Uni

dad

II Planeación Planeación

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Introducción

Principal desventaja del pronóstico

de ventas

Factores que afectan las ventas a

futuro

Técnicas para pronosticar

Tipos de datos

El análisis del cliente

Fuentes de información del mercado

Técnica de la derivación del nfactor

de mercado

Técnica de mercados de prueba

¿Para qué el plan de ventas?

Los objetivos

Oportunidades del mercado

Pronóstico de ventas

Presupuesto

Crear un plan de acción

Implementación del plan de acción

Control

1. Planeación de las ventas

4. Pronósticos

UNIDAD IIPlaneación

Mapa mental: Unidad II

3. Objetivos

Introducción

Qué son los programas

Orden de realización

Pasos del pronóstico

Pasos del presupuesto

La tecnología y los crm´s

6. Programas

Introducción

Objetivos del presupuesto

Rubros del presupuesto

Método por objetivos y tareas

5. Presupuestos

El potencial del mercado

Potencial de ventas y mercado

Aspectos relacionados a la compra

Medición de productos

con historial de venta

Medición de productos nuevos

Datos primarios y secundarios

Vendedores como informadores

primarios

Definición de territorios

2. Evaluación de mercados

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U n i da d I I . P l a n e aci ó n

Sem

ana

4 Presentación

E l desarrollo comercial de una empresa depende del complejo engranaje de di-versos factores tácticos y estratégicos que permitan definir el camino comer-

cial por el cuál se deberá trabajar de forma ordenada y puntual.Desde la visión clara de la dirección sobre los objetivos generales, la planea-

ción estratégica comercial hasta el profundo conocimiento del proceso de venta por parte del vendedor, las habilidades para relacionarse con los diferentes públi-cos que está expuesto (internos y externos) y la información que corre desde la empresa hasta el cliente y viceversa; son factores que se deben comprender y ana-lizar a fondo para aumentar las posibilidades de éxito comercial en una empresa.

II.1 Planeación de las ventas

II.2 Evaluación de mercados

I. Planeación

Tema y subtemas

II

Objetivo específico

• El alumno conocerá y analizará los procesos comerciales que requiere la venta para la correcta planeación de los objetivos anuales, así como comprender las variables de mercado que nos permitirán evaluar el alcance comercial que el área de ventas deba lograr.

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

II.1 Planeación de las ventas

¿Para qué el plan de ventas?

¿Cómo tener claro el alcance de cada vendedor y de la fuerza de ventas, si no tenemos claros los objetivos

y procesos para lograrlo?

La planeación como en todo proyecto es la base esencial que determinará el alcan-ce claro de los objetivos en tiempo y forma, en el área de ventas nos permite visua-lizar oportunamente si los esfuerzos se están realizando con el rumbo adecuado o si es necesario desarrollar algunos ajustes en torno al equipo de ventas, el mercado o el producto; para lograr los objetivos comerciales. Todo plan de ventas debe de contar con: objetivos, planes de acción y pronósticos.

Por ello, lo primero que se debe lograr es contar con objetivos muy claros que generalmente son impuestos por los altos mandos de la organización, es parte de las funciones generales de administración.

Sin duda, la planeación exige tiempo y análisis detallado por parte de los eje-cutivos de la empresa, de cualquier forma las ventajas que un plan de acción en ventas otorga son, por mucho, mayores a las desventajas que se pueden encontrar. La planeación evita que se actúe por reacción a muchas situaciones que implican variables en el mercado y que no estaban contempladas por uno o varios miem-bros de la empresa.

Cada una de las personas involucradas en la comercialización de productos y servicios, contará con una guía de acción que les permitirá tomar decisiones acer-tadas, acordes a los objetivos generales del equipo.

El maestro Robert F. Hartley de la Universidad de Cleveland en su libro Admi-nistración de ventas, propone un sistema para el proceso de la planeación de ventas que se basa en los siguientes puntos:

• Establecimientodeobjetivosgeneralesdelaempresa• Evaluacióndeoportunidadesdemercado• Pronósticosdeventas• Presupuestos• Desarrollodeunplandeacción• Implementación• Control

El primer paso en cualquier plan de trabajo es fijar los objetivos; éstos co-rresponden a la decisión de los altos mandos de la organización y responden a las necesidades de la empresa, la información de mercado existente, la evaluación po-tencial del mercado y la demanda. Es la base que nos permitirá enfocar el trabajo de mercadotecnia y de toda la empresa, como lo veremos en un apartado especial más adelante.

