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GERENCIA I
Econ. Esp. Marisela Cuevas Sarmiento
El proceso gerencial
Etapas del proceso gerencial
Planificación Organización Dirección Control
Planificación
Planificación
Planificación Organización Dirección Control
Planificación
Aspectos Generales
La planificación estratégica es o debiera ser la principal herramienta del trabajo gubernamental …
Lo lamentable es que en algunos organismos públicos, se planifica lo que luego no se hace, y se hace lo que no se planifica …
Aspectos Generales
Para algunos la planificación estratégica es imposible en el mundo actual …
¿Y CUÁLES SON LOS SUSTITUTOS?
La improvisación, la experiencia, la intuición o el sentido común …
ESTOS VALEN COMO COMPLEMENTO, PERO NO COMO SUSTITUTO DE LA PLANIFICACIÓN.
Aspectos Generales
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES UNA HERRAMIENTA VITAL …
O sabemos planificar o estamos OBLIGADOS a laimprovisación.
Lamentablemente la facilidad de la improvisación esalgo obvio. Cualquiera puede improvisar.
La improvisación está al alcance de todos, no requiereentrenamiento ni conocimientos especiales por lo quealimenta la soberbia del hombre práctico.
¿Para qué planificar?
1. Definir en forma clara y realista los objetivos concretos a alcanzar, que convergen en la creación de beneficios duraderos para los grupos a los que van dirigidos.
2. Distinguir objetivos y los medios para lograrlos.
3. Reforzar la capacidad de gestión de los organismos públicos o privados.
¿Para qué planificar?
4. Usar los recursos apropiadamente.
5. Poner énfasis en la adecuada gestión económica y financiera del plan, no solo durante su ejecución, sino también al finalizar el mismo.
6. Prevenir posibles riesgos.
Ventajas de Planificar
• Clarifica el propósito y la justificación del plan.• Identifica las necesidades de información.• Define los elementos claves del plan.• Analiza el entorno del plan desde su inicio.• Facilita la comunicación entre las partes involucradas.• Garantiza la participación de los diferentes • sectores involucrados.• Identifica cómo medir el éxito o fracaso del plan.
Definiciones de
Planificación
Planificación:
“Acción y efecto de planificar”
Planificar:
“Trazar los planos para la ejecución de una obra ; hacer el plan o proyecto de una acción”
Plan:
“Intento, proyecto, estructura”
Definicionesde Planificación
“Planificación es una de las funciones deladministrador y, como tal, involucra laselección, entre varias vías alternativas, deobjetivos, políticas, procedimientos yprogramas. Es, por lo tanto, toma de decisionesque afectan el curso futuro de una empresa….Planificar es, así, un proceso intelectual, ladefinición consiente de cursos de acción, elbasamento de decisiones en propósitos, hechosy estimaciones”.
O´Donnel, Cyril y Koontz, Harold. “La naturaleza de la planificación”en “Long Range Planning for Management”. N.Y. Harper S Row,1904. Págs. 21 y 22.
Definicionesde Planificación
“La concepción y formulaciónde objetivos, políticas yestrategias, determinandolos medios necesarios y lacoordinación y control deejecución de los planes,programas y proyectosprocurando un desarrolloarmónico y equilibrado, entrelos diversos sectores de laactividad económica y social,así como entre las distintasregiones del país”. CORDIPLAN
“Proyecto de Ley Orgánica del SistemaNacional de Planificación. Exposición deMotivos”. Mimeografiado, 1985. Pág. 1-28
Definiciones de Planificación
“Es un método para latoma de decisionesen torno a latransformación deuna situación actualen otra futura másdeseable,distribuyendorecursos escasosentre objetivosmúltiples, de formatal que, en la medidade lo posible, seminimicen los costos,se maximicen losbeneficios y sealcancen losequilibrios dinámicosentre los diferentesgrupos socialesinvolucrados”. Castellano,Hercilio. “El Oficio del Planificador”. VadellHermanos Editores. 2000. Pág. 24.
