unidad 15: gestiÓn de la calidad
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CURSO DE PROJECT MANAGEMENT
UNIDAD 15:
GESTIÓN DE LA CALIDAD
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Índice
1. INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD ................................................................................................... 4
2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................... 6
3. ASEGURAMIENTO Y GESTIÓN DE LA CALIDAD .......................................................................... 7
4. MONITOREO Y CONTROL DE LA CALIDAD ................................................................................. 8
I - Herramientas básicas de diagnóstico ...................................................................................... 11
1. Análisis de Causa-Efecto ....................................................................................................... 11
2. Hojas de Verificación ............................................................................................................ 12
3. Gráficos de Control ............................................................................................................... 13
4. Diagramas de Flujo ............................................................................................................... 16
5. Histogramas .......................................................................................................................... 17
6. Análisis de Pareto ................................................................................................................. 18
7. Diagrama de correlación ...................................................................................................... 19
II. Herramientas gerenciales ........................................................................................................ 20
1. Diagrama de afinidad ....................................................................................................... 20
2. Diagrama de interrelación ................................................................................................ 22
3. Diagrama de árbol ............................................................................................................ 22
4. Diagrama matricial ........................................................................................................... 23
5. Análisis de información de matriz .................................................................................... 24
6. Gráfico del Programa del Proceso de Decisión ................................................................ 24
7. Diagrama de Flecha .......................................................................................................... 26
III. Herramientas y Técnicas de innovación, creatividad y mejora continua. ............................. 27
1. Tormenta de ideas ............................................................................................................ 27
2. Técnica Nominal de Grupo ............................................................................................... 28
3. Análisis de campos de fuerzas.......................................................................................... 28
4. Método Taguchi ................................................................................................................ 29
5. Diseño de Experimentos ................................................................................................... 30
6. Despliegue de la Función Calidad .................................................................................... 30
7. Benchmarking ................................................................................................................... 32
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Índice de Imágenes
Imagen N°1: Generación de requerimientos y especificaciones del proyecto
Imagen N°2: Jerarquía de Sistemas y documentación del sistema ISO 9001
Imagen N°3: Herramientas de calidad gerenciales
Imagen N°4: Diagrama de Espinas de Pescado o Diagrama de Ishikawa genérico 1
Imagen N°5: Diagrama de Espinas de Pescado o Diagrama de Ishikawa genérico 2
Imagen N°6: Diagrama de Espinas de Pescado o Diagrama de Ishikawa para un Proyecto
Imagen N°7: Ejemplo 1 de Hoja de Verificación
Imagen N°8: Ejemplo 2 de Hoja de Verificación
Imagen N°9: Ejemplo de Grafica de Control Genérica
Imagen N°10: Ejemplo de Grafica de Control con eventos a analizar
Imagen N°11: Diagrama de Flujo Genérico
Imagen N°12: Diagrama de Flujo Interdepartamental en una organización
Imagen N°13: Histograma de Índice de Desempeño de Plazos del Proyecto (SPI)
Imagen N°14: Ejemplo 1 de Diagrama de Pareto
Imagen N°15: Ejemplo 2 de Diagrama de Pareto
Imagen N°16: Interpretación de los Diagramas de Correlación
Imagen N°17: Ejemplo de Diagrama de Correlación
Imagen N°18: Ejemplo de Diagrama de Afinidad de un Proyecto
Imagen N°19: Ejemplo de un diagrama de interrelación
Imagen N°20: Diagrama Matricial, Matriz de Asignación de Responsabilidades o RAM
Imagen N°21: Análisis de Información de Matriz
Imagen N°22: Gráfico del Programa de Proceso de Decisión
Imagen N°23: Proceso de Decisión de Control de Cambios en un Proyecto
Imagen N°24: Diagrama de Flecha “Camino Crítico” de un Proyecto
Imagen N°25: Ejemplo de Análisis de Campo de Fuerzas
Imagen N°26: Función de Pérdida y Ganancia de Calidad del Método Taguchi
Imagen N°27: Despliegue de la Función de la Calidad
Imagen N°28: Cómo construir el Despliegue de la Función de la Calidad
Imagen N°29: Ejemplo de Despliegue de la Función de la Calidad
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1. INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD
La calidad del proyecto significa que éste satisfaga todas las necesidades y expectativas
por las cuales fue iniciado.
Esto tiene un doble efecto, pues significa aplicar los principios, las técnicas y herramientas
de calidad no sólo al producto que debe desarrollar el proyecto, sino también a la gestión de éste.
En efecto, el producto (o servicio) que se ejecuta con el proyecto tiene normas, especificaciones y
estándares que cumplir, pero también el proyecto, visto desde la perspectiva de la gestión, debe
satisfacer aspectos relativos a la manera de llevarlo adelante.
La aplicación de los principios de calidad al ámbito de los proyectos refleja las tendencias modernas
de la calidad, la que ha pasado de preocuparse exclusivamente por el control final (como sucedía
hace 50 años) a incorporarse a los procesos de planificación y diseño del producto y su ejecución.
Según el diccionario, la calidad es un Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite
caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes de su especie.
Según M. Juran (1993) consultor experto en gestión de la calidad y creador de la trilogía de juran de
la calidad, y de la definición más aceptada de calidad hoy en día, la calidad es el conjunto de
características que satisfacen las necesidades de los clientes. Además, según Juran, la calidad
consiste en no tener deficiencias. La calidad es “la adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente”.