Los objetivos

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U n i da d I I . P l a n e aci ó n

Siguiente a la valoración y determinación de los objetivos generales de la em-presa, es necesario determinar las oportunidades del mercado, es decir, el cono-cimiento claro del campo donde realizaremos las actividades comerciales.

Las oportunidades del mercado son medidas por las características de los compradores y su entorno, relacionados con nuestro producto en específico. Por ello, es necesario identificar y segmentar a nuestro mercado con características ho-mogéneas como: tamaño, ubicación, industria, tipo de consumo, entre otras. La información de mercado nos permitirá reconocer su potencial de consumo y contar con una visión clara sobre las metas y alcances de la fuerza de ventas.

La planeación y el pronóstico de ventas están basados en suposiciones sobre las condiciones en el futuro de diversas variables como la economía, los compe-tidores, las tendencias de los compradores, etc. Es decir, de la información que se desprenda, el análisis de la misma y los datos específicos que arrojen dicha inves-tigación; dependerá la planeación de las ventas. Por ello, es vital la precisión en el pronóstico de las ventas para el proceso de la planeación, ya que casi todos los aspectos de las operaciones están basados en su relación con las ventas (Hartley, 2007:91).

Por ejemplo, si una empresa pronostica demasiadas ventas en comparación con la realidad, es probable que los inventarios tengan demasiado producto que no se venderá, esto afecta en los costos de producción, inventarios y publicidad. En contraparte, si se pronostican ventas inferiores a la demanda real, los produc-tos en inventario serán insuficientes para solucionar la necesidad de los clientes. Por ello, el análisis de las variables que afectan el pronóstico de venta debe de ser preciso. De lo contrario le costará a la compañía.

Habiendo determinado los pronósticos de ventas, se puede tener una visión clara de las posibilidades de cantidad de ventas que habrá en el año, así como de las utilidades. Por ello, se podrán crear las partidas de presupuesto con las que contará cada área para poder operar, es decir, las cantidades de recursos que po-drán utilizar para operar, publicidad, mercadotecnia, gastos de la fuerza de ventas, entre otros.

El siguiente paso es crear un plan de acción, es decir, se realizarán las tácticas y estrategias para alcanzar los volúmenes de ventas estipulados en el pronóstico de ventas. El gerente de ventas deberá analizar sus recursos humanos, sus tipos de clientes, las regiones de venta, etc., para sectorizar el trabajo entre el número de vendedores a cargo. Analizar el tipo de actividades que necesita aplicar con los clientes (como número de visitas, frecuencia de visitas, gastos, uso telefónico) que permitan lograr los objetivos. Por ejemplo, si uno de los objetivos es elevar las utilidades, por consiguiente deberá de haber una reducción en los gastos y un aumento de efectividad en los volúmenes vendidos por cliente. Lograr más ventas en cada cliente, nos permite el ahorro de recursos que se necesitan para poder lograr un nuevo cliente.

Oportunidades del mercado

Pronóstico de ventas

Presupuesto

Crear un plan de acción

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

El plan de acción debe de ser aprobado por los altos mandos de la empresa. Debe ser acorde a los pronósticos de venta, cuantificable y real. Para lograr la im-plementación del plan de acción debe ser comunicado eficientemente entre todas las personas que integran el área de ventas y superiores, de ello dependerá la co-rrecta aplicación del plan.

Se debe recordar que una de las responsabilidades del vendedor es la trasmi-sión de información entre el cliente y la empresa, debido a que los datos sobre los que está desarrollado el pronóstico de venta son variables; la comunicación con la empresa debe ser fluida y puede corregir el plan en el momento preciso. Esto nos indica que el plan de acción debe ser lo suficientemente flexible para ser modifica-do en el momento en que el entorno comercial cambie.

Finalmente llegamos a la fase del control, esta fase se convierte en una tarea periódica que nos permite detectar el momento en que alguna parte del plan o de los recursos no están trabajando adecuadamente para lograr los objetivos, o por el contrario, nos permite verificar que el proceso es correcto y se están alcanzando las metas en tiempo y forma.

