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[229]esic market · mayo · agosto 2004

Un marco teórico para la continuidadde la empresa familiar desde un puntode vista estratégicoEnrique Claver Cortés

Laura Rienda García

Eva María Pertusa Ortega

Área de Organización de Empresas

Universidad de Alicante

ResumenEn la actualidad, los directivos al frente de una empresa familiar deben tener muyen cuenta una serie de retos con el fin de adecuarse al fenómeno de la globaliza-ción en el que la competencia de las firmas aumenta vertiginosamente. A esto hayque añadir las características propias de estas organizaciones que aumentan lacomplejidad de las mismas cuando no existe una adecuada separación del negocioy la familia. De esta manera, en este trabajo se propone una serie de indicacionesque ayuden a simplificar todo este entramado específico de estas empresas en lasque las relaciones familiares juegan un papel esencial.

1. IntroducciónDada la situación actual de los mercados, aquellos directivos que estén al frente deuna empresa familiar deben tener muy en cuenta que son muchos los retos a losque tienen que enfrentarse, siendo el principal conocer en todo momento la exis-tencia de tres tipos de relaciones que van a estar interactuando y condicionando aestas compañías: la propiedad, la empresa y la familia.

De esta manera, la interacción de estos tres sistemas nos conduce a dos pro-blemas que afectan de manera significativa a este tipo de empresas. El primero esla confusión entre el patrimonio empresarial y el familiar, cuestión que puede

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un marco teórico para la continuidad de la empresa familiar…

afectar de forma muy importante a la continuidad de dichas empresas familiares.El segundo de los problemas es el asociado a la cesión del poder a los descen-dientes, es decir, la sucesión. Este tema ha sido tratado por numerosos autores einvestigadores de la materia y todos llegan a un consenso identificando a la suce-sión como una de las principales causas de mortandad en la mayoría de este tipode negocios.

Junto a la anterior problemática, mencionaremos otro tema que afecta no sóloa las empresas familiares, sino también al resto de empresas, como es el tema de laglobalización. Conoceremos así como estos negocios afrontan de la mejor maneraposible la apertura e integración de sus actividades en un mercado cada vez másglobalizado.

Por todo ello, a continuación trataremos de dar una serie de indicacionesque nos ayuden a simplificar todo este entramado característico de las firmas enlas que la familia juega un papel esencial, comenzando en el siguiente apartadodescribiendo y analizando las características de las empresas familiares paraseguidamente ir examinando cada uno de los distintos retos, anteriormentecomentados.

2. La empresa familiar y sus características propiasDado que existe una gran cantidad de definiciones de la empresa familiar, comen-zaremos acotando los términos a partir de los cuales se diferencia a la empresafamiliar de aquélla que no lo es, delimitando así los límites entre unas y otrasempresas. En este sentido, podemos considerar, por ejemplo, la definición querealizó Donnelley (1964), cuando comenzó a aumentar la importancia del estu-dio de este tipo de organizaciones. Para este autor, las empresas familiares sonaquéllas que se identifican con al menos dos generaciones de la familia y dondeese vínculo lleva a una influencia en la compañía de los intereses y objetivos de lafamilia.

Otra definición, sería la de Rosenblatt, De Mik, Anderson y Johnson (1994),los cuales la definen como cualquier negocio en el cual la mayoría de la propiedady del control se encuentran en manos de una familia, y en el que dos o más miem-bros familiares están implicados en los negocios de la empresa.

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De lo anterior se deduce que la definición de empresa familiar puede abarcarmultitud de características, las cuales son consideradas como más o menos impor-tantes según el autor del que se trate, de modo que unos incluirán unas peculia-ridades y otros tendrán en cuenta otras en su definición. Si bien sabemos que noexiste una definición clara y única de este tipo de negocios, sí podemos decir queson tres los patrones que se repiten cuando se hace referencia a ellos. Así, pode-mos distinguir tres rasgos que deben estar presentes cuando nos referimos a estascompañías. En concreto, estos rasgos son: la transferencia del negocio a través delas distintas generaciones, la propiedad y dirección mayoritariamente en manosde una familia, y la implicación de dicha familia en todo lo concerniente a lafirma.

Por consiguiente, a partir de ahora cuando hablemos de una empresa familiarnos referiremos a “toda organización cuya propiedad y dirección esté mayorita-riamente en manos de una familia y exista un deseo de continuidad hacia lassiguientes generaciones inculcando a sus miembros un sentido de identidad a tra-vés de la cultura familiar”.

Además, también es conveniente, antes de comenzar con los retos a los quese enfrenta el directivo en este tipo de negocios, enumerar y tener presentes suscaracterísticas más importantes, por las que reciben un trato especial y diferen-te al resto de las empresas. De este modo, en primer lugar hay que mencionar laexistencia de varios subsistemas que engloban a un sistema común que es laempresa. Aquí incluiríamos el subsistema empresa, el subsistema familia y elsubsistema propiedad, y la forma en que éstos, en la medida en que estén pre-sentes en la compañía, van a influir en la firma de una u otra manera. Sobre estetema son muy importantes los estudios realizados por Davis y Tagiuri (1982)con el “Modelo de los tres círculos”, el cual ha sido objeto de mención en tra-bajos posteriores (Leach, 1993; Gersick, Davis, Hampton McCollon y Lansberg,1997).

Otra característica que destaca en estas empresas es la cultura, o dicho en otraspalabras, los valores y creencias propias de una familia que mayoritariamente diri-ge y controla la empresa en cuestión. Esta cultura define el funcionamiento inter-no que adoptará la firma y debido a ello también han sido cuantiosos los autores

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que han tratado de estudiarla con el fin de obtener resultados acerca de la proble-mática específica de la empresa familiar. Sobre esta cuestión podrían destacarse lostrabajos de Dyer (1986) y Gallo (1992), los cuales realizan un exhaustivo análisisde la incidencia de dichos valores en los negocios de tipo familiar.

