unidad 3 solucion de problemas de manufactura

8/10/2019 Unidad 3 Solucion de Problemas de Manufactura

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SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

2014

Sistemas de Manufactura

Equipo #3

INSTITUTO TECNOLGICO DE CERRO AZUL


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Equipo #3 2

SISTEMAS DE MANUFACTURA

INGENIERA INDUSTRIAL

Catedrtico: Ing. Jorge Martn Simbrn Jimnez

Equipo #3

Guillermo Garca Gonzlez

Hipolito Camarillo Zagada

Ileana Cruz Carrasco

Josu Seixas Del ngel Domnguez

Karen Pequeo Prez

Keila Zurisadai Flores Cruz

Lesli Vernica Prez Reyes

Mariela Gonzlez Prez



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Equipo #3 3

Contenido

Introduccin ..................................................................................................................................................... 4

UNIDAD 3 SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA ................................................................................. 6

3.1 TOPS (Equipos Orientados a la Solucin de Problemas) ............................................................................ 6

3.2 Aplicacin Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC) .......................................................................................... 8

3.3 Herramientas Lean Manufacturing ..........................................................................................................11

3.4 Herramientas Creativas para la Solucin de Problemas ..........................................................................52

Conclusin ......................................................................................................................................................62

Bibliografa ......................................................................................................................................................63


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Equipo #3 4

INTRODUCCIN

La evolucin del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestraclaramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al controlrealizado al final de las lneas de produccin, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de

la organizacin. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en losservicios y calidad ambiental. Entonces, se aplica control de calidad sobre las operaciones desde eldiseo hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atencin alcliente.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene unliderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, adems de enfocar los esfuerzos decalidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en susoperaciones.

El hacer esto exige vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del camino. Estosobstculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto lasvariaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente porel sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar queal momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.

De all la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, adems de que surge la necesidadde aplicar herramientas de solucin de problemas adecuadas y de fcil comprensin. La resolucinde problemas forma parte de la filosofa de mejoramiento continuo y los problemas que sonreiterativos merecen especial atencin, pues son los que ms impactan los resultados de lasempresas.

Requieren medidas especficas ms si son reiterativos, pues sus efectos se oponen a los objetivos

organizacionales, as los problemas son definidos como comportamientos no deseados de un proceso y su

relacin con los errores determina la concepcin de aplicar medidas preventivas y/o correctivas segn el

caso y facilitan los ajustes y validacin de los procesos.

La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia

para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar

sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad proporciona un marco de referencia

para establecer y revisar los objetivos de la calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser consistentes

con la poltica de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse.

La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una

etapa donde la calidad solamente se refera al control final al lema: La Calidad no se controla, se fabrica.

Analizaremos las 8 disciplinas que existen para dar solucin a problemas como son construir el equipo,

describir el problema, y otras ms que conoceremos detalladamente ms adelante, se puede utilizar para

identificar, corregir y eliminar la repeticin de problemas referidos a la calidad.

Tambin se hablara de la aplicacin de Seis Sigma, este se utiliza para eliminar los costes de la no calidad

(desperdicios, retrocesos, etc.), para reducir la variacin de un aspecto o caracterstica de un producto y

acorta los tiempos de respuestas a las peticiones de los clientes.


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Equipo #3 5

Lean manufacturing es un sistema y filosofa de mejoramiento de procesos de manufactura y servicios, que

elimina el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el costo.

Las Herramientas creativas para la solucin de problemas, es una metodologa que nos ofrece un esquema

organizado para usar unas tcnicas especficas de pensamiento crtico con vistas al logro de resultados,

novedosos y tiles.


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Equipo #3 6

UNIDAD 3. SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3.1 TOPS (Equipos Orientados a la Solucin de Problemas)

8DS (OCHO DISCIPLINAS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS)

Las ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines Problem Solving) es

un mtodo usado para hacer frente y resolver problemas. Tambin se le conoce como 8D,

Resolucin de problemas 8-D, G8D o Global 8D.

Las 8D son una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la resolucin de

problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no

en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hbitos que los grupos deben poner en

prctica si quieren resolver exitosamente los problemas.

El gobierno de los estados unidos fue el primero en estandarizar el mtodo 8D durante la segunda

guerra mundial. El mtodo 8D se cre originalmente en la empresa norteamericana de automvil

Ford, siendo desarrollado durante varias dcadas, incluyendo "TOPS" (Equipos de trabajo dedicados

a un problema). A final de los aos 90 Ford creo y aprob una nueva versin del 8D denominada

oficialmente "Global 8D"(G8D) que sirve como estndar actual en Ford y en muchas otras

compaas del sector del automvil.

D1 Formar el Equipo

Crear un grupo pequeo grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y

autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegrese que esas personas

tienen el tiempo y la inclinacin para trabajar en pos de un objetivo comn.

D2 Definicin del Problema

Especificar el problema del cliente interno o externo identificando que es lo que sali mal, con que

y describiendo el problema en trminos cuantificables que respondan las siguientes preguntas:

Quin?, Qu?, Dnde?, Cundo?, Por qu?, Cunto? Y Cmo?
http://3.bp.blogspot.com/-RWRAiHo_4_0/UG-VYvlmi-I/AAAAAAAAAC0/P5C839ImRbE/s1600/sadasd.pnghttp://3.bp.blogspot.com/-RWRAiHo_4_0/UG-VYvlmi-I/AAAAAAAAAC0/P5C839ImRbE/s1600/sadasd.png


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Equipo #3 7

Cmo podemos arreglar algo si no sabemos qu es lo que no funciona? Cunto ms clara la

descripcin, ms posibilidades de resolverlo. Debe ser especfico y cuantificar lo ms posible.

D3 Implementar Acciones de Contencin

Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes delproceso, del defecto del problema. Buscando:

Atenuar el efecto del problema.

Ganar tiempo para el anlisis y ejecucin de acciones definitivas.

Qu tipo de curita puede usar hasta saber qu es lo que realmente est causando el problema?

Implemente una solucin provisoria y monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no

empeoran.

