Precisó que el valor agregado no petrolero (como construcción, manufactura y comercio) mejoró en
4% y que contribuyó con 3,39 puntos porcentuales al crecimiento total de 3,4% de la economía.
En agosto pasado, el presidente ecuatoriano, Rafael Correa, dijo que su país redujo de 4,5% a 4%
su expectativa de crecimiento del PIB para 2014 debido a retrasos en financiamiento externo y un
aumento en la importación de derivados del petróleo.
Ecuador tiene previsto lograr un crecimiento del PIB de 4,1% en 2015, para cuando ya recortó en
1.420 millones de dólares (3,91%) el presupuesto debido a la caída del precio del petróleo, su
principal producto de exportación.
En noviembre, el Congreso, dominado por el oficialismo, aprobó el presupuesto del Estado para
2015 planteado por el gobierno, que alcanzó los 36.317 millones de dólares, un 5,8% más que el de
2013. (El Universo, 2015)
PRODUCTO INTERNO BRUTO En base al estudio descrito se define como Producto Interno
Bruto (PIB) al principal indicador para medir el desenvolvimiento de la actividad económica del
país
31
Figura 2.1 Producto interno bruto. PIB
En: Banco Central del Ecuador 2015
2.2.1.3 Inflación
Ecuador registró una inflación anual de 3,67% en el 2014 frente al 2,70% del 2013, según el último
reporte del Índice de Precios al Consumidor (IPC), publicado por el Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INEC).
En diciembre del 2014, el país registró una inflación mensual de 0,11% en comparación al 0,20%
del doceavo mes del año previo.
La división de Alimentos y Bebidas no alcohólicas es la que más contribuyó en la variación
mensual del IPC con el 27,74% del total, seguida de Recreación y Cultura con el 19,27%.
Esmeraldas es la ciudad con la inflación mensual más alta con el 0,60%, seguida de Machala con
0,41%. Mientras, Loja y Manta son las que menos inflación tienen con el -0,12 y -0,18%
respectivamente.
32
La Canasta Básica se ubicó en 646,30 dólares, mientras el ingreso familiar mensual con 1,6
perceptores es de 634,67 dólares. En diciembre del 2013, la Canasta Básica llegó a 620,86 dólares
con un ingreso familiar de 593,60 dólares.
Dentro de nuestro compromiso de entregarle al país cifras de calidad de manera adecuada y
oportuna y respetando el calendario estadístico, el INEC publicó a las 09h00 del cuarto día
laborable de enero el reporte del IPC.
Finalmente, el INEC informa que cumpliendo con su política de calidad estadística, realizará el
Cambio de Año Base del Índice de Precios al Consumidor a partir de enero del 2015, el cual será
presentado, según calendario estadístico, el cuarto día laborable de febrero. El cambio de año base
es un procedimiento estadístico cuyo objeto es el actualizar los productos que componen la canasta
del índice de precios al consumidor, así como sus ponderaciones, de manera que reflejen las
tendencias actuales de consumo de la población. El índice con año base 2014 reemplazará al índice
vigente que tiene como base el año 2004. (Ecuador en cifras, 2014)
Figura 2.2 Inflación anual a Diciembre de cada año
En: Banco Central del Ecuador 2015
33
2.2.1.4 Factor Social
MIGRACIÓN
En el Ecuador este factor tuvo mayor auge a partir de la grave crisis que afrontó el país a finales de
los 90, teniendo mayor corriente hacia Europa, especialmente España e Italia; según estudios unas
500 mil personas abandonaron el país. Este factor es considerado como una amenaza, pues se ha
percibido la disminución de la mano de obra en los sectores de la agricultura, ganadería,
construcción, plomería, carpintería entre otras, lo que podría ocasionar un incremento en la mano
de obra.
POBREZA
La pobreza es uno de los principales problemas del Ecuador. Según la definición nacional, la
pobreza afecta al 65% de la población del país, además este factor restringe el acceso a la
educación, salud y vivienda, por lo que se puede denotar una amenaza, puesto que al existir más
pobres el nivel de consumo disminuye.
DELINCUENCIA
En el Ecuador existe una creciente ola delictiva en cuanto a robos, asaltos, violaciones,
narcotráfico, etc. a personas, empresas e instituciones.
Nuestro país enfrenta un incremento de la delincuencia que la sociedad ecuatoriana nunca ha
experimentado. Un ejemplo de lo que mencionamos es que en la semana del 24 al 30 de mayo hubo
trece crímenes violentos en Guayaquil. Entre los crímenes se encuentran el secuestro exprés y el
sicariato que representa el 11%de los crímenes cometidos. Asimismo, apreciamos también varios
robos por medio de la escopolamina, atracos en de agencias bancarias, asaltos a las gasolineras,
ajustes de cuentas etc. A esto se suma, que todos los días los medios de comunicación reseñan estos
casos y que no existe algún ecuatoriano que no tenga un familiar o un amigo que no esté afectado
por la delincuencia. (Villon, 2011)
EMPLEO, DESEMPLEO Y SUBEMPLEO
El empleo es la ocupación económica de toda la población del país y está compuesta por edades
activas e inactivas. La principal razón para la baja oficial en materia de desempleo y subempleo
34
estaría dada por la alta migración de ecuatorianos al exterior, produciéndose una traslación del
desempleo y subempleo hacia fuera del país.
Una persona está desempleada cuando no tiene un trabajo o no cumple con una jornada laboral,
mientras que se considera a una persona subempleada cuando ejerce labores para las cuales no se
ha especializado. Diferentes estudios realizados por numerosas instituciones registran que el
desempleo, los bajos salarios y la inestabilidad en el trabajo, constituyen los principales problemas
laborales para el Ecuador.
2.2.1.5 Factor Tecnológico
La historia nos demuestra que el Ecuador, desde sus orígenes, ha tenido científicos que han
hecho presencia en el mundo, sin embargo el desarrollo tecnológico no ha podido despegar
fundamentalmente porque no ha existido el necesario apoyo a la investigación que constituye la
base para el desarrollo tecnológico de un país.
La evolución tecnológica avanza a pasos agigantados, resultando nuevas o mejoradas alternativas
de solución, sin embargo el acceso a ellas es difícil, ya que no todos los empresarios ecuatorianos
tienen la capacidad adquisitiva, ni el recurso humano calificado para el manejo de la nueva
tecnología. Por esta razón el Ecuador seguirá manteniendo bajos niveles de tecnología, lo cual
repercutirá en su falta de competitividad.
2.2.1.6 Factor Legal
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS (SRI).- La Empresa cumple con las normas de
régimen tributario a través de la cancelación de los impuestos como el IVA, Impuesto a la
Renta, y demás.
MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES (MRL).- La Empresa mantiene relacione
en función de que la organización cumple sus obligaciones patronales amparado en la ley,
dentro del cual se encuentra el Código de Trabajo y demás leyes reguladoras.
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL (IEES).- La Empresa cumple
con el pago puntual de los Aportes Patronales Personales y Fondos de Reserva.
MUNICIPIO.- Las obligaciones contraídas se cancelan de forma puntual como el impuesto
1.5 por mil sobre los activos y las patentes municipales.
35
2.2.2 Incidencias Microeconómicas
El análisis microeconómico aplicado es el estudio del desempeño de las empresas a nivel
individual. Se realiza mediante la medición de las variables microeconómicas de la empresa objeto
de análisis y de la interpretación de los valores obtenidos de dichas variables a la luz de la ciencia
económica.
En las incidencias microeconómicas se deben analizar a tres partes fundamentales que forman parte
de las actividades internas de la empresa, los CLIENTES, son los principales protagonistas ya que
de ellos dependerá el éxito o fracaso empresarial.
2.2.2.1 Cliente
Se define como cliente a la persona que accede a un producto o servicio a partir de un pago.
Existen clientes que constantes, que acceden a dicho bien de forma asidua, u ocasionales, aquellos
que lo hacen en un determinado momento, por una necesidad puntual.
Desde sus inicios, DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. decidió instalarse en la
ciudad de Quito, y enfocarse al segmento de población medio y alto, proyectos inmobiliarios,
centros comerciales, residencias particulares. La empresa tiene una cartera de clientes diversificada
como consecuencia de las diferentes líneas de productos que ofrece al mercado, dentro de los
mismos se puede mencionar a ingenieros, arquitectos, instaladores de vidrio.
De acuerdo a lo antes mencionado la empresa ha clasificado a sus clientes en dos tipos:
corporativos e individuales.
CLIENTES CORPORATIVOS: Estos están definidos por empresas que tienen una
personería jurídica y cuyo nivel de compras es muy representativo para la Empresa, con lo
cual se definirá el 30% de los clientes que generan el 70% de las ventas.
Entre los clientes corporativos se destacan los siguientes:
o AHCORP CIA LTDA
o CORPORACIÓN FAVORITA S.A
o INMODIAMANTE S.A.
o ESTUDIO DESING CIA LTDA
36
CLIENTES INDIVIDUALES: Un cliente puede ser catalogado en dos categorías
principales: como cliente final, que es el que adquiere el producto por el simple deseo de
poseerlo y utilizarlo, o como cliente intermedio, que es el que compra el producto con el
fin de volverlo a vender para obtener una ganancia. Para DISTRIBUIDORA
INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. se definirá el 70% de los clientes que generan el 30%
de las ventas.
2.2.2.2 Productos y Servicios que se Brindan
Los productos básicos que debes ofrecer en tu negocio son:
Ventanas y puertas de aluminio.
Separadores de ambientes, mamparas.
Cubiertas de vidrio, pérgolas.
Vidrios para muebles, mesas.
Servicios de esmerilado, cortes, grabado, biseles, pulidos, perforaciones, dibujos y letreros
sobre vidrio, o espejos.
Pasamos con acero inoxidable.
Cortinas de baño.
Accesorios.
CORTE: Se cuenta con una mesa de corte italiana marca Bavelloni. Un corte permite garantizar
medidas exactas tanto en vidrio con ángulos rectos y formas especiales.
Figura 2.3 Máquina para cortar marca Bavelloni
37
PULIDO: El pulido es parte importante ya que garantiza un buen acabado de los cantos que el
cliente espera. Para este proceso se utiliza maquinaria Bavelloni de 11 motores por canto lo que
permite abastecer rápidamente a la línea de producción.
Figura 2.4 Máquina pulidora, marca Bavelloni
Figura 2.5 Mesa para pulidora
38
PERFORACIONES: Se cuenta con una línea de taladros en los que se procesa perforados,
perforados avellanados y mediante sierras los saques. Los taladros Bavelloni cuentan con una guía
laser para correcta ubicación del mecanizado a realizarse.
Figura 2.6 Máquina de Perforar
LAVADO: Mediante una lavadora Malnati que utiliza agua se prepara el vidrio.
Figura 2.7 Máquina Lavadora, marca Malnati
39
BISELADOS: Es un efecto que suaviza los bordes y las esquinas.
Figura 2.8 Biseladora de bordes y esquinas
ESMERILADOS: También denominado vidrio opacado, es el producto del granallado o grabado
de ácido del vidrio claro. Tiene el efecto de hacer el cristal traslúcido por la dispersión de la luz
durante la transmisión, por lo tanto las imágenes son borrosas mientras se transmite luz.
Figura 2.9 Esmeriladora
40
Figura 2.10 Pasamanos
Figura 2.11 Cortinas de Baño
VIDRIOS VARIOS ESPESORES Y COLORES.
Figura 2.12 Vidrios, varios espesores y colores
41
Figura 2.13 Puertas y ventanas con aluminio
Figura 2.14 Accesorios
2.2.2.3 Proveedor
Para fabricar o crear un producto es necesario insumos, por lo que aparece la relación proveedores
de bienes productos y productores, que representan la clave del éxito de una organización en
función de sus desempeño.
