universidad catÓlica de...

3UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TEMUCO

CAPÍTULO IVISIÓN GENERAL DE LA UNIVERSIDAD

Presentación Institucional 9Propósitos Institucionales 10La actividad Académica 11Decisiones y objetivos estratégicos (PDI 2010-2020) 13Avances en relación al Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 15

CAPÍTULO IIPROCESO DE EVALUACIÓN INSTUTUCIONAL

Antecedentes y Resultados de la Acreditación 2010-2015 23Cumplimiento de recomendaciones del Acuerdo de Acreditación 23Descripción y análisis de la Evaluación Institucional 2014 30

CAPÍTULO IIIÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

Marco General de la Gestión 37Organización y Estructura Universitaria 37Desarrollo Institucional, Planifi cación y Evaluación 47Gestión y Desarrollo de las personas 58Gestión de los Recursos Financieros 84Gestión de los Recursos Materiales 91Sistemas de Información para la Gestión 98Conclusiones Área de Gestión Institucional 102

CAPÍTULO IVÁREA DOCENCIA DE PREGRADO

Propósitos, Objetivos y Organización de la Docencia 109Equidad, Diversidad y Acceso Inclusivo 115Innovación, Articulación y Calidad de la Docencia 121Aporte de los Convenios de Desempeño al Desarrollo de la Docencia 133Oferta de Carreras, Admisión y Matricula 136Admisión y Matrícula 141Desarrollo Estudiantil 148Resultados del Proceso de Formación 158Conclusiones del área de Docencia de Pregrado 166

ÍNDICE

4 INFORME DE ACREDITACIÓN

CAPÍTULO VÁREA DE INVESTIGACIÓN

Propósitos y marco General de la Investigación 173Evolución y Desarrollo de la Invetsigación en la UC Temuco 174Políticas Institucionales para la Investigación 176Áreas prioritarias de Investigación 180Estructura Organizacional y Recursos de Apoyo a la Investigación 182Procesos Institucionales de Apoyo y Gestión de la Investigación 185Sistemas de Información y seguimiento de la Investigación 193Recursos Humanos para la Investigación 195Recursos Económicos para la Investigación 200Resultados de la Investigación UC Temuco 202Vinculación de la Investigación con Docencia de Pregrado y Posgrado 207Impacto de la Investigación UC Temuco 209Conclusiones Área de Investigación 213

CAPÍTULO VIÁREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

Marco general para el Desarrollo de la Vinculación con el medio 219Propósitos y defi niciones institucionales 220Estructura y organización para el desarrollo del vínculo 221Políticas y mecanismos institucionales 227Mecanísmos de apoyo a la vinculación 230Instancias de vinculación con el medio 232Recursos Financieros Para La Vinculación 252Resultados e impacto del vínculo 255Conclusiones del área de vinculación 262

CAPÍTULO VIIPLAN MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL 2015 - 2020

Área de Gestión Institucional 267Área de Docencia de Pregrado 273Área de Investigación 281Área de Vínculo con el Medio 286Anexo 1: Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 289Anexo 2: Indicadores 291

VISIÓN GENERAL DE LA UNIVERSIDAD

CAPÍTULO I


CAPÍTULO IVISIÓN GENERAL DE LA UNIVERSIDAD

PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL

La Universidad Católica de Temuco es una universidad regio-nal, católica, con fuerte vocación de servicio público, funda-da el 8 de septiembre de 1959, por el Obispo Monseñor Ale-jandro Menchaca Lira1. Sus actividades lectivas se inician el primer semestre de 1960, en el centro de la ciudad de Temu-co, constituyéndose en la primera institución de Educación Superior de la Región de La Araucanía, bajo el respaldo de la Pontifi ca Universidad Católica de Chile. En 1964 se traslada a la Av. Alemania, Casona Malmus, actual Campus Monseñor Alejandro Menchaca Lira. Posteriormente, en 1971, agrega los terrenos del acceso norte de la ciudad, que hoy ocupan el Campus San Juan Pablo II y el Campus Dr. Luis Rivas Del Canto.

El año 1972 se transforma en Sede Regional de la Pontifi cia Universidad Católica de Chile, dedicada, fundamentalmente a la formación de profesores. A mediados de los años ’80 frente a la Parroquia Franciscana de Lourdes, actualmente el Campus San Francisco, se construyen nuevos edifi cios de docencia, la Biblioteca y el Aula Magna, que se convierten en centros de la actividad cultural de la ciudad. A fi nes de los ochenta, se incorporan cuatro carreras técnicas: Técnico Universitario en Acuicultura, Técnico Universitario Forestal, Técnico Universitario en Producción Agropecuaria y Técnico Universitario en Programación Computacional.

El 10 de julio de 1991, se ofi cializa la Autonomía de la Uni-versidad Católica de Temuco y su ingreso al Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH). La obten-ción de la Autonomía le permite iniciar un proceso de amplia-ción de su oferta académica, incorporando las carreras y las

1 Decreto N° 375 del Obispado de Temuco. Ver Anexo II. 3.

disciplinas de: Antropología, Pedagogía Básica Intercultural, Derecho, Diseño, Ingeniería, Educación Parvularia, Educa-ción Diferencial, Arte, Traducción, Trabajo Social y Medicina Veterinaria. Al año 2004 tiene un total de 4.500 estudiantes.

Ese mismo año se toman importantes decisiones para la gestión institucional, como la incorporación de miembros externos como integrantes del Honorable Consejo Superior, el desarrollo de claustros ampliados para recoger la perspec-tiva de toda la comunidad en la planifi cación estratégica y presentarse al proceso piloto de acreditación desarrollado por la CNAP. A partir de estos análisis y resultados se aprue-ba el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010, que es-tablece como prioridades la puesta en marcha de un nuevo modelo educativo para la universidad, instalar capacidades institucionales para desarrollar la Investigación; y mejorar las estrategias que refuercen su carácter Regional y Público.

En este periodo la UC Temuco recibe una acreditación insti-tucional por un periodo de 4 años en las áreas de docencia de pregrado y gestión institucional, la que es sentida por la comunidad universitaria como una señal de confi anza en las transformaciones propuestas y en las capacidades demostra-das en la evaluación.

En esta etapa los esfuerzos institucionales estuvieron dirigi-dos a instalar reformas de primera generación, tales como: renovar las arquitecturas curriculares, fortalecer los cuadros académicos, instalar reglamentos y sistemas de evaluación, profesionalizar las unidades de gestión y los sistemas insti-tucionales, para dar sustentabilidad a un proyecto acadé-mico de complejidad creciente. Estos avances permitieron a la Universidad, obtener un buen resultado el año 2010 en su segunda acreditación institucional, logrando esta vez una acreditación por 5 años en tres áreas: Docencia de Pregra-do; Gestión Institucional; y Vinculación con el Medio, lo que


ha constituido un respaldo al desarrollo del proyecto institu-cional y el de sus Facultades.

A partir del año 2010 se puso en marcha el nuevo Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020, que recoge las decisiones estratégicas de la UC Temuco emanadas de sus claustros y busca proyectar el desarrollo de sus funciones académicas y su proyecto universitario. Estas decisiones son: (a) diversifi car y articular en un continuo educativo y de calidad la oferta formativa; (b) priorizar la investigación con impacto regional y acreditar el área; (c) contribuir a la generación de políticas públicas para mejorar la convivencia social en la región; (d) ampliar la participación en redes regionales, nacionales e internacionales; y (e) actualizar la estructura y capacidades organizacionales.

A partir de 2012, empieza a funcionar la nueva Escuela de Ciencias de la Salud, con el afán de ampliar y robustecer su proyecto académico con un sello distintivo, centrado en la persona, promoviendo la formación de profesionales de excelencia comprometidos con la prevención de la salud y el tratamiento de enfermedades, desde una perspectiva in-tegral y con énfasis en atención primaria y salud familiar. Esta Escuela integra a cinco carreras: Fonoaudiología, Kinesiolo-gía, Terapia ocupacional, Nutrición y dietética y Tecnología médica.

En el año 2013 la Universidad decide integrar en una sola unidad el área de Formación Técnica, como una manera de aportar a la formación de estudiantes que buscan una opción formativa con foco laboral y de corto plazo en el marco de un continuo educativo con la formación de pregrado. De este modo, a partir de marzo abre sus puertas la Facultad Técnica, que agrupa a las carreras técnicas existentes en la Universi-dad2 y la nueva oferta compuesta por los programas de Ad-ministración de Empresas, Educación Parvularia, Preparación Física, Turismo y Prevención de Riesgos y Medio Ambiente.

Finalmente, en el presente periodo de gestión la universi-dad ha avanzado en: la renovación de todos sus curriculos en el marco del nuevo modelo educativo y los lineamientos SCT-Chile; el refuerzo de los procesos y prácticas docentes por medio de la capacitación y el acompañamiento técnico; en la ampliación de la oferta de carreras de las facultades; abrir nuevas áreas de conocimiento pertinentes a las necesi-dades de la región, en el perfeccionamiento y califi cación de

2 Las carreras de Técnico Universitario en Acuicultura y Técnico Uni-versitario en Producción Agropecuaria existían con antelación como parte de la oferta de la Facultad de Recursos Naturales.

la planta académica para ampliar las capacidades de inves-tigación científi ca y tecnológica; reforzar institucionalmente la función de extensión y vínculo, para incrementar el rol público y la articulación con la sociedad regional; incorporar nuevas capacidades directivas y profesionales en los equipos y procesos de gestión; concretar importantes inversiones en infraestructura y en el desarrollo de sus sistemas; y en alcan-zar un posicionamiento entre sus pares en relación a su ca-pacidad de innovación y su compromiso con la inclusión, la calidad y la equidad.

PROPÓSITOS INSTITUCIONALES

Misión institucional

La Universidad Católica de Temuco ha sido fundada por la Iglesia Católica, en el espíritu del Evangelio de Jesucristo y el Magisterio de la Iglesia, para servir a la sociedad de La Arau-canía y la macro región sur del país, dedicándose desde sus inicios a “la formación amplísima de los futuros profesiona-les, al cultivo de las ideas que abren nuevos surcos al saber, y a la investigación que perfecciona la vida y las instituciones, generando nuevos horizontes y posibilidades a su gente y sus territorios”3

Para desarrollar su misión:

• Se funda en un modelo educativo humanista cristiano que ofrece una sólida formación académica y ética a sus estudiantes, futuros profesionales dispuestos a servir y construir una sociedad más justa, desarrollada y solidaria.

• Cultiva y produce conocimientos para el mejor desarrollo de La Araucanía y la macro región sur, buscando constan-temente la verdad, el bien y la belleza en un fecundo diá-logo con la fe, a la luz de las orientaciones del Magisterio de la Iglesia.

• Se vincula con su entorno social para comprender y con-tribuir a la solución de sus problemáticas, desafíos y aspi-raciones, inspirada en la Doctrina Social de la Iglesia.

Visión institucional

Al año 2020 la Universidad Católica de Temuco será una uni-

3 Tomado del Decreto de Fundación N° 375 del 8 de septiembre de 1959 y fi rmado por el Obispo de la Diócesis de San José de Temuco, Monseñor Alejandro Menchaca Lira. Ver anexo II. 2.


versidad regional de excelencia, reconocida nacionalmente por su calidad académica, por su contribución a la solución de los problemas regionales y al desarrollo sustentable de La Araucanía y la macro región sur, desde una concepción cristiana del hombre y de la sociedad.

Marco inspirador y principios orientadores

Las defi niciones y propósitos del quehacer institucional en la Universidad Católica de Temuco son herederas de dos ver-tientes confl uyentes: la tradición universitaria, que reconoce el valor sustantivo a las funciones esenciales de formación, investigación y vínculo con la comunidad; y las orientaciones del magisterio de la Iglesia y su doctrina social, que ilumi-nan y cualifi can su producción intelectual, artística, científi ca y técnica desde una visión cristiana del hombre y de la so-ciedad.

En cuanto Universidad, contribuye de modo riguroso y crí-tico al reconocimiento efectivo de la dignidad humana y al desarrollo de la herencia cultural mediante la docencia, la investigación y los diversos servicios que se ofrecen a la co-munidad.4

En cuanto Católica, su inspiración humanista y cristiana está en el centro de sus actividades como una prioridad del plan de desarrollo institucional que se explicita en su proyecto formativo y se expresa en la vida de la misma comunidad universitaria llamada a ser auténticamente humana según el espíritu de Cristo.

En cuanto Regional, asume las características de la ma-cro-regió n sur, particularmente la interculturalidad, entendi-da como reconocimiento del otro y de su cultura, y busca responder a los desafíos de su contexto mediante programas formativos relevantes, producción de conocimientos sociales pertinentes y prestación de servicios para el mejor desarrollo de La Araucanía.

Los principios transversales que permiten orientar las activi-dades al interior de la Universidad son:

Construir comunidad, lo que se traduce en la promoción de un estilo de gestión y de vida universitaria caracterizado por los criterios pastorales de comunión y participación.

4 Constitución Ex Corde Ecclesiae. (ExCE, 12). Tomado de documento Ser y Quehacer de la Universidad Católica. Marco inspirador y princi-pios orientadores de la Universidad Católica de Temuco. Ver anexo I.3.

Cultivar el diálogo, que se materializa en una triple perspec-tiva: como herramienta didáctica; la promoción del diálogo fe-razón, fecundizando el trabajo interdisciplinario propio de la academia; diálogo intercultural como nota característica de la Universidad en razón de la condición interétnica de su región.

Participar en la misión evangelizadora de la Iglesia, en-tendiéndose como presencia de la Iglesia en el ámbito uni-versitario, contribuyendo a servir en los diversos ámbitos de la vida social y generando proyectos que concreticen los va-lores religiosos y éticos propios de una visión cristiana del hombre.

Vivir la opción por lo pobres, lo cual implica que al interior de la comunidad se vive la opción preferencial por los más desfavorecidos o por quienes se encuentran en una posición de desventaja, en coincidencia con las características de la Iglesia Latinoamericana.

LA ACTIVIDAD ACADÉMICA

Al año 2014 la Universidad imparte 53 carreras, 44 carreras de pregrado, 9 programas de nivel técnico y un Bachillerato en Ciencias y Humanidades. En ellas se atiende a un total de 8.127 estudiantes, de los cuales 573 corresponden a estu-diantes de nivel técnico. Además, la Universidad imparte 10 programas de magíster con una matrícula de 151 estudian-tes; 48 diplomados con 1.528 estudiantes; 10 postítulos con 248 estudiantes.

En cuanto a las actividades de investigación contabilizadas para el año 2013, la Universidad cuenta con 72 publicaciones indexadas en bases de datos ISI, 48 publicaciones en SciE-LO y 88 publicaciones en Scopus. En relación a los proyectos prioritarios, la Universidad ha adjudicado 4 FONDECYT, 1 FONDEF y 1 INNOVA en el año 2013. Para el periodo com-prendido entre los años 2009 y 2013 la cifra de FONDECYT alcanza a 31 proyectos, los FONDEF a 11 proyectos, los IN-NOVA a 6 proyectos y 1 proyecto MILENIO. Asimismo, en el periodo 2010 a 2013, la Universidad ha publicado 237 ISI y 172 SciELO.

Estas actividades académicas son sostenidas por un equipo académico constituido por 413 jornadas completas equiva-lentes, 108 de las cuales cuentan con grado de doctor y 150 con grado de magíster. Asimismo, para el desarrollo de las actividades administrativas y profesionales de apoyo y sopor-


te a la academia se cuenta con una planta de 336 personas, que sumado a personal contratado en el marco de proyectos específi cos asciende a 451 personas.

Las actividades de docencia, investigación y extensión se de-sarrollan fundamentalmente en las 7 Facultades, la Escuela de Ciencias de la Salud y el Instituto de Estudios Teológicos.

La Facultad de Artes y Humanidades cuenta con un po-blación de 377 estudiantes, atendidos por 36 académicos. Esta unidad académica entrega en sus aulas una formación integral de calidad a estudiantes del área de las Artes Visua-les, del Diseño y de las Lenguas (Traductores), y trabaja para desarrollar en ellos la capacidad crítica, refl exión, análisis e investigación. Además, contribuye a la formación disciplina-ria en lenguaje, literatura y lingüística en carreras de Pedago-gía, así como con cursos de inglés para alumnos de toda la universidad.

La Facultad de Ciencias Jurídicas, acoge a 743 estudiantes y a 15 académicos de planta. Esta unidad se dedica a formar profesionales con identidad cristiana y sentido ético, con só-lidos conocimientos de los aspectos centrales de la disciplina del Derecho, capacidad de análisis y formulación de solucio-nes a problemas jurídicos, comprensión de otras disciplinas y trabajo en equipo para la búsqueda de soluciones integrales a problemas de la realidad de La Araucanía y de la macro región sur. Al amparo de la Facultad se encuentra el Centro de Resolución Alternativa de Confl ictos, que tiene como ob-jetivo promover el adecuado acceso a la justicia, mediante la difusión y desarrollo de los mecanismos de resolución alter-nativa de confl ictos, especialmente de la mediación.

La Facultad de Ciencias Sociales, integrada por 37 acadé-micos de planta que atienden a un población de 814 estu-diantes de pregrado. Las unidades académicas adscritas a esta Facultad buscan comprender y explicar las relaciones psicosociales, culturales y políticas de la sociedad contem-poránea, consolidando un espacio para las ciencias sociales contextualizadas que respondan a los problemas concretos de la Macro Región sur de Chile. Las carreras impartidas son Antropología, Ciencia Política, Psicología, Sociología y Tra-bajo Social.

La Facultad de Educación cuenta con 2.029 estudiantes de pregrado, atendidos por un equipo académico integrado por 68 académicos de planta. La facultad de educación posee un amplio prestigio en la formación de profesores, caracte-rizándose por generar espacios de refl exión pedagógica, de respeto por los otros, de colaboración con las instituciones

educativas y vinculación permanente con los profesores en desempeño docente. La Facultad imparte 10 carreras –todas acreditadas- de nivel básico y medio. Conforman la oferta las carreras de: Educación de Párvulos, Pedagogía en Educación Básica con Mención, Pedagogía Básica Intercultural en Con-texto Mapuche, Pedagogía en Educación Diferencial NEET y Defi ciencia Mental, Pedagogía en Educación Física, Peda-gogía en Historia, Geografía y Ciencias Sociales, Pedagogía en Inglés, Pedagogía en Lengua Castellana y Comunicación, Pedagogía Media en Ciencias Naturales y Biología, y Peda-gogía Media en Matemática.

La Facultad de Ingeniería, con 1.522 estudiantes atendidos por un cuerpo académico de planta de 33 profesores. Entre sus propósitos fi gura apoyar e incentivar a los jóvenes de hoy, en investigación y tecnología, proporcionando avanzados métodos y productos, que la comprometen con el mejora-miento de la calidad de vida de la Región y el País. Asimis-mo, está orientada a la formación integral, rigurosa y ética de profesionales en las carreras de: Contador Auditor, Ingenie-ría Civil Ambiental, Ingeniería Civil Industrial, Ingeniería Civil Química, Ingeniería Civil en Informática, Ingeniería Civil Plan Común, Ingeniería Civil Geológica, Ingeniería Civil en Obras Civiles e Ingeniería Comercial.

La Facultad de Recursos Naturales cuenta con 1.025 estu-diantes de pregrado y un cuerpo académico integrado por 77 profesores de planta. Su equipo académico sostiene 7 programas de posgrado y el desarrollo de un gran número de actividades de investigación. En el ámbito de la forma-ción profesional imparte 6 carreras: Agronomía, Medicina Veterinaria, Ingeniería en Acuicultura, Ingeniería en Recursos Naturales, Ingeniería en Prevención de Riesgos, Geografía y Geología.

La Universidad Católica de Temuco en el año 2013, conscien-te de los nuevos requerimientos profesionales de la región y la demanda por técnicos califi cados en las más diversas áreas del desarrollo de nuestras industrias, ha organizado las carre-ras técnicas de la universidad en una nueva unidad acadé-mica denominada Facultad Técnica5. Esta Facultad cuenta con una planta de 60 académicos, incluyendo docentes per-tenecientes a las Facultades de Recursos Naturales, Educa-ción e Ingeniería, atiende a una población estudiantil de 573 estudiantes en las carreras de: Técnico Universitario en Acui-cultura, Técnico Universitario en Administración de Empre-sas, Técnico Universitario en Educación Parvularia, Técnico

5 Decreto de Rectoría 120/2012.


Universitario en Preparación Física, Técnico Universitario en Producción Agropecuaria, Técnico Universitario en Turismo, Técnico Universitario en Prevención del Riesgos y Medio Am-biente, Técnico Universitario en Redes y Telecomunicaciones, Técnico Universitario en Topografía y Geomensura

La Escuela de Ciencias de la Salud6, es fruto del compromi-so asumido con la región y el país por parte de la Universidad Católica de Temuco en mejorar los niveles de acceso y cali-dad de salud, especialmente para las personas de menores recursos, desde una perspectiva preventiva, familiar e inter-cultural. El trabajo realizado por la Escuela recoge la expe-riencia de la labor realizada por la Universidad en el marco de su Centro de Evaluación y Estimulación Temprana y sus vinculación con red de atención primaria de la región. La Es-cuela cuenta con 861 estudiantes atendidos por un equipo académicos de planta de 22 profesores. Imparte las carreras de Fonoaudiología, Kinesiología, Nutrición y Dietética, Tec-nología Médica y Terapia Ocupacional.

El Instituto de Estudios Teológicos es una comunidad aca-démica que forma parte de la Iglesia de Temuco y que con-tribuye al fortalecimiento de la identidad y misión de nuestra Universidad. Favorece el diálogo fe y cultura; contribuye a la formación de personas, en las carreras de pregrado de la universidad, a través de asignaturas de servicio a las otras fa-cultades, suscitando el compromiso de los estudiantes con el bien común, la dignidad humana y el medioambiente, abier-tas al diálogo y que valoren la diversidad; todo esto, en un esfuerzo permanente de trabajo interdisciplinario. Además, imparte la carrera de Pedagogía en Religión modalidad pa-ralela, que es un programa de formación de pregrado para estudiantes que estén cursando una carrera de la Facultad de Educación de la UC Temuco, en los niveles de básica o media. Esta carrera es impartida por el Instituto de Estudios Teológicos, en articulación administrativa y académica con la Facultad de Educación y actualmente cuenta con acredita-ción. Para el cumplimiento de sus funciones cuenta con una planta académica integrada por 16 profesores.

DECISIONES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (PDI 2010-2020)7

Durante el año 2009 se llevaron a cabo los claustros institu-cionales que sirvieron de base a la elaboración del actual Plan

6 Decreto de Rectoría 99/2011. Ver anexo II.2.


de Desarrollo Institucional. Durante estas jornadas académi-cos y funcionarios de la Universidad acordaron los principales desafíos a que debía hacer frente la Universidad en los años siguientes, exigiendo a las autoridades el planteamiento de una posición estratégica, la que se concretó en las cinco de-cisiones estratégicas aprobadas por el Honorable Consejo Superior y consignadas en el Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 y que se describen a continuación:

I. Diversifi car y articular en un continuo educativo de cali-dad la oferta formativa

La universidad ha decidido diversifi car, aumentar y articu-lar su oferta formativa en un continuo educativo que res-ponda con efi cacia y calidad a las necesidades de forma-ción profesional y técnica, para contribuir a la promoción humana, a la movilidad social y al desarrollo económico, social y cultural de la región de La Araucanía y la macro región sur. Lo anterior implica:

Agregar a la actual oferta de carreras, educación con-tinua y postgrados: (a) carreras técnico-profesionales, dirigidas a egresados de enseñanza media; (b) carreras profesionales, dirigidas a adultos que se encuentran en el mercado laboral; y (c) estudiar la incorporación de nuevas áreas profesionales y disciplinarias.

Articular las diferentes modalidades formativas: carreras profesionales y técnicas, programas y postgrados, me-diante la instalación de un continuo educativo que inte-gre curricularmente los itinerarios formativos entre estas diferentes modalidades, para facilitar el reconocimiento de los aprendizajes previos y el tránsito de un nivel a otro, asegurando pertinencia y calidad de la oferta académica.

Robustecer la calidad de los programas académicos, im-pulsando su excelencia y acreditación, en sintonía con la identidad del proyecto universitario y las demandas so-ciales, culturales, profesionales, laborales y productivas.

II. Priorizar la investigación con impacto regional y acreditar el área.

La Universidad Católica de Temuco ha decidido priorizar la investigación aplicada con impacto regional, orientada a los procesos de generación de valor económico y social de La Araucanía y la macro región sur. Lo anterior implica:

• Concentrar las capacidades académicas y los recursos institucionales en investigación de alta productividad


en las temáticas: (i) educación en contextos de vulne-rabilidad, (i) energía y medio ambiente, (iii) intercultu-ralidad y (iv) producción alimentaria.8

• Desarrollar en las facultades investigación, produc-ción intelectual y creación artística (i) pertinente a las disciplinas de base organizadas en objetos de estudio y (ii) que impacten en la calidad de vida de las perso-nas la sociedad y el territorio.

• Generar las condiciones necesarias para acreditar el área de investigación.

III. Contribuir a la generación de políticas públicas para me-jorar la convivencia social en esta región multicultural.

La Universidad Católica de Temuco ha decidido fortale-cer la extensión, el vínculo e incrementar su presencia y generación de bien público, preferencialmente a través de la Cátedra Fray Bartolomé de Las Casas, para con-tribuir académicamente a la construcción de políticas públicas que favorezcan la amistad cívica, la convivencia ciudadana, el desarrollo económico, humano y social en este entorno multicultural.

IV. Ampliar y consolidar nuestra participación en redes inter-nacionales, nacionales y regionales.

La universidad ha decidido ampliar y robustecer su par-ticipación en redes, para incrementar las capacidades institucionales que permitan el cumplimiento de los nue-vos proyectos y metas. A nivel internacional, se afi anzará la vinculación con centros e institutos con los que existe cooperación y con otros que sean convergentes con los focos estratégicos de desarrollo institucional.

En el plano nacional, se trabajará para consolidar los ac-tuales vínculos con el mundo académico, social y produc-tivo. En el ámbito académico avanzar hacia (i) una mayor articulación en el Capítulo Chileno de Universidades Ca-tólicas y con las Universidades Católicas del Sur; (ii) una presencia signifi cativa en el Consejo de Rectores de Chile y en las demás instancias nacionales pertinentes a este propósito. Finalmente, en el ámbito social y productivo con organizaciones empresariales y de la sociedad civil

8 Estas áreas han sido ajustadas y precisadas por la institución, que-dando constituidas de la siguiente manera: (a) Estudios Interétnicos e interculturales; (b) Estudios Ambientales; (c) Producción Alimentaria; y (d) Energías Renovables.

relevantes para el cumplimiento de los proyectos institu-cionales.

En el ámbito regional, fortalecer la extensa red de con-versaciones y trabajo conjunto con instituciones educati-vas, públicas, eclesiales, sociedad civil y empresarial.

V. Actualizar la estructura organizacional y las capacidades institucionales.

Para enfrentar sosteniblemente el aumento del tamaño y la complejidad del proyecto universitario, la institución ha decidido incrementar las capacidades institucionales en cuatro ámbitos: competencias del personal; estructura organizacional; recursos institucionales y desarrollo orga-nizacional.

Objetivos estratégicos de la Universidad

En forma consecuente con las decisiones estratégicas asumi-das por la Universidad, se han defi nido en el PDI los siguien-tes objetivos estratégicos.

1. Consolidar la calidad de la docencia pasando a una segunda fase del Modelo Educativo con foco en la ampliación, diversifi cación y articulación en un conti-nuo educativo; incrementando las competencias for-mativas de los profesores y generando nuevas capa-cidades de gestión de la docencia.

2. Desarrollar producción intelectual, creación artística e investigación aplicada de impacto regional que res-ponda a las necesidades y problemáticas del contex-to socio-productivo, la posicionen nacionalmente y permitan acreditar el área de investigación.

3. Fortalecer la extensión y el vínculo para incrementar la contribución de la universidad al desarrollo integral de La Araucanía y la macro región sur del país.

4. Consolidar la vinculación internacional, nacional y regional con centros e institutos de excelencia, para viabilizar la puesta en práctica de los programas y pro-yectos del plan de desarrollo.

5. Fortalecer el programa de desarrollo de las personas para mejorar su calidad de vida, la cultura organiza-cional y el ambiente laboral, mediante la adecuada implementación de la carrera académica y la carrera administrativa.


6. Fortalecer el ámbito del desarrollo estudiantil para

mejorar su calidad de vida y su experiencia universi-

taria, los benefi cios económicos, sociales y facilitar su

transición al mundo del trabajo.

7. Incrementar las capacidades institucionales para con-

cretar los nuevos planes de desarrollo, mediante una

gestión más efi caz, el fortalecimiento de la posición

económico-fi nanciera de la universidad, el reforzamien-

to de las tecnologías, sistemas de información e infraes-

tructura y con una estructura adecuada al crecimiento y

mayor complejidad del proyecto universitario.

Estos siete objetivos estratégicos constituyen las líneas en las

que se encuadra la gestión de la Universidad. De este modo,

cada una de sus unidades defi nió y proyectó sus acciones en

el marco de estos objetivos institucionales, plasmados en un

Plan de Facultad y en las Tareas Directivas, que constituyen

instrumentos de gestión que le otorgan operatividad a la es-

trategia corporativa de la UC Temuco.

En el transcurso de la gestión institucional, se han estable-

cido precisiones y cambios a algunas de estas decisiones y

objetivos estratégicos, fundamentalmente en torno a las ac-

ciones por medio de las cuales se han concretado, sin modi-

fi car el sentido original en que fueron planteados.

AVANCES EN RELACIÓN AL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAl 2010-2020

Transcurrido cuatro años desde la puesta en marcha del PDI

2010-2020, la Universidad puede dar cuenta de importantes

avances respecto de su implementación. Estos están conte-

nidos en forma detallada en el Informe de Evaluación de Me-

dio Término del PDI, que se anexa a este informe.

Decisión 1: Diversificar y articular en un continuo educativo de calidad la oferta formativa

Ampliación y diversificación

• Entre los años 2010-2014 se han abierto 24 carreras,

9 de las cuales corresponden a programas de nivel

técnico.

• Inicia el funcionamiento la Facultad Técnica, que agrupa a la formación técnica en la UC Temuco.

• Se incorpora a la Universidad el área de Ciencias de la Salud, con la creación de la Escuela de Ciencias de la Salud y la apertura de 5 carreras.

Articulación y armonización

• Creación de niveles Propedéutico-Bachillerato-Fa-cultad Técnica-Doctorado.

• Renovación de 100% de los planes de estudios de nivel técnico y pregrado en lineamientos de SCT-Chi-le.

• Diseño de Marco de cualifi caciones UC Temuco, que incorpora grados y competencias por nivel para su ar-ticulación.

• Tránsito efectivo entre estudiantes del programa propedéutico y el Bachillerato y de éste a carreras de pregrado.

• Proyectos pilotos de articulación entre Facultad Téc-nica y liceos TP y entre Facultad Técnica con carreras de Pregrado.

• Implementación de 6 planes comunes de Facultad.

Calidad de programas

• Toda la oferta de pedagogía acreditada (11 carreras)

• 16 carreras acreditadas y se estiman 18 al fi nalizar 2014.

• Refuerzo a programas de nivelación por medio del CD en Armonización Curricular

• Adjudicación de 7 Convenios de Desempeño Me-dianos (planes de mejoramiento de programas) con foco en (a) reforzamiento de formación en ciencia e ingeniería; (b) innovación para el mejoramiento de aprendizajes en estudiantes mapuche; (c) integración de tecnologías en proceso de enseñanza; (d) articula-ción de la formación con formación técnica de nivel medio; (e) fortalecimiento de formación en ciencias básicas; (f) implementación de un modelo de forma-ción e-learning.

• Implementación de la estrategia de evaluación de los ciclos formativos que implica entre otras cosas,


evaluaciones complejas fi nalizados los semestres 4to, 8vo y 12vo de cada carrera.

• Reforzamiento de la labor del Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia y su estrategia de estable-cimiento de comunidades de aprendizaje.

• Creación de la Dirección de Evaluación de la Do-cencia y la implementación del perfi l de excelencia docente.

Decisión 2: Priorizar la investigación con impacto regional y acreditar el área.

• Instalación efectiva de cuatro núcleos de investiga-ción: (a) Núcleo de Estudios Interétnicos e intercultu-rales; (b) Núcleo de Estudios Ambientales; (c) Núcleo de Producción Alimentaria; y (d) Núcleo de Energías Renovables.

• Reforzamiento de políticas, soportes instituciona-les e incentivos para el incremento de la producción científi ca.

• Creación de la Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento para promover la mayor vinculación con el sector productivo y el emprendimiento en base a ciencia.

• Implementación de Convenios de Desempeño con académicos para potenciar el número e impacto de las publicaciones.

• Crecimiento de la planta académica con grado de doctor en un 70% (de 54 en 2009 a 92 en 2013). En el caso de las jornadas completas equivalentes con grado de doctor el crecimiento en el periodo ha sido de un 93%.

• Crecimiento de un 40% en la planta académica con grado de magíster (de 157 a 222 en el mismo perio-do).

• En el periodo 2009-2013 las publicaciones ISI anuales se duplicaron, pasando de 32 a 72; las publicaciones SciELO crecieron en un 78% pasando de 27 a 48; en el caso de las publicaciones Scopus el crecimiento fue de un 100% pasando de 44 a 88.

• En cuanto a la productividad de las Facultades, sigue siendo la Facultad de Recursos Naturales la que con-centra el mayor volumen de la producción en publi-

caciones, pero se observa un incremento relevante en las Facultades de Ciencias Sociales, Educación y Ciencias Jurídicas.

• Más de un tercio de la producción científi ca (publica-ciones) se concentra en los académicos pertenecien-

tes a los núcleos.

Decisión 3: Contribuir a la generación de políticas públicas para mejorar la convivencia social en esta región multicultural.

• Durante el año 2013 la Universidad adjudicó el Con-venio de Desempeño en Educación Superior Re-gional por un monto de 1.168 millones de pesos. Este

plan se orienta a instalar capacidades en 5 comunas

vulnerables de la región, generando para ello un mo-

delo de articulación sistémico, territorial y asociativo

entre la Universidad y los municipios, en un marco de

reciprocidad y co-construcción de conocimientos.

• La UC Temuco lidera la comisión de regionalización de la Red de Universidades Públicas no estatales G9, teniendo a su cargo la defi nición de contenidos

y acciones para recoger el aporte de estas universi-

dades al desarrollo de sus respectivas regiones y a la

instalación de una agenda política de promoción del

desarrollo regional.

• El funcionamiento permanente y activo de la Cátedra Fray Bartolomé de Las Casas y la reciente instala-

ción de la Mesa redonda “Diálogo y reconciliación en

La Araucanía”, la cual contó con la presencia de 60

personas entre representantes del mundo mapuche,

autoridades gubernamentales y religiosas, académi-

cos, dirigentes gremiales y empresariales, y líderes

sociales.

• Entre las acciones de vinculación destacan los pro-

gramas de Vinculación a la Sociedad (VAS) y Viva Comuna. El primero en una labor de creciente conso-

lidación con las parroquias en la provisión de talleres

para sus comunidades y el segundo en la instalación

efectiva de una mesa participativa que integra a 11

municipios de la región.

• Entre los años 2011 y 2014 la Universidad ha puesto

en marcha sus programas de inclusión, comenzando


con el Propedéutico UC Temuco que hoy abarca a estudiantes de todas las comunas de la región.Esto constituye un aporte a la paz social desde el enfoque de la equidad en el acceso a la Educación Superior. Asimismo, esta experiencia ha servido de base para la instalación nacional del Programa de Acompaña-miento y Acceso Efectivo (PACE), principal política pública con foco en equidad.

Decisión 4: Ampliar y consolidar nuestra participación en redes internacionales, nacionales y regionales

A nivel internacional

• Se han fi rmado 89 convenios internacionales en el periodo 2009-2013, fundamentalmente con España (22), Estados Unidos (17) y Francia (16).

• La internacionalización de la Universidad mediante la asistencia a ferias de relevancia mundial tales como: EAIE Estambul 2013, EIAE Dublin 2013.

• En cada facultad es posible constatar alianzas estra-tégicas con Universidades o instituciones de educa-ción a nivel internacional:

- Facultad de Ciencias Jurídicas con la Universidad de Rovira i Virgili (España).

- Facultad de Recursos Naturales con el Instituto de París de Tecnología para las Ciencias de la Vida, Alimentación y Medioambiente (Francia).

- Facultad de Educación con Western Washington University (Estados Unidos).

- Facultad de Ciencias Sociales con Universidad de Salamanca (España).

- Facultad Técnica con Servicio Nacional de Apren-dizaje SENA (Colombia) y la Universidad Atónoma de Barcelona (España).

- Facultad de Ingeniería con TU Berlin y Politécnica de Berlin (Alemania).

- Instituto de Estudios Teológicos con Universidad de Deusto (España).

- Facultad de Artes con TU Berlin y el DAAD (Alema-nia).

A nivel nacional

• La Universidad ha impulsado con fuerza el trabajo de la

Red de Universidades Públicas no estatales G9, asu-

miendo el liderazgo de la comisión de regionalización.

• Se mantiene un vínculo estrecho con las Universida-des Católicas del Sur, representando en forma coor-

dinadas los intereses en los organismos de represen-

tación (CRUCH-G9).

• La Universidad integra la Red Universitaria de Edu-cación Continua, cuyo objetivo es compartir prácti-

cas, parámetros y estándares para la formación.

• Integración de la Red de Apoyo y Atención para el Adulto Mayor, junto con las Universidades de Tara-pacá, La Serena, Valparaíso; Católica del Maule; Aus-tral y la Pontifi cia Universidad Católica de Chile.

• Desarrollo de un Doctorado en Educación en con-sorcio entre las Universidades Católica de la Santísi-ma Concepción, Universidad Católica del Maule y la Universidad del Bio Bio.

• Se ha mantenido en forma consistente la representa-ción de la Universidad desde la Rectoría en la Asocia-ción de Universidades Regionales y la Fundación Sinergia Regional, que agrupa a los 20 Rectores de las Universidades regionales del CRUCH.

A nivel regional

• Convenio con municipalidades de las comunas de Lonquimay, Galvarino, Chol Chol, Puerto Saavedra y Curarrehue en el marco de la implementación del CD Regional.

• Instalación de la mesa asociativa con los alcaldes de las 5 comunas abarcadas en el convenio.

• Convenios con 11 municipios de la región para el cofi nanciamiento de estudiantes de sus comunas en el programa Propedéutico UC Temuco.

• Desde las Facultades vínculos con 600 centros de prácticas en que se desempeñan anualmente más de 2.600 estudiantes.

• Entre 2009 y 2013 se llevaron a cabo más de 1.200 ac-tividades de vinculación desde las facultades (char-las, coloquios, congresos, seminarios, etc.)


• Reforzamiento de unidades de vinculación en ser-vicio a la comunidad, tales como:

- Centro de Resolución Alternativa de Confl icto que entre 2009 y 2013 ha atendido más de 28 mil causas.

- El Centro de Evaluación y Estimulación Temprana de la Facultad de Educación.

- Creación del Centro de Fortalecimiento de Capa-cidades Comunales.

- La Creación del Observatorio Regional, como uni-dad dedicada a la investigación aplicada en temas comunales.

- El trabajo del Observatorio Educacional de la Fa-cultad de Educación y su vinculación con municipio de Nueva Imperial para el refuerzo a las prácticas de sus profesores.

Decisión 5: Actualizar la estructura organizacional y las capacidades institucionales.

Competencias del personal

• Puesta en marcha y perfeccionamiento de la ca-rrera académica, generando reglamentación res-pectiva y aplicando con regularidad los procesos de Categorización y Califi cación Académica. Un aspecto relevante en este proceso es la diferenciación entre la opción docencia y la opción de investigación, que permite reconocer trayectorias destacadas en ambas funciones académicas.

• La puesta en marcha de la Carrera Administrativa, que incluyó la formulación de las políticas y regla-mentos en los ámbitos de selección y contratación, compensación y benefi cios, capacitación y perfec-cionamiento, movilidad interna y evaluación del des-empeño. En este último punto, se defi nió la plata-forma informática EVA de Payroll como el soporte para el proceso y se capacitó a los profesionales de la Dirección de Personas que realizarán la evaluación en 2015.

Recursos Institucionales

• En el periodo (2009 - 2014) se constata un crecimien-to planifi cado de la infraestructura, con un fuerte énfasis en espacios destinados para los estudiantes,

esto incluye salas de clases, cubículos de estudios, sala nocturna, laboratorios, cafeterías y Salas de Estar.

• En este periodo se contruyeron más de 6.500 m2, destinándose 2.000 exclusivamente en salas de clases y laboratorios.

• El ratio m2 construidos sobre matricula total se ha mantenido estable en el tiempo y la razón m2 salas/matrícula total, presenta mejoras en los últimos años en comparación con el 2009.

• Entre los años 2009 y 2013 se han realizado inver-siones tecnológicas que han bordeado los 2.500 millones de pesos, representando un esfuerzo insti-tucional por mejorar continuamente la calidad de los servicios e infraestructura de red computacional y de comunicaciones.

• En el periodo se ha logrado equipar el 95% de las salas con proyectos multimedia. Además se han habilitado 7 salas piloto equipadas con tecnología orientada a la docencia, estas salas contemplan me-joras de audio, proyectores, cambio de mobiliario, computador en sala, Tablet y tecleras.

• La Universidad ha utilizado parte importante de los recursos derivados de fondos basales y de asigna-ción directa para el fortalecimiento de las condicio-nes del proceso de enseñanza aprendizaje, bajo la lógica de brindar espacios de excelencia en la forma-ción constituye un componente de equidad.

Estructura organizacional

• Fortalecimiento de los cuerpos colegiados en la Universidad, por medio de una mayor formalización en su funcionamiento, el aseguramiento de una ma-yor representación académica y el seguimiento de sus acuerdos.

• Reforzamiento de la interlocución pública de la Uni-versidad, por medio de la instalación de la Vicerrec-toría de Extensión y Relaciones Internacionales. Esta unidad ha sido reforzada recientemente con la inclusión del área de Educación Continua de la Uni-versidad, para cautelar de mejor forma la conexión de los programas con los requerimientos del medio externo.


• Fortalecimiento del rol de los Decanos y refuerzo a su gestión, a fi n de potenciar la perspectiva acadé-mica en la toma de decisiones del gobierno universi-tario, mediante su ingreso al Comité Directivo, y en las decisiones académicas, mediante su reintegro al Consejo Académico. Adicionalmente se perfecciona-ron los procesos de selección, defi nición de perfi les y designación de Decano, mediante la instauración de Comités de Búsqueda y se defi nió el cargo de Vicede-cano para el apoyo en la gestión de las Facultades.

• Fortalecimiento del Área de Gobierno Institucional encargada de gestionar y articular el rumbo general del proyecto universitario, fi jar y aplicar mecanismos y medidas para articular la gestión académica y admi-

nistrativa; realizar seguimiento al cumplimiento de las metas. Esto incluyó la profesionalización de las unida-des y equipos encargados de la planifi cación, análisis institucional y aseguramiento de la calidad.

• Reforzamiento de la Prorrectoría con la creación de la Unidad de Proyectos Estratégicos9 para el levanta-miento, postulación, seguimiento y evaluación de los proyectos prioritarios de la Universidad. En el trabajo mancomunado de esta unidad, la Vicerrectoría Aca-démica y la Dirección General de Gestión se ha logra-do adjudicar un número signifi cativo de Convenios de Desempeño con fi nanciamiento ministerial.

9 Decreto de Rectoría 144/2010 y Decreto de Rectoría 3/2014. Ver ane-xo II.2..

ESTADO COMPARATIVO EN CIFRAS 2010-2014

DATOS E INDICADORES A NIVEL INSTITUCIONAL

2010 2011 2012 2013 2014

Matrícula total pregrado 6.400 6.767 6.921 7.484 8.127

Matrícula de primer año 1.782 1.639 1.712 2.187 2.319

Matrícula de primer año quintiles 1, 2 y 3 1.329 1.245 1.252 1530 1676

Tasa matrícula Q 1, 2 y 3 87,8% 85,5% 79,6% 83,2% 85,3%

PSU promedio de la matrícula de primer año 541,6 543,3 546,7 543,7 543,4

Tasa de retención en el primer año 83% 83% 79% 80% 82%

Tasa de titulación por cohorte de ingreso 29% 29% 29% 31% 33%

Tasa de titulación por cohorte de ingreso quintiles 1, 2 y 3 N/C N/C 32,2% 31,7% 34,5%

Tiempo de titulación 12,9 13 13,1 12,6 12,7

Empleabilidad a 6 meses del título 61% 66% 64% 63% 82%

Número total de académicos de dedicación completa (JC, base 40 horas) 227 226 248 255 279

% de académicos de dedicación completa (JC) con doctorado 20% 27% 28% 30% 37%

Número total de académicos jornada completa equivalente (JCE, base 44

horas)321 312 354 361 413

% académicos JCE (base 44 horas) con doctorado. 15% 21% 21% 23% 26%

% académicos JCE con especialidades médicas, maestrías y doctorado 51% 53% 58% 61% 63%

% Carreras de pregrado acreditadas 62% 80% 71% 70% 57%

(N° carreras acreditadas / N° carreras elegibles para acreditar) (13/21) (16/20) (15/21) (16/23) (16/28)

Matrícula total maestrías 298 321 257 123 151

Publicaciones ISI 44 60 61 72 -

Publicaciones SCIELO 34 51 39 48 -

Publicaciones SCOPUS 61 80 80 88 -

N/C: No calculado

Fuente: Kimn. Dirección General de Gestión Institucional

PROCESO DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

CAPÍTULO II


CAPÍTULO IIPROCESO DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

ANTECEDENTES Y RESULTADOS DE LA ACREDITACIÓN 2010-2015

La Universidad Católica de Temuco cuenta con una trayecto-

ria en acreditación institucional que se remonta al 2005, año

en que obtuvo su primera acreditación institucional por un

periodo de cuatro (4) años en las áreas de Gestión Institucio-

nal y Docencia de Pregrado, en el marco de la fase piloto de

acreditación desarrollada por la Comisión Nacional de Acre-

ditación de Pregrado.

Durante el año 2008 y 2009 la Universidad inició el proceso

de evaluación institucional, con una doble perspectiva: En

primer lugar, conocer el nivel de cumplimiento de los objeti-

vos de su plan estratégico 2005-2010 y levantar los estudios

técnicos para dar soporte a un nuevo Plan de Desarrollo; y,

en segundo lugar, evaluar las políticas y mecanismos de ase-

guramiento de la calidad de las funciones académicas de la

institución, con foco en la obtención de una nueva acredita-

ción institucional.

Una vez concluido el proceso de evaluación interna, la Uni-

versidad entregó su Informe de Autoevaluación Institucional

a la CNA-Chile, con fecha 25 de septiembre de 2009, reci-

biendo la visita de un equipo de pares evaluadores entre el 3

y 6 de noviembre del mismo año. El informe de los pares eva-

luadores fue recibido por la institución el 26 de noviembre

de 2009 y dos meses más tarde, el acuerdo de acreditación

Nº 73 de la CNA. Dicho acuerdo: (a) otorgó una acreditación

institucional por un periodo de tres años; (b) acreditaba el

área optativa de vinculación con el medio; y (c) negaba la

acreditación del área de investigación.

Dadas las discrepancias entre los contenidos del informe de

pares evaluadores y el acuerdo de acreditación mencionado,

las autoridades de la universidad decidieron interponer un recurso de reposición con fecha 11 de enero de 2010, el que fue rechazado por la CNA, manteniendo a fi rme la acredita-ción por tres años.

Con la convicción de que la institución contaba con funda-mentos para alcanzar un resultado acorde a los avances ins-titucionales registrados en el periodo, la Universidad decidió recurrir a una instancia distinta, por lo cual interpuso un re-curso de apelación ante el Consejo Nacional de Educación (CNED) con fecha 12 de abril de 2010. El 10 de junio de ese año el CNED acogió en forma parcial el recurso de apelación interpuesto, modifi cando la decisión de la CNA-Chile y acre-ditando a la Universidad Católica de Temuco por un plazo de 5 años, manteniendo la decisión de no acreditar el área de investigación. La vigencia de la acreditación se extiende entre junio de 2010 y junio de 2015, según se contiene en el Acuerdo de Acreditación Nº 048/2010.

Este documento ofi cializa la acreditación de la Universidad y recoge los elementos evaluativos principales que fundan el juicio del Consejo Nacional de Educación para la acredita-ción institucional de la Universidad Católica de Temuco.

CUMPLIMIENTO DE RECOMENDACIONES DEL ACUERDO DE ACREDITACIÓN

El acuerdo de acreditación institucional Nº 48/2010 del Con-sejo Nacional de Educación incorpora una síntesis de los antecedentes asociados a la acreditación de la Universidad,


que incluye: las conclusiones del acuerdo Nº 73 de la CNA que dan fundamento a su decisión; los argumentos esgrimi-dos por la Universidad en su recurso de reposición ante la CNA; los contenidos del acuerdo Nº 94 de la CNA que fun-damenta el rechazo a la reposición; y fi nalmente los elemen-tos que fundan la apelación por parte de la Universidad ante el Consejo Nacional de Educación.

En su análisis de estos antecedentes -y de los resultados de la consulta a los pares evaluadores, la propia CNA y la institución- el Consejo Nacional de Educación incorpora en el acuerdo Nº 48/2010 los argumentos propios que funda-mentan la aceptación parcial del recurso de apelación de la Universidad. En ellos se sintetizan lo que a juicio de sus consejeros constituyen los principales desafíos y debilidades que la institución debe abordar como conclusiones de su acreditación.

Finalizado el proceso de acreditación en junio de 2010, la Universidad incorporó estos antecedentes en la elaboración de su Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 el que fue dado a conocer a la comunidad en noviembre de 2010. De este modo, la institución contó con un solo instrumento de gestión, elaborado a partir del diagnóstico estratégico ins-titucional y los resultados de su acreditación, facilitando el seguimiento de sus objetivos y planes.

A continuación se presentan en forma sintética los avances en los ámbitos establecidos como desafíos en el acuerdo Nº 48/2010:

ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

TEMA Situación económico-fi nanciera

CITA “La Universidad debe prestar especial atención en cumplir la planifi cación que se ha dado respecto de su situación económica fi nanciera” pp. 18 acuerdo Nº 48/2010 CNED

AVANCES La Universidad incluyó entre sus decisiones y objetivos estratégicos del PDI 2010-2020 el fortalecimiento de las ca-pacidades institucionales, en particular, el refuerzo de la posición económico-fi nanciera de la institución, por medio de la generación de ingresos y la captación de nuevos recursos.

Durante la sesión N°359 del 15 de octubre del año 2013, el Honorable Consejo Superior (HCS) de la universidad acordó ajustar las políticas fi nancieras que rigen para los años 2013-2016 y fi jó seguimiento a indicadores fi nancieros que son los que se describen a continuación:

Evolución de los indicadores fi nancieros institucionales 2010-2014

INDICADOR POLÍTICA 2013 2014

Leverage Inferior a 3,0 1,38 1,35

Payment Inferior a 10% 6,77 6,73

Razón corriente Mayor a 1% 1,01 1,04

Margen operacional Mayor a 4% 6,9 6,7

Ebitda $M Mayor a MM$2.000 M$3.081.598 M$3.407.033

Fuente: Dirección de Finanzas. UC Temuco. 2014

Se constata que la institución ha cumplido con su planifi cación fi nanciera y las exigencias del HCS, dando cuenta de una conducción responsable y ajustada de las fi nanzas de la Universidad.

La Universidad ha logrado concretar las inversiones que le han permitido enfrentar un proyecto de mayor enverga-dura y complejidad. A ello ha colaborado su capacidad para agenciar recursos públicos sobre la base de planes de mejoramiento de calidad, con importantes compromisos institucionales.


ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO

TEMA Resultados de la formación

CITA “Si bien la Universidad ha experimentado avances importantes en las tasas de titulación oportuna, la diferencia que existe a nivel de las Facultades es signifi cativa” pp. 19 acuerdo Nº 48/2010 CNED

AVANCES En cuanto a los resultados por Facultad, persisten diferencias en términos de la titulación oportuna, pero aquellas que con-taban con los resultados más bajos han presentado importantes avances. A modo de ejemplo, las Facultades de Artes y Humanidades, Ingeniería, Ciencias Sociales, Educación muestran un mejoramiento promedio de 5 puntos porcentuales en el mismo periodo 2010-2014.

La Universidad mantiene una vigilancia permanente sobre el desempeño académico de sus estudiantes y desarrolla estrate-gias a nivel de las Facultades para mejorar sus indicadores. Entre estas estrategias fi guran:

- Ajustes a mecanismos de egreso y titulación, junto a la generación de soportes para el estudiante en situación de egreso.

- Establecimiento de Convenios de Desempeño de Facultad, con foco en el mejoramiento de indicadores de retención y titulación.

- Implementación de evaluaciones integradas fi nalizados los semestres 4to y 8vo de cada carrera.- Programa de apoyo docente focalizado en cursos de primer año con gran cantidad de estudiantes y con indicadores

de aprobación y retención que se encuentran por debajo de la media institucional.- Conformación de comunidades de aprendizaje docentes, cuya fi nalidad es desarrollar culturas de trabajo colaborativo.- Fortalecimiento del colegio de ayudantes, iniciativa que busca potenciar los desempeños competentes de los estu-

diantes en base al trabajo de pares.- Implementación del módulo de califi cación del estudiante, que permite acceder a información oportuna sobre el

desempeño semestral de los alumnos.

Producto de las políticas implementas se pueden presentar los siguientes resultados:

• El indicador de nivelación institucional (producción y compresión de texto y matemáticas) alcanza el 56% para el año 2013.

• En general, los niveles de aprobación en comprensión lectora y producción de texto superan el 60%, en tanto la aprobación en la prueba de conocimientos básicos en matemáticas es de 46%.

• Luego de un caída institucional de los indicadores de retención y titulación entre los años 2009 y 2011, la universidad muestra resultados positivos en los últimos tres años, recuperando la tendencia.

• Entre 2011 y 2013 se aprecia un incremento de 3 puntos porcentuales en la retención de primer año, pasan-do de 79 a 82%. Estos resultados sitúan a la Universidad en los valores promedios del CRUCH.

• Los datos de aprobación han presentado una variación positiva a nivel institucional, pasando de 74 a 78% entre el periodo 2011-2013.

• La titulación oportuna ha mostrado incremento de 4 puntos porcentuales entre los años 2010 y 2014 alcan-zando actualmente un valor de 33%.

• Se visualiza un mejoramiento relevante en los indicadores de docencia para estudiantes de los primeros 2 quintiles entre 2011-2013 (retención de 79,6 a 84,2%; en titulación oportuna de 33,5 a 36%)

• Los datos permiten apreciar que la Universidad presenta más de un 80% de egresados empleados antes de los 6 meses de egreso de sus carreras.

• En el caso de la empleabilidad pertinente, se aprecia que el 74% de los egresados de la Universidad ingresa al mundo laboral a un trabajo estrechamente relacionado con su formación de pregrado

• Los estudiantes ranqueados presentan mejor rendimiento en notas y mayor retención que estudiantes no ranqueados.

Los resultados del proceso de formación son incorporados en la planifi cación de las Facultades y en el seguimiento que se desarrolla a los indicadores comprometidos en los Convenios de Desempeño Institucional. Lo anterior ha implicado un refuerzo a la cultura de evaluación de las unidades académicas y el posicionamiento de los indicadores de desempeño en la conducción académica de las Facultades.


ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

TEMA Sistemas de Información

CITA “La universidad debe avanzar hacia un sistema de información integrado que alimente los procesos de toma de decisiones” pp. 19 acuerdo Nº 48/2010 CNED

AVANCES Al momento de ser visitada por los pares evaluadores la Universidad había decidido utilizar un software ERP de ori-gen uruguayo, para la gestión de los procesos administrativos y académicos. Este sofware mostró difi cultades para su adaptación a las necesidades de la institución y las exigencias de la gestión institucional.

A contar del año 2012 la Universidad otorgó prioridad institucional a la implementación de un nuevo Sistema Infor-mático Integrado en ambiente web, denominado Kellun (palabra mapuche que quiere decir ayudar)desarrollado en forma interna por la Unidad de Desarrollo de Sistemas de la UC Temuco. La implementación de este sistema inte-grado se ha plasmado en una programación supervisada en forma directa por el gobierno institucional para asegurar su avance.

Entre los principales hitos en la implementación del Sistema Kellum se cuentan:

• Decisión institucional de destinar una parte sustantiva de los fondos basales a la implementación de este sistema.

• Conformación de una unidad de desarrollo de sistemas, dependiente directamente de la rectoría a cargo de la implementación del sistema.

• Priorización, planifi cación y diseño de los módulos según demandas de las Vicerrectorías Académica y de la Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos.

• Fase de producción y desarrollo de los módulos priorizados, que incluyó un periodo de marcha blanca de alrededor de un mes.

• La implementación de estas acciones han signifi cado una inversión total de más de M$245.000

A diciembre de 2014, los módulos que se encuentran operativos por cada área de desarrollo son:

• Área académica: 25 de 30 módulos, lo que equivale a un 83%• Área Administración y fi nanzas: 8 de 9 módulos que equivale a un 89%

En la siguiente fi gura se aprecian los módulos desarrollados y su interacción:

SISTEMA INFORMÁTICO INTEGRADO - KELLUN

Estudiantes

Carreras

Docentes

Planes

Asignaturas

ADM

ISIÓ

N

Solicitud y Programación de Cursos

Reserva Salas y Horarios

Inscripción Cursos

Califi cación Estudiante

HIST

ORIA

L AC

ADÉM

ICO

TÍTU

LOS

Y GR

ADOS

Solicitud Estudiantes

Bienestar Estudiantil

Tesorería / CobranzaHonorariosControl de Activo Fijo

PayrollAdquisiciones

y PagosComplementario

CONTABILIDAD

PRESUPUESTO

Área

Aca

dém

ica

Área

Adm

inis

trac

ión

y Fi

nanz

as


La decisión de avanzar en la implementación de este sistema integrado de gestión Kellun ha constituido una respues-ta efi caz a las demandas de la gestión institucional y la toma de decisiones.

Este sistema debe avanzar a la integración de nuevos módulos que actualmente están desarrollados en otros am-bientes informáticos (ejemplo: módulo de remuneraciones actualmente en payroll), lo que está programado para el 2015. Le siguen la integración de módulos exclusivos para la gestión del posgrado y de la educación continua.

ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO

TEMA Apertura de carreras

CITA “No se observa que la apertura de nuevas carreras haya obedecido a prioridades del área docente, sino fundamen-talmente al objetivo de mejorar los ingresos” pp. 20 acuerdo Nº 48/2010 CNED

AVANCES El Plan de Desarrollo Institucional establece entre las decisiones institucionales agregar a la actual oferta de carreras: (a) carreras técnico profesionales, dirigidas a egresados de enseñanza media; (b) carreras profesionales, dirigidas a adultos que se encuentran en el mercado laboral; y (c) estudiar la incorporación de nuevas áreas profesionales y disciplinarias. Estas decisiones han constituido el encuadre para el incremento de la oferta de carreras en la Univer-sidad.

Se han precisado los procedimientos y criterios para la apertura de nuevas carreras, entre los cuales se cuenta:

1. Incremento del rol de los cuerpos colegiados en las propuestas y decisiones sobre la apertura de nuevos programas.

2. Trabajo articulado entre la Vicerrectoría Académica, la Dirección General de Gestión Institucional y la Vice-rrectoría de Administración y Asuntos Económicos para asegurar idoneidad y sustentabilidad de las pro-puestas.

3. Incorporación de la perspectiva externa en la decisión de la nueva oferta, que incluye consejeros superiores externos y un instrumento sencillo aplicado a representantes del sector público.

4. Precisión de criterios e instrumentos para la valorización de la nueva oferta, los que son explicados en detalle en el capítulo de docencia.

La oferta académica se ha sustentado sobre los siguientes criterios:

• Priorizar las carreras que proyecten un mayor aporte al desarrollo de la región y de la macro zona Sur

• Dar respuesta a las necesidades vocacionales de los jóvenes de la región y sus familias para lograr un desa-rrollo humano, profesional, social y económico

• Lograr la efi ciencia en el uso de la infraestructura existente

• Diversifi car las áreas disciplinarias para ofrecer mayores oportunidades a los jóvenes talentosos vulnerables.

• Consolidar las áreas disciplinarias existentes en la Universidad

• Asegurar las tasas de crecimiento defi nidas por el Consejo Superior

• Aprovechar las capacidades humanas y materiales instaladas en las unidades académicas, mejorando la efi ciencia en el uso de los recursos académicos.


ÁREA INVESTIGACIÓN

TEMA Resultados en investigación

CITA “Aún no es posible observar los resultados (en investigación) que los términos de referencia requieren para la acreditación del área” pp. 20 acuerdo Nº 48/2010 CNED

AVANCES El actual Plan de Desarrollo establece el compromiso institucional de priorizar la investigación con impacto regio-nal y acreditar el área, concentrando los recursos y capacidades académicas y desarrollando la producción desde las Facultades.

Las políticas institucionales implementadas a lo largo de estos años le han permitido a la Universidad alcanzar mejores resultados que los que presentaba en el proceso de acreditación anterior.

Entre las medidas adoptadas se encuentran:

•. Establecimiento de núcleos de investigación en áreas priorizadas

•. Generación de norma que permite que los académicos opten por la opción docencia o la opción investi-gación, ajustando las rúbricas de evaluación y los productos esperados de cada académico.

•. Generación de convenios de desempeño individuales para académicos con capacidades demostradas en investigación.

•. La redefi nición de las rúbricas asociadas a las categorías académicas y a los procesos de evaluación del desempeño académico.

•. El establecimiento sostenido de un Fondo de Incentivo a la Productividad Académica en Investigación (FIPAI).

•. La promulgación de un reglamento de propiedad intelectual y creación de la ofi cina de transferencia tec-nológica.

En el cuadro se puede apreciar la evolución en que ha presentado la Universidad en cuanto a sus publicaciones anuales.

2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL

PublicacionesISI 34 44 60 61 72 271

Publicaciones SciELO 27 34 51 39 48 199

Publicaciones Scopus 44 61 80 80 88 353

En el siguiente cuadro se compara la productividad en publicaciones en los periodos desde que se inician las ac-tividades de investigación en forma sistemática en la Universidad. En los últimos dos periodos se puede visualizar la diferencia entre lo presentado en la acreditación anterior y la actual.

2000-2004 2005-2009 2010-2013

Publicaciones ISI 21 107 237

Publicaciones SciELO 26 88 172


ÁREA VINCULACIÓN CON EL MEDIO

TEMA Evaluación de los resultados e impacto

CITA “Se evidencia una falta de formalización de los mecanismos de evaluación de resultados y medición del impacto en el entorno” pp. 4 acuerdo Nº 48/2010 CNED

AVANCES La Universidad recogió esta inquietud en su Plan de Desarrollo Institucional, específi camente en el objetivo espe-cífi co 3.4 que señala: “diseñar e implementar mecanismos que permitan evaluar integralmente el impacto de las actividades de extensión y vínculo”.

Las medidas adoptadas en función de este objetivo han sido:

•. Creación de la Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales, encargada de fi jar los procedi-mientos y estándares para el desarrollo de las actividades de vinculación con el medio.

•. Creación de tres mesas de trabajo formales y periódicas, que tienen por objeto retroalimentar los planes estratégicos anuales que desarrolla la Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales.

•. Diseño de ocho instrumentos de evaluación de la calidad y pertinencia de las actividades de extensión y vinculación que desarrolla la institución.

•. Implementación de un modelo de gestión de calidad en educación continua bajo norma Nch 2728, man-teniendo dos procesos consecutivos de recertifi cación.

•. Cuatro nuevos instrumentos de medición de las actividades de la Dirección de Educación Continua imple-mentado en el periodo 2009-2014.

•. Estudio de percepción de las comunicaciones y el quehacer de la Universidad Católica de Temuco, según sus clientes internos-externos.

•. Estudio sobre la percepción y el impacto que ha tenido la vinculación de la Universidad Católica de Temu-co en la región. Resultados comparados 2009-2014.

•. Puesta en marcha del Convenio de Desempeño en Educación Superior Regional: “Modelo de Articulación y Vinculación de Carácter Sistémico-Territorial-Asociativo para la Formación de Capacidades Locales en La Araucanía”, que establece indicadores concretos para la medición del impacto de la vinculación insti-tucional en las cinco comunas involucradas.

•. Instalación de una cultura de registro y sistematización de las actividades de extensión en la comunidad universitaria.

•. Establecimiento de un procedimiento institucional para focalizar y priorizar las actividades de extensión, buscando alcanzar un mayor impacto en su ejecución.

Las medidas han logrado un importante efecto en la percepción de los actores externos a la universidad. En su percepción la Universidad se ha destacado en importantes ámbitos de su quehacer: (a) formación de profesio-nales en un amplio rango de áreas de conocimiento que la conectan con los distintos sectores productivos en la región; (b) liderazgo sostenido en el tiempo en temas culturales y artísticos; (c) posicionamiento en áreas medio ambientales, así como también desarrollo e innovación en temáticas mapuche; y (e) se enfatiza el rol social que cumple en la región, valorando la integración de alumnos provenientes de familias vulnerables por medio de sus programas de inclusión.


DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL 2014

Desde que la Universidad obtuviera su acreditación institu-cional en el mes de junio de 2010, se abocó a incorporar los resultados derivados del acuerdo de acreditación 48/2010 del CNED en su proceso de planifi cación institucional, que se encontraba ad portas de su cierre en esa fecha. De esta manera buscaba cumplir el compromiso institucional de sin-cronizar los procesos estratégicos de acreditación y planifi ca-ción, de modo de contar con instrumentos de gestión inte-grados para la conducción y seguimiento institucional.

En razón a que el Plan de Desarrollo de la Universidad se estructuró en un horizonte de diez años, fue necesario establecer planes más acotados que permitieran darle con-creción a la estrategia institucional, los que fueron denomi-nados “tareas directivas”, las que son evaluadas semestral-mente por el equipo directivo ampliado de la Universidad. Ello ha permitido mantener un proceso de evaluación per-manente de la marcha institucional y del avance en el cumpli-miento de los planes de mejoramiento, lo que ha facilitado la evaluación de los criterios de acreditación.

En el marco del actual proceso de acreditación se ha bus-cado mantener el principio de sincronía entre la planifi ca-ción y la evaluación institucional, utilizando las instancias de consulta a informantes clave con foco en la evaluación de la implementación del plan de desarrollo institucional y la evaluación de los criterios por área de acreditación.

Decisiones institucionales para la Evaluación Interna

El proceso de evaluación interna para la acreditación institu-cional inicia formalmente en enero de 2014, en el marco del encuentro anual del equipo directivo ampliado. Esta jornada tuvo como objetivos los siguientes:

• Evaluar el nivel de avance de las tareas directivas 2013-2015.

• Reconocer los avances y desafíos en la gestión de las Facultades

• Abordar los desafíos institucionales para enfrentar con éxito una nueva acreditación.

• Defi nir la metodología y programación anual asocia-da al proceso de acreditación.

Las decisiones tomadas en dicha jornada fueron las siguien-tes:

1. El Comité de Rectoría constituiría la instancia de coordinación general del proceso de autoevaluación. Este comité integra al Vice Gran Canciller, al Rector, Prorrector, Secretaría General, Vicerrector Académi-co, Vicerrector de Administración y Asuntos Económi-cos, Vicerrector de Extensión y Relaciones Internacio-nales y al Director General de Gestión Institucional.

2. La Dirección General de Gestión Institucional ac-tuaría como Secretaría Técnica del proceso, acompa-ñando a los equipos a cargo de elaborar los informes técnicos y jornadas de análisis de cada área de acre-ditación.

3. La elaboración de los informes por cada área de acreditación estarían a cargo de los equipos direc-tivos y técnicos que gestionan las respectivas funcio-nes institucionales.

4. Se conformarían cuatro comisiones de área a cargo de la elaboración del informe de acreditación del área respectiva, la ejecución de la consulta a informantes clave y el desarrollo de una jornada institucional (cum-bre) por cada área de acreditación.

5. Se desarrollarían claustros o jornadas ampliadas por Facultad, para permitir el diálogo abierto y en profun-didad sobre el avance institucional en el cumplimien-to de los criterios de evaluación.

El informe de acreditación estuvo a cargo de directivos del área de gobierno, bajo la coordinación de la Dirección General de Gestión Institucional, que actuaron como redac-tores, sobre la base de insumos preparados por distintas unidades de la Universidad. Durante este proceso se solicitó a diferentes unidades aportar con reportes y/o trabajo pro-fesional para apoyar al equipo de redactores (transferencias internas)

El modelo de gestión utilizado en el marco del presente pro-ceso se representa por medio de la siguiente fi gura:


ESQUEMA PROCESO DE EVALUACIÓN INTERNA 2014

GESTIÓN INSTITUCIONAL

COMITÉ DE RECTORÍA

Dirección de Gestión Institucional

JORNADA

DOCENCIA

JORNADA

INVESTIGACIÓN

JORNADA

VINCULACIÓN

JORNADA

GESTIÓN

Facultades

Dir. General de Docencia/Dir. General Estudiantil

Vicerrector Académico

DOCENCIA DE PREGRADO

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Dirección General de Investigación

Vicerrectoría Académica

INVESTIGACIÓN

Información Información

Fuente: Dirección General de Gestión Institucional

El modelo destaca el rol central asignado a las jornadas por área de evaluación, las que implicaron movilizar a los acadé-micos y directivos de la institución en el marco de una evalua-ción en profundidad respecto del nivel de cumplimiento de los criterios de evaluación por área. Asimismo, se evidencia la conducción central en la evaluación por parte del Comi-té de Rectoría, que integra a las autoridades centrales de la institución.

Etapas y programación de la Evaluación Interna

Las etapas del proceso de evaluación interna fueron las habi-tuales en el marco de este tipo de evaluaciones: (a) etapa de análisis de documentación institucional y políticas; (b) etapa de consulta a informantes clave; (c) etapa de validación de resultados; (d) elaboración de informe; (e) socialización del proceso y sus resultados. Estas etapas consideraron las si-guientes acciones:

POLÍTICAS CONSULTA VALIDACIÓN REDACCIÓN SOCIALIZACIÓN

Evaluación PDI 2010-2020 Encuestas:

- Estudiantes

- Académicos

- Actores externos

- Administrativos

Jornadas ampliadas por área

de evaluación

Comisiones de área Campaña acreditación 2015

Recopilación de decretos y

resoluciones

Estudio de clima

institucional

Edición general del

documento de evaluación

DGGI

Presentación a Honorable

Consejo Superior

Evaluación organización

Facultades

Jornadas de acreditación por

Facultad


Estas acciones quedaron plasmadas en la siguiente programación 2014:

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Inicio

Jornada

Análisis documentación y políticas

Reportes por área (Gest-Doc-Inv-Vinc)

Consulta a informantes clave

Validación: Jornadas ampliadas por área

Redacción Informe de Evaluación Interna

Validación Claustros por Facultad

Lectura expertos externos

HCS HCS Informe a

CNA

La primera fase del proceso consistió en recabar información de manera exhaustiva y sistemática acerca del funcionamien-to y desempeño institucional, a la luz de sus propósitos y los estándares defi nidos por la CNA. El foco de este proceso fue evaluar las políticas y mecanismos institucionales para asegurar la calidad de sus funciones institucionales y los re-sultados alcanzados en la implementación del actual PDI 2010 - 2020.

Durante los meses de abril y julio se efectuó un análisis de las evidencias e indicadores de concreción de los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Institucional, que sirvió

como insumo para la elaboración de los informes por área de evaluación.

Las comisiones de área estuvieron dirigidas por los Vicerrec-tores y Directores Generales, e incorporaron a los equipos di-rectivos y técnicos directamente implicados en la gestión de las áreas en evaluación. A cada una de las cuatro comisiones de área se les asesoró en forma directa por parte de la Direc-ción General de Gestión, incorporando como miembro per-manente en cada comisión a uno de sus analistas. Además, se contrató a un profesional, por cada área, que colaborase con la sistematización y construcción de reportes.

COMISIONES DE TRABAJO EN LA EVALUACIÓN INTERNA DE LA UC TEMUCO

COMITÉ DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL(Rector, Prorrector, Vicerrectores, Secretaría General, Vice Gran Canciller; Directores Generales)

Coordinación Institucional de Acreditación(Dirección General de Gestión Institucional)

COMISIONES DE ÁREA


Directora General de Docencia

Director General Estudiantil

Equipo DGD

Equipo DGE


Director General de

Investigación

Vicerrector Extensión y Vínculo

Equipo VER

Prorrector

Vicerrector

Administración

Director General de Gestión

Equipo VRAE



En las jornadas de evaluación por área los directivos dieron a conocer los contenidos del informe técnico que prepararon durante el primer semestre de 2014 y se utilizaron cuestio-narios y grupos focales in situ para conocer la perspectiva de los participantes acerca de los tópicos de evaluación. Las opiniones fueron sistematizadas e incorporadas al informe del área en evaluación.

En el marco del proceso de consulta a informantes clave se elaboraron cuestionarios para académicos, funcionarios y estudiantes, los que fueron aplicados durante los meses de mayo y junio de 2014. Asimismo, se desarrollo un estudio por medio de entrevistas a actores externos pertenecientes al ámbito público y privado, cuyo foco fue conocer su per-cepción sobre la Universidad, desde el punto de vista de sus vinculaciones con el entorno.

ESTUDIANTES ACADÉMICOS FUNCIONARIOS ACTORES EXTERNOS

568 254 234 15

Durante los meses de septiembre, octubre y noviembre de 2014 se desarrollaron los claustros o jornadas ampliadas de acreditación en las Facultades cuyo propósito era desarro-llar un ejercicio colectivo de análisis de los principales resul-tados institucionales y de la Facultades durante el periodo de evaluación, por medio de una discusión grupal en torno a los criterios de evaluación de la acreditación. Este ejercicio

fue sistematizado en un reporte que se adjunta al presente informe9.

La edición general del documento/informe de evaluación in-terna quedó bajo la responsabilidad del Director General de Gestión Institucional, quien fue reportando periódicamente al Comité de Rectoría respecto de los avances. Cuando este documento estuvo lo sufi cientemente avanzado para tener una mirada integral a la situación institucional, se decidió tra-bajar con el equipo directivo ampliado en una jornada de elaboración del Plan de Mejoramiento Institucional para dar respuesta a los desafíos derivados de la evaluación. Esta jornada se efectuó en el mes de noviembre de 2014, mismo mes en que se presentaron las conclusiones del informe al Honorable Consejo Superior de la Universidad.

En el marco de la socialización del proceso, de evaluación desde el mes de octubre de 2014 se ha dispuesto de una página web http://acreditacion.uct.cl/ que contiene la pro-gramación, descripciones y documentos que sintetizan los resultados de la evaluación institucional y da cuenta de las evidencias del trabajo. Asimismo, se ha generado una cam-paña denominada “Evaluar es Valorar” en el sentido de re-conocer el principio autoregulador que tiene el desarrollo de estos procesos en instituciones maduras y preocupadas de su calidad.

9 Estudio sobre tareas, roles y funciones desarrolladas por las direccio-nes de Facultad. Ver Anexo II.1.

ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

CAPÍTULO III


CAPÍTULO III


En la Universidad Católica de Temuco, la estructura, orga-nización y procesos de gestión están al servicio del cumpli-miento de la misión y propósitos institucionales. Constituyen, en este sentido, medios destinados a asegurar el desarrollo adecuado de las funciones universitarias sustantivas de for-mación de personas, producción científi ca e interlocución con la sociedad para la generación de bien público.

El Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020, instrumento central para orientar la gestión de la Universidad, establece la decisión institucional de “actualizar la estructura organiza-cional y las capacidades institucionales” con el propósito de responder en forma sostenible a las exigencias de un pro-yecto institucional de creciente complejidad académica. Lo

anterior implica el fortalecimiento de las competencias del personal académico y administrativo de la Universidad, el reforzamiento y efi ciencia en la gestión de los recursos fi nan-cieros, materiales y tecnológicos; y el incremento de la efec-tividad y coordinación de la estructura organizacional para cumplir con los objetivos institucionales.

En cuanto a los principios que ordenan la gestión, la Uni-versidad se orienta a implementar procesos de gestión de calidad, transparentes, participativos y colaborativos, en un marco de compromiso social y de consecuencia con los va-lores del Evangelio que iluminan las relaciones laborales y se expresan tanto en el uso de los espacios como en la estruc-tura organizativa10.

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA UNIVERSITARIA

Antecedentes

Durante el periodo de gestión anterior (2005-2010) la Uni-versidad decidió implementar un modelo de gestión insti-tucional que incluyó la supresión de las tradicionales Vice-rrectorías y su reemplazo por nueve Direcciones Generales, encargadas de dar soporte normativo, técnico y de recursos a la producción académica radicada en las Escuelas y De-partamentos, con lo cual se buscaba aplanar la estructura institucional y agilizar la toma de decisiones. Se trató de una ruptura con el modelo tradicional de organización universita-ria, que buscaba superar la rigidez producida por la jerarquía de cargos y la insufi ciente visión de conjunto generada, en ese entonces, por la cultura de feudos que solía predominar en las facultades de las universidades chilenas.

10 Ser y Quehacer de la Universidad Católica: Marco inspirador y prin-cipios orientadores de la Universidad Católica de Temuco. Vice Gran Cancillería. 2014. Ver anexo I.3.

Esta transformación permitió incrementar las capacidades

técnicas en la gestión institucional al especializar a los equi-

pos de cada una de las Direcciones Generales y comprome-

ter planes para cada una de las áreas de gestión: docencia,

investigación, tecnologías, infraestructura, fi nanzas, etc. Sin

embargo, a partir de una evaluación institucional realizada al

funcionamiento de la estructura organizacional, se detectó

que los cambios introducidos generaron difi cultades, entre

las cuales se reconoció un cierto predominio de la lógica de

gestión por sobre la lógica académica, pérdida de relevancia

del cargo de Decano, difi cultades para conseguir la articula-

ción horizontal dada la cantidad de Direcciones Generales,

complejización del proceso de toma de decisiones en los

organismos colegiados principales y tensión de las unidades

académicas al tener que responder a las exigencias desarti-

culadas de muchas direcciones.11

11 Estudio sobre las Direcciones Generales. UC Temuco 2009. Ver Anexo III.1.

MARCO GENERAL DE LA GESTIÓN


Después de realizado el proceso de evaluación institucional al funcionamiento de las Direcciones Generales y a la luz de los resultados de la evaluación interna de la Universidad en la acreditación anterior, se tomó la decisión de reinstalar las Vicerrectorías como forma de organización de la gestión pro-piamente universitaria.

Se reinstaló la Vicerrectoría Académica, con el propósito de responder adecuadamente al aumento del tamaño y com-plejidad de la producción académica prevista en los objeti-vos del PDI 2010-2020.12

Se reinstaló la Vicerrectoría de Administración y Asuntos Eco-nómicos, a fi n de responder adecuadamente al aumento en el volumen de recursos y de la infraestructura institucional.13

Se creó la Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacio-nales, para potenciar la función de creación de valor público y el rol ciudadano de la Universidad.14

Organización actual

La Universidad Católica de Temuco está organizada en cua-tro áreas de gestión: gobierno, academia, administración y extensión:

El Área de Gobierno, liderada por el Rector, es la encarga-da de establecer los propósitos institucionales que regirán su desarrollo en el mediano y largo plazo, proporcionando mecanismos que permitan difundir, promover y evaluar estos propósitos, asegurando su concreción y ajuste según los re-sultados de la marcha institucional. Esta área incluye a la Vice Gran Cancillería15, Secretaría General, las tres Vicerrectorías, la Dirección General de Gestión Institucional y la Prorrecto-ría, cuya función es asesorar a la alta dirección universitaria en una serie de materias estratégicas para el desarrollo de la universidad.

El Área Académica, dirigida por el Vicerrector Académico, encargado de liderar y supervisar las políticas, la producción y los procesos de gestión académica, de acuerdo a la misión y los planes institucionales. Por otra parte, es responsable de la puesta en práctica del PDI 2010-2020 en lo referido a




15 Decreto de Gran Cancillería 6/2014 que promulga resolución refundi-da del reglamento de la Vice Gran Cancillería

las áreas de la docencia, investigación y desarrollo estudian-til. Para el cumplimiento de sus funciones la Vicerrectoría Académica cuenta con tres unidades principales: Dirección General de Docencia, Dirección General de Investigación y Postgrado, y Dirección General Estudiantil. Además, inte-gran esta Vicerrectoría las unidades del Sistema de Biblio-tecas, Admisión y Registros Académicos, área de estudios y Procesos Académicos y los programas de inclusión (prope-déutico y Bachillerato en Ciencias y Humanidades)16. El orga-nismo colegiado que orienta y formula las políticas de la vida y la producción académica es el Consejo Académico.

El Área de Administración, conducida por el Vicerrector de Administración y Asuntos Económicos, tiene a su cargo la implementación de las estrategias y políticas para la admi-nistración de los recursos humanos, fi nancieros, tecnológicos y físicos para el adecuado desempeño institucional. Esta área incluye la Dirección de Desarrollo de Personas, Dirección de Finanzas y la Dirección de Campus y Servicios Generales, Di-rección de Crédito, Cobranza y Tesorería, y la Dirección de Tecnologías y el área de Sistemas.

El Área Extensión y Vínculo, liderada por el Vicerrector de Extensión y Relaciones Internacionales, sus propósitos son fortalecer la presencia pública, el rol ciudadano de la univer-sidad en la región y el país, así como promover, gestionar y consolidar la articulación de la actividad universitaria con aquellos actores, instituciones y redes externas que le per-mitan cumplir mejor con la misión, objetivos y metas de la institución y de las facultades. A esta área se incorporan las funciones de Comunicación y Marketing, Extensión, Educa-ción Continua y Relaciones Internacionales.

En conformidad con sus Estatutos17 y Reglamentos Genera-les18, la UC TEMUCO se rige por un Sistema de Gobierno Universitario conformado por instancias colectivas, que agru-pan a miembros representativos de las diversas unidades de su comunidad educativa, y por cargos individuales de auto-ridad, en quienes descansa la responsabilidad por la marcha general de la institución.

16 Resolución de Rectoría 1/2012 que crea el programa propedéutico UC Temuco y Decreto de Rectoría 121/2012 que crea el programa de Bachillerato en Ciencias y Humanidades. Ver anexo II.5.

17 Estatutos Generales de la Universidad Católica de Temuco. Decreto Diocesano N° 479 de Obispado San José de Temuco. julio 1991. De-creto de Gran Cancillería 8/2014 que presta su aprobación al acuerdo 1-366-2014 del HCS, sesión refundida. Ver anexo II.3.

18 Reglamento de Dirección Superior. Decreto de Rectoría 28/2011. Ver anexo II.2.


Las principales autoridades de la Universidad Católica de Te-muco son:

El Gran Canciller, vínculo directo e inmediato con las demás autoridades jerárquicas de la Iglesia Católica, representa en la Universidad la tutela y respaldo de la Iglesia Católica, me-diante el Obispado de Temuco, con la fi nalidad de animar y cuidar que las autoridades y los miembros de esta casa de estudios orienten sus decisiones y acciones, en congruencia con los lineamientos generales expresados por la Iglesia Ca-tólica para las universidades de su dependencia. El Obispo de Temuco es por derecho propio el titular de dicho cargo. Entre las principales responsabilidades se encuentran las si-guientes:

• Velar por la ortodoxia católica en la actividad de la

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UC TEMUCO

GRAN CANCILLER

Vice Gran Canciller

CONSEJO SUPERIOR

RECTORÍA

Dir. Pastoral Dir. Integración

SECRETARÍA GENERAL

ProrrectoríaDir. Gral. Gestión

VICERRECTORÍA

ACADÉMICA

Facultad

Artes Hum

Cons

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Dep

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Dirección Generalde Docencia

Dirección Generalde Investigación

y Postgrado

Dirección GeneralEstudiantil

Admisión y Registro Acad

Sistema de Bibliotecas

Propedéutico

Bachillerato

Gestión Procesos Acad

FacultadCiencias Sociales

Cons

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Dep

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FacultadCiencias Jurídicas

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FacultadEducación

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FacultadIngeniería

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FacultadRR NN

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Inst EstTeológ

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Esc. Cs. de la Salud

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Uni

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FacultadTécnica

Cons

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VICERRECTORÍA

ADMINISTRACIÓN Y A.

ECONÓMICOS

Dirección de

Finanzas

Dirección de Crédito, Cobranzas

y Tesorería

Dirección Desarrollo de

Personas

Dirección de Tecnología

Dirección de Campus y Servicios

VICERRECTORÍA

EXT. Y RELACIONES

INTERNACIONALES

Dirección de

Extensión

Dirección Comunicaciones y

Marketing

Dirección de Relaciones

Internacionales

Cátedra Fray Bartolomé Las

Casas

Educación Contínua

Universidad, y por el cumplimiento en ella de la legis-

lación canónica.

• Velar por el desarrollo de las actividades pastorales

de la Universidad.

• Dar la aprobación al nombramiento de los Decanos.

• Presidir el Consejo Superior y resolver los eventuales

confl ictos de competencia que pudieran suscitarse

entre el Consejo y el Rector.

• Adoptar las medidas que juzgue necesarias para

mantener la continuidad del gobierno de la Univer-

sidad, en caso de que se hubiese hecho imposible la

aplicación de las reglas de sucesión, suplencia, subro-

gación e interinato establecidas en los Estatutos.


El Secretario General, es nombrado por el Gran Canciller a propuesta del Rector, contando con la aprobación de la ma-yoría absoluta de los miembros en ejercicio del Honorable Consejo Superior. Corresponde al Secretario General actuar como ministro de fe de la Universidad, y en ese carácter:

• Certifi car los actos de las autoridades que los estatu-tos y normas internas establecen

• Proponer las normas internas de la Universidad para su aprobación a los organismos competentes, expli-carlas y velar por su cumplimiento

• Certifi car los hechos que pertenecen a la vida de la Universidad.

Los Vicerrectores, quienes son designados directamente por el Rector para liderar las áreas académica, administración y extensión y vínculo según corresponda. A su vez, los Vice-rrectores integran el Comité de Rectoría, instancia de coor-dinación y asesoría al Rector en materias de su competencia para la mejor conducción institucional.

Entre las responsabilidades generales de los Vicerrectores destacan:

• Proponer a Rectoría políticas, normas, procedimien-tos y estándares aplicables al área de su competencia.

• Informar al Comité Directivo las políticas, los estánda-res y procedimientos que regirán el ámbito de aplica-ción en el área de su competencia.

• Apoyar a las Unidades Académicas en el cumplimien-to de las políticas y los estándares.

• Evaluar el cumplimiento de los estándares y procedi-mientos, y convenir de común acuerdo con las Unida-des Académicas, los proyectos de mejoramiento en la gestión de éstas.

• Planifi car, dirigir y controlar proyectos de nivel corpo-rativo, según sea el caso, en las áreas de su compe-tencia.

Con el restablecimiento de las Vicerrectorías, la Universidad ha logrado otorgar preponderancia a los contenidos acadé-micos en la gestión institucional, fortaleciendo a su vez la ar-ticulación del gobierno universitario entre sí, así como con instancias de representación externa tales como el Consejo de Vicerrectores Académicos del CRUCH y comités de área del G9.

• Prestar su aprobación a las modifi caciones de los Es-tatutos de la Universidad y a los Reglamentos del Ins-tituto de Estudios Teológicos.

• Asistir con derecho a voz a las sesiones de cualquier organismo colegiado de la Universidad, en cuyo caso tendrá su presidencia honoraria.

El Rector, quien ejerce el gobierno de la Universidad y tie-ne su representación, con las facultades que establecen los Estatutos y con las que le otorgue el Consejo Superior en ejercicio de sus atribuciones. Entre sus responsabilidades destacan:

• Proponer al Consejo Superior: las políticas y planes generales de la Universidad; aprobación o modifi -cación de estatutos y reglamentos de la Universidad que sean de su competencia; el proyecto de presu-puesto anual de la Universidad.

• Ejecutar los acuerdos del Consejo Superior, dictando para ello los Reglamentos, Decretos, Resoluciones e Instrucciones cuando fuere necesario.

• Representar a la Universidad ante cualquier autoridad nacional o extranjera.

• Designar las autoridades académicas y el personal docente y administrativo, de acuerdo a los reglamen-tos pertinentes.

• Ejercer las facultades de dirección y administración de los asuntos universitarios que no estén expresa-mente atribuidas a otros organismos o autoridades

El Rector ejerce sus atribuciones, principalmente a través de los Vicerrectores, los cuales permanecerán en su cargo mien-tras cuenten con su confi anza. La Rectoría, para el mejor ejer-cicio de su gobierno, podrá contar con unidades encargadas de funciones tales como: Planifi cación, Control de Gestión, Aseguramiento de la calidad, Estudios y Proyectos Estraté-gicos.

El Prorrector, quien apoya y colabora directa e integralmen-te al Rector en materias concernientes al gobierno y gestión superior de la Universidad, tanto en aspectos académicos como económico-administrativos, estudiantiles y de vínculo externo, particularmente en materias relacionadas con el de-sarrollo de mediano y largo plazo de la institución, en coor-dinación permanente con los Vicerrectores, Decanos y otros organismos propios de la Dirección Superior.


El Decano, quien constituye una autoridad del gobierno uni-versitario encargada de dirigir, liderar y orientar la vida y la producción académica de la Facultad, en función de su Plan de Desarrollo y del quehacer de sus Escuelas, Departamen-tos y Carreras. El Decano depende funcional y administrati-vamente del Rector, a quien debe reportar en el ejercicio de sus funciones. Asimismo, forma parte del Comité Directivo de la Universidad.

El Decano juega un papel esencial en la articulación de los proyectos académicos de sus unidades y en la implementa-ción del modelo de formación inicial de la Universidad. Asi-mismo, es el responsable de defi nir el proyecto de desarrollo de la Facultad y tomar las decisiones que permitan asegurar el buen funcionamiento del trabajo académico, generando las condiciones adecuadas para el mejoramiento continuo de los indicadores estratégicos institucionales en producti-vidad académica (retención, titulación oportuna, publicacio-nes, proyectos).

En la gestión actual, el liderazgo del Decano ha sido forta-lecido por medio de su reintegración en el Comité Directivo de la Universidad. Asimismo, se han fortalecido los procedi-mientos de elección de Decano19, por medio de la instala-ción de Comités de Búsquedas con representación de aca-démicos de las unidades académicas y con la creación del cargo de Vicedecano para fortalecer su gestión.

Durante el actual periodo de gestión la Universidad ha pues-to un fuerte énfasis en el reforzamiento de la labor de los cuerpos colegiados, de modo de garantizar que las decisio-nes de las autoridades unipersonales en los distintos niveles de la organización cuenten con la asesoría, deliberación y/o aprobación de los equipos académicos de las unidades.

Los principales cuerpos colegiados de la Universidad son los siguientes20:

El Honorable Consejo Superior constituye la principal au-toridad colegiada de la Universidad, integrado por el Gran Canciller, la Secretaría General, el Rector, quien lo preside, el Prorrector cuatro representantes de los académicos - ele-gidos por votación democrática-, cuatro miembros externos designados por el Gran Canciller y el Presidente de la Fede-

19 Reglamento del Proceso de Nombramiento de Decanos de la UC Te-muco. Ver Anexo II.4.

20 Extraído del Reglamento de Dirección Superior y del Reglamento de Organización de Facultades, Escuelas y Departamentos de la Univer-sidad Católica de Temuco. Ver Anexo II.4..

ración de Estudiantes de la Universidad, solo con derecho a voz. Su misión es por antonomasia la determinación de las líneas fundamentales de la política universitaria. Las princi-pales funciones del Honorable Consejo Superior son las si-guientes:

- Aprobación o modifi cación de estatutos en conformi-dad con las normas canónicas

- Aprobar líneas generales de la política universitaria

- Establecer la organización académica de la universi-dad, y acorde a ello, crear, modifi car o suprimir unida-des académicas

- Aprobar, modifi car o suprimir títulos y grados

- Aprobar o modifi car el proyecto de presupuesto pre-sentado por el Rector

- Dictar las normas generales sobre las plantas de per-sonal y los reglamentos de contrataciones

El Consejo Superior se reúne en forma regular cada dos me-ses, contando para ello con una agenda temática que emana de la programación de la toma de decisiones y de los reque-rimientos de ajuste que resulten de las evaluaciones que se realizan en la institución. En caso de requerirse y de acuer-do a los procedimientos establecidos, se efectúan sesiones adicionales para resolver asuntos específi cos. Las actas y acuerdos son publicados en la página web de la Secretaría General de la Universidad y son dadas a conocer vía correo electrónico a toda la comunidad universitaria.

El Comité Directivo constituye la instancia de coordinación de la Dirección Superior de la Universidad. Está integrado por el Rector, el Prorrector, el Secretario General, el Vicerrec-tor Académico, el Vicerrector de Administración y Asuntos Económicos, el Vicerrector de Extensión y Relaciones Inter-nacionales, los Decanos, el Director del Instituto de Estudios Teológicos y el Director de la Pastoral Universitaria.

Son responsabilidades del Comité Directivo estudiar, evaluar y debatir distintas materias que sean presentadas a la Recto-ría para el proceso de decisión. Las materias sobre las cuales debe pronunciarse – entre otras - son:

a. Estándares y procedimientos de las funciones acadé-micas de docencia, investigación y extensión y víncu-lo, en consistencia con el Plan de Desarrollo Institu-cional (PDI) de la Universidad.


b. Cumplimiento de los estándares y procedimientos de

manera sistemática en el quehacer institucional, pro-

poniendo los proyectos de mejoramiento de la Uni-

versidad.

c. Planes anuales de la Universidad, en consonancia con

el PDI, garantizando su monitoreo e implementación

una vez resueltos por la Rectoría.

d. Propuesta anual de planta académica de la Universi-

dad elaborada por la Vicerrectoría Académica.

e. Vacantes y aranceles de los programas académicos

de pregrado y postgrado.

f. Deliberar y sugerir recomendaciones a la rectoría so-

bre la propuesta de presupuesto institucional, y es-

tablecer una secuencia en base a las prioridades que

emergen del PDI y de los procesos de acreditación.

g. Deliberar y sugerir recomendaciones a la Rectoría

sobre propuestas de modifi caciones de las políticas

existentes y/o de implementación de nuevas políti-

cas institucionales.

h. Proponer al Consejo Superior modifi caciones, cierre

y/o creación de programas académicos para su apro-

bación.

Reuniones Ampliadas del Comité Directivo, jornadas de

trabajo intensivas para evaluar la implementación de los

objetivos estratégicos de la Universidad. En estas instancias

participan, además de los integrantes habituales del Comi-

té Directivo, los profesionales de las áreas de planifi cación y

análisis institucional, como asimismo, se agregan directivos

de las áreas pertinentes dependiendo del asunto a tratar. A

partir de estas jornadas se detectan, priorizan y articulan las

tareas directivas que orientan la gestión universitaria. Des-

de el año 2005 se vienen realizando estas jornadas, las que

consolidan la refl exión colegiada para fundamentar la toma

de decisiones y alinear a la gestión directiva en torno a prio-

ridades de trabajo para cada año. Es así como se establecen

para cada año un conjunto de acuerdos que concretan las

prioridades de trabajo para el siguiente periodo anual de gestión. Gran parte de la agenda ordinaria del Comité Direc-tivo corresponde al seguimiento de las prioridades anuales de Gobierno.

El Consejo Académico es un organismo colegiado encar-gado de proponer las políticas de docencia, investigación, extensión, formación continua y de postgrado, así como del desarrollo del cuerpo académico. Este Consejo está com-puesto por el Vicerrector Académico, quien lo preside, los Decanos, cuatro representantes de los académicos de la planta permanente, elegidos democráticamente por sus pa-res y un representante de los estudiantes de pregrado, nom-brado por la Federación de Estudiantes o, en subsidio, por los Centros de Alumnos formalmente constituidos.

Son responsabilidades del Consejo Académico, entre otras, las siguientes:

a. Analizar la coherencia y consistencia de las políticas de Docencia, Investigación y Extensión, y proponer ajustes a los estándares y procedimientos de gestión.

b. Apoyar analítica y refl exivamente el desarrollo de los proyectos académicos, cautelando el quehacer de la academia en la Universidad.

c Aprobar acciones de mejoramiento para el cumpli-miento de los proyectos académicos de las unidades, en consistencia y coherencia con el Plan de Desarrollo de la Universidad.

d. Proponer al Consejo Superior la creación de nuevos programas de formación, tanto de pregrado como de Educación Continua y postgrado.

e. Proponer al Rector la oferta académica de pregrado y postgrado en cuanto a cupos y requisitos de selec-ción.

f. Aprobar los planes de estudios de programas de pre y postgrado y sus modifi caciones.

g. Entregar recomendaciones al Honorable Consejo Su-perior sobre toda materia que se le solicite.


h. Aprobar las modifi caciones a la Reglamentación rela-tiva a los estudiantes, que no implique modifi caciones a los Estatutos Generales de la Universidad.

Los tres principales cuerpos colegiados de la Universidad de-sarrollan una labor articulada en el marco de una agenda que tiene tres componentes: (a) el cumplimiento de las tareas directivas de la Universidad; (b) las demandas de la gestión

regular de la institución; y (c) los tiempos impuestos por el DEMRE o el Ministerio para informar decisiones académicas. Dependiendo de la temática abordada, algunas decisiones inician como propuestas a nivel del Consejo Académico, dis-cutiéndose luego en el Comité Directivo y fi nalmente en el Honorable Consejo Superior. El ejemplo más claro de esta articulación es el proceso de análisis de la nueva oferta de carreras, que se presenta en detalle en el capítulo de docen-cia de pregrado.

CUERPO COLEGIADO DECISIONES PERSPECTIVAS INVOLUCRADAS

Honorable Consejo Superior Estatutos

Políticas generales

Estructura organizacional

Presupuesto anual

Aprobación de planta

• Mirada externa regional y nacional

• Iglesia

• Académicos

• Autoridades institucionales

Comité Directivo Prioridades institucionales

Planes institucionales

Proyectos de facultad

Vacantes y aranceles

• Autoridades institucionales

• Autoridades académicas

• Pastoral univeresitaria

Consejo Académico Políticas de docencia, investigación y extensión

Proyectos académicos

Planes de estudio

Reglamentación estudiantil

• Autoridades académicas

• Representantes académicos

La participación de actores externos regionales y naciona-les en el Honorable Consejo Superior, posibilita que las te-máticas tratadas sean consideradas a la luz de las políticas públicas nacionales, demandas del sector productivo, nece-sidades de la sociedad civil, etc. La visión de la Iglesia y la perspectiva de la comunidad está representada en la pre-sidencia del Gran Canciller en el Consejo Superior y del Di-rector de Pastoral en el Comité Directivo. Asimismo, se ha cautelado que la representación académica sea un elemento transversal en la vida colegiada de la institución, con la incor-poración de los representantes democráticamente elegidos.

El Consejo de Docencia, es un organismo colegiado en-cargado de asegurar y mejorar la calidad de los procesos y sistemas aplicados en la formación de los estudiantes, de articular las carreras, proponer y dar seguimiento a los están-dares, sistemas y procedimientos que mejoren la pedagogía universitaria y la calidad en la atención de los estudiantes. Este Consejo está integrado por la Directora General de Docencia, quien lo preside, el Director General Estudiantil,

Directores de Carrera y un representante de los estudiantes por Facultad nombrado por los Centros de Alumnos formal-mente constituidos.

El Consejo de Facultad es el máximo organismo colegiado, dedicado al análisis y discusión académica pertinente al Plan de Desarrollo de la Facultad y de los organismos que la inte-gran. En particular, debe velar por la articulación y actualiza-ción de las políticas y programas de docencia, investigación y extensión de la Facultad. Este organismo está integrado por el Decano, quien lo preside, un académico de cada Escuela, Departamento o Carrera, democráticamente elegido por los profesores de la planta permanente de la unidad respectiva, Vicedecano(s), Directores de Escuela o Departamento, Direc-tores de Carrera y un alumno designado por los Centros de Estudiantes. Se incorpora, además, un académico pertene-ciente a la planta del Instituto de Estudios Teológicos, nom-brado por su Director, para contribuir al diálogo fe-ciencia propio de la catolicidad de la Universidad.


El Claustro de Facultad, es una reunión convocada por el Decano para tratar materias que requieran el más amplio de-bate e información. Está integrado por la totalidad de los académicos de la respectiva Facultad. Su convocatoria podrá hacerla el Decano de ofi cio o a petición de, a lo menos, la mitad de los académicos de planta de la Facultad, señalando con precisión las materias a tratar. Dicha solicitud no podrá ser desestimada. Su objetivo es contribuir a un sano debate de los principios e ideas universitarios.

Avances, dificultades y ajustes en la organización

En estos cuatro primeros años de implementación de la es-trategia contenida en el PDI 2010-2020 se apuntó a contar con una estructura organizacional y procesos de gestión modernos, efectivos y fl exibles, que propicien el despliegue de las capacidades para el cumplimiento de las metas insti-tucionales. Por esta razón se implementó una actualización de la estructura organizacional, que consideró las siguientes medidas:

1. Reinstalación de las Vicerrectorías, a la luz de las difi cultades de gestión del esquema de Direcciones Generales verifi cadas. Este ajuste a la organización institucional ha permitido ordenar las prioridades en la gestión desde un enfoque académico y a vincular más estrechamente el área administrativa con el área académica. No obstante lo anterior, desde las uni-dades académicas persiste la percepción de falta de coordinación en el trabajo de las instancias directivas, lo que exige mayores esfuerzos en el plano de la co-municación interna de las decisiones institucionales a nivel de los cuerpos colegiados.

2. Fortalecimiento del rol de los Decanos, entendien-do su liderazgo como un eje de articulación entre el ápice directivo de la institución y las unidades aca-démicas. Se ha incrementado la participación de los Decanos en los principales cuerpos colegiados, tanto académico como directivo, de modo de reforzar su rol de conductor académico de la Universidad21. Para el mejor desarrollo de su gestión se ha creado el cargo del Vicedecano, en quien puede delegar funciones propias de la gestión, fortaleciendo con ello la estruc-tura de gestión de las Facultades.

21 Reglamento de organización de Facultades, Escuelas y Departamen-tos. Decreto de Rectoría 63/2011. Ver Anexo II.4 y Anexo II.2.

3. Fortalecimiento del área de gobierno institucional, reforzando la labor de la Prorrectoría, con la integra-ción bajo su liderazgo de las Direcciones de Planifi -cación y Análisis Institucional en una sola Dirección General de Gestión Institucional, a cargo de la plani-fi cación, control, evaluación y acreditación de la mar-cha institucional. Además, se integró a la Prorrectoría la Unidad de Proyectos Estratégicos, cuya función principal es monitorear el grado de avance de la Uni-versidad en el cumplimiento de sus proyectos estraté-gicos y compromisos institucionales con el Ministerio de Educación.

4. Creación de la Vice Gran Cancillería, cuya misión es estimular y velar por la vivencia de la identidad Ca-tólica de la comunidad universitaria en relación con la vida de las personas, el quehacer académico y la vocación de servicio que caracteriza a la Universidad Católica de Temuco.

5. Reforzamiento del funcionamiento de los cuerpos colegiados, actualizando y reglamentando sus fun-ciones y atribuciones, identifi cando con claridad las materias en que deben ser consultados y aquellas en que se requiere su aprobación. Asimismo, se ha cautelado la representación de académicos elegidos democráticamente para contar con un contrapeso a la línea directiva en cada instancia colegiada. Se han creado instancias colegiadas excepcionales (claus-tros) para debatir temas de interés estratégico para las Facultades, que requieren amplios acuerdos.

6. Creación de las Direcciones de Carrera, a fi n de ga-rantizar una adecuada gestión de los procesos forma-tivos y dar atención a las necesidades académicas de los estudiantes. Estas direcciones, fueron creadas en reemplazo a la anterior fi gura de Secretarías Acadé-micas dependientes de las Escuelas. Estas unidades cuentan con el apoyo administrativo y de recursos acorde al tamaño y complejidad de las carreras res-pectivas. El Director de Carrera tiene igual rango que un Director de Escuela y Departamento, y depende directamente del Decano o del Vicedecano respecti-vo, cuando exista dicho cargo.

7. Adopción de una estructura fl exible para la gestión de las Facultades, con el propósito de establecer una estructura interna que garantice el adecuado desarro-llo de la producción académica en las disciplinas que


comprende cada Facultad, tanto en las funciones de

docencia, investigación, como extensión, y que funda-

mentalmente asegure el cumplimiento de los objetivos

y metas que cada Facultad ha comprometido en sus

Planes Estratégicos. A partir de esta decisión las Facul-

tades se organizaron en forma heterogénea, algunas

suprimiendo la fi gura de Directores de Escuela y crean-

do la de Directores de Carrera, otras manteniendo la

fi gura de Directores de Escuela, Departamentos y Ca-

rreras en paralelo y dependientes del Decano.

El estudio de las tareas, roles y funciones de las Direcciones

de las Facultades realizado el año 201422 como parte de las

tareas directivas de la Universidad entrega una visión general

sobre la base de las percepciones de diversos actores, des-

de las autoridades centrales, decanos, directores y asistentes.

Entre las principales fortalezas fi guran: (a) adecuado liderazgo

de los Decanos en la gestión de las Facultades; (b) autonomía

en la administración de recursos diferenciados por unidad, aun

cuando los recursos son ajustados; (c) percepción de que las

unidades han alcanzado buenos resultados con la actual es-

tructura; (d) la instalación de las Vicedecanaturas ha permitido

una labor más coordinada y mejor gestión; y (e) en general la

estructura está orientada a desarrollar una gestión adecuada

del área de la docencia, no asegurando de la misma forma

un adecuado desarrollo del posgrado. Entre las debilidades

destacan: (a) sobrecarga en las funciones asignadas al Direc-

tor de Carrera, especialmente cuando resulta necesario liderar

procesos de acreditación o renovación curricular; (b) traslape o

superposición de roles entre los Directores de Carrera y los Di-

rectores de Escuela/Departamentos, especialmente por des-

conocimiento de la reglamentación existente; (c) problemas

de comunicación entre Direcciones; y (d) falta de mecanismos

para un adecuado control administrativo de las operaciones.

A partir de este estudio, y de manera consistente con los com-

promisos institucionales asumidos en las tareas directivas 2013-

2015, se propone como parte del Plan de Mejoramiento el

ajuste a la organización de las Facultades, optimizando su fun-

cionamiento e incrementando las capacidades para una mayor

complejización y desarrollo de sus proyectos académicos.

En relación a las percepciones de la comunidad Universitaria

respecto de la organización institucional se registran los si-

guientes resultados:

22 Estudio de tareas, roles y funciones de las direcciones de facultades. DGGI 2014. Ver anexo III.1.

En términos generales, los propósitos institucionales son reco-nocidos por parte de la comunidad universitaria y se observa coherencia entre los objetivos y acciones institucionales para el desarrollo de las distintas funciones académicas. En el siguiente gráfi co se muestra el nivel de acuerdo/desacuerdo general exis-tente con los propósitos institucionales, su difusión y la capaci-dad de orientar efectivamente la gestión.

PROPÓSITOS Y OBJETIVOS

Académicos Administrativos

13%

65%

26%

74%

Desacuerdo De Acuerdo

Fuente: Encuestas de acreditación 2014-Dirección General de Gestión

Desagregando estos resultados, tenemos que un 63% de los académicos considera que los propósitos institucionales han sido adecuadamente difundidos, frente a un 16% que opina lo contrario. Un 72% considera que los propósitos y objetivos orientan la gestión Universitaria y un 80% los considera claros y precisos. En el caso del personal administrativo esta valora-ción es aún mayor, siendo un 87% quienes consideran que los propósitos y objetivos institucionales son claros y precisos y que orientan en forma efectiva la gestión.

Si bien hay claridad acerca de los propósitos institucionales y se reconoce su guía en la conducción y gestión institucional, las percepciones más críticas aluden a la evaluación de los propó-sitos y objetivos institucionales, particularmente entre los admi-nistrativos, quienes consideran en un 40% que no hay instancias de evaluación. Ello puede derivar de que ha existido un rezago en los plazos para la implementación de los procesos de evalua-ción a nivel del personal administrativo en comparación con el área académica y a que la evaluación ha estado concentrada en proyectos académicos en que los administrativos tienden a no ver impacto en sus funciones.

Por otra parte, los académicos concuerdan en un 64% que la actual organización de la Universidad es adecuada para el cum-


plimiento de sus propósitos, frente a un 21% de académicos que estiman lo contrario. Esta valoración se incrementa a 69% en el caso de los administrativos, aunque también es mayor el valor de quienes se plantean en desacuerdo.