D4 Identificar la Causa Raz

Identificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripcin del problema y los datos

de las pruebas para aislar y verificar la causa raz. Esta ltima Se lleva a cabo a travs de

experimentacin (o simulacin), verificar si se ha encontrado, la causa raz y ver si es posible

generar y eliminar el problema.

Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente slo unas pocas

culpables. La clave es descubrir cul o cules. Es importante utilizar herramientas estadsticas eindicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo ms objetivos posible.

D5 Desarrollar y Verificar la Solucin

Seleccionar entre las soluciones alternativas para el problema y confirmar a travs de programas de

pruebas que las causas del problema han sido eliminadas, sin efectos colaterales no deseados.

Ahora ya sabe qu est causando el problema. Qu har para

arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones

planificadas no tienen efectos no deseados. Si es as, haycorrecciones complementarias que los eliminan?.

D6 Implementar Acciones Correctivas

Implementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el proceso,

monitoreando para asegurar que todo funciona. Si no vuelva a revisar las disciplinas anteriores y

probar de nuevo. Se dice que las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su

efecto. Las acciones correctivas son permanentes por lo tanto no debe volver a ocurrir.

Ahora s. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarseque todo funciona. Si no, vuelva atrs y pruebe de nuevo.
http://1.bp.blogspot.com/-cZuvLqRbFZs/UG-VT-aM54I/AAAAAAAAACU/o2N2x6lyIKE/s1600/dsfsd.pnghttp://4.bp.blogspot.com/-KB0y6hY5teE/UG-WpPcpYhI/AAAAAAAAADU/szhhw00i6Pg/s1600/sdcv.pnghttp://1.bp.blogspot.com/-cZuvLqRbFZs/UG-VT-aM54I/AAAAAAAAACU/o2N2x6lyIKE/s1600/dsfsd.pnghttp://4.bp.blogspot.com/-KB0y6hY5teE/UG-WpPcpYhI/AAAAAAAAADU/szhhw00i6Pg/s1600/sdcv.png


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Equipo #3 8

D7 Prevenir la Recurrencia del Problema

Modificar los sistemas de administracin, sistemas de operacin, prcticas y procedimientos para

evitar recurrencias de ste y otros problemas similares. El objetivo es que una vez que se haya

resuelto un problema, este no debe presentarse nuevamente en la empresa. Modificar los sistemas

de gestin de sistemas, sistemas de operacin, prcticas y procedimientos para prevenir la

recurrencia del problema.

Si hizo todo este proceso, no querr que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda

actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento,

procedimientos de control de errores, comunicacin, etc.

D8 Felicitar al Equipo de Trabajo

Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente

propicio para mejoras continuas. Si no hay reconocimiento, la tendencia es que los miembros del

equipo no tengan deseos de participar en otras ocasiones y se des motiven. El reconocimiento es el

mejor mtodo para moldear el comportamiento.

El equipo es quien logr el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el xito al resto de la

organizacin y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras reas de la organizacin.

(Esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda).

3.2 APLICACIN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAMC)

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a serun mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlocon niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta nivelesprximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antesde que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar losprocesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo, comunicacin,formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma.Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero elproceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, porsupuesto, inversin econmica.

Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede suponer el 20 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores odefectos por milln de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente losresultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que la organizacin ponga a disposicin suscapacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.


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Equipo #3 9

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la altadireccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no expresa su visin dela compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los resultados y no reconoce losesfuerzos, los programas de mejora se transforman en una prdida de recursos vlidos. El procesoSeis Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un entendimiento comn

del enfoque Seis Sigma y para comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzarniveles de Calidad hasta entonces insospechados

El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad yresponsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar losproyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una parte importante de sutiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo largo deun periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de mejora, que los

capacitar como candidatos a una nueva profesin, "black belts" como implantadores de estasavanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de unproyecto en la primera semana y la aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesinsiguiente, mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidosen el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevosproyectos de mejora.

El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de

un proceso estructurado en cinco fases.

Definicin.Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por ladireccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto seprepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole laprioridad necesaria.

Medicin.Consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de losclientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas ovariables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide lacapacidad del proceso.

Anlisis. El equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan ycomprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientasestadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, esdecir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuestadel proceso.

Mejora.En ella el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemticaentre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar

y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional delos parmetros o variables de entrada del proceso.


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Equipo #3 10

Control. Consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que loconseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantadolos cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipoinforma a la direccin y se disuelve.

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, especficasde estos proyectos, son herramientas estadsticas, entre las que cabe citar los estudios decapacidad del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y, tambin,algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance de especialistas,son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadstica. La disponibilidad deaplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento de datos como para losclculos necesarios para su anlisis y explotacin, permiten utilizarlas con facilidad y soltura,

concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretacin de los resultados, no en larealizacin de los complejos clculos que antes eran necesarios.

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Losproyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendoconseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminucin de falloso errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicardesde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares

de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos aos (AlliedSignal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao(General Electric).

El Proceso DMADV es muy similar el DMAIC; sin embargo, este ltimo se utiliza cuando se deseadisear un nuevo proceso que nos permita conocer los niveles deseados de produccin desde elprincipio:

Paso1:Definir el Problema

Paso 2: Medir el Problema

Paso 3: Analizar el Problema

Paso 4:Disear

Paso 5: Validar


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Equipo #3 11

3.3 HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

Lean manufacturing es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los ocho tipos dedesperdicios (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,movimiento y defectos, Potencial humano sub-utilizado) en productos manufacturados. Eliminando

el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen. Lasherramientas lean(en ingls, sin grasa o esbelta) incluyen procesos continuos de anlisis(Kaizen), produccin pull (en el sentido de Kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos

(poka yoke).

Las 8 herramientas de Lean:

El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestin que lleva a la empresa que lo implanta a niveles

altamente rentables y competitivos. El motor que dinamiza la implantacin del sistema se basa en el

convencimiento y apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.

El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en aquellas actividades y

campos donde se aplique, pero es necesaria una estandarizacin del sistema que afirme y consolide todaslas acciones que se realicen.

Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en el corto y medio plazo. En

todas aquellas empresas donde el sistema ha sido aplicado con rigor se aseguran resultados promedios de

productividad superiores al 25%. Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en lderes del

mercado.

1 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

Esteconcepto se refiere a aplicar housekeeping, es decir, la creacin ymantenimiento de reasdetrabajo limpias, organizadas y seguras. Se trata de mejorar lacalidad de vida enel trabajo.Las 5Sprovienen de trminos japoneses Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml


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Equipo #3 12

Seiri (Clasificar)

El primer paso del housekeeping, incluye la clasificacin de los tems del lugar de trabajo en doscategoras lo necesario y lo innecesario. Debe establecerse un mximo sobre el nmero de temsnecesarios.

Una mirada inspectiva minuciosa puede revelar que en el puesto de trabajo diario slo se necesitaun nmero pequeo de elementos yherramientas;muchos objetos nunca se utilizaran o solo senecesitarn en pocas ocasiones, por ejemplo: herramientas sin uso, productos defectuosos,sobrantes, materias primas sin uso, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,archivos dedocumentos,estantes, tarimas, cajas y otros tems. Unmtodo prctico y fcil consisteen retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.

Confeccione etiquetas circulares decolor rojo de un tamao que se pueda apreciar a simple vista.

Seleccione un rea de trabajo, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considerainnecesarios.

Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta rojasobre este, parapoder conservar estos tems, debe demostrar su necesidad. Todo lo que tenga unaetiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo.

Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tenganvalor intrnseco, se descartan. Lascosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algnmomento en el futuro, se llevan a bodegas.

El trabajo enproceso que exceda las necesidades del lugar deber enviarse a bodega o devolverseal proceso responsable de producir el excedente. Al final de la campaa Seiri, todo elpersonal debereunirse y mirar el montn de desperdicios.

En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems que deben permanecer en el lugar detrabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.

Seiton (Ordenar)

Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los tems innecesarios, queda solamente el nmeromnimo de tems necesarios para realizar los trabajos estos se deben clasificar y disponer en forma

ordenada con el fin de disminuir los tiempos de bsqueda.

Para que exista un orden, cada tem debe tener:

Una ubicacin clara. Una cantidad mxima permitida. Un nombre. Unvolumen designado.

Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido deinventario,debe detenerse laproduccin enel proceso anterior, no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso
http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/arch/arch.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/arch/arch.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml


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Equipo #3 13

siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems de estacin aestacin.

Seiso (Limpiar)

Es mantener limpio el entorno,mquinas, herramientas, pisos, paredes y otras reas del lugar detrabajo. Al mantener limpia una mquina se puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.

Cuando la mquina est cubierta deaceite,holln o polvo, es difcil identificar cualquier problemaque se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar confacilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando o bien tuercas y tornillos sueltos. Unavez detectados estosproblemas se pueden solucionar con facilidad.

Seiso constituye una gran experiencia deaprendizaje para los operarios, ya que pueden hacermuchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.

Seiktsu (Estandarizar)

El estandarizar pretende mantenerel estado de limpieza yorganizacin alcanzado con la aplicacinde las primeras 3S.

Para generar estacultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la ubicacin defotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos losempleados y as recordarles que ese es elestado en el que debera permanecer, otra eseldesarrollo de unasnormas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado conrespecto a su rea de trabajo.

Shitsuke (Diciplina)

Solo ladisciplina evitar el incumplimiento de las normas yprocedimientos ya establecidos. Ladisciplina implicacontrolperidico,autocontrol de los empleados,respeto por s mismo y por losdems para tener una mejorcalidad de vidalaboral.

Evaluacin de las 5s

Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar unaevaluacin en forma regular. Solamente

despus de aprobadoel trabajo en el primer paso, los trabajadores podrn seguir al paso siguiente.

Autoevaluacin. Evaluacin por parte de un consultor experto. Evaluacin por parte de un superior. Una combinacin de los tres puntos anteriores. Competencia entregrupos.
http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/obtencion-aceite/obtencion-aceite.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos35/obtencion-aceite/obtencion-aceite.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml


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Equipo #3 14

2. KANBAN

ElsistemaKanban tambin se ha llamado el "Mtodo de Supermercado", porque la idea fuetomada de los supermercados. Supermercados y grandes tiendas de retailusantarjetas decontrol para losproductos donde existe importanteinformacin como el nombre

delproducto,elcdigo de producto y la ubicacin del producto en elalmacn.En un supermercadolas existencias de productos son los que necesita el cliente;estn disponibles cuando el cliente losnecesita y en la cantidad requerida.

La primeraempresa manufacturera en utilizar esteconcepto fue Toyota, Taiichi Ohno, fue quienpromovi la idea dejusto a tiempo y aplic este concepto, compar el supermercado y el cliente;con elproceso anterior y el proceso siguiente, respectivamente enuna empresa de manufacturas.Al tener el prximo proceso (el cliente) ir al anterior proceso (el supermercado) para tener laspartes necesarias cuando son necesarias y en la cantidad necesaria.

Un Kanban es una tarjeta que va dentro una funda rectangular de plstico. Se utilizanprincipalmente dos tipos: el Kanban detransporte y el Kanban deproduccin.El primero especificael tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban deproduccin indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominndose por talrazn Kanban de proceso.

Reglas Kanban

Regla 1 El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las cantidadesprecisas del lugar y momento oportuno.

Se deber prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente utilizacin delKanban. Estar tambin prohibido cualquier retiro de piezas o elementos en cantidades mayoresque las especificadas en los kanbans. Por ltimo, un Kanban siempre deber estar adherido a unproducto fsico (o a un contenedor). Se debe tener en cuenta que, como requisitos previos delsistema, habr que incorporar las condiciones siguientes: nivelado de laproduccin,organizacin de losprocesos y estandarizacin de tareas.

Regla 2El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades requeridas por elproceso siguiente.