Según la norma ISO 9001 de calidad. la calidad es entendida como el grado en el que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos.
Entonces podemos afirmar que:
1. La calidad está ligada al cumplimiento de ciertas características o condiciones definidas.
2. La calidad de algo serás buena o mala (lo que sería su grado de calidad) si una serie de
elementos o características diferenciadoras (rasgos) propios (inherentes) de un producto o
servicio cumple o no con ciertas condiciones preestablecidas (requisitos)
3. Una característica puede ser propia o asignada.
4. Una característica puede ser cualitativa o cuantitativa.
5. Existen varias clases de características, tales como:
✓ Físicas, (por ejemplo, características mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas)
✓ Sensoriales, (por ejemplo, relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista y el
oído)
✓ De comportamiento, (por ejemplo, cortesía, honestidad, veracidad)
✓ De tiempo, (por ejemplo, puntualidad, confiabilidad, disponibilidad)
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✓ Ergonómicas, (por ejemplo, fisiológicas, o relacionadas con la seguridad humana)
✓ Funcionales, (por ejemplo, velocidad máxima de un avión).
No prestarle atención a la calidad y no gestionarla, significará más reprocesos o defectos en el
proyecto y en el producto o servicio resultante del mismo.
Y entre más reprocesos y defectos, mayores serán los costos, mayor será el dinero desperdiciado y
así también el tiempo que implicó resolver esas fallas de calidad.
Tener un adecuado plan de gestión de la calidad ayudará a prevenir problemas, o a conocerlos en
forma temprana, lo que nos ahorrará tiempo y dinero en el proyecto.
Esto tiene un doble efecto, pues significa aplicar los principios, las técnicas y herramientas
de calidad no sólo al producto que debe desarrollar el proyecto, sino también a la gestión de éste.
En efecto, el producto (o servicio) que se ejecuta con el proyecto tiene normas, especificaciones y
estándares que cumplir, pero también el proyecto, visto desde la perspectiva de la gestión, debe
satisfacer aspectos relativos a la manera de llevarlo adelante.
La aplicación de los principios de calidad al ámbito de los proyectos refleja las tendencias modernas
de la calidad, la que ha pasado de preocuparse exclusivamente por el control final (como sucedía
hace 50 años) a incorporarse a los procesos de planificación y diseño del producto y su ejecución.
Es decir, ahora la calidad se percibe no sólo como una herramienta de control, sino que es sobre
todo, un sistema de prevención, mediante el cual la calidad se incorpora al producto desde su
misma concepción.
Joseph Juran propuso que una correcta Gestión de la Calidad se logra a través de una trilogía de
procesos llamada “La trilogía de Juran”:
• Planificación de la Calidad. basada en desarrollar lo que el cliente precisa, ya sea un
producto o un servicio, y así satisfacerlo.
• Control de Calidad. Proporcionando las métricas que serán los estándares de calidad que
se utilizarán para la inspección y comparación.
• Mejora de la Calidad. que surge de la detección de errores. Hallar errores y conocer su
origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso.
De esta manera, la calidad en el contexto de los proyectos también se planifica, se aplica como un
sistema y finalmente se controla.
El PMI, toma los conceptos teóricos universales de la calidad, y desarrolla tres procesos a través de
los cuales se implementa la calidad en los proyectos:
• Planificación de la calidad
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• Aseguramiento de la calidad
• Control de la calidad
Los procesos de Gestión de la Calidad son claves para el éxito o fracaso del proyecto. Si alguno de
los pasos del mismo queda sin definir, o con ambigüedades o poco claro, el resultado será pobre o
malo. Sólo en la medida en que todos los pasos del mismo estén debidamente definidos, sean claros
y expresamente acordados entre las partes, se puede asegurar el éxito del proyecto.
En definitiva, especificar el proyecto (producto y proceso) es el objetivo de la planificación de
calidad. Como vimos, las fuentes son las necesidades y expectativas del cliente y las normas y
estándares que deben observarse para lograr su satisfacción. Éste es el propósito final del Plan de
Calidad del Proyecto, en el que se detallan los controles a realizar durante y al final del proyecto, los
responsables de su realización, los criterios de aceptación y rechazo, etcétera. De este modo se
manifiesta la supremacía de la planificación sobre el control, pues es la primera la que establece qué
controlar, por quién, cómo, cuándo y dónde, quedando para el control cumplir con lo establecido
en el Plan de Calidad.
2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
-La calidad se obtiene fundamentalmente por una adecuada y eficaz planificación, la cual consiste
en establecer cuáles son los estándares, las normas y las especificaciones que se deben aplicar al
producto del proyecto, tanto durante su ejecución como al final del mismo.
-La calidad establece las pautas y criterios que debe satisfacer la gestión del proyecto, para que
éste satisfaga plenamente los objetivos estratégicos por los cuales se ha iniciado.
-Es crucial para la planificación de la calidad establecer los requisitos y especificaciones que
deberán regir el desarrollo del producto o servicio que debe entregar proyecto y la ejecución del
proyecto. Lo que tiene muchos puntos en común con la determinación del alcance del proyecto y
podemos considerarlo como complementario de aquel.
Todo parte del cliente, quien tiene una serie de necesidades y expectativas acerca del producto (o
servicio) que recibirá del proyecto. La medida de la satisfacción de estas necesidades y expectativas
es lo que dará el grado de éxito del proyecto. Un cliente satisfecho es aquel que ve solucionado su
problema o resuelta su necesidad a partir del entregable del proyecto y esto equivale a un proyecto
exitoso.
