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CAPÍTULO 2   Una guía práctica para  

EVALUAR Y  DEFINIR SU ORGANIZACIÓN  

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El objetivo de este capítulo es proporcionar a su organización las herramientas y el conocimiento necesarios para realizar una autoevaluación.  

 Una  autoevaluación  es  el  proceso  de  revisión  interna  y  análisis,  que  permite  que  una organización  conozca  sus  fortalezas,  sus  debilidades  y  las  oportunidades/amenazas presentes en cada área de la institución.     Una autoevaluación ayuda a  la organización a entender en qué situación se encuentra con respecto  a  su  desarrollo  institucional,  como  así  también  a  planear  la  dirección  en  la  cual debe  ir  y a establecer  las metas que deberá cumplir en el  futuro. También permite que  la organización  cree  un  plan  de  auto  superación,  necesario  para  poder  desarrollar  y  cumplir estas metas.  Una organización que puede auto evaluarse, también está en posición de:  

Reconocer sus fortalezas y debilidades.   Identificar las oportunidades que se le presentan y las amenazas que debe enfrentar.   

Mejorar su eficiencia.  

Revisar la efectividad de su plan estratégico.   Dar una imagen profesional a los donantes y demás benefactores.  

Identificar potenciales alianzas estratégicas.    Promover una actitud proactiva entre sus miembros.  

Establecer una hoja de ruta para la autosuperación, la cual fortalecerá la organización y garantizará el cumplimiento de las metas fijadas.  

 Este capítulo presenta un resumen de ciertas normas de excelencia o “mejores prácticas” en siete áreas clave, las cuales se refieren a distintos aspectos de una organización, como ser:     

1. Compromiso  2. Gobierno Institucional  3. Ambiente Educativo & Metodología  4. Estructura Organizativa y Gerenciamiento  5. Administración y Finanzas  6. Recursos Humanos  7. Impacto  

 Este capítulo le ayudará a evaluar en qué situación está su organización con respecto a estas normas  de  excelencia,  y  le  ayudará  a  diseñar  una  hoja  de  ruta  personalizada  para  que emprenda el viaje hacia la auto superación.   

INTRODUCCIÓN 

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El  objetivo  de  este  capítulo  es  evaluar  el  nivel  actual  de  compromiso  de  su organización con respecto a los principios de auto suficiencia, al mismo tiempo que comenzar a pensar en qué debe hacerse para fortalecer este compromiso.  

 Una escuela  que  aspira  a  ser  financieramente  autosuficiente  debe  estar  preparada para desarrollar  programas  y  actividades  que  le  permitan  generar  ingresos.  Por  lo  tanto  la primera  cuestión  que  debemos  considerar  en  esta  autoevaluación  es  el  grado  de compromiso de su organización para lograr la autosuficiencia.  Debido a que  la meta de  la escuela es depender cada vez menos del  fondeo privado, debe buscar, con el  tiempo, generar más fondos propios. La escuela debe estar constantemente en  la  búsqueda  de  nuevas  oportunidades  de  negocios  que  pueda  convertir  en  actividades que generan  ingresos. Esto debe realizarse al mismo tiempo que busca  la  forma de dar un mayor valor agregado a lo que ya produce.   Para  entrar  en  el  proceso  de  establecer  una  escuela  financieramente  autosuficiente,  la mayoría  de  las  organizaciones  deben  cambiar  su  perspectiva  y  las  prácticas  en  todos  los niveles de  la  institución.  Los profesores,  los estudiantes y  los administradores deben estar más  en  consonancia  con  las  necesidades  del  mercado  y  con  las  actividades  de  la competencia. Pero aún más importante es la necesidad de buscar programas innovadores, lo cual a su vez requiere estar preparados para experimentar, tomar riesgos calculados, salir a buscar nueva información, pensar creativamente y continuar aprendiendo.    A  fin de realizar y concretar este cambio, un cambio cultural,  la  institución en su totalidad debe estar realmente comprometida con la meta de la sustentabilidad financiera. Teniendo esto presente, consideren las siguientes preguntas con respecto a su escuela:   Preguntas de Referencia:  

¿La escuela depende de donaciones o genera sus propios ingresos?   ¿La escuela tiene fuentes de ingreso diversificadas?   ¿Qué nivel de autosuficiencia financiera ha logrado ya la escuela?   ¿Las actividades de la escuela que generan ingresos, son parte de un plan a largo 

plazo que es revisado y actualizado anualmente?   ¿Están incluidas en el presupuesto todas las actividades que se desarrollan en la 

escuela?   ¿Es el deseo de la escuela generar suficientes ingresos como para cubrir sus costos 

operativos?   ¿Todos los miembros del personal, están comprometidos con el logro de las metas?  

 

1. COMPROMISO  

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El  objetivo  de  este  capítulo  es  evaluar  el  estado  de  gobierno  actual  de  su organización y ver cómo se puede fortalecer el gobierno institucional. 

  Para que una organización  sin  fines de  lucro, o  una escuela,  sea efectiva es necesario que tenga un objetivo claramente definido, o una ‘Misión’, que la guíe a medida que desarrolla sus actividades a corto y mediano plazo.   También necesita tener bien en claro qué espera lograr a largo plazo, es decir una ‘Visión’ de futuro. Una Misión y una Visión claras ayudan internamente  a  que  la  organización  se  mantenga  dentro  de  su  objetivo  y  sus  metas originales.   De la misma manera, una organización sin fines de lucro debe ser gobernada y administrada con  el  propósito  de  servir  los  intereses  de  sus  beneficiaros,  quienes  en  el  caso  de  una escuela serían los alumnos. Para asegurarse de que así sea y no defraudar a todos aquellos que    depositan  su  confianza  en  la  organización,  ésta  debe  ser  transparente.  Sus  cuentas deben  ser  claras,  debidamente  respaldadas  por  auditorías  externas  y  a  disposición  de cualquier interesado.   Para  cumplir  con  estos  altos  estándares,  la  organización  debe  tener  un  Consejo  de Administración,  el  cual  se  encarga  de  supervisar  a  los  directivos  y  de  que  las  políticas  y programas  de  la  institución  se  lleven  a  cabo  según  lo  previsto.  El  Consejo  debe  estar compuesto por individuos competentes, deseosos y dispuestos a invertir el tiempo necesario para  garantizar  que  la  organización  sea  transparente,  tenga  una  gestión  responsable  y busque cumplir con su Misión y Visión.     

a. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN   El objetivo y las metas de una organización pueden conocerse a través de los enunciados de su  Misión  y  Visión.  Estos  enunciados  deben  ser  claros,  orientados  hacia  el  bien  público, difundidos ampliamente, y deben ser bien conocidos por todos  los empleados y asociados de la organización.   

1. CÓMO REDACTAR LA MISIÓN   El enunciado de  la Misión define el objetivo, que es el que  impulsa a  la organización. Éste debe incluir:  

La razón por la cual la organización existe. ¿Qué hacemos?  

Su ámbito o sus beneficiarios. ¿A quiénes estamos tratando de ayudar?  

Su objetivo. ¿Por qué estamos haciendo esto?    

   

2. GOBIERNO INSTITUCIONAL 

Ejemplo: “Siguiendo los principios establecidos por su creador, la Fundación Favaloro está sustentada por un grupo de profesionales altamente calificados cuyos objetivos principales son la docencia, la investigación y la asistencia orientadas a brindar prestaciones médicas de excelencia basadas en la tecnología de avanzada al servicio del humanismo médico “.

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 En  lo  que  a  la  dirección  de  la  organización  se  refiere,  no  sólo  es  importante  tener  un enunciado  sólido  para  la Misión,  sino  también  una  Visión  común  clara  del  futuro.  Ambas deben ser difundidas entre  todo el personal e  internalizadas dentro  de  la organización.  La Misión y la Visión deben estar colgadas en lugares de fácil acceso, como ser las oficinas de la organización y en su página web (si es que se tiene una), como así también en documentos públicos importantes tales como la Memoria y Balance.  

 2. CÓMO REDACTAR LA VISIÓN  

 La  Visión  es  el  panorama  futuro  de  una  organización  visto  desde  su  situación  presente. ¿Cómo queremos que nos vean luego de un determinado período de tiempo?             Preguntas de Referencia:   

¿Está  identificada en  los enunciados de  la Misión y  la Visión  la población meta a  la cual se pretende servir? 

¿Expresan claramente el objetivo de la organización?   ¿Demuestran el enfoque de la organización en el bien común?   ¿Conoce y entiende el personal de la organización, en todos sus niveles, la Misión y 

Visión?   