Por último, hay que subrayar otro aspecto significativo que es la visión a largoplazo que este tipo de negocios plantea y que es fruto de numerosas disparidadescon las empresas no familiares. Estudios como los realizados por Daily y Dollinger(1991; 1992; 1993) o Donckels y Fröhlich (1991) demuestran esa afinidad a lacontinuidad a lo largo de las generaciones, la cual implica uno de los problemasmás importantes tratados a través de los años como es la sucesión, puesto que aunexistiendo esa visión a largo plazo muchas empresas no logran superar el cambiode generación.

Una vez conocidos los rasgos más distintivos de este tipo de negocios, a conti-nuación nos centraremos en los retos que debe afrontar el directivo de una empre-sa familiar comenzando, en primer lugar, con una de las particularidades de estosnegocios, la confluencia de varios subsistemas que interactúan en un sistemacomún, lo cual nos conduce hacia uno de los conflictos que deben hacer frentecomo es la confusión de los patrimonios, familiar y empresarial, estableciendoposibles soluciones a esta problemática.

3. Confusión del patrimonio de la empresa y de la familiaEn el caso de la empresa familiar, uno de los grandes retos a los que se enfrentanestas firmas es determinar la relación entre la propiedad y la gestión, debiendoestablecerse claramente los límites entre la compañía y la familia. De esta manera,existe una clara necesidad de integrar con éxito el subsistema familiar y el empre-sarial con el fin de limitar al máximo los problemas particulares de este tipo denegocios (Cole, 2000).

En este sentido, la confusión del patrimonio en estas firmas aparece como unode los principales problemas tratados en numerosas investigaciones relacionadascon la empresa familiar, destacando los trabajos de Leach (1993), Gersick et al.(1997) o Gallo (1998), entre otros. Asimismo, y como señalábamos anteriormen-te, son importantes las aportaciones de los autores Davis y Tagiuri (1982), pasan-

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do de un sistema en el que se incluían la familia y la empresa, a otros modelos que,siguiendo al anterior, sumaban un tercer subsistema conocido como la propiedad(figura 1), aumentando de esta forma la complejidad (Churchill y Hatten, 1987;Davis y Tagiuri, 1996).

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Figura 1. El sistema empresarial de la empresa familiar

Fuente: Adaptado de Churchill y Hatten (1987, p. 55) o Davis y Tagiuri (1996, p. 200).

EMPRESA

SISTEMA EMPRESARIAL

PROPIEDAD

FAMILIAEMPRESAFAMILIA

Además, queremos resaltar que cuando una familia funda una empresa gene-ralmente se cometen dos errores (Oltra, 1999). En primer lugar, estos familiarescreen que el afecto mutuo basta para afrontar los posibles problemas empresaria-les que puedan surgir. Y, en segundo lugar, piensan que una empresa familiar sepuede equiparar a cualquier otra empresa sin recibir ningún trato especial.

Así, la existencia de los tres subsistemas anteriores, para el caso de la empresafamiliar, junto con el establecimiento difuso de los límites que separan dichos subsis-temas, el tratamiento especial que deben recibir y los errores que generalmente come-ten estas firmas, hacen más conflictivo y más complejo el tratamiento de las mismas.

De esta forma aparece uno de los principales problemas que se asocia a la con-sideración de la empresa como la bolsa de dinero de la familia, de tal manera quelas cuentas de la compañía no se llevan con claridad y tienden a confundirse ambosbolsillos, el de la empresa y el de la familia. Como consecuencia de ello, en estassituaciones suele existir un excesivo secretismo sobre los problemas financierosque puedan surgir, afectando así al normal desarrollo de la organización para nodescubrir los resultados (Donnelley, 1964).



Con respecto a este problema de la confusión de patrimonios, podemos desta-car las aportaciones de Leach (1993) quien sugiere dos posibles soluciones. Unaprimera solución es separar completamente la vida familiar de los temas laborales,para lo cual puede existir una gran dificultad por la importancia de los vínculosafectivos dentro y fuera del mundo empresarial. La segunda consiste en desarro-llar estrategias que ayuden a reconocer y analizar los problemas familiares yempresariales, para luego enfrentarlos con el fin de llegar a un equilibrio entreambos subsistemas, equilibrio que se consigue cuando se maneja adecuadamentela firma sin alterar la armonía familiar. Para lograr lo anterior se recomienda la“entrada de nuevos directivos” en la compañía, con la particularidad de que estaspersonas sean ajenas a la familia y se hagan cargo de algunos asuntos del negocio,contribuyendo, además, al éxito de la sucesión con el paso de las distintas genera-ciones por la empresa familiar.

Conjuntamente, también podemos destacar como posibles soluciones a la con-fusión patrimonial, entre otras, la educación y formación de los miembros fami-liares, que consiga no sólo mejorar aptitudes sino también cambiar actitudes.Dicha formación debería iniciarse en las primeras etapas, es decir, cuando se cono-ce que un miembro de la familia va a ocupar un puesto en la firma. Tambiénpodríamos destacar la organización a través de sociedades desterrando la figuradel empresario individual, teniendo en cuenta que será importante la correctaseparación entre los bienes de la empresa y los de la familia; o evitar que el patri-monio familiar esté excesivamente concentrado en la empresa, con el fin de limi-tar en lo posible que surjan conflictos en cuanto a la confusión de patrimonios. Y,por último, la elaboración y el uso del protocolo familiar, sobre el cual trataremosposteriormente. Todas estas soluciones1 tratarán de mejorar en lo posible lassituaciones que se planteen cuando no se dé una independencia de los distintospatrimonios.