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Imagen N°1: Generación de requerimientos y especificaciones del proyecto
El paso siguiente es convertir todas las necesidades y expectativas del usuario, tanto las explícitas
como las implícitas, en requerimientos del proyecto. Estos requerimientos se van a convertir en
especificaciones, tanto del producto que va a recibir el cliente (o usuario), como del proceso de
gestión con el cual se va a desarrollar.
-Esto define al Plan de Calidad, en el que se detallan los controles y verificaciones a realizar durante
y al final del proyecto, y debe ser elaborado de acuerdo a las pautas del sistema de gestión de la
calidad que tiene establecido la empresa (también conocido como Aseguramiento de Calidad).
3. ASEGURAMIENTO Y GESTIÓN DE LA CALIDAD
Así como los procesos de Planificación de la Calidad (vista en la lección anterior) y Control de Calidad
(se verá en la lección que sigue) son procesos propios de cada proyecto, el proceso de
Aseguramiento de Calidad es gerencial y, por lo tanto, aplicable a toda la operación de la empresa,
en la que por supuesto se incluyen todos los proyectos que lleva a cabo. Es decir, Aseguramiento
de Calidad es un proceso marco, que brinda pautas y criterios para aplicar los principios de calidad
a los múltiples proyectos llevados a cabo.
El sistema más conocido de Aseguramiento de Calidad es el que está desarrollado de acuerdo a la
NORMA INTERNACIONAL ISO 9001, que constituye un modelo de sistema de gestión de calidad.
Generación de requerimientos y especificaciones del proyecto
CLIENTE
• Necesidades • Requisitos • Expectativas
REQUERIMIENTOS
ESPECIFICACIONES
Producto ó Servicio
PROCESO
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Imagen N°2: Jerarquía de Sistemas y documentación del sistema ISO 9001
En la cumbre de importancia está el documento base que es la NORMA ISO 9001, a partir de la cual
se establece el Sistema de Gestión de Calidad (o Aseguramiento de Calidad). Seguidamente en
orden de importancia, el primer documento que se genera en la empresa que adopta esta
metodología, es el Manual de Calidad. El mismo contiene el compromiso que asume la dirección de
la compañía en relación a la Calidad y a la NORMA ISO en particular. Los principios fundamentales
que guían a la dirección en su compromiso con la calidad se establecen en las Políticas de Calidad,
las que forman parte del Manual de Calidad.
Luego, para ello, se establecen procedimientos en los que se detalla cómo y en qué forma se llevará
a cabo dicho compromiso en las tareas habituales que realiza la compañía.
Y también los registros son documentos que brindan la evidencia objetiva sobre el cumplimiento y
aplicación sistemática de las pautas establecidas por los procedimientos.
-Las Auditorias de Calidad son herramientas fundamentales para el desarrollo y crecimiento del
sistema de Aseguramiento de Calidad, pues su función es determinar el grado de aplicación y
madurez de todo este sistema, con el propósito que éste cumpla su objetivo básico: mejorar la
calidad de los productos y procesos de la compañía.
-El Plan de Calidad de cada proyecto se inserta en este sistema, pues a partir de las directivas de
calidad establecidas en el Manual de Calidad y en las Políticas de Calidad de la compañía, desarrolla
el conjunto de procedimientos y registros específicos y necesarios a cada proyecto particular. En
definitiva, el Plan de Calidad es como un sistema de gestión de calidad desarrollado a la medida de
cada proyecto.
4. MONITOREO Y CONTROL DE LA CALIDAD
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El Control de Calidad del proyecto consiste en llevar a cabo las pruebas, ensayos, tests y
verificaciones de producto y de servicio, que han sido establecidos en el Plan de Calidad. Para que
el Control de Calidad sea efectivo, el mismo debe poder generar una Acción Correctiva allí donde
exista un desvío no aceptable entre el resultado obtenido y el resultado teórico esperado, así como
debe propiciar en forma permanente la mejora de la calidad de los productos y de los procesos con
que son generados.
El ámbito de la calidad ha desarrollado una cantidad de herramientas que brindan posibilidades en
el análisis y resolución de problemas, con un alto grado de eficiencia y eficacia en el empleo de los
recursos disponibles. Dichas herramientas, aplicadas adecuadamente, brindan al equipo de
proyecto la posibilidad de lograr mejores resultados de su acción conjunta, dado que permiten
interpretar y lograr el máximo beneficio de la información que se genera en el proyecto, al
suministrar los medios para recopilar, presentar y analizar dicha información.
El PMBOK muestra 21 herramientas de Calidad que se pueden clasificar en tres grupos:
I. Herramientas básicas de diagnóstico
II. Herramientas gerenciales
III. Herramientas de innovación, creatividad y mejora continua
I - Herramientas básicas de diagnóstico
Las herramientas de diagnóstico son usadas para analizar todas las componentes de un
sistema, recolectar datos y hechos propios de la condición en estudio. Existen siete herramientas
para resolver problemas, generalmente llamadas las “Siete herramientas básicas de Control de
Calidad”, que se identifican, indicando para cada una su aplicación principal (ya sea para
“Identificación”, para “Análisis” o para ambas funciones).
