unidad de formacion empresarial convenio seminario auditoria de sistemas unidad de formacion...

UNIDAD DE FORMACION EMPRESARIALCONVENIO

SEMINARIO AUDITORIA DE SISTEMAS

UNIDAD DE FORMACION EMPRESARIALIng. Edgar Valdés Castro

CONVENIO

http://www.cpaai.com/


DIVISION DE CONSULTORIAFormación Empresarial

Giancarlo FerrariDirector

UNIDAD DE FORMACION EMPRESARIALIng. Edgar Valdés Castro

CONVENIO



MODULO 1Conceptos básicos de sistemas de

información, seguridad y auditoría

Ing. Edgar Valdés CastroINGENIERO DE SISTEMAS DE CONSULTOR

CPA Cabrera & Asociados [email protected]

www.cabrerayasociados.com

Ing. Edgar Valdés Castro




AUDITORIA DE SISTEMAS DE AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION INFORMACION

Ing. Edgar Valdés CastroIng. Edgar Valdés Castro

Febrero de 2009Febrero de 2009

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE –CPA CABRERA Y

ASOCIADOS



CONTENIDO

• CONTEXTO PARA LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION

• ANALISIS DE RIESGOS EN TI

• LA FUNCION DE AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION

• ETAPAS EN LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION




ETAPAS EN LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION

AUDITORIAGOBIERNO DE

TI

AUDITORIA EN ADMINSTRACION DEL CICLO

DE VIDA

AUDITORIA EN ENTREGA Y SOPORTE

AUDITORIA EN PROTECCION DE ACTIVOS

DE INFOR MACION

EN RECUPERACI

ON DE DESASTRES Y CONTINUIDA

D



CONTEXTO ORGANIZACIONAL PARA LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE DE INFORMACION




CONTEXTO PARA LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION

• GERENCIA INTEGRAL• DIAGNOSTICO DE LA INFORMATICA

CORPORATIVA • DE LA GERENCIA DE RECURSOS AL

GOBIERNO DE TI





• CONCEPTO DE GESTION INTEGRALCONCEPTO DE GESTION INTEGRAL




SISTEMA DE GESTION INTEGRALSISTEMA DE GESTION INTEGRAL

GESTION DEGESTION DELA CULTURALA CULTURA

GESTION GESTION ESTRATEGICAESTRATEGICA

GESTION DE PROCESOS

PENSAMIENTO ORGANIZACIONAL

PRACTICAS, TECNICAS Y PRACTICAS, TECNICAS Y HERRRAMIENTAS HERRRAMIENTAS

GERENCIALESGERENCIALES

SISTEMA DE GESTION




GERENCIA ESTRATEGICAGERENCIA ESTRATEGICA

Acciones que orientan la organización hacia Acciones que orientan la organización hacia el futuro y el entorno, para garantizar su el futuro y el entorno, para garantizar su supervivencia y ampliar su proyección supervivencia y ampliar su proyección exitosa.exitosa.




PAPEL DE LA ALTA DIRECCION EN LA PAPEL DE LA ALTA DIRECCION EN LA GERENCIA ESTRATEGICAGERENCIA ESTRATEGICA

1.1. Visualizar el futuro Visualizar el futuro

2.2. Liderar la formulación estratégica Liderar la formulación estratégica

3.3. Establecer y desplegar el Establecer y desplegar el direccionamiento estratégico direccionamiento estratégico

4.4. Hacer seguimiento al direccionamiento Hacer seguimiento al direccionamiento estratégico estratégico

5.5. Mejoramiento estratégicoMejoramiento estratégico



Modelo Sociotécnico

Tecnología TIC/SI

Tecnología TIC/SI

Personas

Procesos Estructura organizacional

Cultura organizacional



L

E

G

A

C

Y

E T

S A

T C

R

AO

P

E

R

A

T

I

v

CLIENTES

Fax

TEL

VozIP

E-mail

IB

DW DM

CRM

ERP

WORKFLOW

S CM



GERENCIA DE PROCESOSGERENCIA DE PROCESOS

Acciones orientadas al diseño, Acciones orientadas al diseño, mantenimiento, mejoramiento y/o rediseño mantenimiento, mejoramiento y/o rediseño de los procesos de la organización, acorde de los procesos de la organización, acorde con requerimientos del direccionamiento con requerimientos del direccionamiento estratégico. estratégico.




