Unidad I

INTRODUCCION

Unidad I: Planeación

En esta unidad se estudiara, la primera fase del proceso administrativo conformada por la Planeación. Se explicara a los estudiantes la, importancia de la planeación, el concepto, etapas del proceso de planificación, los diferentes tipos de planes ejecutados e implementados en las empresas, y los instrumentos de análisis a utilizar. Lo cual implica que los ingenieros sepan de administración para planificar sus objetivos y acciones, de una forma eficaz y eficiente. Y aplicarlo en el futuro en sus puestos de trabajo.

Las etapas del proceso de planificación son:

· Identificación de oportunidades (tomar conciencia del problema)

· Especificación de objetivos

· Determinación de las premisas

· Detección de los cursos de acción alternativo

· Evaluación de alternativas

· Selección de alternativas

· Implantación

· Control

Los planes dan a la organización, sus objetivos y fijan sus procedimientos para obtenerlos.

Los tipos de planes, contemplado en este modulo están clasificados por:

· Amplitud

· Naturaleza funcional

· Especificidad

· Tiempo

Como instrumento de análisis se tiene, contemplado desarrollar el método FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para lograr una mayor efectividad en la planeación.

“La administración sin planeación no tiene razón de ser”

Unidad I Planeación

Es la primera función del proceso administrativo que debe ser ejecutada, en primera antecediendo a las otras funciones ó para cimentar las bases que orienten los esfuerzos hasta el éxito empresarial.

NECESIDAD DE PLANEAR:

Todos tenemos metas en la vida, tanto los individuos como las organizaciones. Para llegar a esas metas hay varios caminos que podemos tomar (opciones, alternativas) pero ¿Cuándo tomar?.

Para decidir sobre la opinión más favorable tenemos que establecer premisas, investigaciones y hechos, elaborar pronósticos, prever contingencias. Posibles y visualizar resultados que deseamos alcanzar, todo estos nos permitirá minimizar el riesgo, reducir incertidumbres, prever consecuencias de la decisión a tomar e inferir acciones (planeada) orientadas hacia el futuro que nos conduzca a las metas prefijadas.

La organización necesita de la planeación para establecer metas, para utilizar sus recursos relacionalmente, para elaborar planes económicos, para señalar a cada miembro qué del hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo, para ayudar al control a medir el desempeño, para guiar a las otras funciones del proceso administrativo (organización, dirección y control); para hacer frente al ambiente, para determinar un modelo ó ámbito de acción. A los ejecutivos tomadores de decisiones en los distintos niveles jerárquicos de la organización, para planear la mejor atención a los usuarios ó consumidores; en fin para alcanzar con eficiencia y eficacia los objetivos organizacionales.

Planificar es función de todo administrador y puede ocurrir en todos los niveles de la organización, hasta en los niveles más bajos.

Consiste en “decidir hoy lo que se hará mañana y decir que debemos hacer hoy para estar preparados mañana”; a fin de reducir al mínimo el riesgo de lo imprevisto y equilibrar y repartir de forma equitativa los recursos.

Definición de planeación

· Es un proceso que utilizamos para relacionar hechos, seleccionar metas y determinar la mejor manera de conseguirlas.

· La planeación es un proceso que visualiza el futuro, relación hechos, establece los objetivos organizacionales y determina la mejor manera de alcanzarlos.

· La planificación requiere tomar decisiones que producirán resultados en alguna fecha futura, consiste en decidir con antelación los objetivos que desean lograr, y la definición de las relaciones entre los mismos con los cursos operativos que se pueden desarrollar, indicando que tipo de estructura organizacional se debe adoptar, qué personas se asignaran para ello, qué tipo de aptitudes organizacionales se necesitan y qué clase de controles se van a aplicar. Equivale por tanto a la aplicación del enfoque de sistemas, ya que no trata cada elemento separándolo del negocio, sino que permite al directivo contemplar todas las cosas como parte de un conjunto.

· Proceso mediante el cual los administradores examinan su entorno interno y externo, analizan el contexto de los valores internos de la organización y expresan su finalidad, metas y objetivos con preguntas del tipo: ¿Cómo podemos alcanzar nuestros propósitos?, ¿Cuándo ejecutamos las acciones?, ¿Qué tipos de personas se necesitan?, ¿Qué resultados se esperan obtener?, ¿Qué tipo de control se va a establecer?

Etapas del proceso de planificación

La planificación es una función directiva, que debe seguir un proceso lógico con una serie de etapas generalmente aceptadas. Para explicar este proceso utilizamos el esquema clásico de Koontz y Weihrich.

1. Identificación de oportunidades (tomar conciencia del problema): Se procede a un análisis del entorno de la empresa, consistente en detectar las oportunidades tanto en el ambiente interno como en el externo y los puntos fuertes y débiles.

2. Especificación de objetivos: Consiste en definir la situación futura hacia la

que queremos conducir a la empresa, con esta etapa se pretende establecer los

objetivos desagregados en forma jerárquica, tanto para toda la empresa como

para las distintas unidades organizativas y las personas que integran la

organización.

3. Determinación de las premisas: Las premisas son suposiciones de hechos y

comportamientos que se producirán a lo largo del período considerado en la

planificación. En esta etapa son fundamentales las previsiones sobre la

evolución de magnitudes como volumen de ventas, el tamaño de los

mercados, los gustos futuros de los clientes y consumidores o las

evoluciones tecnológicas.

4. Detección de los cursos de acción alternativos: Consiste en buscar ó examinar las alternativas ó cursos de acción más convenientes respecto a los objetivos que han de alcanzarse, tratando de analizar los puntos fuertes y débiles de las posibles opciones.

5. Evaluación de alternativas: El paso siguiente pretende valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior, expresando la cuantificación de las mismas en términos de costos y resultados, forma que podamos establecer un orden de preferencia que posibilite la selección de alguna de ellas.

6. Selección de alternativas: Este es el punto en el que se toma la decisión sobre qué alternativa, de entre todas las posibles, se va a llevar a la práctica para alcanzar los objetivos establecidos.

7. Implantación: Supone utilizar los recursos para poner la alternativa seleccionada en la práctica.

8. Control: Evaluación de los resultados temporales que se vayan alcanzando y proceder, si es el caso, a la revisión de los planes.

Tipos de planes

El resultado de esta función es un plan, un documento escrito que especifica los cursos de acción que la empresa seguirá.

Los planes pueden clasificarse según su amplitud, naturaleza funcional, específica y tiempo.

PLANES SEGÚN SU AMPLITUD:

Se dividen en:

· Planes estratégicos: Se aplican en toda la organización, porque establecen los grandes objetivos globales. El propósito y misión de la empresa para cumplir a mediano y largo plazo con los objetivos organizacionales y tienen una amplitud ó cobertura mayor que los planes operacionales.

· Planes tácticos: Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

· Planes operacionales: Son los que dan los detalles necesarios para poner en acción, las estrategias. Cubren periodo más cortos de tiempo un año, semestrales, mensuales, semanales y proporcionan los detalles a ejecutar en apoyo a los planes estratégicos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Se subdividen en dos tipos de planes según su uso:

· Planes de uso permanente: Planes utilizados de manera permanente, en toda la organización para orientar las decisiones y acciones que se repiten varias veces; permitiendo a los gerentes ahorro de tiempo y esfuerzo y un tratamiento similar en la toma de decisiones. Ejemplo: El procedimiento para obtener empleo en la compañía; el tratamiento de las solicitudes de crédito, etc. Entre estos se encuentran:

1. POLITICAS: Son guías generales de acción para canalizar el pensamiento administrativo en la toma de decisiones. El objeto es establecer canales por donde fluya el pensamiento administrativo para lograr acciones consistentes orientadas al logro de las metas organizacionales.

2. NORMAS: Son pautas que regulan la acción de manera específica. Se utilizan en los procedimientos para encauzar las actividades a realizar y en los reglamentos para pautar las atribuciones, deberes y derechos.

3. REGLAS: Designan una acción específica y requerida que determina lo que debe y como debe hacerse. No deja campo para interpretación, refleja una decisión única de una sola vía. Ejemplo: No entrar (su acción específica es obligatoria).

4. PROCEDIMIENTOS: Un conjunto de acciones pormenorizadas de manera secuencial y relacionadas, para hacer una tarea en particular, que se ejecutan respectivamente; ya será a menudo ó periódicamente. Ejemplo: Procedimientos de compra, procedimientos de pago etc.

