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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

INDICE. Glosario de Términos 04 Glosario de Acrónimos 05 Lista de Tablas y Figuras 06 Introducción

• Justificación. 08 • Objetivo General. 09 • Objetivos Específico. 09 • Hipótesis. 10 • Alcance. 10 • Metodología. 10

Capitulo 1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA LÍNEA AÉREA

1.1 Estado Actual de la Organización. 23 1.2 Diagnostico 43 1.3 Identificación de la Problemática 46

Capitulo 2 DESARROLLO DE LA METODOLOGIA DE

OPTIMIZACIÓN

2.1 Establecimiento de Requerimientos Futuros 51

2.2 Alcance de la Optimización 53 2.3 Metodología de Optimización 54

Capitulo 3 IMPLEMENTACIÓN.

3.1 Estrategias de Implementación 70 3.2 Mejora Continua 71

Conclusiones 73 Bibliografía 74 Anexos. 75


DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA

CADENA DE SUMINISTRO DE PARTES Y COMPONENTES DE

UNA LÍNEA AÉREA


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GLOSARIO DE TÉRMINOS.

� FLAT RATE: TARIFA FIJA A PAGAR NO IMPORTANDO EL NIVEL DE REPARACIÓN.

� PRINCIPIO DE PARETO: PRINCIPIO QUE INDICA EL

BALANCE 80-20 EN LOS MÉTODOS ANALITICOS DE ANALISIS.

� JERARQUIZACIÓN ANALÍTICA: TÉCNICA ADMINISTRATIVA

QUE PERMITE LA IDENTIFICACIÓN DE LAS POSIBLES CAUSAS CAUSANTES DE LA PROBLEMÁTICA IDENTIFICADA.

� SCRAP: TÉRMINO UTILIZADO CUANDO SE DETERMINA QUE

UN MATERIAL YA NO ES APTO PARA CONTINUAR OPERATIVO, POR LO QUE SE DESTRUYE.

� TRACK: TÉRMINO UTILIZADO PARA EL RASTREO DE

MATERIALES CON LOS DIFERENTES TRANSPORTISTAS.

� INCOTERM: ES EL COMPROMISO ADQUIRIDO CON EL PROVEEDOR REFERENTE AL TIPO Y CONDICIONES DE TRANSPORTACIÓN CON LAS CUALES EL MATERIAL SERÁ TRATADO.

� STOCK. CANTIDAD DE MATERIALES Y/O COMPONENTES

DISPONIBLES EN EL ALMACÉN Y LISTOS PARA SER UTILIZADOS (SERVICEABLE).


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GLOSARIO DE ACRONIMOS.

� MEL: LISTA DE EQUIPO MÍNIMO. (MINIMUN EQUIPMENT LIST).

� IATP: INTERNATIONAL AIRLINE TECHNICAL POOL

� TAT: TURN AROUND TIME (TIEMPO DE RETORNO) � AOG: AIRCRAFT ON GROUND (AVIÓN EN TIERRA)

� LAB: LIBRE A BORDO

� PMA PART MANUFACTURER APPROVAL.

� SV SERVICEABLE

� FN FACTORY NEW

� NE NEW

� AR AS REMOVED

� OH OVERHAULED

� PM. PLANEACIÓN DE MATERIALES.


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LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

� Figura 1.1 Organigrama Cadena de Suministro.

� Figura 2.1 Diagrama de lluvia de ideas “Insatisfacción de Usuarios”

� Figura 2.2 Diagrama de Proceso de Planeación de Materiales

en la Actualidad.

� Figura 2.3 Diagrama de Proceso de Planeación de Materiales en la Actualidad.

� Figura 2.4 Diagrama de proceso propuesto para Planeación

de Materiales.

� Tabla AA1 Resultados de Encuesta de Satisfacción.

� Tabla AA2 Resultados de Encuesta de Satisfacción. (Cont)

� Tabla AC1 Simbologia Utilizada en la Elaboración de Diagramas de Proceso


INTRODUCCIÓN


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JUSTIFICACIÓN. Este estudio se realiza debido a la necesidad de optimizar todos los procesos que intervienen en el abasto de materiales y que constituyen la Cadena de Suministro de una Línea Aérea, ya que en la actualidad y derivado de la aplicación de los procesos vigentes en las diferentes áreas que componen la cadena, se presentan diversas situaciones que causan que se ocurra lo siguiente:

� Mala planeación del abasto de materiales. � Retrasos en la entrega de materiales. � Diferencias en cantidad y/o presentación. � Llegada de materiales caducos. � No actualización de obsolescencia y supersesión de materiales. � Etc.

Estas situaciones causan un impacto muy importante a nivel mantenimiento, ya que al presentarse un desabasto de materiales, no es posible llevar a cabo todas las tareas que dicta el programa de mantenimiento en tiempo y forma, teniendo que diferir y/o cancelar tareas, que si bien en ocasiones y gracias a la redundancia de sistemas que un avión tiene, no se afecta la operación ya que el manual MEL permite el despacho y vuelo de la aeronave; pero en ocasiones el desabasto se presenta con materiales o componentes críticos para la segura operación por lo que el avión no puede ser despachado y debe permanecer en tierra hasta que la tarea de mantenimiento o la instalación del componente faltante sea llevada a cabo. La situación de tener una aeronave en tierra tiene impacto a diferentes niveles de la Línea Aérea, teniendo como principales afectaciones las siguientes:

� Económica. � Logística. � Operativa � Comercial


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OBJETIVO GENERAL. Determinar una estrategia de implementación de nuevos procesos a fin de optimizar las funciones y gestiones de cada eslabón de la cadena de suministro en una Línea Aérea y prevenir posibles afectaciones en las tareas de mantenimiento derivadas de falta de abastecimiento de partes y componentes. OBJETIVOS ESPECIFICOS.

� Realizar un diagnóstico, que nos permita obtener información

de primera mano de los expertos de la empresa (nivel táctico y operativo), sobre el estado real de ésta en cuanto a logros de calidad y el grado de integración de los elementos que forman la estructura funcional.

� Identificar y definir las áreas funcionales, para establecer las responsabilidades primordiales de calidad para los varios componentes organizacionales de la empresa.

� Identificar y clasificar los procesos para mejorar su funcionamiento.

� Dotar al personal de la organización con capacitación y entrenamiento adecuados en las técnicas, herramientas y estrategias que lo ayuden a mejorar e incrementar gradualmente tanto sus habilidades como sus relaciones humanas.

� Diseñar el Modelo para un Sistema Integral de Gestión que permita alcanzar la Mejora Continua de los procesos y el desempeño ambiental de la organización.

� Crear una visión compartida en todas las personas que constituyen la organización.

� Preparar la implantación del Sistema Integral de Gestión. � Evaluar la eficiencia de las actividades para la consecución de

la Calidad Integral de cada una de las áreas funcionales para corregir y ajustar el desempeño de los componentes del Modelo del Sistema Integral de Gestión.


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HIPÓTESIS. En la actualidad, en la Línea Aérea, que es el objeto de estudio, la Cadena de Suministro de Materiales depende directamente de la Dirección de Mantenimiento. Por lo tanto se pretende saber si: Con la reestructuración de procesos enfocados al establecimiento de una Dirección Propia (no dependiente de la Dirección de Mantenimiento) se mejorará el servicio dado a Mantenimiento disminuyendo el desabasto de Materiales. ALCANCE. El alcance de este trabajo esta limitado a la elaboración de un diagnostico, en el cual visualizaremos el estado actual que guarda la cadena de suministro de una Línea Aérea, posteriormente, utilizando diversas técnicas administrativas identificaremos la posible problemática que presenta. Una vez hecho esta procederemos a proponer una solución al problema más relevante encontrado por medio de las técnicas administrativas. Por último propondremos una estrategia de implementación. METODOLOGÍA. PASO I. SABER CÓMO ESTAMOS (DIAGNÓSTICO). Mediante el uso de herramientas como: Tormenta de ideas. T.K.J., Proceso de Jerarquización Analítica y las siete nuevas herramientas para administrar la calidad adquiridas previamente por Gerentes y mandos medios, podrán organizar grupos de trabajo, los cuales permitirán conocer por primera vez el estado real de su empresa: obreros, empleados, administrativos, vendedores y si es osado y valiente, también de sus clientes y competidores.


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Se trata de analizar el grado de integración de los elementos que forman la estructura funcional de la empresa. Las líneas generales para hacer esto son: 1.-Antecedentes en la organización. Se trata de analizar el estado real de los siguientes:

� Recursos humanos � Tecnología � Costos � Resultados obtenidos

A) Recursos Humanos Se hará el recuento y clasificación de todo el personal por áreas, separando cada una según sus niveles funcionales para establecer correctamente los canales de comunicación desde los niveles bajos (operativos) hasta la alta Gerencia (estratégicos): Identificando el número de elementos que componen a una determinada área, quién los coordina y hacia dónde están dirigidas sus obligaciones o responsabilidades funcionales. B) Tecnología: Se debe analizar el estado que guardan el material y equipo para poder obtener los valores de los parámetros significativos en nuestra línea de producción, así como lo referente a la administración general. C) Costos: Lo invertido en capacitación y entrenamiento, la adquisición de nuevos elementos humanos o equipo, costos de producción, etc. Y el porcentaje que esto representa del insumo total. Además de revisar si existe una evaluación de los costos por mala calidad. 2.-Estado actual


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Se trata de analizar el grado de integración de los elementos que forman la estructura funcional de la empresa y determinar el grado en que cada elemento o área da cohesión a los esfuerzos de lograr objetivos comunes planteados por las directrices de la empresa en los ámbitos siguientes:

� Recursos Humanos � Tecnología

A) Recursos Humanos: Analizar la capacidad de cada elemento (estudios, conocimientos propios, grado de aplicación) en concordancia con el lugar asignado para sus labores y funciones que realiza, esto es, siguiendo las directrices de “COLOCAR A LA PERSONA ADECUADA EN EL LUGAR ADECUADO”.

B) Tecnología

Determinar el grado de eficiencia en cuanto a funcionalidad propia e identificar si satisface los requerimientos actuales. 3.- Medio ambiente competitivo Definir claramente los límites en cuanto a nuestro mercado inmediato (en distancias y tiempo) y el más lejano, esto es, entorno y medio ambiente, para determinar los marcos de acción y la intensidad de las funciones en cuanto a esfuerzos de captación de clientes. A) Bolsa de competidores: Determinar en qué denominación social y cantidad se encuentran colocados en cualquiera de nuestros dos marcos señalados, clasificándolos por orden de importancia en cuanto a antigüedad o capacidad de venta, separándolos de acuerdo al medio donde estén situados.


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PASO II. DEFINIR EN DÓNDE QUEREMOS ESTAR.

Describir de manera clara y precisa el objetivo central del trabajo. Esto es de suma importancia ya que el objetivo será el faro que guíe a la empresa en este proceso y es por tanto indispensable Saber a Dónde Vamos, para poder identificar si nos perdimos en el camino o ya nos pasamos del punto a dónde queríamos llegar; para esto nos podemos guiar en lo siguiente: 1.- Establecer los requerimientos futuros. Se tiene que mantener o mejorar la imagen de la empresa y la marca en un nivel de categoría para poder ser competitiva con el medio, para lo cual se tienen que ejercer acciones concretas en dos direcciones.

� Internas. � Externas.

A) Internas. Resaltar la importancia que tiene el hacer eficiente cada una de las funciones y operaciones paso a paso, y en cada etapa o por niveles, es decir en forma Total e Integral para: Adquirir una filosofía propia del existir con la empresa y como individuo dentro de ésta y nuestra función en la sociedad como una especie de liderazgo industrial y comercial. B) Externas. Ya analizamos los insumos (entradas), nuestro medio ambiente (competidores y mercado) y nuestros resultados a obtener (productos), se hace necesario plantear ahora las políticas y trayectorias en el medio ambiente y establecer estructuras y funciones que tendrán que implantarse para lograr lo previsto.