La empresa maneja una cartera de proveedores dependiendo de las necesidades presentadas para la
elaboración de productos requeridos.
Entre los proveedores hay que seleccionar a los materias primas y materiales directos e indirectos
como:
Vidrios
Espejos
42
Aluminio
Acero inoxidable
Suministros de planta.
Materiales y Equipos de oficina
En esta relación intervienen ciertos factores importantes como son la distribución de los insumos,
la forma de pago y el poder de proveedores; estos factores determinan los beneficios y calidad que
puede tener la Empresa.
Los proveedores tanto de materia prima como de materiales, están sujetos a la clasificación por
calidad, tipo de servicios, tiempo de crédito.
Entre los principales proveedores para DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A.
tenemos:
o COVINHAR S.A : Importadores mayoristas de vidrios y espejos (varias medidas y
espesores, así como colores).
o HARO IMPORTADORES CIA LTDA: Importadores de toda clase de vidrios y
espejos (laminados, crudos, diversas medidas y colores).
o GLASSERCON CIA LTDA: Distribuidores de accesorios y materiales para
procesos de vidrios , productos TMZ, perfilería de aluminio.
o COMERCIAL JGM: Distribuidores de Acero Inoxidable.
o VITRUM S.A.: Servicio de Templado.
2.2.2.4 Competencia
La competencia está definida por el conjunto de empresas que actúan en sectores distintos y que
tratan de atender las necesidades de los mismos grupos de clientes.
Un ambiente competitivo permite desplegar una serie de estrategias que permitan obtener mayor
intervención de un determinado mercado, la competencia es determinada por el número de
empresas que presten el mismo tipo de productos, productos sustitutos o que representen una
variación futura, la clave es la elección de los consumidores y esto permite la creación de
estrategias para competir en el mercado.
43
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. considera como competencia a los
siguientes:
o VIDRIERÍA CHÁVEZ ALUMINIO Y VIDRIO : Ubicada en el sector del Inca, presta
servicios de pulidos, esmerilados, biselados, cortes, además instalaciones como
cortinas de baño, sus principales clientes son los del sector.
o W.ALVID: Ubicada en Av. de los Shyris N39-274 y Av. Gaspar de Villaroel, ofrece
instalación, fabricación y mantenimiento en vidrios y aluminio.
o VITRUM S.A: Ubicada en la Calle Vicente Duque N77 - 25 y Joaquín Mancheno,
ofrece servicios de pulidos, perforaciones, templado, laminado, estos pueden ser con
vidrio o sin vidrio.
o MARALVID: Ubicada en la Shyris N43-191 y Río Coca, ofrece fabricación de
estructuras en policarbonato y vidrio templado, puertas y ventanas en aluminio y
vidrio, cabinas de baño con vidrio templado y accesorios en acero inoxidable.
2.2.2.5 Precios
Hay muchas maneras de fijar el precio del producto o servicio que ofertas. Se puede calcular un
margen de beneficio basado en el costo del producto o una marca basada en el precio de venta del
producto.
El precio también es unos de los elementos más flexibles: se puede modificar rápidamente, a
diferencia de las características de los productos y los compromisos. Al mismo tiempo, la
competencia de precios es el problema más grave que enfrentan las empresas. Pese a ello, muchas
empresas no manejan bien la fijación de precios.
El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen
costos.
Errores que se cometen al fijar los precios:
Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del
mercado.
Los precios está demasiado orientada a los costos.
El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos de mercado y
ocasiones de compra.
44
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. tiene lista de precios definidas por metro
lineal o cuadrado de ser el caso, por lo general varían ya que las medidas casi siempre son
diferentes en milímetros.
45
CAPITULO III
3 ANÁLISIS SITUACIONAL
3.1 Descripción de los procesos Administrativos
Los componentes esenciales que constituyen las principales etapas del proceso administrativo en
una empresa son: planificación, organización, dirección y control.
PLANIFICACIÓN
La función de la planificación busca influir en el futuro, tomando acciones predeterminadas y
lógicas en el presente, por lo que representan la esencia de una operación efectiva. Las actividades
básicas que involucra la planificación son:
Elaboración de la planificación prospectiva, determinación de objetivos y metas generales y
particulares para cada área, preparación de métodos, estrategia, opciones, políticas y
procedimientos, formulación de programas y presupuestos, que contribuyan a alcanzar los
objetivos y metas trazadas a corto y largo plazo.
El proceso de planificación prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco metodológico
que son:
Normativa. En esta etapa se plantean dos situaciones; el tipo de futuro que se desea y la
definición de la situación de la empresa si se continuase en la misma dirección actual.
Definicional. Conocimiento de la situación actual de la empresa, sus principales
características y sus interacciones internas y externas.
Confrontación estratégica y factibilidad. Con base en el futuro deseable seleccionado y
la identificación de la trayectoria construida a partir de la realidad actual, se procede a
contrastar ambos polos, con el objeto de conocer y analizar la distancia entre ambos.
Convergencia. Determinación de los puntos de afinidad entre el futuro deseado y la
situación actual, y definición de la orientación global para que el futuro de la empresa sea
alcanzable.
ORGANIZACIÓN
La organización contribuye a ordenar los medios para hacer que los recursos humanos trabajen
unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos generales y específicos de la empresa. La
46
organización conlleva una estructura que debe considerarse como un marco que encierra e integra
las diversas funciones de la empresa de acuerdo con un modelo que sugiere orden, arreglo y
relación armónica.
La planificación y la organización son funciones mediante las cuales no se logra materialmente el
objetivo; sino que ponen en orden los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la posición
relativa a las actividades que la empresa habrá de desarrollar. La organización relaciona entre sí las
actividades necesarias y asigna responsabilidades a quienes deben desempeñarlas.
Las actividades básicas relativas a la función de organización son:
Asignación de recursos (humanos, financieros, materiales); actividades (cómo);
responsables (quién); tiempos (cuándo);
Determinación de grados de especialización y división del trabajo (comercialización,
producción, compras, personal);
Establecimiento de jerarquías (relaciones de autoridad y responsabilidad);
Asignación de funciones; determinación de tramos de control;
Diseño de la estructura organizacional;
Elaboración de manuales de organización, políticas y procedimientos.
DIRECCIÓN
La función de dirección tiene como propósito fundamental impulsar, coordinar y vigilar las
acciones de cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que dichas actividades en
conjunto se lleven a cabo conforme a los planes establecidos.
Esta función comprende las siguientes etapas:
Autoridad. Forma en que se delega y se ejercen las acciones durante el desarrollo de las
actividades y búsqueda de los objetivos y metas planeadas.
Comunicación. Forma en que se establecen los canales de comunicación y fluye la
comunicación al interior y exterior de la empresa.
Supervisión. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se planeó y ordenó.
Las actividades básicas que comprenden la función de dirección son:
Determinación de lo que debe hacerse (planificación),
47
Establecimiento de cómo se deberán llevar a cabo las actividades de la empresa
(organización),
Vigilar lo que debe hacerse (control).
CONTROL
El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos establecidos
y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la desviación que los
resultados puedan tener respecto a lo planeado. Dicho proceso de control consta de cuatro pasos
básicos:
1. Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de
los trabajadores, tales como cuotas mensuales de producción para los operarios y ventas
para los vendedores.
2. Verificar el desempeño a intervalos regulares (día, semana, mes).
3. Determinar si existe alguna variación de los niveles medios reales respecto a los
establecidos.
4. Si existiera una variación, tomar medidas correctivas, tales como un entrenamiento o
mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
Las actividades básicas que comprende el proceso de control son:
Establecimiento de indicadores y estándares de control (ventas, costos, productividad,
competitividad, calidad);
Medir y juzgar lo que se ha realizado (análisis de datos estadísticos, informes contables,
informes de producción);
Comparar lo realizado contra lo planeado para definir si existen diferencias (evaluación del
funcionamiento, inspección y localización de fallas), y
Establecer medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo planeado).
Con el paso de los años se han desarrollado mejores métodos de control, dirección y administración
de las empresas. Algunas de las herramientas que están utilizando las empresas para mejorar su
desempeño son:
Administración de la Calidad Total
Reingeniería de Procesos de Negocios
Estas dos herramientas contienen una fuerte orientación hacia los procesos.
48
Ello implica la búsqueda por:
Mejorar la calidad del producto.
Reducir el tiempo del ciclo de producción.
Reducir los costos.
La administración de la calidad total tiene un enfoque tendiente a crear:
Un clima armónico para hacer bien las cosas correctamente desde la primera vez.
Prevenir la generación de errores en lugar de su corrección.
Crear una cultura de servicio al cliente.
Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevención y evaluación) y por
incumplimiento (por fallas internas y externas).
La reingeniería de procesos de negocios, es un enfoque sistemático para mejorar radicalmente los
procesos fundamentales que agregan valor.
La reingeniería de procesos es el medio por el cual una empresa puede lograr cambios radicales en
su desempeño, en los métodos de trabajo, medido en costos, tiempo de servicio y calidad, mediante
el análisis de diagramas de flujo de procesos.
Estos procesos se refieren a los de naturaleza estratégica que son importantes e indispensables para
el cumplimiento de los objetivos, metas y para alcanzar un mayor nivel competitivo.
Esta técnica comprende cinco etapas básicas que son:
1. Preparación. Desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos que se
pretenden alcanzar.
2. Identificación. Desarrollo de un modelo de negocio orientado al consumidor en los
procesos fundamentales de valor estratégico.
3. Visión. Búsqueda de oportunidades de avance decisivo en los procesos.
4. Soluciones. Establecimiento de resultados para la implantación de las percepciones por
medio del diseño social que organiza y estructura los recursos humanos necesarios que
tendrán a su cargo el proceso rediseñado.
5. Transformación. Ejecución de las visiones del proceso, implantando versiones piloto y de
plena producción.
49
PROCESO ADMINISTRATIVO
3.1.1 Descripción de los procesos Administrativos en el área de Recursos Humanos
Cuando se realiza el análisis de una empresa, es necesario tener en consideración que toda
empresa está conformada por personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo;
todos ellos tienen aspiraciones que son y reflejan las pretensiones o deseos por lograr algo, y que
en conjunto logran realizaciones que no son más que las satisfacciones que sienten los miembros
de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban.
Dentro de este lineamiento, DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A. está
constituida por 20 personas, las mismas que están distribuidas acorde a los grupos funcionales,
Administrativo-Financiero, y Comercialización.
Toda esta información la presentamos en la siguiente tabla:
50
DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL DE DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO
S.A.
GRUPO FUNCIONAL CANTIDAD
ADMINISTRATIVO FINANCIERO
Finanzas / Talento Humano 1
Contador General 1
Asistente Contable 2
COMERCIALIZACIÓN
Compras Locales 1
Bodega / Despachos 1
Ventas 1
Producción 13
TOTAL 20
Para garantizar un apropiado equipo de trabajo, es muy importante establecer procesos de
Selección y Contratación de Personal que satisfaga los requerimientos de recurso humano de la
entidad, por esta razón se recomienda los siguientes procesos:
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : RECURSOS HUMANOS SOLICITUD DE REQUERIMIENTO DE
PERSONAL
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
1
Reconocer la necesidad de integrar un funcionario, preparar el requerimiento de
personal y enviar al Gerente Administrativo Financiero y Jefe de Recursos
Humanos.
51
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : RECURSOS HUMANOS RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
2
Se da cuando al existir determinada vacante, la Empresa intenta llenarla con
personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de
reclutamiento:
* Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o
proveniente de otros reclutamientos
* Candidatos referidos por trabajadores de la misma Empresa.