Síntesis evaluativa

Con todo lo anterior, la visión institucional es que la actual estructura organizacional ha servido al cumplimiento de los objetivos institucionales y que los ajustes implementados a partir las instancias de evaluación han sido los correctos, de-mostrando con ello la capacidad de implementar cambios relevantes para asegurar calidad y consistencia en la gestión y avanzar al cumplimiento de los propósitos.

El sistema de gobierno, con un fuerte rol de los cuerpos colegiados ha signifi cado mayor participación académica, discusiones más amplias sobre el proyecto institucional y un permanente proceso validación y cuenta pública de las deci-siones y ámbitos de gestión, que ha derivado en una conduc-ción institucional transparente.

La organización al interior de las Facultades ha posibilitado el desarrollo de la docencia y la generación de importantes innovaciones para atender a estudiantes con frágil capital escolar y hándicaps de entrada, lo cual ha constituido un foco estratégico en la gestión de la Universidad. Del mis-mo modo, la creación del cargo de Director de Carrera ha posibilitado una gestión de la docencia más cercana a los estudiantes y una preocupación permanente en torno a los itinerarios formativos. No obstante, esta organización com-plejiza la gestión directiva en las Facultades por la falta de coordinación y el traslape de funciones entre Directores de Carrera y Directores de Escuela.

En un nuevo escenario de desarrollo y con foco en el cum-plimiento del proyecto institucional al 2020 resulta necesario que la estructura de funcionamiento de las Facultades avan-ce en otorgar mejores condiciones para el desarrollo de la investigación, el posgrado y la educación continua.

ORGANIZACIÓN ACTUAL

Académicos Administrativos

21%

64%

31%

69%

Desacuerdo De Acuerdo

Fuente: Encuestas de acreditación 2014-Dirección General de Gestión

Entre los académicos predomina la percepción que la actual organización de las Facultades favorece el desarrollo de las actividades de vinculación con el medio externo y el desa-rrollo de los procesos de formación de profesionales, pero sólo un 42% concuerda con que la estructura de las Faculta-des fomenta el quehacer investigativo. Es probable que esta percepción derive de la decisión institucional de concentrar los recursos en áreas priorizadas de investigación que inevi-tablemente generan un proceso de exclusión hacia algunas áreas disciplinarias. El desafío para la gestión de las Faculta-des es fortalecer sus programas de investigación y el desa-rrollo de sus disciplinas de modo de abrir espacios de movili-dad a académicos con capacidades emergentes.

La percepción de los administrativos en torno a la organi-zación de la Universidad es más favorable que la de los académicos. Un 82% considera que las actuales decisiones institucionales han permitido mayores resultados y un 73% considera que los directivos cuentan con las competencias para el desarrollo de sus funciones. Por otra parte, un 40% considera que las instancias directivas no funcionan en forma coordinada.


DESARROLLO INSTITUCIONAL,PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN

Durante el actual periodo de gestión institucional los equi-pos directivos se vieron enfrentados al desafío de equilibrar las necesidades propias del desarrollo institucional, en cuan-to a sus funciones académicas y labores administrativas de soporte, con un escenario económico ajustado, que imponía la necesidad de avanzar en un marco de austeridad. Lo ante-rior implicó la instalación de una dinámica institucional que permitiera asegurar, tanto el cumplimiento de resultados y calidad de los procesos académicos, como la efi ciencia ope-racional.

En este contexto, la gestión institucional ha estado abocada en concretar los planes y proyectos establecidos en el Plan de Desarrollo Institucional, asegurando la disponibilidad de recursos para la innovación docente, la interlocución con el entorno y la investigación, como tres importantes pilares del desarrollo institucional. En concreto, se desarrollaron las si-guientes estrategias para fortalecer el cumplimiento de su plan:

a) Traducir en planes, indicadores y metas concretas los objetivos y estrategias declarados en el Plan de De-sarrollo Institucional 2010-2020, tanto a nivel de las Vicerrectorías como de las Facultades.

b) Sincronizar los distintos instrumentos e instancias institucionales destinadas a la gestión, incluyendo planes de mejoramiento, planes de facultad, tareas directivas, cuerpos colegiados y jornadas ampliadas.

c) Desarrollar un seguimiento articulado de los compro-misos institucionales asociados a su planifi cación es-tratégica.

d) Reforzar las capacidades de gestión en las Faculta-des, fortaleciendo su organización administrativa y generando recursos suplementarios para la concre-ción de sus planes estratégicos.

e) Agenciar recursos públicos complementarios a los institucionales para desarrollar proyectos estratégicos en la Universidad: fortalecimiento de la formación do-cente; armonización del currículo; vinculación con el medio regional; innovación en tecnologías; movilidad

estudiantil; nivelación y acompañamiento académico; etc.

f) Utilizar los recursos basales de la Universidad para generar capacidades institucionales en gestión, tec-nología e infraestructura, que permitieran dar soporte al crecimiento y mayor complejidad del proyecto ins-titucional.

g) Avanzar en el desarrollo de alianzas estratégicas con actores externos para la implementación de los pro-yectos institucionales, en particular para la implemen-tación de los programas de acceso inclusivo.

A partir de la implementación de estas estrategias la Univer-sidad ha mostrado capacidad de avanzar en forma articulada y sostenida hacia el cumplimiento de sus objetivos en sus diferentes niveles y funciones institucionales.

Planificación institucional

El principal instrumento de gestión de la Universidad es el Plan de Desarrollo Institucional (PDI 2010-2020) que especifi ca con claridad los propósitos, objetivos estratégicos y los proyectos institucionales por medio de los cuáles se dará cumplimiento a estas aspiraciones. La planifi cación institucional y los procesos de gestión se ordenan en función del cumplimiento de estos objetivos.

La elaboración y puesta en marcha del PDI 2010-2020, junto a la acreditación institucional fueron los principales encargos plan-teados por el Honorable Consejo Superior al gobierno univer-sitario durante el 2009, lo que implicó desarrollar diagnósticos en profundidad a la gestión, la docencia y las demás funciones institucionales. Para ello, se instauraron espacios de refl exión institucional, denominados claustros, orientados a: (a) recoger y organizar las percepciones de los distintos actores institucio-nales respecto del estado de desarrollo de la universidad; (b) sistematizar información académica, fi nanciera y administrativa que permita dar cuenta del funcionamiento regular de la institu-ción; (c) realizar los sondeos y estudios requeridos para defi nir la posición relativa de la universidad en su entorno relevante; y (d) constituir los equipos técnicos a cargo de levantar las propues-tas para un nuevo plan a partir de estos diagnósticos.


Como resultado de este proceso se obtuvo la acreditación institucional por un periodo de 5 años en las áreas de Ges-tión Institucional; Docencia de Pregrado y Vinculación con el Medio. Asimismo, fue presentado a la comunidad univer-sitaria en actual PDI 2010-2020 el 23 de noviembre de 2010. Una vez defi nido y comunicado el nuevo Plan, fue necesario redefi nir los procesos de planifi cación de las unidades me-nores, para asegurar la instalación efectiva del PDI en los distintos niveles, migrando desde un esquema basado en la elaboración de planes operativos por unidades académica (Escuelas y Departamentos) a un esquema de articulación y convergencia de procesos estratégicos a nivel institucional y de las Facultades.

Con el propósito de asegurar la coherencia en el funciona-miento de la Universidad se cauteló la articulación orgáni-ca y progresiva de diferentes procesos institucionales, tales como: la agenda de los principales cuerpos colegiados; la defi nición de las nuevas inversiones institucionales; las tareas del equipo de gobierno; las acreditaciones de los progra-mas; la postulación a proyectos con fi nanciamiento externo; y la elaboración de planes estratégicos y convenios institu-cionales con las Facultades.

Los Planes Estratégicos de las Facultades debieron ser actua-lizados durante el 2014, en consideración a los compromisos institucionales asociados a la puesta en marcha de los Con-venios de Desempeño, que serán detallados más adelante en este capítulo. En particular, el Convenio de Armonización Curricular consideró el establecimiento de metas en 38 in-dicadores notables, los que fueron desagregados a nivel de Facultades, Escuelas y Carreras.

El proceso de planifi cación al interior de las Facultades con-sideró la realización de claustros académicos en que se pre-sentó información relevante del entorno, en consideración a cada disciplina y un análisis de los indicadores institucionales pertinentes al desarrollo de cada Facultad. Asimismo, se de-sarrolló una refl exión en torno a la actualización de la misión y visión de cada Facultad y se establecieron los objetivos es-tratégicos enmarcados en los siete objetivos del Plan de De-sarrollo Institucional, de modo de garantizar la consistencia de los planes.

En el siguiente diagrama se representa la dinámica de los procesos de planifi cación a nivel de las Facultades, conside-rando las distintas etapas que intervienen en su implemen-tación.

DIAGRAMA PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE FACULTAD


PLAN DE

DESARROLLO

INSTITUCIONAL

PLAN DE

MEJORAMIENTO

INSTITUCIONAL

(PMI’s)

PLANES

ESTRATÉGICOS DE

FACULTADES

MISIÓN Y VISIÓN

DECISIONES ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES NOTABLES

INDICADORES DE

PROCESOS Y METAS

OBJETIVOS DE FACULTADINDICADORES METASY ACCIONES

PLANES OPERATIVOS ESCUELAS Y DEPARTAMENTOS

Y CARRERAS

Determinante

Operacionalización

PLAN DE DESARROLLO

ANÁLISIS DE ENTORNO

MISIÓN Y VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES NOTABLES

ACCIONES, PLAZOS Y RESPONSABLES

VALIDACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO

SEGUIMIENTO Y AJUSTE


Como una forma de reforzar las capacidades de las Facul-tades para avanzar en el cumplimiento de sus planes se ha abierto una línea de fi nanciamiento institucional, denomi-nada Convenios de Desempeño de Facultad, para aquellas Facultades que hayan presentado planes de mejoramiento alineados con los objetivos del PDI y con los compromisos de la Universidad frente al Ministerio de Educación. Durante el 2014 cinco (5) Facultades han adjudicado un Convenio de Desempeño con la Rectoría que implica M$ 18.000 anuales para cada una por un plazo de tres años. Estos planes son monitoreados en forma bi-mestral por parte de la Dirección General de Gestión Institucional y la Unidad de Proyectos Estratégicos.

Uno de los principales mecanismos implementados para asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos del

PDI y cautelar la marcha coherente de la universidad, son las jornadas ampliadas del equipo directivo, llevadas a cabo al menos una vez al semestre. En estas reuniones se defi nen las Tareas Directivas Prioritarias, que orientan la toma de de-cisiones y que constituyen, en este sentido, una plataforma de trabajo común para todos los directivos de la institución.

En el cuadro que se presenta a continuación se pueden evi-denciar las temáticas que han marcado las prioridades del gobierno universitario desde el 2010 en adelante. Cabe des-tacar que para el 2013 se defi nió plantear las tareas por un plazo de tres años.

TAREAS DIRECTIVAS PRIORITARIAS 2010 - 2015

2010 2011 2012 2013-2015

• Elaboración Plan de Desarrollo

• Planes de Desarrollo de Facultades

• Programa de desarrollo

administrativos

• Participación ciudadanía estudiantil

• Sistemas y procesos de información

• Implementar continuo educativo

• Ampliación oferta pregrado

• Estrategia de MKT y difusión

• Perfeccionar información para toma

de decisiones

• Fortalecer investigación

• Gestión estratégica de

infraestructura

• Carrera administrativa y clima

• Implementar continuo educativo:

articulación-comunalidad

• Fortalecer investigación: Núcleos,

programas de investigación y

Doctorados

• Fortalecer desarrollo estudiantil y

vínculo con egresados

• Fortalecer la toma de decisiones y

sistemas de formación

• Implementar el plan de

infraestructura

• Fortalecer el sello institucional

• Reforzar el desarrollo académico:

organización, oferta de pregrado e

investigación

• Sustentabilidad económico-

fi nanciera

• Desarrollo estudiantil

• Convenios de Desempeño

Al analizar las tareas directivas de los últimos 4 años se pue-den identifi car preocupaciones permanentes del equipo de gobierno: (a) la implementación del continuo educativo, for-taleciendo la articulación y comunalidad en los currículos; (b) el desarrollo estudiantil, como un foco transversal en la ges-tión; (c) el incremento de la infraestructura para hacer frente al desarrollo y crecimiento institucional; (d) los sistemas de información para la toma de decisiones; (e) el fortalecimiento de la investigación desarrollada por la Universidad, para lo-grar acreditar el área. La mayor parte de las tareas priorizadas en estos años, hoy constituyen logros relevantes de la univer-sidad, que la hacen una institución más sólida.

Las tareas directivas del periodo 2013-2015 incorporan tres ámbitos de acción: el Sello Institucional, los Convenios de Desempeño y el fortalecimiento de la posición económica de la institución. Estas tareas cuentan con responsables ins-titucionales, quienes reportan semestralmente el nivel de avance en las tareas a la Dirección General de Gestión Insti-tucional. Esta información es incorporada a la plataforma de información institucional (www.kimn.uct.cl) donde se puede apreciar los niveles de cumplimiento.


TAREAS DIRECTIVAS DEL PERIODO 2013-2015

ÁMBITO TAREA

SELLO INSTITUCIONAL 1. Propiciar el desarrollo de acciones orientadas a plasmar los valores institucionales y el sello católico, tanto al interior

de la propia comunidad universitaria así como hacia la sociedad regional. (Responsable: Vice Gran Cancillería;

Dirección Superior).

DESARROLLLO

ACADÉMICO

2. Implementar un proceso de evaluación y eventual ajuste de la organización académica y administrativa de la

Universidad, con foco en el cumplimiento de los objetivos del PDI 2010-2020. (Responsable: Prorrector y

Vicerrectores)

3. Robustecer la oferta formativa de pregrado, posgrado y educación continua, con foco en la utilización racional de las

actuales capacidades institucionales (Responsable: Vicerrector Académico; Vicerrector de Extensión y RRII;

DGGI; Decanos)

4. Fortalecer el desarrollo de la investigación científi ca y tecnológica, procurando avanzar al estándar de productividad

exigido para acreditar el área. (Vicerrector Académico)

5. Mejorar los indicadores de efi ciencia y efectividad del proceso de formación en la Universidad, generando estrategias

de gestión y reforzamiento de los aprendizajes. (Vicerrector Académico; Decanos)

SUSTENTABILIDAD

ECONÓMICO-FINANCIERA

6. Establecer una política económico-fi nanciera aprobada por el Consejo Superior, que especifi que criterios, indicadores

y metas. (Responsable: Vicerrector de Administración y Asuntos Económicos; Vicerrector Académico).

7. Mejorar la posición fi nanciera de la Universidad, estableciendo un paquete de medidas concretas de corto y mediano

plazo (Responsable: Vicerrector de Administración y Asuntos Económicos; Rector).

DESARROLLO

ESTUDIANTIL

8. Incrementar las opciones de desarrollo personal y académico de los estudiantes, por medio de estrategias de

nivel corporativo y por unidad. (Responsable: Vicerrector Académico; Vice Gran Canciller, Vicerrector de

Extensión; Vicerrector Extensión y RRII; Decanos).

9. Implementar un sistema de gestión de la calidad de los servicios institucionales provistos al estudiante, con

estándares basados en la lógica de “satisfacción del cliente”(Dirección General de Gestión; Vicerrectores).

CONVENIOS DE

DESEMPEÑO

10. Asegurar el cumplimiento de los hitos e indicadores comprometidos en el Convenio de Armonización Curricular.

(Responsable: Vicerrector Académico; Directorio; DGGI)

11. Diseñar propuestas de Planes de Mejoramientos a ser presentados al MECESUP para el establecimiento de Convenios

de Desempeño en las Áreas de: (a) Formación de Profesores; (b) Formación Técnico Profesional; y (c) Fondo de

Desarrollo Regional. (Responsable: Prorrector; Director General de Gestión Institucional)


Convenios de Desempeño

Una de las decisiones estratégicas de la Universidad Católica de Temuco en su proceso de planifi cación institucional, fue agenciar recursos públicos para el fortalecimiento de sus capacidades ins-titucionales y el reforzamiento de sus proyectos prioritarios. En este contexto, resultó un facilitador el hecho de que los objetivos estratégicos de la Universidad fueran consistentes con las orien-taciones de la política pública en educación superior, lo cual per-mitió contar con líneas de fi nanciamiento disponibles y el hecho de que la Universidad contara con un inventario de experiencias y resultados que le dieran sustento a su postulación.

Los Convenios de Desempeño instaurados por el Ministerio de

Educación constituyen un contrato entre las Instituciones de Edu-

cación Superior con el MINEDUC, en que las primeras se com-

prometen a alcanzar resultados notables por medio de acciones

transformadoras, que impliquen un mejoramiento signifi cativo

en la realidad institucional. El Ministerio, por su parte, entrega

una cantidad importante de recursos cuyas remesas están condi-

cionadas al cumplimiento de los indicadores convenidos, lo cual

constituye un acicate permanente a la gestión institucional.

En razón de los compromisos establecidos en el plan de desarro-

llo, la Universidad decidió postular a cuatro Convenios de Des-

empeño Institucional: (a) Armonización curricular, con base en el


objetivo estratégico que propone articular la formación en un continuo educativo que permita el tránsito de estudiantes entre distintos niveles; (b) Educación Superior Regional, ligado a los objetivos estratégicos tres y cuatro, de fortalecimiento del vín-culo para incrementar la contribución de la Universidad al medio regional; (c) Formación de Profesores, con base en el objetivo uno para el incremento de capacidades formativas de los profe-sores y nuevas capacidades para la gestión de la docencia; y (d) Formación técnica, en base al objetivo asociado a la ampliación y diversifi cación de la oferta formativa de la Universidad.

Después de un periodo de negociación con el Ministerio, la Uni-versidad logró adjudicar 3 Convenios de Desempeño: (1) Conve-nio de Armonización Curricular; (2) Convenio en Educación Supe-rior Regional; y (3) Convenio de Fortalecimiento de la Formación de Profesores. Asimismo, ha complementado estos planes con 7

Convenios más acotados denominados Planes de Mejoramiento de Programas, cuyo foco ha sido complementar los convenios mayores para asegurar el impacto de las innovaciones imple-mentadas.

Todo lo anterior ha permitido a la Universidad agenciar fondos públicos superiores a los 6 mil millones de pesos, convirtiéndose en la Universidad Regional con mayor efectividad en la adjudica-ción de proyectos de desarrollo con fondos ministeriales.

En defi nitiva, los actuales Convenios de Desempeño se han orientado a reforzar el cumplimiento de las metas y objetivos ins-titucionales. En este sentido, son instrumentos esenciales para la gestión y representan un esfuerzo sincrónico de todas las unida-des para cumplir con las aspiraciones de la Universidad.

CODIGO TIPO PROYECTO AÑO MIN_(M$) UCT_(M$) TOTAL_(M$)

UCT1202 CD-PMi Desarrollo de acciones transformadoras para la armonización curricularen la UCTemu-co en un contexto de vulnerabilidad social y diversidad cultural

2012 $1.700.000 $480.000 $2.180.000

UCT1203 BNA Escalamiento del Programa Beca de Nivelación Académica UC Temuco: Programa de Nivelación de Excelencia para Estudiantes de Alto Desempeño en Contexto

2012 $159.000 $17.000 $176.000

UCT1299 Fortalecímiento Fortalecimiento de capacidades institucionales en gestión pedagógica, infraestruc-tura y equipamiento para la formación de estudiantes provenientes de entornos sociales vulnerables y académicamente desfavorecidos.

2012 $561.100 $0 $561.100

UCT1302 CD-PMI Modelo de Articulación y Vinculación de Carácter Sistémico-Territorial-Asociativo para la Formación de Capacidades focales en La Araucanía.

2013 $1.168.146 $222.215 $1.390.361

UCT1303 CD-PM Reforzamiento de las capacidades de evaluación, medición y seguimiento de los pro-gramas y planes de mejoramiento institucional de la Universidad Católica de Temuco

2013 $124.030 $21.639 $145.669

UCT1308 CD-PM Modelo de formación e-learningcon uso intensivo de recursos multimediales y biblio-gráfi cos digitales para estudiantes de pregrado, postgrado y educación continua de

2013 $169.026 $29.930 $198.956

UCT1309 CD-PM Innovación con uso de tecnologías de última generación en la transformación de cursos de ciencias básicas para lograr aprendizaje efectivo del estudiante y contribui-rá mejorar las tasas de retención en la Universidad Católica de Temuco.

2013 $163.600 $29.500 $193.100

UCT1311 CD-PM Fortalecimiento y articulación de liceos técnicos profesionales en los sectores de administración, turismo y educación, para la adecuada inserción laboral en La

2013 $132.600 $23.700 $156.300

UCT1312 CD-PMI Fortalecimiento e innovación de la Formación Inicial de Profesores en la Universidad Católica de Temuco, para alcanzar estándares de excelencia y aportara la superación de las brechas que afectan a los niñosyjóvenes de La Araucanía en su rendimiento académico y el logro de

2013 $1.297.880 $361.080 $1.658.960

UCT1314 BNA Escalamiento del Programa Beca de Nivelación Académica UC Temuco: Programa de Nivelación de Excelencia para Estudiantes de Alto Desempeño en Contexto

2013 $200.000 $30.092 $230.092

UCT1402 CD-PM Innovación en STEM: Transformando la enseñanza y el aprendizaje para apoyar la gestión del cambio en la formación de estudiantes de la Facultad de Ingeniería de la UCTemuco.

2014 $203.950 $36.000 $239.950

UCT1403 CD-PM Mejoramiento del nivel de logro de los estudiantes a través de la Innovación Tec-nológica en los procesos de enseñanza y aprendizaje en el desarrollo de espacios colaborativos y herramientas tecnológicas masivas mediante la institucionalización del Colegio de Ayudantes de la UC

2014 $203.796 $35.594 $239.390

UCT1404 CD-PM Desarrollo de acciones transformadoras académicas y étnico-culturales para el logro de aprendizajes efectivos en estudiantes mapuche de la UCTemuco

2014 $201.042 $34.193 $235.235

$6.284.170 $1.320.943 $7.605.113


El primer Convenio de Desempeño adjudicado por la Uni-versidad fue el UCT1202 “Desarrollo de acciones transfor-madoras para la armonización curricular en la UC Temuco en un contexto de vulnerabilidad social y diversidad cultural”.

Este proyecto signifi có MM$1.700 de aportes ministeriales y $MM480 institucionales para su implementación a lo largo de tres años. El principal responsable en su implementación es el Vicerrector Académico, junto a la Dirección General de Docencia.

PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL UCT1202

Objetivo: Optimizar el currículo y los procesos formativos de la UC Temuco mediante la implementación de estrategias innovadoras y fl exibles que permi-

tan mayores oportunidades de acceso, progresión y logro de aprendizajes en los distintos niveles formativos.

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 OBJETIVO 4 OBJETIVO 5

Articular los ciclos de forma-

ción en un continuo educativo

Fortalecer el currículo de la UC

Temuco mediante la inclusión

de estrategias de aprendizaje

signifi cativas

Fortalecer y ampliar los meca-

nismos de selección, acceso y

nivelación académica de la UC

Temuco

Incrementar el logro de re-

sultados de aprendizaje y el

desarrollo de las competencias

de egreso de los estudiantes de

pregrado

Mejorar la articulación y siner-

gia entre las distintas unidades

académicas y administrativas

de la universidad

METAS 2015

• 100% carreras en SCT

• 100% posgrados en SCT

• 60% carreras con reducción nominal

• Implementación marco de cualifi caciones

• 60% programas articulados en continuo

• 42% magister acreditados

• 65% doctores productivos

• 70% egresados con empleabilidad oportuna

• 70% egresados con empleabilidad pertinente

• 100% carreras con estrategias de aprendizaje innovadoras

• 980 estudiantes matriculados en propedéutico

• 240 estudiantes en bachillerato

• 195 ingresos de bachillerato a pregrado

• 60% estudiantes focalizados nivelados

• 85% tasa de retención

• 65% tasa de titulación

• 21 carreras acreditadas

• 0,42 publicaciones ISI por JCE doctor o magíster

En el año 2013 la Universidad adjudicó un Convenio de Des-empeño en el área de Educación Superior Regional, siendo esta línea de fi nanciamiento exclusiva para instituciones re-gionales. El Plan de Mejoramiento Institucional en convenio con el ministerio es el UCT1302 “Modelo de Articulación y Vinculación de Carácter Sistémico-Territorial-Asociativo para

la Formación de Capacidades Locales en La Araucanía”. Este plan de mejoramiento consideró aportes ministeriales por MM$1.168 e institucionales por MM$222 para implementarse en tres años. La responsabilidad directa en su implementa-ción corresponde al Vicerrector de Extensión y Relaciones Internacionales.


En el 2013 se adjudicó el Convenio de Desempeño en For-mación de Profesores UCT1312 “Fortalecimiento e innova-ción de la Formación Inicial de Profesores en la Universidad Católica de Temuco, para alcanzar estándares de excelencia y aportar a la superación de las brechas que afectan a los ni-ños y jóvenes de La Araucanía en su rendimiento académico

PLAN DE MEJORAMIENTO UCT1302

Objetivo: Contribuir al fortalecimiento de capacidades y competencias en comunas que presentan una alta brecha en los indicadores de

desarrollo humano, social y económico en La Araucanía.

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 OBJETIVO 4

Generar respuestas a problemáti-

cas de las comunas focalizadas, por

medio de la creación del Centro de

Fortalecimiento Integral de Compe-

tencias y Capacidades Comunales

Integrar nuevos conocimientos y meto-

dologías para la enseñanza-aprendizaje,

detectados a través del intercambio de

experiencias con el entorno local

Potenciar la investigación aplicada por

medio de la instalación de un observato-

rio regional que construya conocimiento

para la Araucanía y contribuya al diseño

de políticas públicas en contexto.

Implementar un sistema de aprendizaje

permanente, que articule educación for-

mal, no formal e informal, basado en los

principios de pertinencia y participación

comunitaria

METAS 2016

• Adjudicación de 75 proyectos con fi nanciamiento externo de las 5

comunas.

• Creación y autosustento del Centro de Fortalecimiento (CEFIC)

• 35 instancias de asesoramiento a las comunas

• Creación 5 de sedes territoriales del CEFICw

• 150 prácticas interdisciplinarias en comunas

• 1.000 personas con certifi cación por cursos

• Contratación de tres doctores para constituir el Observatorio Regio-

nal.

• 20 asignaturas de formación general en temáticas locales

• 750 estudiantes desarrollando actividades de libre elección en apoyo a las comunas

• Creación de un minor en temas locales

• 150 estudiantes de las comunas ingresan al propedéutico UC Temuco

• 25 actividades de titulación en temas relevantes para las comunas

• 2 progrados acreditados con enfoque local

• 18 proyectos de investigación con enfoque local

• 16 publicaciones indizadas (ISI-Scielo-Scopus) en temas locales

• Informe de Barómetro de La Araucanía

y el logro de aprendizajes”. Este proyecto implicó recursos ministeriales por un monto de MM$1.297 y recursos insti-tucionales por un monto de MM$361, para ser ejecutados durante tres años. La principal responsabilidad recae en el Vicerrector Académico en estrecha colaboración con la De-cana de la Facultad de Educación.

PLAN DE MEJORAMIENTO UCT1312

Objetivo: Renovar la formación inicial docente en la UC Temuco, para asegurar la titulación de profesores con competencias disciplinares y pedagógicas de

alto nivel, que permitan su desempeño efectivo en el logro de aprendizajes de sus estudiantes en diversos contextos, particularmente aquellos caracteri-

zados por la interculturalidad y vulnerabilidad

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3

Implementar un sistema de medición

y seguimiento de los aprendizajes y

competencias desarrolladas por los es-

tudiantes

Rediseñar el currículo de las carreras de pedagogía, cautelando la articulación de los

ciclos de formación y la cobertura de contenidos disciplinarios del currículo nacional

y de los estándares

Fortalecer los mecanismos de selección,

acceso y nivelación de conocimientos y

competencias básicas de los estudiantes

OBJETIVO 4 OBJETIVO 5 OBJETIVO 6

Fortalecer el vínculo con el sistema esco-

lar y la comunidad educativa a través de

la colaboración mutua con los estableci-

mientos educativos

Renovar y fortalecer el cuerpo académico de la Facultad de Educación y de las Unida-

des Disciplinarias asociadas

Fortalecimiento y articulación de la

gestión institucional y de las Facultades

comprometidas en la transformación de

la formación inicial de profesores en la

UC Temuco


Los indicadores asociados a los Convenios de Armonización Curricular y Formación Inicial Docente han sido incorporados a los planes de desarrollo de las Facultades, para asegurar su monitoreo en el marco del seguimiento general de la plani-fi cación.

Evaluación, seguimiento y aseguramiento de la calidad

La evaluación y el aseguramiento de la calidad han consti-tuido procesos permanentes y prioritarios en la gestión ins-titucional de la Universidad. Éstos se orientan a cautelar el desarrollo integrado de las distintas funciones instituciona-les, en el marco del cumplimiento de los propósitos de la Universidad y el logro de estándares en las labores académi-cas y administrativas. Entre los ajustes efectuados a la estruc-tura organizacional a comienzos de 2011, se crea la Dirección General de Gestión Institucional, conformada por un equipo profesional preocupado de la generación y distribución de información institucional y la realización de estudios y análisis especializados para las decisiones de gobierno.

A nivel central, es la Dirección General de Gestión Institucio-nal (DGGI) la instancia encargada de asegurar la consistencia y el control en la gestión de la universidad y el cumplimiento de los objetivos estratégicos declarados en el PDI. Asimismo, la DGGI debe asumir la coordinación y asegurar la puesta en marcha de los proyectos institucionales prioritarios; la acredi-tación institucional, la planifi cación estratégica, el desarrollo de estudios del entorno y la provisión de información para la toma de decisiones.

METAS 2016

• 60% egresados rinden prueba INICIA

• 40% egresados Ed. Párvulos sobresaliente en prueba INICIA disciplinar

• 40% egresados Ed. básica sobresaliente en prueba INICIA

• 40% de egresados enseñanza media alcanza nivel sobresaliente INICIA conoci-

miento disciplinario

• 50% tasa de titulación exacta (n años)

• 60 créditos SCT en disciplinas de lenguaje y matemáticas.

• 150 créditos disciplinarios para carreras de E. Media

• 35 docentes de colegios de la región incluidos en programas de educación conti-

nua

• 40% académicos con certifi cación nivel intermedio en inglés

• 35 estudiantes con movilidad internacional

• 15 estudiantes matriculados con PSU superior a 600 puntos

• 200 estudiantes pertenecientes al 10% superior del ranking

• 100 estudiantes ingresan por Escuela de Talentos Pedagógicos.

• 90% de retención de primer año

• 90% retención primer año estudiantes mapuche

• Impacto sobre 1.700 estudiantes de la región

• Certifi cación de 50 colegios de la región

• 4 campos pedagógicos interdisciplinarios de excelencia

• 35% académicos JC con grado de doctor

• 5 publicaciones ISI anuales y 5 Scopus.

• Promedio acreditación de carreras en 5 años

La Dirección de Gestión realiza reportes permanentes y eje-cutivos con los resultados derivados de la acreditación de las carreras, dirigidos a Decanos y Directores de la universidad. Estos reportes cumplen dos funciones principales: a) posicio-nan las áreas de mejoramiento en los procesos de planifi ca-ción y coordinación de las Facultades; y b) relevan los temas de mejoramiento por facultad en la agenda directiva de la universidad. Asimismo, esta unidad realiza un seguimiento al cumplimiento de los planes de mejoras de las carreras, a lo menos anualmente, discutiendo las brechas en su cumpli-miento con los Decanos.

Un aporte sustantivo fue el establecimiento de procedimien-tos y estándares para el desarrollo de los procesos de acre-ditación, impactando directamente en la disminución de la carga y tiempos de trabajo académico asociados a la autoe-valuación. Se desarrolló una propuesta metodológica centra-lizada para abordar el proceso de autoevaluación al cual se someten las carreras en régimen, con excepción de las peda-gogías que lo hacen aun cuando no cuenten con egresados. La unidad encargada de guiar y acompañar a las carreras en proceso, es la Dirección General de Gestión Institucional de la Universidad.

La propuesta metodológica, considera la participación activa del equipo de autoevaluación de la unidad académica del programa en acreditación, conformado por el Director de Carrera y docentes de planta adscritos, junto a la Unidad de Aseguramiento de la Calidad de la DGGI. El Director de la Carrera y el asesor de la DGGI tienen a su cargo el desarrollo de cinco talleres de autoevaluación:


• Taller No. 1: Inducción y planifi cación, en él se to-man las decisiones respecto de las responsabilidades de cada parte y se fi ja el cronograma de trabajo que permita cumplir con los plazos fi jados para la entrega del informe de acreditación a la agencia.

• Taller No. 2: Análisis de resultados de encuestas de opinión e indicadores de la carrera, sesión de trabajo que reúne al equipo académico de la carrera en torno a los resultados de la aplicación de encuestas y otros instrumentos de recolección de información, en ella participan los Directores Generales de Investigación y Docencia de la Universidad.

• Taller No. 3: Dimensión perfi l de egreso y resulta-dos, en él, los académicos autoevalúan la carrera em-pleando los formularios de la acreditación, llegando a un consenso acerca de las principales fortalezas y

debilidades detectadas en los criterios de la primera dimensión de evaluación.

• Taller No. 4: Dimensiones condiciones de opera-ción y capacidad de autorregulación, en este taller se sigue la metodología indicada en el aparte ante-rior, evaluando las condiciones de operación y capa-cidad de autorregulación.

• Taller No. 5: Plan de Mejoramiento, con la partici-pación de los Vicerrectores Académico y de Adminis-tración y Finanzas, en él, los académicos proponen iniciativas y proyectos para hacer frente a las debilida-des detectadas en los talleres anteriores. Constituye un espacio propositivo y creativo, en el que se busca incorporar actores externos para aumentar los niveles de innovación.

DIAGRAMA ACREDITACIÓN DE CARRERAS UC TEMUCO

Cooperación técnica

metodológica

Formularios y reportes

Sistematización del levantamiento

de información

Interacción de autoridades

DGI

Validación permanente

Equipo AE

Informes AE

Validación económica Plan de

Mejoras

Negociación Plan de Mejoramiento

CARRERA

• Inducción y

Planifi cación

• Resultados

encuestas e

indicadores

• Dimensión I • Dimensión II y III• Plan de

mejoramiento

TALLER I

TALLER II

TALLER III*

TALLER IV

TALLER V



El principio básico de la metodología de trabajo, es la re-

fl exión del colectivo académico, ponderando y analizando

los resultados de la autoevaluación desde un enfoque insti-

tucional. En términos generales, los talleres constituyen una

instancia para la refl exión crítica de parte de todo el equipo,

incluyendo los académicos de unidades disciplinarias que

prestan servicios a la carrera, docentes part–time y la repre-

sentación de estudiantes a través del centro de alumnos,

entendiendo el proyecto académico de la carrera como un

proyecto compartido.

La Universidad cuenta con 16 carreras acreditadas23 de 28

carreras con opción de acreditación (carreras en régimen) lo

que representa el 57% de cobertura. Este porcentaje es me-

nor que años anteriores y se explica por el mayor volumen

de carreras que han entrado a régimen durante estos últimos

años.

La DGGI provee la información considerada válida a nivel

institucional, habiendo mejorado los sistemas de registro y

administración de datos. Hoy existe mayor confi anza en la in-

formación que maneja y provee, siendo ésta la utilizada para

gestionar académica y administrativamente la universidad.

De esta forma, la función de análisis institucional y provisión

de información para la toma de decisiones ha sido reforza-

da y mejorada en los últimos años. No obstante, persisten

áreas específi cas en que los sistemas de información no

cuentan con los registros y normas estandarizadas, tal es el

caso de Educación Continua y Posgrado y que actualmente

constituyen un desafío en el avance del sistema informático

institucional. Asimismo, no se ha logrado instalar un sistema

de gestión de la información en tiempo real, que permita in-

crementar la precisión y velocidad en la toma de decisiones

directiva.

Los propósitos centrales de la función de aseguramiento

de calidad en la Universidad Católica de Temuco son los si-

guientes:

• Monitorear el cumplimiento de objetivos estratégicos de

la institución

• Evaluar el impacto de las políticas institucionales en el

tiempo

• Fomentar el mejoramiento continuo de la Universidad

23 10 carreras de la Facultad de Educación, Trabajo Social, Derecho, An-tropología, Agronomía, Medicina Veterinaria, Pedagogía en Religión. Ver Anexo V.1.

• Cumplir con los estándares exigidos por la CNA para los procesos de acreditación, tanto de carreras como de la propia institución.

• Sincronizar el esfuerzo de las personas con los propósitos de la institución

• Sincronizar los procesos que la Universidad realiza en sus funciones académicas esenciales.

• Promover una cultura de evaluación en la institución

Entre los principales mecanismos de evaluación de la marcha institucional, se pueden mencionar los siguientes:

• Evaluación semestral de las Tareas Directivas: De-fi nidas por el Comité Directivo ampliado y encarga-das a las principales autoridades institucionales y sus equipos. Estas tareas son monitoreadas semestral-mente por la Dirección General de Gestión Institucio-nal, sus avances son registrado en la plataforma de información institucional y son presentadas al Hono-rable Consejo Superior de la Universidad.

• Evaluaciones intermedias del PDI 2010-2020: La primera efectuada en julio de 201324, en que el Rec-tor presentó ante el Honorable Consejo Superior el avance en los distintos objetivos estratégicos para sustentar la puesta en marcha de las Tareas Directivas 2013-2015. La segunda, desarrollada durante el 2014 en el marco del proceso de evaluación interna de la Universidad.

• Estudios y evaluaciones del funcionamiento global de la gestión institucional: desarrolladas de acuerdo a la implementación de procesos estratégicos, como la creación de carreras, generación de nuevas áreas de conocimiento; evaluación de la oferta académica institucional; implementación de convenios de des-empeño; etc.

• Evaluaciones globales de la gestión directiva (mo-delo de competencias directivas): la UC Temuco de-fi nió un set de competencias directivas para evaluar el desempeño de su equipo de directores, tanto del ám-bito académico como administrativo, por medio de un sistema de evaluación en 360°, que incluye la pers-

24 Acta sesión extraordinaria Nº 354 del HCS. Ver anexo II.1.


pectiva de superiores, pares y subalternos. La última evaluación corresponde al año 2012 y está prevista la realización de una nueva evaluación el 2015.

• Indicadores de avance de la marcha institucional, que incluye la formulación, medición y análisis de in-dicadores que sirven de base para el seguimiento de los planes de mejoramiento institucional y el cumpli-miento de las metas establecidas en las tareas directi-vas.

• Autoevaluación y acreditación de Carreras: Esta instancia de evaluación se compromete con el me-joramiento continuo de la institución desde la pers-pectiva de sus programas académicos. Implica la conformación de equipos académicos que analizan y evalúan los propósitos, objetivos, organización, fun-cionamiento y resultados alcanzados de sus carreras y unidades. Este proceso se realiza en el marco de la acreditación de programas de pregrado (CNA).

• Claustros académicos de las Facultades: En que cada Decano presenta a su comunidad académica el cumplimiento de los compromisos de su gestión y se evalúan las prioridades de su plan de desarrollo.

• Mecanismos para la generación y provisión de In-formación Institucional, que sistematiza, organiza y distribuye información sobre el funcionamiento de la Universidad en sus diversos ámbitos.

• Conjunto de encuestas de opinión que se realizan periódicamente y que tienen como propósitos cono-cer la percepción de los actores institucionales sobre el clima institucional, las innovaciones académicas, la satisfacción estudiantil, el desempeño de los directi-vos y docentes, etc.


La planifi cación y evaluación de la gestión institucional ha permitido a la Universidad avanzar en forma articulada y sos-tenida hacia el cumplimiento de sus objetivos en sus diferen-tes niveles y funciones institucionales. Asimismo, le ha posi-bilitado abocarse a la concreción responsable de los planes y proyectos establecidos en el Plan de Desarrollo Institucional, asegurando la disponibilidad de recursos para la innovación docente, la interlocución con el entorno y la investigación.

Se ha cautelado la articulación orgánica y progresiva de di-ferentes procesos institucionales, tales como: la agenda de los principales cuerpos colegiados; la defi nición de nuevas inversiones; las tareas del equipo de gobierno; las acredi-taciones de los programas; la postulación a proyectos con fi nanciamiento externo; y la elaboración de planes estratégi-cos y convenios institucionales con las Facultades.

La incorporación de los Convenios de Desempeño en la gestión institucional ha permitido reforzar el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales, convirtiéndose en instrumentos esenciales para la gestión, que representan un esfuerzo sincrónico de las unidades para cumplir con las aspiraciones de la Universidad. No obstante lo anterior, su implementación ha signifi cado una presión permanente en los equipos académicos, administrativos y técnicos , debido a las exigentes metas comprometidas en ellos y a los reque-rimientos administrativos en su implementación.

Los procesos de evaluación y seguimiento de la marcha insti-tucional, le han permitido a la institución contar con informa-ción detallada y actualizada sobre el nivel de cumplimiento de sus propósitos y objetivos y le han permitido realizar ajus-tes permanentes a su organización y planifi cación, con foco en el incremento de la efectividad institucional.


GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Desarrollo del cuerpo académico

Propósitos institucionales

El actual Plan de Desarrollo Institucional (PDI 2010-2020) en-

fatiza el papel sustantivo de la función docente en

la universidad, con un fuerte compromiso con el desarrollo

de la región y la solución efectiva de sus principales proble-

mas por medio de una actividad de investigación aplicada,

focalizada e interdisciplinaria.

En el ámbito de docencia, la UC Temuco ha optado por

fortalecer su modelo educativo, contando con académicos

altamente capacitados y motivados en su implementación

efectiva, buscando con ello impactar signifi cativamente en

el mejoramiento de las condiciones formativas de sus estu-

diantes.

En el ámbito de investigación, la UC Temuco decide forta-

lecer las áreas prioritarias en materia de producción de co-

nocimiento, a través de la implementación de “Núcleos de

Investigación”, con el propósito de agrupar las capacidades

y potencialidades existentes al interior de la institución, con-

centrando esfuerzos y recursos para el desarrollo de una in-

vestigación pertinente y la generación de resultados de im-

pacto en el desarrollo regional y en la comunidad científi ca

nacional. A saber, los Núcleos conformados:

• Núcleo de investigación en estudios interétnicos e in-

terculturales.

• Núcleo de investigación en producción alimentaria.

• Núcleo de investigación en estudios ambientales.

• Núcleo de investigación en energías renovables.

• Centro de investigación de educación en contexto in-

dígena intercultural (Núcleo Milenio).

En síntesis, la gestión y desarrollo de nuestro cuerpo aca-

démico se ha orientado a cumplir con los propósitos insti-

tucionales de: i) Desarrollar una docencia e investigación de

calidad en el marco de las declaraciones del actual Plan de

Desarrollo; ii) Priorizar la investigación por medio de Núcleos

para amplifi car el impacto institucional en la realidad regio-

nal; y iii) Fortalecer de manera efectiva el modelo educativo

de la UC Temuco, alcanzando con ello excelencia y pertinen-

cia en la formación de pregrado. Es importante destacar que

tanto para la implementación de los Planes de Mejoramiento

Institucional (Convenios de Desempeño) como para la opti-

mización general de los procesos de docencia e investiga-

ción, se han creado o modifi cado los siguientes reglamentos

durante los años 2012 y 201325:

• Reglamento del Académico, Decreto de Rectoría

106/12.

• Reglamento de Categorización, Decreto de Rectoría

107/12.

• Reglamento de Evaluación de Desempeño, Decreto

de Rectoría 118/12.

• Reglamento de Selección y Contratación Académica

vía Concurso Público, Decreto de Rectoría 42/13.

• Reglamento de Período Sabático, Decreto de Recto-

ría 43/13.

• Reglamento de Funcionamiento de los Núcleos de

Investigación, Decreto de Rectoría 44/13.

• Reglamento de Perfeccionamiento Académico, De-

creto de Rectoría 98/13.

Caracterización de la Planta Académica

La Universidad Católica de Temuco ha puesto el énfasis en

el crecimiento y desarrollo del cuerpo académico, el mejora-

miento de sus cualidades y competencias que lo distingan,

tanto en el ámbito pedagógico como en la producción de

investigación vinculada al medio regional y nacional. En el

2011 el desafío institucional tenía relación con promover la

calidad de su producción, perfeccionar, ampliar y actualizar la

normativa a las actuales y futuras necesidades institucionales

para obtener el resultado y posicionarse al nivel requerido.

25 Decretos, reglamentos institucionales. Ver Anexos II.2 y II.4.


Actualmente, la Universidad cuenta con 767 académicos (agosto 2014), de los cuales 183 son de planta permanente, 130 planta adjunta y 454 corresponden a honorarios. Si en el año 2011 existían 312 Jornadas Completas Equivalentes (JCE), actualmente la Universidad alcanza 399,9 JCE, lo que se traduce en un crecimiento del 22% en dicho período. En

cuanto a la relación de jornadas completas equivalentes por Nº de estudiantes, se aprecia un mejoramiento en el indica-dor, de 21,7 en 2011 a 20,3 en 2014.

El crecimiento de la planta académica en términos del núme-ro de académicos contratados en el período 2011-2014 es de un 17,9%. El detalle según Tipo de planta se presenta en la siguiente tabla:

Durante estos últimos años, la planta académica ha crecido en número y grados académicos permitiendo un incremento en indicadores institucionales para el área de acreditación, proyectos de investigación y antecedentes de posiciona-miento frente a otras universidades regionales. La tabla pre-senta los académicos según grado de magíster y doctor de plantas permanente y adjunta.

CANTIDAD DE ACADÉMICOS E INCREMENTO

AÑOS 2011 Y 2014

GRADO ACADÉMICO 2011 2014 %

Doctor 55 103 87,2%

Magister 66 112 69,6%

Total 121 215 77,6%

Fuente: Vicerrectoría Académica.

Específi camente la Universidad ha incrementado el cuerpo aca-démico con grado de doctor en un 87,2%, en el período 2011 a 2014 y en un 77,6% en el total de académicos con posgrado.

Según el Reglamento de Evaluación del Desempeño de las Plantas Académicas Permanente y Adjunta de la Universidad Católica de Temuco (DR 118/12), los académicos de la Univer-sidad adscriben a dos opciones de desempeño académico: Investigación o Docencia. Dichas opciones determinan los

N° DE ACADÉMICOS POR TIPO DE PLANTA E INCREMENTO DE 2011 – 2014

TIPO DE PLANTA 2011 % 2014 % DIFERENCIAL %

Planta Permanente 167 26,5% 183 23,9% 16 8,7%

Planta Adjunta 110 17,5% 130 16,9% 20 15,4%

Honorarios 353 56,0% 454 59,2% 101 22,2%

Total 630 100,0% 767 100,0% 137 17,9%


compromisos mínimos en ámbitos de docencia, producción in-

telectual, extensión y vínculo y gestión.

Actualmente existen 313 académicos cuyas opciones se en-

cuentran defi nidas, lo que corresponde a un 14,6% de incre-

mento respecto del año 2011. La tabla detalla el número en

cada uno de ellos, cabe destacar el incremento de un 30%

en la opción investigación desde el 2011, dando señal del

interés de los académicos y en respuesta a las políticas de

desarrollo en investigación.

ACADÉMICOS CON OPCIÓN DE INVESTIGACIÓN O

DOCENCIA

GRADO 2011 2014 INCREMENTO %

Opción Investigación 40 52 30%

Opción Docencia 233 261 12%

Total 273 313 14,6%


Políticas y mecanismos de gestión académica

La Política de Desarrollo Académico defi ne los criterios

orientadores del actuar de la UC Temuco respecto de su

cuerpo académico, erigiéndose como marco general para el

desarrollo de la actividad académica en la universidad, sobre

la cual se articularán los demás reglamentos y políticas insti-

tucionales para la regulación académica. Esta política plan-

tea los siguientes criterios para la gestión académica:


- La necesidad de contar con criterios y procedimientos claros para la contratación, ascenso y desvinculación de los académicos, en consideración de aspectos éticos, productividad académica y sustentabilidad disciplinaria.

- Enfatizar en la gestión académica la orientación de la universidad por el desarrollo de la docencia en el marco del modelo educativo y de la investigación interdiscipli-naria.

- Incorporar una cultura de la evaluación permanente del personal académico, orientado a la consecución de la excelencia universitaria.

- Desarrollar y mantener procedimientos que permitan gestionar las brechas de calidad existentes, con el pro-pósito de mejorar el desempeño individual de los aca-démicos y sus equipos de trabajo.

- Promover un ambiente universitario para el desarrollo del pensamiento crítico, participación, creatividad y di-versidad del cuerpo académico.

- En este marco, la Universidad defi ne estrategias espe-cífi cas acordes a sus declaraciones y propósitos. Entre ellas:

- Contratación de académicos sobre la base de su pro-ductividad académica, posesión de postgrado (funda-mentalmente doctorado), experiencia docente en edu-cación superior, formar parte de redes de cooperación y vínculo con el medio profesional, y dominio de inglés.

- Generar un sistema de movilidad académica (ascenden-te o descendente) sobre la base de indicadores de pro-ductividad.

- Fortalecimiento de los sistemas de evaluación del des-empeño docente y su vinculación con los procesos de renovación de la planta académica.

- Estímulo y facilitación para el perfeccionamiento formal e informal de sus académicos, con especial énfasis en la formación doctoral.

- Apoyo a la generación de núcleos de investigación avanzada, por medio de la generación de convenios de desempeño.

- Generación de incentivos para promover en forma efec-tiva la excelencia académica, con una atención particu-lar en la investigación de impacto y obtención de pro-ductos, y el mejoramiento de los indicadores docentes.

- Poner en marcha el Sistema de Seguimiento y Evalua-ción de los Compromisos Académicos, coherente con el Desarrollo Académico (carrera).

Categorización y Evaluación del Desempeño Académico

El Reglamento del Académico de la Universidad (DR 106/12) es-tablece las defi niciones institucionales sobre la calidad de aca-démico y sus funciones. Además, en él se indican las categorías a las que se adscribirán según mérito académico y funciones desempeñadas, junto a los derechos y deberes derivados de tal adscripción.

De acuerdo a este reglamento se distinguen dos modalidades de planta académica: (a) planta académica permanente, que incluye a los académicos que cuentan con decreto de nombra-miento de Rectoría, que formaliza su categorización. Estos aca-démicos pueden ejercer funciones de gobierno universitario y están adscritos a la carrera académica de la Universidad; y (b) planta académica adjunta, integrada por académicos que han sido contratados para ejercer funciones específi cas y no están adscritos a la carrera académica. Cultivan las disciplinas recono-cidas en la institución y demuestran compromiso con la misión y valores institucionales. El proceso de contratación de cada uno está normado en el Reglamento de Selección y Contratación Académica vía Concurso Público (DR 42/13).

Las categorías académicas a las que se adscriben los académi-cos de la Planta Permanente de la Universidad son: a) Profesor Titular; b) Profesor Asociado; c) Profesor Asistente; y d) Instruc-tor. Para cada una de estas categorías el Reglamento Académico establece criterios específi cos, que son considerados y traduci-dos luego en la métrica establecida por el Reglamento de Ca-tegorización. Para el caso de los académicos de planta adjunta, sus categorías académicas son: (i) profesor visitante; (ii) profesor adjunto; (iii) instructor adjunto; (iv) investigador adjunto.

Cada una de estas categorías establece ciertas expectativas res-pecto a las actividades de docencia, investigación, extensión y gestión, defi niendo las horas mínimas de docencia y productos esperados según su opción diferenciada de acuerdo a las rúbri-cas que establece el Reglamento de Evaluación del Desempeño Académico (DR 118/12).

Las opciones de desempeño académico de docencia e investi-gación son otorgadas por la Vicerrectoría Académica, basados en información previa entregada por las Direcciones de Investi-gación y Posgrado y Docencia, exigiendo requisitos estableci-


dos para cada opción. Además, el perfeccionamiento formal y el período sabático de los académicos está regido por los respec-tivos Reglamentos DR 98/13 y DR 43/13 respectivamente.

El proceso de Categorización Académica se encuentra re-glamentado según el Decreto de Rectoría 107/ 2012, estable-

ciéndose en él los plazos de permanencia en cada categoría. La responsabilidad de este proceso está radicada en una única instancia para toda la universidad, la Comisión de Categoriza-ción, integrada por tres miembros permanentes y un suplente; designados por el Honorable Consejo Superior a propuesta del Rector.

ACADÉMICOS DE PLANTA PERMANENTE,

CATEGORIZADOS AÑO 2010, POR UNIDAD Y POR FACULTAD

ACADEMICOS

FACULTADES PLANTA PERMANENTE 2010 CATEGORIZADOS 2010

ARTES Y HUMANIDADES 18 11

Escuela De Artes 5 5

Escuela De Diseño 6 1

Escuela De Lenguas y Traducción 7 5

CS. JURIDICAS 6 5

Escuela Derecho 6 5

CS.SOCIALES 14 9

Escuela De Antropología 6 5

Escuela De Sociología y Cs. Políticas 4 2

Escuela De Trabajo Social 4 2

EDUCACION 33 24

Escuela De Educación Básica 9 9

Escuela De Educación Diferencial 6 5

Escuela De Educación Parvularia 5 2

Escuela Educación Media Científi ca 6 3

Escuela Educación Media Humanista 7 5

IET 9 4

Instituto Estudios Teológicos 9 4

INGENIERIA 21 14

Departamento De Ciencias Matemáticas y Físicas 7 3

Depto. Administración y Economía 2 2

Escuela De Ing. Ambiental 6 4

Escuela De Ing. Informática 6 5

RECURSOS NATURALES 47 26

Escuela Ciencias Ambientales 18 6

Escuela De Acuicultura 10 7

Escuela De Agronomía 7 5

Escuela De Ciencias Forestales 3 2

Escuela De Medicina Veterinaria 9 6

Total 148 93



El último proceso de categorización a nivel institucional se basa en el Decreto de Rectoría 15/10 y 16/10, Reglamento del Aca-démico y de Categorización Académica. Los siguientes datos corresponden al proceso realizado durante el año 2010.

La tabla anterior muestra el estatus de los académicos de Planta Permanente por Facultad y la cantidad que optó a ser categorizados en el proceso 2010-2011. De los 148 académi-cos de la planta académica permanente, 93 (62.8%), decidie-ron ingresar al proceso.

La distribución de los académicos de planta permanente en las distintas categorías y facultad, se muestra en la siguiente tabla.

La tabla muestra la distribución por categoría y facultad. Aquella categoría que concentra la mayor cantidad de Aca-démicos es la de Asistente con 83 (56%), seguido por la cate-goría de Asociado con 43 (29%). La Facultad que tiene mayor dotación de Asistentes es la de Recursos Naturales seguida por la facultad de Educación.

Como resultado del proceso de Categorización, la Comisión de Evaluación y de Categorización entrega la cantidad de académicos que lograron ser promovidos de categoría, la tabla siguiente muestra el número de Académicos promovi-dos de categoría bajo el Reglamento de Categorización para Académicos de Planta Permanente 2010.

ACADÉMICOS DE PLANTA PERMANENTE AÑO 2010 CON CATEGORÍA POR FACULTAD

FACULTADES CATEGORIA ACADEMICA 2010

TITULAR ASOCIADO ASISTENTE INSTRUCTOR TOTAL

Artes y Humanidades - 2 12 4 18

Cs. Jurídicas - 1 4 1 6

Cs. Sociales - 4 9 1 14

Educación 3 8 18 4 33

IET - 2 4 3 9

Ingeniería - 8 11 2 21

Recursos Naturales 2 18 25 2 47

Total Académicos 5 43 83 17 148

% de cada categoría 3% 29% 56% 11% 100%


ACADÉMICOS PROMOVIDOS DE CATEGORÍA POR FACULTAD

EN EL AÑO 2010

FACULTAD*ACADEMICOS PROMOVIDOS DE

CATEGORÍA

Artes y Humanidades 1

Cs. Jurídicas 0

Cs. Sociales 0

Educación 1

IET 1

Ingeniería 5

Recursos Naturales 2

Total 10

*No se encuentra la Escuela de Cs. de la Salud dado que se constituye

durante el año 2012.



En la tabla más abajo, se presenta el número de académicos que fueron categorizados considerando el Artículo 10, del Reglamento de Categorización Académica de Planta Perma-nente, que señala: “La Categoría Académica obtenida por un académico no podrá disminuirse bajo circunstancia algu-na. Si un académico se traslada o extiende su actividad a otra Facultad, mantendrá su nivel jerárquico…”

El resultado del proceso, es que de los 148 académicos de planta se presentaron 93 a categorización, de los cuales 10 académicos (10,7%) fueron promovidos de categoría para ocupar los cupos disponibles en 2010.

Como ya se mencionó, el año 2012 inicia el nuevo Reglamen-to de Categorización. Académicos ingresados a planta Per-manentes pudieron ser categorizados durante el año 2013. Para dar cumplimiento a lo dispuesto en los artículos 28, 30 y 31 del Reglamento de Categorización Académica de la Plan-

ta Permanente, la Comisión de Categorización Institucional categorizó a 15 académicos.

ACADÉMICOS CATEGORIZADOS DURANTE EL AÑO 2013,

POR FACULTAD

FACULTADACADEMICOS CATEGORIZADOS

POR EL ART. 10

Artes y Humanidades 1

Cs. Jurídicas -

Cs. Sociales 5

Educación 4

IET -

Ingeniería 3

Recursos Naturales 1

Escuela de Cs. De la Salud 1

Total 15


DOTACIÓN DE PLANTA POR CATEGORÍAS ESTABLECIDAS POR FACULTAD PARA EL PERIODO 2014-2015

FACULTAD TITULAR ASOCIADO ASISTENTE INSTRUCTOR TOTAL JCE

Facultad Ingeniería 2 7 29 0 38

Facultad Cs. Jurídicas 0 1 7 2 10

Institutos de Estudios Teológicos 0 2,75 4,8 2 10

Facultad Recursos Naturales 5 17,5 32 1 56

Facultad de Artes y Humanidades 0 5 11,7 6 23

Facultad de Cs. Sociales 1 9 14,8 2 27

Facultad Educación 3 10 27,3 4 44

Facultad Técnica 0 0 0 0 0

Facultad Cs. De la Salud 0 0 9 0 9

Total 11 52,25 135,6 17 216


La categorización de este periodo entregó como resultado que 14 académicos (93,3%) se encuentren en categoría de asistente y 1 como asociado (6,7%). Cabe mencionar que este proceso correspondió a categorización de académicos ingresados durante el 2012 y 2013, donde la Comisión realizó el proceso y posteriormente, el decreto de Vicerrectoría Aca-démica los formaliza en su nueva categoría.

Para realizar el proceso 2014-2015 la Resolución de Vicerrec-toría Académica 03/14 del 27 de enero de 2014, establece planta Académica, Permanente, Adjunta y Honorarios 2014-2015, donde describe la cantidad de académicos por facul-tad, por planta y por año, que la Universidad tendrá como dotación de planta para sus procesos y actividades en este periodo. Esto se detalla en la siguiente tabla.


El seguimiento y evaluación del cuerpo académico está regulado por el Reglamento de Evaluación del Desempeño Académico (DR 118/12), siendo una herramienta para el me-joramiento continuo de las actividades de los académicos en sus respectivas unidades. Esta evaluación apoya el desarrollo de las políticas y proyectos de las propias unidades, y con ello contribuye al mejoramiento global de la Universidad.

De acuerdo a este reglamento, la evaluación se sustenta en: a) Compromiso de Actividades Académicas (Bitácora), b) In-forme de Autoevaluación de Actividades Académicos, c) In-forme del superior jerárquico, d) Historial Académico, el cual se considera como complemento a la información que utiliza la comisión y e) Evaluación docente institucional.

La implementación de los procesos de categorización y eva-luación académica constituyen mecanismos para una gestión académica basada en resultados, que incluye herramientas para la promoción de la calidad en las actividades sustan-tivas de la universidad, pues focaliza las actividades acadé-micas con criterios de pertinencia institucional, indicadores y productos reconocidos por la comunidad académica y las vincula a los procesos de renovación del cuerpo académico.

El año 2010 y a través de los Decretos de Rectoría 15/10 y 16/10, se estableció el reglamento del Académico de la UCT y el Reglamento de Categorización Académica de la UCT.

Actualmente el proceso de Califi cación es denominado Eva-luación del Desempeño Académico y se basa en el decre-to de rectoría 118/2012. Esta evaluación se realiza cada tres años para profesores Titulares y Asociados y cada dos, para Asistentes e instructores y Planta Adjunta y es necesario te-ner a lo menos un año de antigüedad en la Institución. La evaluación contempla los ámbitos de desempeño en que los académicos se desenvuelven según su planta y categoría. Así las funciones de docencia, producción intelectual, extensión y vínculo, presentación de servicios académicos y gestión académica son consideradas en dicha evaluación. El proceso constituye un incentivo permanente para el mejoramiento de

las actividades que realizan los académicos en sus unidades respectivas.

Para su realización se conforma la Comisión Institucional de Evaluación del Desempeño integrada por cinco académicos de las dos más altas categorías y su periodo es de 4 años. Tres de ellos son nombrados por el Vicerrector Académico a propuesta del Consejo Académico, el cuarto será el Decano de la respectiva Facultad y el quinto, será elegido por cada consejo de Facultad, debiendo acreditar la propuesta con la fi rma de todos los integrantes del cuerpo colegiado.

En el caso de evaluación de los miembros de la Comisión de Evaluación, se ha defi nido según reglamento, que la Co-misión de Categorización sea la encargada de evaluar a los integrantes antes mencionados.

El proceso de Evaluación del Desempeño, según el artículo III del reglamento, señala los fundamentos de la información considerada al momento de evaluar, estos son los siguientes:

• Compromisos de Actividades Académicas (bitácora).• Informe Autoevaluación de Actividades Académicas• Informe Superior jerárquico• Historial Académico• Evaluación Docente Institucional

Para el proceso de califi cación 2012, se utilizó el Reglamen-to de Califi cación para académicos de Planta Permanente 2010, de acuerdo a la resolución de la Vicerrectoría Académi-ca 26/13 la cual establece los criterios y plazos. Del total de 298 académicos se evaluaron 148 pertenecientes a la planta permanente ,de los cuales 124 fueron evaluados por las Co-misiones de Facultad y 24 por la Comisión de Categorización Institucional. Los profesores pertenecientes a la planta ad-junta no participan en este proceso de califi cación al igual que los directivos y académicos en perfeccionamiento. Las tablas siguientes muestran el nivel de desempeño de los aca-démicos.


Nº DE ACADÉMICOS Y SU NIVEL DE DESEMPEÑO EN CALIFICACIÓN AÑO 2012

CALIFICACIONES 2012

FACULTAD SOBRESALIENTE SATISFACTORIO CON OBSERVACIONES DEFICIENTE TOTAL GENERAL

Facultad de Ciencias Sociales 9 9 18

Facultad de Artes y Humanidades 4 8 1 1 14

Facultad de Ciencias Jurídicas 2 4 1 1 8

Facultad de Educación 23 8 1 32

Facultad de Ingeniería 8 14 22

Escuela de Ciencias de la Salud 1 1

Facultad de Recursos Naturales 33 10 1 44

Instituto de Estudios Teológicos 1 8 9

TOTAL GENERAL 80 61 5 2 148

% 54,1 41,21 3,4 1,4 100

Fuente: Vicerrectoría Académica

En tabla se observa que el 54.1% de los académicos de la Universidad fueron califi cados Sobresaliente el año 2012. Un 95,31% obtienen las dos más altas califi caciones.

El total de Académicos evaluados por las Comisiones de Evaluación de Facultad son 124, quedando los integrantes

de estas Comisiones (24) para evaluación de la Comisión de Categorización.

Otra información importante de rescatar es la evaluación se-gún Categoría Académica. La siguiente tabla muestra la can-tidad de académicos evaluados según su categoría.

N° Y PORCENTAJE DE ACADÉMICOS DE PLANTA PERMANENTE CALIFICADOS POR CATEGORÍA

ACADÉMICA Y SU EVALUACIÓN

CATEGORÍA ACTUAL SOBRESALIENTE SATISFACTORIO CON OBSERVACIONES DEFICIENTE TOTAL GENERAL

Profesor Titular 2 2 4

% 50 50

Profesor Asociado 17 8 25

% 68 32

Profesor Asistente 39 34 1 74

% 53 46 1

Profesor Instructor 11 7 2 1 21

% 52 33 10 5


Se destaca que el 68% de los profesores asociados posee nivel de desempeño sobresaliente y 32% Satisfactorio, no existiendo académico con observaciones o defi cientes.

Como resumen de los últimos años en cuanto al proceso de califi cación, se puede concluir que para los años 2010-2011-

2012, la cantidad de académicos por año y sus niveles de desempeño alcanzados en sus evaluaciones (sobresaliente y satisfactorio) están por sobre el 90%, Estos datos se mues-tran en la siguiente tabla.


La tabla muestra que el nivel de desempeño mayor 54,1% como promedio de los 3 años, coincide con la califi cación del año 2012. También es destacable que la implementación del proceso ha mejorado los resultados de los académicos y se ve refl ejado en el porcentaje de académicos con observa-ciones, el cual ha descendido desde 2010 en adelante y se encuentra por debajo del 5%.

Planificación académica

El Reglamento Académico de la Universidad establece que la provisión de la planta académica de cada Facultad es fi -jada cada dos años por el H. Consejo Superior a proposición de Vicerrectoría Académica, atendiendo las necesidades de las Facultades y recursos Disponibles.

La Planifi cación Académica se ha desarrollado históricamen-te sobre la base de una negociación entre la Escuela o De-partamento, la Facultad y la Vicerrectoría Académica. Cada unidad realiza una propuesta de JCE y horas requeridas so-bre la base de la planifi cación docente y los criterios de esta-blecidos por la Vicerrectoría Académica, la que es sometida a revisión, cuestionamiento y aprobación de las autoridades centrales de la universidad, siendo en última instancia el Consejo Superior quien sanciona.

Perfeccionamiento y Capacitación

El logro de los objetivos estratégicos planteados en el Plan de Desarrollo Institucional de la Universidad Católica de Temuco, en particular los que dicen relación con la imple-mentación del modelo educativo y con el impulso y forta-lecimiento de la investigación, requiere de académicos de un alto nivel de formación y motivados por una constante disposición al perfeccionamiento, a la actualización discipli-

naria y al desarrollo de competencias para las funciones de docencia universitaria.

En la política de Desarrollo Académico, se establece expre-samente que la Universidad:

• Se dota de un cuerpo académico pertinente al cum-plimiento de su misión institucional, y busca perma-nentemente su actualización, perfeccionamiento, for-talecimiento y renovación.

• Promoverá, fomentará y apoyará iniciativas al interior de las diversas unidades que la componen, en aras de mejorar las condiciones, capacidades y especiali-zación de su cuerpo académico.

• Está comprometida a estimular y dar facilidades de perfeccionamiento a los integrantes de su cuerpo académico.

La excelencia académica implica no sólo la contratación de académicos con un alto nivel de formación, sino que tam-bién la constante renovación de conocimientos y desarrollo de competencias que posibiliten aportar signifi cativamente en el fortalecimiento de las líneas de investigación y en el for-talecimiento del Modelo Educativo de la Universidad. Para ello, la universidad se ha dotado de una política de perfec-cionamiento, Decreto de Rectoría 98/2013.

El apoyo de la universidad al desarrollo de perfeccionamien-to se prestará a los siguientes académicos según los requisi-tos: (a) que pertenezcan a la Planta Académica Permanente, con una jornada de 44 horas semanales; (b) que cuenten con el patrocinio de su unidad académica y facultad al momen-to de postular a un programa de postgrado y a una beca; (c) que el área de perfeccionamiento esté considerada en el

N° Y PORCENTAJE DE ACADÉMICOS EVALUADOS EN PROCESOS DE CALIFICACIÓN EN LOS AÑOS 2010-2011-2012

PROCESO CALIFICACION 2010-2011-2012

UCT SOBRESALIENTE SATISFACTORIO DEFICIENTE CON OBSERVACIONES TOTAL GENERAL

Califi cacion 2010 51 83 0 12 146

% 34,9 56,8 0,0 8,2

Califi cación 2011 90 64 0 4 158

% 57,0 40,5 0,0 2,5

Califi cación 2012 80 61 2 5 148

% 54,1 41,2 1,4 3,4



Plan de Desarrollo de la Facultad; (d) que tanto la Institución de Educación Superior como el programa de postgrado al-bergante estén acreditados y/o estén en el tercio superior del Ranking de Universidades reconocido por CONICYT o en índices internacionales; (e) que el programa de postgrado cuente con una destacada productividad científi ca reconoci-da en índices internacionales; y (f) que cuente con una beca o fi nanciamiento que permita complementar el pago de los estudios.

Lo académicos que realizan un programa de perfecciona-miento fi rman un acuerdo con la institución en que se com-prometen a realizar esta actividad en el lugar y plazos estipu-lados para ello.

El perfeccionamiento formal dentro de la UC Temuco, bus-ca aumentar los indicadores institucionales en forma trans-versal. De este modo, el perfeccionamiento colabora con el aumento de indicador de Nº de académicos con posgrado, aumento de productos en investigación y mejora la calidad de la docencia y satisfacción del mercado en relación al tipo de profesional que se obtiene con capital humano avanzado. El grado que se busca en perfeccionamiento corresponde a Magíster y Doctor.

La reglamentación y políticas de contratación actual de la Vi-cerrectoría Académica permiten que la búsqueda de perfec-cionamiento crezca a tasas marginales decrecientes dada la curva de desarrollo del personal y la base de doctores actua-les que posee la planta académica. Actualmente 21 acadé-micos se encuentran en perfeccionamiento, 20 de los cuales cursa programas de doctorado.

Se puede mencionar que 10 académicos (47,6%) se encuen-tra con su programa al día, 8 académicos (38,1%) en proceso de elaboración de su trabajo de tesis y 3 académicos (14,3%) se encuentran cerrando el proceso y esperando confi rmación de fecha de presentación fi nal y defensa de sus trabajos de grado.

El origen de los académicos que actualmente se encuentran realizando programa de perfeccionamiento corresponden a 7 Facultades y/o Unidades Académicas donde destaca la Facultad de Educación que agrupa 6 de los 21 académicos.

Nº DE ACADÉMICOS EN PERFECCIONAMIENTO SEGÚN

FACULTAD

FACULTAD/ UNIDADTOTAL ACADÉMICOS

EN PROGRAMAS%

Artes Y Humanidades 1 4.8%

Ciencias Jurídicas 3 14,3%

Ciencias Sociales 5 23.8%

Educación 6 28.5%

Ingeniería 1 4.8%

Recursos Naturales 3 14.3%

IET 2 9.5%

TOTAL 21 100%


Las dos Facultades que concentran la mayor cantidad de académicos corresponden a la Facultad de Educación y Ciencia Sociales con un 28.5% y 23.8% respectivamente. En cambio, Ingeniería Artes y Humanidades son las Facultades que poseen la menor cantidad de académicos en perfeccio-namiento con un 4,8%.

Actualmente, la UC Temuco a través de la Vicerrectoría Aca-démica y su Unidad de Procesos Académicos, monitorea continuamente el estado de los académicos en estos progra-mas y así resguardar los indicadores institucionales asocia-dos a esta actividad.

Convenios de Desempeño Individual

A partir del año 2012, la Vicerrectoría Académica comienza a implementar los Convenios de Desempeño Individual, tanto para las nuevas contrataciones de académicos, como de la dotación de planta existente. Al año 2014 se han suscrito 43 convenios anuales y bianuales por parte de los académicos de todas las Facultades de la Universidad. En dichos acuer-dos se estipulan compromisos de productividad científi ca y benefi cios a los cuales los académicos pueden acceder. Entre ellos destacan: Reducción de horas cronológicas de docencia directa; Apoyo institucional para el desarrollo de líneas de investigación; Apoyo institucional para la formula-ción, seguimiento y control de proyectos; Estímulos econó-micos por publicaciones ISI, SciELO, SCOPUS y adjudicación de proyectos prioritarios (FONDECYT, FONDEF, e INNOVA).


Aportes de los Convenios de Desempeño a la Gestión Académica

Parte importante de la gestión académica en materia curricu-

lar y de formación de pre y posgrado se ha visto fortalecida en

el marco de los Convenios de Desempeño en Armonización

Curricular y en Formación Inicial de Profesores, que en con-

junto involucran recursos por más de M$3.800 y buscan la mo-

vilización de indicadores de desempeño notable en materias

particularmente sensibles dentro del quehacer universitario.

El primer Convenio de Desempeño adjudicado por la UC

Temuco es el Convenio de Desempeño de Armonización

Curricular UCT 1202 y tiene por objetivo optimizar el currí-

culo y los procesos formativos de la UC Temuco mediante la

implementación de estrategias innovadoras y fl exibles que

permitan mayores oportunidades de acceso, progresión y lo-

gro de aprendizajes en los distintos niveles formativos, para

formar profesionales competentes capaces de responder con

pertinencia sociocultural a las necesidades de desarrollo del

país, especialmente de la Araucanía. En materia de recursos

humanos, este convenio ha permitido la contratación de 13

académicos con grado de Doctor y productividad científi ca

demostrable, que vienen a fortalecer la planta académica, con

foco en la investigación y la docencia.

El segundo corresponde al Convenio de Formación Inicial

de Profesores UCT 1312, que ha comenzado su ejecución

durante el año en curso y busca renovar la formación inicial

docente en la UC Temuco, para asegurar la titulación de pro-

fesores con competencias disciplinares y pedagógicas de alto

nivel, que permitan su desempeño efectivo en el logro de

aprendizajes de sus estudiantes en diversos contextos, parti-

cularmente aquellos caracterizados por la interculturalidad y

vulnerabilidad. Si bien este proyecto tiene un importante foco

en la Facultad de Educación, se constituye como un convenio

de carácter institucional, donde se involucran fuertemente las

Facultades Disciplinarias. En materia de recursos humanos,

actualmente se encuentra en proceso de contratación 8 aca-

démicos con grado de Doctor que fortalecerán en ámbitos

disciplinarios la formación de profesores en la UC Temuco.

Finalmente, es importante señalar que todas las contratacio-

nes de académicos a través de los Planes de Mejoramiento

Institucional fi nanciados por los Convenios de Desempeño, se

realizan bajo la modalidad de convenios de desempeño indi-

vidual, adscribiendo a la obtención de benefi cios y compromi-

sos de productividad correspondientes.


En relación al desarrollo del cuerpo académico, resulta des-tacable la puesta en marcha y perfeccionamiento de la ca-rrera académica, generando la reglamentación respectiva y aplicando con regularidad los procesos de categorización y evaluación del desempeño académico. Un aspecto relevante en este proceso es la diferenciación entre la opción docencia y la opción investigación, que permite reconocer trayectorias destacadas en ambas funciones académicas.

La Universidad ha visto aumentada su dotación de planta permanente y mejorada su califi cación, lo que le permite hoy proyectar un desarrollo académico de mayor complejidad, con capacidad de sostener posgrados acreditados, núcleos de investigación con mayor productividad y el reforzamiento de las disciplinas en las Facultades.

Desarrollo del personal administrativo y de apoyo a la academia

Propósitos

El gobierno universitario ha puesto un énfasis especial en el desarrollo de una gestión cercana a las preocupaciones de los funcionarios de la institución. El cuidado a las personas, el respeto y consideración de sus tiempos, la promoción y movilidad meritoria, la capacitación permanente, la búsque-da de consensos con sus representantes, el mejoramiento progresivo de sus remuneraciones, etc. Todas estas accio-nes institucionales han estado enhebradas sobre un fondo común que es el compromiso institucional por alcanzar los mejores desempeños institucionales en el marco de un trato justo con sus funcionarios y la promoción de espacios para su desarrollo. El objetivo primordial es que la Universidad Cató-lica de Temuco se convierta en un espacio que otorgue pers-pectivas de crecimiento y oportunidades de mejoramiento a todos sus funcionarios.

Estos propósitos en la gestión de las personas se ven refor-zados a través de Políticas y Reglamentos para el personal académico y administrativo, que contienen lineamientos, normas y procedimientos claramente defi nidos, y que a su vez le otorgan objetividad y transparencia en su aplicación. En este sentido, en octubre de 2013 se estableció un hito importante: la aprobación por parte del Honorable Conse-


jo Superior del Reglamento de la Planta Administrativa26. Esta normativa constituye el marco regulatorio que defi ne las opciones de desarrollo, perfeccionamiento, expectativas la-borales, de remuneraciones y benefi cios a los que pueden acceder por trabajar en la Universidad. De esta forma, se fa-cilita la relación e interacción entre la institución y sus funcio-narios pero también se entregan directrices para alinear las aspiraciones y objetivos personales y profesionales con los objetivos de la Universidad, permitiendo su funcionamiento en forma coherente y sistémica.

Los compromisos asumidos en el actual Plan de Desarro-llo Institucional en el ámbito del desarrollo de las personas apuntan a “Fortalecer el programa de desarrollo de la perso-nas para mejorar su calidad de vida, la cultura organizacional y el ambiente laboral, mediante la adecuada implementa-ción de la carrera académica y la carrera administrativa”.27

Considerando la amplitud de conceptos involucrados en la Gestión de Personas se defi nieron cuatro objetivos espe-cífi cos. Con ello se buscaba orientar y facilitar las acciones a desarrollar y así dar cumplimiento al objetivo estratégico del área:

• Perfeccionar y sistematizar las políticas y mecanis-mos para el desarrollo del personal académico, administrativo, profesional, técnico y de servicio, para mejorar su bienestar y responder proactivamente a los desafíos institucionales.

26 Decreto de Rectoría Nº 108/2013. Ver anexo II.2.

27 Objetivo estratégico Nº 5 del Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020. Noviembre de 2010. Ver anexo I.3.

• Enriquecer el ambiente y cultura de trabajo institucio-nal, mediante la atracción, retención y desarrollo de las personas, con el fi n de impulsar e incrementar la pertinencia y calidad del proyecto institucional

• Mejorar los mecanismos e instancias que favorezcan la participación de los académicos y administrativos en el análisis y toma de decisiones en sus respectivos ámbitos.

• Fortalecer el clima y ambiente laboral a través de la mejora efectiva de todos los factores concurrentes, con el fi n de promover el cuidado y convivencia frater-na de los integrantes de la comunidad universitaria.

Dirección de Desarrollo de Personas

La Dirección de Desarrollo de Personas tiene por misión pla-near, coordinar, ejecutar y evaluar de manera estratégica y permanente, todos los procesos relacionados con el desa-rrollo de las personas vinculadas laboralmente con la Univer-sidad Católica de Temuco. Para ello, gestiona los recursos económicos que permitan otorgar condiciones apropiadas para el trabajo de acuerdo a las exigencias y particularidades de la cultura universitaria, y de las disposiciones legales que la rigen, con el objeto de facilitar el logro de los objetivos estratégicos y la vivencia de sus valores institucionales

Para llevar a cabo su misión, la Dirección se estructura en cuatro ámbitos fundamentales:

- Remuneraciones- Apoyo Social y Benefi cios- Gestión de Personas- Prevención de Riesgos


El equipo que integra la Dirección de Desarrollo de Personas ha logrado asimilar parte importante del escalamiento de la gestión derivada de la implementación de los Convenios de Desempeño y Planes de Mejoramiento, a partir de los cuales se han desarrollado un número importante de contratacio-nes para reforzar a los equipos de la universidad en el marco de las innovaciones docentes y el reforzamiento de los nú-cleos de investigación y de las facultades.

Considerando la cantidad creciente de proyectos con fondo ministerial y tomando en cuenta la mayor rigurosidad en los proyectos asociados a la gestión del personal de la univer-sidad, es que se estima necesario reforzar los equipos de la Dirección de Desarrollo de Personas de modo de cautelar la calidad y transparencia en los procesos de reclutamiento, selección, inducción, desarrollo y evaluación del personal.

Dotación de planta administrativa

Durante los últimos 4 años se ha efectuado un importante esfuerzo institucional por incrementar el contingente de funcionarios para dar soporte y apoyo técnico a las labores académicas de la Universidad. Los profesionales de apoyo a la academia se han incrementado en un 67% en el perio-do 2009-2013. El grupo que más ha crecido en las contrata-ciones ha sido el personal con título profesional o técnico, que se ha duplicado en el mismo periodo, mientras que el personal con enseñanza media ha crecido en un 50% en el periodo.

PERSONAL NO ACADÉMICO (Nº DE PERSONAS)

AÑO

TÍTULO

PROFESIONAL

UNIVERSITARIO

TÍTULO TÉCNICOENSEÑANZA MEDIA

PROFESIONALENSEÑANZA MEDIA

PERSONAL DE

SERVICIOTOTAL

2009 101 29 101 11 47 289

2011 175 29 128 11 48 391

2013 209 62 158 17 38 484

(*) Del total del personal no académico 2013:

Del total de funcionarios el 12,8% corresponde a contratos P. Fijo al 31/12/2013 (62 personas) y el 13,3% corresponde a contratos Programas/Proyectos fi nanciamiento externo (56 personas). Los demás corresponden a funcionarios contrata-dos en la planta permanente de la Universidad.

Políticas para la gestión del personal

En junio del 2010 se conformó una comisión denominada Comisión Carrera Administrativa, la que en conjunto con la Dirección de Desarrollo de Personas tuvieron la misión de elaborar una propuesta que sirviera de base a una política institucional para el área y que respondiera a las necesidades

propias de una gestión moderna y efectiva, a fi n de armoni-zar la consecución de objetivos organizacionales y persona-les de los funcionarios. El trabajo de la comisión debía res-ponder a objetivos relacionados con:

a) Acordar criterios con el personal profesional, técnico, administrativo y de servicios acerca de los términos de referencia que mejor representen sus aspiraciones y expectativas de desarrollo

b) Elaborar una propuesta que contenga las políticas, mecanismos y modalidades para el desarrollo del personal


c) Proponer un sistema de califi cación que permita la evaluación de desempeño del personal y la asigna-ción de premios al buen desempeño.

d) Velar por la consistencia entre estos mecanismos y criterios con la normativa institucional y los compro-misos contraídos en el marco de los contratos colecti-vos.

En agosto del año 2010 la Comisión entrega un documen-to que contiene propuestas en relación a: a) provisión del personal con énfasis en concursos internos, b) gestión del desempeño c) capacitación y perfeccionamiento y d) com-pensaciones y benefi cios, constituyéndose en un avance concreto respecto de procesos e instrumentos asociados al desarrollo de las personas, contribuyendo a la relación entre la Universidad y los funcionarios de la planta administrativa. En paralelo, durante el mismo año se desarrolló un proyecto para la defi nición y elaboración de descripciones de cargo y perfi les de competencias transversales asociadas a los valo-res institucionales.

Durante el año 2011 se desarrollaron mesas de trabajo parti-cipativas entre los representantes de los Sindicatos N° 1 de Trabajadores, de Administrativos y de Profesionales, inte-grantes de la Dirección de Desarrollo de Personas, Conseje-ros internos y Directivos, con el fi n de analizar y consensuar una propuesta de Política Gestión de Personas, la que fue presentada y aprobada por el Honorable Consejo Superior en diciembre de dicho año.

Dicho Acuerdo aprobó las siguientes políticas:

a) Política de Selección y Contratación, cuyo objetivo es gestionar adecuadamente la provisión de la planta administrativa en forma transparente y efi ciente, con foco en la idoneidad, el mérito y la no discriminación como elementos fundamentales.

b) Política de Gestión del Desempeño, orientada a re-conocer y estimular el buen desempeño, desarrollar competencias, generar planes de individuales de de-sarrollo que permitan la expresión del talento, cum-plir con los objetivos estratégicos de la institución y aportar en la construcción de la cultura organizacional y su ambiente de trabajo.

c) Política de Capacitación y Perfeccionamiento, orientada a generar las instancias para habilitar de valores y competencias transversales, identifi car y potenciar talentos críticos, facilitar la adquisición de competencias técnicas y conductuales, privilegiando el mérito, potencial de desarrollo, desempeño y mo-tivación como mecanismo de acceso.

d) Política de Movilidad Interna, orientada a desarro-llar el capital humano favoreciendo el crecimiento profesional y personal, todo esto en la medida de las califi caciones, competencias y condiciones posibles.

e) Política de Compensaciones y Benefi cios, orienta-da a alinear estratégicamente el desempeño de los funcionarios, favorecer la equidad interna, diferenciar por desempeño y favorecer la permanencia, satisfac-ción, desarrollo y compromiso del personal.

En este mismo año se decidió trabajar bajo un modelo de gestión por competencias y para realizar la identifi cación de las competencias institucionales se utilizó una metodología de grupos focales con la participación de personal auxiliar, secretarias, administrativos, técnicos, y profesionales, en se-siones de trabajo que permitieron conocer opiniones sobre las conductas que deben estar presentes en los ocupantes de los distintos cargos. Las competencias defi nidas se con-trastaron con las propuestas por directivos, consensuando en las siguientes:

- Servicio- Comunicación- Colaboración- Proactividad- Adaptabilidad- Liderazgo

Un elemento necesario para la puesta en marcha de las Po-líticas de Gestión de Personas se relaciona con la estructura de cargos de la planta administrativa, la que considera car-gos con funciones de tipo ejecutivo, profesional, adminis-trativo, técnico y de servicio. Para organizar esta estructura se hizo necesario establecer una jerarquía, determinando la importancia de cada puesto en relación a los demás. Es así que se consideraron cuatro factores con sus respectivos sub-factores. Cada subfactor se evalúa en función de seis criterios que refl ejan la cuantía de esa variable en el cargo.


a) Formación: Educación y Experiencia

b) Responsabilidad: Decisiones, Planifi cación, Impacto Errores, Vínculos y Contactos, Confi dencialidad

c) Supervisión: Profundidad, Amplitud, Supervisión Re-cibida

d) Esfuerzo Mental y Físico: Concentración y Esfuerzo Físico.

Todo el proceso involucró a los cargos activos en la Universi-dad y permitió instalar una estructura compuesta de Familias de Cargos: (a) Familia Auxiliar; (b) Familia Técnicos; (c) Familia Secretarias; (d) Familia Administrativos; (e) Familia Técnicos Universitarios; (f) Familia Profesionales; (g) Familia Jefaturas; y (h) Familia Directivos.

Para avanzar en la implementación de las Políticas de Gestión de Personas se trabajó en un Reglamento para cada una de las políticas aprobadas, trabajo que se realizó con el aporte y colaboración de las directivas de los Sindicatos. A inicios del año 2013 se presentó una propuesta al Honorable Consejo Superior , instancia que aprobó las líneas generales de ac-ción y ordenó conformar una Comisión Técnica para integrar políticas y normas reglamentarias en un solo cuerpo norma-tivo. El Reglamento de la Planta Administrativa elaborado es aprobado el 15 de octubre de 2013 (Acuerdo 4-359-2013).

Atracción, retención y desarrollo de las personas

Desde el año 2010 se instauran procesos estandarizados de reclutamiento y selección que se aplican para la provisión de la planta, en que se defi nen los procedimientos necesarios para propiciar una gestión transparente y efi ciente, en que la idoneidad, el mérito y la no discriminación son elementos fundamentales para incorporar a la comunidad universitaria personas de la más alta calidad laboral, ética y moral, acor-des con los objetivos institucionales y los valores cristianos que profesa la Universidad.

En el ámbito de la selección los desafíos de la gestión insti-tucional fueron los siguientes:

1. Captar y seleccionar personal altamente califi cado, a través de un programa de reclutamiento y selección acorde con los planes estratégicos institucionales.

2. Asegurar la provisión de académicos, profesionales, técnicos, administrativos y secretarias, en la cantidad y calidad que requiere nuestro proyecto universitario.

3. Promover la movilidad interna a través de la apertura de concursos internos.

4. Mejorar la estrategia de comunicación de todos los procesos de selección.

Para abordar estos desafíos se desarrollaron competencias profesionales y perfi les de cargo, proceso que se realizó a través de grupos focales y trabajo interactivo y participativo con funcionarios de diferente orden jerárquico, con el pro-pósito de establecer las competencias representativas de la Universidad. Las competencias y comportamientos cla-ves que dan cuenta de la existencia de éstas se establecen como elemento relevante para el proceso de selección y es la evaluación psicolaboral la instancia que se constituye en una herramienta importante para identifi car estas competen-cias y para tomar decisiones de contratación de aquellos que participan como postulantes en los procesos de selección.

El proceso de reclutamiento se inicia con la vacancia o soli-citud de creación de un cargo por parte de alguna autoridad con las atribuciones defi nidas para ello en los reglamentos respectivos. Los procedimientos y etapas se encuentran cla-ramente defi nidos e incluyen: (a) preselección curricular en base al cotejo de antecedentes, (b) entrevista preliminar; (c) entrevista psicolaboral; y (d) entrevista técnica institucional, en una comisión que integra a los más altos directivos de la institución.

La siguiente tabla muestra los concursos realizados duran-te el periodo 2010- 2013, para proveer cargos de las plantas y los Convenios de Desempeño, Proyectos UCT, Mecesup, PM, PMI, entre otros:

CONCURSOS REALIZADOS PERIODO 2010- 2013

CONCURSOS 2010 2011 2012 2013

Planta Académica 16 29 36 64

Planta de apoyo a la academia 13 12 25 26

Internos 3 13 15 8

Fuente: Dirección de Desarrollo de Personas


Tal como se muestra en el gráfi co anterior, podemos señalar que el aumento de concursos de planta académica desde el 2010 al 2013 ha sido signifi cativo, validando la orientación de la institución de potenciar las contrataciones de personal académico por sobre el crecimiento en la planta administra-tiva.

Desde el año 2009 se realiza una jornada de inducción insti-tucional a inicio del año académico y que reúne a todos los nuevos integrantes (desde el año anterior) de la institución. En ella se entrega información relevante a todos los asisten-tes respecto de nuestra historia y orgánica, con la fi nalidad de transmitir a los nuevos integrantes aspectos fundamenta-les de la cultura, sus valores y el sello institucional, para res-ponder a la Misión desde los distintos roles que asumen. En esta jornada se destaca la participación del Rector y de los Directivos de primera línea que tienen la responsabilidad de la socialización de los principales lineamientos estratégicos.

En cuanto a la retención de los funcionarios, la institución ha realizado ingentes esfuerzos para dotar a sus trabajado-res de las condiciones que posibiliten su permanencia, sa-tisfacción y compromiso. Para ello ha defi nido un conjunto de recompensas monetarias y no monetarias que recibe un funcionario producto de la relación laboral establecida con la universidad, sea en forma individual o colectiva.

La Universidad, ya sea a través de benefi cios institucionales o los establecidos en los contratos colectivos de trabajo vi-gentes con los tres sindicatos, entrega una serie de presta-ciones tales como: aguinaldos (fi estas patrias y navidad), bo-nos (vacaciones, escolaridad, años de servicio, nacimiento, matrimonio, defunción), asignaciones (movilización, de car-

CONTRATACIONES DE PLANTA ACADÉMICA, ADMINISTRATIVAS Y MOVILIDAD INTERNA 2010-2013

2010

P. Académica

P. Administrativa

Internos

2011 2012 2013

10

20

30

40

50

60

70


go, por reemplazos, por doctorado), seguros de vida, pago de remuneración en caso de licencia médica. En el periodo 2010-2013 el pago de benefi cios y compensaciones creció en un 37% superando los 1.640 millones.

Relaciones con Sindicatos

La Universidad reconoce el rol fundamental de las organiza-ciones sindicales en su gestión al interior de la institución, estas procuran las mejores condiciones para sus afi liados y la universidad reconoce su acción fundamental en generar una buena relación con los funcionarios de la institución. No obs-tante las difi cultades propias de estos procesos de negocia-ción la universidad ha logrado cerrar contratos colectivos en general de mayor duración, lo que permitirá en los próximos años abocarse a su labor central con un horizonte claro res-pecto de los compromisos contraídos con sus trabajadores.

Durante los años 2012 y 2013 se concentraron las negocia-ciones colectivas con los tres sindicatos, que en total repre-sentaron a 615 funcionarios. Estos procesos demandaron un gran esfuerzo para conciliar las peticiones de los Sindicatos con los recursos económicos y fi nancieros factibles de dispo-ner sin poner en riesgo la viabilidad del proyecto universita-rio. Luego de extensas y complejas jornadas de negociación se concretaron Contratos Colectivos a 4 años con los Sindica-tos de Trabajadores Administrativos y Sindicato N° 1 de Tra-bajadores y un Convenio Colectivo a 3 años con el Sindicato de Profesionales.


PAGO BENEFICIOS/COMPENSACIONES

BENEFICIO/COMPENSACIONTOTAL 2010 TOTAL 2011 TOTAL 2012 TOTAL 2013

N° FUNC. MONTO N° FUNC. MONTO N° FUNC. MONTO N° FUNC. MONTO

BONO ESCOLARIDAD 93 $ 4.170.165 104 $ 4.680.774 107 $ 4.818.686 113 $ 5.001.588

BONO CAPACITACION - $ 0 4 $ 1.000.000 5 $ 1.100.000 9 $ 1.996.000

BONO VACACIONES 518 $ 81.970.673 558 $ 88.957.489 614 $ 98.516.070 642 $ 110.558.490

BONO NACIMIENTO 16 $ 4.506.712 33 $ 10.689.210 23 $ 7.469.548 14 $ 4.597.936

BONO MATRIMONIO 2 $ 199.724 2 $ 203.426 3 $ 323.213 - $ 0

BONO DE DEFUNCION 4 $ 2.104.246 2 $ 991.897 11 $ 8.000.812 13 $ 7.977.897

BONO AÑOS DE SERVICIO 25 $ 10.763.975 29 $ 10.401.484 37 $ 14.527.872 29 $ 10.956.329

BONO NAVIDAD 568 $ 57.652.202 607 $ 63.319.539 644 $ 70.368.564 700 $ 77.185.345

BONO FIESTAS PATRIAS 546 $ 34.443.584 589 $ 38.145.425 650 $ 44.044.388 695 $ 47.694.112

ASIGNACION PERDIDA DE CAJA 4 $ 3.254.966 4 $ 3.529.107 6 $ 3.790.362 6 $ 4.592.335

ASIGNACION DE CARGO 126 $ 422.153.399 119 $ 519.841.965 122 $ 522.007.666 131 $ 554.102.628

ASIGNACION DE RESPONSABILIDAD 15 $ 23.953.343 24 $ 45.191.056 32 $ 67.882.111 40 $ 74.820.221

ASIGNACION DE DOCTOR 49 $ 83.037.078 61 $ 112.078.587 68 $ 134.405.267 94 $ 162.187.551

ASIGNACION DE ANTIGÜEDAD 381 $ 331.326.536 402 $ 379.595.473 461 $ 429.512.610 480 $ 469.541.903

ASIGNACION DE REEMPLAZO 8 $ 12.709.083 2 $ 4.412.166 5 $ 3.871.681 6 $ 3.873.878

ASIGNACION MOVILIZACION 394 $ 66.706.413 396 $ 72.119.103 429 $ 72.321.410 440 $ 77.015.460

SUBSIDIO 3 DIAS LICENCIAS MEDICAS 149 $ 8.813.908 143 $ 8.456.993 203 $ 12.666.053 221 $ 14.521.094

DIFERENCIA SUBSIDIO L.M. POR TOPE 58 $ 10.306.778 50 $ 10.564.779 68 $ 12.598.113 83 $ 15.992.720

TOTAL COMPENSACIONES POR REMUNERACIONES $ 1.158.072.785 $ 1.374.178.473 $ 1.508.224.426 $ 1.642.615.487

Variación porcentual incremento anual 18,66 9,75 8,91


Evaluación del desempeño

Uno de los aspectos relevantes del reglamento es que, en re-lación a la Política de Gestión del Desempeño, indica se eje-cute un Plan Piloto que contemple los siguientes objetivos:

- Avanzar en la instauración del proceso de Gestión del Desempeño en la cultura organizacional.

- Conocer el estado actual del desempeño de los fun-cionarios evaluados.

- Orientar el programa de capacitación.

- Validar el proceso y las herramientas a utilizar (instru-mento de evaluación, bitácoras, plataforma informáti-ca, entre otros).

Distintas acciones se han llevado a cabo para avanzar en este proceso:

a) Durante el segundo semestre de 2013 se defi nió que la plataforma informática a utilizar sería el módulo EVA de Payroll.

b) Se concretó la preparación y capacitación de profe-sionales de la Dirección de Desarrollo de Personas, responsables de liderar el proceso.

c) Se envió un comunicado ofi cial a la Comunidad Uni-versitaria desde la Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos dando a conocer las acciones ejecutadas respecto de la elaboración del Reglamen-to de la Planta Administrativa y la implementación del Plan Piloto de Evaluación de Desempeño.

d) Se editó un documento con todo el material relativo al Reglamento, al Diccionario de Competencias, Es-tructura de Cargos, para su entrega a los funcionarios.

e) Se elaboró un programa de capacitación a evalua-dores que facilite su desempeño en el proceso. Este programa fue inscrito en SENCE para hacer uso de la franquicia tributaria y se realizó en la primera semana del mes de agosto con los evaluadores de la Direc-ción General Estudiantil y de la Dirección del Fondo de Crédito.

El proceso de evaluación ha considerado distintas herramien-tas para evidenciar el actuar de los funcionarios, así como también el cumplimiento de funciones y responsabilidades. En ese sentido y desde el segundo semestre del año 2013

a la fecha se han realizado Diagnósticos de Satisfacción al Usuario en las Facultades de Ingeniería, Recursos Naturales y Educación. Este diagnóstico ha tenido por objetivo identi-fi car el nivel de desarrollo de las Competencias de Servicio y Comunicación en las Asistentes de Carrera y Secretarias, información que ha sido obtenida a través de estudiantes de pregrado de tercer año.

A la fecha disponemos de los reportes con los resultados ge-nerales del diagnóstico y se está trabajando en un análisis individual con el fi n de tomar decisiones respecto de capaci-taciones y planes de mejoramiento individual.

Con todo lo anterior, la universidad es capaz de mostrar avances concretos en un proceso institucional muy relevan-te y esperado por parte importante de sus funcionarios. No obstante, la necesidad de generar un marco participativo y consensuado en el que diseñar las políticas institucionales para la gestión del personal, que ha incluido la participa-ción de representantes de los tres sindicatos, integrantes del Consejo Superior y autoridades, ha generado un retraso en su programación, quedando defi nido su inicio en régimen para el año 2015, luego de fi nalizados los pilotos de evalua-ción que se encuentran en proceso de implementación.

Calidad de Vida

Existe en la institución una preocupación por la calidad de vida de los funcionarios a través de espacios laborales que cumplan con condiciones de seguridad y dimensiones ade-cuadas para la realización de sus actividades laborales, tales como ofi cinas e instalaciones destinadas al consumo de ali-mentos. En el mismo sentido, se considera la fl exibilidad en la distribución de la jornada de trabajo en concordancia con las necesidades operativas de cada unidad.

La Universidad mantiene vigente un Seguro Complementa-rio de Salud y Vida, el que representa para el asegurado y su familia, un aliado estratégico a la hora de enfrentar enferme-dades de alto costo, entregando coberturas adicionales pos-teriores a los aportes realizados por las ISAPRES y FONASA.

COBERTURAS ADICIONALES

Seguro de Salud 250 UF

Seguro de Vida 300 UF

Catastrófi co 1.500 UF



BENEFICIARIOS SEGURO

(Septiembre de cada año, por renovación de Póliza)

BENEFICIARIOS 2010 2011 2012 2013

Asegurados 425 491 555 566

Dependientes 526 580 626 609

Total Benefi ciarios 951 1.071 1.181 1.175


El cuadro muestra un incremento de un 24% de los benefi -ciarios del seguro en el año 2013, respecto al año 2010. La disminución en el año 2013 de los dependientes se explica por el cumplimiento de edad legal de los hijos como carga familiar.

Capacitación y desarrollo de las personas

La Universidad ha concebido la Capacitación como una he-rramienta de gestión para la consecución de los objetivos Institucionales, enfocando las diversas acciones formativas en el desarrollo de los conocimientos, las habilidades, ac-titudes y competencias de los funcionarios, aspirando a la excelencia en el desempeño de cada uno de los cargos que se desarrollan en su interior. Todo esto privilegiando el mé-rito, la capacidad y potencial de desarrollo, el desempeño y la motivación como mecanismo de acceso al aprendizaje, además de la transparencia en los procesos administrativos asociados y con una amplia y oportuna difusión.

La Dirección de Desarrollo de Personas ha asumido la res-ponsabilidad de elaborar, difundir y ejecutar un Programa Anual de Capacitación Interna, que contiene todas las temá-ticas requeridas para el cumplimiento de los objetivos del PDI y las necesidades propias de la operación. En la gestión de capacitación se involucró en forma activa el Comité Bi-partito de Capacitación (CBC), integrado en partes iguales por representantes de la Universidad y de los tres sindicatos. Sus principales objetivos fueron promover el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores, acordar los programas de capacitación y asesorar a la empresa en estas materias, en cumplimiento de lo establecido en la ley.

Los principales avances en el ámbito de la capacitación son:

1. La elaboración e implementación de un instrumento para la detección de necesidades de capacitación, participativo y exhaustivo.

2. Elaboración de un plan bi-anual de capacitación 2011-2013

3. Establecimiento de alianza estratégica con la OTIC de la Cámara Chilena de la Construcción para hacer más efi ciente el uso de los recursos e instrumentos que ofrece el Estado para colaborar en la gestión de capacitación.

4. Implementación de instrumentos para la medición de la satisfacción de usuario respecto de competencias se servicio y comunicación en las facultades de Inge-niería, Recursos Naturales y Educación.

5. Se ha buscado articular la oferta de capacitación con los requisitos derivados de la implementación de los Convenios de Desempeño, particularmente apoyan-do a académicos en la elaboración de publicaciones científi cas.

6. Coordinación con la Unidad de Egresados en el apo-yo de los estudiantes de último año y egresados de contar con licencia de conducir, principalmente de las carreras de Agronomía y Forestal. Se gestionó para ello ante el SENCE la realización de dos cursos en convenio con el Automóvil Club, donde participaron un total de 40 estudiantes.

7. Implementación de un plan de capacitación en ma-teria seguridad laboral y salud ocupacional por parte del Departamento de Prevención de Riesgo.

En los siguientes cuadros se evidencia el avance en indicado-res de capacitación:

EVOLUCIÓN CAPACITACIÓN 2010-2013

DETALLE 2010 2011 2012 2013

Total Participantes 234 415 475 633

Total Cursos de Capacitación 27 38 48 53


La tabla muestra un incremento de un 71% en el número de participantes en los cursos de capacitación y de un 96% de los cursos ejecutados en el año 2013 respecto al año 2010. Del mismo modo se ha producido un aumento en la inver-sión en capacitación, pasando de $ 19 millones en el año 2010 a $ 78 millones en al año 2013. También es evidente el incremento en horas de capacitación por participante, núme-ro de horas ejecutadas y número de participantes.


CAPACITACIÓN CON FRANQUICIA

SENCE 2010 - 2013

DETALLE 2010 2011 2012 2013

Número de cursos 25 35 43 45

Total horas capacitación 4.096 8.592 11.205 17.399

N° de horas ejecutadas 946 1.326 1.713 3.074

N° de participantes 187 363 384 422

Monto invertido 19.214.092 36.728.620 40.670.325 78.499.364


Desde el año 2010 se ha acordado un nuevo benefi cio con los Sindicatos de Administrativos y N°1 de Trabajadores, consistente en otorgar Becas de Estudio a los trabajado-

res afi liados a estos organismos, para realizar estudios de pre-grado o postgrado. Dicho benefi cio está normado a tra-vés de un Reglamento de Becas que establece los requisitos que debe cumplir el postulante, los criterios de selección, periodos de postulación y compromisos que adquiere tanto el becado como la Universidad.

Desde el 2010 a la fecha, 21 funcionarios han recibido este benefi cio: 14 pertenecientes al Sindicato de Administrativos y 9 al Sindicato N°1 de Trabajadores, quienes han cursado carreras profesionales como también Magister y MBA.

Este benefi cio ha signifi cado una importante inversión para la Universidad de $ 45 millones durante el periodo 2010-2013

INVERSIONES EN BECAS

2010 2011 2012 2013 TOTAL

Total Inversión Becas $11.118.570 $8.187.444 $11.832.112 $13.962.584 $45.100.710


Mecanismos e instancias de Participación

Generar mecanismos e instancias en que las personas parti-cipen, identifi quen problemas y propongan soluciones, se comprometan y colaboren en los procesos estratégicos de la institución, ha constituido una acción relevante para la toma de decisiones y el mejoramiento continuo por parte del área de personas de la Universidad. Un ejemplo de ello es el tra-bajo de la “Comisión Carrera Administrativa” creada el año 2010 con el objeto de responder formalmente a la necesidad de contar con una Carrera Administrativa para el personal de apoyo a la academia, compuesto principalmente por los pre-sidentes de los sindicatos, profesionales, administrativos, téc-nicos, secretarias y personal de servicios. Este proceso implicó el diseño y elaboración de políticas institucionales de gestión de personas las que serían presentadas al H. Consejo Superior en diciembre de 2011.

Otra acción participativa es lo que se denominó como las “Primeras Jornadas de Participación Universitaria” convocada por la Dirección de Desarrollo de Personas y realizada durante los meses de junio y septiembre de 2011. Esta actividad se constituyó en un espacio de refl exión, análisis y construcción entre los miembros de la comunidad universitaria en torno a temas como clima laboral, comunicación e infraestructura. En

esta actividad participó personal de apoyo a la academia, en un total de 233 personas que representan más de un 65% de convocatoria en cada uno de los grupos invitados a participar.

La implementación del modelo de gestión por competencias exigió un proceso amplio y participativo para el levantamiento de las competencias institucionales, el que se desarrolló du-rante el segundo semestre del 2011. Para la identifi cación de estas competencias se utilizó una metodología participativa a través de grupos de trabajo con Personal Auxiliar, Secretarias, Administrativos, Técnicos y Profesionales.

Un ámbito en que la Universidad no ha logrado avances signifi -cativos es en propiciar la adecuada representación del cuerpo administrativo y de apoyo a la académica en los organismos colegiados principales y en los de las unidades académicas. Durante el 2014 se generó un amplio debate en torno a la modifi cación estatutaria para permitir su ingreso al Honorable Consejo Superior, sin que se haya logrado acuerdos defi niti-vos. No obstante lo anterior, la Universidad ha mostrado una atención especial a contar con la perspectiva de los funciona-rios, tanto académicos como personal de apoyo a la acade-mia, al momento de resolver materias que les incumbe, como lo demuestra los ejemplos enunciados más arriba en el texto.


Fortalecimiento del climay ambiente laboral

La Universidad realiza diversas acciones tendientes a fortale-cer el clima y el ambiente laboral, invirtiendo recursos para promover el cuidado y la convivencia fraterna. Un primer as-pecto tiene que ver con la calidad de vida en el trabajo, en-focado desde las acciones de prevención, las que se realizan en colaboración con la Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción, organismo al cual se encuentra adscrita la Universidad desde el 01 de diciembre de 1991 se-gún el código de Registro N° 25836.

Los esfuerzos en el ámbito de la seguridad han resultado en que hoy tenemos una menor siniestralidad, esto implica me-jores condiciones para el desarrollo del trabajo y consecuen-temente involucra ahorros para la institución.

SINIESTRALIDAD ÚLTIMO DOS PERÍODOS

ÍTEM

EVALUACIÓN

01 JULIO 2007 AL 30

JUNIO 2010

EVALUACIÓN

01 JULIO 2010 AL 30

JUNIO 2013

Cotización Adicional 0,34 0

Cotización Básica 0,95 0,95

% Total 1,29 0,95


La Prevención se aborda desde los siguientes ejes:

a) Gestión de Programa de salud, orientado a dispo-ner de lugares de trabajo saludables, a apoyar a las mujeres en situación de maternidad, a promover la actividad deportiva y la alimentación saludable.

b) Gestión Programa de Seguridad e Higiene, que considera campañas preventivas, capacitación y plan de emergencias

Desde el año 2004 se promueve una iniciativa denominada Franja de Integración, instancia que tiene por objetivo ofre-cer a la Comunidad Universitaria un espacio que promueva y posibilite la integración y participación de todos los fun-cionarios. Para ello, la Universidad pone a disposición los

espacios e infraestructura necesarios, adquiere implementos y materiales, contrata y paga monitores que realizan los talle-res. Un elemento importante de señalar es que esta actividad se realiza dentro de la jornada de trabajo, posibilitando el compartir, relajarse, descubrir habilidades, conocer a otros miembros de la comunidad universitaria, mientras desarro-llan las temáticas propuestas en los talleres, los que se eligen de acuerdo a gustos y preferencias.