Por tal motivo se prohbe una produccin mayor que el nmero de fichas Kanban. Por otra parte,cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su produccin deberseguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tarin/tarin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/plasti/plasti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos13/tecnes/tecnes.shtml#fihttp://www.monografias.com/trabajos13/tecnes/tecnes.shtml#fihttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/plasti/plasti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tarin/tarin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


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Regla 3Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

El incumplimiento de esta regla comprometera la existencia misma del sistema Kanban. Si llegarana identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendra lugar una parada dela lnea, al no tener unidades extras en existencia y devolvera los elementos defectuosos al anterior

proceso. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propsito el evitar la repeticinde defectos.

Regla 4El nmero de Kanban debe minimizarse.

Kanban expresa la cantidad mxima de existencias de un determinado insumo o elemento,laautoridad final para modificar el nmero de Kanbans se delega en el supervisor de cada proceso.Si un proceso se perfecciona gracias a la disminucin de tamao del lote y al acortamiento del plazode fabricacin ser posible disminuir a su vez el nmero de Kanban necesarios. La delegacin deautoridad para determinar el nmero de Kanban es el primer paso para promover el

perfeccionamiento de las capacidades directivas.Regla 5 El Kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctuaciones delademanda.

El Kanban es una de aquellasherramientas que si se utiliza de forma incorrecta puede causar unaenorme diversidad deproblemas.Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente, se debeestablecer claramente unobjetivo yfuncin para determinar luego lasnormas para su uso.

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidadesdemanufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban sera la

siguiente:

Nmero de parte del componente y sudescripcin. Nombre / Nmero del producto.

Cantidad requerida. Tipo de manejo de material requerido. Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado. Punto de reorden. Secuencia de ensamble / produccin del producto.

3.JUST IN TIME (JUSTO ATIEMPO)

Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el ingeniero Taiichi Ohno. Suconcepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad que no aportavalor para elcliente. Toyota adopt laestrategia de eliminar todo uso derecursos por encima del mnimoterico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa), adems, de comprar losproductos en el momento preciso y en las cantidades requeridas.
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La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas formas, lo que arrastra ogenera ineficiencias (sobreproduccin, procesos inadecuados, movimientos improductivos,productos defectuosos, tiempos muertos, etc.)

As nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre o pull , el que busca

producir en cada etapa del proceso laclase de piezas o componentes requeridos, en las cantidadesnecesarias y en el momento oportuno y si fuera posible, concalidad perfecta.

El sistema Just-in-Time tiene cuatroobjetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disearsistemas para identificar problemas.

Estos cuatroprincipios forman unaestructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacindel sistema JIT

Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias (figura 5). El nivel del rorepresenta las existencias y lasoperaciones de la empresa se visualizan como un barco que navegapor el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de susexistencias) descubrerocas,es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surganen lasempresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.Encambio,lafilosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellosy resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puedereducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se

resolvera, y as sucesivamente.

Figura 5. El ro de las existencias
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Eliminar despilfarros.

En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos deoperaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componenteselectrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el

almacenaje, la preparacin, entre otros. Por ejemplo el enfoque tradicional es tener inspectoresestratgicamente situados para examinar las piezas y si es necesario, interceptarlas. Esto conllevaciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de quelos inspectores muchas veces descubren las fallas cuando ya se ha fabricado un lote entero, con locual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dossoluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccinindependiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:

Hacer bien las cosas a la primera.

Conseguir que el operario asuma laresponsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabolas medidas correctivas que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debealcanzar.

Eliminar despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente laeficiencia delaorganizacin y exige la colaboracin de una gran parte de las personas de la empresa. Si se quiereeliminar las prdidas coneficacia, elprograma debe implicar una participacin total de la mayorparte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cadaempleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especialnfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportes cuando se formulenplanes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente lasexperiencias y pericias de los trabajadores.

Buscar la simplicidad.

Los enfoques de lagestin productiva demoda durante la dcada de los setenta y principio de losochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. JIT pone nfasis en labsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn haciauna gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo dematerial y el Control.

Flujo de material

Consiste en eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posibleunidireccionales.

La mayora de lasplantas occidentales fabrican en base a lotes, estn organizadas en base a unadisposicin por procesos. Cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera quese aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos de un proceso a otro. Lasconsecuencias son largos plazos de fabricacin, problemas deplanificacin, retrasos en lasentregas, cancelacin de pedidos, cambio en las prioridades, los productos se paran y quedanestancados en la fbrica.
http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/la-moda/la-moda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/plantas/plantas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/plantas/plantas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos37/la-moda/la-moda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml


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El Control

Just in Time examina la fbrica y parte de la base de que se puede conseguir muy poco colocandoun control complejo en una fbrica compleja.

JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistemasimple de controles. El enfoque JIT, est basado en el uso de los sistemas de arrastre, asegura quela produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y losniveles de existencias; al mismo tiempo, disminuye los plazos de fabricacin y el tiempo se invierteen eliminar lasfuentes de futuros problemas mediante un programa demantenimiento preventivo.Just-in-Time hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujosdedatos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistemamanual. Esta es la principaldiferencia con respecto a los enfoques occidentales de control de materiales. Si disminuye lademanda, elpersonal y la maquinaria no producen artculos.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastreson las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple.

Establecer sistemas para identificar problemas.

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a laluz, en tanto que elcontrol estadstico deprocesos (CEP) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema queidentifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera queaccionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Hay que hacer dos cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener

una ventaja a largo plazo. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada "Teora de los Cinco

Ceros", siendo estos: Cero Defectos.

Cero Averas. Cero Stock.

Cero Plazos.

Cero Papel.
http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos11/mpt/mpt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/calidad-spc/calidad-spc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/calidad-spc/calidad-spc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/mpt/mpt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC


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4. SMED (Single Minute Exchange of Die)

El Cambio de Herramienta en un solo Digito de Minuto, es esencial para realizar la produccin enpequeos lotes y para tratar los cambios de la demanda. Forma parte del corazn del sistema deproduccin Toyota. Es un mtodo necesario para alcanzar el JIT (Shigeo Shingo.,1985) que como

escribe el autor es un fin no un medio.

