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Unidad Dos, tema 3 La administración científica
La administración científica: Marco Histórico:
1 • Revolución Industrial
2 • Inexistencia de un cuerpo de legislación social
3 • La Gran Empresa
4 • Insipiente fuerza sindical
5 • Exceso de oferta laboral
Estudia la empresa industrial a través de la observación y la medición a objeto de elevar la eficiencia de los trabajadores mediante la racionalización de las labores y herramientas
Su principal exponente afirma que la falta de productividad en las organizaciones se debía a
la existencia de prácticas administrativas deficientes.
Taylor quiere dar solución a
“LA PÉRDIDA QUE SE ESTÁ SUFRIENDO A CAUSA DE LA INEFICIENCIA DE CASI TODAS
LAS ACCIONES COTIDIANAS”
Causas de la ineficiencia en la industria
La naturaleza del obrero
Creencias erradas sobre la productividad
La responsabilidad de la empresa
Razones originadas en la naturaleza misma del obrero
Simulación Natural del Trabajo
• instinto natural de los hombres a no apurarse
Simulación Sistemática del Trabajo
• Cuando alguien enérgico trabaja varios días junto con otro perezoso
¿Por qué tengo que trabajar arduamente cuando este perezoso
obtiene la misma paga que yo?
Razones generales
la mentira que siempre ha existido entre los trabajadores de que todo aumento del rendimiento del trabajador o de las maquinarias dejará sin trabajo a un gran número de obreros.
Razones originadas en la empresa:
Dejar a la iniciativa de los trabajadores el éxito de la tarea
La empresa no ha utilizado a fondo la ambición personal
Deficiencias de los métodos administrativos de la época:
Recomendaciones de Taylor
En materia de división del trabajo
Taylor ve la fábrica dividida en dos grandes sectores:
El sector programador: define al mínimo detalle las características de la labor.
El sector ejecutor: lleva a la práctica sin ninguna desviación las instrucciones del sector programador.
División del trabajo a través de estudios de tiempos y movimientos y técnicas mecanicistas para identificar y descomponer todas las labores de un trabajo en particular
Una vez identificadas las labores, un grupo limitado de ellas se agrupa y se concreta en un sólo puesto, con sus marcas de tiempo
que no debían ser sobrepasadas.
El resultado es la especialización, se practican ciclos cortos de labores que duran el tiempo necesario para llevar a cabo una
operación determinada.
Métodos de trabajo:
1 • Estudio de tiempos y movimientos
2 • Sistema de incentivos
3 • Capataces funcionales
4 • Estandarización
5 • Planeamiento
6 • Uso de reglas de cálculo y fichas de instrucciones
7 • La tarifa diferencial
8 • Sistemas mecánicos de clasificación de productos
9 • Sistemas de circulación del trabajo y costos
Estudio de tiempos y movimientos
Seleccionar entre 10 y 15 hombres especialistas en el trabajo a ser estudiado
Estudiar la serie exacta de movimientos elementales así como los instrumentos empleados
Estudio de tiempos y movimientos
Estudiar con un cronómetro el tiempo exigido para hacer cada uno de eso movimientos
Eliminar los movimientos en falso, los lentos y los inútiles
Recopilar en serie los más rápidos y mejores, así como los mejores instrumentos
Estudio de tiempos y movimientos
establecer el promedio de los tiempos para cada elemento del trabajo
suma a los tiempos elementales los tiempos muertos, para llegar al estándar de tiempo total para cada trabajo
El estudio de tiempos y movimientos
• El hombre, cuyos movimientos estaban preestablecidos, no tenía nada que decidir por cuenta propia, ni tampoco podía caer en la menor demora posible en su tarea sin la pena de quedar en descubierto al no cumplir el estándar
En cuanto a la política de personal:
Estimular la ambición personal
Desarrollar un sistema de incentivos
La meta de rendimiento era inflexible
La implementación de la administración científica exige:
1 • un departamento de planeamiento
2
• un sistema preciso de estudios de tiempos
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• una estandarización de sistemas e instrumentos
La implementación de la administración científica exige:
4 • un sistema de circulación del trabajo
5 • el adiestramiento de los supervisores
o instructores funcionales
6 • fichas de instrucciones
Los capataces funcionales
La dirección de cada grupo de operarios sería ejercida por un
equipo de capataces especialistas en distintas fases del trabajo a
desarrollar.