En el transcurso del tiempo los funcionarios han tomado un rol activo expresando sus intereses para defi nir las temáticas de los talleres a través de encuestas y propuestas personales, incluso presentando proyectos grupales para desarrollarlos en este espacio.

Fortalecer el clima organizacional constituye un desafío per-manente en la Universidad y ha sido particularmente com-plejo después de la implementación de medidas de ajuste presupuestario y restricción del gasto institucional derivadas de la evaluación fi nanciera desarrollada en el año 2012 y la implementación de la política fi nanciera institucional. No obstante, en los últimos años se han realizado acciones de integración y soporte institucional a sus funcionarios que de-muestran el compromiso institucional que han derivado en una evaluación positiva por parte de la comunidad univer-sitaria.

Durante el mes de septiembre de 2014 se aplicó un instru-mento de medición del clima institucional a una muestra constituida por 479 trabajadores de una población consulta-da de 1.224. Dicha muestra resulta representativa y permite hacer análisis y afi rmaciones con alta confi abilidad. El estudio considera el análisis de 5 variables asociadas a clima organi-zacional de acuerdo al modelo de Diagnóstico Organizacio-nal de Darío Rodríguez28

Los resultados muestran una mayor inclinación hacia el polo positivo en las respuestas en cada una de las variables anali-zadas. A nivel general las respuestas del polo positivo (acuer-do y muy de acuerdo) constituyen el 71% de las respuestas.

28 Rodríguez Mansilla, Darío. Diagnóstico Organizacional. Ediciones Universidad Católica de Chile. Página 145.


De modo general, los datos indican que la dimensión que reporta mejores resultados corresponde a Variables Perso-nales, dado que la mayoría de las opciones recayeron en las categorías “De acuerdo” (46%) y “Completamente de acuer-do” (45%), respectivamente. La percepción con mayor dis-conformidad se encuentra en la variable “Comportamiento Organizacional”, en la cual el 10% de las preferencias corres-pondió a la categoría “Completamente en desacuerdo” y el 36% a “En desacuerdo”.

Lo anterior implica que las personas estiman de manera po-sitiva los factores asociados a cualidades personales auto percibidas como trabajadores, tales como el compromiso, la dedicación, la responsabilidad, la actitud frente a los desa-fíos, etc.

La información provista por el estudio da luces para desa-rrollar acciones con un mayor valor afi rmativo en los funcio-narios, reconciendo sus méritos y generando sistemas de in-centivo, que permitan la promoción y premiación de buenas prácticas y desempeños meritorios.

Desarrollo del equipo directivo

La planta directiva está compuesta de cargos de responsabi-lidad institucional, los que se encuentran contenidos en los Estatutos Generales de la Universidad Católica de Temuco, el Reglamento de Dirección Superior y el Reglamento de Organización de Facultades, Escuelas y Departamentos. Las funciones propias de quienes ejercen las titularidades de los cargos directivos son:

1. Defi nir metas y planes de procesos organizativos con base en las estrategias y políticas generales de la Uni-versidad.

2. Coordinar programas y recursos con representantes de otras dependencias internas o externas.

3. Establecer vínculo entre las operaciones de la depen-dencia que dirigen con el resto de la organización.

4. Delegar autoridad y responsabilidad en sus colabora-dores inmediatos

El actual Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 establece dos focos asociados a la gestión directiva de la Universidad. Por una parte, en el ámbito de las personas se propone la instalación de un programa general de desarrollo de todos

ANÁLISIS GLOBAL DE LAS DIMENESIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Dirección General de Gestión Institucional-Dirección de Desarrollo de Personas

ANÁLISIS GLOBAL

Completamente en desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Completamente de acuerdo

0% 20% 40% 60% 80% 100%

21%

30%

36%

24%

8%

48%

51%

44%

47%

46%

22%

13%

10%

23%

45%


los funcionarios, que permita responder proactivamente a los desafíos institucionales, incluyendo a los equipos direc-tivos de la institución; y por otra parte, en el objetivo estra-tégico Nº 7 sobre las capacidades institucionales, se enfati-za en la necesidad de avanzar en capacidades de gestión y acompañamiento a las decisiones estratégicas, objetivos y proyectos.

En cuanto a la implementación de acciones con foco en el desarrollo de las personas, los esfuerzos institucionales han estado concentrados en el fortalecimiento de los equipos académicos y los funcionarios de apoyo a la gestión acadé-mica como primera fase. En cuanto a la plana directiva, la gestión ha estado centrada en el aprendizaje compartido de experiencias en instancias de refl exión acerca de la marcha institucional. Entre estos espacios de encuentro destacan:

1. Encuentros directivos anuales, que permiten compar-tir experiencias en la gestión y reconocer el trabajo realizado a lo largo del año.

2. Jornadas de refl exión y análisis del equipo de la Rec-toría, en que se tratan temas asociados a la comunica-ción, estilos de liderazgo y clima.

3. Reunión del Rector con Decanos y sus equipos aca-démicos para alinear la estrategia institucional en las Facultades y empoderar la fi gura del Decano como parte del gobierno institucional.

Más allá de estas acciones, se requiere contar con instancias de formación en competencias directivas, adecuadamente estructuradas que permitan a los equipos directivos y técni-cos de la Universidad contar con las capacidades necesarias para hacer frente a una gestión cada vez más demandante y compleja, derivada de la puesta en marcha de un signifi cati-vo número de convenios de desempeño y planes de mejora-miento. En razón de esta necesidad, la Universidad adjudicó un Convenio de Desempeño mediano, destinado a fortale-cer las capacidades institucionales en el ámbito de la gestión de proyectos para asegurar la concreción de los planes.

En el marco de este proyecto institucional, alojado en la Di-rección General de Gestión Institucional, se está licitando el desarrollo de una Asistencia Técnica para impartir un Diplo-mado en gestión y evaluación de proyectos, cuyo objetivo es desarrollar competencias de gestión y evaluación en los directores y equipos técnicos a cargo de la implementación, soporte y seguimiento de los Planes de Mejoramiento Ins-titucional y de Programas vigentes en la Universidad, para

reforzar la efectividad en el cumplimiento de sus objetivos

y metas.

Está comprometido con el Ministerio que al fi nalizar este

proyecto, la UC Temuco imparta por sí misma un diplomado

en gestión directiva y evaluación, que permitan mantener un

instrumento permanente para el reforzamiento de compe-

tencias directivas y la capacitación de nuevos cuadros direc-

tivos.

Evaluación directiva

En el caso de los Vicerrectores, su gestión es evaluada a par-tir de un informe de gestión anual, presentado en la jornada directiva ampliada del mes de enero. Este informe se basa en el cumplimiento de las tareas directivas que le han sido designadas, así como en los objetivos del PDI que corres-ponden a sus respectivas áreas de gestión. Las Tareas Direc-tivas son monitoreadas por la Dirección General de Gestión Institucional, quien realiza un reporte al Rector sobre el nivel de cumplimiento por parte de cada responsable. Este infor-me es discutido en el Comité de Rectoría y posteriormente en Comité Directivo Ampliado.

Para el desarrollo de esta jornada, la DGGI defi ne un formato de informe, que busca recoger en forma sintética los avances y desafíos de cada área de acción y darlos a conocer a los miembros del equipo directivo ampliado. En dicha jornada, tanto el Rector como los demás integrantes del equipo direc-tivo, entregan una retroalimentación de la gestión desarro-llada por los Vicerrectores y se defi nen nuevos lineamientos para el nuevo año académico.

Los Decanos, deben presentar un informe de gestión a Rec-toría que da cuenta del avance en el cumplimiento de sus Planes de Facultad, así como en los indicadores instituciona-les asociados al Plan de Desarrollo Institucional. Asimismo, en el marco de la implementación del Convenio de Desem-peño en Armonización Curricular, el Vicerrector Académico, acompañado del Director General de Gestión Institucional sostiene una reunión semestral con los Decanos para cono-cer y retroalimentar el avance en el cumplimiento de las me-tas e hitos acordados para el cumplimiento del Convenio de Desempeño.

Adicionalmente, los Decanos de las cinco Facultades que han establecido un Convenio de Desempeño Interno con la Rectoría, deben presentar un informe bimestral sobre el cumplimiento de sus planes.


En el caso de los Directores Académicos (Escuelas, Departa-mentos, Carreras) su evaluación es resorte de los Decanos y del Consejo de Facultad. En reuniones internas de cada Fa-cultad se realiza una revisión de los compromisos de gestión y los indicadores asociados a cada instancia.

Durante el año 2012 se desarrolló un proceso global de eva-luación de la planta directiva de la Universidad, distribuidos en dos grupos principales: (a) equipo directivo, que incluyó a Vicerrectores, Directores, Directores Generales y Decanos; y (b) equipo Directores de Carrera. Para esta evaluación se defi nieron dos instrumentos. El primero, una evaluación con modalidad en 360º que incluyó un cuestionario estructura-do para subalternos, pares, jefaturas y autoreporte de cada cargo titular; el segundo, aplicado sólo al primer equipo fue un cuestionario reporte sobre el impacto en el clima institu-cional.

Los instrumentos consideraron la evaluación de las siguien-tes competencias:

• Desarrollo de la misión y los valores institucionales• Construcción del futuro• Gestión de la excelencia académica• Responsabilización de las personas• Desarrollo de equipos• Gestión de resultados• Gestión de redes y alianzas

Los ítemes de cada dimensión fueron estructurados en una escala cuya gradación permitía identifi car la intensidad en el

desarrollo de las competencias, asignando un ponderador que otorgaba mayor puntaje a las respuestas que expresa-ban el mayor nivel de desarrollo. A modo de ejemplo:

Ítem: Respecto a los valores y a la misión institucional, el directivo realiza sus acciones:

Posibles respuestas

(a) Distanciándose de los valores y la misión de la Universidad Católica de Temuco

(b) En concordancia con los valores y la misión de la Universi-dad Católica de Temuco

(c) Demostrando un compromiso con los valores y la misión de la Universidad Católica de Temuco

(d) Encarnando activamente el sentido y valores propios de la institución

Los resultados en la aplicación demostraron que la compe-tencia mayormente desarrollada por el equipo directivo de la institución fue responsabilización por las personas, con un 71,3% y la de menor desempeño fue gestión de la excelencia académica con un 65,6%. Es necesario considerar que esta última dimensión, aún siendo la menor, agrupa la mayor par-te de las respuestas el polo positivo, solo que con menor intensidad que las demás.

Resultados por Dimensión

72,0%

71,0%

70,0%

69,0%

68,0%

67,0%

66,0%

65,0%

64,0%

63,0%

62,0%

DESARROLLO DE LA

MISIÓN Y LOS VALORES

INSTITUCIONALES

CONSTRUCCIÓN DEL

FUTURO

GESTIÓN DE LA

EXCELENCIA

ACADÉMICA

RESPONSABILIZACIÓN

POR LAS PERSONAS

DESARROLLO DE

EQUIPOS

GESTIÓN DE

RESULTADOS

GESTIÖN DE REDES Y

ALIANZAS

68,0%67,0%

65,6%

71,3%

68,3% 68,4% 68,3%


En la dimensión de responsabilización de las personas, la preocupación por el trato a los demás funcionarios fi gura como la variable mejor evaluada, lo cual resulta muy consis-

tente con el sello institucional y su énfasis en el desarrollo y fortalecimiento de la comunidad.

Resultados por Variable

74,0%

72,0%

70,0%

68,0%

66,0%

64,0%

62,0%

60,0%

58,0%

Respecto a los valores y a la misión

institucional, el directivo realiza

sus acciones

68,7%

Respecto al compromiso

con el desarrollo de la región, el

directivo

67,2%

En relación a la transformación

que implica la puesta en

práctica de PDI, el directivo

70,9%

En relación al entorno y las

tendencias que debe enfrentar

la institución, el directivo

63,1%

En cuanto a la gestión de la calidad, el

directivo

66,8%

Sobre las condiciones

para desarrollar el trabajo

académico, el directivo

64,4%

Respecto al trato con las demás

personas, el directivo

73,1%

Respecto al desarrollo

de sus colaboradores,

el directivo

69,5%

En relación a la conducción de su equipo de trabajo, el

directivo

65,4%

En relación a los resultados

de su unidad, el directivo

71,2%

En relación a la medición de los resultados

de su unidad, el directivo

70,9%

Respecto a su articulación con actores externos, el

directivo

65,9%

Respecto a las redes y alianzas,

el directivo

67,1%69,5%

En relación a sus equipos

de trabajo, el directivo

La variable que fi gura con el menor nivel de desarrollo por parte de los directivos de la Universidad tiene que ver con la capacidad de reconocer las características del entorno y lograr que la Universidad utilice esta información para intervenir en el entorno regional, nacional y de la educación superior.

En el marco de un programa de desarrollo del equipo direc-tivo, al considerar los resultados globales de la evaluación se desprende que los focos debieran orientarse a: (i) forma-ción en competencias directivas para la implementación de proyectos académicos; (ii) gestión basada en resultados; (iii) planifi cación y análisis de entorno en educación superior.

En el caso del cargo de Director de Carrera, se defi nió un mecanismo de evaluación en 360º que incluye la opinión del Decano, Directores Generales, Directores de Escuelas y De-partamentos de la misma Facultad, profesores, asistentes y estudiantes.

El instrumento aplicado para la evaluación consta de 52 ítems divididos en 4 dimensiones. Estas dimensiones se presentan en el siguiente recuadro.

DIMENSIÓN N° DE ÍTEMS

Gestión de la carrera y su equipo docente 20

Liderazgo, articulación y compromiso institucional 7

Orientación, apoyo y desarrollo de los estudiantes 14

Planifi cación y administración de la docencia 11

En la última aplicación (2013) se evaluó a un total de 31 di-rectores de carrera, excluyendo a 5 directores debido a moti-vos de ausencia durante el año 2013 en el cargo o por haber estado por un periodo muy corto a cargo de la carrera. El

promedio de notas, en la escala de 1 al 5, de la universidad fue de 4,33.

En el siguiente gráfi co se exponen los resultados obtenidos por Facultad.


A continuación se presenta en un gráfi co los resultados obtenidos para la universidad por cada dimensión considerada dentro de la evaluación.

Si bien, los directores de carrera de la universidad fueron bien evaluados en todas las dimensiones, ya que se encuen-tran dentro del rango más alto de la evaluación, se observa que se destacan más en las áreas de planifi cación y adminis-tración de la docencia, y que su desempeño más bajo es en el área de gestión de la carrera y su equipo docente.

El detalle de los resultados es entregado al Rector y al Vice-rrector Académico, en tanto a los Decanos se les entrega los resultados de la evaluación exclusivamente para los directo-res de sus unidades. En el caso de los Directores de Carrera, se les entrega un informe individual que detalla la evalua-ción en las distintas dimensiones y se agrega los comentarios cualitativos sobre su desempeño indicados por los diversos evaluadores.

La evaluación de los Directores de Carrera se ha aplicado du-rante tres años consecutivos y ha generado una instancia de reconocimiento y aprendizaje para los directivos académicos de la Universidad. No obstante, su implementación no ha es-tado exenta de problemas. Entre ellos, que su aplicación no

PROMEDIO DE FACULTADES

4,70

4,60

4,50

4,40

4,30

4,20

4,10

4,00

3,90RRNN IET Cs Sociales Cs Jurídicas Ingeniería Educación Escuela de Cs Salud

3,96

4,04 4,07

4,18

4,40

4,56 4,57

RESULTADOS UC TEMUCO POR DIMENSIÓN

4,65

4,55

4,45

4,35

4,25

4,15

Gestión de la Carrera y su

Equipo Docente

Liderazgo y Compromiso

Institucional

Orientación, Apoyo y Desarrollo

de los Estudiantes

Planifi cación y Administración

de la Docencia

4,19

4,284,32

4,54

ha estado asociada a un proceso de capacitación y desarrollo para abordar las dimensiones con menor evaluación; que no se ha generado un protocolo para trabajar esta información en las Facultades, quedando la retroalimentación a cargo de los Decanos respectivos, sin una adecuada preparación; que la evaluación de los directores de carreras es anual, en tanto la de los demás directivos académicos de las Facultades no está normada ni se ha defi nido un periodo permanente de evaluación, generando una situación de asimetría.

En razón de lo anterior, se ha defi nido la aplicación en 2015 de una evaluación al equipo directivo de la Universidad, a partir de los instrumentos aplicados en 2008 y 2012 para mantener una perspectiva comparativa en los resultados. Esta evaluación considerará elementos perceptuales y resul-tados de gestión directiva de los cargos de Vicerrectores, Di-rectores Generales; Directores de Área; Decanos, Directores de Departamento y/o Escuela, para lo cual se concretará un reglamento de evaluación y se asignará la responsabilidad en

su aplicación a la Dirección General de Gestión Institucional.


GESTIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

Propósitos

La gestión administrativa–fi nanciera de la UC Temuco está orientada a generar las condiciones necesarias para el desa-rrollo óptimo del proyecto universitario, tanto en los aspec-tos académicos de docencia, extensión e investigación. Ello ha implicado instalar una administración de los recursos des-de la Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos que: (a) ordena sus prioridades de inversión hacia proyectos académicos acordados por el equipo directivo de la Universi-dad; (b) mantiene un vínculo permanente con la Vicerrectoría Académica para defi nir líneas de inversión y fuentes de fi nan-ciamiento; y (c) busca generar alternativas de fi nanciamiento a través de la defi nición de proyectos estratégicos, en coor-dinación con la Dirección de Gestión Institucional.

El Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 establece entre sus objetivos específi cos: (a) desarrollar la capacidad de ges-tión estratégica de los recursos fi nancieros; (b) fortalecer las capacidades de generación de excedentes y una estructura efi ciente de costos; y (c) ampliar y diversifi car la fuentes de in-greso para dar sustentabilidad al proyectos institucional. Es-tos objetivos han estado presentes en la gestión desarrollada por la Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos (VRAE) y, en general, en la gestión articulada de todas las unidades del gobierno institucional.

La gestión fi nanciera en la que se desenvuelve la Universidad se afecta por restricciones tales como el nivel de los aportes fi scales directos e indirectos, políticas públicas y la escasa ca-pacidad de pago de las familias de los estudiantes a quienes atiende, considerando que se encuentra inserta en una de las regiones más pobres el país. Estas restricciones se traducen en que los recursos disponibles para la toma de decisiones tengan una alta elasticidad ante variaciones en los ingresos y gastos, no obstante, la UC Temuco ha desarrollado y con-solidado la capacidad para desenvolverse fi nancieramente en este ambiente. Esta situación hace posible realizar una proyección fi nanciera que permite solventar los recursos que demanda la implementación del Modelo Educativo que ya se encuentra en régimen y los compromisos asumidos para la mejora de su quehacer educativo, de investigación y ex-tensión al medio.

Políticas y normas

Durante la sesión N°359 del 15 de octubre del año 201329, el Honorable Consejo Superior de la universidad acordó ajustar las políticas fi nancieras que rigen para los años 2013-2016 y fi jó seguimiento a indicadores fi nancieros que son los que describen a continuación:

• Indicador de solvencia Leverage, inferior a 3,0.• Payment deuda anual inferior al 10% de los ingresos.• Indicador Liquidez, razón corriente mayor a 1%. • Indicador de Rentabilidad Ebitda mayor a M$2.000.000 • Margen operacional mayor al 4%.

Con la fi nalidad de transparentar la gestión fi nanciera y tener una validación de los estados fi nancieros, la Universidad so-mete estos informes a auditores externos de manera anual. Hasta el año 2007 fueron auditados por la empresa Ernst & Young, para el 2008 y 2009 este proceso lo realizó la empresa HLB Global, para los años 2010 y 2011 los auditó la empresa Deloitte y para los periodos 2012 y 2013 fueron auditados por la empresa KPMG.

En el año 2013 la UC Temuco ha preparado sus Estados Fi-nancieros bajo las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS) comparados con año 2012, estas normas pretenden reducir las diferencias contables internacionales, con el objetivo principal de que la información contable sea útil para conocer la situación fi nanciera y económica de la organización y ayudar en el proceso de toma de decisiones. De forma resumida, podemos indicar que el impacto de pre-parar los estados fi nancieros de acuerdo a IFRS, se puede clasifi car en tres tipos:

1. Cambios de valoración de activos y pasivos: Este punto guarda especial relevancia para nuestra insti-tución por la valorización de nuestros activos, princi-palmente por los terrenos y edifi cios, los cuales bajo la nueva norma han incrementado su valor contable, ya que se registran a valor justo (valor de reposición o mercado). Los pasivos aumentan producto de las Provisiones por Indemnización de Años de Servicio al

29 Acuerdo Nº 2-359-2013 sesión ordinaria 359 del HCS. Ver Anexo II.1.


- Aranceles de pregrado.- Aranceles Carreras Técnicas- Aporte Fiscal Directo e Indirecto.- Aranceles programas Educación Continua.- Aportes para fi nanciamiento de proyectos.- Otros ingresos.

En la siguiente tabla se puede observar que los ingresos de la institución han aumentado en un 37,1%, pasando de MM$20.603 en el año 2010 ha MM$28.247 en el año 2013. Si bien el principal ingreso corresponde a pregrado, su partici-pación dentro de la estructura del ingreso total ha disminui-do, diversifi cando el riesgo del mismo, debido principalmen-te a la incorporación de las carreras técnicas y al aumento del ingreso vía fi nanciamiento de proyectos.

Personal (IAS) hasta el año 2011 y desde el año 2012 en adelante se deben reconocer a resultados de cada año incrementando los gastos en M$466.000 para el año 2012 y M$479.000 en el año 2013.

2. Cambios de presentación y clasifi cación.

3. Cambios en la información a revelar en notas: Todos las partidas que integran los Estados Financieros debe ser detalladas en las notas.

Ingresos

La estructura de ingresos de la UC Temuco se agrupa en seis grandes fuentes:

EVOLUCIÓN ESTRUCTURA DE INGRESOS

ESTRUCTURA DE

INGRESOS

2010 2011 2012 2013

M$ % M$ % M$ % M$ %

Pregrado 13.547.968 65,8% 14.837.953 67,4% 16.232.814 67,7% 18.196.078 64,4%

Carreras Técnicas - 0,0% - 0,0% - 0,0% 299.952 1,1%

Aporte Directo E Indirecto 856.656 4,2% 927.367 4,2% 1.162.242 4,9% 1.312.719 4,6%

Programa Educación

Continua

1.195.084 5,8% 927.716 4,2% 1.105.887 4,6% 1.325.384 4,7%

Aporte Financiamiento

Proyectos

3.587.258 17,4% 4.040.146 18,4% 4.258.466 17,8% 5.778.494 20,5%

Otros Ingresos 1.416.431 6,9% 1.282.358 5,8% 1.201.222 5,0% 1.334.689 4,7%

Total general 20.603.397 100,0% 22.015.540 100,0% 23.960.631 100,0% 28.247.316 100,0%

Fuente: Balances Auditados año 2010 al 2013

Nota: Los ingresos por Aporte Financiamiento Proyectos, incluyen los ingresos totales recibidos de la fuente de fi nanciamiento por este

concepto en cada ejercicio.

Aportes Fiscales (Directo e Indirecto)

Históricamente estos aportes se mantienen en su conjunto en torno al 4,6% de los ingresos operacionales de la Univer-sidad. En el año 2008 la Universidad recibió por concepto de Aporte Fiscal Directo la suma de $127.000 anuales por alum-no; llegando este monto en el año 2013 a $169.000, anuales por alumno, este monto representa al 0,67% del total del AFD distribuido en el año 2013 al total de las instituciones de educación superior. Con respecto al Aporte Fiscal Indirecto las cifras se han mantenido estables, llegando a los M$48.000 en el año 2013, esta condición se mantendrá estable dada la situación de vulnerabilidad de nuestra región y estudiantes.

Estos aportes se han visto fortalecidos en virtud de los acuer-dos alcanzados por los Rectores del Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas con el Ministerio de Educación, en que se estableció el aseguramiento de un piso mínimo de fondos ministeriales para todas las instituciones de aproxi-madamente MM$2.500. En este sentido, el Rector ha jugado un papel muy importante en la representación de los intere-ses de la Universidad Católica de Temuco en las discusiones del CRUCH y del Grupo de Universidades Públicas no estata-les G9 con el Ministerio de Educación.


Aranceles programas educación continua

Los programas de Educación Continua han mantenido su crecimiento en torno al 5% de los ingresos operacionales en al año 2013. En enero del 2014 por decisión de la Administra-ción Superior de la institución, se formalizó mediante reso-lución VRA 01/14 criterios, normas y procedimientos para el diseño, ejecución y evaluación de Programas Académicos de Educación Continua de la Universidad Católica de Temuco, el cual contempla cambio de overhead de un 15% a un 25% para la institución, destinado a conformar un fondo central institucional para el fi nanciamiento de la operación. Se pro-yecta que para el año 2014 se recauden por concepto de overhead de estos programas MM$373.

Aportes para financiamiento de Proyectos

La UC Temuco ha generado capacidades internas en el ám-bito de la generación de proyectos, lo cual se ha traducido en la adjudicación de importantes fondos externos para el desarrollo de éstos, como lo son Convenios de Desempeño Armonización Curricular adjudicado durante el año 2012 por M$1.700.000, año 2013 Convenio de Desempeño Regional por M$1.390.000, Convenio de Desempeño Formación de Profesores por M$1.659.000, entre otros. En el transcurso del 2014, la UC Temuco ha demostrado su efectividad en esta área, adjudicando el 60% de los proyectos postulados, los que comenzaran su instalación el año 2015. De igual forma la institución está realizando aportes de contraparte del orden de MM$500 millones anuales, para el año 2014 se proyecta aportar por este concepto MM$558. Lo anterior viene a for-talecer el cumplimiento de los objetivos plasmados en el PDI de la UC Temuco al año 2020.

Otros ingresos

Estas fuentes de fi nanciamiento que se derivan de las dis-tintas actividades de asesorías y prestaciones de servicios que genera la institución y que se vinculan de cierta forma al quehacer académico y/o investigación, representan el 5% de los ingresos operacionales. Por decisión de la Administración Superior, se ha establecido un cobro de overhead depen-diendo del tipo de ingreso:

- Para proyectos l+D+i se aplicará el máximo que esta-blezcan las bases del concurso o en su defecto el 18% del monto total de la propuesta.

- Para Asistencias Técnicas es del 25% del monto total de la propuesta.

- Existen actividades que podrían quedar exentas del cobro de overhead si las bases explícitamente lo es-tablecen o por servicio que prestan a la misión de la Iglesia Diocesana.

Lo puntos anteriores han sido formalizados en resolución VRA 02/14, que establece normas y procedimientos para asistencias técnicas y prestaciones de servicios profesionales en la Universidad Católica de Temuco. Para el año 2014 se proyecta recaudar por concepto de overhead MM$278.

Mecanismos e instrumentos para la gestión financiera

Formulación y Gestión Presupuestaria

El proceso de formulación presupuestaria está a cargo de la Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos, con vinculación directa con las Vicerrectorías Académicas y Vice-rrectoría Extensión y Relaciones Internacionales y unidades respectivas. Este proceso contempla diversas etapas, que tienen por objetivo la conformación de un presupuesto re-alista a las necesidades de cada unidad de la Universidad, pero que a la vez sea consistente con la disponibilidad de recursos de la institución y que permita el logro de los objeti-vos trazados para la Universidad Católica de Temuco. El Pre-supuesto debe responder a los criterios de disciplina, cali-dad, efi ciencia, optimización, productividad del gasto y debe estar vinculado con el número de alumnos de cada carrera, los Planes Operativos de cada unidad así como también con los objetivos institucionales.

La estructura del presupuesto se basa en tres importantes componentes: gasto en el recurso humano (planta académi-ca y administrativa), gastos de operación en bienes y servicios e inversiones. Los costos asociados a la planta académica, se valorizan por categoría docente, en función de la planta aprobada por el Honorable Consejo Superior, en el caso de los costos asociados a la planta administrativa se considera la ejecución del periodo anterior. El presupuesto de planta aca-démica y administrativa se ajusta según lo establecido en los distintos contratos y convenios colectivos de trabajo, más las nuevas contrataciones autorizadas en conjunto por las Vice-rrectoría Académica (VRA) y Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos (VRAE).


En relación a bienes y servicios, la ejecución presupuestaria está descentralizada a nivel de centros de costos. Las unidades defi nen cómo gastan su presupuesto asignado y durante el año pueden reformularlo dentro de los márgenes inicialmente aprobados el cual, debe estar orientado fundamentalmente a la formación de los estudiantes y acordes a los ingresos de la universidad y su matrícula. En el caso de existir requerimientos adicionales a lo aprobado, se analiza en conjunto con la VRA la posibilidad de asignar montos adicionales.

En la siguiente tabla se presenta la evolución de los presu-puestos de las Facultades y Escuelas en el periodo 2010-2014:

PRESUPUESTO FACULTADES Y ESCUELAS 2010-2014

AÑO

PRESUPUESTO

BIENES Y

SERVICIOS

PRESUPUESTO

IMPLEMENTACIÓN

DE CARRERAS

TOTAL

ASIGNADO

A UNIDADES

ACADÉMICAS

M$ M$ M$

2010 597.652 144.530 742.182

2011 760.696 140.830 901.526

2012 678.025 297.292 975.316

2013 749.300 306.211 1.055.511

2014 748.972 346.000 1.094.972


Las inversiones requeridas, se defi nen en función de las pro-yecciones fi nancieras para el periodo siguiente y de las ne-cesidades y acuerdos adoptados en los planes estratégicos, compromisos de proyectos en ejecución, planes de mejora-miento de carreras, requerimientos por implementación de nuevas carreras, los cuales se canalizan a través de la Vice-rrectoría Académica.

Servicio a la deuda

Uno de los lineamientos establecidos por el Honorable Con-sejo Superior para el actuar fi nanciero de la Universidad es que el payment anual por concepto de endeudamiento no debe superar el 10% de los ingresos. Este porcentaje se ha mantenido en torno 6% de los ingresos operacionales. En el prebalance a junio 2014 esta relación se presenta en torno al 8%, producto de que los ingresos operacionales de la univer-sidad se concentran en el 2° semestre (en el 1°semestre solo se devengan 4/10 cuotas de aranceles). En consideración de lo anterior, se proyecta que se llegará en torno al 6% como ha sido en los años anteriores.

Proyección presupuesto sobre actividades operacionales de la UC Temuco año 2014

Con fecha 13 de mayo de 2014, en sesión ordinaria N°365 del H. Consejo Superior, se aprueba presupuesto de la UC Temuco, para el año 2014 el cual presenta las siguientes par-tidas de ingresos y egresos operacionales:

INGRESOS OPERACIONALES UC TEMUCO, SEGÚN

PRESUPUESTO UC TEMUCO AÑO 2014

INGRESOS OPERACIONALES 2014% RESPECTO

INGRESOS 2014

Arancel de Inscripción 1.009.660 3,7%

Arancel de Pregrado 17.331.566 64,0%

AFD 1.300.033 4,8%

AFI 54.055 0,2%

FDI - Convenios de Desempeño-otros 2.949.016 10,9%

Educ. Continua, Asist. Técnicas 2.604.429 9,6%

Proyectos FONDEF, CORFO 1.473.896 5,4%

Otros Ingresos 361.120 1,3%

Total Ingresos Operacionales 27.083.775 100,0%

EGRESOS OPERACIONALES 2014% RESPECTO

INGRESOS 2014

Remuneraciones 10.507.931 38,8%

Honorarios y Ayudantía 1.139.073 4,2%

Ayudas Estudiantiles internas 873.620 3,2%

Morosidad aranceles 239.176 0,9%

Gastos operacionales VRA 708.147 2,6%

Gastos operacionales Facultades 745.772 2,8%

Gastos operacionales Área Gobierno 186.747 0,7%

Gastos oper. Vicerrectorías AE y RRII 845.214 3,1%

Consumos Básicos y Mantención 1.533.129 5,7%

Servicio de Deuda 2.097.254 7,7%

FDI - Convenios de Desempeño 2.949.016 10,9%

Gastos oper. Educ. Continua, Asistencia Técnica 1.953.322 7,2%

Gastos operacionales Proyectos 1.311.768 4,8%

Contraparte proyectos 557.900 2,1%

Renovación tecnológica 140.000 0,5%

Total Egresos Operacionales 25.788.069 95,2%

Saldo Operacional 1.295.707 4,8%

Fuente: Dirección de Finanzas. UC Temuco, 2014


Adicional a los Egresos Operacionales la UC Temuco proyec-ta realizar por concepto de inversiones e indemnizaciones un monto de M$1.570.000 los que se describen a continuación:

INVERSIONES E INDEMNIZACIONES A REALIZAR AÑO 2014

INVERSIONES E INDEMNIZACIONES 2014 M$

Desarrollo informático 59.000

Implementación carreras 276.000

Proyectos estratégicos institucionales 70.000

Campaña comunicacional 219.329

Remodelaciones

Campus San Francisco 136.264

Campus San Juan Pablo II 409.326

Casa Central 3.000

Total Inversiones 1.172.920

Indemnizaciones 397.290

Total Requerimientos 1.570.210


Gestión de recursos para los estudiantes

Una preocupación central de la Universidad es realizar todos los esfuerzos para ayudar a garantizar la permanencia y fi nali-zación de sus estudios a los estudiantes y que ninguno aban-done la universidad por problemas socioeconómicos. Para ello, la Dirección de Crédito y Recaudación, dependiente de la Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos realiza gestiones para una adecuada administración y recau-dación de los recursos derivados de los compromisos que han establecido los deudores con la universidad. La recau-dación de todos los tipos de crédito permite que el Fondo Solidario de Crédito Universitario pueda realizar un aporte signifi cativo a las asignaciones de crédito solidario transito-rio, el cual tiene como objetivo cubrir la brecha de arancel, entre el arancel de referencia y el arancel real de los estu-diantes regulares.

La Dirección de Crédito y Recaudación tiene a su cargo la administración de dos fondos, el Fondo Solidario de Crédi-to Universitario que lo constituyen los aportes del estado y la recaudación directa de la Dirección, el segundo fondo es el Fondo Crédito Rotatorio UC Temuco, corresponde a un tipo de crédito institucional que posee normativa interna, lo

constituyen los aportes de la Universidad y la recaudación de la deuda de los ex estudiantes.

Como resultado de la ejecución de una estrategia institucio-nal para la reprogramación de deudas en el marco de la Ley 20.572, se logró la reprogramación de más de M$3.400.000 en créditos, lo cual signifi có estar dentro de las 5 primeras universidades con el porcentaje más alto de reprograma-dos.21

Las recuperaciones de créditos universitarios han ido en as-censo a partir del año 2009 y se estima que con las estrate-gias de cobro implementadas la recuperación estará sobre los $1.000 millones cada año, lo que permite proyectar la capacidad institucional de contar con los fondos sufi cientes para cubrir las brechas de arancel que no cubre la asignación del MINEDUC. El siguiente gráfi co muestra la evolución y tendencia de las recuperaciones:

EVOLUCIÓN 2009-2013 EN RECUPERACIÓN DE CRÉDITOS.

Fuente: Balance Auditado Fondo Solidario de

Crédito universitario año 2013

En el siguiente gráfi co se refl eja la evolución de la recupera-ción y aportes para créditos, cabe señalar, que las recupera-ciones del año anterior cubre lo asignado en el presente año, por ejemplo; de lo recuperado el año 2013 se asignan los fondos para aportes año 2014.30

30 Ofi cio del MINEDUC “Informe de Cierre Ofi cial del proceso de re-programación de créditos universitarios” con fecha 18-04-2013. Ver Anexo V.

Recuperaciones de créditos efectivas por año

2009

1.400.000

1.200.000

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

02010 2011 2012 2013

Años

MS$


y presentados en forma anual ante el Honorable Consejo Su-perior. En la siguiente tabla se puede apreciar la evolución de estos indicadores durante los últimos 4 años. Los datos al año 2014 corresponden a una proyección al 31 de diciembre de 2014, basado en información real según prebalance al 30 de junio de 2014.

Cumplimiento indicadores financieros institucionales

Los indicadores fi nancieros institucionales son monitoreados

permanentemente por el equipo directivo de la Universidad

2009 2010 2011 2012

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

2013 20140

Recuperaciones Aportes

APORTE FSCU EN BASE A RECUPERACIONES

EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORES FINANCIEROS INSTITUCIONALES 2010-2014

INDICADOR 2010 2011 2012 2013* 2014**

Leverage 2,16 3,00 3,00 1,38 1,35

Payment 6,22 6,50 6,74 6,77 6,73

Razón corriente 1,18 1,2 0,95 1,01 1,04

Margen operacional 2,10 2,13 4,00 6,9 6,7

Ebitda $M 1.797.159 1.622.761 2.206.618 3.081.598 3.407.033


Los datos permiten constatar que la Universidad ha logrado cumplir con las exigencias impuestas por el Consejo Superior en los indicadores fi nancieros, dando cuenta de una conduc-ción responsable y ajustada de las fi nanzas de la Universidad.

La relación entre la deuda y el patrimonio de la Universidad se ha visto favorecida producto del cambios en los criterios de valorización de los activos fi jos a “valor justo” derivados de la implementación en 2013 de las normas IFRS para la elaboración del balance. A partir del prebalance 2014 se pro-yecta que este indicador mejore respecto del año 2013 y se ubique en un 1,34 a diciembre 2014, lo que refl eja una mejora en la proporción con la que el patrimonio participa en el fi -nanciamiento de los activos.

La relación pago de obligaciones de largo plazo respecto de los ingresos, cumple con el estándar del Honorable Consejo Superior de no superar los dos dígitos. El Payment se proyec-ta al 31/12/2014 en torno al 6,7.

En los últimos años se ha realizado una gestión activa de co-branzas para lograr mejorar la razón corriente proyectándose a diciembre del 2014 a 1,04, cumpliendo con la meta impues-ta por el HCS.

El aumento del margen operacional y Ebitda refl ejan una mejora en la capacidad de la Universidad para generar fl u-jos a través de su giro principal. Asimismo, por medio de un monitoreo constantemente de los ingresos y gastos, y la implementación de medidas como la contención de gastos,

* A partir de este año se utiliza la norma IFRS

para la generación del balance auditado. Ver

anexo V.2.

** La información presentada está proyecta-

da a diciembre 2014 según Prebalance al

30/06/2014. Ver anexo V.2.


implementación de procedimientos, seguimiento y revisión de cargas académicas, entre otras, se ha logrado una mayor efi ciencia en el uso de los recursos.

Avances y Desafíos de la Gestión Financiera

La Universidad ha generado estrategias para mantener una gestión fi nanciera estable que le permita desarrollar las in-versiones que requiere para el crecimiento y mantener los estándares de calidad en sus operaciones.

Uno de los aspectos importantes de destacar dentro de la gestión fi nanciera de los últimos años (año 2012 en adelante), es el monitoreo constante de ingresos y gastos, lo cual se

ha traducido en una mayor efi ciencia en el uso de los recur-sos. Se han implementado medidas como la contención de gastos, implementación de procedimientos, seguimiento y revisión de cargas académicas, entre otras. Para el año 2013 los gastos representaron el 96% de los ingresos.

EVOLUCIÓN DE INGRESOS Y GASTOS UC TEMUCO, PERIODO

2010-2013

(M$) 2010 2011 2012 2013

Ingresos 19.183 20.098 22.581 25.131

Gastos 19.009 20.917 22.441 24.181

Gto/Ingresos 99% 104% 99% 96%


EVOLUCIÓN DE INGRESOS Y GASTOS UC TEMUCO, PERIODO 2010-2013

2010 2011 2012 2013

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

0

Ingresos Gastos

Evolución Ingresos y Gastos 2010-2013 (M$)

99%104% 99%

96%


Se han establecido parámetros de evaluación fi nanciera que han permitido determinar con mayor exactitud los costos asociados a cada carrera, apoyando la toma de decisiones, lo cual ha permitido avanzar hacia una gestión estratégica de los recursos, logrando un desarrollo acorde a las demandas de cada una de ellas.

Con las medidas antes descritas se ha logrado que los gas-tos crezcan a escalas menore que los ingresos, con el fi n de ir generando excedentes para el desarrollo, revirtiendo la tendencia que se venía dando hasta el año 2011. Lo ante-rior permite hacer frente a los gastos propios, inversiones, el servicio de la deuda; lo que junto al compromiso con las políticas económica y fi nancieras de la UC Temuco. defi nidas

por el H. Consejo Superior31 y a la responsabilidad en la ad-ministración fi nanciera permitirán la obtención de márgenes sufi cientes para asegurar la sustentabilidad de la estructura fi nanciera institucional, junto con los planes de desarrollo de la universidad en el largo plazo.

Un aspecto importante de destacar en la administración fi -nanciera de la institución es que, aún en un escenario de res-tricciones económicas, la Universidad ha logrado concretar las inversiones que le han permitido enfrentar un proyecto de mayor envergadura y complejidad, dando cuenta de la

31 Acuerdo Nº 2–359-2013. Ver anexo II.1.


vocación pública de la institución que dispone de sus recur-sos en forma sustantiva para el reforzamiento del proyecto universitario.

En los próximos años será necesario persistir en los esfuerzos de control de gastos y uso efi ciente de los recursos promo-viendo una cultura de austeridad en el uso de los mismos. Del mismo modo proveer los recursos necesarios para el

adecuado desarrollo del proyecto universitario, procurando dar cada día más prioridad a aspectos relacionados con el desarrollo de la investigación y posgrado.

Por otra parte, se visualiza la necesidad de estar preparados para responder a las nuevas exigencias del medio externo que requieren el manejo de documentos electrónicos de ca-rácter ofi cial (SII, entre otros).

GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES

Propósitos

Durante los últimos 5 años la Universidad se ha concentrado

en el incremento de sus capacidades institucionales de in-

fraestructura y tecnología para dar soporte a su proyecto de

desarrollo, asegurando los espacios y recursos tecnológicos

para sustentar las diversas funciones institucionales, particu-

larmente la formación de sus estudiantes.

La gestión y desarrollo del capital físico y los recursos tecno-

lógicos para potenciar el desarrollo de las actividades acadé-

micas y asegurar estándares de calidad, han sido indicados

como objetivos específi cos del actual Plan de Desarrollo Ins-

titucional 2010-2020 y, por lo tanto, han formado parte de la

gestión directiva de la universidad desde la acreditación ante-

rior. Asimismo, entre las líneas de acción que concretan el sello

institucional en el ámbito de la gestión, se alude a la búsqueda

de espacios que faciliten la experiencia de vida en comunidad,

asegurando accesibilidad a personas con necesidades espe-

ciales, respeto por el medio ambiente y la presencia de signos

visibles que inviten a un encuentro con Dios.

Infraestructura y servicios

Dirección de Campus y Servicios Generales

La Dirección de Campus y Servicios Generales es la encarga-

da de formular e implementar los planes de acción que per-

mitan contar con la infraestructura y servicios que requiere

el desarrollo del proyecto universitario. Particularmente, se encarga de planear y coordinar el desarrollo de la infraes-tructura física y del equipamiento universitario, administrar en forma centralizada los servicios de apoyo y soporte para las funciones académicas y administrativas, y de gestionar el adecuado funcionamiento de los servicios e instalaciones de los campus universitarios.

Para el logro de sus objetivos la Dirección de campus y Ser-vicios Generales se subdivide en 3 unidades, según se esta-blece en el PDI 2010-2020:

1. Desarrollo de Infraestructura: Responsable de la co-rrecta implementación del Plan Maestro de Infraes-tructura, de la inspección de las construcciones, tramitaciones legales asociadas y mantención de la documentación requerida para el desarrollo de la In-fraestructura de la Universidad.

2. Gestión de Campus: Responsable de la administra-ción de los campus Universitarios, velando por man-tener un ambiente adecuado y seguro para la realiza-ción de las actividades académicas y administrativas.

3. Servicios Generales: Tiene por misión gestionar los requerimientos de apoyo logístico de la Universidad, defi niendo y asegurando estándares de calidad de servicio y la ejecución de un proceso efi caz, efi ciente y transparente. Dentro de los servicios se encuentran: Aseo y limpieza, Alimentación (Casinos y Cafeterías), Seguros de Inmuebles, Combustibles para calefac-ción central, Transporte, Correspondencia, Centros de Fotocopiado, Mesa Central entre otros.


Políticas y mecanismos

La gestión de los recursos físicos de la institución se ajusta a una serie de normativas e instrumentos, entre los cuales se cuentan los siguientes:

- Plan de Desarrollo Institucional 2010 - 2020 UC Temuco.

- Plan Maestro de Infraestructura UC Temuco.

- Procedimiento Interno de Adquisición de Bienes y Servicios, Resolución de Vicerrectoría de Administra-ción y Asuntos Económicos (Res. VRAE 02/2014)

- Ley General de Urbanismo y Construcciones.

- Ordenanza General de Urbanismo y Construcciones.

- Plan Regulador y Ordenanza Local de la Municipali-dad de Temuco.

- Reglamento para instalaciones y obras de pavimenta-ción de los servicios que correspondan.

- Normativa INN.

- Ley de Subcontratación N° 20.123.

- Decreto Ley N° 3.607.

El año 2010, se rediseñó y actualizó el Plan Maestro de In-fraestructura, sobre la base de los requerimientos y exigen-cias de la nueva estrategia de desarrollo 2010- 2020 que vincu-la la infraestructura con la estrategia institucional en el corto, mediano y largo plazo, de modo de integrar desde un primer momento los aspectos académicos, tecnológicos y de dota-ción administrativa. Cabe destacar que dicho plan no es rígido y está sujeto a adaptaciones dependiendo de requerimientos emergentes y la disponibilidad de recursos.

Las orientaciones del Plan Maestro, buscan (i) Generar los es-pacios adecuados que permitan incidir favorablemente en los principales indicadores de docencia, gestión, extensión e in-vestigación (ii) Homogenizar el standard de construcciones y equipamiento en los diversos campus universitarios (iii) Caute-lar la pertinencia, impacto y viabilidad de todas las inversiones

en materia de infraestructura, (iv) Desarrollar e Implementar los proyectos arquitectónicos en concordancia con la oferta académica y los recursos fi nancieros para su ejecución.

Junto al Plan Maestro de Infraestructura, se han estructurado procedimientos para el cumplimiento de las funciones de la Dirección de Campus y Servicios, que permitan atender a los requerimientos priorizados de las unidades.

Gestión de solicitudes de infraestructura: Con el objeto de efectuar el control y seguimiento de los requerimientos de la comunidad universitaria, en relación a los servicios de mantenciones y reparaciones menores, se utiliza el sistema web denominado “merlin”, merlin.uct.cl que entró en ope-raciones en el año 2008. Este sistema permite obtener infor-mación estadística de apoyo para la toma de decisiones en el área ámbito de infraestructura, como asimismo conocer tiempos de respuesta y de ejecución de trabajos. Comple-mentando lo anterior y en pro de mejorar y optimizar los tra-bajos del área de mantenciones y reparaciones menores, se rediseñó el procedimiento, nombrando a un coordinador y asignando roles específi cos y bitácoras a los integrantes del equipo de mantención. Lo anterior pretende (i) Incrementar la productividad, (ii) Disminuir costos de operación, (iii) Au-mentar los niveles de satisfacción de los usuarios y (iv) Mejo-rar la calidad de servicio.

Licitaciones de servicios: A fi n de garantizar que la contra-tación de los servicios logísticos cumplan los estándares de calidad al mejor precio disponible, se convocan licitaciones abiertas, competitivas y transparentes, siguiendo las diferen-tes etapas que involucran este proceso, hasta culminar con el inicio del servicio. Las licitaciones son formalizadas mediante las bases técnicas y administrativas, que son los documentos que contienen el detalle pormenorizado del servicio y deli-mitan las responsabilidades de cada parte. Asimismo, como una forma de asegurar el cumplimiento de los estándares se establecen amonestaciones y multas. De igual manera se en-trega una boleta de garantía por el fi el cumplimiento de las obligaciones laborales y del contrato.


Fortalecimiento del Capital Humano: Conscientes de la im-portancia de contar con un equipo idóneo y comprometido, es que en los últimos años se han incorporado profesionales para cubrir las escasez de capital humano en las áreas de ingeniería, arquitectura y construcción. Adicionalmente, se cuenta con una prestigiosa ofi cina de arquitectos externos que colaboran activamente en las formulaciones y ejecu-ciones de lo indicado en el Plan Maestro de Infraestructura. También se han sumado al equipo de mantenciones, perso-nal técnico en las áreas de construcción y electricidad. Todo lo anterior ha permitido responder en forma más oportuna, precisa y efi ciente las necesidades de la comunidad. Por otra parte también ha incidido favorablemente en reducir los gastos en mantenciones y reparaciones, ya que se utiliza personal interno en lugar de adquirir los servicios empresas subcontratistas.

Resultados alcanzados en el periodo

Los últimos años han estado marcados por un incremento y mejoramiento sostenido de la infraestructura disponible para el desarrollo de las actividades académicas. El propósi-to esencial ha sido generar las condiciones para sostener el crecimiento de la matrícula de pregrado y brindar un mayor soporte institucional para el desarrollo progresivo de las acti-vidades de investigación y extensión universitaria.

Estos lineamientos se concretaron en la actualización e im-plementación progresiva del Plan Maestro de Infraestructura. En el marco de la implementación de dicho plan maestro, las

principales construcciones y mejoramientos a la infraestruc-tura universitaria son las siguientes:

2010:

- Ex Casa Central: Remodelación Casa unidades Direc-ción de Finanzas (231 m2).

- Campus San Francisco: Pasillo Techado: construcción nuevo pasillo techado externo y plaza, entre los edifi -cios “E” y “Biblioteca”. ( 621 m2).

- Campus San Juan Pablo II: Edifi cio Biblioteca: habili-tación nuevas salas de clases. 110 m2.

2011

- Campus San Francisco: Remodelación del Edifi cio E, correspondiente a la Facultad de Ciencias Jurídicas (1.492 m2).

- Campus San Juan Pablo II: Cierre zócalo Centro de Eventos. (380 m2), Mejoras Espacios Estudiantes.(1.420 m2), Habilitación Auditorio Edifi cio Cincuente-nario. (200 m2).

2012

- Campus San Juan Pablo II: Construcción Edifi cio 50+1 (3.600 m2) y edifi cio Escuela de Diseño (3.930 m2).

- Puente de Conexión Villa Alcántara.

ESQUEMA GENERAL DEL PROCESO DE LICITACIÓN

Fuente: Dirección de Campus y Servicios Generales

• Descripción y

alcances del

servicio.

• Defi nición de

estandares

• Estimación

presupuestaria

• Convocatoria a

empresas.

• Aclaraciones

• Presentación de

ofertas

• Elaboración de

bases técnicas

• Confección de bases

administrativas

• Revisión del área

jurídica

• Evaluación Técnica

económica

• Generación

de Actas de

adjudicación

• Recepción de

boletas de garantía

• Escrituración

Contrato

• Revisión de

cumplimiento

de ley de

subcontratación

• Monitoreo del

servicio

• Verifi cación de

cumplimientos de

los estandares

• Retroalimentación

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5


2013

- Campus San Francisco: Remodelación Edifi cio B (1050

m2). Estar de Estudiantes (132m2).

- Campus Menchaca Lira: Estar de Estudiantes (60 m2).

- Campus San Juan Pablo II: Ampliación (etapa 3) Edifi -

cio Biblioteca (2217m2), Estar de Estudiantes (167 m2).

2014

- Campus San Juan Pablo II: Ampliación terrazas edifi -

cio cincuentenario (324 m2), Capilla (382 m2).

- Habilitación Laboratorio Clínico docente Asistencial y

ampliación menor de casa el Bosque N° 600.

Evolución Infraestructura UC Temuco 2009-2014

EVOLUCIÓN INFRAESTRUCTURA PERIODO

2009-2014

ÍTEM 2009 2014

N° Total de Inmuebles 67 70

Sup. en m2 Terreno 627.326 586.275

Sup. en m2 Construidos 51.530 58.188 *

Sup. Total Predios Agrícolas (hás) 38 36

Total de m2 de Salas de Clases 7.090 9.254

Total de m2 de estares de estudiantes 0 521

N° Total de Ofi cinas 552 593

N° Total de Salas de Clase 106 142

N° Total de auditorios 6 7

Valor Total Inmuebles (UF) 808.912 1.076.385

*este valor ha sido obtenido sumando todas las superfi cies digitalizadas

el año 2013 y tomadas como referencia para las tasaciones bancarias.

En el periodo (2009 - 2014) se constata un crecimiento plani-

fi cado de la infraestructura, con un fuerte énfasis en espacios

destinados para los estudiantes, esto incluye salas de clases,

cubículos de estudios, sala nocturna, laboratorios, cafeterías

y Salas de Estar.

Las condiciones para la vida universitaria de los estudiantes

se han visto mejoradas sustancialmente. Por un parte la can-

tidad de salas de clases se incrementó en 36, y los m2 au-

mentaron en 2.164, equivalentes a un 30% aproximadamen-te. Adicionalmente se han puesto a disposición: 4 salas de estar, 1 sala nocturna que está abierta las 24 horas de día, 4 cafeterías y un box de atención de emergencias médicas en el Campus San Juan Pablo II. Actualmente los estudiantes cuentan con más espacios para efectuar sus estudios, como también lugares para el descanso y la recreación, buscando incidir positivamente en su formación integral.

Como una forma de apoyar a los estudiantes del programa propedéutico, la Universidad ha puesto a disposición 2 re-sidencias estudiantiles, una ubicada en el predio de Pillan-lelbún, que cuenta con 164 m2 y una capacidad para 32 per-sonas y otra en la ciudad de Temuco, cerca del Campus San Juan Pablo II, que posee 45 m2 y la habitan 6 estudiantes.

Por último indicar que el ratio m2 construidos/matricula total se ha mantenido estable en el tiempo y la razón m2 salas/matrícula total, presenta mejoras en los últimos años en com-paración con el 2009.

Las principales construcciones de los últimos 5 años han sido:

a. Edifi cio Escuela de Diseño, ubicado en el Campus San Juan Pablo II, que incorpora 1.226 m2, destinados a salas de clases, talleres de especialidad, ofi cinas de académicos y administrativos.

b. Edifi cio CT+, ubicado en el Campus San Juan Pablo II, que dispone de 3.930 m2, divido en 4 niveles, en que la mayor parte son salas de clases que cumplen el standard. También cuenta con 3 salas auditórium, cubículos de estudios y el Centro de Recursos de Aprendizaje.

c. Remodelación del Edifi cio de la Facultad de Ciencias Jurídicas, ubicado en el Campus San Francisco, que benefi cia directamente a 743 estudiantes que perte-necen a dicha facultad.

d. Ampliación Casino Campus San Juan Pablo II. Con los análisis y proyecciones de incremento de estudiantes, académicos y administrativos se planifi có y ejecutó exitosamente esta obra, que tiene una alta incidencia en mejorar la vida universitaria al disponer de nuevos espacios de alimentación en el mismo campus.

e. Edifi cio Biblioteca Etapa 3, Campus San Juan Pablo II. Esta ampliación de 2217 m2, proporciona 10 nuevas salas de clase, una cafetería y un estar de estudiantes con mobiliario de alto confort.


f. Mejoramiento integral edifi cio B. Escuela de Ciencias de la Salud, Campus San Francisco. Se habilitaron la-boratorios y espacios especialmente acondicionados para el desarrollo de las actividades académicas del área de la salud, congruente con su itinerario formati-vo.

g. Salas de Estar de Estudiantes: Durante el año 2013 se concretó una novedosa iniciativa que va en directo benefi cio de los estudiantes y su vida universitaria. Se construyeron y habilitaron 4 estares en los principales campus, en dichos espacios los estudiantes cuenta con mobiliario de alto confort, acceso a WIFI de libre acceso y baños.

h. Ampliación edifi cio cincuentenario (Terrazas). Este año, se terminaron las obras que permitieron sumar 324 m2, de ofi cinas para académicos y espacios de es-tudios con un alto nivel de confort.

i. Construcción Capilla Campus San Juan Pablo II: Para la Universidad Católica ha sido una necesidad sentida por mucho tiempo tener una Capilla que invite a la comunidad a reunirse con los hermanos para reavivar y reafi rmar la fe común y trasmitir la Buena Nueva de Cristo a todos los que se forman, enseñan y ejercen su actividad en el ámbito de la cultura universitaria. Son 382 m2, que servirán como lugar de oración y punto de encuentro para suscitar y estimular la vivencia co-munitaria de la fe, para celebrar la Eucaristía y testi-moniar el valor trascendente del ser humano.

Como estaba contemplado, durante el segundo semestre del año 2014, se ha iniciado la remodelación de la propiedad ubi-cada en el pasaje el Bosque 600, ubicado a pocos metros del Hospital Regional, la que dará lugar al Laboratorio Clínico de la Escuela de Ciencias de la Salud, lo cual marca un hito rele-vante en la implementación de las carreras de dicha escuela y se constituirá en un espacio de desarrollo profesional para los estudiantes y permitirá apoyar los sistemas de salud regional.

Conviene mencionar que en el último tiempo se han dado pasos importantes en lo relativo al cuidado y protección del medio ambiente, por ello se han ido reduciendo paulatina-mente los sistemas a calefacción a petróleo, incorporando nuevas fuentes de energías más amigables con el entorno, en específi co los pellets y el gas licuado. Adicionalmente esto ha permitido una mayor efi ciencia de los sistemas de calefacción central. Todo esto reafi rma el fuerte compromiso por parte de la Universidad de apoyar decididamente el Plan de Descon-

taminación Atmosférica de la comuna de Temuco y su preo-cupación por colaborar con la salud pública de la macro zona de Temuco-Padre Las Casas. Esto reviste especial importancia, ya que la capital de la novena región se encuentra entre las ciudades con mayores índices de contaminación atmosférica. Lo anterior enmarcado en el actual Acuerdo de Producción Limpia (APL) Campus sustentable que mantiene en desarrollo la Universidad Católica de Temuco a partir del año 2013 y cuyo objetivo general es “Implementar en las Instituciones de Edu-cación Superior la estrategia de producción limpia, mediante la incorporación de materias de sustentabilidad, para de esta manera aumentar el desarrollo de ciencias, metodologías, ca-pacidades, incorporando una visión sistémica y sustentable de su actividad educativa”

Las siguientes etapas del Plan Maestro de Infraestructura es-tán concebidas para seguir dando sustento al proyecto univer-sitario, mejorando los estándares, los espacios para la comu-nidad, en concordancia con el Plan de Desarrollo Institucional y con la fl exibilidad necesaria que permita efectuar los ajustes ante los cambios de contexto y escenarios. Un desafío rele-vante en este ámbito es que este plan incorpore las necesida-des asociadas al fortalecimiento y desarrollo de la educación continua, investigación y el posgrado en el marco un mayor escalamiento institucional de estas funciones.

De este modo, los desafíos de cara a un nuevo periodo de gestión son:

- Mejorar gradualmente y en forma sistemática, los es-tándares de infraestructura en los campus universita-rios, incorporando elementos de efi ciencia energética, accesibilidad universidad y uso efi ciente de espacios, y uso de combustibles amigables con el medio ambien-te.

- Consolidar la infraestructura destinada a investigación en el terreno ubicado al costado del Campus Luis Rivas del Canto, convirtiéndolo en un Centro de Alto Nivel, con Laboratorios de Ciencias Básicas y Aplicadas, Ase-sorías y transferencias de conocimientos.

- Construcción de un edifi cio de 1.100 m2 para el total traslado de la Facultad de Educación al Campus Juan Pablo II, y la liberación de espacios para el desarrollo de la Escuela de Ciencias de la Salud y la Facultad Téc-nica.

- Diseñar, implementar y masifi car políticas de efi ciencia energética, tanto en construcciones nuevas como en


las existentes, de manera de contribuir al desarrollo de

Campus Sustentable y al Acuerdo de Producción Lim-

pia (APL).

- Perfeccionar el mecanismo de las licitaciones de servi-

cios orientándolas a procesos más competitivos, con

mayor número de oferentes, y por ende en mejores

precios.

- Explorar mecanismos, sistemas, procedimientos que

permitan conocer con mayor precisión el uso efectivo

de las salas de clases y lograr incrementar los índices

de efi ciencia.

- Investigar y adoptar simuladores/modeladores multi-

variables que permitan mejorar y apoyar la toma de

decisiones respecto al área de infraestructura.

Recursos tecnológicos

La Dirección de Tecnología es la encargada de conducir es-

tratégicamente el desarrollo de la infraestructura tecnoló-

gica y servicios asociados que requiere la Universidad para

cumplir con sus objetivos y metas. Incluye la provisión de los

servicios de redes y equipamiento para las comunicaciones

de datos y voz, así como la gestión de los sistemas de infor-

mación para todos los procesos de la Universidad.

En el Plan de Desarrollo Institucional (PDI 2010-2020) se hace

referencia al reforzamiento en las tecnologías y la infraestruc-

tura, articulando en forma precisa las tecnologías y los siste-

mas informáticos con las exigencias del proyecto universita-

rio, tanto en el desarrollo de las funciones académicas como

en el de las administrativas.

La actual organización de la Dirección de Tecnologías incluye

tres áreas funcionales:

- Área de administración de servidores.

• Encargada de administrar los servidores institucio-

nales, realizar actualizaciones a los sistemas, man-

tener el correo institucional, realizar respaldos de

información entre otras labores relacionadas. Se

encarga de mantener operativo al 99% los sistemas

de correo, sistema portal, página web institucional,

entre otros. Esta área cuenta con 2 profesionales

informáticos y un técnico de apoyo, entre ellos

existe un sistema de monitoreo continuo mediante

alerta de llamada o asistencia remota.

- Área de soporte tecnológico y administración de labo-

ratorios computacionales.

• El soporte tecnológico está orientado directamente

al servicio de asistencia técnica en software y hard-

ware a todos los equipos computacionales institu-

cionales. Se puede mencionar que en el año 2009

existían solo 2 técnicos que entregaban este servicio

a toda la universidad, actualmente la unidad cuen-

ta con 8 técnicos y se ha implementado un servicio

de call center para entregar una mejor atención. El

área cuenta con un técnico informático que coor-

dina a más de 30 personas manteniendo operativo

los laboratorios de lunes a viernes de 8:30 a 21:00.

Adicionalmente existen 2 laboratorios móviles que

tienen préstamos de notebook a los estudiantes de

escasos recursos, uno de ellos ubicado en la sala de

estudio nocturna, el que tiene un horario extendido

de 9.00 a 23:00 horas de lunes a domingo.

- Área de desarrollo Web, ya sea interno o externo.

• Está encargada de verifi car y controlar la informa-

ción que se sube a las páginas web institucionales

sobre una mirada más técnica en el uso de norma-

tiva gráfi ca y organización de contenido. Verifi ca la

estabilidad de los servicios web, como el desarro-

llo de sistemas institucionales y software conexos.

Esta área consta de un profesional informático y un

técnico de apoyo, dentro de los hitos importantes

podemos mencionar la creación de una aplicación

para dispositivos móviles (APP por la abreviación

del inglés application) que ha tenido una muy bue-

na acogida entre los estudiantes. (ver Cuadro Resu-

men Indicadores tecnológicos período 2009-2014).

En base al dinamismo propio de la evolución y avances en las

tecnologías, la Universidad ha defi nido ciertos focos que son

relevantes y en los cuales se debe mantener una tecnología

estándar y continuidad operativa de los servicios críticos. Entre

las prioridades podemos mencionar:

- La instalación de tecnologías en las aulas para refor-

zar los procesos de enseñanza aprendizaje, a junio

de 2014 se tiene un 95% de las salas de clases con

un equipo multimedia instalado.

- Mejora en la conectividad de red WIFI en todos los

campos universitarios.


- Continuidad operativa en los servidores institucio-nales.

- Mejoras en las comunicaciones telefónicas. En el año 2009 se adquirió una central telefónica que mantiene vigente 900 líneas telefónicas aproxima-damente.

- Aumento de la capacidad de almacenamiento de casillas de correo electrónico, de 1 Gb por usuario en el 2009 a 3 GB por usuario en el año 2014.

- Renovación tecnológica computacional y en las re-des de datos.

- Gestión de redes inalámbricas para aumentar su seguridad, movilidad y accesibilidad. Existen 2 re-des inalámbricas en la universidad, red inalámbrica para funcionarios llamada “Wifi _interna_uctemu-co” y una red exclusiva para los alumnos con canal independiente de internet llamada “wifi _uctemu-co_libre”.

Las diversas acciones implementadas se han traducido en un mejoramiento de los indicadores tecnológicos más rele-vantes. Una síntesis de éstos se puede ver en el siguiente cuadro.

RESUMEN INDICADORES TECNOLÓGICOS PERÍODO 2009 A JUNIO 2014

ÍTEMS 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Cantidad computadores para estudiantes 420 440 570 580 690 736

Laboratorios de Computación 14 15 19 20 22 23

Cobertura Inalámbrica (interior edifi cios, salas de estar, ofi cinas) 68% 81% 90% 90% 92% 92%

Cobertura Inalámbrica (salas de clases) 45% 60% 60% 70% 70% 75%

Cantidad de alumnos conectados por WIFI (promedio x hora pick) - - - - 1.780 2.200

Utilización aplicación Movil UCTemuco (uso diario) - - - - 1.084 2.107

% de Salas de Clases con Proyector Multimedia 36% 39% 54% 60% 63% 95%

Ancho de Banda (Nacional/Internacional) en Mbps 25/5 100/30 100/30 100/30 170/60 170/60

Fuente: Dirección de Tecnología

Del cuadro anterior se puede observar que en algunos in-dicadores no existen datos entre los años 2009 al 2012, por ejemplo: “cantidad de alumnos conectados”, lo que se debe básicamente a que no se constaba con el registro y el sof-tware de control para la red inalámbrica. Respecto a la “utili-zación de la aplicación móvil” solo entró en funcionamiento en el año 2013. Sin embargo se puede ver un incremento sostenido de los indicadores durante el periodo, entre los más relevantes se mencionan:

- La cobertura inalámbrica se incrementó a un 92% en los espacios comunes en los campus universitarios durante este periodo, permitiendo dar conectividad y acceso a los recursos en línea a prácticamente la to-talidad de los espacios universitarios.

- Se incrementó en 680% el ancho de banda nacional, desde los 25 Mbps a los 170 Mbps y en el caso de la

Banda Internacional el incremento fue del orden de 1200%, pasando desde los 5 Mbps a 60 Mbps.

Entre los años 2009 y 2013 se han realizado inversiones tec-nológicas que han bordeado los 2.500 millones de pesos, representando un esfuerzo institucional por mejorar con-tinuamente la calidad de los servicios e infraestructura de red computacional y de comunicaciones, además de los sis-temas de información institucional, lo que se traduce en un benefi cio directo para nuestros alumnos. El actual desafío es optimizar los recursos y centralizar las adquisiciones tecno-lógicas orientadas bajo los instructivos que regulan su uso adecuado.

A continuación se visualiza un cuadro con las principales lí-neas de inversión realizadas con el presupuesto operativo de la dirección de tecnología y además se incluyen los fi nancia-mientos provenientes de fuentes externas.


Es importante mencionar que las inversiones se han realizado con fondos provenientes de los presupuestos institucionales complementado en forma importante con recursos externos, que contribuyen al desarrollo del proyecto universitario.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

Unidad de Sistemas

Entre las prioridades del Plan de Desarrollo Institucional fi gu-

ra el incremento de las capacidades de la Universidad para

generar información oportuna para la toma de decisiones y

para el desarrollo regular de los procesos de gestión en los

distintos niveles institucionales.

La Universidad Católica de Temuco ha creado una unidad es-

pecializada en el desarrollo de sistemas, dependiente de la

Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos. Esta

unidad tiene como propósito fundamental proveer de solu-

ciones informáticas para las diversas unidades, con el obje-

tivo de mejorar continuamente los procesos que se realizan

a diario al interior de la Institución, proveyendo así de herra-

mientas fundamentales para la toma de decisiones.

También es deber permanente de esta unidad entregar he-

rramientas informáticas confi ables, estables y robustas para

el buen manejo de la información y estar a la vanguardia

respecto a los avances tecnológicos, a su vez debe generar

proyectos internos que den solución integral las nuevas ne-

cesidades que surjan.

INVERSIONES EN TECNOLOGÍAS PERÍODO

2009 A JUNIO DE 2014 (M$)

ÍTEMS 2009 2010 2011 2012 2013 JUNIO 2014

Proyectores $ 32.716 $ 23.788 $ 48.395 $ 53.279 $ 36.974 $ 47.373

Computadores (pc, servidores) $ 211.089 $ 233.431 $ 281.434 $ 171.221 $ 203.084 $ 179.419

Impresoras $ 62.235 $ 4.997 $ 9.222 $ 9.995 $ 5.025 $ 3.173

Software $ 100.433. $ 38.496 $ 98.245 $ 36.883 $ 76.141 $ 42.716

Total del periodo $ 406.477 $ 300.716 $ 437.299 $ 271.382 $ 321.227 $ 272.683

Fuente: Dirección de Tecnología

Para el logro de estos objetivos la Unidad de Desarrollo de

Sistemas está conformada por una Coordinadora y 15 profe-

sionales informáticos que cuentan con la experiencia necesa-

ria en el desarrollo de aplicaciones informáticas y poseen un

amplio conocimiento en procesos universitarios. Estructural-

mente está compuesta en 5 áreas:

- Desarrollo de Sistemas Área Académica: esta

área tiene como principal objetivo analizar, diseñar,

desarrollar, implementar y mantener los sistemas

informáticos relativos a procesos académicos de la

UCTemuco. El equipo que la conforma es el jefe de

desarrollo y 4 ingenieros informáticos que cumplen

la labor de desarrolladores informáticos.

- Desarrollo de Sistemas Área Administración y

Finanzas: esta área tiene como principal objetivo

analizar, diseñar, desarrollar, implementar y mante-

ner los sistemas informáticos relativos a procesos

administrativos y fi nancieros de la UCTemuco. El

equipo que la conforma es el jefe de desarrollo y

4 ingenieros informáticos que cumplen la labor de

desarrolladores informáticos.


- Administración Base de Datos: esta área tiene como propósito fundamental administrar la Base de Datos Institucional de forma efi ciente, con el fi n de garantizar su integridad, bajo una adecua-da defi nición, diseño, mantención y seguridad de la información. El equipo que la conforma son 2 ingenieros informáticos que cumplen la labor de Administradores de Base de Datos.

- Control de Calidad: esta área tiene como objetivo revisar los sistemas informáticos, que cumplan con los requerimientos de las unidades y estén libres de falla para su correcta implementación, además de efectuar la capacitación a los funcionarios en las diferentes aplicaciones desarrolladas para cada área específi ca y generar la documentación técnica y manuales de cada sistema desarrollado. El equi-po que la conforma son 2 ingenieros informáticos.

- Soporte de Sistemas: esta área es coordinada por la encargada de soporte y tiene como objetivo brindar asesoría y asistencia técnica permanente a los usuarios de los sistemas implementados.

Sistema Informático de Gestión Integrado (KELLUN)

En el año 2009 la Universidad tomó la decisión de utilizar un software ERP de origen Uruguayo, para la gestión de los pro-cesos administrativos y académicos. Durante su implementa-ción se intentó adaptar este software a las necesidades de la Universidad Católica de Temuco, pero no se logró adecuar completamente, ya que la complejidad de los procesos inter-nos obligaron a la Universidad a adaptarse al sistema. Asimis-mo, los requerimientos de los usuarios a lo largo del tiempo han sido cada día más exigentes, solicitando y requiriendo una mejora continua de los sistemas de información.

Por otra parte, mantener el uso del software ERP Urugua-yo implicaba una dependencia económica excesiva para la

Universidad, dado que, además del costo de adquisición del software, existieron costos adicionales de operatividad, so-porte y mantención del sistema que se debían desembolsar por cada requerimiento informático, lo que signifi có a lo lar-go del tiempo un alto costo para la UCTemuco.

Si bien este software ha sido la base para el funcionamiento de los sistemas en la institución dadas las demandas insti-tucionales, debido a la complejidad y costo del ERP resultó necesario un replanteamiento de la estrategia de desarrollo de sistemas informáticos.

A contar del año 2012 la Universidad otorgó prioridad institu-cional a la implementación de un nuevo Sistema Informático Integrado en ambiente web, desarrollado en forma interna por la Unidad de Desarrollo de Sistemas de la UC Temuco. El desarrollo propio de los sistemas es de suma relevancia ya que el desarrollo informático está “hecho a medida”, con una toma de requerimientos específi cos por áreas que per-miten una mirada consensuada, en que los procedimientos se transforman en parte fundamental para los desarrollado-res, creando así un sistema informático integrado y unifi cado.

Debido a lo estratégico de este proyecto es que se defi nie-ron prioridades y etapas en el desarrollo de los principales módulos que conforman el nuevo Sistema Informático. Se ha llevado adelante con la supervisión directa del área de go-bierno de la Universidad y una permanente coordinación con las autoridades académicas y administrativas, proveyendo de los recursos humanos y económicos necesarios para su ade-cuado desarrollo.

No obstante los ajustes y correcciones que han debido im-plementarse a partir de la experiencia de instalación del sof-tware de desarrollo externo para la gestión, resulta impor-tante destacar que la Universidad ha realizado importantes esfuerzos humanos y económicos y que la incorporación de estas soluciones ha estado dirigida desde el ápice superior de la organización.

INVERSIONES SISTEMA INFORMÁTICO

ÍTEMS 2009 2010 2011 2012 2013 A JUNIO 2014

Software ERP Uruguayo $71.261 $142.112 $127.811 $37.354 - -

Desarrollo Nuevo Sistema Informático - - - $63.409 $132.258 $49.387

Fuente: Unidad de Sistemas-VRAE


El desarrollo del actual sistema de gestión ha implicado has-ta el momento un costo de M$245.000, fundamentalmente asociado al reforzamiento del equipo de desarrolladores. Una parte sustantiva de estos recursos han provenido de los fondos basales de que dispone la universidad para el fortale-cimiento de su gestión institucional.

El sistema informático integrado se construyó en base a de-terminados componentes técnicos, los cuales fueron evalua-dos en su oportunidad y seleccionados por sus característi-cas específi cas y su relación costo/benefi cio:

- Base de datos: SQLServer 2008R2 sobre Windows Server 2008.

- Lenguaje de Script de Servidor : PHP versión 5.3 so-bre CentOS Linux.

- Plataforma del cliente:

• Navegadores web modernos compatibles Mozilla Firefox, Internet Explorer, Google Chrome, Opera

• HTML version 4 o superior.

- Lenguaje de Script Cliente: Javascript, ExtJS Fra-mework versión 3.4 y JQuery versión 1.7+.

- Lenguaje de Intercambio de datos: JSON ( JavaScript Object Notation ).

Avances en la implementación del sistema

En una primera etapa, los principales módulos integrados que se implementaron de las áreas administrativa y acadé-mica que forman el sistema informático integrado son los que se muestran en el siguiente esquema global; cabe se-ñalar que para el área académica se consideraron sólo los procesos relacionados a estudiantes de pregrado:

SISTEMA INFORMÁTICO INTEGRADO - KELLUN

Estudiantes

Carreras

Docentes

Planes

Asignaturas

ADM

ISIÓ

N

Solicitud y Programación de Cursos

Reserva Salas y Horarios

Inscripción Cursos

Califi cación Estudiante

HIST

ORIA

L AC

ADÉM

ICO

TÍTU

LOS

Y GR

ADOS

Solicitud Estudiantes


Tesorería / CobranzaHonorariosControl de Activo Fijo

PayrollAdquisiciones

y PagosComplementario

CONTABILIDAD

PRESUPUESTO

Área

Aca

dém

ica

Área

Adm

inis

trac

ión

y Fi

nanz

as


Módulos Área Académica:

- Admisión: módulo que registra el proceso de

matrícula de los estudiantes que ingresan a la

Universidad vía admisión PSU y admisión especial.

- Estudiantes: módulo que permite la administración

de los estudiantes tanto de su información personal

como su ingreso a distintas carreras y/o programas.

- Carreras, Asignaturas, Planes: módulo que permiten

el registro y la gestión de carreras, asignaturas y pla-

nes curriculares de pregrado.

- Solicitud y programación de cursos: módulo que

permite realizar la planifi cación académica de los cur-

sos de pregrado que se dictarán en cada período aca-

démico.

- Reserva Salas y Horarios: módulo que permite la

gestión y asignación de salas y espacios tanto a cur-

sos como actividades institucionales.

- Inscripción de Cursos: módulo a disposición del es-

tudiante a través de la web que permite la inscripción

de cursos de un semestre determinado, validando

que los cursos sean aptos para su inscripción.

- Califi cación del Estudiante: módulo que permite el

registro de notas parciales, acta fi nal de cada período

académico, asistencia y competencias genéricas.

- Historial Académico: módulo que permite la admi-

nistración y actualización de las notas, competencias

genéricas, asistencia, créditos de libre disposición,

equivalencias de cursos de los estudiantes. Además

permite la gestión de los cambios de estado de los

alumnos.

- Solicitudes Estudiantes: módulo que permite el re-

gistro y la gestión de solicitudes académicas de los

estudiantes (suspensión, renuncia y reincorporación)

- Bienestar Estudiantil: módulo que permite el regis-

tro y administración de la asignación de benefi cios y/o

becas de los estudiantes, además permite la gestión

de las atenciones del equipo de bienestar estudiantil

hacia los estudiantes.

- Títulos y Grados: módulo que permite el registro de

titulación de todos los estudiantes de la UCTemuco.

Módulos Área Administración y Finanzas:

- Tesorería: módulo que registra todos los ingresos de la UCTemuco, pagos de matrícula y arancel de los estudiantes, pago de letras, cheques, facturas, entre otros.

- Cobranza: módulo que permite la generación y ac-tualización de los planes de pago de los estudiantes, emisión, recepción y formalización de pagarés.

- Crédito Complementario: módulo que permite la administración del crédito complementario otorgado a los estudiantes.

- Adquisiciones y Pagos: módulo que registra y ad-ministra el proceso de compras tanto internas como externas de la UCTemuco y realiza el proceso de pago de los distintos documentos.

- Activo Fijo: módulo que permite el registro y control de los bienes inventariables de la UCTemuco, gene-rando el control contable de los bienes.

- Honorarios: módulo que permite el registro y control de los acuerdos de prestación de servicios y los pagos asociados a través de la boleta de honorarios corres-pondiente.

- Presupuesto: módulo que permite el registro y con-trol presupuestario de la UCTemuco, entregando el estado presupuestario de un centro de costo, identifi cando los ingresos y gastos de cada unidad. Este módulo refl eja los movimientos de ingresos y gastos de todas las transacciones operacionales.

- Contabilidad: módulo que registra y administra los movimientos contables de la UCTemuco, entregando el Balance y Estados de Resultados respectivos. Este módulo concentra todos los movimientos contables que se generan en los demás módulos del área de fi nanzas.

Adicional a los módulos mencionados existen dos sistemas que fueron implementados por empresas externas: el Siste-ma de Recursos Humanos (Payroll) y el Sistema de Biblioteca, los cuales se presentan como un desafío a mediano plazo para la unidad de Desarrollo de Sistemas en cuanto a lograr su integración.

En el segundo semestre del año 2014 la UC Temuco adquirió un software externo para llevar a cabo la implementación del proceso de facturación electrónica. Así la Unidad de Desa-


rrollo de Sistemas realizó los procesos de adecuación, de-sarrollo y puesta en marcha de la facturación electrónica en noviembre de este año.

Como se constata en los avances de los módulos implemen-tados, el sistema informático integrado se ha concentrado en responder a las necesidades de la gestión administrativa, fi -nanciera y especialmente al desarrollo de la gestión docente,

generando herramientas informáticas para un adecuado se-guimiento de los estudiantes. No obstante lo anterior, resulta necesario completar su desarrollo integrando la totalidad de los sistemas informáticos existentes en la Universidad, inclu-yendo las áreas de educación continua, investigación y post-grado.

CONCLUSIONES ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

La Universidad Católica de Temuco ha mostrado capacidad para avanzar responsablemente hacia el cumplimiento de sus objetivos estratégicos institucionales, los que han actua-do como coordenadas de orientación para la conducción institucional. Las decisiones estratégicas explicitadas en su Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 han sido apuestas de largo plazo, que han resultado consistentes con las de-mandas del sistema de educación superior del país y cuya anticipación le ha permitido a la institución una posición de avanzada entre sus pares en la implementación de reformas como la instalación de los lineamientos SCT-Chile, la reduc-ción de créditos en sus carreras; la implementación de pro-gramas de acceso inclusivo; los avances en articulación de los currículos y la generación de modelos de articulación con en medio regional.

Los cambios en la estructura organizacional de la Universidad han permitido imprimirle un sello más académico a su ges-tión. Ello se ha logrado por medio de una serie de transfor-maciones, tales como: la reinstalación de las vicerrectorías; el fortalecimiento del rol del Decano en la toma de decisiones y el reforzamiento de sus capacidades de gestión; la mayor representación académica en los cuerpos colegiados princi-pales y el fortalecimiento de la vida colegiada en los distin-tos niveles. También se ha puesto énfasis en el desarrollo del equipo de gobierno institucional, con la creación de la Vice Gran Cancillería, preocupada de fortalecer el sello Católico de la Universidad; el fortalecimiento de la Prorrectoría, con la creación de la Unidad de Proyectos Estratégicos y la Direc-ción General de Gestión Institucional.

Por otra parte, la actual organización de las Facultades re-sulta funcional y pertinente para el desarrollo del pregrado, aún cuando no resulta funcional para asegurar del mismo modo el fortalecimiento del área de posgrado e investiga-ción. Asimismo, la separación entre Direcciones de Carrera y Direcciones de Escuela o Departamentos bajo la dependen-cia del Decano ha tendido a generar duplicidad y traslape en el ejercicio de sus funciones y problemas de coordinación al interior de las unidades.

En cuanto a los procesos de planifi cación y desarrollo insti-tucional, se aprecia coherencia en la conducción del proyec-to universitario y sincronía entre los distintos instrumentos e instancias para la planifi cación. El Plan de Desarrollo Institu-cional 2010-2020 actúa como referente a la planifi cación de las Facultades y es permanentemente monitoreado por el equipo directivo de la Universidad en el marco de la imple-mentación anual de las tareas directivas.

Los Convenios de Desempeño y planes de mejoramiento adjudicados por la Universidad y consensuados con el Mi-nisterio de Educación se han orientado a reforzar el cumpli-miento de las metas institucionales en áreas estratégicas y a generar un dinamismo activo de las Direcciones y Unidades Académicas para responder a sus compromisos. En este sen-tido, se han constituido en instrumentos potenciadores para la gestión y representan un esfuerzo sincrónico de todas las unidades para cumplir con las aspiraciones institucionales.

Los compromisos institucionales establecidos en el marco de su actual fase de desarrollo y las exigencias derivadas de


la implementación de los Convenios de Desempeño hacen necesario fortalecer las competencias de los equipos directi-vos en los distintos niveles de la institución para asegurar la ejecución efectiva de los proyectos institucionales y el mejo-ramiento de sus indicadores. Asimismo, la puesta en marcha de los Convenios de Desempeño y planes de mejoramiento ha implicado una carga importante en los equipos adminis-trativos de las áreas de gestión del personal y fi nanzas, en-cargadas de dar soporte y control a su implementación. Esto se ha vuelto un factor estratégico, toda vez que los reque-rimientos administrativos de estos fondos son establecidos por instancias nacionales e internacionales con mayores con-troles y exigencias.

En cuando al desarrollo del equipo académico de la Universi-dad, destaca la puesta en marcha y perfeccionamiento de la carrera académica, generando la reglamentación respectiva y aplicando con regularidad los procesos de categorización y evaluación del desempeño académico. Un aspecto relevante en este proceso es la diferenciación entre la opción docencia y la opción investigación, que permite reconocer trayectorias destacadas en ambas funciones académicas.

En el caso de la gestión del personal administrativo y de apo-yo a la academia, la Universidad puso en marcha la política de gestión de personas, que incluyó la formulación de las políticas y reglamentos en los ámbitos de selección y contra-tación, compensación y benefi cios, capacitación y perfeccio-namiento, movilidad interna y evaluación del desempeño. En este último punto, se defi nió la plataforma informática EVA de payroll como el soporte para el proceso y se capacitó a los profesionales de la Dirección de Personas.

Ha existido retraso en los plazos para la implementación de los procesos de evaluación a nivel del personal administra-tivo que asegure la promoción de mejores desempeños. Lo anterior, debido a la necesidad de avanzar alcanzando con-sensos con las directivas sindicales y cuerpos colegiados, así como la programación de pilotos acotados de evaluación an-tes de iniciar un proceso a escala institucional. No obstante, ya se encuentra en marcha y estará en régimen el año 2015.

En cuanto a la construcción de comunidad, una instancia de conformación reciente, pero central en las defi niciones institucionales en torno a la convivencia y el desarrollo de la comunidad es el Consejo Ampliado para la Integración, liderado por el Vice Gran Canciller y la Directora de Integra-ción Institucional. Es responsabilidad de esta Comisión, que

integra a diferentes instancias directivas, observar en forma transversal el apego de las políticas institucionales a las defi -niciones y principios orientadores que emanan del sello ins-titucional.

Las ambiciosas metas comprometidas en el Plan de Desarro-llo Institucional han exigido a la institución el uso efi ciente y exigente de su estructura fi nanciera, generando los recursos para poner en marcha y concretar sus planes, lo que ha esta-do comprometido en el PDI 2010-2020 desde su elaboración. Con el propósito de avanzar en el desarrollo del proyecto institucional de manera sustentable, el Honorable Consejo Superior aprobó la actualización de las políticas fi nancieras 2013-2016 y fi jó el seguimiento permanente de indicadores fi nancieros. Esto último, ha permitido desarrollar una gestión institucional responsable y dar evidencia de ello a la comuni-dad y evaluadores.

Gracias a una administración responsable y al esfuerzo de todas las unidades de la Universidad por incorporar una ges-tión austera y efi ciente en la utilización de los recursos, hoy se exhibe una mejora en el resultado económico respecto del año 2009 en los siguientes términos: (a) incremento de los ingresos operacionales en un 47%; (b) incremento de los gastos en un porcentaje inferior al ingreso 42%; (c) superávit 2013 de M$1.203.909.

Los esfuerzos institucionales desarrollados para diversifi car la estructura de ingresos de la Universidad han tenido resul-tados incipientes, aunque sostenidos en el tiempo. Si bien la Universidad mantiene una posición fi nanciera ajustada, ha logrado incrementar sus ingresos en forma considerable y reducir su estructura de costo alcanzado importantes niveles de efi ciencia, que le han permitido cumplir con las políticas fi nancieras establecidas por el H. Consejo Superior.

Durante el periodo 2009-2014, la institución ha realizado esfuer-zos para generar excedentes, que le han permitido concretar un crecimiento planifi cado de la infraestructura, con un fuerte énfasis en espacios destinados para los estudiantes, esto inclu-ye salas de clases, cubículos de estudios, sala nocturna, labo-ratorios, cafeterías y salas de estar. En este periodo se constru-yeron más de 6.500 m2, destinándose 2.000 exclusivamente en salas de clases y laboratorios. Asimismo, en el periodo se han realizado inversiones tecnológicas que han bordeado los 2.500 millones de pesos, representando un esfuerzo institucional por mejorar continuamente la calidad de los servicios e infraestruc-tura de red computacional y de comunicaciones.


El actual Plan Maestro de Infraestructura se ha concentrado en la generación y habilitación de espacios adecuados para el desarrollo de las actividades de docencia y de espacios de estudio para los estudiantes. No obstante, falta incorpo-rar en el plan las necesidades asociadas al fortalecimiento y desarrollo de la investigación y el posgrado en el marco un mayor escalamiento institucional de estas funciones. Asi-mismo, resulta necesario mejorar gradualmente y en forma sistemática, los estándares de infraestructura en algunos campus universitarios, incorporando elementos de efi ciencia energética, accesibilidad e inclusión y utilización efi ciente de los espacios para la docencia.

En razón de lo anterior, la Universidad ha actualizado re-cientemente su Plan Maestro de Infraestructura, en el que se han contemplado como principios: (i) Generar los espa-cios adecuados que permitan incidir favorablemente en los principales indicadores de docencia, gestión, extensión e in-vestigación; (ii) Homogenizar el standard de construcciones y

equipamiento en los diversos campus universitarios; (iii) Cau-telar la pertinencia, impacto y viabilidad de todas las inver-siones en materia de infraestructura; (iv) Desarrollar e Imple-mentar los proyectos arquitectónicos en concordancia con la oferta académica y los recursos fi nancieros para su ejecución.

El actual sistema de gestión e información institucional ha avanzado en la implementación integrada de módulos in-formáticos en el ámbito académico y administrativo, corri-giendo las difi cultades derivadas de la implementación del anterior software ERP de desarrollo externo. En este periodo resulta necesario completar su desarrollo integrando la to-talidad de los sistemas informáticos existentes en la Univer-sidad y robustecer los sistemas de información para la toma de decisiones del equipo directivo de la universidad, inclu-yendo la defi nición de un set de indicadores de desempeño de mayor complejidad y comparabilidad y el desarrollo de plataformas integradas para el seguimiento de la ejecución los proyectos y planes institucionales prioritarios.

ÁREA DE DOCENCIADE PREGRADO

CAPÍTULO IV


CAPÍTULO IVÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO

PROPÓSITOS, OBJETIVOS Y ORGANIZACIÓN DE LA DOCENCIA

Propósitos institucionales

La Universidad Católica de Temuco dispone y organiza sus capacidades materiales y los medios académicos necesarios para entregar a sus estudiantes una sólida formación –disci-plinaria, profesional y personal– inspirada en los valores del humanismo cristiano, de modo que sus egresados puedan actuar con competencia en los campos laborales, a la vez, que los faculte a desenvolverse con responsabilidad ética y ciudadana, en una sociedad nacional abierta y afectada cada vez más por las demandas de un mundo interconectado, cambiante y complejo.

Los propósitos institucionales en torno a la docencia se en-cuentran consignados en tres documentos institucionales: (a) el Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020, que recoge las aspiraciones institucionales emanadas de los claustros; (b) el documento Ser y Quehacer de la Universidad Católica de Te-muco, marco inspirador de las funciones universitarias que busca integrar los rasgos de la actividad académica con las orientaciones del magisterio de la Iglesia; y (c) el documen-to Modelo Educativo de la Universidad Católica de Temuco, que presenta en extenso los principios y lineamientos que lo rigen.

El Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 consigna en la misión “la formación amplísima de profesionales” como una de las funciones sustantivas y aspiración fundacional de la Universidad. El desarrollo de la actividad docente “se funda en un modelo educativo humanista cristiano que ofrece una sólida formación académica y ética a sus estudiantes, futu-ros profesionales dispuestos a servir y construir una sociedad

más justa, desarrollada y solidaria” (Pan de Desarrollo Institu-cional 2010-2020. P.9).

Los principios orientadores de la Universidad han sido re-cogidos en el documento Ser y Quehacer de la Universidad Católica de Temuco,. En ellos se expresa que el compromiso institucional con una docencia de calidad incorpora la “ca-pacidad de conducir a la comprensión de la propia profe-sión como vocación de servicio, en particular a los más des-protegidos de la sociedad”32. Desde una visión cristiana del hombre y la sociedad, una docencia de calidad aspira a la humanización integral, es decir “el desarrollo de competen-cias personales y profesionales que den cuenta de todas las dimensiones del ser persona”33.

Con el propósito de dar una señal de concreción de los prin-cipios institucionales declarados en Marco Inspirador (Ser y Quehacer) se defi nieron las líneas de acción en el área de la docencia: (a) Inclusión y equidad, impulsando medidas que permitan corregir inequidades en la formación de base de los estudiantes que recibimos; (b) formación identitaria, asegurando oportunidades educativas para la formación ético-religiosa en todos los alumnos; (c) proceso formativo, cautelando que las metodologías de enseñanza se orienten a la calidad e integralidad; y (d) perfi l docente, cuidando que junto a capacidades disciplinarias y pedagógicas, los docen-tes desarrollen su labor en coherencia con los principios va-lóricos de la Universidad.

32 Ser y Quehacer de la Universidad Católica: Marco inspirador y princi-pios orientadores de la Universidad Católica de Temuco. Documento institucional. Vice Gran Cancillería. Ver anexo I.3.

33 Ibídem


El actual Modelo Educativo de la Universidad34, implemen-tado a partir del 2009, busca responder con efectividad y responsabilidad a las transformaciones que experimenta la educación superior, en especial, el acelerado crecimiento en la cantidad de estudiantes, con el consecuente incremento en la heterogeneidad del alumnado, masivo y distinto, pro-veniente de los primeros tres quintiles, que cuenta con me-nos competencias académicas formales y con un frágil capi-tal escolar. 35

Precisamente para responder al desafío pedagógico e ins-titucional que representa este nuevo alumnado, el Modelo Educativo de la UC Temuco fue diseñado y ha sido imple-mentado para generar oportunidades curriculares y metodo-lógicas efectivas a los estudiantes, de modo que adquieran competencias habilitantes y genéricas que les permitan en-frentar con éxito los estudios universitarios, al tiempo, que desarrollen sus competencias profesionales transitando des-de el paradigma de la transmisión y reproducción del cono-cimiento, a uno centrado en la formación por competencias y aprendizaje signifi cativo, que desarrolle sus capacidades de saber hacer, saber ser y saber convivir.

El Modelo Educativo de la Universidad ha implicado una se-rie de transformaciones al proceso de formación, que se han ido instalando en forma progresiva y coherente. Entre éstas: (a) nuevas defi niciones respecto de la formación profesional; (b) cambios a los parámetros de ingreso de los estudiantes, en la búsqueda de equilibrar equidad y calidad; (c) modifi -caciones a la organización de las actividades pedagógicas, ajustándolas a los requerimientos del estudiante; (d) cambios en las prácticas docentes hacia esquemas más innovadores y con foco en el aprendizaje activo de los alumnos; (e) insta-lación de estándares y procedimientos de mayor pertinencia y formalización para la renovación de los currículos. Todas estas acciones han tenido como desafío sintonizar la forma-ción ofrecida por las carreras con las características y reque-rimientos de los estudiantes (80% primera generación en la Universidad y 85% perteneciente a los tres primeros quintiles de ingreso) y del entorno sociocultural en que la Universidad se desempeña.

34 Modelo Educativo UC Temuco: Principios y Lineamientos. 2007. Ver anexo I.3.

35 Actualmente, el 85% de los estudiantes de la UC Temuco pertenece a los tres primeros quintiles de ingreso y las mediciones en com-petencias básicas demuestran que solo la mitad de los estudiantes aprueban niveles mínimos en comprensión y producción de texto y un 20% en el área de matemáticas.

Respecto de estas transformaciones, una de las más relevan-tes y que le ha otorgado un importante nivel de consistencia a la gestión de la docencia con los principios identitarios de la institución, ha sido la incorporación de programas de ac-ceso inclusivo, que permiten equilibrar acciones de equidad y calidad en la admisión y acompañamiento de los estudian-tes. Esto ha sido reconocido entre los principios y lineamien-tos para la docencia en el documento Ser y Quehacer de la Universidad Católica en los siguientes términos:

“Como respuesta a las características del medio sociocul-tural al que sirve, la Universidad Católica de Temuco im-plementa un conjunto de medidas y programas que, en el marco del sistema de educación superior chileno, permiten igualar las oportunidades de acceso, permanencia y logro en sus programas de pregrado a estudiantes con difi culta-des socioeconómicas y con talento académico, provenientes especialmente de las comunas con mayores índices de vul-nerabilidad.”36

Objetivos estratégicos en elámbito de la docencia

El Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 busca dar conti-nuidad y solvencia a los esfuerzos e innovaciones en docen-cia que desarrolla la institución desde su periodo de desarro-llo estratégico anterior (2005-2010) etapa en que se defi ne e implementa el Modelo Educativo vigente.

El objetivo estratégico defi nido en el PDI 2010-2020 para el ámbito de la docencia es: “Consolidar la calidad de la do-cencia pasando a una segunda fase del Modelo Educativo, con foco en la ampliación, diversifi cación y articulación en un continuo educativo; incrementando las competencias forma-tivas de los profesores y generando nuevas capacidades de gestión de la docencia.

Este objetivo consideró a su vez siete objetivos específi cos o ámbitos de acción estratégicos.

1. Articular los planes de estudios en un continuo edu-cativo, mediante itinerarios formativos fl exibles que integren curricularmente los niveles técnicos, pro-fesionales y de postgrado, para facilitar el reconoci-miento de los aprendizajes previos y el tránsito entre los niveles.

36 Op. Cit. Ser y Quehacer de la Universidad Católica.


2. Diseñar e implementar un proyecto de formación téc-nica, dirigido a jóvenes y trabajadores.

3. Crear e instalar la Escuela de Profesionales dirigida a adultos que buscan terminar su formación univer-sitaria o perfeccionar y fortalecer sus competencias profesionales.

4. Evaluar la ampliación de la actual oferta de carreras y licenciaturas, de tal modo de actualizarla y ampliar-la en contexto con las demandas sociales, culturales, profesionales, laborales y productivas.

5. Incrementar el aprendizaje efectivo de los estudiantes a través de la consolidación del centro de desarrollo e innovación de la docencia, con énfasis en el perfec-cionamiento de profesores y ayudantes.

6. Implementar criterios, estándares y normas para la gestión de recursos didácticos, tecnológicos y es-pacios físicos que permitan el logro del aprendizaje efectivo de los estudiantes de acuerdo a las nuevas exigencias de calidad.

7. Fortalecer los mecanismos y protocolos de monitoreo y evaluación de la puesta en práctica de los planes de estudio y de la estrategia docente, con énfasis en el seguimiento de los aprendizajes de los estudiantes, el perfeccionamiento pedagógico de los docentes y el aseguramiento de estándares de calidad de los pro-cesos de gestión docente.

Estos objetivos han estado permanentemente en proceso de revisión por parte del Comité Directivo Ampliado, al in-corporarse en forma priorizada a las Tareas Directivas de la Universidad. Los avances en cada uno de ellos han sido re-cogidos en el Informe de Evaluación Intermedio del Plan de Desarrollo Institucional 2010-202037.

El detalle de las acciones institucionales desarrolladas en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos será abordado en cada subcapítulo del área. No obstante, presentamos un cuadro resumen que detalla los hitos e indicadores más re-levantes.

37 Informe de Evaluación Intermedio del Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020. Dirección General de Gestión Institucional. Septiembre de 2014. Ver Anexo III.1.

OBJETIVO AVANCES

Articular los planes de estudios en un

continuo educativo

• Se culminó en este periodo la renovación de todos los planes de estudio en el marco del SCT-Chile.

• Se encuentra en proceso de diseño la elaboración de un marco de cualifi caciones comprometido en el CD de armonización

curricular, con foco en la defi nición de resultados de aprendizaje y niveles de cualifi cación.

• Se implementaron planes comunes en seis facultades de la Universidad (Ingeniería, Recursos Naturales, Artes y Humanida-

des, Ciencias de la Salud, Ciencias Sociales, Educación).

• Se está implementando el Programa de Acompañamiento y Acceso Efectivo para fortalecer los procesos de aprendizaje en

la enseñanza media y promover la articulación con la UC Temuco.

• Se han implementado proyectos de articulación entre los liceos TP y la Facultad Técnica de la UC Temuco.

• Se han reorganizado los currículos de Ingeniería en 300 SCT y Educación de Párvulos se ha convertido en el primer programa

en reducir a 240 SCT.

• Tres carreras de formación técnica han sido diseñadas en un marco de continuidad con carreras de pregrado.

• Se han diseñado tres nuevos programas de postgrado en SCT Chile y se han rediseñado ocho de los diez existentes.

Diseñar e implementar un proyecto de

formación técnica

• Se crea la Facultad Técnica al interior de la Universidad, albergando actualmente 9 carreras. Los fundamentos para su crea-

ción se basan en entregar una alternativa de formación apropiada a la importante cantidad de estudiantes que ven trunca-

da anualmente sus opciones de proseguir estudios debido al frágil capital escolar y su mal rendimiento en la PSU.

• Se diseñan e implementan las carreras siguiendo los lineamientos del modelo educativo institucional.

• Se fortalece el proyecto de desarrollo de la Facultad por medio de la adjudicación de dos proyectos MECESUP de articulación

con liceos TP.

Crear e instalar la Escuela de Profesiona-

les dirigida a adultos que buscan termi-

nar su formación universitaria

• Se desestima la creación de esta estructura y se busca potenciar las opciones de estudio para adultos por medio de progra-

mas especiales de titulación (PET) supervisados por la Dirección General de Docencia, programas vespertinos de nivel téc-

nico y programas de Educación Continua. La creación de la Facultad Técnica y el área de educación continua se consideraron

los espacios privilegiados para responder a este objetivo.


OBJETIVO AVANCES

Evaluar la ampliación de la actual oferta

de carreras y licenciaturas

• Además de la instalación de las carreras de nivel técnico, se crea la Escuela de Ciencias de la Salud que alberga a 5 progra-

mas.

• Además de los programas de salud, se crean 9 carreras de pregrado que amplían una oferta pertinente en diversas Faculta-

des de la Universidad.

Incrementar el aprendizaje efectivo de

los estudiantes

• La implementación del CD de Armonización Curricular ha permitido fortalecer los programas de nivelación, transformación

de cursos y apoyo focalizado en asignaturas de alta reprobación.

• Después de una caída en los indicadores de docencia el año 2011, derivados de la convulsión del movimiento estudiantil a

nivel nacional, se ha logrado recuperar el desempeño, mostrando un crecimiento sostenido hasta la fecha.

• Incremento de la retención de primer año de 79% a 82% e incremento de titulación oportuna de 29 a 33%

• Mejoramiento relevante en los indicadores de docencia para estudiantes de los primeros 2 quintiles (retención de 79,6 a

84,2%; en titulación oportuna de 33,5 a 36%)

• Se ha fortalecido la estrategia de Aprendizaje Servicio aumentando de dos a 24 carreras que la utilizan.

• Se han implementado los reforzamientos evaluativos como estrategia para mejorar el aprendizaje en ciencias básicas.

Implementar criterios, estándares y

normas para la gestión de recursos di-

dácticos, tecnológicos y espacios físicos

• Creación de una Comisión TIC a cargo de la implementación de la estrategia TIC del Convenio de Armonización Curricular.

• Elaboración de Estándares e Indicadores de uso de Recursos Educativos Tecnológicos establecidos por el CeDID.

• Implementación progresiva del Plan Maestro de Infraestructura de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas, cuyo foco

es la gestión del capital físico en razón de la mejor implementación del proyecto universitario y desarrollo estudiantil.

• Las condiciones para la vida universitaria de los estudiantes se han visto mejoradas sustancialmente, por un parte la canti-

dad de salas de clases se incrementó en 36, y los m2 aumentaron en 2.164, equivalentes a un 30% aproximadamente.

• Se construyeron 4 salas de estar para estudiantes y una quinta de funcionamiento las 24 horas del día.

• Las unidades académicas han mejorado progresivamente sus espacios de aprendizaje conforme a criterios disciplinarios.

Monitoreo y evaluación de la puesta en

práctica de los planes de estudio y de la

estrategia docente

• Sistema de seguimiento académico de los estudiantes, el que cuenta con un módulo de notas parciales y asistencia. Está

en desarrollo el módulo de observación de las fi chas académicas y las causales de eliminación para generar actividades

remediales en cursos de alta reprobación.

• Plataforma pública KIMN disponible para realizar el seguimiento de los indicadores históricos docentes y estudiantiles de la

Universidad.

• Desarrollo e implementación de sistema propio KELLUN para la gestión de la docencia en desarrollo.

• Implementación del perfi l de excelencia docente, que identifi ca las competencias, criterios e indicadores para garantizar

una enseñanza de calidad.

• Implementación piloto de un sistema de evaluación en 360º de las competencias asociadas al perfi l de excelencia docente.

• Elaboración de un Plan de Perfeccionamiento asociado a la evaluación del perfi l de excelencia docente.

• Cinco carreras llevaron a cabo un proceso de evaluación de ciclos (más dos carreras de manera informal).

La Universidad ha logrado en estos años avanzar en forma consistente hacia el cumplimiento de sus propósitos y ob-jetivos en el área de docencia, buscando generar capacida-des institucionales que permitan asegurar las innovaciones comprometidas. Asimismo, ha complementado los recursos institucionales con fondos ministeriales para llevar adelante las reformas a la formación, lo que ha implicado demostrar capacidad para realizar diagnósticos en profundidad a su proceso formativo y de cumplir con los compromisos esta-blecidos con el Ministerio.

Estructura y organización de la docencia

El área de docencia constituye una de las funciones sustanti-vas de la Universidad Católica de Temuco, cuya organización y gestión está situada bajo el liderazgo de la Vicerrectoría Aca-démica, responsable del diseño, ejecución y evaluación de las políticas, la producción y los procesos de gestión académica, de acuerdo con la misión y los planes institucionales.38

38 Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad. UC Temuco. Ver Anexo II.4.


El propio Vicerrector Académico ha asumido la responsa-bilidad institucional frente al Ministerio de Educación en la implementación de los Convenios de Desempeño Institu-cional y Planes de Mejoramiento de Programas orientados a la innovación académica y al mejoramiento de la formación de profesionales en la Universidad. Ello ha implicado que las decisiones institucionales emprendidas en el marco del me-joramiento de la actividad docente han estado situadas al más alto nivel institucional.

La Dirección General de Docencia es el organismo encarga-do de asegurar la implementación y evaluación de los proce-sos docentes y curriculares, con foco en el cumplimiento de estándares de calidad de las carreras y en la adecuada im-plantación del Modelo Educativo en las diversas Facultades. Esta dirección lidera el Consejo de Docencia, que integra a los Directores de Carrera, siendo el organismo colegiado encargado de asegurar y mejorar la calidad de los procesos y sistemas aplicados en la formación de los estudiantes, de articular las carreras, proponer y dar seguimiento a los están-

dares, sistemas y procedimientos que mejoren la pedagogía universitaria y la calidad en la atención de los estudiantes.

La Dirección General de Docencia está integrada por: (a) la Dirección de Desarrollo Curricular, a cargo de supervisar y gestionar los planes curriculares; (b) El Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia CEDID, cuya función es promo-ver el desarrollo, la innovación y el mejoramiento continuo de la capacidad formativa de los docentes; (c) la Dirección de Gestión y Evaluación de la Docencia, a cargo de la im-plementación de sistemas de evaluación de la docencia y el aprendizaje; y (d) la Dirección de Formación Humanista y Cristiana, de reciente creación, cuya función es generar ini-ciativas que contribuyan a plasmar los principios orientado-res de la fi losofía institucional en el ámbito de la docencia; y (e) la Unidad de Tecnologías para la Enseñanza y Aprendi-zaje, responsable de apoyar el desarrollo de las Tic para la educación.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (DIAGRAMA)

Dirección General

de Docencia

Consejo de

Docencia

Unidad de Tecnologías

para la

Enseñanza - Aprendizaje

Centro de Desarrollo

e Innovación de la

Docencia

Área de Recursos

Educativos Tecnológicos

Desarrollo de Competencias

Docentes

Colegio de Ayudantes

Dirección de Gestión

y Evaluación de la

Docencia

Monitoreo de la

Calidad de la Docencia

Evaluación de

Aprendizajes

Dirección de

Desarrollo

Curricular

Renovación y Desarrollo

Curricular de Pregrado

Programación Académica y

Ambientes de Aprendizaje

Dirección de

Formación

Humanista Cristiana

Programación de Formación

Etico-Cristiana

Programa de Servicio

Sociocomunitario

Programa de Formación

para la Diversidad


Actualmente la Universidad cuenta con una oferta de 53 ca-

rreras, 43 de las cuales son de nivel de pregrado, 9 carreras

de nivel técnico y un programa de Bachillerato en Ciencias y

Humanidades. Estos programas académicos son impartidos

en 7 Facultades, una Escuela de Ciencias de la Salud y un

Instituto de Estudios Teológicos. Participan en el desarrollo

de todas estas carreras un total de 8.127 estudiantes, de los

cuales 2.300 son alumnos de primer año. Este grupo de es-

tudiantes es atendido por un cuerpo académico constituido por 413 jornadas completas equivalentes y 336 administrati-vos de jornada completa, que forman parte de la comunidad universitaria UC Temuco.

Las actividades académicas de la Universidad se desarrollan al interior de las Facultades, cuyo liderazgo académico es ejercido por el Decano, quien tiene como función conducir la gestión académica de la Facultad, de sus Escuelas, Depar-


tamentos y Carreras de acuerdo a los compromisos estable-cidos en su Plan de Desarrollo de Facultad y los lineamientos generales del Plan de Desarrollo Institucional. Es apoyado por uno o más Vicedecanos, en quien delega funciones es-pecífi cas asociadas a la gestión académica y/o administrativa de la Facultad. Con la creación del cargo de Vicedecano se reforzó la gestión al interior de las Facultades, fortaleciendo con ello el liderazgo del Decano y la coordinación interna de las Facultades.