Características deseables de la Planificación
1. Integral
2. Objetiva
3. Realista
4. Participativa
5. Continua
6. Flexible
El Plan
“Es el resultado del proceso deplanificación, integrado por el conjuntode instrumentos seleccionados paraalcanzar los objetivos y la secuencia aseguir en su aplicación”. Castellano, Hercilio. “El Oficio
del Planificador”. Vadell Hermanos Editores. 2000. Pág. 25.
Horizontes de Planificación
PLANES DE LARGO PLAZOHORIZONTE: 10 AÑOSCICLO: 10 AÑOS
PLANES DE MEDIANO PLAZOHORIZONTE: 5 AÑOSCICLO: 5 AÑOS
PLANES DE CORTO PLAZOHORIZONTE: 1 AÑOCICLO: 1AÑO
Proceso de Planificación
PODER HACER
VOLUNTAD DE HACER
DEBER SER
PLAN
CONSIDERA TODOS LOS ASPECTOS NECESARIOS PARA LA INTERVENCIÓN
DE LA REALIDAD
PRODUCTO DEL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD
Y VISIÓN DE FUTURO
ARTICULACIÓN DE LA DIMENSIÓNTÉCNICA Y POLÍTICA DEL PLAN
Elementos de la Planificación Estratégica
1. Misión
2. Visión
3. Valores
4. Objetivos
5. Estrategias
6. Políticas
7. Análisis de entorno
Misión
Declaración duradera de propósitos quedistingue a una institución de otras similares. Esun compendio de la razón de ser de unainstitución, esencial para formular los objetivos ydeterminar estrategias.
¿Para qué existe la institución?
Elementos de la misión
1. Usuarios
2. Productos o Servicios
3. Alcance
4. Preocupación por supervivencia, crecimientoo rentabilidad.
5. Preocupación por la imagen pública.
Ejemplos de misiones
Coca cola:
Refrescar al mundo
Inspirar momentos de optimismo y felicidad
Crear valor y marcar la diferencia
McDonald´s:
Servir comida de calidad proporcionando siempre una experiencia extraordinaria.
Apple:
Ofrecer la mejor experiencia de informática personal a estudiantes, educadores, profesionales creativos y consumidores de todo el mundo a través de sus innovadoras soluciones de hardware, software e Internet. Además de promover estilos de vida saludables así como seguir capacitándose para renovar la empresa constantemente.
Ejemplos de misiones
Disney:
Ser uno de los mayores productores y proveedores de información y entretenimiento de calidad para personas de todo el mundo, buscando a su vez la experiencia más creativa, rentable e innovadora de relacionada con el mundo del entretenimiento.
Visión
Es la declaración amplia y suficiente de dondequiere estar la institución dentro de 5 o 10 años.Es un conjunto de ideas generales que proveen elmarco de referencia de lo que una institución esy quiere ser en el futuro.
Ejemplos de visiones
Coca cola:
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad ycrecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:
Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.
Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.
Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.
Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.
Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.
McDonald´s:
Ser el lugar y la forma de comer preferidos de sus clientes
Ejemplos de visiones
Apple: Se basa en 3 pilares fundamentales,profesionalismo, tecnología y trayectoria, paramejorar la calidad de vida de nuestros clientes y serreconocidos como laempresa líder en tecnologías de información yentretenimiento.
Disney: Lo que este país realmente necesita, es unlugar donde las familias puedan ir con sus hijos adivertise. Construir un parque de diversiones tanlimpio como ningún otro en todos los tiempos, y endonde cada persona sea tratada como si fueraciudadano de primera clase, es decir, comoverdaderos invitados de honor.
En pocas palabras: ofrecer una experiencia perfecta“mágica” para sus clientes en todas sus operaciones-parques temáticos, hoteles, tiendas, restaurantes,etc.- como objetivo primordial.
Valores Corporativos
Son el conjunto de principios, creencias queregulan la gestión de la organización.Constituyen la filosofía institucional y el soportede la cultura organizacional.
Objetivos
Son las descripciones de los resultados que unaorganización desea alcanzar en un periododeterminado de tiempo. Deben cubrir einvolucrar a toda la organización.