2.- Matriz de Insumos y Productos.


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Se hará el análisis en el ciclo PRODUCCIÓN – CONSUMO de cada una de las Entradas y Salidas deseadas y no deseadas, como retroalimentación constante y actualización de requerimientos necesarios y factibles. PASO III. ESTABLECER QUÉ DEBEMOS HACER PARA LOGRARLO. La puesta en marcha de lo que se pretende realizar requiere de una infraestructura que permita la optimización de los recursos humanos, lo cual repercutirá en una integración real de todas las áreas y funciones en la empresa; la estrategia para tales logros estará conformada por las técnicas de trabajo en grupo y técnicas matemáticas muy sencillas, sin dejar a un lado los aspectos de carácter humano. Tales técnicas y aspectos se describen brevemente: 1.- Formación de un Consejo. El Consejo se debe integrar por los responsables de cada área o departamento, con lo cual se consigue un total involucramiento del personal que integra la organización, tal consejo debe ser encabezado por el gerente apoyado por los subgerentes y el facilitador. Además el consejo debe de conocer el manejo y aplicación de Técnicas de Dinámicas de Grupo, T.K.J. Jerarquización Analítica y las Nuevas Siete Herramientas para la Administración de la Calidad. 2.- El Facilitador. El facilitador se encargará de crear el ambiente para el cambio, de motivar a los trabajadores, de capacitar a los conductores del grupo de trabajo y de promover una campaña de divulgación y promoción global en toda la empresa, invitando al trabajador a que voluntariamente se inscriba en cada uno de los grupos de su área. Así mismo, verificará que todos los departamentos estén sesionando, revisará los informes y hará reportes a los dirigentes de la empresa. 3.- Grupos de trabajo y sus técnicas. Los grupos de trabajo se forman de un conjunto de 6 a 10 voluntarios de una misma área. Son la herramienta de cambio, a través de ello se materializa el concepto de participación laboral, se da voz y


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decisión al trabajador. En ellos se describe el papel de los miembros, las reglas o técnicas (T.K.J por ejemplo), que se han de usar durante las sesiones y se harán recomendaciones prácticas para que sus integrantes vean en esa organización grupal el canal adecuado para comunicarse con sus gerentes. 4.- Control Estadístico (indicadores). Este aspecto comprende algunos conceptos elementales de la teoría estadística (conocidas en el medio como las herramientas del control de calidad) que le enseña al personal a capturar datos en los procesos que él mismo maneja diariamente; esto procede en cualquiera de las áreas de una empresa, no únicamente en producción. También se le enseña como construir figuras (gráficas) que le dan una panorámica más general a lo largo del tiempo. 5.- Compromiso. Se crea un programa de Calidad Integral en el que se invitará a todos y cada uno de los empleados a colaborar para generar ideas que mejoren a la empresa, requiere también de un cambio sustancial en la actitud del dueño o gerente de la empresa, con lo cual se mejora la situación del empleado a la par que éstos se esfuerzan por mejorar la empresa. Los grupos de trabajo representan por sí mismos una fuerza motivadora, ya que desarrollan la creatividad y la participación, toda vez que los mismos se pueden emplear para abordar problemas técnicos o humanos. Así, el pedestal que nos conducirá al mejoramiento empresarial, está integrado por las técnicas ya descritas y un necesario cambio de administración con un sentido más humano. PASO IV. QUÉ NECESITAMOS PARA HACERLO. El espíritu que motive hacia una organización de este tipo debe ser tal, que estimule una dinámica de conciencia entre todos los empleados de la empresa.

� Que la alta gerencia enfatice las responsabilidades de todos los empleados de la compañía en los controles de Nuevos Diseños, Recepción de Materiales, Producción, Administración, Ventas y Estudios Especiales.


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� La alta gerencia tiene que reconocer que muchas de las

responsabilidades individuales se ejercen de una manera más efectiva cuando se apoyan en una Función Directiva bien organizada y genuinamente moderna, cuya especialización es la calidad en el producto, cuya área de operación es el control de calidad en el trabajo y cuya única responsabilidad consiste en estar segura de que los productos son de buena calidad y con un costo aceptable.

1.- Identificación y Definición de las áreas funcionales. Para aclarar y concretar los objetivos, autoridades y responsabilidades, la gerencia debe documentar clara y específicamente la estructura de la empresa con el detalle organizacional necesario, y comunicarlo a todos los empleados. Debido a que se requiere un alto grado de integración, dicha documentación debe también identificar las áreas principales de trabajo en equipo y las relaciones entre individuos y grupos. Un medio muy útil para analizar, identificar y establecer las responsabilidades primordiales para los varios componentes organizacionales de la empresa, es una Carta de Relaciones de Funciones, donde las filas son las responsabilidades y las columnas son los componentes organizacionales (subsistemas) de la compañía. 2.- Factores o parámetros por Área. Los parámetros de confiabilidad, mantenimiento, servicio, efectividad, entre otros, deben ser considerados junto con todas las demás características de calidad que conforman la calidad integral del producto. Con frecuencia, bajo la presión de problemas específicos, surge la tentación de organizar por separado los problemas. Esto hace aún más difícil el logro de la calidad general del producto. Por ejemplo, Ingeniería de la confiabilidad del producto, pero Manufactura es la encargada de mantener o realizar esa confiabilidad.


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PASO V. CÓMO LO VAMOS A HACER 1.-Metodología para Identificación de Problemas y sus Causas. Es aceptable que un problema se puede definir como: “Un conjunto de circunstancias que dificultan la consecución de un fin”. Pensando que la finalidad de la empresa es brindar un buen servicio o producir un bien de calidad y que además todos los elementos que la componen participan en el cumplimiento o incumplimiento de tal calidad, es evidente la necesidad de establecer un mecanismo que permita descubrir por parte de todos los trabajadores, tanto los problemas como sus causas para determinar su solución. Este proceso debe considerar dos factores fundamentales en el detrimento de la calidad:

� Los tecnológicos � Los humanos

La aplicación eficiente de las técnicas basadas en los grupos de trabajo, permite que se descubran los problemas y sus causas es, así como el grado de importancia de cada uno de ellos, de tal manera que se debe atacar el más importante de éstos y no caer en el error de “resolver bien un problema equivocado”. La jerarquización (Principio de Pareto, Jerarquización Analítica, etc.) tanto de problemas como de causas, debe ser la segunda fase de esta metodología. 2.- Alcance Interno y Externo del Problema. Una vez detectado el problema, la fase siguiente para delimitar el entorno del problema, no es asunto fácil, por ello se deberá analizar este rubro por grupos de expertos interdisciplinarios, que en compañía de los altos directivos, determinen el alcance interno y externo de la problemática y asumir la responsabilidad de encontrar la mejor solución. Aquí se deberán considerar las características del


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mercado y la competencia a fin de no aislarse y adoptar actitudes erróneas. 3.- Implantación y Seguimiento de Acciones Integrales: Los resultados obtenidos se han transformado en información valiosa, quizá desconocida, aún para personas que han estado en la empresa por años. Toda esta información facilitará la “Toma de decisiones” en la implantación y seguimiento de soluciones (acciones), que deberán ejercer los responsables en las áreas que resultarán afectadas en forma integral, así como la instrumentación en los niveles operativos. El seguimiento permitirá tener un control continuo de la calidad. PASO VI. DOCUMENTAR LOS REALIZADO. Es necesario diseñar la estructuración para un adecuado flujo de información del estado actual del nivel de la empresa, debiendo planear en forma multidireccional a fin de cumplir con los objetivos siguientes:

� Efectuar un control integral, sobre todo para prever mayores desviaciones en el logro de los objetivos, o en su defecto, corregir a tiempo.

� En forma de retroalimentación motivacional hacia las áreas o

individuos involucrados.

� Motivar a los individuos o áreas involucradas. Para tales efectos se plantean los siguientes efectos:

1.-Normalización de la Calidad 2.-Reportes específicos internos 3.-Gráficas por áreas funcionales 4.-Reportes globales


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1.-Normalización de la Calidad. Se debe hacer una recopilación de todos los productos (los más importantes o comunes) a fin de tener un “índice clasificado” de productos según sus características.

Posteriormente se tomarán los productos de mayor demanda o importancia desde el punto de vista económico, para establecer y/o asentar los estándares con las tolerancias de sus requerimientos desde que se concreta en el pedido con el cliente hasta la entrega y plena satisfacción al poseer el producto terminado, siguiendo y abarcando todas las etapas del recorrido interno del mismo. 2.-Reportes Específicos Internos. Las gráficas son resultados de mediciones efectuadas por los mismos operarios durante la elaboración de un producto dado en un área determinada, tales mediciones se presentarán con periodicidad establecida por el Departamento de Calidad y se colocarán en algún lugar visible junto al equipo que se esté manipulando. Estas gráficas pueden ser del tipo:

� X-R: Una por cada equipo con el fin de detectar y analizar tendencias.

� Acumuladas por año, mes; las cuales permiten visualizar en

forma rápida los totales de rechazos de todos los productos, con lo cual se obtiene un desglose de las cantidades correspondientes para cada tipo de producto o área funciona.

3.-Reportes Globales. Estos se presentan en dos modalidades:

� Informe de la Gerencia General y al Consejo, del estado actual de la calidad en la organización.

� Informe a toda la empresa y visitantes, en lugares visibles y

accesibles de los avances obtenidos en un ciclo.


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Ambos informes abarcarán aspectos generales no detallados del proceso de calidad. PASO VII. EVALUAR LO LOGRADO Y CORREGIR (Análisis de los indicadores) Se debe contar con un sistema que programe y evalúe con la periodicidad adecuada, a cada una de las áreas funcionales de la organización, con objeto de analizar con sentido crítico el nivel de eficiencia de sus actividades Tal sistema debe también plantear lineamientos adecuados para asegurar la competitividad de la empresa o corporación, asignando y distribuyendo metas y objetivos, responsabilidades, fechas de inicio o término de algún programa, propuestas de solución de carácter estratégico, o bien otorgar reconocimientos y cartas documento con los resultados finales de la evaluación, para información a la Gerencia General y autoridades e individuos involucrados. Se plantean evaluaciones de tres tipos:

� Autoevaluación y corrección o ajustes por áreas funcionales. � Auditorias Internas � Auditorias externas

1.-Autoevaluación y corrección o ajustes por áreas funcionales Mesas redondas mensuales representantes de cada área y el facilitador, junto con el conductor del Grupo de Trabajo que ahí se encuentra laborando. Se analizan los procedimientos y guías asentados en la normalización, además de efectuarlos correctamente en la realidad, teniendo la opción de actualizar guías, procedimientos o carta de normalización. También se analizarán y determinarán los alcances obtenidos de sus Problemas - Causas - Alternativas de solución, más significativas durante cierto periodo y desde luego, se otorgará el correspondiente reconocimiento. Podrán abordarse tópicos de volumen de producción o los que se juzguen adecuados.


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PASO VIII. VOLVER A EMPEZAR Es recomendable que el Consejo se reúna en un sitio ajeno a la empresa, en donde se le imparta un curso enfocado a resaltar la importancia de plasmar el espíritu de “prevenir” y no “detectar” problemas y en el establecimiento de políticas y objetivos. Por otro lado el parámetro que deberá guiar la etapa de evaluación será el diagnostico obtenido en el primer paso, pues así será posible detectar los avances que se hayan logrado. En aplicaciones recientes de esta metodología han desaparecido fricciones, porque se enfatiza la filosofía no formal que prevalece en todo proceso de mejoramiento honesto: “VAMOS A RESOLVER PROBLEMAS NO A BUSCAR CULPABLES”.


CAPITULO I


Capitulo I 23

SITUACIÓN ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA LINEA AÉREA.