El SMED contiene tres elementos esenciales:

Es un mtodo depensamiento bsico sobre la produccin Es un sistema realista Es un mtodo practico

El SMED naci en 1950 cuando Shigeo Shingo diriga un estudio de mejora de eficacia para ToyoKogyo (Mazda). Esta pretenda eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas

de moldeado de carroceras. Despus de realizar unanlisis in situ, vio que las operaciones depreparacin de maquina eran realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes:

Preparacin interna(IED), solo pueden realizarse con la maquina parada Preparacin externa (OED), pueden realizarse cuando la maquina est en operacin.

Shigeo Shingo se dio cuenta que muchas veces en el cambio dematriz de laprensa el operarioperda mucho tiempo en buscar pernos que faltaban en la matriz a montar ocurriendo esto una vez,la prensa estaba parada. Todo lo que se hizo fue establecer unprocedimiento de preparacinexterna: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparacin. Esto elevla eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreci. As naci el SMED.

En 1969, visit una planta de Toyota en la que haba una prensa de 1000 toneladas queWolkswagen cambiaba de tiles y operaba en 2 horas, sin embargo ellos lo hacan en 4 horas. En unprimer momento distingui junto al jefe de planta las IED de las OED, intentando mejorar cada unapor separado, al igual que haba hecho conxito en otras empresas. Despus de 6 meses rebajaronel tiempo a 90 minutos. Poco despus el director de la divisin les encomend reducirlo a tresminutos. Tras reflexionar brevemente les lleg la inspiracin "Por qu no convertir preparacionesinternas en externas?". Tras meditar en cmo hacerlo list ochotcnicas para acortar los tiemposde preparacin de prensas. Usando esto fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. Enese momento bautiz ese concepto como "Cambio de tiles en menos de 10 minutos" o SMED.

El SMED fue adoptado por todas las fbricas de Toyota y continu evolucionando como uno de loselementos principales del Sistema de Produccin Toyota. Eldesarrollo del concepto SMED le llevdiecinueve aos en total. Su fundamento es:

Separacin de preparacin interna y externa

Convertir preparacin interna en externa

Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.

Ensntesis la relacin del SMED con el Sistema de Produccin Toyota es:
http://www.monografias.com/trabajos5/ancar/ancar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sipro/sipro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sipro/sipro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/ancar/ancar.shtml


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La eliminacin de los despilfarros de la sobreproduccin (sistema Ford) no puedenalcanzarse sin el SMED.

La reduccin de los plazos de ejecucin requiere pequeos lotes de produccin.

Se debe llegar a dominar el SMED si deseamos tener capacidad para responder a loscambios en la demanda de los consumidores.

Por lo que se puede decir que la piedra angular del Sistema de Produccin Toyota es el SMED y es latcnica base para articular esta nueva filosofa de produccin.

Otros efectos del SMED son:

Ofrece un mtodo para alcanzar una produccin en pequeas series y alta diversidad conmnimos niveles de stock, con el consiguiente uso de la planta ms eficiente.

Aumento deproductividad conforme se eliminan operaciones de manejo de stock. Eliminacin de stock errneos debido a errores en la estimacin de la demanda,

Reduccin de deterioros de las mercancas,

Aumento de habilidad de produccin mezclada de varios tipos de artculos reduciendo elstock adicional.

Incremento de las tasas detrabajo demquinas y de su capacidad productiva, Eliminacin de errores de preparacin de mquinas, mejora de la calidad, Incremento de laseguridad industrial. Reduccin del tiempo de preparacin. Reduccin decostos.

Mejora de laactitud de los operarios.

Menor nivel deentrenamiento.

Reduccin de plazos de fabricacin. Eliminacin de esperas de proceso. Incrementar la flexibilidad de la produccin. Eliminacin de ideas preconcebidas. Acortar los plazos de fabricacin hasta el mnimo y responder inmediatamente a los cambios

de la demanda.

5 JIDOKA

La palabra jidoka se refiere a "laautomatizacin con un toque humano", en contraposicin a unamquina automtica que slo se mueve bajo la vigilancia ysupervisin de un operador. Esteconcepto tiene sus orgenes en el telar automtico inventado en 1896 por Sakichi Toyoda fundadorde Toyota.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. As, por ejemplo, si existeuna anormalidad durante el proceso, este se detendr ya sea automtica o manualmente,impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemastradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su procesoproductivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirn piezas con cerodefectos.
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml


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Equipo #3 21

Jidoka no funciona con slo con el simple hecho de detectar una anomala y parar la lnea, es algoms, es corregir la condicin anormal e investigar la causa raz para eliminarla para siempre. Unabuena ejecucin de Jidoka consta de cuatro pasos:

1. Detectar la anormalidad.

2.

Detener la lnea de produccin.3. Fijar o corregir la condicin anormal.4. Investigar la causa raz e implementar las medidas correctivas.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados, los pasos tres y cuatro son de total dominio depersonas, ya que requieren de undiagnstico,de un anlisis y de una resolucin de problemas. osde los elementos esenciales para Jidoka funcione son sistemas Andon y Poka-yoke.

6. TPM (Total Productive Maintenance)

El concepto de TPM (Mantenimiento Total Productivo) nace en la empresa Toyota bajo el alero delSistema de Produccin Toyota. Esta nueva forma de abordar el mantenimiento fue desarrollado afines de los aos sesenta por el ingeniero Seiichi Nakajima con la gua de Shigeo Shingo y con lapremisa de Total Quality Management (TQM), ide una forma de lograr Cero paradas y Cerodefectos en el sistema productivo.

TPM es un sistema innovador de produccin que consiste en que el personal da a da realiceactividades de mantenimiento bsico a la maquinaria, equipos e instalaciones, esto permite elmejoramiento continuo a travs delconocimiento profundo de la maquinaria y proceso por partedel operario.

El objetivo del mantenimiento de mquinas y equipos lo podemos definir cmo conseguir undeterminado nivel de disponibilidad de produccin en condiciones de calidad exigible, almnimocosto y con el mximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.

