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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN FINANCIERO CONTABLE, APLICADO A LA
INDUSTRIA GRÁFICAS DURÁN, DEDICADA AL SERVICIO INTEGRAL DE
IMPRESIÓN, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
AUTORA:
GABRIELA XIMENA DURÁN RÍOS
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
LIC. GONZALO GUILLERMO TERÁN ARBOLEDA
QUITO, D.M. ENERO DEL 2016
ii
Durán Ríos, Gabriela Ximena (Año 2016). Diseño de un modelo
de Gestión Financiero Contable, aplicado a la Industria Gráficas
Durán, dedicada al servicio integral de impresión, ubicada en la
Ciudad de Quito. Trabajo de investigación para optar por el título
de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría Contadora Publica
Autorizada. Facultad de Ciencias Administrativas. Quito: UCE.
120 p.
iii
DEDICATORIA
Este trabajo de investigación va dedicado a mi familia, que ha sido un pilar fundamental en mi vida y un ejemplo
de amor y apoyo permanente.
A mi madre y a mi padre, que con su esfuerzo y lucha constante han permitido desarrollarme personal y
profesionalmente, brindándome su amor, confianza, comprensión, fuerza y ánimo para llegar a alcanzar mis
sueños.
A mis hermanos, quienes me han impulsado cada día a luchar por mis objetivos dándome su apoyo, paciencia y
amor.
A mis amigos que siempre han estado en el momento exacto para darme su alegría y solidaridad.
Gabriela Ximena
iv
AGRADECIMIENTO
Primeramente a Dios por darme vida, salud y sabiduría para continuar en la lucha diaria por cumplir este sueño.
A mis padres por el apoyo incondicional, que con su amor y paciencia, contribuyeron al desarrollo y consecución de
esta etapa estudiantil.
A la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador que me formó académica y
profesionalmente, con la colaboración de docentes de alto nivel, que supieron impartir sus conocimientos y
experiencia.
Al Lic. Gonzalo Terán, por el apoyo, colaboración y asesoría en la culminación del presente trabajo de
investigación.
Gracias a todos.
Gabriela Ximena
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
vii
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi
AUTORIZACIÓN ............................................................................................................................. vi
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xv
ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1. ANTECEDENTES GENERALES......................................................................................... 2
1.1 Industrias gráficas ................................................................................................................ 2
1.2 Evolución de la Industria Gráfica en el Ecuador .................................................................. 3
1.3 Reseña Histórica ................................................................................................................... 4
1.4 Organismos de Control ......................................................................................................... 5
1.4.1 Servicio de Rentas Internas ............................................................................................... 5
1.4.2 Municipio del Distrito Metropolitano de Quito................................................................. 6
1.5 Direccionamiento Estratégico .............................................................................................. 7
1.5.1 Misión ............................................................................................................................... 7
1.5.2 Visión ................................................................................................................................ 7
1.5.3 Objetivos ........................................................................................................................... 8
1.5.3.1 Objetivo General ............................................................................................................ 8
1.5.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 9
1.5.4 Políticas ........................................................................................................................... 10
1.5.5 Principios ......................................................................................................................... 11
1.5.6 Valores ............................................................................................................................ 12
1.5.7 Organigrama Estructural ................................................................................................. 14
1.5.8 Servicios .......................................................................................................................... 15
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 17
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 17
2.1 Control Interno ................................................................................................................... 17
2.1.1 Introducción .................................................................................................................... 17
2.1.2 Definición ........................................................................................................................ 18
ix
2.1.3 Importancia...................................................................................................................... 19
2.1.4 Objetivos del Control Interno .......................................................................................... 19
2.1.5 Características ................................................................................................................. 21
2.1.6 Clasificación .................................................................................................................... 24
2.1.7 Control Interno Contable ................................................................................................. 25
2.1.8 Principios ......................................................................................................................... 26
2.1.9 Sistemas de Control Interno ............................................................................................ 28
2.1.9.1 Coso I ........................................................................................................................... 28
2.1.9.1.1 Ambiente de Control ................................................................................................. 29
2.1.9.1.2 Evaluación de Riesgos .............................................................................................. 32
2.1.9.1.3 Actividades de Control .............................................................................................. 35
2.1.9.1.4 Información y Comunicación .................................................................................... 37
2.1.9.1.5 Supervisión y Monitoreo ........................................................................................... 38
2.1.9.2 Coso II .......................................................................................................................... 39
2.1.9.3 Coso III ......................................................................................................................... 43
2.1.9.3.1 Propiedades ............................................................................................................... 47
2.1.9.3.2 Objetivos ................................................................................................................... 47
2.1.9.3.3 Componentes ............................................................................................................. 48
2.1.9.3.3.1 Principios ................................................................................................................ 49
2.1.10 Métodos de Evaluación del Control Interno .................................................................. 53
2.1.10.1 Método Cuestionario .................................................................................................. 54
2.1.10.2 Método Descriptivo .................................................................................................... 56
2.1.10.3 Método Gráfico .......................................................................................................... 57
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 59
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ....................................................................................... 59
3.1 Análisis Externo ................................................................................................................. 59
3.1.1 Macro ambiente ............................................................................................................... 59
3.1.1.1 Factor Político-Legal .................................................................................................... 60
3.1.1.1.1 Ley de Régimen Tributario Interno ........................................................................... 61
3.1.1.1.2 Ley de Seguridad Social ............................................................................................ 62
3.1.1.2 Factor Económico ........................................................................................................ 63
3.1.1.2.1 PIB (Producto Interno Bruto) .................................................................................... 64
3.1.1.2.2 Inflación .................................................................................................................... 66
3.1.1.3 Factor Tecnológico ....................................................................................................... 68
3.1.1.4 Factor Social ................................................................................................................. 69
3.1.2 Microambiente ................................................................................................................ 70
3.1.2.1 Clientes ......................................................................................................................... 71
x
3.1.2.2 Proveedores .................................................................................................................. 72
3.1.2.3 Competencia ................................................................................................................. 74
3.2 Análisis Interno .................................................................................................................. 74
3.2.1 Capacidad Financiera ...................................................................................................... 75
3.3 Diagnóstico Foda................................................................................................................ 83
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 86
4. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS – CONTABLES ...................... 86
4.1 Caja Chica .......................................................................................................................... 86
4.1.1 Objetivos ......................................................................................................................... 86
4.1.2 Responsables ................................................................................................................... 86
4.1.3 Políticas ........................................................................................................................... 86
4.1.4 Procedimientos ................................................................................................................ 87
4.2 Conciliación Bancaria ........................................................................................................ 90
4.2.1 Objetivo ........................................................................................................................... 90
4.2.2 Responsables ................................................................................................................... 91
4.2.3 Políticas ........................................................................................................................... 91
4.3 Cuentas por Cobrar ............................................................................................................. 95
4.3.1 Objetivo ........................................................................................................................... 95
4.3.2 Responsables ................................................................................................................... 95
4.3.3 Políticas ........................................................................................................................... 95
4.3.4 Procedimientos ................................................................................................................ 96
4.4 Cuentas por pagar ............................................................................................................... 99
4.4.1 Objetivo ........................................................................................................................... 99
4.4.2 Responsables ................................................................................................................... 99
4.4.3 Políticas ........................................................................................................................... 99
4.5 Elaboración del presupuesto ............................................................................................. 103
4.5.1 Objetivo ......................................................................................................................... 103
4.5.2 Responsables ................................................................................................................. 103
4.5.3 Políticas ......................................................................................................................... 103
4.6 Ejecución de Presupuesto ................................................................................................. 108
4.6.1 Objetivo ......................................................................................................................... 108
4.6.2 Responsables ................................................................................................................. 108
4.6.3 Políticas ......................................................................................................................... 108
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 112
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 112
5.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................... 112
5.2 RECOMENDACIONES .................................................................................................. 113
xi
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 114
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1 Diferencias entre el Coso I y III ....................................................................................... 48 Tabla 3.1 PIB en millones de dólares ............................................................................................... 65 Tabla 3.2 Porcentaje de inflación ..................................................................................................... 67 Tabla 4.1 Procedimiento de Caja Chica ........................................................................................... 87 Tabla 4.2 Procedimiento de Conciliación Bancaria ......................................................................... 92 Tabla 4.3 Procedimiento de Cuentas por Cobrar ............................................................................. 96 Tabla 4.4 Procedimientos de Cuentas por Pagar ............................................................................ 100 Tabla 4.5 Procedimiento de elaboración de presupuesto ............................................................... 104 Tabla 4.6 Procedimiento de Ejecución del Presupuesto ................................................................. 109
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Máquina antigua de imprenta............................................................................................ 2 Figura 1.2 Evolución del papel .......................................................................................................... 3 Figura 1.3 Periódico Primicias de Quito ............................................................................................ 4 Figura 1.4 Gráficas Durán .................................................................................................................. 5 Figura 1.5 Logotipo del Servicio de Rentas Internas ......................................................................... 5 Figura 1.6 Direccionamiento Estratégico ........................................................................................... 7 Figura 1.7 Representación de la visión .............................................................................................. 8 Figura 1.8 Objetivos específicos ........................................................................................................ 9 Figura 1.9 Políticas ........................................................................................................................... 10 Figura 1.10 Principios de la empresa ............................................................................................... 11 Figura 1.11 Valores Corporativos .................................................................................................... 13 Figura 1.12 Organigrama Estructural de Gráficas Durán ................................................................. 15 Figura 1.13 Servicio de imprenta ..................................................................................................... 16 Figura 2.1 Aspectos relevantes del Control Interno ......................................................................... 17 Figura 2.2 Control Interno ................................................................................................................ 18 Figura 2.3 Importancia del Control Interno...................................................................................... 19 Figura 2.4 Categorías del Control Interno ........................................................................................ 20 Figura 2.5 Objetivos del control interno .......................................................................................... 20 Figura 2.6 Componentes de la gestión de integridad ....................................................................... 21 Figura 2.7 Personal Competente ...................................................................................................... 22 Figura 2.8 División de funciones ..................................................................................................... 22 Figura 2.9 Seguridad de loa información ......................................................................................... 23 Figura 2.10 Aspectos en donde se aplica el control administrativo ................................................. 24 Figura 2.11 Control Interno Contable .............................................................................................. 26 Figura 2.12 Principios del Control Interno ....................................................................................... 27 Figura 2.13 Componentes del Coso I ............................................................................................... 29 Figura 2.14 Ambiente de Control ..................................................................................................... 30 Figura 2.15 Características relevantes de la integridad y valores éticos .......................................... 31 Figura 2.16 Factores de la Competencia .......................................................................................... 31 Figura 2.17 Filosofía Administrativa ............................................................................................... 32 Figura 2.18 Evaluación de Riesgos .................................................................................................. 33 Figura 2.19 Evaluación de riesgos ................................................................................................... 33 Figura 2.20 Tipos de riesgos ............................................................................................................ 34 Figura 2.21 Riesgos de la empresa ................................................................................................... 35 Figura 2.22 Características principales de la actividad de control ................................................... 35 Figura 2.23 Tipos de Control ........................................................................................................... 36 Figura 2.24 Actividades de control .................................................................................................. 36 Figura 2.25 Actividades de Control ................................................................................................. 37 Figura 2.26 Información y Comunicación ....................................................................................... 38 Figura 2.27 Supervisión y Monitoreo .............................................................................................. 39 Figura 2.28 Componentes del Coso II .............................................................................................. 40 Figura 2.29 Establecimiento de objetivos ........................................................................................ 41 Figura 2.30 Identificación de eventos .............................................................................................. 42 Figura 2.31 Identificación de eventos .............................................................................................. 42 Figura 2.32 Incertidumbre ................................................................................................................ 43 Figura 2.33 Variación del Coso 2013 ............................................................................................... 45 Figura 2.34 Actualización del Coso ................................................................................................. 45 Figura 2.35 Factores que influyeron en la creación de Coso III ...................................................... 46
xiv
Figura 2.36 Objetivos del Coso III ................................................................................................... 47 Figura 2.37 Principios de Coso III ................................................................................................... 51 Figura 2.38 Concepto de cuestionario .............................................................................................. 54 Figura 2.39 Cuestionario de Control Interno.................................................................................... 55 Figura 2.40 Método descriptivo ....................................................................................................... 56 Figura 2.41 Simbología del Diagrama de Flujo ............................................................................... 57 Figura 2.42 Ejemplo de diagrama de flujo ....................................................................................... 58 Figura 3.1 Factores que envuelven externamente a la empresa ....................................................... 59 Figura 3.2 Macro ambiente .............................................................................................................. 60 Figura 3.3 Concepto del factor político-legal ................................................................................... 60 Figura 3.4 SRI .................................................................................................................................. 61 Figura 3.5 Logotipo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ................................................ 63 Figura 3.6 Factor Económico ........................................................................................................... 64 Figura 3.7 Producto Interno Bruto ................................................................................................... 65 Figura 3.8 PIB en millones de dólares ............................................................................................. 66 Figura 3.9 Inflación .......................................................................................................................... 66 Figura 3.10 Inflación anual 2006-2014 ............................................................................................ 67 Figura 3.11 Inflación Anal por divisiones de consumo .................................................................... 67 Figura 3.12 Tecnología de la imprenta ............................................................................................. 69 Figura 3.13 Factor Social ................................................................................................................. 70 Figura 3.14 Características del Micro ambiente ............................................................................... 71 Figura 3.15 Microambiente .............................................................................................................. 71 Figura 3.16 Clientes ......................................................................................................................... 72 Figura 3.17 Proveedores ................................................................................................................... 72 Figura 3.18 Imprenta ........................................................................................................................ 74 Figura 3.19 Análisis Interno ............................................................................................................. 74 Figura 3.20 Componentes del Diagnóstico Foda ............................................................................. 83 Figura 4.1Actividades de Caja Chica ............................................................................................... 89 Figura 4.2 Vale de Caja Chica ......................................................................................................... 90 Figura 4.3 Actividades de la Conciliación Bancaria ........................................................................ 93 Figura 4.4 Conciliación Bancaria ..................................................................................................... 94 Figura 4.5 Actividades de Cuentas por Cobrar ................................................................................ 97 Figura 4.6 Detalle de Cuentas por Cobrar ........................................................................................ 98 Figura 4.7 Actividades de Cuentas por pagar................................................................................. 101 Figura 4.8 Detalle de Cuentas por pagar ........................................................................................ 102 Figura 4.9 Actividades de elaboración de presupuesto .................................................................. 105 Figura 4.10 Documento de elaboración de presupuesto ................................................................. 106 Figura 4.11 Documento de aprobación del presupuesto ................................................................ 107 Figura 4.12 Actividades de ejecución del presupuesto .................................................................. 110 Figura 4.13 Matriz de ejecución del presupuesto ........................................................................... 111
xv
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: “DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN FINANCIERO CONTABLE, APLICADO
A LA INDUSTRIA GRÁFICAS DURÁN, DEDICADA AL SERVICIO INTEGRAL DE
IMPRESIÓN, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”
RESUMEN
Gráficas Durán es una microempresa que se encuentra ubicada en la ciudad de Quito, entre los
principales servicios que presenta son impresión, encuadernación y guillotina, entre otros, se ha
caracterizado por ser una microempresa que aplica la innovación, eficiencia y atención
personalizada con profesionales capacitados en brindar un servicio de impresión integral de
calidad. La microempresa se ha visto en la necesidad de establecer un control sobre las actividades
contables y financieras con el fin de minimizar errores y por ende recursos o desperdicios que
pueden derivarse del mal funcionamiento de estas áreas, es por ello que se realizarán
procedimientos de caja chica, conciliación bancaria, cuentas por cobrar, cuentas por pagar,
elaboración y ejecución del presupuesto. El principal objetivo de aplicar esta herramienta es
encontrar los posibles errores que se están cometiendo en dichas áreas que pueden generar riesgos
para el normal funcionamiento de la microempresa, además de generar información confiable y real
para la toma de decisiones confiables que puedan hacer que la microempresa se posicione a nivel
nacional superando a la competencia que se encuentra ubicada a sus alrededores.
PALABRAS CLAVES
CONTABLE
CONTROL INTERNO
FINANCIERO
GRÁFICAS DURÁN
POLÍTICAS
PROCEDIMIENTO
xvi
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
Gráficas Durán, es una microempresa constituida en el año de 1992, está ubicada en la zona centro-
norte de Quito, provincia de Pichincha, dedicada a la fabricación de productos publicitarios como
impresos, libros, revistas, trípticos, etiquetas, tarjetas, facturas, camisetas, rótulos y papelería
empresarial en general. La empresa cuenta con una participación considerable en el mercado, pero
podría mejorarla aún más, debido a que este mercado es muy competitivo a nivel nacional.
La entidad posee algunos inconvenientes en el ámbito financiero y contable como por ejemplo no
existen políticas, lineamientos y procedimientos que estén establecidos claramente dentro de la
empresa, por lo que se tiene varios problemas operativos en esta área razón por la cual la gestión
administrativa financiera- contable del manejo y control de los recursos no es la más eficiente.
La deficiente utilización de la contabilidad como solo una técnica de registro, origina que los
propietarios no comprendan el estado financiero real que tiene la empresa, la falta de uso de la
información de los estados financieros y de un análisis, no permite que la toma de decisiones sea
adecuada.