* Carteles o avisos en la puerta de la Empresa
* Anuncios en diarios, revistas, etc.
* Agencias de reclutamiento externo.
52
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : RECURSOS HUMANOS SELECCIÓN DE PERSONAL
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
3
1. Etapa. Análisis del Trabajo (Descripción o Perfil del Puesto)
El documento que describe el análisis del trabajo debe contener como mínimo:
* Todo lo que permita la identificación del puesto o función: designación
exacta, lugar donde se desarrolla el trabajo, número de personas que
desempeñen el mismo puesto o función.
* Los objetivos concretos del puesto o función.
* Las responsabilidades del titular del puesto o función.
* Relaciones con las demás personas
* Condiciones físicas del trabajo.
* Condiciones de remuneración.
2. Determinación de cómo Medir el Éxito Profesional Previsto
3. Etapa. Definición de Técnicas para Medir Actitudes y Aptitudes
Los tests psicológicos, de observación sistemática del comportamiento, o de
cualquier otra técnica, propuestos para evaluar a los candidatos a un puesto y
predecir cuál será su rendimiento en situaciones laborales futuras, son
numerosos.
53
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : RECURSOS HUMANOS CONTRATACIÓN
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
4
En este paso se formaliza con apego a la ley la futura relación de trabajo, para
garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador como de la Empresa.
Cuando ya se pusieron de acuerdo las partes, es necesario integrar su expediente
de trabajo.
La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.
La duración del contrato será por 3 meses como contrato a prueba.
El contrato deberá ser firmado el Gerente General, el responsable directo y el
trabajador.
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : RECURSOS HUMANOS INGRESO A LA NÓMINA DE PAGOS
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
5 La persona contratada es reportada a la sección de manejo de nómina, donde se
le incluye en la nómina de pagos y se hace el aviso de entrada al IESS.
54
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : RECURSOS HUMANOS INDUCCIÓN
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
6
Se informará al respecto a todos los nuevos empleados respecto a planes y
programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor
tiempo posible al puesto, al Jefe y a la Empresa.
El nuevo trabajador debe conocer lo relacionado con la Empresa como:
* Inducción en el Departamento de Personal
* Inducción en el puesto.
* Ayudas Técnicas.
55
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : RECURSOS HUMANOS CAPACITACIÓN
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
7
Una vez cumplido el proceso anterior se realiza la capacitación respectiva al
trabajador, lo cual ayudará a la Empresa para que se consiga los siguientes
puntos:
* Adaptación de la persona en el puesto.
* Eficientar y mejorar las labores.
* Incrementar la productividad.
* Prepararlo para otros niveles.
* Promover seguridad en el empleo.
* Mejorar las condiciones de seguridad en él trabajo.
56
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : RECURSOS HUMANOS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
8
Este proceso sirve para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades
de alguna persona.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente,
dependiendo de la forma de cómo se maneje la administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la Empresa.
Métodos de evaluación del Desempeño
Estos sistemas efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través
de:
* Técnicas orientadas a la tarea.
* Técnicas orientadas a las personas.
* Sistemas de retroalimentación.
* Sistemas de mejora del rendimiento.
57
3.1.2 Descripción de los procesos Administrativos en el área de Ventas.
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : VENTAS INVESTIGACIÓN DE MERCADO
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
1
En esta primera etapa del proceso de ventas, el vendedor establece qué
oportunidades de comercialización tiene la Empresa, preparando una base de
datos de posibles clientes. Dependiendo del tipo de negocio, hay varias maneras
de determinar las posibilidades; por ejemplo, hablar con los contactos existentes
adecuados, asistir a seminarios y ferias comerciales, enviar publicidad y
establecer contacto desde cero con empresas nuevas.
El objetivo de este paso es identificar a la persona encargada de la toma de
decisiones o un canal dentro de la organización que le permita llegar hasta esa
persona
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : VENTAS BÚSQUEDA DE PROSPECTOS DE
NUEVOS CLIENTES
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
2 Con el estudio de mercado realizado por la Empresa, se establece y determina
los posibles nuevos clientes que se podrían conseguir.
58
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : VENTAS SELECCIÓN DE CLIENTES
POTENCIALES
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
3
Para tener éxito en el proceso de ventas, debe averiguar cómo reaccionan los
clientes ante su oferta de productos, precios, marcas, servicios o cualquier otra
cosa relacionada con la Empresa. Pregunte a varios de sus clientes actuales
sobre referencias de posibles nuevos clientes, para saber qué piensan de la
Empresa, de los productos y servicios que ofrece, de su potencial de ventas y de
la competencia. Se puede realizar una pequeña encuesta por correo electrónico,
por teléfono o mediante postales publicitarias. Los incentivos, como los
descuentos y las muestras, pueden ayudarle a recibir esas opiniones.
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : VENTAS ATENCIÓN DE CLIENTES ANTIGUOS
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
4 Los clientes antiguos son visitados para que se establezca sus necesidades de
compra de los productos que comercializa la Empresa.
59
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : VENTAS RECEPCIÓN DEL PEDIDO
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
5
Una vez acordado con los clientes antiguos y los nuevos, se procede a receptar
en el sistema el pedido y por último se determina el valor a facturar si es
aprobada la cotización.
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : VENTAS SOLICITUD DE FACTURACIÓN
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
6
Una vez que se recibe el informe de aprobación del pedido, se revisa la
documentación, para saber si se cumple con todos los requisitos solicitados por
el cliente.
Se revisa en el sistema de facturación para saber si el cliente està creado en el
sistema; si es así se confirman los datos de facturación con el cliente.
Si el cliente no consta en el sistema, se habla con el cliente para obtener los
datos de facturación y poderle crear un código en el sistema.
Se procede a realizar la factura y se imprime.
60
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : VENTAS SOLICITUD DE ENTREGA DE
MERCADERÍA
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
7
El cliente al recibir la factura es el único documento con el cual puede retirar su
pedido en bodega; de igual forma puede verificar si cumple con los requisitos
solicitados o realizar el respectivo reclamo por algún tipo de falla localizada.
3.1.3 Descripción de los procesos Administrativos en el área de Compras locales
Distribuidora Industrial de Aluminio S.A.
PROCESO:
ÁREA : COMPRAS LOCALES RECEPCIÓN DE LA SOLICITUD DE
COMPRA
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
1
Cuando se requiere la reposición de suministros y materia prima para la
Producción, la Bodega emite una solicitud de compra al Departamento de
Compras indicando su necesidad.
61
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PROCESO:
ÁREA : COMPRAS LOCALES SOLICITUD DE PROFORMAS
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
2
En primera instancia se recibe las cotizaciones solicitadas a por lo menos 3
proveedores; se comparan las ofertas y se selecciona aquella que cumpla con los
requisitos.
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PROCESO:
ÁREA : COMPRAS LOCALES SELECCIÓN
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
Liliana Guachamín
Nº PROCEDIMIENTO
3 Se selecciona el proveedor que resulte más conveniente en cuanto a precios y
especialmente en calidad.
62
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PROCESO:
ÁREA : COMPRAS LOCALES ADQUISICIÓN DE MERCADERÍA
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
4
En este paso el responsable del proceso procede a realizar la compra, emitiendo
una orden de compra para el proveedor, en la cual consta la cantidad,
descripción o características del producto o materia prima y el tiempo de
entrega.
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PROCESO:
ÁREA : COMPRAS LOCALES RECEPCIÓN DE LA MERCADERÍA
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
5
Por medio de la orden de compra se procede a la recepción de la mercadería,
comparando con la factura emitida por el proveedor, verificando que cumpla
con todas las especificaciones detalladas, para asegurarse que no exista ningún
tipo de contratiempos con relación a precio, cantidad y características.
63
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PROCESO:
ÁREA : COMPRAS LOCALES ENVÍO DE LA MERCADERÍA A BODEGA
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
6
La mercadería se entrega en bodega donde el responsable de su recepción
procede a su ingreso con los siguientes datos:
* Guía despacho o factura del proveedor.
* Fecha de ingreso
* Nombre y detalle de productos.
* Firma de la guía del transportista.
* Fecha de vencimiento de los artículos.
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PROCESO:
ÁREA : COMPRAS LOCALES ENVÍO DE LA DOCUMENTACIÓN A
CUENTAS POR PAGAR PARA SU
CONTABILIZACIÓN
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
7 La documentación recibida de las Compras de suministros y materia prima es
enviada a Cuentas por Pagar para su registro contable.
64
3.1.4 Descripción de los procesos Administrativos área de Bodega y despachos
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PROCESO:
ÁREA : BODEGA Y DESPACHOS RECEPCIÓN DE LA ORDEN DE
PRODUCCIÓN
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
1
En este paso el Jefe de Producción en la mañana recepta las órdenes de
producción del Departamento de Ventas para el trabajo diario, con el fin de
verificar que se cumpla con lo solicitado por el cliente, de tal forma de evitar el
desperdicio de materia prima.
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PROCESO:
ÁREA : BODEGA Y DESPACHOS SOLICITUD DE MATERIA PRIMA A LA
BODEGA GENERAL
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
2
En este formato se solicita a la Bodega General el material necesario, para poder
elaborar la Orden de Producción, de acuerdo a los metros cuadrados que conste
en la respectiva orden.
65
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PROCESO:
ÁREA : BODEGA Y DESPACHOS RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
3
El vidrio o los espejos ingresan en cajas a la Bodega de Producción y es
clasificado por los trabajadores de acuerdo a su espesor, previo al control de
calidad realizado, para verificar si la materia prima cumple con los estándares
para realizar el trabajo.
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PROCESO:
ÁREA : BODEGA Y DESPACHOS SOLICITUD DE MATERIA PRIMA A LA
BODEGA DE PRODUCCIÓN
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
4
Una vez realizada la verificación de la materia prima se realiza una solicitud a
Bodega de Producción en la cual consta los metros cuadrados que se va a
utilizar en la Orden de Producción, el espesor y color del vidrio o espejo.
66
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PROCESO:
ÁREA : BODEGA Y DESPACHOS TRANSFORMACIÓN DE LA MATERIA
PRIMA
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
5
De acuerdo al espesor del vidrio o espejo se destina su transformación al corte
manual realizado por los obreros; en este proceso tomando como referencia la
Orden de Producción emitida por el Departamento de Ventas se realizará el
pedido del cliente con sus especificaciones respectivas.
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PROCESO:
ÁREA : BODEGA Y DESPACHOS LIJADO Y PULIDO DEL VIDRIO
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
6
Una vez que se ha realizado el corte del vidrio o espejo según el pedido del
cliente se lo puede lijar que consiste en pasar el vidrio una lija de manera
manual para eliminar levemente los filos cortantes.
El pulido de vidrio es un proceso más completo en el cual se transporta el vidrio
manualmente hasta una pulidora que elimina los filos cortantes y brinda un
brillo y forma a los extremos del vidrio elegantes, existen dos tipos de pulido
mate y brillante.
67
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PROCESO:
ÁREA : BODEGA Y DESPACHOS SAQUES Y PERFORACIONES
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
7 En este proceso al vidrio se le realizan perforaciones mediante una broca
diamantada y agua, en varios diámetros según el pedido del cliente.
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PROCESO:
ÁREA : BODEGA Y DESPACHOS ESMERILADO
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
8
Manualmente se transporta al vidrio hasta el cuarto de esmerilado, con carburo
de silicio y una pistola se llena el vidrio del polvo y queda el diseño,
previamente tiene que estar cubierto con vinil las partes que no van con diseño.