Por disponibilidad se entiende la proporcin de tiempo en que la maquina est dispuesta para laproduccin respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores crticos:

1. La fiabilidad, es un ndice de la calidad de las instalaciones y de suestado de conservacin, yse mide por el tiempo medio entre averas. Tiempo entre fallas.

2. La mantenibilidad es representado por el tiempo que se demora en reparar la falla.

En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzar con unos ptimos niveles defiabilidad y de mantenibilidad, es decir, que ocurran pocas averas y que stas se reparenrpidamente.

Evolucin del TPM

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas:
http://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtml


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1. El Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa exclusivamente en lareparacin de averas. Solamente se proceda a labores de mantenimiento ante la deteccinde una falla o avera y una vez ejecutada la reparacin no se buscaban las causas.

2. El Mantenimiento Preventivo, Con stametodologa de trabajo se busca por sobre todas las

cosas la mayorrentabilidad econmica en base a la mxima produccin, establecindosepara ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallosantes que tuvieran lugar.

3. El Mantenimiento Productivo, constituye la tercera fase de desarrollo antes de llegar alTPM. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo,pero le agrega unplan de mantenimiento para toda la vida til del equipo, ms labores endices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.

TPM desarrolla e incorpora una serie de conceptos nuevos a los mtodos existentes, entre los

cuales cabe destacar el Mantenimiento Autnomo, el cual es ejecutado por los propios operariosde produccin, la participacin activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta losoperarios de planta. Tambin agrega a conceptos antes desarrollados como el MantenimientoPreventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevencin deMantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.

El TPM adopta cmo filosofa el principio de mejora continua desde el punto de vista delmantenimiento y la gestin de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido tambin losconceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el MantenimientoBasado en las Condiciones (MBC).

El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma peridica,sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, paragarantizar su buen funcionamiento.

El MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse deque renan las condiciones necesarias para una correcta operacin y puedan prevenirse posiblesaveras o anomalas de cualquier tipo.

El TPM constituye un nuevo concepto enmateria de mantenimiento, basado este en los siguientescinco principios fundamentales:

1.

Participacin de todo el personal, desde la altadireccin hasta los operarios de planta. Incluir atodos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.

2. Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en elsistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar ala Eficacia Global (OEE).

3. Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite laeliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos.
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml


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4. Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo decero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en elsoporte que proporciona el mantenimiento autnomo.

5. Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo

y desarrollo,ventas y direccin.

La aplicacin del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividadde los equipos, mejoras corporativas, mayorcapacitacin del personal y transformacin del puestode trabajo.

Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:

Reduccin de averas en los equipos.

Reduccin del tiempo de espera y de preparacin de los equipos.

Utilizacin eficaz de los equipos existentes. Control de la precisin de las herramientas y equipos.

Promocin y conservacin de losrecursos naturales yeconoma de energticos.

Formacin y entrenamiento del personal.

Para que TPM pueda funcionar se deben exponer los defectos ocultos y restaurar las condicionesptimas del equipo antes de su deterioro.

Las siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los desperfectos:

1. Regularice las condiciones bsicas de: Limpieza, lubricacin y reapriete.

2.

Seguir los procedimientos de operacin.3. Elimine el desperfecto.4. Mejore las debilidades del diseo.5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento.

7. QFD (Quality Function Deployment)

El Despliegue Funcional de la Calidad, conocido por QFD, por sus siglas inglesas, Quality FunctionDeployment, es una herramienta para escuchar a los clientes y entender lo que ellos esperan del

producto o servicio que van a adquirir, y usando un sistema lgico, relaciona las caractersticas decalidad primarias (QUES) definidas por el cliente con las caractersticas de calidad tcnicas(COMOS), asegurando la mejor manera para satisfacer esas necesidades con los recursosdisponibles. QFD es una metodologa de diseo de productos y servicios para asegurar que la vozdel cliente sea escuchada a lo largo de la planificacin y del desarrollo del proceso. Escuchar,entender, interpretar y traducir la voz del cliente dicen, teniendo en cuenta al mismo tiempo lascaractersticas de calidad cientfico tcnica y los recursos disponibles es el corazn filosfico delQFD .

La aplicacin de esta metodologa fue llevada a cabo por primera vez en Japn, en 1972, por Kobe

Shiipyard en la Mitsubishi Heavy Industries. Ms tarde en la dcada de los ochenta, con resultados
http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/recuz/recuz.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/recuz/recuz.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml


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sorprendentes, fue aplicada en empresas del sector industrial y ms tarde tambin en empresas deservicios; algunas compaas usando QFD para el desarrollo de sus productos o servicios hanexperimentado hasta un 50% de reduccin en los costos, 33% de reduccin en el tiempo dedesarrollo y 200% de incremento en la productividad.

En el sector sanitario son aun escasas las experiencias de la aplicacin del QFD al diseo deservicios, pero no cabe duda que un enfoque de la atencin sanitaria centrada en el usuario va ahacer necesario en un futuro no muy lejano considerar esta herramienta en el diseo de losservicios sanitarios.

Beneficios de la Metodologa QFD

La meta bsica del QFD es resolver los tres principales problemas en los mtodos tradicionales dediseo de productos o servicios: desatencin de la voz de cliente, prdida de informacin ydiferentes individuos y funciones trabajando para diferentes requerimientos. En QFD, estos tpicosson direccionados respondiendo efectivamente a las siguientes preguntas:

Cules son las "calidades que los clientes desean?

Qu funciones debe cumplir el producto y que funciones debemos usar para proveer ese

producto o servicio?

Basndonos en los recursos disponibles, Cmo podemos proveer a nuestro cliente lo que l

espera?

Los principales beneficios de la metodologa QFD son: asegura la satisfaccin del cliente, estableceuna fuente de informacin (base de datos) para futuros diseos, servicios y mejoras del proceso yproporcionar un sistema fiable del seguimiento del producto o servicio a travs del proceso.

En el QFD, acadmicamente podemos diferencias dos partes: el diseo de la matriz de planificacinQFD y el anlisis de la matriz o lectura de la matriz.