· Planes de un solo uso: Son los utilizados para desarrollar una determinada obra ó tarea por esa única vez. Ejemplo: La construcción de una bodega, la construcción de un centro de desarrollo infantil, el programa de desarrollo organizacional, un proyecto de investigación especifico.

Los tipos de planes de un solo uso son:

1. PROGRAMAS: Son cursos detallados de acción que comprenden metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de recursos humanos y no humanos; y otros elementos necesarios para su ejecución. Se crean con el propósito de contribuir al éxito de un sector de la organización o su globalidad. Ejemplo: Un programa de desarrollo comunitario.

2. PROYECTOS: Son partes que están comprendidas de manera independiente, dentro de un programa. Posee extensión limitada y directa, bien definida tanto en recursos como en tiempo.

3. PRESUPUESTOS: Son los planes de recursos financieros, que se requieren para la ejecución de una determinada acción o conjunto de acciones en un periodo de tiempo determinado.

PLANES DE NATURALEZA FUNCIONAL

Según su naturaleza funcional se dividen en:

· Planes estructurales ó dimensión de nivel: Planes diseñados según el nivel jerárquico de la estructura orgánica. O sea planes de la alta dirección intermedia, planes de los niveles de línea, o bien planes de división, planes de departamentos de sección.

· Planes operativos funcionales: Son los planes operativos que se diseñan según la función. Ejemplo: Plan financiero, plan de compras, plan de ventas, plan de contratación de recursos humanos.

PLAN SEGÚN SU ESPECIFICIDAD

Estos se dividen en:

· Planes específicos: Son aquellos que tienen objetivos específicos, a corto plazo, claros sin lugar a malos entendidos. Ejemplo: Un plan para incrementar la producción en un 30% en un año de plazo, definiéndolo que tiene que producirse y facilitando todos los recursos y medios necesarios para su cumplimiento.

· Planes direccionales: Son los que van dirigidos a alcanzar una meta, definida a corto plazo. Identifican directrices generales, no enmarcan la decisión de objetivos, no cursos de acción específicos. Ejemplo: Aumento del 10% de las utilidades globales de la empresa en un plazo de seis meses.

PLAN SEGÚN EL TIEMPO

Estos se dividen en:

· A corto plazo: Comprenden planes que abarcan un año o menos. Ejemplo: El presupuesto anual de gastos, el plan de compra mensual.

· A mediano plazo: Son los que abarcan más de un año hasta menos de cinco años. Ejemplo: La remodelación estructural de un complejo universitario con duración de tres años.

· A largo plazo: Comprende los planes mayores a cinco años. Ejemplo: Un plan de energía geotérmica, dura más de cinco años y requiere de muchos recursos.

TIPOS DE PLANES

MISION:

La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón

de ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto,

mercado y alcance geográfico).

VISION:

La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que

un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la

imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la

organización a convertirlo en realidad.

OBJETIVOS:

Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro

deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización.

Instrumentos de análisis

MODELO FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

El análisis FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas); puede ser una forma útil de resumir la relación entre las influencias clave del entorno y la capacidad estratégica de la empresa y, por consiguiente; la agenda para desarrollar nuevas estrategias. Este análisis se aplica a cada una de las unidades estratégicas de negocio, ya que lo que se pretende es determinar hasta qué punto la estrategia mantenida en cada una de ellas y sus puntos fuertes y débiles son relevantes y capaces de afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno empresarial. Lo importante en este análisis es saber que se necesita buscar, para poder identificar y medir los puntos fuertes y débiles (de la empresa) y las oportunidades y amenazas (del entorno). El procedimiento considera las siguientes etapas:

a. Identificar la estrategia actual, la predominante o la estrategia que realmente se está llevando a cabo.

b. Identificar los cambios clave que se están produciendo en el entorno de la organización.

c. Identificar las capacidades clave (puntos fuertes) y las limitaciones clave (puntos débiles) de la organización.

Paso 1: Se selecciona los ejecutivos y/o técnicos que participaran

procurando que asistían de todas las áreas de la empresa y se

forman equipos.

Paso 2: Cada equipo delibera, identifica y hace una lista de las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la

empresa.

Paso 3: Cada equipo expone y escribe en la pizarra la lista de

su FODA, consensuado, adicionando “molestias sobre

percepciones, emociones, sentimientos hacia la visión o

dimensiones propuestas.

Paso 4: Se analizan todas FODA de los equipos, se consolida y se

listan los aspectos positivos internos. Se elabora el diagnostico y

recomendaciones.

Paso 5: Se procede a elaborar cada plan especifico para la

solución de cada problema ó conjunto de problemas. Estos

planes deben contener además de la acción y del plazo, los

requerimientos de necesidades de recursos humanos y no

humanos.

FORTALEZAS: Son características positivas internas que se pueden controlar y potenciar.

OPORTUNIDADES: Son posibilidades positivas externas que no se pueden controlar pero que podemos aprovecharlas.

DEBILIDADES: Son problemas presentes internos que se pueden controlar y reducir.

AMENAZAS: Son los elementos que están en el ambiente y que representan barreras, peligro, desastres naturales, variaciones negativas de indicadores sociales y económicos, afectaciones políticas y otros que impiden, limiten o frustren el logro de las metas y objetivos.

Clase Práctica N°1 “PLANEACIÓN”

I. La empresa XYZ, se dedica a la producción de jugos de fruta natural y al empaque de agua purificada. Es una empresa que surgió primeramente con solo cuatro trabajadores y ahora son 30 empleados.

Pero Don Indalecio dueño de la misma nunca se preocupo, por aplicarle las fases del proceso administrativo en ella; sino que él siguió trabajando en el desorden que ya estaba acostumbrado. Lo cual con el crecimiento de la misma él fue viendo los problemas que ya le iba viniendo como:

· Tardanza en el proceso productivo.

· La empresa no tenía una misión, visión y objetivos que la guiara.

· No existían políticas que rigiesen al personal.

· Todos querían mandar.

Es una empresa informal la cual no posee una planeación de sus acciones futuras es decir no prevee. Trabaja de forma desorganizada, sus departamentos no llevan un procedimiento, no sabe su misión, objetivos, políticas etc.

Por lo cual le exponemos, a usted futuro especialista en Recursos Humanos le haga el estudio de planificación en:

a. Realice el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

b. Estrategia Organizacional (planeación estratégica)

1. Misión

2. Visión

3. Valores

4. Objetivos

c. Planes operacionales, dentro de estos los de plan de uso permanente.

1. Políticas

2. Normas

3. Reglamentos (internos)

4. Procedimientos (de compras)

d. Proponga el organigrama, a Don Indalecio el cual la empresa debería de tener, sabiendo que el dueño propietario es él solamente de ahí tiene obreros los mejores mandan al resto. Por lo cual se le pide a usted; la construcción de esta, empresa como debe ser en sus unidades organizativas que debe tener.

· Anexo en la guía, encontrará los formatos para la elaboración del plan estratégico.

INTRODUCCION

Unidad II: Dirección Empresarial:

En esta segunda unidad, abordaremos el tema de la dirección empresarial el cual constituye la tercera fase del proceso administrativo.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los

gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a realizar su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación.

La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección, es un factor de importancia para lograr el éxito de la empresa.

Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con personas, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos.

Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos y metas que influyen en el trabajador, para que este se sienta motivado y realzado.

Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta; pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, comunicación, motivación y dirección.

La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.

Por lo cual en esta, unidad estudiaremos los principios que integran la dirección empresarial que son:

· La motivación de personal

· La teoría de equidad

· La teoría de expectativas

· El liderazgo organizacional

· Estilos de liderazgo

· Los sistemas administrativos de likert

· Las teorías de contingencia

· Tipos de conducta del líder

· El proceso de comunicación en la organización

Así como sus teorías de las cuales están compuestos cada uno de ellos.

Unidad II

Dirección Empresarial

Definición de dirección empresarial

· Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

· La dirección debe de saber cómo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en cómo operan los diferentes tipos de estructura.

· Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

· La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Motivación del personal

Concepto de motivación

· La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

· La motivación es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. La motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.

Teorías sobre la motivación humana en las organizaciones.

a. Jerarquía de necesidades de Maslow:

Por la década de los años, cuarenta se planteo la teoría motivacional que quizá haya suscitado una mayor cantidad de posiciones encontradas. Nos referimos a las propuestas realizadas por Abraham H. Maslow; en su conocida teoría sobre las necesidades humanas.