El presente trabajo de investigación está compuesto por cinco capítulos, lo que se mencionan a
continuación:
Capítulo I: Se desarrollaron los aspectos generales de la empresa como la reseña histórica,
organismos de control, direccionamiento estratégico, organigrama estructural y servicios.
Capítulo II: Se realizó la investigación de las bases teóricas del trabajo como control interno,
métodos de evaluación, entre otros aspectos relevantes.
Capítulo III: Trata de analizar los factores que envuelven a la microempresa en la que se
determinan las principales oportunidades y amenazas, además del análisis interno del que se
derivan las principales fortalezas y debilidades, que se resumen en el diagnóstico FODA.
Capítulo IV: Se desarrollaron los principales procedimientos de Caja Chica, Conciliación Bancaria,
Cuentas por cobrar, Cuentas por pagar, Elaboración y Ejecución del presupuesto, objetivos,
políticas y responsables.
Capítulo V: Se realizaron las conclusiones y recomendaciones en base al estudio realizado, los
mismos que deben ser tomados en cuenta.
2
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Industrias gráficas
Este tipo de industrias nace en China en donde se realiza por primera vez varias formas talladas en
madera, y es en este mismo lugar donde se imprime por primera vez un libro budista, lo que nace
de la necesidad de libros que deben ser difundidos de forma popular.
En el año de 1884 aparece como parte importante de la historia, la linotipia que se basa en escribir
una línea del texto mediante un teclado.
Figura 1.1 Máquina antigua de imprenta
Por: (Guzman Flores, 2014)
La imprenta fue uno de los acontecimientos más importantes en la historia, fue algo que hasta el día
de hoy nos beneficia, ya sea en trabajos, impresiones, posters y muchas otras cosas más.
Esta fue inventada por Gutenberg en 1448, aunque ya muchas otras culturas tenían sus versiones pero
la que mayor veracidad tenía era la de Gutenberg.
La imprenta se inició con los fines de imprimir textos religiosos, al comienzo se prohibía la imprenta
de temas de medicina o folletos en contra de la iglesia, pero al llegar la colonización de América el fin
que beneficiaba a la iglesia estaba a punto de cambiar, ahora no solo sería en contra de la iglesia sino
también de la corona española. (Guzman Flores, 2014)
La evolución de la máquina de la imprenta fue corta, ya que al principio fueron de madera pero en
ocasiones existía problemas, por lo que no se podía imprimir en distintos materiales,
posteriormente se realizaron de hierro pero se oxidaban y por último se las realizó de plomo con el
inconveniente que eran tan difíciles de manejar terminando en graves problemas al momento de
imprimir.
3
Cabe mencionar que el papel al igual que la maquinaria utilizada en la imprenta tuvo una gran
evolución la cual pasó desde el pergamino, papiro y por último el papel que sale de los árboles que
es el que se lo utiliza en la actualidad.
Figura 1.2 Evolución del papel
Por: (Díaz, 2013)
1.2 Evolución de la Industria Gráfica en el Ecuador
Las industrias gráficas han ido evolucionando con el pasar del tiempo, analizándolo desde las
primeras máquinas que existieron en Ecuador, que se utilizaban para ejecutar el trabajo de
impresión, además es un término que se refiere a reproducir en papel u otro material caracteres
manchados de tinta.
La primera imprenta fue traída desde España a la Real Audiencia de Quito por la Compañía de Jesús,
en el año de 1755. Hasta 1825 la imprenta fue utilizada para imprimir hojas sueltas y para el periódico
titulado “El Espectador Quiteño” cuyo impresor fue Ignacio Vinuesa. (Blogspot.com, 2010)
El Padre Maugeri instala una máquina de imprenta en el Seminario de San Luis, ubicado en la
ciudad de Quito, fue la única imprenta por veinticinco años situada en esta ciudad, y en donde
Eugenio Espejo imprimió las primeras publicaciones de las Primicias de la Cultura de Quito.
La primera edición del mencionado periódico fue en el año 1972 en el que se empleó un lenguaje
elitista y rebuscado difícil de entender.
4
Figura 1.3 Periódico Primicias de Quito
Por: (Efemerides, 2010)
1.3 Reseña Histórica
Los servicios de diseño gráfico e impresión son requeridos tanto por empresas pequeñas como por
empresas medianas y grandes que tienen la necesidad de darse a conocer, publicitar o promocionar
sus productos o servicios, existiendo así una alta demanda en la ciudad de Quito, por ser una
metrópoli turística y comercial.
Con estos antecedentes nace Gráficas Durán, una empresa perteneciente al sector de la industria
gráfica, surgió por iniciativa del señor Ermel Durán, tras haber prestado servicios como técnico-
gráfico en una institución pública, decide montar su propio negocio en 1992, en inicio solo ofertaba
servicios de impresión, posteriormente con el transcurso de 10 años, se presenta la necesidad de
adquirir varios tipos de máquinas con el fin de prestar un servicio integral a sus clientes, y así
expande su línea a servicios de diseño gráfico, servicios de UV y publicidad, con la finalidad de
aportar al crecimiento y desarrollo de los negocios y por ende a la economía ecuatoriana.
Gráficas Durán es una microempresa que tiene como aval de sus funciones el Registro Único de
Contribuyentes en donde consta cuál es su principal actividad económica que son las actividades de
imprenta y el tipo de contribuyente es una persona natural no obligada a llevar contabilidad.
Gráficas Durán, está ubicada en la zona centro-norte de Quito, provincia de Pichincha, en las calles
Buenos Aires y Venezuela, dedicada a brindar el servicio publicitario en impresos, libros, revistas,
trípticos, etiquetas, tarjetas, facturas, camisetas, rótulos y línea publicitaria empresarial en general,
además se ha caracterizado por ser una microempresa con innovación, eficiencia y atención
5
personalizada, conformada por profesionales con conocimientos idóneos y experiencia suficiente,
para brindar el mejor de servicio de impresión integral con máxima calidad. La capacidad de
progreso en su medio ha permitido el desarrollo creciente, teniendo como herramienta básica e
indispensable la actualización continua de su tecnología.
Figura 1.4 Gráficas Durán
Por: (Gallus, 2012)
1.4 Organismos de Control
Gráficas Durán se encuentra bajo el control de diferentes organismos del estado por el hecho de
ejercer una actividad económica en el que intervienen diferentes personas.
1.4.1 Servicio de Rentas Internas
El SRI es una entidad pública que tiene como principal objetivo el administrar los recursos que
provienen netamente de impuestos y tributos por parte de los contribuyentes, es indispensable que
cualquier microempresa que empieza su funcionamiento obtenga el Registro Único de
Contribuyentes para iniciar con sus actividades económicas.
Figura 1.5 Logotipo del Servicio de Rentas Internas
Por: (Servicio de Rentas Internas, 2012)
6
Gráficas Durán cuenta con el Registro Único de Contribuyentes que fue proporcionado por el SRI
para poder identificar el tipo de actividad que ejerce la microempresa, tipo de contribuyente,
nombre comercial y actividad económica.
DATOS DEL RUC:
RUC: 1703745875001
Razón Social: DURÁN REDROVAN ERMEL SEGUNDO
Nombre Comercial: Gráficas Durán
Nacionalidad: Ecuatoriana
Contribuyente: Persona Natural No Obligado a llevar contabilidad
Domicilio: Provincia de Pichincha, Ciudad de Quito, calles Buenos Aires y Venezuela
Actividad Económica: Servicios de impresión y publicidad.
Las principales obligaciones con el Servicio de Rentas Internas de Gráficas Durán son:
Declaración del Impuesto al Valor Agregado
Declaración del Impuesto a la Renta
1.4.2 Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
Es un organismo público que tiene como principal objetivo controlar las actividades que se realicen
dentro de su jurisdicción.
Para el funcionamiento de la empresa, previamente se obtuvo el permiso otorgado por este
organismo cumpliendo los requisitos necesarios que garantizan la seguridad tanto de la entidad
como de la ciudadanía siendo estos los siguientes:
Permiso de Funcionamiento
Patente Municipal
Permiso de Funcionamiento Ambiental
Permiso del Cuerpo de Bomberos
7
1.5 Direccionamiento Estratégico
El direccionamiento estratégico es una herramienta indispensable que debe de ser realizada por los
directivos de la empresa y socializada para todo el personal con el fin de que conozca el
funcionamiento de la compañía.
El Direccionamiento Estratégico podríamos definirlo como el instrumento metodológico por el cual
establecemos los logros esperados y los indicadores para controlar, identificamos los procesos críticos
dentro de la gestión, los enfoques, y demás áreas importantes que tengan concordancia con la misión,
la visión, y los objetivos establecidos. (Beltrán , 2010)
Figura 1.6 Direccionamiento Estratégico
Por: (Aeronaves Dominicanas, 2012)
1.5.1 Misión
La misión es describir la razón de ser de la empresa, es decir el objetivo del por qué fue creado, lo
que pretende realizar y a quién va dirigido su producto o servicio.
Término que hace referencia a la razón de ser de la empresa, su esencia misma, el motivo de para qué
existe en el mundo. Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la
estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las
necesidades del mercado, pero también es necesario saber quiénes somos y de dónde venimos.
(Marketing Directo, 2013)
“Somos una empresa que proporcionar soluciones gráficas profesionales de calidad a nuestros
clientes brindando la máxima satisfacción, eficiencia y excelencia, teniendo en cuenta nuestros
principios y valores, para el desarrollo de nuestra empresa y avance económico nacional.”
1.5.2 Visión
Describe lo que la empresa desea alcanzar en un futuro, la misma que debe plantearse con metas
que sean reales, para formularla se deben responder a preguntas como ¿Dónde deseo que la
empresa este en el futuro?, ¿Qué quiero lograr?, entre otras.
8
La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
(Ponce , 2012)
“Ser una empresa líder en el desarrollo y fabricación de productos publicitarios en la Industria
Gráfica garantizando la satisfacción de los clientes a través de estándares de alta calidad y prácticas
ambientales para el año 2020.”
Figura 1.7 Representación de la visión
Por: (Tiloom, 2013)
1.5.3 Objetivos
Objetivo significa el fin al que se desea llegar, la meta que se pretende lograr. El objetivo es lo que
impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones, el propósito. Objetivo es
sinónimo de destino, meta, como el punto de mira de un arma, el blanco, o como el fin específico al
que hay que llegar. (Significados, 2013)
Los objetivos son todas las metas o propósitos que se desean alcanzar para un determinado periodo
de tiempo, es por tal razón que deben ser realizados de manera clara y concisa.
1.5.3.1 Objetivo General
El objetivo general se dirige específicamente a la finalidad universal que se desea conseguir, es
decir no se enlistan metas específicas, engloba todas estas en un solo objetivo que debe estar
relacionado con la misión y visión.
Los objetivos generales corresponden a las finalidades genéricas de un proyecto o entidad. No señalan
resultados concretos ni directamente medibles por medio de indicadores, pero sí que expresan el
propósito central del proyecto. Tienen que ser coherentes con la misión de la entidad. Los objetivos
generales se concretan en objetivos específicos. (Fundesplai, 2013)
9
Gráficas Durán, se ha propuesto alcanzar el siguiente objetivo general, que posteriormente será
detallado en objetivos o propósitos más concretos:
“Promover y desarrollar una administración eficiente de los recursos de la empresa, para garantizar
la satisfacción, fidelidad y cumplimiento de las exigencias de los clientes.”
1.5.3.2 Objetivos Específicos
“Se derivan de los objetivos generales y los concretan, señalando el camino que hay que seguir
para conseguirlos. Indican los efectos específicos que se quieren conseguir aunque no explicitan
acciones directamente medibles mediante indicadores.” (Fundesplai, 2013)
Los objetivos específicos se derivan del general y deben tener las siguientes características:
Medibles, es decir que puedan ser evaluados para conocer si están dando los resultados
esperados.
Poseer un tiempo en específico
Alcanzables o realistas
Figura 1.8 Objetivos específicos Por: (WorkMeter, 2014)
Gráficas Durán cuenta con los siguientes objetivos específicos:
Ofertar soluciones gráficas con calidad y puntualidad en la entrega de los productos a los
clientes con precios competitivos, que permitan el posicionamiento en el mercado.
Fomentar la expansión de la empresa a nivel nacional e internacional con el cumplimiento
de normas y estándares establecidos por organismos de control.
10
Desarrollar un clima organizacional que incluya motivación y compromiso del personal
para brindar servicios y productos con valor agregado.
Incrementar el volumen de ventas y maximizar las utilidades contribuyendo al crecimiento
de la empresa.
1.5.4 Políticas
Las políticas empresariales son un recurso muy útil, ya que permiten comunicar de forma explícita,
los principios básicos de la compañía para la toma de decisiones. Este proceso debe ser coherente con
los objetivos globales de la empresa, es decir, las decisiones que se tomen deben ir orientadas a la
consecución de las metas propuestas, de lo contrario, se habrá perdido todo el esfuerzo. (Empresamía,
2013)
Figura 1.9 Políticas
Por: (Bernal, 2012)
Las políticas son las normas o reglas que se realizan con el objetivo de mantener el orden en la totalidad de
actividades que se ejecutan en la empresa. A continuación se describen las políticas de Gráficas Durán que
han sido creadas para normar las acciones que se realizan en la misma.
Política de Calidad
Compromiso del personal para brindar servicios y productos de alta calidad que satisfagan las
necesidades y deseos de los clientes.
Política Ambiental
Compromiso de realizar una gestión enfocada en el cuidado del medio ambiente, reducir el impacto
ambiental con criterios basados en las normas ISO.
11
Política de Gestión del Talento Humano
Propicia el crecimiento laboral y humano en un entorno de alto desempeño y capacitaciones
frecuentes.
Política de Gestión de Riesgo
Importancia y atención sobre los riesgos que inciden en las actividades operacionales con la
adopción de mejores prácticas e implementación de estándares de seguridad.
1.5.5 Principios
Un principio es la norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.
Los principios empresariales unen las razones de ser o de existir de una empresa con la forma en que
ésta desempeña su función en la sociedad, integrando valores como la honestidad, confianza, respeto,
justicia y ética, estos valores se convierten en prácticas empresariales a la hora de tomar decisiones,
por tanto, las prácticas empresariales son un fiel reflejo de los principios y valores de una empresa y
se aplican a las pequeñas, medianas y grandes empresas. (Buenas tareas.com, 2010)
Figura 1.10 Principios de la empresa
Por: (Ferrer, 2013)
Los principios integran a los valores, creencias, modales, normas que se encuentran relacionadas
con la misión y visión de la empresa, los mismos que se deben ser cumplidos por todo el personal
que ejecuta diferentes actividades en la empresa.
Competitividad
Gráficas Durán, tiene sus estrategias fijadas en lograr competitividad por medio de la prestación de
un servicio seguro, eficiente y oportuno, a un precio conveniente que consiga satisfacer las
necesidades de los clientes.
12
Accesibilidad
Es un servicio que se debe prestar para satisfacer la necesidad de impresión de documentos en
general, a través de medios adecuados y en condiciones tales, que se mantenga la satisfacción del
cliente.
Servicio al Cliente
Proporcionar un servicio excelente, comprendiendo que los clientes son la razón de ser de la
empresa, respetando gustos y ateniendo necesidades, brindando un eficiente servicio.
Compromiso
Cumplir con las obligaciones teniendo en cuenta los aspectos y alcances que conllevan, sin olvidar
el compromiso social y con el medio ambiente.
Liderazgo
Capacidad para impulsar la fijación de nuevos estándares en la industria mediante habilidades que
permitan la obtención de objetivos empresariales.
Innovación
Implementar procesos de mejora continua con un personal capacitado y actualizado.
Calidad
Valor agregado a nuestros servicios y actividades porque el éxito de los clientes constituye el
propio éxito de la empresa.
1.5.6 Valores
“Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compañía,
dadas sus características competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y las
expectativas de los clientes y propietarios.” (Mejía, 2012)
13
Figura 1.11 Valores Corporativos Por: (Personal Temporal y Asesoría, 2012)
Los valores institucionales o corporativos son fundamentales, debido a que establecen lineamientos
básicos que regulan el ambiente empresarial, tanto interno como externo, promoviendo así el
compromiso de los empleados con su labor diaria principalmente.
Puntualidad
Respeto y consideración por el tiempo de la empresa y de los demás, cumpliendo correctamente y a
tiempo con horarios de trabajo, tiempo de los clientes y proveedores, además de estar al día con los
pagos de obligaciones e impuestos a las entidades del gobierno.
Respeto
Valor fundamental en el ambiente organizacional tanto en clientes internos y externos, como en
colaboradores y quienes se encuentran en la administración de la empresa.
Responsabilidad
Respeto por el medio ambiente con el cumplimiento de leyes ambientales para el desarrollo de
nuestras actividades.
Honestidad
Actuar con transparencia en cada actividad de la empresa, haciendo válido los reglamentos internos
y externos que rigen nuestra actividad, impulsar una competencia limpia y sana colaborando con el
crecimiento del sector y con los clientes, buscando el beneficio de ambas partes.
14
Confianza
Cumplimiento de los compromisos establecidos, proveyendo de valor a nuestra palabra, buscando
la fidelidad del cliente.
Trabajo en Equipo
Compartir funciones y tareas entre todas las unidades de la organización para desarrollar de manera
conjunta, con el fin de impulsar un crecimiento sólido de la empresa.