Para ello es necesario generar los formatos de control que nos permitan con-tar con información adecuada, estos formatos de medición deberán de ser actua-lizados y revisados periódicamente. Las problemáticas pueden ser de recursos humanos, por ejemplo, la falta de efectividad de algún vendedor o de mercado donde existan cambios sustanciales en las actividades del mercado que influyan en la decisión de compra de nuestro producto o de algún otro tipo.

El gerente de ventas deberá de estar al pendiente de las evaluaciones que le permitan determinar el tipo de situación y emprender las acciones necesarias para corregir las dificultades.

II.2 Evaluación de mercados

Implementación del plan de acción

Control

El potencial del mercado

¿Cómo saber que el mercado al que nos dirigimos y realizamos nuestro pronóstico es el adecuado?

Evaluar el mercado es la forma en que realmente sabemos que nos estamos diri-giendo a la meta de la forma adecuada; para evaluarlo es necesario medir el poten-cial que puede tener para comprar nuestro producto. Como vimos en el subtema anterior, es de suma importancia dicha información para elaborar el pronóstico de venta, documento del cuál se deriva la planeación de ventas de la empresa.

El potencial del mercado se puede definir como la medida total de las oportu-nidades existentes en el mercado (Hartley, 2007: 105), es decir, el nivel máximo de ventas que se puede tener de un producto.

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U n i da d I I . P l a n e aci ó n

Para medir el potencial del mercado es necesario comprender dos aspectos o términos que están estrechamente relacionados, que son: el potencial de ventas y el pronóstico de ventas.

El potencial de ventas es la cantidad de ventas que una empresa puede alcan-zar, es decir, cuánto puede aspirar a vender en un determinado tiempo una em-presa. Por otro lado, tenemos el pronóstico de ventas del cual ya hemos habado. Juntando los 3 significados podremos entender que:

• Potencial del mercado: Es la cantidad máxima que el mercado puede comprar de un producto. Todo lo que la industria de un producto puede vender.

• Potencial de ventas: Es el nivel máximo que puede vender una empresa de un mismo producto.

• Pronóstico de ventas: Es la cantidad estimada de ventas que una empre-sa pronostica que puede vender, dependiendo el potencial de mercado y el potencial de ventas.

El potencial del mercado es modificado por los cambios que hay en el mer-cado. Por ejemplo: sabemos que el 14 de febrero, día del amor y la amistad en México, la venta de flores aumenta; otro ejemplo es el aumento de nacimientos en una zona geográfica, misma que incrementará el consumo de pañales.

De la misma forma se deben de analizar aquellos aspectos que influyan en la compra de los consumidores, incluso puede haber diferencias de consumo por áreas geográficas; así será posible prevenir el alza o baja de demanda de nuestro producto.

En productos que tienen historial de ventas, esto es, que durante más de un año han estado en el mercado, se puede tomar como referencia el volumen de ven-tas del año anterior, aunque dicha información es poco exacta si no se toman en cuenta otros aspectos como la tendencia de ventas del producto, la competencia y los nuevos hábitos que el mercado haya realizado en torno al producto.

Para los productos nuevos, la evaluación y medición del mercado es mucho más compleja, debido a que el mercado no está acostumbrado a utilizar el pro-ducto que se lanzará. Por ello, es necesario realizar estudios de mercado en mues-tras de públicos que sean representativos a la mayor parte de los consumidores, por ejemplo, si queremos lanzar un nuevo auto al mercado, será necesario realizar un estudio de mercado con un grupo de posibles compradores, que entre todos, cumplan ciertas características que comparta la mayoría de las personas objetivo para la compra de dicho automóvil, es decir, grupos homogéneos.

Para lograr la información necesaria que nos permita evaluar al mercado, deberemos consultar dos tipos de datos: primarios y secundarios. Los primarios

Potencial de ventas y mercado

Aspectos relacionados a la compra

Medición de productos con historial de venta

Medición de productos nuevos

Datos primarios y secundarios

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

corresponden a información basada en investigación específica para el producto que se venderá, por ejemplo, la investigación de usos y costumbres ordenada es-pecíficamente para la evaluación de hábitos de compra de un producto.

La información secundaria son datos tomados de otras fuentes de investiga-ción realizadas con anterioridad y que probablemente fueron desarrolladas con fines diferentes a nuestro producto, algunos ejemplos son: las bases de datos del ife, las bases de datos del siem (Sistema de Información Empresarial Mexicano) o las asociaciones específicas de cada sector.