68
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PROCESO:
ÁREA : BODEGA Y DESPACHOS LAVADO Y EMPACADO
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
9
Una vez terminado el trabajo se lavan los vidrios en una máquina , posterior se
los seca de forma manual con toallas y se procede a empacarlos , revisando que
no exista falla alguna.
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PROCESO:
ÁREA : BODEGA Y DESPACHOS ENTREGA DEL PRODUCTO TERMINADO
EN LA BODEGA
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
10
Una vez culminado el proceso se entrega el producto a la Bodega, donde se
procede a colocar la etiqueta en la cual consta el número de orden para poder ser
identificado en la misma para su posterior entrega al cliente.
69
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PROCESO:
ÁREA : BODEGA Y DESPACHOS DESPACHO AL CLIENTE
ELABORADO POR: APROBADO POR: FECHA:
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Nº PROCEDIMIENTO
11 Culminado el trabajo solicitado por el cliente, se despacha previa a la
cancelación de la factura en su totalidad.
70
CAPÍTULO IV
4 PROPUESTA DEL ESTUDIO
Actualmente el estudio y análisis de los procesos se ha tornado fundamental y necesario para el
éxito de las organizaciones, tanto de bienes como de servicio.
CONTROL INTERNO:
Se define como un proceso efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad,
diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución
de los objetivos dentro de las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas (que sean aplicables).
Figura 4.1 Control interno
No es más que un plan de organización de todos los métodos coordinados con la finalidad de:
Proteger los activos
Verificar la exactitud y confiabilidad de la información financiera
Promover la eficiencia de las operaciones
Estimular la observación de las políticas prescritas
Lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados
71
Según su naturaleza, el control toma las siguientes formas: Control interno administrativo y
Control interno contable.
Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver
fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las
medidas administrativas impuestas por la gerencia.
Control interno contable / financiero: métodos, medidas y procedimientos que tienen que
ver principalmente con la protección de los recursos y la verificación de la exactitud,
veracidad y confiabilidad de los registros e informes financieros.
Entre las áreas que debemos establecer un control interno tenemos:
Área Administrativa
Área Financiera
Área de Comercialización
Según el momento de su aplicación, el control se clasifica en:
Control Previo.- comprende el conjunto de mecanismos y procedimiento que deben
establecer las empresas y organismos públicos para analizar las operaciones que hayan
proyectado antes de su autorización o de que ésta surta sus efectos.
Control concurrente.- comprende los mecanismos y procedimientos de supervisión
permanente que los niveles de jefatura y otros cargos que tengan bajo su mando a un grupo
de servidores, establecerán y aplicarán durante la ejecución de las operaciones.
Control posterior.- este se lo realizar después de la realización de la operación. La
máxima autoridad de cada entidad y organismo, con asesoría de su unidad de auditoria
interna, establecerá los mecanismos para evaluar periódicamente y con posterioridad a la
ejecución de las operaciones.
Metodología aplicable al control interno
Esta Metodología se basará técnicamente mediante la utilización de planillas, con sus principios,
reglas, normas, procedimientos, sistemas, manuales, cuestionarios y calificaciones, con las cuales
se puede evaluar la empresa en su conjunto, sus unidades, sus actividades, en una fecha o período
determinado, según diseño que se describe en el presente documento, para lo cual se utilizará los
siguientes herramientas:
72
El Muestreo Estadístico como técnica de control
Método de Cuestionario o Preguntas
Método Narrativo o de Prosa
Método Grafico
Técnicas de evaluación del control interno
Como técnicas de evaluación, necesarias a utilizar, se definen como las acciones que sean
necesarias para comprobar Los hechos que se originen de las preguntas, cuestionarios o
interrogantes, que se hacen correctamente y que pueden ser oculares, verbales, por escrito, por
revisión del contenido de los documentos y por examen físico.
Siguiendo esta clasificación las técnicas de evaluación se agrupan específicamente de la siguiente
manera:
Técnicas de Verificación Ocular
Técnicas de Verificación Verbal
Técnicas de Verificación Escrita
Técnicas de Verificación Documental
Todo sistema de control interno debe contener las siguientes características:
Organización: de manera tal que se pueda diferenciar la autoridad y la responsabilidad
relativas a las actividades de la empresa.
Autorización y registro operacional: de manera que sea de la atribución del
departamento de contabilidad el hacer los registros de las informaciones y de mantener el
control
Eficiencia: para evitar que en determinado tipo de operaciones intervengan cuando menos
tres (3) persona para evitar fraude.
Fraude: Es cualquier acto ilegal caracterizado por engaño, ocultación o violación de confianza.
Estos actos no requieren la aplicación de amenaza de violencia o de fuerza física. Los fraudes son
perpetrados por individuos y por organizaciones para obtener dinero, bienes o servicios, para evitar
pagos o pérdidas de servicios, o para asegurarse ventajas personales o de negocio.
73
Desde el punto de vista de la criminología, el fraude, como cualquier otro delito, se puede explicar
a través de tres factores: un conjunto de delincuentes con una motivación, la accesibilidad a un
blanco apropiado, y la ausencia de protecciones competentes. En cada conferencia, seminario,
curso, entrenamiento o evento sobre fraude en el cual usted haya participada es común que el
facilitador, especialista en fraude, auditor forense o examinador de fraude certificado se refiera al
famoso Triángulo del Fraude
El triángulo posee tres vértices o componentes:
Presión. Motivo o incentivo (necesidad real o percibida) para cometer el fraude (esta sección
representa la causa o razón). Ejemplos de motivos para cometer fraude pueden ser: alcanzar metas
de desempeño (como volúmenes de venta), obtener bonos en función de resultados (incremento en
las utilidades o rebaja en los costos), mantener el puesto demostrando ficticios buenos resultados,
deudas personales.
Oportunidad. El o los perpetradores del fraude perciben que existe un entorno favorable para
cometer los actos irregulares pretendidos. La oportunidad para cometer fraude se presenta cuando
alguien tiene el acceso, conocimiento y tiempo para realizar sus irregulares acciones. Las
debilidades del control interno o la posibilidad de ponerse de acuerdo con otros directivos o
empleados para cometer fraude (complicidad) son ejemplos de oportunidades para
comportamientos irregulares.
Justificación o racionalización. Es la actitud de tratar de convencerse a sí mismo (y a los demás si
es descubierto), consciente o inconscientemente, de que existen razones válidas que justifican su
comportamiento impropio; es decir, tratar de justificar el fraude cometido. Es un mecanismo
psicológico.
Necesitan una excusa, ejemplos de racionalización para justificar el fraude cometido pueden ser:
alegar baja remuneración (convencerse de que no es fraude sino una compensación salarial, un
préstamo), falta de reconocimiento en la organización (convencerse de que es una bonificación),
fraude cometido por otros empleados y/o directivos (convencerse de que si otros cometen fraudes
el fraude propio está justificado, debido a que otras personas hacen, yo no soy una excepción).
74
Figura 4.2 El triángulo del Fraude
El Control Interno ha evolucionado en el concepto, en el alcance, en el campo de acción y en su
estructura refiriéndose a componentes, elementos, principios, y políticas
Debe destacarse que en principio el Control Interno estuvo dado simplemente por medidas que
tomaba el gerente o propietario para proteger los fondos, los bienes y valores de la empresa.
En otras palabras el Control Interno estuvo enfocado a contrarrestar el ilícito, la incorrección o el
fraude.
Las diferentes discrepancias sobre el tema dió lugar para que en los Estados Unidos se forme una
Comisión de gremios profesionales que conforman lo que se conoce como COSO, cuyo resumen se
detalla a continuación:
Las siglas C.O.S.O corresponden al Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission que en español significa Comité de Organizaciones Auspiciantes.
El informe COSO como tal es un medio para alcanzar un fin. No es un evento o circunstancia sino
una serie de acciones que permean las actividades de una organización. Es una cadena de acciones
extendida a todas las actividades inherentes a la gestión e integradas a los demás procesos básicos
de la misma, entre éstos: Planificación, Ejecución y Supervisión.
Oportunidades
Motivos
EL TRIÁNGULO DEL FRAUDE
Justificación
75
Del Control Interno se debe destacar los siguientes aspectos:
a) El Control Interno es un proceso y por lo tanto el mismo puede ser evaluado en cualquier
punto de su desarrollo. Además, el mismo debe estar integrado a los procesos operativos
del negocio y no ser un “agregado” a los mismos.
b) Todos los integrantes de la organización son responsables por el Control Interno. Ello ya
no es exclusiva responsabilidad de ningún evaluador externo al proceso operativo en sí,
como tradicionalmente se suponía.
c) El Control Interno sólo puede proporcionar un grado razonable de seguridad en cuanto al
logro de los objetivos fijados. La seguridad absoluta no existe en este sentido, ya que
pueden tomarse decisiones erróneas o producirse acuerdos entre personas que vulneren el
sistema de control interno por más fuerte que éste sea.
El sistema de Control Interno definido por el informe COSO está compuesto por cinco elementos:
Ambiente de control (Marca el comportamiento en una organización. Tiene influencia
directa en el nivel de concientización del personal respecto al control.)
Evaluación de riesgos (Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los
objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el cambio.)
Actividades de control (Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar que se
cumplan las directrices y políticas de la Dirección para afrontar los riesgos identificados.)
Información y comunicación (Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar
que se cumplan las directrices y políticas de la Dirección para afrontar los riesgos
identificados.)
Supervisión (Evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante para
determinar si éste está operando en la forma esperada y si es necesario hacer
modificaciones.)
76
El informe COSO plantea una estructura de control de la siguiente forma:
Figura 4.3 Informe COSO
a) AMBIENTE DE CONTROL
Define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva
del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este
último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.
77
Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce
sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Consiste en el establecimiento de un entorno que se estimule e influencie la actividad del personal
con respecto al control de sus actividades.
Es la base de los demás componentes de control a proveer disciplina y estructura para el control e
incidir en la manera como:
Se estructuran las actividades del negocio.
Se asigna autoridad y responsabilidad.
Se organiza y desarrolla la gente.
Se comparten y comunican los valores y creencias.
El personal toma conciencia de la importancia del control.
Factores del Ambiente de Control:
La integridad y los valores éticos.
El compromiso a ser competente.
La mentalidad y estilo de operación de la gerencia.
La estructura de la organización.
La asignación de autoridad y responsabilidades.
Las políticas y prácticas de recursos humanos.
El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las operaciones, se
establecen los objetivos y se minimizan los riesgos. Tiene que ver igualmente en el
comportamiento de los sistemas de información y con la supervisión en general.
b) EVALUACIÓN DE RIESGOS
El Control Interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y
el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para
ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de
identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (interno y
externo) como de la actividad.
78
Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para
determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismo, se refiere a los
mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios,
tanto los que influyen en el entorno de la organización como en su interior.
En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la organización
como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y
analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno cumplimiento.
Toda entidad enfrenta una variedad de riesgos provenientes de fuentes externas e internas que
deben ser evaluados por la gerencia, quien a su vez, establece objetivos generales y específicos e
identifica y analiza los riesgos de que dichos objetivos no se logren o afecten su capacidad para
salvaguardar sus bienes y recursos, mantener ventaja ante la competencia. Construir y conservar su
imagen, incrementar y mantener su solidez financiera, crecer.
OBJETIVOS: Su importancia es evidente en cualquier organización, ya que representa la
orientación básica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una base sólida para un control
interno efectivo. La fijación de objetivos es el camino adecuado para identificar factores críticos de
éxito.
Las categorías de los objetivos son las siguientes:
Objetivos de Cumplimiento. Están dirigidos a la adherencia a leyes y reglamentos, así
como también a las políticas emitidas por la administración.
Objetivos de Operación. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia de las
operaciones de la organización.