El Consejo de Facultad, principal órgano colegiado, está integrado por el Decano, Vicedecanos, todos los Directores de Escuela, Departamento o Carrera, un académico de cada unidad elegido democráticamente por sus pares, un acadé-mico representante del Instituto de Estudios Teológicos y un representante estudiantil designado por el Centro de Estu-diantes. A este Consejo le corresponde velar por la articula-ción, actualización y pertinencia de los programas de docen-cia, investigación y extensión de la Facultad. En particular, en el desarrollo de la actividad docente este Consejo tiene la responsabilidad de velar por la consistencia de la formación y las decisiones asociadas a ella, con los lineamientos deriva-dos del Plan de Facultad y de la Universidad.

Las Facultades organizan sus actividades académicas en Di-recciones de Escuelas o Departamentos y en Direcciones de Carreras, siendo ambas unidades de dependencia directa del liderazgo del Decano. El Director de Escuela o Depar-tamento, tiene la responsabilidad de proponer, desarrollar y ejecutar los programas de postgrado, educación continua, investigación y extensión desde la disciplina que desarrollan. Dentro de sus funciones se encuentra la gestión de la planta académica en razón de los compromisos establecidos en el Plan de la Facultad y el desarrollo articulado de las funciones académicas que le son propias.

La fi gura del Director de Carrera, creada a partir del año 2011, viene a reforzar la gestión del pregrado en la Univer-sidad, con una conducción más cercana a los estudiantes y una administración de la docencia con foco en los soportes académicos necesarios para su mejor progresión en el currí-culo. El Director de Carrera es la máxima autoridad ejecutiva en todo lo relacionado con la docencia de pregrado y, como tal, responsable inmediato de los procesos de formación profesional de los estudiantes de la Carrera. Entre sus fun-ciones principales se cuenta la supervisión y evaluación de los profesores de planta que dictan cursos en las carreras de pregrado; la selección, contratación y evaluación de los do-centes externos que dictan cursos específi cos; el monitoreo

de la progresión estudiantil y mejoramiento permanente de la calidad de las carreras.

Esta estructura organizacional para el desarrollo de las acti-vidades académicas de la Universidad es aplicada siguiendo un principio de diferenciación de acuerdo a las característi-cas y desarrollo de las Facultades. De esta manera, hay Facul-tades que cuentan con Direcciones de Carrera y Direcciones de Escuela/Departamento, y otras que solamente cuentan con Direcciones de Carrera y con más de una vicedecanatu-ra, como es el caso de la Facultad de Educación.

De acuerdo a los resultados de un estudio sobre las tareas, roles y funciones de las direcciones académicas de las Facul-tades, se constata que la estructura de funcionamiento de las Facultades es percibida por los diferentes actores institucio-nales, como una organización ajustada a los requerimientos del desarrollo de la actividad docente de la Universidad, per-cibiéndose -igualmente- la necesidad de desarrollar modifi -caciones en la organización de las Facultades pensando en consolidar sus capacidades académicas para la generación de proyectos más complejos, orientados al desarrollo de postgrados académicos, la mayor producción científi ca-tec-nológica y proyectos de vinculación institucional con impac-to regional.

Del mismo modo, resulta necesario precisar y diferenciar los roles, funciones y jerarquías al interior de las Facultades para minimizar el traslape de funciones entre los Directores de Es-cuela y los Directores de Carrera.


Los propósitos institucionales en el área de docencia se orientan a la formación amplísima de profesionales, con un enfoque innovador, centrado en el aprendizaje del estu-diante y con capacidades institucionales para atender a una población estudiantil proveniente de entornos socialmente vulnerables. Estos propósitos institucionales para el desa-rrollo de la docencia son consistentes con su misión y sello institucional, conocidos y compartidos por la mayor parte de la comunidad universitaria y orientan efectivamente las defi -niciones, políticas y decisiones en torno a la docencia.

El Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 ha defi nido la trayectoria estratégica en la gestión de las funciones acadé-micas de la Universidad, comprometiendo el desarrollo de una segunda fase en la implementación del modelo educa-tivo institucional, con foco en la generación de un continuo


educativo, el fortalecimiento de competencias y capacidades

institucionales para la gestión de la docencia. Las acciones

comprometidas en el plan se han implementado en forma

progresiva y sistemática.

La actual organización institucional para el desarrollo de la

docencia resulta adecuada para avanzar hacia el logro de sus

propósitos. Destaca la labor desarrollada por la Dirección

General de Docencia en la implementación de las innovacio-nes curriculares y los mecanismos de soporte existentes para sustentar las innovaciones pedagógicas. En tanto, a nivel de las Facultades, la organización interna se ha ajustado a las necesidades para el desarrollo de una docencia de calidad, aún cuando no resulta adecuada para un mayor desarrollo de las disciplinas y la generación de proyectos académicos de mayor complejidad.

EQUIDAD, DIVERSIDAD Y ACCESO INCLUSIVO

Desde hace algunos años la Universidad se ha enfocado en concretar en sus acciones académicas el sello Católico insti-tucional, que reconoce como propia la opción preferencial por los pobres. La generación de programas de acceso, acompañamiento y permanencia de jóvenes con méritos académicos, provenientes de contextos de vulnerabilidad ha representado un ámbito de desarrollo en alta sincronía con los valores institucionales. Estos programas se alimentan del inventario de experiencias y prácticas desarrolladas en la Universidad en la trayectoria de trabajo con una población estudiantil vulnerable y en las innovaciones desarrolladas en el marco de su actual modelo educativo.

Programa Propedéutico

El programa se ha consolidado como una de las más impor-tantes iniciativas institucionales, que busca la integración y la generación de oportunidades para los jóvenes estudiantes de la Araucanía.

Bajo la premisa de que los talentos se distribuyen equitati-vamente en los diferentes sectores de nuestra sociedad, la

Universidad ha buscado por medio de este programa iniciar un trabajo temprano e integral con estudiantes que han mos-trado buenos desempeños en educación media (7,5% supe-rior en el ranking de su colegio) buscando acortar las brechas en contenidos y reforzamiento de competencias para prepa-rarlos a cursar estudios en la Universidad. Este programa ha resultado muy atractivo para los municipios, los colegios y las familias, lo que ha permitido un importante escalamiento en 4 años.

ESTUDIANTES PROPEDÉUTICO UC TEMUCO 2011-2014 POR

COMUNA

AÑO ESTUDIANTES COMUNAS

2011 30 2

2012 118 6

2013 300 18

2014 587 32



El programa se desarrolla durante 17 semanas a partir del mes de Agosto. En este período de tiempo, los estudiantes propedéutas deben cursar 3 módulos de áreas específi cas: Lenguaje, Matemáticas y Gestión Personal. Las clases se im-parten todos los días sábado desde las 10.00 hasta las 17.00 horas y cada módulo tiene una duración de dos horas, fi na-

2011 2012

2013 2014

lizando en el mes de Diciembre. Éstas son dictadas por un equipo de profesionales de la UC Temuco y externos que colaboran en la formación de los jóvenes. Para aprobar el Programa Propedéutico los estudiantes deben tener un asis-tencia del 100% y haber aprobado la totalidad de los módu-los anteriormente señalados.


Los enfoques de cada uno de los módulos del programa académico son:

• Lenguaje: Módulo de aprendizaje que busca desarrollar y fortalecer destrezas y capacidades vinculadas con la comprensión y producción de textos orales y escritos.

• Matemáticas: Módulo cuyo propósito es el de desarrollar destrezas y capacidades vinculadas con la promoción del pensamiento lógico matemático y la resolución de problemas.

• Gestión Personal: Módulo enfocado a desarrollar aprendizajes en aspectos centrales para los nuevos contextos que enfrentarán, como la resiliencia, comunicación , compromiso, gestión de sí mismo y desarrollo integral.

De los 300 Propedeutas matriculados durante el año 2013, 168 fi nalizaron exitosamente la última versión del programa y hoy se encuentran cursando alguna de las carreras de pregra-do que imparte la Universidad. Muchos de estos estudiantes, por el elevado nivel de vulnerabilidad y por la escasez de oportunidades de acceso a la educación superior, hoy no se encontrarían estudiando.

En esta misma línea, se destaca la inauguración de la Casa Propedéutico, el primer hogar para estudiantes universitarios de la Universidad Católica, ubicado en Villa Los Ríos y que acoge a cinco jóvenes, ex Propedeutas, que hoy estudian en la Universidad. Asimismo, el siete de agosto de 2013 se inauguró la Residencia Universitaria Pillanlelbún, que puede recibir hasta 32 estudiantes que requieren de un lugar para vivir para poder proseguir sus estudios.

El programa exhibe resultados académicos positivos, refl eja-dos en mayores tasas de retención que los estudiantes que ingresaron por vía regular. La cohorte de ingreso 2012, por ejemplo, superó al promedio de la Universidad en un 9% y el segundo año la misma cohorte alcanzó una diferencia de +23,2%. Estos resultados tendieron a normalizarse para los estudiantes ingreso 2013, tanto en retención de primer año (+1% por sobre el promedio institucional) como de segundo año (+5,1%).

El impacto positivo del propedéutico en los estudiantes se aprecia también en el análisis comparativo entre los prome-dios acumulativos ponderados (PPA) de quienes han aproba-do del programa y el promedio de la Universidad: en 2013,

los primeros obtuvieron un promedio de 4,95 superando al

promedio general de la UC Temuco (4,72). Lo anterior pone

de manifi esto que las políticas y estrategias de equidad de

acceso no se constituyen en desmedro de la calidad de la

formación.

COMPARACIÓN DATOS DE RETENCIÓN Y PPA ENTRE

ESTUDIANTES PROPEDÉUTICOS Y ALUMNOS REGULAR

UC TEMUCO 2013

PROPEDÉUTICOPROMEDIO

UC TEMUCO 2013

Retención 83% 82%

PPA 4,95 4,72


El Propedéutico ha logrado activar redes comunitarias, gu-

bernamentales y educacionales en un periodo de cuatro

años, lo que ha permitido la implementación efectiva de un

programa alternativo que se ha vuelto sustentable en el tiem-

po a través de la fi rma de once convenios de cooperación

entre la UC Temuco y los Municipios, además de la participa-

ción del programa en la Red Unesco desde sus inicios. Cabe

destacar que la actual Directora del Programa ha sido recien-

temente nombrada Subdirectora de la Cátedra de Inclusión

de la UNESCO.

El programa Propedéutico se ha diversifi cado y ofrece ac-

tualmente oportunidades de pre ingreso a la Universidad a

través de la Escuela de Talentos Pedagógicos y la Escuela

de Talentos Técnicos. La Escuela de Talentos Pedagógicos,

creada en 2013, se convierte en el primer programa del sur

de Chile orientado a despertar de manera temprana la vo-

cación docente, ofreciendo una vía alternativa de acceso a

la Educación Superior a estudiantes que se encuentran en el

7,5% más destacado de su establecimiento en nueve comu-

nas de la región de la Araucanía. Un aspecto destacable es

que un 54,4% de los participantes en 2014 se adscriben a la

etnia mapuche.

La Escuela de Talentos Técnicos, por su parte, es un puente

entre la enseñanza media y la formación en una carrera téc-

nica de la Universidad para estudiantes de ranking superior

al 20% de su contexto educacional y que tengan una nota

superior o igual a 5.5. Este programa, que se inició el año

2013, atendiendo a un total de 54 estudiantes y actualmente

a 109 estudiantes, provenientes de 15 comunas de la región

de la Araucanía.


El programa propedéutico UC Temuco es un ejemplo que evidencia en forma concreta el avance de la Universidad en la diversifi cación de las vías acceso e inclusión a la educación superior, realizando un acto de justicia social que devuelve a los jóvenes la educación como un derecho. Un derecho que además no posee costos para ellos, ya que su educa-ción está co-fi nanciada por becas entregadas tanto por el Ministerio de Educación, como por la Universidad.

Durante los años 2013 y 2014 la Universidad logró adjudi-carse la Beca de Nivelación Académica (BNA) programa ministerial dirigido a estudiantes que han realizado con éxi-to los procesos formativos de enseñanza media y que per-tenecen al 10% del ranking superior de sus instituciones

educativas. Este programa ha apoyado la implementación del Propedéutico durante los últimos años y ha otorgado un apoyo fi nanciero a la Universidad para trabajar con estos estudiantes una vez que ingresan a la institución.

El primer proyecto BNA UC Temuco1203 tuvo por objetivo generar un sistema de acompañamiento integral de tipo so-cial y de nivelación de competencias básicas, para aumentar la retención y progresión curricular de estudiantes en condi-ción de vulnerabilidad socioeconómica y académica de pri-mer año de la UC Temuco.

Algunos indicadores que dan cuenta de su avance se presen-tan a continuación:

N° DESCRIPCIÓN DEL INDICADORVALOR

BASE

META

AÑO 1AVANCE FUENTE

1 Tasa de retención del total de alumnos de primer año 79% 79% 81,56% Dirección de Gestión institucional, KIMN base de datos

UC Temuco

2 Tasa de retención de estudiantes benefi ciarios del

Programa

- 82% 87% Dirección de Gestión institucional.

Fecha: 30 Junio 2014.

3 Tasa de aprobación del total de alumnos de primer año 27% 32% 34% Dirección de Gestión institucional.


4 Tasa de aprobación de estudiantes benefi ciarios del

Programa

- 40% 41% Dirección de Gestión institucional.


5 Tasa de rendimiento académico del total de alumnos

de primer año

4,6 4,8 4,7 Dirección de Gestión institucional.


6 Tasa de rendimiento académico de estudiantes bene-

fi ciarios del Programa

- 5,0 4,9 Dirección de Gestión institucional.


7 Nivel de satisfacción de los estudiantes benefi ciarios

del Programa

- 70% 84% Informe de la Dirección del programa

INDICADORES DE RETENCIÓN Y APROBACIÓN BNA UC TEMUCO1203


La segunda versión de la BNA (UCT1314) se denomina “Pro-grama de Nivelación de Excelencia para Estudiantes de Alto Desempeño Académico en Contexto” y busca asegurar el éxito académico en estudiantes con alto desempeño, me-jorando las condiciones para el aprendizaje efectivo y el despliegue de recursos socioemocionales y cognitivos en un contexto de vulnerabilidad social.

Este proyecto ha sido capaz de exhibir resultados tempranos muy destacados, como los que se pueden apreciar en el si-guiente cuadro:


INDICADORES DE RETENCIÓN Y APROBACIÓN BNA UC TEMUCO1314

N° INDICADOR LBMETA

AÑO 1

VALOR A LA

FECHAFUENTE

1 Tasa de retención de estudiantes benefi ciarios del Programa

BNA.

S/LB 90 95,2* *Fuente BNA a 01/08/2014

2 Tasa de aprobación de estudiantes benefi ciarios del Progra-

ma BNA (estudiantes que aprueban todos sus créditos).

28% 50% 80,2* Calculado sobre la base de 238 es-

tudiantes vigentes (retención)

*Fuente BNA a 01/08/2014

3 Tasa de aprobación de estudiantes benefi ciarios del Progra-

ma BNA

85% 91,5%* *Fuente BNA al 01/08/2014

Línea base alumnos 2013

4 Tasa de rendimiento académico de estudiantes benefi ciarios

del Programa BNA (Promedio ponderado de notas).

4,8 5,0 5,1* *Fuente BNA al 01/08/2014


Bachillerato en Ciencias y Humanidades

El Bachillerato en Ciencias y Humanidades, creado el año 2013, constituye un programa de un año de duración cuyo objetivo es ofrecer una alternativa de formación para estu-diantes de enseñanza media que no han defi nido su voca-ción. Este programa se plantea como una instancia de tránsi-to, en que se trabajan temáticas vocacionales, psicosociales y nivelación de competencias defi citarias de ingreso de los estudiantes, de modo que puedan enfrentar con éxito una carrera de pregrado.

El itinerario formativo que cursa el bachiller está compuesto por cursos de primer año de distintas carreras dictados por las respectivas Facultades de la Universidad. De este modo, el estudiante puede homologar o convalidar estos cursos una vez que ingrese a su carrera de destino39. El objetivo de la formación es que el estudiante maneje conceptos amplios de matemática, álgebra, química y biología, entre otros y se forme en aspectos claves de gestión personal, lenguaje y construcción del mundo y matemáticas fundamentales para desarrollar las competencias académicas y sociales para el adecuado tránsito a la carrera de destino.

Este programa ha realizado una apuesta en favor de aumen-tar el porcentaje del ranking de notas en la ponderación del

39 Para un estudiante que aprueba todas las asignaturas del programa de Bachillerato la convalidación es de un semestre completo.

puntaje de acceso al programa, reforzando la idea de que el desempeño de los estudiantes en contexto es el mejor predictor de éxito en la vida Universitaria. Con este hecho, se ha tendido a mitigar el impacto de la exclusión en los es-tudiantes provenientes de la educación técnico-profesional, así como también ofertando una alternativa de nivelación de competencias básicas y orientación vocacional. Durante su versión 2013, fueron matriculados 72 estudiantes (15 ingre-sos vía PSU y 57 vía Propedéutico) y durante el año 2014 se matricularon 182 estudiantes (80 provenientes del programa Propedéutico y 102 vía PSU).

Programa de Acompañamiento y Acceso Efectivo

La trayectoria institucional en el trabajo con una población estudiantil proveniente de entornos socio-económicos des-favorecidos, sumado a la exitosa labor de tres años de tra-bajo en la implementación del programa Propedéutico más grande del país, sirvieron como antecedente para que el gobierno seleccionara a la Universidad Católica de Temuco para participar en la implementación del Programa piloto de Acompañamiento y Acceso Efectivo (PACE). Esta es una de las iniciativas más grandes e importantes en términos de ac-ceso e inclusión en la educación superior, enmarcada en la Reforma Educacional y en las medidas de los primeros 100 días del actual gobierno.

La Universidad Católica de Temuco es una de las cinco uni-versidades a nivel país en las que se implementa como pro-


grama piloto esta iniciativa. Dicho proceso de selección con-sidera como criterios: ser una universidad perteneciente al CRUCH, tener Programa BNA implementado durante el 2014 y poseer Programa Propedéutico reconocido por UNESCO.

El PACE busca restituir el derecho a la educación superior, iniciando un Programa que asegure el acceso efectivo a la educación superior, que incluya la preparación, acceso, nive-lación, permanencia y titulación de estudiantes de sectores vulnerados, que partirá el 2014 con alumnos de 3º medio.

Cabe señalar que la UC Temuco concentra el 51% de los li-ceos a nivel nacional que forman parte del piloto, y el 48% del total de los estudiantes de tercero medio que participa-rán de esta iniciativa, constituyéndose en el piloto de mayor cobertura entre los cinco existentes. Los objetivos propues-tos por la UC Temuco buscan:

1. Contribuir a mejorar la calidad de vida de los estu-diantes provenientes de contextos vulnerables de la Región de La Araucanía, a través del fortalecimiento de sus habilidades socioemocionales y disciplinares en las áreas de Lenguaje y Comunicación y Matemá-tica, mediante la aplicación de estrategias de apren-dizaje transformacional que incrementen las expec-tativas y oportunidades de acceso a la educación superior.

2. Implementar progresivamente una red de aprendiza-je compuesta por comunidades educativas de liceos de la Región y la universidad, para generar oportuni-dades de intercambio de experiencias y perfecciona-

miento de metodologías de enseñanza- aprendizaje pertinentes a un contexto de interculturalidad y vul-nerabilidad social.

3. Diseñar un modelo de gestión y acompañamiento institucional que permita evaluar la progresión del Programa, asegurando estándares comprometidos, sostenibilidad y replicabilidad del modelo del Piloto.

Durante el mes de octubre de 2014 iniciaron las reuniones de los equipos PACE de las cinco universidades que desarrollan el programa, de modo de generar una red de aprendizaje, si-nergia y colaboración en los temas de inclusión e innovación en un marco de diversidad.

Las políticas de inclusión, equidad y acompañamiento imple-mentadas a lo largo de estos años, han abierto las puertas de la Universidad a un grupo de estudiantes que, si bien cuen-tan con hábitos y estrategias de estudio instaladas, mantie-nen un capital escolar frágil, con importantes brechas en su formación de las cuales la institución está llamada a hacerse cargo. La Universidad ha buscado responder a este desafío por medio de innovaciones curriculares y procesos de nivela-ción especializados, que para una correcta implementación requieren reforzar las capacidades y actitudes de los docen-tes del primer ciclo formativo. De este modo, para asegurar la efectividad del acompañamiento a estos estudiantes se re-quiere fortalecer un perfi l docente que promueva y potencie con la fuerza necesaria la capacidad y competencias para tra-bajar con estudiantes provenientes de entornos vulnerables.


INNOVACIÓN, ARTICULACIÓN Y CALIDAD DE LA DOCENCIA

Modelo Educativo Institucional

En el Plan de Desarrollo Institucional del periodo de gestión anterior (PDI 2005-2010) se comprometió el diseño e imple-mentación de un modelo educativo institucional, orientado al desarrollo y la formación de personas socialmente respon-sables, visionarias, emprendedoras y democráticas, capaces de insertarse crítica y efi cazmente en el mundo globalizado y del trabajo.

El objetivo primordial de este modelo es organizar las ca-pacidades formativas de la Universidad para atender con efectividad a una población estudiantil mayoritariamente proveniente de sectores sociales vulnerables, con un frágil capital escolar y con un repertorio restringido de conductas y hábitos de estudio.

Asimismo, el modelo educativo se orienta a que la formación impartida asuma integradamente las características del con-texto sociocultural y laboral de la región, de modo que sus egresados logren una inserción laboral efi caz y constituyan una aporte a la sociedad desde el lugar en que les corres-ponde desenvolverse como profesionales.

La estrategia de implementación del modelo educativo en la Universidad a partir del año 2009 se desarrolló en forma es-calada y progresiva, avanzando según se contaba con equi-pos académicos capacitados para el proceso de renovación curricular y con docentes instruidos en las nuevas metodolo-gías de formación. Esta estrategia incorporó dos importantes momentos de evaluación en la implementación del modelo: (a) La “cumbre del modelo educativo”, planteado como un seminario técnico en que participaron autoridades institu-cionales, académicas y académicos externos invitados, en que se tomaron decisiones sobre los tiempos académicos y soportes institucionales requeridos para su adecuada imple-mentación; y (b) la evaluación intermedia del modelo educa-tivo, planteada como una evaluación de la puesta en marcha del modelo, para reconocer avances y desafíos, y desarrollar acciones correctivas.

En la actualidad, la Universidad cuenta con toda su oferta educativa en el marco del modelo institucional basado en

competencias, con currículos ajustados a lineamientos es-tablecidos por el SCT-Chile. Algunos programas ya cuentan con egresados en este modelo (Educación) y en otros casos se encuentran en su primer año de implementación (Ciencias Sociales y Ciencias Jurídicas).

El Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 establece como objetivo en el área de la docencia, avanzar a una segunda etapa en la implementación del modelo educativo, con foco en la ampliación, diversifi cación y articulación de la oferta en un continuo educativo. A partir de esta aspiración desde el año 2010 se han tomado una serie de decisiones en el ám-bito de la docencia: (a) completar la renovación curricular en el marco del modelo educativo; (b) ampliar la oferta de for-mación a nuevas disciplinas y al nivel técnico profesional; (c) creación de un Bachillerato en Ciencias y Humanidades inte-grado a los créditos del pregrado; (d) generar programas de articulación entre la formación técnico profesional de nivel medio y de nivel superior; (e) fortalecer el desarrollo de pro-gramas de magíster de carácter profesional orientados a dar continuidad a la formación de pregrado; y (f) implementar un marco de cualifi caciones que a nivel institucional estable-ciera con claridad las exigencias formativas y competencias necesarias por cada nivel, de modo de facilitar el tránsito de estudiantes entre los diferentes niveles formativos imparti-dos por la Universidad.

Ejes del Modelo Educativo UC Temuco

El modelo educativo defi nido por la Universidad a partir de su Plan de Desarrollo Institucional se articula sobre 5 ejes principales:

1. Formación basada en competencias.

El enfoque asumido en el modelo implica considerar las competencias como una herramienta de formación gene-ral, enfocadas principalmente al desarrollo integral de los estudiantes. Para estos efectos, la UC Temuco entiende las competencias como “un saber actuar movilizando recursos propios y ajenos para resolver problemas reales de mane-ra efectiva y éticamente responsable, con creatividad e in-novación. Los recursos se refi eren de manera especial a los


distintos saberes (ser, saber y saber hacer) que de manera integrada se transforman en dispositivos que serán utilizados por la persona competente.”

Los tipos de competencias que reconoce este modelo son:

- Competencias genéricas: aquellas que permiten el desarrollo de las personas, tanto en su dimensión in-trapersonal como de interacción con otros.

- Competencias específi cas: aquellas que refl ejan el desempeño propio de cada profesión o de cada pro-grama de formación.

- Competencias básicas: aquellas con las que los estu-diantes se espera lleguen a la educación superior y que les permiten alcanzar aprendizajes de mayor cali-dad en menos tiempo.

Respecto de las primeras, la Universidad ha defi nido un gru-po de diez competencias, dos de las cuales tienen carácter identitario. Estas últimas son: actuación ética y valoración y respeto a la diversidad, que representan en forma concreta aspiraciones transversales en la formación que se espera que todo estudiante de la UC Temuco haya desarrollado a un ni-vel elevado a su egreso.

La Universidad ha desarrollado instrumentos que permiten verifi car la inclusión efectiva de las competencias en los iti-nerarios formativos de las carreras, en el marco de una tra-yectoria concatenada de instancias de formación, así como mecanismos para poder evidenciar el desarrollo de las com-petencias genéricas en los estudiantes. Estos mecanismos son: (a) guías de aprendizaje, que presentan una planifi ca-ción en detalle (clase a clase) de las asignatura y sus activi-dades formativas; (b) evaluaciones de ciclo, que representan instancias globales de evaluación curricular que integran dis-tintas estrategias, actores y modalidades; (c) actas comple-mentarias para la validación de competencias; y (d) informe diagnóstico externo de la formación profesional.

Tanto en el informe de evaluación de medio término de la implementación del modelo educativo40 como en el Informe Diagnóstico Estratégico de la Formación Profesional UC Te-muco, se expresa el avance de la Universidad en la integra-ción de las competencias en los currículos y prácticas forma-tivas, aún cuando los académicos continúan expresando su

40 Informe de evaluación de medio término de la implementación del Modelo Educativo. (2012). Dirección General de Docencia. Universi-dad Católica de Temuco. Ver anexo III.1.

preocupación por la mayor complejidad en la gestión de la docencia, demandando más apoyo y tiempo para trabajar las competencias con los estudiantes.

2. Aprendizaje signifi cativo y centrado en el estudiante

Los procesos de enseñanza-aprendizaje están fundados en los principios del aprendizaje signifi cativo (construcción de conocimiento; contextualización sociocultural de la informa-ción; principio de actividad; trabajo cooperativo; y evaluación integrada), los que permiten orientar las prácticas pedagógi-cas de los docentes y el diseño de su actuación en el aula.

Este eje del modelo implica como condición la necesidad de una enseñanza situada en contextos reales, que enfren-te problemas y busque soluciones sobre hechos presentes en las diversas profesiones. Además, implica asumir las eva-luaciones como parte integral del proceso formativo de los estudiantes.

Este énfasis formativo constituye uno de los principales focos en la capacitación pedagógica ofrecida por la Universidad a los académicos, dado la implicancia directa en la transfor-mación de las prácticas pedagógicas. Para ello, la Dirección General de Docencia se ha asesorado por instituciones inter-nacionales con experiencia en estos temas, tales como:

- Universidad de Deusto (España): estadías de especia-lización de académicos y visita de especialistas.

- Universidad Autónoma de Barcelona (España): esta-días de especialización de académicos y visitas de especialistas.

- Universidad de Alverno (USA): estadías de especiali-zación de académicos; capacitación a equipos y mo-vilidad estudiantil.

- Universidad de Virginia (USA). Establecimiento de un convenio de cooperación en temas de docencia.

3. Incorporación de TICs en el proceso de la enseñan-za y el aprendizaje

Este tercer eje busca la integración crítica de las tecnologías de la información y comunicación a los procesos formativos, concibiéndolas como un apoyo relevante a los procesos docentes y de evaluación. Por medio de éstas se pretende, entre otras cosas, lo siguiente: (a) diseño y utilización de en-tornos educativos centrados en el estudiante y la coopera-ción; (b) incrementar los niveles de autonomía estudiantil en


sus procesos formativos; (c) facilitar la interacción entre los estudiantes y profesores, y estudiantes entre sí; y (d) formar competencias básicas y genéricas relacionadas al uso de TICs; (e) mejorar los niveles de implementación de recursos tecnológicos en el aula en base a decisiones disciplinares y didácticas.

Entre los avances en este eje se cuenta:

• Incorporación en 2013 de nueva tecnología de Salas Virtuales Blackboard Collaborate que facilita la comu-nicación entre estudiantes y profesores y permite de-sarrollar estrategias de enseñanza sincrónica online. Se han capacitado en esta tecnología a 52 docentes.

• Cambio en el primer semestre de 2011, del antiguo sistema de gestión de cursos al sistema de gestión de aprendizaje e-learning Moodle (http://educa.uct.cl/) denominado internamente Plataforma EDUCA, que se ha integrado al sistema de gestión institucional para continuar con la accesibilidad del 100% de los cursos en plataforma.

• Se ha incrementado en número de cursos que utilizan intensivamente las TIC por medio de la modalidad b-learning, llegando el año 2014 a 45 cursos. Además, se mantiene el apoyo con TIC y soporte e-learning a los programas de educación continua, diplomados y magíster, con los procesos de creación de cursos en Plataforma EDUCA y Blackboard Collaborate, sopor-te online, requerimientos específi cos y capacitación de alumnos y profesores.

• En el marco del Convenio de Armonización Curricular UC Temuco 1202, en el año 2013 se crea la Comisión TIC que gestiona el proceso de implementación de recursos TIC asociados al proyecto, los datos 2014 respecto de esta implementación son los siguientes: 7 salas tecnológicas; disponibilidad de 25 kit de tecle-ras; renovación de dos laboratorios computacionales; implementación de un software de recursos tecnoló-gicos.

• Se cuenta con 23 laboratorios de computación que totalizan 736 equipos de última generación de los cuales 150 son notebook para su préstamo y utiliza-ción móvil en todo el campus, esto permite que los estudiantes puedan tener clases prácticas, revisar y repasar las materias de su competencia, además, de desarrollar sus trabajos utilizando software adecuado

a sus requerimientos.

• Todos los espacios para estudiantes, como asimis-

mo los edifi cios cuentan con libre acceso a internet

vía Wifi . Se ha mejorado la cobertura y la gestión de

la red inalámbrica por medio de la implementación

(2013 - 2014) de 30 puntos de acceso y la renovación

de la plataforma de gestión de estos puntos de acce-

so. Cabe destacar que la tecnología de estos puntos

proporcionan el protocolo 802.11N que amplía las ca-

pacidades de ancho de banda para el uso académico.

• Se ha incrementado el ancho de banda de Internet

dedicado, exclusivo para los alumnos con 70 megas

nacionales y 30 internacionales, lo que ha permitido

dar cobertura a la conectividad de los diferentes dis-

positivos móviles de los alumnos a la red.

En función del diagnóstico sobre uso de TIC aplicado a 144

docentes a principios de 2014, ha sido posible identifi car que

las TIC son usadas predominantemente para la elaboración

de apuntes, presentaciones de clases, generación de mate-

rial audiovisual, y como medio de comunicación. Se visua-

lizan como áreas de mejora profundizar el uso de la plata-

forma Educa hacia la programación de actividades (subida

de tareas, wikis, cuestionarios, entre otros) y evaluaciones y

una integración más fl uida de recursos educativos online y

de dispositivos electrónicos en los procesos de enseñanza y

aprendizaje.

Lo anterior deja en evidencia que la implementación tecno-

lógica en las aulas ha avanzado en forma más acelerada que

los procesos de capacitación y actualización de los docentes

en el uso de metodologías innovadoras y la integración de

TICs en los procesos de enseñanza aprendizaje. Ello ha im-

plicado la existencia de capacidades tecnológicas ociosas y

una brecha en las oportunidades de aprendizaje de algunos

estudiantes en el marco de estas innovaciones.

Las tecnologías de la información comienzan a reorganizarse

hacia un nivel que las convierte en la base de nuevas modali-

dades de interacción sincrónica o asincrónica y paralela y no

paralela, apoyadas por docentes cualifi cados en conformi-

dad con las orientaciones del perfi l de excelencia docente y

ayudantes habilitados en la integración de tecnologías como

apoyo al proceso de aprendizaje. La penetración de las TIC

en los procesos educativos requiere de estrategias persisten-

tes de capacitación por lo que se estima un foco permanente

en esta tarea.


4. Educación continua (Continuo educativo)

El modelo formativo de la Universidad pone el foco en el aprendizaje para toda la vida, ampliando de este modo las oportunidades de aprendizaje de los adultos, y favoreciendo la formación y mejoramiento permanente de las personas.

Actualmente la Universidad ofrece un importante número de programas de educación permanente (cursos de perfeccio-namiento, diplomados, postítulos), y ha avanzado progresi-vamente en la generación de programas de nivel técnico, bachillerato, y postgrado, especialmente magíster. El proce-so de integración entre los diferentes niveles de formación requiere la puesta en marcha del Marco de Cualifi caciones Institucional en que se establecen las exigencias formativas y competencias por nivel, para asegurar una adecuada ar-monización entre ellos. En este momento la elaboración del marco se encuentra en etapa de diseño, integrando la pers-pectiva de expertos nacionales en la materia.

En enero de 2014 se realizó una pasantía (Italia, Irlanda y Es-cocia) que permitió conocer in situ la experiencia europea y que se ha constituido en un importante insumo para el traba-jo de diseño del marco de cualifi caciones para la UC Temuco.

Como avances concretos se puede indicar que durante el se-gundo semestre de 2014 se trabajó en dos proyectos pilotos de articulación entre carreras técnicas y profesionales en los que ya hay avances, a saber, Técnico Universitario en Educa-ción de Párvulos con la carrera profesional de Educación de Párvulos, y Técnico Universitario en Producción Agropecuaria con la carrera profesional de Agronomía. Asimismo, en 2014 se desarrollaron dos experiencias en la Universidad: por pri-mera vez se ha generado articulación entre Bachillerato (de nivelación) y carreras de pregrado; la otra experiencia es el programa de Pedagogía Media en Artes Visuales para egre-sados de Licenciatura en Artes Visuales quienes, por primera vez, pueden articularse con un programa de formación en que les otorgará el título de Profesor de Artes. Este proyecto fue elaborado en conjunto por académicos de la Facultad de Educación y de la Facultad de Artes y Humanidades.

5. Formación humanista cristiana

Desde su fundación el sello de la Universidad Católica de Temuco se ha manifestado en tres dimensiones (formación de calidad, inspiración cristiana y compromiso de servicio a la región) que se compenetran mutuamente y se entretejen en una oferta de formación integral, tal como lo expresa el documento Ser y Quehacer de la Universidad Católica. Mar-co inspirador y principios orientadores de la UC Temuco.41

41 Ser y Quehacer de la Universidad Católica. Marco inspirador y princi-pios orientadores de la UC Temuco, marzo 2014, página 5.

Esta manera de comprender la función docente queda incor-porada en el quinto eje del modelo educativo, la formación humanista cristiana que impregna el currículo completo de todos los programas formativos de la Universidad. Además, como soporte institucional básico para la operacionalización de este enfoque, existe el Currículo de Formación Humanis-ta Cristiana (CFHC) que busca ayudar a que cada carrera o programa pueda efectivamente articular la inspiración huma-nista cristiana en el conjunto de su quehacer. El CFHC está vigente en la Universidad desde el año 2004 y que ha sido recientemente renovado, comenzará su implementación progresiva a partir del año 2015, incorporando los siguientes elementos:

• Da cuenta del continuo educativo de la Universidad, incorporando propuestas para los Programas de In-serción, la Facultad Técnica, el Pregrado y el Posgra-do.

• Se ordena con claridad en torno a las dos competen-cias genéricas identitarias (Actuación ética y Valora-ción y respeto de la diversidad) y a la vocación de ser-vicio sobre la cual la Universidad entiende la función docencia.

• Se articula con el proceso de armonización curricular que llevan a cabo todas las Facultades, con un criterio de proporcionalidad respecto de las carreras que dis-minuyen su creditaje.

• Se constituye en tres Programas: Formación ético cris-tiana, Formación para la diversidad, y Servicio socio comunitario.

• Ofrece a los estudiantes de pregrado la posibilidad de optar por concentrar sus cursos electivos en ciertas temáticas y obtener así una certifi cación complemen-taria al título.

• Promueve el Aprendizaje Servicio como estrategia de integración de competencias específi cas y las com-petencias genéricas identitarias para el aprendizaje signifi cativo de los estudiantes.

Actualmente se imparten 40 cursos electivos interdisciplina-rios por semestre42, los que son cursados por alrededor de 1550 estudiantes. Estos cursos se organizan en 5 líneas:

42 http://electivos.uct.cl


1. Ciudadanía y multiculturalidad;2. Teología, Fe y Religiones; 3. Salud, Ecosistemas y Sociedades;4. Artes, Lenguas y Culturas; y5. Economía y Globalización.

Todos los cursos están diseñados de acuerdo al Modelo Edu-cativo, con 3 créditos SCT, cuentan con guía de aprendizaje y desarrollan una de las dos competencias genéricas identi-tarias.

En cuando a la formación ético-cristiana, todos los años se dictan cerca de 70 secciones del curso Proyecto Cristiano: la Vida está incluido como mínimo en todos los planes de estudio. El año 2013, por ejemplo, fueron casi 2000 los es-tudiantes que lo inscribieron. Algo similar sucede con Ética Profesional, pero en menores cantidades porque es un curso hacia el fi nal del itinerario formativo. En ambos casos se trata de cursos que tienen 3 SCT cada uno.

En relación con la implementación de este currículo en la formación técnico profesional, el año 2013 se ofreció por pri-mera vez el curso Proyecto Cristiano: la Vida, 3 SCT. El mismo curso que para el resto de la Universidad. Este año se está ofreciendo además el curso Ética Profesional (también con 3 SCT, el mismo curso que para el resto de la Universidad). En ambos casos se incorporaron algunas adaptaciones im-portantes para adecuarlo a las características de la Facultad Técnica. La evaluación hecha por los equipos académicos del IET y de la Facultad Técnica es que se requieren modifi cacio-nes profundas para ajustar este componente de la formación al nivel TP. Por eso en la renovación curricular aprobada para 2015 se plantea de forma diferenciada el CFHC para la Fa-cultad Técnica.

Desarrollo y organización curricular

En el contexto del Modelo Educativo de la UC Temuco, la política curricular se concibe como un proceso planifi cado e integrado de actividades, experiencias, medios educativos, conceptualmente fundamentados, en el que participan estu-diantes, docentes y demás miembros de la comunidad, para el logro de los fi nes y objetivos de la formación profesional.

Esta concepción reafi rma el sentido de que el currículo cons-tituye una totalidad que debe ser abordada con espíritu y sentido social, histórico y humano. La opción curricular de la UC Temuco se caracteriza por tener en cuenta en la forma-

ción de los estudiantes los retos de la fi losofía institucional, de la orientación disciplinar y del contexto laboral, social y profesional; igualmente, se caracteriza porque busca gene-rar en los estudiantes actitudes, habilidades y conocimientos para crear e innovar.

La Dirección General de Docencia y particularmente el área de Desarrollo Curricular han elaborado desde el inicio de la implementación del Modelo Educativo un set de materiales para la renovación curricular, entre ellos cinco guías de orien-tación que están disponibles para toda la comunidad acadé-mica en la página del CeDID43

En las guías y orientaciones para la renovación curricular se expresan las principales decisiones institucionales tomadas en el marco de la implementación del modelo educativo. Es-tas son44:

a) Los perfi les de egreso por competencias son aca-démico-profesionales, es decir, no responden “sólo al mercado laboral” para satisfacer sus necesidades, sino también a lo que la academia tiene que decir en cuanto a la formación de profesionales que, junto con responder a las demandas laborales, deben ser capa-ces de ir transformando y mejorando la sociedad.

b) Las competencias se trabajan por niveles de do-minio o desarrollo, identifi cándose tres niveles para cada competencia, cuya progresión se debe ir plas-mando en el itinerario formativo, lo anterior en lugar de usar por ejemplo unidades de competencia u otras formas de “desglosar” la competencia.

c) Los perfi les de egreso se traducen en itinerarios formativos (mallas curriculares), que deben recoger todas las competencias incluidas en el perfi l, tanto específi cas como genéricas, con todos los niveles de-fi nidos. No puede haber por lo tanto competencias del perfi l que no se trabajen en el itinerario, ni cursos mínimos que trabajen competencias que no estén en el perfi l de egreso o que no trabajen competencias.

d) Las competencias genéricas se “validan” y traba-jan integradamente y en los mismos cursos que las competencias específi cas propias de la profesión,

43 http://www.cedid.uct.cl/

44 Extraídas del documento: Informe de Evaluación de Medio Término de la Implementación del Modelo Educativo. Dirección General de Docencia. (2012). Universidad Católica de Temuco.


siendo responsabilidad de todos los docentes “va-lidar” el logro del nivel correspondiente en la o las competencias genéricas que se trabajan en su curso. Su logro no es califi cado sino validado, es decir, se registra e informa a los estudiantes si han alcanzado el nivel trabajado en un curso determinado, de acuerdo a su desempeño y el logro de criterios previamente defi nidos.

e) El trabajo de los estudiantes se mide en SCT y se divide en horas PMA: se asume para todos los planes de estudio renovados el Sistema de Créditos Trans-feribles de Chile (SCT) que considerara para nuestra Universidad 50 horas de trabajo del estudiante a la semana, y 17 semanas al semestre para alcanzar los 60 créditos anuales defi nidos por el SCT para las carreras de pregrado (1 crédito = 28 horas). Además, las horas de trabajo del estudiante se dividen en Presenciales, Mixtas y Autónomas (PMA), siendo las dos primeras con presencia del docente y las mixtas con foco en la retroalimentación y el monitoreo de los procesos de aprendizaje.

f) La formulación de una guía de aprendizaje en que se planifi ca detallada, pero fl exiblemente, el proceso de aprendizaje que se va a desarrollar en cada curso, incluyendo lo que se hará en las horas PMA. Es un componente central del Modelo y de la gestión de la calidad del aprendizaje, tanto a través del diseño ins-truccional como herramienta de calidad, como a tra-vés de la transparencia, hacia los estudiantes -y otros miembros de la comunidad académica- del proceso que se acuerda seguir para el logro de los resultados de aprendizaje.

g) El Centro de Recursos para el Aprendizaje y sus procesos de nivelación (CRA): el aprendizaje cen-trado en el estudiante implica también hacernos res-ponsables como institución de todos los estudiantes que ingresan a la Universidad, con la diversidad de capital social y cultural que éstos traen, y en especial de las debilidades que tienen para vivir el proceso de transición y enfrentar adecuadamente la vida acadé-mica universitaria. En este contexto el CRA, tanto en su fase intensiva como en su desarrollo a lo largo del año, es también un componente central del Modelo Educativo que busca apoyar el proceso de transición y fortalecer las Competencias Básicas (comunicativa, de habilidades sociales, uso de TIC, y pensamiento) y

Conocimientos Básicos (matemáticas, química y bio-logía) de los estudiantes.

h) Desarrollo de Planes Comunes: como una estrate-gia para ofrecer a los estudiantes una formación más integral, y hacer más efi cientes los procesos formati-vos utilizando los recursos existentes, se defi ne que las facultades deben avanzar al desarrollo de planes comunes, en especial en los primeros semestres de las carreras.

i) El trabajo en equipos docentes, se asume como es-trategia con cuatro propósitos principales:

• Hacerse cargo colectivamente del perfi l de egreso y de cada estudiante de la carrera.

• Servir de espacio privilegiado de desarrollo pro-fesional para el docente universitario mediante el diálogo, la refl exión y la mentoría de los docentes con más experiencia.

• Constituirse en un espacio de monitoreo y mejora-miento de los planes de estudio y de la docencia.

• Ofrecer un espacio de coordinación entre los cur-sos y docentes tanto a nivel vertical (dentro del se-mestre con los estudiantes de una misma cohorte), como horizontal (entre los semestres en los cursos de una misma línea o que estén relacionados entre sí).

Respecto del desarrollo de la estrategia docente con énfa-sis en el seguimiento de los aprendizajes de los estudiantes, se ha establecido el desarrollo de evaluación de los ciclos formativos de las carreras45, que permite -entre otras cosas- evaluaciones complejas fi nalizados los semestres 4to y 8vo de cada carrera, a fi n de dar cuenta del desempeño de los estudiantes en hitos evaluativos, como una manera de gene-rar seguimiento y monitoreo al avance de los aprendizajes de los estudiantes. Esto permite -entre otras cosas- reunir a los equipos docentes de los semestres específi cos (así como cursos anteriores correspondientes a líneas curriculares) para planifi car evaluaciones de desempeño de los estudiantes que sinteticen sus avances en hitos específi cos. Asimismo, la evaluación de ciclo por sí misma, permite integrar com-petencias específi cas y genéricas en la medida que su me-

45 Decreto 18/10 que norma y regula la gestión curricular mediante la evaluación de los ciclos formativos de las carreras. Ver Anexo II.2.


todología implica el desempeño concreto de los estudiantes mediante estrategias tales como: evaluación clínica objeti-va estructurada (ECOE) y aprendizaje basado en problemas (ABP). Estas evaluaciones de ciclo se han realizado en cinco carreras de manera formal y en dos de manera informal.

No obstante estos avances, los equipos del área académi-ca están concientes de que los sistemas de evaluación de la docencia y medición del logro de resultados de aprendizaje requieren ser fortalecidos para responder a la naturaleza y complejidad del modelo de formación institucional. En este sentido, resulta necesario diversifi car y precisar los mecanis-mos de evaluación de los perfi les de egreso y mejorar los espacios de retroalimentación al docente y a los estudiantes.

En términos generales, se aprecian dos importantes desafíos en la implementación de los lineamientos curriculares de la Universidad, derivados de: (a) las exigencias del Plan de De-sarrollo Institucional 2010-2020 de avanzar a la articulación de los diferentes niveles formativos; y (b) los compromisos asumidos por la Universidad en el marco del Convenio de Desempeño en Armonización Curricular, en relación a la re-ducción nominal en la duración de los programas por medio de la disminución de los créditos. Avanzar en el cumplimiento de estos desafíos institucionales considera ciertas difi culta-des, propias de la implementación de proyectos complejos y de impacto global en la institución. No obstante, la Universi-dad ha mostrado capacidad para gestionar cambios y adap-tar su funcionamiento a las nuevas exigencias del sistema de educación superior nacional, siendo un ejemplo de ello la implementación del modelo de formación en base a compe-tencias y la implementación de los lineamientos SCT-Chile.

En cuanto a la articulación de la oferta formativa en un continuo educativo, la Universidad aspira a integrar curri-cularmente los itinerarios formativos entre diferentes mo-dalidades (técnico, profesional, magister) para facilitar el reconocimiento de los aprendizajes previos y el tránsito de un nivel a otro, asegurando pertinencia y calidad de la oferta académica. Respecto a este objetivo institucional, se eviden-cian importantes niveles de avance en la articulación, tanto con la enseñanza media, como entre los niveles de formación al interior de la Universidad. Entre estos avances se destacan:

a. La creación y desarrollo del programa propedéutico UC Temuco en 2012 y su escalamiento y consolidación en los programa Escuela de Talentos Pedagógicos, Talentos Técnicos y Programa de Acceso y Acom-pañamiento Efectivo de la Universidad, que permite

preparar y nivelar a estudiantes de nivel medio con buenos rendimientos académicos para integrarse en forma efectiva a la Universidad.

b. La creación de un Bachillerato en Ciencias y Huma-nidades orientado a nivelar las competencias defi cita-rias de estudiantes procedentes de enseñanza media, de modo que les permita enfrentar con éxito las exi-gencias formativas del pregrado, así como también un fuerte enfoque vocacional. Este bachillerato está conectado curricularmente con el nivel de pregrado.

c. El fortalecimiento y escalamiento de la formación técnico-profesional por medio de la creación de la Facultad Técnica de la Universidad Católica de Te-muco, que reúne en una sola unidad los programas de nivel técnico previamente existentes y permite la creación de nuevas carreras, todas ellas bajo los linea-mientos formativos del modelo educativo institucio-nal.

d. La adjudicación de dos proyectos MECESUP UCT1001 UCT 1311 orientados a la articulación del nivel técnico profesional de nivel medio con el nivel superior. Estos proyectos han permitido poner en marcha programas pilotos de articulación curricu-lar con liceos TP de La Araucanía en áreas específi cas del conocimiento.

e. Se ha implementado un piloto de articulación en-tre el Técnico de Producción Agropecuaria con la carrera de Agronomía, y se espera que a contar de 2015 se implementen dos pilotos más, uno que articu-le el Técnico en Educación de Párvulos y la carrera de Educación Parvularia, y otro que articule Técnico en Preparación Física con la carrera de Educación Física.

f. Se han implementado planes comunes de primer ciclo en 6 de las 9 facultades de la Universidad, avanzando en forma importante en la articulación y comunalidad de los programas y sus disciplinas.

g. Renovación de todos los itinerarios formativos en el marco del modelo educativo con base en compe-tencias, incluyendo su migración a los lineamientos curriculares establecidos por el SCT-Chile y el CRUCH. Ello ha supuesto un trabajo coordinado a gran escala en la Universidad.

h. Implementación de programas de Derecho e Inge-niería Civil en 300 créditos SCT, constituyéndose en


una institución pionera en el acortamiento de este tipo de programas.

i. Desde 2013 se trabaja en el diseño de un marco de cualifi caciones institucional, con asesoría técnica y visitas de especialistas. A la fecha, se cuenta con un documento preliminar que defi ne ciclos, niveles de cualifi cación y descriptores de nivel, en etapa de validación. Estos están redactados en resultados de aprendizaje desde cuatro dimensiones, a saber: co-nocimiento y comprensión; resolución de problemas; comunicación, habilidades en TIC y numéricas; y con-texto, autonomía e identidad.

j. En cuanto a la articulación con el postgrado, se ha ajustado la normativa estableciendo la distinción entre Magíster Académico y Magíster Profesional. El primero, privilegia el aprendizaje de competencias de investigación para formar graduados capacitados en el desarrollo de proyectos científi cos y tecnológi-cos. El segundo, privilegia el desarrollo de compe-tencias profesionales para formar graduados con un desempeño laboral especializado. Este último, está pensado como continuidad de la formación profesio-nal al quinto año, para aquellos estudiantes merito-rios que tengan la inquietud de seguir avanzando.

k. Se han implementado los lineamientos SCT-Chile en 11 de los 13 programas de magíster de la Univer-sidad, lo que constituye un paso importante para la legibilidad entre programas y la articulación con el pregrado.

l. Se ha avanzado en la vinculación piloto de 746 carre-ras de pregrado con el magíster de Planifi cación y Gestión Territorial, permitiendo que estudiantes que se encuentran cursando su último año del pregrado puedan acceder a créditos del postgrado, lo que se-rían reconocidos una vez ingresados formalmente al programa.

En defi nitiva, para asegurar el tránsito efectivo de los estu-diantes hacia niveles superior resulta necesario implementar un mecanismo que incluya el reconocimiento de aprendiza-

46 Resolución VRA 30/13 “Establece criterios y normas para regular la inscripción y el reconocimiento de cursos de nivel de postgrado en los itinerarios formativos de las carreras de: Agronomía, Medicina Veterinaria, Ingeniería Comercial, Pedagogía en Historia, Geografía y Ciencias Sociales, Educación Física y Geografía de la Universidad Católica de Temuco. Ver Anexo II.5.

jes previos. Su ausencia ha difi cultado la implementación del continuo educativo en los términos establecidos en el Plan de desarrollo institucional. No obstante, la puesta en marcha de pilotos de articulación entre el Bachillerato y el nivel técni-co con carreras profesionales está dando luces para avanzar más rápidamente en este sistema.

Implementar en forma defi nitiva el continuo educativo entre los diferentes niveles de formación exige un esfuerzo impor-tante en la integración curricular a nivel de detalle. Es por ello que la Universidad se ha enfocado en esta etapa de gestión en desarrollar las conexiones curriculares y los procedimien-tos técnicos para que los estudiantes transiten efectivamente desde sus carreras hacia el postgrado. Este esfuerzo reúne a un número importante de direcciones bajo el liderazgo de la Vicerrectoría Académica y la Dirección General de Docencia.

Reforzamiento a la calidadde la docencia

Estos últimos años han implicado un gran esfuerzo para la Universidad y sus profesores en cuanto al desarrollo de capacidades y metodologías para la innovación en docencia universitaria, acorde a las demandas de un modelo de formación en que la centralidad del estudiante y sus aprendizajes constituye el eje articulador.

En este desafío el Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia (CeDID) ha jugado un rol central, apoyando los procesos de formación de los docentes, inicialmente con el importante apoyo de universidades extranjeras y luego con el diseño de un programa propio de formación el año 2008 que comenzó su implementación en enero del 2009 y que el 2011 se consolida con la primera versión del Diplomado en Pedagogía Universitaria.

El plan de perfeccionamiento docente desarrollado por el CeDID ha ido evolucionando progresivamente en función de los tiempos institucionales y del propio desarrollo del modelo educativo UC Temuco. Inicialmente, sus activida-des estuvieron centradas en la realización de capacitaciones orientadas a lograr una línea base asociada a la comprensión de la complejidad formativa en el modelo basado en com-petencias. Ejemplos de lo anterior fueron el programa pio-neros, que reforzó las competencias de los docentes a cargo de la renovación curricular de los primeros itinerarios forma-tivos que migraban a los nuevos lineamientos curriculares, así como los micro-talleres enfocados en el uso de sistemas que


permiten graduar las competencias, perfi les de egreso y en dinámicas de clase centradas en el principio de la actividad y la funcionalidad de los aprendizajes.

Actualmente, el apoyo a equipos docentes se concentra en la comprensión sobre cómo los estudiantes aprenden en los procesos de aula, con una vinculación cada vez más estre-cha entre docencia y disciplina, el uso de tecnologías en el aula y el intercambio con experiencias internacionales. Para atender este escenario, el perfeccionamiento se organiza en micro-talleres de oferta formativa general, ateneos didácti-

cos y exposición de expertos internacionales, un programa de apoyo docente focalizado, comunidades de aprendizaje docente, diplomado en pedagogía universitaria y estadías de especialización.

Aunque el CeDID ofrece también servicios de desarrollo de materiales, uso de TIC en docencia y apoyo y asesorías a los docentes en forma individual o grupal, ciertamente su oferta permanente de cursos y talleres han sido su principal estrate-gia para contribuir a la mejora de la calidad de la docencia a través del desarrollo profesional de los docentes.

NÚMERO DE ASISTENTES A TALLERES OFRECIDOS POR CEDID POR TEMÁTICA ENTRE 2010 Y 2014

TEMÁTICAS 2010 2011 2012 2013 2014*

Competencias genéricas 52 55 24 28 -

Estrategias de enseñanza y aprendizaje 340 - 51 64 38

Aprendizaje servicio 22 7 - - 25

Competencias básicas 20 - 16 6 -

Evaluación (herramientas y validación) 455 13 54 10 17

Uso de herramientas TIC (Moodle, foros) 54 89 124 37 34

Guías de aprendizaje 166 130 69 228 72

Sistematización de la práctica 23 25 25 2 5

Total 1132 319 363 375 191

*Primer semestre

Fuente: Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia

En 2010 fi gura la mayor participación de académicos en los talleres, derivado del ingreso de las carreras de pedagogía (10 carreras) al modelo educativo, lo que implicó la capacita-ción de un gran volumen de académicos. El resto de los años muestra el estado regular de capacitaciones, con excepción del 2014, en que sólo se consideran los asistentes del primer semestre por el cierre en la elaboración del presente informe.

El perfi l del relator de estos talleres ha variado desde uno eminentemente vinculado a la pedagogía universitaria hacia una mezcla que incluye a académicos de las facultades que han logrado altos niveles de experticia en la enseñanza en sus disciplinas. Los talleres focalizados están orientados a impactar a nivel de habilidades en colectivos docentes del programa de apoyo focalizado o a comunidades de apren-dizaje a través del desarrollo de productos más complejos y específi cos de la disciplina.

Además de esta oferta formativa permanente, en el período 80 docentes completaron el Diplomado en “Gestión Curricu-

lar y Formación por Competencias” ofrecido por la Universi-dad de Deusto en conjunto con el CeDID, y 30 docentes han desarrollando el Diplomado en Pedagogía Universitaria que contempla 216 horas de formación en su modalidad básica, equivalente a 8 SCT y 270 en la modalidad avanzada, equi-valentes a 10 SCT.

Entre los apoyos otorgados por el CeDID destaca el progra-ma de apoyo docente focalizado, que contribuye al forta-lecimiento de prácticas educativas que faciliten el logro de aprendizajes de calidad en cursos de primer año con gran cantidad de estudiantes y con indicadores de aprobación y retención que se encuentran por debajo de la media insti-tucional y que son predictores de fracaso académico. Este programa se ha replicado en siete colectivos docentes con-formados por 24 docentes de la Escuela de Ciencias Ambien-tales, del Departamento de Ciencias, Matemáticas y Físicas, y la carrera de Traducción.


Respecto de este último programa, algunos resultados nota-bles han sido: el Diseño del Plan de Asesoramiento Focaliza-do (PAD); la elaboración de siete diagnósticos contextualiza-dos a los cursos; el rediseño de siete guías de aprendizaje, cuatro incidentes críticos, tres técnicas de seguimiento de clases implementadas; el diseño de un laboratorio basado en la indagación guiada, la participación de diez docentes en 112 horas de perfeccionamiento y la transición de dos de estos colectivos hacia la conformación de comunidades de aprendizaje docentes, cuya fi nalidad es desarrollar culturas de trabajo colaborativo. Actualmente son doce las comuni-dades que están en funcionamiento con la participación de 53 académicos de ocho facultades.

Uno de los soportes que se ha considerado central para for-talecer el rol de formador universitario y responder adecua-damente a las demandas de la implementación del Modelo Educativo, ha sido la profesionalización de los ayudantes. Este plan especial de capacitación se desarrolla con el fi n ulterior de facilitar los procesos de integración de innovacio-nes en las prácticas pedagógicas universitarias. La formación que reciben los estudiantes se canaliza a través de la iniciati-va Colegio de Ayudantes potenciada por el CeDID.

Este programa busca potenciar los desempeños competen-tes de los estudiantes profundizando en las ventajas que po-see una comunicación y retroalimentación caracterizada por la horizontalidad social y cognitiva que comparten los estu-diantes y sus pares. Actualmente, la oferta de formación in-volucra un ciclo de formación de tutores-pares con cinco mó-dulos, con una totalidad de 20 horas, co-organizados entre el

CeDID y el Programa de Beca de Nivelación de Excelencia en temáticas asociadas a los procesos de retroalimentación, uso de recursos educativos tecnológicos, comunicación, pla-nifi cación de actividades y respeto a la diversidad.

El programa ha certifi cado a 232 ayudantes y a 9 tutores-pa-res. Además, ha mantenido un alto nivel de satisfacción en relación a su metodología, tiene vínculos con las Direcciones de Carrera a través de reportes anuales y cuenta con un perfi l de competencias y una matriz de evidencias que orienta su evaluación de impacto.

En cuanto al aseguramiento, promoción y estímulo de la calidad de la docencia en la Universidad, se destaca en pri-mer lugar el hecho de contar con un marco general dado por el Reglamento Académico que regula la categorización y califi cación, el cual reconoce y promueve en forma especial la opción docencia como una opción rigurosa y de gran valor, que permite alcanzar las más altas categorías académicas, siendo además la opción mayoritaria en nuestra Universidad, en que la formación de excelentes profesionales está en el centro de su misión.

Cada categoría académica de la opción docencia debe com-prometer el cumplimiento de requisitos mínimos según se indica en la tabla “Desempeño Académico en el Planta Aca-démica Permanente: Opción Docencia”47 .

47 Reglamentación Académica de la Universidad Católica de Temuco. Decreto de Rectoría 106/2012 de fecha 31 de octubre de 2012. Ver Anexo II.2.


Desempeño Académico en Planta Académica Permanente Opción DOCENCIA. Requisitos mínimos (anuales).

TITULAR ASOCIADO ASISTENTE INSTRUCTOR

DOCENCIA Docencia Directa en Horas Cronológicas

Semanales por semestre (Promedio Anual)

(Pregrado y/o Postgrado). (1) (4)

12 horas 14 horas 16 horas 18 horas

A. Elaboración y/o rediseño guias de

aprendizaje validadas por la DGD. (2)

Al menos dos Al menos dos Al menos una Al menos una

A. Dirección de actividades de titulación o

profesor informante.

B. Tesis Postgrado o equivalente. C. Práctica

Al menos dos Al menos dos Al menos dos

A. Material de apoyo a la docencia validado

por la DGD. (2)

B. Proyectos de mejoramiento de la docencia.

C. Proyecto de renovación curricular.

Al menos uno como

Responsable

Al menos uno como

alterno

Al menos uno como

alterno

Al menos uno como

participante

PRODUCCIÓN

INTELECTUAL

(3)

A. Publicaciones en revistas o libros con

comités editoriales reconocidos por la

Universidad

B. Proyectos externos (MECESUP, FONDEF,

INNOVA, FONDECYT, MILENIO, FNDR, FONDART,

FONIS, FONIDE, etc)

C. Proyectos de creación artística. D. Proyectos

UC Temuco de investigación.

1 publicación/año autor;

1 publicación/año Coautor

1 proyecto como Director

0 todo lo anterior por una

ISI/año autor

1 publicación/año autor

1 proyecto como Alterno

0 todo lo anterior por una

SCIELO/año autor

1 publicación/año

autor

EXTENSIÓN Y

VINCULO

A. Ponencias en eventos científi cos.

B. Publicación de articulo de divulgación.

C. Organización eventos regionales, nacionales

o internacionales.

D. Evaluador en revistas o libros con comités

editoriales reconocidos por la UC Temuco.

E. Integrante de comités evaluadores de

proyectos (FONDECYT, FONDEF, INNOVA,

MECESUP).

F. Representante institucional en comisiones

regionales, nacionales o internacionales.

G. Proyectos internos de extensión/vinculo,

validados DEV.

H. Proyectos externos de extensión y vinculo

(FNDR, Fondart, Explora, etc.).

I. Docencia en educación continua.

J. Prestación de Servicios Académicos.

Ponencia en evento científi co

o dirigir un proyecto de

extensión o participar como

miembro en una Comisión

Regional más dos de las

otras actividades.

Ponencia en evento

científi co o participar

en un proyecto de

extensión o participar

como miembro en una

Comisión Regional

más una de las otras

actividades.

Al menos dos o

participar como

miembro en una

Comisión Regional

Al menos uno o

participar como

miembro en una

Comisión Regional

GESTIÓN A. Comisiones de Trabajo encomendadas por

el Decano o Director de Escuela.

B. Comités Institucionales.

C. Coordinación de prácticas.

D. Comisiones de autoevaluación y

acreditación.

Al menos uno Al menos uno Al menos uno Al menos uno


La evaluación académica considera cinco aspectos, a saber, docencia, producción intelectual, extensión y vínculo, ges-tión académica, y perfeccionamiento formal e informal. Esta evaluación se realiza cada tres años para profesores titulares y asociados y cada dos para profesores asistentes e instruc-tores y para planta adjunta.

Asociado a lo anterior, desde el año 2009 se modifi có la en-trega de incentivos a la docencia, realizándose desde enton-ces la entrega anual del Premio a la Excelencia Docente, el que es entregado por el Rector en la ceremonia de aniversa-rio, consistiendo en un incentivo económico y una pasantía a una universidad extranjera. Este premio tiene como fi na-lidad galardonar e incentivar la excelencia docente de los académicos de nuestra Universidad, destacando anualmente aquellos que, por sus méritos y excelencia en el desempeño docente, se han destacado entre sus pares constituyendo un ejemplo de calidad, entrega y compromiso en el desarrollo e innovación de docencia universitaria, reconocido por sus pares y estudiantes.

Finalmente, un aspecto innovador en el fortalecimiento de la calidad de la docencia ha sido el diseño del perfi l de ex-celencia docente, que corresponde a la concreción de un trabajo participativo y en red con la Universidad Católica de la Santísima Concepción (UCT0805) orientado a la identifi -cación de las competencias que la docencia requiere para garantizar una enseñanza de calidad. El resultado fue la de-fi nición y el desarrollo de criterios e indicadores para ocho competencias: planifi cación de la enseñanza, evaluación de los aprendizajes, estrategias de enseñanza, comunicación efi caz, evaluación y refl exión de la propia práctica, uso de las TIC para el aprendizaje, manejo disciplinario y ética e identifi cación institucional. El perfi l de excelencia docente se vincula además con un sistema de evaluación en 360 grados, basado en información proporcionada por cinco fuentes, que son autoevaluación, estudiantes, pares, jefe directo y jefe superior, y bajo un sistema de reporte automatizado que permita generar un ranking de las competencias actuales y proyectar necesidades de desarrollo.

Durante el segundo semestre de 2013 se realizó una expe-riencia piloto con una muestra aleatoria de 27 docentes de ocho facultades, 102 académicos pares, 19 directores de de-partamento, 8 decanos y 1001 estudiantes, en que se eva-luaron seis de las ocho competencias. En esta evaluación, se destaca el logro de los docentes en las competencias de “Comunicación e interacción con los estudiantes” (92%) y “Planifi cación de la enseñanza-aprendizaje” (81%). Las com-

petencias “Refl exión e investigación sobre la enseñanza y el aprendizaje” y “Uso de las TIC”, aparecen como las más dé-biles, ya que un 30% de los docentes evaluados obtiene un puntaje inferior al 80%.

El desarrollo del perfi l de excelencia docente contempló el diseño de un programa de formación en modalidad b-lear-ning con seis módulos actualmente anclados a la plataforma institucional Moodle, creados para facilitar los procesos de mejora continua de carácter autónomo acompañado de un apoyo concreto desde el Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia.

Evaluación global en la implementación del Modelo Educativo

En enero del 2012 la Dirección General de Docencia presen-tó el Informe de Evaluación de Medio Término de la Imple-mentación del Modelo Educativo, documento que realizaba una valoración de los avances y desafíos en este proceso a partir de datos institucionales y una consulta directa a estu-diantes y docentes implicados en la renovación. En base a ese informe y en consideración a datos actuales, los principa-les resultados en la implementación del modelo son:

1. La implementación programada de la renovación cu-rricular en el marco del modelo educativo en los pro-gramas académicos de la Universidad. En 2012 el ni-vel de implementación era de un 78%, actualmente el 100% de las carreras de pregrado y nivel técnico han sido renovadas y el 85% de los programas de postgra-do.

2. La implementación de planes comunes en las faculta-des de la Universidad. En 2012 esta valor era de tres planes implementados, llegando en 2014 a 6 planes.

3. En términos de la percepción de los docentes, los as-pectos más relevantes destacados por el estudio son: (a) Percepción de que los estudiantes están alcanzan-do mejores desempeños y mayor autonomía; (b) el modelo impulsa la construcción de equipos docentes para abordar el proceso de enseñanza-aprendizaje. La mayoría de los docentes encuestados en el estu-dio señala que el trabajo en equipos docentes ayudó a generar espacios de refl exión de la práctica (87%) y resultó provechoso (86%); (c) Incremento de instan-


cias para la renovación de mecanismos de evaluación, planifi cación de la docencia y acompañamiento insti-tucional por medio de las capacitaciones del Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia.

4. En cuanto a la percepción de los estudiantes, un alto porcentaje de ellos (78,6%) se manifestaron satisfe-chos con el modelo educativo y con el uso de nuevas estrategias de enseñanza-aprendizaje por parte de sus docentes. En cuando a la evaluación de las com-petencias un 71,6% se declaró satisfecho por el pro-ceso.

5. El informe de evaluación de medio término indicó que los ejes del modelo en que se visualizaban me-nores avances eran la incorporación de las TIC y Edu-cación Continua. Actualmente ha habido avances en ambos lineamientos, especialmente en la articulación entre niveles para asegurar las opciones del continuo educativo. En la incorporación de las TIC a los proce-sos de enseñanza resulta necesario avanzar más en

capacitación, dado que fi gura como la competencia de menor valoración en la evaluación piloto del Perfi l de Excelencia Docente.

6. Ha existido preocupación permanente por parte de la Universidad en la generación de soportes desde la Di-rección General de Docencia para desarrollar los pro-cesos de renovación curricular y las innovaciones en aula asociadas a la entrada en vigencia del modelo. No obstante, persiste la evaluación de los académi-cos respecto de las demandas crecientes del modelo en tiempos y carga académica, con el consecuente detrimento para la dedicación a otras funciones.

7. El número de competencias ha estado asociado a una importante tensión a los itinerarios y a los tiempos do-centes, por lo que se estudia la implementación de un plan de ajuste del número de competencias por carrera, con una máximo de 12 competencias, 6 ge-néricas (que incluye dos identitarias) y no más de 6 específi cas.

APORTE DE LOS CONVENIOS DE DESEMPEÑO AL DESARROLLO DE LA DOCENCIA

Como se mencionó en el capítulo del área de Gestión Insti-tucional, los Convenios de Desempeño han constituido una herramienta fundamental para el reforzamiento y escala-miento de iniciativas de innovación institucional en el ámbi-to de la docencia, que le han permitido avanzar fi rmemente en el cumplimiento de sus propósitos y objetivos. En este sentido, son instrumentos para la gestión y representan un esfuerzo sincrónico de todas las unidades para cumplir con las aspiraciones institucionales.

Los Convenios adjudicados, tanto los Fondos Basales y de Fortalecimiento Universitario, los Planes de Mejoramiento de Programas, así como Planes de Mejoramiento Institucional, han permitido agenciar recursos por un monto cercano a los 6 mil millones de pesos, con foco en la implementación de acciones transformadoras en tres ámbitos: (a) Armonización Curricular, adjudicado en 2012; (b) Formación Inicial de Pro-

fesores, adjudicado en 2013; y (c) Educación Superior Regio-nal, adjudicado en 2013. Los avances en la implementación de estos planes son monitoreados en forma permanente por distintas instancias institucionales y por el propio Ministerio, quien pone a disposición de la Universidad un Encargado de Seguimiento por Convenio, quien colabora y actúa como contraparte en el seguimiento de los planes y tiene la res-ponsabilidad de entregar un informe al ministerio sobre de la implementación y nivel de cumplimiento del CD.

El impacto de los Convenios de Desempeño en el desarrollo de la docencia puede sintetizarse se la siguiente manera:48

48 La síntesis que se presenta en los siguientes cuadros se obtiene a partir de los informes de avance presentados por los equipos encar-gados de los PMI y PM al Ministerio de Educación con fecha 30 de junio 2014.


PMI UCT 1202. DESARROLLO DE ACCIONES TRANSFORMADORAS PARA LA ARMONIZACIÓN CURRICULAR EN LA UC TEMUCO EN UN CONTEXTO DE

VULNERABILIDAD SOCIAL Y DIVERSIDAD CULTURAL.

OBJETIVOS ACCIONES RESULTADOS A 2014

Articular los ciclos de formación en un

continuo educativo por medio de un marco

de cualifi caciones

- Diseño de Marco de Cualifi caciones, incorporando perspecti-

va de expertos nacionales.

- Culminación de renovación de todos los currículos de la Uni-

versidad en SCT

- Establecimiento de convenios de movilidad estudiantil

- Proyectos pilotos de articulación entre carreras técnicas y

profesionales

- Articulación Bachillerato con pregrado

- Incremento de la oferta de postgrado a nivel de magíster y

creación de dos doctorados.

- 100% de las carreras con créditos SCT

- 85% programa de postgrado en SCT

- 100% de carreras reducen su duración nominal

(créditos)

- Cuatro convenios de movilidad a nivel nacional

Inclusión de estrategias de aprendizaje

signifi cativo

- Alianzas estratégicas con actores comunitarios para imple-

mentación de un programa de servicio socio-comunitario

- Fortalecimiento y realce del Aprendizaje Servicio en itinera-

rios formativos

- Evaluación de las prácticas y piloto de prácticas interdiscipli-

naria en contexto interculturales en Psicología

- Fortalecimiento de la Formación Humanista Cristiana consti-

tuyéndola en una Dirección.

- 22 carreras incorporan estrategias de aprendizaje

contextualizadas e innovadoras

- Implementación de 50 actividades curriculares

de innovación validadas por DG Docencia.

- Incorporación de metodologías de AS en las

siguientes carreras (Agronomía, Medicina Ve-

terinaria, Ingeniería Civil Industrial, Ingeniería

Comercial y Educación)

Fortalecer y ampliar los mecanismos de

selección, acceso y nivelación académica

- Escalamiento y refuerzo del programa propedéutico

- Creación de los programas Escuela de Talentos Pedagógicos y

Talentos Técnicos

- Creación y articulación del programa de Bachillerato en Cien-

cias y Humanidades

- Implementación del Programa de Acompañamiento y Acceso

Efectivo PACE

- 379 nuevos propedeutas

- 140 estudiantes en programa de Bachillerato

- 32 municipios con convenio para programa pro-

pedéutico

- Atención de 500 estudiantes de 35 estableci-

mientos regionales en el marco del programa

PACE

Incrementar el logro de resultados

de aprendizaje y el desarrollo de las

competencias de egreso

- Implementación de un sistema de evaluación del desempe-

ño docente

- Diplomado en pedagogía universitaria a la comunidad aca-

démica

- Perfeccionamiento de las bases concurso Proyectos de Inno-

vación en Docencia (2014)

- Plan de mejora focalizado y obligatorio con estrategias de

apoyo para aumentar tasas de retención y titulación oportu-

na

- Incremento y diversifi cación de los ambientes de aprendiza-

je asociado al uso TICs (aulas virtuales) para estudiantes de

pregrado

- Incremento de la retención de primer año de 79%

a 82%

- Incremento de titulación oportuna de 29 a 33%

- Incorporación de inglés en 11 itinerarios formati-

vos

- 73% de estudiantes con alto grado de satisfac-

ción con la docencia.

- Fortalecimiento del programa de Egresados y

empleabilidad.

En forma más acotada, el PMI UCT 1312 se orienta a for-talecer el proceso de formación inicial de profesores en la Universidad, generando acciones para alcanzar desempeños notables, tanto en la formación de los estudiantes, como en

el desempeño de los alumnos atendidos por nuestros egre-sados. Este Plan se encuentra en su primer año de imple-mentación, por lo que se esbozan resultados temprano y otros comprometidos al fi nalizar su implementación.


PMI UCT 1312. FORTALECIMIENTO E INNOVACIÓN DE LA FORMACIÓN INICIAL DE PROFESORES EN LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TEMUCO, PARA ALCANZAR

ESTÁNDARES DE EXCELENCIA Y APORTAR A LA SUPERACIÓN DE LAS BRECHAS QUE AFECTAN A LOS NIÑOS Y JÓVENES DE LA ARAUCANÍA EN SU RENDIMIENTO

ACADÉMICO Y EL LOGRO DE APRENDIZAJES.

OBJETIVOS ACCIONES RESULTADOS A 2014 (LOGRADOS Y ESPERADOS)

Sistema de medición y seguimiento

de los aprendizajes y competencias

disciplinares y pedagógicas.

- Implementación de una Unidad de Evaluación y seguimiento

progresivo del logro de aprendizajes y competencias.

- Plan de reforzamiento para asignaturas focalizadas.

- Creación de Unidad de Recursos Didácticos, Audiovisuales y

Materiales.

- Habilitación de ambientes de aprendizaje con uso de TIC.

- Creación de programa piloto de mentorías en establecimien-

tos focalizados.

- Mejora en los resultados de prueba INICIA.

- Mejora en los indicadores de retención, titulación,

empleabilidad e ingreso-.

- Habilitación de espacio para Unidad de Recursos Di-

dácticos e implementación de material (didáctico y

tecnológico).

- Adquisición de equipos tecnológicos para uso de TIC

en la docencia e implementación de nuevos espacios

para estudiantes

Rediseñar el currículo de las carreras

de pedagogía

- Rediseño del currículo.

- Articulación de dimensiones pedagógicas y disciplinarias.

- Alianzas estratégicas nacionales e internacionales.

- Renovación del sistema de formación práctica.

- Implementación de mecanismos innovadores en aulas uni-

versitarias y del sistema escolar.

- 7 carreras quedarán rediseñadas en 240 créditos SCT.

- 3 carreras quedarán rediseñadas en 270 créditos SCT.

- Firma de alianza con Western Washington University

(EEUU) para intercambio e investigación estudiantil y

docente.

Fortalecer los mecanismos de

selección, acceso y nivelación

de competencias básicas de los

estudiantes

- Implementación de la Escuela de Talentos Pedagógicos.

- Asegurar el desarrollo de competencias básicas y genéricas

de los estudiantes.

- Escuela de Talentos Pedagógicos comienza a funcio-

nar atendiendo a 89 estudiantes de 3° y 4° medio.

Fortalecer el vínculo con el sistema

escolar y la comunidad educativa

- Desarrollo, validación y evaluación de un perfi l docente

ajustado al contexto regional (vulnerabilidad e intercultura-

lidad).

- Instalación de un Centro de Investigación y Desarrollo Educa-

tivo.

- Generación de programas de educación continua.

- Aumento del número de establecimientos y estudian-

tes benefi ciados por programas de vinculación del

PMI.

- Aumento del número de profesores en programas de

educación continua.

Renovar y fortalecer el cuerpo

académico de la Facultad de

Educación y de las Unidades

Disciplinarias asociadas

- Evaluación de competencias de acuerdo al Perfi l de Excelen-

cia Docente UC Temuco.

- Fortalecimiento de competencias pedagógicas y disciplina-

rias de académicos.

- Programa de pasantías en centros escolares para académicos

de la Facultad y Unidades Disciplinarias.

- Implementación del programa de Doctorado en Educación.

- Aumento de la planta docente con grado de doctor.

- Aumento de publicaciones ISI, Scopus, SciELO y otras

indexadas.

- Programa de Doctorado iniciado con Universidades

del Bío Bío, Católica del Maule y Católica de la Santísi-

ma Concepción. La UC Temuco recibe a los estudiantes

en marzo de 2015.

Asegurar el cumplimiento de los

objetivos defi nidos en el PMI

- Fortalecimiento del soporte institucional para la acredita-

ción de carreras.

- Promedio de años de acreditación de las carreras de la

Facultad de Educación sube de 4 a 4,3.

Finalmente, el PMI UCT1302 busca generar un modelo de articulación entre la Universidad y un grupo de las comunas con mayor nivel de vulnerabilidad de la región. El marco en que se desarrolla esta vinculación es de reciprocidad, en que la Universidad por una parte dispone de sus capacidades para atender demandas y necesidades de las comunas, y por

otra, genera conocimientos compartidos con los actores co-munales incorporando estos temas en los itinerarios forma-tivos de la Universidad. Este proyecto está en su primer año de implementación y las acciones asociadas al ámbito de la docencia están planteadas para el segundo año, por lo que se esbozan los resultados comprometidos.


OFERTA DE CARRERAS, ADMISIÓN Y MATRÍCULA

Políticas institucionales

La Universidad defi ne entre sus rasgos distintivos su orien-tación académica, cualifi cada por su orientación Católica y Regional. Estos rasgos y defi niciones institucionales actúan como imperativos para la gestión institucional. Conforme a su misión, el trabajo académico está orientado y estructu-rado en relación con las características y necesidades de la Región de La Araucanía y de la macro zona sur, por lo que la pertinencia y capacidad de contribuir a su desarrollo so-cioeconómico, territorial y educacional, constituye un crite-rio que condiciona la aprobación y diseño de los programas académicos.

El diseño de la oferta académica de la UC Temuco, tiene como principio ofrecer opciones de formación para profesio-nales capaces de insertarse efi caz, crítica y propositivamente en sus contextos laborales, en áreas pertinentes al desarrollo social y material de la región. De ello derivan las perspectivas o principios que se consideran al momento de plantear mo-difi caciones a la actual oferta de pregrado o para el desarro-llo de nueva oferta. Estos son:

a. Calidad académica: entendida como la coherencia con la misión institucional, el Modelo Educativo, la

orientación curricular y el estado de desarrollo y ac-tualización de los fundamentos científi cos, disciplina-rios y/o tecnológicos.

b. Pertinencia: conceptuada como: (a) la congruencia del diseño de la oferta en relación a demanda de los entornos profesionales, laborales y productivos, es-pecialmente con foco en el ámbito regional; y (b) la consistencia entre la nueva oferta y las capacidades académicas y materiales disponibles en la institución.

c. Sustentabilidad: caracterizada como la consistencia entre los fundamentos teleológicos de la institución y el programa, así como el ajuste entre los propósitos formativos y los recursos disponibles para su imple-mentación. Implica incorporar estudios de mercado, análisis de los recursos necesarios y disponibles para su funcionamiento (fi nancieros, académicos, adminis-trativos, de equipamiento e Infraestructura).

Desde el año 2010 hasta la fecha se han abierto 24 carreras, con una matrícula total de 1.039 alumnos, que representan al 2014 el 11% de la matrícula total UC Temuco. El foco del crecimiento de la oferta de carreras de la Universidad se ha sustentado sobre los siguientes criterios: a) priorizar las carre-ras que proyecten un mayor aporte al desarrollo de la región

PMI UCT1302. MODELO DE ARTICULACIÓN Y VINCULACIÓN DE CARÁCTER SISTÉ MICO-TERRITORIAL-ASOCIATIVO PARA LA FORMACIÓN DE

CAPACIDADES LOCALES EN LA ARAUCANÍA.

OBJETIVOS ACCIONES RESULTADOS ESPERADOS

Integrar nuevos conocimientos y metodologías

para la enseñanza-aprendizaje, detectados a

través del intercambio de experiencias con el

entorno local

- Recabar y sistematizar información desde

las mesas territoriales de trabajo para in-

corporar temáticas regionales en planes de

estudio

- Desarrollar AT en incorporar contenidos con

sello regional

- Incorporar aspectos de pertinencia local y

cultural en las capacitaciones y perfeccio-

namiento docente de la UC Temuco.

- Implementar instancias de formación para

el tratamiento de temáticas locales

- Implementar un curso Sello Regional

en el currículo.

- Generar una oferta de programas

optativos de formación general

- Creación de un Minor en temas locales

- Implementar un plan de prácticas

interdisciplinarias en temas locales.


y de la macro zona Sur; b) dar respuesta a las necesidades de los jóvenes de la región y sus familias para lograr un de-sarrollo humano, profesional, social y económico; c) lograr la efi ciencia en el uso de la infraestructura existente; d) conso-lidar las áreas disciplinarias existentes en la Universidad; e)

asegurar las tasas de crecimiento defi nidas por el Consejo Superior; y, f) aprovechar las capacidades humanas y mate-riales instaladas en las unidades académicas, mejorando la efi ciencia en el uso de los recursos académicos.

CARRERAS CREADAS EN LA UC TEMUCO 2010-2014

2010 2012 2013 2014

Preg

rado

• Contador Auditor

• Ingeniería Civil Plan Común

• Ingeniería Civil Química

• Kinesiología

• Nutrición y Dietética

• Terapia Ocupacional

• Tecnología Médica

• Fonoaudiología

• Psicología

• Ingeniería Civil en Obras Civiles

• Ingeniería Civil Geológica

• Geología

• Bachillerato en Ciencias y Humanida-

des

• Administración Pública

• Ingeniería en Prevención de Riesgos y

Medio Ambiente

Técn

icas

• Técnico Universitario en Prevención de

Riesgos y Medio Ambiente

• Técnico Universitario en Administra-

ción de Empresas

• Técnico Universitario en Preparación

Física

• Técnico Universitario en Educación de

Párvulos

• Técnico Universitario en Turismo

• Técnico Universitario en Acuicultura

• Técnico Universitario en Producción

Agropecuaria

• Técnico Universitario en Redes y Tele-

comunicaciones

• Técnico Universitario en Monitoreo

Ambiental

• Técnico Universitario en Topografía y

Geomensura

Fuente: Actas H. Consejo Superior UC Temuco. Secretaría General.

Es importante señalar que el incremento de la oferta de pro-gramas ha respondido a un acuerdo institucional plasmado en su actual Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020, una de cuyas decisiones estratégicas consiste en la ampliación y diversifi cación de la oferta académica completando el de-sarrollo de las disciplinas existentes y que han tenido creci-miento en la planta académica integrando nuevas áreas de formación y generando oferta en nuevos niveles formativos, tales como el nivel técnico y el postgrado.

En forma complementaria, el PDI exige que la evaluación y crecimiento de la oferta de pregrado sea consistente con las capacidades institucionales para asegurar un desarrollo sustentable y de calidad, razón por la cual las decisiones en apertura de nuevos programas han ido acompañadas de im-portantes inversiones en espacios para la docencia, labora-

torios, salas de clases, junto con salas de estar-estudio para los estudiantes.

Se observa un desarrollo consecuente y directamente corre-lacionado entre el crecimiento de estudiantes regulares y el aumento de salas de clases, siendo la tasa de crecimiento anual de las matriculas un 0,8% superior al incremento de las aulas.

La aspiración institucional al fi nalizar el periodo de planifi ca-ción es alcanzar un proyecto institucional de mayor compleji-dad y consolidación académica, que ofrezca opciones forma-tivas equitativas y pertinentes a las necesidades de nuestra región y de la macro zona Sur y cuya articulación favorezca el tránsito entre distintos niveles en el marco del aprendizaje para toda la vida.


Procedimientos

El proceso de diseño y creación de carreras en la Universi-dad sigue un procedimiento formalmente establecido49, que comienza con la búsqueda de oferta potencial desde las propias Facultades. La Vicerrectoría Académica, a través del Consejo Académico, activa el proceso de presentación de oferta de nuevas carreras, de acuerdo a los criterios institu-cionales.

Los equipos académicos de las Facultades, a la luz de sus ca-pacidades académicas y disciplinarias, presentan al VRA las propuestas de programas que estiman podrían sostenerse desde las Facultades y que constituyen prioridades para el desarrollo de sus proyectos académicos y están en sintonía con las áreas disciplinares y el modelo educativo implemen-tado. Esta información es enviada a la Dirección General de Gestión Institucional (DGGI) para que los equipos técnicos procedan al desarrollo de estudios de mercado que den sus-tento a su apertura.

La Dirección General de Gestión Institucional, siguiendo los criterios institucionales establecidos para la apertura de nue-va oferta, realiza un levantamiento de información a partir de las bases de datos existentes a nivel nacional (SIES; CNED; Anuario CRUCH; etc.) y del análisis de actores claves del me-dio para dar cuenta de una serie de variables asociadas a la sustentabilidad y pertinencia de los programas. Entre las variables que se analizan se consideran las siguientes:

• Competencia en Macrozona Sur: Da cuenta de la oferta de carreras similares impartidas por las univer-sidades e institutos profesionales en la Macrozona Sur (MZS).

• Competencias en La Araucanía: Corresponde a la cantidad de instituciones de educación superior que imparten el programa en la región de La Araucanía.

• Promedio matrícula: Corresponde al promedio de la matrícula del último año disponible (x) en las universi-dades de la MZS. Para defi nir los valores de los pun-tajes asignados se calcula la media de las matrículas totales de pregrado a nivel nacional y la desviación estándar. Es decir, para las carreras con promedio de matrícula por debajo del promedio nacional se otorgó

49 Acta HCS 356-13; Reglamento organización de Facultades, Artículo 19; Reglamento Dirección Superior. Artículo 18. Ver Anexo II.1

una valoración “baja”. En el caso que la matrícula se sitúe entre la media y la mitad de la desviación están-dar se considera una valoración “media”. Finalmente, en caso que la matrícula se sitúe por sobre la mitad de la desviación se otorga una valoración “alta”. Esto permite ver cuánto es el promedio de la demanda cu-bierta por las instituciones de educación superior.

• Matrícula total de primer año: corresponde a la suma total de matrículas de primer año en las uni-versidades e institutos profesionales que imparten la carrera en la MZS en el año X, permite ver el mercado real del año. Los límites para asignar valores se obtie-nen por el mismo procedimiento. Bajo la media na-cional es considerado bajo, entre la media y la mitad de la desviación es considerado medio, y por sobre la mitad de la desviación hacia arriba es considerado alto.

• Cobertura de vacantes: son las matrículas de primer año de las universidades sobre las vacantes ofertadas, permite ver si la demanda cubre la oferta en el merca-do. Los límites para asignar valores se obtienen por el mismo procedimiento que los dos indicadores ante-riores.

• Empleabilidad: entrega el atractivo del programa respecto a la rapidez de obtener empleo en el primer año de titulado. Se consideró una carrera altamente atractiva con un 90% de empleabilidad en el primer año, siguiendo la información disponible en el portal www.mifuturo.cl

• Pertinencia regional: valoración de la pertinencia de las carreras a los requerimientos del desarrollo de la región, por medio de una encuesta estructurada, que considera los lineamientos del Plan Araucanía 7 y la Estrategia de Desarrollo Regional, aplicada a actores y profesionales que desarrollan labores en el áreas públicas regionales con conocimiento sobre los pla-nes regionales: (a) ex intendente de la región de La Araucanía; (b) SEREMI de Obras Públicas de La Arau-canía; y (c) Profesional del área de Planifi cación Terri-torial de la Municipalidad de Temuco.

• Pertinencia interna: valoración de las capacidades institucionales instaladas para impartir la carrera, ya sea infraestructura o equipamiento especializado, co-munalidad con formación actual o ambas, condición que es informada por el Vicerrector Académico.


Con todos estos criterios valorados se procede al cálculo de ponderaciones para poder situar a las carreras en una jerar-quización, defi niéndose un umbral de corte a partir del cual una carrera se encontraría en condiciones de ser abierta. Cabe destacar que este análisis constituye un coadyuvante del proceso de toma de decisiones que corresponde a las instancias colegiadas pertinentes.

Con los antecedentes anteriores a la vista, la Vicerrectoría Académica junto con el Consejo Académico preseleccionan las carreras que cumplan con los criterios de selección y los requisitos de la evaluación técnica. Una vez establecida la oferta por parte del Consejo Académico, las unidades aca-démicas, con el apoyo de la Dirección General de Docen-cia, formulan el diseño básico y de detalle de los proyectos académicos. En él se establecen los perfi les académico-pro-fesionales de las carreras, las líneas curriculares y los requeri-mientos de inversión en espacios, equipos y recursos huma-nos, que dan paso al estudio económico de la nueva oferta

cuya responsabilidad recae en la Dirección de Finanzas, de-pendiente de la Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos.

Los proyectos académicos que demuestren viabilidad con posterioridad al análisis económico son presentados nueva-mente al Consejo Académico por parte del VRA de modo de levantar el parecer de dicha instancia y complementar los perfi les de carrera que serán presentados ante el H. Consejo Superior. Es esta última instancia, quien selecciona y aprueba las carreras que compondrán la nueva oferta de carreras.

Una vez fi nalizado el proceso de aprobación de la nueva oferta, la Dirección de Finanzas incorpora el proyecto eco-nómico en el presupuesto corriente de la Universidad y la Vicerrectoría Académica junto a la Dirección de Gestión Ins-titucional realizan el seguimiento del proceso de instalación efectiva de las carreras.

ESQUEMA DE CREACIÓN DE CARRERAS DE LA UC TEMUCO

Levantamiento

propuestas desde

Facultades

Análisis de factores de

mercado y pertinencia

DGGI

Preselección Consejo

Académico

Diseño de Detalle

Académico:

DG Docencia

Estudio Económico Dir.

Finanzas-VRAE

Selección Consejo

Académico

Aprobación Consejo

Superior

Seguimiento a la

Instalación de Proyecto

Académico VRA


Asignación de recursos

Como se indicara antes, al momento de estructurar las pro-puestas de carreras para estudiar su apertura, se deben in-corporar: (a) estudio de recursos necesarios y disponibles (académicos, técnicos, administrativos, infraestructura, tec-nología, bibliografía, equipamiento) y (b) factibilidad eco-

nómica y fi nanciera (matrícula inicial, proyección de ingreso, inversiones, egresos y transferencias internas).

Estos informes sirven para decidir la apertura o no de un determinado programa, en razón de su viabilidad y soste-nibilidad fi nanciera. Además, una vez aprobadas las carreras y aplicadas las recomendaciones a estos informes iniciales


por parte del Honorable Consejo Superior, estos estudios se transforman en sus proyectos de implementación, los que son incorporados al presupuesto general de la Universidad.

En la aprobación fi nanciera de las carreras se considera como factores críticos el excedente operacional de su funciona-

miento y el margen de contribución neto anual, incluyendo transferencias y costos indirectos. A modo de ejemplo se presenta la información sobre estos datos respecto de la ca-rrera de Administración Pública creada en el año 2014.

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

FLUJO PROYECTADO M$

Año

2014

M$

Año

2015

M$

Año

2016

M$

Año

2017

M$

Año

2018

M$

Año

2019

M$

Año

2020

M$

Año

2021

M$

Año

2022

M$

Año

2023

M$

INGRESOS:

Ingreso Aranceles 39.160 72.119 101.001 127.759 153.974 174.164 190.962 198.714 204.675 210.816

Ingreso Matrícula 2.500 4.604 6.448 8.156 9.830 11.119 12.191 12.686 13.067 13.459

Benefi cios UC Temuco -1.025 -1.887 -2.643 -3.344 -4.030 -4.558 -4.998 -5.200 -5.356 -5.517

Total Ingresos 40.635 74.836 104.806 132.571 159.774 180.725 198.156 206.200 212.386 218.757

EGRESOS:

Remuneraciones Docentes 13.331 23.420 32308 40.577 48.703 55.048 60.399 63.068 65.225 67.459

Remuneraciones Administrativas 4.033 4.154 4.278 4.406 4.539 4.675 4.815 4.960 5.108 5.262

Bienes y Servicios 1.983 3.546 4.822 5.921 6.928 7.609 8.099 8.183 8.183 8.183

Apoyo a la Academia 2.788 4.985 6.778 8.324 9.739 10.696 11.386 11.503 11.503 11.503

Total Egresos 22.135 36.105 48.185 59.228 69.910 78.027 84.699 87.713 90.018 92.406

Excedente Operacional (Ingresos - Egresos) 18.501 38.731 56.621 73.343 89.865 102.698 113.457 118.487 122367 126351

INVERSIONES

Infraestructura 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Equipamiento 18.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Modelo Educativo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Bibliografía 5.000 5.150 5.305 5.464 5.628 1.500 1.545 1.591 1.639 1.688

Otras Inversiones 200 358 486 597 699 767 817 825 825 825

Total Inversiones 23.200 5.508 5.791 6.061 6.326 2.267 2.362 2.417 2.464 2.513

Margen de Contribución antes de Transferencias y Costos Indirectos -4.699 33.224 50.830 67.282 83.538 100.431 111.095 116.070 119.903 123.837

Margen de Contribución Bruto/Ingresos Totales -12% 44% 48% 51% 52% 56% 56% 56% 56% 57%

Valor Actual de Margen de Contrib. Antes de Transf. y C. Indir. 425.6431

TRANSFERENCIAS + COSTOS INDIRECTOS

Uso de Infraestructura 2.090 3.736 5.080 6.239 7.300 8.017 8.534 8.622 8.622 8.622

Costos Indirectos Universidad (Gastos Centralizados) 14.022 25.072 34.091 41.866 48.987 53.797 57.267 57.856 57.856 57.856

Transferencias + Costos indirectos 16.112 28.809 39.171 48.105 56.287 61.813 65.801 66.478 66.478 66.478

Margen de Contribución Neto Anual -20.811 4.415 11.660 19.177 27.251 38.618 45.294 49.592 53.425 57.359

FLUJO PROYECTADOS DE CARRERA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 2014

Fuente: Dirección de Finanzas. Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos


Una vez aprobados los proyectos de implementación de las carreras son enviados a la Subdirección de Presupuesto de la Dirección de Finanzas de la Universidad, para ser incorpo-rados en el presupuesto del año entrante. Estas inversiones proyectadas guían la implementación de los programas aca-démicos, así como también están sujetas a una permanente revisión de parte de la Dirección de Finanzas y de la Vice-rrectoría Académica. Para ello, es la propia VRA quien debe autorizar la ejecución de estas cifras, de modo de cautelar, por un lado, el adecuado desarrollo de los proyectos acadé-micos y, por otro, el desarrollo equilibrado de los distintos programas académicos de la Universidad.

El seguimiento a la adecuada implementación de estos pro-yectos es responsabilidad directa de los Decanos y Directo-res de Carrera, quienes deben cautelar el cumplimiento de los objetivos académicos de los programas y su ajuste a los proyectos académicos de Facultad.

En consultas realizadas a los académicos de la Universidad, así como en los análisis derivados de la Jornada de Evalua-ción de la Docencia, sostenida en el marco del proceso de autoevaluación institucional, han quedado en evidencia los

siguientes aspectos sobre el proceso de apertura y provisión de las carreras:

1. Se aprecia conocimiento y valoración por parte de los académicos respecto de los procedimientos ins-titucionales utilizados para diseñar el perfi l y plan de estudios de las carreras.

2. La mayor parte de los académicos reconoce que el provisionamiento de los programas nuevos, en térmi-nos de recursos humanos y materiales, es el adecua-do para su normal desarrollo. No sucede lo mismo respecto del seguimiento a la implementación de las carreras por parte de las autoridades centrales de la institución.

3. Los criterios institucionales utilizados para asegurar la pertinencia regional en la creación de carreras no son conocidos por parte de los académicos consultados, sin embargo hay una apreciación global respecto a que las políticas refl ejan de mejor forma lo que que-remos ser como universidad Católica y regional.

ADMISIÓN Y MATRÍCULA

La unidad responsable de llevar a cabo los procesos de ad-misión y de resguardar los antecedentes de los y las estu-diantes, es la Dirección de Admisión y Registros Académicos. El ingreso de alumnos se efectúa a través del sistema regular de admisión, común a las Universidades del Consejo de Rec-tores que participan en un sistema integrado de selección de alumnos. Este sistema, basado en la Prueba de Selección Universitaria (PSU), considera el promedio de las notas obte-nidas en la enseñanza media, el puntaje obtenido en prue-bas para medir aptitudes generales y pruebas específi cas, y últimamente la posición del estudiante respecto a sus pares por medio de la inclusión del factor Ranking. La institución determina la ponderación que le otorga a cada uno de los factores anteriores, considerando el perfi l a lograr en cada carrera. La selección de estudiantes se hace sobre la base del puntaje obtenido y los intereses que expresa la persona a través de su postulación formal.

Incorporación del Ranking

El año 2012 el Consejo de Rectores decidió incorporar un nuevo factor al proceso de selección de sus estudiantes, bus-cando incorporar un componente de equidad en el acceso. Este nuevo factor fue denominado puntaje ranking de notas, que expresa la posición relativa del estudiante con referen-cia al rendimiento de su colegio, tomando los promedios de notas de los estudiantes egresados del correspondiente es-tablecimiento los últimos 3 años.

La UC Temuco decidió incorporar el año 2013 el factor ran-king con un 10% en las ponderaciones de todas sus carreras, extrayendo de manera disímil este porcentaje de los otros factores, es decir de las pruebas de la PSU o bien de punta-je NEM. Lo anterior permitió analizar el comportamiento de


ambas decisiones y así tener una mejor visión de los efectos de ambas opciones.

Los resultados en el proceso de admisión del año 2013, en comparación con el año 2012 (donde no existía el factor ran-king) se expresaron en un mayor número de postulaciones efectivas. Esto se traduce en 110 estudiantes benefi ciados con el factor ranking, 70 de los cuales fueron estudiantes “ranqueados”, mientras que 43 no fueron benefi ciados, de los cuales sólo 1 era estudiante ranqueado. Además, se ob-servó que la mayoría de los estudiantes benefi ciados fueron aquellos que postularon a carreras cuyo 10% del ranking fue restado de las pruebas PSU.

Con lo anterior, se pudo concluir que la incorporación del ranking benefi ció a los mejores estudiantes al momento de postular a la UC Temuco, mostrando ser un mecanismo efi -ciente para seleccionar estudiantes con buenos desempeño académicos en su educación media, quienes se estima man-tendrían este comportamiento en su trayectoria universitaria.

Respecto a variables de calidad, el siguiente cuadro resumen compara los promedios del puntaje ponderado, puntaje PSU y puntaje NEM obtenidos por los postulante del año 2013 con las ponderaciones de ese mismo año en comparación a los promedios que se hubieran obtenido con las pondera-ciones 2012.

PROMEDIOCON PONDERACIONES

2013

CON PONDERACIONES

2012 (SIMULACIÓN)

Puntaje ponderado 537,05 534,7

Puntaje PSU 532,03 532,99

Puntaje NEM 535,47 533,95

Dado los antecedentes anteriores, se decidió entregar al fac-tor ranking un 40%, tomando como base las ponderaciones 2012 y dejando este valor fi jo para todas las carreras. Además se determinó el puntaje NEM en 10% y se restó el 40% en-tregado al ranking a las pruebas de lenguaje y matemáticas. Vale decir, se otorgó el máximo puntaje posible al factor ran-king en las ponderaciones.

Respecto a las postulaciones 2014, se realizó una compara-ción de los resultados obtenidos en relación a la simulación con las ponderaciones 2013 y 2012.

PROMEDIOPONDERACIONES

2014

PONDERACIONES

2013

(SIMULACIÓN)

PONDERACIONES

2012

(SIMULACIÓN)

Puntaje ponderado 548,90 538,10 534,70

Puntaje NEM 541,22 534,18 534,18

Puntaje PSU 533,18 532,94 532,94

A pesar que existió una leve baja en las postulaciones, las va-riables de calidad expuestas en la tabla anterior demuestran que la decisión de aumentar el factor ranking en 4 veces, les permitió a estudiantes con mejor rendimiento escolar, obte-ner una postulación efectiva al momento de postular a la UC Temuco, lo cual fue consistente con el esfuerzo institucional en mejorar las oportunidades académicas de estudiantes con talentos en contexto.

Antecedentes de rendimiento

Dentro de la Universidad existe un permanente monitoreo y análisis del rendimiento de los estudiantes en sus asignatu-ras, el que se basa en el estudio de variables como el Prome-dio Ponderado Acumulado (PPA), la aprobación de créditos y los niveles de retención de los estudiantes. A partir del año 2013 además, se inició la elaboración del módulo de califi -cación del estudiante, el cual permite ir registrando la asis-tencia y las notas de todos los estudiantes de la Universidad. Estos factores permiten ver los resultados de las decisiones tomadas en relación a las ponderaciones de las carreras.

A continuación se exponen los resultados del promedio pon-derado acumulado (PPA) de la UC Temuco - año 2013 (prime-ra generación con factor ranking en su puntaje de ingreso), en que se observa que para todos los quintiles de ingreso el PPA fue mayor en el grupo de los estudiantes ranqueados.


COMPARACIÓN PROMEDIO PONDERADO ACUMULADO PPA POR QUINTIL Y RANKING

PPA 2013 UC Temuco - Total

Q1 Q2 Q3 Q4

4,30

4,40

4,50

4,60

4,70

4,80

4,90

Q54,20

No Rankeado Rankeado

5,00

5,10

4,57

4,73

4,48

4,76

4,49

4,82

4,55

4,87

4,67

4,99


Otro factor importante de análisis es la retención. Para el caso de la UC Temuco – año 2013, para los estudiantes no ranquea-dos fue de un 80%, siendo para los ranqueados un 84%.

El análisis de los indicadores de ingreso de las distintas facul-tades de la Universidad permite verifi car que los puntajes de

NEM se han incrementado levemente en los últimos 4 años. Esto resulta consistente con las decisiones institucionales de dar mayor realce al rendimiento académico de los estudian-tes en su enseñanza media.

EVOLUCIÓN PUNTAJE NEM UC TEMUCO 2010-2014


PUNTAJE NEM

FACULTAD 2010 2011 2012 2013 2014

Escuela de Ciencias de la Salud 5,81 5,88 5,85

Facultad de Artes y Humanidades 5,54 5,54 5,46 5,53 5,62

Facultad de Ciencias Jurídicas 6,04 5,83 5,76 5,79 5,79

Facultad de Ciencias Sociales 5,54 5,55 5,49 5,55 5,63

Facultad de Educación 5,7 5,65 5,62 5,57 5,62

Facultad de Ingeniería 5,57 5,57 5,55 5,55 5,67

Facultad de Recursos Naturales 5,63 5,58 5,57 5,58 5,74

Facultad Técnica 5,48 5,53

UC Temuco 5,65 5,62 5,63 5,64 5,70


En el caso de los puntajes ponderados se puede apreciar un mejoramiento más marcado en la situación de las distintas

facultades. En la tabla se verifi ca un incremento de 16 puntos entre los años 2010 y 2014.

EVOLUCIÓN PUNTAJE PONDERADO UC TEMUCO 2010-2014

PUNTAJE PSU PONDERADO

FACULTAD 2010 2011 2012 2013 2014


Facultad de Artes y Humanidades 537,79 534,86 531,38 539,54 550,71



Facultad de Educación 546 548,87 552,9 549,48 562,12




UC Temuco 548,25 546,84 549,81 550,42 564,88


En el caso de la evolución de los puntajes de las pruebas de selección (PSU) en lenguaje y matemática, lo que común-mente se conoce como puntaje promedio PSU, se aprecia un leve mejoramiento en los datos institucionales. Algunas Fa-cultades han visto disminuido este puntaje, como es el caso

de Ciencias Jurídicas, Ciencias de la Salud y Artes y Huma-nidades. Este descenso resulta esperable por las decisiones institucionales de privilegiar en las ponderaciones a las notas y el puntaje ranking.

EVOLUCIÓN PUNTAJE PSU UC TEMUCO 2010-2014


PUNTAJE PSU (MAT-LENG)

FACULTAD 2010 2011 2012 2013 2014


Facultad de Artes y Humanidades 541,04 531,17 532 539,46 533,48



Facultad de Educación 531,83 544,44 548,54 546,25 547,21




UC Temuco 541,62 543,34 546,68 543,66 543,42


En la siguiente tabla se puede visualizar el mejoramiento de los puntajes de ranking en la composición de los estudiantes ingresados el 2014 respecto de los estudiantes de ingreso 2013. Esto ocurre en todas las Facultades de la Universidad y representa el resultado de una política institucional consis-tente con los principios de equidad y calidad en el ingreso.

EVOLUCIÓN PUNTAJE RANKING UC TEMUCO

2010-2014

PUNTAJE RANKING

FACULTAD 2013 2014

Escuela de Ciencias de la Salud 622,70 623,49

Facultad de Artes y Humanidades 535,31 550,46

Facultad de Ciencias Jurídicas 597,03 601,23

Facultad de Ciencias Sociales 547,60 561,97

Facultad de Educación 549,96 568,94

Facultad de Ingeniería 542,51 579,86

Facultad de Recursos Naturales 553,64 581,13


UC Temuco 565,94 579,61


Acceso inclusivo

Una decisión institucional de primer orden en torno a la ad-misión -muy consistente con su misión institucional- ha sido la instalación de programas de ingreso orientados a generar mayor equidad en el acceso y a la inclusión de estudiantes provenientes de contextos vulnerables con capacidades aca-démicas demostradas en su formación escolar. El programa Propedéutico que incluye la Escuela Talentos Pedagógicos y la Escuela Talentos Técnicos operan sobre la base de la detección temprana de talentos académicos en enseñanza media y su incorporación en un programa de trabajo en la Universidad, con foco en la nivelación académica efectiva y la orientación vocacional para su ingreso a la Universidad,

independiente del puntaje que obtengan en la PSU. El prin-cipio orientador de este programa es que los talentos están distribuidos equitativamente en el territorio.

Se ha generado un programa de Bachillerato en Ciencias y Humanidades con el propósito de recibir a los estudiantes provenientes de estos programas en una instancia académi-ca que aborde procesos formativos de nivelación y sopor-tes vocacionales previo al ingreso de los estudiantes a las carreras de su elección. Luego del proceso de nivelación, acompañamiento y orientación vocacional otorgado durante la duración del Bachillerato, los estudiantes que aprueban sus asignaturas pueden avanzar a las carreras de pregrado de su interés en un proceso regulado por la Vicerrectoría Aca-démica.