3. ENFOQUE SOCIAL   Una organización con un claro enfoque social,  tal como una  institución sin fines de  lucro o una  escuela,  debería  estar  orientada  hacia  el  bien  común, mostrando  claramente  que  no está  motivada  por  intereses  privados  y  que  no  busca  canalizar  recursos,  destinados  a actividades de desarrollo, con el fin de obtener ganancias privadas o evadir impuestos.    Preguntas de Referencia: 

¿Los programas de la organización están diseñados para promover el bien común?   ¿Los programas de la organización están enfocados para servir a la población meta?   ¿Los resultados de su trabajo están abiertos al público?   ¿Sus actividades son parte de un plan a largo plazo?   ¿La organización difunde información sobre los programas y sus resultados?  

 

b. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN   En  una  buena  organización,  el  Consejo  de  Administración  tiene  a  su  cargo  establecer  la 

Ejemplo: “La  Fundación  Favaloro  continuará  siendo  líder  en  prestaciones  médicas  de  alta complejidad  basadas  en  tecnología  de  avanzada  al  servicio  del  humanismo médico. Para este fin se reorganizará en unidades funcionales, generando alianzas estratégicas y poniendo énfasis en  la prevención,  la educación continua y creando e  incorporando equipamiento de última generación”. Fundación Favaloro: http://www.fundacionfavaloro.org/pagina_mision.htm

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dirección  de  la  política  y  supervisar  las  operaciones  de  la  organización.  El  Consejo  de Administración debe revisar, conocer y aprobar la Misión, Visión, los Valores y los Objetivos Estratégicos  de  la  organización.  También  debe  ejercer  un  control  estricto  sobre  los programas  y  proyectos  de  la  organización  para  garantizar  su  consonancia  con  estos documentos,  y  debe  asegurarse  de  que  la  gerencia  da  seguimiento  a  la Misión  y  Visión  y actúa de acuerdo con los valores e intereses de la organización 

 

El Consejo de Administración debe revisar, conocer y aprobar los sistemas utilizados para medir  los  resultados,  incluyendo  el  impacto  social  de  la  organización  y  la manera  en  que ésta  presenta  sus  estados  financieros.  Necesita  también  revisar,  conocer  y  aprobar  los planes estratégicos a largo plazo,  los planes operativos anuales y los presupuestos anuales, como así también monitorear su implementación.  

 El  Consejo  de  Administración  puede  crear  puestos  directivos  adicionales  dentro  de  la organización, definir sus responsabilidades, contratar personal calificado para  los mismos y decidir de quién dependerán estos nuevos directivos.    

1. ANÁLISIS DE SITUACIÓN: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN   

CHECKLIST 

¿El  Consejo  de  Administración  fue  elegido  según  lo  establecido  en  los  estatutos vigentes?  

 

¿Su mandato está vigente?    

¿Se cuestiona la legalidad de su mandato?    

¿Realmente supervisa la organización?   

¿Los miembros del Consejo saben que su responsabilidad es asegurar que los programas se desarrollen según lo previsto y que estén en consonancia con los objetivos, principios y valores de la organización?  

 

¿El Consejo de Administración actúa según lo establecido en  los Estatutos y se encarga de que el resto de la organización también así lo haga?  

 

¿Los  miembros  del  Consejo  han  revisado  la  Visión,  los  Valores  y  los  Objetivos Estratégicos?  

 

¿El Consejo ha aprobado el Plan Estratégico a fin de alcanzar la sustentabilidad operativa y financiera a largo plazo?  

 

¿El Consejo de Administración aprueba el presupuesto anual y el Plan Operativo?    

¿El  Consejo  de  Administración  aprueba  la Memoria  y  Balance  General  y  el  estado  de resultados?  

 

¿Recibe y analiza regularmente los informes sobre la implementación de los programas   

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de la organización, incluyendo los resultados operativos y financieros?  

¿Aprueba las operaciones financieras que implican obligaciones para la organización?    

¿Aprueba medidas que influyen en el patrimonio neto de la organización?    

¿Realiza  una  evaluación  formal,  como  mínimo  una  vez  al  año,  del  desempeño  del Director Ejecutivo, del Director Administrativo y del Gerente General?   

 

¿Presenta un informe anual ante la Asamblea General o ante la Reunión de Socios, sobre la situación financiera de la organización?  

 

¿Realiza  la convocatoria para  la Asamblea General o para  la Reunión de Socios, de ser necesario, siguiendo los procedimientos establecidos?  

 

¿Conocen todos los miembros del Consejo sus roles y responsabilidades?    

¿Los  miembros  del  Consejo  dedican  el  tiempo  suficiente  para  cumplir  con  sus responsabilidades para con la organización?  

 

 

c. ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD TRANSPARENTES   Una  buena  organización,  dependiendo  de  su  tamaño,  debe  tener  un  departamento  de Auditoría  Interna.  Este  departamento  se  encarga  de  verificar  el  gerenciamiento  y administración  de  la  institución,  identificando  las  debilidades  en  los  procedimientos administrativos  y  contables  y  presentando  recomendaciones  para  fortalecerlos.  Para asegurar su independencia, el Auditor Interno o Contralor debe depender directamente de la más alta autoridad en la organización.   Preguntas de Referencia:   

¿Cuenta la organización con un mecanismo para realizar Auditorías Internas?   ¿El Auditor Interno informa directamente al más alto cargo de la organización?   ¿Los informes internos formales son un requisito?   ¿La organización responde a estos informes con cambios internos reales?  

 Las  organizaciones  deben  también  trabajar  con  auditores  externos  (una  compañía independiente), que siga  las mejores prácticas de  las Normas Contables Nacionales, de  los Principios Contables Generalmente Aceptados o  las Normas  Internacionales para  Informes Financieros.  Su  función es analizar  la  información  financiera generada por  la organización, verificar que dicha información represente exactamente la situación financiera real y que los procedimientos contables de la institución sean los adecuados.    Los  informes  del  Auditor  Externo  se  conocen  como  “opiniones”,  que  deben  ser  “sin salvedades”, es decir que las declaraciones financieras de la organización no tienen errores significativos y son una base confiable para tomar decisiones.   

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En el caso de organizaciones conformadas por socios, en especial aquellas donde los socios son también beneficiarios, es necesaria  la figura de un Representante de los Socios, el cual es elegido por la Asamblea, tiene a su cargo la supervisión de las actividades de la institución e informa directamente a la Asamblea sobre las mismas.    El Representante de los Socios tiene a su cargo el análisis de la ejecución del presupuesto y debe  solicitar  la  información  necesaria  para  supervisar  las  actividades  de  la  organización. Ésta, a su vez, debe asegurarse que dicho Representante revisa periódicamente los estados financieros y que recibe la información cuando la solicita.  

  

d. TRANSPARENCIA INSTITUCIONAL   El siguiente punto a analizar es la transparencia de la institución con respecto al público. Se debe  considerar  si  el  público  tendrá  acceso  a  la  información  sobre  las  actividades  y resultados  de  la  organización,  y  si  dicha  información  se  difundirá  de manera  sistemática. Además,  también  se  debe  considerar  si  la  organización  es  abierta  y  transparente  con respecto a su gestión operativa, su situación financiera y si se rige por principios claramente identificables, por un código de ética y una política sobre conflictos de intereses.    Una buena organización debe relacionarse con otras organizaciones y trabajar con redes a través  de  las  cuales puede  compartir  sus  experiencias. Esto  le  facilita  el  acceso  a  nuevas metodologías y amplía  la  cobertura de  sus programas. Debe  también mantener al público informado acerca de lo que está haciendo y de los resultados obtenidos. Las dos maneras de lograrlo son la publicación de la Memoria y la creación de una página web.    Asegurarse de que también se tiene:  

Una política para Conflictos de Intereses (ejemplo ilustrativo en este capítulo)   Código de Ética y una Declaración de Valores y Principios  

  

NOTA:  VER  CAPÍTULO  3  PARA  UNA  GUÍA  PRÁCTICA  PARA  REDACTAR  UN CÓDIGO DE ÉTICA  

  

CHECKLIST 

¿Su  organización  es  conocida  por  otras  entidades  públicas  o  privadas  del  mismo sector?  

 

¿Su  organización  cuenta  con  acuerdos,  contratos,  resoluciones  u  otros  mecanismos formales que establecen relaciones con otras instituciones del mismo sector?  

 

¿Está logrando los resultados deseados?    

¿Está vinculada con otras organizaciones/gobiernos?    