1.1 Roles de las Diferentes Áreas que componen una cadena de Suministro. Estado Actual de la Organización. En este punto se llevará a cabo el análisis del estado real que guarda la organización que vamos a tratar, para esto nos enfocaremos en los cuatro puntos principales de toda estructura, los cuales son:

� Recursos humanos � Tecnología � Costos � Resultados obtenidos

Recursos Humanos. Aquí analizaremos en estado actual de las diferentes áreas que componen la Cadena de Suministro, desde el punto de vista humano, describiremos los diferentes niveles funcionales identificando los elementos que componen una determinada área, quién los coordina y hacia dónde están dirigidas sus obligaciones o responsabilidades. A continuación listaremos las diferentes áreas que componen la Cadena de Suministro:

� Dirección de Abastecimientos

∅ Subdirección de Abastecimientos

� Gerencia de Compras Técnicas • Compras Técnicas • Reparaciones y Garantías


Capitulo I 24

� Gerencia de Planeación de Materiales

• Planeación de Materiales.

� Gerencia de Compras Generales y Logística • Compras Generales • Almacenes • Logística • Comercio Exterior

A continuación y para mostrar de forma gráfica la estructura organizacional, mostraremos el diagrama jerárquico esperado de la Cadena de Suministro resultado de la desincorporación de la Dirección Técnica.

Figura 1. Organigrama Cadena de Suministro.

Subdirecciónde

Abastecimientos

Dirección de Abastecimientos

GerenciaCompras Técnicas

GerenciaCompras

Generales y Lógistica

GerenciaPlaneación de Materiales

ComprasTécnicas

Reparacionesy Garantías

Compras Generales

Almacenes

Logistica

ComercioExterior

Planeación de Materiales

GerenciaNegociaciones Estratégicas


Capitulo I 25

En principio analizaremos desde el punto de vista humano la gerencia de Compras Técnicas como opera en la actualidad. Los actores que intervienen en Compras Técnicas, Reparaciones y Garantías son: GERENTE DE COMPRAS. Gerente de Materiales reporta al Subdirector de Ingeniería y Mantenimiento. DEBERES Y RESPONSABILIDADES

� Vigilará que las adquisiciones de los materiales se efectúen de acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos por la Subdirección Técnica.

� Vigilará que se cumplan los objetivos fijados por la Subdirección Técnica de la línea aérea a analizar.

� Vigilará que las actividades de los Supervisores y Ejecutivos de

Compras se desarrollen de acuerdo a las políticas establecidas.

� Vigilará que los pagos a proveedores se efectúen puntualmente de acuerdo a las condiciones que cada uno otorgue, y que soliciten con la debida anticipación aquella que requieran el pago adelantado.

� Vigilará que se cumplan los tiempos de entrega ofrecidos por

los proveedores y requeridos por las áreas usuarias.

� Mantendrá estrecho contacto con la Jefatura de Planeación de Materiales para optimizar los programas de adquisiciones de materiales.

� Mantendrá estrecho contacto con los diferentes proveedores

tanto nacionales como extranjeros y negociar con ellos las mejores condiciones para la empresa.

� Vigilará que las discrepancias en facturaciones reportada por el

Depto. de Control de Inventarios sean atendidas en corto tiempo, con objeto de no demorar innecesariamente los pagos a los proveedores.


Capitulo I 26

� Mantendrá comunicación con el Departamento. de Aseguramiento de Calidad para la actualización de la lista de proveedores.

� Es responsable del control de materiales de consumo en el

Almacén Central, a través del Jefe de Almacenes.

� Vigilará, a través de la Sección de Planeación de Materiales, que los niveles de existencia de los materiales se mantengan dentro de lo establecido, para evitar trastornos en la operación.

� Es responsable de vigilar que los materiales sin consumo sean

abanderados y retirados del inventario.

� Es responsable de vigilar que los materiales abanderados como excedentes, ya sean de consumo o unidades rotables y/o reparables se vendan en las mejores condiciones para la Empresa.

JEFE DE COMPRAS TÉCNICAS El Jefe de Compras Técnicas reporta al Gerente de Materiales. DEBERES Y RESPONSABILIDADES

� Coordinará las actividades de los Supervisores de Compras. � Recibirá los documentos que le sean entregados y los

distribuirá a los Supervisores de Compras.

� Vigilará, en conjunto con el personal de Planeación que los documentos sean atendidos.


� Vigilará que se cumplan los objetivos fijados por la Subdirección Técnica.

� Vigilará que las actividades de los grupos de trabajo se desarrollen de acuerdo a las políticas establecidas.


Capitulo I 27

� Apoyará al Ejecutivo de Compra en sus funciones, cuando lo requiera.

� Es responsable de dar personalmente a los usuarios la información que requieran acerca de sus materiales, en forma oportuna.

� Vigilará que en caso de no tener línea de crédito se solicite con la debida anticipación el pago requerido con objeto de no demorar la entrega de materiales.

� Vigilará que se dé seguimiento a las órdenes pagadas por anticipado con objeto de recibir los materiales oportunamente.

� Mantendrá estrecho contacto con los diferentes proveedores tanto nacionales como extranjeros y negociar con ellos las mejores condiciones para la empresa.

� Dará seguimiento a la liberación aduanal de materiales de las mesas a su cargo cuando sean urgentes, para lo cual se coordinará con Trámites Aduanales.

� Buscará, evaluará y verificará a proveedores potenciales.

� Realizará las aclaraciones con los proveedores referentes al reemplazo de materiales que no se ajusten a las especificaciones de compra, devoluciones o cancelaciones de pedidos.

� Vigilará que las discrepancias en facturaciones reportada por el Departamento. de Control de Inventarios o mediante notas de Receptora sean atendidas en corto tiempo por el personal a su cargo, con objeto de no demorar innecesariamente los pagos a los proveedores, o el ingreso del material.

� Revisará los procedimientos internos que normen las actividades de su área asentando su firma en el recuadro correspondiente y posteriormente enviará el documento al Departamento de Aseguramiento de Calidad para su aprobación.

� Debiendo notificar los cambios al Departamento de Aseguramiento de Calidad para la aprobación de los mismos.


Capitulo I 28

� Coordinará con la Gerencia de Aseguramiento de la Calidad la inclusión de nuevos proveedores en el catálogo autorizado.

JEFE DE REPARACIONES Y GARANTÍAS. Ejerce todas las actividades que están conectadas con la procuración, disponibilidad, restauración, confiabilidad, monitoreo embarques, resguardo y registro de los componentes y equipos o herramientas que se requieren y existen como repuestos. DEBERES Y RESPONSABILIDADES.

� Verificar que las diferentes órdenes de reparación a talleres externos cumplan los TAT prometidos por los proveedores, manteniendo en un mínimo los pedidos abiertos, vencidos para garantizar la mejor disponibilidad de los componentes de repuesto.

� Analizar las rentas y agotados en coordinación con Planeación de Materiales para que se defina el nivel óptimo de repuestos.

� Vigilar y dar seguimiento a los componentes que se encuentren

en periodos de garantía.

� Coordinar la selección de unidades dentro del IATP, para lo que debe de apoyarse en los requerimientos de Mantenimiento Línea, el tipo de flota, las estaciones de interés, la cantidad de repuestos, las frecuencias de remoción, el tipo de componente, etc. cuidando de aprovechar de la mejor manera este acuerdo.

� Analizar las nuevas propuestas de los proveedores en coordinación con su personal para verificar la viabilidad de los mismos.

� Negociar con los diferentes proveedores condiciones de mejora

en convenios nuevos o ya establecidos.

� Coordinar con los supervisores del almacén, y encargados del resguardo y embarque de los componentes, el más rápido proceso de los mismos para una disminución del tiempo de embarque.


Capitulo I 29

� Monitorear el costo de reparación de componentes y equipos.

� Evaluar los resultados de la Jefatura de Administración de Rotables.

� Firmar los Pedidos, Facturación, y Solicitudes de Pago por adelantado así como la autorización de pagos a proveedores.

� Dar respuesta en tiempo y forma de los requerimientos Críticos de las diferentes áreas de producción. Rentas, intercambios, compras buscando la mejor alternativa para la compañía.

� Verificar el cumplimiento de los procedimientos en las diferentes áreas de la Jefatura.

� Asegurar que las herramientas y equipos se encuentren en buen estado y disponibles para la operación.

� Coordinar en conjunto con el área de inventarios y auditoría

externa los inventarios periódicos y finales, de los componentes.

� Asegurar que las bajas de componentes y su posible reposición

se dé con toda la documentación de soporte.

� Coordinar con el área de Talleres para la mejora en los procesos de entrega y recepción de producción.

� Coordinar con las áreas de producción para la mejora en la información y manejo de los componentes entregados y recibidos en el Almacén.

� Dar seguimiento por medio del análisis de indicadores y formar

las acciones necesarias para el mejor desempeño del personal a su cargo.

SUPERVISOR DE COMPRAS El Supervisor de Compras reporta al Jefe de Compras Técnicas


Capitulo I 30

DEBERES Y RESPONSABILIDADES

� Recibirá los documentos que le sean entregados y los distribuirá a los Ejecutivos de Compras.

� Vigilará, en conjunto con el personal de Planeación que los

documentos sean atendidos.


� Vigilará que se cumplan los objetivos fijados por la Subdirección Técnica.

� Vigilará que las actividades de los Ejecutivos de Compras se desarrollen de acuerdo a las políticas establecidas.

� Apoyará al Ejecutivo de Compra en sus funciones, cuando lo requiera.

� Dará seguimiento a los pedidos de las mesas a su cargo vigilando su entrega oportuna; en conjunto con los Ejecutivos de Compras armará la estrategia de activación.

� Es responsable de dar personalmente a los usuarios la información que requieran acerca de sus materiales, en forma oportuna.

� Vigilará que en caso de no tener línea de crédito se solicite con la debida anticipación el pago requerido con objeto de no demorar la entrega de materiales.

� Vigilará que se dé seguimiento a las órdenes pagadas por anticipado con objeto de recibir los materiales oportunamente.

� Mantendrá estrecho contacto con los diferentes proveedores tanto nacionales como extranjeros y negociar con ellos las mejores condiciones para la empresa.


Capitulo I 31

� Dará seguimiento a la liberación aduanal de materiales de las mesas a su cargo cuando sean urgentes, para lo cual se coordinará con Trámites Aduanales.

� Buscará, evaluará y verificará a proveedores potenciales.

� Realizará las aclaraciones con los proveedores referentes al reemplazo de materiales que no se ajusten a las especificaciones de compra, devoluciones o cancelaciones de pedidos.

� Vigilará que las discrepancias en facturaciones reportada por el Depto. de Control de Inventarios o mediante notas de Receptora sean atendidas en corto tiempo por el personal a su cargo, con objeto de no demorar innecesariamente los pagos a los proveedores, o el ingreso del material. En el caso de necesidad de comprar de una fuente no aprobada informará al jefe de compras para recibir instrucciones.

SUPERVISOR DE REPARACIONES Y GARANTÍAS. Reporta directamente al Jefe de Reparaciones y Garantías. DEBERES Y RESPONSABILIDADES.

� Vigilar que las órdenes de reparación se elaboren con el detalle requerido para cada caso y que el material y documentación se entreguen oportunamente a la Sección Receptora de Materiales para su envió a los talleres externos.

� Vigilar que las órdenes de reparación se cierren oportuna y adecuadamente con la información apropiada y que la documentación respectiva sea entregada al departamento de Planeación y Control, o al área afectada si no se trata de un componente.

� Agilizar el proceso de revisión de facturas para su retorno al

área Financiera lo más expedito posible, asegurando que no se excedan los plazos de crédito otorgados por los talleres reparadores.


Capitulo I 32

� Revisar la facturación de los servicios de reparación, vigilando que los cargos correspondan a lo ofrecido; entregar oportunamente las facturas al área contable para evitar demoras innecesarias en los pagos. Hacer las aclaraciones que sean necesarias con los reparadores en caso de discrepancias.

� Vigilar que los expedientes de las órdenes de reparación se mantengan en las áreas destinadas para ello en orden y con la documentación correspondiente.