GERENCIA DE PROCESOSGERENCIA DE PROCESOSOBJETIVOS:OBJETIVOS:

• Eliminar y/o bloquear las causas fundamentales de Eliminar y/o bloquear las causas fundamentales de los problemas los problemas

• Garantizar que los procesos de los problemas sean Garantizar que los procesos de los problemas sean gerenciados donde se ejecutan.gerenciados donde se ejecutan.

• Eliminar el trabajo innecesario Eliminar el trabajo innecesario • Mantener los niveles alcanzados y mejorar. Mantener los niveles alcanzados y mejorar. • Posibilitar que la alta direccion disponga de mas Posibilitar que la alta direccion disponga de mas

tiempo para pensar en el futuro y el mercado de la tiempo para pensar en el futuro y el mercado de la empresa.empresa.




¿POR QUÉ CENTRARSE EN PROCESOS?¿POR QUÉ CENTRARSE EN PROCESOS?




PROCESOS ¿QUÉ SON?PROCESOS ¿QUÉ SON?

Cualquier actividad o grupo de actividades que Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le emplee un insumo, le agregue valoragregue valor a este y a este y suministre un producto a un cliente interno o suministre un producto a un cliente interno o externoexterno

Ejemplos:Ejemplos:

– Proceso de diseño de nuevos productosProceso de diseño de nuevos productos

– Proceso de producción Proceso de producción

– Proceso de logística y despacho. Proceso de logística y despacho.




Centrado en la tareaCentrado en la tarea Centrado en procesosCentrado en procesos

Los empleados son el problemaLos empleados son el problema El proceso es el problema El proceso es el problema

empleadosempleados personaspersonas

Hacer el trabajo especificoHacer el trabajo especifico Ayudar a que se hagan las cosas bienAyudar a que se hagan las cosas bien

Comprender la tareaComprender la tarea Saber que lugar ocupa la tarea dentro del Saber que lugar ocupa la tarea dentro del procesoproceso

Evaluar a los individuosEvaluar a los individuos Evaluar el procesoEvaluar el proceso

Cambiar a la personaCambiar a la persona Cambiar le procesoCambiar le proceso

Siempre se puede encontrar un mejor empleadoSiempre se puede encontrar un mejor empleado Siempre se puede mejorar el procesoSiempre se puede mejorar el proceso

Motivar a las personas Motivar a las personas Eliminar las barrerasEliminar las barreras

Controlar a los empleadosControlar a los empleados Desarrollo fe las personasDesarrollo fe las personas

¿Quién cometió el error?¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que el error se cometiera¿Qué permitió que el error se cometiera

Orientado a la línea de fondoOrientado a la línea de fondo Orientado al clienteOrientado al cliente




PROCESOSPROCESOS

Ejercicio:Ejercicio:

• Tomando como referencia el área de su Tomando como referencia el área de su organización modelada como un sistema, organización modelada como un sistema, identifique los procesos que conforman el identifique los procesos que conforman el sistemasistema

• Elabora el diagrama de flujo funcional de Elabora el diagrama de flujo funcional de al menos uno de los procesos definidos en al menos uno de los procesos definidos en el ejercicio anteriorel ejercicio anterior




CADENA DE VALORCADENA DE VALOR




ANÁLISIS DE LA CADENA DE ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORVALOR

Beneficios y Ventajas Sistemas de InformaciónBeneficios y Ventajas Sistemas de Información• Integran la administración de la empresa, las finanzas, la administración Integran la administración de la empresa, las finanzas, la administración

de las tesorerías, los recursos humanos entre otras. de las tesorerías, los recursos humanos entre otras.

• Es posible analizar la cadena de valor ya sea de un producto o un Es posible analizar la cadena de valor ya sea de un producto o un servicio para identificar que actividades no están generando valor, poder servicio para identificar que actividades no están generando valor, poder eliminarlas y disminuir los costos. eliminarlas y disminuir los costos.

• Integran nuevas tecnologías y herramientas de vanguardia como el Integran nuevas tecnologías y herramientas de vanguardia como el Supply Chain ManagementSupply Chain Management SoftwareSoftware que aprovecha las funciones del que aprovecha las funciones del Internet y comunicaciones con costo realmente bajo. Internet y comunicaciones con costo realmente bajo.