Asimismo, todas las anteriores medidas se pueden ver reforzadas si dispone-mos de órganos de gobierno que contribuyan a la mejora de la relación familiar yempresarial. El término gobierno empresarial se puede definir como aquellos “sis-temas y estructuras para dirigir y controlar la empresa y responder de ellos, asícomo para asegurar su viabilidad económica y su legitimidad” (Neubauer y Lank,

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(1) Algunas de estas

ideas se obtuvieron

del II Congreso de

Empresa Familiar

celebrado en Alicante en

Febrero del 2002.



1999, p. 106). Podemos desatacar el papel del consejo de administración, el comi-té de dirección y el consejo de familia como principales órganos de gobierno.

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Figura 2. Órganos de gobierno en la empresa familiar

Familia Asambleafamiliar

Accionistas/Junta General

Forum y/oConsejo deFamilia

VisiónyMisión

Políticas

Consejo ComitéEjecutivo

Sub-Consejo¿jóvenes?

Políticasy LíneasGenerales

Estrategias

Metas yPrioridades

Tácticas

AltaDirección

Sub-comités

Valores

Cultura Familiar y Empresarial

“Protocolo”

Fuente: Oltra, 1999. Pág. 54.

Según la figura 2, a la familia le corresponden los dos primeros bloques, esdecir, los valores y la misión, mientras que al consejo y dirección le correspondenla introducción de las políticas y el establecimiento e implantación de la estrategia,así como los temas referentes a la sucesión y metas de la empresa.

Al consejo de administración se le pueden imputar las competencias atribuidaspor ley y aquellas cuestiones que afectan a la propiedad de la empresa (riesgo, cre-cimiento, desempeño, dividendos, liquidez, compromiso). Además, en éste aparecenrepresentados los accionistas, los cuales se encargan de nombrar a los responsablesde la gestión empresarial. Dicho órgano puede estar compuesto tanto por familiarescomo por no familiares, ya trabajen en la empresa o simplemente sean meros accio-nistas. Sin embargo, es recomendable, según numerosos expertos en la materia, la



existencia de externos en este consejo que aporten su experiencia y objetividad(Gallo, 1998; Le Van, 1999; Manzano y Ayala, 2003). Las funciones fundamentalesque realiza este consejo son (Neubauer y Lank, 1999): el establecimiento de la estra-tegia a seguir así como su implantación en la empresa; la designación de los miem-bros que formarán parte de la dirección; la fijación de la remuneración de los accio-nistas e informar a los propietarios y a todos los interesados; aprobar y revisar losplanes financieros y los presupuestos; y asegurar el cumplimiento de la ley y de losestatutos, así como vigilar todas las facetas de la actividad de la empresa.

Como indican Daily y Dalton (1994) o Ward (1997), un consejo de adminis-tración independiente con un control activo de la situación empresarial mejora elproceso de toma de decisiones e incrementa la posibilidad de supervivencia. Así,en estas compañías, este consejo puede actuar como puente entre la empresa y lafamilia (Dyer, 1989; Oltra, 1997; Manzano y Ayala, 2003).

Respecto al comité de dirección, éste surge con la finalidad de coordinar laactuación de los distintos directivos alrededor de la estrategia y en la implantaciónde los planes de acción (Gallo, 1995). El mismo puede estar integrado por miem-bros familiares o no, que estén al frente de algunas áreas o funciones de la empre-sa, añadiendo que estos directivos deben estar coordinados y conocer la estrategiaque se ha fijado en el consejo de administración.

El consejo de familia, órgano que ha cobrado importancia en la actualidad, esun lugar de encuentro para comunicar los planes de la familia a la empresa y vice-versa. Se trata, por tanto, de una reunión formalizada donde se abandona por unosminutos el rol del directivo para tratar temas de la empresa que inciden en la fami-lia, la cual suele celebrarse dos o tres veces al año (Amat, 1998; Le Van, 1999).Entre otras, las competencias de este consejo familiar son: la formulación de losvalores familiares, las políticas de incorporación, las normas de comportamientoo la resolución de conflictos familia-empresa. Este órgano, al igual que las ante-riores soluciones planteadas, puede ayudar a la comunicación y a la elaboraciónde reglas que puedan conducir a la resolución de los conflictos de estas empresas(Aronoff y Astrachan, 1996; De Aguiar, 1998).

Aunque no existen muchos estudios que traten a estos órganos, sí se puedenextraer algunas recomendaciones (Neubauer y Lank, 1999). En primer lugar, éste

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no debería estar compuesto por demasiados miembros, entre cinco y ocho podríaser un número razonable, eligiéndose por su capacidad de trabajo y no por su vin-culación con alguna rama familiar. También se recomienda que se excluya a lafamilia política, por los posibles problemas que puedan surgir ante un divorcio.Por último, de igual forma se aconseja que exista un límite a la permanencia eneste órgano, y que los miembros del consejo de administración así como el direc-tor de la empresa no formen parte del mismo, con el fin de evitar conflictos de inte-reses.

Sin embargo, a pesar de las ventajas que estos órganos pueden proporcionar alas empresas, su papel no es tan amplio y lo que ocurre realmente es que el conse-jo de administración simplemente cumple con las necesidades legales, el comité dedirección no está ligado a la estrategia del consejo y, el consejo de familia si se llegaa su constitución, raramente trata los temas relacionados con su competencia. Deesta manera, la suboptimización de estos órganos de la empresa puede que difi-culte su normal desarrollo, afectando a su vez a los resultados del negocio.