¿Está desarrollando proyectos o programas conjuntos con ellos?    

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¿Su organización depende financieramente, o en algún otro aspecto, del gobierno?    

¿La organización publica un informe anual?    

¿Publica sus estados financieros?    

¿Tiene una página web?    

¿Cómo promociona y difunde sus actividades?    

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   El objetivo de este capítulo es re‐evaluar lo que constituye una buena escuela y ver cómo la metodología del “aprender haciendo” puede contribuir a la calidad educativa.   

a. AMBIENTE EDUCATIVO  Antes  de  considerar  qué  metodología  educativa  adoptaremos,  debemos  pensar  en  qué consiste una buena escuela.    

1. UNA BUENA ESCUELA TIENE LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:   1. La escuela tiene su propia cultura, que se refleja en todas sus actividades. Tiene su fuerza 

única y propia, por ejemplo en la enseñanza, la investigación u otras áreas específicas.   2. Los miembros de la comunidad escolar se identifican con la escuela, con sus valores, su 

visión y lo traducen en su comportamiento.   

3.  Es una escuela orientada hacia sus metas, lo cual se refleja en lo siguiente:   a. Cómo selecciona a los estudiantes.  b. Considera que las altas expectativas son la medida del éxito estudiantil.  c. Considera que la calidad de los profesores está directamente relacionada con los 

logros de los alumnos.  d. Su compromiso con actividades innovadoras y la superación continua. 

 4.  Una buena escuela tiene una disciplina rigurosa:  

a. Tiene reglas válidas.  b. Cree que el trabajo debe realizarse de manera organizada.  c. Hace hincapié en la puntualidad.  

 5. Una buena escuela se basa en una buena comunicación y en la cooperación:  

a. Fomenta el trabajo cooperativo en grupos conformados por profesores, alumnos y administradores.  

b. Pone  énfasis  en  la  importancia  del  trabajo  en  equipo,  donde  cada  miembro contribuye  en  la  medida  de  sus  habilidades    y  estilo,  de  manera  tal  que  el resultado final es superior a la sumatoria de las partes.   

 

6. Una buena escuela tiene la capacidad de evaluarse periódicamente y de realizar mejoras constantemente.  

 7. Una buena escuela tiene buenos líderes que inspiran a otros a dar lo mejor de sí mismos.   Teniendo en cuenta estos siete puntos, es evidente que dos de los factores más importantes que determinan la calidad de una escuela son: i) la actitud de los directivos de la escuela, y ii) la actitud de los miembros de la comunidad escolar.     

3. AMBIENTE EDUCATIVO &  METODOLOGÍA  

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b. LA METODOLOGÍA DEL APRENDER HACIENDO   Volvemos  ahora  a  la  cuestión  de  qué  metodología  debe  adoptar  la  escuela,  y  para  ello comenzamos  con  un  concepto  de  John  Dewey  –un  americano  innovador  en  reforma educativa‐,  quien  sostenía  enfáticamente  que  ninguna  instrucción  llevaría  al  éxito  si separaba el “saber” del “hacer”.   La metodología del “Aprender Haciendo” tiene como base los intereses y necesidades de los alumnos,  para  así  ayudarlos  a  que  desarrollen  todo  su  potencial  y  se  conviertan  en miembros responsables de la comunidad.   Esta metodología se basa en los siguientes principios:   Experiencia: La escuela debe ser un ambiente para vivir, trabajar y adquirir experiencia. Los alumnos aprenden más a través de la experiencia que recibiendo información pasivamente. La  actividad  ayuda  a  los  jóvenes  a  superar  problemas  conductuales,  porque  los  ayuda  a desarrollar sus propios planes para el futuro.   Despertar  el  interés  en  los  jóvenes  es  motivarlos  a  pasar  a  la  acción,  a  desarrollar  sus capacidades y competencias y a tomar una actitud responsable hacia la sociedad y hacia sus propios  proyectos.  Los  jóvenes  desarrollan  su  capacidad  para  investigar  e  investigan directamente. Los profesores son facilitadores del proceso de aprendizaje.   La combinación de trabajo y estudio ayuda a  los  jóvenes a desarrollar su autoestima y  les facilita convertirse no sólo en profesionales competentes, ¡sino en profesionales con planes concretos para el  futuro! La enseñanza centrada en el alumno  implica tener en cuenta su personalidad,  su  forma  de  aprender  y  su  desarrollo  continuo  mientras  experimenta, descubre, reconstruye e investiga.   Actitud  progresista:  ¡Los  estudiantes  deben  aprender  a  trabajar  en  equipo!  Deben  estar preparados para cambiar y abiertos a ideas nuevas; también necesitan aprender a respetar a los otros. La escuela debe fomentar  la creatividad y promover  la  idea de que el cambio es constante y constructivo. Los profesores y los alumnos crean el ambiente y trabajan juntos a fin de desarrollar su potencial y adquirir nuevas competencias.   Es  muy  importante  diferenciar  la  metodología  del  “Aprender  Haciendo”  del  “Trabajo Infantil”.    

Mediante  la  metodología  del  “Aprender  Haciendo”  los  estudiantes  adquieren competencias  para  la  vida  y  el  trabajo,  y  desarrollan  aptitudes  que  les  permitirán convertirse en emprendedores exitosos.   

El trabajo infantil consiste en usar al joven como mano de obra para beneficio directo de la organización. Distinguiéndolo claramente, y mediante la experiencia práctica, la escuela  enseña  a  los  alumnos  para  beneficio  de  ellos  mismos,  enriqueciendo  sus estudios y sus perspectivas futuras de conseguir trabajo y tener buenas ganancias.  

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       El objetivo de este capítulo es evaluar la estructura organizativa y gerencial actual de su organización.  

  ESTRUCTURA ORGANIZATIVA  

 Una  buena  organización  tiene  una  estructura  basada  en  diferentes  niveles  de  autoridad  y responsabilidad.  Estas  líneas  de  autoridad  están  bien  definidas  y  son  conocidas  por  todos dentro de  la organización. Para este fin,  la organización tiene un organigrama que muestra claramente las funciones relativas a cada puesto, ubicado en un lugar visible para todos.   La organización debe tener un organigrama actualizado, a disposición de todo el personal. Cada puesto debe tener una descripción de funciones, que debe incluirse en la inducción de cada  empleado  (nuevo  o  antiguo).  Los  niveles  de  autoridad  deben  estar  bien  definidos, creando así una cadena de apoyo para los empleados que así sabrán i) de quién dependen, y ii) quién es responsable de cada función.   

DIRECTIVOS   La organización necesita un equipo gerencial de profesionales que deben ejercer el liderazgo y  deben  demostrar  buenas  capacidades  de  comunicación.  El  Director  Ejecutivo  ‐Director Administrativo  o  Gerente  General‐  o,  en  el  caso  de  una  escuela,  el  Director,  debe  estar comprometido  y  motivado,  debe  ser  eficiente  y  promover  el  trabajo  en  equipo.  Debe conocer el sector en el que opera la organización y buscar caminos alternativos para cumplir con la Misión y Visión. Debe estar familiarizado con la tecnología disponible y adoptarla a fin de mejorar la eficiencia en la organización  La organización debe asegurarse de lo siguiente:   

El  Director  Ejecutivo,  Director  Administrativo,  Gerente  General,  Director  de  la Escuela  (sea  cual  fuera  el  título  de  su  cargo)  debe  tener  la  experiencia  y capacitación  adecuadas  para  este  cargo.  Por  lo  tanto,  es  necesario  tener  una descripción de funciones clara y concisa para el puesto, con responsabilidades y tareas bien delineadas.  

  Su liderazgo debe ser abierto y participativo y capaz de delegar responsabilidades 

y  autoridad  de  manera  eficiente,  si  fuera  necesario.  Debe  dedicarle  el  tiempo suficiente a  la organización,  según el  tipo y  cantidad de actividades  requeridas. ¡Es fundamental que la gestión esté orientada hacia los resultados!  

  El  líder  debe  ser  un  motivador,  una  fuente  de  inspiración  no  sólo  para  los 

empleados  sino  para  los  estudiantes  también,  creando  una  cadena  de comunicación  formal e  informal en ambas direcciones. Es de  suma  importancia 

4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y GERENCIAMIENTO  

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que tenga la habilidad y el tacto necesarios para manejar las relaciones externas de manera adecuada y transparente.  