• También ayuda a la disminución de los costos en mermas, el control de También ayuda a la disminución de los costos en mermas, el control de los inventarios aunque sean distintos tipos de líneas de productos, la los inventarios aunque sean distintos tipos de líneas de productos, la relación y facilidad de la ordenes de compra y pago.relación y facilidad de la ordenes de compra y pago.




• Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. producto o servicio.

• La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. aquellas actividades generadoras de valor.

• Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Concepto de la Cadena de Valor





De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:constituida por tres elementos básicos:

• Las Actividades PrimariasLas Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con , que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.comercialización y los servicios de post-venta.

• Las Actividades de ApoyoLas Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

• El MargenEl Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales , que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.de valor.





Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados.

“En cada parte del proceso se agrega valor”

Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el

cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores,

minoristas y consumidores finales.





El análisis de la cadena de valor añadido divide las El análisis de la cadena de valor añadido divide las actividades de la empresa en económicas y actividades de la empresa en económicas y tecnológicas, divididas a su vez en actividades tecnológicas, divididas a su vez en actividades Primarias Primarias y y De SoporteDe Soporte..

• PrimariasPrimariasProducción, Marketing, Distribución, Post-venta y Producción, Marketing, Distribución, Post-venta y SoporteSoporte

• SecundariasSecundariasInfraestructura, Recursos Humanos y TecnologíaInfraestructura, Recursos Humanos y Tecnología





Procesos de Soporte

Procesos Principales

Administrar Información y Tercnología

Procesos Gerenciales

Desarrollar y Administrar el

Recurso Humano

Administrar Recursos Financieros y Físicos

ComercialDesarrollar

estrategia de Mercadeo y Ventas

Vender ProductosManejar ordenes de

clientesMedir la

Satisfacción de los Clientes

Servicio al Cliente

Facturar al ClienteSuministrar

Servicio al Cliente

Responder inquietudes del

Cliente

Administrar programas demejoramiento y

cambio

Clasificación de los procesos según inventario

Desarrollar Visión y Estrategia

Producción

Planear y Adquirir recursos

Convertir recursos en Productos

Transportar y

entregar Materiales

Administrar procesos de producción y

entrega

Desarrollo de ProductosDesarrollar Nuevos

Productos

Reajustar productos existentes

Administrar el desarrollo de

productos

Ejecutar programas de Salud, Ambiente

y Seguridad

Administrar Relaciones Externas



GERENCIA DE CULTURAGERENCIA DE CULTURA

Acciones orientadas a la definición, Acciones orientadas a la definición, transformación, fortalecimiento e transformación, fortalecimiento e integración de los comportamientos integración de los comportamientos observables, y en general de los rasgos observables, y en general de los rasgos culturales, requeridos para asegurar la culturales, requeridos para asegurar la efectividad de la organización y proyectar efectividad de la organización y proyectar su desarrollo exitoso.su desarrollo exitoso.




CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL

Conjunto de principios, valores, Conjunto de principios, valores, presunciones, verdades, normas, presunciones, verdades, normas, costumbres y comportamientos, costumbres y comportamientos, desarrollados, compartidos y validados por desarrollados, compartidos y validados por una organización, como producto de la una organización, como producto de la solución continuada en el tiempo a los solución continuada en el tiempo a los problemas para su supervivencia, y que se problemas para su supervivencia, y que se entienden como la forma de pensar, sentir y entienden como la forma de pensar, sentir y actuar de esa organización. actuar de esa organización.




LA CULTURA ORGANIZACIONAL




QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

• La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras.

• Este sistema contiene un grupo de características clave que la organización valora.




QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL (CONT)

• Existen siete características primarias que captan la esencia de la cultura de una organización.

1. Innovación y toma de riesgos.2. Atención al detalle.3. Orientación a los resultados.4. Orientación hacia las personas.5. Orientación al equipo.6. Energía.7. Estabilidad.

Cada una de estas características existe en un continuo que va de bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organización.




LA CULTURA ES UN TÉRMINOS DESCRIPTIVO.

• La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, sin importar su opinión al respecto. Esto es, se trata de un término descriptivo.

• Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfacción en el trabajo (actitud), y por extensión con el concepto del clima organizacional.

• El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia está en la objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.




Definición de Cultura

En este curso adoptaremos la siguiente definición:

La cultura es el esquema único de suposiciones, valores y normas compartidas que dan forma a la socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las prácticas de un grupo de personas.





• Las suposiciones compartidas son las ideas y sentimientos subyacentes que los integrantes de una cultura dan por sentados y consideran verdaderos.





• Un valor es una opinión fundamental sobre algo que tiene una importancia y un significado considerables para los individuos y que es estable a lo largo del tiempo.





• las normas son reglas de comportamiento para los integrantes de un grupo.





• Un símbolo es cualquier cosa visible que se utilice para representar y resumir un valor compartido o algo que tenga un significado especial. Los símbolos son la forma de expresión cultural más simple y básica que se observa. Pueden adquirir la forma de logotipos, arquitectura, uniformes, galardones y otras diversas expresiones tangibles.





• El lenguaje es un sistema compartido de sonidos vocales, signos escritos, gestos o ambos que los integrantes de una cultura utilizan para transmitir significados especiales.





• Los relatos son las historias, sagas, leyendas y mitos únicos de una cultura. Suelen describir los logros y opiniones particulares de los líderes en el tiempo, generalmente en términos heroicos y románticos.





• El elemento cultural más complejo pero observable son las prácticas compartidas las cuales comprenden tabúes y ceremonias. Los tabúes son comportamientos culturalmente prohibidos. Las ceremonias son actividades complejas y formales ideadas para generar fuertes emociones, y por lo general se realizan a manera de acontecimientos especiales.




Niveles en los cuales existe la cultura

La cultura organizacional existe en dos niveles.

En la superficie hay artefactos visibles y comportamientos observables

Sin embargo, los elementos visibles reflejan valores más profundos en la mente de los integrantes de la organización. Estos valores subyacentes, supuestos, creencias y procesos de pensamiento constituyen la cultura real




Función de la Cultura Organizacional

La cultura sirve para cumplir dos funciones fundamentales en las organizaciones:

1) integrar a los miembros para que sepan cómo relacionarse y 2) ayudar a la organización a adaptarse al entorno externo.




Medición de la Cultura Organizacional

La medición de las culturas organizacionales es difícil. Casi todos los primeros intentos de los investigadores a este respecto se basaron en el análisis de anécdotas, símbolos, rituales y ceremonias con el propósito de obtener indicios que permitieran elaborar una descripción completa. Otros han recurrido a entrevistas y cuestionarios generales en un intento por evaluar los valores y convicciones de los empleados.




Medición de la Cultura Organizacional

En otros casos, el análisis de las declaraciones de filosofía de las empresas ha ofrecido útiles ideas sobre la cultura adoptada. Otro método consiste en encuestar directamente a los empleados e indagar sus percepciones acerca de la cultura de la organización. Uno de los métodos más interesantes es el de convertirse en miembro de una organización y emprender la observación como participante.




Diseño y Cultura de la Organización

La cultura corporativa debe reforzar la estrategia y el diseño estructural que la organización necesita para ser efectiva dentro de su ambiente. Por ejemplo, si el entorno externo requiere flexibilidad y capacidad de reacción, la cultura debe estimular la adaptabilidad. La relación correcta entre los valores culturales y las creencias, la estrategia organizacional y el ambiente de negocios puede mejorar el desempeño de la organización.





La cultura puede ser valorada mediante varias dimensiones tales como la extensión de colaboración, el aislamiento entre personas y departamentos, la importancia del control y el dónde está concentrado, si el tiempo de orientación de la organización es a corto o largo plazo.Nos concentraremos en dos dimensiones específicas: 1) La medida en que el entorno de competencia requiere flexibilidad o estabilidad y 2) el grado en que el enfoque estratégico y la fortaleza son internos y externos.





Externo Flexibilidad Estabilidad

Cultura de adaptabilidad

Cultura de misión

Enfoque estratégico

Cultura de clan

Cultura burocrática

Interno




• La cultura de adaptabilidad se caracteriza por un enfoque estratégico en el entorno externo que recalca la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades del cliente. La cultura estimula normas y creencias que apoyan la capacidad de la organización para detectar, interpretar y traducir señales del ambiente en nuevas respuestas conductuales. La innovación, la creatividad y la toma de riesgos se aprecian y premian.