Sus propuestas pueden ser resumidas en los siguientes puntos:

1. Las necesidades del ser humano se agrupan en dos grandes bloques, por una parte se encuentran las que pudieran ser catalogadas como necesidades de orden inferior (necesidades fisiológicas y de seguridad); se refieren a necesidades básicas para la supervivencia (inmediata y futura), y se cubren fácilmente con medios materiales, como salario, normas de seguridad e higiene, prestaciones de la seguridad social etc. y, por otra las necesidades de orden superior (necesidades sociales, de estima y de autorrealización) estas son no materiales y nunca pueden satisfacerse por completo.

2. Las necesidades se presentan de forma escalonada, de manera que no se busca la satisfacción de la siguiente necesidad sin haber satisfecho previamente; las de niveles inferiores.

3. Establecida la jerarquía de necesidades, la intensidad con que se puede sentir cada una de ellas puede variar sustancialmente de una persona a otra. Los administradores han de ser conscientes de esta realidad y tratar de ajustar las recompensas individuales, al estadio de necesidades insatisfecha en el que se encuentre cada persona.

La jerarquía de necesidades de Maslow sigue siendo un esquema, intuitivamente sugerente sin que debamos olvidar que en su momento supuso un primer paso para en el intento de explicar; aunque de manera muy rígida y simplista los comportamientos humanos en términos de motivación.

b. Teoría bifactorial de Herzberg:

Uno de los primeros intentos por perfeccionar la jerarquía de necesidades propuesta por Maslow fue el, realizado a finales de los años cincuenta por Frederick Herzberg. El cual consistió en verificar que los esquemas motivacionales clásicos no se ajustaban a la realidad que las personas Vivian en las organizaciones.

Herzberg analiza la motivación en el trabajo desde su perspectiva externa, y no desde las necesidades individuales como en el caso anterior. Considera que existen dos grupos de factores en lo referente a la motivación laboral:

1. Factores de higiene: No producen motivación propiamente dicha pero cuya carencia genera insatisfacción en la plantilla.

Entre estos podemos citar:

· Relaciones entre los subordinados y jefes.

· Condiciones de trabajo.

· Formas de supervisión.

· Retribución.

· Seguridad.

· Políticas de la compañía.

2. Factores motivacionales: Están en el origen de la satisfacción en el trabajo.

Entre estos podemos citar:

· La autorrealización.

· el reconocimiento.

· Trabajo en sí.

· Iniciativa.

· Logro.

· Responsabilidad.

Esta serie de circunstancias es, de algún modo, el sustrato básico en el que se desarrollan las relaciones laborales, y su existencia y buen funcionamiento hacen que no se produzca malestar en el trabajo, aunque no motivan de forma directa. Si, por el contrario, se producen fallos o déficit en las mencionadas circunstancias, automáticamente se origina una situación de insatisfacción.

En definitiva, vemos que para Herzberg los factores que realmente motivan a los trabajadores son aquéllos que otorgan un mayor contenido al trabajo y más responsabilidad y relevancia a quienes lo realizan. A partir de la teoría de la motivación de Herzberg, se proponen técnicas para dar mayor contenido y relevancia a los puestos de trabajo y, de esa manera, evitar el aburrimiento y la desmotivación.

Algunas de las pautas para conseguir el enriquecimiento del trabajo (job enrichment) son:

· Dando a los asalariados la sensación de libertad en sus tareas.

· Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los trabajadores.

· Ofreciendo a las personas retroalimentación (feedback) sobre el desempeño de su tarea.

· Haciendo participe a los trabajadores del análisis y cambio de los aspectos físicos del ambiente laboral.

c. Teoría de las tres necesidades:

Fue puesta de relieve en 1961 por David C. McClelland, partiendo de los hechos relatados en las narraciones que diferentes personas construyeron tras serles mostradas ciertas fotografías deliberadamente ambiguas, McClelland llegó a la conclusión de que las necesidades más activadas en un individuo son la consecuencia directa del efecto ejercido sobre el por una amplia variedad de elementos externos de naturaleza cultural, familiar y social. Dichas necesidades se agruparon en tres bloques, sin establecer entre ellas una jerarquía o prioridad:

1. Necesidad de logro (alcanzar algo): Es el deseo vehemente del individuo por alcanzar ciertas metas, superar determinadas barreras y en definitiva conseguir el éxito.

2. Necesidad de afiliación (pertenecer al grupo): A diferencia de las anteriores, otras personas desarrollan una fuerte inclinación hacia la posibilidad de relacionarse de manera positiva y amistosa con otros, generando así la sensación de ser apreciados y estimados por sus contribuciones.

3. Necesidad de poder (deseo de dominar): El impulso predominante se centra en conseguir la modificación, de las circunstancias actuales mediante el ejercicio de una poderosa influencia en la conducta de los otros.

Las conclusiones a las que llega McClelland puede aportar explicaciones a un hecho reiteradas veces observado en la práctica empresarial: Los individuos desarrollan ciertas preferencias por unos determinados puestos; obteniendo en ellos altas tasas de rendimiento, mientras manifiestan una cierta animadversión por otros. Su teoría es grupal.

d. Teoría del reforzamiento de la conducta:

Considera que el impulso motivacional de un individuo surge cuando este, toma conciencia de que existe en su interior una necesidad insatisfecha; que puede dejar de estarlo si adopta en su trabajo ciertos comportamientos que le pueden conducir a la obtención de la recompensa deseada. El elemento crítico para la dirección es la identificación de esas necesidades y el diseño de estrategias específicas, que le hagan percibir a la persona la posibilidad de cubrirlas. La conducta individual resulta así controlada y dirigida en el sentido deseado de una manera indirecta.

Para la teoría del reforzamiento, propuesta por B.F. Skinner la conducta futura de un individuo será congruente con las consecuencias que se derivaron de sus actuaciones pasadas (ley del efecto).

Según esto, el hombre es un ser que aprende de sus actos: Cada experiencia agradable tiende a reforzar el comportamiento que la ha causado y cada experiencia desagradable ó, al menos no positiva, a debilitar el comportamiento que la provoco.

Sin lugar a dudas, la teoría del reforzamiento ofrece a los administradores una guía de actuación mucho menos subjetiva y extremadamente simple. Siempre que la dirección pueda suscitar en el individuo la percepción inequívoca de que determinado comportamiento lleva aparejado de manera inmediata una cierta consecuencia. Las consecuencias de los actos son; por tanto, poderosos reforzadores ó inhibidores de la conducta.

e. Teoría de las metas:

Pretende poner de manifiesto el potente efecto motivador que posee para un individuo, el conocimiento exacto de las expectativas de la organización en relación a él.

Como afirma Hasbell “Sostengo que si las personas saben específicamente lo que se espera de ellos; moverán cielos y tierra por conseguirlos.”

Participación en el establecimiento de metas (como elemento esencial para la aceptación), especificidad, sensación de reto posible de alcanzar y retroalimentación sobre el avance hacia el objetivo, pueden constituir el contexto apropiado para que los individuos desarrollen los niveles deseables de motivación.

El establecimiento de metas individualizadas es un arma infalible, con independencia de cuál se la persona la que se aplique. De todos modos existen, algunas características individuales cuya interacción con las recomendaciones que se desprenden de la teoría de las metas pueden provocar resultados óptimos.

Las metas adecuadamente establecidas cobran un especial, potencial motivador incitando a los individuos a dar lo mejor de sí mismos en beneficios de la organización para la que trabajan.

f. Teoría sobre el diseño de puestos motivantes:

Se entendía que era necesario diseñar el puesto de manera tal que, aquel que lo desempeñara, pudiera experimentar sensaciones de satisfacción sin necesidad de esperar a la recepción de recompensas extrínsecas con posterioridad al ejercicio de su labor profesional. Este enfoque tuvo su punto álgido hace ya algunas décadas.

Según Davis y Newstrom las características claves a considerar para la obtención de puestos motivantes serían:

1. Variedad de tareas: La posibilidad de desempeñar múltiples tareas libera al empleado de la monotonía y la alienación que pudiera provocarle la ejecución de actividades repetitivas. Por otra parte, la variedad en el contenido del trabajo a realizar obliga al individuo a disponer de una más amplia gama de habilidades y destrezas, con lo cual es más probable que se susciten sensaciones positivas en torno a las necesidades humanas de logro.

2. Grado de identificación con la tarea: La única fórmula para que el individuo pueda recuperar la perspectiva perdida consiste en el diseño de tareas “psicológicamente completas”; es decir tareas en las que pueda tenerse la conciencia de haber desarrollado una labor realmente creativa.