 

MANDOS MEDIOS GERENCIALES  

Los profesionales gerentes, en todos los niveles de la organización, son una necesidad para lograr  el  éxito.  Estos  profesionales  deben  tener  un  tipo  de  liderazgo  participativo  y  saber cómo  transmitir  los valores de  la organización a  todos  los miembros del  personal.   Deben estar  comprometidos con  la organización, manteniendo al  personal motivado, enfocar  sus acciones  hacia  el  logro  de  resultados,  supervisando  las  operaciones  y  mejorando  el desempeño  mediante  el  uso  mejorado  de  los  recursos  disponibles.  De  hecho,  son  el microcosmos  de  los  directivos  y  deben  ser  capaces  de  ejercer  su  liderazgo  mediante  el ejemplo.   Preguntas de referencia para elegir a los mandos medios gerenciales:   

¿Los mandos medios  gerenciales  tienen  la  capacitación  y  la  experiencia  adecuadas para el puesto?  

¿Los  cargos  gerenciales,  tienen  todos  una  descripción  de  funciones,  donde  se establecen sus tareas y responsabilidades?  

¿Los gerentes de mandos medios, tienen un tipo de liderazgo abierto y participativo?   ¿Saben delegar autoridad y responsabilidad?   ¿Son capaces de mantener al personal motivado?   ¿Proponen y realizan los cambios necesarios en el momento apropiado?   ¿Crean canales formales e informales de comunicación interna?  

 

 

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ORGANIGRAMA DE LA ESCUELA AGRÍCOLA SAN FRANCISCO DE ASIS – CERRITO, CHACO

(*)(**) Estas nomenclaturas son utilizadas a los efectos organizacionales, a los fines de relaciones con instituciones estatales podrá utilizarse la nomenclatura oficial establecida por el estado; ej.: Director.

Gerente Educativo(**)

Encargado del 

Parador 

Administrador 

Encargado del Hotel 

Jefe del Internado  Coordinador 

Prod. Vegetal Coordinador Prod. Animal 

Encargado P. Láctea 

Cajero 

Cocine‑ro de la E.A. 

Cocinero  

Ayudante  de Cocina 

Secretario Académico 

Ayudante de Cocina 

Jefe de Producción Cuerpo Docente 

Técnico  Produc. Agrícola 

Enc. de Tambo 

Asesor de Programa Escuelas Agrícolas 

Gerente de Escuela Agrícola(*) 

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     El objetivo de esta sección es determinar si su organización tiene los procesos de planificación financiera necesarios para traducir la misión en acción.    

a. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA   A fin de traducir la Misión y Visión en acciones,  la organización debe tener  la capacidad de planificar  con  suficiente  antelación  a  nivel  operativo,  estableciendo  metas  operativas  a mediano  plazo.  Para  ello  debe  asignar  a  miembros  del  personal  tareas  clave  para  la concreción de estas metas.   Una  buena  organización  tiene  un  Plan  Estratégico  para  los  cinco  años  siguientes,  que  la ayuda  a  prever  los  planes  de  acción  individuales  a  ser  llevados  a  cabo  a  fin  de  lograr  su Misión y Visión.   El Plan  Estratégico debe especificar  los objetivos que  se desea  lograr y  también  incluir  un análisis  de  las  fortalezas,  oportunidades,  debilidades  y  amenazas  de  la  organización  (un análisis FODA). Debe también establecer  los resultados esperados y el plazo para lograrlos. Además,  debe  identificar  los  recursos  de  los  que  la  organización  espera  disponer  a  fin  de llevar adelante el Plan.                         Una buena organización,  lleva a  cabo  también, anualmente, un ejercicio de planificación operativa.  Este  plan  cumple  con  los  objetivos  estratégicos  establecidos  en  el  Plan 

5. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS  

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Estratégico.  El  plan  operativo  anual  le  permite  a  la  organización  asignar  los  recursos disponibles  y  determinar  qué  actividades  se  desarrollarán,  definiendo  quién  será responsable  de  su  realización  y  los  resultados  esperados,  dentro  de  un  cronograma  y  un presupuesto de cumplimiento estricto. El plan operativo debe tener entregables o etapas a fin de posibilitar su evaluación periódica y realizar las correcciones necesarias.  

1. El  Plan  Estratégico  debe  ser  trasladado  a  un  plan  operativo  anual  consecuente con los recursos humanos y financieros disponibles.  

2. El  plan  operativo  debe  ser  preciso  y  conciso,  especificando  claramente  los miembros  del  personal  que  desarrollarán  las  diversas  tareas  consignadas, asegurando que las metas estén definidas y por escrito.  

3. La organización debe evaluar constantemente el desarrollo e implementación del plan operativo anual y realizar los ajustes necesarios.  

4. Deben diseñarse los modelos financieros relativos al presupuesto requerido.  5. Estos  modelos  deben  ser  ajustados  a  medida  que  la  organización  aprende  y 

crece.  6. ¡La fase de implementación! ¿Los responsables de llevar adelante el plan saben lo 

que se espera de ellos? ¿Han aceptado ese desafío?   7. La  organización  debe  realizar  revisiones  a  la  par  que  progresa.  No  obstante,  al 

finalizar cada etapa, se deben revisar los logos, evaluar los cambios necesarios y realizar un informe interno y externo.  

                       

b. PLANIFICACIÓN FINANCIERA   

Una buena organización tiene un plan financiero que  le permite determinar cuáles son sus necesidades  financieras  a  mediano  plazo  y  a  qué  nivel  de  auto  sustentabilidad  está 

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apuntando.  Con  esta  información  a  mano  tendrá  conocimiento  del  financiamiento  o  las fuentes de ingreso adicionales que requerirá.   Para  cumplir  con  sus  necesidades  financieras,  la  organización  debe  desarrollar  diversas fuentes de ingreso. Los planes estratégico y operativo están vinculados al plan financiero, el cual  debe  tener  en  cuenta  toda  la  información  financiera  disponible.  Los  informes financieros  deben  ser  recibidos  y  analizados  sin  dilación,  permitiendo  así  realizar modificaciones oportunas al plan operativo, en caso de ser necesario.   

c. FLUJO DE CAJA   A  fin  de  monitorear  el  flujo  de  caja,  es  necesario  mantener  actualizado  el  “historial  de gastos”, lo cual es útil para saber y entender de dónde viene el dinero y el uso que se le da en  la  organización.  Este  análisis  le  permite  identificar  la  cantidad  de  dinero  que  necesita prestar  u  obtener  de  otras  fuentes.  Las  proyecciones  del  flujo  de  caja  deben  abarcar  un período mínimo de 6 meses, a fin de que la organización pueda planificar la administración de sus recursos financieros.   Una buena organización analiza con precisión los costos en los que incurre para producir los productos y servicios que provee y reparte dichos costos de manera equitativa entre todas las  áreas  de  la  misma,  utilizando  unidades  cuantificables.  Por  ejemplo,  sabe aproximadamente cuánto tiempo dedica el Gerente Financiero a cada programa y reparte el porcentaje correspondiente de su salario entre cada uno de estos programas   El  objetivo  de  este  análisis  es  determinar  el  costo  real  de  cada  programa,  servicio  o producto, de manera tal que uno no parezca mejor que otro simplemente porque los costos compartidos no han sido repartidos equitativamente.   Preguntas de Referencia:  

¿La organización ha  realizado proyecciones de  su  flujo de  caja para  los próximos 6 meses?  

¿La proyección de flujo de caja actual es positiva?   Si no lo es, ¿hay un plan que prevé la obtención de fondos adicionales?   ¿Existe un análisis de costos de dichos productos y servicios?   ¿Dichos costos están estructurados?  

 

d.  SISTEMA CONTABLE   

En  una  buena  organización,  los  registros  contables  son  exactos,  están  actualizados,  y contribuyen  a  la  transparencia  de  las  operaciones.  La  contabilidad  en  tiempo  real proporciona  información  oportuna  y  permite  identificar  cualquier  desviación  del presupuesto que pudiera ocurrir durante  la  implementación de  los programas. Una buena organización tiene una serie de cuentas que reflejan las diferentes áreas y operaciones a las que se dedica.    

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Se  debe  utilizar  un  software  especializado  o  técnicas  sofisticadas  para  asientos  en  libros físicos,  que  permitan  confeccionar  declaraciones  contables  e  informes  exactos  y actualizados. Su balance general y declaración de ingresos debe ser auditado por auditores externos,  cuyas  “opiniones”  deberán  ser  sin  salvedades,  como por  ejemplo  observaciones sobre defectos encontrados durante la auditoría.   Anotaciones Clave:  

  Un sistema contable y de tesorería computarizado o, en su defecto, un sistema para 

asientos  en  libros  físicos,  igualmente  sofisticado,  es  esencial  para  llevar  los  libros contables de manera eficiente 

La  información  financiera  debe  estar  disponible  mes  a  mes,  o  cada  períodos  más cortos, si así fuera necesario.  