1.5.7 Organigrama Estructural
La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organización, es un concepto
fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a
servir a un objetivo común. Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos,
dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles.
La estructura de una organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los
objetivos que podrá alcanzar. (Enciclopedia Financiera, 2011)
La estructura organizacional de la empresa representa todas las áreas de las que se compone la
misma, en la que se resaltan las líneas de autoridad y canales de comunicación. Como se muestra a
continuación Gráficas Durán se encuentra compuesta por dos áreas únicamente que es Diseño e
Impresión y Soporte Técnico.
15
Figura 1.12 Organigrama Estructural de Gráficas Durán
1.5.8 Servicios
Los principales servicios con los que cuenta Gráficas Durán son los siguientes:
Servicios de impresión
Servicio de encuadernación
Servicio de guillotina
Servicio de UV
Un aspecto relevante de la imprenta es que cuenta con maquinaria necesaria para prestar los
servicios antes mencionados, los mismos que engloban todo lo relacionado con artes gráficas,
serigrafía, además de grabado en vidrio, impresión en lonas, entre otros productos disponibles para
el cliente.
GERENTE GENERAL
DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES
SOPORTE
TÉCNICO
DISEÑO E
IMPRESIÓN
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Figura 1.13 Servicio de imprenta
Por: (Imprenta, 2010)
17
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Control Interno
2.1.1 Introducción
En la evolución histórica de las empresas ha tenido una remarcada importancia el hecho de que en el
pasado los propietarios eran a su vez los directivos encargados de la gestión empresarial.
En esas circunstancias el control era ejercido por los mismos propietarios, quienes ejecutaban las
funciones directivas y supervisaban directa y personalmente el cumplimiento de las normas y
directrices establecidas por ellos, tácita o explícitamente. Se producía un “auto control” de la función
directiva. (Control Interno, 2011)
En cualquier empresa existen problemas que conllevan a la existencia de riesgos, los mismos que
deben ser evaluados a través del control interno con el objetivo de que no afecte el funcionamiento
de la empresa.
El Control Interno es una herramienta, la cual es realizada por la Alta Dirección con el objetivo de
obtener seguridad en el momento de ejecutar las actividades para el logro de objetivos.
Figura 2.1 Aspectos relevantes del Control Interno
Por: Adaptado de (Ruiz, 2012)
•El control interno es un proceso efectuado por la Dirección, la Alta Gerencia y el resto del personal.
Qué?
•Proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos demostrando eficacia.
Para qué?
•Eficacia y Eficiencia de las Operaciones
•Confiabilidad de la información financiera
•Cumplimiento con las leyes y normas que sean aplicables
En qué niveles?
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2.1.2 Definición
El Control Interno es una herramienta de gestión la cual es aplicada con el fin de mantener una
seguridad en la información a través de la evaluación de las diferentes actividades que son
ejecutadas en la empresa.
Control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administración y otro personal
de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecución de
objetivos en las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad en la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Esta definición refleja ciertos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso. Constituye un medio para un fin, no un fin en sí mismo.
El control interno es ejecutado por personas. No son solamente manuales de políticas y formas,
sino personas en cada nivel de una organización.
El control interno está engranado para la consecución de objetivos en una o más categorías separadas
pero interrelacionadas. (Mantilla, 2010)
Figura 2.2 Control Interno
Por: (Administrador Portal, 2013)
19
2.1.3 Importancia
Figura 2.3 Importancia del Control Interno
En: (Mantilla, 2010)
El control interno es indispensable que sea aplicado en toda empresa, con el objetivo de que la
información sea segura, ya que se está evaluando constantemente los procedimientos.
Es importante que el control interno se cumpla en todas las empresas ya permite que las actividades
se ejecuten de forma oportuna con un margen de error mínimo.
2.1.4 Objetivos del Control Interno
El control interno cumple varios objetivos, los que se mencionan a continuación:
Reducir los fraudes que pueden ocurrir por información errónea
Reducir el desperdicio de recursos económicos, financieros y materiales
Guardar la información de forma oportuna
Cumplir con las políticas que han sido creadas para cada área de la empresa
Analizar y rectificar los informes contables si fueran necesarios
Salvaguardar los activos que posee la empresa
Fortalecer las operaciones de la administración
Los controles financieros efectivos incluyen el mantenimiento de apropiados registros contables, son un elemento importante del control interno.
Ayudan a asegurar que la compañía no este expuesta de manera innecesaria a riesgos financieros que se pueden evitar y que la información financiera que se usa del control de negocio y para publicación, sea confiable.
También contribuye a salvaguardar los activos incluyendo la prevención y detección del fraude.
20
Como se mencionó anteriormente el principal objetivo que tiene el control interno es corregir los
errores que se estén cometiendo para obtener información confiable indispensable para la toma de
decisiones. Los objetivos pueden dividirse en tres categorías:
Figura 2.4 Categorías del Control Interno
En: (Mantilla, 2010)
Figura 2.5 Objetivos del control interno
En: (Gómez Trujillo, 2010)
Operaciones, relacionadas con el uso efectivo y eficiente de los recursos de la entidad.
Información financiera, relacionada con la preparación de estados financieros públicos confiables.
Cumplimiento, relacionado con el cumplimiento de la entidad con las leyes y regulaciones aplicables.
21
2.1.5 Características
Al hablar de control interno nos estamos refiriendo a un sistema que ayude a que las organizaciones
puedan rechazar cualquier actividad de tipo fraudulenta. A continuación se mencionan las
principales características del control interno:
Gestión de la integridad
Es importante que al aplicar el control interno se tome en cuenta el carácter moral de cada una de
las personas que labora en la empresa, lo que se logrará a través de la aplicación de manuales de
funciones y procedimientos, además de capacitaciones, es indispensable recalcar que al momento
de aplicar políticas se está creando un óptimo ambiente de control interno.
Figura 2.6 Componentes de la gestión de integridad
Por: (Integridad y Corrosión, 2010)
Personal competente
La capacidad de una organización para reclutar y retener personal competente indica la intención de la
administración de registrar correctamente las operaciones contables. Además, la retención de los
empleados aumenta la capacidad de comparación de los registros financieros de un año a otro. Por
otra parte, la confianza del auditor en los registros contables subyacentes se incrementa a medida que
observa la fiabilidad del personal de la organización. Esto a su vez reduce la evaluación del auditor del
riesgo de errores materiales en los estados financieros de la entidad. (James, 2012)
El control interno funciona cuando se cuenta con personal competente que es el responsable de
ejecutar las actividades de cada área de la empresa, si se tiene talento humano con grandes
capacidades y competencias el control interno podrá ser menor debido a que existirán menos
errores.
22
Figura 2.7 Personal Competente
Por: (Raginwald Consulting, 2010)
Separación de Funciones
La segregación de funciones es fundamental para un control interno efectivo, ya que reduce el riesgo
de errores y acciones inapropiadas. Un sistema efectivo de control interno separa las funciones de
autoridad, de contabilidad y de custodia. Por ejemplo, un empleado abre el correo entrante, un
segundo empleado prepara boletas de depósito de recibos diarios, mientras que un tercio de los
empleados deposita los recibos en el banco. El ejemplo anterior evita la posibilidad de que un
empleado malverse fondos entrantes. (James, 2012)
La segregación de funciones es una característica indispensable del control interno, debido a que
existirán menos errores al momento de realizar una actividad, ya que cada miembro de la empresa
tiene definidas cuáles son sus funciones y responsabilidades, con el fin de evitar un mal manejo que
implique un riesgo para la empresa.
Figura 2.8 División de funciones
Por: (Moreno Sanchez, 2013)
23
Historial de mantenimiento
El mantenimiento de registros apropiados asegura que existe documentación adecuada para cada
transacción comercial. La administración de registros involucra almacenar, proteger y con el tiempo
destruir registros tangibles o electrónicos.
Además, un adecuado respaldo disuade a un empleado o la gestión de la creación de transacciones
discontinuas en los registros contables subyacentes. (James, 2012)
Es indispensable llevar un adecuado control de la documentación perteneciente a la empresa y que
se cuente con información idónea al momento de realizar los Estados Financieros con el fin de que
sean presentados de forma razonable para una buena toma de decisiones por parte de la alta
gerencia.
Figura 2.9 Seguridad de loa información
Por: (Tecnologías Avg S.A.S, 2015)
El Control Interno es un proceso y por tanto el mismo puede ser evaluado en cualquier punto de su
desarrollo. Es un conjunto de acciones estructuradas y coordinadas, un medio para lograr un fin.
Lo llevan a cabo los trabajadores, funcionarios y directivos, que actúan en todos los niveles y en las
diferentes áreas.
Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles y no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos.
Ningún manual de organización recoge todos los riesgos reales y potenciales, ni desarrolla controles
para hacer frente a todos y cada uno de ellos.
En consecuencia, las personas que componen esa organización deben tener conciencia de la necesidad
de evaluar los riegos y aplicar controles y deben estar en condiciones de responder adecuadamente por
ello.
En cada área de la organización, la persona encargada de dirigirla es responsable por el Control
Interno ante su jefe inmediato, de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos, en su
cumplimiento participan todos los trabajadores de la entidad independientemente de la categoría
ocupacional que tengan. (Eumed.net, 2010)
24
La aplicación del control interno se debe realizar en todas las áreas y niveles que existan en una
entidad, con el fin de determinar riesgos y poder tomar acciones correctivas, cada miembro de la
empresa es responsable y tiene el compromiso de colaborar con este proceso.
2.1.6 Clasificación
El control interno se clasifica en:
Control Interno Administrativo
Son las medidas diseñadas para mejorar la eficiencia operacional y que no tienen relación directa con
la confiabilidad de los registros contables. Ejemplo de un control administrativo, es el requisito de que
los trabajadores deben ser instruidos en las normas de seguridad y salud de su puesto de trabajo, o la
definición de quienes pueden pasar a determinadas áreas de la empresa.
Son procedimientos y métodos que se relacionan con las operaciones de una empresa y con las
directivas, políticas e informes administrativos. Entonces el Control Interno administrativo se
relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por la entidad. (Eumed.net, 2010)
Figura 2.10 Aspectos en donde se aplica el control administrativo
Por: (SoftwGroup Corp, 2012)
El control interno administrativo evalúa las actividades que tienen que ver netamente con las
operaciones que se realizan en las diferentes áreas de la empresa, como por ejemplo el plan de
25
organización, métodos y procedimientos relacionados netamente con las operaciones de la
empresa.
2.1.7 Control Interno Contable
Son las medidas que se relacionan directamente con la protección de los recursos, tanto materiales
como financieros, autorizan las operaciones y aseguran la exactitud de los registros y la confiabilidad
de la información contable, ejemplo: la normativa de efectuar un conteo físico parcial mensual y
sorpresivo de los bienes almacenados.
Consiste en los métodos, procedimientos y plan de organización que se refieren sobre todo a la
protección de los activos y asegurar que las cuentas y los informes financieros sean confiables.
(Eumed.net, 2010)
El control interno contable se relaciona netamente con la protección de los recursos económicos
que pertenecen a la empresa, es por tal razón que se debe controlar los registros contables,
procedimientos que se aplica, políticas, teniendo como resultado veracidad en la información
proporcionada.
Los controles contables comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos
relacionados principal y directamente a la salvaguardia de los activos de la empresa y a la
confiabilidad de los registros financieros. Generalmente incluyen controles tales como el sistema de
autorizaciones y aprobaciones con registros y reportes contables de los deberes de operación y
custodia de activos y auditoría interna.
Ejemplo: La exigencia de una persona cuyas funciones envuelven el manejo de dinero no deba
manejar también los registros contables. Otro caso, el requisito de que los cheques, órdenes de
compra y demás documentos estén pre numerados. (Shim Jae & Siegel, 2010)
El empleo del control interno contable en una entidad, es uno de los procesos más complejos y
relevantes que se debe tomar en cuenta, debido a que se refiere al manejo y protección de los
recursos propios de la empresa, así como a su adecuado registro y control con la finalidad de
obtener información financiera que se acerque más a la realidad de la empresa para poder tomar
decisiones acertadas en beneficio de la organización.
26
Figura 2.11 Control Interno Contable
Por: (Auditoría de Sistemas, 2010)
2.1.8 Principios
El control interno es un medio para evaluar las actividades que se realizan en la empresa, en las que
se encontrarán problemas, errores, riesgos, demoras, etc., los mismos que deben ser corregidos de
manera oportuna. A continuación se mencionan los principios principales del control interno:
27
Figura 2.12 Principios del Control Interno
Por: (Unicauca, 2010)
Deben fijarse claramente las responsabilidades. Si no existe delimitación el control será ineficiente.
La contabilidad y las operaciones deben estar separados. No se puede ocupar un punto control de contabilidad y un punto control de operaciones.
Deben utilizarse todas las pruebas existentes, para comprobar la exactitud, tener la seguridad de que las operaciones se llevan correctamente.
Ninguna persona individual debe tener a su cargo completamente una transacción comercial. Una persona puede cometer errores, es posible detectarlos si el manejo de una transacción está dividido en dos o más personas.
Debe seleccionarse y entrenarse cuidadosamente el personal de empleados. Un buen entrenamiento da como resultado más rendimiento, reduce costos y los empleados son más activos.
Si es posible se deben rotar los empleados asignados a cada trabajo, debe imponerse la obligación de disfrutar vacaciones entre las personas de confianza. La rotación evita la oportunidad de fraude.
Las instrucciones de cada cargo deben estar por escrito. Los manuales de funciones cuidan errores.
Los empleados deben tener póliza de fianza. La fianza evita posibles pérdidas a la empresa por robo.
No deben exagerarse las ventajas de protección que presta el sistema de contabilidad de partida doble. También se cometen errores.
Deben hacerse uso de las cuentas de control con la mayor amplitud posible ya que prueban la exactitud entre los saldos de las cuentas.
28
Los principios del control interno presentan los lineamientos indispensables y básicos para el
control de las operaciones que toda organización debe seguir si desea obtener una gestión eficiente
con información financiera razonable libre de fraude y mínimos riesgos.
2.1.9 Sistemas de Control Interno
Los sistemas de control interno son varios, los mismos que van a ser tratados a continuación:
2.1.9.1 Coso I
Con el informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations), de 1992, se modificaron los
principales conceptos del Control Interno dándole a este una mayor amplitud.
El Control Interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de
pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos.
La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en que
se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, además,
siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes.
Se modifican, también, las categorías de los objetivos a los que está orientado este proceso. De una
orientación meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
Salvaguardia de los recursos. (Auditool.org, 2014)
Coso I (Internal Control Integrated Framework) es el Marco Integrado de Control Interno que fue
creado para normar y facilitar a las empresas en lo relacionado a evaluación de riesgos, es decir
implementar o mejorar el control interno para la oportuna corrección de errores con el fin de lograr
los objetivos planteados. A continuación se mencionan los cinco componentes del Coso I:
29
Figura 2.13 Componentes del Coso I
Por: (Wordpress, 2010)
2.1.9.1.1 Ambiente de Control
Es el primer componente del control interno, es decir la base de los demás, ya que trata de normar
el ambiente en el que labora el talento humano. En dicho componente influye netamente el recurso
humano, es por tal razón que deben ser analizados varios factores como integridad y valores éticos,
competencia, experiencia, conocimiento, filosofía administrativa, entre otras.
La esencia de cualquier negocio es su gente sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los
valores éticos y la competencia y el ambiente en que ella opera. La gente es el motor que dirige la
entidad y el fundamento sobre el cual todas las cosas descansan.
El ambiente de control da el tono de una organización, influenciando la conciencia de control de sus
empleados. Es el fundamento de todos los demás componentes del control interno, proporcionando
disciplina y estructurada. (Mantilla, 2010)
30
Figura 2.14 Ambiente de Control
Por: (Alava, 2013)
Integridad y valores éticos
Se relaciona netamente con el enseñar al talento humano a hacer lo correcto y que líneas de
comportamiento debe cumplir, lo que lograra realizando normas de conducta y aplicando estilos de
dirección para que lo planteado sea cumplido.
“Se deben establecer los valores éticos y de conducta que se esperan del recurso humano, durante
el desempeño de sus actividades propias.
Los altos ejecutivos deben comunicar y fortalecer los valores éticos y conductuales con su
ejemplo.” (Unicauca, 2010)
31
Figura 2.15 Características relevantes de la integridad y valores éticos
Por: (Medina, 2011)
Competencia
“Se refiere al conocimiento y habilidad que debe poseer toda persona que pertenezca a la
organización, para desempeñar satisfactoriamente su actividad.” (Unicauca, 2010)
Se relaciona netamente con el conocimiento adquirido de los profesionales que laboran en la
empresa, lo que beneficiará a la misma debido a que se cometerán menos errores.
Figura 2.16 Factores de la Competencia
Por: (Campos, 2012)
Cabe recalcar que para que el control interno funcione la empresa debe contar con personal que
posea la competencia necesaria para ejecutar las tareas encomendadas de manera eficiente y eficaz
en beneficio de la empresa, caso contrario el control interno será ineficiente y habrá mayores
errores que conlleven a la existencia de un alto nivel de riesgo para la organización.
32
Experiencia y dedicación de la Alta Administración
Es de vital importancia para poner en práctica el control interno que la administración conozca a
fondo del tema con el objetivo de que tenga conocimiento de lo que se está aplicando en la
empresa, además de aplicar un grado de control sobre las medidas que pueden ser tomadas para
mejorar el control interno.
