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UNIVERSIDAD

CATÓLICA DE CUENCA.

UNIDAD ACADÉMICA DE

INGENIERÍA QUÍMICA, BIOFARMACIA,

INDUSTRIAS Y PRODUCCIÓN.

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

MONOGRAFÍA PREVIO A LA

OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL.

TEMA:

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC) COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE MEJORA CONTINUA EN UNA PYMES DE CERÁMICA.

AUTOR:

ORLANDO BOLIVAR BRAVO PINEDA.

DIRECTORA:

ING. IND. TANIA TAMAYO CALLE.

CUENCA – ECUADOR

2013

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA. Unidad Académica de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industrias y Producción.

II

CERTIFICACIÓN:

El presente trabajo de Monografía previo a la obtención del Título de

Ingeniero Industrial fue guiado satisfactoriamente por Ing. Ind. Tania Tamayo

Calle, quien certifica que el presente trabajo fue realizado bajo su dirección

por: Orlando Bolívar Bravo Pineda con número de cédula 010364521-4.

Cuenca, Mayo del 2013.

……………………………………………

Ing. Ind. Tania Tamayo Calle

DIRECTORA DE MONOGRAFÍA


III

DEDICATORIA:

Dedico esta monografía a mi familia, quienes siempre me apoyaron y

confiaron en mí; a mi madre y padre, gracias por ayudarme a crecer y

desarrollarme profesionalmente.

A mis hermanos que siempre estuvieron a mi lado dándome fortaleza para

cumplir con esta meta.

A la persona que amo mi esposa Susana, que con su apoyo y compañía

supo estar en los momentos más difíciles, darme fuerza para luchar por algo y

valorar lo bueno de la vida.


IV

AGRADECIMIENTO:

El más sincero agradecimiento a todos los docentes de la Facultad de

Ingeniería Química, Biofarmacia, Industrias y Producción que durante mis años de

estudios supieron compartir sus conocimientos.

A mi directora de monografía por su apoyo en el desarrollo de este trabajo,

a todas las personas que de alguna manera colaboraron en su realización.

Y principalmente a Dios por darme la capacidad necesaria para culminar

este proyecto.


V

ÍNDICE

CONTENIDOS: Páginas.

CARÁTULA.................................................................................................I CERTIFICACIÓN……………………………………………………………….II DEDICATORIA……………………………………………………….….….….III AGRADECIMIENTO…………………………………………………………...IV ÍNDICE……………………………………………………………………..….…V CAPITULO I. GENERALIDADES.

1.1. Introducción…………………………………………………….………....1 1.2. Justificación…………………………………………………………….....2 1.3. Objetivos…………………………………………………………………...2 1.4. Metodología de Investigación…………………………………….……..3

CAPITULO II. FILOSOFÍA DE LA TEORIA DE LAS RESTRICIONES. 2.1. Antecedentes……………………………………………………………...4 2.2. Bases del TOC…………………………………………………………….5 2.3. Proceso de Mejora Continua……………………………………………6 2.4. Método Socrático………………………………………………………….9 2.5. Recursos del Sistema…………………………………………………...10 2.6. La Meta del Sistema……………………………………………………..10 2.7. Restricciones Físicas……………………………………………………13 2.8. Indicadores o Medidores TOC………………………………………….15 2.9. Concepto de Tambor, Amortiguador y Cuerda (TAC)…………….…16 2.10. Producción. Cómo Mejorar con TOC…………………………………..17 2.11. Restricciones Políticas…………………………………………………..21 2.12. Proceso de Pensamiento……………………………………………….22 2.13. Síntomas, causas raíz y el problema raíz……………………………..28 2.14. ¿Por qué no ha sido resuelto el problema raíz?................................29 2.15. Una idea aun no es una solución……………………………………..30 2.16. Un camino largo necesita marcadores intermedios…………………32 2.17. Plan de acción…………………………………………………………...33

CAPITULO III. COMPARACIÓN DEL TOC CON OTRAS NUEVAS FILOSOFÍAS DE

GESTIÓN.


VI

3.1. Calidad Total……………………………………………………………..36 3.2. Justo a Tiempo…………………………………………………………...36 3.3. Reingeniería………………………………………………………….…..37 3.4. Planificación de Recurso de la Empresa (ERP)………………….….37 3.5. Lean…………………………………………………………………….....37 3.6. Lo común de estas filosofías…………………………………………...38

CAPITULO IV. LA INDUSTRIA DE LA CERÁMICA. 4.1. Definición de la Cerámica……………………………………………...42 4.2. Materias Primas Cerámicas…………………………………………….42 4.3. Función de la Cerámica………………………………………………...45 4.4. El Proceso Cerámico………………………………………………….....46 CAPITULO V. APLIACIÓN PRÁCTICA EN UNA PYMES DE CERÁMICA.

5.1. Características Generales de la PYMES de Cerámica……………..59 5.2. Descripción de los Procesos de Producción………………………...70 5.3. Proceso de Focalización del TOC…………………………………….76

5.3.1. Información General…………………………………………76 5.3.2. Modelo de decisión…………………………………………..81

5.4. Los Procesos de Pensamiento………………………………………..94 5.4.1. ¿Qué cambiar?...................................................................94 5.4.2. ¿Hacia qué cambiar?.........................................................98 5.4.3. ¿Cómo causar el cambio?................................................103

CONCLUSIONES……….……….………………………………………..…106 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………109


1

Teoría de las Restricciones (TOC) como Herramienta Estratégica

de Mejora Continua en una PYMES de Cerámica.

CAPITULO I

GENERALIDADES.

1.1. Introducción.

En las últimas décadas, las empresas se han visto bombardeadas por

diversas herramientas gerenciales que buscan facilitar la toma de decisiones

estratégicas y llevarlas a la mejora continua; puesto que cada día necesitan

ser más competitivas para enfrentarse al mundo globalizado. Las diversas

herramientas gerenciales como Teoría de las Restricciones (Theory of

Constraints, TOC), Balanced Scorecard (BSC), Just in Time (JIT), Kaizen,

Lean, etc. proponen métodos que llevan a maximizar las utilidades como

consecuencia del mejoramiento en los procesos y la asignación correcta de los

recursos; pero sobre todo lograr desarrollar ventajas competitivas que les

permitan liderazgo para asegurar su futuro.

Pues toda organización es creada para lograr una meta, y el alcance de

ésta, esta determinado por uno o varios aspectos que restringen su logro

durante la marcha, si estos no existieran, los logros (ganancias) debieran ser

infinitos.

La mejora continua en la administración de operaciones es la función

que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente

adquisición y utilización de recursos. Esta administración es decisiva, y una

organización sólo puede alcanzar sus metas mediante la acertada toma de

decisiones estratégicas sobre la dirección de personas, capital, información,

materiales y otros recursos.

Las decisiones que se toman dentro de las distintas operaciones deben

estar vinculadas entre sí. La estrategia (planes a largo plazo) y el análisis

táctico (para la toma de decisiones a corto plazo) deben complementarse

mutuamente.


2

1.2. Justificación.

La globalización es el factor que en las últimas décadas ha originado un

crecimiento considerable de competitividad en el mundo, ha generado en

nuestro país la llegada de algunas industrias y productos provenientes de

varios países, forzando a las PYMES locales a ensayar sistemas de

mejoramiento continuo para lograr optimizar sus procesos, elevar la

rentabilidad y permanecer en el mercado.

A esto adicionamos los efectos de la crisis socio-económica

experimentada a nivel mundial, que ha ocasionado la contracción de un

mercado más o menos estable, obstaculizando de esta forma el crecimiento y

mantenimiento de las PYMES, introduciéndolas en un círculo vicioso de altos

costos, productos sin valor agregado, baja capacidad de respuesta, baja

capacidad de aprendizaje, entre otros.

Por ello, que en la lucha por sobrevivir y alcanzar la meta, la PYMES

han visto a la Teoría de las Restricciones (TOC) como herramienta de mejora

continua, buscando establecer un sistema que permita tomar decisiones ágiles

y oportunas, que afecten la línea de fondo, es decir que tiendan a elevar la

utilidad y el retorno sobre la inversión de la compañía.

De ahí que este trabajo se enfoca en la Teoría de las Restricciones

como una herramienta estratégica de mejora continua en una PYMES de

Cerámica para lograr cumplir su meta, utilizando algunos de los instrumentos

que ofrece TOC se propondrán soluciones a los problemas que presenta la

misma, en especial enfocándose en las restricciones del sistema.

1.3. Objetivos.

1.3.1. Objetivo General.

Describir sistemáticamente la utilización de algunos instrumentos de la

Teoría de las Restricciones (TOC) como herramienta estratégica de mejora

continua en una PYMES de Cerámica.

1.3.2. Objetivos Específicos.


3

1. Detallar el marco conceptual para la Teoría de las Restricciones

(TOC).

2. Desarrollar el análisis comparativo del TOC con otras nuevas

filosofías de gestión: TQM: Administración de la Calidad Total,

JIT: Justo a Tiempo, ERP: Planificación de Recursos de la

Empresa y Lean.

3. Conceptualizar lo relacionado a la Industria Cerámica.

4. Efectuar la aplicación práctica de algunas instrumentos del

modelo TOC en una PYMES de Cerámica; a través de:

El proceso de focalización.

Proceso de pensamiento.

1.4. Metodología de Investigación.

Para esta investigación se procedió a realizar un estudio general de la

Teoría de las Restricciones considerando las siguientes fuentes de

información:

1.4.1. Fuente primaria.

La información obtenida de las charlas del Seminario de Graduación

recibidas sobre Teoría de las Restricciones, a través del docente de la

Facultad de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industria y Producción a lo largo

de 25 horas.

1.4.2. Fuente secundaria.

Para este trabajo se investigó en libros, videos y la búsqueda de

documentos a través de Internet; asi como también información encontrada en

la biblioteca de la Facultad de Ingeniería Química, Biofarmacia, Industria y

Producción de la Universidad Católica de Cuenca.


4

CAPITULO II

FILOSOFÍA DE LA TEORIA DE LAS RESTRICIONES (TOC).

2.1. Antecedentes.

Existen diferentes versiones que intentar establecer el origen de la

Teoría de las Restricciones TOC (por el acrónimo de Theory of Constraints), la

más conocida de ellas se atribuye al Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 -

Junio 11, 2011) y se base en la creación de un algoritmo de programación en

los años 1970, dicho algoritmo requirió de cambios adicionales en muchas

políticas y criterios de decisión de las empresas.

Eliyahu Goldratt fue educador, escritor, científico, filósofo y líder

comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador; él exhortaba a su

público para examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión

fresca y nueva.

Algunos autores afirman que en realidad TOC nace del trabajo de

diversas investigaciones de todo el mundo; entre ellas se mencionan: la teoría

de colas, el costeo directo, la simulación, etc.

Lo que sí se puede afirmar es que la aplicación incorrecta de

herramientas y procesos provoca diversos problemas en las empresas y el Dr.

Goldratt tiene el mérito de haber desarrollado un método o encontrado una

fórmula que permite a la mayoría de las personas el uso correcto de dichas

herramientas con una alta probabilidad de conseguir mejores resultados.

Esta filosofía ha sido altamente difundida con la publicación de los libros

del Dr. Eli Goldratt, el primero de ellos: “La Meta” ha vendido más de 800.000

ejemplares. El éxito de “La Meta” decidió al Dr. Goldratt fundar el Abraham y

Goldratt Institute. Otros libros del mismo autor son: “El Síndrome del Pajar” y

“No fue la suerte”, así como también ha publicado: “La Cadena Crítica” y

“Necesario Pero No Suficiente”.

Actualmente la difusión de la Teoría de las Restricciones es

responsabilidad del Abraham y Goldratt Institute. La cual es una organización

internacional, cuyo objetivo es el continuo desarrollo y enseñanza de la “Teoría

de las Restricciones”. La sede oficial del instituto está localizada en: 442


5

Orange Street. New Haven Connecticut. U.S.A. El instituto tiene oficinas

sucursales en varios países como Inglaterra, España, Holanda, África y

México.

La metodología del TOC ha permitido ver todo como un conjunto de

procesos de pensamiento, que utiliza la lógica de la causa y efecto, para

entender lo que sucede como un complejo sistema de fácil solución, en el

desarrollo de sus libros La Meta, La Carrera y No es Cuestión de Suerte,(2008)

resalta, como algo lógico y que se desarrolla por inercia, puede ser un factor

determinante en supervivencia de una empresa o una buena convivencia

personal, familiar y laboral , es basada en el simple hecho de que los procesos

en cualquier ámbito solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

TOC, es romper paradigmas, verdades absolutas impuestas por

costumbres, es dejar de ver nuestras organizaciones como sistemas de

variables independientes y llegar a percibirlas como sistemas de variables

dependientes, es un instrumento administrativo utilizado para la mejora de las

habilidades gerenciales, como la comunicación en la empresa, manejo de

conflictos, resistencia al cambio, soluciones innovadoras creadas a partir de la

aplicación de los procesos de pensamiento en la operación, las finanzas,

gerencia de proyectos, distribución, mercadeo, ventas y la estrategia.

“La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de

forma constante, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,

empleados y accionistas, el Dr. Eli Goldratt no desconoce esto y por tanto

plantea:

Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está

impidiendo, en la descripción de esta teoría los factores limitantes se

denominan restricciones o "cuellos de botella”. (Goldratt, 2008)

2.2. Bases del TOC.

La Teoría de las Restricciones es una filosofía de administración de

sistemas o empresas llevándolos a la mejora continua de su meta.


6

Esta Filosofía de Gestión permite enfocar las soluciones en función de

los puntos críticos de las empresas (sin importar su tamaño o giro) para que

estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

Restricción viene a ser todo aquello que impide acercarse a la meta, no

se habla de cuellos de botella, sino del cuello de los cuellos y/o las razones por

las que existe dicho cuello.

Este proceso de mejora continua se aplica a todas las áreas de la

empresa como:

Generar estrategias del negocio.

Desarrollar formas para aumentar las ventas.

Acoplar la mercadotecnia a las estrategias y a las ventas.

Modificar algunos métodos administrativos para convertir el

océano de datos en información para tomar decisiones.

Alinear desde Recursos Humanos, la meta de la empresa con la

de los individuos.

Sincronizar el proceso de manufactura con el mercado, para un

menor tiempo de entrega y un mejor servicio.

Aumentar la confiabilidad de los proyectos haciéndolos más

rentables, cumpliendo fechas y presupuestos.

Implantar un sistema de distribución que permita un mejor

servicio con un menor inventario, tanto para la empresa como

para sus clientes.

La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “meta” del sistema

o empresa sin violar las condiciones necesarias.

2.3. Proceso de Mejora Continua.

TOC es un proceso de mejora continua y para definirlo se analiza por

separado las tres palabras: Proceso, Mejora y Continúa.

Proceso: Es una secuencia relacionada de acciones, de pasos

iterativos (se repiten y cada vez suman mejora).


7

En TOC existen diferentes tipos de restricciones que pueden limitar el

progreso y obtención de utilidades de una compañía, las más comunes son

dos las Restricciones Físicas y las Restricciones Políticas, (Figura 1).

Figura 1.

I. Las Restricciones Físicas._ Que generalmente son: la

manufactura, el mercado, la disponibilidad de materia prima y la

logística.

o Restricciones de manufactura: Se refieren a obstáculos en la

capacidad de producción que impiden mantener el ritmo de la

demanda.

o Restricciones de mercados: Cuando la demanda del mercado

atendido es menor que la capacidad de la empresa.

o Restricciones de materiales: Cuando el suministro, la calidad

y la oportunidad de los materiales impide cumplir con la

demanda.

o Restricciones logísticas: Problemas en los métodos de trabajo

que impiden el adecuado flujo del producto desde las fuentes

de materia prima hasta los clientes finales.

II. Las Restricciones Políticas._ Son formas de actuar, de medir los

resultados y costumbres que obstaculizan un mejor desempeño del

sistema productivo; se encuentra detrás de las restricciones físicas.

Ejemplos de este tipo son: las reglas (escritas o no), los conceptos

con los cuales se entrena a la gente y la forma en que es medida.


8

Mejora: En TOC se define “mejora” como obtener más meta o

acercarse más a la meta, sin violar las condiciones necesarias, (Figura 2).

Figura 2.

Para ellos es necesario romper algunos paradigmas (puntos de

referencia mentales en los que uno se basa para tomar decisiones), algunos

de estos paradigmas generales son:

Operar el sistema como si fuera una caja llena de eslabones vs.

operar el sistema como una cadena, en la que el resultado de un

eslabon siempre depende de otros.

El tratar de fijar el precio de los productos o servicios en función

de un costo contable y no de su contribución a la meta del

sistema (Throughput, en español Truput).

Lo que se requiere no es muchos datos sino información clave

que nos indique cual debe ser la decisión apropiada.

TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle

sus propias soluciones, basándose en relaciones lógicas de

“efecto-causa-efecto”.