1. Análisis de causa – efecto: sirve tanto para identificación como para análisis.
2. Gráfico de control: sirve sólo para análisis de calidad.
3. Diagrama de flujo: sirve tanto para identificación como para análisis.
4. Histogramas: sirve sólo para análisis de calidad.
5. Análisis de Pareto: sirve sólo para identificar problemas de calidad.
6. Diagrama de correlación: sirve sólo para análisis de calidad.
II. Herramientas de Calidad gerenciales
Estas son herramientas cuyo objeto primordial es la mejora de los procesos, pero que no
reemplazan las herramientas básicas vistas hasta aquí. Estas herramientas constituyen sistemas de
desarrollo y metodologías de trabajo que se utilizan en el diseño de soluciones, pues permiten
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identificar entregables, objetivos y resultados esperados, tanto al finalizar el proyecto, como
aquellos resultantes de cada fase. Reciben el nombre de “gerenciales”, pues en términos generales
están orientadas a facilitar las actividades de planificación y control.
Las siete herramientas gerenciales son:
1. Diagrama de afinidad.
2. Diagrama de interrelación.
3. Diagrama de árbol.
4. Diagrama matricial o tabla de calidad.
5. Análisis de información de matriz.
6. Gráfico del programa del proceso de decisión (GPPD).
7. Diagrama de flecha.
Imagen N°3: Herramientas de calidad gerenciales
III. Herramientas y Técnicas de innovación, creatividad y mejora continua.
Este tipo de herramientas y técnicas es usado por aquellas organizaciones que trabajan en
procesos de mejora continua, pues sirven para generar y/o analizar información, la que luego es
utilizada para la mejora a desarrollar.
En este grupo se analizarán:
1) Tormenta de ideas (Brainstorming)
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2) Técnica Nominal de Grupo (Nominal Group Technique)
3) Análisis de campos de fuerzas
4) Método Taguchi
5) Diseño de experimentos
6) Despliegue de la función calidad (QFD).
7) Benchmarking
I - Herramientas básicas de diagnóstico
1. Análisis de Causa-Efecto
Se utiliza, usualmente, para poner en evidencia la gran cantidad de diversas causas que
pueden originar un problema o evento, o en forma más general, producir determinado efecto. Se
parte del problema o efecto a resolver y mediante la técnica del Brainstorming (Tormenta de ideas),
se determinan las posibles causas principales y sus sub-causas que podrían producir dicho problema
o efecto. Es una excelente herramienta para trabajo en equipo, pues a menudo las personas que
trabajan vinculadas con el tema en estudio, pueden tener diferentes apreciaciones acerca de las
causas del problema o efecto analizado. El desarrollo en equipo de esta herramienta permite, en
primer lugar, recoger todas estas diversas perspectivas y, luego, obtener una visión completa y
conjunta del tema. En el ámbito de proyecto, esta herramienta permite vincular y analizar
integradamente los procesos de gestión del proyecto y los procesos del producto en ejecución.
Imagen N°4: Diagrama de Espinas de Pescado o Diagrama de Ishikawa genérico 1
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Imagen N°5: Diagrama de Espinas de Pescado o Diagrama de Ishikawa genérico 2
Imagen N°6: Diagrama de Espinas de Pescado o Diagrama de Ishikawa para un Proyecto
2. Hojas de Verificación
Se utilizan, usualmente, para recopilar información y constituyen el punto de partida para
la mayor parte de los esfuerzos de control de los procesos o la solución de los problemas. Son
particularmente útiles para registrar observaciones en forma directa y permiten recoger hechos en
lugar de opiniones.
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Imagen N°7: Ejemplo 1 de Hoja de Verificación
Imagen N°8: Ejemplo 2 de Hoja de Verificación
Esta herramienta permite obtener datos en forma organizada y estandarizada, de modo de
minimizar las variaciones en el proceso de obtención de esta información y facilitar su uso para los
objetivos propuestos. Además, tiene como ventaja que reduce los tiempos de recolección tanto
como los posteriores de análisis, y reduce el error, dado que los datos se van obteniendo en el
mismo momento en que se hacen presentes, en el mismo momento en que ocurren los hechos.
3. Gráficos de Control
Existen tres principios básicos que conforman la base de aplicación de esta herramienta:
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• Todos los trabajos se producen en un sistema interconectado de procesos
• En todo proceso existe variación
• La clave del éxito es identificar, comprender y reducir esta variación
Por lo tanto, el propósito de estos Gráficos de Control es evitar controles excesivos, o por el
contrario insuficientes, cuando se quiere actuar sobre estos procesos / sistemas. El Gráfico de
Control identifica los dos tipos de variación presentes en un sistema, las comunes y las asignables,
de modo que se puedan tomar las medidas de mejora y corrección correspondientes a cada una de
ellas. Es decir, permite determinar en forma continua si el proceso se encuentra “bajo control”, o
sea sujeto a las variaciones comunes, en cuyo caso no es necesario ajustar el mismo. Sólo cuando
se producen variaciones asignables, se debe intervenir en el proceso, pues en este caso éste dejó
de estar bajo control. Con esta herramienta se monitorea continuamente todo tipo de resultados
de un proceso. Si bien su uso mayoritario es para controlar tareas repetitivas, en proyectos puede
utilizarse para medir las variaciones de costo y plazo, las frecuencias y magnitudes de los cambios
de alcance, los errores en los documentos del proyecto y cualquier otro output necesario para saber
si el proceso de Gerenciamiento del Proyecto se encuentra controlado.