Filosofía administrativa y estilo de operación
Es importante que se tome en cuenta en el control interno la misión, visión, objetivos, valores,
estrategias que fueron planteadas con anticipación, ya que será una guía para la aplicación del
control interno.
Figura 2.17 Filosofía Administrativa
Por: (I.Thibault, 2012)
2.1.9.1.2 Evaluación de Riesgos
Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para
determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismo, se refiere a los mecanismos
necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que
influyen en el entorno de la organización como en el interior de la misma. (Estupiñan, 2010)
La evaluación de riesgos es el proceso mediante el cual se van a analizar los riesgos que tenga la
empresa y que sean un obstáculo para el logro de objetivos, es por tal razón que al momento de que
hayan sido analizados deben ser mejorados.
Cabe recalcar que los riesgos deben estar en constante evaluación por parte de todos los miembros
de la empresa y supervisados por los responsables de verificar si se está aplicando un control
interno óptimo.
En todas las empresas existen riesgos que pueden ser provocados de factores externos e internos,
los mismos que deben ser evaluados para salvaguardar los bienes y recursos de la empresa.
33
Figura 2.18 Evaluación de Riesgos
Figura 2.19 Evaluación de riesgos
Por: (Colín Téllez y Asociados, S.C., 2012)
A continuación se enlistan los tipos de riesgos que pueden presentarse en la empresa:
Amenazas
Riesgos Externos
Riesgos Internos
Riesgos inherentes
Eficiencia de las operaciones
Controles en la información
administrativa y contable
Cumplimiento de normativas y
leyes
Consecuencia en la organización
Riesgos que afecta a toda la
entidad
Riesgos de procesos
Riesgos de actividades
34
Figura 2.20 Tipos de riesgos
En la evaluación de riesgos se van a analizar los siguientes objetivos:
Objetivos de la Evaluación de Riesgos
Analizar los factores que afectan a la empresa de forma externa e interna, con el fin de mitigar y
eliminar los riesgos que pueden convertirse en barreras para el cumplimiento de objetivos.
Objetivos de Información
Evaluar que la información emitida por las diferentes áreas de la empresa sea confiable,
transparente y real, necesaria para la toma de decisiones.
Objetivos de Operación
Identificar los errores que puedan haber sido cometidos en la ejecución de las operaciones tanto
administrativas como contables, para que posteriormente sean corregidos de forma oportuna con el
objetivo de no recaer en los mismos errores.
•Este tipo de riesgo se da en las actividades que realiza la empresa, los mismos que en ocasiones no pueden ser evitados.
Riesgo inherente
•Se relaciona netamente con las actividades que se ejecutan para establecer un tipo de control en la empresa.
Riesgo de control
•Específicamente este tipo de riesgo se da cuando se aplican los procedimientos de auditoría.
Riesgo de detección
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Figura 2.21 Riesgos de la empresa
Por: (Empleare.com, 2012)
Objetivo de Cumplimiento
Se relaciona netamente con el cumplimiento de la normativa dispuesta por la empresa y los
organismos de control con el fin de no cometer errores al momento de ejecutar las actividades.
2.1.9.1.3 Actividades de Control
Figura 2.22 Características principales de la actividad de control
Por: (Normas Generales de Control Interno, 2010)
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuáles son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
Análisis efectuados por la dirección.
Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.
Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, re cálculos, análisis de consistencia, pre numeraciones.
Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
Segregación de funciones.
Aplicación de indicadores de rendimiento
36
Específicamente se relaciona con la creación de lineamientos para que se realicen las actividades de
manera ordenada sin cometer errores. Las actividades de control deben de ser conocidas por todos
los miembros de la empresa.
En la mayoría de organizaciones se aplican políticas como parte de un procedimiento de control,
evaluación de desempeño, controles físicos, segregación de funciones.
Las actividades de control se pueden clasificar en: Controles preventivos, detección, correctivos,
administrativos, contables, entre otros.
Figura 2.23 Tipos de Control
Por: (Aguilar Serrano, 2014)
Figura 2.24 Actividades de control
Por: (Universidad Politécnica Salesiana, 2013)
Las actividades de control son implementados por la administración para el uso eficiente de los recursos
A través de políticas y reglamentos que permiten controlar que se lleven a cabo las instrucciones de la administración de la empresa
Se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados en el camino para conseguir los objetivos y metas propuestas en la entidad.
Actividades como verificaciones, conciliaciones, análisis de la eficacia, segregación de funciones, etc.
Las actividades de control se deben establecer en todos los niveles de la organización
37
Afectan a todos los niveles y funciones de la organización:
Aprobaciones
Autorizaciones
Verificaciones
Conciliaciones
Revisiones
Salvaguarda de activos
Segregación de funciones
Pueden presentarse bajo forma de:
Controles preventivos
Controles informáticos
Manuales de control
Controles directivos y supervisión (Gómez, 2012)
Figura 2.25 Actividades de Control
Por: (Secretaría de Educación Pública, 2010)
2.1.9.1.4 Información y Comunicación
La capacidad gerencial de una organización está dada en función de la obtención y uso de una
información adecuada y oportuna. La entidad debe contar con sistemas de información eficientes
orientados a producir informes sobre la gestión, la realidad financiera y el cumplimiento de la
normatividad para así lograr su manejo y control.
Los datos pertinentes a cada sistema de información no solamente deben ser identificados, capturados
y procesados, sino que este producto debe ser comunicado al recurso humano en forma oportuna para
que así pueda participar en el sistema de control. La información por lo tanto debe poseer unos
adecuados canales de comunicación que permitan conocer a cada uno de los integrantes de la
organización sus responsabilidades sobre el control de sus actividades. También son necesarios
canales de comunicación externa que proporcionen información a los terceros interesados en la
entidad y a los organismos estatales. (Competentes del Control Interno, 2010)
38
La información en la empresa es indispensable para que las decisiones tomadas sean las más
óptimas, y no existan errores, los sistemas de información se encuentran en toda empresa, es de tal
forma que deben aplicarse controles sobre estos.
Cabe recalcar que la información y comunicación se interrelaciona entre sí, debido a que se debe
tener información real y eficiente para que se logre una comunicación objetiva, y las partes
interesadas internas y externas puedan acceder a la misma .
Figura 2.26 Información y Comunicación
Por: (Wordpress, 2013)
2.1.9.1.5 Supervisión y Monitoreo
Es el seguimiento que se realiza a los procesos implementados para un adecuado Control Interno. Los
sistemas de control interno requieren de un proceso que supervise su adecuado funcionamiento. Esto
se consigue mediante actividades de evaluaciones periódicas y seguimiento continuo.
Es necesario realizar las actividades de supervisión para asegurar que el proceso funcione según lo
previsto. El alcance y frecuencia del monitoreo depende de los riesgos que se deben controlar y del
grado de confianza que genera los controles implementados. El monitoreo se aplica para todas las
actividades en una organización, así como se puede aplicar para los contratistas externos.
(Universidad Politécnica Salesiana, 2013)
La Supervisión y Monitoreo se debe dar en todas las etapas del control interno, con el propósito de
evidenciar los errores que puedan ser cometidos para corregirlos de forma inmediata, con el fin de
disminuir riesgos.
El establecer un tipo de supervisión en el control interno ayuda a que el mismo sea flexible, es
decir que pueda adaptarse a los cambios y necesidades de toda la empresa.
39
Este elemento del control interno promueve la eficiencia del mismo, debido a que se monitorea si
este proceso está funcionando correctamente en cada una de sus etapas, y así mismo aplicando
acciones correctivas en cada de existir errores que representen un riesgo para la organización.
Figura 2.27 Supervisión y Monitoreo
Por: (Martínez, 2012)
2.1.9.2 Coso II
De esta manera, el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission (COSO),
formado por las más prestigiosas asociaciones profesionales de Norteamérica dedicadas al estudio de
los sistemas de control y análisis de riesgos empresariales, ha desarrollado recientemente un proyecto
para la elaboración de una metodología capaz de abordar la gestión de riesgos en las empresas con un
enfoque integrador y que suponga una verdadera oportunidad de creación de valor para sus
stakeholders
Dicha metodología ha recibido el nombre de Enterprise Risk Management Framework (comúnmente
conocido como ERM o COSO II).
Según COSO II, la gestión de riesgos corporativos se ocupa de los riesgos y oportunidades que
afectan a la creación de valor o su preservación. Se define de la siguiente manera: “La gestión de
riesgos corporativos es un proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad, su
dirección y restante personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa y diseñado
para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro
del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos”. (Abella
Rubio, 2010)
40
Figura 2.28 Componentes del Coso II
Por: (Administración de Riesgos, 2011)
Coso II fue creado con la finalidad de administrar los riesgos de mejor manera, es decir se evalúan
netamente estos con el fin de encontrar los que afectan a la empresa en su funcionamiento. A
continuación se explica los tres elementos adicionales que contiene el Coso II:
Establecimiento de objetivos
Toda empresa debe tener objetivos establecidos que desee lograr en un determinado tiempo, en este
elemento del control interno evalúa que posibles acontecimientos pueden suceder para que no se
cumplan los objetivos que han sido planteados con anterioridad.
Además los objetivos deben estar alineados con la misión y visión que se han establecido, ya que
se debe tomar en cuenta que cada decisión tomada puede afectar el funcionamiento y desarrollo de
la empresa.
41
Figura 2.29 Establecimiento de objetivos
Por: (Fernández, 2012)
La gerencia establece los objetivos estratégicos, selecciona la estrategia y establece los objetivos
relacionados y alineados con la estrategia.
Los objetivos se pueden categorizar en:
Estratégicos: Son aquellos que se relacionan con las metas de alto nivel, y que sustentan y están
alineados con la misión de la entidad
Referidos a las operaciones: Son aquellos que se relacionan con la eficacia y la eficiencia en las
operaciones de la entidad.
Referidos a la elaboración de la información: Se relacionan con la eficacia del proceso de elaboración
de información.
Referidos al cumplimiento: Son aquellos que se relacionan con el cumplimiento de leyes y
regulaciones que afecten a la entidad. (Enterprise Risk Management, 2015)
42
Identificación de Eventos
Figura 2.30 Identificación de eventos
Por: (Enterprise Risk Management, 2015)
Figura 2.31 Identificación de eventos
Por: (Martín, 2013)
La empresa posee la responsabilidad de identificar los posibles acontecimientos que pueden
derivarse en riesgos para la empresa, es por tal razón que es uno de los nuevos componentes que
han sido implementados.
La identificación de eventos es una fase importante del control interno debido a que mediante a
estos se podrán ir complementando los otros elementos del control interno, además que para
Se deben identificar eventos potenciales que afectan la implementación de la estrategia o el logro de los objetivos, con impacto positivo (oportunidades), negativo (riesgos) o ambos
Los eventos con un impacto positivo son recanalizados por la Gerencia al establecimiento
de la estrategia y de los objetivos.
Los eventos con un impacto negativo representan riesgos, los cuales necesitan ser evaluados y administrados
Para la identificación de eventos existen diferentes técnicas tales como:
Inventarios de eventos, análisis de información histórica, análisis de flujos de procesos, indicadores de excepción, entrevistas y cesiones grupales guiadas por facilitadores.
43
realizar este procedimiento se apoyará en técnicas necesarias para poder establecer que situaciones
o acciones pueden representar un significativo riesgo para la organización.
Incertidumbre
La metodología COSO II, hace especial hincapié en la relación incertidumbre y valor. En este sentido
se señala una premisa subyacente en la gestión de los riesgos corporativos, es que en cada entidad,
existe para generar valor para sus grupos de interés. Todas las entidades se enfrentan a la
incertidumbre y, por tanto, el reto para su dirección es determinar cuánta incertidumbre puede aceptar
mientras se esfuerza en hacer crecer el valor para dichos grupos. La incertidumbre presenta a la vez
riesgos y oportunidades, con un potencial para erosionar o mejorar el valor. La gestión de riesgos
corporativos permite a la dirección tratar eficazmente la incertidumbre y sus riesgos y oportunidades
asociados, mejorando así la capacidad de la entidad para generar valor. (Abella Rubio, 2010)
Figura 2.32 Incertidumbre Por: (Abella Rubio, 2010)
Coso II permite que las empresas puedan gestionar sus riesgos estableciendo estrategias y objetivos
necesarios para crear valor, tomando en cuenta siempre la incertidumbre, es decir la existencia de
eventos no contemplados por las organizaciones que pueden generar riesgos para la misma, siendo
así este aspecto muy relevante para el éxito y crecimiento de las entidades, ya que ayuda a tener
una mejor visión de los posibles riesgos y medidas a tomar para minimizarlos.
2.1.9.3 Coso III
El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por sus siglas en
inglés) presentó en 1992 la primera versión del Marco Integrado de Control Interno, que ha sido
aceptado alrededor del mundo y se ha convertido en un marco líder en diseño, implementación y
conducción de control interno y evaluación de su efectividad.
El Comité tenía como principal objetivo definir un nuevo marco conceptual capaz de integrar las
diversas definiciones y conceptos utilizados en el campo del control interno. Teniendo en cuenta los
grandes cambios que han tenido la industria y los avances tecnológicos, el Comité lanzó en mayo de
44
2013 una versión actualizada que permitirá que las empresas desarrollen y mantengan efectiva y
eficientemente sistemas de control interno que ayuden en el proceso de adaptación a los cambios,
cumplimiento de los objetivos de la empresa, mitigación de los riesgos a un nivel aceptable, y apoyo a
la toma de decisiones y al gobierno. (Auditool, 2014)
Las empresas deben por obligación aplicar una herramienta de control que le permita aumentar la
productividad y estar preparados para los cambios por la tecnología es por ello que se crea el
COSO 2013 el cual está compuesto por cinco componentes y diecisiete principios.
Entorno de control
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
Evaluación de riesgos
Principio 6: Especifica objetivos relevantes Principio 7: Identifica y analiza los riesgos Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
Actividades de control
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos Principio 13: Usa información Relevante
Sistemas de información
Principio 14: Comunica internamente Principio 15: Comunica externamente
Supervisión del sistema de control – Monitoreo
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias (Auditool.com, 2015)
El COSO 2013 se basa en el Coso creado en 1992, con una particularidad que se aplican diecisiete
principios con el fin de que la herramienta de control Interno sea más efectiva, es aplicado por
todos los miembros de la empresa con el fin de obtener seguridad razonable para la buena toma de
decisiones.
COSO I dedicaba toda su atención a la forma de entender, y atender, el control interno de las
organizaciones, con el documento del año 2004, es decir con el ERM, se seguía manteniendo la
preocupación por el control interno, pero se incidía y ampliaba un aspecto básico para conseguirlo, en
concreto, la descripción del proceso de gestión de los riesgos, por lo que se detallaban, como nuevos
elementos: (I) el establecimiento de los objetivos empresariales, (ii) la identificación de eventos que
pudiesen afectarles y (iii) las respuestas a los riesgos. Aparte de considerar que los objetivos deben ser
consecuentes con la estrategia fijada por la Organización.
45
Figura 2.33 Variación del Coso 2013
Por: (Price Waterhouse Coopers, 2014)
Figura 2.34 Actualización del Coso
Por: (Auditool, 2014)
En el Coso III se puede notar una desvinculación del análisis de los riesgos, debido a que es muy
similar al Coso I (1992) en el que no se implementaba el estudiar los riesgos que existen en la
empresa.
El Coso 2013 se ve enfocado a mejorar la gestión de recursos creado por los múltiples problemas
que existen como la crisis financiera y fraudes, cabe recalcar que al igual que los otros Marcos
Integrados de Control se aplica a toda la empresa. Los componentes son:
46
Entorno de control
Evaluación del riesgo
Sistema de información y comunicación
Actividades de control
Supervisión
Figura 2.35 Factores que influyeron en la creación de Coso III
Por: (Auditool, 2014)
Variación de los modelos de negocio como consecuencia de la globalización
Mayor necesidad de información a nivel interno debido a los entornos cambiantes
Incremento del número y complejidad de las normativas aplicables al mundo empresarial a nivel internacional
Nuevas expectativas sobre la responsabilidad y competencias de los gestores de las organizaciones.
Incremento de las expectativas de los grupos de interés (inversores, reguladores) en la prevención y detección del fraude
Aumento del uso de las nuevas tecnologías, y su desarrollo constante.
Exigencias en la fiabilidad de la información reportada.
47
2.1.9.3.1 Propiedades
El Marco Integrado de Control posee las siguientes propiedades:
Se aplica a cualquier tipo de entidad de acuerdo con las necesidades.
Es flexible debido a que pueden haber cambios en el momento de su ejecución.
Elimina los controles inadecuados, ineficientes, repetitivos con el fin de reducir los riesgos
que obstaculizan los objetivos de la entidad.
Permite la comprensión de la aplicación del control interno.
2.1.9.3.2 Objetivos
Figura 2.36 Objetivos del Coso III
Por: (Auditool, 2014)
A continuación se realiza un cuadro comparativo entre el Coso I (1992) y el Coso III (2013):
Aclarar los requerimientos del control interno
Actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las empresas y ambientes operativos,
Ampliar su aplicación al expandir los objetivos operativos y de emisión de informes.