Los equipos institucionales a cargo de la coordinación de estas iniciativas han participado activamente durante el año 2014, en el diseño e implementación del Programa de Acom-pañamiento y Acceso Efectivo (PACE) impulsado por el Mi-nisterio en el marco del programa del actual gobierno.

En el cuadro siguiente se puede visualizar el ingreso progre-sivo al Programa Propedéutico desde su creación y el ingreso de estudiantes al programa de Bachillerato en Ciencias y Hu-manidades durante los últimos dos años:

MATRICULADOS 2011 2012 2013 2014

Propedéutico 49 118 287 587

Bachillerato con PSU 0 0 12 104

Bachillerato desde propedéutico 0 0 60 80

Paralelo a la admisión regular y los programas de inclusión, existen otros dos procesos de admisión: el proceso de Ad-misión Especial y el proceso de Admisión Complementaria. Un ejemplo de esta última modalidad la representa la carrera de Pedagogía Básica Intercultural, la que ha mantenido des-de su origen un ingreso vía Admisión Complementaria para postulantes del pueblo mapuche.


Datos de admisión

La matrícula total de la institución se ha incrementado de 6.400 estudiantes en el 2010 a 8.127 en el año 2014, lo que

representa un crecimiento de 27%. La distribución de estu-diantes por cada facultad se muestra en el cuadro siguiente:

* Facultades nuevas

Fuente: DGGI con fecha de corte 30 abril de cada año.

FACULTAD 2010 2011 2012 2013 2014

ESCUELA DE CIENCIAS DE LA SALUD* 316 589 861

FACULTAD DE ARTES Y HUMANIDADES 510 497 453 410 377

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS 580 632 676 707 743

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES 785 836 855 801 814

FACULTAD DE EDUCACIÒN 2464 2499 2317 2184 2029

FACULTAD DE INGENIERÍA 929 1181 1222 1410 1522

FACULTAD DE RECURSOS NATURALES 1105 1103 1071 1046 1025

FACULTAD TÉCNICA* 260 573

INSTITUTO DE ESTUDIOS TEOLÓGICOS 27 19 11 5 3

VICERRECTORÍA ACADÉMICA 72 180

Total general 6400 6767 6921 7484 8127

DISTRIBUCIÓN MATRÍCULA TOTAL UC TEMUCO POR FACULTAD 2010-2014

En el cuadro anterior se puede apreciar la disminución de los estudiantes que ingresan a la Facultad de Educación, lo que se explica por la decisión institucional de mantener el ingreso mínimo sobre los 500 puntos PSU a contar del año 2011. Asimismo, se evidencia que las Facultades que han en-frentado el mayor crecimiento en el periodo son: la Facultad de Ingeniería; Escuelas de Ciencias de la Salud; la Facultad Técnica y la Facultad de Ciencias Jurídicas.

Por otra parte, la matrícula de primer año se incrementó en-tre los años 2010 a 2014 (ver siguiente gráfi co) pasando de 1.782 a 2.319, lo que equivale a un 30% de crecimiento. Este crecimiento se explica fundamentalmente por la incorpora-ción de las carreras del área de Salud y la implementación de la Facultad Técnica, esta última con una composición estu-diantil perteneciente fundamentalmente a los tres primeros quintiles.

POSTULACIONES, VACANTES Y MATRÍCULA DE PRIMER AÑO UC TEMUCO 2010-2014

5000

4000

3000

2000

1000

2010 2011 2012 2013 2014

Postulaciones efectivas Vacantes Matriculados 1er año



Se ha producido una disminución progresiva en las postu-laciones efectivas a la Universidad, las que son consistentes con una baja general en las postulaciones en el sistema. No obstante, las carreras han logrado completar vacantes, salvo algunas excepciones. Aquellas carreras que presentan difi -cultades en la matrícula han debido generar un plan de sus-tentabilidad desde sus Facultades, con apoyo de la Vicerrec-toría Académica, incluyendo acciones de efi ciencia docente, difusión de carreras y articulación con postgrado, lo que ha sido mandatado y monitoreado por el H. Consejo Superior.

La oferta de carreras está en constante revisión, tanto en sus perfi les de egreso, la actualización de los itinerarios forma-tivos, así como la defi nición de vacantes y modalidades de difusión. En algunos casos, dada una sostenida baja de la demanda por una carrera en el mundo laboral, se ha optado por cerrar su ingreso, asegurando la fi nalización de los es-tudios a los estudiantes matriculados. En la mayor parte de los casos, sin embargo, se ha optado por rediseñar la oferta original.


Las políticas y procedimientos institucionales que regulan la apertura y provisión de los programas académicos de la Uni-versidad, se encuentran claramente establecidos, involucran la participación sustantiva de los principales cuerpos colegia-dos y da cuenta de la gestión integrada de las Vicerrectorías. Estas políticas consideran los lineamientos del Plan de Desa-rrollo Institucional.

Durante los últimos años se ha realizado un trabajo coordi-nado entre la Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría de Ad-ministración y Asuntos Económicos y la Dirección General de

Gestión Institucional, para llevar ante el Honorable Consejo Superior propuestas basadas en análisis y estudios académi-cos, estudios de la oferta nacional y regional, de la pertinen-cia regional, de las capacidades institucionales vigentes y de la sustentabilidad fi nanciera de sus proyectos.

Se aprecia conocimiento y valoración por parte de los acadé-micos respecto de los procedimientos institucionales utiliza-dos para diseñar el perfi l y plan de estudios de las carreras. Los estudios que sostienen la propuesta académica y curricu-lar son trabajados por los equipos de las Facultades, en que hay una importante participación de los cuerpos colegiados de las Facultades de base. No obstante los procesos para verifi car la implementación oportuna de los programas en su fase de instalación no han sido lo sufi cientemente efec-tivos, generando algunos retrasos e incomodidades para las comunidades académicas. Para evitar estas situaciones, se dispuso de los fondos basales de la institución como aporte económicos complementarios en los procesos de implemen-tación de las carreras.

Durante los últimos años se ha producido una disminución paulatina en las postulaciones efectivas a la Universidad, las que son consistentes con una baja general en las postulacio-nes en el sistema. No obstante, la mayor parte de las carreras han logrado completar sus vacantes. Aquellas que presen-tan difi cultades en la matrícula han debido generar un plan de sustentabilidad desde sus Facultades, con apoyo de la Vicerrectoría Académica, incluyendo acciones de efi ciencia docente, difusión de carreras y articulación con postgrado, lo que ha sido mandatado y monitoreado por el H. Consejo Superior.


DESARROLLO ESTUDIANTIL

Características de los estudiantes

El estudiante promedio de la Universidad Católica de Temu-co, es un joven que proviene de contextos sociales desaven-tajados, cuyos padres lograron proveerles educación sobre la base de un importante esfuerzo familiar, que en muchas ocaciones signifi có postergar su acceso a otros servicios. En gran medida, el ambiente educativo de este estudiante esta-ba marcado por una gran fragilidad en que se entremezcla-ban el bajo capital cultural de las familias, establecimientos educativos con una población docente desactualizada y sin capacitación; pocos recursos materiales para el desarrollo de la labor pedagógica; bajas expectativas de parte de profeso-res y autoridades del colegio; etc.

Acceder a la educación superior en este contexto constituye –al mismo tiempo- la expresión de su resiliencia, de su capa-cidad de afrontar escenarios desaventajados y romper con el círculo de la fragilidad. Los estudiantes de la Universidad Católica de Temuco tienen un repertorio de conductas que les ha permitido enfrentar con éxito los diferentes niveles de la educación y que se erige como una experiencia edifi cado-ra y amplifi cadora a partir de la cual se contruye la identidad universitaria de cara a un proyecto profesional.

La población estudiantil de la Universidad tiene las siguien-tes características:

• El 67,6% de los alumnos proviene de la Región de La Araucanía, valor que ha disminuido respecto del 2011 en que ascendía a 72%. Un 10% proviene de las regio-nes del Biobío y los Lagos.

• Mayoritariamente son recién egresados de la Educa-ción Media e ingresan vía PSU.

• El 33% de los estudiantes proviene de establecimien-tos municipales y un 52% de establecimientos particu-lares subvencionados.

• El 60% ha cursado la Enseñanza Media en estableci-mientos científi co-humanistas diurnos, lo cual eviden-cia una disminución notable respecto del año 2011 en que este valor ascendía a 78,8%. Ello, derivado de la creación de la Facultad Técnica y sus 9 programas.

• El promedio en el puntaje obtenido en la PSU se ha mantenido estable desde el 2008, en torno a los 540 puntos. Por su parte, los estudiantes con AFI también se han mantenido en torno a 90 en este mismo perio-do.

• Con el cambio en las políticas de admisión se ha in-corporado un importante volumen de estudiantes rankeados. Actualmente el 49% de los estudiantes de ingreso a primer año presentan bonifi cación ranking por superar la media de notas de las tres generacio-nes de egreso anteriores de sus establecimientos.

• El 80% de los estudiantes constituyen la primera ge-neración de ingreso a estudios universitarios, por lo que es posible inferir que poseen un capital cultural heredado diferente o alejado de los códigos presen-tes en la formación superior.

• Considerando las características regionales, es signifi -cativo el porcentaje de estudiantes de la Universidad Católica de Temuco de origen mapuche. En efecto, la población estudiantil identifi cada como pertenecien-te al pueblo mapuche alcanza el 24%, lo que se ha mostrado una variación signifi cativa respecto a años anteriores, en que el porcentaje rondaba el 12%.

• El 68% de los estudiantes de la cohorte de ingreso 2014, declara ingresos brutos familiares percápita in-feriores a 118.000.

• El 85% de los alumnos pertenecen a familias situadas en los tres quintiles socioeconómicos más desposeí-dos.

• El 6% de los estudiantes es padre o madre al ingresar a estudiar a la Universidad

El perfi l de este estudiante de la Universidad Católica de Te-muco, exige a la institución el desarrollo de estrategias en diferentes planos. Entre ellos, el plano formativo, debiendo generar condiciones de nivelación para que estos puedan enfrentar los desafíos impuestos por sus procesos acadé-micos; el plano socio-económico, posibilitando el acceso a benefi cios estatales y de la propia institución para cubrir los gastos de sus aranceles; el plano del desarrollo personal,


brindando espacios de participación e integración estudian-til, en un contexto eminentemente universitario.

Políticas y programas para el desarrollo estudiantil

Una preocupación constante de la Universidad en relación con sus estudiantes, es la de proveer soportes académicos adecuados a las necesidades y demandas de un estudiante con capacidades académicas, pero con importantes brechas en los contenidos de formación básica. Durante el actual periodo de gestión, este objetivo se ha materializado en la innovación, instalación y puesta en marcha de un modelo educativo, que tuvo y tiene por misión posibilitar la forma-ción integral de nuestros estudiantes a partir de sus condi-ciones de entrada y generando los soportes académicos y extra-académicos que coadyuven a su adecuada progresión educativa.

En el actual Plan de Desarrollo Institucional (PDI 2010-2020) se expresan los propósitos que enmarcan el vínculo institu-cional con los estudiantes, relevándolo al nivel de un área estratégica para la Universidad, en su apuesta por ser un proyecto universitario cada vez más integrador y promotor de opciones para el desarrollo. La Universidad aspira a “For-talecer el á mbito del desarrollo estudiantil para mejorar su calidad de vida y su experiencia universitaria, los benefi cios econó micos y sociales y facilitar su transició n al mundo del trabajo.”50

La concreción de este objetivo estratégico de la Universidad se expresa en los siguientes ejes de acción:

• Reforzar la gestió n y las organizaciones estudiantiles para dar respuestas a las inquietudes y necesidades de los estudiantes.

50 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020. Ver Anexo I.3.

• Favorecer y construir una agenda de actividades de-portivas, recreativas y artí sticas, que ayuden a la for-mació n integral y recreació n estudiantil.

• Fortalecer programas que impulsen la movilidad es-tudiantil y el reforzamiento acadé mico, así como las competencias necesarias para su inserció n laboral.

• Formalizar las relaciones con los ex alumnos y desa-rrollar programas que contribuyan a la inserció n labo-ral de los egresados.

• Explorar y contactar nuevas fuentes de recursos fi nan-cieros, nacionales e internacionales, orientados a me-jorar las condiciones para el desarrollo de la calidad de vida y experiencia estudiantil.

La jerarquía que adquieren estos objetivos, en el marco de una Universidad cada vez más conciente del rol central de la experiencia estudiantil en la consecusión de los mejores éxi-tos académicos, ha signifi cado la designación de Dirección General a la unidad a cargo de promover el desarrollo de los estudiantes. La Dirección General Estudiantil, depende de la Vicerrectoría Académica, y tiene como funció n principal asegurar las condiciones necesarias para que los estudian-tes puedan contar con una adecuada formació n acadé mica y profesional, en lo referido a los aspectos socioeconó micos, desarrollo personal y capital social.

Para el desarrollo de sus funciones la DGE está organizada en tres áreas funcionales: (a) la Dirección de Bienestar Es-tudiantil, responsable de los procesos de acreditación so-cioeconómica y agenciamiento de recursos institucionales o externos para otorgar benefi cios a los estudiantes; (b) Direc-ción de Vida Universitaria, a cargo de la implementación de una serie de programas para fortalecer la experiencia uni-versitaria, tales como vida saludable, movilidad estudiantil y vinculación con egresados; y (c) Dirección de Recursos para el Aprendizaje, encargada de la nivelación académica y el acompañamiento vocacional y psicosociales de los estudian-tes en diferentes momentos de su formación.


Los programas de apoyo al desarrollo del estudiante dis-puestos por la UC Temuco se orientan a: (a) fortalecer las capacidades académicas de sus alumnos y otorgar opciones para transitar adecuadamente en sus itinerarios formativos; (b) proveer becas y créditos para que puedan cursar sus estu-dios en nuestra institución; (c) disponer de servicios de aten-ción en salud y programas de apoyo psicosocial; (d) brindar espacios para su expresión y desarrollo; y (e) potenciar sus competencias para enfrentar con éxito los desafíos del mun-do laboral; entre otros.

Centro de Recursos parael Aprendizaje (CRA)

El Centro de Recursos para el Aprendizaje forma parte de la Dirección General Estudiantil; se origina por la necesidad de la Universidad de responder a los desafíos de la formación de estudiantes con competencias de ingreso heterogéneas y asegurar las nivelaciones de base que les permita transitar efectivamente en sus procesos formativos.

El Centro ofrece tres servicios orientados a los estudiantes, que se articulan en torno a un conjunto de acciones especí-fi cas y que se ofrecen en distintos momentos del itinerario formativo. Los servicios son los siguientes: a) Asesoría en nivelación de competencias básicas, b) Asesoría en nivela-ción de conocimientos en ciencias básicas y, c) Acompaña-miento socio afectivo y vocacional.

• Nivelación de competencias básicas (comunica-ción, pensamiento, gestión personal y TIC): la ni-velación de competencias básicas se imparte a un grupo focalizado de estudiantes de primer año que presenta mayores necesidades a partir del resulta-do del diagnóstico. La nivelación se operacionaliza

Dirección General

Estudiantil

Consejo Asesor de la Dirección

General Estudiantil

Dirección de

Bienestar

Estudiantil

Acreditación y Evaluación

Socioeconómica

Gestión de Recursos

Internos y Externos

Dirección de

Recursos para el

Aprendizaje

Acompañamiento Psicosocial y Vocacional

Nivel de Conocimientos y

Competencias

Gestión y Análisis de la Información

Deportes y Recreación

Programa Universitario

Saludable

Relaciones Estudiantiles

Egresados y Empleabilidad

Movilidad Estudiantil

Dirección de Vida

Universitaria

mediante asesorías dirigidas a todas las carreras de la Universidad, acciones que poseen un conjunto de actividades que permiten al estudiante un desarrollo progresivo en estas áreas para lograr los estándares establecidos por la institución, permitiéndole contar con las herramientas necesarias para el logro del pri-mer nivel de competencias genéricas.

• Nivelación de conocimientos en ciencias básicas: Intervención colegiada en carreras y cursos con mayor tasa de reprobación.

• Acompañamiento socioafectivo y vocacional: inter-vención personalizada o en equipo, de acuerdo a ne-cesidades específi cas del ámbito de la gestión perso-nal y/o psicopedagógico y/u orientación vocacional.

La nivelación en competencias básicas se dicta en tres mo-dalidades de trabajo para 1er año: i) transversal en cursos de 1er año; ii) personalizada; iii) en un curso defi nido como eje; esto con la fi nalidad de dar cuenta de manera óptima a las particularidades de cada carrera de la Universidad. So-bre la nivelación de conocimientos en competencias básicas, matemática y ciencias, la intervención contempla talleres y asesorías. El apoyo que brinda el CRA está íntimamente rela-cionado con el mejoramiento de las tasas de aprobación de las carreras, producto de esto, la selección de cursos ejes se encuentra orientada a este objetivo.

El trabajo desarrollado por la línea de nivelación del CRA ha mostrado importantes resultados en el apoyo a los estudian-tes para el mejoramiento de sus desempeños y ha permitido responder a parte importante de los compromisos institucio-nales establecidos con el Ministerio de Educación en el mar-co del CD de Armonización Curricular.

ESTRUCTURA DIRECCIÓN GENERAL ESTUDIANTIL


En la siguiente tabla se presenta los resultados obtenidos del proceso de nivelación desarrollado por el CRA durante el pri-mer y segundo semestre del presente año en las aplicaciones

de Comprensión Lectora, Producción de Texto y Matemáti-cas. Se observa que el indicador de desempeño es de un 56%, superando la meta suscrita en la línea base y del año 1.

INDICADOR DE DESEMPEÑO EN NIVELACIÓN UC TEMUCO

PRUEBA/APLICACIÓN LÍNEA BASE 2012NIVELACIÓN FINAL

2013

META AÑO 1

(UC TEMUCO)

META AÑO 2

(UC TEMUCO)

META AÑO 3

(UC TEMUCO)

Comprensión Lectora, Producción de Texto y

Matemáticas

49,9% 56% 55% 57% 60%

Fuente: Base de Datos DGE – CRA

En el siguiente cuadro se puede verifi car que los estudiantes de ingreso 2013 y 2014 tienen perfi les similares en su rendi-miento en las pruebas de diagnóstico de comprensión lecto-ra, producción de texto y prueba de matemáticas. Asimismo,

permite visualizar el avance entre la aplicación diagnóstica de cada prueba (marzo) y la aplicación re-test (junio) de cada año, con posterioridad a un semestre de nivelación.

EVOLUCIÓN 2013-2014 DIAGNÓSTICO

Y NIVELACIÓN

% APROBACIÓN

MEDICIÓN COMPRENSIÓN

LECTORA

PRODUCCIÓN

DE TEXTO

MATEMÁTICAS

Diagnóstico 2013 61% 62% 18%

Diagnóstico 2014 60% 64% 17%

Avance junio 2013 79% 76% 38%

Avance junio 2014 69% 86% 26%

Fuente: Dirección General Estudiantil

Los porcentajes de avance en matemáticas, si bien son rele-vantes, distan de ser satisfactorios, alcanzando en junio de 2013 una aprobación de 38% para la generación de ingreso 2013 y para la generación 2014 un 26%. La estrategia de apo-yo a cursos focalizados por parte del CRA busca responder de mejor modo a este desafío.

Área de la Vida Universitaria

En el año 2006 se crea esta área de desarrollo en la Universi-dad, con el fi n de potenciar las opciones institucionales para fortalecer la experiencia universitaria de los estudiantes, el desarrollo de comunidad, autonomía y proactividad. Los ejes de desarrollo que actualmente se trabajan son los siguientes: (a) promover y potenciar la conformación de organizaciones estudiantiles representativas; (b) contribuir en la formación

de capacidades de liderazgo y conducción en los dirigen-tes estudiantiles; (c) potenciar la movilidad estudiantil en el ámbito nacional e internacional; (d) favorecer la práctica de actividades deportivas; (e) potenciar la realización de activi-dades de voluntariado.

La promoción de la conformación de organizaciones estu-diantiles representativas implica un trabajo de orientación para la creación de organizaciones formales que den respues-ta a necesidades identifi cadas por los propios estudiantes en contextos comunitarios o bien a necesidades vinculadas con los procesos académicos. De esta manera, las principales he-rramientas de intervención son las fuentes de fi nanciamiento disponibles para la realización de estas iniciativas, que en los últimos cuatro años han sido fundamentalmente dos, el fon-do de iniciativas estudiantiles (FIE) con recursos internos de la Universidad, y el Fondo de Desarrollo Institucional (FDI), con recursos del Ministerio de Educación, que estableció una línea de postulación para estudiantes. Entre 2011 y 2013, se han adjudicado 87 proyectos FIE y 17 proyectos FDI.

TOTAL DE CENTROS DE ESTUDIANTES, ABRIL 2014

N° %

Total de CC.EE. constituidos 33 80%

Total de CC.EE en Tricel (proceso de elección) 3 6%

Total de CC.EE sin constituir 6 14%



En el ámbito de la movilidad estudiantil, se ha trabajado para estandarizar los procesos a partir de la elaboración de un protocolo que complementa el reglamento de movilidad estudiantil diseñado en 2013; además, se han realizado ac-ciones orientadas a la generación, ejecución de convenios y alianzas con instituciones de educación superior a nivel na-

cional e internacional. Cabe destacar que la movilidad estu-diantil ha aumentado considerablemente producto de accio-nes implementadas por la Universidad, como la adjudicación del Convenio de Desempeño de Armonización Curricular, alianzas con instituciones, programa de acompañamiento, entre otros.

RESUMEN DE MOVILIDAD ESTUDIANTIL.

ESTUDIANTES EXTRANJEROS QUE INGRESAN A

LA UC TEMUCO

ESTUDIANTES DE LA UC TEMUCO QUE

INGRESAN A OTRAS UNIVERSIDADES

AÑO NACIONALES INTERNACIONALES NACIONALES INTERNACIONALES

2010 0 0 2 0

2011 0 23 4 9

2012 8 23 10 33

2013 0 22 2 35

2014 0 22 3 18


Una de las principales difi cultades para incrementar el núme-ro de estudiantes que acceden a la posibilidad de movilidad internacional es la barrera del lenguaje, frente a lo cual se ha desarrollado un programa de diplomado en inglés dirigi-do a estudiantes impartido por docentes del Departamento de Lenguas de la Universidad y fi nanciado por el Convenio de Armonización Curricular de la Universidad. Hasta el momento se han efectuado tres versiones del diplomado con la participación de 109 estudiantes.

El Área de Deportes y Recreación se enfoca en comple-mentar la formación y promover el desarrollo integral y la vinculación con la comunidad universitaria a través de una agenda de actividades anuales de carácter deportivo y re-creativo. Por medio de este programa la Universidad ofrece a los estudiantes espacios para la práctica deportiva a nivel formativo y competitivo mediante las diferentes ramas de es-pecialidad.

A nivel competitivo, la Universidad puede mostrar importan-tes resultados:

1. En 2013, por ejemplo, el programa de alto rendimien-to o deporte de selecciones tuvo una destacada par-ticipación en fútbol femenino al obtener el segundo lugar nacional universitario en la ciudad de La Serena.

2. También en 2013 se logró el tercer lugar en judo da-mas y varones, en futsal varones y en hockey césped damas; y el cuarto lugar en atletismo, cross country y hockey césped varones.

3. Una estudiante de la Universidad destacó como la mejor deportista universitaria nacional del CRUCH año 2013, (la señorita Paula Goñi, estudiante de educación física).

4. La Universidad contó con un representante en las Olimpiadas Universitarias de Kazan, Rusia (el sr. Alan Rilling, estudiante de ingeniería civil industrial).

En el ámbito regional, la UC Temuco ha tenido una desta-cada participación, pues ha sido campeón en básquetbol y vóleibol varones, y en atletismo damas y varones; asimismo, ha sido vice-campeón en básquetbol damas, y ha ocupado lugares destacados en tenis de mesa varones y en vóleibol damas.

A nivel comunal (instituciones de educación superior de Te-muco) la UC Temuco se ha coronado campeón en Fútbol Damas y Varones, Volleyball y Basketball Varones, Hockey Césped Damas, Vice campeón en Handball damas y varo-nes, Basketball Damas, Volleyball Damas y Hockey Césped Varones.


Finalmente, en el área formativa, se han potenciado fuerte-mente las actividades deportivas y recreativas de carácter interno, que aportan signifi cativamente a mejorar la convi-vencia y la salud de los estudiantes, así como aprovechar al máximo la infraestructura deportiva y de espacios recreati-vos de la institución. En ese sentido, se destaca el aumento de estudiantes participando de estas competencias como la Liga Intercarreras, que de 1.200 participantes el año 2012 pasó a más de 1.700 el 2013, en las distintas disciplinas de-portivas.

Desde 2008, la Dirección General Estudiantil y la Dirección de Extensión y Vínculo han mantenido una nutrida agenda de actividades culturales gratuitas para los estudiantes y la comunidad en general a través del programa Artístico Cul-tural, que se desarrolla en el aula magna y, a través de la par-ticipación en los elencos artísticos estudiantiles, los que, aparte de tener un componente formativo y potenciar los ta-lentos, realizan extensión en comunas con alta vulnerabilidad social de la región de la Araucanía, generando convenios de colaboración con diversos municipios. Destacan la Compa-ñía de Teatro, el Ballet Folklórico, la Compañía de Danza, el Grupo de Música Latinoamericana, las Tunas y Estudiantinas, la Compañía de Tango, entre otras.

En cuanto al voluntariado, es importante señalar que este ámbito históricamente se ha desarrollado de manera inde-pendiente, es decir, que son los/as estudiantes quienes se encargan de la gestión, administración y realización de acti-vidades de voluntariado. Las organizaciones de voluntaria-do no establecían vínculos formales con agrupaciones de las mismas características. Desde el año 2010, sin embargo, a partir de la demanda de los estudiantes, la DGE comenzó a desarrollar este eje de soporte y apoyo logístico para las acciones que se desprenden del voluntariado, toda vez que existe la convicción de que este tipo de actividades genera en los estudiantes aprendizajes que complementan el que-hacer académico.

En virtud de la experiencia, el voluntariado se puede clasifi -car en: (a) actividades específi cas, es decir, que responden a la solicitud de ayuda de una institución y que se concreta en una acción específi ca, como una colecta de dinero, de alimento, de ropa, etc.; y (b) actividades permanentes, es decir, que se realizan en una institución y en conjunto con los

profesionales de ésta se planifi ca y organiza una serie de ac-tividades socioeducativas que responden a las necesidades planteadas.

Durante los últimos tres años se han realizado actividades de voluntariado específi cas y permanentes en 21 institucio-nes de carácter público, privado y del tercer sector, y se han vinculado alrededor de 400 estudiantes.

Finalmente, en todo el quehacer profesional y de servicios de la DGE se refl eja el compromiso por contribuir en la for-mación de profesionales con un sello de excelencia, en línea con las nuevas demandas de la sociedad, que requiere de personas habilitadas en competencias laborales, exige pro-fesionales que evidencien competencias para la conviven-cia ciudadana. Todas las acciones de esta dirección gene-ral complementan la formación que los estudiantes reciben a través de su itinerario formativo.

Programa de Egresados y Empleabilidad

Este programa tiene como propósito apoyar el desarrollo de estrategias y procesos de vinculación efectivos entre los egresados y los escenarios ocupacionales, en concordan-cia con los objetivos declarados en el PDI 2010-2020. Este programa proporciona asesoramiento en materias de orien-tación e intermediación laboral y desarrolla actividades de fortalecimiento de las competencias que favorecen una em-pleabilidad más oportuna y pertinente de los recién egresa-dos, así como de aquellos que están en tránsito al egreso y también de los estudiantes de pregrado con requerimientos laborales. De esta forma, el programa cuenta con un modelo de intervención integral que aborda diversos ámbitos de la empleabilidad, la vinculación y el desarrollo profesional so-bre la base de un proceso de apoyo transversal que comien-za con el ingreso a la vida universitaria y que se proyecta más allá del egreso.

El Programa de Egresados y Empleabilidad cuenta con un modelo de gestión que comenzó a ser desarrollado en 2011, que estableció cuatro áreas de intervención que aglutinan diversos servicios y prestaciones para estudiantes y ex alum-nos, como se aprecia en la siguiente tabla:


ÁREAS DE INTERVENCIÓN Y PRINCIPALES SERVICIOS

Durante el periodo 2009-2013 se avanzó de manera sustanti-

va en el fortalecimiento de los procesos y estrategias orien-

tadas a facilitar el desarrollo de competencias laborales de

estudiantes y egresados, así como la creación de mejores

condiciones para promover en éstos una inserción más opor-

tuna y pertinente en el mundo profesional. Entre los aspec-

tos destacados cabe señalar:

a. La consolidación de un servicio de intermediación la-

boral para estudiantes y egresados que cuenta con

soportes virtuales (bolsa de trabajo online) y presta-

ciones presenciales (asesorías laborales especiali-

zadas) que facilitan la búsqueda y la inserción en un

empleo pertinente, y que ha logrado atender a más

de 3.000 estudiantes y ex alumnos.

b. Ampliación y fortalecimiento de las redes de coloca-

ción laboral con empleadores regionales, con más de

500 entidades vinculadas.

c. Fortalecimiento de las actividades de formación en

competencias laborales con acciones que abarcaron

SERVICIOS DESCRIPCIÓN / PROPÓSITO PRINCIPALES PRESTACIONES / SERVICIOS

Intermediación laboral Facilitar la búsqueda de empleo, así como la orientación laboral

y la vinculación de los benefi ciarios con empleadores del medio

regional y nacional

• Bolsa Laboral online (Portal de Empleo UC Te-

muco)

• Red social de ofertas laborales

• Orientación Laboral presencial

• Red de intermediación laboral con empleado-

res regionales y nacionales

• Eventos de difusión laboral (ferias, encuentros)

Formación para la

empleabilidad

Fortalecer el desarrollo de las competencias de empleabilidad de

estudiantes y egresados

• Talleres en competencias de Empleabilidad

• Talleres de educación Previsional y Laboral

• Becas de capacitación laboral SENCE

• Desarrollo de materiales informativos (impre-

sos y virtuales)

Fidelización y vínculo Promover y fortalecer los canales de vinculación y fi delización de

los egresados con la Universidad

• Red de benefi cios con empresas y comercio

(marketing)

• Desarrollo de actividades de vinculación (en-

cuentros y actividades con ex alumnos)

• Portal del Egresado (web ofi cial)

Información y estudios Monitorear los principales indicadores asociados a temas de em-

pleabilidad y trayectoria laboral de los egresados

• Sistema online de registro de egresados

• Estudios especializados sobre empleabilidad

de egresados

• Información y apoyo a procesos de institucio-

nales (acreditación y otros)

talleres masivos, charlas especializadas y la gestión de becas especiales de capacitación mediante alianzas institucionales internas y externas.

d. Incorporación de una innovadora estrategia de edu-cación previsional en convenio con instituciones gu-bernamentales.

e. Organización de eventos masivos en materia de em-pleabilidad, movilidad y estudios de postgrado.

f. Mejoramiento de los canales de vinculación con los ex alumnos mediante el desarrollo de nuevos soportes informáticos que han facilitado el contacto, así como la organización de diversas actividades de vinculación con la Universidad en conjunto con las unidades aca-démicas, en las que ha participado más del 50% de los ex alumnos.

g. Implementación de sondeos y estudios para monito-rear las condiciones de empleabilidad tanto de estu-diantes como de egresados, así como la evolución de los escenarios laborales y la percepción de los em-


pleadores acerca de las competencias profesionales de los egresados, los cuales han proporcionado infor-mación valiosa para apoyar procesos institucionales relevantes (acreditación institucional, revisión de iti-nerarios formativos, convenios de desempeño, etc.).

Todas estas acciones han benefi ciado directa e indirecta-mente a más de 2.800 estudiantes y ex alumnos durante los últimos cuatro años.

RESUMEN DE LOS PRINCIPALES RESULTADOS DEL PERIODO 2009-2013

Ámbito bolsa laboral / orientación laboral • Más de 3.200 usuarios incorporados a la Bolsa Laboral y sus plataformas de difusión

• Más de 3.000 ofertas laborales difundidas a estudiantes y egresados

• Más de 4.000 postulaciones laborales realizadas por estudiantes y egresados

• Red de vínculos laborales con más de 500 empresas, instituciones y empleadores

• Más de 1.200 colocaciones laborales efectivas

• Más de 1.000 estudiantes y egresados atendidos en asesoría laboral

Ámbito formación en empleabilidad • Más de 900 estudiantes y egresados participantes en actividades formativas

• Más de 60 talleres prácticos de apresto laboral y previsión social realizados

• 260 becas especiales de capacitación laboral fi nanciados mediante alianzas externas y SENCE

• Creación de un sitio web de información previsional para estudiantes y egresados

• Edición y distribución de más de 6.000 materiales de orientación laboral, para estudiantes y egresados (folletos, guías,

cartillas)

Ámbito fi delización y vínculos • Creación de un sitio web exclusivo para egresados (Portal del Egresado)

• Más de 6.000 egresados vinculados a red de difusión del Programa (correos masivos)

• Desarrollo, apoyo y/u organización de más de 60 actividades de vinculación para egresados en conjunto con carreras

(encuentros de ex alumnos, seminarios, ceremonias, charlas, etc.)

• Generación de una red de convenios y benefi cios para egresados de la UC Temuco con instituciones y empresas (marketing

egresados)

• Desarrollo de una aplicación web para contacto de egresados, que facilita la actualización y seguimiento de ex alumnos

Ámbito información y estudios • Más de 3.000 alumnos de pregrado han participado en los sondeos de caracterización laboral realizados por el Programa

• Más de 2.000 ex alumnos han participado en los últimos 2 estudios de empleabilidad y trayectoria laboral realizados

• Desarrollo de 1 estudio cualitativo con empleadores regionales para conocer la percepción sobre las competencias labo-

rales de los egresados de la UC Temuco


La función principal de la Dirección de Bienestar Estudian-til es gestionar y coordinar acciones tendientes a facilitar la ejecución de los procesos de evaluación, asignación, reno-vación y control de becas y créditos, ejecutando la política de benefi cios económicos y sociales que determina tanto el Ministerio de Educación como la propia Universidad, para apoyar a los estudiantes en el proceso de formación profe-sional desde una perspectiva integral.

Uno de sus principales ejes de acción es la evaluación, supervisión y ejecución del Proceso de Acreditación So-

cioeconómica, debido al rol activo que se ha asignado desde el Ministerio de Educación como responsable de la recopilación de antecedentes sociales y económicos de los estudiantes que ingresan a primer año, con el objetivo de que desde el Mineduc se puedan asignar de manera más justa y transparente los benefi cios de créditos y becas a los estudiantes postulantes.

Coordina, además, la ejecución de los procesos de postula-ción, renovación y egreso del Crédito con Aval del Estado, basándose en la decisión institucional de cobertura y en la actual política de la Comisión Administradora de Créditos para Educación Superior (en adelante Ingresa). Asimismo,


esta Dirección coordina y ejecuta los procesos de postu-lación y renovación de Becas de Mantención que dispone la Junta Nacional De Auxilio Escolar y Becas (en adelante Junaeb), quien brinda productos y servicios integrales que contribuyen a hacer efectiva la igualdad de oportunidades, el desarrollo humano y la movilidad social en Educación Su-perior.

Finalmente, esta Dirección ejecuta y evalúa la política de asignación de recursos propios que dispone la Universidad para los estudiantes de mayor vulnerabilidad social y econó-mica, en directa relación con el avance académico del es-tudiante. Asimismo, se ejecutan diferentes procesos como recopilación y procesamiento de información socioeconómi-ca, verifi cación, asignación de benefi cios, notifi cación, y ase-soramiento a los estudiantes.

Los principales resultados de la gestión de esta área son:

1. Durante el periodo 2009-2013, en promedio más de 4.179 estudiantes se han visto benefi ciados con cré-ditos ministeriales por montos que superan los $5.316 millones asignados.

2. Asimismo, entre 2009 y 2013, el número de estu-diantes benefi ciados con Becas Ministeriales supera los 2.000 en promedio con montos superiores a los $2.835 millones.

3. Se ha incrementado progresivamente la asignación de benefi cios de arancel y complementarios bajo fi -nanciamiento Institucional de 2.758 a 3.089 estudian-tes benefi ciados dentro de estos cinco años, lo que equivale a un aporte de 671 millones aproximada-mente

ASIGNACIÓN DE BENEFICIOS PERIODO 2009 - 2013

ASIGNACIÓN DE BENEFICIOS PERIODO 2009-2013 MONTOS EN $MM

AÑOS DE COHORTE 2009 2010 2011 2012 2013

Asignación FSCU Mineduc 3.818 4.101 4.336 4.610 4.032

Asignación Becas Mineduc 1.126 1.435 1.659 2.471 3.132

Asignación CAE Ingresa 383 399 389 564 627

Asignación en Becas y Rebajas UC Temuco 731 766 650 1.083 1.244

Asignación en Créditos UC Temuco 1.555 1.576 1.723 1.727 1.652

TOTALES 7.613 8.277 8.757 10.455 10.687

El incremento de la cobertura de las becas para el quintil 3

y la generación de benefi cios estudiantiles para estudiantes

de nivel técnico han favorecido a estudiantes de la Universi-

dad Católica de Temuco en este periodo.

Sintesis evaluativa

A partir de las acciones identifi cadas en el área de Desarollo

Estudiantil, se puede apreciar que se ha avanzado en forma

consistente con los objetivos establecidos en el Plan de De-

sarrollo Institucional 2010-2020, que se ha convertido en la

carta de navegación para la gestión institucional.

Actualmente se aprecia una mayor participación de los es-

tudiantes en las instancias colegiadas de sus Facultades y

una estructura formal para la participación en el marco de los

centros estudiantiles y el Consejo de Presidentes. Se han rea-

lizados esfuerzos por constituir una federación de estudian-

tes, en que la Universidad ha otorgado todas las facilidades

para la coordinación y uso de espacios. No obstante, los es-

tudiantes no han alcanzado los consensos para su conforma-

ción en propiedad, lo que se evidencia en la última votación

sobre los estatutos de la Federación en que participó solo

un 24% de los estudiantes. En las encuestas aplicadas a estu-

diantes en el marco de la acreditación institucional (n=568) el

área de participación y clima institucional obtiene un 60% de

aprobación, respecto de un 17% de rechazo (el porcentaje

restante representa la opción neutra no sabe/no contesta).

El aspecto mejor valorado por los estudiantes son la variedad

de agrupaciones sociales, culturales y deportivas a que ac-

ceden al pertenecer a la Universidad, lo que es considerado

un factor muy relevante, dado que estas instancias son com-

prendidas como espacios complementarios de la formación


regular de los estudiantes, con foco en una dimensión más integral del aprendizaje. A pesar que el polo negativo de las respuestas no supera el 21%, los aspectos que aparecen como más relevantes para los estudiantes se relacionan a la

necesidad de contar con mayores opciones para dar a cono-cer su opinión y el respaldo para el desarrollo de iniciativas estudiantiles extra-académicas, lo que entrega luces para el fortalecimiento de una línea de proyectos internos.

La UC Temuco destaca por:

Muy en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo

0% 20% 40% 60% 80% 100%

10% 22%

18% 39% 31%

25%

23%

21%

11% 23% 37%

11% 25% 33%Los mecanismos de consulta para obtener la opinión

del estudiantado

Los convenios de intercambio estudiantil con

instituciones nacionales o extranjeras

Las instancias de participación que tienen los

estudiantes

La variedad de agrupaciones sociales, musicales,

religiosas, deportivas, entre otras

La difusión via web a la comunidad de los reglamentos

que regulan la vida universitaria

La construcción de una identidad propia como

estudiantes de esa casa de estudios

El respaldo para el desarrollo de actividades extra-académicas

10% 21%

6% 23%

5% 42% 36%

4% 12%

6% 12% 33%6% 25%

7% 12% 22% 36%

5% 14% 22% 38%

La UC Temuco destaca por:

Muy en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo

0% 20% 40% 60% 80% 100%

13% 24%

23%

23%

23%

23%

15% 41%La acogida y recibimiento que da a sus nuevos

estudiantes

La diversidad y dinamismo del ambiente universitario

que se genera al interior del campus

La disponibilidad de información sobre créditos y becas

de la Universidad

La facilidad de sistemas de información y gestión de

documentos ofi ciales, destinados a trámites internos

El Servicio de Salud Universitaria

Las instancias para el desarrollo integral de sus estudiantes

Las oportunidades que otorga para que sus estudiantes lleven

a cabo actividades y proyectos

3% 36%

30%

8% 20% 34%

10%

32%

39%

5% 26% 37%

6%

3% 7% 19% 40%

11% 21% 35%

11% 9% 24%

4% 9% 25%

9%


La evaluación de la experiencia universitaria por parte de los estudiantes se expresa en términos globales con una incli-nación hacia el polo positivo (63% de aprobación contra un

15% de rechazo). En esta área se incluyen consultas sobre la experiencia de los estudiantes respecto de sus campus, servicios, información disponible, etc.



Resulta importante destacar que los aspectos mejor valora-dos se relacionan al dinamismo y diversidad del ambiente universitario, junto con la acogida que reciben los estudian-tes en su primer año. Ello indica que el desarrollo estudiantil ocurre en un contexto de respecto y valoración de la diversi-dad que ha sido promovida como parte de la identidad de la Universidad Católica de Temuco.

Respecto de la acreditación anterior, la Universidad es ca-paz de demostrar resultados concretos en áreas que resultan esenciales desde una visión extendida de la formación de profesionales, que incluye la nivelación, el acompañamien-to y el tránsito hacia el egreso. Los esfuerzos por nivelar los défi cit de entrada han resultado pertinentes y efectivos, aún cuando en el área de Ciencias Básicas resulta necesa-rio generar nuevas innovaciones y estudios para incrementar

la efectividad de la nivelación. Sobre este último punto es importante destacar la adjudicación en 2013 de un Plan de Mejoramiento de Programa con el Ministerio de Educación, que busca innovar con uso de tecnologías de última genera-ción en la transformación de cursos de ciencias básicas para lograr aprendizaje efectivo de los estudiantes.

En el caso de programa de egresados se ha generado un modelo de gestión que ha conectado a la Universidad con los requerimientos y preocupaciones del mundo del trabajo, entregando capacidades a los estudiantes y manteniendo canales permanentes de comunicación. Asimismo, ha gene-rado información sobre empleabilidad oportuna y pertinente para fortalecer la acreditación de los programas académicos. Lo anterior no obsta a la necesidad de crecer y consolidar esta área de desarrollo en el trabajo de las Facultades.

RESULTADOS DEL PROCESO DE FORMACIÓN

A lo largo de los años y en forma paralela a los procesos de planifi cación estratégica de la Universidad, se ha instalado pro-gresivamente una cultura de gestión con base en la obtención de resultados. Ello ha implicado, que las unidades académicas han tenido que desarrollar planes estratégicos y operativos para el mejoramiento de los rendimientos académicos de los estudiantes, así como el refuerzo en indicadores de producción científi ca y vinculación con el entorno.

Esta dinámica de gestión del desempeño institucional se ha visto fuertemente reforzada por la política pública en educa-ción superior y el modelo de asignación de recursos con base en el logro de desempeños institucionales en áreas de interés público. Tal es el caso de los Convenios de Desempeño que ha establecido el MINEDUC con las instituciones de Educación Superior, de los cuales la Universidad Católica de Temuco ha adjudicado tres.

Los indicadores de docencia forman parte de los compromisos institucionales asumidos en el marco de su planifi cación institu-cional, que se orienta a generar procesos académicos de cali-dad y al mejoramiento permanente de su actividad formativa. Asimismo, estos compromisos se asocian a mantener sus es-tándares de acreditación y -al mismo tiempo- su mejoramiento representa el objetivo principal de las iniciativas de innovación académica desarrolladas por la Universidad en el marco de sus

Convenios de Desempeño, los que son permanentemente mo-nitoreadas por el Ministerio.

Nivelación académica

Los procesos de nivelación académica son desarrollados en un trabajo en conjunto entre el Centro de Recursos para el Apren-dizaje y las propias carreras, sobre la base de las mediciones iniciales en las área de competencias y conocimientos básicos aplicadas al ingresar los estudiantes de primer año en el mes de marzo. Los estudiantes que reprueban estos test son consi-derados estudiantes focalizados y es con ellos con quienes se desarrollan los trabajos de apoyo. Con posterioridad se aplican dos mediciones adicionales, una en el mes de junio de cada año y otra en el mes de octubre. La idea de realizar los re-test se orienta a reconocer los avances en nivelación en los estudiantes focalizados.

En el siguiente cuadro se muestran los resultados de los estu-diantes focalizados en la medición del mes de octubre de 2013 para la cohorte de ingreso 2013. Estos resultados incorporan en forma acumulada a los aprobados en el mes de junio, pues se entiende que los aprobados de junio y octubre lo hacen luego de un proceso de nivelación y por lo tanto permite medir el desempeño de ese proceso.


DESEMPEÑO EN NIVELACIÓN EN PRUEBAS DE MATEMÁTICAS, COMPRENSIÓN Y

PRODUCCIÓN DE TEXTOS OCTUBRE DE 2013

COMPRENSIÓN PRODUCCIÓN MATEMÁTICAS

FACULTADES APROB. REPROB. % APROB. REPROB. % APROB. REPROB. %

ARTES Y HUMANIDADES 21 3 88% 26 1 96%

CIENCIAS DE LA SALUD 73 16 82% 77 27 74% 121 71 63%

CIENCIAS JURÍDICAS 23 22 51% 29 16 64%

CIENCIAS SOCIALES 47 15 76% 38 17 69% 23 11 68%

EDUCACIÓN 78 68 53% 57 49 54% 6 20 23%

INGENIERÍA 89 71 56% 78 98 44% 99 205 33%

RECURSOS NATURALES 48 17 74% 39 18 68% 48 47 51%

TOTAL/INDICADOR PROCESOS 379 212 64% 344 226 60% 297 354 46%

TOTAL FOCALIZADOS 591 570 651

INDICADOR DE DESEMPEÑO 56%

Fuente: Centro de Recursos para el Aprendizaje. Dirección General Estudiantil

Los resultados indican que las unidades académicas que ob-tienen una mayor efectividad en sus procesos de nivelación son la Escuela de Ciencias de la Salud y la Facultad de Artes y Humanidades. La primera, con una aprobación de 82% en las pruebas de comprensión lectora, 74% en producción de texto y 63% en prueba de matemáticas. En el caso de la Fa-cultad de Artes con 88% en comprensión lectora y un 96% en producción de textos.

La unidades con menores rendimientos en nivelación en las pruebas de comprensión lectora son la Facultad de Ciencias Jurídicas con un 51% , Facultad de Educación con un 53% y la Facultad de Ingeniería con un 56%. En el caso de las pruebas de producción de texto las unidades con menor ren-dimiento son la Facultad de Ingeniería (44%) y la Facultad de

Educación (54%). Finalmente, en el caso de las pruebas de matemáticas, los menores rendimientos se dan en la Facul-tad de Educación con un 23% y de Ingeniería con un 33%. En general, los niveles de aprobación en comprensión lectora y producción de texto superan el 60%, en tanto la aprobación en la prueba de conocimientos básicos en matemáticas es de 46%.

Al analizar las mediciones respecto de los compromisos asu-midos con el Ministerio en el caso del CD en Armonización Curricular se evidencia el cumplimiento por parte de la Uni-versidad, al superar la línea de base y alcanzar las metas es-tablecidas en la negociación.

INDICADOR DE DESEMPEÑO UC TEMUCO - METAS Y RESULTADOS OBTENIDOS EN NIVELACIÓN

FACULTAD/ESCUELA LÍNEA BASE 2012

PORCENTAJE DE

DESEMPEÑO LOGRADO

2013

LÍNEA BASE 2012

(UC TEMUCO)

META 2013 (UC

TEMUCO)

NIVELACIÓN FINAL

2013 (UC TEMUCO)

Artes y Humanidades 59,2% 92%

49,9% 55% 56%

Ciencias de la Salud 55,9% 70%

Ciencias Jurídicas 54,2% 58%

Ciencias Sociales 51,3% 72%

Educación 51,7% 51%

Ingeniería 37,5% 42%

Recursos Naturales 38,2% 62%

Fuente: Centro de Recursos para el Aprendizaje. Dirección General Estudiantil


Retención de primer año

En cuando a la retención de primer año, que mide la canti-dad de alumnos regulares al 30 de abril que se mantienen regulares al año siguiente a la misma fecha, se aprecia un leve incremento entre el año 2011 y el 2013. Este incremen-to de 3 puntos porcentuales ha signifi cado importantes es-fuerzos institucionales, considerando la mayor composición estudiantil perteneciente a los tres primeros quintiles socioe-conómicos.

En el periodo analizado (2011-2013) las Facultades que han incrementado su desempeño en este indicador son: Facul-tad de Ciencias Sociales de 64 a 83%; Facultad de Recursos Naturales de 77 a 85%; Facultad de Educación de 77 a 83%; y Facultad de Ingeniería de 78 a 81%. Aquellas que han dis-minuido son: Escuela de Ciencias de la Salud de 93 a 92%; la Facultad de Artes y Humanidades de 66 a 63%; Facultad de Ciencias Jurídicas 83 a 81%. En general la magnitud de las variaciones positivas son mayores que las negativas.

Al analizar los resultados de la retención de primer año en forma comparada con las Universidades del CRUCH, a par-tir de los datos de cálculo del Fondo Basal de Desempeño que compara los años 2010, 2011 y 2012, se puede observar que la Universidad logra un desempeño similar al promedio

RETENCIÓN PRIMER AÑO FACULTADES UC TEMUCO 2011-2013


UC Temuco

2011 2012 2013

ESCUELA

SALUD

FACULTAD

AAHH

FACULTAD

CCJJ

FACULTAD

CCSS

FACULTAD DE

RRNN

FACULTAD

EDUCACIÓN

FACULTAD

INGENIERÍA

FACULTAD

TÉCNICA

VICERRECTORÍA

ACADÉMICA

79%80%

82%

93% 92%

66%61% 63%

83%

91%

81%

64%

74%

83%

77%79%

85%

77%

81%83%

78%74%

81% 79%76%

del CRUCH (80%) con excepción del año 2012 en que la UC Temuco estuvo 4 puntos porcentuales por debajo. Como se indicó anteriormente, en el año 2013 la Universidad obtuvo 82% de retención alcanzando el valor promedio.


2010

100%

80%

60%

40%

20%

0%2011 2012

UC Temuco CRUCH

2010

50%

40%

30%

20%

10%

0%2011 2012

60%

70%

2010

50%

40%

30%

20%

10%

0%2011 2012

60%

70%

80%

90%

COMPARACIÓN RETENCIÓN DE PRIMER AÑO UC TEMUCO

CON PROMEDIO CRUCH. AÑOS 2010-2012

Fuente: Ministerio de Educación 2013.

En el caso de la retención de tercer año, la UC Temuco estu-vo los años 2010 y 2011 por sobre el promedio del CRUCH con un 68% versus un 64% en 2010 y un 70% versus un 66% en el año 2011. No obstante, en el 2012 se registra una variación negativa de tres puntos respecto del promedio.

COMPARACIÓN RETENCIÓN DE TERCER AÑO UC TEMUCO

CON PROMEDIO CRUCH. AÑOS 2010-2012


El que este efecto se haya producido para el año 2012, que representa la retención de la cohorte de ingreso 2011, se puede deber al alto ausentismo derivado del movimiento es-tudiantil, que implicó un paro de más de un mes en la Univer-sidad y que siendo alumnos más vulnerables que el prome-dio, ante el riesgo de perder un año optan por retirarse de la Universidad. En cualquier caso, alcanzar estos resultados en estudiantes de las características de quienes ingresan a la UC Temuco constituye un importante desafío que la Universidad ha asumido con responsabilidad.

COMPARACIÓN MATRÍCULA QUINTILES 1, 2 Y 3 UC TEMUCO

Y PROMEDIO CRUCH. AÑOS 2010-2012


Aprobación de primer año

La aprobación de primer año se calcula al comparar los cré-ditos aprobados respecto de los créditos cursados por estu-diantes de la cohorte de ingreso a primer año. Los datos de aprobación han presentado una variación positiva a nivel ins-titucional, pasando de 74 a 78% entre el periodo 2011-2013.

UC Temuco CRUCH

UC Temuco CRUCH


TITULACIÓN OPORTUNA 2010-2014 POR FACULTAD UC TEMUCO

2011 2012 2013

FACULTAD CCSS ESCUELA

SALUD

FACULTAD

AAHH

FACULTAD

CCJJ

FACULTAD

DE RRNN

FACULTAD

EDUCACIÓN

FACULTAD

INGENIERÍA

FACULTAD

TÉCNICA

UC TEMUCO

68% 68%

78%

86%88%

80%

71%

84%

80%82%

76%

63%

69%

73%

84%

80%84%

67%62%

84%

74% 75%

78%

64%


Las unidades académicas que han presentado la mayor varia-ción positiva en el periodo son: la Facultad de Ciencias So-ciales de 68 a 78%; la Facultad de Recursos Naturales de 63 a 73%. Por su parte, las unidades que han mostrado la mayor variación negativa son: la Facultad de Ciencias Jurídicas, con una disminución entre 80 a 76% en el periodo; y la Facultad de Ingeniería con una variación entre 67 y 64%.

Indicadores de titulación

La tasa de titulación total por cohorte para las carreras de 10 semestres de duración fl uctúa entre 40% y 50%, conside-rando las cohortes 2005, 2006, 2007 y 2008. En el caso de la cohorte 2009, por ser más reciente presenta una titulación total de 23,1%, la que se ajustará a valores cercanos al de los años anteriores una vez transcurrido los años que permitan la titulación de los alumnos rezagados académicamente.

TASA DE TITULACIÓN TOTAL PARA CARRERAS DE 10, 8 Y 6

SEMESTRES. COHORTES 2005-2009

DURACIÓN NOMINAL 2005 2006 2007 2008 2009

Carreras de 6 semestres 35,7 38,5 40,9 60 63,6

Carreras de 8 semestres 57,6 56,4 57,8 48,6 46,4

Carreras de 10 semestres 47,9 52,6 44,9 42,8 23,1


En relación al tiempo de titulación, que expresa la duración promedio en semestres de las carreras de 10 semestres de duración nominal de la Universidad, los datos muestran una disminución progresiva aunque en una pendiente muy sua-ve. Entre el año 2008 y el 2013 se ha logrado una disminución de un semestre en los tiempos de titulación en estas carre-ras. Modifi car estos indicadores resulta un proceso de largo plazo, en que las iniciativas deben tener un mayor tiempo de evaluación en términos de su efectividad.

TIEMPO DE TITULACIÓN EN SEMESTRES PARA CARRERAS DE

10 SEMESTRES 2008-2013

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Tiempo promedio

titulación13,67 12,95 12,84 12,94 12,57 12,56


La titulación oportuna es entendida como el número de estu-diantes que culminan su formación en n+1 años por sobre el total de estudiantes titulados en un año académico, siendo n la duración nominal de su carrera. Este indicador ha mos-trado incremento de 4 puntos porcentuales entre los años 2010 y 2014 alcanzando actualmente una titulación oportuna de 33%.


TITULACIÓN OPORTUNA 2010-2014 POR FACULTAD UC TEMUCO


FACULTAD

DE ARTES Y

HUMANIDADES

FACULTAD

DE CIENCIAS

JURIDICAS

FACULTAD DE

CIENCIAS SOCIALES

FACULTAD DE

EDUCACIÓN

FACULTAD DE

INGENIERÍA

FACULTAD DE

RECURSOS

NATURALES

UC TEMUCO GRAND TOTAL0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Datos Max of 2010 Datos Max of 2011 Datos Max of 2012 Datos Max of 2014

Las Facultades han mostrado un comportamiento disímil res-pecto de la evolución de este indicador. A modo de ejemplo, mientr as la Facultad de Ciencias Jurídicas ha mostrado una importante caída después de un periodo de recuperación, pasando de 12% en 2010 a 4% en 2014; las Facultades de Ar-tes y Humanidades, Ingeniería, Ciencias Sociales, Educación muestran un mejoramiento promedio de 5 puntos porcen-tuales en el mismo periodo.

Empleabilidad oportuna y pertinente

A partir de la instalación del programa de egresados y em-pleabilidad en el año 2011 se han reforzado las bases de datos institucionales para el seguimiento de las trayectorias laborales de los egresados y para recabar información acerca de su empleabilidad. A partir de este trabajo, en el marco

del Convenio de Desempeño en Armonización Curricular se ha establecido en forma permanente la medición de los da-tos de empleabilidad oportuna (ingreso laboral previo a los 6 meses de egreso) y empleabilidad pertinente (egresado cuyo primer trabajo tiene una estrecha relación con la profesión que estudió en la UC Temuco). Además, se ha disgregado esta información a nivel de facultades y carreras para el esta-blecimiento de acciones y el seguimiento de su efectividad.

Los datos permiten apreciar que la Universidad presenta más de un 80% de egresados empleados antes de los 6 meses de egreso de sus carreras. El mayor porcentaje de titulados con empleabilidad oportuna pertenece a la Facultad de Educa-ción con un 98%. Le sigue la Facultad de Ingeniería y Recur-sos Naturales, ambas con un 83%.

UC TEMUCO

ARTES Y HUMANIDADES

CS. SOCIALES

CS. JURÍDICAS

EDUCACIÓN

INGENIERÍA

RECURSOS NATURALES

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% Empleabilidad Oportuna de Egresados

PORCENTAJE EMPLEABILIDAD OPORTUNA DE EGRESADOS UC TEMUCO 2012

Fuente: Programa de egresados y empleabilidad UC Temuco


En el caso de la empleabilidad pertinente, se aprecia que el 74% de los egresados de la Universidad ingresa al mun-do laboral a un trabajo estrechamente relacionado con su formación de pregrado. Las Facultades con el mayor nivel

de empleabilidad pertinente son Ciencias Jurídicas (100%) Educación (92%), Ciencias Sociales (73%) y Recursos Natura-les (54,2%)

PORCENTAJE EMPLEABILIDAD PERTINENTE EGRESADOS UC TEMUCO 2012

Fuente: Programa de egresados y empleabilidad UC Temuco

UC TEMUCO

ARTES Y HUMANIDADES

CS. SOCIALES

CS. JURÍDICAS

EDUCACIÓN

INGENIERÍA

RECURSOS NATURALES

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% Empleabilidad Pertinente de Egresados

Equidad y calidad

La Universidad ha tomado decisiones para favorecer el ingreso de estudiantes con buenos desempeños académicos en educa-ción media, por sobre los rendimientos en la prueba de selec-ción PSU. Entre estas decisiones destacan:

1. Ponderación de 40% al factor ranking y 10% a NEM en los puntajes de ingreso en sus carreras.

2. Creación de los programas Propedéutico, Escuela de Talentos Pedagógicos y Escuela de Talentos Técnicos, que se basan en promover el ingreso de estudiantes que alcanzan un rendimiento destacable en enseñanza me-dia respecto de generaciones anteriores de sus propios establecimiento y que muestran interés en estudiar en la Universidad, sin considerar el puntaje obtenido en la PSU.

3. Participación en el Programa de Acceso y Acompaña-miento Efectivo, en el marco de las iniciativas ministeria-les para apoyar a estudiantes

Para evaluar estas decisiones la Universidad monitorea los indi-cadores de docencia para estudiantes pertenecientes a los quin-

tiles más desfavorecidos, los estudiantes de ingreso a los pro-gramas de inclusión, así como para estudiantes de ascendencia indígena, de modo de contar con datos sobre su desempeño.

En el capítulo de admisión y matrícula se evidencia que los es-tudiantes ranqueados mantienen una diferencia positiva en su rendimiento académico medido en el promedio ponderado res-pecto de los estudiantes sin ranking, sin importar el quintil al que pertenecen. Inclusive los estudiantes ranqueados de quintil 1 demuestran mejor desempeño que estudiantes no ranqueados de quintil 5. De igual forma, los estudiantes ranqueados presen-tan un indicador de retención de primer año superior en cuatro puntos porcentuales respecto de los estudiantes sin ranking.

El proyecto Fondo de Fortalecimiento Universitario UCT1299 compromete una serie de acciones institucionales orientadas a fortalecer las capacidades institucionales en gestión pedagó-gica, infraestructura y equipamiento para la formación de estu-diantes provenientes de entornos sociales vulnerables y acadé-micamente desfavorecidos, comprometiendo indicadores de desempeño en estudiantes pertenecientes a los dos primeros quintiles. En el siguiente cuadro se presentan estos indicadores, dejando en evidencia que los resultados alcanzados han supera-do las metas comprometidas.


INDICADORES DE RETENCIÓN DE PRIMER AÑO Y APROBACIÓN Q1 Y Q2 UC TEMUCO

INDICADORES

NOMBRE INDICADOR

2012 2013

META

VALOR EFECTIVO

(NUMERADOR/

DENOMINADOR)

META

VALOR EFECTIVO

(NUMERADOR/

DENOMINADOR)

LOGRADO (SI/NO/

PARCIALMENTE

LOGRADO)

Retención de primer año de

estudiantes de quintil 1 y 2

79,6%

Cohorte

2011

80% (780/974) 83,8%

Cohorte

2012

Cohorte 2013:

84,2%

(1027/1219)

SI

Aprobación de asignaturas de

estudiantes quintil 1 y 2

79,2%

Cohorte

2012

86,2%

Cohorte 2010 Q1 y

Q2: 659

15.641 cursos

aprobados/ 18.145

cursos totales

80,25%

Cohorte 2013

Cohorte 2013

79,9%

(9.263/11.588)

NO

Fuente: Dirección General de Gestión Institucional.

Finalmente, en cuanto a los indicadores de docencia, los datos institucionales muestran que los estudiantes mapuche alcanzan una mayor titulación oportuna que el promedio de los estudiantes regulares de la Universidad, pues mientras para los estudiantes mapuche este valor alcanza los 37,1% el valor promedio es de 33%. Asimismo la retención de tercer año de estos estudiantes es 62% frente a un promedio de 59%. El único indicador que se presenta menor que el resto de los estudiantes es la retención de primer año con un 77% frente al 82% institucional.

Los datos anteriores son obtenidos al cruzar las bases de da-tos de la encuesta de admisión con las bases institucionales regulares. Este ejercicio debe ser desarrollado permanen-temente mediante consultas, pero no contamos institucio-nalmente con un sistema de medición y seguimiento de los indicadores de este grupo de estudiantes.


Los resultados del proceso de formación en la Universidad se expresan en una serie de dimensiones a lo largo de la trayectoria formativa de los estudiantes, que va desde el acceso, la nivelación, la progresión académica, el egreso y la empleabilidad. Esta mirada completa a la formación y el establecimiento de mediciones y metas en cada una de ellas constituye una fortaleza importante en la gestión académica de la institución.

La Universidad ha demostrado buenos resultados en sus pro-cesos de nivelación, fundamentalmente en el ámbito de las competencias básicas de comprensión y producción de tex-to, pero aún muestra rezagos en el ámbito de la nivelación en ciencias básicas, particularmente en matemáticas. En tér-minos de la progresión académica (retención y aprobación) se aprecia un mejoramiento gradual en los últimos años a nivel institucional, aún cuando los indicadores actuales sitúan a la Universidad en los valores medios de las universidades integrantes del CRUCH.

Los resultados del proceso de formación son incorporados en la planifi cación de las Facultades y en el seguimiento que se desarrolla a los indicadores comprometidos en los Conve-nios de Desempeño Institucional. Lo anterior ha implicado un refuerzo a la cultura de evaluación de las unidades acadé-micas y el posicionamiento de los indicadores de desempe-ño en la conducción académica de las Facultades.

De manera consistente con los propósitos y decisiones insti-tucionales en el ámbito de la docencia, se ha puesto especial cuidado en monitorear en rendimiento de los estudiantes incorporados por los programas de acceso inclusivo y de aquellos que pertenecen a los tres primeros quintiles, cons-tatando que los procesos de acompañamiento han resultado efectivos en el mejoramiento de su rendimiento académico.


CONCLUSIONES ÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO

Los propósitos institucionales en el área de docencia se orientan a la formación amplísima de profesionales, con un enfoque innovador, centrado en el aprendizaje del estu-diante y con capacidades institucionales para atender a una población estudiantil proveniente de entornos socialmente vulnerables. Existe consenso en torno a estos propósitos y visión de la formación, que orientan en forma coherente las decisiones institucionales asociadas al modelo de formación, los programas de acceso inclusivo, la incorporación del ran-king en la ponderación de ingreso, la capacitación en proce-sos de innovación docente, las inversiones en recursos para el desarrollo de la docencia, etc.

La Universidad ha concretado en sus acciones académicas el sello Católico institucional, que reconoce como propia la opción preferencial por los desfavorecidos. Ello se expresa de manera prominente en la implementación de una serie de programas de acceso y acompañamiento para estudiantes con talento académico provenientes de contextos desaven-tajados, que le han valido un posicionamiento a nivel nacio-nal en temáticas de inclusión, calidad y equidad. Estos pro-gramas se nutren del inventario de experiencias y prácticas desarrolladas en la Universidad en la trayectoria de trabajo con una población estudiantil de alta vulnerabilidad.

Mención especial amerita el desarrollo que ha tenido el pro-grama Propedéutico UC Temuco, vigente en la institución desde el año 2011. Este programa se ha consolidado como una de las más importantes iniciativas institucionales que buscan la integración y la generación de oportunidades para los jóvenes estudiantes de la Araucanía. En los casi cuatro años de operación ha logrado cubrir las 32 comunas de La Araucanía y ha establecido convenios con 11 municipios, lo que le ha valido en convertirse en el propedéutico más gran-de de Chile.

A partir de la experiencia alcanzada en estos años de trabajo con el propedéutico y la implementación exitosa del progra-ma Beca de Nivelación Académica, la Universidad Católica de Temuco fue seleccionada como una de las cinco universi-dades del país a cargo de la implementación de la iniciativa piloto “Programa de Acompañamiento y Acceso Efectivo” (PACE). Este programa busca asegurar acceso efectivo por

medio de la preparación, acceso, nivelación, permanencia y titulación de estudiantes de sectores vulnerables, que inicia el 2014 con alumnos de 3º medio. La UC Temuco concentra el 51% de los liceos a nivel nacional que forman parte del piloto, y el 48% del total de los estudiantes de tercero medio que participarán de esta iniciativa, constituyéndose en el pi-loto de mayor cobertura entre los cinco existentes.

Estas políticas de inclusión, equidad y acompañamiento, así como las innovaciones curriculares y los procesos de nivela-ción especializados que se han implementado en la institu-ción, requieren fortalecer un perfi l docente que promueva y potencie con la fuerza necesaria la capacidad y competen-cias para trabajar con estudiantes provenientes de entornos vulnerables.

Ligado a lo anterior, se evidencia que los programas de ni-velación y de acompañamiento implementados por la Uni-versidad para la atención de sus estudiantes de primer ciclo han presentado buenos resultados en el área de las compe-tencias básicas de comprensión y producción de textos. No obstante, en el ámbito de las ciencias básicas los resultados son limitados, aún cuando se han desarrollado apoyos foca-lizados en cursos con alta reprobación en estas áreas. Los esfuerzos en innovación académica para potenciar el ren-dimiento de los estudiantes en cursos disciplinarios se han vuelto un foco en el trabajo de las Comunidades de Apren-dizaje implementadas por las Facultades con asesoramiento del CeDID.

El modelo educativo de la Universidad responde con clari-dad a su misión y objetivos institucionales, así como a las condiciones particulares de los estudiantes y a las demandas del entorno. Se ha implementado en forma progresiva en las distintas facultades y ha implicado la renovación del 100% de los itinerarios formativos, siguiendo las defi niciones SCT-Chi-le, siendo actualmente la Universidad Católica de Temuco una de las pocas Universidades del país que cuenta con la totalidad de sus currículos adaptados a esta norma.

Asimismo, la Universidad ha avanzado en la articulación de los distintos niveles de formación, estructurando su actual oferta desde el nivel técnico hasta el postgrado en créditos


SCT e incorporando pilotos de articulación entre niveles. Actualmente se trabaja en la implementación de un marco de cualifi caciones, en el contexto del CD de Armonización Curricular, a partir del cual se defi nirán a nivel de detalle las exigencias y competencias por cada ciclo, lo que permitirá dar concreción a esta aspiración institucional.

En la evaluación institucional respecto del cumplimiento de los objetivos del PDI, se aprecia que la ausencia de un meca-nismo que incluya el reconocimiento de aprendizajes previos ha difi cultado la implementación del continuo educativo en los términos establecidos en el Plan de desarrollo institucio-nal. La puesta en marcha de pilotos de articulación entre el Bachillerato y el nivel técnico con carreras profesionales está dando luces para avanzar más rápidamente en este sistema.

En el marco de la evaluación y seguimiento curricular, han existido avances en la implementación de evaluaciones inte-gradas de ciclos de formación en algunas Facultades, cons-tituyendo experiencias relevantes para evaluar y escalar. No obstante, se aprecia la necesidad de implementar un sistema de información para el seguimiento curricular, que posibilite la revisión sistemática al término de cada ciclo formativo y provea la información necesaria para la toma oportuna de decisiones de apoyo académico. Actualmente, el seguimien-to de los itinerarios formativos está enfocado en verifi car su ajuste con los perfi les de egreso académico-profesional de-clarados.

El Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia (CeDID) ha realizado una labor de refuerzo permanente a los proce-sos de innovación, generando competencias en los acadé-micos para implementar las nuevas estrategias pedagógicas asociadas al modelo educativo institucional e implemen-tando comunidades de aprendizaje, con la participación de colectivos docentes, ayudantes y asesores para generar in-novaciones colegiadas en contextos disciplinares. Asimismo, consistente con la necesidad de reforzar el mejoramiento de los indicadores de docencia sin perder la calidad del trabajo docente, se crea la Dirección de Gestión y Evaluación de la Docencia (DGED). En el marco de su gestión se perfecciona el modelo de evaluaciaón docente en 360º y se ejecuta un piloto en el que participan 27 académicos, 1.000 estudiantes, 8 decanos,102 docentes pares y109 directores de carrera.

Entre los desafíos asociados a la implementación de las in-novaciones en docencia, uno de los más importantes es que los sistemas de evaluación de la docencia y medición del lo-gro de resultados de aprendizaje requieren ser fortalecidos

para responder a la naturaleza y complejidad del modelo de formación institucional. En este sentido, resulta necesario di-versifi car y precisar los mecanismos de evaluación de los per-fi les de egreso y mejorar los espacios de retroalimentación al docente y a los estudiantes.

Otro aspecto relevante entre los desafíos institucionales es que la implementación tecnológica en las aulas ha avanzado en forma más acelerada que los procesos de capacitación y actualización de los docentes en el uso de metodologías innovadoras y la integración de TICs en los procesos de en-señanza aprendizaje. Ello ha implicado la existencia de capa-cidades tecnológicas ociosas y una brecha en las oportuni-dades de aprendizaje de algunos estudiantes en el marco de estas innovaciones.

Para hacer frente a este desafío, un elemento destacable es la adjudicación de siete Convenios de Desempeño media-nos (Planes de Mejoramiento de Programa) por parte del MECESUP, que han permitido incorporar alrededor de 1.000 millones de pesos para el desarrollo de innovaciones do-centes con impacto en el mejoramiento de los aprendizajes. Los proyectos abordan diversos ámbitos, que tomados en su conjunto constituyen un esfuerzo complementario en torno a: la integración de tecnologías en aula; la innovación en el área de ciencia, tecnología y matemáticas; la articulación con los niveles técnico-profesional; el reforzamiento académico en estudiantes indígenas; entre otros.

En el marco del fortalecimiento del sello institucional, duran-te el periodo se creó la Dirección de Formación Humanista Cristiana, con el propósito de generar, promover y colaborar en la implementación de políticas, estrategias, proyectos y actividades que contribuyan a plasmar, en la docencia, los principios orientadores de la fi losofía institucional, en parti-cular las competencias genéricas de Actuación Ética y Valo-ración y respeto por la diversidad. Asimismo, se le ha otor-gado un fuerte impulso al área de Aprendizaje Servicio en la formación de nuestros alumnos, sistematizando las experien-cias y estableciendo alianzas de colaboración con la Universi-dad Javeriana de Colombia y la Red Nacional de Aprendizaje Servicio.

En las jornadas de evaluación surgió como conclusión que se aprecia una tensión entre las características del actual mode-lo de formación de la Universidad, que implica una mayor de-dicación a procesos de retroalimentación de las competen-cias alcanzadas por los estudiantes, y las exigencias mínimas en docencia, investigación, extensión y gestión establecidas


por tipo de planta y categoría en los reglamentos aprobados por el H. Consejo Superior de la Universidad. La percepción entre los académicos es que los tiempos de dedicación que requiere la docencia actuarían en detrimento del desarrollo de las demás funciones académicas, y/o de la propia docen-cia.

La institución cuenta con políticas, normativas y procedi-mientos para regular la creación, desarrollo y seguimiento de su oferta académica de pregrado, en consideración a los lineamientos del Plan de Desarrollo Institucional. Durante los últimos años se ha realizado un trabajo coordinado entre la Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos y la Dirección General de Gestión Insti-tucional, para llevar ante el Honorable Consejo Superior pro-puestas basadas en análisis y estudios académicos, estudios de la oferta nacional y regional, de la pertinencia regional, de las capacidades institucionales vigentes y de la sustentabili-dad fi nanciera de sus proyectos.

Durante los últimos años se ha producido una disminución paulatina en las postulaciones efectivas a la Universidad, las que son consistentes con una baja general en las postulacio-nes en el sistema. No obstante, la mayor parte de las carreras han logrado completar sus vacantes. Aquellas que presen-tan difi cultades en la matrícula han debido generar un plan de sustentabilidad desde sus Facultades, con apoyo de la Vicerrectoría Académica, incluyendo acciones de efi ciencia docente, difusión de carreras y articulación con postgrado, lo que ha sido mandatado y monitoreado por el H. Consejo Superior.

El Plan de Desarrollo Institucional considera un objetivo es-tratégico especialmente dedicado a los estudiantes, con én-fasis en el fortalecimiento de la experiencia Universitaria, la provisión de soportes académicos y sociales para favorecer su permanencia y la facilitación de su transición al mundo del trabajo.

Entre las diversas gestiones que se han desarrollado destaca la construcción de las salas de estar para estudiantes para cada uno de los campus de la Universidad, con un volumen total de 521 m2 construidos, que ha permitido a los alum-nos contar con espacios protegidos para el esparcimiento o estudio. Constituye una satisfacción verifi car el uso efectivo

y cuidado de estos espacios por parte de los estudiantes, pues representa el cumplimiento de una aspiración sentida y necesaria.

En cuanto a los apoyos académicos, el Centro de Recursos para el Aprendizaje (CRA) dispone de profesionales califi ca-dos e instrumentos idóneos para las mediciones y nivelacio-nes necesarias para que los estudiantes puedan enfrentar las exigencias de su formación. Las actuales gestiones institucio-nales se orientan potenciar aún más esta instancia, para ase-gurar no solo el ingreso, sino ya la permanencia y titulación de los estudiantes.

El actual CD de Armomización Curricular ha puesto un foco relevante en los estudiantes, concentrando algunos de sus desempeños comprometidos en temáticas como la movili-dad nacional e internacional, formación a nivel de diplomado en inglés, espacios nocturnos para estudio, entre otros. Entre el 2013 y mediados del 2014 la Universidad ha posibilitado la movilidad estudiantil a 53 estudiantes en universidades de España, Brasil, Francia, por nombrar algunas. Asimismo, en el mismo periodo ha recibido a 44 estudiantes de universida-des internacionales. En el mismo marco, se ha incentivado el desarrollo de los elencos universitarios como parte del com-promiso institucional por brindar espacios para la integración y el desarrollo integral. Actualmente hay 9 agrupaciones am-paradas bajo la Dirección de Extensión, considerando que esta Dirección tiene programas que pueden aportar a su desarrollo.

Un avance signifi cativo ha experimentado el Programa de Servicio Sociocomunitario, que contempla la instalación de la estrategia de Aprendizaje Servicio (AS) en los planes de estudio. Entre el año 2013 y mediados del 2014 más de 900 estudiantes han realizado actividades de Aprendizaje Servi-cio en los planes de estudio de las 12 carreras que han incor-porado esta modalidad de manera estable.

Por las características socioeconómicas de los estudiantes, los esfuerzos en gestionar recursos ministeriales para el apo-yo en el pago de arancel, matrícula y mantención resultan prioritarios. En el año 2013 las ayudas del Estado -tales como becas y créditos- superaron los 11 mil millones de pesos, siendo 2 mil millones superior a lo gestionado en 2011.

ÁREA DEINVESTIGACIÓN

CAPÍTULO V


CAPÍTULO VÁREA DE INVESTIGACIÓN

PROPÓSITOS Y MARCO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN

El quehacer científi co en la Universidad Católica de Temu-co, defi nido en el Plan de Desarrollo Institucional (PDI 2010-2020), se enmarca en el compromiso institucional de desa-rrollar la investigación, generando conocimientos científi cos y técnicos con miras a resolver los problemas y necesidades regionales, entrelazando la ciencia, la cultura y la fe. Del mis-mo modo, los principios orientadores del sello institucional exigen que la producción intelectual en la Universidad se ordene hacia la contribución al progreso de todos los miem-bros de la sociedad.

En virtud de lo anterior, las directrices para la tarea investi-gativa se orientan a incentivar las actividades científi co-tec-nológicas de mayor relevancia para mejorar los niveles de desarrollo económico y social de la Macro Zona Sur del país y contribuir, a su vez, en la modernización y adecuación de las estructuras productivas de La Araucanía, considerando las características del contexto regional y la complejidad de los procesos de construcción de conocimiento afectos a con-diciones tales como la diversidad cultural y los ritmos de la transferencia tecnológica.

Al tenor de lo expuesto, las defi niciones institucionales so-bre el desarrollo de la investigación enfatizan la investigación aplicada, en cuanto a las características, tipo de proyectos, formas de operación y fuentes de fi nanciamiento. Es por esto que la UC Temuco ha mantenido un proceso constante de formalización y regulación de la investigación, defi niendo propósitos y áreas prioritarias51.

51 Defi nición de Áreas Prioritarias de Investigación y Estrategias de De-sarrollo, 2008. Ver Anexo II.

En esta perspectiva, los proyectos de investigación que se han realizado en la UC Temuco han sido desarrollados en función de su capacidad para generar respuestas efi caces y viables a los problemas y necesidades que ha experimentado la región en los últimos años, en el marco de las siguientes áreas prioritarias: (a) educación en contextos de vulnerabili-dad e interculturalidad, (b) energías renovables, (c) medioam-biente, (d) interculturalidad y (e) producción alimentaria. Los resultados de la política de priorización implementada, con el correr de los años, han generado un aumento continuo en el número publicaciones indexadas a revistas de alto nivel científi co y, a su vez, ha posibilitado la adjudicación y ejecu-ción de numerosos proyectos de investigación aplicada con impacto regional y nacional, incrementando los fondos desti-nados al desarrollo y perfeccionamiento académico.

En efecto, el sostenido desarrollo de la investigación en la UC Temuco, iniciado el año 1991, ha permitido que la función de investigación muestre al año 2013 un incremento conside-rable en sus indicadores e impacto. Los avances y resultados han sido fruto del diseño de políticas y mecanismos de in-centivos y de una estructura de apoyo a los investigadores, los cuales han permitido transformar la actividad de investi-gación en una labor trascendente en el quehacer académico de la Universidad.

En los últimos años, se han desarrollado diversos estudios de investigación aplicada con impacto tecnológico y medioam-biental, principalmente en materia de energías renovables y producción alimentaria, destacando el otorgamiento de una patente y 9 solicitudes, más dos inscripciones de marcas y el desarrollo de empaquetamientos tecnológicos transferibles, que refl ejan la productividad de la plataforma institucional


de investigación. Lo anterior, ha permitido estrechar víncu-los con los mayores sectores productivos de la Macrozona Sur, mediante la entrega de tecnologías y asesorías técnicas. Cabe señalar que, en esta materia, la UC Temuco fue parte fundamental del Plan de Descontaminación Atmosférica de Temuco y Padre Las Casas, contribuyendo de esta forma con soluciones concretas a problemáticas de la comunidad que

permiten mejorar la calidad de vida de las personas de la Región de La Araucanía.

Con todo, se presenta una revisión de las políticas y meca-nismos institucionales del área de investigación, los recursos institucionales dispuestos para su desarrollo, los resultados obtenidos y los desafíos pendientes.

EVOLUCIÓN Y DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN EN LA UC TEMUCO

El desarrollo de las actividades de investigación en la UC Temuco pueden enmarcarse en tres períodos claramente defi nidos: (a) Período Fundacional (1992-1999), caracteriza-do por la instalación formal de la función de investigación; (b) Período de Crecimiento (2000-2004), determinado por la implementación de un conjunto de normativas que sientan las bases para el crecimiento de esta función académica; y (c) Período de Desarrollo (2005-hasta la fecha), en el que la investigación alcanza un rol sustantivo como función de la Universidad, y en que se busca focalizar la producción de co-nocimiento en áreas prioritarias de investigación.

El período fundacional comienza con la creación de la Di-rección de Investigación en la Universidad en el año 1992, apenas un año después de obtenida su autonomía, dejan-do de ser sede de la Pontifi cia Universidad Católica de Chile (PUC). Durante este período gran parte de la arquitectura de funcionamiento institucional y los mecanismos de gestión y regulación fueron heredados de la PUC. Al poco tiempo se instalaron mecanismos institucionales que darían forma y contenido a la investigación en la UC Temuco. Las principales características de este período son:

• La investigación se desarrolla sobre la base de la de-fi nición inicial de áreas institucionalmente priorizadas (Educación; Cultura y Sociedad Mapuche; y Medioam-biente y Recursos Naturales), permitiéndole ello con-centrar recursos y gestionar desde una plataforma ini-cial las capacidades productivas de la institución.

• Se realizan reformas institucionales de primera gene-ración para incorporar progresivamente el desarro-

llo de la investigación en la cultura académica de la Universidad (carrera académica; perfeccionamiento; incentivos).

• El foco de la gestión institucional es la promoción y formación de capacidades académicas, aun cuando los recursos implicados en ello son incipientes.

• Los resultados obtenidos en la generación de produc-tos de investigación durante el período se traducen en 8 proyectos FONDECYT y 7 publicaciones ISI/SciE-LO.

La etapa de crecimiento enfatiza el desarrollo de la investiga-ción eminentemente aplicada, enfocada en brindar soluciones a los problemas de la región, rasgo que se mantendrá para el siguiente período de gestión de la UC Temuco. Durante esta fase, se enfatiza el fortalecimiento de las capacidades de ges-tión institucional para el apoyo a la investigación y un incre-mento en la utilización de indicadores para medir su impacto.

Este período se caracteriza por:

• El reconocimiento de la Universidad como institución sustantivamente dedicada a la docencia, en la que la investigación ocupa un lugar más acotado, con una orientación aplicada, regional y complementaria de las actividades de docencia.

• El incremento de capacidades, recursos y mecanis-mos para la gestión, promoción y evaluación de la investigación, mediante indicadores de medición de las actividades y productos de investigación.


• La importante inversión fi nanciera de la UC Temuco destinada a crear, por una parte, el Fondo de Incen-tivo a la Productividad en Investigación y, por otra, la Unidad de Proyectos con la contratación de profesio-nales dedicados a asesorar, apoyar y pre-evaluar el trabajo de los investigadores.

• La institucionalización del desarrollo anual de las Jor-nadas de Investigación, que permitieron un mayor realce a las actividades académicas en esta área y un incremento de las interacciones y vínculos con otras instituciones.

Como resultado de los esfuerzos comprometidos durante este período, se ejecutan 13 proyectos CONICYT; se publi-can 31 artículos ISI/SciELO y 16 artículos indexados; y son fi nanciados 30 proyectos internos.

La actual y tercera fase en el desarrollo de la investigación, comienza en el año 2005 con énfasis en la investigación apli-cada y priorizada en aquellas áreas en las que la Universidad cuenta con capacidades internas y que constituyen un aporte a la solución de problemáticas regionales. Con el inicio del Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 se establece un nuevo modelo de gestión, que le otorga a la Dirección de In-vestigación el carácter de Dirección General de Investigación (DGI), generando estándares y apoyando la labor de las Fa-cultades y Escuelas, participando de las más altas instancias de decisión en la UC Temuco. Se integra a la Dirección Ge-neral de Investigación el área de Postgrado en el año 2008, con el propósito de desarrollar programas de postgrados académicos directamente vinculados con las temáticas prio-rizadas institucionalmente. En consecuencia, se conforma así la Dirección General de Investigación y Postgrado (DGIP).

Particularmente, durante este período la Universidad:

• Organiza la investigación en: Núcleos en el ámbito institucional, Programas en las facultades y Proyectos a nivel de los académicos.

• Crea cuatro Núcleos de Investigación: Núcleo de Es-tudios Ambientales, Núcleo de Producción Alimenta-ria, Núcleo de Estudios Interétnicos e Interculturales y Núcleo de Energías Renovables.

• Promulga, en el año 2005, el Reglamento de Propie-dad de Resultados52 orientado a defi nir la titularidad

52 Ver Decreto de Rectoría 47/05. Ver anexo II.2.

y establecer los mecanismos para la protección de re-sultados de investigación en la Universidad.

• Formaliza, en el año 2013, la creación de la Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento (OTL), con el fi n de potenciar y difundir la relación de la acti-vidad de investigación con el entorno social, facilitan-do la transferencia y el emprendimiento asociado a los resultados de investigación.

• Establece una nueva reglamentación para la asigna-ción del Fondo de Incentivo a la Productividad Aca-démica en Investigación (FIPAI) con el fi n de incre-mentar los niveles de productividad.

• Incremento sostenido en la contratación de doctores jóvenes, lo cual ha impactado positivamente en el nú-mero de postulaciones a proyectos y en el número de publicaciones científi cas.

• Adjudicación de los Convenios de Desempeño de Ar-monización Curricular, Formación Inicial de Profesores y Educación Superior Regional, los cuales aportan re-cursos destinados a implementar medidas institucio-nales transformadoras en docencia e investigación.

• A partir del año 2012, la Vicerrectoría Académica co-mienza a implementar los Convenios de Desempeño Individual, tanto para las nuevas contrataciones de académicos, como para la dotación de planta existen-te. En dichos acuerdos se estipulan compromisos de productividad científi ca y benefi cios a los cuales los académicos pueden acceder, tales como reducción de horas de docencia y apoyos especializados.

A partir de la aplicación de las políticas y mecanismos institu-cionales para la promoción y desarrollo de la investigación, la universidad exhibe los siguientes resultados generales:

• La planta académica con grado de doctor se incre-mentó en un 70% entre los años 2009 y 2013 y la planta con grado de magíster lo hizo en un 41% en el mismo periodo. Ello representa un incremento en las capacidades institucionales para el fortalecimiento de la actividad de investigación.

• Durante el periodo 2009-2013 las publicaciones anua-les indizadas en ISI se incrementaron en un 111%; las publicaciones SciELO lo hicieron en 77% y las Scopus en 100%.


• En el periodo 2010 a 2013 la Universidad ha publicado 237 ISI y 172 SciELO, cifras muy superiores respecto del periodo 2005 a 2009, en que las publicaciones ISI ascendieron a 107 y las SciELO a 172. Cabe destacar que este último fue el periodo analizado en el proce-so de acreditación anterior.

• El presupuesto destinado al apoyo y soporte a la in-vestigación se incrementó en cuatro veces entre el año 2009 y el 2013. Actualmente este monto supera los MM$516.

• La Universidad ha logrado un promedio de apalanca-miento de recursos por vía de adjudicación de pro-yectos superior a los $MM2.000, que ha permitido realizar inversiones en equipamiento, profesionales y difusión de la actividad científi ca de la institución.

• Transcurridos cuatros años desde la implementación de las áreas prioritarias, más de un tercio de la pro-

ducción científi ca (publicaciones) se concentra en los académicos pertenecientes a los núcleos.

• La Universidad demuestra efi ciencia y productividad en las actividades de investigación. A modo de ejem-plo, al comparar la producción entre universidades según los aportes ministeriales que reciben (AFD) la UC Temuco ocupa el tercer lugar en uso efi ciente de recursos por publicación.

• La infraestructura que cobija la actividad científi ca se traduce actualmente en 91 laboratorios de investiga-ción y docencia, los cuales incluyen una superfi cie de más de 6.167 m2 construidos

• El desarrollo de la función de investigación en la Uni-versidad ha posibilitado la aprobación por parte del Honorable Consejo Superior del diseño y la imple-mentación de dos programas de doctorados para el año 2015.

POLÍTICAS INSTITUCIONALES PARA LA INVESTIGACIÓN

Políticas generales

El Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2010-2020 integra los propósitos, los contenidos y las modalidades que orien-tan el quehacer de nuestra universidad. En el ámbito particu-lar de la investigación, el plan refi ere a la decisión estratégica de producir investigación con alto impacto regional y al obje-tivo estratégico de “desarrollar producción intelectual, crea-ción artística e investigación aplicada de impacto regional que: i) responda a las necesidades y problemáticas del con-texto socio-productivo; ii) posicionen a la Universidad a nivel nacional; y iii) permitan acreditar el área de investigación”.53

Por su parte, las disposiciones generales, a las cuales se ads-cribe el área de investigación, se encuentran establecidas en

53 Plan de Desarrollo Institucional. Universidad Católica de Temuco. No-viembre de 2010. Ver anexo I.3.

Reglamento del Académico de la UC Temuco, como mar-co político normativo fundamental. En él se establece que para adscribirse a cualquiera de las categorías académicas (Titular, Asociado, Asistente e Instructor) es requisito efectuar actividades de investigación, en distintos niveles y alcances. Del mismo modo, el citado reglamento establece que “Los académicos/as tienen derecho a la producción intelectual y la enseñanza de las disciplinas que correspondan a la Unidad a la cual se encuentran adscritos, sin otras limitaciones que las impuestas por la moral cristiana, la legislación vigente, las normas de convivencia universitaria y las de orden académi-co y administrativo que establezcan los Reglamentos de la Universidad”. Así también se establece en la planta adjunta, la calidad de Investigador adjunto, destinado a la contrata-ción de académicos que prioritariamente desarrollen la fun-ción de investigación en los núcleos de investigación.

Los académicos, de acuerdo con su categoría, deben sus-cribir un Compromiso Anual de Actividades, el cual debe


estar de acuerdo con la programación de su unidad acadé-mica. En este compromiso se establece la forma en que se distribuyen sus tareas de investigación, docencia, vínculo y extensión y la dedicación horaria a cada una de ellas. Del mismo modo, dispone la entrega de un informe fi nal sobre las actividades realizadas, al Director de la unidad y Decano respectivo, para contrastar los compromisos adquiridos y las tareas y productos obtenidos.

Complementan este encuadre normativo, los reglamentos de Categorización y Evaluación del Desempeño Acadé-mico, en los cuales se establece con precisión las rúbricas y procedimientos que armonizan y hacen efectiva la política general, en cuanto al desarrollo de la carrera académica al interior de la UC Temuco.

En particular destaca la norma que permite que los académi-cos opten por la opción docencia o la opción investigación, ajustando con ello las rúbricas de evaluación y los productos esperados de cada académico. Con ello, los académicos que opten por el área de investigación, cuentan con un porcen-taje de horas adicionales destinadas a la actividad de investi-gación, liberadas de otras actividades de docencia. De igual manera, los académicos de la Universidad pueden adscribir Convenios de Desempeño individuales y colectivos, por los cuales se asume el compromiso de incrementar signifi cativa-mente su productividad científi ca o intelectual, razón por la cual se reducen las horas de actividades de docencia. La im-plementación de Convenios de Desempeño constituye una situación de carácter excepcional, en base a productividad académica demostrada, previa propuesta e informe de la Di-rección General de Investigación y Postgrado y del Decana-to respectivo. De este modo, se resguarda que esta función sustantiva genere los productos y dé respuestas al sentido y estrategia institucional, en los distintos niveles y ámbitos de la actividad académica.

Estas políticas de regulación y promoción de las actividades académicas, constituyen el marco para el desarrollo de las distintas funciones institucionales, entre ellas, la investiga-ción. En la evolución de estas políticas en el tiempo se ha

mantenido una preocupación constante por regular e incen-tivar el desarrollo de la investigación en todas la unidades académicas e instancias destinadas al desarrollo de la pro-ducción intelectual y su implementación –como se verá más adelante- ha servido al incremento de la producción acadé-mica en los estándares exigidos por el Sistema Nacional de Ciencias y Tecnología.

Normativas y procedimientos

Desde el período fundacional de desarrollo de la investiga-ción a nivel institucional (1992-1999) se ha mantenido un pro-ceso constante de formalización y regulación de la investiga-ción y el desarrollo científi co, implementando una serie de políticas e instrumentos para el fomento y desarrollo de las actividades de investigación, que le han permitido contar en la actualidad con resultados concretos en el mejoramiento de indicadores de productividad.

El marco normativo que estructura el quehacer científi co de la UC Temuco, se constituye en base a la promulgación de Decretos emanados desde Rectoría, Resoluciones Genera-les emitidas por Vicerrectoría Académica y Resoluciones in-ternas de la misma DGIP. Este conjunto de normas han de direccionar las acciones de investigación, establecidas en el Plan de Desarrollo Institucional (2010-2020), en torno a la priorización de la investigación aplicada con impacto regio-nal, al aumento de la productividad científi co-académica, al fortalecimiento de los grupos en líneas de investigación científi ca y al desarrollo de proyectos de innovación y trans-ferencia tecnológica.

En este sentido, los decretos y resoluciones que se detallan a continuación refl ejan principalmente disposiciones genera-les en torno a la carrera académica, categorización y califi ca-ción académica, al incentivo a la productividad y normativas relativas al desarrollo de proyectos y a las áreas prioritarias de investigación, entre otros.


INSTRUMENTOS VIGENTES PARA LA REGULACIÓN DE LA ACTIVIDAD DE INVESTIGACIÓN

AÑO INSTRUMENTO MATERIA

2014 Decreto Rectoría 15/2014 Promulga el traspaso de Ediciones UC Temuco a Vicerrectoría de Extensión y RR.II.

2014 Resolución VRA 41/14 Establece criterios para la asignación de incentivos en docencia e investigación. Deroga DGA 20/08

2014 Decreto Rectoría 5/14 Deroga Decretos de Rectoría 59/00 y 30/02 sobre Fondo de Incentivo a la Productividad Académica.

2014 Decreto Rectoría 2/14 Normas y procedimientos para presentación de proyectos científi cos, tecnológicos y de desarrollo, asis-

tencias técnicas y servicios profesionales. Deroga DGA 25/09 y 11/10

2013 Resolución VRA 45/13 Regulariza las calidades de planta adjunta de académicos.

2013 Decreto Rectoría 93/13 Formaliza la creación de la Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento.

2013 Decreto Rectoría 44/13 Reglamenta los procedimientos para el funcionamiento de los Núcleos de Investigación. Deroga VRA

9/11.

2012 Decreto Rectoría 118/12 Reglamento de evaluación del desempeño académico. Deroga DR 106/2012

2012 Decreto Rectoría 108/12 Aprueba Reglamento de Evaluación del Desempeño de las Plantas Académicas Permanente y Adjunta

y las Tablas de Requisitos Mínimos de Desempeño Académicos en Planta permanente opción Docencia

e Investigación. Deroga DR 15/10.

2011 Resolución DGIP 01/11 Defi ne indicadores de productividad para académicos para la opción investigación.

2011 Resolución DGA 05/11 Bases del concurso núcleo de investigación en Energías Renovables.

2010 Decreto Rectoría 164/2010 Crea Núcleo de Investigación en Energías Renovables.

2010 Decreto Rectoría 163/2010 Reglamento General de Postgrado.

2010 Decreto Rectoría 145/2010 Crea la Vicerrectoría Académica UC Temuco

2010 Decreto Rectoría 143/10 Aprueba el PDI 2010-2020.

2010 Decreto Rectoría 29/10 Presentación y ejecución de proyectos. Deroga DR 39/01

2009 Resolución DGA 26/09 Establece Reglamento Ediciones Universidad Católica de Temuco.

2005 Decreto Rectoría 47/05 Reglamento de Propiedad de Resultados.

Fuente: Datos obtenidos a partir de Secretaría General UC Temuco.

A contar del año 2001 (Decreto de Rectoría 39/01) se han im-plementado iniciativas que formalizan la presentación y eje-cución de proyectos de investigación científi ca tecnológi-ca en la UC Temuco. La actual reglamentación (Resolución de VRA 41/14) prioriza los proyectos de ciencia básica e I+D prioritarios considerados en el Reglamento de Evaluación de Desempeño Académico (Decreto de Rectoría 118/2012) y de aquellas propuestas que impliquen asesoría profesional a ni-vel público y privado (Resolución de VRA 2/14). En cuanto a la postulación de iniciativas, se establece que la DGIP es la unidad que apoya la formulación, velando por la pertinencia disciplinaria y por el cumplimiento de las respectivas bases y normativas institucionales. En lo que respecta a la operativi-dad de los proyectos, se cautela la pertinencia disciplinaria y su vinculación al plan estratégico de la Facultad que repre-senta.

El proceso de categorización y califi cación académica, defi nido en la Reglamentación Académica de la UC Temu-

co (Decreto de Rectoría 106/12), promueve la formación y el perfeccionamiento de un cuerpo académico de alto nivel, re-conociendo los logros alcanzados en los ámbitos de la ges-tión, docencia, vinculación e investigación. La categorización defi ne distintos indicadores de productividad para quienes opten por la opción docencia o por la opción investigación. En cuanto a la opción investigación, se establecen requisi-tos mínimos anuales relacionados con las publicaciones y proyectos denominados prioritarios, como también de otros indicadores que contribuyen a fortalecer la investigación dis-ciplinaria, desarrollar la carrera académica y mejorar el po-sicionamiento y visibilidad institucional. Específi camente, se ponderan como mínimos (a) las publicaciones ISI, SciELO o de corriente principal reconocidas por CONICYT, (b) la par-ticipación en proyectos prioritarios (FONDECYT, FONDEF, MILENIO, FONDAP, ANILLOS e Innova-Chile I+D+i) y (c) pa-tentes con fi liación UC Temuco. Además, se ponderan otros productos científi cos relevantes para la institución.


Desde el año 2000, mediante el Decreto de Rectoría 59/00, se establecen criterios para quienes postulen al Fondo de Incentivo a la Productividad Académica en Investigación (FIPAI), reconociendo y/o estimulando económicamente a quienes logren publicaciones con indexación ISI o SciELO. A partir de ese año y hasta la fecha, debido al aumento de la productividad académica en investigación y a los nuevos estándares de medición a nivel nacional, se han establecido nuevos criterios para la asignación de incentivos (Resolución VRA 41/14) que comprenden: (a) estímulos por artículos ISI; Scopus y SciELO y para libros o capítulos de libros de fi liación institucional; (b) estímulos para proyectos de investigación; la Universidad reconoce con incentivo económico a los grupos de investigadores que adjudiquen proyectos fi nanciados por las líneas FONDECYT, MILENIO, FONDEF, FONDAP-ANI-LLOS e Innova-Chile, los cuales contemplen a la UC Temuco en calidad de responsable o asociada; (c) estímulos econó-micos por patentes de invención otorgadas con fi liación UC Temuco y registro nacional o internacional. Adicionalmente, anualmente se destaca honorífi camente (d) el premio a la excelencia en investigación para aquellos investigadores de mayor productividad científi ca de la Universidad.

Con el propósito de desarrollar las áreas prioritarias de in-vestigación con una lógica de contextualización, focalización e impacto, a partir del año 2010 se han creado los núcleos de investigación dependientes de la DGIP. Su creación se concreta mediante el Decreto de Rectoría 2/10 y el convenio suscrito con el Ministerio de Educación a través de la adjudi-cación del proyecto MECESUP UCT0804. Los procedimien-tos para el funcionamiento de los Núcleos, establecidos en el Decreto de Rectoría 44/13, determinan la dependencia, las exigencias y la dedicación de los académicos que la inte-gran, como así también la organización, sus responsabilida-des, evaluación y funcionamiento.

Debido al aumento signifi cativo del desarrollo de proyectos de investigación –desde el año 2005- se promulga el Regla-mento de Propiedad de Resultados (Decreto de Rectoría 47/05) con el propósito de defi nir la titularidad y establecer los mecanismos para la protección de la propiedad intelec-tual de resultados de investigación en la Universidad.

En el año 2013, como hito del proyecto adjudicado “Forta-lecimiento de Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licen-

ciamiento”54 y ante la necesidad de vincular la actividad de investigación de la Universidad con el sector empresarial, Centros de Investigación y organismos del Estado, se forma-liza la creación de la Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento (OTL) de la UC Temuco (Decreto 93/13), unidad dependiente de la Dirección de Gestión de la Innova-ción y Transferencia Tecnológica.

La OTL es responsable de gestionar y transferir los activos de propiedad intelectual (PI), desarrollados por los investigado-res de la Universidad, como también de potenciar y difundir la relación de la actividad de investigación con el entorno social, facilitando la transferencia y el emprendimiento aso-ciado a los resultados de investigación. Desde su formaliza-ción, la OTL ha implementado procesos dentro de las nor-mas nacionales e internacionales de gestión de la propiedad intelectual y la transferencia de tecnología para proteger los resultados derivados de las investigaciones realizadas al in-terior de la UC Temuco y garantizar su impacto en el medio local.


Las políticas y estrategias institucionales implementadas para el reforzamiento de la producción en investigación han resultado efectivas, permitiendo instalar capacidades de in-vestigación con impacto regional en las unidades priorizadas para ello y en el mejoramiento progresivo de los indicadores de productividad. Esto es así, incluso siendo la institución perteneciente al CRUCH que recibe los menores aportes fi nancieros directos del Estado (AFD) entre las 25 institucio-nes, por lo que cuenta con menores fondos para destinar al desarrollo de la Investigación.

Naturalmente, en un escenario dinámico y cambiante, propio de la naturaleza del desarrollo y evolución del conocimiento científi co, se considera pertinente reevaluar las políticas y estrategias institucionales vigentes en el área de la investi-gación, con el fi n de reforzar las áreas prioritarias existentes y explorar nuevos campos de investigación.

54 Proyecto adjudicado en conjunto a la Universidad del Bío-Bío. Ver anexo IV.3.


ÁREAS PRIORITARIAS DE INVESTIGACIÓN

En el Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020, se señala como decisión estratégica la “Priorización de la investigación con impacto regional y la acreditación del área”. De modo que, a partir de dicha decisión, se establece el compromiso de priorizar la investigación aplicada con impacto regional, orientada a los procesos de generación de valor económico y social de La Araucanía y la Macrozona Sur, lo cual implica concentrar las capacidades académicas y los recursos institu-cionales en investigación de alta productividad en las temá-ticas: (a) educación en contextos de vulnerabilidad e inter-culturalidad, (b) energías renovables, (c) medioambiente, (d) interculturalidad y (e) producción alimentaria. Para el alcance de los objetivos planteados por la institución, la Dirección General de Investigación y Postgrado organiza la investiga-ción en: Núcleos en el ámbito institucional, Programas en las Facultades y Proyectos a nivel de los académicos.

Esta iniciativa, creada en el marco del Decreto 02/10 de Rec-toría, consolida el convenio suscrito entre el Ministerio de Educación y la UC Temuco para el desarrollo del proyecto MECESUP UCT0804 denominado “Fortalecimiento de las capacidades científi cas y del postgrado a través del desarro-llo de núcleos de investigación en las áreas prioritarias de la Universidad Católica de Temuco”, ejecutado durante el período comprendido entre el 14 de octubre de 2009 y el 14 de octubre de 2013. El proyecto se focalizó en la incorpora-ción de capital humano avanzado y en la especialización del capital humano existente, con miras a potenciar y desarrollar equipos de trabajo interdisciplinarios que incrementasen la productividad científi ca y el desarrollo de los programas de postgrado.

Los Núcleos de Investigación se conformaron mediante un sistema de concurso interno, en el cual se seleccionaron los investigadores provenientes de la planta académica, contra-tándose además investigadores con exclusividad para esta función. Los Núcleos de Investigación suscriben un convenio

de desempeño con la DGIP, que contempla un Plan Operati-vo bi-anual para el desarrollo de metas y resultados. Especí-fi camente, la creación de los núcleos de investigación, se es-tablece a través de los Decretos de Rectoría 2/2010, para los casos de los Núcleos de Estudios Ambientales (NEA), Pro-ducción Alimentaria (NIPA) y Estudios Interétnicos e Intercul-turales (NEII), mientras que, la creación del Núcleo de Ener-gías Renovables (NER) se establece en el Decreto 164/2010. Por su parte, la operatoria de los núcleos es defi nida a través del Reglamento de Núcleos: Decreto Rectoría 44/201355, los Planes Estratégicos defi nidos por cada núcleo y sus Planes de Desarrollo bianuales (Convenios de Desempeño) asocia-dos (núcleos NEA, NEII y NIPA exclusivamente). Es impor-tante indicar que a estos núcleos, se suma el adjudicado en la Iniciativa Científi ca Milenio en funcionamiento desde el año 2008 hasta octubre de 2014, el cual se ha presentado a la convocatoria nacional para conformar un Instituto, que al cierre de este informe espera el resultado de postulación. Este núcleo ha abordado los temas de educación y territorio en contexto indígena, temas de primera prioridad en el con-texto regional.

Desde sus inicios en el año 2010, los Núcleos de Investiga-ción -adscritos a la Dirección General de Investigación y Post-grado- han presentado como principales objetivos el fortale-cer el desarrollo de la investigación científi ca de excelencia, desarrollar el postgrado académico, articular la investigación con la docencia de pregrado y establecer redes académicas nacionales e internacionales que favorezcan el diálogo cien-tífi co interdisciplinario en la UC Temuco.

55 Deroga la Resolución VRA 9/2011que reglamentaba el funcionamien-to de los Núcleos. Ver anexo II.5.


NÚCLEOS DE INVESTIGACIÓN

NÚCLEO LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN INVESTIGADORES TOTALES INVESTIGADORES CONTRATADOS

Núcleo de Estudios Interétnicos e Interculturales Eje pedagógico lingüístico y fi losófi co

antropológico.

9 académicos de planta y 1

investigador adjunto.

1 (2011).

Núcleo de Estudios Ambientales • Eco-hidrología y calidad de aguas.

• Manejo de la biodiversidad en la

Macrozona Sur.

• Geo-ecología aplicada a la planifi -

cación territorial.


investigadores adjuntos.

2 (2011 – 2013)

Núcleo de Producción Alimentaria • Nutrición Animal

• Reproducción Animal.

• Salud Animal.

• Producción Vegetal


investigadores adjuntos.

1 (2010); 2 (2012); 1 (2013)

Núcleo de Energías Renovables • Biocombustibles.

• Calidad Ambiental


adjunto.

1 (2013)

Fuente: Datos institucionales obtenidos de DGIP UC Temuco.

Actualmente, más de un tercio de la producción científi ca se

concentra en académicos pertenecientes a los núcleos de

investigación, priorizados por la Universidad, lo que refl eja

que su implementación ha sido una estrategia adecuada.

Asimismo, los académicos expresan su valoración respecto

a la conformación de los núcleos. En la encuesta aplicada

durante la jornada de evaluación del área de investigación en

la que participaron 70 investigadores y directivos, el 60% de

los encuestados reconoce que ha resultado una estrategia

positiva para fortalecer la investigación.

La institucionalización de los núcleos debe ser reforzada, por lo que resulta necesario avanzar en una mayor sinergia entre los académicos pertenecientes a los núcleos y los de las Facultades en el marco del fortalecimiento de sus líneas de investigación y para una mayor conexión de los procesos de investigación de los núcleos con la formación de pre y postgrado.56

56 Enmarcadas en el proyecto MECESUP UCT0804. Ver anexo IV.3.


ESTRUCTURA ORGANIZACIONALY RECURSOS DE APOYO A LA INVESTIGACIÓN

Dirección General de Investigación y Posgrado

La Dirección General de Investigación y Postgrado es la uni-dad responsable de liderar la gestión de la investigación científi ca, la innovación, la producción intelectual, la creación artística y el postgrado. En fi delidad a lo anterior, su trabajo está orientado a:

Proponer políticas de estímulo a la productividad científi ca.

• Asegurar y apoyar la calidad de los proyectos de in-vestigación y publicaciones científi cas.

• Monitorear y articular el trabajo de los Núcleos de In-vestigación.

• Generar las condiciones para la acreditación del área.

• Desarrollo y apoyo al Postgrado

• Estímulo y apoyo a la innovación, transferencia tecno-lógica y protección intelectual.