� Verificar que todas las acciones y tareas de los ejecutivos a su

cargo cumplan con todo lo establecido en los procedimientos internos.

� Verificar que cuando por motivo de un envío a reparación de un componente éste sea declarado como material de desecho (“SCRAP”), inicialmente se notifique a todas las áreas involucradas y se siga el proceso de “SCRAP”. Si fuera el caso de que se solicite su destrucción en sitio, que se efectué la baja correspondiente del stock de la Compañía, de acuerdo al certificado de destrucción y se integre toda la documentación de la baja en el expediente correspondiente.

� Entablar negociaciones con los proveedores para reducir en lo

posible el gasto por concepto de reparaciones como lo son convenios, acuerdos por tarifa establecida ó flat rate, etc.

� Asegurar con todo el personal a su cargo el seguimiento

oportuno de cada pedido de reparación por con el fin de tener el control de cada componente disminuyendo en el posible el TAT.

� Efectuar análisis de costo beneficio sobre las nuevas propuestas

de reparación por parte de los proveedores. EJECUTIVO DE COMPRAS El Ejecutivo de Compras reporta al Supervisor de Compras DEBERES Y RESPONSABILIDADES

� Atenderá las solicitudes de compra de material que le sean turnadas.


Capitulo I 33

� Solicitará y analizará cotizaciones para determinar el proveedor

al que se le fincará el pedido; en caso de que exista, primeramente deberá consultar la información existente (listas de precios) a su disposición.

� Fincará los pedidos dentro de los plazos fijados por la

Subdirección Técnica (5 días) en las mejores condiciones de precio y tiempo de entrega para la empresa, y solamente a los proveedores autorizados por la Gerencia de Aseguramiento de Calidad. En el caso de necesidad de comprar de una fuente no aprobada se informará al personal supervisor para recibir instrucciones.

� En caso de tener problemas para localizar el material deberá

informar a su Supervisor.

� Atenderá la correspondencia referente a sus pedidos tomando las acciones que cada caso amerite, a la brevedad.

� Dará seguimiento estrecho a sus pedidos y los activará usando

los medios que están a su disposición.

� Reportará a su Supervisor cualquier anomalía que observe en los proveedores, para evaluar la conveniencia de terminar la relación con ellos.

� Notificará de cualquier cambio que se requiera tanto en los N/P

como cantidades a pedir a la Sección de Planeación de Materiales.

� Dará respuesta a los comunicados de los proveedores que así lo

requieran, para evitar demoras en la entrega de los materiales, a la brevedad posible.

� Atenderá con rapidez las facturas con discrepancia y notas de

Receptora que le son turnadas para su atención.

� Proporcionará a los usuarios la información que le requieran.

� Es responsable de depurar sus pedidos enviando al archivo muerto los que estén completos, esto es, con su material recibido y procesados contablemente por el área de Control de Inventarios.


Capitulo I 34

EJECUTIVO DE REPARACIONES. Reporta Directamente al Supervisor de Reparaciones y Garantías. DEBERES Y RESPONSABILIDADES.

� Elaborar oportunamente los pedidos de reparación de acuerdo a las áreas de responsabilidad y políticas y procedimientos establecidos.

� Turnar oportunamente las órdenes de reparación elaboradas

para su firma de modo que las mismas sean entregadas inmediatamente a la área de Resguardo y Embarques para el envío de los componentes a los talleres externos de manera expedita y con la documentación correspondiente.

� Resguardar adecuadamente en el área establecida para ello,

todos aquellos pedidos generados y considerados como abiertos, de acuerdo a las áreas de responsabilidad y políticas establecidas.

� Dar seguimiento a los pedidos generados considerados como

abiertos con el fin de tener el control de los componentes y de reducir al mínimo el tiempo de retorno.

� Dar de alta la cotización respectiva tan pronto sea autorizada,

evitando que sean cerradas órdenes de reparación sin monto.

� Atender oportunamente las cotizaciones recibidas de los talleres reparadores, analizarla con toda la información de soporte posible responder oportunamente para evitar demoras en las reparaciones y devolución de los materiales.

� Activar como sea necesario la devolución oportuna del material

apoyándose en los TAT’s prometidos.

� Resguardar los pedidos bajo responsabilidad hasta que sean considerados como cerrados, colocando toda la información y documentación establecida. Una vez alcanzada esta consideración, incorporar en el área general de archivo destina para ello.


Capitulo I 35

� Revisar la facturación de los servicios de reparación, vigilando

que los cargos correspondan a lo cotizado. Entregarla oportunamente al área contable para evitar demoras innecesarias en los pagos.

� Entablar las comunicaciones necesarias con las áreas de

producción a fin de conseguir los rotables necesarios en renta y no afectar la operación de la flota.

Una vez que se ha concluido el establecimiento de la situación actual que guarda la Gerencia de Compras Técnicas, se continuará analizando otra Gerencia que, de la misma manera forma parte de la Cadena de Suministro. En este caso seguiremos con la Gerencia de Planeación de Materiales. GERENTE DE PLANEACIÓN DE MATERIALES. El Gerente de Planeación de Materiales reporta al Subdirector de Ingeniería y Mantenimiento. DEBERES Y RESPONSABILIDADES.

� Deberá vigilar que el Jefe de Planeación de Materiales así como los Planeadores se desempeñen de acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos por la Subdirección Técnica.

� Establecer y definir los modelos mediante los cuales se llevará a cabo la planeación de abasto de materiales para la compañía.

� Coordinar su quipo de trabajo maximizando la utilización de recursos y tiempos.

� Autoriza la adquisición de nuevos inventarios en función de

necesidades y presupuesto aprobado.


Capitulo I 36

JEFE DE PLANEACIÓN DE MATERIALES. El Jefe de Planeación de Materiales reporta al Gerente de Planeación de Materiales. DEBERES Y RESPONSABILIDADES.

� Deberá organizar a los planeadores en equipos de trabajo, asignando especialidades y roles específicos evitando las dobles funciones.

� Deberá analizar y autorizar los modelos de abastecimiento de

acuerdo al tipo de materiales y su criticidad.

� Deberá estar en contacto con los representantes de las diferentes áreas de la empresa.

� Deberá estar pendiente de las políticas de máximos y mínimos

a aplicar a los inventarios, así como sus variaciones por temporada.

� Determina estrategias para informar a Compras en el caso de

presentarse una necesidad con prioridad AOG. PLANEADOR. El Planeador reporta al Jefe de Planeación de Materiales. DEBERES Y RESPONSABILIDADES.

� Deberá transferir al Departamento de Compras las solicitudes de compra de materiales y/o componentes al Ejecutivo de Compras.

� Deberá analizar los niveles de inventario en función de las

políticas aplicables para este fin generando solicitudes de compra en el momento necesario.

� Actualizar los registros de los diferentes materiales en el

Sistema Informático utilizado.


Capitulo I 37

� Analiza los consumos de materiales y componentes, notificando

al Jefe de Planeación de Materiales acerca de variaciones inusuales.

Tecnología. Ahora bien, ha llegado el momento de evaluar la situación actual que guarda la Cadena de Suministro que estamos analizando desde el punto de vista tecnológico. Como ya hemos mencionado la Cadena de Suministro pertenece a una Línea Aérea, aunque no es privativo de este nicho de negocio, ósea aplica para cualquier otro tipo de empresa la parte tecnológica juega un papel fundamental en la actualidad, ya que de acuerdo al tipo de recursos tecnológicos con los que se cuentan se puede determinarla posibilidad de éxito o fracaso de la Cadena o de la misma empresa. Los aspectos tecnológicos que vamos a revisar son:

� Comunicaciones. � Planeación � Adquisiciones � Logística � Facturación y Pagos.

Comunicaciones. Este aspecto es de vital importancia en un mundo cada vez más globalizado; las comunicaciones han evolucionado de una manera sorprendente en los últimos tiempos.


Capitulo I 38

Para el análisis de esta cadena, podemos decir que se encuentra equipada con lo último en comunicaciones como lo es:

� Correo Electrónico Personalizado � Teléfono con Larga Distancia. � Red interna de Teléfonos Móviles. � Fax. � Interfase vía sistema operativo de la empresa � Messenger en tiempo real

Todas estas posibles vías de comunicación garantizan de cierta manera que algún tema o asunto urgente quedará atorado por falta de este medio, aunque para el caso especifico de contacto con figuras en el extranjero, pueden ser otras las barreras que encontraremos las cuales pueden ocasionar una comunicación débil, principalmente el idioma, lo cual debe ser considerado en el perfil humano del individuo que tomara esta función. Planeación. Con respecto a la planeación dentro de la Cadena de Suministro y enfocado en el aspecto tecnológico, podemos decir que se cuenta con la utilización de Software de Bases de Datos así como Hojas de Cálculo para efectuar un mejor manejo y administración de la información. Una cuestión importante a considerar es que, la empresa opera con un sistema integral de administración de mantenimiento, materiales y componentes, por lo que la información se encuentra concentrada y en formatos diversos, para acceder a ella hay que correr ciertos reportes específicos para así después tornarla a un lenguaje manejable por una hoja de cálculo o base de datos y proceder con el análisis. Lo anterior complica mucho la confiabilidad e integridad de las bases de datos obtenidas, teniendo que, para aumentar el nivel de confiabilidad, realizar una doble verificación a nivel consulta de sistema para corregir y/o validar la información de la base de datos.


Capitulo I 39

Adquisiciones. Referente al área de adquisiciones se tienen dos aspectos fundamentales, el primero es el manejo interno de solicitudes de compra y pedidos; el segundo es el control de notificaciones hacia los proveedores. Para cada uno de estos controles, se tiene definido un sistema tecnológico, los cuales se describen a continuación: Manejo Interno de Solicitudes de Compra y Pedidos. De acuerdo a lo mencionado anteriormente, la Línea Aérea de cuya Cadena de Suministro es objeto este diagnostico, opera con un sistema informático integral que permite la administración del mantenimiento, materiales y componentes en todas las formas en la que se relacionan. Por esto, este sistema tiene una parte específica para la adquisición de materiales y componentes, la cual funciona a través de solicitudes de compra que son alimentadas por los planeadores. El Ejecutivo de Compras toma esa solicitud de adquisición y la convierte en un pedido, el sistema asigna un número a este pedido y lo deja abierto hasta que el material sea recibido correctamente. Notificación a Proveedores. En este punto se involucra el tema de las comunicaciones, ya que el Ejecutivo de Compras solo puede comunicarse con el proveedor por cualquiera de los medios de ya descritos, de esta manera hace del conocimiento del proveedor sobre las Ordenes de Compra y condiciones de envío del material o componente. Logística. Referente al tema logístico, el aspecto tecnológico es algo limitado aunque proporciona información útil una vez que los materiales se encuentran en poder de la línea aérea, sin embargo el trayecto que tiene el material desde que el proveedor lo embarca, hasta que es recibido por la línea aérea.


Capitulo I 40

La información que refleja es la en numero de guía o track que se esta utilizando para el envío del material, así como la fecha de envío y la cantidad embarcadas. Una vez llegado al lugar destino, refleja cuando ha sido tramitado el pedimento de importación en la aduana, y cuando este ha sido liberado; por último refleja el cuando es cerrado el pedido e ingresado el material al almacén. Lo anterior aplica cuando el Material y/o Componente proviene del extranjero, sin embargo cuando la compra es realizada a un proveedor nacional, solo la parte correspondiente al cierre del pedido y la colocación en el almacén es visible. Facturación y Pagos. Un aspecto medular en la Cadena de Suministro es la facturación de todos los materiales y/o componentes adquiridos así como su oportuno pago de acuerdo a las condiciones contratadas con cada proveedor. En la actualidad, esta tarea se lleva a cabo mediante un sistema informático diferente al que administra el mantenimiento, pero no totalmente ajeno, ya que comparten cierta información, especialmente referente a los perfiles de cada proveedor. Ambos sistemas tienen registrados los datos de todos los proveedores con los que se, o alguna vez se ha transaccionado. Utilizando esto, se ingresa el contenido de la factura al sistema contra el pedido que la ampara, el cual ya debe estar cerrado (material ya recibido), el sistema toma los datos y los almacena hasta que el término de crédito pasa y emite una alerta a Tesorería referente a que dicha factura ya debe ser pagada, una vez hecho esto Tesorería emite el documento de pago y se notifica al proveedor.