Objetivos de la Información Financiera. Se refieren a la obtención de información
financiera confiable.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se
necesitan se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados
con el cambio. Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del
impacto potencial que plantean:
Cambios en el entorno
Redefinición de la política institucional
Reorganizaciones o reestructuraciones internas
Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes
79
Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías
Aceleración del crecimiento
Nuevos productos, actividades o funciones
c) ACTIVIDADES DE CONTROL
Son aquellas que realizan la gerencia y demás personal de la organización para cumplir diariamente
con las actividades asignadas.
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el
cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de
los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las
etapas de la gestión.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de
información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto
el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la
seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las
aplicaciones.
Las actividades de control son importantes no solo porque en sí mismas implican la forma correcta
de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de asegurar en mayor grado el logro de
objetivos.
d) INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en
la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información
periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás,
hacia el mejor logro de los objetivos.
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. Está
conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de
actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.
80
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo
las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Asimismo el personal tiene
que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuales son los
comportamientos esperados, de qué manera deben comunicar la información relevante que
generen.
TIPOS DE CONTROLES
1. Controles Generales: Tienen como propósito asegurar una operación y continuidad
adecuada, e incluyen al control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad
física, contratación y mantenimiento del hardware y software, así como la operación
propiamente dicha. También se relacionan con las funciones de desarrollo y mantenimiento
de sistemas, soporte técnico y administración de base de datos.
2. Controles de Aplicación: Están dirigidos hacia el interior de cada sistema y funcionan
para lograr el procesamiento, integridad y confiabilidad, mediante la autorización y
validación correspondiente. Desde luego estos controles cubren las aplicaciones destinadas
a las interfases con otros sistemas de los que se reciben o entregan información.
Los sistemas de información y tecnología son y serán sin duda un medio para incrementar
la productividad y competitividad. Ciertos hallazgos sugieren que la integración de la estrategia, la
estructura organizacional y la tecnología de información es un concepto clave para el nuevo siglo.
La información generada internamente así como aquella que se refiere a eventos acontecidos en el
exterior, es parte esencial de la toma de decisiones así como en el seguimiento de las operaciones.
La información cumple con distintos propósitos a diferentes niveles.
Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que
favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios
eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión
institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con
sus subordinados.
e) SUPERVISIÓN
En general, los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas circunstancias.
Claro está que para ello se tomaron en consideración los objetivos, riesgos y las limitaciones
inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido a tanto a factores externos
como internos, provocando con ello que los controles pierdan su eficiencia.
81
Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de
los componentes y elementos que forman parte de los sistemas de control.
La supervisión incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y
eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado.
Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda
organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se
impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las
causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las
circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.
La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o
innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la gerencia, su fortalecimiento e
implantación.
Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres formas:
Durante la realización de las actividades diarias en los distintos niveles de la organización;
De manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las
actividades (incluidas las de control) y
Mediante la combinación de las dos formas anteriores.
Para un adecuado seguimiento (monitoreo) se deben tener en cuenta las siguientes reglas:
El personal debe obtener evidencia de que el control interno está funcionando.
Sí las comunicaciones externas confirman la información generada internamente.
Se deben efectuar comparaciones periódicas de las cantidades registradas en el sistema de
información contable con el físico de los activos.
Revisar si se han implementado controles recomendados por los auditores internos y
externos; o por el contrario no se ha hecho nada o poco.
Sí son adecuadas, efectivas y confiables las actividades del departamento de la auditoría
interna.
INFORME DE LAS DEFICIENCIAS
El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los sistemas de
control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y responsables de operarlos, con el
82
fin de que implementen las acciones necesarias. Dependiendo de la importancia de las debilidades
identificadas, la magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinará el
nivel administrativo al cual deban comunicarse las deficiencias.
A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados, esto no significa que cada componente deba
funcionar idénticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes. Puede haber algunos ajustes
entre ellos dado que los controles pueden obedecer a una variedad de propósitos, aquellos
incorporados a un componente en que previenen un riesgo en particular, sin embargo en
combinación con otros pueden lograr un efecto de conjunto satisfactorio.
Integridad y Valores éticos: Tiene como propósito establecer pronunciamientos relativos
a los valores éticos y de conducta que se espera de todos los miembros de la Organización
durante el desempeño de sus actividades, ya que la efectividad del control interno depende
de la integridad y valores de la gente que lo diseña y lo establece.
Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos estos valores éticos
y de conducta. La participación de la alta administración es clave en este asunto, ya que su
presencia dominante fija el tono necesario a través de su empleo. La gente imita a sus líderes.
Participantes y sus responsabilidades: todo el personal tiene alguna responsabilidad
sobre el control. La Gerencia es la responsable del sistema de control y debe asumir su
propiedad.
Los Ejecutivos Financieros tienen un papel importante en la forma en que la Gerencia ejercita el
control, no obstante que todo el personal es responsable de controlar sus propias áreas.
Internamente las responsabilidades sobre el control corresponden conforme a lo siguiente:
83
PARTICIPANTE RESPONSABILIDAD
Consejo de Administración:
Establece no sólo la misión y los objetivos de
la organización, sino también las expectativas
relativas a la integridad y los valores éticos.
Gerencia:
Debe asegurar que existe un ambiente
propicio para el control.
Ejecutivos Financieros:
Entre otras cosas, apoyan la prevención y
detección de reportes financieros
fraudulentos.
Comité de Auditoria:
Es el órgano que no sólo tiene la facultad de
cuestionar a la Gerencia en relación con el
cumplimiento de sus responsabilidades, sino
también asegurar que se tomen las medidas
correctivas necesarias.
Comité de Finanzas:
Contribuye cumpliendo con la responsabilidad
de evaluar la consistencia de los presupuestos
con los planes operativos.
Auditoria Interna:
A través del examen de la efectividad y
adecuación del sistema de control interno y
mediante recomendaciones relativas a su
mejoramiento.
Área Jurídica:
Llevando a cabo la revisión de controles y
otros instrumentos legales, con el fin de
salvaguardar los bienes de la Empresa.
Personal de la Organización:
Mediante la ejecución de las actividades que
tiene cotidianamente asignadas y tomando las
acciones necesarias para su control. También
siendo responsable de comunicar cualquier
problema que se presente en las operaciones,
incumplimiento de normas o posibles faltas al
código de conducta y otras infracciones.
84
4.1 Propuesta del mejoramiento del sistema Administrativo aplicado al área de Recursos
Humanos.
Los gerentes de recursos humanos, o talento humano, usan controles internos para asegurarse de
que los empleados completen los objetivos y cumplan con las reglas de la compañía.
Cuando un empleado no sigue las reglas ni cumple con los objetivos, los gerentes de recursos
humanos utilizan controles disciplinarios para sancionar al empleado infractor. Esto estimula a los
empleados a seguir las reglas y a trabajar más duro, y también muestra las consecuencias a toda la
plantilla. En el extremo final de control están los esfuerzos disciplinarios, tales como suspensión y
rescisión.
4.1.1 Evaluación del control interno Administrativo
La evaluación del control interno para el área de recursos humanos, se realizará en base a las
políticas y procedimientos ya establecidos, para determinar y verificar su cumplimiento, así como
la aplicación de la legislación Ecuatoriana.
Constituye un proceso imprescindible en la gestión de recursos humanos, pues permite tener un
grado de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a
cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
El área de Recursos Humanos comprende varios objetivos del control interno entre ellos tenemos:
Cumplir normas y disposiciones legales que son aplicables a la empresa.
Examinar, verificar y evaluar cómo se administra el personal.
Comunicar e involucrar al personal de la empresa en los objetivos planteados en base a la
misión visión.
Identificar debilidades a las funciones realizadas por el personal, ayudando al nivel
directivo como una herramienta de apoyo para la toma de decisiones.
4.1.2 Resultados de la Evaluación del Control Interno
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y
coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente
del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que
85
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.
Significa cuidar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí,
con una actitud positiva y favorable.
Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización y se ve
reflejada en los siguientes resultados:
Mejoramiento de la organización, planificación y control de los recursos humanos.
Brinda claridad a los trabajadores sobre los objetivos y funciones que se deben alcanzar
Mejora el clima y ambiente de trabajo.
Sistemas salariales en correspondencia con la actividad que se desarrolla.
Incremento de la motivación de los trabajadores
Mayor integración.
4.1.3 Medición del Riesgo de Control
El Control Interno compone la función administrativa que da por concluido el Ciclo de Dirección y
que permite comprobar la efectividad de las funciones del ciclo administrativo (planificación,
organización, integración de los recursos humanos y dirección), pero además es imprescindible
para iniciar un nuevo ciclo, con esto se pueden proponer nuevas metas, cambiar estructuras,
capacitar al personal y tomar las medidas y decisiones necesarias con el objetivo de alcanzar
niveles de objetivos superiores.
Evaluación de los resultados comparándolos con lo planificado Para un correcto funcionamiento
del sistema de control es necesario tener tres escenarios:
1. Prevención
2. Ejecución y control continuo y
3. Control Posterior
Para realizar una correcta medición del riesgo de control, la administración realiza planificaciones
mensuales adicionales a su presupuesto anual para determinar los riesgos a los que está expuesta.
86
4.1.4 Propuesta de diseño e implementación de un sistema de control interno
Administrativo aplicado al área de Recursos Humanos.
El diseño del Sistema de Control Interno permite obtener un mayor y mejor control en cada uno de
los procedimientos que intervienen en el área de Recursos Humanos logrando resultados y
beneficios positivos para la empresa, porque permite establecer si la compañía capta, asigna y
utiliza su talento humano de forma eficaz, eficiente y económica.
Procedimientos a realizarse:
Implementar el uso de solicitudes de empleo lo que permitirá contar con información sobre
historial laboral y datos personales del solicitante.
Se elaborará contrato de trabajo debiendo llevar la documentación personal del empleado.
Se mantendrá el expediente del personal que incluirá documentación personal, contrato,
incapacidades, permisos, memos.
Se elaborarán roles de pagos, los mismos que deben contar con la firma
Asignar al personal el equipo de higiene y seguridad, necesarios para el desarrollo de sus
funciones.
Implementar un sistema de control de asistencias y horas de ingresos y salidas del personal.
4.2 Propuesta del mejoramiento del sistema Administrativo aplicado al área de Ventas.
El departamento de ventas juega un papel importante en la instalación de un sistema de
contabilidad. El control interno de las ventas comprende procedimientos y métodos con el fin de
lograr políticas adecuadas para la empresa, y de esta manera salvaguardar los recursos invertidos y
obtenidos en el área central y razón de ser la compañía. El flujo de documentos y su cumplimiento
de acuerdo a la normativa legal es muy importante, cuando se realiza una venta, se debe emitir una
factura, esto va muy de la mano con la reglamentación impuesta por el SRI.
4.2.1 Evaluación del control interno Administrativo
La evaluación del control interno para el área comercial, se realizará en base a las políticas y
procedimientos ya establecidos, para determinar y verificar su cumplimiento, así como la
aplicación de la legislación tributaria.
También se tomarán en cuenta los siete principios fundamentales de Buenos Controles hacen
buenos Negocios, como pilar para mejorar el Sistema de Control Interno:
87
1. Guardar un clima de confidencialidad y seguridad
2. Utilizar los Fondos de la empresa en forma prudente
3. Segregación de Funciones
4. Mantener una buena contabilidad y documentación adecuada
5. Evitar conflictos de interés
6. Garantizar niveles de autorización y aprobación adecuados
7. Ejecutar un proceso efectivo de supervisión
Adicional se verificarán las políticas establecidas en el área.