Diseño y Cultura de la Organización• La cultura de misión es adecuada para una organización

preocupada por el servicio a clientes específicos en el entorno externo, pero que no tiene necesidad de un cambio rápido. Una cultura de misión se caracteriza por su acento en una clara visión del propósito de la organización y en el logro de objetivos, como crecimiento de ventas, rentabilidad o participación en el mercado. Los empleados pueden ser responsables de un nivel específico de desempeño y la organización promete a su vez premios específicos





• La cultura de clan tiene un enfoque primario en la participación e intervención de los miembros de la organización y en unas expectativas rápidamente cambiantes del entorno externo. Se centra en las necesidades de los empleados como ruta para el alto desempeño. La participación e intervención crean un sentido de responsabilidad y propiedad y, por tanto, mayor compromiso con la organización.





• La cultura burocrática tiene un enfoque interno y una orientación de consistencia para un ambiente estable. Esta organización posee una cultura que apoya un enfoque metódico para la realización de los negocios. Los símbolos, héroes y ceremonias apoyan la cooperación, tradición y el seguimiento de políticas y prácticas establecidas como forma de alcanzar los objetivos. Aquí la participación personal es algo menor, pero está compensada por un alto nivel de consistencia, conformidad y colaboración entre los miembros. Esta organización tiene éxito al estar altamente integrada y ser eficiente.




Subculturas

• La subcultura se desarrolla para reflejar los problemas comunes, objetivos y experiencias que comparten los miembros de un equipo, unidad o departamento. Las subculturas incluyen típicamente los valores básicos de la cultura dominante organizacional, más valores adicionales únicos en los miembros de la subcultura.




La Cultura y la Organización de Aprendizaje

En las culturas adaptables los administradores se preocupan por los clientes y empleados, y también por los procesos y procedimientos internos. La conducta es flexible y los administradores inician un cambio cuando es necesario, aún si hay riesgos. En las culturas no adaptables, los administradores están muy preocupados por ellos mismos o por sus proyectos especiales, y sus valores desmotivan el tomar riesgos y hacer cambios.




La ética en las Organizaciones

La ética es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos, señalan cuándo es aceptable una acción y cuándo resulta inadmisible.

El éxito organizacional a largo plazo depende del capital social, lo cual significa que las compañías necesitan construir una reputación de honestidad y justicia.




La Ética Personal

• La gente atraviesa por etapas de desarrollo moral que afectan su capacidad de traducir los valores en conducta.Por ejemplo, los niños tienen un bajo nivel de desarrollo moral que hace que tomen decisiones morales y se comporten para obtener recompensas y evitar los castigos. En un nivel intermedio de desarrollo, la gente aprende a conformarse con expectativas de buen comportamiento según lo definen sus colegas y la sociedad.




La Ética PersonalEn el nivel más alto de desarrollo moral está la gente que desarrolla un conjunto interno de normas. Son principios éticos que han escogido ellos y son más importantes para sus decisiones que las expectativas externas. Pocas personas llegan a este nivel, el cual implica sostener principio morales muy altos incluso en contra de la propia conveniencia personal.




Cultura Organizacional y Ética

La cultura organizacional tiene un poderoso impacto en las éticas individuales, porque esto ayuda a los empleados a tomar decisiones diarias. Cuando la cultura apoya lo que no debe hacerse es más fácil para los empleados seguirla.




Sistemas Organizacionales y Ética

Los sistemas de organización formal incluyen la arquitectura básica de la organización, como el hecho de que los valores éticos estén incorporados en las políticas y reglamentos, la existencia de un código de ética explícito que se entregue a sus miembros, el vínculo entre las recompensas organizacionales y un comportamiento ético, y la ética como una consideración en la selección y capacitación del personal. Estos esfuerzos formales pueden reforzar los valores éticos que existen en la cultura informal.




Ética y Responsabilidad Social

La toma de decisiones éticas y responsables en términos sociales reconoce que la organización es parte de una comunidad más grande y considera el impacto de una decisión o acción sobre todos sus interesados. Las dependencias gubernamentales, los clientes, los grupos de intereses especiales, como los que están preocupados por el medio ambiente, son interesados externos importantes.