3. Significación de la tarea: Relatan al respecto Davis y Newstrom la historia de un grupo de operarios a los que se había ordenado excavar unos agujeros en un almacén. Cuando el supervisor fue a revisar el trabajo realizado, les ordeno taparlos y volverlos a hacer en otros lugares diferentes. Al encontrar que sus esfuerzos eran aparentemente inútiles, los operarios se negaron a seguir trabajando. Solo continuaron cuando su superior les explico que, en realidad lo que estaban haciendo era buscar la ubicación concreta de una tubería. En este sentido; se entiende que la sensación de estar realizando una actividad que resulta importante o de utilidad para terceras personas (internas ó externas a la organización) posee una importante carga motivacional.

4. Grado de autonomía ó autocontrol: Otro de los mecanismos útiles para poder incrementar el potencial motivador de un puesto consiste, en otorgar al individuo la posibilidad de gestionar su propio trabajo, reduciendo así los efectos negativos que pudieran tener una estrecha supervisión ó una desmesurada formalización del comportamiento.

5. Retroalimentación: Finalmente se debe establecer los mecanismos apropiados para hacer posible que el individuo pueda tener puntual información sobre la progresión que está siguiendo de cara a la consecución del objetivo establecido. Este factor conecta perfectamente con las recomendaciones que se derivan de la teoría del establecimiento de metas y en cierto modo es el complemento imprescindible para que pueda darse el autocontrol.

Será difícil que la persona pueda tomar decisiones que le permitan reorientar su conducta si, previamente, no se le ha dado la posibilidad de conocer el grado de éxito de sus actuaciones anteriores.

g. Teoría de la equidad:

Lo que el trabajador cree aportar a la organización, por la realización de un esfuerzo (sus inputs) y lo que recibe a cambio (sus outputs); constituyen los términos de un índice cargado de sentimientos que suele ser comparado con lo que hacen y reciben los otros.

h. Teoría de las expectativas:

Descrita por Vroom y perfeccionada por Porter y Lawler; propone que la motivación se suscita o no en un individuo una vez que ha efectuado un análisis mental (en términos supuestamente probalísticos) de las conexiones existentes entre los siguientes elementos:

· Esfuerzo a realizar.

· Posible desempeño a obtener.

· Recompensa a percibir.

· Atractivo que dicha recompensa posee.

La primera de las conexiones enlaza la ejecución del esfuerzo necesario con la posibilidad percibida por el individuo de obtener el rendimiento ó desempeño deseado. El que esta probabilidad P1 alcance un valor razonablemente aceptable dependerá de cuestiones tales como la habilidad que el individuo cree tener para ejecutar la tarea que se le encomienda, la disponibilidad en la organización de los medios necesarios para llevarla a cabo, etc.

La expectativa P2 recoge la probabilidad que percibe el individuo de que, una vez alcanzado el desempeño deseado, lleve asociado una determinada recompensa.

El último paso del proceso mental aludido supone especular sobre si, una vez alcanzado el rendimiento previsto y obtenida la recompensa establecida, ésta posee el atractivo necesario como para dar satisfacción a la necesidad activada en el individuo (P3).

El modelo de las expectativas afirma que el comportamiento depende de la intensidad con la, que se desea un determinado objetivo y de la creencia sobre la probabilidad que existe de alcanzarlo. En este contexto, la expectativa es la fuerza con que el individuo cree que determinado comportamiento le servirá para alcanzar el objetivo deseado. Si lo alcanza (desempeño deseado), ¿existe también una expectativa razonablemente alta de que se recibirá un premio adecuado? Y, por último, si la organización finalmente le premia, ¿Qué expectativas existen de que la recompensa dará satisfacción a sus necesidades individuales?

Liderazgo organizacional

Concepto de liderazgo

· El liderazgo es como la belleza difícil de definir, pero fácil de reconocer cuando uno lo ve. (Bennis)

· El liderazgo se manifiesta cuando un integrante del grupo modifica la motivación ó capacidad de los demás miembros del grupo. (Bernard Bass)

· El liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle, para que consiga los objetivos de la organización, del líder, del grupo y de los miembros del grupo (Davis)

· Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. (Idalberto Chiavenato)

· Capacidad de dirigir e influir en las personas para que, con entusiasmo se esfuercen hacia la consecución de las metas del grupo. (Gómez)

Teorías del liderazgo

· Teorías de rasgos:

Entre los rasgos que poseen los líderes están:

· Inteligencia

· Cultura

· Sociabilidad

· Confianza en sí mismo

· Entusiasmo

· Energía

· Ajustabilidad

· Madurez emocional

Con excepción de la inteligencia todos los rasgos indicados pueden ser desarrollados por las personas normales si tienen el deseo de ser líder, voluntad de trabajar duro y ansiedad de estudios.

· Teorías conductuales (estilos de liderazgo):

Los investigadores estudiaron las conductas propias de algunos líderes. Si los estudios de la conducta lograban detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo; se podría entrenar a las personas para convertirlas en líderes.

La intención de esta teoría es que “el líder se hace, que es posible enseñar el liderazgo”.

El enfoque de la teoría de rasgos, se refiere a lo que el líder es; y el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el líder hace, esto es su estilo de comportamiento para efectuar el liderazgo.

Los tres estilos de liderazgo son:

AUTOCRATICO

DEMOCRATICO

LIBERAL

· Solo el líder fija las directrices sin participación del grupo.

· Las directrices son debatidas y decididas por el grupo, estimulado y asistido por el líder.

· Libertad completa para las decisiones grupales, individuales con participación mínima del líder.

· El líder determina las acciones y técnicas para la ejecución de las tareas, una a una en la medida en que se hacen necesarias y de modo imprevisible para el grupo.

· El propio grupo esboza las acciones y técnicas para alcanzar, el objetivo solicitando consejo técnico al líder cuando es necesario este sugiere dos o más alternativas para que el grupo escoja. Las tareas ganan nuevas perspectivas con los debates.

· La participación del líder en el debate es limitada presentando solo algunos materiales al grupo.

· El líder determina cual es la tarea que cada uno debe ejecutar.

· La división de las tareas queda a criterio del propio grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.

· Tanto la división de tareas, escogencia de compañeros, quedan totalmente a cargo de grupo. Absoluta falta de participación del líder.

· El líder es dominador y “personal” en los elogios y en las criticas al trabajo de cada miembro.

· El líder busca ser un miembro normal del grupo, en espíritu sin encargarse mucho de las tareas. El líder es objetivo y se limita a los hechos en sus críticas y elogios.

· El líder no hace ningún intento, de evaluar ó regular el curso de los acontecimientos. Solamente hace comentarios irregulares sobre actividades de los miembros cuando se le pregunta.

En la vida real, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo; de acuerdo con la situación, personas y con la tarea a ser ejecutada ó llevada adelante.

El líder hace cumplir órdenes como también, consulta a los subordinados antes de tomar una decisión; como también sugiere algún subordinado realizar determinadas tareas.

El principal problema del liderazgo es saber cuándo aplicar el estilo de liderazgo; dentro de que circunstancias y actividades.

Los cuatro sistemas administrativos de Likert

Considera la administración como un proceso relativo, donde no existen normas, principios validos para todas las circunstancias y ocasiones. La administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de condiciones internas y externas.

Likert propone cuatro sistemas de administración definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales.

1. Sistema autoritario coercitivo: Es un sistema administrativo autocrático y fue coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre de la organización.

2. Sistema autoritario benevolente: Es un sistema administrativo autoritario condescendiente y menos rígido.

3. Sistema consultivo: Es un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacía, el lado autocrático. Representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional.

4. Sistema participativo: Es el sistema administrativo democrático por excelencia.

· Teorías de contingencia:

Modelo continuo autocrático - democrático:

Considera que el liderazgo implica una variedad, de estilos que va desde el altamente centrado en el jefe hasta el que está muy centrado en el subordinado. Los estilos van variando a medida que el jefe va delegando autoridad y concediendo libertad de acción a los subordinados.

La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende, del líder los seguidores (subordinados) y la situación y que los elementos más importantes que puede influir el estilo de un jefe a lo largo del modelo continuo son:

· Las fuerzas que operan en la personalidad del gerente, incluyendo su sistema, valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia estilos de liderazgos, sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.

· Las fuerzas de los subordinados que afectan a la conducta del gerente.