Dirección General de

Investigación y Postgrado

Secretaría

Comite Asesor de

Investigación

Dirección Gestión de

Investigación

Dirección

Transferencia

Dirección Gestión de

Postgrado

Gestión AT

y apoyo

contable

Unidad de

Proyectos

Núcleos de

Investigación

OTLUnidad de

Postgrado

Comite Asesor de

Postgrado

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO


Dirección de Gestión de Investigación y sus unidades

La Dirección de Gestión de Investigación se establece como la dirección responsable de asegurar el logro de los objetivos estratégicos de la DGIP, orientados a fomentar y apoyar la formulación de proyectos, asegurar la correcta for-malización, ejecución y cierre de los proyectos adjudicados, fortalecer la consolidación de los núcleos de investigación, gestionar y mantener actualizada la información de produc-ción intelectual de la UC Temuco y, a su vez, apoyar la gestión administrativa y contable de las asistencias técnicas. Por otro lado, esta unidad apoya la producción y visibilidad de obras artísticas, artículos científi cos, revistas científi cas y libros.

El Comité Asesor de Investigación constituye el organismo consultivo colegiado conformado por representantes de to-das las Facultades de la Universidad. Su misión consiste en generar un espacio de análisis y recomendación sobre políti-cas, instrumentos, reglamentos y decisiones estratégicas en torno a la investigación en la institución.

La Unidad de Gestión de Asistencias Técnicas y Apoyo Contable es la unidad de apoyo a la comunidad académica en la postulación, formalización y cierre exitoso de asisten-cias técnicas y proyectos de difusión y transferencia tecno-lógica. Conjuntamente realiza actividades de seguimiento y control de este tipo de propuestas.

La Unidad de Proyectos es la unidad a cargo del apoyo a la comunidad académica en la asesoría, formulación, ejecución y cierre exitoso de proyectos de investigación, desarrollo e innovación relevantes para la Universidad. Conjuntamente esta unidad desarrolla actividades de apoyo y seguimiento y control de proyectos FONDECYT, FONDEF y CORFO I+D. Por otra parte, se registran y analizan estadísticas institucio-nales de la actividad de investigación y se estimula y apoya en la preparación y publicación de papers derivados de la actividad de investigación.

El Comité de Ética de la Investigación. Este Comité fue creado en 2008 a través del Decreto de Rectoría 21/08. Ac-tualmente es convocado y coordinado por VRA y tutelado por el Centro de Ética y Responsabilidad Social Juan Pablo II del Instituto de Estudios Teológicos y trabaja en coordina-ción con la DGIP. El Comité constituye el organismo encar-gado de validar éticamente los proyectos de investigación postulados y ejecutados en la Universidad (Ver Decreto de

Rectoría 05/14). De modo que, el Comité de Ética de la In-vestigación, cumple las funciones de:

• Velar por el cumplimiento de los estándares éticos nacionales e internacionales de los proyectos de in-vestigación de la UC Temuco, emitiendo los informes de validación ética pertinentes sobre los proyectos o trabajos de investigación solicitados por la DGIP.

• Emitir informes de validación ética sobre los proyec-tos de investigación solicitados por otras universida-des, otras instituciones u organizaciones.

• Asesorar a la DGIP en el cumplimiento de buenas prácticas de investigación, acordes con los estánda-res y lineamientos éticos de la institución.

• Mantener actualizadas, según los estándares naciona-les e internacionales, las normas éticas y de bioseguri-dad vigentes en la UC Temuco.

• Elaborar y mantener vigentes protocolos de valida-ción y seguimiento de las investigaciones de la UC Temuco.

• Emitir informes de validación de proyectos y auditoría de cierre de investigaciones.

Con todo, el Comité tiene como fi nalidad la evaluación, va-lidación y seguimiento de los proyectos de investigación de la UC Temuco, según requerimiento de la DGIP, respecto al cumplimiento de los estándares éticos nacionales e interna-cionales, que surgen en la investigación con seres vivos.

Los Núcleos de Investigación, que constituyen entidades que concentran capacidades académicas y recursos institu-cionales para la investigación de alta productividad, los cua-les dependen administrativa y fi nancieramente de la DGIP.

Dirección de Transferencia Tecnológica y sus unidades

La Dirección de Transferencia Tecnológica tiene por misión el apoyo a la comunidad académica para la formulación, so-licitudes y gestión de iniciativas de propiedad intelectual, patentamiento, transferencia tecnológica, licenciamiento y el desarrollo de emprendimiento de base tecnológica. Con-juntamente, esta Dirección desarrolla estrategias de vincula-ción con el medio productivo u otros actores que permitan el traspaso de conocimiento y la generación de negocios y/o


emprendimientos a partir de desarrollos provenientes de la actividad de I+D de la UC Temuco.

La Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento. Se establece como unidad responsable de desarrollar acti-vidades para la gestión de la transferencia tecnológica y li-cenciamiento de los productos derivados de la actividad de I+D desarrollada en la Universidad. Esta unidad cumple ac-tividades de prospección en el medio productivo regional y nacional, identifi cando demandas relacionadas con las áreas de investigación en la UC Temuco. A través de lo anterior, vincula los requerimientos a la actividad de investigación de-sarrollada en las distintas unidades académicas y núcleos de investigación.

Los gestores tecnológicos son el vínculo activo entre los in-vestigadores y la OTL. Los gestores cumplen actividades de prospección de nuevas líneas de investigación desarrolladas al interior de la UC Temuco y en el medio productivo regio-nal y nacional, identifi cando demandas relacionadas con las áreas de investigación en la UC Temuco. A través de lo ante-rior, vincula los requerimientos a la actividad de investigación desarrollada en las distintas unidades académicas y núcleos de investigación, identifi cando en forma temprana potencia-les tecnologías de aplicación comercial.

La Unidad de Asesoría Jurídica se encarga del apoyo en revisión, redacción y corrección de documentos vinculados a nuevas solicitudes y/o iniciativas de propiedad intelectual, patentamiento, licenciamiento y transferencia tecnológica. Esta unidad también tiene un representante en la red de ges-tores tecnológicos nacional, desarrollada al amparo de la red de Ofi cinas de Transferencias Tecnológicas y Licenciamientos vinculadas a las universidades del país.

Dirección de Gestión dePosgrado y sus unidades

La Dirección de Gestión de Postgrado es responsable del apoyo a la formulación de nuevos programas de postgrado y fortalecimiento de la calidad de ellos con fi nes de acredi-tación. Se responsabiliza, además, de la gestión académica, la administración curricular y fi nanciera de los diferentes pro-gramas en desarrollo.

La Unidad de Posgrado es la encargada del apoyo a la eje-cución de las tareas vinculadas a la gestión del postgrado, normativas institucionales, creación de nuevos programas,

apoyar el proceso de autoevaluación para la acreditación,

supervisar la ejecución presupuestaria de los programas de

postgrado y resguardar la calidad académica de los dife-

rentes programas de Postgrado de la UC Temuco. Paralela-

mente, realiza la gestión administrativa de apoyo editorial a

las revistas científi cas de la UC Temuco.

El Comité Asesor de Postgrado constituye el organismo

consultivo colegiado conformado por representantes de las

distintas Facultades de la Universidad. Tiene por misión ge-

nerar un espacio de análisis y recomendación sobre políticas,

instrumentos, reglamentos y decisiones estratégicas en tor-

no al postgrado en la institución.


Esta estructura organizacional para el desarrollo de la investi-

gación ha resultado funcional a los requerimientos académi-

cos de los investigadores y ha permitido el despegue de la

producción científi ca, que ha caracterizado el actual periodo

de desarrollo de la investigación en la Universidad. La ins-

titucionalidad vigente ha permitido crear un marco norma-

tivo y procedimientos institucionales que han despertado y

transformado el quehacer investigativo como una actividad

signifi cativa al interior de la universidad. Asimismo, la insta-

lación de los Comité Asesores en cada una de las áreas de

gestión de la Dirección General de Investigación y Posgrado,

han servido como mecanismos para el aseguramiento de la

calidad y consistencia de las políticas e instrumentos aplica-

dos al desarrollo de la investigación y el postgrado.

No obstante lo anterior, creadas las condiciones que con-

fi guran un nuevo estadio de desarrollo en el área de la in-

vestigación, se abre la necesidad de ampliar y fortalecer

la estructura organizacional para responder a las crecien-

tes demandas y desafíos del desarrollo del proyecto acadé-

mico institucional. Ello ha sido detectado en las jornadas y

claustros de los equipos de investigación, así como en las

instancias de evaluación asociadas al actual proceso de acre-

ditación institucional, lo ha incidido a que se esté evaluando

la implementación de una Vicerrectoría de Investigación y

Posgrado, cuyos estudios técnicos han iniciado con la gene-

ración de consultorías técnicas de expertos nacionales para

levantar las bases de una nueva estructura que sería presen-

tada al Honorable Consejo Superior en 2015 y que forma

parte del Plan de Mejoramiento Institucional propuesto en

el presente informe.


PROCESOS INSTITUCIONALES DEAPOYO Y GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La Universidad ha generado una estructura de apoyo y so-porte al desarrollo de las actividades de investigación de sus equipos académicos, de modo de facilitar los procesos de postulación, implementación, seguimiento, transferencia y medición de los proyectos y publicaciones, buscando gene-rar economías de escala y disminuir la carga asociada a la producción por parte de los académicos. Estos apoyos resul-tan altamente valorados por la comunidad académica como facilitadores y potenciadores de su actividad.

Apoyo a la Producción Científica

Formulación de proyectos

En virtud de lo establecido en el Plan de Desarrollo Insti-tucional 2010-2020 la Dirección General de Investigación y Postgrado como unidad de nivel central reúne las competen-cias requeridas para defi nir las políticas y los estándares para el desarrollo de la investigación y para otorgar un soporte informativo, administrativo, fi nanciero y técnico al desarrollo de proyectos de las unidades académicas.

La política de apoyo a la formulación de proyectos, tanto internos como externos, se consolida en un cuerpo norma-tivo que establece procedimientos, medidas de asistencia y fi nanciamiento para promover iniciativas de investigación.

Este cuerpo de normas y decretos que rigen el quehacer científi co de la Universidad, promueven el desarrollo de pro-yectos prioritarios, principalmente los programas CONICYT que, adicionalmente cuentan con reconocimiento en el siste-ma de educación superior como FONDECYT -de iniciación, regular y postdoctorado-, FONDEF y FONDAP, al igual que iniciativas del programa Milenio. De igual manera se estimu-la en la comunidad académica la postulación de proyectos I+D Innova-Chile. El apoyo a estos proyectos prioritarios se enmarca en la promoción de la actividad productiva con el propósito de fomentar la formación de capital humano y for-talecer la base científi ca y tecnológica de la región y el país.

La Dirección de Gestión de la Investigación de la DGIP cuen-ta con una Unidad de Proyectos conformada por profesio-

nales (Ingenieros Civiles, Ingenieros Informáticos, Ingenieros Comerciales y Cientistas Políticos) con competencias para apoyar la formulación, el seguimiento y control de proyectos de investigación. En términos generales, la Unidad tiene por propósito apoyar y asistir a la comunidad académica en la formulación, ejecución y cierre exitoso de proyectos de in-vestigación, desarrollo e innovación relevantes para la Uni-versidad.

La Unidad de Proyectos cumple, principalmente, las funcio-nes de:

• Apoyar a los equipos de investigación de las unida-des académicas en la formulación y gestión adminis-trativa de proyectos.

• Apoyar a la DGIP en la planifi cación estratégica y con-trol de gestión.

• Prospectar fuentes de fi nanciamiento externo para el desarrollo de proyectos, tanto individuales como ins-titucionales.

• Proponer iniciativas a la DGIP y sus direcciones para el desarrollo de investigación científi ca, tecnológica y protección y transferencia de resultados.

• Llevar registros estadísticos de producción académi-ca, tales como publicaciones y proyectos adjudica-dos.

• Gestionar la tramitación para que la UC Temuco y sus unidades académicas formen parte de los centros de investigación científi co ante los registros de consultores.

• Preparar las bases de los concursos internos de pro-yecto de investigación.

Para ello, la Unidad cuenta con cuatro profesionales, quienes se encargan de apoyar la formulación de proyectos de Inves-tigación y Desarrollo con el objetivo de lograr una adjudica-ción exitosa en fondos concursables de proyectos prioritarios y otros proyectos relevantes defi nidos por la Universidad.


En lo que respecta a proyectos con fi nanciamiento externo, los Ingenieros realizan las tareas de retroalimentar los perfi les y avances de la formulación de proyectos, provenientes de los académicos investigadores; asesorar al académico res-pecto a etapas críticas de la formulación (resumen, hipótesis, objetivos, resultados esperados, actividades, plan de trabajo, etc.) y evidenciar los avances de los antecedentes de elegibi-lidad a través de lista de chequeo. Igualmente, el equipo que conforma la Unidad se encarga de elaborar un presupuesto y un plan de trabajo de los proyectos. Procuran también ase-sorar al investigador en la utilización de plataformas infor-máticas de postulación de la fuente de fi nanciamiento. Con todo, se espera como resultado una presentación exitosa de proyectos formulados de acuerdo a metodología científi ca y formato exigido por la fuente de fi nanciamiento.

Una vez adjudicados los proyectos, la Unidad se encarga de asesorar, tanto en aspectos técnicos como fi nancieros, al in-vestigador en la reformulación del proyecto adjudicado, de ser necesario y también durante el proceso ejecución.

En adición a los puntos mencionados, la Unidad de Pro-yectos se encarga de mantener información actualizada de productos e indicadores de producción científi ca en la UC Temuco, principalmente en lo que respecta a la actualización de la base de datos de producción científi ca de la Univer-sidad, tanto nacional e internacional, y el registro y gestión de pagos de incentivos por productividad científi ca. Lo an-terior permite monitorear el cumplimiento de las metas de productividad científi ca comprometidas por los académicos y la generación de informes periódicos que permiten evaluar su grado de avance.

Asesoramiento para publicación de manuscritos

Acorde a los objetivos institucionales, la DGIP ha instaurado programas y talleres de asesoría técnica destinados princi-palmente a académicos que se encuentren en una fase inicial en materia de redacción y elaboración publicaciones cien-tífi cas. La importancia de lo anterior, radica en expandir la capacidad productiva de la institución, potenciando el desa-rrollo y adquisición de habilidades técnicas y metodológicas para la investigación, permitiendo a sus académicos realizar publicaciones que cumplan con los estándares e indicadores de calidad exigidos por la comunidad científi ca.

En respuesta a este objetivo, la DGIP establece dos forma-tos de apoyo a los académicos interesados en publicar en

revistas científi cas. Uno de ellos es el Taller de Redacción de Manuscritos Científi cos y, el otro, lo constituye el sistema de Asesoría Técnica personalizado.

El Taller de Redacción de Manuscritos Científi cos, en sus dos primeras versiones, se desarrolló en 2005 y a inicios del 2009, contando éste último con la certifi cación del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Código 1237819078). Destinado a los docentes de la UC Temuco, el curso presen-ta como principal propósito el otorgar herramientas prácti-cas que faciliten la redacción de artículos de investigación científi ca, aplicando diferentes técnicas para la redacción de escritos, cuya calidad responda a los parámetros de exigen-cia de revistas ISI, Scopus y SciELO. Se realiza una tercera versión del Taller a inicios del 2014, contando nuevamente con certifi cación SENCE (Código 12.37.9198-08).

Con una modalidad semi-presencial, el Taller se desarrolla en un período de cinco meses, con la presentación del ma-nuscrito como producto fi nal. Siendo un taller eminentemen-te práctico, los elementos de escritura se aprenden a través de ejercicios de redacción, los cuales se desarrollan sobre la base de un manuscrito borrador aportado por cada partici-pante del curso. Cabe destacar que, los participantes del ta-ller reciben tutoría personalizada, de constante retroalimen-tación, respecto de la calidad de su escritura.

Con este taller -realizando su cuarta versión para el mes de Junio de 2014 (Código 1237923804)- se aspira a dar respuesta a la necesidad manifi esta de académicos, dedicados a tareas docentes, por manejar técnicas y estándares que permitan publicar sus investigaciones y que, de igual modo, impacten colateralmente en la formación de sus estudiantes.

En concordancia al punto anterior la UC Temuco ha des-plegado, desde los inicios de la DGIP, un sistema de apoyo constante a sus investigadores para optimizar el tratamiento de sus publicaciones. Originalmente, el apoyo brindado con-sistía en otorgar servicios de edición, traducción y normaliza-ción de citas, según los requerimientos de cada revista. Hoy en día, como muestra de un notorio progreso, la Dirección General de Investigación y Postgrado cuenta con un progra-ma especializado de apoyo a las publicaciones científi cas, con el fi n de agilizar y mejorar el proceso productivo de las publicaciones con fi liación institucional, otorgando asesoría integral al investigador basada en el cumplimiento de me-tas. De modo que, este sistema de trabajo es transferido a los investigadores, como herramienta de mejoramiento en la publicación. Respondiendo, paralelamente, a la necesidad


de aumentar el número de publicaciones de la UC Temuco, y a la vez la calidad de las mismas.

El objetivo central del programa de asesoría consiste en pu-blicar un número defi nido de artículos de la UC Temuco en revistas de alto impacto en la comunidad científi ca. Para ello, se apoya a los investigadores en el desarrollo de manuscritos científi cos con resultados de estudios ya realizados, anticipan-do los desafíos y barreras de publicación. Se reconocen erro-res fundamentales que impiden la publicación de artículos, y se generan indicaciones sobre el cómo crear un manuscrito que asegure su consideración en publicaciones importantes y con alto impacto en el mundo académico. De modo que se establece un sistema de apoyo integral y continuo en el cual el asesor instruye al investigador, efectúa diagnósticos y análisis crítico de los manuscritos para su posterior corrección.

En efecto, el proceso de asesoría técnica brinda un servicio personalizado, acorde a la fase en que se encuentre el desa-rrollo del manuscrito. Se inicia con un diagnóstico de cada bo-rrador, junto con los investigadores, para determinar el estado del manuscrito a entregar. Durante este período, el apoyo integral se presenta con el propósito de formular, desde los resultados, o desde el manuscrito existente, un borrador fi nal adecuado para la entrega a las revistas elegidas en la fase pos-terior. Consecuentemente, junto a los investigadores, se rea-liza una elección de revistas vinculadas a la materia que, adi-cionalmente, cuenten con impacto nacional o internacional. Al término de lo anterior, el asesor hace espera de la respuesta del documento –como resultado de las observaciones- para su posterior publicación. En el caso de obtener una respuesta desfavorable por parte de la revista, el artículo ha de sufrir mo-difi caciones para su reenvío a la misma u otra revista.

Los resultados esperados a partir del programa son, por un lado, que un artículo se publique por primera vez, sin rechazos por parte de las revistas y, por otro, que los investigadores adquie-ran herramientas de trabajo que sean de utilidad para los futuros procesos productivos en la publicación de artículos científi cos.

Incentivos a la productividad

Junto con asesorar, instruir y guiar el desarrollo de las publica-ciones, se establece en el año 2000 el Fondo de Incentivo a la Productividad Académica en Investigación (FIPAI) con el fi n de impulsar y estimular el desarrollo de la investigación entre los académicos de la Universidad. Tras sufrir una serie de modifi ca-ciones en sus criterios –como respuesta a los fi nes instituciona-les- el incentivo se constituye, a lo largo del tiempo, como re-

conocimiento material y/o simbólico hacia el investigador por su producción científi ca e intelectual con fi liación institucional.

Las bases normativas que crean y regulan el FIPAI han sido mo-difi cadas, desde su promulgación (Decreto 59/00), en los años 2002, 2008 y 2014. Particularmente, hasta principios de 2014, los criterios para la asignación del estímulo eran defi nidos por el contenido de la Resolución de DGA 20/2008, mientras que en la actualidad son determinados por lo establecido en la Re-solución de VRA 41/14.

EVOLUCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS PARA

LA REGULACIÓN DEL FIPAI

AÑO INSTRUMENTO MATERIA

2000 Decreto Rectoría 59/00 Crea el Fondo de Incentivo a la Productividad

Académica.

2002 Decreto Rectoría 30/02 Promulga Reglamento del Fondo de Incentivo

a la Productividad Académica.

2008 Resolución DGA 20/2008 Modifi ca Título III del Decreto de Rectoría

30/02 sobre Reglamento del Fondo de Incen-

tivo a la Productividad Académica.

2014 Resolución VRA 41/14 Deroga Resolución 20/2008 de DGA y esta-

blece nuevos criterios para la asignación de

incentivos a la productividad académica.

Fuente: Dirección General de Investigación y Posgrado

La norma que estructura el FIPAI ha sufrido modifi caciones, principalmente, en lo que respecta a la especifi cación de los criterios de asignación del incentivo, con el fi n de robustecer la normativa y orientar la producción científi ca al logro de productos que respondan a los estándares y exigencias na-cionales e internacionales.

Actualmente la normativa interna establece criterios para la asignación del incentivo, según se trate de estímulos por artículos científi cos o por libros y/o capítulos de libros (Re-solución VRA 41/14). Para el primer caso, los estímulos por artículos científi cos, la Universidad reconoce como publica-ción todo artículo científi co publicado en revistas indexadas en bases de datos como: ISI Web of Knowledge, Scopus y SciELO. De modo que, los criterios para la determinación del incentivo serán:

• Tipo de indexación• Filiación Institucional• Autoría del artículo

Calidad de la revista, en base a su clasifi cación en cuartiles (Q1, Q2, Q3, Q4)


Para el desarrollo de sus actividades de investigación, se es-tablece un mecanismo en el cual el autor puede solicitar por adelantado los servicios de traducción del artículo, la edición y/o impresión del mismo (editing fee) y los pagos de derecho de publicación a cuenta del incentivo asignado a la publica-ción (FIPAI).

Por su parte, los estímulos otorgados a publicaciones en li-bros y/o capítulos de libros, que consignen fi liación institu-cional, responden también a criterios para la determinación del incentivo. De modo que, se privilegian libros con comité editorial que cuenten con prestigio nacional y/o internacio-nal. Para acceder al incentivo, éste deberá estar inscrito en el

registro de propiedad intelectual y en el International Stan-dard Book Number (ISBN) considerando que el monto total de asignación se encuentra sujeto al tipo de publicación: li-bro o capítulo de libro.

Quienes pueden postular al fondo son los académicos de la planta permanente y adjunta, salvo que registren atrasos o incumplimientos de informes académicos y fi nancieros de proyectos externos e internos de la Universidad. Cabe des-tacar que también podrán solicitar el benefi cio profesores part-time, profesionales y estudiantes de pre y postgrado debidamente autorizados por el Director General de Investi-gación y Postgrado.

MONTOS OTORGADOS A PUBLICACIONES CIENTÍFICAS, ENTRE 2011 Y 2013

2011 2012 2013

TIPO DE

PUBLICACIÓN

N° PUBLICACIONES MONTO N° PUBLICACIONES MONTO N°

PUBLICACIONES

MONTO

Art. Libro 13 $3.597.000 25 $8.499.500 19 $7.000.000

ISI 82 $61.949.860 82 $76.224.160 108 $95.833.400

Libro 1 $800.000 13 $3.500.000 - -

SciELO 24 $7.249.450 41 $10.995.150 13 $6.100.000

Scopus - - 3 $500.000 9 $3.250.000

Otros - - - - 1 $250.000

TOTAL 120 $73.596.310 164 $99.718.810 150 $112.433.400


Desde su génesis en el 2000, el incentivo ha contribuido no-

toriamente en el aumento sostenido del número de publica-

ciones. Particularmente, a partir de su implementación, el im-

pacto productivo generado por el estímulo se traduce en un

incremento promedio de un 19,9% anual en los últimos cinco

años, exhibiendo la efi cacia de la medida implementada.

Convenios de desempeñopara investigadores jóvenes

En forma anual la UC Temuco realiza un Concurso Interno

de Investigación que involucra líneas de fortalecimiento a

la postulación a proyectos prioritarios (línea pre-fondecyt),

creación artística, investigación en docencia universitaria y

valorización y protección de tecnologías. Adicionalmente,

en el marco del concurso de proyectos de investigación, a

partir del pasado 2013, se implementa una iniciativa parti-

cularmente orientada a potenciar grupos de investigadores

jóvenes en el desarrollo de las publicaciones científi cas. La

iniciativa consiste en convocar anualmente al Concurso de

Convenio de Desempeño para el Incremento de las Publi-

caciones. Este concurso, plantea como objetivo el apoyar la

conformación de grupos de trabajo que permitan generar y

potenciar capacidades para aumentar considerablemente el

número e impacto de artículos científi cos de unidades aca-

démicas, facultades o grupos interdisciplinarios en revistas

indexadas ISI y/o Scopus, en miras al mejoramiento de los

indicadores institucionales.

Para lo señalado, entre sus requisitos se exige a los proyectos

ser presentados por grupos de académicos, profesionales

y/o técnicos que se encuentren en una fase inicial de produc-

tividad científi ca, es decir, haber publicado un máximo de 3

artículos en revistas indexadas o capítulo de libros. Adicio-

nalmente, en virtud de los objetivos planteados, los grupos

son liderados por un académico con experiencia comproba-


da en la publicación de artículos científi cos. Finalmente, se establece que todos los proyectos deben ser presentados de acuerdo a las líneas de desarrollo de sus unidades aca-démicas, lo cual implica contar con el apoyo expreso del Di-rector de Unidad Académica y el Decano correspondiente a su Facultad.

Cabe destacar que, una vez adjudicados, los equipos de trabajo y la DGIP asumen compromisos bilaterales durante todo el proceso. De modo que, producto de la ejecución del proyecto, cada uno de los miembros del equipo de trabajo ha de contar con al menos un artículo científi co ISI, Scopus y/o SciELO como autor principal en calidad de aceptado o en arbitraje al fi nalizar el año de ejecución del proyecto. Mientras que, por su parte, la DGIP se encarga de supervisar y apoyar el trabajo de los equipos de investigadores a través de consultas periódicas del estado de avance, de acuerdo a lo establecido en el calendario de trabajo del proyecto, y mediante la revisión y edición fi nal de los manuscritos com-prometidos.

Apoyo a las revistas científicas institucionales

El área de Ediciones UC Temuco coordina la producción intelectual de la Universidad mediante protocolos de fi nan-ciamiento, evaluación interna y externa y a través del Comi-té Editorial de la institución. Creada el año 2005, Ediciones UC Temuco nace con el objetivo de fomentar, desarrollar y difundir la actividad académica de las distintas disciplinas presentes en la Universidad. Esta iniciativa se rige con un re-glamento que defi ne etapas y procedimientos, así como los criterios de calidad que busca plasmar en sus publicaciones (Resolución DGA 26/09).

Los libros y revistas publicados por Ediciones UC Temuco han participado de ferias nacionales e internacionales para la difusión de la producción académica Institucional. Es miem-bro de Editores Chile, Asociación de Editores Independien-tes, Universitarios y Autónomos y colabora activamente con universidades públicas y privadas en la difusión y divulgación de la producción editorial universitaria.

A partir del año 2014 se resuelve alojar Ediciones UC Temu-co en la Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacio-nales (Acuerdo 8-364-2014). Esta decisión busca potenciar el funcionamiento de la editorial fortaleciendo su labor de vehículo de difusión del conocimiento creado al interior de la Universidad. Así es como, a contar de 2014, Ediciones UC

Temuco se traslada a Vicerrectoría de Extensión y R.R.I.I. (De-creto 15/2014), conservándose sólo en la DGIP, por la perti-nencia de la función, el apoyo a las Revistas Científi cas UC Temuco.

En la actualidad, la UC Temuco cuenta con cinco revistas cien-tífi cas: Electronic Journal of Energy & Environment (EJE&E), Revista Chilena de Derecho y Ciencia Política, Cultura-Hom-bre-Sociedad (CUHSO), Actas Teológicas y Sustainability Agri Food Environmental Research (SAFER). Siendo la más antiguas de ellas CUHSO cuyo origen se remonta a 1984.

Pese a que las revistas científi cas de la UC Temuco se encuen-tran bajo el alero de una Facultad en particular, la Dirección General de Investigación y Postgrado se encarga de brindar apoyo al proceso de edición mediante la contratación de ser-vicios de corrección de estilos y diagramación, externos a la Universidad. La DGIP se encarga de velar por el cumplimien-to de los estándares de calidad requeridos para estimular y apoyar la indexación en índices reconocidos y valorados por la comunidad científi ca.

Con el propósito de promover productos de divulgación científi ca, las revistas de la UC Temuco se basan en la cola-boración con investigadores externos a la Universidad. De modo que, en cada número publicado, el mayor porcentaje de las publicaciones proviene de investigadores externos a la UC Temuco, concordante con los criterios de indexación en bases de datos de revistas científi cas

Las revistas científi cas con fi liación institucional cuentan con la plataforma Open Journal Systems 2.3.6.0, software libre de gestión y publicación de revistas desarrollado, soportado, y libremente distribuido por Public Knowledge Project bajo Licencia Pública General GNU. En esta materia, la DGIP cum-ple la función de capacitar a los equipos editores en cada revista en el uso de la plataforma y, a su vez, se encarga de realizar un seguimiento al sistema para velar por el cumpli-miento de las etapas y plazos de edición establecidos en la plataforma OJS.

Las revistas científi cas de la Universidad son las siguientes:

Cultura-Hombre-Sociedad (CUHSO)

ISSN: 0719-2789

La revista CUHSO nace en septiembre de 1984 al alero del Centro de Investigaciones Sociales Regionales (CISRE), de lo que en ese momento era la Sede Temuco de la Pontifi cia


Universidad Católica de Chile. En su primera etapa, la revis-ta estaba orientada al ámbito disciplinar de la Antropología. Durante la década de los ‘90 y hasta el año 2007, es editada por el Centro de Estudios Socioculturales (CES) de la Univer-sidad Católica de Temuco. En el mismo año 2007, la revista pasa a ser una publicación semestral editada por la Facultad de Ciencias Sociales de la UC Temuco acogiendo trabajos de todas las disciplinas de las ciencias sociales.

CUHSO es una publicación semestral y está indexada en La-tindex y en DOAJ. La publicación recibe artículos inéditos, nacionales y extranjeros, en el campo de las ciencias socia-les y las humanidades, en especial en las líneas disciplina-res de la Facultad, en ámbitos como relaciones interétnicas, derechos humanos, desarrollo social y cultural, interdiscipli-na, marginalidad y exclusión social. Esta revista se atiene a los principios del acceso abierto defi nidos por la Budapest Open Access Initiative (BOAI).

Actas Teológicas

ISSN: 0719-272X

La revista Actas Teológicas es una publicación anual, orien-tada en la dirección del diálogo, fe y cultura, con especial énfasis en los ámbitos de teología práctica, educación de la fe, espiritualidad, ética e interculturalidad. Su objetivo prin-cipal es aportar a un espacio de discusión y refl exión en las temáticas de la evangelización de la Iglesia Católica.

El primer volumen de la revista, cuya temática se refi rió a los desafíos y perspectivas de una evangelización inculturada, fue publicado en el año 1995. De ahí en adelante han apa-recido cinco volúmenes, todos ellos fruto de los coloquios teológicos anuales que realiza el Instituto de Estudios Teo-lógicos.

Revista Chilena de Derecho y Ciencia Política

ISSN: 0718-9389 / eISSN: 0719-2150

La Revista Chilena de Derecho y Ciencia Política (RChDyCP) inició su publicación en el año 2010 siendo el primer número de la revista publicado en el mes de Julio del mismo año. Posee tres secciones permanentes (Derecho, CREA - Resolu-ción alternativa de confl ictos, Ciencia Política) y una sección de artículos de interés académico denominada “Actuali-dad”, donde se publican recensiones, comentarios de juris-prudencia y otros ensayos de interés académico.

La publicación constituye una revista de estudios genera-

les de Derecho, Ciencia Política y Resolución Alternativa de Confl ictos, que tiene por objeto generar un espacio de diálo-go del conocimiento especializado en dichas áreas, a través de la difusión de los resultados de las investigaciones de-sarrolladas tanto a nivel nacional como internacional en los espacios americano y europeo. Esta revista, es sucesora de dos publicaciones que mantenía la Escuela de Derecho de la UC Temuco: La Revista de Derecho y la Revista del CREA - Centro de Resolución Alternativa de Confl ictos. De modo que, en el año 2009, se decide fusionar ambas publicaciones en una nueva, concretizando la primera edición de la revista en Julio de 2010, contando con una favorable aceptación del mundo científi co, académico y estudiantil.

Editada por la Facultad de Ciencias Jurídicas de la Univer-sidad Católica de Temuco, cuenta con la colaboración de la Escuela de Ciencia Política, además de contar con la aseso-ría y fi nanciamiento de la DGIP. La revista es una publicación arbitrada cuatrimestral y se encuentra indexada en Latindex Catálogo, Dialnet, Rebiun, CLASE (UNAM), Fama (Universi-dad de Sevilla), BCN (Biblioteca Congreso Nacional), Cisne (UCM), Al día (Universidad de Chile), V-Lex, El Mercurio Le-gal, DOAJ, CAPES, EZB, WorldCat, MacEwan University, Uni-versia, Academic Journal Database.

Con miras a asegurar que cumpla con los estándares reque-ridos, actualmente se encuentra sometida a evaluación para su admisión en el índice Scientifi c Electronic Library Online (SciELO). Habiendo superado exitosamente la etapa de re-visión formal, en el año 2013, con la máxima puntuación (17 criterios obligatorios y 11 criterios opcionales cumplidos), la revista se encuentra a la espera de los resultados relativos a la evaluación de contenidos de la misma, por lo cual se espe-ra que próximamente se encuentre indexada a SciELO. Igual-mente, en Octubre de 2013, se adjudica un fondo por parte de CONICYT a la revista (Resolución Exento 5948/2013), en el marco del Fondo de Publicación de Revistas Científi cas Chi-lenas, programa que busca apoyar proyectos editoriales que vayan en la línea del fortalecimiento de procesos editoriales, mejoramiento de gestión y presencia internacional.

Sustainability Agri Food Environmental

Research (SAFER)

ISSN: 0719-3726

La revista Sustainability Agri Food Environmental Research (SAFER) tiene por propósito abordar las problemáticas aso-ciadas al área de la sustentabilidad, la producción agroali-


mentaria y su impacto en los recursos naturales a nivel na-

cional e internacional. SAFER publica trabajos inéditos en las

áreas de las Ciencias Ambientales, Acuicultura, Agronomía,

Veterinaria y Silvicultura. La revista está destinada a académi-

cos, profesionales y estudiantes del área de los recursos na-

turales. En ella se publican trabajos científi cos, artículos de

revisión y notas científi cas y técnicas.

La revista nace en 2013 en respuesta a la necesidad de la

Facultad de Recursos Naturales de generar un espacio de

discusión en materia de producción sustentable en el área de

la acuicultura, agronomía, silvicultura y ciencias ambientales.

SAFER es una publicación seriada de carácter trimestral, pu-

blicada por la UC Temuco, con el patrocinio de la DGIP y edi-

tada por la Facultad de Recursos Naturales. Cabe destacar

que, las ediciones de SAFER son publicadas tanto en inglés

como español, además de estar incluida en el Directory of

Open Access Journal (DOAJ).

Electronic Journal of Energy & Environment

(EJE&E)

ISSN: 0719-269X

La revista EJE&E inicia sus publicaciones en el año 2013,

con tres números al año. La revista es una publicación per-

teneciente al Núcleo de Energías Renovables y al Centro de

Energías Renovables y Calidad Ambiental de la UC Temuco.

La revista se dedica al análisis científi co de: Ciencias de la

Ingeniería, Energía, Tecnologías de producción de biocom-

bustibles, Estudios de Efi ciencia Energética y cómo la ener-

gía se relaciona con el medio ambiente, así como estudios

de calidad del aire y tecnologías de tratamiento de residuos.

Con todo, la revista es una publicación académica periódica

dedicada a las ciencias y se encuentra sujeta a las políticas de

libre acceso. Su propósito es generar un espacio de diálogo

en el conocimiento tecnológico.

Apoyo a la Innovación, transferencia tecnológica y propiedad intelectual

Con miras al desarrollo de la región, la UC Temuco ha prio-

rizado la investigación aplicada orientada a los procesos de

generación de valor económico y social de La Araucanía y la

Macrozona Sur. Consecuentemente -y como ya fue mencio-

nado- las capacidades académicas y los recursos institucio-

nales se concentran en investigación de alta productividad,

principalmente en cinco áreas prioritarias:

• Educación en contextos de vulnerabilidad e intercul-

turalidad.

• Estudios Interétnicos e Interculturales.

• Energías Renovables.

• Medio ambiente.

• Producción alimentaria.

Acorde a los lineamientos del PDI 2010-2020 que apuntan a

fortalecer la producción científi ca y tecnológica a través de

la generación de productos de alto impacto, acreditados y

reconocidos a nivel nacional, la Dirección de Innovación y

Transferencia Tecnológica se encarga de gestionar y poner

a disposición de la comunidad regional, nacional e interna-

cional, los resultados de la investigación realizada al interior

de la UC Temuco. Para ello, brinda apoyo a la gestión para

protección intelectual de productos y procesos y su transfe-

rencia tecnológica.

En virtud de lo mencionado, la misión de la Dirección de

Innovación y Transferencia Tecnológica es desarrollar, forta-

lecer y priorizar la investigación aplicada con énfasis en la

gestión de innovación de procesos y productos, su posterior

protección y transferencia al mercado.

En base a la persecución de la misión planteada, la Dirección

cumple las funciones de:

• Articular los trabajos entre los Equipos de Investiga-

ción de la UC Temuco, la Unidad de Proyectos y el

área de Transferencia Tecnológica.

• Articular los trabajos entre los Equipos de Investiga-

ción con los organismos externos universitarios y ex-

trauniversitarios, nacionales o extranjeros para la rea-

lización de actividades de Investigación, Desarrollo y

Transferencia Tecnológica.

• Promover y articular acciones para la promoción del

conocimiento generado en la UC Temuco en lo que

respecta a Investigación, Desarrollo e Innovación (I+-

D+i).

• Relacionarse con organismos externos universitarios y

extrauniversitarios, nacionales o extranjeros, a fi n de

promover las actividades de investigación y posibili-

tar la captación de recursos para el fi nanciamiento de

proyectos y/o la asignación de recursos para becas y

estadías de entrenamiento.


La Dirección de Transferencia Tecnológica se encarga de apoyar a la comunidad académica en la formulación, solici-tudes y gestión de iniciativas de propiedad intelectual, pa-tentamiento, licenciamiento y transferencia. Para ello, cuenta con la Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento (OTL), unidad responsable de desarrollar actividades para la gestión de la transferencia tecnológica y licenciamiento de los productos derivados de la actividad de I+D desarrollada en la Universidad, proporcionando servicios profesionales que garanticen que los resultados de las investigaciones lle-vadas a cabo en la UC Temuco se transfi eran con éxito fuera de la Universidad, impulsando el crecimiento económico de la región y del país.

La Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento de la UC Temuco está enfocada en multiplicar la cooperación entre la Universidad y el sector privado. De modo que, para esto, pone al servicio de los sectores públicos y privados dis-tintos mecanismos de transferencia tecnológica, tales como el fomento de convenios de investigación entre empresas y Universidad, la ayuda en la creación de empresas basadas en tecnologías, la oferta de asistencias técnicas de investigado-res para la industria y el estímulo al espíritu emprendedor.


Los programas de apoyo y soporte al desarrollo de investiga-ción resultan coherentes con los propósitos defi nidos para el área en el Plan de Desarrollo Institucional y han permitido a la institución avanzar en forma progresiva a un mejoramiento en sus indicadores de productividad a lo largo de los años.

El foco en los apoyos brindados se orienta a generar y po-tenciar capacidades en producción científi ca en académicos que inician su trayectoria en investigación, promoviendo la concreción de publicaciones y proyectos a partir asesorías especializadas. Otro foco es potenciar la investigación de académicos con productividad, por medio de la generación de incentivos a publicaciones y proyectos priorizados en las políticas institucionales.

Durante este periodo se ha observado un esfuerzo valora-ble en la generación de estos incentivos a la adjudicación de proyectos y publicaciones, y que permiten ordenar adecua-damente las prioridades de los académicos al momento de desarrollar sus investigaciones. Los concursos internos de la Universidad son considerados efectivos, respondiendo a las necesidades académicas, al contribuir al desarrollo inicial de líneas de investigación.

Una perspectiva más crítica se aprecia a la falta de meca-nismos sufi cientes para el desarrollo y fortalecimiento de investigación interdisciplinaria, el que se ve despotenciado debido a la percepción de que la actual estructura de las Fa-cultades no permite las coordinaciones necesarias para que el trabajo interdisciplinario sea fortalecido.

Debido a la mayor participación de académicos en activida-des de investigación se percibe la necesidad de optimizar los sistemas de apoyo administrativo de seguimiento y control de los proyectos de investigación, a través de un rediseño de los mecanismos actuales, buscando hacer frente al incremen-to sostenido en la postulación y adjudicación de propuestas en diversas fuentes de fi nanciamiento.


SISTEMAS DE INFORMACIÓNY SEGUIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

Sistema de estadística de investigación UC Temuco

La Dirección General de Investigación y Postgrado cuenta con un sistema de información online de estadísticas de in-vestigación, diseñado para el seguimiento y control de los indicadores de productividad, que además proporciona una descripción del comportamiento de la investigación acorde a indicadores diferenciados. Este sistema de información permite realizar seguimientos a cada proyecto de investiga-ción, desde su presentación a la fuente de fi nanciamiento hasta su posterior adjudicación o rechazo. El sistema cumple el propósito de responder a la gestión de información sobre investigación para la toma de decisiones, permitiendo medir la productividad de las unidades y sus académicos con el fi n de conocer las fortalezas y debilidades en materia de inves-tigación.

En virtud de lo anterior, el sistema permite observar los re-cursos humanos disponibles, productividad por área y áreas emergentes. A su vez, el sistema online posee un rol de difu-sión de las actividades de investigación y divulgación cientí-fi ca dirigido a la comunidad universitaria y constituye un ins-trumento para el acceso a la información sistematizada sobre los indicadores científi cos y tecnológicos de la Universidad.

En términos generales, los criterios establecidos para realizar la descripción y el análisis de los indicadores son:

• Orientaciones institucionales defi nidas para la investi-gación científi co-tecnológica.

• Contraste de resultados proyectos FONDECYT, FON-DEF, Innova, publicaciones ISI, SciELO adjudicados por la Universidad con resultados del CRUCH.

• Relación entre variables e indicadores recogidos por sistema online y por estadística descriptiva.

Particularmente, el sistema de información proporciona una descripción del comportamiento de la investigación de acuerdo a las siguientes variables:

Proyectos de Investigación

a) Proyectos de investigación adjudicados según fuente de fi nanciamiento.

b) Proyectos de investigación adjudicados y ejecutados según disciplinas científi cas FONDECYT en calidad de institución responsable y asociada.

c) Proyectos de investigación adjudicados y ejecutados según edad de los investigadores.

d) Proyectos de investigación adjudicados y ejecutados por unidad académica en calidad de institución res-ponsable y asociada.

e) Montos de adjudicación en proyectos por tipo de fi -nanciamiento.

Cuerpo académico

a) Académicos con grado de Doctor ejecutando/ no ejecutando investigación.

b) Académicos con grado de Magíster ejecutando / no ejecutando investigación.

Publicaciones

a) Tipo de publicación según estándares ISI, SciELO, In-dexada.

b) Publicaciones según tipo por unidad.

c) Publicaciones con primer autor de la UC Temuco.

d) Publicaciones con segundo autor de la UC Temuco.

e) Publicación por edad de autor.


Sistema de Vigilancia Tecnológica (Knowledge Sharing Systems)

Complementariamente al sistema de información institucio-nal, la OTL de la UC Temuco se encuentra suscrita al Knowle-dge Sharing Systems (KSS) TechTracS ®, software interna-cional dedicado al manejo y gestión del conocimiento. KSS TechTracS® ofrece un servicio de bajo costo para Ofi cinas de Transferencia Tecnológica. De modo que, a través de este sistema informático, es posible rastrear y administrar datos clave y la actividad de procesos mediante su cartera comple-ta de tecnologías, patentes, acuerdos, contactos y organiza-ciones. Este sistema, también permite el acceso a Eventos, E-mail in, E-mail out, Documentos Adjuntos (Attachments) e Informes o reportes a través de los centros de negocios.

Dado que las aplicaciones TechTracS de Knowledge Sharing Systems son utilizadas por más de 50 laboratorios de inves-tigación de universidades, instituciones gubernamentales y privadas y asociaciones de tecnología sin ánimo de lucro, el sistema permite a la organización –en este caso a la UC Temuco- identifi car, capturar, gestionar, compartir y benefi -ciarse de los activos intelectuales de cada organización con licencia de usuario. Para ello, los módulos utilizados son: un gestor de novedades, un gestor de proyectos, un gestor de patentes, un gestor de licencias, un gestor de gastos, un ges-tor de contactos, un gestor de eventos y un gestor de Web.

Repositorio DigitalAcadémico UC Temuco

Con el propósito de difundir el conocimiento a toda la co-munidad, y en alianza estratégica entre el Sistema de Biblio-tecas y la DGIP, la UC Temuco cuenta con el Repositorio Di-gital Académico, constituyendo un servicio de información en formato digital organizado en comunidades y colecciones que recupera, administra, preserva y difunde la producción del conocimiento científi co, intelectual y artístico de nuestra institución.

El Repositorio está conformado por comunidades y colec-ciones que clasifi can la información de acuerdo a estándares internacionales para entregar un mejor acceso a ella. Las co-munidades se agrupan en áreas de conocimiento vinculadas a disciplinas afi nes y las colecciones contienen documentos relevantes sobre estas disciplinas. El material del repositorio corresponde, entre otros, a libros, capítulos de libros, artí-

culos de revistas, tesis, manuscritos, mapas y fotografías, y otros archivos en diversos formatos.

La importancia e impacto del repositorio, se traduce en 34.876 visitas sólo en el año 2013.

Sistemas de seguimiento de la actividad y la calidad de la investigación

La Dirección General de Investigación y Postgrado desarro-lla además una función de seguimiento a la actividad y a la calidad de los proyectos de investigación de carácter prio-ritario, siendo éstos FONDECYT, FONDEF e Innova-Chile CORFO. El propósito fundamental de este sistema, consiste en apoyar técnicamente el plan de trabajo de los proyectos adjudicados, garantizando su desarrollo y término exitoso. Lo anterior se realiza a través de las plataformas online per-tenecientes a las diferentes fuentes de fi nanciamiento. De modo que, la función de seguimiento a la actividad y cali-dad, se vincula estrechamente a la Unidad de Seguimiento y Control de Proyectos, dependiente de la DGIP, y a la Unidad de Soporte de Proyectos, dependiente de la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos.

En efecto, y tal como fue mencionado anteriormente, el se-guimiento se realiza a través de las plataformas propias de cada proyecto, según su fuente de fi nanciamiento. Con esto, se vela por el cumplimiento de los plazos estipulados en el plan de trabajo, se verifi ca la entrega de informes y la presen-tación de resultados en los plazos acordados. Consecuen-temente, se aspira con este proceso de seguimiento a dar cumplimiento a los resultados esperados para su posterior aprobación por parte de la institución.

En virtud de lo anterior, dependiendo del caso, la DGIP for-ma parte del directorio de los proyectos para apoyar y acom-pañar el proceso de gestión, sin intervenir en el mismo. A lo largo del proceso, la Dirección procura asistir al investigador en el desarrollo de su plan de trabajo, resolviendo dudas y difi cultades que pudiesen presentarte a lo largo del proceso. De igual modo, la DGIP facilita la dinámica de los proyectos apoyando la gestión y los vínculos con la Unidad de Soporte de Proyectos, principalmente en lo referente a la gestión de compras y pagos vinculados a los proyectos y a la generación de documentación fi nanciera requerida.



Los soportes y seguimientos al desarrollo de los proyectos de investigación por parte de la DGIP han servido a una ges-tión más efi ciente en la implementación de los proyectos. Esto apoyo es muy valorado por los investigadores, quienes ven facilitada su gestión.

Los sistemas de información han constituido un avance im-portante en la gestión de la investigación institucional, en particular en la generación de tendencias y líneas de base para el cálculo de los indicadores comprometidos en los Convenios de Desempeño Institucional de Armonización Curricular, Formación de Profesores y Educación Superior Regional. Todos estos planes de mejoramiento consideran la medición de indicadores de productividad desagregados a nivel de las unidades académicas, los que son utilizados tan-to para el seguimiento del Vicerrector Académico con cada

Facultad, así como para el reporte solicitado semestralmente por el Ministerio.

Al inicio de una nueva etapa en el desarrollo de la investiga-ción en la Universidad, se requiere perfeccionar las métricas y el impacto de los sistemas de medición de la producción académica en la Universidad. En este sentido, es necesario incrementar las capacidades de análisis institucional para la medición de indicadores de productividad científi ca, con-tando con mediciones detalladas sobre los desempeños académicos en el área de investigación y generando infor-mación de calidad para dar soporte actualizado y pertinente a la defi nición de las estrategias institucionales a implemen-tar. Además de los indicadores de productividad compara-da por unidad, es necesario contar con información sobre el impacto de las investigaciones de la Universidad, además de índices de liderazgo y colaboración en el desarrollo de la investigación.

RECURSOS HUMANOS PARA LA INVESTIGACIÓN

A contar de 2010, en base a los Decretos de Rectoría 15/10, 16/10 y 17/10, la UC Temuco establece en su actual Regla-mento Académico (Decreto de Rectoría 106/2012) dos áreas como opción de desempeño para los académicos de planta: Docencia e Investigación. Para el año 2013, 245 académicos se encuentran adscritos a la opción de Docencia, mientras que a la opción de Investigación, se adscribe un total de 52 académicos. Pese a lo anterior, cabe destacar que ninguna de las opciones mencionadas es excluyente de la anterior, por lo cual los académicos de planta adscritos a la opción de Docencia también realizan actividades de investigación, aunque en menor proporción y con menores exigencias en cuanto a los productos generados. En efecto, entre los años 2010 y 2013, 96 académicos adscritos a la opción de Docen-cia, realizaron actividades y generaron productos vinculados a la investigación.

NÚMERO TOTAL DE DOCENTES SEGÚN MODALIDAD DE

PLANTA Y ÁREA DE DESEMPEÑO, 2013

PLANTA ACADÉMICA Y ÁREA DE DESEMPEÑO

2013 TOTAL GENERAL

DOCENCIA 245 245

Adjunta 114 114

Permanente 131 131

INVESTIGACIÓN 52 52

Adjunta 8 8

Permanente 52 52

Total general 305 305


De igual modo, el capital humano para la investigación in-cluye también académicos adscritos a Convenios de Desem-peño individuales y colectivos, por los cuales comprometen el incremento signifi cativo de su productividad científi ca o intelectual y reducen su carga horaria asignada a otras activi-dades docentes. La implementación de Convenios de Des-


empeño, por parte de la Vicerrectoría Académica, constituye una situación de carácter excepcional, en base a productivi-dad académica demostrada, previa propuesta e informe de la DGIP y Decanato respectivo.

De modo que, adicionalmente a la planta académica con op-ción de investigación, 28 académicos adscritos a la opción de

docencia se encuentran comprometidos con el incremento de su productividad científi ca, a partir de la implementación de dichos Convenios de Desempeño. Con todo, la UC Temu-co cuenta, actualmente, con 88 académicos comprometidos en forma prioritaria con el desarrollo de la investigación y la producción científi ca.

Fuente: Datos institucionales obtenidos de Gestión Institucional UC Temuco.

PORCENTAJE DE DOCENTES SEGÚN OPCIÓN DE DESEMPEÑO, 2013

37% 35%

2%

9% 17%

OPCIÓN DOCENCIA

OPCIÓN INVESTIGACIÓNCD INVESTIGACIÓN

INVESTIGADOR ADJUNTO

PLANTA ADJUNTA DOCENCIA

La distribución de docentes comprometidos con la investiga-ción, nos exhibe que, a nivel de Facultad, la Facultad de Re-cursos Naturales -integrada por las Escuelas de Acuicultura, Agronomía, Ciencias Ambientales, Ingeniería Forestal y Me-dicina Veterinaria- cuenta con la mayor dotación de docentes de planta adscritos a la opción de Investigación. Lo anterior, se traduce en 565 publicaciones57 y 19 proyectos con fi nan-ciamiento externo adjudicados58, entre 2009 y 2013. Dichos

resultados de investigación se apoyan, también, en la concen-tración de laboratorios dedicados exclusivamente a las acti-vidades de docencia e investigación propias de la Facultad.

Le sigue en adscripción de investigadores la Facultad de Cien-cias Sociales con un 21% de representación. Esta última ha te-nido un importante aumento en el desarrollo de sus activida-des de investigación desde la acreditación anterior.

DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL POR FACULTAD DEL TOTAL DE DOCENTES EN OPCIÓN DE INVESTIGACIÓN, 2013

Fuente: Elaboración propia a partir de datos SIES

15%

48%

21%

8%

4% 4%

RECURSOS NATURALES

INGENIERÍA

EDUCACIÓN

CIENCIAS SOCIALES

CS JURÍDICASARTES Y HUMANIDADES

57 Considerando la sumatoria de publicaciones ISI, SciELO, Scopus, libros y artículos de libros.

58 Considera la sumatoria de proyectos FONDECYT, FONDEF e Innova.


A partir de estos datos se aprecia, que resulta indispensable fortalecer el rol de las facultades y departamentos/escuelas en la defi nición y fomento de actividades de investigación orientadas al cultivo de sus disciplinas. En la actualidad la organización de las Facultades se ordena prioritariamente al

cumplimiento de labores de formación de pregrado y ges-tión de la docencia. Esto último es particularmente relevan-te en la Facultad de Educación, en que su estructura está organizada en base Direcciones de Carrera, con tres vice de-canaturas, siendo una de ellas destinada a la Investigación.

NÚMERO TOTAL DE ACADÉMICOS CON GRADO DE DOCTOR, PERÍODO 2009-2013

2009 2010 2011 2012 2013 2014 INCREMENTO PERIODO

Universidad Católica de Temuco 54 56 76 85 92 103 90%


Como se puede apreciar en la tabla anterior, el crecimiento anual en el número de académicos con grado de doctor ha sido del orden del 15%, lo que ha permitido que entre el año 2009 y el 2014, de acuerdo a la información entregada al SIES, la Universidad Católica de Temuco haya incrementado su planta académica con grado de doctor en un 90%. A este incremento colaboró el importante número de contratacio-nes de doctores en el marco de los Convenios de Desempe-ño vigentes.

El mayor número de académicos con grado de doctor está alojado en la Facultad de Recursos Naturales (31) lo cual es consistente con el mayor nivel de producción académica de esta unidad. Le siguen la Facultad de Educación (19) y la Fac-ultad de Ingeniería (15). En el caso de la Facultad de Edu-cación, la menor productividad comparativa de sus académi-cos se explica por dos factores: (a) una planta de doctores con mayor edad; y (b) el incremento de los doctores vía per-feccionamiento en vez de una estrategia de contratación de doctores productivos.

Nº DE DOCTORES DISTRIBUIDOS POR FACULTAD UC TEMUCO 2013

Fuente: Vicerrectoría Académica. Información entregada a SIES

ARTES Y

HUMANIDADES

2

7

12

17

22

27

32

-3

No de académicos con grado Doctor Por Facultad

CIENCIAS DE LA

SALUD

CIENCIAS

JURÍDICAS

CIENCIAS

SOCIALES

EDUCACIÓN INSTITUTO

DE ESTUDIOS

TEOLÓGICOS

INGENIERÍA RECURSOS

NATURALES

TÉCNICA

4

13

11

19

4

15

31

2


Análisis comparativo

A partir de la información disponible en las bases del Siste-ma de Información en Educación Superior SIES y en las ba-ses de CONICYT se efectuó un análisis comparativo sobre la dotación académica con grado de doctor de la Universidad Católica de Temuco con otras siete (7) Universidades com-parables a nivel nacional, de las cuales tres (3) se encuentran acreditadas en el área y que, adicionalmente, cuentan con características similares a la UC Temuco: Universidad de La Frontera, Universidad de Antofagasta y Universidad de Tara-pacá59. Mientras que, las 4 universidades restantes –Adolfo Ibáñez, de La Serena, de Los Lagos y de Magallanes- son consideradas a raíz de su participación en el proceso de acre-ditación anterior sin concederles la acreditación en el área de investigación60.

DOTACIÓN DE ACADÉMICOS CON GRADO DE DOCTOR POR

UNIVERSIDAD, PERÍODO 2009-2013

UNIVERSIDAD 2009 2010 2011 2012 2013INCREMENTO

EN PERIODO

U. Adolfo Ibáñez 54 155 173 204 215 298%

U. de La Frontera (A) 114 106 120 142 148 29.8%

U. de Antofagasta (A) 105 100 104 115 119 13,3%

U. de Tarapacá (A) 81 92 96 106 106 30,9%

U. de La Serena 85 86 64 83 94 10,6%

U. Católica de Temuco 54 56 76 85 92 70,4%

U. de Los Lagos 43 34 48 62 78 81,4%

U. de Magallanes 33 36 45 50 52 57,6%


Los datos muestran que del grupo de universidades analiza-das, la UC Temuco presenta el tercer lugar en términos del incremento porcentual de académicos con grado de doctor en el periodo 2009-2013, después de las Universidades Adol-fo Ibañez y U. de Los Lagos. Por su parte, las universidades acreditadas en el área de investigación, como las universida-des de La Frontera, de Antofagasta y de Tarapacá, presentan un porcentaje de aumento inferior al que presenta la Univer-sidad Católica de Temuco.

59 A lo largo del documento se identifi can con (A) las universidades acreditadas en investigación.

60 Los criterios mencionados se utilizan para comparar tanto la dotación de doctorado y magíster, como para los indicadores de productividad científi ca.

Al considerar las jornadas completas equivalentes, es decir la cantidad de horas de contrato de académicos con grado de doctor, la Universidad Católica de Temuco fi gura con el mayor nivel de incremento con un 93% en el periodo.

PROMEDIO DE ACADÉMICOS CON GRADO DE DOCTOR (JCE)

POR UNIVERSIDAD (2009-2013)

UNIVERSIDAD 2009 2010 2011 2012 2013

INCREMENTO

PROMEDIO

EN PERIODO

U. Adolfo Ibáñez 77,2 79,6 97,2 120,8 135,5 75%

U. de La Frontera (A) 93,4 80,8 90,4 106,9 124,9 34%

U. de Antofagasta (A) 93,1 92,3 84,5 100,9 115,8 24%

U. de Tarapacá (A) 79,2 88,5 93,8 102,6 105,0 33%

U. de La Serena 77,1 81,8 52,1 74,4 87,5 13%

U. Católica de Temuco 42,9 39,4 66,0 75,4 82,7 93%

U. de Los Lagos 42,8 33,0 45,3 55,3 65,4 53%

U. de Magallanes 30,7 25,3 29,2 30,0 48,0 56%


La tasa de crecimiento promedio anual en la cantidad de doctores ha sido superior a un 20% en la Universidad. En la gráfi ca se puede apreciar el incremento promedio anual en forma comparada.

PORCENTAJE PROMEDIO AUMENTO EN DOTACIÓN DE

DOCTORES (JCE) POR UNIVERSIDAD, 2009- 2013

Fuente: Elaboración propia a partir de datos SIES-CONICYT

Univ

ersi

dad

Adol

fo Ib

añez

5%

10%

15%

20%

25%

0%

Univ

ersi

dad

de L

a Fr

onte

ra (A

)

Univ

ersi

dad

de A

ntof

agas

ta (A

)

Univ

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dad

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rapa

cá (A

)

Univ

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dad

de L

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rena

Univ

erdi

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Cató

lica

de Te

múc

o

Univ

ersi

dad

de M

agal

lane

s

Univ

ersi

dad

de L

os L

agos


En cuanto a la variación en el periodo de la cantidad de aca-démicos con grado de magíster la UC Temuco muestra un crecimiento de un 41% entre el 2009 y 2013.

NÚMERO DE ACADÉMICOS CON GRADO DE MAGÍSTER,

PERÍODO 2009-2013

2009 2010 2011 2012 2013INCREMENTO

PERIODO

Universidad

Católica de Temuco157 169 160 199 222 41%


Al realizar el mismo ejercicio comparativo con las siete uni-versidades, se aprecia que la UC Temuco (41%) se sitúa en el tercer lugar de crecimiento en planta con grado de ma-gíster, después de la Universidad Adolfo Ibáñez (100%) y la Universidad de Los Lagos (52%). En el caso del crecimiento promedio anual, la situación comparativa se presenta en el siguiente gráfi co.

PORCENTAJE PROMEDIO DE AUMENTO EN DOTACIÓN DE

MAGÍSTER POR UNIVERSIDAD, 2009- 2013

de Tarapacá y Magallanes, presentan un incremento prome-dio de 0,5%, 2,8% y 5,2%, respectivamente. Por su parte, las universidades de La Frontera y de La Serena, exhiben un de-crecimiento en su dotación de académicos con magíster, en período que abarca los años entre 2009 y 2013.

Los datos analizados permiten demostrar que el ritmo de crecimiento en la incorporación de capacidades académicas en la UC Temuco ha sido sostenido y comparativamente ma-yor que universidades comparables, algunas de ellas acredi-tadas. Esto, debido a las decisiones institucionales derivadas de la implementación de un Plan de Desarrollo Institucional que reconoce en la investigación un pilar sustantivo de su proyecto académico.

Los actuales Convenios de Desempeño Institucional han constituido un aporte en la incorporación de doctores a la planta, tanto para el reforzamiento de los núcleos de inves-tigación como para el fortalecimiento de los equipos acadé-micos de las Facultades.

En la misma línea, hoy en día 14 académicos de nuestra Uni-versidad cuentan con acuerdos de perfeccionamiento insti-tucionales para la obtención del postgrado, lo cual es refl ejo de los esfuerzos dedicados a robustecer la planta académica a través del aumento en la dotación de académicos altamen-te califi cados.

Recursos humanos parala gestión de la investigación

Desde el año 2000 a la fecha, la DGIP ha contado con pro-fesionales altamente califi cados y con experiencia en el área de la gestión de la investigación, lo cual ha impactado po-sitivamente en el crecimiento sostenido del número de pu-blicaciones, de proyectos adjudicados con fi nanciamiento externo y en el incremento de actividades relacionadas con la protección de resultados y la transferencia tecnológica.

El mejoramiento de la gestión en este período se ha dado fundamentalmente por la creación y fortalecimiento de dife-rentes unidades y capacidades al interior de la DGIP: Unidad de apoyo a la formulación de proyectos, Unidad de Segui-miento y Control de Proyectos, Unidad de apoyo a las revis-tas científi cas UC Temuco, Apoyo a la redacción de manuscri-tos científi cos y Ofi cina de Transferencia Tecnológica.

La Unidad de Proyectos hoy en día cuenta con tres Ingenie-ros de Proyectos encargados de apoyar la formulación de

5%

10%

15%

20%

25%

0%

Univ

ersi

dad

Adol

fo Ib

añez

Univ

ersi

dad

de L

a Fr

onte

ra (A

)

Univ

ersi

dad

de A

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agas

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)

Univ

ersi

dad

de Ta

rapa

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)

Univ

ersi

dad

de L

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Univ

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Cató

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de Te

múc

o

Univ

ersi

dad

de L

os L

agos

Univ

ersi

dad

de M

agal

lane

s

-5%

-10%


Desde una mirada comparativa, exceptuando el caso de la

Universidad de Los Lagos, entre las universidades regionales

la UC Temuco presenta los mayores esfuerzos por incremen-

tar su dotación de académicos con grado de magíster. Mien-

tras que la UC Temuco registra un incremento promedio de

un 9,6% anual, las universidades regionales de Antofagasta,


proyectos de Investigación para lograr una adjudicación exi-tosa en fondos concursables de proyectos prioritarios. Por otra parte, cuenta con el apoyo de un profesional (Ingeniero Informático) para dar soporte al trabajo editorial de las Re-vistas Científi cas UC Temuco y a la gestión administrativa del postgrado. Finalmente, cuenta con un profesional (Cientista Político) especializado en la gestión de la transferencia tec-nológica y un asesor legal, quien complementa dicha fun-ción.


Las políticas institucionales que regulan el quehacer académi-co, han tendido a otorgar un papel relevante al desarrollo de las actividades de investigación. La incorporación de la opción docencia y opción de investigación ha posibilitado disponer de capacidades académicas con mayor dedicación a las activi-dades de producción científi ca, sin que ello resulte excluyente para potenciar las demás funciones académicas. Los conve-nios de desempeño individual han favorecido que aquellos académicos con capacidades emergentes en investigación que se encuentran en la opción docencia cuenten con el apo-yo institucional para el fortalecimiento de su producción.

Desde la acreditación anterior la planta académica con gra-do de doctor y magíster se han incrementado en forma con-siderable, generando consecuentemente un mejoramiento en los indicadores de producción en investigación. La Uni-versidad ha mostrado incluso un crecimiento proporcional mayor que instituciones comparables, inclusive algunas que cuentan con acreditación en el área. Los Convenios de Des-empeño establecidos con el ministerio en las áreas de Ar-monización Curricular, Formación de Profesores y Educación Superior Regional han favorecido la incorporación de acadé-micos con productividad demostrada.

Es necesario realizar mayor esfuerzos para asegurar la pro-ductividad de los académicos con postgrado de aquellas fa-cultades que han permanecido con mayor nivel de rezago en las actividades de investigación. Para ello, el fortalecimiento de los postgrados y el establecimiento de nuevos convenios de desempeño individual se vislumbran como mecanismos apropiados para el reforzamiento de las actividades de in-vestigación.

RECURSOS ECONÓMICOS PARA LA INVESTIGACIÓN

Recursos económicos

Los recursos económicos con que ha contado la Universidad para el apoyo y promoción de actividades de investigación, ha provenido de 3 vías distintas. Por una parte, los recursos asignados institucionalmente se refl ejan en el presupuesto operativo entregado a la DGIP el que ha experimentado un incremento de M$1.495 en el periodo 2009-2013. Desde el comienzo de las actividades de la Dirección de Investigación en la UC Temuco y hasta el año 2013, estos recursos han sido suplementados con dineros provenientes del overhead insti-tucional generado por los proyectos de investigación y ase-sorías técnicas desarrolladas. Estos montos anualmente han igualado el presupuesto asignado a la DGIP.

PRESUPUESTO OPERATIVO DGIP POR AÑO

AÑO MONTO

2009 $ 116.600.000

2010 $ 114.600.000

2011 $ 122.100.000

2012 $ 114.655.597

2013 $ 118.095.265

TOTAL $ 586.050.862

Fuente: Elaboración propia a partir de datos institucionales obtenidos de

Dirección de Finanzas UC Temuco.

Por otra parte, el apalancamiento de recursos externos, por parte de los investigadores a través de la adjudicación de proyectos de investigación constituye una fuente de recur-


sos relevante para el desarrollo de iniciativas de investiga-ción (compra de equipamiento e insumos, habilitación de infraestructura, contratación de profesionales de apoyo) a la

vez que fi nancia actividades de difusión científi ca, intercam-bio académico y capacitación.

RECURSOS APALANCADOS POR PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y ASESORÍAS

TÉCNICAS ($MILES) EN EL PERÍODO 2009-2013

FUENTE DE FINANCIAMIENTO 2009 2010 2011 2012 2013

Fondecyt Regular (Institución Responsable) 172.058 0 447.327 550.683 123.240

Fondecyt Regular (Institución Asociada) 74.650 85.600 89.250 95.200 120.300

Fondecyt Iniciación 137.526 30.440 117.837 145.687 190.194

Programa Iniciativa Milenio 0 0 300.000 0 0

Fondef I+D (Institución Responsable) 633.899 0 421.780 392.300 348.492

Fondef I+D (Institución Asociada) 0 220.300 38.160 63.200 0

Fondef Tic Edu 0 180.000 0 122.100 0

Fonis 0 23.000 0 0 0

Innova I&D (Institución Responsable) 300.000 0 151.967 545.367 114.000

Innova I&D (Institución Asociada) 153.200 0 53.400 39.760 0

FIA 374.500 0 0 131.764 0

FNDR 125.554 0 0 0 0

Alfa Trial 43.342

Asesorías Técnicas a Empresas 32.400 65.250 86.178 152.634 206.429

Asesorías Técnicas a Fondos Sectoriales 447.823 226.953 357.118 412.188 370.983

Proyectos divulgación y valoración científi ca 123.400 405.411 268.231 233.286 68.965

TOTAL2.575.010 1.236.954 2.374.590 2.884.169 1.542.603

10.613.326

Fuente: Elaboración propia a partir de datos institucionales obtenidos de DGIP UC Temuco

Dentro del presupuesto asignado a la DGIP un ítem espe-cífi co es el fi nanciamiento de proyectos internos de inves-tigación, monto anual indicado en el siguiente cuadro para el período de evaluación. Se debe señalar que este monto

anualmente es duplicado a través de la asignación de recur-sos provenientes del overhead institucional generado por la adjudicación de proyectos de investigación.

FONDOS DESTINADOS A PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN INTERNOS EN EL PERÍODO 2009-2013

2009 2010 2011 2012 2013

Montos Internos $14.500.000 $14.500.000 $14.462.800 $15.000.000 $15.450.000

Fuente: Elaboración propia a partir de datos institucionales obtenidos de DGIP UC Temuco.


Los datos anteriores refl ejan que si bien ha habido un incre-mento en los recursos dispuestos por la institución para el soporte de los procesos de investigación, éstos han sido aco-tados, debiendo la Dirección General de Investigación hacer un uso efi ciente y priorizado, que no ha actuado en desme-dro de la productividad.

Es necesario indicar que parte importante de los recursos asociados al desarrollo de la investigación han estado liga-

do a los incentivos por productos por un monto superior a los 112 millones en el año 2013, el que supera en un 50% el monto asignado el año 2011. En relación a los Convenios de Desempeño Individual, la Universidad ha debido invertir ingentes recursos para cubrir la disminución de la carga en docencia derivada de los compromisos establecidos.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN UC TEMUCO

Indicadores deproductividad en investigación

Para la descripción y el análisis de los indicadores se consi-

deran dos criterios fundamentales: (a) El comportamiento de

variables e indicadores, recogidos mediante sistema online y

presentados mediante estadística descriptiva, abarcando el

período 2009-2013 y; (b) defi niciones y orientaciones institu-

cionales para la investigación científi co tecnológica.

Publicaciones científicas

En este apartado, se analiza la evolución de la publicación

de artículos científi cos en revistas indexadas en bases de da-

tos ISI Web of Knowledge, Scopus y SciELO, entre los años

2009-2013.

NÚMERO TOTAL DE PUBLICACIONES CIENTÍFICAS ISI,

SCIELO Y SCOPUS, PERÍODO 2009-2013

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TEMUCO ISI SCIELO SCOPUS

2009 34 27 44

2010 44 34 61

2011 60 51 80

2012 61 39 80

2013 72 48 88

TOTAL 271 199 353

Fuente: Datos obtenidos a partir de Web of Science y Scopus.com.

La información contenida en el Cuadro presenta el número total de publicaciones científi cas en revistas indexadas a las bases de datos ISI Web of Knowledge, Scopus y SciELO, por período anual, entre los años 2009 y 2013. Frente a lo ante-rior, se vislumbra el siguiente comportamiento:

En términos generales, se exhibe un progreso continuo y as-cendente en lo referente a las publicaciones científi cas con fi liación institucional.

El mayor número de publicaciones científi cas UC Temuco se encuentran en revistas indexadas a Scopus Database.

En fi delidad al progreso continuo, el año 2013 exhibe el ma-yor número total de publicaciones científi cas del período en estudio.

Al comparar el año 2013 con el año 2009, último año reporta-do en el proceso de acreditación anterior, se aprecia que la universidad duplicó sus publicaciones ISI, SciELO y Scopus.

Al comparar tres periodos de gestión institucional (2000-2004), (2005-2009 ) y (2010-2013) queda en evidencia el signi-fi cativo avance en la productividad de la Universidad, lo cual es consistente con las decisiones institucionales de reforza-miento de la función de investigación en el marco de una mayor complejidad del proyecto universitario.


COMPARACIÓN EN PUBLICACIONES

ISI- SCIELO 2000-2013

2000-2004 2005-2009 2010-2013

Publicaciones ISI 21 107 237

Publicaciones SciELO 26 88 172


COMPARACIÓN PUBLICACIONES UC TEMUCO. PERIODOS

2000-2013

2000-2014

21 26

ISI SCIELO

2010-2013

237

172

10788

2005-2009


En las siguientes líneas se presenta la distribución y evolu-ción de publicaciones científi cas por unidades académicas, entre los años 2009 y 2013. En este apartado, las publicacio-nes consideradas son: artículos científi cos publicados en re-

vistas indexadas en las bases de datos de ISI Web of Knowle-dge, Scopus y SciELO, junto a las publicaciones de libros y capítulos de libros.

NÚMERO TOTAL DE PUBLICACIONES ISI, SCIELO Y SCOPUS, DISTRIBUIDOS

POR FACULTAD EN EL PERÍODO 2009-2013

ISI SCOPUS SCIELO

FACULTAD 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013

Recursos Naturales 22 35 42 43 56 26 43 48 46 56 16 21 27 24 28

Ingeniería 4 2 9 5 3 8 4 11 12 8 1 0 1 0 1

Educación 4 1 5 4 4 6 8 10 9 10 3 7 8 8 6

Cs Sociales 2 3 2 6 4 1 3 5 7 7 2 2 5 2 3

Cs Jurídicas 1 1 0 0 4 2 1 3 1 6 5 2 5 4 8

Cs de la Salud 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0

Artes y Humanidades 1 2 1 3 1 1 2 2 4 1 0 2 3 1 2

IET 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0

TOTAL 34 44 60 61 72 44 61 80 80 88 27 34 51 39 48

Fuente: Datos obtenidos a partir de Web of Science y Scopus.com.

Los datos presentados exhiben la distribución por unidad académica del número de publicaciones científi cas, entre los años 2009-2013. A partir de lo anterior, es posible observar que:

• El mayor número de publicaciones en revistas cientí-fi cas corresponden a la Facultad de Recursos Natu-rales, con un total de 533 artículos indexados a ISI, SciELO y Scopus.


• Junto a la Facultad de Recursos Naturales, las Facul-tades de Educación, Ingeniería y Ciencias Sociales son las unidades académicas más productivas, en lo relativo a las publicaciones científi cas.

• Durante el período de estudio, las revistas científi cas indexadas a ISI y Scopus concentran el mayor número publicaciones, sumando un total de 271 y 353 respec-tivamente.

• La Escuela de Ciencias de la Salud y el Instituto de Estudios Teológicos, son las unidades que registran el

menor número de publicaciones durante el período en estudio. Cabe considerar que, la Escuela de Cien-cias de la Salud fue recientemente creada en 2012, por lo cual no registra indicadores de productividad en los primeros años del período en estudio.

La mayor parte de las publicaciones son sustentadas por aca-démicos con grado de doctor, así para el año 2013 el 70% de las publicaciones ISI fueron desarrolladas por doctores y el 26% por académicos con grado de magíster.

EVOLUCIÓN 2002-2013 PUBLICACIONES ISI SEGÚN GRADO ACADÉMICO

Otros Mg Dr

0 20 40 60 80

13

15

5

7

2

36

22

Año 2013

Año 2012

Año 2011

Año 2010

Año 2009

Año 2008

Año 2007

Año 2006

Año 2005

Año 2004

Año 2003

Año 2002 2

4 3

4 5

6

8 2

10 30 50 70

6

9 1

8 2

22 16 7

18 6

41 15 5

49 19 4

Fuente: Elaboración propia a partir de datos institucionales obtenidos de DGIP.


En el siguiente gráfi co se puede apreciar que los académicos pertenecientes a los núcleos representan un poco más de un tercio de las publicaciones anuales de la Universidad y que han ido en franco aumento desde su instalación en 2010, re-presentando un crecimiento de un 40% al 2013.

PUBLICACIONES CIENTÍFICAS DE ACADÉMICOS ASOCIADOS

A NÚCLEOS Y DE OTROS INVESTIGADORES

NÚMERO DE PUBLICACIONES CIENTÍFICAS POR NÚCLEO DE

INVESTIGACIÓN


DGIP UC Temuco.

Los académicos que integran los núcleos se dedican funda-mentalmente a las actividades de investigación, razón por la cual existe la expectativa institucional de que el volumen de investigaciones y publicaciones asociadas a estas unidades se incremente en los próximos años.

2010 2011 2012 2013

53

85

62

129

85

95

74

133

2010 2011 2012 2013

30

15

24

22

33

25

29

38


DGIP UC Temuco.

Como se aprecia en el gráfi co anterior, los núcleos de in-vestigación con mayor producción científi ca son el Núcleo de Estudios Ambientales (NEA) con 116 publicaciones en el periodo 2010-2013; y el Núcleo de Investigación en Produc-ción Alimentaria (NIPA) con 100 publicaciones. Este último ha logrado un importante avance entre 2010 y 2013, con un crecimiento de un 150%.

En relación al impacto de las publicaciones científi cas, du-rante el período 2010-2013, se desarrollan 104 publicaciones situadas en el cuartil Q1 de impacto, 135 publicaciones en el Q2, 354 publicaciones en el Q3 y 177 publicaciones en el cuartil Q4.

Areas Prioritarias (Nucleos) Resto UC Temuco53 9

7

19

8

6

1

NEA NIPA NEII NER


NÚMERO DE PUBLICACIONES ISI, SCIELO Y SCOPUS SEGÚN

SU CLASIFICACIÓN EN CUARTILES, ENTRE 2010 Y 201361

PERIODO 2009-2013

Tipo de Indexación Q1 Q2 Q3 Q4

ISI 50 60 116 46

SciELO - 16 98 53

Scopus 54 59 140 78

TOTAL 104 135 354 177


DGIP UC Temuco.

Proyectos de investigación

Entre los años 2009 y 2013 la Universidad ha adjudicado 31 proyectos FONDECYT y 11 proyectos FONDEF. El nivel de adjudicación anual para el caso de los FONDEF se ha esta-bilizado en 3 y en el caso de los FONDECYT ha existo ma-yor irregularidad, debido a los ciclos de adjudicación de los equipos de investigadores, siendo el promedio de los últi-mos años 6 proyectos anuales.

NÚMERO TOTAL DE PROYECTOS FONDECYT62 Y FONDEF EN

CALIDAD DE INSTITUCIÓN RESPONSABLE, PERÍODO 2009-

2013

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TEMUCO FONDECYT FONDEF

2009 6 2

2010 1 1

2011 9 2

2012 11 3

2013 4 3

TOTAL 31 11

Fuente: Datos obtenidos a partir de Repositorio CONICYT.

Al igual que en el caso de las publicaciones, la Universidad puede demostrar un incremento signifi cativo en la adjudi-cación de proyectos FONDECYT y FONDEF entre los años 2010-2013 contrastado con el periodo de 2005-2009, presen-tado como periodo de evaluación en el anterior proceso de acreditación.

61 Cabe destacar que no todas las publicaciones científi cas cuentan con clasifi cación en cuartiles.

62 Regular e Iniciación.

COMPARACIÓN EN ADJUDICACIÓN DE PROYECTOS

FONDECYT Y FONDEF 2005-2013

2005-2009 2010-2013

Proyectos FONDECYT y FONDEF 20 42



Desde una perspectiva comparada, tanto en el caso de publi-caciones como para la adjudicación de proyectos, es posible observar que la UC Temuco ha aumentado consistentemente su nivel de producción científi ca en el periodo. En cifras, los datos presentan un aumento promedio de un 19,9%, para el caso de publicaciones indexadas a ISI, SciELO y Scopus, y un total de 48 adjudicaciones de proyectos científi cos en el período de estudio63.

La Universidad puede mostrar avances concretos en el me-joramiento de sus indicadores de investigación, particular-mente al contrastar la información del actual periodo con aquella presentada en su proceso de acreditación anterior. Asimismo, la UC Temuco ha demostrado la capacidad de incrementar su producción científi ca, no obstante a ser una de las instituciones del CRUCH que cuenta con menores re-cursos directos por parte del Estado para el desarrollo de estas actividades. Ello demuestra un importante nivel de pro-ductividad por académico y efi ciencia en la utilización de los recursos institucionales para el desarrollo de esta área.

En el actual periodo resulta necesario acelerar el ritmo de crecimiento de la productividad científi ca global de la insti-tución, incrementando el número de doctores incorporados a la planta académica, el número de académicos en opción investigación, y los apoyos y estímulos institucionales para el desarrollo de la investigación, tanto básica como aplicada.

La implementación y desarrollo de los núcleos de investiga-ción, así como el incremento consistente de la producción científi ca en las Facultades, han generado las condiciones para que la Universidad haya decidido la apertura de dos doctorados a partir del 2015: El Doctorado en Educación, en consorcio con las Universidades Católica del Maule, Católica de la Santísima Concepción y Universidad del Bio Bio; y el Doctorado en Ciencias Agropecuarias. La apertura y fortale-

63 Considerando la sumatoria de proyectos FONDECYT, FONDEF e In-nova.


cimiento de los Doctorados, junto a la generación de nuevos magíster permitirán consolidar un hábitat propicio al desa-rrollo de las disciplinas y contar con mayor masa crítica para

el desarrollo de actividades de generación de conocimiento. Por ello se ha convertido en un proyecto estratégico para la Universidad.

VINCULACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN CON DOCENCIA DE PREGRADO Y POSGRADO

Lo primero que es necesario tener en consideración al mo-mento de abordar la relación de la investigación con el de-sarrollo de la formación de pregrado y postgrado, es que la Universidad se ha comprometido en su Plan de Desarrollo Institucional al 2020 a implementar un continuo educativo entre el último ciclo de pregrado y la primera etapa de post-grado, consistente con el modelo en base a competencias en sus niveles de progreso.

En base a este lineamiento institucional se han tomado las siguientes decisiones:

• Incrementar el número de programas de postgra-do de la Universidad a partir de las capacidades aca-démicas de la institución, priorizando aquellos que permitan desarrollar un marco de continuidad con el pregrado. Esto se ha traducido en que a los 7 pro-gramas vigentes hasta el año 2013 se agregaron 3 durante el 2014 y se incorporarán tres magíster y dos doctorado en 2015.

• Diseñar los curriculos de los nuevos programas si-guiendo los lineamientos SCT-Chile, de modo de fa-cilitar la legibilidad y articulación entre estos con los programas de pregrado.

• Avanzar gradualmente en la implementación de los lineamientos SCT-Chile en los programas de magíster antiguos.

• Establecer criterios y normas para la inscripción de cursos, módulos y seminarios de nivel de postgra-do en los itinerarios formativos de siete carreras de pregrado, una vez obtenida la licenciatura (Resolu-ción de VRA 30/13).

• En el terreno microcurricular y operativo, la Universi-dad cuenta con 71 ex-alumnos graduados los ma-gíster y 23 alumnos que actualmente cursan pre-grado y que están tomando cursos de los magíster institucionales.

Es particularmente relevante la promulgación de la Resolu-ción de VRA 30/13 en el reforzamiento de la conexión de las actividades de investigación y el postgrado con el pregrado, dado que permite que estudiantes de siete carreras puedan acceder a contenidos de formación de nivel de postgrado una vez obtenida la licenciatura, contabilizándose estos cré-ditos. La posibilidad de ampliar esta estrategia a un número mayor de carreras de pregrado está actualmente en evalua-ción.

A través de su formación de postgrado, los estudiantes de la UC Temuco desarrollan múltiples actividades que vinculan la investigación desarrollada por los académicos de los diver-sos programas con actividades formativas o de graduación. Así, la producción intelectual tanto de estudiantes de pregra-do como de postgrado se traduce en el desarrollo 159 tesis en el marco de proyectos FONDECYT y FONDEF, y en la par-ticipación de estudiantes en 44 publicaciones ISI, 42 SciELO y 67 publicaciones Scopus, entre 2009 y 2013.

NÚMERO DE PUBLICACIONES ISI, SCIELO Y SCOPUS DE

ESTUDIANTES DE PRE Y POSTGRADO, 2009-2013.

ISI SCIELO SCOPUS

Pregrado 38 36 60

Postgrado 6 7 7

TOTAL 44 43 67


NÚMERO DE TESIS DE PRE Y POSTGRADO UC TEMUCO, DESARROLLADAS EN EL MARCO DE PROYECTOS FONDEF

CÓDIGO NOMBRE PROYECTO N° DE TESIS

D05I10298 Manejo electrónico de ganado. 8

D06I1014 Desarrollo de alternativas proteicas para la acuicultura chilena: Mejoramiento del perfi l nutricional de materias primas

vegetales a través de procesos de bio-conversión.

11

D06I1020 Mejoramiento de la productividad de la salmonicultura chilena a través de la aplicación de biotecnol ogía en el manejo de

gametos y la capacitación de profesionales y trabajadores.

16

D06I1024 Desarrollo de las tecnologías para la producción de juveniles de congrio colorado (genypterus chilen sis) 2

D06I1028 I+D+i, para el cultivo industrial del arctic charr (salvelinus alpinus), en piscicultura landbased marina en Chile 10

D06I1033 Mejoramiento de la efi ciencia en la producción de alevines de trucha y salmón del atlántico mediante el reforzamiento

nutricional en los estados larvales, utilizando micronutrientes de alto estándar en la dieta.

7

D07I1078 Investigación y desarrollo de un paquete tecnológico para producir etanol a partir de álamos híbridos. 12

D08I1147 Investigación y generación de factores de emisión de contaminantes atmosféricos para artefactos residenciales que com-

bustionan biomasa de relevancia nacional.

3

TOTAL 69


NÚMERO DE TESIS DE PRE Y POSTGRADO DESARROLLADAS EN EL MARCO DE PROYECTOS FONDECYT

CÓDIGO NOMBRE PROYECTON° DE TESIS

PREGRADO POSTGRADO

1090504 Espacios interétnicos de encuentro y negociación en la Araucanía: Génesis transformaciones y signifi caciones

de los parlamentos hispano-mapuches coloniales.

3

1090459 Aproximación interdisciplinar a la mediación lingüística mapudungun- castellano entre los siglos XVII a XIX:

Traductología, antropología histórica y fi losofía.

2

1090523 Construcción discursiva de la identidad étnica en adolescentes mapuches urbanos de las ciudades de Temuco

y Santiago.

5

11090021 Prejuicio étnico docente: Los efectos psicosociales en el alumno mapuche y su reproducción en las prácticas de

convivencia educativa en establecimientos de alta vulnerabilidad social.

3

11090014 Eff ect of the application of naturals products promotors of the vegetal growing as stimulators of the arbuscular

mycorrhiza in extensive crops of the agricultural interest in the central-southern zone of Chile.

4

11100358 Numerical analysis for two-phase fl ow equations in heterogeneous porous media. 2

1110677 Tipifi cación de los métodos educativos mapuches: Bases para una educación intercultural. 4 2

1110489 Epistemología del conocimiento mapuche y el escolar: Un análisis desde la pedagogía intercultural, la geogra-

fía y sociología educacional.

9

1110332 Análisis del texto sentencia penal como signo de la cultura jurídico-judicial. 4

1110798 Determinación de indicadores geográfi cos - ambientales y de riesgo natural en el paisaje de La Araucanía y Los

Ríos: herramientas de soporte decisional para la planifi cación y gestión territorial en sistemas costeros.

3 3

11110181 Genotoxic evaluation of metal-oxide nanoparticles in somatic cells of Drosophila. 3

11110250 La presencia de las brujas en la narrativa latinoamericana contemporánea. 2

11110263 Representaciones sociolingüísticas e ideologías en disputa: Jóvenes mapuches ante el desplazamiento y mino-

rización del mapudungún.

6

1120791 Implementation of a robust physical chemical mechanism for polycyclic aromatic hydrocarbons into the state-

of-the-science deterministic community multiscale air quality modeling system (cmaq) and its application to

simulating benzo(a)pyrene.

3


CÓDIGO NOMBRE PROYECTON° DE TESIS

PREGRADO POSTGRADO

1120857 Expresión y presencia del otro en la frontera araucana: Inscripciones mapuches e hispanas en lugares y en

relatos de parlamentos de tres áreas de La Araucanía colonial, 1605-1803.

5

1120351 Estudio de las representaciones de la motivación escolar, autoefi cacia y sentido del aprendizaje escolar: Aportes

para el mejoramiento de la formación motivacional de los docentes.

6

1120995 Traducción e interpretación en el periodo 1814-1930 como reveladoras de las dinámicas de reconocimiento en

el contexto fronterizo.

3

1120705 Study of the physiological and genetic aspects related with gamete aging in salmonids. 3

11121578 Justicia e interculturalidad: Etnografía del campo jurídico en situaciones de relaciones interétnicas en La Arau-

canía, en el contexto de la reforma procesal penal.

2

11121310 Seguimiento del precedente por la Corte Suprema en unifi cación de jurisprudencia laboral. 2

11121320 Eff ects of climatic conditions and metabolizable energy intake on productive performance of steers fi nished

during summer and wintertime in la araucanía region.

6

11121530 Vulnerability of hydric soils to changes in patterns of soil use determinate through morphological indicators of

soil: study in a humid system of the araucania region, chile.

2

1130732 Relaciones interétnicas y formación del Estado-nacional en los márgenes: sociedad, fronteras y territorio en el

espacio transcordillerano Araucanía-Neuquén desde 1883.

3

TOTAL 82 8

IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN UC TEMUCO

El desarrollo de la investigación en la Universidad se enmarca en la aspiración institucional de constituirse en un actor rele-vante en la generación de soluciones a las problemáticas que afectan al territorio y sus habitantes. El Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 establece como prioridad la genera-ción de investigación aplicada con impacto regional, contri-buyendo a la generación soluciones sociales y tecnológicas.

Es por ello que, las Facultades y los Núcleos de Investigación de la UC Temuco han orientado su acción de I+D+i a través del vínculo entre el ámbito académico-científi co y el interés público proveniente de los sectores sociales y productivos de la región, desarrollando propuestas de investigación acorde a las necesidades presentes en el territorio.

Para medir el impacto de la investigación desarrollada en la UC Temuco son consideradas diversas variables como: pro-yectos de desarrollo ejecutados, el vínculo con empresas, ac-ciones de protección de resultados (propiedad intelectual) y desarrollo de asistencias técnicas. Por medio de éstas, la Uni-versidad busca aportar al desarrollo de la región y el país en

las áreas de: educación, interculturalidad, producción animal y medio ambiente, destacándose esta última con la asesoría para la elaboración del Plan de Descontaminación Atmosfé-rica de Temuco y Padre Las Casas, realizada por investiga-dores de la Escuela de Ingeniería Ambiental, contribuyendo de esta forma con soluciones concretas a problemáticas de la comunidad.

En este sentido, la mayor parte de la vinculación con el me-dio industrial y empresarial se realiza a través de los servicios prestados por los diferentes laboratorios especializados de la Universidad y los ocho centros de investigación64 acredi-tados por CORFO. A través de ellos, los resultados de las investigaciones llevadas a cabo por las distintas unidades se traducen en vinculaciones reales con empresas del sector y con centros de investigación nacionales e internacionales, impulsando de esta forma la inversión empresarial en torno

64 Acuicultura, Agronomía, Ciencias Forestales, Antropología, Ciencias Ambientales, Medicina Veterinaria.


a iniciativas de investigación y desarrollo, bajo el alero de la ley 20.241. Durante los últimos cuatro años, se han realizado más de 142 asesorías técnicas por un monto total de 2.045 millones de pesos.

Asistencias técnicascon aplicación regional

Entre los años 2009 y 2013 se han desarrollado 67 asistencias técnicas con aplicación en la región, siendo las unidades más

destacadas la Facultad de Educación y la Escuela de Ciencias Ambientales. La mayor parte de los proyectos implementa-dos por la Facultad de Educación se asocia al desarrollo de planes de mejoramiento institucional de los establecimien-tos educativos de la región, en tanto las temáticas abordadas por la Escuela de Ciencias Ambientales se relacionan a la Pla-nifi cación y gestión territorial, ecología ambiental y conserva-ción de ecosistemas.

PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN CON APLICACIÓN REGIONAL 2009-2013 POR UNIDAD ACADÉMICA

UNIDAD 2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL GENERAL

Departamento de Sociología y Cs. Políticas 1 1

Dirección General de Docencia 1 1

Escuela de Agronomía 1 3 3 1 8

Escuela de Ciencias Ambientales 2 1 6 3 12

Escuela de Ciencias Forestales 1 1

Escuela de Diseño 3 1 4

Escuela de Educación Diferencial 3 3 6

Escuela de Ingeniería Ambiental 1 1 2 4

Escuela de Medicina Veterinaria 1 3 4

Facultad de Educación 9 8 8 25

Otro 1 1

Total general 11 7 22 13 14 67


En cuanto al Nº de empresas con quienes la UC Temuco se ha vinculado en el marco de la implementación de estos pro-yectos, estás son principalmente las siguientes 10:

• Agricola nacional s.a.• Arysa lifescience s.a.• Bayer s.a.• Cheminova chile ltda• Dow agrosciencies chile S.A.• Dupont chile s.a.

• Eagon lautaro s.aa• Intesal• Sumitomo corporation chile ltda• Unical s.a.

En el caso de los proyectos asociados al mejoramiento de la gestión de los establecimientos educativos, el principal vínculo se ha desarrollado con municiplidades, sociedades educacionales y establecimientos educativos de la región.


Transferencia tecnológica

Desde el punto de vista de la propiedad intelectual y protec-ción de resultados de I+D, se han desarrollado importantes contribuciones para mejorar la transferencia tecnológica y los indicadores de competitividad del país, es así como ac-tualmente la UC Temuco cuenta con una patente otorgada

en el área de producción de alimentos y 9 solicitudes de pa-tente en las áreas de biotecnología en reproducción y nu-trición de salmones, tecnología agropecuaria y producción de alimentos. Resultados de investigación que se encuentran asociados a 11 marcas comerciales que actualmente la UC Temuco tiene registradas bajo su propiedad.

PATENTE OBTENIDA

NOMBRE DE LA PATENTE Nº DE REGISTRO

Formulación de mantequilla de avellana, que comprende 12 a 22% de harina desgrasada de

avellana, 45 a 60% de aceite de avellana, 5 a 15% de estabilizantes, saborizante y entre 0,0 y

0,1% de preservantes; y formulación de mantequilla de avellana funcional.

200402532

Fuente: Datos obtenidos a partir de Inapi.cl.

TOTAL DE PATENTES SOLICITADAS

N° NOMBRE DE LA PATENTE Nº SOLICITUD

1 Sistema y método para el monitoreo electrónico remoto de variables biológicas, localización y seguimiento de

ganado en régimen de pastoreo en predios.

200901411

2 Sistema y método para el monitoreo electrónico remoto de variables biológicas, localización y seguimiento de

ganado en régimen de pastoreo en predios.

PI1015993-2

3 Formulación de barra energética funcional de avellana, que comprende 20 a 50% de avellana tostada, 10 a 30%

de cereales, 3 a 12% de fi bra dietética total, 1 a 5% de endulzante, 3 a 20% de una fuente de omega-3, 10 a 20%

de aglomerantes, 10 a 30% de frutas secas, 0,05% a 0,1% de preservantes y 0,01 a 0,06% de antioxidantes.

200402570

4 Extracción optimizada de aceite de avellana que comprende las siguientes etapas: selección y secado, calibración,

descascarado, separación de la nuez, secado, extracción por pensado en frío (tamaño de la partícula de 5mm,

humedad 5%, abertura de cono 0,5mm), decantación, envasado y almacenamiento. Entales.

200802034

5 Emulsión alimenticia para especies de rotíferos que comprende emulsifi cantes, antioxidantes, vitaminas, aceites

ricos en omega-6 y altos niveles de EPA y DHA.

200901468

6 Solución que permite almacenar un material biológico que comprende agua, cloruro de sodio, cloruro de potasio,

tris buff er, polifenoles y fructosa; método para almacenar material biológico.

201000549

7 Solución que permite prolongar la actividad y funcionalidad de un material biológico cuya extracción es fresca,

que comprende agua, cloruro de socio, cloruro de potasio, cafeína, tris buff er, cloruro de calcio y glucosa; método

para mantener la actividad y funcionalidad de un material biológico.

201000948

8 Alimento que comprende un ingrediente proteico en estado sólido (FES); ingredientes, proceso y uso de dicho

ingrediente.

201101270

9 Composición para elaborar productos alimenticios, que comprende 30 a 45% de acelga, 13 a 35% de harina, 20 a

30% de leche en polvo, 3 a 7% de cebolla, 0,1 a 1,5 de cilantro, 1 a 2% de especies, 0,1 a 1% de trébol rosado, 0,2

a 1% de perejil, 0,1 a 0,5% de hoja de murta, 0,1 a 0,8% de albahaca, 2,5 a 4,5% de sal; y su uso.

201201118

Fuente: Elaboración propia a partir de datos institucionales obtenidos de DGIP UC Temuco.


En específi co, cabe destacar que actualmente la Universidad, a través de la Facultad de Recursos Naturales y la Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento (OTL), ha propi-ciado nuevas estrategias de transferencia del conocimiento apuntando a la protección intelectual y comercialización de los resultados de investigación, mediante contratos de licen-ciamiento de las tecnologías que fueron desarrollas en los siguientes proyectos:

• Creación de una unidad de servicios en nutrición y manejo de establecimiento de plantaciones para promover el aumento de la productividad en pe-queños y medianos propietarios forestales (FONDEF DO1T1012).

• Producción y comercialización del paquete tecnológi-co para el establecimiento de galaxiculturas en Chile (FONDEF DO2T1025).

• Promoción y comercialización de servicios tecnológi-cos a partir de productos naturales de avellana por medio de una unidad estratégica de negocios (FON-DEF D04T2012).

• Manejo electrónico de ganado (D05I10298).

Actualmente la OTL apunta a la sustentabilidad de su queha-cer, apalancando recursos que le permitan operar de forma sostenida, meta que ha conseguido con éxito gracias a la adjudicación de 3 proyectos Innova Chile, que le han per-mitido fortalecer sus capacidades, en términos de contrata-ción de capital humano, generación de redes de contacto internacionales y especialización en materia de transferencia tecnológica, como también para la generación de entornos de emprendimiento e innovación al interior de la comunidad universitaria.

Por otra parte, y como una manera de potenciar el empren-dimiento en los estudiantes y la comunidad académica en su conjunto, la OTL se ha abocado a incrementar el número de postulaciones a proyectos FONDEF de valorización de la investigación universitaria (VIU), línea que compromete a alumnos que han terminado sus tesis de grado, a su profesor patrocinante y a la universidad a generar un emprendimiento conjunto.


El foco en el desarrollo prioritario de investigaciones con im-pacto regional ha orientado efectivamente el desarrollo de la investigación en la Universidad. Los proyectos y asistencias desarrolladas en los últimos cuatro años se han enfocado efectivamente en la generación de soluciones a temáticas de relevancia regional, tales como el mejoramiento de la educa-ción, el desarrollo social, la gestión territorial, la dimensión intercultural del desarrollo y la educación y las temáticas am-bientales.

La formalización de la Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento (OTL), ha permitido potenciar y difundir la re-lación de la actividad de investigación con el entorno social, facilitando la transferencia y el emprendimiento asociado a los resultados de investigación.

La Universidad ha realizado un esfuerzo importante en térmi-nos de propiedad intelectual con la obtención de una paten-te en el área de producción de alimentos y nueve solicitudes de patente en las áreas de biotecnología en reproducción y nutrición de salmones, tecnología agropecuaria y produc-ción de alimentos.


A modo de síntesis, en base a las políticas implementadas y los indicadores presentados, es posible observar que el área de investigación en la UC Temuco ha generado progre-sos constantes y sostenidos entre los años 2009 y 2013. En efecto, como resultado de las políticas de contratación de académicos con grado de doctor, de incentivo (FIPAI), del apoyo técnico a proyectos y publicaciones científi cas, la crea-ción de los cuatro núcleos de investigación y los esfuerzos empleados en materia de transferencia tecnológica, la Uni-versidad ha incrementado sostenidamente la adjudicación de proyectos con fi nanciamiento externo y la publicación de artículos en revistas científi cas de alto impacto. En la misma línea destaca también, la obtención y solicitud de patentes como transferencia de activos intelectuales.

En particular, durante el período 2009-2013, se han concre-tizado acciones orientadas a fortalecer el desarrollo de la investigación en la UC Temuco: (1) la creación de los cua-tro Núcleos de Investigación; (2) incremento sostenido en la dotación académica con grado de doctor (3) el diseño y la implementación de programas de doctorados en 2 áreas prioritarias para el año 2015 (4) la promulgación del Regla-mento de Propiedad de Resultados y (4) la formalización de la Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento (OTL), con el fi n de potenciar y difundir la relación de la ac-tividad de investigación con el entorno social, facilitando la transferencia y el emprendimiento asociado a los resultados de investigación. Los resultados obtenidos a partir de la apli-cación de las medidas señaladas, entre los años 2009 y 2013, se traducen en 31 y 11 proyectos FONDECYT y FONDEF, respectivamente, y 271 publicaciones ISI, 353 publicaciones Scopus y 199 publicaciones SciELO, a los cuales se suma una patente concedida y nueve con solicitud en trámite.

La Reglamentación Académica de la UC Temuco establece mayores esfuerzos institucionales por fomentar el desarrollo de actividades de investigación. Lo anterior, se evidencia en la norma que permite a los académicos optar por la opción docencia o la opción investigación, ajustando con ello las ho-ras destinadas a las actividades docentes y de investigación.

También, la adscripción a Convenios de Desempeño indivi-duales y colectivos, estimulando el desarrollo de actividades de investigación mediante el compromiso de incrementar signifi cativamente la productividad científi ca, reduciendo igualmente las horas de actividades de docencia. De este modo, se resguarda que la función investigativa genere los productos y dé respuestas al sentido y estrategia institucio-nal, en los distintos niveles y ámbitos de la actividad acadé-mica.

Con todo, los avances y resultados presentados han sido fru-to del diseño de políticas que, por una parte, han focaliza-do y estimulado el desarrollo de la investigación y, por otra, han permitido el incremento continuo de la incorporación de nuevos investigadores. Sumado a mecanismos de incentivos y una estructura de apoyo a los investigadores, los cuales han permitido transformar en una labor trascendental la actividad de investigación en nuestra casa estudios. No obstante, en un escenario dinámico y cambiante, propio de la naturale-za del desarrollo y evolución del conocimiento científi co, se considera pertinente reevaluar las políticas y estrategias ins-titucionales vigentes en el área de la investigación, con el fi n de reforzar las áreas prioritarias existentes y explorar nuevos campos de investigación.

La institucionalidad vigente ha permitido crear un marco nor-mativo y procedimientos institucionales que han despertado y transformado el quehacer investigativo como una actividad transcendente al interior de la universidad. Sin embargo, creadas las condiciones que confi guran un nuevo estadio de desarrollo en el área de la investigación, se abre la necesidad de ampliar y fortalecer la estructura organizacional para res-ponder a las crecientes demandas y desafíos

Es indispensable fortalecer el rol de las facultades y depar-tamentos/escuelas en la defi nición y fomento de actividades de investigación orientadas al cultivo de sus disciplinas. En la actualidad la organización de las Facultades se ordena priori-tariamente al cumplimiento de labores de formación de pre-grado y gestión de la docencia.

CONCLUSIONES ÁREA DE INVESTIGACIÓN


Finalizado el proceso de implementación de los actuales núcleos de investigación, es necesario potenciar el capital humano avanzado incorporado y las capacidades instaladas a través de la integración de los académicos y las líneas de investigación a las facultades afi nes, de modo de estrechar los vínculos académicos, crear sinergias investigativas, opti-mización de recursos e infraestructura y afi anzar la relación entre pre y postgrado.

Los sistemas de información han constituido un avance im-portante en la gestión de la investigación institucional, en particular en la generación de tendencias y líneas de base para el cálculo de los indicadores comprometidos en los Convenios de Desempeño Institucional. Actualmente, la ne-cesidad estriba en incrementar las capacidades de análisis institucional para la medición de indicadores de productivi-dad científi ca, generando información de calidad para dar soporte actualizado y pertinente a la defi nición de las estra-tegias institucionales a implementar y la generación de nue-vos indicadores que permitan dar cuenta del impacto de las investigaciones de la Universidad, además de la generación de índices de liderazgo y colaboración en el desarrollo de la investigación.

Para otorgar un mayor impulso a las actividades de investi-gación en la Universidad resulta indispensable fortalecer el desarrollo de los Doctorados de reciente creación y la gene-ración de nuevos magíster, que permitan consolidar un hábi-tat propicio al desarrollo de las disciplinas y contar con mayor masa crítica para el desarrollo de actividades de generación de conocimiento, impulsando además una estrategia de in-ternacionalización a través del fortalecimiento de la redes de investigación y vínculo con los programas de postgrado de excelencia. En este sentido, cabe destacar que en base a las orientaciones de nuestro plan de desarrollo institucional, los programas de doctorado aprobados y en elaboración res-ponden principalmente a temáticas relevantes para la Ma-crozona Sur del país, adquiriendo un sello distintivo, lo que los convierte en una oferta académica atractiva, tanto nacio-nal como internacionalmente.

Los programas de apoyo y soporte al desarrollo de investiga-ción resultan coherentes con los propósitos defi nidos para el área en el Plan de Desarrollo Institucional y han permitido a la institución avanzar en forma progresiva a un mejoramiento en sus indicadores de productividad a lo largo de los años. No obstante, en razón a la mayor participación de académi-cos en actividades de investigación se percibe la necesidad de optimizar los sistemas de apoyo administrativo de segui-miento y control de los proyectos de investigación, a través de un rediseño de los mecanismos actuales, buscando hacer frente al incremento sostenido en la postulación y adjudica-ción de propuestas en diversas fuentes de fi nanciamiento.

ÁREA DE VINCULACIÓNCON EL MEDIO

CAPÍTULO VI


CAPÍTULO VIÁREA DE VINCULACIÓNCON EL MEDIO

MARCO GENERAL PARA EL DESARROLLO DE LA VINCULACIÓN CON EL MEDIO

El proyecto universitario de la UC Temuco, surgido el año 1959, fue posible por el vínculo entre la Iglesia diocesana y la sociedad de Temuco, que articuladas en una aspiración común dieron vida a la primera universidad en La Arauca-nía. Desde sus inicios, entonces, la Universidad ha estado conectada con su entorno, tanto para entregar a la sociedad el aporte de sus profesionales y el desarrollo de nuevos co-nocimientos, así como para acoger las necesidades e identi-fi car las problemáticas que, a su vez, refuerzan sus funciones académicas principales.

El desarrollo de la labor universitaria en la Universidad Ca-tólica de Temuco, está profundamente conectado con las demandas de La Araucanía y sus habitantes. La formación de profesionales de excelencia, conscientes del rol que les cabe en el desarrollo del territorio; el cultivo de disciplinas afi nes a las características de la región y su habitantes; la pro-ducción de bienes científi cos y técnicos que incrementan las capacidades de nuestras instituciones y perfeccionan la vida; el ennoblecimiento de la ciudad y la generación de espacios para la belleza y arte; son expresiones de una misión institu-cional fundada en el espíritu del Evangelio y abocada al bien público.

La visión y misión institucional, documentos que expresan declaraciones sustantivas acerca de la identidad, propósitos y aspiraciones de la universidad, sitúan el servicio a la región y su comunidad como un valor de primer orden.

En su visión al 2020, se declara que la Universidad será reco-nocida “por su contribución a la solución de los problemas regionales y al desarrollo sustentable de La Araucanía y la macro región sur, desde una concepción cristiana del hom-bre y de la sociedad.”

Asimismo, en su misión institucional declara que la Universi-dad “ha sido fundada en el espíritu del Evangelio para servir a la sociedad” y que para ello “Dialoga públicamente con su entorno social para comprender sus problemáticas, desafíos y aspiraciones, y desde allí contribuir al desarrollo humano, económico y social de la región, en un ambiente de mejor ciudadanía y diálogo intercultural.”65

En el actual periodo de gestión de la universidad, se defi nie-ron las decisiones estratégicas que marcarán el rumbo de la universidad hasta el 2020 y que le permiten tomar posición ante el escenario actual de la educación superior. Estas deci-siones expresan con claridad el compromiso local de la uni-versidad, en sus diferentes funciones académicas y permiten visualizar las modalidades a través de las cuales se promueve esta interacción.

Las decisiones estratégicas que con más claridad expresan el contacto universitario con la sociedad son:

• Contribuir a la generación de políticas públicas para mejorar la convivencia social en esta región multicul-tural.

• Ampliar y consolidar la participación en redes interna-cionales, nacionales y regionales.

65 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020. Ver anexo I.3.


Para implementar estas decisiones y como una expresión del realce de esta función académica en la Universidad, se creó la Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales en diciembre de 201066, cuyo propósito es potenciar la función de creación de valor público y el rol ciudadano de la Insti-tución, por medio del desarrollo de políticas, programas y acciones de vinculación con la sociedad, la comunicación con el entorno, el desarrollo de oportunidades de formación continua y el impulso a las redes institucionales.