Capitulo I 41

Costos. En lo referente a costos, y debido a la confidencialidad de este tipo de información solo podemos comentar que los costos, en lo referente a materiales se pueden clasificar como sigue:

� Costo de Material � Costo de Fletes � Costo de Importación � Costos Indirectos

Costo de Material. Este es el costo que tiene el material por si mismo, por lo regular es el costo reflejado en los pedidos, no contiene impuestos u otro importe asociado. Este costo puede verse afectado por la planeación en el abasto de materiales, ya que si no se lleva a cabo adecuadamente o no es ejecutada a tiempo, puede presentarse una situación de desabasto, obligando a la compra emergente y en su caso AOG, por lo que los costos del material pueden elevarse hasta en un 500% del costo de lista. Otro factor importante que puede afectar este costo es el término de pago que se tenga contratado con el proveedor, el cual puede ir desde los llamados Pago por Adelantado hasta créditos de 30, 60 o 90 días, siendo por lo regular, que el término de pago más largo incrementa el costo. Costo de Fletes. Pare definir el costo que tienen los fletes, primero debemos mencionar que, este costo principalmente depende del Incoterm que se tenga contratado con el proveedor del material, siendo el más común para proveedores internacionales el llamado Exfabrica (EXW) en el cual, el proveedor solo es responsable de embarcar el material y alguna compañía de traslados es quien recogerá el material y lo entregará donde la parte comprador lo indique, y que de igual manera contrata los servicios del transportista. Para proveedor nacional lo común es el Incoterm Libre a Bordo (LAB), en el cual c


Capitulo I 42

consiste en que el proveedor entrega, por su propio medio y cubierto por el, el material en las instalaciones de la compañía. Además del Incoterm EXW y LAB, hay otros más donde los proveedores se hacen cargo de los costos de flete, como ya se menciono, no es muy común pero aplica bajo algunas condiciones. Otro punto importante, es el tipo de convenio que se tenga con el transportista, ya que se tienen acuerdos en los cuales aplica hasta 75% de descuento, dependiendo del tipo de material transportado, sus características físicas y la prioridad con la que deba transportarse. En resumen, este costo se encuentra compuesto por el Incoterm contratado con el proveedor y si aplica el convenio con el transportista. Costo de Importación. El costo de importación se presenta cuando se tiene la necesidad de importar algún material a México, cerca del 85% de los materiales y componentes que utiliza una línea aérea provienen del extranjero, por lo que este costo aplica prácticamente a este porcentaje de materiales utilizados. Este costo está compuesto por:

� Pedimento de Importación � Impuestos � Permisos � Agente Aduanal � Almacenamiento � Fianzas


Capitulo I 43

Costos Indirectos. Estos costos representan a todo el costo que no está directamente relacionado con el material, pero si con su gestión de compra, esto se refiere a:

• Personal • Comunicaciones • Infraestructura • Servicios

De la misma manera, la carga excesiva de personal y la duplicidad de funciones causan que la nomina sea elevada, aunado a la antigüedad del personal causa que no solo los salarios y prestaciones sean costosos, si no que el pasivo laboral eleva aún más el costo del personal. 1.2 Diagnostico. Para determinar esta parte del diagnostico determinamos elaborar una encuesta de satisfacción, la cual fue aplicada a diferentes usuarios y encargados de talleres en la línea aérea en un formato de respuesta cerrada, “SI” o “NO”. Los talleres encuestados son los mostrados a continuación:

� Motores � Lámina (estructuras) � Pintura � Materiales Compuestos � Mantenimiento Línea � Mantenimiento Overhaul � Hidroneumático � Avionics


Capitulo I 44

Las preguntas aplicadas a los representantes de los talleres antes mencionados son:

1) ¿Tiene claro el procedimiento a seguir para realizar la solicitud de algún componente, herramienta o equipo?

2) ¿Sabe donde realizar dicha solicitud?

3) ¿Cuándo realiza la solicitud de algún componente,

herramienta o equipo es atendido en tiempo y forma?

4) ¿La empresa cuenta con existencia de partes?

5) ¿Dichas partes son adecuadas para el servicio?

6) En caso de no tener disponible lo solicitado en la empresa, ¿el trámite de renta es rápido y eficaz?

7) ¿Son claras y específicas las órdenes de compra y/o

reparación?

8) ¿Las órdenes de compra y/o reparación son debidamente dirigidas, dependiendo el caso?

9) ¿A su consideración, los proveedores utilizados son la

mejor alternativa para la empresa?

10) ¿Se busca que las reparaciones, rentas o intercambios sean lo más convenientes para la empresa?

11) ¿Los procesos de entrega son óptimos?

12) ¿Se le da seguimiento a cada solicitud?

13) ¿Las fechas de entrega son establecidas de acuerdo a su

solicitud?

14) ¿El Material y/o Componente entregado es el solicitado? 15) ¿Las órdenes de compra y/o reparación son

correctamente cerradas en tiempo y forma?

16) ¿Todos los materiales y componentes son acompañados con su documentación completa?


Capitulo I 45

17) ¿El tiempo de cotización y emisión de órdenes de

compra y/o reparación es óptimo?

18) ¿Son realizados los pagos de los servicios en los plazos acordados a las respectivas empresas?

19) ¿Las empresas que nos prestan sus servicios lo hacen

siempre o han mostrado alguna inconformidad?

20) Mencione alguna razón relativa a ésta encuesta que haya afectado la operación de la flota.

Una vez aplicada la encuesta, los resultados obtenidos fueron los siguientes: (La encuesta completa puede ser revisada en el Anexo A.

% Pregunta No. SI NO

1 37.50% 62.50% 2 100.00% 0.00% 3 12.50% 87.50% 4 0.00% 100.00% 5 25.00% 75.00% 6 50.00% 50.00% 7 0.00% 100.00% 8 100.00% 0.00% 9 50.00% 50.00%

10 37.50% 62.50% 11 0.00% 100.00% 12 25.00% 75.00% 13 100.00% 0.00% 14 12.50% 87.50% 15 0.00% 100.00% 16 25.00% 75.00% 17 25.00% 75.00% 18 100.00% 0.00% 19 25.00% 75.00% 20 100.00% 0.00%


Capitulo I 46

Analizando la encuesta de satisfacción, podemos concluir que principalmente se tienen cuatro problemáticas principales que afectan la eficiencia de la Cadena de Suministro y por ende, el nivel de satisfacción que el usuario tiene. Los problemas antes mencionados son:

� Falta de Materiales y Partes. � Abasto Inoportuno. � Llegada de materiales dañados o caducos. � Llegada de Materiales incorrectos.

Ahora que ya definimos la situación actual que tiene la Cadena de Suministro y pudimos definir las posibles causas que están afectando su adecuada operación, nuestro siguiente paso es saber que queremos hacer, para esto identificaremos la problemática principal que tiene y que causa el nivel de insatisfacción que el usuario de la cadena de suministro reporta en la encuesta aplicada. 1.3 Identificación de la Problemática. Primeramente, y utilizando la técnica de lluvia de ideas, identificaremos todas las posibles causas de estas problemáticas, por lo que a continuación mostramos el resultado de esta lluvia de ideas la cual fue elaborada en conjunto con los principales usuarios de la cadena de suministro, los cuales de igual manera, contestaron la encuesta de satisfacción expuesta anteriormente.


Capitulo I 47

Figura 1.2 Diagrama de lluvia de ideas “Insatisfacción de Usuarios” Ya identificamos la posible problemática que está causando que no se tenga el nivel de satisfacción deseado derivado de una operación inadecuada de la Cadena de Suministro, por lo que utilizaremos la técnica de Jerarquización Analítica a fin de tomar las ideas antes expuestas e identificar la principal problemática a atacar. Para iniciar este estudio, debemos mencionar que estaremos utilizando el Software de Jerarquización Analítica, el cual funciona de la siguiente manera:

� Se toman los 4 problemas principales ya expuestos en la lluvia de ideas y se numeran.

� Cada uno de los miembros del “comité evaluador” da su punto de vista referente a la importancia que tiene un problema respecto al otro en base a una escala que se muestra como sigue:

INSATISFACCIÓN DE USUARIOS

FALTA DE PARTES

Soliicutd Extemporanea

Demora en atención al

requerimiento

Falta de Información

Falta de Planeación

Monitoreo de inventarios no

efectivo

ABASTO INOPORTUNO

MATERIAL INCORRECTO

MATERIAL DAÑADO O CADUCO

Soliicutd Extemporanea

Demora en atención al

requerimiento

Largos tiempos de entrega

Largos tiempos de entrega

Falta de Planeación

Monitoreo de inventarios no

efectivo

Superceción de numeros de Parte o Especificación

Información Incorrecta

Desconocimiento del material solicitado

Error del proveedor

Desconocimiento de Caducidad

Mal manejo del material

Mal embalaje

Largo tiempo de tránsito

Largo periodo de Almacenaje


Capitulo I 48

Valor Definición Explicación.

1 Igual Dos actividades contribuyen de igual forma al cumplimiento del objetivo

3 Moderada La experiencia y el juicio del usuario favorecen levemente a un criterio sobre otro.

5 Fuerte La experiencia y el juicio del usuario favorecen fuertemente un criterio sobre otro.

7 Muy fuerte Un criterio es mucho más favorecido que otro, según el usuario; su predominancia se demostró en la práctica.

9 Extrema La experiencia y el juicio del usuario favorecen una actividad sobre la otra, es absoluta y totalmente clara.

2,4,6,8 Valores

Intermedios Cuando se necesita un compromiso de las partes entre valores adyacentes.

� Los datos son capturados en el software, el cual nos dará, al final del ejercicio, el peso que tiene un valor con respecto al otro.

Ahora bien, comenzaremos el análisis, mencionando nuevamente los talleres que componen el comité evaluador.

� Motores � Lámina � Pintura � Compuestos � Mantenimiento Línea � Mantenimiento Overhaul � Hidroneumático � Avionics

Las problemáticas identificadas que están causando la Insatisfacción del Usuario referente a la operación de la Cadena de Suministro que los provee de Partes y Componentes son numeradas así:

1. Material Dañado o Caduco. 2. Falta de Partes 3. Material Incorrecto 4. Abasto Inoportuno


Capitulo I 49

Una vez evaluado utilizando el Software de Jerarquización Analítica ya referido el resultado obtenido es:

Problema Peso del Problema 1 Material Dañado o Caduco 4.66 % 2 Falta de Partes 50.84 % 3 Material Incorrecto 12.14 % 4 Abasto Inoportuno 32.37 %

Con esto vemos que la Falta de Partes y el Abasto Inoportuno están causando más del 80% de la insatisfacción de los usuarios de la Cadena de Suministro; ahora bien llevaremos a cabo este mismo estudio para cada una de las problemáticas que están causando la Falta de Partes, a fin de identificar la causa principal. El resultado obtenido es:

Problema Peso del Problema

1 Solicitud Extemporánea 17.14 %

2 Demora en atención al Requerimiento 2.9 %

3 Largos tiempos de entrega 11.86 % 4 Falta de Planeación 56.96 %

5 Monitoreo del Inventario no efectivo 11.13 %

Con este análisis vemos que la principal problemática que causa la Falta de Partes es la Falta de planeación, por lo que este es el principal problema que estaremos atacando, a fin de obtener una optimización de alrededor del 50% en la efectividad de la Cadena de Suministro y por ende en la satisfacción del usuario final de los materiales y componentes.