· Las fuerzas de la situación, que afectan al gerente y a los subordinados; como son los valores y las tradiciones de la organización, eficacia del trabajo de los subordinados como unidad, naturaleza del problema y si se delega autoridad para su solución la presión del tiempo y otros.

Modelo de contingencia de Fiedler:

Propone que el desempeño eficiente de grupo, depende de la adaptación propia entre el estilo de interactuación del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le otorga control e influencia al líder. Esto significa que las personas se convierten en líder no solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores situacionales y las interacciones entre los líderes y miembros del grupo.

Aisló tres criterios situacionales los cuales son:

1. Relaciones líder-miembro: Grado de seguridad, confianza y respeto que los subordinados tienen por su líder.

2. Estructura de la tarea: Es el grado en que las asignaciones de trabajo son claramente definidas y llevadas a cabo con responsabilidad.

3. Poder del puesto del líder: Grado de influencia que en su puesto tiene el líder, sobre variables como contratar, despedir, disciplina, promoción y aumentos salariales.

Modelo ruta-objetivo: (Robert House)

El modelo sugiere que la función del líder, es establecer metas claras a los subordinados y ayudarles a encontrar el camino adecuado para alcanzarlas eliminando los obstáculos que impiden su logro.

Identifica cuatro tipos de conducta para el líder:

1. Liderazgo de apoyo: Preocupación por el bienestar y las necesidades personales, los subordinados, amistoso, accesible y considerado.

2. Liderazgo directivo: Establece metas, estándares, proporciona reglas, procedimiento y pide a los subordinados su cumplimiento.

3. Liderazgo participativo: Consulta con su subordinados las actividades de trabajo, programas y objetivos, solicita su opinión y permite participar en la decisión.

4. Liderazgo orientado al logro: Establece metas difíciles, busca mejorar el desempeño, enfatiza la excelencia, muestra expectativa y confianza en que los subordinados tienen la habilidad para alcanzar estándares elevados.

Comunicación organizacional

Concepto de comunicación:

· La comunicación es la transferencia de información, del emisor al receptor comprendida por el receptor. (Koontz)

· Proceso mediante el cual se intercambia información en las organizaciones (tanto entre agentes internos como entre estos y el exterior) para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos. Es una herramienta al servicio de los gerentes que en buena medida contribuye a la cohesión de los diferentes elementos que conforman la organización, originando así lo que podríamos denominar un sistema integrado.

Proceso de comunicación en las organizaciones:

I. El emisor en el proceso de comunicación organizacional. Dentro del marco de la organización, el emisor es cualquiera de sus miembros con ideas, conocimientos y un propósito de comunicarse. Expresado así, que el proceso implica a todos y cada uno de los miembros de la organización, desde los operarios hasta la alta gerencia.

El primer aspecto que debe considerar un gerente en el momento de comunicar es ¿Por qué comunica? La comunicación no tiene un fin claro y único. Es más bien un instrumento para alcanzar muchos y diferentes objetivos dentro de la empresa, por lo que los administradores deben precisar antes de iniciar este proceso el motivo que les lleva a ello, los pensamientos e ideas que tratan de transmitir y el objetivo que pretenden conseguir. Si queremos que la comunicación sea efectiva, no debemos dejar que sea fortuita.

Entre las múltiples motivaciones que pueden llevar a los gerentes a comunicar destacamos las siguientes:

a. Comunicar para la mejora de la productividad: Motivo más común dentro de las organizaciones. El gerente comunica para la transmisión de información operativa (instrucciones, procedimientos y normas) que posibilitan el desempeño de los empleados.

b. Comunicación para la convivencia: Con la comunicación el gerente persigue la creación de un buen clima organizacional y la resolución de conflictos a través de la transparencia informativa. Se fomenta la comunicación entre empleados para que satisfagan sus necesidades de pertenencia y estima.

c. Mecanismo de poder: El gerente trata de controlar e influenciar a los miembros, de la organización mediante la comunicación. La información es poder, y el transferirla o no forma parte de ese poder.

d. El culto a la cultura: El gerente comunica parar construir una cultura de empresa, la finalidad de la comunicación en este caso, es el control por medio de los valores, filosofía, cultura, mitos, líderes, proyectos… La comunicación es un instrumento de integración en un sistema social, integración en torno a una comunidad, a un proyecto, a un líder ó mística de empresa.

e. Comunicación fetichista: No existe una verdadera motivación en la comunicación, el gerente se deja fascinar por la técnica y comunica por el simple hecho de emplear un determinado soporte ó técnica de comunicación. Lo importante es el objeto, el útil, el instrumento de comunicación, su dominio y su control.

f. Lo importante es comunicar: La comunicación es considerada un proceso milagroso que por el simple hecho de su existencia soluciona cualquier problema en la organización.

g. El derecho a la información: El gerente considera a la organización como un ente democrático, en el que sus componentes precisan estar informados parar poder opinar y actuar. Es la comunicación desarrollada por los directivos partidarios de la administración participativa y la transparencia informativa.

h. Favorecer el cambio de actitudes: La dinámica más repetida en las empresas en los últimos años es el cambio. La variabilidad de algunos factores del entorno como la tecnología, la internacionalización de las organizaciones, globalización de mercados, fusiones ó absorciones, crisis etc. Son algunas de las causas más comunes que lo provocan. En definitiva la comunicación en el interior de la organización no es un sistema finalista, es un instrumento para alcanzar muchos y diferentes objetivos que el gerente debe clarificar previamente al acto de comunicar.

II. La codificación en la comunicación organizacional. Los códigos que más se emplean en las organizaciones son: el oral, el no verbal y el escrito. No olvidemos que la función de la codificación es proporcionar una forma mediante la cual las ideas y los propósitos puedan expresarse como un mensaje.

VENTAJAS

INCONVENIENTES

UTILIZACION

ORAL

-Rápido y ágil

-Retroinformación

inmediata.

- Calidez

-Improvisación

-No queda constancia

-Distorsión si hay intermediarios.

-Informaciones breves.

-Con necesidad de retroinformación inmediata.

-Para crear un buen clima.

-Para trabajos grupales.

NO VERBAL

-Calidez

-Complementa el código oral.

-Expresa sentimientos y emociones.

-A veces es inconscientes.

-Puede contradecir a los mensajes expresados con otros códigos.

-En relaciones interpersonales.

-Para crear un buen clima.

ESCRITO

-Registro tangible y verificable.

-Exige más reflexión.

-Permite una difusión más amplia.

-Retroalimentación diferida.

-Limita la espontaneidad.

-Informaciones sistematizadas, procedimientos.

-Información para públicos amplios.

-Cuando sea necesario dejar constancia.

III. Los mensajes. En función de la motivación que lleva a los gerentes a comunicar emitirán un mensaje u otro. Dada la infinidad de mensajes que se pueden emitir es preciso que este sea definido con antelación. Recordemos que el mensaje es lo que el individuo espera comunicar y la forma exacta que toma dependerá en gran parte del medio para transmitirlo.

IV. Los soporte para una comunicación eficaz. La comunicación eficaz, requiere un acoplamiento correcto entre las motivaciones, el contenido del mensaje y el medio. Los diferentes medios al alcance del gerente para una correcta comunicación son:

· Soportes bidireccionales de carácter interpersonales (pueden ser directos ó indirectos): Se emplean para transmitir los mensajes codificados normalmente en el lenguaje oral; exige la presencia en el acto de comunicación de emisor y receptor, lo que permite una retroalimentación (feedback) inmediata. Dentro de los directos ubicamos a las reuniones de trabajo, reuniones con la dirección, las entrevistas individuales, los grupos de intervención, los cursos de formación y los eventos sociales en el marco de trabajo. En los indirectos, el emisor y el receptor se valen de la tecnología de la comunicación para establecer la relación de intercambio de información, dentro de estos están: conversaciones telefónicas y videos conferencias.

Las características de estos soportes están muy relacionadas con el código que se emplea, es decir el oral. De todos modos, podemos resaltar las siguientes peculiaridades: son bidireccionales, son selectivos, pueden ser utilizados con individuos y con grupos, la retroinformación se recibe a través de los mismos canales de información; y permite una respuesta espontanea e inmediata.

· Soportes unidireccionales o de retroalimentación diferida: Podemos encontrar: Las notas de departamentos, los comunicados internos, las revistas y periódicos internos, circulares, cartas al personal, correo electrónico, encuestas de opinión, buzones de sugerencias e ideas.

Las características de los medios de retroalimentación diferida pueden concretarse en:

· Son medios distantes e impersonales.

· De difusión simultánea y organizados.