CARACTERÍSTICAS
1.Cuantificable.
2.Fijado para un periodo de tiempo.
3.Factible.
4.Conocido, entendido y aceptado.
5.Flexible.
6.Obligatorio.
7. Relacionado con la misión y visión.
8.Redactado en verbo en infinitivo.
Estrategia
Son las grandesacciones o los caminos aseguir para el logro delos objetivos de lainstitución.
Permiten concretar yejecutar los objetivosestratégicos.
Políticas
Son las directrices generales parala toma de decisiones queestablecen los limitesestableciendo aquellas que puedentomarse y excluyendo las que nose permite, para de esta formahacer compatibles los objetivoscon la ideología de la organización.Es decir, son las normas quecondicionan la forma como tieneque lograrse los objetivos ydesarrollarse las estrategias.
Análisis PEST
Análisis PEST
Variables Claves del Entorno
1. Factores Económicos.
2. Factores Sociales, culturales, demográficos y geográficos.
3. Factores políticos, gubernamentales y jurídicos.
4. Factores tecnológicos.
Análisis PEST
Factores Políticos
Cuestiones políticas locales, nacionales y supranacionales que se deben considerar:
Política tributaria
Política de gasto público
Política industrial
Política monetaria
Situación del comercio internacional
Proyectos
Factores Económicos
Los factores económicos locales, nacionales y globales que se deben considerar:
Ciclo económico
Niveles de empleo
Inflación
Tasa de interés y tipo de cambio
Mercado accionario
Desarrollo económico
Análisis PEST
Factores Sociales
Cambios demográficos y valores culturales y sociales del país:
Crecimiento poblacional
Estructura por edad
Movimientos migratorios internos
Cambios sociales y culturales
Factores Tecnológicos
Los cambios en la tecnología pueden producir un impacto rápido y drástico en la economía. Los aspectos a considerar son:
Nivel de inversión en investigación y desarrollo
Métodos de producción
Índice de adopción de nuevas tecnologías
Matriz FODA
Criterios de Evaluación del Entorno Interno
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Criterios de Evaluación del Entorno Interno
FORTALEZAS
• Toda situación que favorezca para conseguir la Visión.
•Toda situación que permita enfrentar amenazas externas.
•Toda situación que permita aprovechar las oportunidades.
DEBILIDADES
• Toda situación interna que limite el cumplimiento de la Misión.
•Toda situación interna que impida aprovechar las oportunidades.
•Toda situación que impida minimizar el impacto de las amenazas.
VALORACIÓN
ALTA: totalmente desarrollable en la institución hoy y solo se requiere ajustes mínimos.
MEDIA: existe, funciona bien en la institución y hay acciones concretas para mejorar más.
BAJA: existe, funciona aceptable pero se tienen que hacer acciones generales
VALORACIÓN
ALTA: definitivamente no existe en la institución actualmente.
MEDIA: existe, pero es totalmente deficiente actualmente y no hay acciones para mejorarla.
BAJA: existe, es deficiente y hay algunas acciones aisladas para mejorarla en el corto plazo.
Criterios de Evaluación del Entorno Externo
AMENAZAS
• Toda situación externa que afecta en forma negativa el cumplimiento de la Misión o la Visión de la institución.
OPORTUNIDADES
• Toda situación externa que favorezca el cumplimiento de la Misión y/o Visión de la institución.
VALORACIÓN
IMPACTO: hecho que incide directamente sobre la misión, visión y metas de una institución (alto, mediano y bajo).