Por último, otra cuestión que se debe tener muy en cuenta por su importancia,no sólo en este tipo de negocios sino en todos, es la que hace referencia a la “comu-nicación”. Ésta debe ser fluida y constructiva, de forma que en ningún caso seponga en tela de juicio la continuidad de la empresa (Oltra, 1997). De esta mane-ra, la comunicación directa entre los miembros de la familia inmersos en la orga-nización es imprescindible a fin de limitar los conflictos que se puedan producir enla compañía (Handler, 1990; Leach, 1993).

4. La sucesión en la empresa familiarLa sucesión, tal y como se ha señalado, es uno de los temas más importantes den-tro del ciclo de vida de una empresa familiar, puesto que sólo el 30% de las empre-sas familiares en España pasan a la segunda generación (Birley, 1986; Kets DeVries, 1993; Upton y Heck, 1997; De Aguiar, 1998; Amat, 2003). Como subrayanLansberg (1983) y Poza (1999a), la mayor parte de las empresas familiares tienenun ciclo de vida inferior a los 25 años, relacionado estrechamente con la direccióndel fundador. La cuestión clave, en este caso, es determinar qué problemas seesconden detrás de esa dificultad de supervivencia. En este sentido, podemos dis-

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tinguir tres posibles situaciones derivadas del traspaso generacional en la empresafamiliar:

1.- La intransigencia o resistencia del fundador a aceptar su retirada y portanto a traspasar sus poderes al sucesor, no existiendo en estos casos un plan parallevar a cabo el proceso de sucesión de forma estudiada y meditada, ni preparan-do al sucesor para su futuro papel de empresario.

2.- Tensiones entre el fundador y sus descendientes por la designación del suce-sor como líder en la empresa, con el consiguiente deterioro de las relaciones conaquéllos que no sean designados como sucesores.

3.- Y, tensiones entre los mismos herederos por la designación de ese sucesor.

Cuando llega el momento de la sucesión, se ha de hacer hincapié en el aumen-to de la complejidad no sólo en el ámbito empresarial sino también en el ámbitoemocional. En este sentido, Gallo (1998) argumenta que las causas del retraso enla sucesión vienen determinadas por no saber estructurar el problema ni por partedel fundador, ni por el resto de la organización, de tal manera que la resistencia onegación a su retirada es más cómodo que tomar una postura activa para solucio-narlo. Una excesiva persistencia, si llegado el momento de la sucesión el predece-sor no acepta su retiro, puede llevar al estancamiento, a la desmotivación de losdirectivos (ya sean familiares o no) y, además, a que la empresa no se adapte a loscambios que se suceden con el tiempo, de manera que ésta puede llegar a desapa-recer. Este problema es considerado como uno de los más importantes en cuantoa la continuidad de la empresa familiar.

Sin embargo, teniendo en cuenta estas dificultades que se derivan de la suce-sión, debemos tratar de que ésta llegue a su término con la menor repercusión posi-ble para el negocio, de tal manera que son varias las soluciones que se planteanpara esto. Por un lado, una solución que comparten muchos autores, entre otros,Ward (1988), Leach (1993), Oltra (1997) y Gallo (1998), es que la llegada de lasucesión es mucho más llevadera cuando la empresa, con tiempo, comienza a rea-lizar la planificación estratégica de la compañía. Así, en un contexto familiar, sesiguen una serie de pautas a la hora de su elaboración.

En un primer momento, se deben abordar los problemas críticos que surgen dela relación familia-empresa. Una vez que estos problemas han sido ubicados, se

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deben realizar reuniones periódicas familiares para poner en común puntos devista y las medidas a tomar en cada situación. En tercer lugar, se presentan porescrito los valores y conductas que deben seguir los miembros de la organización,siendo en este momento cuando la empresa ya se plantea la constitución de un pro-tocolo familiar. Y, por último, se realizarán revisiones periódicas controlando quelo planificado se cumple y manteniendo en todo momento una comunicación flui-da entre todos los miembros.

Así, con todo lo anterior podemos deducir que una buena dinámica en las rela-ciones familiares se convierte en un determinante esencial de la viabilidad y conti-nuidad de la empresa familiar.

Con este plan estratégico lo que se pretende es exponer los pasos concretos quehay que seguir para satisfacer a los clientes, aumentar los beneficios y revitalizarla empresa para la próxima generación (Ward, 1988). No obstante, en este tipo deempresas hay que tener en cuenta que no sólo se planifica la dimensión estratégi-ca empresarial sino que también hay que planificar la familiar, teniendo en cuentalas metas personales y profesionales a largo plazo de los miembros de la familia.

Por otro lado, otra solución que complementa a la anterior planificación escomenzar con la planificación del proceso de sucesión (Barach, Gantisky, Carson yDoochin, 1988; Handler, 1990; Aragonés, 1992; Roldán, Sánchez-Apellaniz yVecino, 1995; Oltra, 1997; Le Van, 1999; Sharma, Chrisman, Pablo y Chua, 2001;Sharma, Chrisman, y Chua, 2003). Este cambio debe estar planeado de antemano yaque afecta a muchos factores, no sólo a la familia sino también a la organización,facilitándose con dicha planificación el proceso (Ambrose, 1983). Como indicanBarach et al. (1988), “la planificación para la integración de la nueva generación enla empresa familiar es una cuestión estratégica de gran importancia”, ayudando a laempresa familiar a lograr su desarrollo, evolución y perpetuidad (Vilaseca, 2002).

La literatura sugiere que este proceso consiste en los siguientes pasos (Sharma,Chua y Chrisman, 2000; Sharma, Chrisman y Chua, 2003): seleccionar y formaral sucesor; desarrollar una visión o plan estratégico para la compañía cuandoacabe la sucesión; definir el papel de la persona que dejará su puesto; y comunicarlas decisiones a todas las partes de la empresa implicadas en la misma. Estas fasesno tienen por qué ser secuenciales sino que se pueden dar simultáneamente.