El propsito de la matriz de planificacin QFD es trasladar las necesidades del cliente a lascaractersticas de las actividades del proceso, las cuales sern desplegadas a travs del diseo delmismo. Esta matriz requiere de ocho pasos:

Paso 1.- Definir requerimientos de calidad en trminos del cliente. (QUEs)

Paso 2.- Enunciar las actividades del proceso. (COMOs)

Paso 3.- Crear la matriz de relaciones entre los QUEs y los COMOs.

Paso 4.- Anlisis de cmo nos ven a nuestra organizacin y a la competencia. (Evaluacin

competitiva)

Paso 5.- Objetivos de las actividades del procesos (CUANTO)

Paso 6.- Evaluacin de los objetivos de las caractersticas de calidad de las actividades del

proceso.

Paso 7.- Importancia tcnica o relativa de las actividades del proceso.

Paso 8.- Matriz de correlaciones entre COMOs.

Paso 1.- Definir requerimientos de calidad en trminos del cliente. (QUEs)

Consiste en listar los requerimientos del servicio o producto final para satisfacer al cliente y envalorar la importancia (I) de los mismos en una escala. Se definen pues las caractersticas de calidad


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primarias que deben reunir el producto o servicio.Esta etapa se cubre mediante las conclusiones deun grupo focal de clientes (una muestra representativa de doce a quince clientes que usaran elproducto o servicio).

Paso 2.- Enunciar las actividades del proceso. (COMOs)

Consiste en listar las etapas o actividades del proceso que deben ser cumplidas para satisfacer losrequerimientos del producto o servicio.

Paso 3.- Crear la matriz de relaciones entre los QUEs y los COMOs.

QFD provee un mtodo sistemtico, para identificar cules son las relaciones entre los QUEs y losCOMOs (si existe asociacin o relacin entre cada que y cada como desde un anlisiscualitativo o mediante una revisin de las evidencias disponibles). Se utilizan una serie de valores oiconos que indican las mayor o menor relacin:

9: Relacin fuerte

3: Relacin media

1: Relacin dbil

Paso 4. Anlisis de cmo nos ven a nuestra organizacin y a la competencia. (Evaluacin

competitiva)

En esta etapa se analiza y comparan los resultados de las evaluaciones de la satisfaccin del clientecon los productos o servicios de nuestra organizacin y de la competencia.

Paso 5.- Objetivos de las actividades del proceso (CUANTO)

Una vez enunciados los potenciales COMOs (actividades del proceso) del proceso, se identificansus metas, estndares o criterios de calidad que han de alcanzarse. Los valores de la meta sonusados para ayudar a cuantificar cada COMO. Las metas de los COMOs pueden incrementarse,reducirse o alcanzar un valor especfico, dependiendo de lo que se trate.

Paso 6.- Evaluacin de los objetivos de las caractersticas de calidad de las actividades del

proceso.

Consiste en analizar y comparar, si fuese posible, los resultados de las evaluaciones de los objetivos

de las caractersticas de calidad de las actividades del proceso de nuestra organizacin y de lacompetencia.

Paso 7.- Determinar la importancia tcnica de las actividades del proceso.

Se trata de determinar cul es la importancia en trminos absolutos y relativos con la quecada actividad del proceso contribuye a la satisfaccin del usuario

Se determina a partir del (importancia del cliente (I) * el peso asignado a las relaciones) segn elconvenio:

9: Relacin fuerte


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3: Relacin media

1: Relacin dbil

Paso 8.- Matriz de correlaciones

En este paso se analizan las correlaciones entre los COMOs. En una tabla triangular, el techo de lamatrz, se establece la correlacin entre cada uno de los COMOs segn el siguiente convenio:

Correlacin negativa

Correlacin positiva

Anlisis de la Matriz QFD

Revisar las filas: Una fila vacia, sin relaciones, indica que falta satisfacer ese requerimiento con unoo varios COMO`S.

Revisar las columnas: Una columna vaca, sin relaciones, indica posiblemente que estamos anteuna caracterstica del proceso redundante o innecesaria.

Determinar puntos de promocin: Puntos en los que los requerimientos de los clientes obtienenmejores resultados en nuestra organizacin que en la competencia

Determinar la importancia tcnica de las actividades : Identifica las actividades del proceso quemayor contribucin tiene a satisfacer al cliente

Estudiar los puntos crticos o reas de oportunidad: Aquellos QUES a los que los clientes otorganuna importancia alta y la valoracin que el cliente hace de ellos en nuestra organizacin es menor

que en la competencia

Seleccin de las actividades del proceso a mejorar :. Para cada rea critica de mejora seleccionarlos puntos de fuerte relacin entre QUEs y COMOs en la matriz:

Identificar la importancia tcnica

Tomar en consideracin la dificultad tcnica requerida para realizar el cambio

Si la dificultad tcnica es enorme podemos tomar rutas alternativas a travs de la matriz decorrelaciones positivas.

8. VSM (Value Stream Mapping)

El Mapeo de Flujo de Valores una herramienta que sirve para ver y entender un proceso eidentificar susdesperdicios.Permite detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer unlenguaje comn entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora. Enfoca al uso deun plan priorizando los esfuerzos demejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y elmovimiento de lo que el Cliente valora. Incluye los materiales, informacin y procesos quecontribuyen a obtener lo que al Cliente le interesa y compra. Es la tcnica de dibujar un mapaodiagrama de flujo,mostrando como los materiales e informacin fluyen puerta a puerta desde
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/kaidelefco.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/meconti.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagflu.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagflu.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagflu.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/meconti.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/kaidelefco.htm


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el proveedor hasta el Cliente y busca reducir y eliminar desperdicios. Es til para la planeacinestratgica y lagestin del cambio.

Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos estn los diagramas de:Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrnimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo ste ltimo

uno de los ms empleados. Por facilidad didctica se puede usar como la base de partida de laelaboracin de VSM, ya que muestra todos los elementos en una forma simple que se usarn enVSM y que evita dejar por olvido alguno de ellos.