Imagen N°9: Ejemplo de Grafica de Control Genérica
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Imagen N°10: Ejemplo de Grafica de Control con eventos a analizar
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4. Diagramas de Flujo
Esta herramienta permite visualizar el flujo, camino o circuito que sigue el producto o
servicio que se está desarrollando en el proyecto, así como la información y documentación
necesarias para su ejecución, a medida que todos ellos atraviesan los diversos sectores que integran
el mismo. Esta verdadera “hoja de ruta” indica las actividades, los controles y los puntos de decisión
aplicables en el proceso.
El Diagrama de Flujo puede desarrollarse para cada uno de los procesos que integran el proyecto,
así como para un conjunto de procesos que integran un sistema. Es una poderosa herramienta de
comunicación. Dada su característica interfuncional, su elaboración constituye un poderoso
ejercicio de trabajo de equipo multidisciplinario, pues permite que todos los integrantes adquieran
una visión completa de todos los aspectos involucrados en el proceso, con la posibilidad adicional
de hacer un análisis previo a su ejecución, con el objeto de introducir las mejoras necesarias. Los
Diagramas de Flujo ponen también en evidencia actividades y controles del proceso que pueden
estar faltando, o bien que son redundantes o erróneos. En algunos casos es conveniente agregar
información adicional propia del proyecto para cada proceso o grupo de procesos, como por
ejemplo los tiempos estimados, los equipos y recursos necesarios, así como los responsables de los
mismos.
Imagen N°11: Diagrama de Flujo Genérico
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Imagen N°12: Diagrama de Flujo Interdepartamental en una organización
5. Histogramas
Es una herramienta que muestra la frecuencia con la que ocurre cierto valor o grupo de
valores. Se utilizan para graficar información tanto de atributos como de variables, de modo que los
responsables de los procesos puedan visualizar en forma clara y efectiva los resultados. Permite
conocer el comportamiento de un proceso al detectar una serie de características del mismo tales
como el rango, el valor central y el tipo de distribución (muy útil cuando no se conoce la curva de
distribución probabilística aplicable). Es decir, a través de un histograma se puede inferir si el
proceso se encuentra dentro de especificación y de los límites de control.
Se puede emplear el histograma para determinar la situación actual del sistema o proceso y analizar
sus resultados. La forma del histograma y la información estadística asociada, permiten al equipo
establecer la mejora necesaria del sistema. Una vez implementada, se confecciona un nuevo
histograma para analizar los resultados y verificar la efectividad de dicha mejora.
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Imagen N°13: Histograma de Índice de Desempeño de Plazos del Proyecto (SPI)
6. Análisis de Pareto
Esta herramienta clasifica diversos resultados en orden decreciente de ocurrencia.
Aplicando el principio de la distribución desigual de las causas en el universo, este diagrama permite
distinguir los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Los primeros son la causa del 80% de los
resultados, mientras que los últimos del 20% restante. Es decir, si se identifican y registran las causas
de una determinada cantidad de efectos o problemas, es posible establecer que la mayor parte de
estos efectos, normalmente el 80%, se derivan de unas pocas causas, por lo general el 20%. Esta
forma de analizar los datos, o sea del modo de identificar los problemas realmente importantes, se
conoce como el “Análisis de Pareto” (por el economista italiano del siglo XIX). Sin un análisis de este
tipo es común cometer el error de asignar recursos para atender determinados problemas, sólo
porque sus síntomas son fácilmente identificados. Dicho de otro modo, en el proyecto siempre
debemos ocuparnos de aquel pequeño número de problemas que produce la mayor parte de los
desvíos de costo, plazo o calidad del mismo, con lo cual nos aseguramos que se maximizan los
beneficios obtenidos de los esfuerzos aplicados.
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Imagen N°14: Ejemplo 1 de Diagrama de Pareto
Imagen N°15: Ejemplo 2 de Diagrama de Pareto
7. Diagrama de correlación
En muchas oportunidades durante el desarrollo de un proyecto es útil establecer la
asociación, si realmente existe, entre dos parámetros o factores. Esto se logra graficando sus valores
en un diagrama X – Y, con lo cual el agrupamiento resultante sobre el mismo indica si entre estos
parámetros existe una correlación fuerte o débil, positiva o negativa. Para que exista correlación
debe poder predecirse qué valores tomará uno de los parámetros en cuestión, sobre la base de los
valores que adopte el otro parámetro analizado. Los equipos de trabajo utilizan esta herramienta
para el análisis de ciertas causas, sobre todo como un medio para confirmar sus “presentimientos”
sobre ciertos hechos. Estos diagramas son sencillos de elaborar y fáciles de interpretar, pues el
hecho que no se evidencie correlación puede ser tan importante como encontrar que realmente
existe una verdadera correlación. Es decir, esta herramienta no es para verificar la existencia de una
relación causa – efecto, sino simplemente para identificar la existencia de un vínculo en el
comportamiento de dos variables.
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Imagen N°16: Interpretación de los Diagramas de Correlación
Imagen N°17: Ejemplo de Diagrama de Correlación
II. Herramientas gerenciales
1. Diagrama de afinidad
Se usa para recopilar un gran número de ideas, opiniones, etc. sobre diversos temas (siguiendo la
metodología de la tormenta de ideas o Brainstorming) y organizarlas sobre la base de la relación
natural existente entre las mismas.
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No es recomendable su uso cuando el problema es sencillo o se requiere una solución rápida. Por el
contrario, su máximo aporte es para problemas o temas complejos y difíciles de comprender. Como
resultado de su aplicación debe lograrse agrupar el máximo número de ideas bajo una cantidad
limitada de encabezados relevantes.