Liderazgo, Cultura y Ética

• Liderazgo basado en Valores

• Estructura y Sistemas Formales Algunas organizaciones crean un comité de ética, Otras crean departamentos de ética dirigidos por un jefe oficial de ética, También es muy común la redacción de un código de ética que contenga los valores formales de la compañía concernientes a la ética y la responsabilidad social. Algunas compañías usan declaraciones de misión más amplias que incluyen la ética. Las compañías pueden complementar un código escrito de ética con programas de capacitación a los empleados.




Mantenimiento y Cambio de la Cultura

• Los reforzadores más poderosos de la cultura de la organización son: 1) que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen; 2) las formas en que los directivos reaccionan ante los incidentes críticos y a las crisis organizacionales; 3) modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de equipos; 4) criterios para asignar recompensas y estatus; 5) criterios para la contratación, selección, ascenso y despido de la organización y 6) ritos, ceremonias e historias organizacionales.




Proceso de Socialización

• La socialización es el proceso mediante el cual se hace participar en la cultura de la organización a los integrantes nuevos. En las empresas con cultura fuerte, el proceso de socialización está bien desarrollado y es el centro de una atención cuidadosa. Todas las organizaciones socializan a sus integrantes nuevos, pero de acuerdo a la manera en que se hace los resultados pueden ser positivos o negativos en términos de desempeño, satisfacción laboral y compromiso con la organización.




EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN: ETAPAS

• La etapa de prearribo.- Reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organización.

• La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.

• La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo.




CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

• Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

• Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.

• Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.

• Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.




TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO NORTEAMERICANO (Fuente: Hellriegel-pág. 545-546)

• Cultura de equipo de béisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen.

• Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro. También recompensa la lealtad, el compromiso y la “adaptación”

• Cultura de academia.- Ponen énfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una función específica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.

• Cultura de fortaleza.- Está preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeño. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren. Podría resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situación de una empresa que se haya en problemas.




TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:MODELO DE LA DOBLE “S”(Fuente: Greenberg y Baron)

• Este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad.

• Sociabilidad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organización.

• Solidaridad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento común de las metas y tareas de su organización.

• En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada.




TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:MODELO DE LA DOBLE “S”(Fuente: Greenberg y Baron) (cont)

• Cultura de redes.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad.

• Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad.

• Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad.

• Cultura comunal.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad.




DIAGNOSTICO DE INFORMATICA ORGANIZACIONAL




Qué hay ahora?

Procesos

Estrategia

FFIINNAANNZZAASS

MMAANNUUFFAACCTTUURRAA

MMAARRKKEETTIINNGG

Personas Tecnología




FFIINNAANNZZAASS


Que hay ahora? - Estrategia• PROPAL definió una estrategia basada

en tres (3) puntos principales:– Maximizar valor económico agregado

– Ser preferidos de los clientes

– Desarrollar cultura de calidad integral

• El cumplimiento de la estrategia implica el cumplimiento de los 12 objetivos estratégicos de la Compañía

• La estrategia busca que en 3 años PROPAL sea una opción atractiva para un inversionista estratégico

Procesos

Estrategia

MMAARRKKEETTIINNGG





Qué hay ahora? - Personas• La Organización esta enfocada a

áreas funcionales– Dificulta la ejecución de procesos

que atraviesan la totalidad de la organización

– Conlleva a la duplicación de funciones

• La cultura organizacional responde a esta estructura por funciones

• Falta claridad en la definición de interrelaciones entre las áreas

• Existen varias funciones bajo una sola gerencia que no tienen clara relación

Procesos

FFIINNAANNZZAASS


MMAARRKKEETTIINNGG

Personas

Tecnología

Estrategia




Qué hay ahora? - Procesos

• Algunos procesos no están adecuadamente soportados por la tecnología

• Algunos procesos de la organización no están claramente documentados, ni definidos

Procesos


Estrategia

FFIINNAANNZZAASS


MMAARRKKEETTIINNGG




Qué hay ahora? - Tecnología Existen varias plataformas de

procesamiento Existe gran cantidad de interfaces

entre los sistemas Existe duplicidad de maestros y

tablas utilizadas por la organización Existe un alto porcentaje de sistemas

desarrollados internamente, con diferentes lenguajes de programación y estándares de desarrollo