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Esta planificación debería realizarse, como señalan Roldán, Sánchez-Apellanizy Vecino (1995, p.30), “cuando se hace evidente que la empresa tiene bases sóli-das y buenas perspectivas a largo plazo, que es duradera y conviene mantenerla enla familia”. Además, son muchos los factores que pueden influir en la decisión decomenzar con la planificación de la sucesión en la empresa. Entre ellos destacamoslos siguientes (Sharma, Chua y Chrisman, 2000): factores internos de la empresacomo el fundador, el sucesor y la presencia de un consejo de administración acti-vo, así como también la armonía familiar, la estabilidad, el compromiso hacia lacontinuidad de la empresa o los beneficios potenciales; de otro lado, encontramosla estructura competitiva de la industria o un entorno dinámico como factoresexternos que también influyen en dicha planificación.

Unido a lo anterior, la preparación del futuro sucesor se muestra como otrofactor de éxito fundamental cuando hacemos referencia al traspaso generacional.El empresario fundador debe comenzar dicho proceso con la elección del que ocu-pará su puesto cuando éste se retire, sin confundir las relaciones entre la familiapropietaria y la empresa con respecto a la capacidad para dirigir (Gallo, 1998).

De esta manera, la elección del futuro sucesor es una de las decisiones másimportantes que deberá tomar el fundador (Churchill y Hatten, 1987; Roldán,Sánchez-Apellaniz y Vecino, 1995), el cual generalmente se centrará en aquellosmiembros familiares que deseen seguir formando parte del negocio (García Álva-rez, López y Saldaña, 2002), por un lado, y, si esto no es posible, seleccionar a per-sonal ajeno a la familia.

Si la opción ha seguir muestra un interés y una mayor competencia de los fami-liares, son muchas las estrategias que se proponen para que estos nuevos miembrosocupen su puesto en la organización familiar. Algunos autores comentan la nece-sidad de que los descendientes comiencen trabajando en la empresa los veranos oen trabajos de menor nivel con el fin de ganarse la confianza del resto de trabaja-dores2 y conseguir así su aceptación y credibilidad (Barach et al., 1988; Ward yAronoff, 1994a; Roldán, Sánchez-Apellaniz y Vecino, 1995; Fiegener, Brown,Prince y File, 1996; Upton y Heck, 1997; Corbetta, 2000; Amat, 2003; Dyer,2003). Otra opción es que el futuro sucesor comience trabajando fuera de laempresa y consiga la experiencia necesaria para luego aplicar esos conocimientos

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(2) Esto suele ocurrir,

según Barach et al.

(1988) en el 80-90% de

las empresas familiares.



a su compañía (Roldán, Sánchez-Apellaniz y Vecino, 1995; Gallo, 1998; Biosca,1999). Así, podemos destacar una mayor seguridad en sí mismo para realizar lastareas en la empresa y también seguridad por saber que no tiene por qué dependerdel propio negocio familiar ya que puede incorporarse en otros, derivado de esamayor experiencia. Además, se añade el prestigio dentro de la firma por haber tra-bajado en otras compañías desempeñando su labor, unido al respeto como profe-sional, y no como hijo del propietario (Barach et al., 1988).

En este sentido, la preparación del sucesor para que llegue a ser el nuevo líderno sólo requiere dominar una serie de aspectos particulares del negocio, tales comola misión, la filosofía de la empresa o la tecnología que emplea, sino que tambiéndebe aprender sobre la industria en la que la empresa está operando actualmente.Además, el futuro sucesor también debe desarrollar ciertas capacidades que le per-mitan cubrir las necesidades estratégicas futuras y los retos a los que se enfrentarála empresa familiar bajo su mandato (Roldán, Sánchez-Apellaniz y Vecino, 1995),así como influir en el resto del personal (Cabrera, De Saá y García Almeida, 2001).

Otro tema relacionado con la formación del sucesor es el momento de su incor-poración en la empresa, es decir, si éste debe acaparar el mando del negocio desdeel principio o, si por el contrario, se debe apoyar primero en otras personas que leorienten. De esta manera, es preferible que no se encargue sólo el fundador sinoque sean personas ajenas a la organización las que asesoren y apoyen al sucesor dela compañía familiar (Levinson, 1971; Roldán, Sánchez-Apellaniz y Vecino, 1995;Corbetta, 2000). Con esta apreciación, se puede dividir esta primera etapa del pro-ceso sucesorio en dos: una primera, en la que esté al frente un directivo no fami-liar que asesore; y una segunda en la cual el poder recaiga íntegramente en elmiembro de la siguiente generación.

Para terminar con la formación de los sucesores, una última cuestión a tratares si se llega a una especialización funcional dentro de la empresa o si, por el con-trario, se adquiere una visión más general de la misma. Así, el individuo en for-mación debe tener en cuenta que la segunda opción conlleva un aumento de res-ponsabilidad por su parte y de la relación con el resto de personas inmersas en laorganización, de tal manera que éste debe elegir si especializarse o no dentro delnegocio.

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Por otro lado, la otra opción que resaltábamos aparece cuando llegado elmomento de la sucesión, los herederos de la propiedad no reúnen las condicionesnecesarias para la dirección de la empresa, puesto que dichas capacidades no setransmiten de padres a hijos (Calder, 1961; De Arquer, 1992). O también puedeocurrir que los descendientes muestren un limitado interés en el negocio (Calder,1961), derivado de una mayor variedad de alternativas a la hora de decidir su tra-bajo, lo que implica un menor compromiso y obligaciones con la empresa familiar(Ambrose, 1983; Stavrou, 1999). Todo ello conduce a que se plantee que la ges-tión esté en manos de profesionales ajenos a la familia, de tal forma que con la pla-nificación de la sucesión el fundador especifique cómo se reparte la propiedad y lagestión de la empresa entre los distintos descendientes (Dyer, 1989; Roldán,Sánchez-Apellaniz y Vecino, 1995).

