3 .la gestin de los valores3.1- ejercicio de la autoridadEl ejercicio de la autoridad es fundamental en las relaciones sociales puesto que representa, para todos los actores, el establecimiento de un orden y una jerarqua. Del lado del actor (A) que la ejerce, significa el xito del rol que desempea en la relacin con B al obtener obediencia, lo que le permite autoafirmarse (legitimarse) en l.El modelo de autoridad que experimenta el infante marcar el grado de autocontrol y responsabilidad que asuma. Para ello el nio imita el comportamiento y actitudes de las figuras de crianza en las actividades ldicas. De ah que el juego se convierte en el ambiente perfecto, pues en l se definen papeles por desempear, reglas, lmites y sanciones, si es del caso, que son establecidos y asumidos por los nios. La concatenacin de diversos elementos, los distintos arreglos concretos que se producen por su relacin, originan una forma de crianza en cada familia en particular.Entre esos elementos podemos sealar las condiciones de vida, nivel educativo de la pareja que constituye la familia, el lenguaje usual, las palabras y los gestos, los hechos de la cotidianidad relacional, la historia individual y colectiva, las creencias y espiritualidad, el proyecto de vida, la personalidad, los logros y frustraciones personales, etc.Ellos se conjugan de manera tal, y en un perodo y lugar especficos, que dan como resultado distintas formas de crianza, tantas como puedan dar las posibilidades de arreglo.Conviene sealar que el nivel o grado de determinacin que tiene la forma de crianza en lo social es muy alto, puesto que constituye la plasmacin de un proceso de crianza concreto y un modelo que se ensea-aprende en su realizacin.La estructura familiar cambia si la sociedad sufre cambios, por ello al estudiar el sistema familiar hay que tener claro su contexto, su entorno, la sociedad en la cual se desenvuelve. Al igual, para entender la sociedad es necesario conocer el patrn sobre el cual se construyen las familias.Al socializar a los infantes la familia perpeta la sociedad y cimenta la formacin de su identidad a travs de la satisfaccin de sus necesidades bio-psico-sociales en un sistema construido al interior de cada grupo.En su dinmica y para que exista un buen funcionamiento de los diferentes subsistemas (entendiendo por ellos los bsicos: la pareja, los padres, los hermanos y el paterno-filial (relacin padres e hijos)), debe haber necesariamente definicin de lmites, dados a travs de reglas de interaccin que permitan la diferenciacin y la interrelacin sana entre ellos.La interaccin, transaccin o vnculo entre stos es fundamental y para lograrla necesitan de un sistema de comunicacin y aprendizaje. La comunicacin se establece no slo entre sus miembros, sino tambin de sta a la sociedad y de la sociedad hacia la familia.Lograr en un individuo la socializacin esperada es un proceso donde el subsistema paternal (papel del padre y/o la madre en la crianza) juega un papel predominante, el cual se vale de mecanismos efectivos para lograrlo. Entre ellos podemos citar dos bsicos: la autoridad y la manifestacin del afecto.Al ir madurando, el nio va adquiriendo nuevas habilidades y destrezas, lo cual le permite un dominio cada vez mayor de s mismo y de su medio, permitindole enfrentar nuevos retos. Para ello necesita seguridad y confianza en s mismo para lograr un buen Desarrollo.La autoridad sana que puedan ejercer los adultos progenitores les permite a los menores que, al no tener ellos todava control interno, el control provenga de aquellos, proporcionndoles un ambiente seguro, regulado por un sistema de lmites y normas de comportamiento, as como de sus posibles sanciones y estmulos, los cuales deben ser muy claros y consecuentes.Inmerso en un sistema de crianza, el afecto que los progenitores demuestren a los hijos, y que estos perciban, es bsico para que sientan la seguridad psicolgica de saberse queridos e importantes. Todo ello contribuye a una buena conformacin de la autoestima, la confianza y seguridad para que los infantes desarrollen el potencial con el cual han nacido.La mitificacin actual de lo que es la autoridad en la crianza de los hijos y la dificultad para expresar afecto, reduce las posibilidades de formar en ellos el sentido de la responsabilidad de s mismos, que les permita internalizar una autoridad propia -de acuerdo con la edad- con la cual puedan controlar sus actos y tomar las mejores decisiones, dificultando el autocontrol y el auto-cuidado, as como el cuidado de los otros.Por otra