La información contable debe reflejar las actividades que desarrolla la organización.   Las  cuentas  financieras deben ayudar a ver y entender  la diversidad de actividades 

que desarrolla la organización.   Si  hubiera  una  desviación  del  presupuesto,  debe  confeccionarse  un  informe  para 

analizar y clarificar la situación.   Es muy importante y recomendable tener auditorías externas.    Se  debe  decidir  la  frecuencia  con  la  que  se  confecciona  el  balance  general  y  la 

declaración de ingresos.   Decidir  qué  otros  informes  contables  y  financieros  se  querría  incluir  en  la 

administración.   

e. CONFORMIDAD LEGAL   Una  buena  organización  está  legalmente  reconocida  y  por  lo  tanto  puede  contraer obligaciones  legales y ejercer sus derechos. Por  lo tanto  la  institución debe respetar todas las leyes laborales vigentes y proporcionar a sus empleados todos los derechos y beneficios que exige la ley. De la misma manera, debe también cumplir con todas las leyes impositivas y otros requisitos legales, como ser el pago de tasas municipales, etc.     Debe también cumplir con toda otra ley y norma que le corresponda por la naturaleza de las actividades que desarrolla. Por ejemplo, si es una organización educativa, debe cumplir con las normas y reglas establecidas por el Ministerio de Educación.    Preguntas de Referencia para asegurar la legitimidad de su organización:  

  ¿La organización está legalmente reconocida por las autoridades nacionales?   De no ser así, ¿ha iniciado el proceso para obtener el reconocimiento legal?    ¿Los salarios que paga están dentro del mínimo legal establecido?   ¿Otorga vacaciones y otros beneficios establecidos por ley?   ¿Los empleados tienen contratos?   ¿Los empleados están inscriptos en el sistema de seguridad social?   ¿Mantiene todos los registros legales requeridos?   ¿Paga todos los impuestos que le corresponden?   ¿Cumple con todas las leyes y reglamentaciones que le corresponden?  

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El objetivo de este capítulo es examinar cuán bien desarrollado está, dentro de su organización, el sistema de recursos humanos.   

 a. MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES  

 Una buena organización  tiene un manual que describe  las  responsabilidades y  funciones relativas a cada puesto dentro de la institución. Dicho manual permite que todos conozcan quién  está  a  cargo  de  qué  tarea  y  de  quién  depende  y  establece,  también,  a  quién  se  le deben  asignar  ciertas  tareas  y  proporciona  un  mecanismo  de  control  que  ayuda  a  los gerentes a asegurarse que estas tareas son asignadas correctamente.   Las descripciones de  funciones  son esenciales. Y necesarias para  contratar nuevo personal de  manera  que  la  institución  y  el  candidato  conozcan  los  roles.  Son  necesarias  también porque  definen  funciones  y  responsabilidades.  Sin  una  descripción  de  funciones  no  es posible que un empleado se comprometa con el trabajo o que rinda cuentas del mismo.   Las  organizaciones  pequeñas,  normalmente,  requieren  que  el  personal  y  los  gerentes desempeñen un rango más amplio y variado de  responsabilidades que en  las  instituciones más grandes (por ejemplo, el cargo de gerente puede incluir funciones financieras, de RRHH, control de inventario, planificación y otras tareas). Por lo tanto, en organizaciones pequeñas, las  descripciones  de  funciones  pueden  llegar  a  tener  una  lista  más  larga  de responsabilidades, tal vez 15‐16. NOTA: la cantidad de responsabilidades no debería exceder el número citado, o podría convertirse en inmanejable y poco efectiva.   Para preparar descripciones de funciones, utilice los siguientes conceptos clave para describir cada rol:  

Comunicación ‐ ¿en relación a quién? ¿Qué? ¿Cómo?   ¿Qué hay que planificar y organizar?   Gestión de la información o soporte general administrativo, ¿de qué? ¿Para quién?   ¿Qué hay que monitorear e informar?   ¿Evaluación y poder de decisión con respecto a qué?   ¿Para qué hay que realizar un presupuesto y control financiero?   ¿Qué hay que producir?   ¿Qué hay que mantener/reparar?   ¿Control de calidad? (Para las funciones de producción normalmente es una 

responsabilidad aparte, si no, se la incluye dentro de otras responsabilidades relevantes). 

Salud y seguridad (normalmente es el mismo punto para las descripciones de funciones de un mismo grado).  

¿Qué equipos y sistemas se usarán?   ¿Qué cosas se crearán y desarrollarán?   Desarrollo personal (normalmente es el mismo punto para las descripciones de 

funciones de todo el personal).  

6. RECURSOS HUMANOS 

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 NOTA: LA SECCIÓN 8 DE ESTE CAPÍTULO OFRECE UNA GUÍA PRÁCTICA PARA PREPARAR DESCRIPCIONES DE FUNCIONES.   

b. PLANIFICACIÓN  ESTRATÉGICA  EN  EL  ÁREA  DE  RECURSOS HUMANOS Y EL PROCESO DE CONTRATACIÓN  

 Una  buena  organización  tiene  un  Plan  Estratégico  para  Recursos  Humanos.  Dicho  plan describe el crecimiento futuro de la organización y cómo planea cubrir cada cargo cuando se produce  una  vacancia.  Esto  permite  pulir  los  planes  de  desarrollo  profesional  para empleados  existentes  e  identificar  futuras  contrataciones,  a  la  vez  que  disponer  de suficiente tiempo y recursos para contratar nuevos empleados, según fuera necesario.    Preguntas de Referencia: 

  ¿La organización  tiene un  plan de  desarrollo de  recursos humanos documentado y 

ampliamente distribuido?   ¿La organización tiene suficientes recursos para llevar adelante este plan?   ¿El  Jefe  de  Recursos  Humanos  depende  directamente  del  Gerente  General  o  su 

equivalente?   ¿La  organización  tiene  un  proceso  formal  para  seleccionar  y  contratar  nuevos 

empleados?   ¿Este proceso es completo y apropiado?   ¿La organización contrata personal basándose en sus calificaciones?  

 

c. INDUCCIÓN PARA NUEVOS EMPLEADOS   

Una  buena  organización  tiene  un  sistema  establecido  para  interiorizar  a  los  nuevos empleados,  lo  que  les  permite  identificarse  con  la  Misión  y  la  Visión  de  la  institución  e integrarse  con  mayor  facilidad.  De  esta  manera  se  acorta  el  tiempo  que  les  toma  para convertirse en miembros efectivos del equipo.   Es  importante que se  les de  la  inducción correcta ya que este período de  inducción puede considerarse como la base para obtener el mayor rendimiento del empleado y garantizar el éxito duradero en la organización.   

La  inducción  debe  realizarse  al  inicio  de  la  contratación  y  puede extenderse por varias semanas y hasta meses. Durante este tiempo la calidad de  la  inducción se traduce en  la manera en que el empleado visualiza la organización y cómo se integra a la misma.  

 

d. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS   Una buena organización  realiza  evaluaciones  del  desempeño de  todos  sus  empleados,  no sólo verticalmente (los gerentes evalúan a su personal y el personal evalúa a  los gerentes), sino  también  horizontalmente  (evaluaciones  entre  colegas  en  el mismo nivel  dentro  de  la 

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organización).  El  objetivo  de  estas  evaluaciones  es  ayudar  a  que  la  institución  mejore constantemente  e  identificar  aquellos  empleados  que  ya  pueden  ascender  de  jerarquía  y aquellos que necesitan más capacitación.   El sistema de evaluación formal del desempeño está diseñado para:   

1. Mantener a todos los empleados contentos con su trabajo y con la moral alta al hacerles  saber  que  su  supervisor  está  interesado  en  su  progreso  laboral  y  su desarrollo personal.  

2. Servir  como  una  guía  sistemática  para  que  los  supervisores  planifiquen  futuras capacitaciones para cada empleado.  

3. Asegurar una opinión prudente acerca del desempeño de un empleado y enfocar el máximo de atención en las tareas desarrolladas con éxito.  

4. Ayudar  a  identificar  y  dejar  constancia  de  talentos,  habilidades  y  capacidades que, de otra manera, podrían pasar desapercibidos o no serían reconocidos.   