Este nuevo Marco Integrado permite una mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones
48
Tabla 2.1 Diferencias entre el Coso I y III
Coso I (Internal Control – Integrated
Framework) Control Interno – Marco
Integrado
Coso III (2013) Internal Control –
Integrated Framework
Se Mantiene Cambia
Definición del concepto de
Control Interno
Se orienta a la economía global y los cambios
acelerados que existen en la empresa.
Ampliación y aclaración de conceptos con el
objetivo de abarcar las actuales condiciones
del mercado y la economía global
Componentes del Control Interno Diecisiete Principios que se dividen en cada
uno de los componentes. Codificación de
principios y puntos de enfoque con aplicación
internacional para el desarrollo y evaluación de
la eficacia del Sistema de Control Interno.
Aclaración de la necesidad de establecer
objetivos de negocio como condición previa a
los objetivos de control interno
Criterios a utilizar en el proceso de evaluación
de la eficacia del Sistema de Control Interno
Extensión de los objetivos de reporte más allá
de los informes financieros externos, a los de
carácter interno y a los no financieros tanto
externos como internos
Uso del Juicio profesional para la evaluación
de la eficacia del Sistema de Control Interno
Inclusión de una guía orientadora para facilitar
la supervisión del Control Interno sobre las
operaciones, el cumplimiento y los objetivos
de reporte
Nota: Muestra las principales diferencias entre Coso I y III
Por: (Auditool, 2014)
2.1.9.3.3 Componentes
Los componentes del Coso III son cinco, los cuales se enlistan a continuación:
Entorno de Control
Se relacionan con los cinco primeros principios que tienen que ver con el comportamiento del
personal, la supervisión del riesgo y la relación entre el riesgo y la respuesta al mismo.
Evaluación de Riesgos
Aclara la evaluación del riesgo, es decir que mejora el panorama para encontrar los riesgos que
afectan al cumplimento de objetivos en la empresa, además que se profundiza las investigaciones
en lo relacionado a fraude.
49
Actividades de Control
Tiene que ver netamente con el establecimiento de procedimientos y políticas pero lo relaciona con
la evolución de tecnología que es el auge de estos tiempos.
Información y Comunicación
Se centra en la calidad de la información para la toma de decisiones, además de la relación que
existe entre las terceras partes y la información que es generada en la empresa tomando en cuenta
la protección y seguridad que debe existir en la empresa.
Se analiza la relación que existe entre la tecnología y la comunicación debido a la rapidez y
claridad en el flujo de esta gracias a las tecnologías de información utilizadas.
Actividades de Monitoreo – Supervisión
Se profundiza en la utilización de la tecnología que pueden ser proporcionadas por terceros para
ejercer la actividad de controlar las actividades que se ejecutan dentro de la empresa.
Los componentes mencionados deben funcionar de forma integrada con el fin de reducir al máximo
los niveles de riesgos que pueden producirse en la empresa.
2.1.9.3.3.1 Principios
Principio 1: La organización demuestra compromisos con la integridad y los valores éticos
La alta administración se enfoca en sociabilizar los valores y principios para que sean aplicados por
el personal que labora en la empresa.
Principio 2: El consejo de administración demuestra independencia de la dirección y ejerce la
supervisión del desempeño del sistema de control interno
“Aplica experiencia relevante. La Junta directiva define, mantiene y periódicamente evalúa las
habilidades y experiencia necesaria entre sus miembros para que puedan hacer preguntas de sondeo
de la Alta Dirección y tomar medidas proporcionales.” (Auditool, 2014)
Principio 3: La dirección establece con la supervisión del consejo, las estructuras, líneas de
reporte y los niveles de autoridad y responsabilidad apropiados para la consecución de los
objetivos
Toma en cuenta todas las estructuras establecidas en la empresa, ya que todas deben estar
encaminadas a una misma línea para el cumplimiento de objetivos, además debe analizar las áreas
que existen en la empresa para reestructurarlas si es necesario.
50
Principio 4: La organización demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a
profesionales competentes, en concordancia con los objetivos de la organización
“Evalúa la competencia y direcciona las deficiencias. La Junta Directiva y la Administración
evalúan la competencia a través de la organización y en los proveedores de servicios externos de
acuerdo con las políticas y prácticas establecidas y actúa cuando es necesario direccionando las
deficiencias.” (Auditool, 2014)
Principio 5: La organización define las responsabilidades de las personas a nivel de control
interno para la consecución de los objetivos
“Evalúa medidas de desempeño, incentivos y premios para la relevancia en curso. La
Administración y la Junta Directiva alinean incentivos y premios con el cumplimiento de las
responsabilidades de control interno para la consecución de los objetivos” (Auditool, 2014)
Principio 6: La organización define los objetivos con suficiente claridad para permitir la
identificación y evaluación de los riesgos relacionados
Determina y clasifica los objetivos a nivel operativo, financiero externo, interno y de
cumplimiento, con el fin de identificar riesgos.
Principio 7: La organización identifica los riesgos para la consecución de sus objetivos en
todos los niveles de la entidad y los analiza como base sobre la cual determina cómo se deben
gestionar
Se realiza una identificación y evaluación de los riesgos que pertenecen a toda la empresa, es decir,
en todos los niveles jerárquicos así como a establecimientos que pertenezcan a la empresa y tengan
representación significativa para alcanzar los objetivos planteados por la entidad.
51
Figura 2.37 Principios de Coso III
Por: (Auditool, 2014)
Principio 8
•La organización considera la probabilidad de fraude al evaluar los riesgos para la consecución de los objetivos.
•Considera varios tipos de fraude: La evaluación del fraude considera el Reporting fraudulento, posible pérdida de activos y corrupción
Principio 9
•La organización identifica y evalúa los cambios que podrían afectar significativamente al sistema de control interno
•Evalúa cambios en el ambiente externo. El proceso de identificación de riesgos considera cambios en los ambientes regulatorio, económico, y físico en los que la entidad opera.
Principio 10
•La organización define y desarrolla actividades de control que contribuyen a la mitigación de los riesgos hasta niveles aceptables para la consecución de los objetivos
•Se integra con la evaluación de riesgos. Las actividades de control ayudan a asegurar que las respuestas a los riesgos que direccionan y mitigan los riesgos son llevadas a cabo
Principio 11
•La organización define y desarrolla actividades de control a nivel de entidad sobre la tecnología para apoyar la consecución de los objetivos
•Determina la relación entre el uso de la tecnología en los procesos del negocio y los controles generales de tecnología: La dirección entiende y determina la dependencia y la vinculación entre los procesos de negocios, las actividades de control automatizadas y los Controles Generales de tecnología
52
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
Se establecen políticas y procedimientos con el fin de establecer un control interno sobre la
ejecución de actividades.
Principio 13: La organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de calidad
para apoyar el funcionamiento del control interno
El proceso para la obtención de información debe ser claro y conciso con el fin de obtener
información verídica y de calidad para la toma de decisiones, además esto debe ser aplicado en
todos los componentes del control
Principio 14: La organización comunica la información internamente, incluidos los objetivos
y responsabilidades que son necesarios para apoyar el funcionamiento del sistema de control
interno
“Comunica la información de control interno: un proceso está en ejecución para comunicar la
información requerida para permitir que todo el personal entienda y lleve a cabo sus
responsabilidades de control interno.” (Auditool, 2014)
Principio 15: La organización se comunica con los grupos de interés externos sobre los
aspectos clave que afectan al funcionamiento del control interno
La organización se encuentra rodeada de varias entidades, es por tal razón que se debe comunicar
información relevante y necesaria a grupos de interés externos, como pueden ser entidades de
control o empresas interesadas en adquirir determinados bienes o servicios que ofrece la empresa.
Principio 16: La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas y/o
independientes para determinar si los componentes del sistema de control interno están
presentes y en funcionamiento.
Considera una combinación de evaluaciones continuas e independientes: la administración incluye
un balance de evaluaciones continuas e independientes
Considera tasa de cambio: la administración considera la tasa de cambio en el negocio y los procesos
del negocio cuando selecciona y desarrolla evaluaciones continuas e independientes. (Auditool, 2014)
Principio 17: La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de forma
oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas, incluyendo la alta
dirección y el consejo, según corresponda.
53
El control interno es indispensable, ya que encuentra las áreas críticas de la empresa, es por tal
razón que esa información debe ser comunicada de forma oportuna a la autoridad competente para
que tome medidas correctivas.
2.1.10 Métodos de Evaluación del Control Interno
Entre los principales métodos con los que se puede evaluar el control interno están:
Método Cuestionario
Método Narrativo
Método Gráfico
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2.1.10.1 Método Cuestionario
El cuestionario es una herramienta del control interno que se utiliza para recolectar información a
través de una serie de preguntas previamente elaboradas y escogidas, es uno de los métodos más
utilizados.
Este método cosiste en diseñar cuestionarios en base a preguntas que deben ser orientados por los funcionarios y personal responsable de las distintas áreas de la empresa bajo examen.
Las preguntas son formuladas de tal manera que la respuesta afirmativa indique un punto óptimo en el sistema de control interno y una respuesta negativa indique una debilidad a un aspecto no muy confiable.
La aplicación del cuestionario permite servir de guía para el relevamiento y la determinación de las áreas críticas de una empresa uniforme facilitando la preparación de las cartas de control interno.
Estos cuestionarios permiten realizar el trabajo de acuerdo a las normas de auditoria, para evaluar el control interno y para:
Establecer un plan a seguir con el mínimo de dificultades.
Facilitar a los asistentes su labor y promover su eficiencia y desarrollo profesional.
Determinar la extensión de los procedimientos aplicables en las circunstancias.
Indicar a los supervisores y encargados, las pruebas realizadas y las no aplicables o pendientes de efectuar.
Servir de guía para la planeación de futuras auditorías.
Ayudar a controlar el trabajo efectuado por los asistentes
Figura 2.38 Concepto de cuestionario Por: (Estupiñan, 2010)
55
Figura 2.39 Cuestionario de Control Interno
En: (López, 2010)
Ventajas
La información se obtiene de forma rápida, dependiendo de las preguntas que se realicen al
personal
Menor tiempo y costo en realizarlo
Puede ser flexible
Las respuestas de los participantes son puntuales, debido a que se utilizan preguntas
cerradas
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Desventajas
Algunas de las preguntas pueden ser innecesarias
Las respuestas pueden ser erróneas y no da lugar a interpretación
La información recabada en ocasiones puede presentar errores
2.1.10.2 Método Descriptivo
Es la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del sistema de
control interno para las distintas áreas clasificadas por actividades, departamentos, funcionarios y
empleados, mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema.
Normalmente, este método es utilizado conjuntamente con el de gráficos, con el propósito de entender
este último en mejor forma, ya que solo los gráficos muchas veces no se entienden, haciendo
indispensable su interpretación de una manera descriptiva.
En la primera auditoría que realiza el auditor, dentro de los papeles de trabajo “permanentes” o de
carácter histórico para resumir y entender el control interno existente utiliza primeramente estos
métodos y ya cuando requiere evaluar de manera más extensa utiliza el método de cuestionarios.
(Estupiñan, 2010)
El método descriptivo es el que tiene que ver con la descripción de los procedimientos que se están
ejecutando en la empresa paso a paso, es decir en este se narran las actividades, los responsables,
las áreas, etc. con el objetivo de entender el proceso que se está realizando para posteriormente
analizarlo y buscar errores que deben de ser corregidos.
Figura 2.40 Método descriptivo
Por: (Depositphotos, 2010)
57
2.1.10.3 Método Gráfico
En el método gráfico se utilizan diferentes símbolos que hacen más fáciles su interpretación,
debido a que cada uno de ellos posee su significado y aplicación en el proceso.
Figura 2.41 Simbología del Diagrama de Flujo
Por: (Tripod, 2010)
Los diagramas de flujo son la representación gráfica de la secuencia de las operaciones de un
determinado sistema. Esa secuencia grafica en el orden cronológico que se produce en cada operación.
Este método es un complemento muy útil porque la representación básica de los circuitos y ciclos
administrativos de la empresa pueden ser utilizados por varios años, en el caso de exámenes
recurrentes, y localizar muy rápidamente rutinas susceptibles de mejoramiento logrando una mayor
eficiencia administrativa.
En la elaboración de los diagramas de flujo, es importante establecer los códigos de las distintas
figuras que forman parte de la narración gráfica de las operaciones. (Contraloría General del Estado,
2001)
58
Ventajas
La comprensión de los procedimientos es inmediata
Identifica claramente problemas, demoras, errores, etc. que existen en el proceso
Herramienta básica que se utiliza para que los empleados conozca de manera breve las
actividades que se realizan en la empresa
Desventajas
Eventual uso de palabras incorrectas
Las palabras que se utilizan puede que deriven en confusión
Puede verse limitado de empresas grandes
Problemas al momento de interpretar los diagramas de flujo
Figura 2.42 Ejemplo de diagrama de flujo Por: (Diagrama de Flujo, 2012)
59
CAPÍTULO III
3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
3.1 Análisis Externo
El análisis externo, también conocido como análisis del entorno, evaluación externa o auditoría
externa, consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y tendencias que
suceden en el entorno de una empresa y que están más allá de su control. (K., 2014)
El análisis externo es estudiar todos los factores del ambiente en donde se desenvuelve la
organización sobre los cuales no se tiene control, es decir que pueden afectar de manera positiva o
negativa a la empresa.
Figura 3.1 Factores que envuelven externamente a la empresa
Por: (Sánchez Chavarria, 2013)
3.1.1 Macro ambiente
Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún control.
Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas
gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.;
fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa pueden
aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas.
(Negocios, 2010)
El macro ambiente son factores que envuelven a la empresa externamente, debido a que se deben
analizar los cambios que puedan tener estos factores en el entorno que afectan a la empresa de
forma positiva o negativa.
60
Se debe tomar en cuenta que todas las empresas realizan estrategias para mantenerse en el mercado
y es por tal motivo que se debe analizar los factores que inciden en esta, los principales son
económicos, políticos y sociales para posicionarse en las oportunidades en el mercado.
Figura 3.2 Macro ambiente
Por: (Versátil RP, 2015)
3.1.1.1 Factor Político-Legal
Figura 3.3 Concepto del factor político-legal
Por: (Best Business Service, 2010)
El factor político legal son todas las normas, leyes que han sido aprobadas por la legislación del
país y la forma de gobernar debido a que cambios en los mencionados traerán consecuencias en la
Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el análisis del entorno, motivado por varios aspectos, desde su poder de compra, pasando por su poder legislativo y su capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante políticas de subvenciones, sin olvidar la incidencia de sus políticas en nuevas inversiones.
Por ello es importante desde el punto de vista del análisis del entorno evaluar las tendencias y sus posibles consecuencias para la empresa a corto y medio plazo.
61
empresa porque estas deben cumplir con los lineamientos o guías que se establezcan en las
diferentes leyes. A continuación se mencionan las leyes principales que deben ser cumplidas por
Gráficas Durán:
3.1.1.1.1 Ley de Régimen Tributario Interno
La ley de régimen tributario interno es en donde se encuentran las disposiciones que se deben
cumplir en lo relacionado a declaración de impuestos, tasas y tributos que contribuyen a la
realización de obras del país y es por tal motivo que son controladas por el Servicio de Rentas
Internas.
Figura 3.4 SRI
Por: (Universidad Nacional de Loja, 2015)
Es indispensables que todas las microempresas conozcan que obligaciones poseen con el
mencionado organismo de control que se basada en la Ley de Régimen Tributario interno.
Gráficas Durán tiene la obligación principal por la actividad económica que desempeña la
declaración del IVA y del Impuesto a la renta, para lo cual deben tener claro los aspectos que
menciona la presente ley.
Art. 52.- Objeto del impuesto.- Se establece el Impuesto al Valor Agregado (IVA), que grava al valor
de la transferencia de dominio o a la importación de bienes muebles de naturaleza corporal, en todas
sus etapas de comercialización, así como a los derechos de autor, de propiedad industrial y derecho.
Art. 56.- Impuesto al valor agregado sobre los servicios.- El impuesto al valor agregado IVA, grava a
todos los servicios, entendiéndose como tales a los prestados por el Estado, entes públicos,
sociedades, o personas naturales sin relación laboral, a favor de un tercero, sin importar que en la
misma predomine el factor material o intelectual, a cambio de una tasa, un precio pagadero en dinero,
especie, otros servicios o cualquier otra contraprestación. Se encuentran gravados con tarifa cero los
siguientes servicios:
62
1.- Los de transporte nacional terrestre y acuático de pasajeros y carga, así como los de transporte
internacional de carga y el transporte de carga nacional aéreo desde, hacia y en la provincia de
Galápagos. Incluye también el transporte de petróleo crudo y de gas natural por oleoductos y
gasoductos;
2.- Los de salud, incluyendo los de medicina prepagada y los servicios de fabricación de
medicamentos;
3.- Los de alquiler o arrendamiento de inmuebles destinados, exclusivamente, para vivienda, en las
condiciones que se establezca en el reglamento;
4.- Los servicios públicos de energía eléctrica, agua potable, alcantarillado y los de recolección de
basura;
5.- Los de educación en todos los niveles;
6.- Los de guarderías infantiles y de hogares de ancianos;
7.- Los religiosos;
8.- Los de impresión de libros;
9.- Los funerarios;
10.- Los administrativos prestados por el Estado y las entidades del sector público por lo que se deba
pagar un precio o una tasa tales como los servicios que presta el Registro Civil, otorgamiento de
licencias, registros, permisos y otros;
11.- Los espectáculos públicos;
12.- Los financieros y bursátiles prestados por las entidades legalmente autorizadas para prestar los
mismos
Art. 58.- Base imponible general.- La base imponible del IVA es el valor total de los bienes muebles
de naturaleza corporal que se transfieren o de los servicios que se presten, calculado a base de sus
precios de venta o de prestación del servicio, que incluyen impuestos, tasas por servicios y demás
gastos legalmente imputables al precio.