TENDENCIA: fuerza que orienta a un hecho significativo hacia su desaparición, permanencia o fortalecimiento en el tiempo (corto, mediano y largo plazo)
IMPORTANCIA: grado de significación de un hecho o evento (poca, mediana y mucha)
Proceso de Planificación. Cruce de Variables
CRUCE DE
VARIABLES
FORTALEZAS
(F)
DEBILIDADES
(D)
OPORTUNIDADES
(O)
ESTRATEGIAS
FO
ESTRATEGIAS
DO
AMENAZAS
(A)
ESTRATEGIAS
FA
ESTRATEGIAS
DA
Proceso de Planificación. Cruce de Variables
CRUCE DE
VARIABLES
FORTALEZAS (F)
Hacer lista de
fortalezas
DEBILIDADES (D)
Hacer lista de
debilidades
OPORTUNIDADES
(O)
Hacer lista de
oportunidades
ESTRATEGIAS FO
Usar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades
ESTRATEGIAS DO
Minimizar
debilidades
aprovechando
oportunidades
AMENAZAS (A)
Hacer lista de
amenazas
ESTRATEGIAS FA
Usar fortalezas
para evitar o
reducir el impacto
de las amenazas
ESTRATEGIAS DA
Minimizar
debilidades y evitar
amenazas
EjercicioConformación de equipos de alto desempeño para un proceso de Planificación Estratégica
Científico
Matemático
Inventa
Produce ideas
Experimenta
ImaginativoEstadístico
Búsqueda de problemas
Lógico
Analizador
Sintetiza
Integrador
Estratega
Innovador
Conceptualiza
Diseña
Intuitivo
Resolución intuitiva de problemas
Construye Kinestésico
Resolución lógica de problemas
Traductor
Articula Diagnostica
Manual
PlanificadorPlanificador operacional
Implementador
Calculador del tiempoRepetitivo
Secuencial
Organizador
Detalla
Expresivo
Táctil
Interpersonal
Sensible a la gente
Musical
Siente emoción
Social
Cuida
Ayuda
Map
a 1
Modos de
Pensamiento y
actividades mentales
Teórico
Investiga
Map
a 2
Elementos de la carrera/
profesión
Computando
Científico
Abstracto
Inventor
Imaginativo Visual
Temerario
Artístico
Diseñador
Psicológico
EntretenedorComunicadorDocumentar
Constructor
Técnico
Analítico
Financiero
Crítico
Gerente
Diagnosticador
Retador
Cognitivo
ArquitectoVariable
Vendedor
Observador
Mecánico
Reparando
Legal
AdministrativoClasificador
Agricultor
Ensamblador Detallista Clérigo
Militar
Repetitivo
ControladorMetódico
Disciplinado
Concreto
Reclutado
Supervisor Físico
Secretarial
FacilitadoEducador
Musical
Coordinador
Ayudante
Consejero
Servicial
Social
Cultivador
Reconfortador
Diestro
Kinestésico
Espiritual
Apoyo
Sanador
Nutridor
TeóricoInvestigador
Map
a 3
Requerimientos en el
trabajo
ComputadorInventor
Experimentador
Visualizador
Imaginativo
Innovador
Estratega
Sistematizador
Conceptualizador
Diseñador
Vendedor
Guía
Solución intuitiva de problemas
Entreteniendo
Comunicador
Ingeniero
Analista
Resolución lógica de problemas
Financiero Diagnosticador
Contabilidad
Articulado
Gerente
Organizador
Formulador de políticas
Constructor
Planificación Operacional
Llenando Contabilista
Supervisor
Implementar soluciones
Administrador
Controlador
Analista
PolicíaTipeador
Facilitador
MaestroConsejero
CoordinadorExpresa Ideas
Agente Persuasivo
EscritorSiente los problemas
Reclutador
Entendedor Ayudante
Soporte
Agente
Perf
il
A D
B C
MAPA 1
MAPA 2
MAPA 3
TOTAL
MAPA 1
MAPA 2
MAPA 3
TOTAL
MAPA 1
MAPA 2
MAPA 3
TOTAL
MAPA 1
MAPA 2
MAPA 3
TOTAL
3
3
2
8
3
3
3
9
2
2
3
7
2
2
2
6
Perfil
A D
B C
SUPERIOR
IZQUIERDO
Lógico
Analizador
Matemático
Técnico
Resuelve problemas
SUPERIOR
DERECHO
Imaginativo
Sintetizador
Artístico
Holístico
Conceptualizador
INFERIOR
IZQUIERDO
Controlado
Conservador
Planificador
Organizado
Administrativo
INFERIOR
DERECHO
Interpersonal
Emotivo
Musical
Espiritual
Conversador
AMARILLOS VERDES AZULES ROJOS
NEWTON THATCHER B. FRANKLIN GOLDA MEIER
SOCRATES CHOPIN MADAME CURIE KANT
ARISTOTELES CHURCHILL GERONIMO MOZART
SHAKESPEARE CARTER MADRE TERESA BEETHOVEN
DESCARTES LUTHER KING TOMAS JEFFERSON GALILEO
EINSTEIN BACH PICASSO DUMAS
PLATON MARCO POLO WALESA GARCÍA MARQUEZ
HIPOCRATES JULIO CESAR LAO TSU ADAM SMITH
DA VINCI GHANDI ANGELINA JOLIE VARGAS LLOSA
BILL GATES BONAPARTE RIGOBERTA MENCHU ISABEL ALLENDE
BOLÍVAR ELIZABETH TAYLOR
Estilos de Pensamiento y Planificación Estratégica
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Estrategia
Estrategia
La estrategia de una organizacióndescribe de qué forma intenta crear valorpara sus accionistas y clientes.