A partir de este resultado, puede aplicarse, posteriormente a ésta, otra herramienta gerencial como
es el diagrama de interrelación.
El diagrama de afinidad se construye trabajando en equipo y la forma más simple es que cada idea
u opinión se escriba en un “post-it”, el que es colocado en una pizarra y luego reordenado sobre la
misma, debajo del encabezado correspondiente. De este modo, su mayor aporte es el debate que
se genera alrededor de las diversas opciones presentadas, y el diagrama así creado es el resultado
de una concepción de la situación analizada, compartida por el equipo de trabajo. Es decir, produce
el involucramiento y el compromiso de cada uno de los participantes en el equipo.
Imagen N°18: Ejemplo de Diagrama de Afinidad de un Proyecto
Desvíos en costos
Desvíos en plazos
Problemas de calidad
Estimaciones pobres
Estándares inadecuados
Controles deficientes
Plazos irreales
Deficiente planificación
No existe control de cambios
Requisitos no especificados
Personal sin habilidades necesarias
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2. Diagrama de interrelación
Así como el “Diagrama de afinidad” permite visualizar y organizar varias ideas relacionadas con un
tema o problema, el Diagrama de interrelación muestra las relaciones lógicas de causa y efecto
entre tales ideas. Su desarrollo requiere un trabajo de equipo, muy creativo, pues grafica las
conexiones lógicas de causa y efecto entre los factores surgidos al utilizar el Diagrama de afinidad.
Por lo general, se toma cada uno de estos elementos y se formula la pregunta: “si se modificara
este componente, ¿cambiaría alguno de los otros componentes involucrados?”. En caso
afirmativo, se traza una flecha del primero al segundo, mostrando la relación causa-efecto.
El diagrama de interrelación se puede aplicar tanto a problemas técnicos, de gestión y
organizativos de los proyectos, sobre todo cuando existen dificultades para llegar a las causas de
raíz de un problema, puesto que sólo sus síntomas son evidentes.
Aquellos factores sobre los que converge un gran número de flechas, son llamados “factores
importantes”. Estos requerirán la mayor atención del equipo de proyecto.
En el siguiente ejemplo, se aprecian los variados factores que impactan en los resultados de un
equipo de mejora continua, así como se relacionan estos factores
Imagen N°19: Ejemplo de un diagrama de interrelación
3. Diagrama de árbol
Este diagrama es equivalente a la Estructura Detallada del Trabajo y se usa para trazar en forma
sistemática todo el rango de actividades que se deben ejecutar para alcanzar una meta establecida.
Del mismo modo se puede emplear para identificar todos los factores que intervienen en un tema
o problema.
Compromiso de la Dirección
Capacitación y entrenamiento
Mejor desempeño del
equipo
Resultados Reconocimientos y recompensas
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Los “factores importantes” determinados mediante un diagrama de interrelación se pueden usar
como entradas en un diagrama de árbol. Al ser usado como metodología de resolución de
problemas, su punto fuerte es que obliga al usuario a examinar el vínculo lógico y cronológico entre
tareas, con lo cual se evita el error común de saltar del síntoma del problema a su solución, sin un
análisis de las causas que lo provocan.
4. Diagrama matricial
El diagrama matricial es el corazón de las siete herramientas gerenciales. Su propósito es bosquejar
las interrelaciones y correlaciones entre tareas, funciones o características y mostrar su importancia
relativa. Es decir, este diagrama responde dos cuestiones importantes cuando se comparan dos o
más grupos de datos: ¿existe relación entre los datos?, y en caso afirmativo, ¿cuál es el grado de la
misma?
Por lo anterior, vemos que el diagrama matricial permite analizar la relación entre las variables de
un diagrama de afinidad, como parte del proceso de desarrollo del diagrama de interrelación (de
este modo fomenta la aplicación del pensamiento sistémico).
En el ámbito de proyectos, una aplicación práctica del diagrama matricial se conoce como matriz
RAM (Responsibility Assignation Matrix). Sobre el eje horizontal de esta matriz se representan las
tareas necesarias para lograr un cierto entregable, mientras que sobre el eje vertical se indican los
sectores involucrados en esta parte del proyecto. Para cada una de las mencionadas tareas, el
diagrama matricial indica qué sector está a cargo de la misma, cuál tiene cierto grado de
participación, cuál debe ser informado, cuál debe aprobar, etc.
Imagen N°20: Diagrama Matricial, Matriz de Asignación de Responsabilidades o RAM
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5. Análisis de información de matriz
Es un complemento del diagrama matricial, pues utiliza los datos expuestos en este último
y los grafica en forma tal que se puedan visualizar con mayor facilidad, mostrando los
puntos fuertes de la relación entre variables. Es muy usado al investigar un nuevo producto.
En la Figura 14.14 se ilustran las cuatro combinaciones posibles de resultados de la
implementación de un nuevo sistema de IT, en base a la evaluación de la Estrategia y la
Táctica empleadas en el proceso de implementación.
Imagen N°21: Análisis de Información de Matriz
6. Gráfico del Programa del Proceso de Decisión
Esta herramienta (GPPD) se utiliza para identificar gráficamente cada suceso no deseado (y su
correspondiente plan de contingencia), que puede producirse cuando se pasa de la formulación de
un problema a su solución. Es decir, permite estar preparado para lo inesperado y planificar para
ello. Incluye planes de contingencia a aplicar, en caso de producirse estos eventos imprevistos. Su
estructura es similar a la de un diagrama de árbol.