Continua: Se defina “continua” como acercarse cada vez más a la

meta, (Figura 3).


9

Figura 3.

Para acercarse a la meta es necesario predecir el resultado de las

acciones en función de dicha meta. Adicionalmente se debe tener un plan

aterrizado de las acciones. Este plan resulta de aplicar los tres pasos de TOC

para las restricciones políticas:

¿Qué cambiar? Lo que equivale a hacer un análisis de la problemática

actual del sistema, para observar como el problema se relaciona con la meta.

¿Hacia qué cambiar? Lo que corresponde a generar una estrategia o

una idea de solución, ésta idea no es una solución y puede fracasar si no está

bien aterrizada (con detalles y contingencias).

¿Cómo lograr que dicho cambio se de en el sistema? Lo que se

asemeja a generar la táctica de la implementación.

Para desarrollar una buena táctica es necesaria la colaboración de

otros, esto se logra utilizando el Método Socrático que adicionalmente favorece

y creo el trabajo en equipo.

2.4. Método Socrático.

Otra forma de ver la mejora continua es como se observa en la Figura 4,

una mejora de forma exponencial de algún tipo. En realidad se refiere a que la

mejora se va acelerando cuando se utiliza el Método Socrático. El cual

sostiene en utilizar una buena metodología para desarrollar sus propias

soluciones.


10

Mientras que la otra línea ejemplifica el traer una solución de fuera

(como decreto), tan pronto se dejan de actualizar, éstos se obsoletizan, la

mejora se estaca y declinan los resultados.

Figura 4.

No cualquier cambio produce una mejora, pero si cualquier mejora

conlleva un cambio y si se quiere una mejora continua, necesariamente se

requerirá de cambios continuos; por lo que es necesario que el sistema sea

autosuficiente en el diseño y la implementación de dichos cambios.

2.5. Recursos del Sistema.

En toda planta existen recursos con mayor capacidad disponible que

otros, teniendo así estos tipos de recursos:

Recurso que no es cuello de botella.- cualquier recurso cuya

capacidad es mayor a la demanda que se le impone.

Recurso que es cuello de botella.- cualquier recurso cuya

capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone.

Recursos Restrictivos de la capacidad.- es un recurso que se ha

convertido en cuello de botella como resultado de un incorrecto

manejo o programación.

2.6. La Meta del Sistema.

Todos los sistemas deben tener una sola meta (a la vez) y esta meta

debe poder cuantificarse de alguna forma tangible.


11

Un sistema o empresa es la unión de recursos (personas, máquinas,

dinero, conocimientos, etc.) para lograr una meta en común.

Esta meta va acompañada de condiciones necesarias y para el caso de

la iniciativa privada se pueden mencionar algunas posibles:

Flujo de efectivo: sin el cual las empresas pueden cerrar sus

operaciones a pesar de tener utilidades en libros.

Calidad: cuando no llegan a la esperada del mercado, no podrían

vender.

Función social: que implica desde las responsabilidades de la empresa

hacia sus trabajadores hasta la responsabilidad ecológica hacia el medio

ambiente.

Los sistemas pueden tener diferentes metas y no por eso dejan de

administrarse con TOC.

Agrupando los sistemas en función de su meta, se pueden distinguir dos

grandes grupos:

o Los sistemas de iniciativa privada como: industria, comercio y

servicios; estos sistemas normalmente comparten la meta de

“Más utilidades ahora y en el futuro”.

o El segundo grupo, los sistemas sin fines de lucro como:

universidades, gobiernos, asociaciones civiles, etc.; normalmente

no tiene como meta las utilidades, e incluso cada sistema tiene

una meta diferente.

De cualquier forma, si un sistema tiene bien clara su meta y sus

condiciones necesarias, entonces es administrable utilizando TOC en algunas

de sus formas (Restricciones Físicas o de Políticas).

Los sistemas no son una caja llena de eslabones, son una cadena en

donde los resultados de un eslabón dependen de su interacción con otros

eslabones.

El concepto de cadena no es nuevo, lo nuevo es que lo importante de

la cadena es su resistencia y no necesariamente su peso, (Figura 5).


12

Tradicionalmente se ha considerado que disminuir el peso de la cadena

es la meta del sistema y por esto constantemente las empresas tratan de

reducir gastos en todos sus eslabones sin considerar que toda cadena tiene un

eslabon más débil que los demás.

Figura 5.

TOC indica que lo importante de un sistema es resistir más, lo que al

traducir la analogía de la cadena a la realidad de los negocios es aumentar las

utilidades, es decir, aumentar la resistencia de la cadena, concentrándose en

el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la

cadena.

Otra analogía que ayuda a entender es la de un tubo con

incrustaciones, en la Figura 6 se tiene un corte transversal de un tubo al que

se le echa agua por el lado izquierdo (a presión constante), esta agua

representa el dinero que se le ingresa al sistema (vía inventarios, mejoras,

inversiones, etc.), por el extremo derecho del tubo sale agua que logra pasar la

incrustaciones o los cuellos de botella (sarro o residuos que le disminuyen su

diámetro), el número de litros/mes que sale representa las utilidades

generadas por el sistema.


13

Figura 6.

Si se desea que al sistema le salgan más litros/mes entonces se

necesita remover la incrustación más estrecha (en este caso la de la salida),

porque esta es la restricción actual del sistema.

La mejor solución es la de atacar la restricción del sistema en equipo y

atacar solo hasta el punto en que se cambie de lugar, en ese momento el

equipo debe orientarse hacia la nueva restricción. Ya que siendo las

restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más

ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe estar focalizada en las

restricciones.

2.7. Restricciones Físicas.

Una empresa es una cadena de eventos o pasos de proceso. La

existencia de una cadena implica el hecho de que haya recursos dependientes

(un paso no se puede hacer antes que su anterior) y por la existencia de

“Murphy” (Ley de Murphy: si algo puede salir mal, va a salir mal) existen

fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo del producto a través de los

recursos. Esta realidad puede presentarse en (cuanto menos) tres escenarios:

Materia prima, Proceso y Mercado.

Para obtener la mejora continua en el caso de las Restricciones Físicas,

TOC ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el

acercamiento enfocado a la meta; sostenido que el máximo rendimiento de un


14

sistema NO se consigue mediante el máximo rendimiento individual de cada

uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo

para obtener todo lo esperable del sistema.

TOC propone un proceso para gestionar una empresa según el

Pensamiento Sistémico y enfocar los esfuerzos de mejora. Este proceso,

conocido como "El Proceso de Focalización", consiste en los siguientes pasos

(Figura 7):

Figura 7.

1. Identificar la restricción del sistema total, no las de un área, esas

pueden ser solo cuellos de botella. La observación es la mejor herramienta

para detectar este tipo de restricciones.

2. Explotar la restricción del sistema, esto significa: si las

restricciones determina la cantidad de meta que el sistema puede obtener,

entonces se debe sacar la mayor cantidad de “metas” de dicha restricción, la

clave de este paso es hacerlo casi sin invertir dinero, sólo esfuerzo mental,

buscar soluciones que no cuesten.


15

3. Subordinar el sistema, esto significa que para las decisiones

(soluciones) del paso anterior sucedan se requiere que todo el sistema esté

enterado de qué se va a hacer ahora y que tiene que hacer el resto del sistema

para que suceda. Esto implica en muchos casos un cambio de prioridades

importantes.

4. Elevar la restricción del sistema, este paso se refiere a que una

vez que se está explotando la restricción y ya se agotaron las soluciones que

casi no cuestan, es el momento de implementar soluciones que requieren

inversión de dinero.

5. Si se rompe la restricción regresar al paso # 1, es muy importante

el cuidar la inercia (revisar las soluciones anteriores), ya que fueron diseñadas

para una restricción que ya no existe.

2.8. Indicadores o Medidores TOC.

TOC plantea el establecimiento de parámetros operativos y de gestión

que a continuación se detalla, (Figura 8).

Figura 8.

Truput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de

las ventas, se explica mejor como el dinero ingresado por las ventas menos el

costo de la materias primas involucradas, dentro de un periodo de tiempo

(mes).


16

Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para producir el

Truput, es decir, es el conjunto de dinero que se encuentra retenido en el

sistema.

Es el dinero que el sistema ha invertido en cosas que piensa vender,

mide el inventario sólo en términos del costo de la materia prima excluyendo el

valor de la mano de obra y los gastos de fabricación.

Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que

gastar para producir el Truput, es decir, todo el dinero que sale del sistema.

Utilidad Neta (T – GO): Es la suma de todo el Truput generado en el

mes y la resta de todos los gastos del mes. Se lo reporta normalmente en el

estado de resultados.

Rendimiento de Inversiones [(T – GO) / I]: Se obtiene dividiendo las

utilidades del mes (o del año) entre el inventario. Se lo reporta en el balance

general.

2.9. Concepto de Tambor, Amortiguador y Cuerda (TAC).

En la terminología TOC los recurso cuello de botella o que determinan

la salida de producción también son denominados Tambores, ya que ellos son

los que determinan capacidad de producción de una empresa. Tomando como

base esta analogía, sobrevino el método llamado Tambor–Amortiguador–


17

Cuerda (TAC) que es la forma o tecnología de aplicación de la Teoría de las

Restricciones a las empresas industriales, (Figura 9).

El amortiguador detiene los impactos basados en el tiempo que protege

al Truput de los paros del día a día. El tiempo de preparación y ejecución

necesario para todas las operaciones anteriores al tambor, más el tiempo del

amortiguador, se llama Cuerda. El método de programación TAC conlleva a

beneficios considerables, asegurando que la planta esté operando a la

máxima velocidad con un nivel bajo de inventarios y logrando satisfacer las

fluctuaciones de las demandas.

Figura 9.

2.10. Producción: Cómo Mejorar con TOC.

De acuerdo a TOC, el punto de partida de todo análisis es ganar dinero,

para hacerlo es necesario elevar el throughput (ingreso de dinero a través de

las ventas); el cual está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt

concentra su atención y su metodología en ellos.

Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad

instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas

unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E.

Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de

operación y permanece constante el throughput; Goldratt sostiene que todo el

mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada;

entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los


18

recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado, tal como

se puede apreciar en la Figura 10.

Figura 10.

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una

capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso

necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los

medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de

cada uno de los recursos con la demanda del mercado.

Figura 11.

Suponiendo que sea posible y de acuerdo a la Figura 11, se reduce la

capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100

unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y

supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Según

Goldratt todo esto es un error. Igualar la capacidad de cada uno de los

recursos productivos a la demanda del mercado implica gravemente perder

throughput y elevar los inventarios.


19

Las razones expuestas son las siguientes distinguiéndose dos

fenómenos denominados:

A) Eventos dependientes.

B) Fluctuaciones estadísticas.

Eventos Dependientes._ Un evento o una serie de eventos deben

llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una

demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero

dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga

el recurso productivo número uno.

Fluctuaciones Estadísticas: Suponer que los eventos dependientes se

van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen

fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos

productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal,

rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e

incluso disminución de la demanda.

La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste

inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de

throughput y el incremento de inventarios.

La forma de pensar anteriormente, era que hay que trabajar tanto como

sea posible generando altos inventarios innecesarios de producto en proceso.

Actualmente se está promoviendo que toda la filosofía anterior se la mantenga

para los cuellos de botella, es decir aprovecharlos al máximo, y para los otros

recursos se deberá trabajar cuando se lo tenga que hacer.

Para precisar un poco más sobre estos valores de tiempo, tamaños de

lote, coordinación etc., se pasará a revisar el modelo: Tambor-Amortiguador-

Cuerda, (Figura 12).


20

Figura 12.

Drum – Tambor.

La lista de trabajo para el cuello de botella se la llama TAMBOR, puesto

que todos los recursos deberían ser administrados tal que el cuello de botella

sea utilizado tanto como sea posible; de esta manera, la lista de trabajo para el

cuello de botella debe ser el golpe de tambor que determina el ritmo de la

operación total.

En organizaciones en las cuales existe amplia capacidad en exceso,

también existe la restricción, y el referente de planificación o TAMBOR es la

lista de órdenes de producción y sus fechas de entrega.

Buffer – Amortiguador.

Para proteger la planificación de la producción en cuanto a fechas de

cumplimiento, se tiene que definir a la perturbación y los daños que ocasiona.

Una perturbación es cualquier asunto particular que hace que el centro de

trabajo se bloquee momentáneamente y como consecuencia exista una falta

de alimentación a los recursos.

Entonces, la restricción debería tener un inventario apropiado de

producto en proceso, para el caso en que los recursos aguas arriba tengan

problemas inesperados, y por consiguiente no hayan vacíos de trabajo en los

recursos tipo CCR (recursos con restricción de capacidad).

De esta manera se reconoce que en el recurso anterior a la restricción,

se debe liberar producto en proceso con un tiempo de anticipación adecuado,

al cual se lo llamará AMORTIGUADOR.


21

Rope – Cuerda.

En este punto del análisis, hace falta regular el flujo de liberación de

material de acuerdo a lo que disponga el tambor y el amortiguador. Este papel

es el que desempeña la CUERDA.

Es decir, la cuerda define el cronograma de liberación de los materiales

en proceso, que se encuentran justo antes de una restricción, con un tiempo

de antelación igual al amortiguador. Claro está que el momento de liberación

antes de la restricción es el importante, pero no es el único definido por la

cuerda, ya que esta define el cronograma de todo el avance de la producción,

puesto que se supone se mantiene registros de tiempo de proceso en todos

los demás recursos no restricción.

2.11. Restricciones Políticas.

Las Restricciones Políticas están tipificadas por el problema raíz, ésta

es la causa de la mayoría de los efectos indeseables que se observan en los

sistemas. A esto se refiere con el ¿QUÉ CAMBIAR?

La razón por la cual existe el problema raíz, es la presencia de conflictos

que no han podido resolverse. Para resolver estos conflictos se utiliza un

diagrama lógico llamado “Nube”. A este paso se le denomina “La Generación

de una Estrategia de Solución”, la cual se tiene que revisar a detalle para

prevenir posibles contingencias. Si la solución generada y propuesta es

satisfactoria, se ha resuelto el “HACIA QUÉ CAMBIAR”.

Finalmente con otro diagrama lógico, al que se denomina “Árbol de

Implementación o de Transición”, se logra aterrizar la solución. A este último

paso se le llama Táctica y resuelve el ¿CÓMO LOGRAR EL CAMBIO?

En la Figura 13 se muestra la secuencia de pasos y el nombre

respectivo del diagrama lógico utilizado en cada uno de ellos:


22

Figura 13.

En el lado izquierdo se observa el nombre de la etapa: Análisis,

Estrategia y Táctica.

Al completar los tres pasos se puede iniciar la implementación de

la solución; es importante recalcar que una idea no es una

solución, solamente cuando la idea representa una estrategia y

tenga una táctica de implementación bien definida, se puede

decir que se tiene una solución.

Excelentes ideas fracasan por falta de una buena táctica de

implementación, al grado de que se catalogan como “pésimas

ideas” cuando la idea es brillante.

2.12. Proceso de Pensamiento.

Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeño

óptimo de uno de los 5 pasos. Es decir, cuando nos encontramos atrancados

y no sabemos cómo Identificar, Explotar, Subordinar o Elevar, entonces


23

debemos utilizar herramientas lógicas que nos permitan vencer estos

bloqueos.

Los Procesos de Pensamiento TOC son utilizados para vencer dichos

bloqueos, a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del

ASPECTO LÓGICO del sistema. El enfoque de mejora, se hace concreto en la

aplicación de los procesos de pensamiento, con los cuales se busca responder

a tres preguntas clave (Figura 14):

Figura 14.

¿Qué cambiar? Cuál es el supuesto errado acerca de la realidad que

dicta el nivel de desempeño actual de la compañía.

¿Hacia qué cambiar? Cuáles son las soluciones simples y poderosas

que permitirán alcanzar un nivel de desempeño superior.

¿Cómo causar el cambio? Cuáles son las estrategias y tácticas

necesarias para permitir una implementación exitosa de la solución con la

menor resistencia al cambio posible.

Las herramientas lógicas de TOC que permiten responder estas tres

preguntas son:

1. ¿Qué cambiar?

• Árbol de Realidad Actual.

• Nube Genérica.


24

Árbol de la realidad actual (Figura 15): El propósito del ARA es

describir, por medio de una estructura lógica, las relaciones de Efectos-

Causas-Efectos, comenzando con los efectos indeseables y utilizando

conocimiento disponible, este proceso de pensamiento (PP) le permite a una

persona determinar el problema raíz. Con el ARA logramos describir esas

relaciones entre los síntomas indeseables que queremos eliminar y el conflicto

o problema raíz.

Figura 15.

La nube (evaporación) (Figura 16): También conocida como diagrama

de resolución de conflictos, el PP que permite a una persona presentar de

forma precisa el conflicto o dilema, luego de identificarlo se inicia la búsqueda

de una solución. La Nev aflora los supuestos que subyacen al conflicto,

buscando en profundidad porque existe el conflicto y enfocándose en la raíz,

las soluciones propuestas tiene una premisa de gana-gana, existe casos en

que se trabajara con nubes de conflicto para lograr determinar un nube

genérica.