Una vez que se concluye el SIPOC completo, mostrando todos los proveedores, todos los procesos ytodos los Clientes; se procede a seleccionar el proceso crtico a mapear para el VSM para mejorar elproceso o el sistema en base a:

Plan Estratgico de la empresa,

Condiciones Financieras de la Lnea de Productos que contribuye con un mayor porcentaje en losingresos,

En base a desarrollar una lnea de productos que est teniendo mayor auge en el mercado dentrode la gama de procesos que se manejan y que se provee podra modificar la estructura de

ingresos,

Algn otro aspecto de alta relevancia para la Direccin.

Posteriormente se pueden mejorar los ramales en funcin de la mejora lograda en el procesoprincipal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapear ya no requiere quese indiquen todos los proveedores ni todos los Clientes ya que se har el mapeo en base a una rutacrtica. A Toyota se le atribuye el origen del uso delVSM con el nombre de Mapeo del Flujo deMaterial e Informacin.

An y cuando esta herramienta se origin para usarse en Procesos de Manufactura, esampliamente usado en Procesos Administrativos. En el ANEXO SIMBOLOGA se muestra un ejemploaplicable a un proceso de administracin para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio quereporta su empleo.

Diferencia entre los conceptos de mapeo del flujo de valor y anlisis de cadena de valor

Michael Porter con su libro: Competitive Advantage: Creating and Sustaining S uperiorPerformance (1985), fue el iniciador de la idea de "Cadena de Valor para establecer como basefundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el Cliente final y

como mejorar la eficiencia del proceso en todo el SISTEMA.
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/planeacion-estrategica-y-de-la-calidad.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/planeacion-estrategica-y-de-la-calidad.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales5/emp/pymecommx/69.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/petpasoapaso.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/petpasoapaso.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/cadena-valor-porter.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/cadena-valor-porter.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/petpasoapaso.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales5/emp/pymecommx/69.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/planeacion-estrategica-y-de-la-calidad.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/planeacion-estrategica-y-de-la-calidad.htm


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El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta que clasifica las actividades en Primarias o

secuencialesy Secundarias o Transversales. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellosde botella o restricciones del sistema. Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientesherramientas (artculo Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema International Jurnal of Operations & Production Management) y Lean Enterprise Research Centre,

Cardiff Business School, Cardiff, UK:

Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniera Industrial

Matriz de la respuesta de lacadena de abastecimiento. Origen: Comprensin deltiempo/logstica.

Restricciones en la Variedad de Produccin. Origen: Administracin de Operaciones.

Mapeo del filtro de calidad.

Mapeo de amplificacin de la demanda. Origen: Dinmica de sistemas.

Anlisis del punto de decisin. Origen: Respuesta eficiente del consumidor / logstica.

Mapeo de la Estructura Fsica

Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciacin de los dos trminos yestablecen las diferencias mostradas a continuacin en la tabla.

En este documento se usar PROCESO y SISTEMA indistintamente y VSM para referir tantoalmapeo de valor del Proceso como al del Sistema como extrapolacin del procedimiento.

Tipos de actividades en un flujo de valor

Las actividades que aaden valor agregado real son aquellas que el Cliente est dispuesto a pagar,son las que est esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay muchas

otras actividades que la compaa productora o de servicios requiere y son necesarias para suoperacin interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el Cliente(actividades que NO dan valor aadido para el Cliente).
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/aca.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/aca.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/outcome-mapping-mapeo-alcances-procesos.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/outcome-mapping-mapeo-alcances-procesos.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/outcome-mapping-mapeo-alcances-procesos.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/aca.htm


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Estas actividades se deben reducir al mximo sin afectar las polticas internas de la empresa orevisar stas ltimas para mejorarlas y poder ser ms competitivos. Adems, existen otrasactividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y son unverdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.

Elaboracin de un VSM

Jim Womack y Dan Jones describieron cmo hacer paso a paso un Proceso productivo Lean-esbelto:

1. Encontrar un agente del cambio

2. Encontrar un maestro que enseara la tcnica

3. Crear una crisis que motive la accin para la necesidad del uso de la nueva tcnica

4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos

5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rpidamente.

Gua paso a paso para hacer un mapa de flujo de valor

1Etapa. Seleccin y capacitacin del grupo VSM. Identificar la familia de productos

1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear. Personascon una actitud positiva al cambio y mente abierta.

Seleccionar de entre ellos al lder que coordinar las actividades y

que tenga la capacidad de mantener al equipo enfocado en lograrresultados. Deben recibir una capacitacin en cuanto a:

(A) Los diferentes Tipos de Desperdicios.

(B) Diferenciar claramente los Tipos de Actividades desde laperspectiva del Cliente: {Valor Agregado Necesarias - Negociables,y No Valor AgregadoNecesarias- Desperdicios}

(C) Revisin General Simplificada del Pensamiento Lean. (D) Formade clasificar y seleccionar Familias de Productos.

La capacitacin tiene que ser enfocada al tipo de empresa y giro:Servicios/Manufactura

2.- Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deber caminar variasveces a lo largo de toda lacadena de valor que ser mapeada, de principio a fin; es decir de puertade entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida de los productos alCliente viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la opera cinmisma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las 5W (who, what, when, where y why) para

comprender en detalle porqu se hacen las cosa como se hacen actualmente.
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/45/controlcosto.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/excadeva.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/excadeva.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/45/controlcosto.htm


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3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe unagamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se muestran a continuacin en lasiguiente tabla:

Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los

productos; 20% de los Clientes consumen el 80% de un productos, o un concepto similar) paracuando el nmero de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejorvisualizacin de la familia ms conveniente a emplear en nuestro mapeo.

4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos quetengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujocomn mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 35 segundos. Preferentemente sebusca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo lasprimeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de productossea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a travs de

procesos similares y equipos en comn. Un nmero importante de autores no recomienda agrupara las familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricacin (auncuando hay otros autores que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios).

Anote claramente cul es su familia de productos seleccionada, cuntas piezas se terminan en dichafamilia, cunt

unidad 3 solucion de problemas de manufactura

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