· La respuesta es diferida y no siempre manifestada.

· Los canales de respuesta suelen ser diferentes.

V. Descodificación. El mensaje debe ser descodificado por el receptor para que se complete el proceso de comunicación. Los receptores interpretan (descodifican) el mensaje teniendo en cuenta sus experiencias y marco de referencia propios. Lo cual obliga al emisor a hacer uso de la empatía en el momento, de comunicar es decir ponerse, en el lugar del receptor para tratar de descubrir cómo va a interpretar nuestro mensaje.

En el siguiente cuadro podemos ver un ejemplo para tratar de vencer los problemas de codificación en unos grandes almacenes, mediante la creación de un lenguaje común en el interior de la organización.

VI. Retroalimentación. La comunicación tiene por objeto suscitar una respuesta ó comportamiento especifico por parte del receptor. Puede ser un nuevo mensaje, gesto ó una acción. Cuando no hay retroinformación, no hay verdadera comunicación, la retroinformación permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y comprendido por el receptor.

Tipos de comunicaciones.

· Comunicación formal: Es toda aquella comunicación fomentada, por la dirección de la empresa y que fluye por los canales formalmente establecidos.

· Comunicación informal: Es la que surge de forma espontanea en las organizaciones debido, a la interacción social entre sus miembros por lo que es tan variada, dinámica e inconstante como las personas. Suele consistir en rumores (chismes) ó información de pasillo.

Un rumor es una creencia no verificada que circula de forma generalizada dentro de la organización (rumor interno) ó en el entorno (rumor externo).

Clase Práctica N°2 “Dramatización

I-Caso:

· Reflexiona acerca de cada uno de los, factores de la dirección empresarial estudiados.

· Seguidamente organízate en grupo de tres estudiantes, para realizar una dramatización, en la cual enfoques ó hagas énfasis en cada una de los factores estudiados.

· Expone el resultado de tu análisis.

Caso Práctico N°3 “Empresa Lincoln”

II- En la empresa Lincoln S.A. es una zona franca; en la cual se producen pantalones, camisas, y telas. Todo para ser exportado, por lo cual el producto que se produce, es de la mejor calidad.

Pero lo relacionado, con su personal y a las relaciones que se dan entre subordinados y jefes en dicha textilera han ocasionado que el personal se desmotive, los empleados estaban faltando a sus labores, y otro de los factores es que no veían que la organización los valorara y estimara.

Las condiciones de trabajo, no son las adecuadas para los trabajadores; no hay seguridad e higiene, en dichas instalaciones.

Por lo cual los índices de producción han, ido cayendo en estos últimos, meses por lo que el gerente general Yosokomo, mando a efectuar una evaluación al cumplimiento de los índices de eficiencia establecidos:

· En el área de producción.

· Evaluación al desempeño a esa área productiva.

Preguntas:

1. Explique que tipo de liderazgo es el que, se estaba dando en la textilera Lincoln S.A., y propóngale al gerente general Yosokomo y a los gerentes de línea, el liderazgo ideal que debe haber? Explique

2. Plantee un plan de motivación, para los empleados de la empresa Lincoln S.A., para que estos se sientan motivados. Empleando las teorías vistas, la que mejor le convenga.

3. Concebir un plan de comunicación, mediante el cual los subordinados y jefes puedan tener una comunicación correcta a través de los canales adecuados.

INTRODUCCION

Unidad III: Gestión de la calidad en la administración.

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto, que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho, producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

Desde una perspectiva de valor:

La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente.

Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

Por lo cual para asegurar, dicha calidad se han implementado las normas de calidad ISO 9000 la cual designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO).

Las normas ISO 9000, están principalmente dirigidas a organizaciones que realizan procesos productivos y de servicios.

Unidad III

Gestión de la calidad en la administración

Gestión de la calidad en la administración

El concepto de gestión de calidad total (TCM) se refiere a la implementación de un plan empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual una compañía entera usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en términos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un "espíritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestión de calidad total tenga éxito.

Introducción a las normas ISO-9000

Durante la segunda guerra mundial en la década de 1940, cuando los soldados de diferentes países quisieron ayudarse unos a otros, se llevaron una gran sorpresa: Las tuercas no coincidían con los tornillos, las armas y municiones eran diferentes, el tamaño de las herramientas variaba por país. Esto consolido la necesidad de estandarizar productos y procedimientos que habían iniciado en 1906; en el campo electrónico al establecerse la IEC (The Internacional Electrotechnical Commission). En 1926 también se fundó la ISA (International Federation of the National Standardizing Associations), que desarrollo un trabajo pionero en este campo, y estas actividades finalizaron en 1942.

En 1946, los delegados de 25 países se reunieron en Londres, Inglaterra y decidieron crear una nueva organización con el objetivo de “facilitar la coordinación internacional y la unificación de estándares industriales”. Y le dieron el nombre de “Organización Internacional de Normalización” ó en ingles (The International Organization for Standaridization) y le asignaron las siglas ISO, que es un prefijo griego que significa “igual”. La ISO inicio sus operaciones el 23 de febrero de 1947; actualmente es una red de institutos nacionales de normalización de 148 países, que tiene un miembro por país y un secretario central que coordina el sistema y que tiene su sede en Ginebra, Suiza. Es una organización no gubernamental.

La familia de normas ISO-9000 e ISO-14000 es de las más conocida y exitosa. La ISO-9000 se ha convertido en un referente internacional para los requerimientos de calidad. Al contrario de la mayoría de normas ISO, que son altamente específicas para un producto, material ó proceso particular, el estándar ISO-9000 surgió como un estándar para sistemas administrativos.

Historia de la serie ISO-9000

En la década de 1980 se hizo evidente la necesidad de que las organizaciones implementaran sistemas de aseguramiento de calidad con el propósito de complementar los requisitos técnicos, sobre los productos y servicios; y así garantizar al cliente que la calidad fue alcanzada de manera consistente. Sin embargo existían muchos y variados enfoques de cómo debería ser un sistema de aseguramiento de la calidad; así, atendiendo a lo anterior, la ISO integro un comité técnico y después de varios años de investigación y trabajo, en 1987 se aprobaron las normas serie ISO-9000 con el fin de establecer una racionalización en los diferentes enfoques de sistemas de calidad.

Un factor primordial en la operación de una empresa es la calidad, de sus productos ó servicios. Además, en los últimos años existe una orientación mundial por parte de los clientes, hacia mayor exigencia de los requisitos y expectativas con respecto a la calidad. De manera conjunta con esta orientación, hay una creciente comprensión y toma de conciencia de que el mejoramiento continuo; en la calidad es necesario para alcanzar y sostener un buen desarrollo económico.

Las organizaciones industriales, comerciales o gubernamentales proveen productos o servicios que pretenden satisfacer las necesidades ó requisitos del usuario. Tales requisitos, son presentados como “especificaciones”; sin embargo, las especificaciones técnicas no pueden por sí mismas garantizar que los requisitos del usuario fueron alcanzados, consistentemente cuando se presentan, desviaciones, deficiencias en las especificaciones ó en el mismo sistema de organización, establecido para la obtención del producto ó prestar el servicio. Por consecuencia, esto ha conducido al desarrollo de normas de sistemas de calidad, que complementen los requerimientos del producto ó servicio dado en las especificaciones técnicas.

En 1987, la ISO-9000 empezó a convertir en las prescripciones generales que debía reunir un sistema de aseguramiento de calidad en una organización.

Para ello se establecieron cinco normas, como parte de la serie ISO-9000:

· Dos para propósitos de la gestión interna de calidad: ISO-9000_ISO-9004

· Tres más para fines externos, de aseguramiento de calidad en situaciones contractuales: ISO-9001_ISO-9002_ISO_9003. Con una de estas tres normas, las empresas podían certificar su sistema de calidad. La decisión de cuál de ellas adoptar obedecía a varios factores entre los cuales destacaba la complejidad del proceso y las características del producto ó servicio.

ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan:

· Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organización por medio de la documentación.

· Incrementar la satisfacción del cliente.

· Medir y monitorear el desempeño de los procesos.

· Disminuir re-procesos

· Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

· Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.

· Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios.

Norma ISO-9000

Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. Sirve para comprender los aspectos esenciales, de un sistema de calidad. Su contenido es el siguiente:

1. Introducción.

2. Generalidades.

3. Principios de gestión de la calidad.

4. Objeto y campo de aplicación.

5. Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad.

6. Base racional para los sistemas de gestión de la calidad.

7. Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y para los productos.