25

Figura 16.

2. ¿Hacia qué cambiar?

• Determinación de la Inyección de la C3.

• Definición de Efectos Deseables y Obj. Estratégicos.

• Árbol de Realidad Futura.

Árbol de la realidad futura (Figura 17): Es una técnica para evaluar

(PP) la solución reemplazando los efectos indeseables existentes por efectos

deseables sin crear nuevos efectos indeseables denominadas inyecciones,

encontrar posibles contingencias y neutralizarlas antes que ocurran.

Figura 17.


26

3. ¿Cómo causar el cambio?

• Mapa de Objetivos Tácticos.

• Árbol de Prerrequisitos.

• Árbol de Transición.

• Transformar TRT en Plan de Proyecto.

Árbol de prerrequisitos (Figura 18): Ya que con cada nueva solución

se producen realidades diferentes, es necesario analizar la aplicabilidad de las

inyecciones, aterrizándolas ya que entre más se afecten los paradigmas su

implementación será complicada al punto de parecer imposible.

Figura 18.

Árbol de transición (Figura 19): El PP utilizado para construir un plan

de acción detallado, basado completamente en las acciones del iniciador (las

acciones de los demás aparecen como reacciones).

Adicionalmente es en este paso en donde se cuantifican las

necesidades económicas (si las hay) y los beneficios esperados. Además sirve

como mapa de seguimiento y verificación, ya que contiene la secuencia de

efectos cuantitativos y cualitativos esperados de la solución; este tipo de

árboles pueden fácilmente convertirse a gráficas de Gantt para seguimiento

tradicional y como Plan de Implementación.


27

Figura 19.

Árbol de Estrategia y Tácticas (Figura 20): El Árbol de Estrategia y

Tácticas “S&T” (Strategy & Tactics) es el plan del proyecto global y métrico que

llevarán a una implementación exitosa a través de una mejora continua.

Actualmente es la herramienta utilizada para guiar las implementaciones

del TOC. El Árbol de Estrategia y Táctica de TOC (S&T) es el eje central de

una implementación de TOC (Visión Viable); pues:

Provee tanto el plan como el camino para que la compañía alcance el

objetivo ambicioso (Visión Viable) y se convierta en Siempre-Próspera.

Es una herramienta de análisis y comunicación que construye una

estructura armónica, en la cual cada sección de la organización actúa por el

máximo beneficio del todo.


28

Figura 20.

2.13. Síntomas, causas raíz y el problema raíz.

Para crear un proceso de mejora más efectivo se debe buscar aquellos

elementos, que causan la mayoría de los efectos indeseables existentes en el

asunto primario. Entre menos causas raíz se identifique como responsables de

los efectos indeseables, más preciso y poderoso será el proceso de mejora.

Si se está de acuerdo que un efecto indeseable es solo un síntoma, un

efecto resultante de un problema raíz; entonces es obvio que la búsqueda del

problema raíz se debe basar en las relaciones causa efecto.

Por ende, se debe dedicar a construir un árbol de realidad actual (Figura

21), un diagrama que por medio de las relaciones causa efecto, conecte los

efectos indeseables principales.

Cada entidad en el árbol que no aparece como resultado de otra, cada

punto de entrada al árbol, es una causa raíz. Siempre es posible crear un árbol

de realidad actual claro y lógico en el cual cuando menos una de las causas

raíz lleva a la mayoría de los efectos indeseables. Esta entrada no es solo una

causa raíz como las demás, es el problema raíz. Debe ser el objetivo real de

los esfuerzos de la mejora.


29

Figura 21.

2.14. ¿Por qué no ha sido resuelto el problema raíz?

La gente posee una gran intuición y desean que sus organizaciones

tengan éxito. ¿Cómo puede ser que en tanto tiempo el problema raíz no haya

sido resuelto? Algo debe estar obstaculizando la implementación de la

solución. ¿Qué puede ser si no un estire y afloje inevitable? Un conflicto que

desvía las energías hacia estirar y aflojar.

Si este es el caso, el conflicto quedara al descubierto en el árbol de

realidad actual, y el estire y afloje será notorio en la realidad.

Para resolver el problema raíz, primero se debe en forma clara señalar

el objetivo deseado, el opuesto del problema raíz; identificar las dos

condiciones necesarias, aquellos requisitos que son esenciales para lograr el


30

objetivo y verbalizar el conflicto resultante, el choque directo entre dos

prerrequisitos, (Figura 22).

Luego es necesario vencer la tendencia de buscar una negociación. Si

hubiera una negociación aceptable, la organización la habría encontrado hace

mucho tiempo. Teniendo en mente que la mejor solución es la eliminación del

problema raíz, se debe investigar sistemáticamente que cambios en la realidad

eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Se debe “evaporar la

nube”.

Figura 22.

2.15. Una idea aun no es una solución.

El encontrar una inyección, es solo el primer paso. Esto indica el punto

de partida, pero por si sola está muy lejos de solucionar el problema.

La intención original es la eliminación de muchos efectos indeseables

específicos. Si se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un entorno

donde, en lugar de efectos indeseables, su opuesto: los efectos deseables


31

correspondientes, existan. Se debe revisar si la inyección original conduce a

los efectos deseables específicos. Entonces suponiendo que la inyección

existe, y recurriendo a las relaciones causa efecto, se debe predecir los

resultados lógicos, se debe construir el árbol de realidad futura, (Figura 23).

Generalmente la inyección inicial resulta insuficiente, pero el proceso de

construir el árbol de realidad futura permite encontrar los elementos faltantes, a

descubrir que más (inyecciones adicionales) es necesario para lograr el

objetivo deseado.

Recordando que en muchas ocasiones una idea brillante no es perfecta,

que el medicamento puede ser más dañino que la enfermedad, se debe

examinar cuidadosamente que la solución no provoque nuevos efectos

indeseables devastadores. Estos esfuerzos adicionales completan la solución,

el conjunto de cosas que deben ser inyectadas a la realidad.

Figura 23.


32

2.16. Un camino largo necesita marcadores intermedios.

Una vez definidos los objetivos claramente, es necesario implementar

cada una de las inyecciones. El árbol de realidad futura muestra que una vez

implementadas, se logra el resultado deseado. El conjunto de objetivos

estratégicos.

La implementación de las inyecciones no es una tarea fácil, no hay que

olvidar que una de estas inyecciones es un descubrimiento importante que se

aleja de las formas de trabajo adicionales. Por esto, generalmente es

necesario desglosar la implementación en pasos más pequeños. Para esto se

usa el árbol de prerrequisitos, (Figura 24).

Empezando por los obstáculos que se espera encontrar, se verbaliza los

marcadores necesarios, los objetivos intermedios. Cada obstáculo nos ayuda a

fijar un objetivo intermedio, un objetivo que será suficiente para sobreponer el

obstáculo correspondiente.

Para completar este paso, se necesita secuenciar los objetivos

intermedios; cuál es primero, cuál se puede realizar en forma paralela, etc. Las

conexiones surgen de la dependencia cronológica necesaria para vencer todos

los obstáculos.

El poder del árbol de prerrequisitos proviene del hecho que no ignora

los obstáculos, al contrario, toma ventaja de ellos como la principal

herramienta de este paso.


33

Figura 24.

2.17. Plan de acción.

Identificado el problema raíz que causa la mayoría de los efectos

indeseables. Sabiendo donde se quiere estar; se determinan las inyecciones

que provocaran los resultados deseados. También se fijan los marcadores

intermedios en el camino, los objetivos intermedios secuenciados de forma

lógica. Se planea todo muy bien, pero si no se toma una acción, la realidad no

cambiara. Al determinar las acciones necesarias, se debe fijar la atención no

en lo que se planea hacer, sino en lo que se quiere lograr.

La “espina dorsal” del árbol de transición es la descripción detallada de

los cambios que se visualiza en la realidad, (Figura 25). Las “costillas” son las

necesarias para provocar ese cambio gradual hasta lograr los objetivos.

Este método obliga a examinar cuidadosamente que acciones

realmente son necesarias y si son suficientes o no para garantizar el logro de

los objetivos. Muy a menudo, depende de una serie de acciones simplemente


34

porque “es lo que siempre hemos hecho”, sin revisar que sean esenciales para

una situación particular.

Pero más importante, el colocar el cambio gradual como “espina dorsal”

del plan provee una seguridad esencial cuando se planifica el futuro. Se

adopta la visión de causar un cambio específico en la realidad, más que seguir

con una acción en particular simplemente porque así se ha planeado, (Figura

26).

Figura 25.


35

Figura 26.


36

CAPITULO III

COMPARACIÓN DEL TOC CON OTRAS NUEVAS FILOSOFÍAS DE

GESTIÓN.

La Teoría de las Restricciones es una nueva forma de pensamiento de

dirección organizacional. Esta es el pensamiento de la empresa como un todo,

como un sistema, los expertos la han llamado pensamiento sistemático y en

los últimos años empezó a fortalecerse con nuevas filosofías de gestión

empresarial como: Calidad Total, Sistemas de Producción Justo a Tiempo,

Reingeniería, Planificación de Recursos de la Empresa y Lean.

En realidad todas son herramientas se complementan unas con otras

para poder obtener la mejora continua.

4.1. Calidad Total.

Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir

drásticamente todos los costos de no-calidad y está basada en principios,

entre los cuales se encuentra la orientación al cliente, las mejoras continuas y

el trabajo en equipo; también es una estrategia administrativa dentro del

movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos,

humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración,

estrategias y mejora continua.

4.2. Justo a Tiempo (JIT).

Es una filosofía de trabajo para lograr una significativa reducción de

todo lo que es desperdicio de recursos en el proceso total del negocio, como

son:

Demoras y esperas tanto en la planificación como en la ejecución

de las tareas.

Movimientos innecesarios al ejecutar operaciones.

Transporte innecesario de materiales, materias primas, productos

en proceso y terminado.

Reproceso por tareas mal ejecutadas.


37

Exceso de inventarios, como protección de mala planificación o

incertidumbre por desconocimiento del contexto. Cubre las malas

políticas.

4.3. Reingeniería.

Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento tales como costos,

calidad, servicio y repuesta al cliente. En realidad el rediseño siempre existió y

las empresas que tienen varias décadas han hecho reingenierías a lo largo de

su existencia para permanecer en el mercado.

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las

actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y

configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de

lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia

de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la

obtención de ventajas competitivas.

4.4. Planificación de Recursos de la Empresa (ERP).

Es un sistema de gestión que permite integrar mediante la información

los diferentes sectores de las empresas: abastecimiento de materiales,

desarrollo de productos, producción, administración, comercialización,

mantenimiento, distribución. El objetivo es planificar todos los recursos

necesarios para la ejecución de los procesos tendientes a satisfacer los

requerimientos de los clientes y los objetivos del negocio. En el mercado se

conocen como sistemas ERP.

4.5. Lean.

Lean Manufacturing es una manufactura magra, o sea, sin grasa;

comprende un conjunto de técnica desarrolladas por la Compañía Toyota que

ayudan a eliminar operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a


38

los procesos bajo los principios de la reducción de desperdicios y mejora de

las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.

Sus técnicas se están utilizando en la optimización de las operaciones

de forma que se puedan obtener tiempos de reacción más cortos, mejor

atención-servicio al cliente, mejor calidad, costos más bajos.

La metodología Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de

mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la

industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es

intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad); pero en las que los

procesos y el enfoque al cliente es inherente en todas ellas, Lean se basa en

tres pilares:

1. Gestión centrada en el mercado con prioridad en el servicio.

2. La organización: el conjunto de las personas y los recursos.

3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la

organización.

4.6. Lo común de estas filosofías.

Todas estas filosofías requieren de un gran esfuerzo de

implementación, debido a que provocan un cambio cultural en la organización,

una manera más dinámica de coordinar ideas y esfuerzos. Todas las personas

de estas organizaciones ven afectadas su forma de trabajar, su forma de

comunicarse y de compartir la información; ya que por lo general demandan:

o Gran interacción entre distintos sectores.

o Mayor autonomía en las tareas.

o Mayor responsabilidad en la ejecución.

o Aporte de ideas para mejorar el proceso.

o Participación directa en el control del proceso.

o Permiso para innovar y cometer errores.

Para que las nuevas filosofías sean exitosas, requieren básicamente

que:


39

Las necesidades básicas deben estar cubiertas en el mayor

grado posible.

Educación en las nuevas herramientas de eficiencia. No solo

saber que son y cómo se utilizan, sino cómo afectan a los demás

integrantes del proceso.

Capacitación en Trabajo en Equipo, Liderazgo y Dominio

Personal. Hoy se habla más de Inteligencia Emocional.

El compromiso de los niveles más altos de la organización, para

que las nuevas ideas tengan fuerza permanente y estén

alineadas con los objetivos estratégicos de la organización.

La utilización de estos sistemas de gestión y en especial TOC puede

resultar una ilusión, pero porque no hacer el intento si empresas exitosas como

3M Corporation, AT&T, Delta Airlines, Ford Electronic, General Motor

Corporation, Intel Internacional, entre otras utilizan TOC como su sistema de

operaciones y afirman haber tenido resultados como:

La reducción del Lead Time.

Mejora en el cumplimiento de las fechas de entrega a sus

clientes.

Reducción de sus inventarios.

Incremento de las ventas.

Incremento de las utilidades netas y reducción de sus gastos de

fabricación.

Y por supuesto, han logrado llegar rápidamente a su meta, han

conseguido dinero.

Un estudio publicado por la revista de la APICS "American Production

and Inventory Control Society" (Asociación Americana de Control de

Producción e Inventarios) en el mes de mayo de 2006, nos resume los

beneficios para una empresa de las implementaciones de TOC, Lean y Seis

sigma. El estudio es el siguiente:

Una empresa con 21 plantas, 45.000 empleados y 211 líderes de

equipos, de California, EEUU; decide llevar a cabo un estudio durante dos


40

años, donde 11 plantas se mantuvieron con la aplicación de Seis Sigma, 4

plantas con Manufactura Esbelta (Lean), sobre las cuales ya estaban

experimentados, y 6 plantas se iniciaron con TOC como estrategia para

mejorar los procesos y puntualmente aplicar las técnicas de manufactura

esbelta y seis sigma cuando sean apropiadas.

Cabe destacar que este es el único estudio científico de su tipo

realizado, en plantas de negocio real.

Los autores resumen los resultados de más de 100 proyectos de

mejora, en donde:

11 plantas aplicaron Seis Sigma.

4 plantas aplicaron Lean.

6 plantas aplicaron TOC, Lean y Six Sigma

Los resultados son indiscutibles (Figura 27):

Figura 27.

Los resultados se resumen a continuación: del total de reducción de

costos, resultantes de mejores niveles de inventarios, reducción de

desperdicios, y posible eliminación de trabajos en procesos, manejando la

liberación de trabajos y materiales de acuerdo al mercado, el 89% provino de


41

las 6 plantas que aplicaron TOC, 4% de las plantas bajo manufactura esbelta,

y 7% de las plantas bajo seis sigma; todo como resultado de los más de 100

proyectos completados durante los dos años.

Este notable resultado de la implementación de TOC, guiando los

programas de Lean y Seis Sigma, es especialmente interesante, porque el

ahorro de costos es solo un beneficio colateral de TOC. Este se centra en el

incremento cada vez mayor del Trúput.

Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones

TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados:

Tiempo de Entrega: una reducción del 69%.

Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%.

Niveles de inventario: reducción del 50%.

Ingresos: incremento del 68%.


42

CAPITULO IV

LA INDUSTRIA DE LA CERÁMICA.

4.1. Definición de la cerámica.

El término "cerámica" proviene de la palabra griega "Kerameicos", que

significa "de barro". Los productos cerámicos son artículos hechos por el

"hombre", que han sido primero moldeados o modelados usando un amplio

número de minerales y rocas, luego permanentemente endurecidos por el

calor (Adams, 1961). Esta definición clásica de producto cerámico se puede

simplificar como: "objeto moldeado con materias primas naturales plásticas y

endurecido permanentemente por el calor".

Pero también se puede generalizar como "el producto final de un

proceso industrial (proceso cerámico) en el que se transforman y endurecen

los materiales de partida (materias primas)".

En la actualidad se aplica a muchos productos utilitarios, artísticos,

decorativos entre los que tenemos: objetos de uso cotidiano, vajillas,

esculturas y dentro de la industria: ladrillos, tejas, azulejos, sanitarios, aislantes

térmicos y eléctricos.

4.2. Materias primas cerámicas.

Las materias primas cerámicas son los materiales de partida con

los que se fabrica el producto cerámico. Los productos cerámicos clásicos, que

constituyen la "cerámica tradicional", están preparados con materias primas

naturales, que de acuerdo con su función pueden ser plásticas o no plásticas.

