unidad 1clase v3

Instituto Superior de Formación Docente N° 801Tecnicatura Superior en Bibliotecología

Administración de las Unidades de Información

UNIDAD 1CLASE VIRTUAL N° 3

Retomando lo que vimos en la clase anterior podemos decir que administrar una Biblioteca significa ser responsable de su funcionamiento:

• Gobernar• Regir• Cuidar• Decidir

Tomar todas las medidas necesarias para preparar adecuados y eficientes servicios para servir a su comunidad de usuarios es

Su razón de ser

Para lograr administrar una organización se debe aplicar el proceso administrativo con sus cinco funciones básicas:

Planeación Organización Dirección. Coordinación. Control. Evaluación.

Durante esta clase veremos como la planeación precede a todas las demás fases del proceso administrativo girar la organización, dirección y control Por ello, la administración de la biblioteca debe partir de la planeación, para posteriormente desarrollar el resto del proceso.

Así, toda biblioteca debe tener como punto de partida la planeación; asimismo, debe contar con diferentes tipos de planes; si cuenta con alguno o algunos se puede decir que la administración de la biblioteca está empezando a llevarse de manera óptima.



Podemos decir entonces que en la fase de planeación se establecen:

Los objetivos (Propósitos, razón de ser de la UI) Se desarrollan y evalúan cursos de acción Se recopila y analiza toda información pertinente (se pronostica el entorno en que los

objetivos deben alcanzarse) Se determina cuál es la opción más apropiada (el medio a través del cual las metas y

objetivos habrán de alcanzarse) Se desarrollan estrategias para llevar a cabo el plan (a largo o medio plazo y generales o

aplicados) de la organización hacia objetivos perfectamente definidos y convenidos.

Koontz menciona que “la planeación es decidir por adelantado qué hacer, cómo y cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir.” Es un proceso intelectual, una función que reduce la incertidumbre y el cambio, dirige la atención hacia los objetivos, proporciona una operación económica y facilita el control.

Es por eso que para lograr un control efectivo sobre las actividades de una organización deben existir planes.

Tipos de planes

En la fase de planeación hay que considerar que existen diferentes tipos de planes.

Se puede comenzar por determinar los planes a corto y largo plazo, entre los cuales debe existir coordinación.

Koontz menciona que con frecuencia los planes a corto plazo en la mayor parte de las organizaciones cubre periodos de un año o menos.

La planeación a largo plazo debe estar compuesta por planes a corto plazo para poder ir cubriendo, paso a paso, objetivos mensurables que permitan llegar al mayor que está representado en el plan a largo plazo.

Koontz menciona que hay ocho tipos de planes, que son:

Propósitos o misiones. Objetivos Estrategias Políticas



Procedimientos Reglas Programas Presupuestos

Propósitos o misiones.

En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica, que les asigna la sociedad. Lo que viene a representar su propósito o misión.

Por ejemplo, el propósito de la biblioteca es preparar adecuados y eficientes servicios para servir a su comunidad de usuarios.

Objetivos

Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no sólo la finalidad de la planeación, sino también el fin hacia el cual se encaminan: la organización, la dirección y el control. Los objetivos de la institución constituyen el plan básico de la misma y cada departamento o división de la institución debe tenerlos.

De esta forma los objetivos serían: ¿hacia dónde desea ir la organización y de qué manera piensa llegar a ese punto?; éstos deben representar deseos accesibles y específicos para dar una idea de la forma de lograrlo, así como plasmarlo de manera que puedan ser cuantificables. En la institución todo el personal debe conocer el objetivo u objetivos de la misma.

Estrategias

Las estrategias denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios.

El propósito de las estrategias es, entonces, determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas una imagen de lo que se quiere que sea la organización. Las estrategias muestran una dirección definida e implican un despliegue de los recursos y esfuerzos.



PolíticasLas políticas determinar la manera de conducir la UI, son guías de pensamiento. Son

aquellos cursos de acción futura que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones.

La característica fundamental es que son discrecionales, es decir, deben permitir cierta libertad de interpretación (si no permitieran esta discrecionalidad serán reglas).

Las políticas se formulan para todos los sectores y/o aspectos importantes de la organización. Así hay políticas de ingreso de personal o de socios; de trato con los proveedores, con los clientes, con los empleados; para el área de producción, comercialización, etc.

Procedimiento Los procedimientos son guías de acción. Ellos establecen un método habitual de manejar

actividades futuras, detallando la forma exacta en la que una cierta actividad debe cumplirse.

Los procedimientos son secuenciales (primero debe hacerse determinada acción, luego una segunda, una tercera y así sucesivamente hasta concluir el proceso, de forma tal que no puede alterarse el orden dado)

Reglas Las reglas indican una acción específica. Un hacer o dejar de hacer. Una regla requiere

que una acción específica y definida respecto a una situación se lleve o no a cabo, aún cuando ellas no especifiquen una secuencia de tiempo (son atemporales).