4.2.2 Resultados de la Evaluación del Control Interno
El control de las ventas es la secuela natural a la planeación organización e instrumentación de las
ventas. Las compañías necesitan aplicar cuatro tipos de control de las ventas. El control del plan
anual consiste de dar seguimiento a las actividades y resultados de ventas, para asegurar que se
logren las ventas anuales y objetivos de utilidades.
Las herramientas principales son análisis de ventas, análisis de participación en el mercado, análisis
financiero, seguimiento de la satisfacción del cliente.
Si se detecta un mal desempeño la compañía puede instrumentar varias medidas correctivas,
incluyendo recortes en producción, modificación de precios, aumentar la presión sobre la fuerza de
ventas y recortes en gastos.
El control de eficiencia es la labor que consiste en incrementar la eficiencia en las actividades de
ventas, como: promoción de ventas y distribución.
El control estratégico es la actividad consistente en asegurar los objetivos, estrategias y sistemas de
ventas de la compañía para que se adapten de forma óptima al ámbito de la planeación y
pronosticado de ventas.
4.2.3 Medición del Riesgo de Control
Tomando en cuenta que el control es un proceso cíclico y repetitivo, este debe estar compuesto de
cuatro elementos que se suceden:
Establecimiento de estándares: Establece los criterios de evaluación o comparación,
dados por la normativa. Dentro de estos pueden existir estándares de cantidad, para
88
volumen de producción, cantidad de existencias, horas trabajadas; estándares de calidad,
estándares de tiempo y estándares de costos.
Evaluación del desempeño, acerca de las actividades establecidas en la entidad.
Comparación del desempeño, donde se compara el desempeño con el estándar
establecido para verificar si hay desviaciones o variaciones importantes.
Acción correctiva, para corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado Para
realizar la medición del riesgo de control del área comercial, se deben analizar algunas
variables, tanto externas como internas, que influyen en un adecuado control sobre las
actividades del área comercial.
Entre los puntos críticos que pueden generarse como variables internas tenemos:
Falta de supervisión en la custodia de los recursos que la empresa otorga al área para el
desarrollo de sus operaciones, tanto en presupuesto como materiales y equipos.
Establecimiento de metas inalcanzables en cuanto a la cuota que deben cumplir el personal
de la Fuerza de ventas para ver realizados sus objetivos.
Desconocimientos de las políticas, procedimientos, niveles de autorización y restricciones
que tienen los empleados de la Fuerza de ventas.
Inobservancia de las políticas establecidas por la administración por parte del personal que
colabora en el área de ventas.
Inobservancia de lo establecido en la legislación tributaria, lo que generaría una
contingencia fiscal para la empresa.
Mal uso del efectivo recaudado por la Fuerza de ventas, ya que este debe llegar a Créditos
y Cobranzas, tal como fue entregado por el cliente.
Entre las variables externas están:
Incumplimiento de los contratos de confidencialidad e parte de los proveedores. Esto
genera un alto riesgo que los diseños sean copiados por la competencia.
Incumplimiento de los contratos de exclusividad de ciertos clientes, a los que la compañía
ha entregado inversión para que generen sus operaciones, así como el uso de su Fuerza de
Ventas.
Declaración de quiebra de clientes importantes, así como cierre de sus operaciones por
falta de cumplimiento con las entidades legales, lo que generaría grandes problemas de
rentabilidad para la entidad.
89
Disminución del poder adquisitivo de la población, que genere que el personal de la Fuerza
de ventas, se vea forzado a incurrir a tácticas dolosas con el fin de cumplir sus metas.
4.2.4 Propuesta de diseño e implementación de un sistema de control interno
Administrativo aplicado al área de Ventas.
La evaluación y el control de la fuerza de ventas es una tarea fundamental dentro de los
departamentos comerciales de las empresas, con independencia del tamaño de las mismas, pues son
los vendedores los verdaderos generadores de ingresos.
Los puntos de importancia que hay que tener en cuenta al evaluar el control de ventas y cuentas por
cobrar son:
1. En la facturas de ventas y cobros
Deben separarse las funciones de venta o entrega de productos ymercancías, de la
facturación y cobros.
Las facturas en blanco deben controlarse por el área económica, no debiendo estar en poder
de la persona que efectué la facturación.
Las facturas deben estar pre numeradas, siendo preciso al cancelarse, entregarse el
original y la copia y todas las copias al área económica.
Las cuentas por cobrar deben controlarse por submayores habilitados por clientes e en cada
uno, por cada factura, y cada cobro efectuado.
Deben analizarse por rangos de edades, las cuentas por cobrar, para tener conocimiento por
la dirección de las envejecidas y tomar las acciones de cobro pertinente.
2. En el Ciclo de ventas.
Es el plan de organización entre el sistema de contabilidad, funciones y procedimientos
coordinados por objeto obtener información segura, oportuna, confiable y promover la
eficiencia de operaciones de ventas. Además es necesario lo siguiente:
o Asignación de responsabilidades y de autoridad a personas apropiadas y de acuerdo
con las políticas de ventas establecidas
o La separación de funciones de ventas, cobros y registros en contabilidad.
90
o Ninguna persona que interviene en ventas, debe tener acceso a los registros contables
que controlen su actividad.
o El trabajo de empleado que interviene en ventas, será de complemento y no de revisión
o La función de registro de operaciones de ventas será exclusivamente del departamento
de contabilidad. (Esto será para prevenir: fraudes en ventas.)
Los cuestionarios de Control: Consiste para la investigación, cuestionarios previamente
incluyen preguntas acerca de la forma en que se maneja las transacciones operacionales a
través de los puestos o lugares donde se definen se determinan los procedimientos de
control para la conducción de la operación.
Descripciones narrativas: Se describe las diferentes actividades de los departamentos,
funcionarios y empleados, y los registros que intervienen en el sistema.
Flujogramas: Este método se expone por medio de cuadros o gráficos. Si el auditor usa un
Flujo grama elaborado por la entidad, debe ser capaz de leerlo, interpretado sus símbolos y
obtener conclusiones útiles respeto al Sistema representativo del Flujo grama.
Figura 4.4 Símbolos del flujograma
91
La matriz de riesgos: constituye una herramienta de control y de gestión normalmente
utilizada para identificar las áreas, procesos y actividades de una empresa, el tipo y nivel de
riesgos inherentes a estas actividades y los factores relacionados con estos riesgos.
a) Probabilidad de ocurrencia del Riesgo
b) Impacto ante la ocurrencia del Riesgo.
MATRIZ DE RIESGO
PR
OB
AB
ILID
AD
FRECUENTE ALTO ALTO ALTO
MODERADO MEDIO MEDIO ALTO
POCO FRECUENTE BAJO MEDIO ALTO
LEVE
MODERADO
ALTO ALTO
4.3 Propuesta del mejoramiento del sistema Administrativo aplicado al área de Compras
Locales.
La función de compra significa buscar, evaluar para su posterior adquisición con el objetivo
fundamental de abastecer de productos para el normal desenvolvimiento de la empresa. Se debe
enviar requisiciones de mercadería al departamento o gerencia de compras a fin de que la ordene.
Los empleados del departamento de compra actúan como agentes o intermediarios y no inician la
compra. Para esto, el personal de almacén elabora la requisición cuando la existencia ha llegado a
un nivel determinado o hay la necesidad de satisfacer la solicitud de algún cliente.
Es el plan de organización entre el sistema de contabilidad, funciones de empleados y
procedimientos coordinados que tienen por objeto obtener información segura, oportuna y
confiable, así como promover la eficiencia de operaciones de adquisición o compra.
4.3.1 Evaluación del control interno
La evaluación de la eficacia de las compras conduce a fijar objetivos y a elaborar planes de acción,
los cuales son puestos en práctica y medidos mediante indicadores.
92
Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales con la calidad y en las
cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes
presionan para obtener varios modelos en una línea de productos lo que requiere comprar pequeñas
cantidades en muchos artículos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas
insiste en una calidad demasiada alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disgusta la
inexactitud de los pronósticos de ventas; esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en
otras ocasiones que existan excedentes en el inventario.
La eficacia de las compras debe:
Integrarse como una estrategia, o incluso, como una filosofía de gestión.
Comunicar y explicar las estrategias de compras desde la dirección al personal operativo.
Disponer de indicadores cuantitativos y cualitativos.
Adaptar los indicadores de eficacia a la evolución y a los desafíos de la función.
Contribuir al seguimiento de la calidad, del control y de los progresos realizados.
Ser objeto de animación en torno a los planes de acción.
Permite la información de retorno sobre la capacidad y la eficacia de proceso de compras
desde el personal operativo hasta la dirección.
4.3.2 Resultados de la Evaluación del Control Interno
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para
suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización.
Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación.
Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción
necesaria que se derive de las mismas.
Beneficios de una evaluación pertinente:
Orienta la función de compras hacia la satisfacción del cliente.
Apoya las decisiones de gestión.
Identifica las mejores prácticas y realiza comparaciones con otras empresas.
93
4.3.3 Medición del Riesgo de Control
Para un efectivo cumplimiento de la misión de la organización se señalan unos objetivos
específicos al departamento de compras que parten de un principio:
Cuidar los fondos de la empresa y obtener utilidades.
El objetivo de utilidad está implícito en el concepto de obtener:
Materiales apropiados al precio adecuado.
La calidad justa, del proveedor conveniente, en el momento preciso.
Facilidad y agilidad en los procesos de solicitud y adquisición de Materiales y servicios.
4.3.4 Propuesta de diseño e implementación de un sistema de control interno
Administrativo aplicado al área de Compras locales
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para
asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
Procedimientos a aplicarse:
Solo el personal autorizado podrá iniciar las solicitudes de compra.
Cada solicitud será firmada por un supervisor quien tiene responsabilidad presupuestaria
para el tipo de destino.
El departamento de compras tiene la autoridad de expedir órdenes de compra.
El departamento de compras se cerciorará de cuál es la mejor fuente de abastecimiento y en
relación a los artículos importantes será necesario pedir diversas cotizaciones.
Los documentos clave al ordenar bienes y servicios lo serán la requisición y orden de
compra.
La requisición especificará los artículos deseados y es autorizada por el supervisor del
departamento de origen.
Las requisiciones podrán ser pre numeradas.
Las órdenes de compras son formuladas en el departamento de compras.
Las órdenes de compra deberán contener una descripción precisa de los artículos y
servicios y deseados, cantidades, precios y nombre y domicilio del proveedor.
Las órdenes de compra deberán estar pre numeradas y firmadas por un agente de compras
autorizado.
94
La orden de compra debe ser enviada al proveedor.
Confirmar que coincidan la factura del proveedor con el aviso de recepción y orden de
compra
Determinar la corrección matemática de la factura del proveedor.
Indicar en los documentos que la verificación anterior con sus respectivos pasos se han
realizado.
Prepara la cuenta por pagar y adjuntar los documentos de soporte.
Aprobar el documento para pago, teniendo a una persona que la certifique.
En ningún caso se podrá autorizar una cuenta por pagar que no cuenta con la
documentación adecuada.
El medio de transporte y las rutas debe especificarlas el comprador en el pedido.
Verificar que el medio de transporte seleccionado es el apropiado para la fecha requerida
del envío y la naturaleza del material.
Una verificación interna independiente ocurre cuando un segundo empleado del
departamento de cuentas por pagar comprueba la corrección y entereza de la cuenta por
pagar antes de ser aprobada por un supervisor. Una revisión similar se requiere en
ocasiones en el departamento de tesorería antes de que la cuenta por pagar se remita a las
personas que firman los cheques.
Separación de funciones, las funciones básicas involucradas en la ejecución de
transacciones de compras y desembolsos de efectivo serán asignadas a diferentes
departamentos e individuos.