Las primeras son esencialmente arcillas. Las no plásticas pueden tener

una función de "desgrasantes" (materiales que reducen la plasticidad

permitiendo una mejor trabajabilidad y facilitando el secado), o son elementos

"fundentes" (que facilitan una cocción a menor temperatura e introducen los

elementos necesarios para la formación de nuevas fases).

Son cerámicas tradicionales la cerámica estructural (ladrillos, tejas,

bovedillas, termoarcilla, clinkers y otros), la loza, la porcelana de mesa y


43

artística, la cerámica sanitaria, los pavimentos y revestimientos, los esmaltes y

fritas, y los refractarios.

Frente a estos productos cerámicos existen otros que empiezan a

fabricarse a pequeña escala al final de los años sesenta del siglo pasado, y

que hoy tiene un interés extraordinario para las nuevas tecnologías. Son las

llamadas cerámicas no tradicionales, cerámica técnica, cerámicas especiales o

materiales avanzados. Estos materiales cerámicos se basan en un proceso

cerámico similar al ya comentado anteriormente, pero que difiere en tres

aspectos:

a) Las materias primas utilizadas no son las tradicionales, sino un

grupo de materiales no metálicos, que en la mayoría están formados por

polvos de alta pureza a base de óxidos de Al, Si, Zr, Be, B, nitruros y boruros.

b) El proceso de producción parte de la elevada pureza de las materias

primas a utilizar, que luego deben ser especialmente preparadas para las

fases de conformado y densificación, y

c) El control de calidad del producto es extremadamente estricto, en lo

que respecta a la microestructura y propiedades físicas. Estas cerámicas

especiales se pueden subdividir en biocerámicas, ferroeléctricas,

piezoeléctricas, electroópticas, materiales compuestos a base de mullita, de

fibra, o de metales y cerámica, etc.

La preparación de estos cuerpos cerámicos ha dado lugar a nueva

tecnología cerámica, a través de la cual se producen cerámicos de alto valor

añadido, que suponen un reducido volumen en relación con las cerámicas

clásicas.

La arcilla es una roca sedimentaria formada por partículas muy finas

(>50% es <2ʯm), que mezclada con agua es plástica, se endurece con el

secado y calor, y que contiene filo silicatos y otros minerales que le imparte las

mismas propiedades (minerales de la arcilla).

Las arcillas tienen otros minerales diferentes de los anteriores, que se

denominan minerales asociados (cuarzo, feldespatos, calcita, pirita) y ciertas


44

fases asociadas no cristalinas, que pueden o no impartir plasticidad, y la

materia orgánica (Guggenheim y Martin, 1995).

Cuando el porcentaje en carbonato es superior al 25% se denominan

arcillas margosas, que pueden llegar a margas (-50% carbonatos), y que

también son materias primas cerámicas.

Asi mismo las arcillas compactadas, diagenetizadas (pizarras) pueden

ser materias primas.

El origen de las arcillas puede ser marino, lacustre o continental, de

cualquier edad, si bien las principales materias primas se encuentran en los

terrenos terciarios y cuaternarios, que no han sufrido metamorfismo y

conservan mejor sus propiedades plásticas.

Las reservas de arcilla a nivel mundial son ilimitadas y debido a su

bajo coste se usan preferentemente los yacimientos más próximos a las

industrias. Estas arcillas reciben la denominación industrial de arcillas

comunes y su papel en la preparación del cuerpo cerámico es múltiple y

consiste en:

a) Impartir la plasticidad necesaria para su moldeo.

b) Mejorar las propiedades mecánicas.

c) Mejorar las propiedades de la suspensión, y

d) Aportar los componentes para la formación de fases líquidas y

cristalinas durante la cocción.

Las materias primas no plásticas reducen la plasticidad y facilitan la

defloculación, mejoran la permeabilidad y empaquetamiento de la pasta, y

aportan óxidos para la formación de fases líquidas y cristalinas o son inertes.

Los principales minerales no plásticos son: feldespatos (y feldespatoides) que

son fundentes; cuarzo y arenas silíceas que actúan como inertes; calcita y

dolomita, que pueden ser reactivos y también fundentes; y los óxidos de

Fe y otros elementos (Cu, Co, Mn, Ti); que suelen actuar como pigmentos, y

en ciertos casos como fundentes.

En general las materias primas cerámicas mayormente utilizadas son

silicatos y rocas silicatadas. Los principales minerales que entran en


45

composiciones cerámicas son: cuarzo, feldespatos, nefelina, talco, magnesita,

olivino, serpentina, sepiolita, vermiculita, wollastonita, cromita, grafito,

andalucita/sillimanita/distena, cordierita, pirofilita, minerales de Li y B, zircón.

Como rocas se usan o han sido usadas: arcillas comunes (y margas),

caolines y arcillas caoliníferas, pizarras, bauxitas y lateritas, areniscas y

cuarcitas, basaltos, tobas, vidrios volcánicos, granitos y pegmatitas, diatomitas,

caliza y dolomias.

4.3. Funciones de la cerámica.

La cerámica además de su función decorativa, sirve para otras

funciones o intenciones, las cuales son variables con el tiempo, la cultura o

creencias de la persona. Sin embargo es posible distinguir algunas de sus

funciones específicas como son:

Función social: cuando la cerámica da a conocer un estatus

específico del portador.

Función de identidad: da a conocer la adhesión del usuario a un

grupo específico (ya sea religioso, profesional, político, étnico o

de otro tipo).

Función mágico-religiosa: la cerámica es entonces amuletos,

talismanes o cualquier otro objeto que represente este tipo de

creencias populares.

Función de utilidad: la cerámica juega entonces un papel

específico en la vida diaria del usuario. En esta función se puede

agrupar objetos como los cintillos, prendedores, sujetadores para

el pelo, llaveros y accesorios tanto para el hogar como para otros

lugares.

Función sentimental: la cerámica se convierte en un vehículo de

la memoria, acerca de una persona, cosa o lugar y otros que

sean de particular importancia en la vida del portador.


46

4.4. El proceso cerámico.

Los productos cerámicos tradicionales (piezas de cerámica porosa),

desde los ladrillos hasta los refractarios, se obtienen mediante procesos

semejantes aunque cada uno con particularidades según los tipos.

Las etapas de fabricación, de un modo general se pueden esquematizar

según puede verse en la Figura 28:

Figura 28.

Como resultado de todo ello se obtiene el producto cerámico, que

deberá pasar controles de calidad.

Los procesos más comunes de preparación de las pastas cerámicas,

desde la trituración hasta la formación de pieza, son principalmente los

siguientes: proceso en seco, proceso en plástico y proceso en barbotina.

La preparación de las pastas cerámicas es la fase inicial del ciclo de

producción de los diversos productos cerámicos. Esta fase se considera la


47

más importante, ya que determina las características básicas del producto y

tiene implicaciones en todas las etapas de producción posteriores.

Incluso antes de considerar la elección de la maquinaria y el equipo, es

importante el estudiar la composición de la pasta en función del producto a

obtener y del proceso industrial a seguir. Las pastas cerámicas abarcan desde

una simple arcilla solamente, hasta formulaciones complejas con diversos

componentes. Además, la maquinaria y el equipo a utilizar en la preparación

de la pastas se determinan al elegir las materias primas.

El diagrama de flujo de la Figura 29; es una representación de los

diferentes métodos de preparación de pastas cerámicas, para los diversos

procesos de fabricación.

Figura 29.

A continuación se da una breve explicación de los procesos más

relevantes:


48

4.4.1. Extracción y transporte.

Las canteras de arcilla, llamadas también barreros (Figura 30), suelen

estar en las inmediaciones de las fábricas, donde se transformarán en

materiales para la construcción.

Figura 30.

Se utilizan medios mecánicos simples al ser la arcilla una roca

disgregada, aunque si está húmeda dificulta su extracción. La explotación se

realiza a cielo abierto con palas excavadoras de cuchara o de cangilones.

El transporte depende de la proximidad de la fábrica, pudiendo hacerse

por vagonetas o cintas transportadoras si está cerca y con camiones volquete

o mejor Dumpers para mayores distancias.

En la explotación a cielo abierto es frecuente tener que desechar una

capa de espesor más o menos grande, de material que no es apto para su

utilización, éste material en gran parte está formado por: tierra vegetal, arenas,

gravas, etc.

4.4.2. Preparación de las pastas.

En la producción de materiales cerámicos, el secreto para obtener un

buen producto final está en tener el máximo cuidado en la preparación de la


49

pasta, incluyendo homogeneización de materias primas, dosificación, molienda

y mezclado.

El objeto de la trituración y molienda de materiales es reducir el tamaño

de un sólido con vistas a:

1. Aumentar la superficie específica, ya que la velocidad con que se

verifican las reacciones sólido-sólido, así como la velocidad con que

se desarrollan las operaciones de transferencia de materia (secado,

etc.) es proporcional a la superficie especifica del sólido y, por tanto, al

reducir el tamaño se favorece el desarrollo de las mismas.

2. Disminuir la trayectoria del soluto dentro del sólido en las operaciones

de transferencia de materia sólido-fluido (secado, etc.), consiguiendo

de este modo que se verifiquen con mayor rapidez.

3. Conseguir una mezcla más uniforme de varios materiales sólidos.

4. Obtener un polvo impalpable para la aplicación correcta del material,

por ejemplo fabricación de pigmentos, esmaltes, etc.

Además, en nuestro caso concreto, el tamaño de partícula influye

notablemente y de manera muy especial sobre:

La plasticidad y, por lo tanto, sobre la formación de la pieza cerámica.

El estado coloidal y, por lo tanto, sobre el proceso de colado.

Reacciones que tienen lugar durante la cocción (formación de fase

vítrea, producción de nuevos compuestos, difusión, sinterización, etc.).

Eliminación de sustancias gaseosas durante el calentamiento (vapor

de agua, CO2, etc.).

Características del producto acabado (porosidad, resistencia a la

compresión, capacidad de aislamiento térmico, etc.).

Se debe tener en cuenta también, que el objeto de la trituración y

molienda no es únicamente reducir el tamaño del sólido sino también el de

obtener un conjunto de partículas con una determinada distribución


50

granulométrica, ya que en muchos casos será necesario obtener una

granulometría comprendida entre limites muy estrechos.

4.4.2.1. Preparación de las materias primas en estado plástico.

Una vez extraída la arcilla y transportada a fábrica, se mezcla con otras

de distintas procedencias, o se les añaden desgrasantes, para que alcance

las características necesarias para una fabricación determinada y

experimentada.

Antes de proceder al conformado debe de hacerse una depuración de la

arcilla, y darle una homogeneidad a las mezclas, ya que es indispensable para

la pasta que se va a producir, la no existencia de guijarros, nódulos de caliza,

sales solubles, etc. que además de producir una perturbación en los

tratamientos mecánicos, con posterioridad darán problemas de acabado que

influirán definitivamente en la calidad del producto.

La homogeneidad de la pasta es fundamental para obtener un buen

producto, las distintas clases de arcilla o desgrasantes deben de mezclarse tan

íntimamente como sea posible, y con la cantidad de agua precisa, puesto que

ésta aumenta la facilidad de homogeneización.

El conjunto de operaciones, con sus finalidades, en el que se realiza la

mezcla de las materias primas y se dejan las pastas listas para su conformado

son las siguientes:

Depuración: Eliminación de elementos gruesos e impurezas nocivas,

tanto de los nódulos de caliza y arenas, como de las sales solubles.

División: Reducción de las arcillas a pequeños fragmentos y de los

desgrasantes a polvo para que no causen problemas de heterogeneidad.

Homogeneidad: Mezcla íntima de los componentes y perfecto amasado

para conseguir una pasta uniforme.

Grado de humedad: Debe ser el adecuado para el moldeo dando la

plasticidad necesaria pero no excesiva por la retracción a la que daría lugar.

Preparación mecánica. _La preparación de la pasta cerámica debe de

ser lo más barata posible, por exigirlo así el producto fabricado, es pues,


51

necesario ahorrar espacio y tiempo, esto lo conseguimos utilizando maquinaria

apropiada que produzca en las arcillas los efectos que los tratamientos no

mecánicos lograban (meteorización, maduración, podrido, levigación), con

mucha mayor rapidez, y con unas exigencias espaciales menores.

La materia prima tal como llega de cantera se hace pasar por un tren

de preparación, que la tritura, homogeneiza y humedece hasta el grado

deseado.

La depuración en cuanto a la caliza, no se lleva a cabo en el estricto

sentido de la palabra, por medio de cribado, ya que los nódulos de caliza

pueden ser finamente divididos y repartidos en toda la masa, lo que hace

desaparecer el peligro.

Todo éste proceso se lleva a cabo con máquinas de distintos tipos de

acuerdo con la naturaleza de la materia prima y del fabricante. Hay que tener

presente que no puede aumentarse indefinidamente el número de máquinas

por las que ha de pasar la arcilla, porque se llegaría a obtener un resultado

opuesto al que se desea.

Así el molino de rulos, el desmenuzador o los laminadores deben de ser

convenientemente elegidos y combinados de tal forma que se obtenga el

máximo de mejoría de la materia prima, máximo que no se debe de

sobrepasar, pues se obtendría un descenso de calidades como quedó dicho

anteriormente.

Entonces, en la actualidad, las operaciones mecanizadas que sustituyen

a las anteriores son:

Tamizado: Para eliminar los granos gruesos, no correspondientes a la

fracción arcillosa, haciendo pasar el material por tamices o cribas rotativas.

Lavado: Mediante corriente de agua aplicada en la criba de tamizar,

eliminándose así las sales solubles.

Molido: Fundamental para reducir a polvo las impurezas de arena y

caliza y disgregar las arcillas. Se utilizan molinos de rulos o de bolas, (Figura

31). Un efecto múltiple de desmenuzado, aplastado, mezcla, humectación y

amasado se logra por la acción de los dos pesados rulos sobre el material.


52

Figura 31.

Mezclado y amasado. _ Se trata de homogeneizar la pasta y darle el

grado de humedad adecuado, dejándola lista para su conformado. Se realiza

con mezcladoras-amasadoras de paletas helicoidales llamadas malaxadoras.

Las palas de amase, dispuestas de forma especial, efectúan un trabajo

de "pala contra pala" muy intenso y eficaz.

Las amasadoras filtro se usan además para retener y separar las raíces

y otras impurezas contenidas en algunas arcillas. El cambio de la reja filtrante

se efectúa sin parar la producción.

Raspado y laminado. _El raspado y laminado son operaciones que

mejoran la homogeneidad de la pasta. En el primero se hace pasar la pasta

por una boquilla ranurada formándose virutas y en el segundo por rodillos

laminadores que la desgarran formando láminas. Luego se vuelve a amasar la

pasta.

4.4.2.2. Preparación de las materias primas en estado seco y

barbotina.

Los procesos de fabricación son similares a los vistos en productos

porosos, extrusión, prensado y colada, pero altamente mecanizados. La

principal diferencia estriba en el vidriado para el que se someten las piezas a

doble cocción.


53

4.4.3. Formación de la pieza conformada.

Prensado en seco. _ El procedimiento predominante de conformación

de las piezas es el prensado en seco (5-7% de humedad), mediante el uso de

prensas hidráulicas. Este procedimiento de formación de pieza opera por

acción de una compresión mecánica de la pasta en el molde y representa uno

de los procedimientos más económicos de la fabricación de productos

cerámicos de geometría regular.

El sistema de prensado se basa en prensas oleodinámicas que realizan

el movimiento del pistón contra la matriz por medio de la compresión de aceite

y presentan una serie de características como son: elevada fuerza de

compactación, alta productividad, facilidad de regulación y constancia en el

tiempo del ciclo de prensado establecido.

Las prensas se han desarrollado mucho en los últimos años y son

equipos con automatismos muy sofisticados fácilmente regulables y muy

versátiles.

Extrusión._ Básicamente el procedimiento de conformación de pieza

por extrusión consiste en hacer pasar una columna de pasta, en estado

plástico, a través de una matriz que forma una pieza de sección constante.

Los equipos que se utilizan constan de tres partes principales: el

sistema propulsor, la matriz y la cortadora. El sistema propulsor más habitual

es el sistema de hélice.

Colado._ Este proceso (Figura 32) es algo artesanal que permite

estructurar la pieza deseada, en un molde de yeso el cual es llenado de

barbotina; el proceso se basa principalmente en el cumplimiento estricto de

tiempos, los cuales son: tiempo de toma de espesor, tiempo de formación de

pared, tiempo de moldeo con aire y tiempo de reposo o moldeo sin aire. Cada

uno de estos tiempos varía de acuerdo al número de colados que se realizan

en el molde por la humedad que llegan a adquirir.


54

Figura 32.

4.4.4. Secado y Cocción.

Secado de piezas conformadas._ La pieza cerámica una vez

conformada se somete a una etapa de secado, con el fin de reducir el

contenido en humedad de las piezas tras su conformado hasta niveles lo

suficientemente bajos (0,2-0,5 %), para que las fases de cocción y en su caso,

esmaltado se desarrollen adecuadamente.