Como proponen Fox, Nilakant y Hamilton (1996), son dos las condicionescruciales que se deben cumplir para lograr el éxito en la sucesión: la buena volun-tad del sucesor, demostrando el compromiso a largo plazo con el negocio (Dyer yHandler, 1994); y su destreza para conseguir el conocimiento, habilidades y com-petencias para dirigir el negocio cuando efectivamente se retire el fundador, sien-do además de crucial importancia la existencia de un respeto entre generaciones,así como una adecuada asignación de puestos respecto a los miembros de la segun-da generación en la empresa.

Antes de acabar con la sucesión quisiéramos comentar brevemente uno de los ins-trumentos planteados anteriormente como solución al problema de la confusión depatrimonios, que ayudan al empresario no sólo a la gestión de la empresa sino quetambién puede ser muy útil cuando llega el momento de la sucesión. De esta manera,podemos utilizar dicha herramienta que, si bien no soluciona el problema, ayuda asimplificarlo, siendo un medio a través del cual se puede llegar a dicha solución. Elinstrumento en cuestión es el “protocolo familiar”, nombre con el cual se conoce alacuerdo firmado por los familiares socios de una misma empresa con el fin de regu-lar la organización y gestión de la misma, además de las relaciones económicas y pro-fesionales entre la familia, la propiedad y la empresa (Beraza, 2000). Este instrumen-to está ligado a la sucesión puesto que con su utilización se pretende darle continui-dad de manera eficaz y con éxito a través de las siguientes generaciones familiares.

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En este sentido, destacaremos que el aspecto fundamental que se recoge en el pro-tocolo familiar es que trata de asegurar la cohesión entre los distintos familiares y lacontinuidad de la empresa, de generación a generación, no siendo considerado comoun suceso, ni tampoco como una acción, sino que es un proceso duradero que invo-lucra a los miembros de la familia, a los empleados y al propio negocio.

Entre otros, los principales puntos que se recogen en dichos protocolos son(Amat, 1998):

• La filosofía de la empresa, en cuanto a las relaciones entre familiares y encuanto a la definición de dicha empresa.

• Los derechos que adquieren los miembros por la condición de socios, tantoderechos económicos como derechos a la información.

• Las ventajas que obtienen los socios de la empresa en función de su laboren la misma.

• El régimen de las transmisiones, que debe pasar posteriormente a su apun-te en los Estatutos de la firma.

• Las sanciones por los comportamientos inadecuados dentro de la empresa.• Y las reglas de sucesión y proceso de jubilación de la persona que abando-

ne el poder.

Respecto a esto, señalar que el “protocolo familiar” es considerado, para lacontinuidad de la empresa, como uno de los instrumentos clave, aunque sólo unpequeño porcentaje de firmas disponen de él.

Una vez determinados aquellos problemas que son considerados específicos deestos negocios familiares, a continuación se comentan otra serie de conflictos deri-vados de la actuación de estas firmas en un entorno cada vez más globalizado.

5. La globalización en la empresa familiarEn la actualidad, se hace cada vez más evidente el incremento del comercio inter-nacional, es decir, que los mercados tienden hacia una mayor internacionalización,junto con una mayor libertad de circulación de los factores productivos (DeAguiar, 1998). En este sentido, el nivel de competitividad de las empresas debeaumentar y éstas deben conseguir su producción a unos costes lo más ínfimos posi-

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bles y con una calidad superior a la de su competencia, teniendo en cuenta que nosólo compiten con el mercado nacional sino que el mercado internacional tambiénestá presente.

Todo lo anterior nos conduce a uno de los fenómenos a los que debe hacerfrente toda empresa como es la globalización de los mercados, la cual está hacien-do desaparecer las barreras entre los distintos países y aumentando así la compe-tencia de las firmas. Esta globalización se caracteriza por una mayor difusión de lainformación que conlleva una creciente homogeneidad en los gustos y preferenciasde los consumidores a nivel mundial, así como un incremento en el número de pro-cesos de integración, cooperación y alianzas empresariales, con la adopción de unavisión empresarial orientada hacia la realización de procesos y actividades a esca-la global (Tsang, 2001), los cuales, a su vez, permitan el logro de ventajas compe-titivas (Levitt, 1983; Alonso, 1991; Churruca, Barrutia y Landeta, 1995; Laguna,1997; Bueno, 1993).

Centrándonos en las empresas familiares, todas estas características que pre-senta el mercado actual llevan a los dirigentes de dichas compañías a la necesidadde formar a personas que sean capaces de afrontar una serie de retos que suponen:planificar e implantar la internacionalización de la empresa; establecer alianzasestratégicas; y potenciar e incrementar los recursos destinados a la investigación.

La internacionalización se presenta principalmente como consecuencia de laglobalización, definida por Alonso (1991) como “el proceso por el que la produc-ción, distribución y comercialización de un bien o servicio por parte de un grupoempresarial se realiza de manera integrada por encima de las fronteras naciona-les”. De este modo, la empresa adopta este tipo de estrategia internacional comorespuesta al aumento de la competencia a nivel mundial (Navas y Guerras, 2002),hecho que, a su vez, puede hacer que se acentúe la competitividad en el país dondese instala (Canals, 1994).