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En proyectos se puede emplear para identificar riesgos, es decir, las posibles situaciones que pueden
aparecer durante la marcha del proyecto, que podrían comprometer el logro de los objetivos del
mismo. Una vez detectadas, el equipo de proyecto puede establecer medidas preventivas, o
desarrollar planes específicos, para atenuar o anular sus efectos.
La preparación de esta herramienta sólo es posible trabajando en equipo, el que debería estar
conformado en lo posible por integrantes con vasta experiencia en proyectos similares, de modo de
poder predecir la aparición de posibles problemas.
Ejemplo esquemático:
Imagen N°22: Gráfico del Programa de Proceso de Decisión
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Otro ejemplo de uso del Diagrama de Proceso de Decisión es el Diagrama de Flujo que utiliza el
Project Manager para realizar el Análisis y Control de Cambios.
Imagen N°23: Proceso de Decisión de Control de Cambios en un Proyecto
7. Diagrama de Flecha
El diagrama de flechas se usa para la planificación de tareas, en base a la secuencia y duración de
las mismas. Es la base del método CPM y es ampliamente utilizado en la planificación de plazos en
proyectos.
Imagen N°24: Diagrama de Flecha “Camino Crítico” de un Proyecto
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III. Herramientas y Técnicas de innovación, creatividad y mejora continua.
En este grupo se analizarán:
1) Tormenta de ideas (Brainstorming)
2) Técnica Nominal de Grupo (Nominal Group Technique)
3) Análisis de campos de fuerzas
4) Método Taguchi
5) Diseño de experimentos
6) Despliegue de la función calidad (QFD).
7) Benchmarking
Este tipo de herramientas y técnicas es usado por aquellas organizaciones que trabajan en procesos
de mejora continua, pues sirven para generar y/o analizar información, la que luego es utilizada para
la mejora a desarrollar.
1. Tormenta de ideas
La tormenta de ideas (Brainstorming) es una manera simple de generar múltiples ideas
dentro de un equipo de trabajo, con el objeto de identificar las soluciones (o alternativas) a un
determinado problema (o tema).
Una sesión de tormenta de ideas se hace siguiendo los siguientes pasos:
• Se acuerda el objeto de la reunión de tormenta de ideas y se pone a la vista de todos los
participantes;
• El líder o facilitador de la reunión pide que se expresen todas las ideas posibles relacionadas
con el tema;
• Cada idea es anotada sin ser analizada, discutida o criticada;
• Sigue el proceso hasta agotar las posibles ideas.
A continuación, se revisa la lista total de ideas de modo de asegurar su comprensión por todo el
equipo, para luego ser reducidas y resumidas en grupos afines (mediante el diagrama de afinidad)
y proceder luego a la selección final.
La misma herramienta puede lograrse con una metodología más estructurada. Es decir, se hace una
primera ronda de generación de ideas, exponiendo los participantes uno a uno por orden de
ubicación su idea. Una vez completada la vuelta, se reinicia el proceso y así sucesivamente hasta
completar las posibles ideas resultantes.
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2. Técnica Nominal de Grupo
Es una forma particular de Tormenta de ideas, pero que se usa para evitar que
determinados individuos en particular dominen y así influencien la reunión del equipo. Esto se
logra haciendo que cada participante exprese su idea en forma secreta, luego el facilitador o líder
de la reunión resume todas las ideas y expone al grupo las conclusiones. De ser necesario, el proceso
se repite hasta obtener la convergencia necesaria de las ideas expuestas.
3. Análisis de campos de fuerzas
Es una técnica altamente creativa y para trabajar en equipo, que es usada para identificar
las fuerzas que se oponen, así como aquellas que favorecen determinado cambio que se quiere
realizar. El “Análisis de campos de fuerzas” ayuda a planificar el cambio, identificando como
superar las barreras que lo dificultan y potenciar los aspectos que ayudan a lograr el mismo.
El proceso se inicia con el equipo de trabajo describiendo el cambio o mejora a lograr y definiendo
los resultados y soluciones deseadas. Una vez preparado el diagrama de campo de fuerzas básico,
se identifican las fuerzas favorables / positivas / impulsoras y las desfavorables / negativas /
retardadoras, mediante la tormenta de ideas. Luego se colocan estas fuerzas sobre el diagrama, las
positivas de un lado y las negativas del otro (en oposición) y, si es posible, se clasifican en relación
con la posibilidad de actuar sobre las mismas. Luego el equipo evalúa los resultados.
Finalmente se procede a preparar un plan de acción para superar las fuerzas negativas y propiciar
las positivas. En el ámbito de proyectos puede ser usado para resolver una situación compleja,
cuando ésta requiere un “trade-off” entre el alcance, el plazo, el costo y el desempeño
especificados.
Imagen N°25: Ejemplo de Análisis de Campo de Fuerzas
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4. Método Taguchi
El Dr. Taguchi desarrolló nuevos métodos para optimizar el proceso de experimentación en
ingeniería, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor contribución no radica en la formulación
matemática del diseño de experimentos, sino en la filosofía que lo sustenta. Es decir, elaboró
determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora en la
calidad, la cual difiere sustancialmente de las prácticas tradicionales.
Estos conceptos son:
• La calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él;
• Se logra mejor calidad al minimizar el desvío de un determinado standard, es decir, al
reducir la variación natural del proceso de ejecución;
• El costo de calidad debe medirse como una función del desvío del standard y las
pérdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.
Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es
atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o trabajadores
involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos expuestos,
Taguchi desarrolló “robustos” sistemas de producción, que no fueran alterados por las
circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que pudieran afectarlos. Este método
adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos, cuando intervienen múltiples
factores.
Imagen N°26: Función de Pérdida y Ganancia de Calidad del Método Taguchi
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5. Diseño de Experimentos
Esta herramienta, que es una rama de la estadística aplicada, se basa en la planificación,
realización, análisis e interpretación de ensayos controlados. Su aplicación práctica es en la mejora
de procesos.
El Diseño de Experimentos provee una metodología para el estudio científico de los factores que
afectan la variación de los resultados de un proceso. Esto permite determinar cuál es la correcta
combinación de factores que producirá los mejores resultados, consistentes con las especificaciones
establecidas, así como reducir la variación de dicho proceso. Este mismo análisis brinda información
sobre qué factores afectan de manera positiva y cuáles de manera negativa los resultados, pudiendo
asimismo determinar qué otros factores no influyen en los resultados. El Diseño de Experimentos
supera las limitaciones del clásico método de “prueba y error”, pues en primer lugar sus resultados
no son imprevisibles como en este último método, pero también porqué establece cuál es la
combinación de factores que produce el resultado obtenido.
Su mayor utilización es en el producto del proyecto. Sin embargo, se puede aplicar también a las
variables que miden la gestión del proyecto (plazo, costo, desempeño) y su “trade-off”. Es decir,
planteando correctamente el “experimento” que mejor refleje la situación del proyecto bajo análisis
y las variables de plazo, costo y calidad asociadas, se puede determinar la mejor solución de “trade-
off” a adoptar, entre una cantidad limitada de alternativas.
6. Despliegue de la Función Calidad
Esta herramienta, cuya designación en inglés es más conocida como QFD (Quality Function
Deployment), es una metodología altamente estructurada que permite identificar, clasificar y
ordenar por grado de importancia los requerimientos del cliente y los beneficios esperados de un
determinado producto o servicio, de manera de correlacionar los factores y requerimientos
correspondientes con el diseño y la elaboración de dicho producto o servicio. Esas demandas, las
traduce a características técnicas y operativas.
Como se ve, es un sistema de planificación del producto a desarrollar, así como una herramienta
gráfica, pues utiliza la así llamada “Casa de la Calidad”. Para su implementación participan
conjuntamente todos los sectores involucrados con el producto a desarrollar, tales como ingeniería
de diseño, marketing, producción, etc.
En proyectos es útil para la determinación del alcance, o sea, para transformar los requisitos y
expectativas del cliente en especificaciones de alcance del proyecto. En su elaboración en el ámbito
de proyecto, es conveniente la participación del cliente, junto con los demás sectores de la
organización del proyecto.
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Imagen N°27: Ejemplo de Despliegue de la Función de la Calidad
Imagen N°28: Cómo construir el Despliegue de la Función de la Calidad
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Imagen N°29: Ejemplo de Despliegue de la Función de la Calidad
7. Benchmarking
Es una metodología que consiste en comparar continuamente un proceso propio con uno
similar, de desempeño superior. El objeto del Benchmarking es identificar las mejoras prácticas y
luego adaptarlas a los procesos propios. Así, por ejemplo, se puede comparar el proceso de
facturación con uno similar que dispone una empresa de “clase mundial”, para luego incorporar los
aspectos sobresalientes detectados. También el Benchmarking sirve para determinar la efectividad
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de los procesos existentes e identificar aspectos de los mismos que pueden ser mejorados. El mismo
criterio se aplica cuando nos referimos a Benchmarking de producto.
El principio que subyace en esta práctica es que, para saber el grado de efectividad de un producto,
servicio o proceso, es necesario establecer un patrón de comparación. Por lo tanto, al determinar
cómo resuelven ciertos aspectos las organizaciones sobresalientes, se obtienen guías para
establecer criterios de mejora en los propios procesos, productos o servicios. Para ello no es
necesario que estas empresas sobresalientes sean del mismo rubro o sector industrial, sino
simplemente que en el punto a compararnos hayan demostrado un desempeño excepcional.
El modelo de madurez del Gerenciamiento de Proyectos, en empresas que implementan en forma
sistemática y continua una metodología de gestión de sus proyectos, tiene como quinto nivel de
madurez este proceso de Benchmarking.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• PMBOK® Guide - 6th Edition- Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMI
Project Management Institute, Inc.
• Rita Mulcahy PMP® Exam Prep - 9th Edition. RMC Learning Solutions, TM.
• Ballvé, A.; Basil, N.; Gadzé, J. (2018). Introducción a la Gestión de Proyectos. Curso Virtual
para el Ministerio de Modernización. Buenos Aires.
• Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling – seventh
edition, Harold Kerzner, John Wiley & Sons, Inc.
• Applied Project Management, Harold Kerzner, John Wiley & Sons, Inc.
• Strategic planning for Project Management. Using a Project Management Maturity Model,
Harold Kerzner, John Wiley & Sons, Inc.
• Juran’s Quality Control Handbook – fourth edition, Juran, McGraw Hill.
• Encyclopedia of Quality terms & concepts, James Cortada and Jophn Woods, McGraw Hill.
• The Certified Quality Manager Handbook – Second edition, Quality Manager Division of the
American Society for Quality, ASQ.
• Administración por Calidad Total – Tercera edición, John Oakland, CECSA
• Total Quality Tools – Total Quality Transformation, PQ Systems.