En los secaderos que normalmente se utilizan en la industria cerámica,

el calor se transmite mayoritariamente por convección, desde gases calientes

a la superficie de la pieza, participando ligeramente el mecanismo de radiación

desde dichos gases y desde las paredes del secadero a dicha superficie. Por

lo tanto, durante el secado de piezas cerámicas, tiene lugar simultánea y

consecutivamente un desplazamiento de agua a través del sólido húmedo y a

través del gas.

El aire que se utiliza debe ser lo suficientemente seco y caliente, pues

se utiliza, no sólo para eliminar el agua procedente del sólido sino también

para suministrar la energía en forma de calor, que necesita esa agua para

evaporarse. Actualmente el secado de las piezas se realiza en secaderos

verticales u horizontales.

Tras el conformado de las piezas éstas se introducen en el interior del

secadero, en donde se ponen en contacto en contracorriente con gases

calientes. Estos gases calientes son aportados por un quemador aire-gas

natural o por gases calientes procedentes de la chimenea de enfriamiento del


55

horno. El principal mecanismo de transmisión de calor entre el aire y las piezas

es el de convección.

En los secaderos verticales las piezas se colocan en planos metálicos,

formando entre varios planos diferentes unidades denominadas habitualmente

“cestones”. El conjunto de cestones se mueve por el interior del secadero

verticalmente, entrando el conjunto cestón-pieza en contacto con los gases

calientes.

Normalmente la temperatura en este tipo de secaderos es inferior a

200ºC y los ciclos de secado suelen estar entre los 35 y 50 minutos.

La concepción de los secaderos horizontales es del tipo horno

monoestrato de rodillos. Las piezas se introducen en diversos planos en el

interior del secadero y se mueven horizontalmente en su interior por encima de

los rodillos. El aire caliente, que entra en contacto en contracorriente con las

piezas, es aportado por quemadores situados en los laterales del horno. La

temperatura máxima en este tipo de instalaciones suele ser mayor que en el

caso de los secaderos verticales (alrededor de los 350ºC) y los ciclos de

secado son menores, entre 15 y 25 minutos.

En general los secaderos horizontales tienen un consumo menor que

los verticales, debido a la mejor disposición de las piezas dentro del secadero

y a la menor masa térmica. La emisión resultante de la operación de secado es

una corriente de gases a temperatura del orden de los 110ºC y con muy baja

concentración de partículas en suspensión arrastradas de la superficie de las

piezas por esta corriente.

Cocción o cocciones, con o sin esmaltado. _En los productos no

esmaltados, tras la etapa de secado se realizan la cocción. Asi mismo, en el

caso de productos esmaltados fabricados por bicocción, tras el secado de las

piezas en crudo se realiza la primera cocción.

Todas las etapas son importantes, pero es sin duda la cocción la más

crítica e interesante, tanto desde un punto de vista básico, por cuanto supone

un conjunto de reacciones de mayor interés científico, como aplicado porque

en esta etapa se consigue realmente el producto cerámico final. El proceso de


56

cocción se realiza a temperaturas superiores a los 900°C, cuando la mayoría

de los minerales comunes que entran a formar parte de la pasta son

inestables. A estas temperaturas unos minerales se transforman en polimorfos

de alta, otros funden parcial o totalmente y se producen reacciones entre los

distintos fundidos o reaccionan con los más resistentes, y se neoforman fases

estables ante las nuevas condiciones termodinámicas.

Con el enfriamiento, más o menos rápido, se produce en general una

congelación del equilibrio alcanzado a alta temperatura y coexisten antiguos

minerales, que soportan la elevación de la temperatura, junto con otros

neoformados (ahora metaestables) y fases vítreas que no llegan a cristalizar.

Este proceso de sinterización es el que proporciona realmente el producto

cerámico duro y resistente.

En general los hornos utilizados para la cocción son recubiertos con

material refractario, para que puedan lograr altas temperaturas, en la Figura 33

se presenta un tipo.

Figura 33.


57

Esmaltado. _ El esmaltado consiste en la aplicación por distintos

métodos de una o varias capas de vidriado con un espesor comprendido entre

75-500 micras en total, que cubre la superficie de la pieza. Este tratamiento se

realiza para conferir al producto cocido una serie de propiedades técnicas y

estéticas, tales como: impermeabilidad, facilidad de limpieza, brillo, color,

textura superficial, resistencia química y mecánica.

La naturaleza de la capa resultante es esencialmente vítrea, aunque

incluye en muchas ocasiones elementos cristalinos en su estructura.

El vidriado, al igual que la pasta cerámica, está compuesto por una serie

de materias primas inorgánicas. Contiene sílice como componente

fundamental (formador de vidrio), así como otros elementos que actúan como

fundentes (alcalinos, alcalinotérreos, boro, cinc, etc.), como opacificantes

(circonio, titanio, etc.), como colorantes (hierro, cromo, cobalto, manganeso,

etc.).

Dependiendo del tipo de producto, de su temperatura de cocción, y de

los efectos y propiedades a conseguir en el producto acabado, se formula una

amplia variedad de esmaltes.

En otros procesos cerámicos (porcelana artística, sanitarios) se utilizan

en la formulación de vidriados única y exclusivamente materias primas

cristalinas, naturales o de síntesis, que aportan los óxidos necesarios. En

cambio, en el proceso de pavimentos y revestimientos cerámicos se vienen

usando materias primas de naturaleza vítrea (fritas), preparadas a partir de los

mismos materiales cristalinos sometidos previamente a un tratamiento térmico

de alta temperatura.

El proceso de preparación de los esmaltes consiste normalmente en

someter a la frita y aditivos a una fase de molienda, en molino de bolas de

alúmina, hasta obtener un rechazo prefijado. A continuación se ajustan las

condiciones de la suspensión acuosa cuyas características dependen del

método de aplicación que se vaya a utilizar.


58

El esmaltado de las piezas cerámicas se realiza en continuo y los

métodos de aplicación más usuales en la fabricación de estos productos

cerámicos son: En cortina, por pulverización, en seco o las decoraciones.


59

CAPITULO V

APLIACIÓN PRÁCTICA EN UNA PYMES DE CERÁMICA.

5.1. Características Generales de la PYMES de Cerámica.

5.1.1. Antecedentes de la PYMES de Cerámica.

La PYMES de la cual se trata en este trabajo es la empresa

INNOVACIÓN CERÁMICA, que nace en Agosto de 1996, en la ciudad de

Cuenca. En sus inicios la empresa se estableció con el nombre de CERÁMICA

ARTE BELLO, se dedicaba a fabricar especialmente cosas sencillas y

pequeñas de tipo artesanal; su producción era en cantidades reducidas, la

conformación de la planta no exigía un espacio extenso para la elaboración de

sus productos, ni tampoco una tecnología avanzada; de la misma forma el

personal con el que se trabajaba era mínimo.

En sus inicios y hasta el año 2004 la producción, a la que se dedicaba

fueron artículos como: recuerdos para bautizos, matrimonios, cumpleaños,

grados y en definitiva fechas especiales, además de artículos de regalo que

incluían alcancías, portalápices, velas decorativas y aromatizadas, piezas

decoradas para navidad, fiestas infantiles, etc.

Para el año 2004 la empresa se constituye con el nombre de

INNOVACIÓN CERÁMICA, momento en el cual incursiona en la producción de

accesorios para baño e implementos para la industria cerámica, comenzando a

tener un crecimiento importante dentro de la sociedad como microempresa.

Esto provocó que todos los esfuerzos de la empresa, se encaminaran

específicamente en la producción, compra e implementación de maquinaria,

adquisición de mejores materias primas, esfuerzos en ventas y publicidad,

desarrollo e investigación tecnológica, mejora en los canales de distribución y

a su vez la necesidad de personal para cubrir las diferentes áreas; además del

asesoramiento externo que ayudara a la empresa a que siga creciendo como

tal.


60

5.1.2. Descripción de la empresa.

Se trata de una microempresa familiar. Su gerente propietario es el Ing.

Luis Enrique Chumbi Peñafiel. Se halla ubicada en la Autopista Cuenca-

Azogues, Km 10 sector Challuabamba.

La empresa cuenta actualmente con una planta productiva emplazada

en 300 metros cuadrados de un total de 1.090 metros cuadrados de terreno.

La fábrica cuenta con las obras de infraestructura necesarias para un

normal funcionamiento, entre las que anotamos:

El sistema de abastecimiento de agua potable.

El sistema de desagüe de aguas fluviales.

El sistema de vías.

El sistema de alumbrado público.

La red de distribución de energía eléctrica.

El servicio de recolección de residuos sólidos.

La fábrica brinda las facilidades necesarias para el ingreso de los

proveedores, sobre todo en lo que se refiere a las materias primas (tierras), en

donde por lo regular son transportadas en camiones o volquetas de gran

volumen y requieren que el lugar sea accesible, amplio en cuando a

infraestructura vial y espacio interno de la empresa.

La empresa cuenta con 13 colaboradores, 7 en el área de producción y

6 en el área administrativa y control.

En el cuadro 1 se presenta la nómina que conforma la empresa:


61

N° Nombre Área

1 Luis Chumbi Gerente

2 Azucena Pineda Administración Despachos

3 Juan Chumbi Contabilidad y Finanzas

4 Susana Chumbi Gerente de Ventas

5 Luis Alberto Chumbi Marketing

6 Jhony Murillo Representante de Ventas

7 Carmen Corte Producción

8 Isidro Lata Producción

9 Alexandra Juela Producción

10 Enma Upaya Producción

11 Catalina Lata Producción

12 Mayra Caguana Producción

13 Jessica Pérez Producción

Cuadro 1.

Y el organigrama de la empresa es presentado en la Figura 34:

Figura 34.


62

5.1.3. Logo de la Empresa.

El logo de la empresa es el siguiente (Figura 35):

Figura 35.

5.1.4. Filosofía corporativa.

Misión.

Somos una empresa cuencana que incansablemente realiza esfuerzos

para mostrar nuevas ideas al mercado en complementos y adornos cerámicos

para el hogar, desde un punto de vista diferente en cuanto a diseño,

innovación y calidad satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes

actuales y potenciales ofreciendo productos a precios que están al alcance de

personas de una economía limitada.

Visión.

Consolidarnos como una empresa dinámica, sólida, competitiva, líder

en artículos cerámicos para el hogar, buscando y desarrollando nuevas

unidades de negocio a través de una cultura empresarial basada en

diferenciación en precio, diseño y estética de sus competidores procurando el

crecimiento del talento humano y el uso apropiado de la tecnología.

Valores corporativos.

Dinamismo.

Innovación.

Creatividad y esfuerzo.

Orientación comercial.

Lealtad y contribución.


63

Ética profesional.

Respeto y agradecimiento.

5.1.5. Análisis del sector.

En el mercado de productos cerámicos, la producción nacional proviene

en su gran mayoría del sector industrial de la ciudad de Cuenca, catalogada

como la ciudad cerámica por excelencia, ya que en sus alrededores alberga

suelos arcillosos que han favorecido el desarrollo de la industria cerámica.

Las principales empresas nacionales de este producto son: GRAIMAN,

PELLA, KERÁMIKOS, RIALTO, CERAMICA ANDINA, ARTESA Y

ECUACERÁMICA. A pesar de estar localizadas lejos de las dos ciudades con

principal población del Ecuador, cuentan con numerosos distribuidores a lo

largo de todo el país.

Es importante mencionar que el crecimiento esperado de la demanda de

estos productos va a estar influenciado por la evolución del mercado de la

construcción.

5.1.5.1. Entorno Económico: El sector de la construcción fue uno de

los que más aportaron a la expansión de la economía nacional entre enero y

marzo de 2012, con un 13% interanual, según las cifras del Banco Central.

Los factores que favorecieron a este crecimiento, son los créditos

hipotecarios y los fideicomisos para constructores. Los créditos hipotecarios

ayudan, pues aumentan la demanda de vivienda. Otro aporte son los

fideicomisos que el Banco Ecuatoriano de la Vivienda (BEV) ha organizado

con los constructores; con ello, se consiguen fondos para nuevos proyectos

inmobiliarios.

Como se puede apreciar el sector vinculado con la actividad de la

empresa está creciendo, por ello la empresa no debe dejar pasar la

oportunidad de fortalecer su producto en el mercado ya que según se

pronostica tendrá una demanda considerable.


64

5.1.5.2. Factores Culturales y Sociales: En ciudades como Quito,

Guayaquil, Cuenca, Ambato, Machala y Santo Domingo se han dado cambios

en los patrones socioculturales, valores, creencias, estilos de vida que han

producido una variación en las tendencias de consumo y se ha podido

observar a través del paso del tiempo como estos patrones han influenciado en

la preferencia de los productos fabricados en cerámica siendo desplazados por

artículos de metal o plástico con diseños más modernos y funcionales.

5.1.6. Producto.

INNOVACIÓN CERÁMICA, en la actualidad se encuentra realizando

algunas actividades de producción tal como: la elaboración de materiales para

la industria cerámica, barbotina y esmaltes; accesorios decorativos para baño

en tres distintos modelos Fénix, Zeus y Kronos; piezas decorativas para el

hogar como espejos y otros, (Figura 36).

Figura 36.

5.1.6.1. Materiales para la Industria Cerámica: Dentro de estos

materiales se encuentran la barbotina y los esmaltes que son preparados tanto

para el consumo de la empresa como para la venta, los principales clientes de

estos productos son en especial los artesanos y empresas afines a la industria

cerámica.


65

La barbotina se comercializa a nivel nacional siendo en la actualidad

una de los productos más representativos para la empresa; su distribución se

la realiza en canecas plásticas de 5 galones para poder facilitar su traslado y

manipulación.

Los esmaltes son un producto especial ya que constan de ciertas

características tipificadas por el cliente para su consumo.

5.1.6.2. Accesorios decorativos para baño: Los accesorios

decorativos para baño son complementos necesarios e indispensables que

debe tener cualquier baño de hogar. Estos accesorios, generalmente son

vendidos por juegos y cada uno contiene: una jabonera, una cepillera, dos

soportes para el papel higiénico, dos soportes para toalla y dos ganchos para

colgar alguna prenda ligera. Este además incluye artículos complementarios

tales como un porta rollo punta fina para papel higiénico, un tubo estriado

dorado para la toalla y un pegamento que se utilizará para la colocación del

juego.

Una característica especial de este producto es que el consumidor

podrá combinar con cualquier tipo de ambiente en el baño de su hogar ya que

la empresa cuanta con una extensa gama de colores siendo perfectamente

ajustable con los colores del lavamanos y sanitarios de las marcas Edesa y

Corona.

La empresa maneja tres tipos de modelos, siendo iguales en su

fabricación con algunas características diferentes en cuando a su diseño,

decoración y su terminado. Estos modelos son los siguientes:

Modelo Fénix (Figura 37).

Es el primer modelo que la empresa comercializo en el mercado

nacional, su diseño se basa en acabados redondeados; generalmente se

vende y se distribuye en los centros de acabados para la construcción tal y

como son: ferreterías, comercializadoras y mega centros de la construcción.

Teniendo presencia en las principales ciudades del país como: Quito,


66

Guayaquil, Cuenca, Ambato, Riobamba, Manta, Portoviejo, Santo Domingo,

Machala, entre otras.

Cabe recalcar que en la elaboración de estos accesorios, los acabados

de la pieza son decorados a mano con filos de oro, que le dan una diferencia y

distinción con otros productos.

Figura 37.

Modelos Zeus (Figura 38).

Este modelo fue el segundo en incorporarse al mercado, con un

renovado e innovador diseño basado en las hojas de plantas convirtiéndose

en una alternativa diferente para los clientes y ampliando nuestra línea de

productos; el juego básicamente consta del mismo número de piezas que el

modelo anterior, siendo diferente en su diseño pero manteniendo la misma

calidad.


67

Figura 38.

Modelo Kronos (Figura 39).

Es el modelo de más reciente incorporación al mercado con un cambio

drástico en su diseño puesto que se basa en formas rectas y cuadradas; se

espera que sea una opción más para los clientes que buscan algo diferente en

estos productos.

Figura 39.


68

5.1.7. Características y beneficios del producto (Cuadro 2).

Características. Beneficios.

1. Elaborado en cerámica. 2. Sometido a altas temperaturas. 3. Elegante. 4. Variedad en colores. 5. Diseño del producto. 6. Modelo diferente del mercado. 7. Producto en juegos. 8. No es contaminante. 9. Acabados distintivos.

1. Fácil mantenimiento y limpieza. 2. Duradero y resistente. 3. Combinación con el ambiente. 4. Fácil colocación. 5. Cubre necesidades básicas. 6. No perjudica la salud. 7. Opción de repuestos. 8. No corrosivos. 9. Disponibilidad.

Cuadro 2.