El proceso de definición de objetivos
Las organizaciones siempre persiguen objetivos queaseguren resultados tangibles y mejoras continuas.
Un objetivo es una meta por alcanzar, un deseo o unaexpectativa que se pretende hacer realidad en unperiodo determinado.
Cuando se alcanza el objetivo debe ser sustituido porotro objetivo mayor, menor o diferente en cuanto alperiodo en que se espera sea conseguido.
El proceso de definición de objetivos
Los objetivos son guías para: Legitimar la existencia de la organización Tomar decisiones Dar consistencia a la organización Hacer que la organización sea eficiente Evaluar el desempeño Mantener la racionalidad
El proceso de definición de objetivos
Requisitos:1. Deben ser específicos y mensurables: números,
porcentajes, proporciones o comparaciones.
2. Deben cubrir todas las áreas de resultados de la organización.
3. Deben ser desafiantes, pero realistas.
4. Deben ser definidos por un periodo determinado: incluir el tiempo para alcanzarlos.
5. Deben estar ligados a recompensas.
6. Deben ser comunicados de manera correcta.
Naturaleza de los objetivos
Accionistas y propietarios
Clientes y consumidores
Colaboradores
Proveedores
Competidores
Entidades reguladoras
Comunidad
Sociedad
Gobierno
Estado
Interacciones de los objetivos
Misión
Objetivos organizacionales
Objetivos de negocios
Objetivos funcionales
Objetivos operacionales
Ámbito Externo
Ámbito Interno
Definición de objetivos
Los objetivos se definen con base en anhelos yexpectativas humanas respecto de una condiciónfutura ideal. Los objetivos se definen a partir delos siguientes enfoques:
Enfoque estadístico por extrapolación: se deriva delejercicio anterior y se establece un número.
Enfoque determinístico carismático: se determina enrazón de la fuerza de voluntad. Ej: mejorar la imagende la empresa en el mercado.
Enfoque analítico racional: evaluar para mejoraraplicando la maximización de los recursos disponibles.Ej: tener un máximo de 2% de devoluciones deproductos defectuosos.
Enfoque contingente: objetivos definidos sobreresultados y obstáculos circunstanciales.
Ejemplo de objetivos organizacionales y estratégicos
Empresa Tipo de negocio Objetivos organizacionales
Objetivos estratégicos
Ford Motors Fabricación de vehículos
• Reconquistar la participación perdida en el mercado.• Recuperar la reputación de calidad.
1. Rediseño y compactación de los actuales modelos de vehículos.
2. Producción de vehículos de lujo, compactos, intermedios y populares.
Burger King Comida rápida •Aumentar la productividad y servicio.
1. Aumento de la eficiencia del personal.
2. Aumento de la eficiencia de las máquinas.
Aspectos a considerar
Para tener éxito la organización debe perseguirobjetivos más allá de sus propias operacionesinternas, es decir, en su cadena de valor.