Así, son varias las causas o factores que han llevado a la competencia global(Bueno, 1993). Estos son: la internacionalización del capital; el desarrollo espacialde las empresas multinacionales; la desregulación económica; la creación de nue-vos espacios económicos regionales; el desarrollo de las telecomunicaciones y delos transportes; la integración física de los mercados; la integración, cooperación

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y alianzas de empresas; la homogeneización de los mercados; la reducción del ciclode vida de los productos; las economías de localización o de red; las economías deámbito o de campo de actividad; y las economías de escala.

De esta manera, la revitalización estratégica de las empresas familiares, tan crí-tica para su continuidad como empresa y, por tanto, también como empresa fami-liar, y la creciente globalización de la economía, con la correspondiente apertura ala internacionalización de las actividades empresariales a que da origen, resulta ser,con frecuencia, una buena oportunidad para su inevitable y necesitado desarrolloestratégico (Gallo, Ariño, Máñez y Cappuyns, 2002).

En el caso de la empresa familiar, existen ejemplos significativos de grandesempresas españolas con éxito como Freixenet, Lladró o Porcelanosa, encontrán-dose algunas entre las más internacionalizadas de su sector. Sin embargo, no hayque olvidar que el gran volumen de empresas de pequeño y mediano tamaño queimpera en estos negocios también se van a ver aquejadas por el fenómeno de losmercados internacionales.

Por consiguiente, el tamaño de las firmas no debe ser un impedimento paraintroducirse en los mercados exteriores (Jarillo y Martínez, 1991). De esta mane-ra, este proceso de internacionalización ha dejado de ser algo exclusivo de las gran-des empresas y cada vez más las pequeñas compañías adoptan estrategias orienta-das a la penetración de sus actividades o productos en mercados extranjeros(Alonso, 1994; Alonso y Donoso, 1996).

Por lo tanto, la internacionalización, una de las posibilidades que tienen lasempresas familiares para afrontar con éxito los retos del entorno globalizadoactual (Cañas, Fuentes, Sánchez y Vallejo, 2000), va a ser considerada a conti-nuación destacando las características principales que se presentan en estosnegocios.

La internacionalización en las empresas familiares

La internacionalización podemos definirla como un proceso a través del cualla empresa establece vínculos, más o menos estables, con los mercados internacio-nales, cualquiera que sea el sentido, nivel y fórmula institucional bajo la que se pre-sente (Alonso y Donoso, 1996).

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Este proceso de internacionalización puede ir desde la exportación activa hastala inversión en el exterior, pasando por multitud de fórmulas mixtas entre ellas. Deesta manera, según los anteriores autores, “se puede tratar de explotar su ventajadesde el mercado de origen, sirviendo a los mercados exteriores a través de laexportación; se pueden desplazar capacidades productivas al exterior, mediante lacreación de empresas mixtas o filiales en el mercado de destino; y se puede cederla explotación de la ventaja a una empresa extranjera a través de licencias o fran-quicias” (p. 195).

Como muestran Gallo y Luostarinem (1991), la naturaleza de la empresa influ-ye en su orientación internacional y grado de internacionalización. Por ello, a con-tinuación trataremos de destacar las características que se asocian con estas empre-sas familiares relacionadas con el proceso de internacionalización.

Una de las características unida a la empresa familiar, de la cual se ha hechomención en anteriores ocasiones, es su visión a largo plazo, considerándose comouna fortaleza de estas firmas (Donnelley, 1964; Ward, 1988; Gallo y Luostarinem,1991; Tagiuri y Davis, 1992; Daily y Dollinger, 1993; Harris, Martínez y Ward,1994; Gersick et al., 1997; Gallo y García Pont, 1996; Ward, 2001; Corona, 2003).En ella hay que tener en cuenta que se integran los valores familiares, con los quedebe ser coherente (Davis, 1968; Ariño, Cappuyns, Gallo y Máñez, 2000), refle-jando además quiénes son como propiedad, empresa y familia. Asimismo, comoindican Dyer y Handler (1994), este compromiso puede considerarse como unafuerza positiva tanto en el comienzo como en la fase de crecimiento de la empresa.Por lo tanto, es de gran importancia en este proceso de internacionalización.

Sin embargo, la orientación interna, es decir hacia la eficiencia, más que unaorientación externa, puede explicar el bajo crecimiento y menor participación delas empresas familiares en los mercados globales (Donckels y Fröhlich, 1991;Harris, Martínez y Ward, 1994; Gallo y García Pont, 1998). De hecho, buenaparte de las pequeñas y medianas empresas familiares opera en nichos de mercadoy con productos locales que, con frecuencia, son mercados y productos maduros(Poza, 1999b; Gallo et al., 2002).

Otra cuestión importante, relacionada con los objetivos familiares, viene de lamano de la importancia que se le asigna al papel familiar si lo comparamos con la

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maximización del beneficio (Barry, 1975; Ward y Aronoff, 1994a; Kelly,Athanassiou y Crittenden, 2000). Así, la empresa familiar suele darle una mayorimportancia a la supervivencia, la armonía familiar y las oportunidades de empleoa sus familiares que a los beneficios y a la posición en el mercado. De esta manera,destaca una visión de rentabilidad a largo plazo, promovida por la continuidad dela empresa y no tanto por la obtención de un máximo lucro (Kets De Vries, 1993).

Existe poco endeudamiento, siendo este índice de endeudamiento aún menoren las empresas que ocupan una posición importante dentro de su sector (Vilaseca,1996). Lo anterior se puede traducir en una actitud conservadora (Galve y SalasFumás, 1996; Drozdow y Carroll, 1997; Amat, 2003; Fernández y Nieto, 2003),ya que los propietarios están menos orientados al beneficio y crecimiento, y tien-den a una menor cooperación con otras empresas como señal de su independencia(Mouline, 2000-2001).