5.1.8. Gama de colores (Figura 40).

Como se menciona con anterioridad la empresa dispone de una amplia

gama de colores de sus productos, los cuales están divididos en tonos suaves

e intensos; y se los describe en el cuadro 3:

Suaves Intensos

Azul Cielo Azul Galaxie

Celeste Cherry

Beige Negro

Blanco Merlot

Bone Milemium

Caribe Shell Navy Blue

Gris Mist Rubí

Rosa Bahama Verde Teal

Rose Rojo

Verde Mist Verde Limón

Cuadro 3.


69

Figura 40.

5.1.9. Canales de distribución.

El producto una vez embalado conforme a las notas de pedidos, se

traslada a las diferentes compañías de transporte en caso de que la

distribución sea fuera de la ciudad de Cuenca, para que luego sean dirigidos

a los respectivos lugares de destino, contando con una guía que detalla el

nombre del cliente, la dirección, teléfonos, cantidades, etc. Si el cliente se

encuentra dentro de la ciudad la entrega es directa.

5.1.10. Comunicación-Publicidad.

INNOVACIÓN CERÁMICA realiza su comunicación a través de la

entrega de exhibidores o muestrarios en cada una de los lugares donde se

comercializa el producto. La empresa hasta la fecha no ha realizado ningún

tipo de publicidad para ofrecer su producto y no cuenta con una página web

indispensable que permita actualizarse frente a las nuevas formas de

comercialización y comunicación.


70

5.1.11. Los Clientes.

El producto accesorios decorativos para baño está dirigido a los

distribuidores como son los centros de acabados para la construcción,

comercializadores y ferreterías.

Los productos son adquiridos y distribuidos por nuestros clientes,

específicamente por la necesidad de tener una amplia variedad de productos

para ofrecer a su clientela que desean renovar su ambiente del hogar o

simplemente se encuentran en construcción del mismo; de ahí se deslumbra

la necesidad de la empresa por ubicar e identificar a las cuentas más grandes

de distribuidores y conocerlos más a fondo con la finalidad de llegar a

fidelizarlos y crear el deseo por distribuir nuestro producto en sus lugares de

comercio.

5.2. Descripción de los Procesos de Producción.

La empresa como se señaló con anticipación se dedica a dos líneas de

negocios de las cuales se explica a continuación los procesos productivos de

forma detallada.

5.2.1. Proceso de elaboración de la barbotina y esmaltes.

El proceso de la elaboración de la barbotina comienza con la recepción

de la materia prima, para lograr un excelente producto las materias primas

tales como: las arcillas, caolín, feldespatos y otras deben tener las

características de ser estacionarias; es decir su extracción serán de tierras

vírgenes o donde no exista demasiada manipulación. Este tipo de arcillas y

materiales son obtenidos de canteras o minas ubicadas alrededor de la

provincia del Azuay y principalmente del Oriente.

El acopio de estas materias primas dentro de la fábrica se lo realiza al

aire libre y en la medida de lo posible adecuadamente separadas para que

resulte fácil su tratamiento futuro.


71

Posteriormente la arcilla, junto a los demás componentes son

inspeccionados; se realizan pruebas con pequeñas muestras de los materiales

para lograr determinar sus características y el resultado que se obtendrá.

Luego de ello, se dosifican los materiales, debiendo ser pesados de

acuerdo a la formulación, se los traslada y deposita en un molino de bolas,

para proceder a realizar la molienda y homogenización de los materiales,

conjuntamente con agua; este proceso tarda alrededor de 12 horas, por lo cual

se lo realiza especialmente en la noche.

En la siguiente etapa la pasta obtenida es descargada del molino y

tamizada, logrando recoger las posibles impurezas que no han sido molidas

durante el proceso.

Finalmente, la barbotina cerámica es envasada en tachos plásticos de 5

galones para su almacenamiento o aprovisionamiento al siguiente proceso y la

venta.

El proceso de elaboración de los esmaltes es muy similar al de la

barbotina, con la diferencia en las materias primas que se utilizan,

básicamente fritas y pigmentos de varios colores, para lograr obtener la

coloración deseada del producto.

El proceso anterior se puede expresar en el siguiente diagrama de flujo,

(Figura 41).


72

DIAGRAMA DE FLUJO

PROCESO DE BARBOTINA

A. Recepción Materia Prima B. Inspección y Pruebas de materialesC. Dosificación y Pesado de materialesD. Molienda y Homogenización del productoF. Descarga y Tamizado del productoG. Envasado de productoH. Almacenamiento de productoI. Control

A

B

C

SI

NO

D

F

G

H

I

Figura 41.

5.2.2. Proceso de elaboración de los accesorios de baño.

La elaboración de los accesorios decorativos para baño es a través de

procesos manufactureros en los cuales se usan: barbotina cerámica producida

en la empresa, moldes de yeso para el colado de las piezas, esmalte y oro

cerámica para su decoración.

La empresa se encarga de la elaboración de su propia materia prima

base para este producto (barbotina) mediante procedimientos técnicos que

garanticen la uniformidad y que aseguren que la pieza una vez formada resista

tanto los elementos químicos como la temperatura a las cuales son sometidas.

Tanto para sus etapas de producción como en la etapa de cocción se ha

procurado disponer de un número adecuado y variado de proveedores en


73

temas de fritas y pigmentos, así como elementos necesarios para su

decoración, terminado y almacenamiento.

El proceso típico de producción que sigue la empresa para la

elaboración de accesorios de baño es: preparación de la materia prima

(barbotina), colado, secado, recorte, pulido, quema 1 (biscocho), esmaltado,

quema 2 (vidriado), decorado, quema 3 (oro), embalaje y almacenamiento.

La técnica de producción para la formación de sus piezas es la del

colado utilizando moldes de yeso. En este proceso la barbotina es vaciada

dentro de los moldes en forma de pasta fluida y una vez formada la pieza

después de cierto tiempo, se procede a evacuar su excedente; quedando una

capa de material que da forma a la pieza en el molde. Los moldes de yeso

son apropiados para esta producción debido a que reúnen las características

adecuadas para una correcta absorción de la humedad lo que facilita la

formación de la pieza.

Los productos una vez que son moldeados se sacan del molde y se los

seca a la intemperie y cuando estos reúnen las cualidades adecuadas para su

manipulación; se procede al recorte proceso que es necesario ya que es aquí

donde se elimina las líneas excedente de su forma, luego de algunas horas se

realiza el pulido donde se procura que la base de las piezas sean totalmente

lisas, de manera que elimine cualquier inconveniente que pudiera tener al

momento de la colocación de los accesorios en las paredes del baño.

El proceso de pulido garantiza que las definiciones y texturas de la

pieza sean las adecuadas, apoyando también a que los elementos adicionales

como los esmaltes se acoplen de manera perfecta a la pieza.

Una vez terminado estos procesos el siguiente paso es la cocción o

quema de bizcocho. La quema se lo realiza en hornos eléctricos de cámara

con revestimiento refractario, que alcanzan una temperatura que oscila entre

los 900 y 950 grados centígrados; este proceso toma alrededor de 8 horas;

más un tiempo de enfriamiento.


74

La empresa generalmente realiza una quema diaria en cada horno que

son encendidos en diferentes horarios durante el día, para poder optimizar el

consumo de energía eléctrica.

Luego las piezas entran a un proceso de esmaltado que se lo realiza a

través de inmersión, en donde cada una de las piezas es bañada en esmalte,

previamente preparado en la misma empresa; controlando de una manera

especial la humedad y la evaporación del esmalte.

Para luego ser quemadas por segunda vez, a idéntica temperatura que

la quema anterior y de igual forma esta tarda 8 horas, más el enfriamiento que

es paulatino.

Después, se procede a su almacenamiento dependiendo de las

necesidades y los niveles de pedido que se tenga, caso contrario inicia su

terminación con la decoración de oro a mano haciendo diferente y exclusivo al

producto. También existen pedidos que no llevan oro, con la finalidad de

abaratar el producto para el cliente.

Una vez decorado el producto nuevamente es sometido a una nueva

quema, la misma que es a una temperatura menor de las anteriores;

aproximadamente unos 600 °C; de igual forma su tiempo de proceso es menor

3 horas.

Existen dentro de los productos modelos que llevan pegados su

elemento decorativo, conocidos como botones, este es el caso de los

modelos Zeus y Cromos. Estos botones son elaborados de forma similar de

cerámica y decorados con oro.

Al final, los productos son empacados en sus cajas correspondientes

con sus complementos adicionales; y almacenados para posteriormente ser

distribuidos hacia los clientes.

Todo el proceso se explica en el siguiente diagrama de flujo, (Figura

42):


75

A. Preparación Materia Prima (barbotina)B. Preparación moldesC. ColadoD. Secado 1E. DesmoldeF. Secado 2G. Recorte H. Secado 3I. PulidoJ. Quema 1 (biscocho)K. Preparación esmalteL. EsmaltadoM. Quema 2 (vidriado)N. DecoradoO. Quema 3 (oro)P. EmbalajeQ. AlmacenamientoR. Desperdicio

A

B

C

D

E

F

G

DIAGRAMA DE FLUJO

PROCESO DE ACCESORIOS DE BAÑO.

J

SI

SI

NO

NO

R

M

L

SI

NO

N

O

P

Q

H

I K

Figura 42.


76

5.3. Proceso de Focalización del TOC.

5.3.1. Información General.

La PYMES Innovación Cerámica es una empresa importante en la

producción y comercialización de accesorios cerámicos de baño e

implementos para la industria cerámica en el mercado nacional; que ha venido

contribuyendo al desarrollo de esta industria, especialmente en el apoyo a

pequeños artesanos y micro empresas.

En la actualidad, la empresa ha decidido ajustar su capacidad de

producción, como respuesta a las proyecciones de crecimiento del mercado,

de tal forma que garantice a sus clientes el abastecimiento oportuno y

continuo de sus productos. Para que lo anterior sea posible, ha resuelto

implementar un modelo gerencial basado en los principios de la TOC que

siguen las tendencias contemporáneas de administración, enfocadas en la

obtención de dinero y por supuesto, en la satisfacción de todos sus clientes.

El departamento de ventas de la empresa según la demanda del año

pasado (Cuadro 4), ha pronosticado una demanda promedio de accesorios de

baño equivalente a 238 juegos/mes (1.904 piezas) y de implementos para

industria cerámica, en especial barbotina equivalente a 9.490 galones/mes.

CUADRO DE DEMANDA 2012

MES BARBOTINA

Galones ACCESORIOS

Juegos

ENERO 7.893 286

FEBRERO 6.629 292

MARZO 8.211 94

ABRIL 7.819 211

MAYO 10.290 282

JUNIO 8.169 175

JULIO 10.854 313

AGOSTO 11.813 264

SEPTIEMBRE 9.681 257

OCTUBRE 12.362 281

NOVIEMBRE 11.855 225

DICIEMBRE 8.302 171

Promedio 9.490 238

Cuadro 4.


77

El precio de venta de un juego de accesorios bordea los $12 y un

envase de 5 galones de barbotina tiene un precio de $4,5. Entonces se espera

aproximadamente ingresos de $2.856 por los accesorios de baño y $8.541 por

la barbotina.

Como se dijo con anterioridad la empresa tiene dos unidades de

negocio: la de los accesorios de baño y la de fabricación de implementos para

la industria cerámica, esmaltes en pequeña cantidad y barbotina para piezas

cerámicas; la última como se puede apreciar es una unidad de negocio

consolidada y que representa los mayores ingresos para la empresa, sin

embargo la unidad de negocios de los accesorios de baño es muy importante

puesto que en esta se presenta un mayor valor agregado por unidad de

producto es asi que su precio es 2.7 veces mayor que el de una envase de 5

galones de barbotina.

Entonces según este análisis es un campo de oportunidad que la

empresa no debe desaprovechar para poder conseguir su meta. Por lo cual

este estudio se realizara enfocándose en esta unidad de negocio

específicamente ya que el sector de la construcción al cual pertenece esta en

crecimiento.

Para ello es necesario conocer las capacidades que dispone cada una

de los procesos que se realizan en este producto. Se debe indicar que el

tiempo que dedica la empresa para elaborar los accesorios de baño es la

mitad de la jornada de un día más o menos, con la cantidad de personal que

labora en la empresa; ya que la otra la dedica a la elaboración de la barbotina.

Por lo regular se procesan en lotes de 250 piezas ya que según la experiencia

esta cantidad es la mejor para aprovechar todos los recursos. Se ha optado

por realizar el cálculo en piezas/mes que se puede procesar por cada centro

de trabajo; lo cual es indicado en el figura 43.

En el proceso de los accesorios de baño, una vez preparada la materia

prima que es una barbotina de tipo especial debido a los procesos a los que

es sometido, es almacenada para su uso en un recipientes que contiene

aproximadamente 75 galones; la que es repuesta según la necesidad, ya que


78

la empresa cuenta con un molino preparado solo para este proceso, el cual

por lo regular labora entre 2 y 3 días a la semana; con una capacidad de 5.200

piezas/mes.

DIAGRAMA DE PROCESOS

(PIEZAS CERAMICA).

Almacenamiento

6000 Pz/mes

Colado

5040 Pz/mes

Desmolde

5040 Pz/mes

Secado 2

5040 Pzmes

Pulido

5000 Pz/mes

Quema 1

4000 Pz/mes

Esmaltado

4000 Pz/mes

Quema 2

4000 Pz/mes

Decorado

6656 Pz/mes

Quema 3

5200 Pz/mes

Embalaje

5200 Pz/mes

Preparación

MP

5200 Pz/mes

Secado 1

5040 Pz/mes

INPUT

OUTPUT

Recorte

5000 Pz/mes

Secado 3

5000 Pz/mes

Figura 43.


79

Luego se procede con el colado de las piezas que es un proceso

manual que consiste en una vez preparado el molde vertir barbotina dentro de

este hasta el nivel máximo; el cual depende del número de moldes disponibles

de cada modelo para realizarlo; se cuenta con 60 moldes del modelo Fénix

que es el de mayor demanda, 40 moldes del modelo Zeus y 10 del modelo

Kronos; se debe de considerar que la mitad de los moldes se los usa para

producir y la otra mitad están en proceso de secado, puesto que luego de

realizar una cantidad de procesos de colado (5 veces) estos pierden sus

condiciones de absorción y para volver a colar dependen del tiempo de

secado del molde (15 días dependiendo del clima). Se estima que se puede

colar 5.040 piezas/mes.

Seguidamente se deja reposar para que se proceda a secar la pasta y

tomar la forma deseada según el molde, aproximadamente unos 15 minutos

en donde una capa de más o menos 1 cm se adhiere a las paredes del molde

y el exceso de material es vaciado; este proceso de secado es dependiente

del colado.

Se continua el proceso con el desmolde de la piezas ya formadas; para

posterior a ello dejar que la pieza obtenida se seque al ambiente un tiempo de

1 hora. En estos procesos se pueden producir la misma cantidad de piezas

que en el colado, ya que van en secuencia.

Una vez que las piezas tenga las características necesarias para poder

manejarlas se procede al recorte de las venas de unión que se producen por

los moldes, esto es manual y se tiene una capacidad de 5.000 pieza/mes;

luego se debe dejarlas secar un tiempo de 8 horas más o menos dependiendo

de las condiciones ambientales, este tiempo de reposo por lo general se lo

hace coincidir con las horas no laborables de la noche; aquí las piezas

obtienen una consistencia mayor para el siguiente proceso.

Posteriormente se procede al pulido de la superficie de las piezas con

una esponja humedecida en agua, obteniendo un acabado de las piezas con

condiciones aptas para los procesos consecutivos; este es un actividad


80

manual que depende de la destreza y habilidad de las operadoras; 5.000

piezas/mes es la capacidad de este proceso.

A continuación se realizan la primera quema que se la denomina

biscocho, en hornos eléctricos de paredes refractarias, los cuales son llenados

a su capacidad máxima (250 piezas/horno) ya que en este proceso no se

producen defectos por el contacto de las piezas entre si durante el proceso de

cocción; el tiempo de quema en este proceso es de 8 horas más un tiempo de

enfriamiento, la empresa cuenta con 4 hornos eléctricos pero solo uno de ellos

se lo utiliza para este proceso; su capacidad es de 4.000 piezas/mes.

Conseguida las piezas ya en biscocho, se las prepara para el

esmaltado, en este paso se realiza una clasificación de las piezas buenas y

malas para el este proceso en donde se da el acabado especial del producto;

el cual es por inmersión en su gran mayoría en donde se somete a toda la

pieza a un baño de un esmalte dependiendo del color deseado. Existe el

esmaltado por aspersión pero solo para colores especiales que por

condiciones técnicas lo necesitan. El esmalte de igual forma es preparado en

la misma empresa con la calidad necesaria para el producto; la capacidad del

proceso de esmaltado es de 5.000 piezas/mes.