Los principales hitos que han marcado el desarrollo del área de vinculación en la UC Temuco en el periodo 2009-2013 son:

1. Creación, en el año 2010, de la Vicerrectoría de Ex-tensión y Relaciones Internacionales como estrategia institucional de vinculación.

2. Implementación y fortalecimiento institucional de la Cátedra Fray Bartolomé de la Casas, para contribuir académicamente a la construcción de políticas públi-cas que favorezcan la amistad cívica, la convivencia ciudadana, el desarrollo económico, humano y social en este entorno multicultural.

3. Adjudicación del Convenio de Desempeño Regional “Modelo de Articulación y Vinculación de Carácter Sistémico-Territorial-Asociativo para la Formación de Capacidades Locales en La Araucanía”.

4. Traslado del área de Educación Continua desde la Vicerrectoría Académica hacia la Vicerrectoría de Ex-tensión y Relaciones Internacionales, con el propósito de conectar los programas con las necesidades y demandas del entorno.

5. El establecimiento de las políticas de comunicación y extensión, que han permitido sostener acuerdos y prioridades institucionales en torno a la vinculación institucional.

6. La formalización de procedimientos institucionales para la gestión de las actividades de vinculación, que han favorecido la instalación de una cultura de regis-tro y sistematización de estas actividades en la comu-nidad universitaria.

Los hitos mencionados buscan dar cuenta de la decisión ins-titucional de otorgar un carácter estratégico a la interlocu-


ción con la sociedad regional para el aporte universitario al desarrollo.

PROPÓSITOS Y DEFINICIONES INSTITUCIONALES

La Universidad declara su carácter regional como un rasgo identitario, buscando en forma permanente dar respuesta a los desafíos de su contexto. Ello ha sido así indicado en el Documento Ser y Quehacer: Marco inspirador y principios orientadores de la Universidad67. Asimismo, entre sus prin-cipios orientadores fi gura el cultivo y promoción del diálogo como forma prioritaria de interrelación, en particular el diálo-go intercultural como nota característica del servicio de esta Casa de Estudios Superiores, dada la condición interétnica de la macro-regió n sur, que exige reconocer y valorar al pue-blo mapuche.

Las líneas de acción institucional en el ámbito de la extensión y el vínculo, desde la perspectiva del Sello de la Universidad Católica de Temuco han quedado establecidas del siguiente modo:

- Iglesia y Misión: la Universidad Católica de Temuco contribuye signifi cativamente a la misió n evangeliza-dora de la Iglesia tanto en la propia Diócesis de Te-muco como en las Diócesis de la macro-regió n sur, colaborando desde las diferentes competencias dis-ciplinarias.

. Cultura de Diálogo: las características de la ma-cro-regió n en que la Universidad Católica de Temuco está inserta requieren que ésta promueva el diálogo, en particular el diálogo intercultural, ecuménico e in-terreligioso.

. Derechos Humanos: el valor de la dignidad de la persona humana está en el centro del quehacer de la Universidad Católica de Temuco, tanto en el ámbito interno como en su promoción en la sociedad a la que sirve.

- Trabajo en Red: la Universidad Católica de Temuco participa en la sociedad estimulando la vocación de servicio de sus integrantes y trabajando articulada-mente con instituciones de fi nes similares.

67 Documento institucional. Ser y Quehacer de la Universidad Católica. Vice Gran Cancillería. Ver anexo I.3.


Los fundamentos que han orientado la vinculación con el medio de la UC Temuco se extraen de los lineamientos y orientaciones establecidos en el PDI. Estos expresan que la Universidad se vincula con su entorno social para compren-der y contribuir a la solución de sus problemáticas, desafíos y aspiraciones, inspirada en la Doctrina Social de la Iglesia. En concordancia con ello, desde todas las unidades se busca contribuir a la generación de políticas públicas para mejorar la convivencia social en esta región multicultural (Decisión estratégica III) y ampliar y consolidar nuestra participación en redes internacionales, nacionales y regionales (Decisión estratégica IV).

A partir del 2010 se asignó a la recién creada Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales la ejecución de los objetivos estratégicos establecidos en el PDI: (1) Fortalecer la extensión y el vínculo para incrementar la contribución de la universidad al desarrollo integral de La Araucanía y la macro región sur del país; y (2) consolidar la vinculación internacio-nal, nacional y regional con centros e institutos de excelen-cia, para viabilizar la puesta en práctica de los programas y proyectos del plan de desarrollo.

Definiciones institucionales

En su primer proceso de autoevaluación y acreditación del área de vinculación con el medio, la Universidad defi nió lo que entendería como vinculación y extensión, manteniendo ambos conceptos en el lenguaje y operación institucional. Esto implicó una decisión estratégica que se ha incorporado en forma progresiva en las prácticas institucionales.

La extensión es entendida como la función de relación e in-terlocución de la Universidad con su entorno local y regional para aportar, desde la academia, al progreso de La Araucanía y la Macro Región Sur, en un sentido unidireccional. Por su parte, la vinculación es defi nida como un conjunto de rela-ciones establecidas por la Universidad con el medio discipli-nario, artístico, tecnológico/productivo y/o profesional, que permiten cualifi car las funciones sustantivas de docencia, in-vestigación y extensión, a través de la retroalimentación con el entorno, en un sentido bidireccional.

La extensión y la vinculación se realizan de manera articulada y coordinada desde las tres funciones principales: la docen-cia, la investigación y la extensión. Cada Facultad, Dirección, Centro o Instituto ejecuta planes específi cos alineados a las políticas institucionales expresadas en el Plan de Desarrollo Institucional.

En conformidad con lo establecido en el PDI, el medio ex-terno relevante para todas las unidades de la Universidad, comprende la Región de la Araucanía y la macro región sur; empero, a partir del plan del Rectorado 2012-2016, hay un énfasis especial en impulsar la relación de vinculación con la ciudad y comuna de Temuco.

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL VÍNCULO

La Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales (VER) fue creada el año 2010 para contribuir con las trans-formaciones que la Universidad pondría en práctica a la luz del Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 (PDI). En este sentido, su propósito fundamental es fortalecer la presencia pública y el rol ciudadano de la universidad en la región y el país, así como promover, gestionar y consolidar la articula-ción de la actividad universitaria con aquellos actores, institu-ciones y redes externas que le permitan cumplir mejor con la misió n, objetivos y metas de la institución y de sus facultades.

Con la creación de esta vicerrectoría se eleva a un nivel di-rectivo superior una función institucional que constituye un elemento de identidad de la casa de estudios, precisamente por la focalización de sus actividades en el ámbito regional y el tratamiento de las temáticas sociales con pertinencia cul-tural.

La decisión de crear la Vicerrectoría fue una respuesta a los resultados que se obtuvieron en el proceso de autoevalua-ción del año 2009, en el cual se visualizó la necesidad de re-unir a varias direcciones y unidades que, a pesar de tener líneas de acción similares, se encontraban dispersas en dis-tintas direcciones, provocando difi cultades al momento de desarrollar actividades de vinculación que requerían una ma-yor articulación para su implementación y funcionamiento.

Esta Vicerrectoría se estructura en cuatro unidades:

• Dirección de Extensión: Dirección a cargo implemen-tar políticas generales que desarrollen la extensión académica que se realiza desde las facultades, pres-tando además servicios centralizados de apoyo. Se encarga además de coordinar las políticas y progra-mas de extensión artística, social y cultural, así como de sistematizar y evaluar el impacto de las acciones de vinculo con el medio que realiza la universidad.


• Dirección de Comunicación y Marketing: unidad en-cargada del manejo de la imagen institucional, las re-laciones públicas y la comunicación institucional con sus diversos públicos internos y externos. Incluye en-tre sus funciones la coordinación de la comunicación estratégica de la universidad.

• Dirección de Relaciones Internacionales, responsa-ble de consolidar e impulsar las redes institucionales, con énfasis en las de carácter internacional, de tal modo de fortalecer el proyecto académico de la uni-versidad.

• Dirección de Educación Continua: a cargo de la gestión administrativa asociada al desarrollo de los programas de educación continua, incluyendo aseso-ramiento técnico, acompañamiento a las unidades y el control de la calidad de los procesos.

De igual forma fueron albergados bajo el alero de la VER los programas Cátedra Fray Bartolomé de las Casas, Academia de Artes Musicales, Ediciones UC Temuco y Elencos Artísti-cos Universitarios.

El quehacer de cada unidad de la VER se ha focalizado en los objetivos estratégicos planteados por el PDI y la difusión de sus contenidos guarda estricta concordancia con las Políti-cas de Comunicación y Extensión presentadas al Honorable Consejo Superior en marzo de 2014 y aprobadas reciente-

mente68. Al mismo tiempo, durante el período 2010-2013, la reunión en un solo órgano directivo superior ha permitido conseguir la sinergia necesaria para producir contenidos de relevancia para la Universidad y fortalecer el área de vincu-lación con el medio a través de la aparición de nuevos pro-gramas que apuntan al desarrollo cultural de la Región de La Araucanía.

Direcciones y Unidades

Dirección de Extensión

La Dirección de Extensión ha desarrollado su acción focali-zada en dos áreas estratégicas: la extensión académica y la extensión artístico cultural. La primera integra el Programa Vinculación a la Sociedad, basado en el servicio comunitario de estudiantes, académicos y administrativos, proyectando la identidad regional y social de la universidad hacia los ba-rrios de la ciudad y algunas de las comunas de la Región.

En el área artístico cultural, la Dirección reune una serie de programas cuyo foco es la formación y difusión de las diferen-tes disciplinas artísticas, tanto en los estudiantes como hacia la comunidad regional. Entre éstos se cuentan: La Academia de Artes Musicales, el Programa Artístico del Aula Magna, el


Dirección de Extensión

Organización y Protocolo

Mesa Interna Cultura

Secretaria

Registro y Seguimiento

Extensión Artístico Cultural Extensión Académica

Programa Artístico

Estudiantil

Programa Artístico

Aula Magna

Programa VAS

Elencos Artísticos

Universitarios

Academia de

Artes Musicales

Memoria Anual


Programa Artístico Estudiantil y el Programa Viva Comuna, cuyo foco es incrementar el acceso al arte y la cultura en las comunas de La Araucanía.

La Dirección ha implementado un sistema de registro, segui-miento y evaluación de las actividades de extensión que se organizan en la comunidad universitaria. Al mismo tiempo, ha mantenido y potenciado un equipo de organización y proto-colo, a cargo de apoyar la organización de actividades tales como seminarios, congresos, talleres, ceremonias etc., para mantener un estándar de calidad en todas las unidades aca-démicas y administrativas. Ha implementado, además, políti-

cas generales tendientes a promover y desarrollar la extensión académica que se realiza desde las facultades, y coordinar y articular programas de extensión artístico-culturales.

Dirección de Comunicación y Marketing

La Dirección de Comunicación y Marketing es una unidad estratégica, creada para desarrollar acciones en dos áreas: la comunicación y el marketing institucional. El propósito cen-tral de la Dirección es fortalecer y proyectar una mayor pre-sencia pública de la Universidad y contribuir a una adecuada comunicación con los diversos públicos internos y externos.

Dirección de

Comunicación y Marketing

Secretaria

Comunicación Marketing y Difusión

Gestión y Producción

de MediosDifusión Institucional

Diseño y producción

audiovisual

Diseño Gráfi co

Programa Colegios Publicidad Web Producción Audiovisual

Para el correcto desempeño de las tareas asignadas por la institución y declaradas en el PDI, a partir del 2013, ha pues-to en ejecución las políticas institucionales de comunica-ción, para lo cual ha organizado su trabajo operativo en tres sub-unidades: (1) Comunicaciones, (2) Marketing y Difusión, y (3) Diseño y Producción Audiovisual.

En el área de comunicaciones están reunidas las funciones de Gestión y Producción de medios, a través de las cuales se generan productos comunicacionales para difusión ins-titucional y externa. Asimismo, se encuentra el Programa Colegios, orientado a generar lazos de reciprocidad con los establecimientos educativos de la región, como público ob-jetivo prioritario.

En el área de Marketing y Difusión se encuentran alojados los procesos de difusión de carreras y programas de la Universi-dad, así como el desarrollo de la página web institucional. A través de estas instancias la institución toma contacto anual-mente con más de 6.000 estudiantes de enseñanza media interesados en alguna carrera de la Universidad.

En el área de Diseño y Producción Audiovisual se alojan los servicios de la dirección de producción de material gráfi co y audiovisual para el desarrollo de comunicaciones internas, promoción de actividades institucionales y difusion de pro-gramas académicos.


Dirección de Educación Continua

La Dirección de Educación Continua tiene la responsabilidad de realizar labores vinculadas con la gestión administrativa para el desarrollo de los programas de formación, así como

la asesoría técnica, el control de calidad y de procesos, y el acompañamiento de las unidades académicas a cargo de la coordinación de los programas de educación continua. Asi-mismo, se orienta a la mejora continua de la satisfacción de los estudiantes y clientes fi nales (empresas/organizaciones).

Director de

Educación Continua

Coordinadora de

Procesos y Calidad

Administrativo

Asistente

Profesional

La Dirección de Educación continua mantiene contactos con

empresas, organizaciones y personas naturales para ofrecer

sus servicios de formación y capacitación en los temas que el

contexto y el mercado laboral de la región requiere. Asimis-

mo, se vincula con las demás direcciones y unidades admi-

nistrativas de la universidad para el desarrollo de procesos

administrativos asociados a la gestión académica, curricular

y fi nanciera de los programas y estudiantes de educación

continua.

Dirección de Relaciones Internacionales

La Dirección de Relaciones Internacionales es una unidad

creada con el objeto de gestionar acciones tendientes a la

internacionalización de la Universidad, así como a promover

la imagen de la Universidad en el extranjero. La vinculación

de la Universidad con otros centros de enseñanza superior e

institutos de investigación del extranjero se realiza mediante

convenios generales de colaboración cultural y académica,

y convenios de intercambio estudiantil, de docentes y de in-

vestigadores.

Además, la Dirección de Relaciones Internacionales tiene

como función facilitar, tanto a académicos como a alumnos,

el acceso a la información relevante sobre proyectos, estan-

cias y programas de intercambio que permitan dar presencia

internacional a la Universidad.

Para el correcto desempeño de las tareas asignadas por la ins-titución y declaradas en el PDI, a partir del 2013, la Dirección ha organizado su trabajo operativo en dos sub-unidades: (1) Convenios e Intercambios y (2) Relaciones Institucionales.

Instancias colegiadas

La Vicerrectoría ha ejecutado sus planes de acción anuales utilizando como metodología un sistema de reuniones de trabajo periódicas y participativas, con la fi nalidad de mante-ner equipos multidisciplinarios que permitan conseguir – de manera coordinada y efi ciente – los resultados comprome-tidos en los planes y tareas encomendadas a sus unidades.

Entre los años 2011-2013 se han consolidado cuatro mesas formales de trabajo convirtiéndose en espacios de discusión, análisis y evaluación de los planes operativos y de valora-ción de las nuevas acciones que la Vicerrectoría pretende materializar. De igual manera, estas instancias han actuado como medio de comunicación permanente con las faculta-des y direcciones, manteniendo informado al público interno respecto de las decisiones institucionales y permitiendo a la comunidad universitaria canalizar sus opiniones respecto de las acciones de los órganos de la Vicerrectoría.

- Comité Asesor de la VER. Es el canal de comunica-ción de la Vicerrectoría y las facultades. En esta instan-cia se analizan y discuten las políticas, los programas


de extensión académica y cultural, las estrategias de difusión, comunicación y de relaciones internaciona-les. Está integrado por los decanos de las facultades de Artes y Humanidades, Ciencias Jurídicas, Ciencias Sociales, Educación, Ingeniería, Recursos Naturales, los directores de la Escuela de la Salud y del Instituto de Estudios Teológicos, el Vicerrector Académico y el Vicerrector de Administración y Asuntos Económicos.

- Mesa Interna de Extensión Cultural. Es la instancia encargada de fomentar la coordinación, integración y complementariedad de las iniciativas de la univer-sidad, fortalecer los programas existentes, impulsar nuevas iniciativas y mantener el liderazgo cultural de la universidad en la región. La componen representan-tes de la Galería de Artes, el Sistema de Bibliotecas, el Centro de Estudios Socioculturales, el Laboratorio de Desarrollo Audiovisual y Medios Audiovisuales, la Aca-demia de Artes Musicales, el Programa VAS, el Progra-ma Artesanía, los Elencos estudiantiles, el Programa Artístico Aula Magna, el Programa Artístico Estudiantil, las Ediciones UC Temuco, y la Facultad de Artes y Hu-manidades.

- Mesa de Extensión Interfacultades. Su rol es estable-cer un nexo permanente de comunicación y retroali-mentación que permita fortalecer los programas de ex-tensión académica ya existentes y canalizar e impulsar iniciativas cuya vocación central sea ejercer un rol clave en la generación de bien público. Está compuesta por un representante de cada una de las facultades de la universidad, de la Escuela de la Salud, del Instituto de Estudios Teológicos, de la Dirección de Docencia, y otros que puedan agregarse a solicitud de la Dirección de Extensión.

- Mesa VivaComuna. Su rol es planifi car el calendario artístico cultural anual que se ejecuta en comunas de la región de La Araucanía y asesorar en torno a temá-ticas de gestión cultural. En ella participan todos los encargados de Cultura de los municipios con los cua-les se tiene convenio, que a la actualidad son: Cunco; Curacautín; Puerto Saavedra, Teodoro Schmidt; Nueva Imperial; Gorbea; Loncoche; Padre Las Casas; Lautaro; Lanco.

- Red universitaria de Educación Continua. Esta Red se encuentra en formación desde el año 2012 y nació al alero del Grupo de Universidades Públicas No Es-

tatales (G9). Hoy la componen universidades de todas las corrientes y dependencias. Los objetivos de la Red son: (a) ser una instancia de encuentro de directivos y profesionales universitarios que se desempeñan en el área de la educación continua; (b) compartir y analizar propuestas y experiencias exitosas desarrolladas por las universidades; (c) compartir parámetros y están-dares para la Educación Continua universitaria; y (d) generar un efectivo intercambio de conocimientos y prácticas entre los participantes.

- Mesa Adultos Mayores. El Proyecto de Red de Apoyo y Atención para el Adulto Mayor, tiene como objetivos: (1) establecer una asistencia técnica en gerontología social para líderes de organizaciones de adultos ma-yores y profesionales e instituciones que trabajen en temas de envejecimiento y calidad de vida de adultos mayores y (2) generar una red de organizaciones invo-lucradas en dichas temáticas. Las universidades partici-pantes en el proyecto son: la Universidad Católica de Temuco; la Universidad de Tarapacá; la Universidad de La Serena; la Universidad de Valparaíso; la Universidad Católica del Maule; la Universidad Austral y la Pontifi cia Universidad Católica de Chile, a través de su Programa Adulto Mayor (PAM), junto a Caja Los Andes.

Facultades

La organización de las Facultades se ha estructurado en fun-ción de dar sustento a las diferentes funciones académicas que desarrollan, incluyendo entre ellas la extensión y el vínculo con el medio. Los Consejos de Facultad, como principal cuerpo colegiado, juegan un rol relevante en la responsabilidad de cautelar la coherencia y la consistencia de la producción acadé-mica de sus unidades con el proyecto de Facultad y las líneas generales del desarrollo institucional.

La mayor parte de las Facultades está organizada en Escuelas y/o Departamentos, que tienen a su cargo el cultivo y proyec-ción de las disciplinas, y el desarrollo de labores de extensión, en especial vinculándose con instituciones sociales públicas o privadas en la región.69 En el caso de la Facultad de Educación, que no cuenta con esta organización, existe una Vicedecana-tura en Extensión y Vínculo quien tiene a su cargo articular el desarrollo de la interlocución con el entorno desde el trabajo de las carreras de la Facultad.

69 Reglamento de organización de Facultades, Escuelas y Departamen-tos de la UC Temuco. Ver anexo II.4.


Dependiendo de la cantidad de estudiantes que la Facultad debe movilizar en el desarrollo de la formación práctica, al-gunas facultades cuentan con un cargo de “coordinador de prácticas” cuya función es establecer los convenios con los centros seleccionados y asegurar la existencia de cupos sufi -cientes para las necesidades de cada carrera.

Algunas Facultades cuentan con unidades especializadas en el desarrollo de actividades de vinculación. En el cuadro si-guiente se aprecian algunas de estas unidades:

UNIDADES DE VINCULACIÓN POR FACULTAD

FACULTADES UNIDADES DE VINCULACIÓN

Artes y Humanidades • Galería de Arte

• Programa de Artesanía

• Programa de Inglés Práctico

Instituto de Estudios Teológicos • Centro de Ética y Responsabilidad Social

• Revista Chilena de Derecho y Ciencia Política

• Revista Actas Teológicas

Ciencias Jurídicas • Centro de Resolución Alternativa de Confl ictos

• Revista Chilena de Derecho y Ciencia Política

Ciencias Sociales • Centro de Estudios Socioculturales

• Revista CUHSO

Educación • Núcleo Milenio: Centro de Investigación en Educación en Contexto Indígena e Intercultural

• Observatorio Educacional

• Seminario Internacional de Formación Inicial Docente

• Centro de Estimulación Temprana de la Infancia CEETU.

Ingeniería • Centro de Desarrollo Empresarial

• Centro de Desarrollo de Software

• Electronic Journal of Energy & Environment

Recursos Naturales • Hospital clínico veterinario

• Laboratorio de Nutrición y Fisiología de Organismos Acuáticos

• Laboratorio de Limnología y Recursos Hídricos

• Laboratorio de Ecología Aplicada y Biodiversidad (LEABio)

• Sustainability Agri Food Environmental Research (SAFER

Fuente: Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales

Practicamente en todas las unidades académicas existen ins-tancias especializadas en vinculación con el medio, que permi-ten profundizar la conexión entre las disciplinas y las caracte-rísticas y demandas del medio. En algunos casos, el vínculo se desarrolla desde un enfoque más asociado a la investigación aplicada y en otros casos como iniciativas enfocadas en aspec-tos de carácter social.

Lo anterior permite sostener que la actual estructura de funcio-namiento de las Facultades ha permitido el desarrollo de las actividades de vinculación y extensión académica, permitiendo la proyección de la labor de los académicos hacia el entorno.


La creación de la Vicerrectoría de Extensión y Relaciones In-ternacionales el 2010 ha permitido sistematizar y organizar los procesos en todas las áreas de desarrollo del vínculo, facilitan-do la formalización y estandarización de algunas acciones a través del establecimiento de políticas y normativas, colabo-rando en el fortalecimiento de vínculos y convenios positivos para la universidad.

Entre las estrategias y modalidades de trabajo desarrollada por la Vicerrectoría destaca la instalación y formalización de


una serie de instancias colegiadas participativas que le han permitido a la Universidad un desarrollo articulado y consen-suado del vínculo y la generación de defi niciones compartidas.

Las Facultades cuentan con un importante dinamismo en el desarrollo de las actividades de vinculación con el entorno, lo que se refl eja en el número de instancias de interlocución. Ello permite indicar que la actual organización de las Faculta-des promueve la interacción con la sociedad como un rasgo propio de su gestión.

POLÍTICAS Y MECANISMOS INSTITUCIONALES

En conformidad al PDI, las políticas de la Vicerrectoría de Ex-tensión y Relaciones Internacionales buscan fortalecer la la-bor de vinculación de las unidades académicas y administra-tivas de la Universidad, con el propósito de dar continuidad y visibilidad a su quehacer – dentro y fuera de la institución – como expresión de un proyecto integral que articula la do-cencia, la investigación y la extensión.

A partir del 2010, los lineamientos que orientan la actuación de la Vicerrectoría en su trabajo de reforzamiento de la vincu-lación se han organizado en tres cuerpos, en función al obje-to que abordan: la Política de Comunicaciones, la Política de Extensión, y la Política de Educación Continua.

Política de comunicaciones

La VER a través de la Dirección de Comunicación y Marketing (en adelante DIRCOM) es la unidad de gestión estratégica responsable de implementar y coordinar las acciones asocia-das a la política de Comunicación de la UC Temuco, velando por su correcta aplicación.

• El Rector es la voz principal de la UC Temuco. Pue-de delegar esta función a otra autoridad universitaria, académico o persona relacionada con la Institución cuando lo considere necesario.

• La comunicación e imagen institucional deberán pro-yectar la identidad70, principios y valores de la UC Te-muco de manera corporativa, coherente y oportuna.

70 La identidad de la UC Temuco se basa en su historia, misión, visión, cultura organizacional, PDI y sus principios como Universidad, Católi-ca y Regional.

• La UC Temuco privilegiará la comunicación vinculan-te, inclusiva y respetuosa de las personas con el fi n de fortalecer relaciones a favor del estudio, la investiga-ción, el conocimiento y el compromiso con la socie-dad.

• La UC Temuco, a través de la DIRCOM, velará por la transparencia y calidad de sus fl ujos informativos para incrementar en forma sostenida, su capacidad de res-puesta, apertura y adaptación a los cambios.

• En toda posible participación en actividades públicas realizadas por académicos, profesionales y/o admi-nistrativos de la universidad, este debe comunicar su fi liación ya sea en su presentación, como en su discur-so.

• En la UC Temuco, la comunicación interna se realizará considerando a todos los actores universitarios, gene-rando espacios para el encuentro y el diálogo y enfati-zando un rol comunicacionalmente activo del cuerpo directivo.

• Las opiniones vertidas por cualquier miembro de la comunidad universitaria, al margen de los canales ofi ciales, no representarán necesariamente el pensa-miento de la Universidad Católica de Temuco, siendo de exclusiva responsabilidad de quien las emite.

• La relación con los medios de comunicación será ca-nalizada a través de la DIRCOM, quien será la unidad facultada para derivar según corresponda.

• De acuerdo a su organización y a los objetivos tra-zados en su misión institucional, la Universidad dis-tingue mensajes que se clasifi can de acuerdo a los siguientes criterios:

- Internos: Orientados a difundir mediante los canales ofi ciales71 de comunicación y en forma pública, los as-pectos propios del quehacer universitario (estratégi-co, académico y otros) en la comunidad universitaria, conformada por el conjunto de estudiantes, académi-cos y administrativos.

- Externos: Orientados a difundir a través de los me-dios de comunicación defi nidos en su estrategia de comunicación por la DIRCOM y en forma pública, las

71 Serán considerados canales ofi ciales: Rectoría, Vice Gran Cancillería, Prorrectoría, Secretaría General, Vicerrectorías y Facultades.


principales actividades universitarias y/o la posición institucional frente a hechos contingentes, en la co-munidad nacional e internacional.

Política de extensión y vínculo

La Dirección de Extensión (en adelante DE) tiene la respon-sabilidad de implementar y coordinar las acciones asociadas a la Política de Extensión de la UC Temuco, velando por su correcta aplicación. La Política de Extensión está constituida por 10 lineamientos, que se detallan a continuación:

• La universidad, mediante el comprometido trabajo de sus académicos y profesionales, realizará su extensión y vínculo preferentemente en la Región de La Arauca-nía y macrozona sur del país.

• Las actividades de extensión y vínculo, deberán res-guardar los valores del evangelio y asegurar la cali-dad y excelencia de sus contenidos. Éstas deberán alinearse con las áreas prioritarias de la universidad, tener relevancia pública y generar impacto e interés en la comunidad local.

• La Institución promoverá, contribuirá y participará del diálogo intercultural a partir de la convivencia con las diferentes culturas presentes en el territorio, realizan-do estas acciones en un marco de reconocimiento de la diversidad y de respeto por las personas y los pue-blos.

• Las unidades académicas estimularán la formación de alianzas estratégicas con organismos públicos y privados para fortalecer los procesos y transferir los resultados de la actividad académica a la sociedad.

• Las actividades de extensión y vínculo deberán respe-tar los procedimientos establecidos para su diseño, ejecución, seguimiento y evaluación que aseguren su excelencia.

• Las unidades académicas y administrativas serán las principales responsables de la organización de acti-vidades, no obstante la DE apoyará dicho proceso monitoreando la calidad de los resultados.

• La DE será la responsable de validar las actividades de extensión académica así como las instancias de vinculación formalizadas, tales como centros, institu-tos, laboratorios y programas una vez que el Decano

respectivo apruebe la actividad de acuerdo a criterios

coherentes con las estrategias de desarrollo, posicio-

namiento y comunicación su facultad y de la UC Te-

muco.

• La DE, mediante una gestión coordinada con faculta-

des, escuelas, centros, institutos y direcciones gene-

rales promoverá y difundirá el quehacer universitario

en el entorno local y regional en forma efi caz, oportu-

na, pertinente y sustentable.

• La DE y las unidades académicas serán corresponsa-

bles de instalar en los académicos y profesionales las

buenas prácticas en la organización de las actividades

de extensión que permitan mejorar la calidad y su im-

pacto.

• La DE, a través de la Mesa Interna de Extensión Cul-

tural, será la responsable de velar por la pertinencia y

relevancia de las acciones culturales de la UC Temuco.

Las políticas de Comunicación, Extensión y Vínculo han sido

discutidas a lo largo del 2014, siendo recientemente aproba-

das por el Consejo Superior, lo que ha implicado una difusión

acotada. Estas políticas han signifi cado un esfuerzo institu-

cional por estructurar y relevar las actividades institucionales

de interlocución con la sociedad en el desarrollo de los pro-

yectos académicos, por lo que sin una adecuada socializa-

ción de esta normativa se corre el riesgo de dilución de su

impacto.

Política de Educación Continua

La Dirección de Educación Continua de la Universidad Cató-

lica de Temuco, contribuye al desarrollo social, económico y

educacional de Chile y la región de la Araucanía, formando

personas, técnicos y profesionales capacitados para enfren-

tar las nuevas demandas del mundo laboral, mediante pro-

gramas académicos orientados al aprendizaje a lo largo de la

vida o Life long learning (LLL).

Para el desarrollo de su misión, la Dirección de Educación

Continua, posee una Política de Calidad que, comunicada,

entendida y revisada periódicamente, establece lo siguiente:

• Asegurar una oferta de calidad, pertinente, constan-

te, innovadora y articulada de programas académi-

cos, que respondan a las necesidades actuales y futu-

ras de la sociedad.


• Mejorar continuamente la efi cacia y efi ciencia de nuestro sistema de gestión de calidad.

• Aumentar la satisfacción de nuestros estudiantes y or-ganizaciones vinculadas.

• Ejecutar de manera sustentable nuestros programas académicos.

• Cumplir los requisitos legales y reglamentarios aplica-bles a los servicios ofrecidos.

• Cumplir los requisitos normativos propios de la orga-nización.

Política de evaluación deldesempeño en el área

Las actividades de extensión y vínculo son consideradas den-tro de las actividades académicas evaluadas en el marco de los procesos de califi cación y evaluación del desempeño aca-démico, desarrollado por la Vicerrectoría Académica cada dos o tres años, dependiendo de la categoría académica, quedando así establecido en la reglamentación académica de la Universidad.72

El reglamento de evaluación considera requisitos mínimos establecidos para las distintas funciones académicas y para las distintas categorías existentes en la Universidad, distin-guiendo según se trata de académicos que han seguido la opción de desempeño en docencia o en investigación. Los requisitos exigidos en la evaluación para las actividades de vinculación son los siguientes:

72 Reglamento de Evaluación de Desempeño de las Plantas Académi-cas. Vicerrectoría Académica. UC Temuco. Ver anexo II.4.

REQUISITOS DESEMPEÑO ACADÉMICO EN VÍNCULACIÓN PARA PLANTA PERMANENTE

PRODUCTO OPCIÓN DOCENCIA

TITULAR ASOCIADO ASISTENTE INSTRUCTOR

A. Ponencias en eventos científi cos

B. Publicación de artículo de divulgación

C. Organización de eventos regionales,

nacionales o internacionales

D. Evaluador en revistas o libros con co-

mité editoriales reconocidos por la UC

Temuco

E. Integrante de Comités Evaluadores de

Proyectos (FONDECYT, FONDEF, INNO-

VA, MECESUP)

F. Representante institucional en comi-

siones regionales, nacionales o inter-

nacionales

G. Proyectos internos de extensión/víncu-

lo validados por DE

H. Proyectos internos de extensión/víncu-

lo (FNDR, Fondart, Explora)

I. Docencia en Educación Continua

J. Prestación de Servicios Académicos

Ponencia en evento

científi co o dirigir proyecto

de extensión o miembro en

una comisión regional más

dos de las otras actividades

Ponencia en evento

científi co o participar

proyecto de extensión o

miembro en una comisión

regional más una de las

otras actividades

Al menos dos o participar

como miembro en una

comisión regional

Al menos uno o participar

como miembro en una

comisión regional

OPCIÓN INVESTIGACIÓN

Al menos tres Tres o más Tres o más No aplica



Resulta altamente favorable para la promoción y desarrollo de las actividades de vinculación con el entorno el que sean consideradas al momento de valorar la labor de los acadé-micos por parte de sus pares. No obstante, el sentir de los académicos las actividades de vinculación mantienen cierto nivel de subordinación respecto de las demás actividades académicas, como la docencia o la investigación.

Con el propósito de incrementar el alcance y volumen de las actividades de vinculación desarrolladas por el cuerpo aca-démico de la universidad, resulta necesario generar mayores condiciones institucionales para relevar la valoración de es-tas actividades en la gestión de las Facultades.


La Universidad ha concentrado sus esfuerzos en avanzar en la consolidación y formalización de su quehacer en el área de vinculación a través de la formulación y aplicación de políti-cas que regulan el desarrollo de las actividades instituciona-les en los ámbitos de la extensión, la comunicación y el víncu-lo. Los académicos han percibido un ordenamiento y mayor focalización en el desarrollo de estas actividades. Estas polí-ticas han signifi cado un esfuerzo institucional por estructurar y relevar las actividades institucionales de interlocución con la sociedad en el desarrollo de los proyectos académicos. No obstante lo anterior, los contenidos de las políticas institucio-nales han sido insufi cientemente difundidas a la comunidad institucional, lo que de no corregirse podría derivar en una dilución de su impacto.

La implementación sostenida de políticas de calidad para el desarrollo de los programas de educación continua le han valido a la Universidad importantes reconocimientos, que le permiten actualmente ocupar una posición de liderazgo en la región en el desarrollo de una nutrida oferta formativa acorde a las necesidades de los profesionales.

La evaluación de las actividades académicas de vinculación y su formalización en los instrumentos de evaluación y califi ca-ción de la planta constituyen un gran avance en el desarrollo del vínculo, aún cuando resulta necesario lograr un mayor realce institucional a la gestión que llevan a cabo las facul-tades.

MECANÍSMOS DEAPOYO A LA VINCULACIÓN

La Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales genera, desde sus direcciones, una serie de servicios de apo-yo y soporte para el desarrollo de las actividades de vincu-lación institucional, tanto las que se llevan a cabo desde las Facultades, así como las generadas desde las diferentes uni-dades de la Universidad. Entre estos mecanismos se cuentan:

Unidad de Registro y Seguimiento.

Hasta el año 2009, las unidades realizaban acciones de ex-tensión y vínculo específi cas de acuerdo a sus propios planes y objetivos sin articulación con alguna instancia centralizada que otorgara soporte de registro y seguimiento a estas ac-ciones. Solo una parte de la información era registrada en algunas direcciones (por ejemplo, la Dirección de Investiga-ción, la Dirección de Educación Continua, la Dirección de Bi-bliotecas, entre otras.) y atendiendo exclusivamente al área de su competencia.

Ese mismo año, la necesidad de estandarizar los procesos y sistematizar la información relacionada con la extensión y la vinculación (actividades, convenios, cursos y proyectos) mo-tivó a la Dirección de Extensión, para que desarrollara una herramienta informática integral que registrara centralizada-mente y permitiera iniciar un trabajo de seguimiento a cada actividad. De esta manera, se crea la Unidad de Registro y Seguimiento, dependiente de la Dirección de Extensión, y se asigna un profesional responsable de coordinar y articular los procesos asociados. Ese mismo año se pone en funcio-namiento el módulo de “actividades” mediante una marcha blanca que llevó consigo la implementación de una resolu-ción de la ex Dirección General Académica DGA 02/09 que vinculaba la herramienta a una serie de servicios de apoyo a la organización de actividades. Actualmente, se encuentran en funcionamiento los módulos de “educación continua”, “actividades de extensión” y “convenios” y cada uno de ellos con su respectiva Resolución.

El módulo Convenios de reciente creación es un avance im-portante en el registro e identifi cación de los compromisos institucionales establecidos en acuerdos de cooperación con organizaciones nacionales e internacionales. No obstante, el seguimiento de los convenios se ha visto difi cultado por el retraso en la implementación de una plataforma informática integrada a los sistemas de la Universidad, que permita re-


portar en forma confi able el avance en el establecimiento de convenios y el cumplimiento de sus acuerdos y plazos.

Organización y Protocolo. El aumento de las solicitudes de apoyo de las unidades para el desarrollo de las actividades de extensión llevó a que el año 2010 se creara una unidad para brindar el soporte integral y apoyo a la organización de las actividades de extensión y ceremonias de la universidad. La unidad se estructuró para responder a la demanda interna existente en las distintas unidades académicas y administra-tivas, y abordar integralmente la producción de cada una de estas actividades, colaborando directamente con el organi-zador y/o responsable.

Difusión institucional y de carreras. La Universidad, a través de la Dirección de Comunicación y Marketing, desarrolla un plan estratégico de comunicación y marketing, orientado al posicionamiento institucional y en el que se releva el que-hacer académico en las áreas de investigación, docencia y extensión. Dentro de los principales mecanismos y soportes comunicacionales debemos mencionar:

- Actividades presenciales: talleres y charlas informati-vas; exposiciones y stands; visitas guiadas a la univer-sidad.

- Medios y soportes comunicacionales: sitio web ins-titucional (http://www.uct.cl); sitio web de Admisión (http://admision.uct.cl); sitio web de Extensión y vín-culo (http://extension.uct.cl); sitio web de la Sala de Comunicaciones (http://prensa.uct.cl); folletería pro-mocional de todas las carreras; video institucional; video promocional por cada facultad; Memoria Insti-tucional de Extensión y Vínculo; spot publicitario para televisión; avisos de prensa; avisos radiales; avisos en la vía pública; publirreportajes; apariciones no paga-das en medios de comunicación.

- La unidad de difusión de la Dirección de Comuni-cación y Marketing se encarga de desarrollar una agenda anual de difusion de carreras en estableci-mientos educativos de la Región y la macro zona sur, por medio de un trabajo coordinado con instancias institucionales como la Dirección General de Gestión Institucional, la Dirección General de Docencia y la Dirección General Estudiantil y las Direcciones de Ca-rerras.

Contact Center UC Temuco. Luego del análisis de encues-tas de satisfacción, tanto de orientadores y estudiantes de

cuarto año medio, durante el 2013 se implementó un traba-jo centralizado en la atención y contacto de los potenciales nuevos alumnos con las distintas áreas que desarrolla la ins-titución. Se presenta como una instancia de vinculación y co-municación directa para la entrega de información útil para la toma de decisiones. Este acercamiento con los estudian-tes de enseñanza media se complementa con la invitación a participar de actividades artístico-culturales y de actividades académicas como clases magistrales, actividades en terreno, etc., que permiten al joven defi nir sus intereses vocacionales y esclarecer sus dudas.

Dirección de Educación Continua

La Dirección de Educación Continua dispone de cinco gran-des mecanismos de apoyo para el desarrollo y mejora de los programas académicos.

- Brinda soporte estratégico para defi nir la oferta de los programas, en función de las demandas del entorno público y privado

- Apoya de manera técnica y administrativa la tramita-ción de licitaciones, puesta en marcha de convenios y gestión de documentación legal.

- Pone a disposición de las unidades académicas un sistema informático de seguimiento y control de los procesos académicos y económicos

- Brinda soporte estratégico para defi nir la oferta de los programas, en función de las demandas del entorno público y privado

- Cuenta con cuatro instrumentos de medición de la calidad: (a) encuesta de avance de la satisfacción del estudiante, la cual se aplica a la mitad del programa; (b) encuesta de satisfacción se aplica al fi nalizar el programa de educación continua (curso, diplomado y Postítulo) (c) encuesta que se aplica a los clientes empresas/instituciones que han contratado alguna capacitación por medio de la dirección de educación continua, y por último (d) la evaluación de la coordina-ción, la cual es realizada por el equipo de la dirección de educación continua, y busca determinar el desem-peño de la coordinación en la gestión asociada a un programa de educación continua.

- Apoya en la comercialización de los programas a tra-vés de la pagina web institucional.


Dirección de Relaciones Internacionales. La Vicerrectoría de Extensión y RRII dispone de una unidad para brindar so-porte a las instancias que requieran apoyo en la concreción de convenios con organismos internacionales. Este soporte consiste en coordinación logística, labores de traducción, orientación, contacto y comunicación. Las unidades que más precisan este apoyo son las Escuelas y los Núcleos de Inves-tigación en el marco de sus actividades académicas.

El actual grado de desarrollo de esta unidad permite brindar un soporte limitado para la generación de alianzas estratégi-cas con instituciones y organismos internacionales con foco en incrementar las capacidades de la universidad y ampliar sus opciones de desarrollo, como lo indica el actual PDI, por lo que resulta necesario otorgar prioridad institucional a esta área de gestión.


La Universidad ha procurado generar una serie de mecanis-mos de apoyo y soporte para la adecuada gestión de las acti-vidades de vinculación de la Universidad. Estos mecanismos han permitido generar una mayor formalización y sistemati-zación de las actividades, permitiendo además un desempe-ño institucional con mayor focalización en las actividades con mayor impacto.

La universidad ha adelantado esfuerzos signifi cativos en el seguimiento de actividades y convenios a través de la pla-taforma “SIGVU”, mecanismo reconocido y valorado por académicos y directivos de la Universidad, en tanto apoya y facilita el seguimiento de las acciones de vínculo.

Es necesario fortalecer el área de Relaciones Internacionales, de modo que, junto con dar soporte al trabajo académico y directivo, se pueda generar desde esta unidad un mayor im-pulso al establecimiento de convenios y proyectos de coope-ración con organizaciones internacionales. Asimismo, resulta necesario integrar el módulo de convenios en los sistemas centrales de la gestión institucional, favoreciendo el segui-miento, concreción y la medición del impacto de los vínculos internacionales de la Universidad.

INSTANCIAS DEVINCULACIÓN CON EL MEDIO

Convenio de Desempeño Regional

La Universidad Católica de Temuco, a fi nes del año 2013, se adjudica el Convenio de Desempeño (CD) para la Educa-ción Superior Regional entregado por el Ministerio de Edu-cación, lo que se traduce en la implementación de un Plan de Mejoramiento Institucional (PMI) denominado “Modelo de Articulación y Vinculación de Carácter Sistémico-Territo-rial-Asociativo para la Formación de Capacidades Locales en La Araucanía”73.

Este PMI tiene por objetivo contribuir al fortalecimiento de capacidades y competencias en comunas que presentan una alta brecha en los indicadores de desarrollo humano, social y económico en La Araucanía, a fi n de impulsar procesos de desarrollo liderados por los propios actores locales. De este modo, las comunas focalizadas por el Plan de Mejoramiento son: Cholchol, Curarrehue, Galvarino, Lonquimay y Saavedra.

Este PMI es liderado directamente por el Vicerrector de Ex-tensión y Relaciones Internacionales, quien cuenta con un Di-rectorio Ejecutivo integrado por profesionales y académicos de distintas áreas de la Universidad, con quienes se asesora en el acompañamiento e implementación general del Con-venio.

Instalación de un Modelo Sistémico-

Territorial-Asociativo

Este modelo se ha denominado de carácter sistémico y terri-torial pues compromete la acción de la Universidad Católica de Temuco con un conjunto de instituciones y actores loca-les, mientras que es asociativo y participativo, porque esas acciones serán desarrolladas en mesas de trabajo internas y externas de decisión.

Asimismo, su instalación es pertinente e innovadora. Per-tinente pues se ha comprobado que las brechas sociales, económicas y de provisión estatal existentes en la región, se deben al exiguo fortalecimiento de capacidades y com-petencias locales, tanto dentro de los municipios como en

73 PMI 1302. Modelo de Articulación y Vinculación de Carácter Sistémi-co-Territorial-Asociativo para la Formación de Capacidades Locales en La Araucanía.” Ver anexo IV.2.


las organizaciones sociales. E innovadora, porque hasta hoy existe una carencia de articulación universidad, gobiernos lo-cales y sociedad civil que permita subsanar las debilidades institucionales y comunitarias en los entornos locales.

Primera Etapa: la puesta en marcha

La puesta en marcha de este Convenio de Desempeño para la Educación Superior Regional involucra un trabajo en con-junto entre la UC Temuco y la comunidad regional, razón por la cual se han creado dos nuevas unidades dentro de la ins-titución: el Centro de Fortalecimiento Integral de Capacida-des Locales (CEFIC), encargado de implementar un sistema de aprendizaje permanente, orientado en forma estratégica al fortalecimiento de capacidades locales; y un Observatorio Regional, integrado por un equipo multidisciplinario, aboca-do a la investigación aplicada en la región.

Impacto en los Actores

del Desarrollo Regional

La implementación de este Convenio de Desempeño Para la Educación Superior Regional contempla benefi cios simultá-neos tanto para los municipios, como para las organizaciones sociales y la comunidad en general. Dado que se pretende generar un impacto a largo plazo en el desarrollo al interior de los territorios, es que se han comprometido para el primer año de ejecución:

- En municipios: Asesorías técnicas y capacitaciones para funcionarios municipales en áreas específi cas detectadas como oportunidades de mejoramiento. Asimismo, también se establece el compromiso de instalar equipos interdisciplinarios de estudiantes que se encuentren desarrollando sus trabajos de tesis y/o prácticas profesionales y promover la creación de vín-culos hacia la comuna.

- En las comunas: Convenio con el programa Prope-deútico de la UC Temuco, el que permite el ingreso especial a la universidad a alumnos en condición de vulnerabilidad social. De igual forma, se asegura un aumento sistemático en el fl ujo de estudiantes que realicen trabajos extracurriculares en las comunas se-leccionadas. Asimismo se realizarán constantes acre-ditaciones de competencias y asesorías en el área de nutrición y para profesores de lenguaje y matemática, con el objetivo de mejorar los indicadores en educa-

ción. De igual forma, el PMI asegura la creación de

informes anuales sobre el desarrollo comunal y regio-

nal a través de la información que sus investigadores

vayan capturando, a fi n de dar a conocer las defi cien-

cias que los territorios vayan demostrando y oportu-

nidades y avances que se detecten para contribuir al

progreso y realización en materias de desarrollo y po-

líticas públicas.

Compromiso Institucionales en la

implementación del CD Regional

Para la implementación de este Convenio de Desempeño

para la Educación Superior Regional “Modelo de Articula-

ción y Vinculación de Carácter Sistémico- Territorial- Aso-

ciativo para la Formación de Capacidades Locales en La

Araucanía”, la Universidad Católica de Temuco ha compro-

metido sus esfuerzos en lograr dar un sello regional y, por

sobre todo, local al currículum formativo de sus estudiantes.

En razón de lo mismo, se estima que al momento de fi nalizar

los tres años de convenio con el Ministerio de Educación, la

institución contará con nuevos y mejores programas forma-

tivos de pregrado, diplomados atingentes a la problemáti-

ca cotidiana de la región de La Araucanía y un programa de

postgrado.

De igual forma, la UC Temuco vislumbra el posicionamiento

de este modelo de vinculación y articulación en el resto de

las comunas de la región de La Araucanía, replicando la ex-

periencia formativa y contribuyendo así al crecimiento con-

junto y sinérgico de la región y la universidad.

En términos generales, la implementación del CD Regional

encarna de la mejor forma los propósitos y defi niciones ins-

titucionales para el área de vinculación con el medio, dado

que conecta a la institución en un diálogo virtuoso y produc-

tivo en la transformación de la realidad de las comunas más

desfavorecidas de la región.

Del mismo modo, la estructura y lógica de gestión propia de

los Convenios de Desempeño instalados por el MECESUP en

que se defi nen y evalúan indicadores de desempeño nota-

ble, ha signifi cado un esfuerzo intelectual y creativo para de-

fi nir métricas que precisan el impacto de la labor institucional

en su labor con actores locales.


Red de UniversidadesPúblicas No Estatales (G9)

La Red de Universidades Públicas No Estatales – G9– es una corporación de derecho privado sin fi nes de lucro, que agru-pa a las universidades públicas no estatales del Consejo de Rectores de las Universidades de Chile. Esta red integra a Universidades con una importante tradición universitaria en el país, responsable de una parte sustantiva de la producción de bienes científi cos a nivel nacional y con una presencia his-tórica ligada al desarrollo de las regiones del país.

Entre los objetivos de la Red G9 se cuentan los siguientes74:

• Intercambiar experiencias exitosas en los distintos ámbi-tos del quehacer universitario.

• Favorecer la creación de capital humano avanzado y la investigación en temas prioritarios para el desarrollo económico y social del país y el desarrollo integral del ser humano.

• Fortalecer la internacionalización, creando lazos con ins-tituciones extranjeras para el intercambio y perfecciona-miento de estudiantes y académicos.

• Constituirse en un referente nacional e internacional en políticas públicas para la educación superior.

• Compartir buenas prácticas en temas de gestión institucio-nal enmarcadas en los ámbitos de la responsabilidad social.

La Universidad Católica de Temuco pertenece a esta red por derecho propio y le ha correspondido desarrollar- en la fi gura de su Rector- una función activa en la discusión de los linea-mientos políticos de la red y su contribución a la generación de una discusión sobre el rol de las universidades regionales en el desarrollo local. Es así, que actualmente preside la Comisión de Regionalización de la Red G9, a cargo de coordinar la po-sición de las universidades frente a estas temáticas.

Fundación La Frontera

Es una institución privada, sin fi nes de lucro y de bien público, vinculada a la Universidad Católica de Temuco, cuyo propósi-to es contribuir al desarrollo integral de las personas y familias vulnerables de la región de la Araucanía, mediante la entrega

74 Extraído de la página web de la Red de Universidades Públicas No Estatales G9 http://www.redg9.cl

de servicios de acogida, intervención y apoyo psicosocial. Esta tarea, Fundación La Frontera hoy la lleva a cabo como organis-mo colaborador del Estado en la implementación de la política pública de infancia y adolescencia en Chile. Con este aporte desarrolla trece programas de atención en la región tales como: dos hogares de protección a niñas y adolescentes y once pro-gramas de atención ambulatoria en situaciones de acogida familiar, violencia en la familia, negligencia parental, deserción escolar y confl ictos con la justicia.

A través de una práctica social directa, refl exiva, transforma-dora y con pertinencia cultural, los equipos profesionales especializados buscan apoyar a las familias que requieren ayuda en la solución de los problemas que las afectan y que impactan en el desarrollo de sus hijos e hijas; abordando jun-to a ellos las condiciones familiares y del contexto que difi -cultan su tarea parental. Actualmente Fundación La Frontera se constituye en el brazo de acción social de la UC Temuco que en acción directa con la comunidad contribuye a la jus-ticia social y al bien común de las personas y familias de la Araucanía.

Nº DE NIÑOS ATENDIDOS POR LA FUNDACIÓN FRONTERA

2009-2013

NIÑOS, NIÑAS Y ADOLESCENTES ATENDIDOS POR FUNDACIÓN LA

FRONTERA PERIODO 2009-2013

Año 2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL

NNA- Protección de

Derechos

794 814 955 1025 1553 5.141

NNA- Justicia Juvenil 495 260 83 128 55 1.021

Total 1289 1074 1038 1153 1608 6.162

Si se incluyen otros adultos y niños del grupo familias (5 miembros por familia en

promedio), el impacto en seis años puede alcanzar a unas 26.860 personas apro-

ximadamente.

Fuente: Bases de datos del sistema integrado de información de SENAME

Vinculación desde el área de docencia

El vínculo con el medio desde el ámbito de la docencia se ha orientado principalmente a: (1) integrar la perspectiva del mundo del trabajo en los procesos de formación de la Universidad; (2) generar alianzas estratégicas para dar via-bilidad al desarrollo de programas de inclusión y equidad; (3) asegurar las instancias formativas de terreno en el marco


de las prácticas estudiantiles. Para lograr lo anterior, se re-conocen como instrumentos o instancias de vinculación: el modelo educativo; los programas de inclusión y las alianzas con actores externos para su ejecución; las prácticas que de-sarrollan los estudiantes; la estrategia de aprendizaje servicio implementada en un número cada vez mayor de carreras; y, en general los Convenios de Desempeño Institucional que incluyen actividades de conexión de la formación con las ne-cesidades del entorno.

Modelo Educativo de la Universidad

Respecto de la vinculación con el mundo del trabajo, se des-taca el Modelo Educativo UC Temuco como un instrumento para asegurar la pertinencia y calidad en la formación de pro-fesionales, ajustando los procesos de docencia tanto a los requerimientos del medio profesional como a las exigencias derivadas del campo disciplinario de la carrera.

Entre las principales estrategias para alcanzar estos propósi-tos se pueden mencionar: (a) Desarrollo de protocolos para el levantamiento de las competencias del perfi l de egreso de las carreras sobre la base de una consulta a diversas fuentes (entre ellas a empleadores y egresados). Como resultado, en la actualidad, la totalidad de las carreras de la Universidad ha debido desarrollar una consulta a actores externas en el marco del levantamiento de competencias; (b) Creación de Consejos Asesores Externos en las carreras de la Facultad de Recursos Naturales, Ingeniería y algunas carreras de Educa-ción; (c) los proyectos pilotos de articulación de las carreras técnicas del nivel medio y de nivel superior, a cargo de la Facultad Técnica.

Programas de inclusión

Como se indicó en el capítulo de docencia de pregrado, la Universidad se ha abocado a la generación de programas de acceso, acompañamiento y permanencia de jóvenes con mé-ritos académicos, provenientes de contextos de vulnerabili-dad, lo que ha representado un ámbito de desarrollo en alta sincronía con los valores institucionales. Entre estos progra-mas se cuenta el Propedéutico, existente en la UC Temuco desde el año 2011 y que actualmente cubre las 32 comunas de la región, contando con convenios formales con 11 muni-cipalidades para el fi nanciamiento del programa.

Con base en la experiencia alcanzada por el Propedéutico y los excelentes resultados obtenidos en estos años, la Uni-versidad ofrece actualmente oportunidades de pre ingreso a la a través de la Escuela de Talentos Pedagógicos y la Es-cuela de Talentos Técnicos. A través de ambos programas la Universidad ha logrado generar un contacto virtuoso con los establecimientos educativos de la región y con los liceos téc-nico-profesionales para otorgar oportunidades de ingreso a estudiantes meritorios.

La experiencia de la Universidad en el desarrollo de estos programas ha sido reconocida por el Gobierno del país al otorgar la responsabilidad a la UC Temuco de implementar el Programa de Acompañamiento y Acceso Efectivo (PACE), siendo responsable del piloto más grande del país.

Estos programas permiten a la Universidad desarrollar un vínculo sustantivo con los establecimientos con mayor nivel de vulnerabilidad de la región, por lo que constituyen un re-fuerzo a la impronta social del vínculo institucional desde un enfoque bidireccional.

Prácticas estudiantiles

Las prácticas de los estudiantes, por otro lado, aportan a la vinculación a través de los centros de práctica con quienes se ha establecido un vínculo formal desde las Facultades, Es-cuelas y Departamentos. Ejemplo de ello son: Centros de Sa-lud, jardines infantiles, escuelas, municipalidades, instancias judiciales, empresas regionales, clínicas veterinarias, canil, corporaciones y fundaciones sociales, entre otras.

Cada una de estas instancias sirve a la retroalimentación del desempeño de los estudiantes en sus procesos de formación práctica y, además, constituye una red, que las respectivas carreras utilizan para detectar requerimientos formativos en Educación Continua, y temas para abordar en charlas y semi-narios dirigidos a la comunidad local.

Anualmente la Universidad envía más de 2.600 estudiantes a desarrollar actividades prácticas (tempranas, intermedias y terminales) en centros, instituciones y empresas, lo que es gestionado desde las mismas unidades académicas. No obs-tante lo anterior, es necesario avanzar hacia una organización de las actividades prácticas que permita un mejor modo de realizar el vínculo, y por ende, la fi delización de los centros de práctica en un escenario de creciente competencia por ellos.


Fuente: Dirección General de Gestión Institucional-en base

a reporte de Facultades

INDICADORES DEL CONVENIO EN ARMONIZACIÓN

CURRICULAR ASOCIADOS A APRENDIZAJE-SERVICIO

INDICADOR 2010 2011 2012 2013

N° de Alumnos que realizan

actividades AS

120 200 213 433

N° de carreras 2 4 5 12

N° de Organizaciones

Comunitarias / Instituciones

4 7 13 38

N° de actores comunitarios (personas) 70 96 269 1.063

N° de proyectos de Aprendizaje Servicio 8 14 26 68

Fuente: Dirección General de Docencia.

Vinculación desde el área de extensión

Ediciones de la

Universidad Católica de Temuco.

Las Ediciones de la Universidad Católica de Temuco, en ade-lante Ediciones UC Temuco, fundamenta su existencia en el interés de dar respuesta a la necesidad de fomentar, producir y difundir – por medio de la publicación de libros y revistas – la actividad científi ca, intelectual y artística de la institución, contribuyendo de manera importante, en la creación de nue-vo conocimiento y en el tratamiento de problemáticas de in-terés regional y nacional.

La política editorial de la Universidad Católica de Temuco, concretada principalmente a través de las Ediciones UC Te-muco, se ha materializado en el período 2009-2013 en la pu-blicación de 22 libros de las diferentes áreas de las cien-cias, la cultura y las artes.

Todas las publicaciones de las Ediciones UC Temuco cuentan con un doble proceso de califi cación que empieza, en una primera instancia, con una evaluación externa y que sólo en caso de resultar aprobatoria, pasa a ser considerada por el Consejo Editorial de la Universidad. De esta forma, la Univer-sidad Católica de Temuco busca que la obra que se publica y se difunde no solo sea un resultado tangible de su vincu-lación con el medio, sino además el reconocimiento de que lo que se publica es algo valioso, necesario y bueno para la comunidad.

Para el período 2009-2013, Ediciones UC Temuco ha conse-guido un espacio en el ámbito editorial nacional por medio de su participación en ferias del libro y su incorporación en

11%

14%

0%

FAYH

FTEC

IET

14%

9%

3%FCJ

8%FCS

2%CSAL

39%FACEDUC

Número de Centros de Práctica por Facultad 2013

57%FACEDUC

8%FTEC

1%IET 10%

FING

1%1%

FAYH5%FCJ 6%

FCS

11%CSAL

Número de estudiantes en práctica por facultad 2013

Fuente: Dirección General de Gestión Institucional-en base a reporte de

Facultades

Aprendizaje Servicio

En el marco del fortalecimiento del sello institucional, duran-te el periodo se le ha otorgado un fuerte impulso al área de Aprendizaje Servicio en la formación de los alumnos, siste-matizando las experiencias y estableciendo alianzas de cola-boración con la Universidad Javeriana de Colombia y la Red Nacional de Aprendizaje Servicio. Este refuerzo contempla la instalación de la estrategia de Aprendizaje Servicio (AS) en los planes de estudio. Entre el año 2010 y mediados del 2013 más de 900 estudiantes han realizado actividades de Apren-dizaje Servicio en los planes de estudio de las carreras que han incorporado esta modalidad de manera estable.


las dos grandes asociaciones gremiales de este sector: la Asociación de Editores de Chile y de la Cámara Chilena del Libro.

Finalmente, el reconocimiento de la producción editorial de la Universidad Católica de Temuco ha venido de la mano con la obtención de dos proyectos fi nanciados por el Fondo para el Fomento del Libro y la Lectura del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, y del Premio “Doctor Rodolfo Oroz” que, en su versión 2013, la Academia Chilena de la Lengua otorgó a nuestro libro “La Mediación Lingüístico-Cultural en tiem-pos de Guerra: Cruce de Miradas desde España y América” al considerarlo como “un aporte meritorio al desarrollo de las ciencias del lenguaje”.

Cátedra Fray Bartolomé de Las Casas

La Cátedra Fray Bartolomé de Las Casas (CFBLC) fue creada el 30 de marzo de 2009, en el ánimo de construir un nuevo espacio de diálogo, honesto y riguroso, con todos los ac-tores sociales de la Araucanía y de fortalecer la convivencia cívica en la región. Como cátedra institucional de la Univer-sidad Católica de Temuco, está fuertemente impregnada de la visión humanista y cristiana de nuestra casa de estudios y, además, se inspira en el legado de Bartolomé de Las Casas, fraile dominico español investido como “Protector Universal de los indios de las Indias” en 1516, quien ha sido conside-rado como el primer apologista de los indígenas y el primer defensor de los derechos humanos.

Sus objetivos son:

- Promover el respecto de la dignidad y los derechos de las personas como el fundamento ético de la con-vivencia social en contextos interculturales.

- Integrar la refl exión, el conocimiento y la producción científi ca con la vida y convivencia sociales, y con las situaciones de pobreza e injusticia que se producen en la región.

- Fomentar la búsqueda de mecanismos de entendi-miento genuino entre culturas diferentes, partiendo de una visión positiva y optimista de la diversidad so-cial y cultural.

La CFBLC, en el período 2019-2013, ha organizado semina-rios, jornadas, ciclos de cine, realizado cuatro clases magis-trales y publicado 5 libros cuyas áreas temáticas han aporta-do a generar conciencia en la comunidad académica sobre

los confl ictos interculturales y de la necesidad de construir una cultura de paz, refl exionar acerca de las relaciones entre el Estado y los mapuches a lo largo de la historia, y difundir los principios lascasianos. Respecto a los cursos realizados, se destaca uno sobre derechos indígenas dirigido a aboga-dos y profesionales de las ciencias sociales, y la colabora-ción en la realización de un congreso internacional sobre los mecanismos de mediación intercultural en la frontera hispa-no-mapuche. Asimismo, se destaca la entrega de la Medalla Fray Bartolomé de Las Casas a Monseñor Sixto Parzinger.

Finalmente, la actividad de mayor relevancia de vinculación con el medio que realizó la CFBLC durante este período fue una mesa redonda que contó con la presencia de 60 perso-nas entre representantes del mundo mapuche, autoridades gubernamentales y religiosas, académicos, dirigentes gre-miales y empresariales, y líderes sociales quienes tuvieron como acuerdo “la paz como horizonte común, sostenida en el conocimiento y reconocimiento recíproco y en la necesi-dad de justicia, señalando que no hay justicia sin reparación y restauración”. La actividad fue dirigida por la Dra. Diane Bretherton, destacada mediadora intercultural con experien-cia en la solución de procesos de violencia intercultural en Asia y Oceanía.

Programa VivaComuna

La Dirección de Extensión, en el año 2011 suscribió conve-nios de colaboración con siete Municipios de la Región que permanentemente solicitaban a la UC Temuco de manera aislada actividades artísticas para llevar a sus comunas. El año 2011 se realizaron talleres de artesanía para niños, pre-sentaciones de elencos artísticos y ciclos de cine. Tras evaluar como positiva la experiencia y pensando en el desarrollo y crecimiento de las actividades a futuro, la Dirección de Ex-tensión propone de manera estratégica la creación de un programa que pudiera coordinar estas actividades en terreno y con un profesional que pudiera abordar no solo la gestión sino que pudiera levantar necesidades en los territorios. De esta manera, el año 2013, la iniciativa se discute en la mesa Interna de Extensión Cultural y se nombra al programa “Viva-Comuna”. Junto con ello, se crea también una mesa de tra-bajo participativa compuesta por los encargados de cultura de cada municipio con el objetivo de generar asociatividad y autoformación, así como planifi car y coordinar un calendario artístico cultural anual según la oferta de la UC Temuco.

Ese mismo año se avanzó en la realización de un diagnóstico para establecer los tipos de gestión cultural municipal que


coexisten en las comunas y así contribuir al mejoramiento de esta gestión mediante actividades formativas. Al año 2014, ya son catorce los municipios en convenio recibiendo activi-dades artísticas de difusión y formación y participando en la mesa VivaComuna.

ACTIVIDADES ARTÍSTICAS EN COMUNAS

AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

GORBEA 3 6

CUNCO 2 4

SAAVEDRA 2 1

T.SCHMIDT 1 0

CURACAUTÍN 2 3

N. IMPERIAL 1 2 5

LONCOCHE 1 0

LAUTARO 5

P.LAS CASAS 7

LANCO 1

TOTAL 12 2 32

Fuente: Programa Vivacomuna. Dirección de Extensión

Los objetivos del programa son(1): Contribuir al desarrollo artístico y cultural de las comunas mediante la ejecución de actividades conjuntas (2) Generar un vínculo proactivo y constante con los encargados de cultura municipales par-ticipantes; (3) coordinar e implementar un calendario anual de actividades artístico culturales en las comunas compro-metidas; (4) difundir las acciones artístico culturales de la UC Temuco a fi n de posicionar sus programas, unidades y productos en comunas; (5) generar instancias de refl exión y formación dirigidas a encargados de cultura, enfocadas al perfeccionamiento de su quehacer; (6) potenciar el vínculo de los municipios con redes regionales, nacionales e interna-cionales del ámbito cultural.

TIPO DE ACTIVIDADES EJECUTADAS EN COMUNAS

AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

CINE 3 1 11

EXPOSICIÓN 6

CONCIERTO 5

ELENCOS 7 7

TALLER 2 1 3

TOTAL 12 2 32

Fuente: Programa Vivacomuna. Dirección de Extensión

Programa Vinculación a la Sociedad (VAS)

El año 2012, como resultado de una alianza entre la Facultad de Educación, la Vicerrectoría Académica (a través del Área de Formación Humanista Cristiana de la Dirección General de Docencia) y la Vicerrectoría de Extensión y RRII (a través de la Dirección de Extensión), se crea el programa Vinculación a la Sociedad (VAS) con el objeto de fortalecer el rol de Víncu-lo formativo en el servicio sociocomunitario de estudiantes, académicos y administrativos de la UC Temuco, a través de acciones coordinadas y programadas en el semestre.

Su misión ha sido crear y mantener un espacio formal, cordial y voluntario de colaboración recíproca con organizaciones comunitarias, preferentemente Parroquias de la ciudad de Temuco, para complementar las competencias disciplinares de los estudiantes y fortalecer el sello institucional en sus académicos y profesionales, aportando al desarrollo cultural de las personas.

Sus objetivos son: (a) Fortalecer la relación existente entre Universidad-Iglesia para dar respuesta al sentido apostólico propio de una universidad Católica; (b) Potenciar el sentido de servicio de los estudiantes, docentes y profesionales, me-diante la instalación y mantención de un programa de vincu-lación con la sociedad local posicionando a la UC Temuco de forma activa y cercana; (c) Promover la participación estu-diantil y docente en acciones de relación con el medio para fortalecer la formación de competencias genéricas y aportar a la construcción de una ciudadanía socialmente comprome-tida.

Hasta la fecha ha trabajado con tres parroquias y realizado 8 talleres cada año en las áreas de salud familiar, expresiones artísticas y convivencia multicultural.

Nº TALLERES VAS

PARROQUIA AÑO 2012 AÑO 2013

Santísima Trinidad, Fundo El Carmen 6 5

Anunciación del Señor, Pedro de Valdivia 4 6

Jesús Obrero, Pueblo Nuevo 0 1

TOTAL 10 12

Fuente: Programa Vinculación a la Sociedad. Dirección de Extensión


Programas artísticos.

La universidad ha mantenido el tradicional “Programa Artís-tico Aula Magna” con un calendario de actividades anuales orientadas principalmente a la comunidad local donde se destacan ciclos de cine, temporadas musicales, festivales co-rales, encuentros de danza, festivales de teatro universitario, entre otras actividades artísticas. Los objetivos del programa son: (a) realizar actividades artístico-culturales gratuitas que permitan el acceso a todo público, especialmente a aquel que proviene de los sectores en que la cultura no llega fácil-mente; y (b) generar y promover acciones que estimulen el desarrollo artístico a nivel local, regional y nacional.

Como parte de las políticas de vinculación y para fortalecer la relación de la UC Temuco con los jóvenes, el año 2012 se extraen del programa artístico Aula Magna las actividades realizadas por estudiantes, se incorporan talentos estudian-tiles de establecimientos de Educación Media y Básica y se conforma el “Programa Artístico Estudiantil” con los si-guientes objetivos: (a) Promover la participación estudiantil en el ámbito artístico; (b) crear un espacio artístico especial para los estudiantes UC Temuco y colegios que contribuya al nacimiento y/o potenciación de nuevos talentos en las di-ferentes áreas (Teatro, música, baile, canto, entre otras); y (c) mantener un programa de motivación y acercamiento de los colegios a la universidad.

El público objetivo de ambos programas son: estudiantes UC Temuco, estudiantes enseñanza media, comunidad local y regional. La programación está dirigida a un público local amplio con foco en sectores que carecen de espacios abier-tos la cultura.

En ambos programas se trabaja con una planifi cación anual, que se traduce en un calendario semestral, contacto con ar-tistas y desarrollo de estrategias de difusión. En el caso del programa artístico Aula Magna el calendario anual se pre-

senta a la Mesa Interna de extensión Cultural, instancia co-legiada de la Dirección de Extensión, quien retroalimenta y aprueba la propuesta. En el caso del Programa Estudiantil se realizan audiciones para los estudiantes independientes y postulación anual mediante formulario a los establecimien-tos de educación media y básica.

ACTIVIDADES ARTÍSTICAS REALIZADAS POR TIPO

2009 2010 2011 2012 2013

Teatro 4 4 1 6 4

Música 19 28 25 27 46

Cine 6 8 8 10 3

TOTAL 29 40 34 43 53

Fuente: Dirección de Extensión

Elencos artísticos universitarios.

Los Elencos Artísticos Universitarios de la Universidad Cató-lica de Temuco se han mantenido, desde su creación el año 2002, como una instancia de extensión en la cual estudiantes de las distintas carreras con intereses artísticos desarrollan y difunden sus talentos en expresiones ligadas a la música, danza y teatro.

Estas agrupaciones son lideradas en la actualidad por la Di-rección de Extensión y trabajan desde el año 2012 articula-damente con los programas Viva Comuna y Artístico Estu-diantil de manera que ambos programas se constituyen en la principal plataforma de difusión de su trabajo como elen-cos universitarios. Cada agrupación está compuesta por un Coordinador, un director artístico, estudiantes integrantes de la agrupación y un estudiante líder defi nido de manera con-sensuada por la agrupación.


ELENCOS ARTÍSTICOS UC TEMUCO. COMPARACIÓN 2009-2013

ELENCO ARTÍSTICO

UNIVERSITARIO

Nº INTEGRANTES

2009

Nº INTEGRANTES

2013RESEÑA

1 Compañía de Danza 12 9

Formada el año 2005, su fi nalidad es incentivar y motivar a todo público que gusta

de esta disciplina y así darle una mejor formación personal a cada una de las per-

sonas que lo practican.

2 Ballet Folklórico Universitario 22 24

Ballet Folclórico, que cuenta con 9 años de trayectoria que cuenta con montajes

representativos de nuestro folclor, que cuenta con montajes representativos de la

zona norte, centro, sur austral y Rapa Nui.

3 Compañía de Teatro 12 10

Compañía con 8 años de existencia, con diversas obras realizadas, tales como: El

Ceniciento, Doña Ramona, ¿Quien me escondió los zapatos negros?, La Metamor-

fosis, Bodas de sangre y La Opera de los Dos Centavos.

4 Estudiantina 10 9

Bajo el alero del Centro de Extensión de la UC Temuco, el año 2004, nace la Estu-

diantina UC Temuco, fundada e integrada por alumnas regulares y tituladas de esta

universidad. Motivadas por la música y la tradición de Tunas y Estudiantina, dan

inicio a una agrupación que ya cuenta con 10 años de vida.

5 Tuna de Distrito 9 8

La Tuna de Distrito UC Temuco, nació artísticamente el año 2006; está integrada

por alumnos de diversas carreras, motivados por la tradición universitaria de estos

juglares populares, nacidos artísticamente en España en el siglo XIII.

6AContraluz

Grupo de Música Latina10 12

Agrupación de Música Latinoamericana, integrada por músicos afi cionados, perte-

necientes a diversas carreras de la UC Temuco; en los tres últimos años han venido

desarrollando un interesante trabajo musical, basado en tributos a artistas chile-

nos (Violeta Parra y Víctor Jara).

Fuente: Dirección de Extensión

Para formar parte integrante de las agrupaciones, los intere-sados deben presentarse a una audición que es organizada una o dos veces en el año de acuerdo a unas bases técni-cas que contienen requisitos de participación, inscripciones y plazos de postulación, criterios de selección y plazos de comunicación de los resultados.

Academia de Artes Musicales.

La Academia de Artes Musicales, perteneciente a la Direc-ción de Extensión, se crea en el año 2012 como una manera reformular el anterior Conservatorio de Música y su creación comprende una visión académica más completa y relaciona-da a su entorno cultural institucional y regional.

El proyecto Academia de Artes Musicales se funda sobre el precepto de “música para la región”, que busca constituir-se como un referente académico que difunde la creación e interpretación de jóvenes que se forman en nuestra Univer-sidad compartiendo su arte con la comunidad. Se ha plan-teado como misión proporcionar una educación altamente

especializada en el ámbito de la interpretación musical me-diante diplomados que tienen como propósito introducir al alumno en el lenguaje musical de occidente, en el estudio sistemático de un instrumento y capacitarlo en el desarro-llo de competencias musicales que le permitan continuar un plan de estudio que forme parte de un programa teórico ins-trumental de seis años de instrucción. Del mismo modo ha creado un plan común de estudios musicales que fomenta la práctica grupal instrumental.

La Academia de Artes Musicales se ha planteado también objetivos más allá de la disciplina. Estos son: crear, coordinar y difundir actividades de extensión de la comunidad musical de la Academia; coordinar las actividades del Coro Sinfóni-co y Coro de estudiantes; formar parte y participar en pro-gramas que desarrolle la Dirección de Extensión y compartir asignaturas realizadas en la Academia con los alumnos de la universidad para aportar a la oferta de créditos.

En un año y medio ha logrado posicionarse como una ins-tancia que se vincula activamente con su entorno llevando


la música a comunas, a través del programa Viva Comuna, y a lugares como la cárcel de hombres y mujeres donde ha presentado conciertos de variados instrumentos y de gran calidad musical.

El 2013, la Academia de Artes Musicales tuvo la capacidad de atraer a uno de los coros locales más importantes, acogiendo entre otros a 45 coreutas con 13 años de experiencia coral en el Teatro Municipal de Temuco, quienes desde 1999 han realizado un sinnúmero de presentaciones sinfónico corales, interpretando obras en español, francés, inglés, alemán, ita-liano, ruso y latín, formando parte del elenco de numerosas óperas y zarzuelas, tanto en la ciudad de Temuco como en otros puntos de la región, llevando su arte incluso a impor-tantes puntos culturales del país, como Talca, Concepción y Valdivia.

Desde el año 2013, ya como Coro Sinfónico UC Temuco se ha presentado en distintas actividades, tales como, “I Jornadas Corales Temuco UniverCiudad”, Gala Lírica “De lo Sacro a la Ópera”, presentada en el Aula Magna de la UC Temuco, entre otras. Se destaca la presentación de la obra “Carmina Burana” junto a la Orquesta Sinfónica Juvenil de la Escuela Artística Armando Dufey en el Teatro Municipal de Temuco, en el Aula Magna de la Universidad Católica de Temuco y en distintas comunas de la Región.

Una de sus últimas presentaciones fue la “Cantata Ranquil” junto a la Orquesta Sinfónica Juvenil de la Escuela Artística Armando Dufey y el Grupo Cabildo Nuevo, obra estrenada en el Teatro Municipal de Temuco y elogiada por el público y la crítica especializada.

EVOLUCIÓN MATRÍCULA CONSERVATORIO/ACADEMIA DE ARTES MUSICALES

DISCIPLINA AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014

Guitarra 22 24 19 16 12 9

Violonchelo 3 5 5 5 2 3

Contrabajo 3 2 2 3 2 3

Piano 5 5 8 15 16 17

Percusión/batería 7 6 2 5 1 2

Saxofón 1 3 1 0 0 0

Canto 9 0 3 1 0 5

Flauta traversa 5 5 6 1 1 1

Violín 0 4 5 6 5 5

Guitarra eléctrica 0 0 3 0 0 4

Bajo eléctrico 0 0 3 4 2 /

Viola 0 0 0 0 0 3

TOTAL 55 54 57 56 41 52

Fuente: Academia de Artes Musicales. Dirección de Extensión

Programa Colegios

El año 2013, la Dirección de Comunicación y Marketing crea el “Programa Colegios”, como una manera de difundir el se-llo institucional en un esfuerzo por contribuir a la refl exión y solución de problemas regionales en el ámbito educativo en las áreas de convivencia escolar y liderazgo.

Es un programa dirigido a autoridades, centros de padres y apoderados (directivas) y centros estudiantes (directivas) de establecimientos educacionales de educación media.

A través de la entrega de conocimiento teórico-práctico, busca reencontrarse en la Convivencia Escolar, realizando un trabajo triangulado, con tratamiento específi co en temáticas críticas sobre convivencia escolar y orientación vocacional, con enfoques en contexto que permitan sinergia con los pro-tagonistas del sistema educacional secundario.

Este joven programa se ha planteado fortalecer y profundi-zar la relación existente entre universidad-establecimientos de la ciudad de Temuco a través de contenidos de utilidad; generar una instancia de trabajo colaborativo, disponiendo


las capacidades institucionales y académicas (Facultad de Educación) al servicio de los establecimientos del programa; y promover la convivencia escolar, el sano clima, la participa-ción, el respeto y legitimación del otro en su identidad per-sonal y colectiva.

El programa que nace de forma piloto el año 2013, y ha rea-lizado 3 actividades formativas. Se proyecta a seguir crecien-do a 5 actividades permanentes a partir de 2015 en base a evaluación.

Vinculación desde el área de investigación

La investigación en la UC Temuco es preferentemente apli-cada y tiene su foco en problemáticas regionales, lo que ge-nera como consecuencia un importante vínculo con el sector público y privado; con un fuerte énfasis en buscar solucio-nes tecnológicas para mejorar sistemas y encadenamientos productivos, como también orientar estudios y proyectos específi cos en el área de educación y pobreza. Estos pro-pósitos defi nidos institucionalmente para sus actividades de investigación, hacen de ellas una fuente principal para la in-terrelación con el entorno y un instrumento adecuado para el cumplimiento de la vocación Católica de la institución, que la impulsa a una preocupación principal y permanente en otorgar oportunidades de desarrollo a los habitantes de la región.

Transferencia tecnológica

La relación entre la producción científi ca e intelectual con el entorno se desarrolla fundamentalmente a partir de expe-riencias de transferencia tecnológica, para lo cual la creación de la Ofi cina de Transferencia Tecnológica y Licenciamien-to (OTL) ha resultado un importante dinamizador. La Ofi ci-na de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento de la UC Temuco está enfocada en multiplicar la cooperación entre la Universidad y el sector privado. De modo que, para esto, pone al servicio de los sectores públicos y privados distin-tos mecanismos de transferencia tecnológica, tales como el fomento de convenios de investigación entre empresas y Universidad, la ayuda en la creación de empresas basadas en tecnologías, la oferta de asistencias técnicas de investiga-dores para la industria y el estímulo al espíritu emprendedor.

Se puede ejemplifi car el trabajo en transferencia por medio de dos experiencias que dan cuenta de resultados de inves-

tigación aplicada que han llevado a encadenar exitosos pro-cesos de transferencia tecnológica para el mercado.

Utilizando como plataforma la Unidad de Biotecnología Acuícola75 de la Escuela de Acuicultura, un equipo de inves-tigadores de la Universidad junto a un equipo de profesiona-les nacionales e internacionales, han centrado sus investiga-ciones en gametología de organismos acuáticos con énfasis en el manejo de gametos de peces, lo cual ha generado numerosas publicaciones y resultados de investigación trans-feribles, relacionadas con la producción de poblaciones mo-nosexo-estériles, el manejo in vitro de gametos y el control endocrino de la reproducción en peces nativos y salmónidos. A nivel de empaquetamientos tecnológicos transferibles al mercado se han presentado, a la fecha, 3 solicitudes paten-tes que refl ejan la productividad de esta plataforma de in-vestigación:

• Stopmilt® (2010): Diluyente espermático que prolon-ga el tiempo de almacenamiento del semen con alta capacidad fecundante.

• Powermilt® (2010): Activador espermático que pro-longa la motilidad espermática y capacidad fecun-dante del espermatozoide.

• Protocolo de Criopreservación (2014): Optimización del manejo artifi cial de la reproducción de salmóni-dos utilizando la criobiología como herramienta tec-nológica.

Cabe destacar la importante y favorable aceptación de Sto-pmilt® y Powermilt® en el mercado. Estos productos se han incorporado como innovación de procesos a múltiples empresas de la Zona Sur y Austral del país, destacando entre ellas Troutlodge y Marine Harvest, empresas que cuentan con múltiples centros de cultivo y reproducción de salmóni-dos, las que han ido adoptando sistemáticamente la tecnoló-gica y, junto a otras empresas del rubro han establecido una demanda en constante crecimiento.

En esta línea, para la comercialización de estos productos se ha optado como estrategia de transferencia la forma-ción de un spin off denominado Bioacui®, como plataforma

75 Esta Unidad ha desarrollado los proyectos de: (1) Optimización del manejo artifi cial de la reproducción de salmónidos utilizando la crio-biología como herramienta tecnológica, FONDEF-IDEA D10I1064, y (2) Mejoramiento de la productividad de la salmonicultura chilena a través de la aplicación de biotecnología en el manejo de gametos y la capacitación de profesionales y trabajadores, FONDEF-IDEA N° D06I1020.


de servicios de venta y postventa. Adicionalmente, agrega en su propuesta de valor la vinculación directa entre los investigadores y las empresas.

Una segunda tecnología a destacar, desarrollada por la UC Temuco, es el “Sistema de manejo electrónico de ganado”76, denominado MEGA o Red Predial de Monitoreo. Esta red consta de dispositivos móviles o crotales activos que son adosados a la oreja de un animal, permitiendo su identifi -cación, localización y monitoreo; además de nodos fi jos los cuales son desplegados en el predio con el fi n de retransmitir la información hacia un sistema coordinador que interactúa con un computador predial con las aplicaciones ad-hoc lla-madas eDog y eCamp. Esta tecnología responde a que, a nivel internacional, no existen sistemas de monitoreo elec-trónico en tiempo real de los animales que permitan mante-ner información oportuna para tomar decisiones de gestión productiva, sanitaria, reproductiva, alimentaria o prevenir ac-cidentes o robos de animales.

El principal y potencial mercado de esta tecnología es el que se relaciona con softwares inteligentes aplicados a la

76 Sistema y método para el monitoreo electrónico remoto de variables biológicas, localización y seguimiento de ganado en régimen de pas-toreo en predios. Presentado como patente a INAPI el año 2009, bajo el código Nº 2009-1411. Proyectos desarrollados: (1) FONDEF-IDEA CODIGO D05I10298, (2) INNOVA CORFO CODIGO 11DIL4-10704.

ganadería, específi camente a localización y seguimiento de animales (animal tagging). Este mercado para el año 2012 obtuvo ingresos por 7,46 billones de dólares a nivel mundial.

Actualmente, esta tecnología es comercializada por la Em-presa Sictel S.A a través de una licencia de carácter exclu-sivo protegido bajo secreto industrial y derechos de autor que permite la preservación de la propiedad intelectual de la Universidad.

Laboratorio de Planificación Territorial (LPT)

El Laboratorio de Planifi cación Territorial de la Universidad Católica de Temuco, es una unidad interdisciplinaria que desarrolla docencia, investigación y extensión en el área de la Planifi cación Territorial, la cual es una etapa del ordena-miento territorial que tiene por objeto diseñar y proponer un plan, teniendo como base el diagnóstico ambiental. Provee de herramientas y técnicas para que los instrumentos de Pla-nifi cación Territorial estén al alcance de directivos y funcio-narios que toman decisiones, en organizaciones públicas y privadas.

En sus 13 años de existencia ha desarrollado diversos pro-yectos y numerosas publicaciones científi cas que abarcan las regiones de La Araucanía, Los Ríos y Los Lagos, constituyén-dose en un referente en la temática.

PROYECTOS REALIZADOS POR EL LABORATORIO DE PLANIFICACIÓN TERRITORIAL

PERIODO 2009-2014

AÑO TIPO DE PROYECTO CANTIDADTOTAL

PROYECTOS

NRO. DE BENEFICIARIOS

APROX.

NRO. DE BENEFICIARIOS

TOTAL

2009 - 2013

Investigación 7

21

813.380

2.528.566Desarrollo 5 990.059

Asesorías/consultorías 9 725.127

2013

Investigación 1

5

350

564.350Desarrollo 1 130.000


2012Investigación 1

2406.000

807.548Desarrollo 1 401.548

2011

Investigación 2

6

30

339.368Desarrollo 1 51.511


2010Investigación 1

2406.000

409.000Asesorías/consultorías 1 3.000

2009

Investigación 2

6

1.000

506.400Desarrollo 2 505.100

Asesorías/consultorías 2 300


Centro de Estudios Socioculturales (CES)

Como unidad académica enfocada en el cultivo y desarrollo del conocimiento y la praxis disciplinaria e interdisciplinaria de los componentes socio-culturales que constituyen la reali-dad regional, el Centro de Estudios Socioculturales (CES) es-tablece vínculos profesionales e institucionales con diversos actores sociales y culturales, individuales y colectivos, de de-recho público y privado, chilenos y mapuche, con los cuales aborda temáticas tales como la situación de calle, el peritaje antropológico, el patrimonio cultural, la educación y la salud intercultural, la medicina, el medio ambiente y el desarrollo. Asimismo, implementa espacios y acciones de divulgación y debate sobre las problemáticas sociales, interétnicas e in-terculturales de La Araucanía e incursiona en el desarrollo de proyectos aplicados a ámbitos socio-culturales. De este modo, el CES colabora en posicionar a la UC Temuco dentro de la trama de relaciones y signifi cados que caracterizan a la región respecto de cuestiones relevantes a nivel nacional e internacional, poniendo el conocimiento científi co social en el centro del entendimiento y la búsqueda de soluciones.

ACCIONES CES 2009 - 2014

ACCIÓN N°

Proyectos de investigación 5

Actividades de extensión 10

Programas de formación continua 5

Asesorías técnicas y profesionales 6

TOTAL 26

Centro de Investigación en Contexto Indígena e Intercultural (CIECII)

El Centro de Investigación en Educación en Contexto Indí-gena e Intercultural (CIECII) es un proyecto fi nanciado por la iniciativa Científi ca Milenio del Ministerio de Economía y ejecutado por núcleos de investigación de las Universidades Católica de la Santísima Concepción, Católica de Temuco y de Los Lagos. Desarrolla investigaciones en saberes educa-tivos indígenas, educación e interculturalidad, geografía y territorialidad.

Los principales productos obtenidos entre los años 2009-2013 son: 10 proyectos Fondecyt; 3 proyectos Fondef; 45 ar-tículos indexados en ISI y/o SCOPUS; 30 en Scielo, 10 libros y 26 capítulos de libros; 52 tesis de Licenciatura, 22 de Magis-ter y 6 de Doctorado.

La proyección al medio externo ha permitido llegar a la aca-demia, el sector privado, el Estado y la sociedad civil. Posee dos redes nacionales para la formación de recursos humanos avanzados: Consorcio entre las universidades Católica del Maule, Católica de la Santísima Concepción, Católica de Te-muco y Bio Bio que imparten un Doctorado en Educación y; Red Interuniversitaria de Educación e Interculturalidad (RIE-DI) de 14 universidades chilenas. A nivel internacional, cola-boran con el CIECII investigadores de las universidades de Québec y Laval, Canadá; Iberoamericana y Veracruzana, Mé-xico; Autónoma de Barcelona; Nacional de Cuyo y Nacional del Comahue de Argentina.

Laboratorio de Biotecnología Acuícola

La Unidad de Biotecnología Acuícola es dependiente de la Escuela de Acuicultura de la Universidad Católica de Temu-co con más de veinte años de experiencia en el manejo re-productivo de peces. Esta es una unidad especializada en el manejo de la reproducción de peces, con énfasis en es-pecies salmonídeas. El Laboratorio fue desarrollado con los recursos humanos y de equipamiento generados durante el desarrollo de proyectos FONDEF y FONDECYT basados en el manejo de gametos de peces salmónidos y nativos como congrios, merluza y robalo.

Los servicios prestados al sector productivo son:

- Evaluación de desarrollo gonadal

- Evaluación de calidad embrionaria

- Determinación de fertilidad temprana antes de las 24h (salmónidos)

- Determinación de triploidía mediante la medición del diámetro nuclear de eritrocitos

- Elaboración de espermiograma

- Preparación de medios para reversión de sexo (sal-mónidos)

- Análisis de motilidad espermática mediante sistema CASA

- Preparación de activadores y diluyentes espermáticos

- Criopreservación de semen


PRODUCTIVIDAD BIO ACUI

TESIS PUBLICACIONES PROYECTOS

AÑO PREGRADO MÁSTER DOCTORADO ISI SCIELO CAP. LIBROSPATENTES

SOLICITADASFONDEF FONDECYT

ASESORÍAS

TÉCNICAS

2009 10 2 1 2

2010 8 3 2 1

2011 3 6 1 2

2012 4 2 1 1 1

2013 6 3 1 4

2014 2 1 1 3 1 1 1

TOTAL 44 8 2 26 1 7 3 3 2 1

Laboratorio de Nutricióny Fisiología de peces

Es una unidad de investigación que integra los laboratorios húmedos (Hatchery) y analíticos de la Escuela de Acuicultu-ra de la Universidad Católica de Temuco. La interacción de estas dos unidades permite atender las necesidades de do-cencia, investigación y servicios en el área de nutrición de organismos acuáticos. El laboratorio cuenta con un grupo de técnicos y científi cos especializados, apoyados por unidades de cultivo para evaluaciones de crecimiento y digestibilidad de dietas, y un moderno equipamiento analítico que permi-te diferentes tipos de análisis químicos, como ácidos grasos, minerales, vitaminas, pigmentos, etc.

ASISTENCIA TÉCNICA LABORATORIO DE NUTRICIÓN Y FISIOLOGÍA DE

PECES

Año N°

2009 0

2010 0

2011-2012 2

2012-2013 1

2013-2014 3

PROYECTOS LABORATORIO DE NUTRICIÓN Y FISIOLOGÍA DE PECES

Año N°

2007-2010 2

2008-2011 1

2009-2011 1

2010-2012 1

2010-2013 2

2011-2013 2

2012-2013 3

Laboratorio de Fisiología y Organismos

Acuáticos

El Laboratorio de Fisiología de Organismos Acuáticos, es una unidad que nace como apoyo a las diversas actividades de investigación, servicios y formación profesional desarro-lladas en la Escuela de Acuicultura de la Universidad Católica de Temuco, cuyo interés es aplicar y desarrollar conocimien-tos y métodos fi siológicos en el ámbito el cultivo de especies acuáticas.

Busca mantener un vínculo con el sector productivo a través de la investigación y la capacitación permitiendo optimizar el desarrollo acuícola mediante asesorías, consultorías, servi-cios, cursos de capacitación y elaboración de proyectos.


Laboratorio de Limnología

y Recursos Hídricos

El Laboratorio desarrolla proyectos específi cos para generar conocimientos relacionados con el diagnóstico y evaluación de impacto ambiental y sus respectivas propuestas de res-tauración para sistemas límnicos con especial referencia a ecosistemas acuáticos continentales (lagos, ríos, humedales), en temáticas acuícolas, hidroeléctricos y sanitarios. Se abor-dan aspectos taxonómicos (biodiversidad), normas secunda-rias de calidad de aguas (propuestas de normas), evaluación de riesgo, capacidades de carga, toxicología y bioensayos.

La experiencia del equipo humano que trabaja en el La-boratorio se traduce en numerosos estudios científi cos y asesorías técnicas realizadas a organismos públicos, tales como Ministerio del Medio Ambiente, Dirección General de Aguas, Subsecretaria de Pesca, con fi nanciamiento FNDR (Fondo Nacional de Desarrollo Regional), GORES (Gobier-nos Regionales) y Corporaciones de Desarrollo Regionales. Se han realizado asesorías a organismos privados tales como Ingendesa, Aguas Araucania S.A. Bosques Cautin, Salmon-Chile A.G., ATM Ingenieros y empresas salmoneras en las que se destacan Salmones Multiexport S.A., Landcatch Chile S.A, Marine Farms, entre otras.

Dentro de los campos de investigación la preocupación prioritaria es generar conocimiento relativo a la función de los ecosistemas acuáticos, tanto lacustres como fl uviales del centro sur de Chile así como la respuesta de éstos frente a los impactos naturales y/o antrópicos a que están sometidos, derivados de los numerosos proyectos de inversión y/o pro-ductivos, se destacan estudios de: Biodiversidad acuática, Limnología avanzada, Limnología física, ecotoxicología y es-tudios de calidad de aguas, a través de métodos físico-quí-mico y biológico (uso de bioindicadores).

PROYECTOS DE INVESTIGACION Y ASISTENCIA TÉCNICA

AÑO REGIONES

BENEFICIADAS

Nº PERSONAS

BENEFICIADAS DE

LA IX REGIÓN

% TEMUCO% OTRAS

COMUNAS

2009 IX, XIV, VII y VI 297.572 30% 36%

2010 IX, XIV, VII y VI 214.252 22% 37%

2011 IX, XIV, VII y V 322.530 33% 29%

2012 IX, XIV y V 380.892 39% 13%

2013 IX, X y VIII 330.663 34% 28%

TOTAL 1.545.909

Instancias de vinculacióndesde las Facultades

Las Facultades han instaurado programas, centros y labora-torios en que desarrolla una nutrida agenda de vinculación con el entorno desde el marco de sus áreas disciplinarias, que incluye acciones de extensión, asistencia técnica e in-vestigación. A continuación se presentan algunas de estas instancias para ejemplifi car la labor de vinculación desde las Facultades.

Programa Artesanía

El Programa de Artesanía del Departamento de Diseño es una unidad cuyo propósito es rescatar, preservar, desarrollar y difundir la artesanía como parte del patrimonio cultural de la Región de la Araucanía. Es una instancia interdisciplinaria orientada a apoyar al sector artesanal en el continuo mejo-ramiento de sus productos, mediante actividades de investi-gación, docencia y extensión. Su labor le ha valido reconoci-miento como promotor de la artesanía tradicional e impulsor de la innovación aplicada a los productos artesanales.

Entre sus líneas de acción se encuentra la formación y per-feccionamiento de ofi cios, el apoyo al emprendimiento y el desarrollo de nuevos productos. Desde sus inicios en 2006, ha incrementado su oferta académica en Educación Con-tinua, destinada al trabajo en metales y textiles, gracias a la cual se han formado más de 200 nuevos orfebres. Asimismo, la transferencia del fundamento y sustento cultural de los ofi -cios tradicionales, está presente en sus programas de forma-ción, haciendo visible la infl uencia que tiene el territorio en su quehacer. Se destaca el trabajo de difusión de la colección de platería mapuche, propiedad de la UC Temuco, que ha estado presente en el norte y sur de Chile, en varios países de Lati-noamerica y en Europa posicionando a la universidad como una institución que pone en valor el patrimonio cultural.


ITINERANCIA DE LA COLECCIÓN DE PLATERÍA MAPUCHE PERIODO 2009-2013

MUSEOS O CENTROS CULTURALES Nº VISITANTES AÑO INICIO Y TÉRMINO

Museos de Chile 45.971 2009-12 10/12/09 a 20/10/12

Museo Regional de Guadalajara - México 34.318 2012 22/11/12 a 24/02/13

Museo Nacional de Culturas Populares D,F.,México 15.385 2013 18/04/13 a 14/07/13

Museo Casas Chihuahua, México 8.631 2013 12/09/13 a 03/11/13

Museo Schloss Britz - Berlín, Alemania 1.018 2014 25/04/14 a 31/08/14

Fuente: Programa Artesanía-Departamento de Diseño

Centro de Resolución Alternativa de

Conflictos (CREA)

El Centro de Resolución de Confl ictos, CREA, de la Facultad de Ciencias Jurídicas de la Universidad Católica de Temuco es una institución de larga trayectoria en el ámbito de resolu-ción de confl ictos, cuya misión es la promoción de los méto-dos alternativos de resolución de confl ictos, contribuyendo de esta forma a la desjudicialización de los distintos tipos de confl ictos que se originan entre los seres humanos.

Esta labor se realiza a través las siguientes acciones: Centro de Mediación (entidad a través de la cual se presta servicios

a la comunidad, contribuyendo al empoderamiento de las personas que participan en estos procedimientos); Docencia (procesos de reconstrucción y construcción de conocimiento – referidos al saber, al saber hacer y al ser – con la partici-pación en planes de pregrado y continuo educativo); Inves-tigación (servicio universitario conducente a la producción de conocimientos reconocidos por la comunidad científi ca y pertinente a la docencia que se imparte) y Extensión (función relacionada con la difusión cultural y con la diseminación y la aplicación del conocimiento a través de charlas a la comu-nidad, seminarios, congresos y el fortalecimiento de redes regionales, nacionales e internacionales).

CASOS ATENDIDOS POR EL CREA

ZONACAUSAS INGRESADAS

ENERO 2009 A JUNIO 2012 JUNIO 2012 AL AÑO 2013

Zona C (Ofi cinas en Temuco y Curacautín): 12.238 5.653

Zona D (Ofi cinas en Nva. Imperial y Carahue 1.902 1.347

Zona E (Ofi cinas en Pitrufquén, Loncoche y Toltén) 1.795 1.143

Zona B (Ofi cinas en Traiguén, Victoria y Lautaro) 0 1.790

Zona F (Ofi cinas en Villarrica y Pucón) 0 1.898

TOTAL 15.935 11.831

Fuente: CREA-Facultad de Ciencias Jurídicas

Centro de Evaluación y Estimulación

Temprana (CEETU)

En la región de La Araucanía, las familias que tienen hijos con graves trastornos del desarrollo no cuentan con redes forma-les que les permitan recibir los apoyos de forma temprana. Las posibilidades que existen se restringen a ser derivados a escuelas especiales, las que, en su mayoría, prestan atención

a niños/as mayores de dos años o bien cuentan con los cu-pos de atención limitados (15 niños).

Ante esta realidad, se crea el Centro Inter–universitario de Evaluación y Atención Temprana, el cual pretende ser un “conjunto de intervenciones dirigidas a la población infantil de 0–6 años, a la familia y al entorno, que tienen por objetivo dar respuesta lo más pronto posible a las necesidades transi-


torias o permanentes que presentan los niños con trastornos en su desarrollo o que tienen riesgo de padecerlos.

El propósito del centro es cooperar en la conformación de una red que preste servicios tendientes a equiparar oportuni-dades desde la más temprana edad a los niños/as con nece-sidades educativas especiales y sus familias, organizando los recursos existentes en la comunidad y región para mejorar la calidad de vida de los benefi ciarios.

El “Centro de Evaluación y Estimulación Temprana Univer-sitaria” (CEETU) realiza acciones en tres líneas de trabajo orientadas hacia la coordinación de las salas de estimulación, la intervención de menores y la investigación para la genera-ción de conocimiento. A través de tales acciones, el CEETU busca propiciar la generación de espacios y experiencias de calidad que permitan no sólo un proceso de intervención in-tegral para los niños/as y sus padres, sino también considerar las posibles proyecciones de los niños/as y sus familias en los procesos de integración e inclusión a los sistemas edu-cativos y sociales en los cuales se encuentran insertos, pro-pendiendo a la generación de cambios reales, signifi cativos y perdurables.

Se presenta además, como centro de práctica y de recursos para aprendizaje de futuros profesionales de la educación y la salud en disciplinas como Kinesiología, Fonoaudiología, Educación Diferencial, Médicos Pediatras en formación de postgrado, de la Universidad de la Frontera y de la Universi-dad Católica de Temuco.

Centro de Ética y Responsabilidad Social

El Centro de Ética y Responsabilidad Social Juan Pablo II de la UC Temuco es una unidad académica, adscrita al Instituto de Estudios Teológicos, que está al servicio de la Universi-dad y del desarrollo de La Araucanía, del país y de América Latina, a través de programas y actividades de formación, ex-tensión e investigación ética aplicada, con una permanente

vinculación con los diferentes actores regionales. Su misión es refl exionar éticamente la realidad y contribuir a su trans-formación a partir de la identidad católica y regional de la UC Temuco. Una refl exión interdisciplinaria e integral abierta al diálogo y a la discusión ética en su entorno cultural, interétni-co, intercultural y ecuménico. Para cumplir estos objetivos el Centro desarrolla programas de formación ética en pregrado y tiene una nutrida agenda de seminarios, coloquios y otras actividades de extensión y vínculo con la sociedad.

CURSOS DE ETICA IMPARTIDOS EN EL PERÍODO 2009-2013

2009 2010 2011 2012 2013

Cursos de Ética Profesional en la

malla

28 22 25 29 38

Cursos fuera de la malla (programas

especiales)

0 0 0 1 1

Fuente: Centro de Ética y Responsabilidad Social-Instituto

de Estudios Teológicos

Centro de Desarrollo Empresarial

El Centro de Desarrollo Empresarial de la UC Temuco, es una unidad de Negocios, de carácter interdisciplinario y depen-diente de la Escuela de Negocios de la Facultad de Inge-niería. Su objetivo es entregar una plataforma de servicios en el área de las Ciencias Económicas y Administrativas, con énfasis en el área de Management, en pro del crecimiento y desarrollo económico de la región, enfocando su quehacer a fortalecer la gestión de las empresas, de instituciones públi-cas y privadas y el desarrollo del capital humano.

Esta misión se materializa a través de programas de Edu-cación Ejecutiva, asesorías y consultorías empresariales. De igual forma se trabaja en el apalancamiento de recursos a través de la banca o entidades públicas, con el propósito para generar valor para la empresa regional y la región.


ACTIVIDADES Y PROYECTOS DE DESARROLLO DEL CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL 2011-2014

NOMBRE TIPO COMUNAS INVOLUCRADAS POBLACIÓN

“Vive la aventura de Aprender” – El

Plan.

2011 - 2012

Proyecto Innova CORFO Temuco – Padre las Casas – Nueva Imperial – Villarrica

– Angol – Loncoche – Chol Chol – Freire – Ercilla2.000 alumnos de Liceos Técnico

Profesional.

“10 Tips para Emprender”. 2013 Proyecto Interno PID Temuco – Padre las Casas 10 microempresarios y mas de 50

alumnos involucrados

“Empréndete – Ciclo de talleres para la UC

Temuco”. 2014

Proyecto FDI Temuco – Padre las Casas – Lautaro – Vilcun 60 alumnos

Impri-meme

2013

Asesoría Temuco (UC Temuco) 2 Socios (Mas Alumnos campus

San Juan Pablo II y San francisco,

INACAP Temuco, )

Revista Vive el Sur, 2014 Asesoría Temuco, Pucón, Villarrica 2 Socias (Turistas Extranjeros)

Ciclo de Cursos para el apoyo al

emprendimiento – FOSIS – 2013 - 2014

Asesoría - Cursos Temuco – Padre las Casas – Nueva Imperial– Chol Chol

– Freire – Ercilla300 Emprendimientos

Ciclo de curso y Diplomado para la

exportación en la Araucania

Asesoría - Cursos Temuco – Padre las Casas – Gorbea - Villarrica 40 Microempresarios

Fuente: Centro de Desarrollo Empresarial-Facultad de Ingeniería

Galería de Artes

La Galería de Arte UC Temuco, es un espacio de difusión de las Artes Visuales Contemporáneas creada en el año 2003, administrada por el Departamento de Artes de la Facultad de Artes y Humanidades de la Universidad Católica de Te-muco, que sirve de referente de las artes visuales para un pú-blico mayoritariamente heterogéneo, consolidado como un importante y dinámico centro de difusión en la macro región sur. Con ello propone el objetivo de favorecer la descentrali-zación cultural en Chile.

Su línea curatorial está orientada a la exhibición de la pro-ducción artística contemporánea de artistas, tanto de reco-nocida trayectoria nacional e internacional, como también a la promoción de artistas emergentes, que por la calidad de sus propuestas posibiliten la refl exión, comprensión y acercamiento al arte actual.

Este espacio destinado al quehacer artístico cultural, cubre una importante necesidad de establecer una relación dialó-gica entre la comunidad local con artistas regionales y nacio-nales de destacada trayectoria. Con el objetivo de educar y difundir, a través de las artes visuales ofrece a la comuni-dad regional y universitaria, exposiciones y actividades como charlas, seminarios, coloquios y talleres.

Nº DE ACTIVIDADES Y PÚBLICO ASISTENTE A ACTIVIDADES

DE GALERÍA DE ARTES 2009-2013

Nº DE ACTIVIDADES GALERÍA DE ARTES UC TEMUCO 2009-2013

ACTIVIDAD 2009 2010 2011 2012 2013

Exposición 8 10 6 10 8

Charla - taller del artista 6 8 5 10 2

Otras /os charlas - talleres 6 7 11 23 34

TOTAL 20 25 22 43 44

PÚBLICO ASISTENTE A LAS ACTIVIDADES GALERÍA DE ARTES

UC TEMUCO 2009-2013

ACTIVIDAD 2009 2010 2011 2012 2013

Exposición 6.065 3.902 2.635 3.624 2.809

Charla - taller del artista 302 231 127 103 38

Otras /os charlas - talleres 290 111 243 569 564

TOTAL 6.657 4.244 3.005 4.296 3.411

Fuente: Galería de Artes-Facultad de Artes y Humanidades


Programa de Inglés Práctico

El Programa inglés Práctico, dependiente del Departamento de Lenguas de la Facultad de Artes y Humanidades, está en-focado en la enseñanza del idioma Inglés para personas que desean lograr una competencia comunicativa en este idio-ma. Estas personas pueden ser trabajadores, profesionales de diferentes empresas e instituciones de Temuco y locali-dades cercanas de la región, cuyo objetivo es utilizar esta herramienta con fi nes laborales o personales. Además, el público pueden ser estudiantes de enseñanza básica y media que requieran reforzar y afi atar conocimientos que le permi-tan solidifi car su nivel comunicativo y acceder a información en esta lengua extranjera. Asimismo, se crean instancias de interacción y participación de situaciones culturales y lúdi-cas en que se pone en práctica el inglés. De este modo, el Programa Inglés Práctico satisface la creciente demanda por la adquisición de esta herramienta de comunicación global.

Nº ESTUDIANTES INGLÉS PRÁCTICO 2009 – 2013

CURSOS 2009 2010 2011 2012 2013

Inglés nivel I al VI 100 91 43 42 21

Diplomado Inglés Comunicativo 28 23 20 9 11

Inglés niños 59 88 84 78 89

Inglés adultos 13 10 9 6 0

Diplomado Inglés CORFO 0 20 0 0 0

Curso Inglés Turismo 0 22 0 0 0

Louisiana Pacifi c 0 45 13 0 0

Curso Inglés Orientado al Turismo 0 0 57 41 0

Curso Inglés Empresarios Aguas Araucanía 0 0 0 2 0

Curso Cultura y Lengua Mapuche S.S.A.S. 62 66 0 0 0

Curso Mapudungun 0 32 0 0 42

Curso Alemán Básico 0 0 0 0 0

Comisión Lingüística 0 0 0 0 0

Mapudungun - Conadi 0 0 0 0 0

Curso Cosmovision Mapuche - Lebu 0 0 0 0 32

TOTAL 262 397 226 178 195

Laboratorio de Investigación

y Desarrollo Audiovisual

El Laboratorio de Investigación y Desarrollo Audiovisual, de-pendiente de la Escuela de Antropología, nace el año 2000 como una instancia académica destinada al fomento, uso y diseño de recursos audiovisuales y al desarrollo de la Antro-pología Visual en la docencia, la investigación y la extensión.

Tiene como propósito estimular, difundir y producir creacio-nes y producciones audiovisuales vinculadas al medio local que permitan, a través de la imagen, refl ejar el panorama regional y sus diferentes problemáticas socioculturales y am-bientales.

Durante 9 años entre el 2003 y 2011, se destacó el CINE CLUB UC Temuco de la Escuela de Antropología como un espacio que no solo sirvió para divulgar un Cine de conte-nido, sino como una instancia que ocupó el cine como un mecanismo para la refl exión y diálogo en torno a temáticas sociales, políticas, éticas y diversas en torno a la experiencia de la humanidad. En el ámbito académico desarrolló entre los años 2008 a 2011 un Diplomado en Antropología Visual y Medios Audiovisuales en la Investigación Social, único en su línea de trabajo, el que evalúa volver a presentar esta oferta en educación continua.