8. Enfoque de sistemas de gestión de calidad.

9. Enfoque basado en procesos.

10. Política y objetivos de la calidad.

11. Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad.

12. Documentación.

13. Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad.

14. Mejora continua.

15. Papel de las técnicas estadísticas.

16. Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión.

17. Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de

excelencia.

18. Términos y definiciones.

Certificación

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.

Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la dirección de que quiere implantar el sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el sistema de gestión de la calidad.

NOTA EXPLICATIVA: Las entidades de certificación, son aquellas empresas que tienen como función, certificar a otras empresas, es decir, son las responsables de la auditoría realizada a la empresa interesada en obtener una certificación según ISO 9001:2000 - ISO 14001:2004, etc.

Estas entidades deben ser independientes de la empresa que auditan, y no haber realizado otros trabajos para ella, como por ejemplo, consultoría para implementar el sistema que certifican.

Las entidades de certificación son a su vez, evaluadas por entidades nacionales de acreditación. Es normal que cada país tenga su propio ente acreditador, en algunos casos, existen acuerdos de reconocimiento de certificados entre estas entidades. (IAF - International Accreditation Forum). Es recomendable que las certificaciones emitidas por las entidades de certificación, vengan soportadas por una acreditación de ésta entidad. Algunos organismos de acreditación reconocidos internacionalmente son ANAB (EEUU), RvA (Holanda), UKAS (Reino Unido), SCC (Canadá), IRAM (Argentina), ICONTEC (Colombia).

Proceso de Certificación

Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a certificarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoría y, después de completar con éxito, someterse a una inspección anual para mantener la certificación.

En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

Hay 9 pasos básicos que debe cumplir una organización con el fin de certificarse bajo Normas ISO 9000:

· Entender y conocer detalladamente la norma.

· Analizar la situación de la organización, donde está y donde debe llegar.

· Planear y Diseñar el Sistema de Gestión de la Calidad o Quality Management System (QMS).

· Diseñar y documentar los procesos.

· Capacitar a los auditores internos.

· Capacitar a todo el personal en ISO 9000.

· Realizar auditorías internas.

· Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.

· Solicitar la auditoría de certificación.

Principales normas ISO

Algunos estándares son los siguientes:

· ISO 216 — Medidas de papel: p.e. ISO A4

· ISO 639 — Nombres de lenguas

· ISO 690:1987 — Regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE 50104:1994)

· ISO 690-2:1997 — Regula las citas bibliográficas de documentos electrónicos

· ISO 732 — Formato de carrete de 120

· ISO 838 — Estándar para perforadoras de papel

· ISO 1007 — Formato de carrete de 135

· ISO/IEC 1539-1 — Lenguaje de programación Fortran

· ISO 3029 — Formato carrete de 126

· ISO 3166 — Códigos de países

· ISO 4217 — Códigos de divisas

· ISO 7811 — Técnica de grabación en tarjetas de identificación

· ISO 8601 — Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC

· ISO 8859 — Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental, como el español)

· ISO/IEC 8652:1995 — Lenguaje de programación Ada

· ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario

· ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos

· ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño

· ISO 9660 — Sistema de archivos de CD-ROM

· ISO 9899 — Lenguaje de programación C

· ISO 10279 — Lenguaje de programación BASIC

· ISO 10646 — Universal Character Set

· ISO/IEC 11172 — MPEG-1

· ISO/IEC 12207 — Tecnología de la información / Ciclo de vida del software

· ISO 13450 — Formato de carrete de 110

· ISO 13485 — Productos sanitarios. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos para fines reglamentarios

· ISO/IEC 13818 — MPEG-2

· ISO 14000 — Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción

· ISO/IEC 14496 — MPEG-4

· ISO 14971 — Productos sanitarios. Aplicación de la gestión de riesgos a los productos sanitarios

· ISO/IEC 15444 — JPEG 2000

· ISO/IEC 15504 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software

· ISO 15693 — Estándar para «tarjetas de vecindad»

· ISO/IEC 17025 — Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibración

· ISO/IEC 20000 — Tecnología de la información. Gestión del servicio

· ISO 22000 — Inocuidad en alimentos

· ISO 26300 — OpenDocument

· ISO/IEC 26300 — Open Document Format (.odf)

· ISO/IEC 27001 — Sistema de Gestión de Seguridad de la Información

· ISO/IEC 29119 — Pruebas de Software

· ISO 32000 — Formato de Documento Portátil (.pdf)

Última norma ISO-9004:2009

La nueva norma ISO 9004:2009, "Gestión para el éxito sostenido de una organización un enfoque basado en la “gestión de la Calidad". El comité técnico ISO/TC 176 es el encargado de llevar a cabo el proceso de revisión de este documento.

Los cambios que se esperan para este estándar son significativos y tiene como propósito: " Ayudar a las organizaciones que son usuarias de la ISO 9001 a obtener beneficios a largo plazo de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad con un enfoque más amplio y de impacto más profundo en la organización.

Entre los objetivos de la ISO 9004:2009 se pueden citar los siguientes:

· Facilitar la mejora a los usuarios de Sistemas de Gestión de la Calidad

· Servir de guía a una organización para la creación de un Sistema de Gestión de la Calidad que:

· Pueda crear valor para sus clientes, a través de los productos que ofrece.

· Pueda crear valor para todas las partes interesadas.

· Pueda balancear los puntos de vista de todas las partes

interesadas.

· Proveer una guía a los gerentes para dirigir su organización al

éxito de largo plazo.

Esta norma está destinada a toda organización, sin importar su tipo, tamaño o actividad que realice.

La norma aún continúa utilizando los  ocho principios de la gestión calidad, pero ha tomado en cuenta los siguientes: 

· Ética y aspectos sociales

· Misión y Visión de la organización.

· Adaptabilidad y agilidad (habilidad de responder a oportunidades de cambio o amenazas).

· Gestión del conocimiento.

· Alineamiento con otros sistemas de gestión.

· Vincular objetivos y acciones a resultados.

· Alineamiento entre estrategia y cultura.

La ISO 9004:2009 no está destinada a ser:

· Una guía de implementación para la ISO 9001.

· Un modelo de excelencia de negocios.

· Un conjunto de requisitos.

· Una guía sobre Administración Total de la Calidad (TQM).

 

Principios de la gestión de la calidad

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad, que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

1. Enfoque en el cliente: “Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de estos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas”. El significado de este principio es sumamente, claro: las organizaciones se deben a sus clientes, por lo que son el primer elemento en el que se tiene que basar la gestión de la calidad, ya que de no hacerlo así y perder la brújula de las necesidades de los clientes, conduce a mediano ó largo plazo a que estos se alejen de la organización, y con ello su prestigio y viabilidad se pongan en serios cuestionamientos.

Esto implica: una orientación al mercado, conocer las necesidades y expectativas de los clientes, establecer una amplia comunicación con ellos, y por ultimo medir tanto su nivel de satisfacción como aquellos aspectos que contribuyen a ellos.

Lo anterior representa el eje principal, en el que se sostiene el sistema de calidad y las acciones de mejora; ya que por desgracia, en el interior de las organizaciones a veces no se escucha la opinión y las necesidades del cliente y en, consecuencia se entrega un producto que no se necesita o que es de mala calidad, ya sea por actitud errónea en el trato, malos procesos en la operación, ó políticas comerciales equivocadas. En estos casos el cliente vive a diario la mala calidad.

“Desde el principio nuestra empresa, desde el diseño hasta producción y ventas, buscaba ante todo escuchar al cliente, responderle y darle lo que deseaba” esta frase ilustra lo que significa el primer principio de gestión de la calidad, citada por Michael Dell (Fundador y presidente corporation de Dell Computer).

2. Liderazgo: La norma señala: “los lideres establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en donde el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organización”.

El líder es aquel que es capaz, de motivar para que los otros den lo mejor de sí y hagan voluntariamente lo que el líder quiere. De aquí que el primer paso para un liderazgo efectivo sea crear la unidad de propósito, que en la parte de calidad se traduce en establecer directrices y crear la visión de centrase en los clientes, lo cual deberá ser acompañado por la creación de estrategias, sistemas y métodos para mejorar la competitividad, estimular la innovación y generar conocimientos.

Un liderazgo humanista se caracteriza por promover el comportamiento, en cuanto a valores de naturaleza humana: Respeto, honestidad, compromiso, espíritu de equipo, actitud de servicio, entre otros.