Posterior a ello se realiza la segunda quema o conocida como vidriado

por la presentación de la pieza luego de este proceso; aquí no se puede

aprovechar al máximo la capacidad de los hornos ya que se debe tener sumo

cuidado en el momento del llenado del horno de que no exista contacto entre

ellas, existen tres hornos para poder realizar este proceso con una capacidad

de dos 160 piezas/horno y uno de 96 piezas/horno, el tiempo promedio de la

quema de estas es de 7 horas más un tiempo de enfriamiento. Pero por

condiciones técnicas de las instalaciones de la planta y por políticas de

consumo de energía se puede mantener encendido solo un horno a la vez lo

que hace que se alternen el uso de los hornos; su capacidad es de 4.000

piezas/mes.

El producto obtenido de este paso, ya puede ser comercializado; ya que

existen pedidos sin oro y con oro como se lo define en la empresa. Para un


81

mayor valor agregado del producto se lo decora con oro a mano dependiendo

del modelo; por lo regular el modelo Fénix lleva este detalle en cambio los

modelos Zeus y Kronos llevan pegados un botón decorado con oro, el cual

tiene otro proceso; la capacidad del proceso de decorado es de 6.656

piezas/mes. Luego de decoradas las piezas nuevamente tiene que ser

quemadas de idéntica forma que en el proceso de esmalte pero por un tiempo

inferior 3 horas, los tres hornos destinados para la Quema 2 también se utiliza

para este proceso; pero como no todas las piezas pasan por este proceso se

considera un 30% más de capacidad para efectos de cálculo, entonces se

tiene una capacidad de 5.200 piezas/mes aproximadamente.

Finalmente se clasifican por colores y modelos las piezas para ser

embaladas en sus respetivas cajas de cartón con las demás componentes y

almacenadas para su distribución. El proceso de embalaje tiene una

capacidad de 5.200 piezas/mes y el almacenamiento una capacidad de 6.000

piezas/mes.

La producción de accesorios sigue una cadena de eventos

dependientes, (un paso no se puede hacer antes de su antecesor), no se

puede realizar el pulido sin antes hacer el colado, no hay como esmaltar las

piezas sin antes quemarlas, en ese orden. En otras palabras, las operaciones

de procesamiento de los accesorios son de fin-comienzo, su secuencia es

rígida. Además de ello existen ciertas fluctuaciones en los procesos que no

permiten en algunas ocasiones alcanzar las capacidades declaradas.

5.3.2. Modelo de decisión.

Conforme al modelo de toma de decisión propuesto por la TOC, se

analiza el caso desarrollando cada uno de los 5 pasos:

1. Identificar la restricción.

2. Aprovechar las restricciones del sistema.

3. Subordinar todo el sistema a la restricción.

4. Elevar la restricción.

5. Una nueva restricción aparecerá.


82

5.3.2.1. Identificar la restricción.

Este es el paso más difícil ya que normalmente se la llama restricción a

los síntomas de no usar correctamente el sistema. Hay básicamente dos tipos

de restricciones como se definió anteriormente: Físicas y Políticas.

Sólo se puede decir que existen restricciones físicas cuando ya han

sido eliminadas las restricciones políticas. En la mayoría de las empresas las

restricciones son políticas; esto es reglas formales o informales que impiden al

sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a la meta. Como

consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se puede obtener el

máximo provecho de los escasos recursos de la empresa.

Por ello en este punto trataremos de identificar las restricciones de tipo

político y físico para darles una solución encaminada a mejorar el enfoque a la

meta.

De acuerdo con el modelo TOC, el primer paso para la empresa es

identificar sus cuellos de botella. Gracias a que los procesos se encuentran en

secuencia, es posible realizar un diagrama de proceso por centros de trabajo,

como muestra la figura 43 y una descripción detallada de los mismos que se

expresa en el cuadro 5.

En el cuadro se relacionan las capacidades de operación para

Innovación Cerámica en cada proceso necesario para obtener el producto

accesorios de baño.


83

CAPACIDAD DE OPERACIÓN PROCESO ACCESORIOS DE BAÑO

OPERACIÓN CAPACIDAD U/M TIEMPO DE OPERACIÓN

(MES) U/M

CAPACIDAD TOTAL/MES

U/M CAPACIDAD

REQUERIDA/MES U/M

Preparación MP 650 Pz/día 8 día 5200 Pz 1904 Pz

Colado 42 Pz/hr 120 hr 5040 Pz 1904 Pz

Secado 1ᵃ 42 Pz/hr 120 hr 5040 Pz 1904 Pz

Desmolde 63 Pz/hr 80 hr 5040 Pz 1904 Pz

Secado 2ᵇ 63 Pz/hr 80 hr 5040 Pz 1904 Pz

Recorte 25 Pz/hr 200 hr 5000 Pz 1904 Pz

Secado 3ᶜ 25 Pz/hr 200 hr 5000 Pz 1904 Pz

Pulido 25 Pz/hr 200 hr 5000 Pz 1904 Pz

Quema 1 250 Pz/día 16 día 4000 Pz 1904 Pz

Esmaltado 25 Pz/hr 200 hr 5000 Pz 1904 Pz

Quema 2 250 Pz/día 16 día 4000 Pz 1904 Pz

Decorado 80 Pz/hr 64 hr 6656 Pz 1904 Pz

Quema 3ᵈ 250 Pz/día 16 día 5200 Pz 1904 Pz

Embalaje 65 Pz/hr 80 hr 5200 Pz 1904 Pz

Almacenamiento 300 Pz/día 20 día 6000 Pz 1904 Pz

ᵃ El Secado 1 es un proceso que tarda 15 minutos por cada molde a la intemperie e interfiere con el colado.

ᵇ El Secado 2 es un proceso que tarda 1 hora por pieza.

ᶜ El proceso de Secado 3 es una actividad de reposo que tarda 8 horas más o menos dependiendo del ambiente.

ᵈ La Quema 3 se considera una capacidad de 30% más, ya que los accesorios que no llevan oro o llevan botones de oro no pasan por este proceso.

Cuadro 5.

Como se puede apreciar la restricción de la demanda de mercado es la

que actualmente está causando que la empresa no pueda cumplir su meta; ya

que esta es tan solo 1.904 piezas/mes promedio cuando la empresa en

condiciones actuales pudiera producir 4.000 piezas/mes. Esta restricción de la

demanda del mercado se la tratara más a profundidad con el uso de la


84

herramienta Procesos de Pensamiento, ya que aparentemente son cuestiones

de políticas las que están causando inconvenientes.

En el cuadro 6 de porcentaje de carga de los recursos, se está

evaluando la carga diaria en cada recurso para poder identificar la restricción

física del proceso a través de un perfil de capacidad de los recursos por día,

para un lote de 250 piezas; cabe indicar que los datos registrados son

aproximaciones ya que la empresa no cuenta con datos estándar en los

procesos.

PORCENTAJE DE CARGA DE LOS RECURSOS

OPERACIÓN N° PIEZAS TIEMPO

TOTAL (MIN) TIEMPO

DISP. (MIN) % CARGA

Preparación MP 250 277 720 38%

Colado 250 360 480 75%

Secado 1 250 360 480 75%

Desmolde 250 240 480 50%

Secado 2 250 240 480 50%

Recorte 250 600 720 83%

Secado 3 250 480 720 67%

Pulido 250 600 720 83%

Quema 1 250 480 480 100%

Esmaltado 250 600 720 83%

Quema 2 250 840 660 127%

Decorado 250 168 240 70%

Quema 3 250 252 300 84%

Embalaje 250 240 480 50%

Almacenamiento 250 180 480 38%

Cuadro 6.

También se hizo una comparación del tiempo que cada recurso se

demora en procesar dicho lote, es decir se calculó la proporción del tiempo de

procesamiento de cada recurso versus el tiempo total del proceso (Cuadro 7).

El tiempo más lento durante el proceso es claramente visible en la figura 44,

pues está destacado por la barra de mayor tamaño.


85

PORCENTAJE DE TIEMPO DE PROCESAMIENTO


(MIN) %

Preparación MP 250 277 4,7%

Colado 250 360 6,1%

Secado 1 250 360 6,1%

Desmolde 250 240 4,1%

Secado 2 250 240 4,1%

Recorte 250 600 10,1%

Secado 3 250 480 8,1%

Pulido 250 600 10,1%

Quema 1 250 480 8,1%

Esmaltado 250 600 10,1%

Quema 2 250 840 14,2%

Decorado 250 168 2,8%

Quema 3 250 252 4,3%

Embalaje 250 240 4,1%

Almacenamiento 250 180 3,0%

TOTAL 250 5.917 100%

Cuadro 7.

Figura 44.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900Preparación MP

Colado

Secado 1

Desmolde

Secado 2

Recorte

Secado 3

Pulido

Quema 1

Esmaltado

Quema 2

Decorado

Quema 3

Embalaje

Almacenamiento


86

Analizando estos dos criterios, se puede decir que el proceso de mayor

carga es el proceso Quema 2 con un 127%, igualmente es el proceso de

mayor tiempo con 840 minutos, para obtener un lote de 250 piezas; lo que

representa un 14,2% del tiempo total del proceso. Por lo cual se concluye que

el cuello de botella evidente dentro del proceso de producción es el proceso

de Quema 2; pues, es el recurso con más carga y a la vez su tiempo de

proceso también es el más altos.

Dado que la empresa sólo puede producir con la misma rapidez con la

que puede procesar su restricción, es menester explotarla, ya que el tiempo de

producción perdido o la subutilización de este recurso, resulta

automáticamente en una pérdida en la empresa.

5.3.2.2. Aprovechar las restricciones del sistema.

Una vez identificado el cuello de botella como una restricción en la

operación de los hornos o denominado Quema 2, la gerencia necesita

determinar la forma de aprovechar dicha restricción para maximizar su utilidad.

En el modelo de decisión de la TOC, la parte más importante y, por

ende, la que mayor atención requiere es la operación cuello de botella. Los

pedidos no pueden ser completados ni despachados antes de que el cuello de

botella haya completado su ciclo de producción.

Al considerar que el desempeño de un sistema se determina por sus

restricciones, se debe empujar todas las posibles acciones para maximizar el

uso de las mismas. Explotar la restricción, para el caso del proceso de

Quema 2, significa sacarle el mayor provecho.

Una vez identificada la restricción en la producción de accesorios de

baño, lo que se pretende al usar TOC es explotarla haciendo mejoras, sin

necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad.

La forma en que se explotará la restricción del sistema es a través de

disminución de tiempos de espera y la aproximación al 100% de uso de la

capacidad de los hornos (tiempo de procesamiento mayor), mediante el uso


87

correcto de los hornos para el proceso Quema 2; ya que su tiempo de proceso

no es susceptible de disminución.

Al ser el lote de 250 piezas lo que se estaba haciendo para poder

procesar todo el lote era usar dos hornos uno de capacidad 160 piezas/horno

y otro de 96 piezas/horno de capacidad, el cual tiene un tiempo de espera

para encenderlo por lo antes expuesto; de los tres que se destinan para el

proceso de Quema 2 y Quema 3, quedando libre un horno de 160

piezas/horno de capacidad que se lo destinaba para la Quema 3.

Lo que se propone es procesar lotes de 160 piezas y en lo posible en

vez de usar los dos hornos de distinta capacidad usar los dos de 160

piezas/horno para el proceso de Quema 2; puesto que como se conoce no

todas las piezas pasan por el proceso de Quema 3. Además se debe poner

mucha atención en la programación para poder encender los hornos ya que

por restricción de las instalaciones de la empresa no se puede encender dos

hornos a la vez.

Al disminuir el lote de transferencia de 250 piezas a 160 piezas, el flujo

se vuelve más rápido, los tiempos de procesamiento disminuyen

conjuntamente con los tiempos de espera de entrega del lote de un recurso

hacia otro; haciendo permisible el trabajar con una mayor cantidad de lotes de

160 piezas, al tiempo que se explotará la restricción.

En el cuadro 8, se puede apreciar como las capacidades se nivelan con

la producción de lotes de 160 piezas y a la vez se incrementar el volumen de

rendimiento de los hornos.


88

PORCENTAJE DE CARGA DE LOS RECURSOS

OPERACIÓN N° PIEZAS TIEMPO TOTAL (MIN)

TIEMPO DISP. (MIN)

% CARGA

Preparación MP 160 177 720 25%

Colado 160 230 480 48%

Secado 1 160 230 480 48%

Desmolde 160 154 480 32%

Secado 2 160 154 480 32%

Recorte 160 384 720 53%

Secado 3 160 480 720 67%

Pulido 160 384 720 53%

Quema 1 160 307 480 64%

Esmaltado 160 384 720 53%

Quema 2 160 420 660 64%

Decorado 160 120 240 50%

Quema 3 160 180 300 60%

Embalaje 160 154 480 32%

Almacenamiento 160 115 480 24%

Cuadro 8.

Permitiendo que también se pueda disminuir el tiempo de entrega de

las piezas de un proceso hacia otro y por ende la producción del producto final

(Cuadro 9).


89

PORCENTAJE DE TIEMPO DE PROCESAMIENTO


(MIN) %

Preparación MP 160 177 4,7%

Colado 160 230 6,1%

Secado 1 160 230 6,1%

Desmolde 160 154 4,1%

Secado 2 160 154 4,1%

Recorte 160 384 10,1%

Secado 3 160 480 8,1%

Pulido 160 384 10,1%

Quema 1 160 307 8,1%

Esmaltado 160 384 10,1%

Quema 2 160 420 14,2%

Decorado 160 120 2,8%

Quema 3 160 180 4,3%

Embalaje 160 154 4,1%

Almacenamiento 160 115 3,0%

TOTAL 160

3.873 100%

Cuadro 9.

Es asi que de 840 minutos para un lote de 250 piezas se baja a 420

minutos para un lote de 160 piezas; logrando mejorar el tiempo de proceso por

cada unidad en 22% como se demuestra en el cuadro 10, para el proceso

cuello de botella.

UN/DIA TIEMPO

TOTAL (MIN) TIEMPO/UN

(MIN)

Actual 250 840 3,36

Propuesto 160 420 2,63

Cuadro 10.


90

5.3.2.3. Subordinar todo el sistema a la restricción.

Claramente, los excesos de capacidad resultantes en las operaciones

que no son cuello de botella no pueden ser utilizados para producir más

accesorios de baño. Lo único que lograría la empresa sería la acumulación

permanente de inventario de trabajo en proceso.

La acumulación de trabajo en proceso si se pone a trabajar a todos los

proceso a su máxima capacidad sería incontrolable, además de que la

empresa cuenta con poco espacio para los proceso de producción; es por ello

que en los cálculos anteriores se estimó ya los tiempos que duran cada

proceso.

La materia prima preparada para el proceso de colado comenzará a

acumularse rápidamente frente a este proceso en espera de ser procesada.

Adicionalmente, las piezas formadas por la operación de colado empezarán a

acumularse frente al área desmolde en espera a ser procesadas; y así por el

estilo cada proceso tendría un inventario innecesario.

De este inventario de trabajo en proceso resultan dos situaciones

desfavorables para la consecución de utilidades:

1. Innovación Cerámica gastará grandes cantidades de dinero en los

materiales necesarios para la elaboración de algunos procesos que no pueden

transformar en throughput.

2. El inventario de piezas que se obtiene después de la operación de

algunos procesos consume tiempo que podría ser utilizado para satisfacer la

demanda de algún otro producto que la empresa ofrece al mercado.

Para evitar estos problemas, Innovación Cerámica necesita subordinar

las operaciones no cuello de botella a la operación de los hornos, usando el

sistema de Goldratt: tambor, pulmón y cuerda.

La figura 45 señala que primero se debe establecer un inventario

pulmón de piezas frente a los hornos que se usan para la Quema 2, ese

inventario debe ser controlado y lo suficientemente grande para garantizar

que, en caso de que se llegara a necesitar piezas para procesar por los


91

hornos del proceso Quema 2, no haya que esperar para conseguirlas; esto

con el fin de que la operación Quema 2 no se detenga por faltantes de piezas.

P1 P2 P3 P4

INPUT

P15P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14

OUTPUT

Buffer de

piezas

esmaltadas

PROCESOS

P1 = Preparación MP

P2 = Colado

P3 = Secado 1

P4 = Desmolde

P5 = Secado 2

P6 = Recorte

P7 = Secado 3

P8 = Pulido

P9 = Quema 1

P10 = Esmaltado

P11 = Quema 2

P12 = Decorado

P13 = Quema 3

P14 = Embalaje

P15 = Almacenamiento

Trabajara al ritmo

de Quema 2

Esmaltado debe

trabajar a mayor

capacidad que

Quema 2

SISTEMA AMORTIGUADOR, CUERDA Y TAMBOR.

Figura 45.

Segundo, por medio del sistema cuerda, Innovación Cerámica requiere

que las piezas procesadas en el proceso de Esmaltado sean mayores que la

capacidad de procesamiento de los hornos, de manera que pueda obtener

materia prima necesaria para la operación Quema 2.

Por último, el ritmo de producción (compás de tambor) de los hornos del

proceso Quema 2 debe ser comunicado a los procesos posteriores, de

manera que puedan poner su capacidad de procesamiento a una tasa más

baja que su potencial de trabajo.