Lo importante es definir con exactitud lo queimpulsa la competencia. Para conseguirlo losobjetivos deben estar alineados entre sí, y ademáses necesario tomar en cuenta el papel de loscompetidores en la estrategia de la organización.
En el caso a presentar deberán formular un totalde cuatro objetivos estratégicos.
Diseño de Estrategias
Para mantener una ventaja competitiva en un mundomuy competido y a lo largo de su cadena de valor, laorganización debe buscar uno de tres diferentesconjuntos de estrategias, alineados a sus políticas:
1. Excelencia operacional: a ella se asocian lasestrategias desarrolladas para alcanzar laeficiencia y la regularidad, las cuales llevan aalcanzar el éxito en los procesos administrativos yoperacionales esenciales.
2. Liderazgo de producto: son estrategiasdesarrolladas para la innovación, que ofrecenproductos innovadores y con elevado desempeñode los servicios. Ejemplo: Nike y HP.
3. Empatía con el cliente: son estrategiasdesarrolladas para la flexibilidad porque ofrecen aclientes específicos lo que quieren. Los requisitosesenciales son: personalización, excelencia en latipificación de los clientes para satisfacer distintasnecesidades y competencias para sustentarrelaciones de largo plazo con los mismos.
Criterios para la formulación de estrategias
Identificar y analizar las características del sector de actuación de la organización y sus tendencias.
Analizar el macroentorno y el mercado de actuación de la organización y sus tendencias.
Realizar el análisis de entorno interno de la organización.
Destacar la manera en que las competencias esenciales y los activos intangibles de la organización son considerados en ese análisis.
Definir el diseño y evaluación de las estrategias de la organización:
Destacar la manera en que la organización considera los riesgos empresariales de ese proceso e inserta el desarrollo sustentable de sus estrategias.
Presentar principales estrategias y objetivos de la organización.
Indicar como es evaluado y definido el modelo de negocio competitivo en relación con las estrategias determinadas y las perspectivas de los mercados y del sector de actuación de la organización.
Establecer como será el proceso de integración entre las diversas áreas y partes interesadas para los procesos de diseño de las estrategias.
Modelos Estratégicos
Actúan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y estimulan e inspiran estrategias en razón de sus premisas.
Matriz de crecimiento producto/mercado de Ansoff
Productos Actuales Nuevos Productos
Mercados Actuales
1. Estrategia de penetración
3. Estrategia de desarrollo del producto
Nuevos Mercado
2. Estrategia de desarrollo del mercado
4. Estrategia de diversificación
Matriz de crecimiento del producto/mercado de Ansoff
1. Estrategia de penetración del mercado: laorganización trata de vender mayor cantidad desus productos actuales en sus mercados actuales.Las tácticas de apoyo incluyen un mayor gasto enpublicidad o en venta personal.
2. Estrategia de desarrollo del mercado: laorganización sigue vendiendo sus productosactuales, pero también lo hace en nuevosmercados.
3. Estrategia de desarrollo del producto: estaestrategia exige que la organización desarrollenuevos productos para vender en sus mercadosactuales.
4. Estrategia de diversificación: la organizacióndesarrolla nuevos productos para venderlos ennuevos mercados. Esta estrategia es arriesgadaporque no depende de los productos de laorganización que han tenido éxito ni de su posiciónen mercados establecidos. En ocasiones funciona yen otras veces no.
Modelo del ciclo de vida del producto
El ciclo de vida muestra elproducto desde su nacimientohasta su muerte. Este modeloconsta de cinco etapas de lavida de un producto: desarrollo,introducción, crecimiento,madurez y decadencia.
El concepto de la vida delproducto DEBE aplicarse a unacategoría genérica y no amarcas específicas.
El ciclo de vida puederepresentarse señalando elvolumen agregado de ventas deuna categoría genérica deproducto durante un tiempo,por lo general años. También esválido que la curva de volumende ventas vaya acompañada dela curva de utilidadescorrespondiente de la categoríade producto.