Principios
Separación de funciones de adquisición, pagos y registro de compras.
Ninguna persona que intervienen en la compra debe tener acceso a los registros contables
que controlen su actividad.
El trabajo de empleados que intervienen en compras, será de complemento y no de
revisión.
La función del registro de operaciones de compra será exclusiva del departamento de
contabilidad.
Objetivos.
Prevenir fraudes en compras por favoritismos, confabulación.
Localizar errores administrativos y financieros.
Obtener información segura, oportuna y confiable de compras.
Promover la eficiencia del personal de compras.
95
El hecho de que existan formalmente políticas o procedimientos de control, no necesariamente
significa que éstos estén operando efectivamente.
4.4 Propuesta del mejoramiento del sistema Administrativo aplicado al área de Bodega y
despachos.
Bodega: Cuando se reciben los materiales, estos son guardados en el almacén hasta que son
comercializados, en el caso de mercadería para la venta.
La mercadería deben localizarse físicamente de tal manera que permitan las actividades normales
de almacén, como los son las entradas, salidas y toma física de inventario. Es importante organizar
físicamente las existencias de tal manera que los artículos de alto movimiento se encuentren en las
áreas de más rápido y fácil acceso.
Despacho: Es la etapa en la cual el bodeguero identifica, ubica y verifica el producto contra el
pedido para su posterior entrega al cliente.
4.4.1 Evaluación del control interno Administrativo
Cada compañía debe evaluar con regularidad su enfoque estratégico hacia el mercado.
La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo,
depende necesariamente de la información adecuada y disponible. Es común encontrar empresas
sin ningún sistema de información a pesar de su trayectoria en el mercado, simultáneamente con
compañías con sofisticado sistemas de recopilación y tabulación de información.
El objetivo de una la elaboración de reporte diario de actividades de bodega es para proporcionar
información específica al departamento de contabilidad, módulo inventarios, acerca de las
actividades diarias de ingreso y egreso de mercadería y/o productos terminados a la bodega con el
objeto de ayudar al control y organización y mantenimiento actualizado de los inventarios.
4.4.2 Resultados de la Evaluación del Control Interno
El control interno permite llevar un mejor registro y seguimiento de los ingresos y egresos de
materiales e insumos en las diferentes transacciones dadas en un periodo.
Todo movimiento de mercadería debe realizarse al amparo del documento correspondiente, con
firmas de recepción y entrega en cada caso. El chofer jamás debe aceptar realizar entregas que no
estén respaldadas con sus respectivos documentos.
96
La entrega o transporte de mercancía sin documentación generará diferencias de inventario que
serán cargadas a la cuenta del personal que se considere responsable de incumplir el presente
procedimiento.
4.4.3 Medición del Riesgo de Control
La generación de reportes de ingresos de materia prima e insumos debe ser realizado diariamente
por parte de cada uno de los jefes y encargados de bodega, tanto de exhibición, planta, como de
almacenamiento de todo el grupo.
Este reporte debe ser enviado al departamento de contabilidad diariamente adjunto al reporte diario
de cuadre de caja a enviarse desde las agencias.
Este reporte debe contener:
Ingresos secuenciales a la bodega
Egresos secuenciales desde la bodega
Número de productos embarcados
Sobrantes o faltantes
Devoluciones de los clientes
Transportación dañadas
4.4.4 Propuesta de diseño e implementación de un sistema de control interno
Administrativo aplicado al área de Bodega y despachos.
Los bienes y materiales aceptados deben informarse con exactitud y prontamente.
Documentos de recepción pre enumerados y controlados de los que posteriormente se rinde
cuenta de haberse enviado a, o recibido por, una función de verificación de órdenes o de
cuentas a pagar.
Mantenimiento de un registro cronológico de recepción en que se anote por su orden cada
documento de recepción.
Procedimientos documentados para los cortes de bodega (diarios y de fin de periodo).
La persona encargada del almacén es responsable del adecuado almacenamiento,
protección y salida de todos los materiales bajo su custodia. La salida debe ser autorizada
por medio de un formato de requisición de materiales, preparado por el gerente de
producción o por el supervisor del departamento. Cada formato de requisición de
97
materiales indica el número de orden o el departamento que solicita los artículos, la
cantidad, la descripción, el costo unitario y el costo total de los artículos despachados.
98
CAPÍTULO V
5 APLICACIÓN PRÁCTICA
Al presentar por escrito la propuesta para el mejoramiento del sistema administrativo aplicado al
departamento de compras, bodega y despachos apoya de gran manera a la disminución de
incertidumbre en la obtención de las diferentes actividades en que se ven inmersos los miembros de
la organización, esto ayuda que los niveles operativos y los que no se encuentran inmersos en las
funciones financieras y de control de la empresa, conozcan exactamente como se deben llevar a
cabo los flujos de información internos para evitar riesgos fiscales económicos e inclusive evitar
malos entendidos que pueden generar malestar de actividades.
La gestión de la provisión de materia prima e insumos ocupa un lugar preponderante entre las
funciones operativas de la empresa al ocuparse de la adquisición de los bienes necesarios.
El área de compras es un área muy sensible a los problemas de control interno.
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la
medición de los procesos del sistema de control interno. Estos métodos deben demostrar la
capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los
resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea
conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.
OBJETIVO
Estructurar un esquema que establezca las políticas, etapas y pasos a cumplir a efectos de permitir
el control de la compra de la materia prima e insumos.
ALCANCE
Aplica exclusivamente para la bodega de DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE ALUMINIO S.A.
para el control de los elementos básicos de los productos que procesa la empresa para su
comercialización, área de producción y producto terminado.
ACCIONES PRELIMINARES PARA LA CONTRATACIÓN DE COMPRAS:
Para acometer con eficiencia esta actividad, deberían realizarse tres tareas:
99
1. La centralización de la necesidad de comprar: El objetivo perseguido es cerciorarse de que
se compran las cantidades oportunas de cada producto. Para ello y como paso previo a su
ejecución, se debería:
a. Revisar los registros de inventarios para comprobar el nivel de las existencias del
producto objeto de la compra.
b. Consultar a los responsables acerca de esta necesidad.
Con esta actuación se conseguirá cada vez que se vaya a realizar un pedido, adquirir la cantidad
necesaria y suficiente y se asegurará el mantenimiento del stock, y así se atenderá eficazmente la
demanda de las ventas.
2. Solo debería comprarse a proveedores autorizados: Ya que este tiene como finalidad:
a. Asegurar que los productos tengan la misma calidad.
b. Que el precio hay sido previamente comprobado.
c. Que sean proveedores acreditados en el mercado, y tengan la capacidad para
atender nuestras demandas.
3. Verificar la existencia de crédito para la compra: Esta actividad tiene relación con el
Departamento de Tesorería.
a. Presupuesto de Compras.
b. Fondos extraordinarios (compras imprevistas).
POLÍTICAS.
Se denomina política de compras a los criterios generados desde la dirección de una empresa con
respecto a:
Condiciones del producto.
Forma de pago de pago.
Tipo de beneficios.
La cercanía de las empresas.
Los procedimientos que se describirán a continuación están dirigidos a salvaguardar todas las
compras de materia prima y otros que realiza la empresa; labor que será realizada por el encargado
de compras.
100
PROCESO DE COMPRAS
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE
ALUMINIO S.A.
PROCEDIMIENTOS
FINANCIEROS
PROCESO:
Compras
ÁREA ENCARGADA:
Compras
ELABORADO POR:
Liliana Guachamín
APROBADO POR: FECHA:
Nº PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
1 Realizar el requerimiento de materia prima e insumos al encargado de
Compras de acuerdo a niveles de seguridad o bajo pedido previa oferta
aprobada por el cliente.
Bodeguero /
Asesor Comercial
2 Identificar proveedores tentativos y solicitar proformas. Encargado de
Compras
3 Con un mínimo de tres ofertas, analizar y elegir la más adecuada
tomando en consideración calidad de producto, tiempo de entrega y
forma de pago.
Encargado de
Compras
4 Elaborar la Nota de Pedido de la materia prima e insumos a requerir al
proveedor elegido.
Encargado de
Compras
5 Según la negociación solicitar a Contabilidad los pagos anticipados al
proveedor para la producción.
Encargado de
Compras
6 Emitir el cheque por el valor requerido respaldándose con las proformas
aprobadas para realizar la compra y enviar Gerencia para su firma.
Auxiliar de
Contabilidad
7 Confirmar al proveedor, entregar el pago y realizar el seguimiento al
cumplimiento de los términos de la oferta.
Encargado de
Compras
8 Recibir la materia prima e insumos verificando las unidades y buen
estado de las mismas y almacenarla en la Bodega.
Bodeguero
9 Enviar diariamente las facturas de compra a Contabilidad para su
registro y pago.
Bodeguero
101
FLUJOGRAMA PROCESO DE COMPRAS
IDENTIFICAR
PROVEEDORES Y
OFERTAS
ANÁLISIS Y
SELECCIÓN
OFERTA IDÓNEA
RECEPCIÓN DE
MERCADERÍA EN
BODEGA
REGISTRO DE
FACTURA
INICIO
SOLICITAR A
CONTABILIDAD
ANTICIPOS
CONFIRMACIÓN
PROVEEDOR
REQUERIMIENTO
DE MERCADERÍA
ELABORACIÓN
NOTA DE PEDIDO
EMISIÓN DE
COMPROBANTE Y
CHEQUE
AUTORIZAR NOTA
DE PEDIDO
FIN
Figura 5.1 Flujograma, procesos de compras
102
NARRATIVA DEL PROCESO DE COMPRAS.
El Proceso inicia con la necesidad de compra, es decir, un requerimiento de materia prima e
insumos, por parte de la persona encargada, la misma identifica a los posibles proveedores, solicita
entre ellos 3 cotizaciones u ofertas como mínimo, posterior al análisis más conveniente (calidad,
cantidad y tiempo de entrega) se procede a solicitar lo que se requiere, elabora la nota de pedido, si
las condiciones con el proveedor seleccionado requiere de anticipo se lo solicita a contabilidad con
el respaldo de la cotización aprobada por Gerencia para la emisión del cheque (en caso de realizar
la negociación por primera vez, se deberá crear en el sistema el código del proveedor), de ser el
caso se lo emite, caso contrario de no requerir anticipo se sigue con el proceso, donde el proveedor
le confirma la negociación favorable y lleva la materia prima e insumos, el encargado de bodega
revisa, recibe y almacena, finalmente entrega a contabilidad la factura de compra junto con el
requerimiento de materia prima e insumos para ser registrada y que se genere la obligación con el
proveedor.
INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea
apropiado.
a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,
b) requisitos para la calificación del personal, y
c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes
de comunicárselos al proveedor.
VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para
asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del
proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la
verificación pretendida y el método para la liberación del producto.
103
CUESTIONARIO DEL CONTROL INTERNO
ÁREA DE COMPRAS
Nº PREGUNTAS RESPUESTAS
PUNTAJE OBSERVACIONES N/A SI NO
1 ¿Se realiza la selección de proveedores de
acuerdo con lo que dispone la Empresa? X 10
2 Existe una lista proveedores autorizados? X 10
3 Se ingresa en el sistema la información del
proveedor X 10
4 ¿Se respalda las órdenes de pedido? X 10
5
¿El encargado de Compras examina que cada
una de las contrataciones de compras esté
debidamente justificada,
mediante órdenes de pedido?
X 10
6 ¿Comparan que la factura y la orden de
compra sean iguales? X 10
7
¿El Gerente General es el que se encarga de
dar la autorización para la contratación de la
compra?