Los capataces funcionales:
Capataz inspector 1
• cuida que el operario entienda los dibujos e instrucciones para hacer el trabajo
Capataz de planeamiento: 2
• colabora en la programación de la tarea
Capataz de disciplina: 3
• entrevista al trabajador quese pone en dificultades con sus jefes
Los capataces funcionales:
Capataz de tiempo: 4 • da órdenes al obrero por todo lo que guarde
relación con su paga y sus informes escritos y rendimientos adecuados
Capataz jefe de cuadrilla: 5 • le ensena cómo colocar la en máquina la pieza a
trabajar y cómo ha de hacer todos sus movimientos personales de la mejor y más rápida manera
Los capataces funcionales:
Capataz de rapidez: 6
• cuida que la máquina funcione a la velocidad mejor
Capataz de circulación: 7
• da instrucciones al obrero respecto al orden en que debe hacer su trabajo
Capataz de reparaciones: 8
• da órdenes al operario en lo que respecto al ajuste de su máquina
Aportes de Taylor:
Contribuyó al estudio formal de las técnicas de la administración
Hoy en día las líneas de montajes arrojan productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor habría imaginado
Demostró la importancia de la selección y capacitación del personal
Aportes de Taylor:
Sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones no industriales.
Cuando se limita a los trabajadores a llevar a cabo un número reducido de tareas repetitivas, el rendimiento tiende a incrementarse.
Principales Críticas:
Las condiciones “aceleradas” que ejercían una presión desmedida en los empleados.
La importancia de la productividad hizo que muchos gerentes explotaran a los obreros
Los líderes de los trabajadores consideraban que las ideas de Taylor conducían a un exceso de trabajo.
Principales Críticas:
Cuando el nivel de repetición sube al máximo se incrementa también el nivel de error
La administración científica ignoró el contexto social y las necesidades de los trabajadores
Produjo un aumento de los conflictos obrero patronales
HENRY L. GANTT (1861 – 1919)
• Gantt fue otro exponente de la Administración Científica con la misma ideología de Taylor, hizo grandes aportes al estudio formal de la administración.
• Entre ellos encontramos:
El trabajador que terminara la porción de trabajo asignada, obtenía una bonificación de 50 centavos
El supervisor obtendría una bonificación por cada trabajador que cumpliera con la ración diaria y otro
bono si todos los trabajadores lo hacían.
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Desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos
Selección científica de los trabajadores
HENRY L. GANTT (1861 – 1919)
• Desarrolló la gráfica de Gantt la cual es una gráfica de barras que mide el trabajo planeado y el trabajo terminado a lo largo de cada etapa de la producción por el tiempo transcurrido.
FRANK Y LILIAN GILBRETH
• Otros importantes precursores de la Administración Científica fueron los esposos Frank y Lilian Gilbreth quienes también respaldaron el desarrollo de las ideas de Taylor.
FRANK GILBRETH
• Frank Gilbreth (1868-1924) fue contratista y luego consultor sobre el mejoramiento de la productividad.
• Fue pionero en estudios de tiempos y movimientos.
• Su obra tuvo gran repercusión en la cirugía al reducir el tiempo de los pacientes en la mesa de operaciones gracias a la aplicación del estudio de tiempos y movimientos.
LILIAN GILBRETH (1878-1972)
• Tuvo interés en el aspecto humano del trabajo, fue una de las primeras psicólogas industriales.
• Después de la muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de seminarios y consultoría.
• Luego se convirtió en catedrática de la universidad de Purdue.
FRANK Y LILIAN GILBRETH
• Los Gilbreth utilizaron por primera vez películas para estudiar los movimientos corporales, fotografiando y cronometrando los mismos.
FRANK Y LILIAN GILBRETH
• Determinaron el tiempo que se tardaba un obrero en llevar a cabo cada movimiento, eliminando los movimientos inútiles no percibidos a simple vista.
• Con este método redujo de 18 a 5 el número de movimientos necesarios para colocar ladrillos, aumentado la productividad de un albañil sin aumentar el esfuerzo.
FRANK Y LILIAN GILBRETH
• Los Gilbreth clasificaron los movimientos manuales básicos de los obreros en diecisiete tareas para analizarlos con más precisión a los cuales llamaron therbligs (“Gilbreth” escrito de derecha a izquierda con la “th” traspuesta).
FRANK Y LILIAN GILBRETH
1.- Buscar 2.-Escoger 3.- Pegar 4.-Transportar desocupado 5.- Transportar cargado 6.-Posicionar 7.- Ubicar previamente 8.-Unir (juntar) 9.- Separar 10.-Utilizar 11.-Descargar 12.-Inspeccionar 13.-Asegurar 14. -Esperar
inevitablemente 15.-Esperar cuando es evitable 16. -Reposar
17.-Planear