Del precio así establecido sólo podrán deducirse los valores correspondientes a:
1. Los descuentos y bonificaciones normales concedidas a los compradores según los usos o
costumbres mercantiles y que consten en la correspondiente factura;
2. El valor de los bienes y envases devueltos por el comprador; y,
3. Los intereses y las primas de seguros en las ventas a plazos
Art. 65.- Tarifa.- La tarifa del impuesto al valor agregado es del 12
Art. 67.- Declaración del impuesto.- Los sujetos pasivos del IVA declararán el impuesto de las
operaciones que realicen mensualmente dentro del mes siguiente de realizadas, salvo de aquellas por
las que hayan concedido plazo de un mes o más para el pago en cuyo caso podrán presentar la
declaración en el mes subsiguiente de realizadas, en la forma y plazos que se establezcan en el
reglamento.
Los sujetos pasivos que exclusivamente transfieran bienes o presten servicios gravados con tarifa cero
o no gravados, así como aquellos que estén sujetos a la retención total del IVA causado, presentarán
una declaración semestral de dichas transferencias, a menos que sea agente de retención de IVA. (Ley
de Régimen Tributario Interno, 2015)
3.1.1.1.2 Ley de Seguridad Social
La presente ley regula el seguro de las personas que se encuentren laborando bajo dependencia o
aportando voluntariamente, es por tal razón que con las aportaciones se pueden financiar esta
institución con el fin de brindar equitativamente el servicio de salud, préstamos, entre otros.
Sujetos de Protección.- Son sujetos "obligados a solicitar la protección" del Seguro General
Obligatorio, en calidad de afiliados, todas las personas que perciben ingresos por la ejecución de una
obra o la prestación de un servicio físico o intelectual, con relación laboral o sin ella; en particular:
63
a. El trabajador en relación de dependencia;
b. El trabajador autónomo;
c. El profesional en libre ejercicio;
d. El administrador o patrono de un negocio;
e. El dueño de una empresa unipersonal;
f. El menor trabajador independiente; y,
g. Los demás asegurados obligados al régimen del Seguro General Obligatorio en virtud de leyes y
decretos especiales.
Son sujetos obligados a solicitar la protección del régimen especial del Seguro Social Campesino, los
trabajadores que se dedican a la pesca artesanal y el habitante rural que labora "habitualmente" en el
campo, por cuenta propia o de la comunidad a la que pertenece, que no recibe remuneraciones de un
empleador público o privado y tampoco contrata a personas extrañas a la comunidad o a terceros para
que realicen actividades económicas bajo su dependencia. (Ley de Seguridad Social, 2014)
Figura 3.5 Logotipo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
Por: (Ecuador Legal Online, 2013)
El factor legal en la empresa representa una oportunidad debido a que se han creado y modificado
leyes que no afectan de manera significativa a la empresa, porque Gráficas Durán es una
microempresa y debe cumplir con los artículos que ya han sido creados y no han tenido
modificación alguna.
El mantener una ley que rija el funcionar de esta microempresa es indispensable y positivo debido a
que si hubiera problemas de este tipo serían solucionados con la aplicación de la ley.
El factor político en la actualidad está afectando a la economía de los sectores pertenecientes a
microempresa, es por tanto que representa una amenaza porque se han tomado medidas especiales
como la creación de salvaguardas que afecta a Gráficas Durán por las máquinas que utiliza para
ejecutar su actividad económica y se ve en la necesidad de incrementar el precio a los servicios y
productos que ofrece.
3.1.1.2 Factor Económico
“Condiciones y tendencias generales de la economía que son relevantes en las actividades de la
organización. Está constituido por factores que influyen en el poder de compra y los patrones de
gasto de los consumidores.” (Calderón Melgar, 2011)
64
Las condiciones económicas son de fundamental importancia para el planeamiento estratégico dado
que inciden sólo en el tamaño y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad
de esta para atenderlos rentablemente. Es posible que estas limiten el nivel de recursos que las
empresas pueden usar para intentar satisfacer la demanda.
Por lo tanto, es esencial que las empresas observen el ambiente económico y traten de identificar las
probables direcciones de la inflación, las tasas de interés, el crecimiento económico, los costos y la
disponibilidad de las materias primas; los patrones cambiante en la forma de gastar del consumidor
entre la gran variedad de factores que afecten el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de
gastos, debido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos tienen también patrones de
gastos y preferencias diversas. (Negocios, 2010)
Figura 3.6 Factor Económico
Por: (Hernandez, 2014)
El factor económico es indispensable en la empresa debido a que se debe analizar el poder
adquisitivo de los clientes que son las personas más importantes de la empresa. A continuación se
analizan los factores que influyen de manera significativa en la empresa:
3.1.1.2.1 PIB (Producto Interno Bruto)
El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor de los bienes y servicios de uso final generados por los
agentes económicos durante un periodo. Su cálculo en términos globales y por ramas de actividad se
deriva de la construcción de la Matriz de Insumo-Producto, que describe los flujos de bienes y
servicios en el aparato productivo, desde la óptica de los productores y de los utilizadores finales.
(Banco Central del Ecuador, 2014)
El Producto Interno Bruto representa la producción de un país en un determinado periodo, es decir
cuánto ha sido producido en bienes y servicios en un determinado periodo de tiempo.
65
Figura 3.7 Producto Interno Bruto
Por: (Cabrera, 2014)
Tabla 3.1 PIB en millones de dólares
AÑOS PIB (millones)
2010 69.555.367.000,00
2011 79.276.664.000,00
2012 87.623.411.000,00
2013 94.472.679.000,00
2014 101.000.000.000,00
Nota: Muestra la variación del PIB 2010-2014
Como se muestra en la tabla anterior el PIB ha tenido múltiples variaciones favorables durante
estos últimos años, interpretando que ha existido crecimiento de la producción de bienes y
servicios.
Para Gráficas Durán, el PIB representa una oportunidad debido a que como se evidencia en los
datos tomados del Banco Central ha existido un aumento en la prestación de servicios y bienes que
se relaciona con la actividad económica de Gráficas Durán.
66
Figura 3.8 PIB en millones de dólares
Por: (Banco Central del Ecuador, 2014)
3.1.1.2.2 Inflación
La utilización más habitual del concepto tiene un sentido económico: la inflación es, en este caso, la
elevación sostenida de los precios que tiene efectos negativos para la economía de un país.
Esto quiere decir que, con la inflación, suben los precios de los bienes y servicios, lo que genera una
caída del poder adquisitivo. (Definición.de, 2013)
La inflación es el aumento excesivo de los precios de los bienes o servicios por varios motivos, el
principal es la pérdida de poder adquisitivo del dinero es por tal razón que los bienes y servicios se
encarecen.
Figura 3.9 Inflación
Por: (Valor Mundial, 2010)
69.555.367.000,00
79.276.664.000,00 87.623.411.000,00
94.472.679.000,00 101.000.000.000,00
0,00
20.000.000.000,00
40.000.000.000,00
60.000.000.000,00
80.000.000.000,00
100.000.000.000,00
120.000.000.000,00
2010 2011 2012 2013 2014
PIB (MILLONES)
67
Tabla 3.2 Porcentaje de inflación
AÑOS
PORCENTAJE DE INFLACIÓN
2010 3.33
2011 5.41
2012 4.16
2013 2.70
2014 3.67
Nota: Muestra el porcentaje de inflación
La inflación en el Ecuador ha variado año con año posicionándose en el 2014 en 3.67% en
comparación con el 2013 ha incrementado, es por tal motivo que para Gráficas Durán representa
una amenaza debido a que si los precios de los suministros y maquinaria suben se deberá
obligatoriamente analizar un incremento en la prestación de servicios de la imprenta.
Figura 3.10 Inflación anual 2006-2014
Por: (Banco Central del Ecuador, 2014)
Figura 3.11 Inflación Anal por divisiones de consumo
Por: (Banco Central del Ecuador, 2014)
68
Como se muestra en la figura anterior la decisión de consumo en la que está ubicada los servicios
de imprenta son bienes y servicios diversos que se encuentra en 3.27% representando una amenaza
potencial para la empresa, aunque se puede mencionar que es la más baja en comparación a los
otros productos de consumo diversos.
3.1.1.3 Factor Tecnológico
El factor tecnológico es indispensable en la empresa debido a que con este se puede lograr la
optimización de tiempo y recursos.
El factor tecnológico tiene triple objetivo:
Primero: Analizar la posible evolución y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa.
Segundo: Diagnosticar qué evoluciones o tendencias se nos presentan como oportunidades y
amenazas.
Tercero: Decidir qué acciones son las más adecuadas para aprovechar las oportunidades y para
defenderse de las amenazas. (Best Business Service, 2010)
La tecnología en el campo de la imprenta como es el caso de Gráficas Durán es indispensable
debido a que se debe tomar en cuenta que la imprenta se desenvuelve en mundo globalizado que
debe estar preparado para innovar, lo que podrá ser logrado con la adquisición de tecnología de
punta.
69
Figura 3.12 Tecnología de la imprenta
Gráficas Durán utiliza la siguiente tecnología:
Máquina tipográfica manual tamaño oficio
Impresora offset 1 color
Impresora offset 2 colores
Guillotina manual 65 de luz
Cosedora eléctrica
Computadora para diseño gráfico
Para la empresa el factor tecnológico representa una oportunidad debido a que con los avances de
esta se puede posicionar en el mercado de la imprenta que puede expandirse a nivel nacional.
3.1.1.4 Factor Social
Los factores sociales que afectan el entorno económico de una empresa son las influencias culturales
de la época. Por ejemplo, un diseñador de moda que crea pantalones Oxford o a rayas no tendrá éxito
en un entorno donde los pantalones de pierna recta y de color sólido son los deseados. Un entorno
social que tiende a ser más conservador no admite estilos que parecen estar a la moda. El negocio de
la diseñadora de moda se resentirá si no cambia el estilo de ropa. Lo mismo se aplicaría a los
fabricantes que producen y las tiendas que venden estos productos. (Ehow Español, 2010)
En el factor social se debe analizar las culturas y costumbres de las personas que pueden ser los
potenciales consumidores de los bienes y servicios, es por tal razón que es de suma importancia
70
analizarlos y evaluar medidas pertinentes para adaptar el bien o servicio a los requerimientos de los
clientes.
Figura 3.13 Factor Social
Por: (Scoop, 2012)
El factor social para Gráficas Durán representa una oportunidad debido a que se debe tener siempre
en cuenta las necesidades del cliente, para realizar cualquier clase de trabajo relacionado con la
imprenta, lo que se logrará con las especificaciones del mismo facilitando la realización del trabajo,
tomando en cuenta los parámetros con los que puede trabajar la empresa.
3.1.2 Microambiente
Son un conjunto de factores o variables que se encuentran en el entorno de la empresa con una
característica en especial, en ocasiones pueden ser controladas pero en su mayoría no, como son
proveedores, clientes, distribuidores, intermediarios, competencia, entre otros.
71
Figura 3.14 Características del Micro ambiente
Por: (Rosales, 2013)
Figura 3.15 Microambiente
Por: (Mérida, 2012)
3.1.2.1 Clientes
Cliente es un término que puede tener diferentes significados, de acuerdo a la perspectiva en la que se
lo analice. En economía el concepto permite referirse a la persona que accede a un producto o servicio
a partir de un pago. Existen clientes que constantes, que acceden a dicho bien de forma asidua, u
ocasionales, aquellos que lo hacen en un determinado momento, por una necesidad puntual.
(Definición.de, 2013)
Afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede influir en ellos.
Son fuerzas que una empresa puede intentar controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado.
Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, intermediarios, clientes y públicos.
A partir del análisis del Micro-ambiente nacen las oportunidades y las amenazas de la empresa.
72
Figura 3.16 Clientes
Por: (Ilux Visual Technologies, 2010)
El cliente es una persona o grupo de personas que tienen el poder de realizar una compra o adquirir
un servicio a cambio de dinero en cualquier establecimiento.
Gráficas Durán atiende aproximadamente a cien clientes que en su mayoría son personas naturales
y microempresas, representando una oportunidad para la empresa, debido a que según el servicio
que sea brindando estos podrán atraer a más clientes, aumentando la productividad y rentabilidad
de la empresa.
3.1.2.2 Proveedores
Los proveedores son personas que abastecen de productos a las empresas para que los
comercialicen o a su vez los produzcan para posteriormente ser distribuidos y vendidos.
Figura 3.17 Proveedores
Por: (Mindomo, 2012)
Los proveedores con los que trabaja Gráficas Durán es:
73
Proveedores de Papel
Propandina
Importadora de Papel “Lucas” Cía Ltda.
Papelería S & a
Grupo CMS
Artepapel
Pa-Grafic
Proveedores de Material UV, Barniz
Max- Brillo
Ecuaflex S.A
Proveedores de Tinta y Placas
Ecuaflex S.A
Proveedor de Plástico y Troquel
Ecuatroqueles
Los proveedores son una oportunidad para la empresa, debido a que cuentan con productos
indispensables para la entidad que son de buena calidad y a tiempo, es por ello que la imprenta
trabaja con un aproximado de diez proveedores.
74
3.1.2.3 Competencia
“Se refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad que viven
las empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o demandar un mismo
bien o servicio” (Definición.de, 2010)
Figura 3.18 Imprenta
Por: (Andes, 2014)
La competencia son todas las empresas que comercializan un mismo producto o prestan un servicio
similar. Gráficas Durán en el sector que se ubica tiene alrededor de cinco imprentas que prestan
servicios similares, representando una amenaza para la imprenta.
3.2 Análisis Interno
Un análisis interno consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o elementos
que puedan existir dentro de una empresa.
Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que cuenta
la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos
recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas
fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades. (Crece Negocios, 2014)
Figura 3.19 Análisis Interno
Por: (Campillo Lorenzo, 2014)
75
Un análisis interno consiste en identificar cuáles son las fortalezas y oportunidades de la empresa
en los factores internos de la empresa, es decir los procesos internos que posee la misma como son
Administrativo, Financiero, y Comercial.
A continuación se realizan cuestionarios de control interno orientados al Coso II, con el fin de
detectar los riesgos, con la siguiente fórmula:
Riesgo de control = % Puntaje óptimo - % Puntaje Obtenido
La ponderación de las preguntas se las va a realizar dependiendo del cumplimiento de la pregunta
en cada una de las áreas en análisis, con el fin de tomar medidas correctivas si las hubiera. Cabe
recalcar que cada pregunta tendrá un puntaje entre 0 y 6 por el motivo de que son 16 preguntas,
sobre las cuales se calculó un promedio y la equivalencia máxima es de 6.
3.2.1 Capacidad Financiera
Cuestionario de Control Interno Capacidad Financiera
GRÁFICAS DURÁN
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD FINANCIERA
Nº PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN
SI NO
1 ¿Los trabajadores conocen las actividades que
deben realizar sin problemas?
X 6
2 ¿El área financiera posee y conoce el manual de
procedimientos?
X 0
3 ¿Cumplen con lo que especifican los manuales
del área?
X 0
4 ¿Los errores son comunicados oportunamente? X 5
5 ¿Conoce el personal encargado del registro
contable la normativa legal?
X 0
76
6 ¿La empresa cuenta con un área específica para
cobranza de clientes?
X 0
7 ¿Se evidencia con la realización de cash flow la
liquidez de la microempresa?
X 0
8 ¿El presupuesto de la microempresa es
elaborado anualmente?
X 6
9 ¿Son tomadas en cuenta las necesidades de la
microempresa para realizar el presupuesto?
X 0
10 ¿Existen controles sobre las cuentas contables
relevantes de la microempresa?
X 0
11 ¿La empresa posee solvencia necesaria para
cubrir las obligaciones de la misma?
X 6
12 ¿La información contable registrada posee
evidencias documentales?
X 3
13 ¿La microempresa cumple con las disposiciones
tributarias?
X 0
14 ¿Los empleados reciben los beneficios de ley de
forma oportuna?
X 5
15 ¿Las deudas que posee la empresa son fáciles de
cubrir?
X 3
16 ¿La utilidad de la empresa es analizada
periódicamente?
X 0
TOTALES 34
77
Medición del Riesgo
Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido
Riesgo de Control = 100% - 34%
Riesgo de Control = 66 %
El riesgo que ha sido detectado en el área financiera es de 66%, lo que se puede evidenciar es que
no se están realizando controles pertinentes sobre las actividades contables – financieras de la
empresa, lo que representa problemas al momento de registros de información contable y toma de
decisiones, es por tal motivo que se deben establecer procedimientos de las principales actividades
con el fin de reducir riesgos.
Las principales fortalezas y debilidades del área Financiera son las siguientes:
Los trabajadores conocen las actividades específicas que deben de realizar.
El área financiera no posee un manual en donde se encuentren descritos los procedimientos
de las actividades principales que se realizan en esta área.