5. Ayudar  a  planificar  la  rotación  y  reubicación  del  personal  según  sus  mejores aptitudes 

6. Proporcionar una oportunidad para que cada empleado pueda discutir problemas de trabajo con su supervisor.  

7. Reunir  datos  confirmados  que  podrán  ser  utilizados,  entre  otras  cosas,  para ajustes de remuneraciones, ascensos, acciones disciplinarias y despido.  

 

e. DESARROLLO PROFESIONAL Y PROMOCIONES INTERNAS   Como  ya  se mencionó  anteriormente,  una  buena  organización  cuenta  con  planes  para  el desarrollo profesional de sus empleados, de manera que el personal pueda crecer dentro de la  institución.  Estos  planes  incluyen  capacitación  para  que  los  empleados  tengan  las aptitudes necesarias para ser promovidos en caso de que surjan vacantes. La organización debe  asegurarse,  dentro  de  lo  posible,  que  los  beneficios  que  reciben  sus  empleados  son mejores que los beneficios promedio ofrecidos en el mismo sector, para así poder retener a los empleados que ha capacitado.     Preguntas clave para el desarrollo profesional de los empleados: 

  ¿Cuenta con un plan de desarrollo profesional para los empleados? ¿Se aplica?   ¿Ofrece beneficios justos y competitivos?   ¿Proporciona a sus empleados todos los beneficios establecidos por la ley vigente?   ¿Tiene una escala de salaries? ¿Se aplica ésta de manera uniforme?   ¿Cuál es la tasa promedio anual de movimiento del personal permanente?   ¿Tiene un plan de capacitación y desarrollo profesional para los empleados?   ¿El presupuesto contempla suficientes fondos para llevar adelante este plan?  

 

f. ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL   En una buena organización, el área de recursos humanos debe mantener registros de todos los  miembros  del  personal,  de  preferencia  en  una  base  de  datos  digital,  aunque  es perfectamente  posible  mantener  registros  óptimos  no  digitalizados.  Y  también  debe 

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mantener registros de aquellas personas que han presentado su solicitud para trabajar en la institución.   El área de recursos humanos debe estar al tanto de los beneficios que reciben los empleados y debe buscar  la  forma de potenciarlos, siempre que fuera posible,  teniendo presente que no  todos  los  beneficios  laborales  deben  ser  compensaciones  monetarias.  Una  buena organización  también  otorga  a  sus  empleados  beneficios  no  monetarios,  como  ser reconocimientos  por  sus  logros  personales,  envía mensajes  de  felicitación  en  el  día  de  su cumpleaños, o por el nacimiento de sus hijos, etc.   

g. POLÍTICAS DE CONFLICTO DE INTERESES Y DE SEGURIDAD E HIGIENE  

 Una buena organización  tiene una política  de Conflicto de  Intereses que  le permite evitar situaciones  que  podrían  dar  lugar  a  conflictos  internos.  Por  ejemplo,  dicha  política desaconseja la contratación de dos miembros de la misma familia. Y si éste fuera el caso, la política no permite que tengan dependencia directa.   También  hay  políticas  de  seguridad  e  higiene,  cuyo  objetivo  es  proteger  a  todos  los empleados. Por ende, las políticas deben estar colgadas en un lugar visible y las violaciones a las mismas deben dar lugar a sanciones preestablecidas.   Ejemplo de Política de Conflicto de Intereses:  

Para Funcionarios, Directores, Miembros del Consejo, Miembros del Personal, Docentes de la Institución y Consultores  

 En  la Organización X, ningún miembro del Consejo de Administración o de ninguna de sus Comisiones obtendrá ningún beneficio o ganancia personal, directa o indirectamente, como resultado de  su  participación  en  el Non‐Profit  Financial  Center.  Cada  uno de  ellos  deberá informar  al  NPFC  de  cualquier  interés  personal,  sobre  cualquier  tema,  que  pudiera  tener pendiente con el NPFC y deberá abstenerse de participar de cualquier decisión sobre dicho tema.   Ningún miembro del Consejo de  la Organización X, de sus Comisiones o del personal, que fuera funcionario, miembro del consejo, miembro de algún comité o parte del personal de un organismo prestatario o de un organismo que ha solicitado un préstamo, deberá revelar su relación con dicho organismo u organismos. Además, en lo relativo a cualquier Comisión de políticas de crédito o medida del Consejo dirigida específicamente a dicho organismo, no participará de las decisiones sobre el mismo, las cuales serán tomadas y/o ratificadas por el pleno del consejo.    Cualquier miembro del Consejo, de cualquier Comisión o del personal de esta Organización X se abstendrá de obtener listas de clientes para realizar promociones personales o privadas mientras dure su relación con la organización  

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En este momento, el que  subscribe es miembro  del Consejo, miembro de una Comisión o empleado de las siguientes organizaciones: (lista)   En lo que respecta a (EJ: ORGANISACIÓN A, COMPAÑÍA B, GREMIO C), mediante la presente el que suscribe certifica que, a excepción de la lista que antecede, no es en este momento ni ha sido en ningún momento del pasado año:   1) Partícipe, directa o indirectamente, de ningún arreglo, acuerdo, inversión o actividad con ningún  vendedor,  proveedor  o  parte  que  tuviera  o  tiene  una  relación  de  negocios  con  la Organización X que haya resultado o que podría resultar en un beneficio personal.   2) Receptor, directa o indirectamente, de ningún salario o préstamo o regalo de ningún tipo o  de  ningún  servicio  sin  costo  o  descuento  o  pago  de  otro  tipo  de  ninguna  persona  u organización parte de una transacción con la Organización X.   Cualquier excepción a  los puntos 1 y 2 que anteceden se declaran a continuación con una descripción completa de la operación y de la relación, directa o indirecta que el que suscribe tiene (o ha tenido en el transcurso del año pasado) con personas u organizaciones parte de una transacción con la Organización X. (lista)    Fecha:  17 DE FEBRERO DE 2009  Firma:   Aclaración de Firma: SARA MALKIN   

 

h. CONSIDERACIONES LEGALES   

La enseñanza está reglamentada por  la  ley de cada país,  la cual establece  lo que está y no 

está  permitido,  y  define  las  condiciones  obligatorias  que  se  deben  garantizar  a  los 

empleados  de  una  organización  educativa.  Antes  de  tomar  cualquier  decisión,  aunque  no 

estuviera  relacionada  con  la  gestión  de  los  recursos  humanos,  se  debe  consultar  la 

legislación vigente.  

 

Si  en  la  escuela  existiera  un  sindicato  de  trabajadores,  éste  debe  ser  libre  para  negociar 

contratos, aún en el caso de que fuera parte de una organización mayor. La administración 

de la escuela, en todo momento, debe tener en cuenta los intereses del sindicato y los de la 

escuela misma,  los  cuales  no  siempre  son  excluyentes entre  sí. Dado que  ambos  sectores 

están reglamentados por el estado, llegar a un acuerdo puede ser tarea difícil.  

 i. DESPIDOS 

 

Los despidos pueden ser conflictivos. El tema de dejar a alguien sin trabajo causa tensión a 

nivel  gerencial,  especialmente  en  las  personas  encargadas  de  comunicar  la  decisión. 

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También  puede  provocar  reacciones  negativas  de  parte  del  resto  de  los  empleados, 

especialmente  si  se  cree  que  el  proceso  no  es  transparente  o  de  alguna  manera  parece 

incorrecto.  

 

Los  despidos  a  gran  escala  deben  ser  informados  lo  antes  posible.  La  decisión  debe  ser 

comunicada por el supervisor inmediato del empleado en una reunión que no debería tomar 

más de quince minutos. Es muy  importante que  la noticia provenga del supervisor y no de 

los  compañeros de  trabajo. Una vez que  se ha  tomado  la decisión,  se debe presentar  por 

escrito un acuerdo que incluya todos los detalles del caso.  

 

En  una  situación  de  despido,  se  debe  ofrecer  ayuda  para  encontrar  otro  trabajo 

(dependiendo del caso) y demostrar apoyo y consideración por las contribuciones realizadas 

por  el  empleado,  a menos  que  se  trate  de  un  caso  de  deshonestidad  grave.  Siempre  que 

fuera  posible,  se  evitará  comenzar  la  reunión  con  la  noticia  del  despido  y  nunca  se  lo 

expulsará de las oficinas. Por último, el despido no se debe realizar en un día que tenga un 

significado especial para el empleado ni al regresar de un período de permiso o vacaciones.     