92

5.3.2.4. Elevar la restricción.

Con la información obtenida por medio de los análisis anteriores, la

empresa debe enfocar todos sus esfuerzos en elevar la capacidad de

procesamiento de los hornos en la Quema 2 para producir más piezas de

accesorios de baño.

Aprovechando al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente),

se sugiere, extender el rendimiento de la restricción, pues a más de ser éste el

recurso que dilata la producción también está siendo subutilizado.

La explotación de la restricción se logrará a través de la programación y

planeación de la capacidad, se usaran los recursos que no son cuello de

botella: Quema 1 y Quema 3 (con una carga diaria menor), para servir al

cuello de botella; esto servirá para aumentar el volumen de producción y

aprovechar toda la capacidad disponible del cuello de botella.

Lo que se propone es disminuir el tamaño de lote de transferencia de

250 a 160 piezas para agilizar el flujo del proceso y, consecuentemente

incrementar el uso de los recursos que no son cuello de botella (usarlos

durante un mayor número de veces al día); claro está que en algunos de ellos

se presentaran inconvenientes como en la Quema 1 donde en lo posible se

debe de tratar de explotar su capacidad máxima por ahorros de energía.

En la figura 46 se muestra mediante un diagrama Gantt como con la

propuesta se puede mejorar el rendimiento del proceso Quema 2 y mantener

controlado el tiempo de disponibilidad para los hornos.


93

Decorado

Quema 3

Embalaje

Almacenamiento

Recorte y pulido

Quema 1

Esmaltado

Quema 2

Colado

Secado 1

Desmolde

Secado 2

Preparado MP

Hr 141210 14 16 18 20 22 24 2 4 6 8 10 128 16 18 20 22 24 2 4 6 8 10 12 14 16

8 Hr (250 pz.)

7 Hr (160 pz.)

3 Hr (160 pz.)

160 pz.

8 Hr (250 pz.)

7 Hr (160 pz.)

3 Hr (160 pz.)

160 pz.5 Hr

4 Hr

5 Hr

4 Hr

5 Hr

4 Hr

8 Hr (250 pz.)

7 Hr (160 pz.)

3 Hr (160 pz.)

160 pz.

18 20 22 24 2 4

Lote 1

Lote 2

Lote 3

LOTES

DIAGRAMA GANTT PROCESOS HORNOS.

Figura 46.


94

5.3.2.5. Una nueva restricción aparecerá.

Eventualmente, Innovación Cerámica ha elevado la restricción crítica

del sistema actual; pero han surgido una restricción más que exigen un nuevo

cálculo para proponer sus posibles soluciones. Esta se refiere al Secado 3 al

cual necesita un tiempo de 8 horas para cumplir con las condiciones

necesarias.

Ahora, el modelo de decisión de la TOC comienza otra vez con nuevos

análisis basados en las horas de operación del centro de trabajo indicado

como recurso cuello de botella.

5.4. Los Procesos de Pensamiento.

A través de los Procesos de Pensamiento, el gerente logrará resolver

tres preguntas esenciales, con las cuales podrá alcanzar más unidades de la

meta de la empresa. La primera pregunta que debe realizarse el gerente y la

cual le ayudara a iniciar este proceso es:

5.4.1. ¿Qué cambiar?

Con esta pregunta se logrará ver los problemas raíces de la empresa.

En un principio estos problemas son las situaciones que no son favorables

para la empresa y ponen en riesgo alcanzar el objetivo, estas situaciones se

conocen como los EIDES o efectos indeseados de la empresa.

Dentro de la empresa Innovación Cerámica se pudieron identificar cinco

áreas de EIDES:

1. Atrasos en las entregas: En este momento la empresa cuenta con

altos costos de trasporte para poder distribuir sus productos a

diferentes sectores donde se negocia, por lo cual esta demora

genera atrasos en las ventas al consumidor final.

2. Productor regional: Innovación Cerámica es una empresa que

distribuye accesorios de baño para las ciudades más importantes del

país, por lo cual solo se está pensando en las necesidades de los

clientes de esta región; se desarrollan productos para este tipo de

consumidores, así mismo nunca se ha pensado en buscar nichos de


95

mercado diferentes a los del país, lo que da como resultado que no

se han logrado generar grandes ventas.

3. No admitir nuevos clientes: Actualmente la organización cuenta con

una planta reducida, la que permite cubrir la producción requerida por

los clientes actuales de la empresa. Entonces, la capacidad de

producción limitada hace que la empresa no pueda tener una mayor

demanda, de igual forma es importante mencionar que la producción

está limitada por la disponibilidad de tiempo de la gente que

administra la empresa quienes también forman parte de los procesos

de producción.

4. Poco posicionamiento de la empresa: La empresa tiene un mail, el

cual le sirve para la comunicación directa con sus clientes, además

de números telefónicos. Así mismo se elaboraron exhibidores del

producto que son distribuidos por el gerente en los locales de venta.

Adicionalmente cuanta con un vendedor que da a conocer el

producto en la región de la costa; estos son los únicos medios por los

cuales la empresa da a conocer sus productos, nunca se han

generado inversiones para publicidad, por lo cual los consumidores

no están familiarizados con la empresa y sus productos.

5. Productos sustitutos: En el mercado existe un gran número de

productos sustitutos de los accesorios de baño realizados en

cerámica, estos son especialmente hechos en plastico y metal que

aparentemente tienen mejores ventajas que los realizados por la

empresa.

Con estos efectos indeseables se procede a elaborar el Árbol de

Realidad Actual (Figura 47), para identificar el problema raíz; teniendo en

cuenta las relaciones que pudieren existir.


96

ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL

Planta reducida

Altos costos de

distribución

Atrasos en las

entregas

Reducido tiempo

disponible de la

administración

Escasa

inversión en

publicidad

Poco

posicionamiento

de la empresa

No admitir

nuevos clientes

No buscar

nuevos nichos

de mercadoProductos

sustitutos

Productos

regional

Figura 47.

Una vez identificados los EIDES de la empresa se hace necesario

desarrollar las Nubes de Conflicto (Figura 48), las cuales permitirán conocer

cuáles son las necesidades que busca la empresa y que se ponen en riegos.

Así mismo estas nubes ayudaran a visualizar cual es el objetivo que persigue

la empresa.


97

Ampliación de la

planta

Admitir nuevos

clientes

No admitir

nuevos clientes

Cumplir con la

demanda de los

clientes actuales

Aumentar los

ingresos

NUBE 1

Atrasos en las

entregas

Entregas a

tiempo

Mantener los

gastos operativos

Satisfacer la

demanda

Sostenibilidad de

la empresa

NUBE 2

Poco

posicionamiento

de la empresa

Empresa

posicionada

Mantener un nivel

bajo de gastos

Atraer y fidelizar

nuevos clientes

Aumentar el

truput

NUBE 3

Figura 48.


98

Luego la Nube Genérica (Figura 49), es la cual permite integrar los

EIDES fundamentales de la organización en un único EIDE, con el fin de

lograr visualizar el problema raíz de la empresa.

Dedicar mayor

tiempo a la

administración de

la empresa

Tener ingresos

fijos

Crecimiento de la

empresa

Mejor

posicionamiento de

los productos de la

empresa

NUBE

GENERICA Reducido tiempo

disponible de la

administración

Figura 49.

Esta nube permite analizar el conflicto con más detalle y extraer los

paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de

solución (Figura 50).

5.4.2. ¿Hacia qué cambiar?

Una vez propuesta una solución, llamada inyección (Figura 51), se

empieza a construir el Árbol de Realidad Futura; este se construye y se

examina para comprobar la solución, una vez más usando un método de

efecto-causa-efecto.


99

Dedicar mayor

tiempo a la

administración de

la empresa

Tener ingresos

fijos

Crecimiento de la

empresa

Mejor

posicionamiento de

los productos de la

empresa

IDENTIFICACIÓN DE LOS SUPUESTOS O PARADIGMAS

Reducido tiempo

disponible de la

administración

Supuesto: La

administración se

ocupan de producción

Supuesto: La

administración debe

planificar su desarrollo

Supuesto: La toma de

decisiones demanda de

tiempo y una planificación

estrategica

Figura 50.


100

Dedicar mayor

tiempo a la

administración de

la empresa

Tener ingresos

fijos

Crecimiento de la

empresa

Mejor

posicionamiento de

los productos de la

empresa

INYECCIONES NECESARIAS PARA CAMBIAR LOS SUPUESTOS

O PARADIGMAS

Reducido tiempo

disponible de la

administración

Supuesto: La

administración se

ocupan de producción

Supuesto: La

administración debe

planificar su desarrollo

Supuesto: La toma de

decisiones demanda de

tiempo y una planificación

estrategica

Esta debe mejorar la forma de

controlar y medir su

desarrollo.

Debe de asesorarse en

algunos temas para poder

desarrollar un mejor

posicionamiento

La administración debe tener

tiempo necesario para poder

analizar lo que pasa en la

empresa

Figura 51.


101

Una vez planteadas las inyecciones necesarias para poder romper las

flechas y solucionar el conflicto del sistema en análisis, detallamos los posibles

objetivos o efectos deseables que se quiere alcanzar:

Aumentar su trúput para lo cual no debe aceptar un desplome

dentro del mercado.

Mejorar el rendimiento y sostenibilidad de la empresa.

Incrementar el número de personas que reconozca sus productos.

Dar inversiones dentro de las actividades del mix de productos y

analizar la posible ampliación de la planta.

El gerente debe dedicar más tiempo a la toma de decisiones y

concentrarse en el crecimiento de la empresa.

Buscar asesoramiento en temas que ayuden al desarrollo de la

empresa.

Con estos efectos deseables y a partir de las inyecciones se empezara

a desarrollar el Árbol de Realidad Futura (Figura 52) para los cambios,

cuidando de no crear nuevos efectos indeseables, es necesario implementar

inyecciones adicionales para el logro de los objetivos.


102

ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA PARA LOS CAMBIOS

Se planifica la

ampliación de la

planta

Se aumenta el

truput

Se mejora el

tiempo de

entrega

Se dispone de

mayor tiempo para

administrar

Se invierte en

publicidad

Se fortalece el

posicionamiento

de la empresa

Se amplia la

cartera de

clientes

Se examina nuevos

nichos de mercadoSe difunden ventajas

competitivas del

productos

Se exporta el

producto

Se mejora la

rentabilidad de la

empresa

Se mejora el

posicionamiento de los

productos

Se busca

asesoramiento en

planificación

estrategica

Figura 52.


103

5.4.3. ¿Cómo causar el cambio?

Aquí se empieza con la parte táctica. El Árbol de Prerrequisitos (Figura

53), el que ayuda a identificar qué cambiar en la aplicación de la solución.

Goldratt afirma que uno de los principios de TOC es que "Las ideas no son aún

las soluciones." Él siente que no puede ser llamada una solución hasta la

aplicación completa y que el sistema esté funcionando según lo previsto.

El Árbol de Prerrequisitos trata de identificar los obstáculos que impiden

las inyecciones que se están implementado; utiliza una lógica diferente que los

árboles anteriores, la lógica de la necesidad, identificando los elementos

críticos u obstáculos.

ÁRBOL DE PRERREQUISITOS

Se planifica la

ampliación de la

planta

Se dispone de

mayor tiempo para

administrar

Se fortalece el

posicionamiento

de la empresa

Se amplia la cartera

de clientes

Se examina nuevos

nichos de mercado

Se mejora la

rentabilidad de la

empresa

Se mejora el

posicionamiento de los

productos

Necesidad

de mayor

inversión

Mayor

gastos de

operación

Gastos en

publicidad

Poder de

negociación

Figura 53.


104

La última herramienta en el proceso de pensamiento es el Árbol de

Transición (Figura 54), que nos permite poder determinar las acciones

necesarias para aplicar la solución; se utiliza el método de efecto-causa-efecto

para construir y examinar los detalles del plan de acción, conocido como el

Árbol de Transición.

ÁRBOL DE TRANSICIÓN

Planificar

ampliación de la

planta

Se dispone de

mayor tiempo para

administrar

Se fortalece el

posicionamiento de la

empresa

Ampliar la cartera

de clientes

Introducción a nuevos

nichos de mercado

Mejorar la rentabilidad

de la empresa

Alto posicionamiento de

los productos

Buscar fuentes de

inversión

Revisión de nuevos

gastos operativos

Buscar

asesoramiento

Figura 54.


105

Este se considera como una herramienta estratégica en la que los

cambios importantes pueden ser esbozados. La aplicación de estos, sin

embargo, requieren intervenciones complejas necesidad de un mayor detalle

de las acciones que se deben tomar; así el Árbol de Transición pasa a ser

como un instrumento operativo o táctico, cuyo propósito es implementar el

cambio.

Siguiendo lo expuesto en el Árbol de Transición el gerente lograra

mejorar la meta y volver a la empresa próspera, sostenible y rentable; tanto

ahora como en el futuro.


106

CONCLUSIONES.

1. Con lo conocido en la descripción del marco conceptual de la Teoría de

las Restricciones se puede definir que: TOC es una metodología de

gestión y mejora para las empresas, que hace sincronizar el flujo a la

capacidad del mismo.

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de

forma sostenible, esto es satisfaciendo las necesidades de los clientes,

empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitado es porque

algo se lo está impidiendo; sus restricciones que son en general

criterios de decisión erróneos.

La única manera de mejorar realmente el funcionamiento de una

empresa según los conceptos TOC, es identificando y eliminando las

restricciones de forma sistemática; fueran del tipo que fueran: políticas

o físicas.

2. Del análisis comparativo realizado sobre el TOC con otras nuevas

filosofías de gestión se puede manifestar que: en su gran mayoría si

trabajaran de forma conjunta con TOC dan excelentes resultados en los

objetivos para los cuales se las utiliza; es así que se mejora el tiempo

de entregas, al igual que su cumplimiento, se reducen los niveles de

inventario y sobre todo aumentan notablemente los ingresos.

Empresas exitosas en el ámbito mundial, que han optado por el cambio

del pensamiento tradicional al pensamiento sistemático y han elegido

TOC como una filosofía de gestión lograron fácilmente llegar a la meta y

gozan hoy de gran reconocimiento internacional.

3. En base a desarrollo en relación a la industria cerámica se puede

afirmar que: es una de las más antiguas industrias clara esta que con el

paso del tiempo ha ido evolucionando en la forma de elaboración de los

artículos, utensilios y materiales; pero su proceso o etapas de


107

fabricación siguen siendo igual basándose en las siguientes

actividades: extracción y transporte de las materias primas, preparación

de las pasta, formación de la pieza, secado y cocción, seleccionado y

empaquetado, y finalmente almacenamiento.

Al ser su sistema de producción en forma secuencial no se puede

alterarlo fácilmente; ciertos proceso son críticos para la obtención de un

excelente producto es más son de gran dependencia dentro de la

cadena tanto en el calidad como en el tiempo de proceso de las demás

etapas. Uno de ellos es la preparación de la pasta, se puede decir que

de ello depende todo el proceso; otro es el proceso de cocción ya que

de este depende el acabado final de la pieza o producto.

4. Gracias a la práctica desarrollada sobre el TOC se puede decir que

para aplicar una herramienta como la que propone la Teoría de

Restricciones es necesario comenzar por un conocimiento y

comprensión del tema tanto en el área administrativa como operativa,

principalmente en la gerencia. La Teoría de Restricciones, más que una

herramienta de mejoramiento, es una cultura de trabajo o forma de

pensamiento en la cual prima el sentido común sobre las tradiciones de

"lo que siempre se ha hecho".

La Teoría de Restricciones se puede aplicar a las PYMES, pero se

requiere un período cercano a un año para adaptar los sistemas de

trabajo actuales a los propuestos por TOC, es decir, para comprender y

organizar el flujo de producción de acuerdo con los requerimientos del

cliente, para identificar las desventajas de tener los inventarios fuera de

control, para estructurar todas las condiciones previas que se requieren

para que funcione TOC, para estructurar los sistemas de información de

tal forma que brinden información real y confiable para tomar decisiones

y sobre todo para que toda la empresa conozca la nueva forma de

laborar, generando así un ámbito de trabajo en equipo en función de la

meta de la empresa.


108

En resumen, antes de poder aplicar cualquier filosofía de mejoramiento

o de embarcarse en un proceso de cambio de la forma de operar de una

empresa es necesario organizar la casa, comenzando por los aspectos

fundamentales de gestión empresarial: la definición de estrategias, la

organización para cumplirlas, los sistemas de comunicación para brindar a

todos los involucrados una mejor visión de su papel dentro del trabajo de la

empresa, una adecuada distribución de las instalaciones y sistemas de

calidad, entre otros, son requisitos que permitirán que una empresa se

transforme positivamente de manera sostenible, es decir, logrando

mejoramiento reales y consistentes que no sean fruto de una moda, y creando

la disciplina necesaria para afrontar nuevos cambios y retos impuestos por el

entorno de los negocios.


109

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