Capitulo II.


Capitulo II 51

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE OPTIMIZACIÓN. 2.1. Establecimiento de Requerimientos futuros. En este capitulo definiremos a donde queremos llegar con el desarrollo de esta metodología de optimización. Siguiendo el planteamiento de nuestros objetivos, ya hemos llevado a cabo el diagnostico en el cual encontramos las principales problemáticas que, a consideración de los usuarios de la cadena de suministro, están causando la baja eficiencia en al abasto de partes y componentes con las respectivas afectaciones a las tareas de Mantenimiento que esto trae. Ahora bien llevaremos a cabo la clasificación de los procesos que están relacionados con estas problemáticas, a fin de efectuar nuestra propuesta referente a la mejora de su funcionamiento; esto a través de la definición de los requerimientos futuros que deseamos que cumplan. Para lograr esto debemos actuar en dos direcciones, hacia el interior y al exterior, atacando de forma simultánea las causas ya identificadas en el Capitulo I. Establecer los requerimientos futuros. De acuerdo al enfoque interno y atacando la Falta o Deficiente planeación en el suministro de materiales es necesario desarrollar un modelo de planeación que responda las preguntas:

� Qué? � Cuánto? � Cuándo? � Es fabricación? � Es Aprovisionamiento?

Además de responder a estas preguntas, este modelo nos debe permitir llevar a cabo una efectiva planeación del abasto de materiales en función de la información más básica disponible como lo es:


Capitulo II 52

� Histórico de Consumos (Demanda) � Tipos de Material. � Presupuesto

Otro factor fundamental que el modelo de planeación debe considerar es que en la Industria Aeroespacial, donde se desenvuelve la Línea Aérea, tiene la particularidad de que algunos de los materiales son demasiado costosos para que los proveedores tengan inventario de estos, por lo que su compra o abasto debe realizarse por solicitud especial teniendo tiempos de fabricación y entrega muy largos. Lo anterior nos lleva a integrar el modelo de planeación de tal forma que permita determinar la utilización o demanda de materiales y componente en su siguiente fase de fabricación. Otro punto muy importante a considerar es que algunos de los materiales utilizados tienen fechas de caducidad, por lo que su almacenaje por tiempos prolongados no es una opción aceptable. Adicionalmente, debe considerar la Demanda Dependiente e Independiente que tenga la empresa, lo que es: Demanda Independiente. Es aquella que se genera por causas y decisiones ajenas a la empresa. Para el caso específico de la aviación este tipo de demandas son los materiales necesarios para aplicar los Boletines de Servicio o Directivas de Aeronavegabilidad que emitan las diferentes Autoridades y Fabricantes de equipos. Demanda Dependiente. La demanda dependiente es aquella que se deriva de las necesidades propias de la producción de la empresa, y son todos los materiales necesarios para dar cumplimiento en tiempo y forma a todas las tareas de Mantenimiento establecidas en los Programas de Mantenimiento de cada equipo que compone la flota.

De acuerdo a lo anterior, podemos concluir que necesitamos un modelo de planeación de materiales que nos permita saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos y/o metas de la empresa.


Capitulo II 53

Aún con este modelo, se esta conciente que, debido a la naturaleza de la Línea Aérea, los imprevistos y no rutinarios se presentan todos los días y a toda hora, causando requerimientos de abasto de materiales y componentes con prioridad Urgente o AOG, los cuales no pueden ser planificados y mucho menos esperar hasta que el tiempo de fabricación se cumpla, sin embargo se espera que con la implementación de un modelo como el antes descrito disminuya, por medio de la determinación de inventarios de seguridad, notablemente este tipo de solicitudes, teniendo efectivamente la aparición de requerimientos Urgentes o AOG verdaderos. 2.2. Alcance de la Optimización. El Alcance que tendrá la optimización propuesta será en la elaboración del diagrama de proceso bajo el cual opera Planeación de Materiales en la actualidad; con esto identificaremos los cuellos de botella y los lugares donde se esta entorpeciendo este proceso. Una vez concluido, tomaremos los requerimientos que ya definimos y elaboraremos el nuevo diagrama de proceso, posteriormente se definirá si la infraestructura y recursos humanos son suficientes documentado cada actividad y asignando nuevas responsabilidades. Cuando esto este hecho, elaboraremos el plan de implementación para que los cambios propuestos sean puestos a prueba, pudiendo evaluar, al cabo de un tiempo razonable efectividad de las acciones tomadas. Por último, estableceremos el plan de mejora continua, a fin de que esta metodología sea aplicada periódicamente para que poco a poco se ataquen las causas que pudieran estar deteniendo el apropiado desarrollo de las actividades definidas en los procesos operativos de la empresa.


Capitulo II 54

2.3 Metodología de Optimización. Como ya se menciono en el Capitulo I las Funciones y Responsabilidades que tiene la Gerencia de Planeación de Materiales son las siguientes: GERENTE DE PLANEACIÓN DE MATERIALES. Deberes y Responsabilidades.

� Deberá vigilar que el Jefe de Planeación de Materiales así como los Planeadores se desempeñen de acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos por la Subdirección Técnica.

� Establecer y definir los modelos mediante los cuales se llevará

a cabo la planeación de abasto de materiales para la compañía. � Coordinar su quipo de trabajo maximizando la utilización de

recursos y tiempos. � Autoriza la adquisición de nuevos inventarios en función de

necesidades y presupuesto aprobado.

JEFE DE PLANEACIÓN DE MATERIALES. Deberes y Responsabilidades.

� Deberá organizar a los planeadores en equipos de trabajo, asignando especialidades y roles específicos evitando las dobles funciones.

� Deberá analizar y autorizar los modelos de abastecimiento de

acuerdo al tipo de materiales y su criticidad. � Deberá estar en contacto con los representantes de las

diferentes áreas de la empresa, a fin de coordinar y facilitar la información y modelos necesarios para que los diversos usuarios puedan administrar de mejor manera las solicitudes de abasto de materiales de acuerdo a sus necesidades reales.


Capitulo II 55

� Deberá estar pendiente de las políticas de máximos y mínimos a aplicar a los inventarios, así como sus variaciones por temporada.

� Determina estrategias para informar a Compras en el caso de

presentarse una necesidad con prioridad AOG. PLANEADOR. El Planeador reporta al Jefe de Planeación de Materiales. DEBERES Y RESPONSABILIDADES.

� Deberá transferir al Departamento de Compras las solicitudes de compra de materiales y/o componentes al Ejecutivo de Compras.

� Deberá analizar los niveles de inventario en función de las

políticas aplicables para este fin generando solicitudes de compra en el momento necesario.

� Actualizar los registros de los diferentes materiales en el

Sistema Informático utilizado.

� Analiza los consumos de materiales y componentes, notificando al Jefe de Planeación de Materiales acerca de variaciones inusuales.

Con esto elaboraremos el diagrama de proceso, como es en la actualidad, el cual se muestra a continuación.


Capitulo II 56

Figura. 2.2 Diagrama de Proceso “Planeación de Materiales” en la actualidad


Capitulo II 57

Figura 2.3. Diagrama de Proceso “Planeación de Materiales” en la actualidad


Capitulo II 58

Como vemos en los procesos de la actualidad, el modelo de planeación no se encuentra enfocado a ninguno de los requerimientos que ya hemos planteado; ya que el proceso para materiales fuera de inventario esta referido a la satisfacción de las necesidades especificas de los diferentes usuarios, sin considerar en ningún momento los tiempos de entrega y/o fabricación y las caducidades de algunos materiales. Respecto al material de inventario, se vigila periódicamente el nivel de stock en base a un modelo de máximos y mínimos, sin embargo no se considera el incremento de inventario o la disminución del mismo en base al Programa de Maestro de Producción, o a las variaciones en el tamaño y tipo de flota. De la misma manera, no indica que hacer en caso de que el presupuesto sea insuficiente. Optimización. Ahora bien, ya definimos la situación actual que tiene el proceso de Planeación de Materiales, con esto ha llegado el momento de exponer nuestra propuesta en base a los requerimientos ya definidos. Iniciaremos elaborando el diagrama del proceso y definiendo cada una de las actividades que lo componen. Esta documentación del proceso la dividiremos por área participante dentro de el. Usuario Final. Necesidad de Material. Esta se presenta cuando por diversas razones, las cuales pueden ir desde una tarea de mantenimiento, una reparación, un servicio, etc. y es cuando el usuario, técnico o encargado de taller requiere algún material específico. Documento, Salida de Almacén. Este documento es un formato preestablecido que el usuario debe llenar a fin de disponer de materiales y/o componentes que se encuentran en el almacén. Dentro de este formato debe incluir el Número de Parte que retira, la cantidad requerida, la orden de trabajo donde será utilizado y por último su identificador de taller, a fin de efectual el cargo correspondiente. La salida debe ser firmada por el almacenista que entrega el material y por el requisitor.


Capitulo II 59

Recepción de Material y/o Componente. En esta actividad el usuario recibe de parte del almacén el material que le ha solicitado para ser utilizado en las tareas correspondientes. Documento, Solicitud de Material y/o Componente. Este es un documento mediante el cual el usuario solicita a Planeación de Materiales la adquisición de un Material o Componente; si éste ya ha sido adquirido regularmente incluye una sugerencia en cuanto a la fuente de aprovisionamiento. Esta solicitud debe pasar de forma interna por el flujo de autorización del área o taller de que se trate, a fin de evitar solicitudes no necesarias o en exceso. Solo aplica para materiales fuera del inventario. Proporciona, Verifica y Valida la información técnica para alta en registro (Número de Parte, Serie y Características Específicas). Esta actividad se lleva a cabo en coordinación con Ingeniería, aquí se toma toda la información técnica de los Materiales y/o Componentes, y se revisa detenidamente, a fin de estar en condiciones de validar que el Material y/o Componente que se pretende adquirir corresponde y cumple cabalmente con todos los requerimientos contenidos en los diversos manuales y procedimientos definidos para llevar a cabo las labores de mantenimiento. Un aspecto fundamental es definir que tipo de Material o Componente será adquirido, ya que condiciones distintas son aplicables a cada uno. A continuación mencionaré los principales aspectos a evaluar dependiendo del tipo de Material o Componente.

1. Consumible. � Número de Parte � Presentación � Cantidad � Estándar de Empaque � Caducidad (Si aplica) � Material Peligroso � Requiere empaque o embalaje especial


Capitulo II 60

� Mínimo de Venta � Asistencia Técnica � Es PMA. � Documentación requerida.

2. Rotable. � Número de Parte � Fabricante � Es PMA � Condición (SV, FN, NE, AR, OH)

En lo general los otros tipos de materiales aeronáuticos, se rigen bajo las mismas condiciones de evaluación, por lo que no se mencionarán. Estas son las actividades que tendrá que llevar a cabo el usuario final de los distintos Materiales y/o Componentes. Ahora procederemos con las actividades del Planeador. Planeador. Verifica existencia del Material y/o Componente solicitado en el Inventario. A través de diversas herramientas informáticas, el Planeador verifica la cantidad de stock disponible en el almacén, así como su histórico de consumos y despachos. Decisión, ¿Se encuentra en el Inventario? Aquí el Planeador determinará el siguiente paso a seguir una vez que conteste la pregunta ¿Se encuentra el Material requerido en el Inventario? SI: Actividad Siguiente. Verifica que la información técnica del material competa en el registro. NO: Actividad Siguiente. Proporciona, Verifica y Valida la información técnica para alta en registro (Número de Parte, Serie y Características Especificas) Verifica que la información técnica del material este competa en el registro. En este punto el Planeador verifica que toda la información técnica que pudiera requerirse para tener una compra exitosa se encuentre disponible en el registro del Material y/o Componente solicitado. Esta información.