Una mayor oposición a asumir riesgos también es característico de este tipo deempresas (Donckels y Aerts, 1995; Nieto, 1999), lo cual lleva a que la orientaciónhacia la creatividad y la innovación sea menos importante para las empresas fami-liares (Donckels y Fröhlich, 1991; Morck y Yeung, 2003).

Lo anterior quizá se complementaría con la visión de que la empresa familiartiende a ser menos intensiva en capital (Harris, Martínez y Ward, 1994). Así,Casado, Merino, Salas Fumás y Solé (1997) muestran que existe una mayor den-sidad de estas empresas en sectores poco intensivos en capital y nivel tecnológico.

Por último, del mismo modo abría que destacar que poseen mayor dinamismoy agilidad, como consecuencia de que las personas implicadas en la toma de deci-siones soportan un riesgo económico y financiero mayor, y ello les conduce a quela toma de decisiones sea más rápida (Corona, 2003).

Una vez vistas las características que poseen estas empresas, si la compañíadecide internacionalizarse debe englobar una serie de recursos, humanos, financie-ros y organizacionales, que van a ser necesarios para su expansión (Peng, 2001).En este caso, Fernández y Nieto (2002, p. 17-18; 2003) proponen como vía inter-na para conseguir dichos recursos a las nuevas generaciones, y a las alianzas estra-tégicas con empresas del país destino como vía externa (Keeble, Lawson, Smith,Moore y Wilkinson, 1998; Menguzzato y Máñez, 1999).

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Desde el punto de vista empírico, no han sido muchas las investigaciones quehan tratado este tema, si bien se han extraído algunas cuestiones. Debido al carác-ter limitativo de las estrategias seguidas por las empresas familiares, orientadas acubrir las necesidades de los clientes en los mercados locales donde actúan (Barry,1975; Gallo y Sveen, 1991; Casado, et al., 1997; Gallo y García Pont, 1996), estasempresas suelen ser más reacias a expandirse internacionalmente (Davis yHarveston, 2000). Asimismo, la perspectiva a largo plazo que poseen hace que seposicionen ventajosamente en los mercados globales (Okoroafo, 1999). Y si reali-zamos comparaciones con las empresas no familiares, aquéllas que poseen un com-ponente familiar iniciaron los procesos de exportación o internacionalización mástarde, con mayor lentitud (Donckels y Aerts, 1995; Gallo y García Pont, 1996;Gallo et al., 2002; Fernández y Nieto, 2002) y los orientaron a mercados que decara al largo plazo pueden considerarse estratégicamente menos importantes(Gallo, 1995). De esta manera, se considera que la empresa familiar se comportade manera más rígida que las empresas no familiares en el proceso de internacio-nalización (Gallo y Sveen, 1991; Gallo y Luostarinem, 1991).

No obstante lo anterior, existen otros trabajos que argumentan la similitud encuanto al grado de internacionalización entre medianas empresas familiares y nofamiliares (Gallo y García Pont, 1989; Casado et al., 1997).

Unos productos orientados principalmente al mercado local, unidos a un ina-decuado nivel de tecnología, parecen ser las causas principales de la rigidez de lasempresas familiares hacia su internacionalización, aunque se observa que existeun mayor nivel de internacionalización en las empresas con avanzadas generacio-nes y la tendencia a un apoyo en miembros de la familia que viven en otros paí-ses para disminuir su incertidumbre sobre lo internacional (Gallo y García Pont,1996).

6. ConclusionesHemos de concluir señalando que todos los proyectos encaminados a solucionarla problemática de este tipo de empresas abren muchas posibilidades a las mismas.

En este sentido, en este trabajo se ha hecho referencia a varios retos a los quetodo directivo, ya sea familiar o no, debe hacer frente cuando esté al cargo de

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dichas empresas, las cuales deben tener un tratamiento especial por la interacciónde los tres subsistemas: propiedad, empresa y familia.

De esta manera, hay que indicar que es muy importante que exista una sepa-ración clara y bien definida de los temas empresariales y de los familiares a fin delimitar al máximo los conflictos que su confusión pueda ocasionar, y existe la nece-sidad de independizar el patrimonio familiar del de la empresa que, si bien es difí-cil en las primeras etapas de vida del negocio, es imprescindible en su madurez.

En cuanto a la sucesión, ésta debe ser atendida mucho antes de que comienceel traspaso generacional intentando planificarla con antelación y delimitando solu-ciones a posibles conflictos futuros. Y respecto a la globalización, la empresa nopuede estancarse sino que debe evolucionar a la par que los mercados si quierecontinuar en el mundo empresarial muchos años, por ello es aconsejable comen-zar con un cambio de mentalidad orientada a la innovación y al cambio para des-pués adaptarse a dicha evolución.

No obstante, los anteriores retos planteados se van a ver simplificados cuandola firma haga uso de los instrumentos que existen como, por ejemplo, el ProtocoloFamiliar. Éste es el más idóneo para materializar los principios que han de regir lasucesión de la empresa, por lo que su implantación debe ser un objetivo a conse-guir por todas las empresas familiares.

Para terminar, nos gustaría indicar que este trabajo se enmarca dentro de unproyecto de investigación mucho más amplio cuya fase de recogida de informaciónse está llevando a cabo actualmente, de manera que las conclusiones aquí extraí-das constituyen el marco teórico sobre el cual se basa nuestra investigación empí-rica.

Debido a la carencia de estudios encaminados a comprender la problemáticaespecífica de estos negocios, el análisis a realizar es de carácter descriptivo-explo-ratorio con la intención de continuar profundizando en estos temas para poderayudar así a este tipo de empresas.

De esta forma, trataremos de comprobar de qué manera todas las cuestiones yrecomendaciones reflejadas anteriormente tienen cabida en la realidad empresarialde las organizaciones familiares.

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