Para conocer el potencial del mercado podemos utilizar ambos tipos de infor-mación, de tal forma que nos permitan tener información precisa sobre nuestro mercado. Si contamos con un muestreo homogéneo y bien filtrado ante las carac-terísticas generales del mercado, se puede aplicar una encuesta con preguntas es-pecíficas acerca del uso del producto; utilizando las fuentes secundarias se puede hacer una proyección a todo el mercado, lo que nos permitirá conocer el volumen de producto que el mercado puede consumir.

En la obtención de datos primarios, la fuerza de ventas juega un papel muy importante estando en estrecho contacto con los clientes y con el mercado, los vendedores pueden obtener estimaciones de parte de los agentes de compras y de otros ejecutivos; pueden observar los cambios en las instalaciones y los puntos fuertes y débiles de la competencia en sus territorios (Hartley, 2007:112,113).

Un aspecto más dentro de la evaluación de los mercados que marca el rumbo de la fuerza de ventas es la definición de territorios. El potencial de compra de un territorio puede ser diferente al de otro dentro de un mismo mercado, es decir, po-demos tener un volumen máximo de ventas diferente en una región que en otra.

Detectar ésta información previene en la organización de fuerzas de ventas, para que los vendedores puedan contar con una cantidad de mercado adecuada a sus capacidades de venta. Si a un vendedor le otorgan un territorio con más clien-tes de los que pueda atender, se perderán ventas; si por el contrario, la posibilidad de compra de un territorio es mucho menos que el promedio, entonces los índices de venta del vendedor se verán afectados y la empresa estará desperdiciando pro-ductividad de su personal.

Vendedores como informadores primarios

Definición de territorios

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ConclusiónEl área comercial de una empresa es una de las más estratégicas y cruciales para el buen desarrollo de una organización, desde la visión de mercado hasta la venta directa, hablamos de estrategias con pasos definidos y mucha información que debe convergir en un mismo objetivo. La empresa completa trabaja en conjunto para lograr los objetivos establecidos, funcionando con una compleja maquinaria de reloj.

El vendedor depende de los objetivos de la dirección general y del profundo conocimiento del mercado, desarrollado por mercadotecnia; así como de la in-formación que el vendedor obtenga de la relación con los clientes. El conjunto de datos obtenidos y transformados en inteligencia de mercado, definirán el rumbo y metas comerciales de la empresa a través del pronóstico de ventas.

Del pronóstico de ventas, dependerá la planeación general del área comercial, su capacidad de gasto y sus metas específicas.

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A d m i n i st r aci ó n d e v e n ta s

Reactivos de autoevaluación

Instrucción: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. La definición de los objetivos comerciales está ligado a la información del mercado existente. _____

2. Algunos objetivos típicos de la planeación de ventas son: aumento de personal, capacitación y mejora en los viáticos. _____

3. La información de mercado nos permitirá reconocer el potencial de consumo. _____

4. La planeación y el pronóstico de venta está basada en suposiciones sobre condiciones del futuro. _____

5. El pronóstico de ventas, no define la planeación de las áreas comerciales. _____

6. En la planeación de ventas, el presupuesto se refiere a las metas económicas que los vendedores deben alcanzar. _____

7. El gerente de ventas analiza recursos humanos y sectoriza el trabajo entre el número de vendedores; crea un plan de acción. _____

8. Para evaluar y medir el mercado es necesario conocer el tamaño de la fuerza de ventas. _____

9. La medida total de las oportunidades existentes en el mercado es el potencial de mercado. _____

10. El nivel máximo que una empresa puede alcanzar en ventas es el potencial de ventas. _____

11. Para medir o evaluar el mercado en productos de recién lanzamiento, lo mejor es analizar el comportamiento del mercado del año pasado con otros productos de la empresa. _____

12. Los tipos de información que se recaban para la investigación del mercado son primarios y secundarios. _____

13. Los datos primarios son aquellos generados por otras instituciones con datos generales. _____

14. La información de mercado que recaba un vendedor es de tipo primario. _____

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Referencias

Bibliográficas

Hartley, R. (2007). Administración de ventas. México: Grupo Editorial Patria.

Stanton W. J.; Buskirk R. H.; Spiro R. L. (1995). Ventas: conceptos, planificación y estrategias. Colombia: McGraw-Hill.