La mayoría de personal encargado del registro contable de la microempresa no conoce en
su totalidad las disposiciones legales que rigen para la empresa.
En ocasiones los errores son comunicados de forma oportuna a la autoridad competente.
La microempresa no posee un área específica que tenga como principal actividad el cobro a
los clientes.
El presupuesto de la empresa se lo realiza de forma mensual.
Para la realización del presupuesto, la microempresa no toma en cuenta las necesidades de
la misma en sus diferentes áreas.
No hay un control sobre las cuentas contables relevantes de la microempresa.
La información registrada posee en ocasiones la evidencia documental suficiente.
La microempresa no conoce el porcentaje y valor de utilidad que obtiene cada año.
La microempresa se encuentra atrasada en la declaración de impuestos, lo que se ha
derivado en multas e intereses que deben ser canceladas.
Los empleados reciben los beneficios sociales correspondientes.
78
Cuestionario de Control Interno Capacidad Administrativa
GRÁFICAS DURÁN
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Nº PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN
SI NO
1 ¿Existen actividades establecidas en un manual
de cómo que actividades realiza el personal
administrativo?
X 0
2 ¿Se cumple el procedimiento administrativo, es
decir planificación, organización, dirección y
control?
X 0
3 ¿La empresa evalúa constantemente el
cumplimiento de objetivos?
X 0
4 ¿Existe controles en la entrada y salida del
personal?
X 6
5 ¿Son utilizados de forma planificada y adecuada
los recursos que genera la microempresa?
X 0
6 ¿La dirección de la microempresa es
participativo?
X 6
7 ¿Existe un manual de funciones para el área
administrativa?
X 0
8 ¿Se evalúa periódicamente al personal de la
microempresa?
X 4
9 ¿Se toman acciones correctivas hacia el personal
si es necesario?
X 5
10 ¿La empresa posee una misión, visión y
objetivos?
X 6
79
11 ¿El organigrama fue diseñado tomando en
cuenta las necesidades de la empresa?
X 5
12 ¿Se aplican indicadores de gestión con el fin de
evaluar la eficiencia y eficacia del personal?
X 0
13 ¿Existe controles en la ejecución de actividades
del área administrativa?
X 0
14 ¿Los canales de comunicación entre el personal
son los más adecuados y han dado resultados?
X 0
15 ¿Las planificaciones realizadas son cambiadas
de ser necesario?
X 0
16 ¿El personal es especializado en su
correspondiente área de trabajo?
X 6
TOTALES 38
Medición del Riesgo
Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido
Riesgo de Control = 100% - 38%
Riesgo de Control = 62 %
El riesgo de control del área Administrativa es de 62% evidenciando falta de supervisión en dicha
área como principal problema, seguido de falta de planificación, organización, entre otras
actividades. La solución a reducir o eliminar el riesgo es establecer actividades de control mediante
el diseño de procedimientos administrativos.
Las principales fortalezas y debilidades que se pudieron analizar son las siguientes:
En la microempresa no se cumple con el proceso administrativo que trata de planificar,
organizar, dirigir y controlar.
No se evalúa el cumplimiento de objetivos, con el fin de conocer que actividades se deben
realizar
80
En la microempresa se establecen controles en la entrada y salida del personal.
Los recursos de la empresa no son manejados por una sola persona, presentando problemas
de liquidez y falta de los mismos
El liderazgo de la empresa es participativo
En ocasiones se evalúa al personal y se toman las correspondientes medidas correctivas.
La microempresa cuenta con un direccionamiento estratégico, que es sociabilizado con el
personal de la misma.
El organigrama fue diseñado según las necesidades de la empresa.
Los canales de comunicación entre el personal no son adecuados.
El personal que labora en la microempresa es especializado en su área de trabajo.
Cuestionario de Control Interno Capacidad Tecnológica
GRÁFICAS DURÁN
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD TECNOLÓGICA
Nº PREGUNTAS RESPUESTAS PONDERACIÓN
SI NO
1 ¿Existe un cronograma específico para el
mantenimiento de la maquinaria?
X 0
2 ¿Existe un reglamento en el que se especifique
el manejo de soporte técnico?
X 0
3 ¿Existe un lugar adecuado en donde se archiven
los documentos indispensables que se utilizan en
esta área?
X 6
4 ¿Se realiza una selección de los proveedores en
lo relacionado a tecnología?
X 6
81
5 ¿La atención a los departamentos es óptima? X 0
6 ¿La tecnología que utiliza el departamento es
avanzada?
X 3
7 ¿Existen estrategias de compra para la
adquisición de equipos tecnológicos?
X 0
8 ¿Se encuentran establecidas partidas para las
actividades que realiza el departamento?
X 6
9 ¿El personal conoce las funciones que deben
realizar?
X 3
10 ¿Las actividades que se realizan en el área
tecnológica son con previa autorización?
X 5
11 ¿Se realizan análisis para encontrar problemas
tecnológicos en la empresa?
X 0
12 ¿Los repuestos son encontrados y recibidos
oportunamente?
X 4
13 ¿El personal es capacitado en temas
relacionados con su área?
X 0
14 ¿El área tecnológica ha ayudado a mejorar la
productividad de la microempresa?
X 5
15 ¿Existe una persona responsable de supervisar
las actividades que se ejecutan en esta área?
X 0
16 ¿Se emiten autorizaciones por innovación,
repuestos y mantenimiento de equipos?
X 3
TOTALES 41
82
Medición del Riesgo
Riesgo de Control = %Puntaje óptimo – %puntaje obtenido
Riesgo de Control = 100% - 41%
Riesgo de Control = 59 %
El riesgo de la capacidad tecnológica es de 59%, lo que se puede deducir que no existen controles
suficientes en el área para aumentar la productividad y eficiencia de la misma, es por tal razón que
se debe implementar de forma inmediata controles como procedimientos en el que se plasmen las
actividades que deben realizar en esta área.
Cabe recalcar que se elabora el cuestionario de control interno a la capacidad tecnológica debido a
que es un área indispensable en lo relacionado a la actividad económica de la imprenta, debido a
que depende mucho de la maquinaria que se utilice para que se brinde un producto de calidad a sus
clientes.
Las principales debilidades y fortalezas que se dedujeron de la aplicación del cuestionario de
control interno son las siguientes:
La microempresa no posee un cronograma en específico para el mantenimiento de la
maquinaria.
No existe un reglamento para el manejo de soporte técnico.
Existe un lugar adecuado en el que se archiva los documentos indispensables que se
utilizan en esta área.
La microempresa realiza selección de proveedores en lo relacionado a tecnología.
El mantenimiento en ocasiones se lo realiza de manera ineficiente.
No se realizan estrategias de compra para la adquisición de equipos tecnológicos.
Las actividades que se realizan en el área tecnológica son con previa autorización de la
autoridad competente.
No se realiza un control o análisis adecuado para encontrar problemas tecnológicos de
manera oportuna.
83
El personal no es capacitado en temas relacionados con la Tecnología de Información y
Comunicación.
El área tecnológica ha sido un pilar fundamental para el aumento de la productividad de la
microempresa.
En pocas ocasiones se emiten autorizaciones por innovación, repuestos y mantenimiento de
equipos.
3.3 Diagnóstico Foda
En el diagnóstico FODA se van a plasmar las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que se obtuvieron del análisis externo, es considerada una herramienta que muestra la
situación actual de la empresa en un determinado tiempo.
Figura 3.20 Componentes del Diagnóstico Foda
Por: (Matriz FODA, 2011)
•Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Fortalezas
•Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Oportunidades
•Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Debilidades
•Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Amenazas
84
Tabla 3.3 Diagnóstico FODA
GRÁFICAS DURÁN
DIAGNÓSTICO FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. El presupuesto de la empresa es
elaborado anualmente.
2. La empresa cubre las principales
obligaciones que genera la misma.
3. La información contable registrada
posee evidencia documental
4. Se establecen controles para la entrada
y salida del personal.
5. El liderazgo de la microempresa es
participativo.
6. La empresa cuenta con un
direccionamiento estratégico.
7. El personal es especializado en su
correspondiente área de trabajo.
8. Se realiza selección de proveedores en
lo correspondiente a tecnología.
9. En el presupuesto existe partidas
específicas para maquinaria, equipo y
mantenimiento.
10. El área tecnológica ha ayudado a
mejorar la productividad de la
microempresa.
1. No existen procedimientos contables,
financieros y administrativos en la
microempresa.
2. No existen manuales del área
financiera y administrativa.
3. Los errores son comunicados a la
autoridad competente ocasionalmente.
4. El personal que se encarga del registro
contable no conoce la normativa legal.
5. La empresa no cuenta con un
responsable de cobranzas.
6. No son tomadas en cuenta las
necesidades de la microempresa para
la elaboración del presupuesto.
7. No existen controles sobre las cuentas
contables relevantes de la
microempresa.
8. La microempresa no conoce la utilidad
que obtiene.
9. No se cumple con el procedimiento
administrativo.
10. La microempresa no evalúa que se
estén cumpliendo los objetivos, lo que
perjudica a la misma.
11. La utilización de recursos no es
planificada con anticipación.
12. No existe un cronograma específico en
el que se ordene el mantenimiento de
los equipos.
85
Continuación de la Tabla 3.3
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Factor Político Legal debido a que en
estas se establecen las principales
guías para ejercer la actividad
económica de la microempresa.
2. El Producto Interno Bruto porque ha
existido un aumento en la producción
de bienes y servicios.
3. Factor Tecnológico
4. Factor Social
5. Clientes fieles a la microempresa.
6. Proveedores debido a que proporciona
a la imprenta calidad de suministros
1. La inflación por el alza de suministros
y maquinaria que utiliza la imprenta.
2. La competencia que existe en el
sector.
86
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS –
CONTABLES
Los procedimientos contables - financieros en la microempresa Gráficas Durán son de suma
importancia, ya que son una herramienta indispensable para definir las actividades y responsables
de lo que se debe realizar, cabe recalcar que se deben describir las funciones y actividades que debe
realizar cada uno de los empleados en las mencionadas áreas.
4.1 Caja Chica
Es un fondo menor que se le utiliza para gastos de poca relevancia, la misma que puede ser
reembolsado durante un período en específico.
4.1.1 Objetivos
Establecer un adecuado control interno en el fondo de caja chica para cubrir gastos menores.
4.1.2 Responsables
Gerente General
Custodio de Caja Chica
Jefe Administrativo Financiero
4.1.3 Políticas
El monto de caja chica es de $200,00 dólares que deben ser administrados por el custodio
del mismo.
Los gastos que se realicen del fondo de caja chica no deben ser mayores a $30,00 dólares.
Se debe justificar los gastos de caja chica con documentos autorizados que valen los
mismos.
La persona que maneja el fondo de caja chica debe ser diferente a la que realiza los
registros contables.
87
Cuando el fondo este consumido en un 80% del total, se procederá a reponerse, para ello se
debe tener la documentación necesaria que avale el gasto.
El fondo de caja chica está prohibido para anticipos y préstamos a empleados.
Para solicitar el dinero del fondo, el Jefe de área debe llenar el vale de caja chica.
El único responsable de autorizar la creación, reposición, aumento, disminución, y cierra
de caja chica es el Jefe Administrativo-Financiero.
Conservar los comprobantes que valen el gasto de caja chica por un tiempo prudencial de
dos años.
4.1.4 Procedimientos
Tabla 4.1 Procedimiento de Caja Chica
GRÁFICAS DURÁN
PROCEDIMIENTOS DE CAJA CHICA
NO. ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 Informa de la necesidad de creación de un fondo
de caja chica.
Jefe Administrativo – Financiero
2 Autoriza la creación del fondo de caja chica Gerente General
3 Entrega el monto autorizado para la creación de
caja chica
Jefe Administrativo-Financiero
4 Firma el documento que avala que recibió el
fondo de caja chica
Custodio de Caja Chica
5 Solicitan un monto específico de caja chica a
través de un vale
Jefe del Departamento
6 Revisa que el vale de caja chica cumpla con los
requisitos que dicta el reglamento
Custodio de Caja Chica
7 Aprueba el desembolso de caja chica Jefe Administrativo - Financiero
8 Registra la salida del dinero correspondiente a
caja chica
Custodio de Caja Chica
88
9 Notifica a la autoridad competente cuando el fon
do de caja chica este por terminarse
Custodio de Caja Chica
10 Realiza arqueos de caja sorpresivos Jefe Administrativo - Financiero
11 Entrega la documentación que avale el gasto de
caja chica
Jefe del Departamento
12 Revisa y archiva los documentos Custodio de Caja Chica
Nota: Muestra las actividades de caja chica
Continuación Tabla 4.1.
89
Figura 4.Actividades de Caja Chica
GRÁFICAS DURÁN
PROCEDIMIENTO DE CAJA CHICA
GERENTE GENERAL
JEFE
ADMINISTRATIVO-
FINANCIERO
CUSTODIO DE CAJA
CHICA
JEFE DEL
DEPARTAMENTO
CA
JA
CH
ICA
Inicio
Informa de la
necesidad de
creación de un
fondo de caja
chica.
Autoriza la
creación del
fondo de
caja chica
Entrega el
monto
autorizado
para la
creación de
caja chica
Firma el
documento
que avala que
recio el fondo
de caja chica
Solicitan un
monto
especifico de
caja chica a
través de un
vale
El vale de
caja chica
cumple con
los
requisitos
Aprueba el
desembolso de
caja chica
Registra la
salida del
dinero
correspondient
e a caja chica
Notificar a la
autoridad
competente
cuando el
fondo de caja
chica este por
terminarse
Realiza
arqueos de
caja
sorpresivos Entrega la
documentació
n que avale el
gasto de caja
chica
Revisa y
archiva los
documentos
Fin
SI
NO
SI
NO
90
Figura 4.1 Vale de Caja Chica
4.2 Conciliación Bancaria
La conciliación bancaria es un procedimiento indispensable para conocer cómo se está controlando
el saldo de la cuenta de bancos que maneja la imprenta con el fin de que no existan fugas de dinero
hacia otras actividades que no se relacionen con el giro del negocio de Gráficas Durán.
4.2.1 Objetivo
Comparar los saldos de los registros contables de la cuenta bancos con el estado de cuentas
proporcionado por el Banco obteniendo resultados para tomar decisiones correctivas si fuera
necesario.
No.
Fecha:_____________________ Por US$:________________________________
Pagado a:_____________________________________________________________
Por concepto de: ________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
La suma de:____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
GRÁFICAS DURÁN
VALE DE CAJA CHICA
Custodio de Caja ChicaResponsable
91
4.2.2 Responsables
Contador
Jefe Financiero – Administrativo
Asistente Contable
Gerente General
4.2.3 Políticas
No se deben emitir cheque en blanco por ningún motivo
Si se anulara un cheque se debe adjuntar la copia y el original, además de un justificativo si
fueran valores altos.
Las transferencias bancarias se las realizará previa autorización del Gerente General
Las conciliaciones bancarias se las debe realizar cada final de mes o a la fecha del corte del
Estado de Cuenta.
Si existiesen errores se debe comunicar oportunamente a la autoridad competente.
Los estados de cuenta deben ser entregados a contabilidad directamente sin mostrar
ninguna clase de alteración en el sobre.
Los cheques que vayan a ser emitidos deben poseer las firmas de responsabilidad
Se debe enviar la conciliación bancaria con las notificaciones pertinentes.
Los cheques deben tener las firmas de responsabilidad.
La conciliación bancaria debe contener la firma de responsables.
92
Tabla 4.2 Procedimiento de Conciliación Bancaria
GRÁFICAS DURÁN
PROCEDIMIENTOS DE CONCILIACIÓN BANCARIA
NO. ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 Recibe y revisa que los estados de cuenta no se
encuentren alterados
Asistente Contable
2 Solicitar el auxiliar de bancos Asistente Contable
3 Realiza la conciliación bancaria (compara los
valores del estado de cuenta bancaria con el
registro contable)
Contador
4 Coloca la firma de responsabilidad Contador – Jefe Administrativo
Financiero
5 Comunica los errores a la autoridad competente Contador
6 Recibe las notificaciones de los errores de la
conciliación bancaria
Gerente General
7 Revisa las notificaciones y da respuestas Gerente General
8 Archiva la conciliación bancaria Asistente Contable
93
Figura 4.2 Actividades de la Conciliación Bancaria
GRÁFICAS DURÁN
PROCEDIMIENTO DE CONCILIACIÓN BANCARIA
ASISTENTE
CONTABLECONTADOR
JEFE
ADMINISTRATIVO -
FINANCIERO
GERENTE
GENERAL
CO
NC
ILIA
CIÓ
N B
AN
CA
RIA
Inicio
Recibe y
revisa que los
estados de
cuenta no se
encuentren
alterados
Solicitar el
auxiliar de
bancos
Compara los
valores del
estado de
cuenta con el
registro
contable
Se encuentra
correctamente
realizada la
conciliación
Coloca la
firma de
responsabilida
d
Recibe las
notificaciones
de los errores
de la
conciliación
bancaria
Revisa las
notificaciones
y da respuestas
Archivar la
conciliación
bancaria
Fin
NO
SI
94
Figura 4.3 Conciliación Bancaria
BANCO:______________________________________________________________________
AGENCIA:____________________________________________________________________
MONEDA:____________________________________________________________________
No. DE CUENTA:_______________________________
SALDO ANTERIOR: $_____________________________
FECHA
OPERACIÓN VALOR CONCEPTO REFERENCIA CARGOS ABONOS SALDOS
GRÁFICAS DURÁN
Contador Jefe Administrativo - Financiero
95
4.3 Cuentas por Cobrar
Es la cuenta en donde se evidencian los clientes que adeudan a la empresa, creadas por actividades
comerciales de los servicios que ofrece la imprenta.