Capitulo II 61

� Número de Parte � Fabricante � Distribuidores (Si tiene) � Presentación � Estándar de Empaque � Caducidad (Si aplica) � Material Peligroso � Requiere empaque o embalaje especial � Mínimo de Venta � Es PMA. � Documentación requerida. � Tiempo de Entrega

Teniendo esta información disponible y actualizada podemos asegurar que la posibilidad de tener una compra exitosa, en tiempo y sin discrepancias se eleva considerablemente. Ejecuta el Modelo de Planeación que se Requiera. El planeador ejecutará diversos modelos de planeación, mediante los cuales pueda determinar lo siguiente:

� Cálculo de pronósticos en función de la Demanda Global. � Definir tiempos en base a la disponibilidad de Materiales. � Definición de Periodos históricos a utilizar. � Elaborar planes de optimización de inventario. � Definir las diferentes categorías de Inventario. � Definir Niveles de Servicio requerido. � Variabilidad de demanda y respuesta del proveedor. � Determinación de los Stocks de seguridad aplicables a cada

tipo de Materiales y/o Componentes.

Obteniendo la información anterior, el planeador la utiliza para elaborar un Plan Global de Abastecimiento, el cual ya considera todas las posibles variables que intervienen en el proceso de abastecimiento y agregándole el enfoque sistémico, obteniendo así un sólido modelo de abastecimiento. Sus principales entradas son:

� Solicitud de material fuera del inventario.


Capitulo II 62

� La operación diaria y el monitoreo del inventario. Decisión, ¿Esta completa la información del registro? De nueva cuenta el Planeador debe tomar la decisión de que camino del proceso seguir en función a la pregunta ¿Esta completa la información del registro? SI: Actividad Siguiente: Generar Solicitud de Compra NO: Actividad Siguiente: Proporciona, Verifica y Valida la información técnica para alta en registro (Número de Parte, Serie y Características Especificas) Documento, Generación de Solicitud de Compra. El planeador elabora y emite el documento donde solicita al Departamento de Compras el ejecute la adquisición del Material y/o Componente que ha sido solicitado por el usuario o bien para reabastecer el nivel optimo de inventario. Decisión, ¿El Material y/o Componente se encuentra bajo contrato o convenio? Si previamente se generó un contrato o convenio que cubra o garantice el abasto del material y/o componente solicitado, el planeador deberá dirigir el documento de solicitud de compra directamente para que se genere el pedido correspondiente. De no tener contrato o convenio asignado el siguiente paso es dirigir la solicitud de compra al Departamento de Compras para su localización y cotización, pero antes se debe definir la prioridad con la que se requiere el material. Definir Prioridad. En este punto y a petición del usuario, se defina con que prioridad se debe tratar esta solicitud de material. Las prioridades varían de acuerdo al tiempo que el usuario puede esperar para tener y utilizar el material. Por lo regular este tiempo esta definido por la fecha de salida de servicio de un avión, por equipo inoperativo o reparación de componentes.


Capitulo II 63

Las prioridades están precisadas de la siguiente manera: Normal. Se puede esperar a que se cumpla en tiempo de entrega o de fabricación. Urgente. En ocasiones se puede esperar el tiempo de entrega de fabricante, sin embargo, si este no cumple con la expectativa de tiempo, se procede a buscar opciones alternas de abasto. Critico. La espera puede ser máximo de 2 días, es imperativo contar con el Material y/o componente dentro de este periodo. AOG. Prioridad máxima, el tiempo de entrega no debe exceder 24 horas, el Material y/o Componente debe ser adquirido con el primer proveedor disponible, pero siempre buscando la mejor oportunidad para la empresa. Actualización de Registros. En esta actividad el Planeador deberá actualizar los registros en el sistema informático que utilice, la información servirá para completar o mantener al día las diversas características técnicas de los materiales, garantizando así que se estará llevando a cabo una planeación efectiva así como una compra libre de discrepancias. La información a verificar y en su caso completar y actualizar es:

� Número de Parte � Fabricante � Distribuidores (Si tiene) � Presentación � Estándar de Empaque � Caducidad (Si aplica) � Material Peligroso � Requiere empaque o embalaje especial � Mínimo de Venta � Es PMA. � Documentación requerida. � Tiempo de Entrega

Esta información es proporcionada a modo de retroalimentación directamente por el proveedor durante al proceso de cotización. Documento, Evaluación del Proveedor. Este documento es generado en coordinación con el Departamento de Compras; en este se plasma el comportamiento de los diferentes proveedores en las


Capitulo II 64

adquisiciones que se han llevado a cabo con ellos, los aspectos a evaluar son:

� ¿Cumplió con el tiempo de entrega prometido? � ¿Hubo discrepancias? � ¿Siguió las instrucciones de embarque? � ¿Respeto de precios y condiciones de venta? � ¿Aplica descuentos por compra en volumen?

Datos como estos permiten tener una idea clara de quienes son los proveedores más confiables y con quien, al transaccionar, se asegura una operación sin problemas. Con lo anterior concluimos con las actividades del planeador. A continuación seguiremos con el Jefe de Planeación de Materiales. Jefe de Planeación de Materiales. Validación y Autorización. En esta actividad el Jefe de PM analizará los resultados obtenidos por el planeador en los diferentes modelos y técnicas utilizadas para llevar a cabo la planeación de materiales, de la misma manera validará y autorizará, hasta su monto de responsabilidad, la generación de la Solicitud de Compra. De estar fuera de su flujo de autorización, este análisis deberá ser validado y autorizado por el Gerente de Planeación de Materiales. Gerente de Planeación de Materiales. Validación y Autorización. Una vez que el Jefe de PM ha dado su visto bueno a los resultados obtenidos en el análisis del Planeador, si el monto estimado de la adquisición es muy significativo, debe ser autorizado por el Gerente de Planeación de Materiales. Control Presupuestal. Validación y Autorización. De acuerdo al monto estimado de las adquisiciones que Planeación de Materiales propone, Control presupuestal verifica el estimado de inversión contra el presupuesto asignado, desglosa los diferentes usuarios finales y por supuesto el inventario; si hay presupuesto valida y autoriza. De no haber


Capitulo II 65

presupuesto suficiente, pone la solicitud en la lista y espera el siguiente ciclo de asignación de recursos. Compras. Aceptación del Requerimiento. Compras recibe el requerimiento por parte del Planeador, le asigna un Comprador el cual verifica que toda la información necesaria se encuentre en la Solicitud de Compra. Para este punto la información esta filtrada y autorizada, por lo que el comprador no debe tener inconveniente en continuar con el siguiente punto del proceso. Cotización. El comprador debe salir al mercado, guiado por la información de fabricantes y distribuidor contenida en el registro del Material y/o Componente que va a adquirir, siempre teniendo presente el sentido de urgencia que le marque la prioridad del requerimiento. Adicional a la información propia de la cotización, el comprador solicitará la misma información ya referida con anterioridad y que servirá como retroalimentación al proceso de obtención y actualización de los datos contenidos en los diferentes registros de materiales. Documento, Orden de Compra. Una vez recibida la cotización el comprador elaborará un cuadro comparativo en el cual deberá indicar las propuestas dadas por los distintos proveedores con quienes consulto. Una vez teniendo al ganador, elaborará la Orden de Compra, en ella colocará los datos básicos del material que esta comprando, cantidad solicitada, precio unitario aceptado y precio total, así como las instrucciones de embarque y documentación requerida. Una vez elaborado este documento le es enviado al proveedor por la misma vía de cotización. Proveedor. Recepción de la Orden de Compra. El proveedor recibe de parte del comprador la Orden de Compra, la acepta y confirma. Procesa la compra y si el Material y/o Componente solicitado esta disponible para embarque inmediato, se lleva a cabo la facturación y se prepara el material para su envío. De no estar disponible el Material y/o


Capitulo II 66

Componente, se coloca en la lista de espera para fabricación o adquisición (en caso de distribuidores o comercializadores) y se debe esperar a que este ciclo concluya a fin de facturar y preparar para el embarque. Embarque. Una vez listo y empacado, el Material y/o Componente es embarcado, atendiendo las instrucciones dadas por el Comprador en la Orden de Compra. Almacén. Verificación del Stock Disponible. Un almacenista verifica la existencia física en el almacén del Material y/o Componente solicitado y confirma contra lo reportado por el sistema informático que lo asista. Documento, ¿Disponibilidad? El almacenista debe reportar y proseguir de acuerdo a la respuesta al a ¿Disponibilidad del Material y/o Componente solicitado? SI: Solicita la Salida de Almacén correspondiente, procesa y continua a despachar el Material y/o Componente. NO: Notifica al usuario de la falta de material. Despacho. En el despacho el almacenista entrega el Material y/o Componente solicitado al usuario, a cambio recibe la salida de almacén correspondiente y la procesa en el sistema informático de operación. Actualización de Inventario. El almacenista, al procesar todas las salidas de almacén que son atendidas, actualiza de forma automática el inventario, permitiendo que la información reflejada muestre la cantidad real de Materiales y Componentes disponibles, ayudando a la confiabilidad de los modelos de planeación de materiales ya propuestos. Recepción en el Almacén. Una vez que los materiales llegan a las instalaciones de la Línea Aérea, estos son recibidos por el almacén, quien de la misma manera consulta el registro del Material y/o Componente solicitado, coteja la información ahí contenida con el


Capitulo II 67

físico recibido; de estar correcto lo ingresa, actualizando nuevamente el inventario. De no corresponder el Material físico con lo solicitado, al almacenista procede a levantar la discrepancia correspondiente, la cual debe ser atendida por el Comprador. Ahora bien que ya hemos definido las diferentes funciones y actividades que deben llevar a cabo cada uno de los integrantes de este proceso propuesto, mostraremos el diagrama de dicho proceso.


Capitulo II 68

Fig. 2.4 Diagrama de proceso propuesto para Planeación de Materiales.


CAPITULO III


Capitulo III 70

IMPLEMENTACIÓN. 3.1 Estrategias de Implementación. Ahora que ya hemos expuesto la propuesta para optimizar la Cadena de Suministro de una Línea Aérea solo nos falta definir como la implementaremos. Esta implementación debe llevarse a cabo desde el punto de vista humano e infraestructura. Factor Humano. Primeramente se debe notificar a los principales afectados en este cambio, como lo es en este caso el personal de la Gerencia de Planeación de Materiales. Esta notificación debe ser sutil y acompasada, ya que si mencionamos al personal que algo de lo que realizan día con día causa que el nivel de servicio que percibe el usuario no sea adecuado se puede causar descontento y hasta frustración, conductas no deseables en este tipo de implementaciones. Para abordar este asunto proponemos el sea llevado a cabo un curso de cambio y éxito que este trae, direccionado a que el personal acepte que no es que haga mal su trabajo, sino que haciéndolo un poco diferente puede resultar mejor. Se debe crear la conciencia en el que este cambio no será perjudicial para nadie, ya que todo cambio trae en los empleados cierta incertidumbre y miedo, sentimientos que debido a su naturaleza causan resistencia a este complicando las relaciones laborales y su desempeño operativo. Adicional a los cursos de adaptación se debe llevar a cabo una etapa de Capacitación, en la cual se le explicará al personal sus nuevas funciones, actividades y responsabilidades, esto de un modo simple y amigable pero sin omitir los detalles que puede causar una interpretación y aplicación de estas.