 

j. ARCHIVOS COMPLEMENTARIOS  

Es  importante que algún  funcionario  del  departamento administrativo  tenga a  su cargo  la 

implementación  de  un  sistema  de  archivo  que  contenga,  en  forma  sistemática,  la 

información sobre el desempeño personal de los empleados.   

 

Los  archivos  complementarios  pueden  guardarse  en  gaveteras  físicas,  en  bases  de  datos 

digitales,  o  en  ambos  sistemas.  Es  imprescindible  que  todos  los  archivos  se  mantengan 

actualizados y lo recomendable es que sean archivos individuales. A continuación se da una 

lista de la documentación que deben contener estos archivos.   

 

Los archivos deben incluir lo siguiente:   

Información personal, incluyendo datos familiares y foto.   Fotocopia de un documento de identificación válido.   Fotocopia del carnet de conductor, de la patente profesional, tarjeta personal, etc.   Muestra de la firma.  Currículum vitae.   Registro de vacaciones tomadas y permisos concedidos.   Paquete de beneficios.   Contrato.   Informes/evaluaciones de desempeño.   Desarrollo profesional y jornadas de capacitación completadas.   Logros. 

 

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k. VOLUNTARIOS  

Una  organización  con  una  buena  orientación  hacia  lo  social,  normalmente,  tiene  un programa de voluntariado bien establecido. Los voluntarios ayudan a desarrollar actividades necesarias,  planificadas  por  la  institución,  aún  cuando  no  son  parte  de  la  nómina.  Los voluntarios están deseosos de colaborar para ganar experiencia en un área en particular y a su  vez  a  la  organización  los  voluntarios  le  permiten  llevar  a  cabo  tareas  necesarias  que podrían  no  estar  incluidas  en  el  presupuesto.  Además,  los  voluntarios  aportan  ideas  y opiniones  nuevas,  contribuyen  a  ampliar  los  puntos  de  vista  de  los  empleados  y  son  una buena fuente para futuras contrataciones.   A  fin  de  utilizar  de manera  efectiva  las  aptitudes  de  los  voluntarios  y  permitirles  ganar  la mayor  experiencia  posible,  es  fundamental  tener  un  plan  que  identifique  dónde  se  los precisa  y  qué  deben  hacer.  El  plan  también  permite  que  los  voluntarios  entiendan  con exactitud el trabajo que deben hacer y que la organización no acepte más de los que puede supervisar adecuadamente.   Nota: esta sección se refiere más a organizaciones sin fines de lucro, donde normalmente hay muchas  oportunidades  para  aceptar  voluntarios,  que  a  instituciones  educativas.    No obstante, con las garantías suficientes y un proceso de admisión adecuado que garantice la seguridad  de  los  estudiantes,  los  voluntarios  también  pueden  realizar  contribuciones significativas que apuntalen la educación dentro de la escuela.  

 

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   El  objetivo  de  este  capítulo  es  aprender  a  medir  el  impacto  del  trabajo  de  la organización y utilizar las lecciones aprendidas para mejorar los planes futuros.   

 a. COHERENCIA DEL PROGRAMA 

 Una  buena  organización  se  asegura  de  que  los  programas  que  desarrolla  están  en consonancia  con  sus metas  generales,  con  el  objetivo  final  de  cumplir  con  su  Visión  y  su Misión. Esto ayuda a que mantenga el enfoque y no se disperse.    Para  que  un  programa  conserve  su  coherencia  deben  darse,  en  la  organización  o  en  la escuela, tres condiciones importantes:   

1. Un esquema educativo común guía a la organización y a la escuela, el cual incluye el currículum, la enseñanza, la evaluación de las metas y el clima de aprendizaje. Este  esquema  combina  las  expectativas,  estrategias  y materiales  que  sirven  de guía tanto a empleados como a estudiantes.   

2. El ambiente de trabajo personal y las expectativas apoyan la implementación del esquema.  

3. La organización asigna recursos, tales como materiales, tiempo y personal a fin de promover el esquema y evitar intentos aislados y dispersos de mejoramiento.  

 

b. ENFOQUE EN LA POBLACIÓN META   Una buena organización enfoca sus actividades en la población meta. Para ello, debe definir claramente  su  población  meta  y  obtener  información  detallada  y  cuantitativa  sobre  la misma,  la  cual  le  permitirá  determinar  los  caminos más  efectivos  para  lograr  un  impacto positivo  sobre  dicho  segmento.  Para  medir  este  impacto,  una  buena  organización  utiliza indicadores cuantitativos y cualitativos.   

c. MONITOREO   Una  buena  organización  establece  indicadores  cualitativos  y  cuantitativos  mediante  los cuales monitorea  regularmente  el  progreso  de  los  programas  y  evalúa  en  qué medida  se están  logrando  las  metas  establecidas.  También  prepara  informes  periódicos  que  son distribuidos a las partes interesadas.   El  Monitoreo  de  Proyectos  es  la  recolección  y  revisión  oportuna  de  información  sobre aportes, producción y actividades  cruciales para  cumplir  con  los objetivos del  proyecto. El propósito es asegurar que la entrega de los aportes, el programa de trabajos y la producción establecida se desarrollen según lo planeado.    

7. IMPACTO 

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Un buen sistema de monitoreo permite:   

Determinar  si  el  proyecto  está  siendo  implementado  de  manera  eficiente  y efectiva a fin de lograr los objetivos establecidos.  

Ayudar a examinar la relevancia, la eficiencia y efectividad de la implementación, el impacto y la sostenibilidad del proyecto.  

Identificar  problemas,  y  limitaciones  que  afectan  la  implementación  y  avisar anticipadamente cuando los programas no cumplen con lo planificado.  

Facilitar las medidas correctivas para encarrilar el proyecto  Proporcionar  una  experiencia  valiosa  para  mejorar  la  calidad  de  proyectos 

futuros.      

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Nombre del Puesto:      Secretario Académico Supervisor Inmediato:    Director de Enseñanza Puesto que supervisa:     Ninguno 

  

 

a. DEFINICIÓN DEL TÍTULO DEL PUESTO   Los  expertos  recomiendan  utilizar  un  código  que  incluya  el  nombre  del  cargo  y  el departamento  al  cual  pertenece.  No  se  deberían  tener  cargos  diferentes  con  el  mismo nombre, como por ejemplo el de “asistente”. En muchas organizaciones, cada departamento tiene un asistente, pero las funciones que éstos desarrollan varían de uno a otro, por lo que es importante especificar: “Asistente de Producción Animal” o “Asistente Administrativo”. A menudo, es aconsejable definir el título del puesto después de que se hayan llevado a cabo todos los pasos necesarios para definir las funciones que el mismo incluirá.   

b. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE CADA PUESTO CON TERMINOLOGÍA SIMPLE  

 Algunos autores definen esta sección como “resumen del puesto” u “objetivos del puesto”. Debe  ser  conciso y, preferentemente,  una  sola  frase. A  continuación  se muestra un  típico resumen de puesto para el Jefe de Producción en una escuela agrícola:    “Planificar, organizar, coordinar y ejecutar programas y planes de producción animal y garantizar el cumplimiento de las metas anuales establecidas”.   Se debe evitar el uso de frases confusas o abiertas, tales como “y otras responsabilidades”. Si  existen  otras  responsabilidades,  éstas  deben  incluirse  de manera  genérica  dentro  de  la misión.   

c. DESCRIPCIÓN DE LAS INTERRELACIONES DE SUPERVISIÓN   En  esta  sección  se  describen  las  relaciones  que  el  puesto  tiene  con  otros miembros  de  la organización, quiénes son sus supervisores y a quién debe supervisar.   El siguiente es un ejemplo tomado de la Escuela Agrícola San Francisco, en Paraguay:                

8. GUÍA PRÁCTICA PARA REDACTAR  UN MANUAL DEL PERSONAL 

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Nombre del Puesto:         Director de la Escuela Supervisor Inmediato:         Gerente General de la Fundación  Puestos que supervisa:         TODOS LOS MENCIONADOS A CONTINUACIÓN  

 

D. DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS QUE DEBE SUPERVISAR     En el ejemplo anterior, el puesto de Secretario Académico no tiene a su cargo la supervisión de ningún otro puesto. El siguiente ejemplo es un cuadro para un puesto responsable de la supervisión de otros puestos:     

                 

            Esta  lista  incluye  todos  los puestos que  son  supervisados, directa o  indirectamente, por el Director de la Escuela Agrícola.    

e. DESCRIPCIÓN DE LAS INTERRELACIONES INTERNAS   Esta sección se refiere a  las relaciones del puesto con otros puestos de  la escuela,  con  los cuales el empleado debe trabajar diariamente, y no a la jerarquía.   Por ejemplo, el departamento administrativo trabaja con el departamento de producción en el monitoreo del stock,  las ventas y los costos. Los docentes trabajan con el departamento administrativo en el monitoreo de la asistencia de los estudiantes, los salario, los beneficios, etc.   