Actualmente el laboratorio se encuentra trabajando en con-junto con NOVASUR, el programa de Televisión Educativa del Consejo Nacional de Televisión, con el que está desarro-llando una línea de trabajo en torno a examinar lo que está ocurriendo con la televisión en su programación y la niñez, revisando los contenidos y las ofertas programáticas hacia la infancia en la región, qué efectos está teniendo lo que se hace o no se hace con relación a esta relación niñez y TV. En este orden se trabaja en la producción de un corto documen-tal para TV sobre el valor de la semilla en la vida sociocultural y las dinámicas que articulan las relaciones humanas en la Araucanía.

Observatorio educacional

El Observatorio Educacional es una unidad de Asistencia Técnica Educativa dependiente de la Facultad de Educación de la UC Temuco. Tiene como propósito contribuir al mejora-miento de los estándares de calidad del sistema educacional en Chile y de manera particular en la Macro Zona Sur del País. Asimismo, busca responder a la necesidad de renovar los saberes pedagógicos y prestar apoyos especializados a los establecimientos educacionales y al sistema educacional en su conjunto. Para dar curso a lo anterior, esta unidad de-sarrolla su función a través del diseño contextualizado y per-tinente de programas de asistencia técnica.

Actualmente se realizan asesorías a establecimientos educa-cionales que contemplan apoyo a los equipos directivos me-diante el abordaje de la gestión institucional y pedagógica, apoyo a la labor docente mediante asesorías pedagógicas


en aula,. Además, cuenta con un programa integral de capa-citaciones en Gestión Curricular, Gestión Organizacional y en Convivencia e Inclusión.

En cifras, el trabajo desarrollado por el observatorio durante el 2013 se puede sintetizar en el siguiente cuadro:

SÍNTESIS ACCIONES DESARROLLADAS POR OBSERVATORIO

EDUCACIONAL 2013

2009 2010 2011 2012 2013

Comunas 11 7 5 6 11

Establecimientos 78 41 28 10 14

Docentes benefi ciados 886 295 131 120 160

Estudiantes benefi ciados 4.440 3.294 2.082 3.392 1.660

Fuente: Observatorio Educacional

Hospital Clínico Veterinario

El Hospital Clínico Veterinario (HCVet) de la Universidad Ca-tólica de Temuco, es un Hospital Escuela donde nuestros estudiantes participan en instancias formativas mediante la interacción directa con pacientes y sus propietarios, insertán-dolos en la realidad profesional de un médico veterinario. Se ofrece a la comunidad un centro clínico para la atención de pacientes, manejos terapéuticos, hospitalización y realización de exámenes de laboratorio e imagenológicos, entre otros. El HCVet está integrado por 3 áreas, Medicina y Cirugía de animales pequeños, Medicina y Cirugía de animales mayores y Laboratorio Multifuncional. La vinculación de HCVet con el medio, favorece el posicionamiento tanto de la UC Temuco como de la Escuela de Medicina Veterinaria, como un centro de referencia para la región de la Araucanía.

PACIENTES ATENDIDOS EN HOSPITAL CLÍNICO

VETERINARIO 2009-2013

PACIENTES ATENDIDOS EN EL HOSPITAL CLÍNICO VETERINARIO ÁREA DE

ANIMALES PEQUEÑOS 2009-2013

Año Pacientes

2009 603

2010 537

2011 850

2012 900

2013 1.002

TOTAL 3.892

Fuente: Hospital Clínico Veterinario-Facultad de Recursos Naturales

Canil Municipal

El Canil Temuco es un convenio tripartito con la Municipali-dad de Temuco y la SEREMI de Salud de La Araucanía y cuya instalación fue entregada en comodato en septiembre del año 2007. Desde el 1° de enero del año 2008 al 31 de diciem-bre de 2013 han pasado por nuestra instalación 7.770 perros vagos y abandonados, pudiendo reubicar el 39,4% mediante la adopción.

Esta experiencia de aprendizaje y servicio ha permitido com-partir información con municipios de Arica a Punta Arenas, afi anzar las alianzas con socios comunitarios en la región y ser referente para el Ministerio de Salud en el manejo de este tipo de instalaciones. Prueba de ello fue el desarrollo de un proyecto del ministerio de salud y CONICYT FONIS (SA10I20029); la cooperación con el Instituto de Salud Públi-ca en la creación de una técnica de PCR para detección de Echinococosis en perros y así combatir la Hidatidosis Huma-na; la generación de 2 publicaciones; diversas ponencias en congresos y seminarios; el desarrollo de al menos 10 tesis de pregrado; sin considerar la casuística clínica y quirúrgica que los alumnos logran en esta instalación.


La Universidad desarrolla un profusa cantidad de actividades de vinculación con el medio, desde los distintos niveles or-ganizacionales, lo que da cuenta de que esta función institu-cional constituye una dimensión sustantiva y sistemática de su labor académica. A través de los distintos programas que desarrolla se visualiza el rol público que desempeña en una serie de ámbitos relevantes para mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la región.

La institución ha logrado posicionar la vinculación con el me-dio como una función transversal a la labor académica desa-rrollada por la Universidad, de modo que es posible distinguir el rol que juega en el análisis de las demandas del entorno en la generación de itinerarios formativos, en el desarrollo de la producción intelectual y en la generación de bienes públicos por medio de la extensión académica, artística y cultural.

El Convenio de Desempeño Regional, orientado al fortaleci-miento de las capacidades locales en comunas caracteriza-das por su elevada vulnerabilidad social, profundiza el sello que la Universidad ha querido imprimirle a la interlocución con su entorno, generando lazos virtuosos y horizontales con las comunidades y dirigentes locales, en la búsqueda de


soluciones creativas y de conocimiento compartido para en-frentar las problemáticas que los aquejan. Al mismo tiempo, la Universidad se ha comprometido a utilizar los aprendizajes derivados de este trabajo para reforzar la dimensión local en la formación de sus estudiantes.

RECURSOS FINANCIEROS PARA LA VINCULACIÓN

Presupuesto

El presupuesto institucional se elabora de acuerdo al proto-colo que establece la Vicerrectoría de Administración y Asun-tos Económicos (VRAE), el cual consiste en el levantamiento de una propuesta por cada una de las vicerrectorías, faculta-des y direcciones, considerando los lineamientos y priorida-des establecidas por la Dirección Superior (ver capítulo Ges-tión UC Temuco). En particular el presupuesto asignado a la vinculación con el medio se canaliza principalmente a través de la Vicerrectoría de Extensión Y RRII, que es la responsable de esta área en la institución.

La Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales asegura los recursos fi nancieros y humanos de acuerdo a un

protocolo que aborda las necesidades específi cas por cada dirección y programa adscrito a la Vicerrectoría.

Etapa de Evaluación y Planificación

estratégica.

Esta etapa consiste en evaluar el plan operativo de cada di-rección y programa de la Vicerrectoría para dar cuenta de los logros alcanzados y aquellos compromisos que no fue-ron alcanzados, con el propósito de establecer las brechas entre lo planifi cado y lo efectivamente ejecutado y logrado. Se identifi can las causas que pueden ser de índole logística, presupuestaria o de priorización, entre otras. La evaluación entrega insumos que permiten planifi car de manera estra-tégica para alcanzar los objetivos propuestos, identifi cando los indicadores claves que impliquen aumento de las activi-dades de las direcciones y programas de la Vicerrectoría que fi nalmente se valorizan.

Etapa de Elaboración del presupuesto por

dirección y/o programa

Cada dirección y programa elabora su presupuesto con los insumos de la evaluación y planifi cación estratégica en el cual se consideran los siguientes ítems.

PRESUPUESTO DESCRIPCIÓN

Operativo Presupuesto para las operaciones de la dirección y/o programas itemizado de acuerdo al propósito

y por carpetas presupuestarias

Nuevas contrataciones Corresponden a nuevos cargos en la planta (part time o indefi nida) que se presentan y justifi can de

acuerdo a la planifi cación estratégica. El proceso es liderado por la DGPP

Renovación y/o mantención Corresponde a la renovación tecnológica de equipamiento que ha cumplido su vida útil o

actualización de ellos de acuerdo a las demandas. También se considera la mantención del

equipamiento

Infraestructura Corresponde a la mantención de infraestructura (en su operación) que se administra al interior de

la Vicerrectoría. También se considera la renovación de espacios y mejoras puntuales para el confort

y funcionalidad de las direcciones y programas.

Nuevos proyectos y/o programas Corresponde al presupuesto necesario para la puesta en marcha de nuevos proyectos necesarios

para el logro de los objetivos estratégicos. Estos pueden ser en la línea de la extensión, vinculación,

estudios, infraestructura entre otros


Los presupuestos individuales son analizados por el vicerrec-tor en conjunto con el director respectivo para las justifi cacio-nes y ajustes pertinentes.

Etapa de Aprobación y asignación del Presupuesto

La Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos evalúa el presupuesto de la VER y se invita al Vicerrector para su análisis antes de la aprobación fi nal. Posteriormente el VRAE presenta el presupuesto institucional al Comité de Rectoría para las consideraciones fi nales antes de notifi car los presupuestos asignados.

EVOLUCIÓN 2009-2013 PRESUPUESTO DE LA VICERRECTORÍA DE EXTENSIÓN Y RRII

DIRECCIÓN 2009 2010 2011 2012 2013

Vicerrectoria - - 15.000.000 13.000.000 13.390.000

RRII - - 10.000.000 9.851.130 10.146.664

Extensión 55.000.000 71.000.000 77.300.000 77.300.000 57.538.459

DIRCOM 182.555.000 213.042.000 296.959.000 235.000.000 230.043.345

Ed. Continua 10.000.000 10.000.000 15.000.000 15.000.000 10.000.000

Ediciones UC Temuco 2.500.000

CFBLC 8.000.000

TOTAL PPTO VER 247.555.000 294.042.000 414.259.000 350.151.130 331.618.468

Fuente: Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos

En el periodo analizado los recursos totales disponibles para las actividades desarrolladas por la Vicerrectoría de Exten-sión y Relaciones Internacionales se han incrementado, aún cuando ha existido una disminución respecto del año 2011. Esto se explica porque a partir del 2012 la Universidad realizó un ajuste presupuestario en razón de un análisis de su posi-ción económica. No obstante, ello no ha tenido repercusión en la gestión de la Vicerrectoría y en sus programas.

Los presupuestos de las Facultades para el desarrollo de sus actividades de vinculación se han mantenido en el tiempo,

permitiendo con ello lograr continuidad en las estrategias de vinculación, siendo en muchos casos complementados por ingresos derivados de la prestación de servicio que estos programas desarrollan. En algunos casos, los presupuestos de estos programas están contemplados en los presupues-tos regulares de las unidades académicas que a que están adscritos. El siguiente cuadro permite visualizar que un gru-po importante de estos programas logra autofi nanciarse e inclusive genera ingresos para la UC Temuco.


INGRESOS Y EGRESOS POR PROGRAMAS DE VINCULACIÓN DE FACULTAD 2014

ACREDITACIÓN

REVISIÓN EJECUCIÓN 2014INGRESOS GASTOS SALDO OVERHEAD

APORTE UC

TEMUCO%OVERHEAD

Artesania 6.412.789 6.763.261 350.472 667.102 1.017.574 10%

Centro de Ética 286.141 3.279.414 2.993.273 - 2.993.273 0%

Galeria de Artes 718.464 17.226.812 - - 16.508.348 0%

Inglés práctico 17.260.463 15.345.933 1.914.530 3.473.275 4.049.500 20%

CLINICA VETERINARIA PEQUEÑOS ANIMALES 43.244.320 42.320.384 923.936 6.457.451 6.457.451 15%

LABORATORIO PATOLOGIA CLINICA 10.145.771 9.688.608 457.163 1.511.365 1.511.365 15%

CANIL MUNICIPAL 25.394.002 31.292.230 5.898.228 - 5.898.228 0%

CETU 1.390.006 1.205.046 184.960 - 0%

Laboratorio de Investigación y desarrollo audiovisual 3.330.545 18.000 - 300.000 300.000 9%

Escuela de Negocios 123.162.907 112.867.703 10.295.204 17.449.494 22.728.906 14%

Observatorio Educacional 213.182.750 87.918.065 125.264.685 37.858.387 34.495.687 18%

Fundación La Frontera 8.000.000 Aporte Valorado

TOTAL 444.528.158 327.925.456 129.798.505 67.717.074 103.960.332

Fuente: Dirección de Finanzas

Es importante mencionar los aportes suplementarios deriva-dos de la implementación del Convenio Regional en Edu-cación Superior, liderado por la Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales, que han servido para potenciar el trabajo del Observatorio Regional y el Centro de Fortaleci-miento de Capacidades Regionales.

El desarrollo del Convenio ha implicado recursos ministeria-les por M$ 1.168.146 y recursos institucionales por un mon-

to de M$ 222.215. La mayor parte de estos recursos están destinados al fortalecimiento de las capacidades comunales y en potenciar el desarrollo de la investigación a partir de las problemáticas de los territorios. En el cuadro siguiente se puede apreciar la distribución de los recursos por cada objetivos del Convenio.

MODELO DE ARTICULACIÓN Y VINCULACIÓN DE CARÁCTER SISTÉMICO-TERRITORIAL-ASOCIATIVO PARA LA FORMACIÓN

DE CAPACIDADES LOCALES EN LA ARAUCANÍA.

Objetivo 1

Generar respuestas conjuntas a problemáticas de y con las comunas focalizadas, por

medio de la creación del Centro de Fortalecimiento Integral de Competencias y Ca-

pacidades Comunales, que permita la articulación interna de la universidad en los

ámbitos de investigación, docencia y extensión; y la articulación externa en la gene-

ración de alianzas e instancias de participación e intercambio entre actores locales,

públicos y privados.

M$ 554.946

Objetivo 2

Integrar nuevos conocimientos y metodologías para la enseñanza-aprendizaje, de-

tectados a través del intercambio de experiencias con el entorno local, a la formación

técnica, al pregrado y postgrado, que permitan preparar profesionales comprometi-

dos con el desarrollo local, otorgando un sello regional al currículum formativo.

M$ 194.086

Objetivo 3

Potenciar la investigación aplicada de la Universidad Católica de Temuco por medio

de la instalación de un observatorio regional que construya conocimiento para la

realidad de La Araucanía y contribuya al diseño pertinente de políticas públicas en

contexto.

M$ 376.203

Objetivo 4

Implementar un sistema de aprendizaje permanente, que articule educación formal,

no formal e informal, basado en los principios de pertinencia y participación comuni-

taria, orientado al desarrollo de competencias y capacidades locales, institucionales

y comunitarias.

M$ 265.125



Los recursos fi nancieros que la institución ha dispuesto, le han permitido el desarrollo sostenido de las actividades de vinculación institucional, tanto de las instancias de vincu-lación desarrolladas por las Facultades, como de los pro-gramas centrales de la Universidad. Si bien, el año 2012 se produjo una reducción al presupuesto del área de extensión y marketing, ello no implicó una discontinuidad de sus pro-gramas ni una merma en el cumplimiento de sus funciones.

Los recursos destinados por las Facultades para el desarrollo de las actividades vinculación provienen de sus presupuestos operacionales y de ingresos generados por los propios pro-gramas, en los que Decanos y Directores tienen autonomía.

La adjudicación del Convenio de Desempeño Regional el año 2013 ha permitido contar con importantes recursos para implementar la unidades de vinculación con las comunas, reforzando con ello el área de vinculación con el medio de la Universidad. El desafío estriba en lograr los compromisos de auto-sustentabilidad comprometidos en el marco del Plan aprobado por el Ministerio, por medio de la adjudica-ción permanente de fondos competitivos a nivel regional y nacional.

RESULTADOS E IMPACTO DEL VÍNCULO

Evaluación de resultados

Las actividades de vinculación con el medio se han enmar-cado en los lineamientos institucionales defi nidos para esta función institucional y responden con fi delidad al sello y mi-sión de la Universidad.

En la línea de acción Iglesia y Misión la Universidad ha gene-rado programas de trabajo con la comunidad en alianza con las parroquias de la ciudad de Temuco por medio del Progra-ma Vinculación a la Sociedad (VAS). Asimismo, el trabajo de colaboración con la Fundación Frontera ha permitido actuar en el acompañamiento de familias en condición de vulnera-bilidad y en la generación de acciones afi rmativas para niños vulnerados en sus derechos.

En cuanto a la línea Cultura de Diálogo la labor desarrollada por la Catedra Fray Bartolomé de Las Casas ha permitido a la Universidad generar actividades académicas para promover

un marco de comprensión, encuentro y entendimiento de los confl ictos interculturales y la necesidad de avanzar hacia una cultura de la paz en La Araucanía. Otorgar un tratamiento académico a estas temáticas resulta en el principal aporte de la Universidad en esta dimensión. Con un enfoque distinto, el Centro de Investigación en Contexto Indígena e Intercul-tural, busca generar investigaciones para construir una base de conocimientos epistemológicos que sustente una peda-gogía para escuelas situadas en contexto indígena, fundada en las ciencias de la educación y en saberes indígenas de los nuevos escenarios culturales y sociales que implica la globa-lización.

Las iniciativas comentadas están en consonancia a su vez con la línea de acción Derechos Humanos en que se busca si-tuar a la persona en el centro de la actividad Universitaria, agregándose otras iniciativas como el Centro de Evaluación y Estimulación Temprana que busca generar recursos en las familias para proveer de un ambiente estimulador y nutritivo para el desarrollo de niños con alguna difi cultad en su de-sarrollo; el Centro de Resolución Alternativa de Confl ictos, promoviendo instancias de entendimiento en la solución de los confl ictos judiciales y otorgando posibilidades de aseso-ramiento jurídico a familias de escasos recursos.

En la línea de Trabajo en Red destaca la instalación del Con-venio de Desempeño Regional, que funda su labor en un acuerdo estratégicos con actores y dirigentes locales en el reforzamiento de capacidades en territorios vulnerables, así como el programa Propedéutico que plantea un esquema de colaboración entre municipios y Universidad para otorgar oportunidades de estudios a estudiantes con mérito acadé-mico de las comunas, que presentan brechas de contenidos en su formación.

Las experiencias descritas anteriormente no agotan este análisis, sino que se presentan a modo de ejemplo del enfo-que institucional que actúa como impronta en el desarrollo de las iniciativas de conexión e interlocución con el entorno y que constituye uno de los principales resultados de la ges-tión institucional de la vinculación con el entorno.

En términos cuantitativos, entre los años 2009 y 2013 la Uni-versidad ha desarrollado cerca de 1.300 actividades de exten-sión registradas en la plataforma SIGVU, siendo las Faculta-des de Artes y Humanidades y Educación las más dinámicas. En el cuadro se puede apreciar el importante crecimiento en el desarrollo de estas actividades en el tiempo.


ACTIVIDADES POR FACULTAD/ UNIDAD

FACULTAD/UNIDAD 2009 2010 2011 2012 2013

Artes y Humanidades 14 42 30 39 70

Ciencias Jurídicas 0 9 18 25 16

Ciencias Sociales 14 25 23 48 26

Educación 10 27 53 72 68

Ingeniería 2 14 29 40 28

Recursos Naturales 10 24 45 48 35

Instituto de Estudios Teológicos 3 13 12 16 11

Escuela de Ciencias de la Salud 0 0 0 18 23

Otras unidades 10 10 47 99 122

TOTAL 63 164 257 405 399

El desarrollo de Ceremonias, conciertos, talleres, jornadas, seminarios, charlas y encuentros representan la mayor pro-porción de las actividades registradas en la plataforma.

ACTVIDADES POR TIPO

TIPO ACTIVIDAD 2009 2010 2011 2012 2013

Charla 2 15 29 32 33

Ciclo 4 0 3 3 3

Clase magistral 1 6 3 6 10

Clase inaugural 0 2 1 8 5

Coloquio 4 7 10 12 10

Conferencia 3 26 17 34 16

Congreso 3 5 2 6 3

Encuentro 2 13 20 32 26

Exposición 6 15 19 32 26

Foro 0 0 3 8 6

Mesa de trabajo 0 1 2 3 3

Seminario 19 25 34 51 41

Simposio 0 0 0 1 1

Taller 2 17 21 28 39

Acto formalización de convenio 1 3 5 4 9

Jornada 3 14 24 38 41

Proyecto de extensión 9 5 8 15 13

Presentación de publicación 4 8 14 11 6

Ceremonia institucional 0 0 34 35 55

Teatro 4 4 1 6 4

Música 19 28 25 27 46

Cine 6 8 8 10 3

TOTAL 63 164 257 405 399

La implementación de los programas de la Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales ha mostrado los si-guientes resultados entre los años 2009-2013:

PROGRAMA RESULTADO 2009-2013

Vinculación a la Sociedad (VAS) • Trabajo con 3 parroquias

• 22 talleres desde su creación en 2012

Viva Comuna • 32 actividades artístico-culturales realiza-

das en comunas entre 2011 y 2013

• 14 municipios en convenio para el desa-

rrollo del programa

Programas artísticos • 199 actividades artísticas en el periodo

Elencos artísticos universitarios • Seis (6) elencos artísticos con 72 integran-

tes en 2013

Academia de Artes Musicales • Se convierte de Conservatorio a Academia

de Artes Musicales

• Incorporación de 45 coreutas

• 52 matriculados en sus cursos en 2013 en

sus distintas disciplinas

Programa Colegios • 3 actividades formativas masivas en temá-

ticas de Convivencia Escolar; Ranking de

notas; y Acceso inclusivo

Educación Continua • 48 diplomados al 2014 con 1.528 matricu-

lados

• 10 postítulos al 2014 con 246 matricula-

dos

En el ámbito de las relaciones internacionales, para el pe-ríodo 2009-2013, las principales acciones desarrolladas han sido:

• La fi rma de 89 Convenios de Colaboración Interna-cional. fundamentalmente con España (22), Estados Unidos (17) y Francia (16)

• La implementación de una plataforma informática para la tramitación y fi rma de los convenios institucio-nales.

• La internacionalización de la Universidad mediante la asistencia a ferias de relevancia mundial tales como: EAIE Estambul 2012, EIAE Dublin 2013.

• En cada facultad es posible constatar alianzas estra-tégicas con Universidades o instituciones de educa-ción a nivel internacional:

- Facultad de Ciencias Jurídicas con la Universidad de Rovira i Virgili (España)

- Facultad de Recursos Naturales con el Instituto de Ciencias e Industrial Agro Paris Tech (Francia)


- Facultad de Educación con Western Washington University (Estados Unidos)

- Facultad de Ciencias Sociales con Universidad de Salamanca (España)

- Facultad Técnica con Servicio Nacional de Aprendi-zaje SENA (Colombia) y UA de Barcelona (España)

- Facultad de Ingeniería con TU Berlin y Politécnica de Berlin (Alemania)

- Instituto de Estudios Teológicos con Universidad de Deusto (España)

- Facultad de Artes con TU Berlin y el DAAD (Alemania)

- Escuela de Ciencias de la Salud con Universidad María Cano (Colombia)

Evaluación de la calidad y pertinencia

La Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales, en la búsqueda constante de mejorar sus procesos de gestión y la calidad de los servicios que presta a la comunidad con mi-ras a generar un mayor impacto en sus públicos estratégicos, ha implementado variados mecanismos de evaluación. Estos procedimientos incluyen instrumentos específi cos y mesas de trabajo, formales y periódicas, que tienen por objeto re-troalimentar los planes estratégicos anuales que desarrolla.

La Dirección de Extensión ha diseñado ocho instrumentos de evaluación sobre la calidad y pertinencia de las actividades de extensión y vinculación que desarrolla. Estos instrumen-tos han sido utilizados como elementos que han permitido complementar y corregir las actividades que ya se venían realizando e implementar nuevos programas en función a las necesidades y requerimientos de la comunidad. Sólo como indicador, puede señalarse que en el año 2013 se aplicaron cuatro de los ocho instrumentos diseñados en los diferentes programas en ejecución.

Junto con los instrumentos indicados, la Dirección de Exten-sión mantiene tres mesas activas (Interfacultades, Interna de Extensión Cultural y VivaComuna). En estas mesas, haciendo uso de una metodología de trabajo participativa, se recogen las observaciones y sugerencias de los integrantes respecto al desempeño y pertinencia de las acciones que se realizan. La fi nalidad de obtener estos datos es utilizarlos como ante-cedentes cualitativos y de percepción al momento de evaluar los programas e incorporar los ajustes que sean necesarios en la planifi cación anual.

Por su parte, la Dirección de Educación continua, a partir del año 2005, implementó un modelo de gestión de calidad bajo Norma Nch 2728 y ha mantenido dos procesos consecutivos de recertifi cación, teniendo cada uno una vigencia de tres años. Desde el año 2011 ha optado a la certifi cación ISO 9001:2008, norma internacional (voluntaria) que tiene mayor validez en el mercado de servicios y productos, puesto que garantiza que la unidad controla sus procesos, los mejora y aumenta de manera continua la satisfacción de sus clientes. Así, la Dirección de Educación continua y su Sistema de Ges-tión de Calidad (SGC)77, tras la implementación de la norma NCh 2728 como estándar de ejecución y de evaluación para sus procesos y servicios educativos, se encuentra reconocida y autorizada por el SENCE como organismo técnico de capa-citación (OTEC), habilitándola para impartir acciones de ca-pacitación, en conformidad con lo establecido por las leyes.

Respecto a los instrumentos internos de evaluación, con el objeto de medir los distintos aspectos de la calidad de los servicios brindados en las capacitaciones impartidas, desde el año 2009 hasta fi nes del año 2013 se aplicaban dos instru-mentos de medición: el primero de ellos estaba dirigido a los alumnos y se realizaba al fi nalizar el programa que se en-contraban cursando; el segundo instrumento estaba dirigido a los coordinadores de los programas de educación conti-nua, y buscaba medir el desempeño de la gestión realizada durante el desarrollo del programa de educación continua. Desde fi nales del año 2013, con el objetivo de lograr un ma-yor rango de medición de la satisfacción se diseñaron dos nuevos instrumentos de medición (que se sumaron a los ya existentes) dirigidos, por una parte, a los alumnos y los clien-tes (empresas/instituciones) que participan en los programas de capacitación, y por otro lado, a la coordinación de los pro-gramas de educación continua.

Por lo tanto, al fi nalizar el período 2009-2013, la Dirección de Educación Continua cuenta con cuatro nuevos instrumentos de medición de sus actividades:

- el primer instrumento, es una encuesta de avance de la satisfacción del estudiante, la cual se aplica a la mitad del programa;

- la segunda encuesta de satisfacción se aplica al fi nalizar el programa de educación continua (curso, diplomado y postítulo);

77 El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) de Educación continua abar-ca los procesos de “Diseño, comercialización y ejecución de progra-mas de educación continua, dirigido a personas y organizaciones” de la universidad. Este sistema es ejecutado por la Dirección de Educa-ción Continua.


- la tercera encuesta es la que se aplica a los clientes empresas/instituciones que han contratado alguna capacitación por medio de la Dirección de educación continua, y

- la cuarta encuesta, es una evaluación de la coordina-ción, la cual es realizada por el equipo de la Dirección de Educación continua, y busca determinar el desem-peño de la coordinación en la gestión asociada a un programa de educación continua.

En las Ediciones de la Universidad Católica de Temuco se cuenta con un protocolo de evaluación de los proyectos edi-toriales que ingresan, antes de ser aprobados para su publi-cación. Este mecanismo consiste en una revisión del proyec-to realizada por un profesional conocedor de la temática del libro a evaluar. El evaluador no conoce la identidad del autor del proyecto que revisa y el autor del proyecto no conoce el nombre del evaluador de su trabajo. De esta manera, se ase-gura la imparcialidad y una mayor rigurosidad al momento de evaluar los trabajos editoriales que se publican.

Priorización y focalizaciónde actividades de las Facultades.

Desde la Vicerrectoría, acogiendo las observaciones hechas por los pares evaluadores en el Proceso de Acreditación 2009, se estableció una serie de procedimientos de apoyo y seguimiento, para la producción de eventos de extensión académica y ceremonias institucionales, de manera efi caz y con altos estándares de calidad, de acuerdo a las exigencias institucionales.

Este apoyo institucional, que brindan de manera coordinada las Direcciones de Extensión y de Comunicación y Marke-ting, ha sido defi nido por medio de la Instrucción de Vice-rrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales 01/2011, y en él se establecen una serie de cinco pasos que deben cumplirse para la buena marcha de las actividades: a) coordi-nación, b) convocatoria, c) instalación, d) ejecución, y e) cierre y evaluación. Asimismo, la relevancia de este documento es que presenta un anexo en el que se establecen una serie de conceptos y procedimientos que ordenan y regulan la reali-zación de las actividades de vinculación con el medio de la Universidad.

A partir de un trabajo conjunto con el Comité Asesor de la Vicerrectoría y la Mesa Interfacultades, y para complemen-tar lo establecido en la Instrucción 01/2011, se establecieron categorías y puntajes diferenciados que, dependiendo del tipo de actividad, le asignan un valor que permite establecer jerarquías en relación directa a su nivel de impacto en la co-munidad. Esta gradación de la importancia responde a la ne-cesidad de focalizar y priorizar las actividades de extensión y vinculación de la Universidad.

El año 2013, la Vicerrectoría encargó la realización de un estudio sobre las características de la dotación de académi-cos de la Universidad Católica de Temuco y sus efectos en el posicionamiento que nuestra institución podría tener en los medios de comunicación regional y nacional. Este traba-jo permitió visibilizar de una manera más clara el posiciona-miento que tienen nuestros académicos, así como distinguir de qué manera se despliegan al interior de las universidades nacionales, ello con la fi nalidad de planifi car la forma de ha-cer más efi ciente y certero el contacto con los medios de comunicación regional.

El estudio utilizó como unidad de análisis a los académicos de la universidad y tuvo como fuente de datos la información existente sobre publicaciones y proyectos que sistematiza la Dirección General de Investigación y Posgrado (DGIP) y las Ediciones de la Universidad Católica de Temuco.

Se analizaron las publicaciones de académicos de nuestra casa de estudios en libros de las Ediciones de la Universidad Católica de Temuco en el período 2008 - 2013, revistas y otras fuentes. Se obtuvo como resultado 302 publicaciones que son de responsabilidad de la universidad, y 86 en calidad de asociado a otras instituciones. En cuanto a los proyectos, se contabilizaron 400 proyectos: 251 proyectos concursables, 154 proyectos no concursables y 31 proyectos de extensión.

Dicho estudio indicó que las principales áreas de conoci-miento se encuentra en los trabajos realizados por los aca-démicos de la Facultad de Recursos Naturales, seguido por la Facultad de Educación y la Facultad de Ingeniería. En una segunda línea de relevancia aparecen las Facultades de Ciencias Sociales, la Facultad de Derecho y el Instituto de Estudios Teológicos. Dentro de las áreas de conocimiento la más relevante son las Ciencias Exactas.


Evaluación del Impacto de la vinculación.

a) Estudio de percepción de las comunicaciones y el quehacer de la Universidad Católica de Temuco se-gún sus clientes internos-externos.

Como forma de medir el impacto de las actividades de vin-culación, dependientes de la Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales, y en específi co de la Dirección de Comunicación y Marketing, se solicitó la realización de un estudio sobre la percepción de los clientes internos/ex-ternos sobre la imagen y las comunicaciones que desarrolla la Universidad. Este estudio fue una investigación cualitativa de carácter descriptivo, que por medio de grupos focales y entrevistas semi-estructuradas permitió obtener una serie de datos, con el fi n de adoptar las acciones necesarias para me-jorar sus funciones institucionales, e incorporarlas progresi-vamente a la labor comunicacional de la universidad.

La imagen de la Universidad es percibida positivamente por la comunidad externa e interna de la Universidad. Al hacer un análisis semántico se repiten continuamente tres atributos de la imagen percibida: 1.- Prestigio, que ve a la institución como un referente educacional en la región; 2.- Tradición, que la muestra como una casa de estudios regional creada en Temuco y con una larga presencia en el tiempo; 3.- Sello Católico, que la percibe como una institución superior, dedi-cada a formar profesionales con valores y un sentido huma-nista. Por tanto, en la actualidad, la Universidad es conside-rada un referente educacional comprometido con la región, y con una vinculación con el medio local y regional en pro-gresivo crecimiento.

Al momento de preguntar sobre el quehacer de la Universi-dad, los mismos tres elementos, identifi cados como atribu-tos de la imagen de la Universidad son presentados como características.

Respecto a las comunicaciones globales, el estudio declaró que estas son funcionales, puesto que se logra comunicar y proyectar a la Universidad en el mercado y al público obje-tivo.

Finalmente, la DIRCOM fue percibida positivamente como una unidad comprometida, colaboradora y que fomenta las comunicaciones, además, se reconoció su labor como una instancia que desarrolla productos y servicios hacia las uni-dades estratégicas de la Universidad.

b) Resultados sobre la percepción de la Universidad: Entrevista a actores sociales relevantes de la Re-gión de La Araucanía.

El año 2009 se realizó un estudio sobre la percepción y el impacto que ha tenido la vinculación de la Universidad Cató-lica de Temuco en la región78. Este estudio procuró tener un insumo más cualitativo del vínculo, principalmente a través de los actores público-privado de La Araucanía, que incluyó a empresarios, Rectores de Universidades de la Región, Di-rectores de Servicios y Medios de Comunicación, entre otros.

Para efectos de continuidad, evidenciar cambios, reestruc-turaciones y/o mejoramiento de los procesos de vínculo, en 2014 se replica este estudio utilizando la misma metodología. Por lo tanto, se realiza un nuevo estudio cualitativo enfocado en actores externos, donde el objetivo es comprender la per-cepción que actores regionales relevantes, pertenecientes al ámbito público y privado, construyen sobre la UC Temuco, desde el punto de vista de sus vinculaciones con el entorno.

Las percepciones de los actores externos se construyeron a partir de 4 áreas relevantes para comprender la función de vínculo: Docencia, Investigación, Extensión y Servicios. Lo anterior en función de un análisis comparado de la informa-ción recopilada en 2009.

A continuación se muestran los principales resultados de los estudios de percepción realizados en los años 2009 y 2014. Los actores sociales construyen una imagen de la Universi-dad Católica de Temuco que se describe a continuación:

- En cuanto a impacto regional, ha sido considerada como una de las universidades pioneras en la región, con un marcado rol social, otorgando gran valor por la integración de estudiantes de escasos recursos, prove-nientes de familias vulnerables.

- En cuanto a su rol de formación, ha ido creciendo fuertemente a través del tiempo, existiendo una diver-sifi cación de carreras, éstas dicen mucho del desarrollo social y económico de la zona.

- A su vez, se ha mostrado un mayor compromiso en la diversifi cación de carreras, como es el área de la sa-lud, abriendo un espectro de oportunidades y apor-tes para la región.

78 Ver documento “Estudio Cualitativo: Percepciones de Actores Re-gionales relevantes de la Región de la Araucanía sobre Extensión y Vínculo de la UC Temuco” Julio 2014. Ver Anexo III.3.


- La universidad proyecta una propuesta innovadora, lo que ha sido percibido por los actores como una nueva identidad que está en proceso de construcción.

- Se mantiene la construcción de una fuerte orientación social y regional de la formación académica y profesio-nal.

- En general, los actores sociales evalúan positivamente la formación entregada por nuestra casa de estudios, aludiendo a la calidad. Han considerado a la universi-dad como un nicho de conocimientos que deben estar a disposición de las autoridades y comunidad regional.

- Se mantiene el posicionamiento de la universidad en áreas medio ambientales, desarrollo e innovación en el tema mapuche, así como también en el área de la acuicultura, agronomía, e ingenierías.

- Se evidencia una estrecha relación de la universidad con la identidad de la región, marcando un sello pro-pio en la formación de los estudiantes.

- Actualmente ha sido reconocida como generadora de artistas, por el desarrollo de la cultura y las artes, marcando una gran diferencia respecto de otras uni-versidades por su entrega de servicios con tradición y calidad

- Se ha valorado positivamente la conservación y man-tenimiento de la infraestructura, un patrimonio ganado por la historia, con instalaciones consideradas de alto nivel, marcando una tradición el Aula Magna y la Gale-ría de Artes.

- Se mantiene en la memoria social el “haber sido y se-guir siendo” un espacio para la cultura en la Región de La Araucanía.

- En términos de I+D+i, se percibe que hay grandes es-tándares de calidad en las investigaciones que la uni-versidad realiza en distintas materias.

- En términos de servicios prestados, se consolida el posicionamiento de la universidad, respecto del 2009, en temáticas relevantes para la región como lo es in-novación mapuche y el tema ambiental. Respecto de servicios culturales son de calidad, de alto nivel y que tienen una historia que los valida.

Dentro de las principales conclusiones, es posible manifes-tar que los actores relevantes de la Región de La Araucanía construyen una imagen positiva de la Universidad Católica de Temuco, enfatizando su manifi esto rol social y su posicio-namiento en áreas que van de la mano con las necesidades y oportunidades regionales.

Por otro lado, un aspecto muy reiterado por actores es el rol tienen las autoridades universitarias al frente al entorno social. Se requiere de mayor presencia en los medios, articu-lación con autoridades públicas y privadas, en general se de-manda mayor participación de la universidad en el escenario comunal, regional y nacional.

Por último, uno de los aspectos más importantes que requie-re tomarse en cuenta es la difusión y comunicación de ac-tividades de vinculación desarrolladas en distintos ámbitos y por las diferentes unidades de la universidad. Se requiere elaborar una estrategia comunicacional efectiva que permita dar a conocer los aportes e incidencia de la universidad en el entorno comunal y regional.


SÍNTESIS RESULTADOS ESTUDIO PERCEPCIÓN ACTORES EXTERNOS RESPECTO DE LA VINCULACIÓN DE LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TEMUCO EN LA REGIÓN

DE LA ARAUCANÍA – 2014

DIMENSIONES PERCEPCIONES

Impacto regional Se enfatiza el rol social que cumple en la región, valorando la integración de alumnos provenientes de familias vulnerables así

como la realización de actividades de extensión cultural y las vinculaciones de éstas con temáticas mapuche e interculturalidad.

Se destaca el aporte en la creciente diversifi cación de carreras consideradas como importantes para el desarrollo de la región.

Liderazgo en temas medioambientales, es esencial cubrir necesidades que afectan a la región.

Formación entregada Calidad en la formación de profesionales.

Posicionamiento de carreras de arte y diseño, contribuye a la formación de artistas y provee a la región de actividades culturales.

En cuanto a formalización especializada ha logrado ser un referente dentro de las pedagogías y ciencias ambientales.

Fuerte orientación social y regional de la formación académica y profesional.

Requiere mayor vinculación con el entorno, con instituciones públicas y privadas para poder generar redes constantes y

permanentes, de modo que permita instalar a sus egresados.

Impacto I+D+i Posicionamiento en áreas medio ambientales, así como también desarrollo e innovación del tema mapuche.

Capital humano califi cado que contribuye a generar investigaciones con altos estándares de calidad.

Requiere establecer canales de difusión que muestren investigaciones en esta línea, logros, hallazgos e impacto científi co y

tecnológico.

Extensión, Comunicación y Difusión Rol importante en el desarrollo de la cultura y las artes. Permanece en la memoria social el “haber sido y seguir siendo” un

espacio para la cultura en la región.

Fuerte compromiso del área de Extensión en proporcionar un espacio de actividades culturales y artísticas de alto nivel.

Requiere establecer canales de difusión efectivos que den a conocer al entorno lo que se realiza.

Prestación de servicios Actor clave en la entrega servicios con tradición y calidad.

Especializada en el ámbito cultural.

Requiere otorgar continuidad a las iniciativas y servicios que entrega.


La vinculación con el entorno que desarrolla la Universidad desde sus distintas unidades y diferentes niveles es altamen-te consistente con los propósitos y misión vocacional de la institución. Esto es reconocido por los propios miembros de la comunidad universitaria, así como por diferentes actores de relevancia regional. El enfoque que la Universidad otorga a su vinculación responde certeramente al sello Católico de la Universidad.

La Universidad, a través de su Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales ha implementado mecanismos para evaluar la calidad de sus funciones y la pertinencia de

las actividades desarrolladas, tanto por sus propias unidades, así como por parte de las Facultades. Ello ha permitido hacer un uso más efi ciente y focalizado de los recursos institucio-nales. No obstante, resulta necesario ampliar el alcance de las evaluaciones identifi cando el impacto de la vinculación institucional en los públicos objetivos, en el posicionamiento de la Universidad y en el aumento de la pertinencia de las actividades académicas.

Los análisis y consultas al medio dan cuenta de una percep-ción positiva del rol y la imagen institucional de la Universi-dad, enfatizando su manifi esto aporte social y su posiciona-miento en áreas que van de la mano con las necesidades y oportunidades regionales.


CONCLUSIONES DELÁREA DE VINCULACIÓN

La creación de la Vicerrectoría de Extensión y Relaciones In-ternacionales el 2010 ha permitido sistematizar y organizar los procesos en todas las áreas de desarrollo del vínculo, fa-cilitando la formalización y estandarización de algunas accio-nes a través del establecimiento de políticas y normativas, coadyuvando al fortalecimiento de vínculos y convenios po-sitivos para la universidad.

Entre las estrategias y modalidades de trabajo desarrolladas por la Vicerrectoría destaca la instalación y formalización de una serie de instancias colegiadas participativas que le han permitido a la Universidad un desarrollo articulado y consen-suado del vínculo y la generación de defi niciones comparti-das.

Las facultades cuentan con un importante dinamismo en el desarrollo de las actividades de vinculación con el entorno, lo que se refl eja en el número de instancias de interlocución. Ello permite indicar que la actual organización de las Faculta-des promueve la interacción con la sociedad como un rasgo propio de su gestión.

La Universidad ha concentrado sus esfuerzos en avanzar en la consolidación y formalización de su quehacer en el área de vinculación a través de la formulación y aplicación de políti-cas que regulan el desarrollo de las actividades instituciona-les en los ámbitos de la extensión, la comunicación y el víncu-lo. Los académicos han percibido un ordenamiento y mayor focalización en el desarrollo de estas actividades. Estas polí-ticas han signifi cado un esfuerzo institucional por estructurar y relevar las actividades institucionales de interlocución con la sociedad en el desarrollo de los proyectos académicos. No obstante lo anterior, los contenidos de las políticas institucio-nales han sido insufi cientemente difundidas a la comunidad institucional, lo que de no corregirse podría derivar en una dilución de su impacto.

Las políticas de calidad implementadas y sostenidas en el tiempo en el desarrollo de los programas de educación con-tinua, le han valido a la Universidad importantes reconoci-mientos y le permiten actualmente ocupar una posición de liderazgo en la región en el desarrollo de una nutrida oferta.

La evaluación de las actividades académicas de vinculación y su formalización en los instrumentos de evaluación y califi ca-ción de la planta constituyen un gran avance en el desarrollo

del vínculo, aún cuando resulta necesario lograr un mayor realce institucional a la gestión que llevan a cabo las facul-tades.

La Universidad ha procurado generar una serie de mecanis-mos de apoyo y soporte para la adecuada gestión de las acti-vidades de vinculación de la Universidad. Estos mecanismos han permitido generar una mayor formalización y sistemati-zación de las actividades, permitiendo además un desempe-ño institucional con mayor focalización en las actividades con mayor impacto.

La universidad ha adelantado esfuerzos signifi cativos en el seguimiento de actividades y convenios a través de la pla-taforma “SIGVU”, mecanismo reconocido y valorado por académicos y directivos de la Universidad, en tanto apoya y facilita el seguimiento de las acciones de vínculo.

Es necesario fortalecer el área de Relaciones Internacionales, de modo que, junto con dar soporte al trabajo académico y directivo, se pueda generar desde esta unidad un mayor im-pulso al establecimiento de convenios y proyectos de coope-ración con organizaciones internacionales. Asimismo, resulta necesario generar integrar el módulo de convenios en los sistemas centrales de la gestión institucional, favoreciendo el seguimiento, concreción y la medición del impacto de los vínculos internacionales de la Universidad.

La Universidad desarrolla un profusa cantidad de actividades de vinculación con el medio, desde los distintos niveles or-ganizacionales, lo que da cuenta de que esta función institu-cional constituye una dimensión sustantiva y sistemática de su labor académica. A través de los distintos programas que desarrolla se visualiza el rol público que desempeña en una serie de ámbitos relevantes para mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la región.

La institución ha logrado posicionar la vinculación con el me-dio como una función transversal a la labor académica desa-rrollada por la Universidad, de modo que es posible distin-guir el rol que juega el análisis de las demandas del entorno en la generación de itinerarios formativos, en el desarrollo de la producción intelectual y en la generación de bienes públi-cos por medio de la extensión académica, artística y cultural.

El Convenio de Desempeño Regional, orientado al fortaleci-miento de las capacidades locales en comunas caracteriza-das por su elevada vulnerabilidad social, profundiza el sello que la Universidad ha querido imprimirle a la interlocución con su entorno, generando lazos virtuosos y horizontales con


las comunidades y dirigentes locales, en la búsqueda de so-luciones creativas y de conocimiento compartido, para en-frentar las problemáticas que los aquejan. Al mismo tiempo, la Universidad se ha comprometido a utilizar los aprendizajes derivados de este trabajo para reforzar la dimensión local en la formación de sus estudiantes.

Los recursos fi nancieros que la institución ha dispuesto, le han permitido el desarrollo sostenido de las actividades de vinculación institucional, tanto de las instancias de vincula-ción desarrolladas por las Facultades, como de los progra-mas centrales de la Universidad. Si bien, el año 2012 se pro-dujo una reducción al presupuesto del área de extensión y marketing, ello no implicó una descontinuación de sus pro-gramas ni una merma en el cumplimiento de sus funciones.

La adjudicación del Convenio de Desempeño Regional el año 2013 ha permitido contar con importantes recursos para implementar la unidades de vinculación con las comunas, reforzando con ello el área de vinculación con el medio de la Universidad. El desafío estriba en lograr los compromisos de auto-sustentabilidad comprometidos en el marco del Plan aprobado por el Ministerio, por medio de la adjudica-ción permanente de fondos competitivos a nivel regional y nacional.

La vinculación con el entorno que desarrolla la Universidad desde sus distintas unidades y diferentes niveles, es altamen-

te consistente con los propósitos y misión vocacional de la institución. Esto es reconocido por los propios miembros de la comunidad universitaria, así como por diferentes actores de relevancia regional. El enfoque que la Universidad otorga a su vinculación responde certeramente al sello Católico de la Universidad.

La Universidad, a través de su Vicerrectoría de Extensión y Relaciones Internacionales ha implementado mecanismos para evaluar la calidad de sus funciones y la pertinencia de las actividades desarrolladas, tanto por sus propias unidades, así como por parte de las Facultades. Ello ha permitido hacer un uso más efi ciente y focalizado de los recursos institucio-nales. No obstante, resulta necesario ampliar el alcance de las evaluaciones identifi cando el impacto de la vinculación institucional en los públicos objetivos, en el posicionamiento de la Universidad y en el aumento de la pertinencia de las actividades académicas.

Los análisis y consultas al medio dan cuenta de una percep-ción positiva del rol y la imagen institucional de la Universi-dad, enfatizando su manifi esto aporte social y su posiciona-miento en áreas que van de la mano con las necesidades y oportunidades regionales.

PLAN MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL 2015 - 2020

CAPÍTULO VII


CAPÍTULO VIIPLAN MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL 2015 - 2020

Introducción

Los Planes de Mejoramiento Institucional están destinados a perfeccionar las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, identifi cando las áreas en las que se ha de-terminado que es necesario desarrollar acciones de mejora-miento en el mediano plazo con acciones previstas, resulta-dos esperados y plazos para el desarrollo de las acciones79.

La Universidad Católica de Temuco realizó el proceso de evaluación interna de cuatro áreas: Gestión Institucional, Do-cencia de Pregrado, Investigación y Vínculo con el Medio, concluyendo con las debilidades detectadas y generando proyectos institucionales que permita dar solución a los pro-blemas identifi cados y fortalecer la gestión, los procesos, re-sultados y el servicio a nuestros estudiantes.

Los responsables del diseño e implementación del plan de mejoramiento corresponden a las unidades encargadas de la evaluación interna, obteniendo el soporte institucional de la dirección superior, las unidades de apoyo y direcciones académicas.

Para asegurar su implementación, el plan de mejoramiento está vinculado desde su diseño con el Plan de Desarrollo Ins-titucional (PDI 2010-2020) y los indicadores claves de la insti-tución. Los proyectos contenidos en él serán incorporados a la agenda institucional de los directivos a través de las tareas directivas y planes de desarrollo de las facultades.

79 Guía para la evaluación interna acreditación institucional, CNA.

A continuación se presenta por área en evaluación las prin-cipales debilidades identifi cadas y los proyectos de mejora comprometidos por la institución.


Debilidades

1) La actual organización de las Facultades resulta fun-cional y pertinente para el desarrollo del pregrado, pero no permite asegurar del mismo modo el for-talecimiento del área de postgrado e investigación. Asimismo, la separación entre Direcciones de Carrera y Direcciones de Escuela o Departamentos bajo la dependencia del Decano ha tendido a generar dupli-cidad y traslape en el ejercicio de sus funciones y pro-blemas de coordinación al interior de las unidades.

2) Ha existido retraso en los plazos para la implementa-ción de los procesos de evaluación a nivel del perso-nal administrativo que asegure la promoción de me-jores desempeños. Lo anterior, debido a la necesidad de avanzar alcanzando consensos con las directivas sindicales y cuerpos colegiados, así como la progra-mación de pilotos acotados de evaluación antes de iniciar un proceso a escala institucional. No obstante, el proceso en régimen está proyectado para el año 2015.


3) Los compromisos institucionales establecidos en el marco de su actual fase de desarrollo y las exigencias derivadas de la implementación de los Convenios de Desempeño hacen necesario fortalecer las compe-tencias de los equipos directivos en los distintos nive-les de la institución para asegurar la ejecución efecti-va de los proyectos institucionales y el mejoramiento de sus indicadores.

4) Los esfuerzos institucionales desarrollados para diver-sifi car la estructura de ingresos de la Universidad han tenido resultados incipientes, aunque sostenidos en el tiempo. Si bien la Universidad mantiene una posi-ción fi nanciera ajustada y dependiente de las políticas fi nanciamiento Ministerial, ha logrado incrementar sus ingresos en forma considerable y reducir su estructura de costo alcanzando importantes niveles de efi ciencia, que le han permitido cumplir con las políticas fi nancie-ras establecidas por el H. Consejo Superior.

5) La puesta en marcha de los convenios de desempeño y planes de mejoramiento ha implicado una carga im-portante en los equipos administrativos de las áreas de gestión del personal y fi nanzas, encargadas de dar soporte administrativo y control a su implementación. Esto se ha vuelto un factor crítico, toda vez que los requerimientos administrativos de estos fondos son establecidos por instancias nacionales e internaciona-les con mayores controles y exigencias.

6) El actual Plan Maestro de Infraestructura se ha con-centrado en la generación y habilitación de espacios adecuados para el desarrollo de las actividades de docencia y de espacios de estudio para los estudian-tes. No obstante, falta incorporar en el plan las nece-sidades asociadas al fortalecimiento y desarrollo de la investigación y el postgrado en el marco de un mayor escalamiento institucional de estas funciones.

7) Resulta necesario mejorar gradualmente y en forma sistemática, los estándares de infraestructura en algu-nos campus universitarios, incorporando elementos de efi ciencia energética, accesibilidad e inclusión y utilización efi ciente de los espacios para la docencia.

8) El actual sistema de gestión e información institu-cional ha avanzado en la implementación integrada de módulos informáticos en el ámbito académico y administrativo, corrigiendo las difi cultades derivadas de la implementación del anterior software ERP de

desarrollo externo. No obstante, resulta necesario completar su desarrollo integrando la totalidad de los sistemas informáticos existentes en la Universidad, in-cluyendo las áreas de educación continua, investiga-ción y postgrado.

9). Es necesario robustecer los sistemas de información para la toma de decisiones del equipo directivo de la universidad, incluyendo la defi nición de un set de indicadores de desempeño de mayor complejidad y comparabilidad y el desarrollo de plataformas inte-gradas para el seguimiento de la ejecución los pro-yectos y planes institucionales prioritarios.

Proyectos

1. Ajustar la estructura y organización de las facultades para responder en forma más efi ciente a los nuevos desafíos institucionales derivados de la puesta en práctica de los Convenios de Desempeño y el incre-mento de la complejidad de sus funciones académi-cas.

2. Potenciar la gestión unive rsitaria, evaluando y me-jorando las competencias directivas, profesionales y administrativas para responder en forma óptima a las exigencias del proyecto institucional y los compromi-sos de mejoramiento asumidos por la Universidad.

3. Continuar con la implementación de los estándares institucionales de infraestructura en todos los campus de la Universidad y priorizar el mejoramiento de es-pacios y construcción de obras para el fortalecimiento de la investigación y el postgrado.

4. Fortalecer los sistemas de información y gestión ins-titucional en forma consistente con las demandas de gestión de las funciones académicas y las exigencias de la implementación del plan de desarrollo institu-cional al 2020.

5. Fortalecer la posición fi nanciera de la Universidad, por medio el desarrollo efectivo de estrategias de di-versifi cación de ingresos y el incremento sostenido de la efi ciencia en el gasto.


Plan de Mejoramiento

PROYECTO 1 Ajuste de la estructura y organización de las Facultades

OBJETIVOAjustar la estructura y organización de las facultades para responder en forma más efi ciente a los nuevos desafíos institucionales

derivados de la puesta en práctica de los Convenios de Desempeño y el incremento de la complejidad de sus funciones académicas.

OBJETIVO PDI (anexo 1)Objetivo Estratégico N° 2: 2.4

Objetivo Estratégico N° 7: 7.1DEBILIDADES 1

INDICADORES (anexo 2) 1, 2 y 6 RESPONSABLE Rector

N° ACCIONESMEDIO DE

VERIFICACIÓNEQUIPO EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Evaluación del funcionamiento de las

unidades disciplinarias para fortalecer

el cultivo disciplinario, la formación

profesional, el postgrado, la investigación

y el vínculo

Informe devaluación

unidades disciplinarias Rectoría X

2

Análisis de los perfi les y funciones

asociadas al desempeño de los cargos

administrativos y directivos de Facultad

Informe de análisis

perfi les y cargosRectoría X

3Ajuste de normativa asociada a la

estructura organizacional de FacultadesNormativa ajustada Rectoría X

4

Aprobación del Honorable Consejo Superior

del ajuste de la normativa organizacional

de Facultades

Acta HCS Rectoría X X

5

Implementación de ajustes a la

organización interna de las Facultades, con

foco en el fortalecimiento de las disciplinas

de base, el postgrado, la investigación y

el vínculo

Informe de

implementaciónRectoría X


PROYECTO 2 Evaluación y desarrollo de competencias Directivas y Administrativas G2

OBJETIVOPotenciar la gestión universitaria, evaluando y mejorando las competencias directivas, profesionales y administraivas para respon-

der en forma óptima a las exigencias del proyecto institucional y los compromisos de mejoramiento asumidos por la Universidad.

OBJETIVO PDI (anexo 1)Objetivo Estratégico No 5: 5.1

Objetivo Estratégico No 7: 7.1DEBILIDADES 2, 3 y 5

INDICADORES (anexo 2) 1, 2, 7, 11 y 12 RESPONSABLE Dirección Desarrollo de Personas


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Finalización del proceso de evaluación de la

planta directiva de la Universidad, elaborando a

partir de un programa de desarrollo del personal

directivo

Informe evaluación

directivaDGGI x x x

2

Establecimiento de planes de optimización de

resultados en las unidades de dependencia de los

directores capacitados.

Planes DGGI DDPER x x x

3

Fortalecimiento de los equipos técnicos de

las Direcciones de Desarrollo de Personas y la

Dirección de Finanzas para cubrir las demandas

administrativas de los actuales convenios.

Plan de fortalecimiento VRAE x

4

Implementación del procedimiento bianual de

evaluación de desempeño de Administrativos

acorde a las políticas institucionales

Manual de proceso DDPER x x x x

5

Actualización del plan de capacitación de los

funcionarios en consideración de los resultados

del proceso de evaluación del desempeño para la

superación de brechas evaluativas.

Plan de capacitación

actualizadoDDPER x x


PROYECTO 3 Implementación de estándares y mejoramiento de infraestructura G3

OBJETIVOContinuar con la implementación de los estándares institucionales de infraestructura en todos los campus de la Universidad y

priorizar el mejoramiento de espacios y construcción de obras para el fortalecimiento de la investigación y el postgrado.

OBJETIVO PDI (anexo 1) Objetivo Estratégico N° 7: 7.6 DEBILIDADES 1 y 7

INDICADORES (anexo 2) 4 RESPONSABLE Dirección de Infraestructura y Servicios Generales


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Actualización del Plan Maestro de Infraestructura

a la luz de los requerimientos asociados al

desarrollo de las actividades de Investigación,

Postgrado y Ed. Continua

Plan maestro actualizado VRAE x

2

Diseño y valorización a nivel arquitectónico y

constructivo el modelo de desarrollo del Campus

destinado a las ciencias, la investigación y la

tecnología.

Informe de diseño y

valorizaciónDIRCAM x

3

Diseño y valorización a nivel arquitectónico y

constructivo el modelo de desarrollo del Campus

destinado al Postgrado y Ed. Continua

Informe de diseño y

valorizaciónDIRCAM x

4

Mejoramiento de los espacios destinados a las

actividades de postgrado, a nivel de mobiliario,

efi ciencia energética, calefacción, equipamiento

tecnológico y audiovisual.

Plan de mejoramiento DGIP (VIP) DIRCAM x x x

5

Generación de un plan comunicacional para

dar a conocer a la comunidad universitaria los

avances en los distintos proyectos en ejecución.

Plan de comunicaciones VERI DIRCAM x x x x x


PROYECTO 4 Fortalecimiento de los sistemas de información y gestión institucional G4

OBJETIVOFortalecer los sistemas de información y gestión institucional en forma consistente con las demandas de gestión de las funciones

académicas y las exigencias de la implementación del plan de desarrollo institucional al 2020.


INDICADORES (anexo 2) 3 y 8 RESPONSABLE Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Desarrollo e implementación de los módulos

informáticos pendientes para optimizar la gestión

de los procesos administrativos y de soporte a la

academia e incorporar la integración de sistemas

con licenciamiento externo, con especial énfasis en

el reporte académico

Sistema Kellun VRAE x x x

2

Integración de la totalidad de los sistemas

informáticos existentes en la Universidad,

incluyendo las áreas de educación continua,

investigación y postgrado.

Sistema Kellun VRAE x x

3

Desarrollo de un sistema de evaluación y

seguimiento de indicadores institucionales de

equidad y calidad en la formación de estudiantes

pertenecientes a grupos vulnerables y/o sub-

representados, integrando sus resultados en

los procesos de innovación académica y análisis

institucional.

Informe de

implementaciónVRAE x x x

4

Estudio e Implementación de estándares de

seguridad informática certifi cada en normas ISO/

IEC 27001:2005 referente a la seguridad de la

información.

Informe de

implementaciónVRAE x x

5

Mejoramiento de la seguridad informática

potenciando las capacidades del personal para la

administración y mantención de sus aplicaciones,

sistemas y servidores institucionales para

asegurar el acceso seguro y sin inconvenientes de

académicos, estudiantes y administrativos.

Plan de mejoramiento VRAE x x

6

Generación de un Plan Maestro de Tecnologías

sobre la base de un diagnóstico institucional de

las tecnologías, la estandarización de los procesos

de adquisición de tecnologías compatibles con las

existentes en la universidad y la capacitación de los

funcionarios

Plan Maestro de

TecnologíasVRAE x x


PROYECTO 5 Reforzamiento de la posición fi nanciera de la Universidad G5

OBJETIVOFortalecer la posición fi nanciera de la Universidad, por medio el desarrollo efectivo de estrategias de diversifi cación de ingresos y

el incremento sostenido de la efi ciencia en el gasto.

OBJETIVO PDI (anexo 1) Objetivo Estratégico N° 7: 7.4 DEBILIDADES 4

INDICADORES (anexo 2) 5, 9 y 10 RESPONSABLE Vicerrectoría de Administración y Asuntos Económicos


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Incremento de los ingresos generados

por Educación Continua, diseñando e

implementando para ello un plan estratégico

en base al estudio de las necesidades de cursos,

diplomados y postítulos en la macro zona sur

Plan estratégico VRAE Ed. Continua x x x x x x

2

Desarrollo de una gestión integrada de

las instancias de prestación de servicios y

asistencias técnicas de la universidad.

Modelo de gestión

integradaVRAE x

3

Evaluación y escalamiento de la actual

estrategia de levantamiento de fondos

(Fundraising) que se encuentra implementando

la universidad.

Plan de estrategias de

levantamiento de fondosProrrectoría x x

4

Disminución de los costos de operación

institucional en base al incremento en la

efi ciencia del gasto en áreas que no impacten

el desempeño institucional de sus funciones

sustantivas.

Plan de efi ciencia de

gastosVRAE x x x x x x

5Redistribución de espacios con foco al desarrollo

de la gestión más efi ciente de los mismos

Informe estudio de

redistribución de espaciosDIRCAM x x x x x x

ÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO

Debilidades

1) Los sistemas de evaluación de la docencia y medición del logro de resultados de aprendizaje requieren ser fortalecidos para responder a la naturaleza y comple-jidad del modelo de formación institucional. En este sentido, resulta necesario diversifi car y precisar los mecanismos de evaluación de los perfi les de egreso y mejorar los espacios de retroalimentación al docente y a los estudiantes.

2) La ausencia de un mecanismo que permita el tránsito

efectivo de los estudiantes hacia niveles superiores,

que incluya el reconocimiento de aprendizajes pre-

vios ha difi cultado la implementación del continuo

educativo en los términos establecidos en el Plan de

desarrollo institucional. La puesta en marcha de pilo-

tos de articulación entre el Bachillerato y el nivel téc-

nico con carreras profesionales está dando luces para

avanzar más rápidamente en este sistema.

3) La implementación tecnológica en las aulas ha avan-

zado en forma más acelerada que los procesos de ca-

pacitación y actualización de los docentes en el uso

de metodologías innovadoras y la integración de TICs

en los procesos de enseñanza aprendizaje. Ello ha


implicado la existencia de capacidades tecnológicas ociosas y una brecha en las oportunidades de apren-dizaje de algunos estudiantes en el marco de estas innovaciones.

4) Las políticas de inclusión, equidad y acompañamien-to, así como las innovaciones curriculares y los pro-cesos de nivelación especializados que se han imple-mentado requieren fortalecer un perfi l docente que promueva y potencie con la fuerza necesaria la capa-cidad y competencias para trabajar con estudiantes provenientes de entornos vulnerables.

5) Se aprecia una tensión entre las características del actual modelo de formación de la universidad, que implica una mayor dedicación a procesos de retroa-limentación de las competencias alcanzadas por los estudiantes, y las exigencias mínimas en docencia, investigación, extensión y gestión establecidas por tipo de planta y categoría en los reglamentos apro-bados por el H. Consejo Superior de la Universidad. La percepción entre los académicos es que los tiem-pos de dedicación que requiere la docencia actuarían en detrimento del desarrollo de las demás funciones académicas, y/o de la propia docencia.

6) Los programas de nivelación y de acompañamiento implementados por la Universidad para la atención de sus estudiantes de primer ciclo han presentado resultados limitados en el ámbito de las ciencias bási-cas, aún cuando se han desarrollado apoyos focaliza-dos en cursos con alta reprobación en estas áreas.

7) Falta implementar un sistema de información para el seguimiento curricular, que posibilite la revisión sis-temática al término de cada ciclo formativo y provea la información necesaria para la toma oportuna de decisiones de apoyo académico. Actualmente, el se-guimiento de los itinerarios formativos está enfocado en verifi car su ajuste con los perfi les de egreso acadé-mico-profesional declarados.

8) Se ha producido una disminución paulatina en las postulaciones efectivas a la Universidad, las que son consistentes con una baja general en las postulacio-nes en el sistema. No obstante, la mayor parte de las carreras han logrado completar sus vacantes. Aque-llas que presentan difi cultades en la matrícula han debido generar un plan de sustentabilidad desde sus Facultades, con apoyo de la Vicerrectoría Académica,

incluyendo acciones de efi ciencia docente, difusión de carreras y articulación con postgrado, lo que ha sido mandatado y monitoreado por el H. Consejo Su-perior.

Proyectos

1. Fortalecer las competencias docentes en prácticas pedagógicas innovadoras, en el uso de tecnologías de la información y Comunicación (TIC) y en herra-mientas para mejorar el aprendizaje de estudiantes provenientes de contextos sociales vulnerables.

2. Consolidar el sistema de nivelación académica de la universidad por medio de un proceso integrado de acompañamiento estudiantil, que genere estrategias, instrumentos y métodos para el fortalecimiento de aprendizajes en los cursos iniciales.

3. Reforzar la labor de la Dirección de Gestión y Evalua-ción de la Docencia, por medio de la implementación de sistemas de evaluación y seguimiento curricular, que permitan tomar decisiones oportunas para ase-gurar la progresión académica y el cumplimiento efectivo de los perfi les de egreso.

4. Asegurar la implementación del continuo educativo por medio de la instalación efectiva de un sistema para el reconocimiento de los aprendizajes previos, la certifi cación de ciclos de estudio y el tránsito desde los distintos niveles formativos (técnico, profesional, educación continua y postgrado).

5. Desarrollar los estudios institucionales que permitan diagnosticar los tiempos requeridos para la imple-mentación de los procesos de innovación y evaluación de la docencia, generando las medidas instituciona-les que aseguren su adecuada puesta en marcha.

6. Consolidar institucionalmente los protocolos y proce-dimientos para el fortalecimiento de las carreras con baja matrícula, y la implementación de un sistema de apoyo institucional que incluya estrategias efectivas para el incremento de postulaciones y matrículas.



PROYECTO 1 Fortalecimiento de competencias docentes D1

OBJETIVOFortalecer las competencias docentes en prácticas pedagógicas innovadoras, en el uso de tecnologías de la información y Comuni-

cación (TICs) y en herramientas para mejorar el aprendizaje de estudiantes provenientes de contextos sociales vulnerables.


INDICADORES (anexo 2) 13, 14 y 15 RESPONSABLE Dirección General de Docencia


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Implementación de un programa permanente

e integral de formación para los docentes con

foco en atención a estudiantes de contextos

vulnerables, competencias en TIC y prácticas

innovadoras.

Plan de capacitación

bianualCeDID x x x x x x

2

Diversifi cación y ampliación gradual de prácticas

pedagógicas innovadoras inclusivas de calidad

en el aula.

Planes de estudio CeDID, carreras x x x x x x

3

Implementación de una unidad de tecnologías

de la información para la generación de recursos

educativos, innovación en TIC, fortalecimiento de

estrategias docentes asociadas a e-learning y al

uso de plataformas móviles, y establecimiento

de un estándar de dominio tecnológico para el

egreso de los estudiantes.

Acta HCS

Decreto de RectoríaMesa TIC x x x x x x

4

Escalamiento del programa de servicio

sociocomunitario del curriculum de formación

humanista cristiana (aprendizaje servicio).

Programa de servicio

sociocomunitarioDFHC x x x x x x


PROYECTO 2 Nivelación académica en ciencias básicas D2

OBJETIVOConsolidar el sistema de nivelación académica de la universidad por medio de un proceso integrado de acompañamiento estudian-

til que genere estrategias, instrumentos y métodos para el fortalecimiento de aprendizajes en los cursos iniciales.

OBJETIVO PDI (anexo 1) Objetivo Estratégico N° 1: 1.6 y 1.7 DEBILIDADES 6

INDICADORES (anexo 2) 2, 11, 12 y 13 RESPONSABLE Dirección General de Docencia


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Fortalecimiento de un proceso integrado de

acompañamiento académico y socioemocional

que dé continuidad a las tareas realizadas en el

programa propedéutico y/o PACE

Programa de

fortalecimientoCRA, BNA x x x x x x

2Reforzamiento del programa de apoyo docente

focalizado para cursos de mayor reprobación.

Programa de apoyo

docenteCeDID, CRA x x x x x x

3Reforzamiento de las comunidades de

aprendizaje en cursos de Ciencias Básicas (STEM)

Programa reforzamiento

de las comunidades de

aprendizaje

CeDID x x x x x x

4Implementación de tecnologías innovadoras

para el desarrollo de experiencias simuladas.

Plan de implementación

de tecnologíasFIP/Mesa TIC x x x x x x

5

Diseño e implementación de innovaciones

didácticas metodológicas, evaluativas y

tecnológicas en las carreras

Planes de estudio CRA x x x x x x

6

Fortalecimiento del acompañamiento académico

a estudiantes por ayudantes y tutores formados

en el Colegio de ayudantes.

Programa de

acompañamiento

académico

CeDID, BNA, CRA x x x x x x

7

Fortalecimiento de las estrategias de

acompañamiento en estudiantes de pueblos

originarios.

Programa de estrategias

de acompañamiento

DDC, DFHC,

carrerasx x x x x x


PROYECTO 3 Sistemas de evaluación y seguimiento curricular D3

OBJETIVO

Reforzar la labor de la Dirección de Gestión y Evaluación de la Docencia por medio de la implementación de sistemas de evaluación

y seguimiento curricular, que permitan tomar decisiones oportunas para asegurar la progresión académica y el cumplimiento

efectivo de los perfi les de egreso.


INDICADORES (anexo 2) 2, 7, 9, 10, 12, 13, 14, 15 y 16 RESPONSABLE Dirección General de Docencia


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Fortalecimiento de la evaluación docente

mediante el rediseño y la implementación de

instrumentos y procedimientos de evaluación

docente que permitan la toma de decisiones

para el desarrollo docente.

Instrumentos y

procedimientosDGED x x x x x

2

Fortalecimiento de la evaluación de los

aprendizajes de los estudiantes mediante la

implementación de evaluaciones estandarizadas

en diversos cursos y la optimización de la

articulación entre competencias genéricas y

específi cas.

Evaluaciones

estandarizadasDGED, carreras x x x x x

3

Implementación de una herramienta de gestión

que integre los distintos niveles de evaluación

de la docencia (macro curricular, docente,

de aprendizajes), para la toma de decisiones

oportunas.

Sistema de gestiónDGED, Desarrollo

de sistemasx

4

Monitoreo de los planes de estudio a través

de evaluaciones a nivel micro (resultados de

aprendizaje), meso (evaluación de ciclos) y

macro curricular (itinerario formativo, perfi l de

egreso).

Informe de monitoreo de

planes de estudioDDC, DEGD x x x x

5

Monitoreo del desempeño académico

de los estudiantes que permita detectar

tempranamente las necesidades de aquellos

estudiantes en riesgo de reprobación y

deserción.

Informe de monitoreo

desempeño académico de

los estudiantes

DGE, carreras x x x x x x


PROYECTO 4 Implementación del continuo educativo D4

OBJETIVO

Asegurar la implementación del continuo educativo por medio de la instalación efectiva de un sistema para el reconocimiento de

los aprendizajes previos, la certifi cación de ciclos de estudio y el tránsito desde los distintos niveles formativos (técnico, profesional,

educación continua y postgrado).

OBJETIVO PDI (anexo 1) Objetivo Estratégico N° 1: 1.1, 1.3 y 1.4 DEBILIDADES 2

INDICADORES (anexo 2) 1, 4, 5 y 6 RESPONSABLE Dirección General de Docencia


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Culminación del diseño del marco de

cualifi caciones UC Temuco, generando la

correspondiente renovación curricular.

Marco d cualifi caciones DDC x x x

2Programación según criterio de dependencia de

los cursos disciplinarios.

Programa de los cursos

disciplinariosDDC x x x x x x

3

Puesta en marcha del marco de cualifi caciones

utilizando los descriptores de cada nivel en

procesos piloto.

Informe de medio

término implementación

Marco de Cualifi caciones

DDC x x

4

Articulación de itinerarios formativos de

formación técnica de la UC Temuco con liceos

técnicos de enseñanza media de la Macro Zona

Sur

Planes de estudios

carreras Técnicas

Facultad Técnica

DDCx x x x x x

5

Escalamiento de los pilotos de articulación

entre carreras de nivel técnico con programas de

pregrado

Informe de articulación

continuo educativo

Facultad Técnica,

carrerasx x x x x x

6

Implementación del continuo educativo desde

las carreras de pregrado a programas de

educación continua y postgrado

Informe de articulación

continuo educativo

DDC, Educación

Continua,

Dirección de

Postgrado

x x x x


PROYECTO 5 Implementación de los procesos de innovación y evaluación de la docencia D5

OBJETIVODesarrollar los estudios institucionales que permitan diagnosticar los tiempos requeridos para la implementación de los procesos

de innovación y evaluación de la docencia, generando las medidas institucionales que aseguren su adecuada puesta en marcha.


INDICADORES (anexo 2) 3, 7 y 8 RESPONSABLE Vicerrectoría Académica


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Estudio de los requerimientos en tiempo y

recursos necesarios para la implementación de

innovaciones docentes y procesos de evaluación

de competencias.

Estudio VRA x x

2

Diagnóstico de los cursos que presentan la mayor

carga en términos de los procesos de evaluación

de competencias genéricas y específi cas por

carrera.

Informe diagnóstico VRA x x

3

Defi nición de un protocolo de implementación

que establece los productos y condiciones para la

generación de Convenios de Desempeño.

Protocolos VRA, DGGI x x

4

Establecimiento de Convenios de Desempeño

Individual para académicos con responsabilidad

en los procesos de innovación y evaluación de

competencias.

Convenios de desempeño

individual fi rmadosVRA x x x x x

5

Evaluación del impacto de los convenios de

desempeño académicos en el fortalecimiento de

la docencia y resultados de formación.

Informe Evaluación

convenios de desempeño

académicos

VRA x x x x


PROYECTO 6 Fortalecimiento de las carreras de baja matrícula D6

OBJETIVOConsolidar institucionalmente los protocolos y procedimientos para el fortalecimiento de las carreras con baja matrícula, y la im-

plementación de un sistema de apoyo institucional que incluya estrategias efectivas para el incremento de sus postulaciones.

OBJETIVO PDI (anexo 1)Objetivo Estratégico N° 1: 1.1, 1.2, 1.4 Y

1.7DEBILIDADES 8

INDICADORES (anexo 2) 9, 10 y 11 RESPONSABLE Vicerrectoría Académica


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Desarrollo de un estudio exhaustivo de la

actual oferta de carreras de la Universidad,

identifi cando -por análisis de cuadrantes-

aquellas que presentan fragilidad actual

y potencial para generar propuestas de

mejoramiento con mayor anticipación.

Estudio DGGI – VRA x x

2

Implementación de un plan de sustentabilidad

de las carreras con baja matrícula y seguimiento

y evaluación de dicho plan

Plan de sustentabilidad VRA x x x

3

Institucionalización de un procedimiento

permanente de apoyo y gestión de las carreras

y programas con baja matrícula, que incluya

recursos suplementarios, plazos y expectativas.

Decreto de Rectoría o

resolución VRAVRA x x x x x x

4Implementación de un programa de difusión

focalizado en las carreras con bajas postulacionesPrograma de difusión VRA - VERI x x x


ÁREA DE INVESTIGACIÓN

Debilidades

1) Se considera pertinente reevaluar las políticas y estra-tegias institucionales vigentes en el área de la investi-gación, con el fi n de reforzar las áreas prioritarias exis-tentes y explorar nuevos campos de investigación, respondiendo de esta manera al escenario dinámico y cambiante de la producción de conocimiento en el país.

2) La institucionalidad vigente ha permitido crear un marco normativo y procedimientos institucionales que han despertado y transformado el quehacer in-vestigativo como una actividad transcendente al inte-rior de la universidad. Sin embargo, creadas las condi-ciones que confi guran un nuevo estadio de desarrollo en el área de la investigación, se abre la necesidad de ampliar y fortalecer la estructura organizacional para responder a las crecientes demandas y desafíos

3) Es indispensable fortalecer el rol de las facultades y departamentos/escuelas en la defi nición y fomento de actividades de investigación orientadas al cultivo de sus disciplinas. En la actualidad la organización de las Facultades se ordena prioritariamente al cumpli-miento de labores de formación de pregrado y ges-tión de la docencia.

4) Finalizado el proceso de implementación de los ac-tuales núcleos de investigación, es necesario poten-ciar el capital humano avanzado incorporado y las ca-pacidades instaladas a través de la integración de los académicos y las líneas de investigación a las faculta-des afi nes, de modo de estrechar los vínculos acadé-micos, crear sinergias investigativas, optimización de recursos e infraestructura y afi anzar la relación entre pre y postgrado.

5) Es necesario incrementar las capacidades de análisis institucional para la medición de indicadores de pro-ductividad científi ca, contando con mediciones con-fi ables sobre los desempeños académicos en el área de investigación y generando información de calidad para dar soporte actualizado y pertinente a la defi ni-ción de las estrategias institucionales a implementar.

6) Para otorgar un mayor impulso a las actividades de investigación en la Universidad resulta indispensable fortalecer el desarrollo de los Doctorados de recien-te creación y la generación de nuevos magíster, que permitan consolidar un hábitat propicio al desarrollo de las disciplinas y contar con mayor masa crítica para el desarrollo de actividades de generación de conoci-miento.

7) Es necesario acelerar el rito de incremento de la productividad científi ca global de la institución, in-crementando el número de doctores incorporados a la planta académica, el número de académicos en opción investigación, y los apoyos y estímulos institu-cionales para el desarrollo de la investigación, tanto básica como aplicada.

8) Se requiere optimizar los sistemas de apoyo adminis-trativo de seguimiento y control de los proyectos de investigación a través de un rediseño de los mecanis-mos actuales, debido al incremento sostenido en la postulación y adjudicación de propuesta en diversas fuentes de fi nanciamiento.

Proyectos

1. Revisar y ajustar la estructura y las políticas institu-cionales para impulsar una nueva etapa en el desa-rrollo de la investigación institucional, consolidando las áreas existentes y explorando nuevos campos de conocimiento.

2. Fortalecer las capacidades de investigación discipli-naria en la Facultades, promoviendo una mayor inte-gración entre la labor de los núcleos, la Dirección Ge-neral de Investigación y Posgrado y las comunidades académicas de las Facultades.

3. Incrementar los sistemas de gestión, análisis e infor-mación en el ámbito de la investigación, que permi-tan obtener mediciones confi ables sobre los desem-peños académicos en el área de investigación y la generación de información de calidad.

4. Implementar programas de magíster y doctorado que fortalezcan el quehacer investigativo al interior de las facultades, departamentos y núcleos.



PROYECTO 1 Ajuste de la estructura y políticas del área investigación y postgrado I1

OBJETIVORevisar y ajustar la estructura y las políticas institucionales para impulsar una nueva etapa en el desarrollo de la investigación

institucional, consolidando las áreas existentes y explorando nuevos campos de conocimiento.

OBJETIVO PDI (anexo 1)

Objetivo Estratégico N° 2: 2.1, 2.2, 2.5 y

2.6

Objetivo Estratégico N° 7: 7.1

DEBILIDADES 1 2, 7 y 8

INDICADORES (anexo 2) 3, 5, 6 y 7 RESPONSABLE VRA - VIP


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1Diagnóstico evaluativo de situación actual de

investigación y postgrado UC Temuco.

Informe de situación

actual de investigación y

postgrado UC Temuco

DGIP x

2Estudio técnico para la creación de una

Vicerrectoría de Investigación y Postgrado.Informe propuesta VIP VRA x

3

Presentación de propuesta y aprobación de la

estructura organizacional de la Vicerrectoría de

Investigación y Postgrado por parte de Instancias

colegiadas (Consejo de Facultad, Consejo

Académico y Honorable Consejo Superior).

Acta HCS DGIP x

4Implementación de la Vicerrectoría de

Investigación y Postgrado

Informe de

implementación VIPVIP x

5

Evaluación de las áreas prioritarias de

investigación y potenciar líneas emergentes al

interior de la universidad, en concordancia con

las necesidades del entorno.

Informe evaluación de

áreasVIP x

6Evaluación intermedia de la Vicerrectoría de

Investigación y Postgrado.

Informe de evaluación

medio término

implementación VIP

VIP x x

7

Optimización de la política de contratación y

retención orientada a la fi delización de nuestros

académicos con el proyecto desarrollado por la

UC Temuco

Reglamento actualizado VIP x x

8

Ajuste de la reglamentación académica vigente

en función de las reorientaciones de la política

de investigación

Reglamento ajustado VIP x x

9

Mejoramiento de las condiciones e instrumentos

que permitan incrementar la cantidad de

académicos que alcanzar los estándares de la

opción investigación.

Instrumentos

ReglamentaciónVIP x x x


PROYECTO 2 Fortalecimiento de las capacidades de investigación disciplinaria en la Facultades I2

OBJETIVOFortalecer las capacidades de investigación y desarrollo del postgrado en la Facultades, promoviendo una mayor integración entre

la labor de los núcleos, la Dirección General de Investigación y Postgrado y las comunidades académicas de las Facultades.

OBJETIVO PDI (anexo 1) Objetivo Estratégico N° 2: 2.4 y 2.5 DEBILIDADES 3 4 y 7

INDICADORES (anexo 2) 3, 5, 6 y 7 RESPONSABLE DGIP - VIP


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Desarrollo de una agenda de actividades de

estímulo y fomento de la investigación en las

Facultades.

Agenda de actividadesDirección de

Investigaciónx x x x x x

2

Vinculación formal entre las unidades de

gestión de la investigación y las facultades para

establecimiento de planes desarrollo en el área

de investigación.

Actas de reuniónDirección de

Investigaciónx

3

Integración de las líneas de investigación

desarrollada por los núcleos y las facultades

afi nes, manteniendo la categoría de unidad

independiente con dirección y recursos propios.

Plan de desarrollo de

facultades

Dirección de

Investigaciónx x

4

Re-defi nción del perfi l del investigador

responsable del núcleo acorde a los desafíos de

la etapa de consolidación e internacionalización

del grupo de investigación.

Perfi l investigador VIP x

5Incorporación de nuevos investigadores en las

líneas de investigación de mayor potencial.Contratos VIP x x x x x x

6Fortalecimiento de la utilización de las bases de

datos adquiridas por la Universidad

Reportes de uso de bases

de datosVIP x x x x x x


PROYECTO 3 Sistema de gestión de la investigación para la toma de decisiones I3

OBJETIVOIncrementar los sistemas de gestión, análisis e información en el ámbito de la investigación, que permitan obtener mediciones

confi ables sobre los desempeños académicos en el área de investigación y la generación de información de calidad.


INDICADORES (anexo 2) 3, 5, 6 y 7 RESPONSABLE DGIP - VIP


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Análisis de las capacidades internas para

responder a las necesidades de estudios y

evaluación de indicadores

Informe de necesidades

de fortalecimientoVIP x x

2

Creación de una unidad de cienciometría para

el análisis y medición de la producción científi ca

institucional y la generación de estrategias para

el incremento de su impacto y visibilidad.

Decreto Rectoría

Acta HCSVIP x x

3

Instalación de un sistema de gestión de la

investigación (estadística de investigación,

seguimiento y control de proyectos) integrado al

sistema institucional (Kellum)

Sistema, manuales,

procedimientosVIP x x

4Generación de un sistema online de reportes de

indicadores a facultades y autoridadesSistema Online VIP x x

5

Fortalecimiento del Repositorio Académico UC

Temuco como el instrumento ofi cial para el

registro de la productividad científi ca

Repositorio

ProcedimientoVIP x x

6

Inclusión sistemática de la información

de investigación a la toma de decisiones

institucionales.

Reporte sistema VIP x x x x x x


PROYECTO 4 Implementación y acreditación programas de Postgrados I4

OBJETIVOImplementar programas de magíster y doctorado que fortalezcan el quehacer investigativo al interior de las facultades, departa-

mentos y núcleos.


Objetivo Estratégico N° 7: 7.4DEBILIDADES 6

INDICADORES (anexo 2) 1, 2 y 4 RESPONSABLE Director de Postgrado


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Implementación del programa Doctorado en

Ciencias Agropecuarias generado por académicos

del Núcleo de Producción Alimentaria, Estudios

Ambientales y la Facultad de Recursos Naturales.

Plan de estudio

Acta HCS

Dirección de

postgradox

2

La creación del programa Doctorado en

Estudios Interculturales. Este programa se

encuentra en etapa de diseño y se contempla su

implementación para el 2016

Plan de estudio

Acta HCS

Dirección de

postgradox x

3

Implementación del Doctorado en Educación

en consorcio con la Universidad del Bío-Bío,

Universidad Católica del Maule y la Universidad

Católica de la Santísima Concepción.

Plan de estudio

Acta HCS

Dirección de

postgradox

4

Diseño e implementación de ocho nuevos

programas de magister en áreas como recursos

naturales, ingeniería, educación, ciencias

sociales y jurídicas.

Plan de estudio

Acta HCS

Dirección de

postgradox x x

5

Evaluación institucional de los programas de

postgrado e implementación de mejoras para

asegurar su acreditación

Informes autoevaluaciónDirección de

postgradox x x x x x


ÁREA DE VÍNCULO CON EL MEDIO

Debilidades

1) Las políticas institucionales de extensión, vínculo y co-municaciones no han sido sufi cientemente difundidas hacia las comunidades académicas. La defi nición de estas políticas han signifi cado un esfuerzo institucio-nal por, estructurar y relevar las actividades institucio-nales de interlocución con la sociedad en el desarro-llo de los proyectos académicos, por lo que sin una adecuada socialización de esta normativa se diluye su impacto.

2) El seguimiento de los convenios nacionales e inter-nacionales se ha visto difi cultado por el retraso en la implementación efectiva de una plataforma informá-tica integrada a los sistemas de la Universidad, que permita reportar en forma confi able el avance en el establecimiento de convenios y el cumplimiento de sus acuerdos y plazos.

3) La generación de alianzas estratégicas con institucio-nes y organismos internacionales para incrementar las capacidades de la universidad y ampliar sus opciones de desarrollo no ha sido sufi cientemente relevada. Resulta necesario otorgar prioridad institucional a esta área de gestión

4) La Universidad ha desarrollado herramientas de ges-tión, registro y evaluación de las actividades de vincu-lación que se desarrollan desde las unidades acadé-micas y la propia Vicerrectoría de Extensión y RRII. No obstante, resulta necesario ampliar el alcance de las evaluaciones identifi cando el impacto de la vincula-ción institucional en los públicos objetivos, en el posi-cionamiento de la Universidad y en el aumento de la pertinencia de las actividades académicas.

5) Con el propósito de incrementar el alcance y volumen de las actividades de vinculación desarrolladas por el cuerpo académico de la universidad, resulta necesa-rio generar condiciones institucionales para relevar la valoración de estas actividades en la gestión de las Facultades

Proyectos

1. Generar condiciones institucionales para relevar las actividades de vinculación con el medio en las tres funciones principales de la universidad (docencia, in-vestigación y extensión) implementando medidas de promoción y reconocimiento.

2. Elaborar e implementar un sistema de seguimiento y evaluación de las actividades de extensión y vínculo generadas por las diferentes unidades académicas y directivas identifi cando el impacto de la vinculación institucional en los públicos objetivos, en el posicio-namiento de la Universidad y en la pertinencia de las actividades.

3. Generar alianzas estratégicas con instituciones y or-ganismos internacionales para incrementar las capa-cidades de la universidad y ampliar sus opciones de desarrollo.



PROYECTO 1 Promoción y reconocimiento de actividades de vinculación. V1

OBJETIVOGenerar condiciones institucionales para relevar las actividades de vinculación con el medio en las tres funciones principales de la

universidad (docencia, investigación y extensión) implementando medidas de promoción y reconocimiento.


INDICADORES (anexo 2) 1, 2 ,3, 4 y 5 RESPONSABLE VER


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Implantación de planes de fortalecimiento de

Facultades para cumplir metas institucionales en

el área de vinculación con el medio

Planes VER, Facultades x x x x x x

2

Reforzamiento de los planes estratégicos de

facultad para el desarrollo de acciones de

vinculación con las comunas en alianza en el

marco del CD Educación Superior Regional

Planes Facultad VER, Facultades x x

3

Diseño e implementación de un plan integral

de socialización de las políticas, estrategias

y acciones de extensión y vínculo a nivel

institucional que permita orientar, articular y

mejorar la vinculación con el medio

Plan de difusión

VER, Vice Gran

Cancillería,

Rectoría

x x x

4

Evaluación del impacto que han tenido las

rúbricas de la califi cación y categorización

académica en el desarrollo de las actividades de

vínculo y realizar ajustes pertinentes.

Rúbricas reglamento VER, VRA, SECGRAL x

5

Reconocimiento de las actividades de vínculo con

impacto regional en las funciones de extensión,

investigación y docencia consensuando sus

criterios con las direcciones de extensión,

investigación y docencia.

Decretos, resoluciones VER, VRA, x x x x x


PROYECTO 3 Fortalecimiento de las relaciones internacionales V3

OBJETIVOGenerar alianzas estratégicas con instituciones y organismos internacionales para incrementar las capacidades de la universidad y

ampliar sus opciones de desarrollo.

OBJETIVO PDI (anexo 1) Objetivo Estratégico N° 4: 4.1, 4.2 y 4.3 DEBILIDADES 3

INDICADORES (anexo 2) 11, 12, 13, 14 y 15 RESPONSABLE VER


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Defi nición de un plan de vinculación

internacional identifi cando las áreas de interés,

estableciendo criterios para la selección de

aliados y concentrando recursos en iniciativas

priorizadas.

Documento Plan

Criterios

Rectoría, VER, VRA,

VRAEx

2

Diseño e implementación de una oferta

formativa para académicos, estudiantes y/o

profesionales extranjeros

Oferta formativa

CD internos Facultades

VER (DEC),

Facultadesx x x x x

3

Implantación en los planes de desarrollo de

las facultades un programa de pasantías e

intercambios para estudiantes UC Temuco.

Documento plan

CD internos Facultades

DGE, VER,

Facultadesx x

PROYECTO 2 Sistema de seguimiento y evaluación de las actividades de extensión y vínculo V2

OBJETIVO

Elaborar e implementar un sistema de seguimiento y evaluación de las actividades de extensión y vínculo generadas por las di-

ferentes unidades académicas y directivas identifi cando el impacto de la vinculación institucional en los públicos objetivos, en el

posicionamiento de la Universidad y en la pertinencia de las actividades.


Objetivo Estratégico N° 7: 7.5DEBILIDADES 2 y 4

INDICADORES (anexo 2) 6, 7, 8, 9 y 10 RESPONSABLE VER


VERIFICACIÓN

EQUIPO

EJECUCIÓN

TIEMPO DEL PROCESO

2015 2016 2017 2018 2019 2020

1

Elaboración e implementación de un sistema de

evaluación de la calidad en las actividades de

vínculo.

Instrumentos de

evaluación, protocolos

procesos

VER x x x x x x

2

Defi nición del alcance de la evaluación

identifi cando programas de extensión y vínculo

a evaluar.

Documentos con

defi niciones

VER, análisis

institucionalx

3Construcción de indicadores e instrumentos de

medición del impacto.Indicadores

VER, Análisis

institucionalx x

4

Diseño e implementación de un sistema de

seguimiento para la evaluación y medición

del impacto de las actividades de extensión y

vínculo por programa o instancia de vinculación

Documento puesta en

marcha del sistema

VER, Análisis

institucionalx x x x x x


ANEXO 1: PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2010-2020

Objetivo Estratégico 1. Consolidar la calidad de la docen-cia (i) pasando a una segunda fase del Modelo Educativo con foco en la ampliación, diversifi cación y articulación en un continuo educativo; (ii) incrementando las competen-cias formativas de los profesores y (iii) generando nuevas capacidades de gestión de la docencia.

1.1 Articular los planes de estudios en un continuo educati-vo, mediante itinerarios formativos fl exibles que integren curricularmente los niveles técnicos, profesionales y de postgrado, para facilitar el reconocimiento de los apren-dizajes previos y el tránsito entre los niveles.

1.2 Diseñar e implementar un proyecto de formación técnica, dirigido a jóvenes y trabajadores.

1.3 Crear e instalar la Escuela de Profesionales dirigida a adultos que buscan terminar su formación universitaria o perfeccionar y fortalecer sus competencias profesionales.

1.4 Evaluar la ampliación de la actual oferta de carreras y li-cenciaturas, de tal modo de actualizarla y ampliarla en contexto con las demandas sociales, culturales, profesio-nales, laborales y productivas.

1.5 Incrementar el aprendizaje efectivo de los estudiantes a través de la consolidación del centro de desarrollo e innovación de la docencia, con énfasis en el perfecciona-miento de profesores y ayudantes.

1.6 Implementar criterios, estándares y normas para la ges-tión de recursos didácticos, tecnológicos y espacios físi-cos que permitan el logro del aprendizaje efectivo de los estudiantes de acuerdo a las nuevas exigencias de cali-dad.

1.7 Fortalecer los mecanismos y protocolos de monitoreo y evaluación de la puesta en práctica de los planes de estudio y de la estrategia docente, con énfasis en el se-guimiento de los aprendizajes de los estudiantes, el per-feccionamiento pedagógico de los docentes y el asegu-ramiento de estándares de calidad de los procesos de gestión docente.

Objetivo Estratégico 2. Desarrollar producción intelec-tual, creación artística e investigación aplicada de impac-to regional que (i) responda a las necesidades y proble-máticas del contexto socio-productivo, (ii) la posicionen nacionalmente y (iii) permitan acreditar el área de inves-tigación.

2.1 Fortalecer la producción científi ca y tecnológica a través de la generación de productos de alto impacto, acredita-dos y reconocidos a nivel nacional.

2.2 Impulsar y apoyar los procesos de producción intelectual y creación artística, en sintonía con el entorno social, pro-ductivo y cultural, generando productos de impacto valo-rados por la sociedad.

2.3 Desarrollar programas de postgrados académicos direc-tamente vinculadas con las temáticas priorizadas institu-cionales.

2.4 Fortalecer las redes de colaboración nacional e interna-cional a través de proyectos y publicaciones conjuntas.

2.5 Organizar3 la investigación en: Núcleos en el ámbito ins-titucional, Programas en las facultades y Proyectos a nivel de los académicos.

2.6 Diseñar e instalar mecanismos que aseguren la evalua-ción del impacto de la investigación, producción intelec-tual y creación artística.

Objetivo Estratégico 3. Fortalecer la extensión y el vín-culo para incrementar la contribución de la universidad al desarrollo integral de La Araucanía y la macro región sur del país.

3.1 Impulsar programas que aseguren una interlocu-ción pública, un diálogo intercultural activo y permanente con los distintos actores sociales, aportando a la generación de políticas públicas, siendo para ello la Cátedra Fray Barto-lomé de las Casas la vía preferencial.

3.2 Potenciar y focalizar la extensión cultural desarrollando actividades y programas articulados que apunten al en-noblecimiento y belleza de la ciudad, la amistad cívica y el desarrollo humano.

3.3 Fortalecer la extensión académica de las facultades, de tal modo que se difundan priorizadamente sus objetos de estudio.


3.4 Diseñar e implementar mecanismos que permitan eva-luar integralmente el impacto de las actividades de Ex-tensión y vínculo.

Objetivo Estratégico 4. Consolidar la vinculación inter-nacional, nacional y regional con centros e institutos de excelencia, para viabilizar la puesta en práctica de los pro-gramas y proyectos del plan de desarrollo.

4.1 Afi anzar la vinculación con los centros e instituciones con-vergentes con los focos estratégicos institucionales y con nuevos centros de excelencia, en especial aquellos perte-necientes a las universidades católicas de la red mundial.

4.2 Reforzar la marca “Universidad Católica”, fortaleciendo las relaciones con el Capítulo Chileno de Universidades Católicas y la generación de una alianza estratégica per-manente entre las Universidades Católicas del Sur.

4.3 Incrementar los vínculos con la sociedad civil, con el sec-tor público y con el mundo productivo y empresarial, para perfeccionar nuestra producción académica e incidir sig-nifi cativamente en las políticas públicas y en el desarrollo integral de La Araucanía y la macro región sur.

Objetivo Estratégico 5. Fortalecer el programa de desa-rrollo de las personas para mejorar su calidad de vida, la cultura organizacional y el ambiente laboral, mediante la adecuada implementación de la carrera académica y la carrera administrativa.

5.1 Enriquecer el ambiente y cultura de trabajo institucional, mediante la atracción, retención y desarrollo de las per-sonas, con el fi n de impulsar e incrementar la pertinencia y calidad del proyecto institucional.

5.2 Perfeccionar y sistematizar las políticas y mecanismos para el desarrollo del personal académico, administra-tivo, profesional, técnico y de servicio, para mejorar su bienestar y responder proactivamente a los desafíos ins-titucionales.

5.3 Mejorar los mecanismos e instancias que favorezcan la participación de los académicos y administrativos en el análisis y toma de decisiones en sus respectivos ámbitos.

5.4 Fortalecer el clima y ambiente laboral a través de la mejo-ra efectiva de todos los factores concurrentes, con elfi na de promover el cuidado y convivencia fraterna de los in-tegrantes de la comunidad universitaria.

Objetivo Estratégico 6. Fortalecer el ámbito del desarro-llo estudiantil para mejorar su calidad de vida y su expe-riencia universitaria, los benefi cios económicos y sociales y facilitar su transición al mundo del trabajo.

6.1 Reforzar la gestión y las organizaciones estudiantiles para dar respuestas a las inquietudes y necesidades de los es-tudiantes.

6.2 Favorecer y construir una agenda de actividades deporti-vas, recreativas y artísticas, que ayuden la formación inte-gral y recreación estudiantil.

6.3 Fortalecer programas que impulsen la movilidad estu-diantil y el reforzamiento académico, así como las com-petencias necesarias para su inserción laboral.

6.4 Formalizar las relaciones con los ex alumnos y desarrollar programas que contribuyan a la inserción laboradle los egresados.

6.5 Explorar y contactar nuevas fuentes de recursos fi nancie-ros, nacionales e internacionales, orientados a mejorarlas condiciones para el desarrollo de la calidad de vida y ex-periencia estudiantil.

Objetivo Estratégico 7. Incrementar las capacidades insti-tucionales para concretar los nuevos planes de desarrollo, mediante (i) una gestión más efi caz, (ii) el fortalecimiento de la posición económico-fi nanciera de la universidad, (iii) el reforzamiento de las tecnologías, sistemas de informa-ción e infraestructura y (iv) y una estructura adecuada al crecimiento y mayor complejidad del proyecto universi-tario.

7.1 Implementar un completo programa de desarrollo orga-nizacional, dirigido a instalar nuevas capacidades diges-tión, revisar la arquitectura organizacional, acompañar la concreción de las decisiones estratégicas y dar segui-miento a la puesta en práctica de los objetivos y proyec-tos.

7.2 Desarrollar capacidad de gestión estratégica de los re-cursos fi nancieros, para la efi caz realización de las fun-ciones sustantivas y que permitan fortalecer la posición económica – fi nanciera de la universidad.

7.3 Fortalecer las capacidades de generación de excedentes y una estructura efi ciente de costos, para garantizar el de-sarrollo de los objetivos y planes institucionales.


7.4 Ampliar y diversifi car las fuentes de ingresos de la uni-versidad con el fi n de dar sustentabilidad y desarrollo al proyecto institucional.

7.5 Desarrollar y ejecutar el plan maestro de informática que fortalezca y potencie los sistemas informáticos y las tec-nologías de apoyo a las funciones académicas y adminis-trativas.

7.6 Gestionar el capital físico institucional mediante el plan maestro de infraestructura, con foco en el aseguramiento de estándares de calidad y el fortalecimiento del campus norte como sede principal de la formación de pregrado.

7.7 Realizar un permanente análisis y gestión de los activos inmobiliarios conforme a su rentabilidad y costos de ope-ración.

ANEXO 2: INDICADORES

Área de Gestión Institucional

N° INDICADOR FÓRMULA

INSTITUCIONAL

LB

2014META AÑO

1 Promedio resultado evaluación Directores de Carrera No aplica 4,33 4,5 2018

2 Promedio resultado evaluación Administrativos No aplica Sin LB 4 2018

3% de avance de implementación del sistema de gestión institucional

integrado

a/b*100

a: n° de módulos implementados

b: n° de módulos planifi cados

65% 100% 2016

4 % del plan maestro de infraestructura (ajustado) implementado

a/b*100

a: n° de m2 construidos

b: n° de m2 planifi cados a construir

- 100% 2020

5% de ingresos que genera Educación Continua respecto al ingreso total

de la Institución

a/b*100

a: ingresos por programas de Educación Continua

b: ingresos totales de la Institución

4,7% 10% 2020

6 % de Facultades con estructura organizacional ajustada e implementada

a/b*100

a: n° de Facultades con estructura organizacional

ajustada e implementada

b: n° total de facultades

0% 100% 2018

7 % de Directivos UC Temuco Capacitados

a/b*100

a: n° de Directivos Capacitados

b: n° total de Directivos UC Temuco

0% 90% 2020

8 % del plan maestro de tecnología implementado

a/b*100

a: n° de hitos cumplidos

b: n° total de hitos PMT

- 100% 2020

9 % crecimiento de matrícula total de pregrado (últimos tres años)

(a-b)/b*100

a: n° de matriculados primer año (año n)

b: n° de matriculados primer año (año n-1)

5,5% 6% 2020

10 % crecimiento matrícula nuevos estudiantes postgrado

(a-b)/b*100

a: n° de matriculados primer año (año n)

b: n° de matriculados primer año (año n-1)

-1,5% 6% 2020

11 % Capacitación de funcionarios

a/b*100

a: n° de Funcionarios de planta Capacitados

b: n° total de Funcionarios de planta UC Temuco

- 90% 2020

12% de satisfacción Clima Institucional e los factores positivos de la tabla

de clasifi cación

a/b*100

a: n° de Funcionarios que seleccionan positivo de la

tabla de clasifi cación (3 y 4)

b: n° total de Funcionarios que responden la encuesta

71% 75% 2020



INSTITUCIONAL

LB

2014META AÑO

1 % programas postgrado SCT-Chile(A/B)*100A: N° de programas de postgrado ajustados a SCT.B: Total programas

80% 100% 2016

2 Tasa aprobación créditos primer año

(A/B)*100A: N° de créditos aprobado por alumnos de primer año.B: Total de créditos cursados por alumnos de primer año.

78% 86% 2020

3% de docentes de planta permanente con convenio de desempeño académico

(A/B)*100A: N° de docentes de planta permanente con convenio de desempeñoB: Total de docentes de planta permanente

0% 20% 2016

4 % de diseño del Marco de Cualifi caciones(A/B)*100A: Avance diseño y formalización marcoB:marco cualifi caciones diseñado

50% 100% 2015

5 % de implementación del Marco de Cualifi caciones(A/B)*100A: Avance implementación marcoB:marco cualifi caciones implementado

0% 100% 2020

6 % de Programas de Pregrado articulados en Continuo Educativo(A/B)*100A: N° programas articulados en Continuo EducativoB: Total programas de pregrado.

0% 20% 2017

7% de carreras que incluyen estrategias de aprendizaje contextualizadas e innovadoras

(A/B)*100%A: N° de carreras con estrategias implementadasB: Total carreras de pregrado

55,8% 75% 2020

8 N° de actividades curriculares de innovación No aplica 50 100 2018

9 N° de estudiantes matriculados en Programa Propedéutico. No aplica 587 600 2018

10N° de estudiantes que ingresan a Bachillerato UC Temuco a través de Programa Propedeútico

No aplica 90 200 2017

11% de estudiantes de Bachillerato que logra nivel alto de desempeño en nivelación de competencias básicas: comprensión lectora, producción de texto y matemática

(A/B)*100A: N° de estudiantes que logra nivel esperado en Competencias Básicas.B: N° total de estudiantes de Bachillerato

40% 60% 2017

12% de estudiantes focalizados que logra nivel alto de desempeño en Nivelación de competencias básicas: Comprensión Lectora, Producción de Texto y Matemáticas

(A/B)*100A: N° estudiantes que logran nivel esperado en Competencias Básicas.B: N° total de estudiantes focalizados de una cohorte

66% 80% 2020

13Tasa de Retención de estudiantes de pregrado, en el Primer año, según cohorte de ingreso.

A/B * 100A: es el N° de estudiantes ingresados en el año (X-1) que se matriculan en año X.B: es el N° de estudiantes ingresados en el año X-1X: cohorte de ingreso

81,6% 90% 2020

14Tasa de Retención de estudiantes de Pregrado, en el tercer año, según cohorte de ingreso.

A/B * 100A: es el N° de estudiantes ingresados en el año (X-3) que se matriculan en año X.B: es el N° de estudiantes ingresados en el año X-3X: cohorte de ingreso

59,3% 75% 2020

15 Tasa de Titulación Oportuna, según cohorte de ingreso.

(A/B)*100A: N° de estudiantes titulados según cohorte.B: N° total de estudiantes matriculados según cohorte de ingreso.

33% 505 2020

16% de avance de implementación del sistema de gestión institucional integrado

A/B*100A: N° de módulosB: Total módulos

65% 100% 2016

Área de Docencia de Pregrado


Área de investigación


INSTITUCIONAL

LB

2014META AÑO

1 % programas postgrado SCT-Chile

(A/B)*100

A: N° de programas de postgrado ajustados a SCT.

B: Total programas

80% 100 2017

2 % de programas de magíster acreditados

(A/B)*100%

A: número de programas de magíster acreditados.

B: número de magíster totales

0% 30 2020

3 % JCE – Doctores productivos81

A/B*100

A: JCE de doctores productivos

B: JCE de doctores totales

67,2% 90% 2020

4 N° de programas de postgrado con Acreditación Nacional. No aplica. 0 7 2020

5 Nro. de publicaciones (ISI/año)/ JCE (Doctor + Magíster)

A/B

A: número total de publicaciones ISI en un año

B: Número total de JCE con postgrado

0,40 0,7 2020

6 Nro. de publicaciones (SciELO+Scopus/año)/ JCE (Doctor + Magíster)

A/B

A: número total de publicaciones SciELO+Scopus en

un año

B: Número total de JCE con postgrado

0,44 0,8 2020

7N° de proyectos conjuntos con otras universidades nacionales e

internacionalesNo aplica - 2 2016

8 % de Académicos planta permanente opción investigación

(A/B)*100%

A: N° Académicos planta permanente opción

investigación

B: N° Académicos Totales planta permanente

21% 60% 2020

81 Fuente Convenio de Desempeño Armonización Curricular



INSTITUCIONAL

LB

2014META AÑO

1 N° de convenios con centros de prácticas fi rmados por Facultades No aplica 25 125 2020

2Porcentaje de profesores de jornada completa equivalente que

participan en actividades de vinculación

A/B*100

A: JCE que participan en actividades vinculación

B: JCE

- 50% 2020

3 Porcentaje de alumnos que participan en acciones de vinculación

A/B*100

A: N° de estudiantes que participan en actividades de

vinculación

B: Matrícula total

20% 50% 2020

4% de planes de facultad con acciones focalizadas en las alguna comuna

del CD regional

A/B*100

A: número de Planes de Desarrollo de Facultad (PDF)

con acciones en comunas.

B: PDF totales

25% 100% 2020

5Nº de horas reconocidas en la carga académica para dedicación a la

gestión del vínculo

No aplica En cons-

trucción

6% de avance de implementación del sistema de gestión institucional

integrado

A/B*100

A: N° de módulos

B: Total módulos

30% 100% 2020

7% de actividades de extensión registradas en SIGVU evaluadas por el

organizador

A/B*100

A: N° de actividades de extensión registradas en el

SIGVU

B: Total actividades de extensión

60% 100% 2020

8Grado de satisfacción de asistentes a actividades de extensión (medible

en nota de 1 a 7)

No aplica

0

80%

(con

nota

sobre 6)

2020

9 % de convenios con monitoreo efectivo

A/B*100

A: N° de convenios monitoreados

B: Total de convenios

0% 100% 2020

10% de la Percepción positiva en actores regionales respecto de las

acciones de vínculo

A/B*100

A: N° de actores regionales que evalúan positiva las

actividades

B: Total de actores regionales

0% 80% 2020

11 N° de convenios de cooperación académica con actividad efectivaNo aplica

6 30 2020

12N° de alumnos que se encuentran en programas de movilidad

estudiantil internacionalNo aplica 30 100 2020

13N° de académicos que se encuentran en programas de movilidad

internacionalNo aplica 17 40 2020

14 Nº de matriculados en programa de cursos para estudiantes extranjeros No aplica 0 60 2020

15 Nº de publicaciones y proyectos en alianza con instituciones extranjeras No aplica 20 40 2020

Área de vínculo con el medio

universidad catÓlica de...

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