parte, los encargados de la crianza, al no tener clara la importancia del ejercicio de la autoridad, del para qu y por qu deben ejercerla, al recurrir a formas mistificadas, a la violencia y/o al abandono, adems de tener dificultad para amar naturalmente a los hijos -sin mediar las objetos materiales- no disfrutan, ni comparten las situaciones propias del Desarrollo de stos, se estresan innecesariamente, deterioran la relacin con ellos y stos no se Desarrollan.Es conveniente resaltar, entonces, que el Desarrollo est directamente relacionado con la calidad del vnculo que exista con los padres -y que stos fomenten en toda la familia- y el manejo de lmites que se utilice a la hora de ejercer la autoridad. Recordemos que ambos aspectos bien ejercidos generan un sentimiento de seguridad, confianza y motivacin, pues los nios se saben queridos y protegidos.3.2- niveles de autoridadLa autoridad se debe ejercer sin arrogancia, pero con firmeza, se debe lograr que los empleados realicen sus labores con la plena seguridad de que se encuentran totalmente respaldados por la empresa en representacin del jefe de rea. Con relacina la departamentalizacin funcional se encuentran establecidos unos nivelesque representan el posicionamiento de cada cargo dentro de la empresa, sus lineamientos en nivel de autoridad que manejan dependiendo de su ubicacin.aautoridades el nivel de influencia que tiene una persona sobre un colectivo. La autoridad tambin es el prestigio ganado por una persona u organizacin gracias a su calidad o a la competencia de cierta materia. La autoridad suele estar asociada al poder del estado. Los funcionarios estatales tienen la facultad de mandar y dar rdenes, que deben ser acatadas siempre que acten con respecto a las leyes y normas vigentes. La autoridad por lo tanto es una forma de dominacin ya que exige o pide la obediencia de los dems. Sin obediencia no existe la autoridad. Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando."Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.La expresinsupervisortiene dos connotaciones: 1) un nivel especfico en la jerarqua administrativa, generalmente entre el administrador de la granja y el capataz; y 2) cualquier persona con responsabilidad para administrar y facilitar el desempeo de una o ms personas, sin tener en cuenta su nivel administrativo. En este captulo y en los prximos nos concentraremos en este ltimo enfoque.Los organigramas son muy tiles para ilustrar las relaciones de trabajo en una organizacin. Sin embargo, la dinmica organizativa muy pocas veces est limitada por las lneas divisorias oficiales.Algunas fincas agrcolas son lo suficientemente pequeas para ser administradas por una sola persona o por una sociedad en la cual ambas partes son igualmente responsables frente a la otra. La Figura 9-1 representa una organizacin simple en la cual un agricultor supervisa a tres trabajadores, sin ningn nivel de supervisin intermedio.Figura 9-1: Organizacin simple

La Figura 9-2 muestra una empresa agrcola algo mayor, con tres niveles de supervisin. Las alteraciones en el nivel de complejidad son ms pronunciadas cuando una organizacin se expande desde cero niveles de supervisin a uno, y desde un nivel de supervisin a dos niveles. El aumento de niveles adicionales de supervisin aumenta la complejidad de la organizacin, pero no tanto como esos primeros aumentos.Figura 9-2: Organizacin de Nivel Mltiple

El xito con el que un supervisor motiva el desempeo de otros depende de su habilidad para influenciar a sus subordinados. Algunos supervisores actan con la autoridad para subir los sueldos o despedir, mientras que otros tienen menos opciones (ver Captulo 10). Independientemente de las responsabilidades administrativas delegadas a los supervisores, siempre es relevante el tema de igualar la responsabilidad con la autoridad.Comenzaremos con una breve descripcin de las fuentes de autoridad. Luego, exploraremos el poder que posee el supervisor cuando acta como un intrprete entre varios niveles dentro de la organizacin. Finalizaremos abordando el tema del abuso de la autoridad y las medidas a tomar para prevenir tal abuso.Fuentes de AutoridadTanto los supervisores como los empleados traen un cierto grado de poder al trabajo. Los supervisores con ms autoridad podrn ejercer ms influencia sobre sus subordinados. Pero, de dnde proviene esta autoridad?La autoridad de un supervisor est afectada por la percepcin del valor de diversos factores, contribuciones oaportes,tales como las siguientes caractersticas: posicin de