Modelo de ciclo de vida del producto
Desarrollo de laproducción
Introducción
Crecimiento Madurez Descenso
Ganancias
Ventas
Ventas y utilidades
Inversiones yegresos
Modelo del ciclo de vida del producto
Fase de introducción: Un producto completamente nuevo para el
mercado
Un producto parcialmente nuevo para el mercado
Un producto con una nueva característica para el mercado
Un producto con un uso nuevo y diferente para el mercado
Modelo del ciclo de vida del producto
Fase de crecimiento: Un producto de mejor calidad y
con nuevas características
Suma de nuevos modelos y productos colaterales
Ingreso del producto a nuevos segmentos del mercado
Aumento de cobertura del mercado mediante el ingreso a nuevos canales de distribución
Cambio de atractivo de la publicidad para concientizar u conseguir la preferencia por el producto
Reducción del precio del producto para atraer nuevos consumidores
Segmentación demográfica
Modelo del ciclo de vida del producto
Fase de madurez: Introducción de modificaciones al mercado:
Para aumentar el número de consumidores
Para incrementar la tasa de consumo en el mercado
Introducción de modificaciones en el producto:
Para mejorar la calidad del producto
Para mejorar las características del producto
Para mejorar el diseño del producto
Modificación de la mezcla de marketing:
Cambios en: precio, distribución, publicidad, promoción de ventas
Introducción de: ventas personales, marketing directo
Inclusión de servicios adicionales
Saturación: el producto no encuentra un mercado receptivo
Decadencia: Se presenta cuando el producto deja de despertar interés en el mercado y las ventas caen abruptamente. Es una etapa de disminución consistente del volumen de ventas debido a:
Se ha desarrollado un producto mejor y menos caro para satisfacer la misma necesidad
La necesidad de un producto desaparece, con frecuencia, porque se ha desarrollado otro producto
Modelo del ciclo de vida del producto
Fase de decadencia: Identificación de puntos débiles del producto
Para mantener el producto
Para modificar el producto
Para abandonar el producto
Mantener el nivel de inversión para el producto
Aumentar la inversión en el producto
Reducir la inversión en el producto:
Para retraerlo efectivamente
Recuperar el máximo posible
Desacelerar con rapidez
Matriz de participación de mercado/crecimiento (matriz BCG)
Se trata de un modelo creado por el despacho delBoston Consulting Group (BCG) y data de por lomenos 50 años.
Cuando una organización utiliza este modelo puedeclasificar cada uno de sus productos o líneas deproductos en razón de dos factores:
1. Participación de mercado en relación con lacompetencia.
2. Tasa de crecimiento del mercado del producto.
Los dos factores se dividen en categoríasclasificadas como altas o bajas para crear unaparrilla de 2x2.
Los cuadrantes difieren no solo en cuanto a laparticipación en el mercado y la tasa decrecimiento del sector, sino también en relacióncon las necesidades de efectivo y las estrategiasadoptadas.
Los productos ubicados en cada cuadrante tienennombres sugerentes que denotan suscaracterísticas en función de los factoresconsiderados.
Matriz de participación de mercado/crecimiento (matriz BCG)
InterrogantesEstrellas
PerrosVacas lecheras
Tasa de crecimiento del mercado
ALTA
BAJA ALTA BAJAParticipación
relativa del mercado
Matriz de participación de mercado/crecimiento (matriz BCG)
Estrellas: productos que tienen alta participaciónen el mercado y altas tasas de crecimiento en elmercado.
Vacas lecheras (cash cow): son productos quetienen alta participación de mercado y que, y bajocrecimiento del mercado.
Interrogantes: también llamados “niños problema”son productos que se caracterizan por una bajaparticipación en el mercado pero con altas tasas decrecimiento en el mercado.
Perros o pesos muertos: son productos que tienenbajas participaciones en el mercado y bajocrecimiento en el mercado.
“Para ser exitoso no tienes que hacer cosas extraordinarias. Haz cosas ordinarias extraordinariamente bien”
Actividad para mañana
Caso de estudio Google: leer el resumen del caso que está en el blog y buscar toda la información adicional que puedan encontrar en Internet para conocer un poco mejor la empresa.