Procesos

PersonasTecnología

Estrategia

FFIINNAANNZZAASS


MMAARRKKEETTIINNGG




Qué hay ahora? - Tecnología La documentación técnica de los sistemas esta

incompleta o desactualizada

El 48% de las aplicaciones fueron desarrolladas hace mas de 5 años

Casi todos los requerimientos de reportes de usuarios necesitan programación

Las áreas utilizan hojas electrónicas para suplir necesidades no sistematizadas

Existe una larga lista de requerimientos de las áreas usuarias a sistemas por resolver por la alta complejidad de la infraestructura tecnológica

Procesos

PersonasTecnología

Estrategia

FFIINNAANNZZAASS


MMAARRKKEETTIINNGG




Qué hay ahora? - Tecnología

Existen algunas aplicaciones que han dejado de ser utilizadas, o se comenzaron a implementar y no se culminaron y aún se requieren

Procesos

PersonasTecnología

Estrategia

FFIINNAANNZZAASS


MMAARRKKEETTIINNGG




• La encuesta de Satisfacción de Usuarios de Sistemas fue repartida entre 74 empleados de todos los niveles y todas las áreas de la organización. El nivel de respuesta obtenido fue del 76%

• En general, los usuarios muestran un nivel aceptable de satisfacción de cómo los sistemas cubren sus necesidades de información, son fáciles de usar y sus datos e información son confiables

Resultados de la Encuesta de Satisfacción de Usuarios





• En la mayoría de los casos, la tendencia está entre buena y regular satisfacción con relación a los sistemas

• Los usuarios esperan que los sistemas cumplan con todas sus requerimientos “personales”

• Usuarios evaluaron individualmente las soluciones de sistemas sin considerar visión global de la compañía





• Un porcentaje significativo de los usuarios tiene dudas con respecto al impacto que sus responsabilidades tiene hacia las funciones de otros departamento o personas.

• Este punto demuestra la falta de interrelación clara entre funciones, lo que implica esfuerzos adicionales para departamentos de soporte como el de Sistemas




DE LA ADMISTRACION DE RECURSOS AL GOBIERNO DE TI




STR

ATE

GIC

ALI

GN

MEN

T

VALUE DELIVERY

RIS

K

MA

NA

GE

ME

NT

RESOURCE

MANAGEMENT

PERFO

RM

AN

CE

MEA

SUR

EMEN

T

IT GOVERNANCE




Componente de Gobierno

IT

Objetivo Herramienta Principal

Practicas Manifestaciones

Alineación Estratégica

Alinear estrategia de IT con la corporativa

IT BSC 1. Desarrollar e innovar con modelos de negocios que transformen la organización

2. Facilitar el desarrollo y crecimiento de la empresa.

3. Aumentar el valor de la empresa.

4. Optimizar la operación empresarial

5. Minimizar los riesgos en la operación de la empresa

Ventaja Competitiva

Promesa de Valor Es la Oferta que se hace al cliente sobre los beneficios que este recibe de la relación con la organización

Mapas estratégicos IT BSC CMMI en

calidad de software

Productos Servicios Oportunidad de entrega Calidad de los productos y Servicios

Diferencia de soluciones productos y servicios.

Menor costo. Satisfacción del cliente. Retorno de la inversión.

Gestión del Riesgo

Salvaguardar los activos de TI y la recuperación de

desastres

Cobit ISO 17799

Mitigar, transferir y aceptar el riesgo Continuidad de la operación

Gestión de Recursos

Optimizar el conocimiento, infraestructura,

personas, procesos, aplicaciones,

instalaciones, datos, información

ITIL CMMI Mejores procesos y sincronización de la operación

Ciclo de Vida de H y S, servicios

Sincronización de la operación. Acuerdos de

niveles de servicio.

Evaluación de desempeño

Seguir los proyectos y monitorear el servicio de IT

Cobit BSC Factores claves de éxito (KSF) Indicadores de

rendimiento claves (KPI) indicadores de logro claves (KGI)




Metodología para la Gestión de TI




4 Perspectivas IT BSC



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