liderazgo posicin social educacin antigedad destreza, habilidad y conocimiento cordialidad y habilidad para comunicarse carisma sexo raza nacionalidad atractivo fsicoLos especialistas en administracin frecuentemente dividen estos factores en: bases que provienen delpuesto o de la empresay bases de autoridadpersonal.Autoridad basada en el puesto. Los supervisores disponen de varias herramientas para facilitar y administrar el desempeo de otros. Tericamente, los supervisores juegan un papel en cada aspecto de la administracin laboral, incluyendo la determinacin de tareas, la seleccin del personal, la evaluacin de desempeo, el salario, la orientacin, el entrenamiento y desarrollo, la participacin del trabajador, y la disciplina.Aun en los ms elevados niveles administrativos, los supervisores no le sacan ventaja a todas las opciones disponibles para administrar a los trabajadores. En los niveles inferiores, los supervisores pueden encontrarse limitados por los tipos y alcances de las herramientas utilizadas. Por ejemplo, un jefe de una cuadrilla puede estar autorizado a emplear trabajadores, pero estar impedido a despedirlos, sin consultar primero con la administracin superior.Para que los supervisores sean efectivos, el nivel de autoridad y de responsabilidad debe estar balanceado. Es difcil considerar responsable a un supervisor si ste no posee la autoridad para premiar un trabajo excelente o disciplinar un desempeo inferior.Muchos supervisores tienen la impresin de que deben actuar con una mano atada a la espalda. En el extremo opuesto, una autoridad sin control puede llevar a problemas potencialmente muy serios, elabuso de la autoridad.Influencia personal. La autoridad personal es llevada al trabajo por el sujeto en vez de ser provista al supervisor por la organizacin. La autoestima y el autodominio del supervisor pueden tambin jugar un papel importante en su habilidad para usar el poder de modo apropiado.3.3 DireccinPodemos que ladireccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel s debe saber cmo es elcomportamientode la gente, comoindividuoy comogrupo. De manera apropiada para alcanzar losobjetivosde unaorganizacin.Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran elsistemacooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de laadministracin a la cual se debe ordenar los dems elementos.La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las demstcnicastiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.Y es que todas las etapas de lamecnicaadministrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y elcoraznde lo administrativo.El Jefe:Es aquel que tiene la funcin de dirigir.Los Dirigidos:Son a los que dirige el jefe.La Situacin:Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.Importancia:Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos3.4- alta gerenciaLa alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen lainteraccindela organizacincon su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector.La alta gerencia debe demostrar el compromiso de apoyar el sistema de gestin energtica y de mejorarlo continuamente en todos los niveles de la organizacin.Definir, establecer, implementar y mantener la poltica energticaDesignar un representante de la direccin y aprobar la creacin de un equipo de gestin de la energaSuministrar los recursos necesarios para implementar, mantener y mejorar el SGE y el desempeo energtico resultante.Identificar el alcance y los lmites a ser cubiertos Comunicar y hacer a los trabajadores conocedores de la gestin energtica dentro de la organizacinEstablecer unos objetivos y metas energticas, de acuerdo con las caractersticas de la organizacinAsegurar que los Indicadores de desempeo energtico (IDE) son apropiados para la organizacinRealizar revisiones por la gerencia, de manera peridicaLa alta gerencia debe demostrar el compromiso de apoyar el sistema de gestin energtica y de mejorarlo continuamente en todos los niveles de la organizacin.La alta gerencia debe definir una poltica energtica, en la que se realice una declaracin de sus intenciones globales en relacin con el desempeo energtico de la organizacin.3.5 La gerenciaLa gerencia es un cargo que ocupa el director de unaempresalo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a lasociedadfrente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso deplaneamiento, organizacindireccinycontrola fin de lograr objetivos establecidos.Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio deautoridadsobre sus vidas detrabajo.De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerencia tiene que desenvolverse comoadministrador, supervisor, delegado, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.TIPOS DE GERENCIAEn la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:La Gerencia PatrimonialEste tipo de gerencia es aquella que en lapropiedad, los puestos principales de formulacin deprincipios deacciny una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de unafamilia extensa.La Gerencia PolticaLa gerenciapolticaes menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en lassociedadesindustrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. De la afiliacin y de las lealtadespolticas.La Gerencia por ObjetivosLa gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de unobjetivoes en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.LA NECESIDAD DE LA GERENCIAEn una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?La respuesta a esta pregunta define, en parte un aspecto de lanaturalezade la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio.La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dicepor qunecesitamos una gerencia, pero no nos indicacundoella es requerida.Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin ycoordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.De esta manera, la cuestincundose contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.LAS FUNCIONES DE LA GERENCIACuando estudiamos la Gerencia como unadisciplinaacadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cadafuncin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.Planeamiento:Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, losmediosnecesarios para lograr estos objetivos son presentados comoplanes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren pocotiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios paraproyectosa corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos enprogramas de desarrollo deproductosy en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de laescala del tiempo, un supervisor deproduccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.Organizacin:Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. Laclase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y laestructurade la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportargas naturalpor medio de un gasoductoDireccin:Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos demotivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.Control:La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lasnormas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.La accin correctiva del control dalugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.OBJETIVOS DE LA GERENCIANombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad (rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin yactitud del trabajador Responsabilidad socialLA GERENCIA POR OBJETIVOSLa fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y lamedicinde la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen comogerencia por objetivos(GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.Definicin:Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido comoel punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensainvestigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tresprocesosgerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

3.6- mando intermedio

Segn la definicin clsica losmandos intermediosconstituyen el enlace entre las unidades funcionales de las organizaciones y el equipo de direccin.Entre sus funciones, dos clave:Implementar acciones que permitan aplicar operativamente laspolticas estratgicasdefinidas por la direccin.Liderarequipos de trabajodentro de un proceso de mejora continua mediante el anlisis y optimizacin de procedimientos y la gestin del capitalknow howde sus asociados a nivel tcnico y emocional que fomente un clima de trabajo orientado aresultados.EnFree Management LibraryoQfinanceencontraris una definicin ms amplia.Y hasta aqu podis leer todos aquellos que hayais llegado buscando simplemente una definicin tcnica.Este blog se dirige a los que queris saber algo ms.No fue en Internet, donde encontr la fotografa ms cruda de lo que implica ser unmando intermedio.Hace un par de aos, la que haba sido mi supervisora me explic, contestando a la pregunta de un compaero comn que acababa de promocionar desde la base a la primera lnea decoordinacin,que ser unmando intermedioes, esencialmente, que te pongan el culo como la bandera de Japn.Mandointermedio