Se requiere un liderazgo comprometido con la calidad en la organización. Por lo tanto se necesita tener claro lo que se quiere, capacidad de comunicación y contagio, trabajo en equipo, conocimiento, involucramiento, predicar con el ejemplo, facilitar, guiar, facultar, desarrollar el potencial de la gente.

En la actualidad se reconoce que no solo, se requiere liderazgo en la parte alta de la jerarquía directiva en una organización, sino también en los niveles intermedios e inferiores, ya que se necesita de alguien que baje las iniciativas estratégicas, las comunique a la gente y desarrolle proyectos de mejora de procesos. En la parte baja se requiere, liderazgo porque ahí está la gente que hace las cosas.

3. Participación del personal: La norma es contundente y señala: “El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma”.

Reconoce que la organización está formada, por seres humanos y ve la importancia de buscar que las personas se comprometan con los proyectos de la organización.

4. Enfoque basado en procesos: La norma ISO-9000 señala: “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”. Cualquier actividad ó conjunto de actividades que utilizan recursos para transformar entradas en salidas se consideran como un proceso. Por lo general, en una organización interactúan muchos procesos para al final producir ó entregar un producto ó servicio.

Gestionar un sistema con un enfoque basado en proceso s significa enfocarse en las actividades que producen los resultados, en lugar de limitarse a los resultados finales. Implica identificar los diferentes procesos que interactúan para lograr un resultado y hacer que el trabajo y las interfaces entre los diferentes procesos fluyan en forma ágil y con la calidad adecuada.

5. Enfoque de sistema para la gestión: La norma señala: “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. En otras palabras, la gestión en las organizaciones se debe hacer entendiendo que una organización es un sistema, es decir un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin, y cuyos propósitos e intereses pueden afectar de manera positiva ó negativa a la organización. Esto implica aprender a ver el conjunto y sus interacciones; y corregir la fragmentación.

El enfoque sistémico para la gestión implica, entender a la organización como un ente dinámico que continuamente recibe retroalimentación del interior y exterior. E

Es evidente que, al no utilizar un enfoque sistemático, genera una complejidad que dificulta la comprensión del comportamiento de una organización; lo cual se complica porque en una organización hay un predominio de las interacciones sociales creadas por las relaciones humanas, los equipos de trabajo, las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo.

6. Mejora continua: La norma señala: “La mejora continua del desempeño global de la organización, debería ser un objetivo permanente de esta”. Este principio es claro y contundente: La mejora debe ser global y permanente. Este principio orienta la aplicación permanente de los cinco primeros principios.

Se debe acrecentar el enfoque al cliente, para tener mejor conocimiento de sus necesidades y mejores prácticas para satisfacerlo, así mismo perfeccionar el liderazgo.

La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas ó restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos, y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: La norma establece: “Las decisiones eficaces se basan en el análisis, de los datos y la información”; en otras palabras para que la mejora continua y la aplicación de los otros principios sean efectivos se debe buscar que las decisiones tengan objetividad y estén apoyados en los datos y análisis adecuado. Orientara la operación y mejora de los procesos.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La norma establece: “Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor”. Se refiere a que los proveedores son la primera etapa de los procesos de la organización, por lo que si en esta no hay calidad, se presentan retrasos ó no existe mejora; esto afecta el potencial de mejora que hay en la organización.

Por lo cual se debe establecer relaciones de mutuo beneficio, donde se fomente una amplia comunicación que, por un lado permita al proveedor actuar sobre sus aspectos de no calidad, y por otro que posibilite a la organización utilizar de mejor manera producto ó servicio que le entrega el proveedor.

Cómo establecer un procedimiento de calidad

Para mejorar la calidad (eliminando la calidad deficiente y mejorando el proceso de trabajo) en una compañía es necesario que tanto la administración como los empleados reflexionen a fin de definir los objetivos alcanzables en términos de calidad que puedan ser aceptados por todos.

Una "política de calidad" incluye las directivas y objetivos generales, en términos de calidad, dispuestos por la administración de una compañía y formalizados en un documento escrito. La política de calidad define las directivas e intereses buscados en términos de satisfacción del beneficiario.

El término "procedimiento de calidad" se refiere al enfoque y a la organización operativa usada para alcanzar los objetivos establecidos por la política de calidad.

Antes que nada, es preciso realizar el inventario de la compañía que permitirá delinear en detalle a la organización y describir con claridad el proyecto de la misma:

· los objetivos generales de la compañía

· la organización y responsabilidades generales: ¿quién hace qué?

En esta etapa, se puede definir una nueva estructura que considere la organización de calidad. Esta "reorganización drástica" permite que las compañías redefinan su actividad y objetivos principales y constituye un medio para atenuar la resistencia al cambio.

En tanto el objetivo de calidad sea la satisfacción del beneficiario, es esencial definir a los beneficiarios correctamente.

Dado que la implementación de un procedimiento de calidad generalmente requiere cambios en la organización, el procedimiento debe empezar por dar participación al nivel jerárquico más elevado. La redacción de una carta de compromiso firmada por la administración sienta el procedimiento de manera inamovible y legitima a un administrador de calidad cuando se implementan cambios en la operación.

Un procedimiento de calidad depende de los sucesivos planes de acción que permiten que una compañía establezca con exactitud y formalice los objetivos a corto plazo y los medios para alcanzarlos.

El inicio de un procedimiento de calidad implica sobre todo el establecimiento de un nuevo espíritu compartido por todos los miembros de la compañía. Por lo tanto, un proyecto exitoso depende en gran parte de la comunicación que rodea a su implementación. De este modo, una campaña de comunicación permitirá que los empleados se informen acerca de las medidas que se han tomado y encuentren su lugar dentro del proyecto de la compañía.

MODELO DE UN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS.

Actividad que aportan valor

Administración de la calidad total (ACT)

La Administración de la calidad total (ACT) se introdujo a escala mundial como una opción que brindaba un nuevo entendimiento de la administración de la calidad. Mediante esta práctica administrativa, las compañías mejoran su calidad en términos no sólo de productos y servicios, sino también de sus recursos humanos y sus relaciones. La ACT busca la calidad en una perspectiva de largo plazo, a través de un fuerte compromiso de los empleados de todos los niveles, a favor del logro de los objetivos corporativos.

Los importantes resultados que se derivan de la aplicación de la ACT en las grandes compañías globales del mundo, tales como Ford, Chrysler, Toyota, Fuji, Xerox, Philips, Panasonic (Matsushita), NEC y Nissan han sido reconocidos en general como éxitos en el desarrollo empresarial.

Concepto de Administración de la calidad total (ACT)

· “La ACT es el conjunto de actividades sistemáticas realizadas por toda la organización con el fin de alcanzar de manera efectiva y eficiente los objetivos de la compañía de modo que pueda ofrecer productos y servicios con un nivel de calidad tal que satisfaga a los clientes, en el momento idóneo y al precio adecuado”.

· Comúnmente se denomina a la Administración de la calidad total como “Excelencia en los negocios”. Es una metodología de administración científica que valora la calidad de las compañías – calidad no sólo en los productos, sino también en los procesos y en su organización para la administración de la calidad.

· En el Siglo XXI la compañía deberá pugnar por la calidad estableciendo una “existencia respetable y una relación de mutuo encanto con los interesados”. Para poder lograr esto, continúa el comité, “es crucial que la compañía alcance una capacidad, tecnología, velocidad y flexibilidad competitivas encomiables, además de vitalidad”. Y la ACT desempeña un papel significativo en el cumplimiento de estos requisitos.

· La ACT no es un programa. Es una estrategia, un modo de hacer negocios, una

forma de administrar, una forma de ver a la organización y sus actividades’

(Anschutz 1995, 13). Por lo tanto, el éxito de la ACT se mide no sólo por sus

resultados tangibles, sino también por el establecimiento de la estructura

organizacional así como por los procesos para lograr los objetivos corporativos.

La ACT es un método de administración en el cual se exige calidad en todas sus

formas, para satisfacer los requerimientos del cliente. Involucra el compromiso

diario de todos los empleados de la oficina, lo cual diferencia a la ACT de otros

sistemas de administración. Aquí, el término todos implica a todos los niveles de la

organización, desde los operarios de piso hasta los mandos intermedios y los

gerentes y directores. Todos los procesos y métodos de resolución de problemas

realizados por todas las partes contribuyen a fortalecer la capacidad

organizacional y la administración de la compañía.

Objetivos de la Administración de la calidad total (ACT)

Fig. 1.0 Las compañías buscan alcanzar en secuencia jerárquica a través d