Director del Departamento de Educación  

Secretario Académico  

Docentes   

Director del Internado  

Director de Producción  

Coordinador de Producción Animal  

Coordinador de Producción Vegetal  

Asistente de Campo de Producción Agrícola  Director de la Planta Láctea 

Cocinero de la Cantina   Asistente de Cocina  

Gerente del Parador  Cocinero del Parador  Asistente de Cocina del Parador 

Gerente del Hotel Administrador de la Escuela  

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Interactúa con los estudiantes, el director académico, los docentes,  los administradores, el coordinador de producción vegetal, el parador.   

Relaciones Externas: Trabaja con el Director General de Escuelas Agrícolas del Ministerio  de  Agricultura,  del  Ministerio  de  Educación  y  Cultura,  con organizaciones sin fines de lucro, organismos internacionales, la comunidad de Cerrito, los estudiantes y sus padres.  

En  el  siguiente  ejemplo  se  describen  las  interrelaciones  internas  del  Coordinador  de Producción Animal:   

  

    

Como se puede ver, la persona que ocupa este puesto debe interactuar con muchos de los otros  departamentos  de  la  escuela  a  fin  de  cumplir  adecuadamente  con  sus responsabilidades. El Coordinador de Producción Animal debe trabajar directamente con el Departamento de Producción para  coordinar  la  producción animal y  con el Departamento Académico, los estudiantes y los docentes a fin de establecer e implementar los objetivos y actividades  educativas.  Por  último,  debe  trabajar  también  con  el  departamento  de administración financiera, el cual se encarga de monitorear la producción y las ganancias.   La descripción de  funciones debe permitir que el empleado visualice claramente  las tareas inherentes  al  puesto  y  las  responsabilidades  que  tendrá.  Al mismo  tiempo,  permitirá  que todos  los  colaboradores  aprecien  los  diferentes  cargos  de  la  organización  y  den  la importancia debida a las interrelaciones con otras áreas, como miembros de un equipo.    

f. DESCRIPCIÓN DE LAS RELACIONES EXTERNAS   Casi  todos  los elementos del sistema educativo  interactúan con otras organizaciones, tales como organizaciones gubernamentales, ONGs, comunidades y muchas más. Un ejemplo de esta  interacción,  relacionada  directamente  con  escuelas  agrícolas  es  la  medición  de  la sustentabilidad, que sólo puede ser medida en términos de las relaciones con la comunidad.   A  continuación  se da un ejemplo del  puesto de Director Académico  tomado de  la  Escuela Agrícola San Francisco:           

g. DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES GENERALES DE LOS COLABORADORES  

 Las responsabilidades generales de cada puesto son las tareas enfocadas al cumplimiento de los objetivos del mismo. Son tareas generales que no tienen un límite de tiempo definido. A continuación se describen las responsabilidades generales del Director de producción: 

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Responsabilidades Generales del Director de Producción:   

Planificar las metas anuales.   Preparar los informes de avances acerca de la ejecución de los 

programas actuales y planes para futuros proyectos.   Solucionar los problemas que pudieran surgir en el área de producción.   Determinar las responsabilidades de cada colaborador bajo su 

supervisión.   Apoyar  el  desarrollo  holístico  de  los  estudiantes  mientras  están  en  la 

escuela.   Capacitar  y  supervisar  a  los  integrantes  del  Departamento  de 

Producción. 

              

    

h. DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS DE LOS EMPLEADOS  

 Las  Responsabilidades  Específicas  son  similares  a  las  Responsabilidades  Generales,  con  la diferencia de que son asignadas en momentos específicos. A continuación se da un ejemplo de las Responsabilidades Específicas del Director de Producción.  

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Director de Producción   Responsabilidades Específicas: 

Sugerir nuevos proyectos y metodologías acorde a  la visión y misión del programa.  

Supervisar  la  ejecución del  Plan de  Producción Agropecuaria, en colaboración con el Coordinador de Producción Animal.  

Supervisar  la  ejecución  de  proyectos  y  planes  relativos  a  la huerta, trabajando con el Jefe de la Granja.  

Participar en el proceso de monitoreo, evaluación y confección de  presupuesto  de  los  proyectos  y  del  Plan  de  Producción Agropecuaria.  

Participar  en  la  capacitación  proporcionada  por  la  Fundación Paraguaya.  

Trabajar  conjuntamente  con  otros  colaboradores  a  fin  de ajustar anualmente el currículum educativo.  

Trabajar  con  el  Director  de  la  Escuela  para  implementar  y evaluar el currículum educativo.  

Coordinar  las  actividades  dentro  del  Departamento  de Producción  y  con  los  otros  directores  de  la  Escuela  para garantizar que los estudiantes aprovechan su experiencia en la institución.  

Coordinar las actividades técnicas en la producción.   Preparar informes estadísticos anuales sobre la producción.   Garantizar  que  los  programas  implementados  están  en 

consonancia  con  las  características  del  modelo  de  educación emprendedora promovido por la Fundación Paraguaya.  

Planificar  con  anticipación  la  disponibilidad  anual  de suministros  y  recursos  necesarios  para  la  implementación  de los proyectos de producción.  

Desarrollar  un  cronograma  mensual  de  actividades  para  el Departamento  de  Producción  y  preparar  los  materiales necesarios.  

Capacitar y supervisar a los miembros del Departamento. 

                          

    

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i. PERFIL Y EXPERIENCIA REQUERIDA PARA EL PUESTO    Esta sección incluye el nivel de educación y la experiencia, como así también otras aptitudes personales, necesarias para el puesto.  Los dos primeros elementos  son de  fácil definición, pero ¿cómo definir el tercer elemento?   Al  hablar  de  aptitudes  personales  nos  estamos  refiriendo  a  cómo  se  comporta,  piensa  y reacciona una persona ante ciertas situaciones.    La siguiente tabla es un ejemplo de aptitudes:   Habilidad para lograr metas   Orientado hacia las metas  

Habilidades organizativas  Buena atención a los detalles  Motivado  Busca información 

Habilidades de servicio   Buenas habilidades interpersonales Orientado hacia los clientes 

Habilidades interpersonales  Habilidad para relacionarse Habilidades organizativas   

Habilidades gerenciales  Desarrollo personal Orientación personal Trabajo en equipo Liderazgo   

Habilidades cognitivas  Pensamiento analítico Pensamiento racional Experiencia técnica y profesional 

Habilidades de autogestión   Autocontrol Confianza Habilidad para trabajar bajo presión Flexibilidad 

 

 Esta  tabla  muestra  ejemplos  de  algunas  formas  de  definir  las  aptitudes  personales.  Son habilidades  que  pueden  ser  observadas  y  medidas  mediante  una  entrevista.  Para identificarlas se puede solicitar ayuda a los profesionales del área de recursos humanos.   También  hay  habilidades  básicas  inherentes  a  cada  puesto.  Son  las  habilidades  que  el candidato debe dominar para cumplir con las responsabilidades del puesto. Como ejemplo, la persona encargada del  ordeñe debe poseer  las habilidades adecuadas o  la aptitud para adquirirlas.   A continuación se ofrece un ejemplo del perfil para el puesto de Director de Producción en la Escuela Agrícola:  Experiencia en el área Educativa   Ingeniero Agrónomo especializado en 

Producción Agropecuaria. 

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Experiencia laboral   Dos años de experiencia en planeamiento y producción agrícola.  

Habilidades  Liderazgo Pensamiento crítico Planeamiento Visión de trabajo orientada hacia los objetivos Auto estima Motivado Habilidades interpersonales Buena comunicación oral y escrita   

  

Se  pueden  organizar  reuniones  de  consulta  para  definir  adecuadamente  las  habilidades necesarias  para  un  puesto.  Se  prepara  una  lista  como  la  del  ejemplo  y  se  invita  a  tres personas  para  que  la  revisen:  la  persona  que  se  encuentra  actualmente  en  el  puesto,  su supervisor  y  una  tercera  persona  que  no  tenga  relación  con  el  puesto.  Una  vez  que  se definen las habilidades necesarias para cumplir satisfactoriamente las responsabilidades del puesto, se compara esta nueva lista con la que se había preparado antes de las consultas.