4.3.1 Objetivo
Supervisar el manejo de las cuentas por cobrar desde la aprobación del crédito hasta la cancelación
de la misma.
4.3.2 Responsables
Jefe Administrativo – Financiero
Gerente General
Contador
Asistente Contable
4.3.3 Políticas
La concesión del crédito debe ser aprobada previamente por el Jefe Financiero y
posteriormente el Gerente General.
Comunicar a los clientes mediante llamadas telefónicas o correos electrónicos la fecha
límite para la cancelación de la deuda.
Enviar mensualmente a los clientes estados de cuenta en el que se plasme la totalidad de la
deuda y el saldo que adeuda a la imprenta.
Cuando se realizan los cobros debe registrarse contablemente inmediatamente.
El responsable de cobranza no deberá estar vinculado a los registros contables.
Los cobros por depósito bancario deben ser depositados a nombre de Gráficas Durán.
Las cuentas por cobrar que tengan tres meses de incobrabilidad se debe enviar una
notificación al cliente hasta que sea recibida.
Las deudas que sobrepasen el año de incobrabilidad pasarán a asesoría jurídica.
96
Se deberá tener documentos que respalden las deudas, de no tenerlos la deuda pasará a
responsabilidad del responsable.
4.3.4 Procedimientos
Tabla 4.3 Procedimiento de Cuentas por Cobrar
GRÁFICAS DURÁN
PROCEDIMIENTOS DE CUENTAS POR COBRAR
NO. ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 Analiza los montos de los créditos que puedan ser
concedidos
Jefe Administrativo - Financiero
2 Realiza el calendario de la cuenta cobrar Jefe Administrativo – Financiero
3 Aprueba el calendario y los montos de crédito Gerente General
4 Solicita el crédito Cliente
5 Autoriza el crédito firmando un documento de
respaldo
Gerente General
6 Notifica al cliente que fecha debe cancelar el
crédito
Asistente Contable
7 Cancela el crédito en la fecha establecida Cliente
8 Verifica que el crédito haya sido cancelado
(cheque, transferencia, efectivo)
Asistente Contable
9 Revisa la documentación que avala la cuenta por
cobrar
Asistente contable
10 Emite la factura y registra el cobro del crédito Contador
11 Registra contablemente el ingreso por cuentas por
cobrar
Contador
12 Archiva los documentos pertinentes Asistente Contable
97
Figura 4.4 Actividades de Cuentas por Cobrar
GRÁFICAS DURÁN
PROCEDIMIENTOS DE CUENTAS POR COBRAR
JEFE ADMINISTARTIVO
- FINANCIEROGERENTE GENERAL CLIENTE ASISTENTE CONTABLE CONTADOR
CU
EN
TA
S P
OR
CO
BR
AR
Inicio
Analiza los
montos de los
créditos que
puedan ser
concedidos
Realiza el
calendario de
la cuenta
cobrar
Aprueba el
calendario y
los montos de
crédito
Solicita el
crédito
Autoriza el
crédito
firmando un
documento de
respaldo
Notifica al
cliente que
fecha debe
cancelar el
crédito
Cancela el
crédito en la
fecha
establecida
Verifica que el
crédito haya
sido cancelado
Revisa la
documentació
n que avala la
cuenta por
cobrar
Emite la
factura y
registra el
cobro del
crédito
Registra
contablemente
el ingreso por
cuentas por
cobrar
Archiva los
documentos
pertinentes
Fin
98
Figura 4.5 Detalle de Cuentas por Cobrar
No.
SEÑOR(ES):__________________________________________________________
DIRECCIÓN:_________________________________________________________
RUC:______________________________CIUDAD:__________________________
POR EL SIGUIENTE SERVICIO:
TOTAL
IMP.RENTA TENIDO (___%)
LÍQUIDO A PAGAR $:
JEFE ADMINIS-FINANCIERA
_________________________________________________
CONTADOR
GRÁFICAS DURÁN
DETALLE DE CUENTAS POR COBRAR
FECHA:______________DE_____________DE 20_____
__________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
99
4.4 Cuentas por pagar
En esta cuenta se representa las obligaciones que la imprenta tiene con terceros, las mismas que
deben relacionarse con el giro negocio de la empresa.
4.4.1 Objetivo
Establecer lineamientos para el pago a terceros con el fin de que no existen inconvenientes que
puedan provocar multas o intereses.
4.4.2 Responsables
Gerente General
Contador
Jefe Administrativo – Financiero
Asistente Contable
4.4.3 Políticas
Realizar un calendario de pagos para los proveedores.
Realizar el pago a los proveedores respetando el calendario.
La base de datos de personas con las que la empresa posee una obligación debe ser
actualizando diariamente
Archivar los documentos que avalen el pago de una obligación
El registro contable de los pagos debe de realizarse el mismo día que se efectúa el mismo
Cancelar inmediatamente las obligaciones que estén por vencerse
100
Tabla 4.4 Procedimientos de Cuentas por Pagar
GRÁFICAS DURÁN
PROCEDIMIENTOS DE CUENTAS POR PAGAR
NO. ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 Realiza el cronograma de pago de obligaciones de
la empresa
Asistente Contable
2 Aprueba el cronograma Jefe Administrativo- Financiero
3 Da a conocer el cronograma para que se proceda
con el pago
Jefe Administrativo- Financiero
4 Recibe el cronograma de pagos para proceder a
cancelar las obligaciones
Contador
5 Verifica si los montos de los pagos son correctos Contador
6 Recibe y revisa la documentación necesaria para
realizar el pago
Asistente Contable
7 Autoriza el pago Gerente General
8 Realiza el pago (cheque) generando un
comprobante
Contador
9 Firma el comprobante de pago y cheque Jefe Financiero- Administrativo
10 Comunica a los proveedores de la imprenta que el
pago ha sido realizado
Asistente Contable
11 Archiva la documentación Asistente Contable
101
Figura 4.6 Actividades de Cuentas por pagar
102
Figura 4.7 Detalle de Cuentas por pagar
CIUDAD Y FECHA:_____________________________ VALOR:___________________________
PAGADO A :______________________________________________
POR CONCEPTO DE:______________________________________________________
_______________________________________________________________________
LA SUMA DE:_____________________________________________________________
_______________________________________________________________________
CÓDIGO DÉBITOS CRÉDITOS
GRÁFICAS DURÁN
DETALLE CUENTAS POR PAGAR
JEFE ADMIN.-FINANCIEROCONTADOR
CUENTA
FIRMA
C.I.
103
4.5 Elaboración del presupuesto
La elaboración del presupuesto es indispensable en la empresa debido a que se debe planificar los
posibles ingresos y gastos que va a tener la empresa en un determinado periodo de tiempo.
4.5.1 Objetivo
Realizar el presupuesto según las necesidades de cada una de las áreas de la empresa con el fin de
no realizar gastos innecesarios o pérdida de recursos.
4.5.2 Responsables
Gerente General
Jefe Administrativo – Financiero
Contador
Asistente Contable
4.5.3 Políticas
Cada uno de los departamentos debe de realizar una matriz de requerimientos, la misma
que debe enlistar las necesidades de bienes y servicios.
Se deben recibir tres proformas de los proveedores
La elaboración de presupuesto no podrá realizarse si no se encuentran las matrices de todos
los departamentos
El presupuesto debe ser aprobado por la máxima autoridad
Presentar al Gerente General una comparación entre el presupuesto elaborado y el
ejecutado
104
Tabla 4.5 Procedimiento de elaboración de presupuesto
GRÁFICAS DURÁN
PROCEDIMIENTOS DE ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO
NO. ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 Realiza la matriz de requerimientos Jefe del Departamento
2 Recibe la matriz de requerimiento por parte de las
áreas de la imprenta y la revisa
Asistente Contable
3 Realiza una selección de los bienes que se pueden
adquirir y los servicios a contratar
Jefe Administrativo - Financiero
4 Aprueba los requerimientos Gerente General
5 Solicita las proformas a potenciales proveedores Asistente Contable
6 Recibe y selecciona la más adecuada Jefe Administrativo - Financiero
7 Aprueba y autoriza Gerente General
8 Elabora el presupuesto con la información
presentada
Jefe Administrativo – Financiero
9 Envía el presupuesto realizado para su aprobación Asistente
10
Aprueba y archiva para poder controlar su
ejecución
Gerente General
105
Figura 4.8 Actividades de elaboración de presupuesto
GRÁFICAS DURÁN
PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO
JEFE DEL
DEPARTAMENTOASISTENTE CONTABLE
JEFE
ADMINISTRATIVO-
FINANCIERO
GERENTE GENERAL
EL
AB
OR
AC
IÓN
DE
PR
ES
UP
UE
ST
O
Inicio
Realiza la
matriz de
requerimientos
Recibe la
matriz de
requerimiento
por parte de
las áreas de la
imprenta y la
revisa
Realiza una
selección de
los bienes que
se pueden
adquirir y los
servicios a
contratar
Aprueba los
requerimien
tos
Solicita las
proformas a
potenciales
proveedores
Recibe y
selecciona la
más adecuada
Aprueba y
autoriza
Elabora el
presupuesto
con la
información
presentada
Envía el
presupuesto
realizado para
su aprobación
Aprueba y
archiva para
poder
controlar su
ejecución
Fin
SI
NO
SI
NO
106
Figura 4.9 Documento de elaboración de presupuesto
N° DESCRIPCION DEPARTAMENT
O SOLICTANTE
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
FINALIZACI
ÓN
UNIDAD DE
MEDIDACANTIDAD SUBTOTAL TOTAL IVA
VALOR
TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
ELABORADO REVISADO
GRÁFICAS DURÁN
ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO
APROBADO
107
OFICIO 001
DMQ-001-GD
Quito, _____de _______ de 20_____
Doctor
_______________________
GERENTE GENERAL
“______________________”
Presente.-
De mi consideración:
Por medio del presente extiendo a usted un cordial saludo y pongo en su conocimiento el
Presupuesto Anual 2016 documento que debe ser aprobado por su persona para su posterior
ejecución.
Particular que pongo en su conocimiento y solicito para los fines consiguientes.
Atentamente,
_____________________________
JEFE FINANCIERO
Adjunto: PRESUPUESTO ANUAL 20_______ (________ hojas)
Figura 4.10 Documento de aprobación del presupuesto
108
4.6 Ejecución de Presupuesto
La ejecución del presupuesto, debe ser analizando en la empresa debido a que se podrá conocer los
recursos que han sido asignados a las áreas de la imprenta y si han sido utilizados.
4.6.1 Objetivo
Controlar la ejecución del presupuesto para que los recursos económicos sean utilizando de forma
eficiente y productiva, además de ejecutar el 100%.
4.6.2 Responsables
Gerente General
Jefe Administrativo – Financiero
Contador General
4.6.3 Políticas
El presupuesto debe ser ejecutado por el Jefe Administrativo – Financiero
La ejecución puede realizarse una vez que se haya aprobado el presupuesto
El presupuesto debe pasar a Contabilidad con el fin de que asigne el recurso económico
para su ejecución
El presupuesto se debe ejecutar en las fechas previstas
Solicitar por lo menos tres proformas a proveedores
Los proveedores no pueden ser familiares del encargado de recibir las proformas
La selección de proveedores se la realizará en presencia del Jefe de Administración-
Finanzas, la decisión debe ser comunicada a la Gerencia General
109
Tabla 4.6 Procedimiento de Ejecución del Presupuesto
GRÁFICAS DURÁN
PROCEDIMIENTOS DE EJECUCIÓN DE PRESUPUESTO
NO. ACTIVIDADES RESPONSABLE
1 Solicita formalmente el presupuesto que ha sido
aprobado en el Gerente General
Jefe Administrativo-Financiero
2 Solicita las tres proformas a los proveedores
calificados
Contador General
3 Realiza un cuadro en el que compara todas las
proformas
Contador General
4 Escoge la mejor opción de la proforma Jefe Administrativo - Financiero
5 Aprueba la proforma más óptima Gerente General
6 Realiza el contrato de adquisición del bien con el
proveedor más óptimo
Contador General
7 Firma el contrato de adquisición del bien Jefe Administrativo - Financiero
8 Revisa y entrega la factura conjuntamente con el
producto
Proveedor
9 Recibe el producto y verifica que se encuentren en
óptimas condiciones
Jefe Administrativo - Financiero
10 Revisa que la factura se encuentre con los
requisitos
Contador General
11 Realiza el asiento contable Contador General
12 Revisa que los datos hayan sido ingresados de
forma correcta
Jefe Administrativo - Financiero
13 Cancela al proveedor Contador General
110
Figura 4.11 Actividades de ejecución del presupuesto
GRÁFICAS DURÁN
PROCEDIMIENTOS DE EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO
JEFE
ADMINISTRATIVO -
FINANCIERO
CONTADOR
GENERALGERENTE GENERAL PROVEEDOR
EJE
CU
CIÓ
N D
EL
PR
ES
UP
UE
ST
O
Inicio
Solicita
formalmente
el presupuesto
que ha sido
aprobado
Solicita las
tres proformas
a los
proveedores
calificados
Aprueba la
proforma más
óptima
Escoge la
mejor opción
de la proforma
Aprueba la
proforma más
óptima
Realiza el
contrato de
adquisición
del bien con el
proveedor más
óptimo
Firma el
contrato de
adquisición
del bien Revisa y
entrega la
factura
conjuntamente
con el
producto
Recibe el
producto y
verifica que se
encuentren en
óptimas
condiciones
Revisa que la
factura se
encuentre con
los requisitos
Realiza el
asiento
contable
Revisa que los
datos hayan
sido
ingresados de
forma correcta
Cancela al
proveedor
Fin
111
Figura 4.12 Matriz de ejecución del presupuesto
CÓDIGO:____________________________________
PARTIDA:__________________________________
RESPONSABLE:___________________________________
MONTO:$______________________________________
FECHA PRESUPUESTO VALIDEZ:
UNIDADES PRECIO % DTO. PRECIO DTO. TOTAL
TOTAL BRUTO
TOTAL PRESUPUESTO
TOTAL EJECUTADO (%)
SUPERVISADO
GRÁFICAS DURÁN
DESCRIPCIÓN
APROBADOELABORADO
EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO
112
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Gráficas Durán tiene como actividad económica principal el prestar servicios de impresión,
encuadernación, guillotina, entre otros que se relacionen con el dinamismo de la misma, se
encuentra ubicada en la ciudad de Quito.
El desarrollo de la investigación se la realizó tomando bases teóricas acerca de control
interno, Coso III, métodos de evaluación, entre otros temas relevantes para el desarrollo del
presente trabajo.
Gráficas Durán no cuenta con procedimientos contables y financiero con el fin de que
faciliten la ejecución de las diferentes actividades en toda la microempresa.
Los errores que se cometen no son comunicados de forma oportuna a la autoridad
competente para tomar medidas correctivas.
No existen controles sobre las cuentas contables relevantes en la microempresa
presentando problemas al momento de tomar decisiones por el motivo de mantener
información clara.
Para realizar el presupuesto no se toman en cuenta las necesidades de la empresa, por lo
que dificulta la realización de actividades.
La microempresa posee un direccionamiento estratégico estructurado.
Se realizaron procedimientos contables y financieros de Caja Chica, Conciliación Bancaria,
Cuentas por cobrar, cuentas por pagar, elaboración y ejecución del presupuesto
indispensable para conocer las actividades que deben ser realizadas en los procedimientos
mencionados.
La microempresa no cuenta con un organigrama adecuado en el que se evidencia los cargos
para que el funcionamiento de la misma sea óptimo.
113
5.2 RECOMENDACIONES
La microempresa debe crear más líneas de servicios con el fin de atraer clientes y
posicionarse en el mercado.
Actualizar los conocimientos relacionados con las bases teóricas, para que pueda ser
aplicado y aumentar la productividad en la microempresa.
Aplicar los procedimientos contables y financieros para que en estas áreas exista un orden
indispensable al momento de ejecutar las actividades en toda la microempresa.
Aplicar y mantener un control sobre los errores que se cometen por falta de conocimientos
u otras razones, ya que estos deben ser comunicados formalmente a la autoridad
competente para que tome decisiones.
Establecer controles sobre las cuentas contables relevantes con el objetivo de detectar
fraudes a tiempo.
Tomar en cuenta las necesidades de la microempresa para establecer el presupuesto
indispensable que permita ejecutar las actividades de la misma.
La microempresa debe sociabilizar el direccionamiento estratégico, para que los empleados
se sientan comprometidos con su trabajo y conozcan que objetivos deben de cumplir.
Aplicar los procedimientos que fueron creados con el fin de optimizar tiempos y recursos,
debido a que en estos se encuentran descritos las principales políticas, responsables, y
actividades, en un orden específico y apropiado.
El organigrama debe ser realizado tomando en cuenta las necesidades de la empresa, es
decir el giro del negocio y los requerimientos del cliente, además este debe tener óptimas
líneas de comunicación y autoridad.
114
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