Capitulo III 71

Es importante considerar que existirá una curva de aprendizaje, en la cual los errores serán frecuentes, por lo que una actitud de solución ayudará a una pronta estabilización de las funciones y responsabilidades. En conclusión, el factor humano es muy complejo de manejar, pero las claves de éxito de esta implementación son:

� Notificación Sutil. � Cursos de Motivación y Éxito ante el cambio � Capacitación � Actitud de Solución

Factor Infraestructura. El factor infraestructura juega en la actualidad un papel muy importante debido a que cada día la tecnología avanza de una manera impresionante, además del desarrollo de nuevas técnicas y software que demandan más recursos informáticos así como una mayor especialización. Como ya se mencionó en el Capitulo I, la Compañía cuanta con un buen nivel de infraestructura, en cuanto a equipos de computo, comunicaciones, software e instalaciones por lo que no representará inconveniente alguno la utilización estos recursos en la implementación de los nuevos modelos de Planeación. 3.2 Mejora Continua. Ya que implementamos la optimización propuesta, debemos de poder medir si realmente llevamos a cabo una optimización o solo movimos de lugar los problemas. Para esto ya conocemos el nivel de satisfacción actual que tiene el usuario final de los materiales, por lo que en un plazo de 6 meses, tiempo suficiente para que el personal se encuentre debidamente capacitado y operando bajo el nuevo esquema; se aplique nuevamente la encuesta de satisfacción utilizada en esta metodología, a fin de identificar y medir si la problemática cambio, sigue igual o realmente se aprecia un incremento en el nivel de servicio dado al usuario.


Capitulo III 72

Con esos nuevos resultados se puede llevar a cabo la modificación de otros procesos que puedan estar causando una operación deficiente en cuanto al abastecimiento de Materiales y/o Componentes.


Bibliografía 73

CONCLUSIONES. De este trabajo se puede concluir que siempre se presenta cualquier tipo de insatisfacción en las áreas que fungen como clientes internos de las empresas, estando más asentado en las del tipo de servicios y que aunque lleven años y años operando de la misma manera sin cambio alguno siempre es posible proponer alguna mejora. Estas mejoras son identificables y medibles por medio de la utilización de técnicas administrativas como el TKJ o la Jerarquización Analítica, y que, la tal vez muy simple lluvia de ideas o la aplicación de una encuesta, dan un panorama general pero verdadero de la situación que vive una empresa en su interior y sugiere las posibles medidas a tomar para mejorar. Toda propuesta de mejora no sirve si solo se queda en papel, es necesario que los directivos de las empresas obtengan una cultura en la que busquen la mejora continua de sus procesos, logrando con esto una mayor productividad por parte de los empleados derivada de un mejor clima laboral y económico. Todo lo anterior puede resultar caro y tortuoso para los directivos y accionistas de las empresas, muchos no creen que este tipo de mejoras traigan efectos significativos a la empresa y no invierten quedándose estancados por el tiempo que sobreviva la empresa. Este trabajo nos ha demostrado que no es una tarea fácil, sin embargo, con la información correcta, buenas ideas y disposición de los altos mandos, muchos aspectos de las empresas pueden mejorar, no solo la cadena de suministro, que ocupo nuestro caso.


Bibliografía 74

BIBLIOGRAFÍA.

1. FARINA, V. MARIO, Diagramas de Flujo – Flowcharting,

Ed. Diana, México, 1971.

2. FORSYTHE, A., Lenguajes de Diagramas de Flujo, 12ª Reimpresión, Noriega-Limusa, México, 1992.

3. MORENO, T. MARIO LUIS, Planeación de Requerimientos de Materiales, Universidad Autónoma del Noreste, 2008, http://gestiopolis.com

4. RIOS, F. MIGUEL, Aplicación del proceso de Jerarquía Analítica en la Evaluación y Adquisición de Viviendas de Interés Social, Revista de Ingeniería Industrial ITC, 2007, http://www.itc.mx/educacion/maestrias/m_industrial/PROCESO_JERARQUIA.pdf.


Anexos 75

ANEXO A

Resultados Encuesta de Satisfacción.

Taller Pregunta No.

Motores Lámina Pintura Materiales Compuestos

M. Línea

M. Overhaul Ruedas Avionics

1 SI NO NO NO NO SI SI NO

2 SI SI SI SI SI SI SI SI

3 SI NO NO NO NO NO NO NO

4 NO NO NO NO NO NO NO NO

5 NO SI NO NO SI NO NO NO

6 SI SI NO NO NO SI NO SI



9 SI NO SI SI NO NO SI NO

10 SI NO NO NO NO SI SI NO


12 SI NO NO NO NO SI NO NO


14 SI NO NO NO NO NO NO NO


16 SI NO NO NO NO NO SI NO

17 NO SI NO NO SI NO NO NO


19 SI NO NO NO NO NO SI NO


Tabla AA1 Resultados de Encuesta de Satisfacción.


Anexos 76

% Pregunta No. SI NO

1 37.50% 62.50% 2 100.00% 0.00% 3 12.50% 87.50% 4 0.00% 100.00% 5 25.00% 75.00% 6 50.00% 50.00% 7 0.00% 100.00% 8 100.00% 0.00% 9 50.00% 50.00% 10 37.50% 62.50% 11 0.00% 100.00% 12 25.00% 75.00% 13 100.00% 0.00% 14 12.50% 87.50% 15 0.00% 100.00% 16 25.00% 75.00% 17 25.00% 75.00% 18 100.00% 0.00% 19 25.00% 75.00% 20 100.00% 0.00%

Tabla AA2 Resultados de Encuesta de Satisfacción (Continuación).


Anexos 77

ANEXO B

Resultados Método de Jerarquización Analítica. Valor Definición Explicación. 1 Igual Dos actividades contribuyen de igual forma al cumplimiento del objetivo

3 Moderada La experiencia y el juicio del usuario favorecen levemente a un criterio sobre otro.

5 Fuerte La experiencia y el juicio del usuario favorecen fuertemente un criterio sobre otro.

7 Muy fuerte Un criterio es mucho más favorecido que otro, según el usuario; su predominancia se demostró en la práctica.

9 Extrema La experiencia y el juicio del usuario favorecen una actividad sobre la otra, es absoluta y totalmente clara.

2,4,6,8 Valores Intermedios

Cuando se necesita un compromiso de las partes entre valores adyacentes.

Tabla de Valores. Corrida 1.

Problema Peso del Problema 1 Material Dañado o Caduco 4.66 % 2 Falta de Partes 50.84 % 3 Material Incorrecto 12.14 % 4 Abasto Inoportuno 32.37 %

Evaluador P1 Vs P2 P1 vs P3 P1 vs P4 P2 vs P3

P2 vs P4

P3 vs P4

Motores 1/9 1/3 1/5 5 3 1/7 Lámina 1/7 1/5 1/7 5 3 1/7 Pintura 1/9 1/5 1/7 3 5 1/7 Compuestos 1/5 1/3 1/5 3 3 1/5 M. Línea 1/5 1/5 1/7 3 3 1/7 M. Overhaul 1/4 1/7 1/7 1 5 1/5 Hidroneumatico 1/7 1/5 1/7 1 5 1/7 Avionics 1/3 1/7 1/7 1 5 1/7 Promedio 0.1864 0.219 0.1571 2.75 4 0.1571


Anexos 78

Matriz de Datos 1 0.19 0.22 0.16

5.36 1 2.75 4 4.57 0.36 1 0.16 6.36 0.25 6.36 1

Corrida 2.

Problema Peso del Problema 1 Solicitud Extemporánea 17.14 % 2 Demora en atención al Requerimiento 2.9 % 3 Largos tiempos de entrega 11.86 % 4 Falta de Planeación 56.96 % 5 Monitoreo del Inventario no efectivo 11.13 %

Evaluador P1 Vs P2

P1 vs P3

P1 vs P4

P1 vs P5

P2 vs P3

P2 vs P4

P2 vs P5

P3 vs P4

P3 vs P5

P4 vs P5

Motores 9 3 1/7 3 1/5 1/9 1/7 1 1 5 Lámina 7 3 1/9 3 1/5 1/9 1/7 1/3 1 5 Pintura 7 3 1/9 1 1/7 1/9 1/7 1/3 1/3 7 Compuestos 9 1 1/9 3 1 1/9 1/5 1/2 1/3 7 M. Línea 7 1 1/9 3 1/7 1/9 1/7 1/2 1/3 7 M. Overhaul 7 3 1/9 1 1/5 1/9 1/7 1 1 7 Hidroneumatico 7 1 1/9 2 1/7 1/9 1/5 1/5 1 5 Avionics 9 3 1/9 2 1/7 1/9 1/5 1/3 1/3 7 Promedio 7.625 2.250 0.115 2.250 0.271 0.111 0.164 0.525 0.666 6.250

Matriz de Datos 1 0.19 0.22 0.16

5.36 1 2.75 4 4.57 0.36 1 0.16 6.36 0.25 6.36 1


Anexos 79

ANEXO C

Simbología utilizada en los Diagramas de Proceso.

Figura AC1

Planeación de Materiales (Solicitud de Materiales de Inventario)

Alm

acé

nP

rove

ed

or

Ing

en

ierí

a

Co

ntr

alo

ria

y

Co

ntr

o

Pre

su

pue

sta

l

Co

mp

ras

Gere

nte

de

PM

Jefe

de

PM

Pla

ne

ad

or

Inicio

Monitoreo

periódico del

inventario

Aplicación de

Modelo Máximos y

Mínimos

Notificación de

Reabasto de

Inventario

Necesario

reabastecer el

inventario

NO

SI

Asignación de

Recursos

Notificación de

Reabasto de

Inventario

Notificación de

Reabasto de

Inventario

Validación y

Autorización

Visto Bueno

Solicitud de

Compra

Recepción de

SolicitudCotización

Cotización

Cotización

Correcta

Busqueda de

datos técnicos

NO

SI

Validación y

Aceptación

Orden de Compra

Recepción de

Orden de Compra

Embarque de

Material y/o

Componente

Entrega en

Almacén

FIN

Anexo D DIAGRAMAS DE PROCESO

80Anexos

Planeación de Materiales (Solicitud de Materiales fuera del Inventario)

Proveedor

Ingeniería

Contraloria y

Contro

Presupuestal

Compras

Gerente de

PM

Jefe de PM

Planeador

Usuario

Inicio

Solicitud de

Abasto de Material

Revisa

Presupuesto y

envia a

autorización

Autorización

NO

SI

Recepción de la

Solicitud

Verifica Registro

del material

Solicitado

Existe y esta

actializado

NO

SI

Solicitud de Datos

Técnicos

Revisión y

validación de la

información

técnica del

Material o

Componente

Validación y

Aceptación del

Usuario

Alta de Número de

Parte en el

registro

Generación del

Documento de

Compra

Autorización de

acuerdo a monto

(si aplica)

Autorización de

acuerdo a monto

(si aplica)

Recepción de la

SolicitudCotización

Cotización

Recepción de

Material

Recepción de

Orden de Compra

Embarque de

Material

Orden de Compra

Fin

Notificación de

Autorización


Anexos 81

PLANEACIÓN DE MATERIALES EN BASE A REQUERIMIENTOS FUTUROS

Alm

acé

nIngeniería

Prove

edor

Compras

Control

Presu

pues

tal

Gerente PM

Jefe PM

Planea

dor

Usu

ario

Inicio

Solicitud de Material y/o Componente.

Verifica existencia del Material y/o Componente solicitado en el

Inventario

¿Se encuentra en el

Inventario?

SI

NO

Proporciona, Verifica y Valida la información

técnica para alta en registro (Número de Parte, Serie y Características Especificas)

Verifica que la información técnica del material este competa en el

registro

¿Esta completa la

Información del registro?

NO

SI

Ejecuta el Modelos de

Planeación que se Requiera

Necesidad de Material

Verificación de Stock Disponoble

¿Disponibilidad? NO

SI

Salida de Almacén

DespachoActualización de

Inventario

Recepción de Material y/o Componente

Generación de Solicitud de Compra

Validación y autorización

Validación y autorización(Si aplica por

monto total de la adquisición)

Validación y autorización(Si aplica por

monto total de la adquisición)

El material y/o Componente esta bajo Contrato o Convenio?

NO

SI

Aceptación del Requerimiento

Definir Prioridad

Cotización

Actualización de Registros.

Orden de Compra

Recepción de la Orden de Compra

Embarque

Recepción en Almacén

Evaluación del Proveedor

Evaluación del Proveedor


Anexos 82

una lÍnea aÉreatesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/5393/1/1532 2008.pdf · lista de tablas y...

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