Una regla puede, o no, ser parte de un procedimiento (en cambio los procedimientos son siempre un conjunto de reglas).

ProgramasLos programas son un complejo de planes, políticas, procedimientos, reglas, asignación

de tareas, pasos que han de seguirse, recursos que han de emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción, por lo general apoyados con el capital necesario y presupuestos operacionales.

Los programas están determinados por los objetivos y las estrategias de la organización y abarcan muchos de los otros tipos básicos de planes.

Ellos constituyen imprescindiblemente un compromiso en el tiempo ya que todo programa marca o determina períodos para la terminación de actividades específicas.



En base a un objetivo especifico y a las políticas correspondientes se prevé un conjunto ordenado de acciones interrelacionadas, destinadas al logro de los mismos en un tiempo determinado.

Álvarez Colman (ob. cit.) explicita una serie de pasos a tener en cuenta para programar:

1) Hacer un listado de las acciones principales que conforman el programa.

2) Establecer cuándo comenzará cada acción.

3) Establecer qué alcanzará el programa y en qué tiempo (si es semanal, mensual o anual)

4) Estimar el tiempo necesario requerido para cada acción principal.

5) Conceder el tiempo necesario requerido para cada acción principal.

6) Tomar medidas para el tiempo imprevisible.

7) Establecer límites de tiempo para comenzar y completar cada acción principal.

8) Sincronizar cada acción principal para obtener la aceptación máxima de aquellos afectados.

PresupuestoLos presupuestos son la expresión numérica de los planes, de ahí que también sean

conocidos como "programas numéricos".

Los presupuestos implican transformar una planificación dada en unidades valorizadas. Pueden expresarse en términos financieros o en función de otra unidad (horas/hombres,

unidades producidas/hora/hombre/ máquina; kw/m2, etc.)

Los presupuestos pueden referirse a operaciones, como lo hace el presupuesto de gastos; reflejar desembolsos de capital, como lo hace el presupuesto de capital; o mostrar un flujo de caja, como lo hace el presupuesto de caja.

El presupuesto tiene las siguientes características:

1.- Se refiere a hechos futuros.

2.- Tiene fechas de desarrollo y/o de terminación.

3.- Está medido en unidades económicas.



Las ventajas que se pueden señalar del uso del presupuesto, son:

1.- Estimulan a pensar en hechos futuros para hacer planes.

2.- Especifican planes concretos.

3.- Ayudan a mejorar la coordinación.

4.- Fomenta la conciencia de costos.

5.- Aprecian desequilibrios en la ejecución.

6.- Proporcionan estándares (medidas de desempeño) contra los cuales posteriormente comprara los resultados (eficiencia)

7.- Facilitan el control (son herramientas de Planeamiento y Control).

Pero también tenemos que considerar los peligros al presupuestar:

a) Algunos presupuestos son tan completos y detallados que llegan a ser engorrosos, sumamente complicados en su confección y "lectura", e indebidamente costosos.

b) Existe el peligro de sobre presupuestar, es decir, considerar en el presupuesto hasta los menores gastos o consideraciones, privando al administrador de un razonable margen de maniobra para operar.

c) Anteponer las metas presupuestarias a los objetivos de la organización. En su excitación por mantenerse dentro de los límites del presupuesto, el administrador pierde la visión global, y puede olvidar que él debe, ante todo, lealtad para con los objetivos de la organización.

d) Un peligro latente en los presupuestos es el de esconder las ineficiencias. Los presupuestos se basan en datos históricos, y el hecho de que cierto gasto o inversión se haya hecho antes llega a justificarlo en el presente, siendo una base para futuros presupuestos.

e) La inflexibilidad. Este es entre todos el mayor peligro en el presupuesto. Como los presupuestos se expresan numéricamente, se convierten en términos finales "inamovibles" aún siendo totalmente posible que los hechos reales prueben que los cálculos sean escasos, o "exce dan" a los realmente necesarios.

La solución es la revisión periódica para analizar las desviaciones y efectuar así la corrección y ajuste de los mismos.



Los pasos a seguir para confeccionar un presupuesto son:

1.- Recopilación de la Información (tanto interna como externa).

a) La situación del mercado.

b) Las tendencias de la economía.

c) La situación de la competencia.

d) La tendencia de la demanda.

e) La situación de la organización.

f) La capacidad económica-financiera, etc.

2.- Elaboración e Instrumentación.

En esta etapa participan las distintas áreas funcionales distribuidas en los niveles de la empresa. Así las áreas de Comercialización, Finanzas y Producción elaboran los distintos elementos del presupuesto.

La elaboración de cada presupuesto, irá desde abajo hacia arriba.

La coordinación de esta tarea suele ser responsabilidad del área de Finanzas o de Contabilidad, y la aprobación final está a cargo de la Gerencia General.

Con los presupuestos llegamos a la expresión de los planes con mayor detalle y cuantificación, ellos "cierran" los tipos de planes considerados Planes a largo y a corto plazo.