es un ejercicio de autocrtica para todos aquellos profesionales que dirigimos equipos. Propone modificar determinados clichs que practicamos de modo inconsciente y que distan mucho de lasbest practicesque deberan capitalizar nuestras actuaciones. Es un manifiesto que pone en primer plano el humor como herramienta de cambio, la crtica cida como camino hacia la mejoraOcupan una posicin clave en el sistema de trabajo, porque a ellos les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los equipos. Deben de canalizar la estrategia, asumir los objetivos y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuacin orientada a las metas. Al mismo tiempo, son los que ms conflictos tienen, asociados al desarrollo de su funcin, por lo que constituyen un colectivo muy expuesto al estrs organizacional. El secreto de ser un buen Mando Intermedio Los factores que hacen a un responsable conseguir los mejores resultados de su equipo, son los siguientes:1.- El perfil del Mando Intermedio es el de alguienque conoce muy bien su rea de actividad, negocio, proceso operativo, o su sector, y estos conocimientos le han permitido acceder al escalafn. Este conocimiento es el que le permite mejorar procesos existentes e incorporar procedimientos ya probados.2.- El Mando Intermedio debe serlder, es decir debe influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn de un equipo. Deber realizar su ascensin a la cima sabiendo satisfacer las legtimas necesidades de las personas. Para ello, deber saber escuchar y valorar las opiniones de su equipo, y ser fundamental tener la suficiente dosis de sensibilidad para identificar las personas de las personas bajo su mando. Esto no significa darles a las personas todo lo que quieran, sino ser capaz de hacerles evolucionar como personas y como profesionales.3.- Un buen mando intermedio debe, adems, tenerhabilidades organizativas,de planificacin, y control de los procesos para facilitar la labor de los integrantes del equipo. Un gran lder con visin pero sin procesos, puede hacer que su equipo se desmotive ante el desorden y la descoordinacin. Coordinar no consiste solamente en hacer. El proceso de delegacin tiene las siguientes fases:a) Definir el trabajo.b) Planificar.c) Asignar la tarea a la persona adecuada.d) Comunicar a cada integrante cual es la imagen del trabajo una vez acabado.e) Establecer un plazo.f) Comunicar los medios que tendr para realizar el trabajo.g) Establecer un procedimiento de supervisin.4.- El Mando Intermedio, debe de comprometerse con eldesarrollo del sentido de equipoy, adems, deber saber en qu situacin en cuanto a madurez, conocimientos y compromiso se encuentren los integrantes del equipo, para desarrollar la respuesta directiva adecuada. No podrn nunca ser dirigidas de la misma forma personas con poca experiencia en el puesto, o un equipo con mucha experiencia. En el primer caso, las necesidades de seguimiento y de estructuracin de las tareas y funciones sern mucho ms fuertes, mientras que en el segundo la preocupacin del directivo ser la de mantener la cohesin, y la motivacin interna centrndose ms en la supervisin del resultado que en la ejecucin de la tarea.5.- Solamente con empleadoscomprometidosse pueden obtener se pueden obtener resultados que generen mayor valor empresarial. El compromiso debe estar basado en una doble identificacin y coincidencia entre los valores corporativos y los valores personales. El mando intermedio debe sentirse identificado con lo que su empresa representa para l, y para los que trabajan en ella y para la sociedad, y especialmente con los valores que encarna.6.- La aportacin del Mando Intermedio deber constituir unageneracin de valor que el mercado pueda apreciar. El desempeo debe ir focalizado hacia el mercado y a la satisfaccin del clienteConclusinLa verdadera fortaleza del mando intermedio reside en su interior, en su autoconfianza y en su capacidad de visualizar la cima y organizar los esfuerzos hasta ella. Deben contar con sus equipos para acceder a las cuotas ms altas. La visin compartida fundamentada en los valores ayudar a cohesionar a los equipos y a articular el compromiso. Al final, el esfuerzo y la superacin habrn sido indispensables para el xito pero no suficientes. Un buen mando debe seguir unos parmetros, para garantizarse xito en su gestin:1.- Predicar con el ejemplo.2.- Fidelidad a unos valores.3.- No prometer ms de lo que se puede dar.4.- Dar siempre lo que se promete.5.- Responder intuitivamente desde el corazn.6.- Preocupacin por el desarrollo del grupo.