X 10
8 ¿Si existe alguna orden de devolución del
producto, se notifica al Gerente General? X 10
Se le comunica al
Gerente y se gestiona
directamente con el
proveedor.
9 ¿Si hay inconformidad con la mercadería, se
emiten reportes de novedades al proveedor? X 0
10
¿Se inspeccionan las mercaderías adquiridas,
en cuanto a condición, cantidad, peso,
medidas antes de ingresar a bodega?
X 10
TOTAL: 90
REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE
0%-60% 61%-80% 81%-90% 91%-100%
104
Explicación:
Con la aplicación del cuestionario de control interno se obtuvo el resultado del 90% el mismo que
significa, que el control interno es muy bueno; con esto se pudo distinguir las debilidades más
importantes y menores, indicando las fuentes de información con que contestó las preguntas la
persona involucrada en el Área de Compras.
Riesgos:
Costos elevados en la adquisición de mercaderías.
Disconformidad en la comparación de los registros contables con los inventarios físicos.
Recepción de mercadería defectuosa o no solicitada.
Toma de decisiones inadecuadas e inoportunas.
Desperdicio de recursos en la movilización y almacenaje de la mercadería.
Faltantes o productos deteriorados.
Extravío de documentos de sustento de las adquisiciones.
Controles Claves:
Solicitar proformas a distintos proveedores para determinar que mercadería es de buena
calidad y a un bajo costo.
Realizar el conteo físico de la mercadería en el momento de su recepción y proceder a su
registro luego de verificar que ésta coincida con los reportes.
En el momento de la recepción de la mercadería, comparar la orden de pago con los
productos entregados.
Optimizar los espacios asignados para el almacenaje y verificar que las condiciones en que
se encuentran sean las apropiadas para la correcta conservación de la mercadería.
Asignar la responsabilidad en cuanto al manejo y cuidado de los documentos emitidos en
las transacciones.
CONTROL DE INVENTARIOS
Objetivo : Establecer las políticas generales que deben primar sobre el control del
inventario de mercaderías en todas las bodegas del grupo.
105
Para el control de la bodega se debe realizar los siguientes reportes y actividades mínimas:
a) Reporte diarios de actividades
b) De la órdenes de ingreso y egreso de mercadería
c) Del reporte de status de inventario
d) Reportes de inventarios.
e) Ingreso de datos al sistema.
a) Del reporte de actividades diarias.- Es generado por el encargado de bodega para
proporcionar información específica a contabilidad acerca de las actividades diarias de ingreso
y egreso de mercadería y/o productos terminados. Este es el reporte de la bodega más
importante porque es la base para todos los demás documentos y facturación.
Este reporte debe contener:
Ingresos secuenciales a la bodega
Egresos secuenciales desde la bodega
Número de productos embarcados
Sobrantes o faltantes
Devoluciones de los clientes
Transportación dañadas
b) De las órdenes de ingreso y egreso de mercadería.- Es el documento de movimiento de
inventario emitido por el sistema, que traslada la posesión física del artículo o producto, es el
recibo que soporta tanto la entrega como la recepción de la mercadería.
Este documento debe ser elaborado por cada embarque. Es el documento fuente para probar la
posesión de los productos. Este es utilizado para establecer la aceptación de los productos y se
convierte en la base del estatus del inventario y reconciliación. En el caso de los ingresos, el
personal de recepción, debe anotar los posibles sobrantes y faltantes y demandar la firma del chofer
o responsable de entrega.
En particular, este documento debe tener:
a) Fecha
b) Nombre y ubicación de origen
c) Responsable que entrega o a quien se entrega.
106
d) Descripción del producto: nombre, código de producto, número de lotes
e) Cuenta, peso, número de unidades por envío. Por compra de productos: nombre del
vendedor, número de orden de compra. Por devoluciones: nombre del cliente, y
condiciones del producto.
f) Discrepancias y excepciones, sobrantes y faltantes cuando es una recepción.
c) De los reportes periódicos del estado del inventario.- Es deber del Jefe de Bodega y
Encargados de bodega limpiar el inventario e iniciar la disposición de productos obsoletos o no
disponibles para la venta.
El reporte del estado periódico es parte del control del inventario y no debe confundirse con el
manejo del inventario, que es la manera en que el nivel óptimo de inventario es mostrado para
la máxima disponibilidad de los usuarios y clientes.
d) Reportes de inventarios.- El reporte de inventario refleja el nivel actual de inventario, por
línea, productos, unidades de stock. Son una manera de monitorear, medir, y controlar el
inventario veracidad y rendimiento de las operaciones, y permite encontrar errores en la
información de los artículos, recogida de productos, registro y reportes.
d-1)De la naturaleza del control de inventarios.-
Todos los materiales deben ser contados: materias primas, suministros, productos semi
procesados, productos terminados.
El inventario físico es el mejor momento para identificar productos con poco movimiento,
pérdidas, daños, y artículos rotos.
d-2) De los métodos del control de inventario.-
El control de inventario se puede realizar mediante un inventario perpetuo, un inventario físico
anual y un conteo cíclico. Por los problemas presentados en el hecho de la falta de controles y
monitoreo actual del inventario, así como otros posibles inconvenientes (baja rotación y alto
nivel de obsolescencia) en el corto plazo debe realizarse además del inventario físico integral,
un conteo cíclico permanente cada semana.
107
e) Ingreso del Datos al Sistema.- Lo importante de las operaciones de ingreso, egreso y manejo
en la bodega es la colección de datos al sistema.
Esta información debe ser recolectada a través de los documentos que se proponen. La información
ingresada al sistema permitirá en el futuro implantar un sistema de administración de bodegas
automático.
PROCESO ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE
ALUMINIO S.A.
PROCEDIMIENTOS
FINANCIEROS
PROCESO:
Ingreso de Mercadería
ÁREA ENCARGADA:
Bodega
ELABORADO POR:
Liliana Guachamín
APROBADO POR: FECHA:
Nº PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
1 Requerir la factura original de compra de la mercadería tanto nacional
como importada.
Bodeguero
2 Verificar que la mercadería corresponda a la factura y la Nota de
Pedido.
Bodeguero
3 Constatar físicamente que el número de unidades sea igual a; detalle
de factura.
Bodeguero
4 Comprobar el buen estado de la mercadería. Bodeguero
5 Almacenar la mercadería de acuerdo al volumen, tipo y codificación
de ítem.
Bodeguero
6 Realizar el ingreso de la mercadería al kardex del cada ítem. Encargado de
compras
7 Ratificar y suscribir el Ingreso a Bodega de la mercadería. Bodeguero
8 Entregar diariamente las facturas de mercadería adquirida a
Contabilidad para su registro y pago.
Auxiliar de
Adquisiciones
108
FLUJOGRAMA PROCESO DE INGRESO DE MERCADERÍA
REQUERIR
FACTURA
PROVEEDOR
VERIFICAR
FACTURA CON
NOTA DE PEDIDO
CONSTATAR
FÍSICAMENTE
NUMERO UNIDADES
COMPROBAR
ESTADO FÍSICO
DE MERCADERÍA
REALIZAR
INGRESO AL
KARDEX
ENVIAR FACTURA A
CONTABILIDAD PARA
REGISTRO Y ARCHIVO
INICIO
CODIFICAR E
IDENTIFICAR LOS
ÍTEMS
ALMACENAR LOS
ÍTEMS EN
PERCHAS
VERIFICAR Y FIRMA
DE RESPONSABLE
DE BODEGA
ARCHIVO DE NOTA
DE INGRESO
FIN
Figura 5.2 Flujograma proceso de ingreso de mercadería
109
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
INVENTARIOS
Nº PREGUNTAS RESPUESTAS
PUNTAJE OBSERVACIONES N/A SI NO
1
¿Existe un manual de procedimiento que
describa lo relacionado con autorización,
custodia, registro, control y
responsabilidades en los inventarios?
X 0
2 ¿Existe control sobre el máximo y
mínimo de existencia? X 0
3
¿Existen políticas claramente definidas y
expresas en cuanto a recepción,
almacenamiento y conservación?
X 0
4 ¿Las compras están debidamente
autorizadas? X 10
5
¿Aprueba un funcionario responsable la
venta de las existencias obsoleta no
utilizadas o deterioradas?
X 10
6
¿Las ventas y donaciones de existencias
fuera de uso o de poco movimiento son
aprobadas por funcionarios responsables
de conformidad con las disposiciones
administrativas y fiscales vigentes?
X 10
7 ¿Se llevan registros de inventarios
adecuadamente valorizados? X 0
110
8 ¿Se investigan las diferencias? X 0
9
¿Cuenta la entidad con una bodega en
buen estado y que esté bien resguardada
físicamente para su seguridad?
X 10
10
¿La entidad utiliza algún sistema de
control para llevar al día los registros
tanto de los ingresos como los ya
existentes en bodega?
X 0
TOTAL: 40
REGULAR BUENO MUY BUENO EXCELENTE
0%-60% 61%-80% 81%-90% 91%-100%
Explicación:
Con la aplicación del cuestionario de control interno se obtuvo el resultado del 40% el mismo que
significa, que el control interno es regular, es decir, no existe con respecto al control de los
inventarios; con esto se pudo distinguir las debilidades.
111
PROCESO DE DESPACHO DE MERCADERÍA
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL DE
ALUMINIO S.A.
PROCEDIMIENTOS
FINANCIEROS
PROCESO:
Despacho de mercedaria
ÁREA ENCARGADA:
Bodega
ELABORADO POR:
Liliana Guachamín
APROBADO POR: FECHA:
Nº PROCEDIMIENTO RESPONSABLE
1 Solicitar el comprobante de venta original y copias de la mercadería. Bodeguero
2 Identificar si la mercadería vendida va ser entregada al cliente de
forma inmediata o enviada directamente a la fábrica u oficina.
Bodeguero
3 Ubicar cada uno de los ítems de la venta, prepararlos y embalarlos
para su entrega.
Bodeguero
4 Solicitar la firma y sello en el comprobante de venta por el cliente
como recepción de la mercadería.
Bodeguero
112
CAPÍTULO VI
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
6.1 CONCLUSIONES
El personal de la empresa no se encuentra capacitado respecto al trabajo y a la aplicación
de los procedimientos de control interno diseñados para ser ejecutados en las distintas
actividades de la organización.
Crear un registro de proveedores que aseguren el suministro de materiales requeridos en
cualquier momento.
Hacer el seguimiento del flujo de las órdenes de compras generadas
Además, no existe una cultura organizacional en lo que respecta al establecimiento y logro
de metas y objetivos; al trabajo en equipo; y, a la frecuente evaluación del trabajo
desempeñado por cada uno de los miembros de la empresa.
113
6.2 RECOMENDACIONES
Aplicar controles adecuados en los distintos procesos que se desarrollan en la organización,
para incrementar los niveles de confianza existentes, para así lograr una correcta toma de
decisiones dentro de la entidad y el óptimo aprovechamiento de sus recursos financieros,
económicos, materiales y humanos.
Brindar capacitación al personal de la empresa para que pueda intervenir de forma activa
en la aplicación y desarrollo de los procedimientos de control interno.
Alinear al Departamento de Administración a realizar una reingeniería de los procesos
administrativos en busca de posibles supresiones, sustitución o fusión de procesos que
reduzcan los costos de tiempo, desplazamiento y materiales.
Emplazar al Departamento de Almacén a realizar un estudio de tiempos del proceso de
recepción y entrada de Órdenes de Compas Internacionales por parte del Departamento de
Almacén.
Apertura de un registro físico respectivo a los procedimientos e información departamental
relevante para el posterior desarrollo de un manual departamental.
114
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115
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