En algunos casos planificar para un año puede ser corto plazo y en otros largo plazo. Estos y otros interrogantes sugieren un horizonte múltiple para el planeamiento.

La administración como disciplina científica constituye un sistema de conocimientos metódicamente fundamentados cuyo objetivo de estudio son las organizaciones y la administración, en el sentido de conducción, proceso, gestión de recursos, etc. De éstas.



ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Cualquier organización debe tener una estructura formal que indique las líneas de autoridad, las actividades especiales y las relaciones en la organización.

Este esquema debe ilustrar a las personas de afuera de la organización como se relacionan las actividades, donde recae las responsabilidad y como fluye la comunicación dentro de la organización.

La estructura de una organización se muestra en un diagrama o tabla, donde el eje vertical indica la línea de autoridad y el horizontal las relaciones entre la organización.

A medida que la organizaciones y metan evolucionan la estructura también lo hace para ajustarse mejor al logro de esas metas.

Diseños organizacionales:

No existe una sola estructura que sea la más adecuada para todas las organizaciones.

Pero en sus bases todas las estructuras deben proveer una guía de cómo se distribuye el trabajo.

Las estructuras organizacionales tradicionales a menudo se conocen como diseños mecánicos o mecanicista. Son fáciles de implementar y generalmente apropiados.



Ejemplos de estructura mecánicas:

Diseño funcional:

Biblioteca tradicional.

Ventaja: experiencia especializada en cada área. Funciones clara y específica.

Inconveniente: nada garantiza que cada sector luche por las metas de toda la Unidad, sino la de cada sector.

ADMINISTRADORBIBLIOTECA

SERVICIOS TECNICOS

ADQUISICIONESCATALOGACION

CLASIFICAINDIZACIONCION

SERVICOS DE CONSULTA

CIRCULACION REFERENCIA



Diseño de Productos:

Refleja los tipos diferentes de materiales manejados.

Aquí en Registros Audiovisuales todo el trabajo de catalogación, adquisiciones, referencia se realizan en una misma sección. Igual desventaja que el anterior.

Estructuras matriciales:

Combinan las dos anteriores, y superan sus desventajas estableciendo una organización donde los especialistas funcionales están involucrados en proyectos específicos o programas relacionados con las metas globales de la organización.

Esto supone que el personal responda ante dos administradores, uno del área funcional y otro del proyecto. Esto requiere un enfoque diferente que de prioridad a la flexibilidad, la comunicación abierta y la cooperación entre administradores y el personal.

Acá se ejemplifican 2 proyectos un sobre como maximizar el uso efectivo de Internet y el otro sobre una exposición temporal en la biblioteca. Estos grupos de proyectos se apoyan en personal de las áreas funcionales Adquisición, Catalogación, Servicio de referencia y servicios de Red, que forman la estructura básica de la biblioteca.

DIRECTOR DE MUSEO

COLECCIÓN DE OBJETOS

OBJETOS DOMESTICOS

OBJETOSINDUSTRIALES

COLECCIONES DE REGISTROS

REGISTROS IMPRESOS

REGISTROS AUDIOVISUALES

BIBLIOTECOLOGO UNIVERSITARIO

ADQUISICIONES REFERENCIA REDCATALOGACION



Una vez finalizado el proyecto, el personal se desplaza a nuevas actividades y la matriz cambia sus componentes.

Ventaja; flexibilidad para alcanzar demandas imprevistas y las posibilidades de desarrollo de múltiples actividades. Involucrar al personal en tareas no relacionadas con su campo usual, lo que les da mejor comprensión de las necesidades organizacionales y amplía su visión del ambiente laboral.

Desventajas: demanda para que la administración afronte temas más complejos y la necesidad de mayor cooperación y coordinación.

Todo lo explicado responde a la estructura organizacional formal dispuesta por la administración, pero en todas las organizaciones existe una estructura informal donde la información real y el flujo de trabajo pueden apartarse de la jerarquía formal debido a la naturaleza social del trabajo y a las relaciones entre el personal. Estas siempre existirán y es importante tenerlas en cuenta a la hora de los cambios.

PROYECTO de INTERNET

PROYECTO de EXPOSIC.



BIBLIOGRAFIA:

ALVAREZ COLMAN, Héctor: Administración. Una Introducción al Estudio de la Administración. Córdoba, SEPA, 1988.-

DRUCKER, Peter: La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica. El Ateneo, 1976.-

KOONTZ Y O'DONNELL: Curso de Administración/ADMINISTRACION.- McGraw Hill

MELNIK, Diana, Pereira, María Elina. Bases para la administración de bibliotecas: organización y servicios. Buenos Aires : Alfagrama, 2006

NEWMAN, SUMMER y WARREN: La Dinámica Administrativa.- DEUSTO.-

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STEINER, George: Planeamiento para la Alta Dirección.- Universidad de Navarra, Tomo 1, cap.2 y 10

STONER, James: ADMINISTRACION. - Prentice Hall Int. 1983.-

TERRY, George: Principios de Administración.- C.E.C.S.A.-

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