Aprendizaje Organizacional

Ana Elena EspinosaJulie Aideé SegoviaJesús Orduña

INESPOGeneración 20

Antecedentes

El término ‘AprendizajeOrganizacional’, apareció porprimera vez en 1965, en unapublicación de Miller yCangelotti.

Desde principios de los 90’s, eltérmino ‘AprendizajeOrganizacional’, y másrecient emente las teorías sobrela administración delconocimiento’ destacaron en lostemas especializados en teoríaorganizacional y de negocios.

Enriquecimiento del TrabajoFormación de EquiposAnális is TransaccionalADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

60’s

Administración Partic ipativaMatriz administrativaPresupuesto base ceroCadenas de ValorCiclos de VidaPLANEACION ESTRATEGICA

70’s

‘Intrapreneuring’Servic io alCliente

Ciclos de Tiempo (competencia a través deltiempo)

Misión/Vis ión/ValoresExcelenciaCírculosdeCalidadADMINISTRACIÓN JAPONESA

80’s

‘Empowerment’CapacidadOrganizacionalCompetenciaUnidad EstratégicaCambioCulturalAprendizaje OrganizacionalCAPACIDAD DEAPRENDIZAJE

90’s

Evol

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AntecedentesFiol y Lyles (1985), establecieron una clasificación en la que identificaron tresáreas de consenso –o dedebate- en torno al AO:

1. La importancia de la concordancia ambiental.- En esta área, los autores engeneral se centran en lasobrevivencia y el crecimiento de laorganización.

2. La distinción entre el aprendizaje individual y organizacional.- Estadistinción ha sido explicada desde diversos ámbitos disciplinarios; desde lapsicología hasta la teoría de la organización, pasando por los ámbitoseducativo y gerencial.

3. La existencia de cuatro factores importantes en el proceso deaprendizaje.- :• Cultura• Estrategia• Estructura• Ambiente

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DefiniciónEn inglés, aprendizaje (learning) se origina en el indoeuropeo leis, unsustantivo que significa senda o surco. Aprender terminó por significarpara “ obtener experienci a siguiendo un camino”

David Kolb dice que la gente aprende de manera cíclica, va de laacción a la reflexión, de la actividad al reposo y para lograr cambiosduraderos los ejecutivos deben hallar un modo de explotar ese ritmo,de crear no solo tiempo para pensar, sino tiempo para distintos tipos depensamiento y discusión colectiva. Su herramienta es la rueda delaprendizaje

La definición sencilla que da Bob Guns es“ averiguar qué da buenosresultados o qué da mejores resultados”, además, “ el aprendizaje no esdel todo completo sino se aplica de manera efectiva”

DefiniciónBob Guns describe cinco niveles delaprendizaje:

1. Adquis ición : adquirir actitudes, creencias, valores, principios, información,conocimiento y oficio.

2. Utilización: u tilizar los elementos adquiridos, es sólo una actividad, no un aprendizajereal, constituye una fase importante pero incompleta por la falta de retroalimentacióncon base al rendimiento.

3. Reflexión: consiste en alejarse del proceso, ver el bosque en lugar de los árboles, espensar en la perspectiva másamplia y puede implicar la construcción de nuevosparadigmas.

4. Cambio: combina el pensamientoy la acción, responder a una oportunidad o problemamediante una estrategia, asignando recursosy emprendiendo la acción, asegurándose deque el cambio deseado resulte en una aplicación de alto impacto del aprendizaje.

5. Flujo (Del libro Flow de Csikszentmihaly i) En este nivel los aprendizajesmínimos sesiguen reforzando unosa otros, la actividad y el aprendizaje parecen unirse en unacorriente que sigue su curso, hacia delante.

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DefiniciónTipos de aprendizaje

De tareas: cómo desempeñar y mejorar el rendimiento de tareas específicasSistemático: comprensión de los sistemas y los procesos básicos de laorganizaciónCultural: centrados en valores, creencias y actitudes como la basepara untrabajo productivoDe liderazgo: se concentra en la forma de guiar y controlar a los individuos,grupos, equipos y a las unidades organizacionales más grandesDe equipo: tiene que ver con la forma de funcionar efectivamente en unequipo y fomentar su aprendizaje y crecimientoEstratégico: se centra alrededor de la estrategiabásica de negocios de laempresa, del modo en que se realiza y puede mejorar.Empresarial: concierne a los aspectos empresariales básicos y a la forma dedirigir a los equipos como micronegocios.Reflexivo: cuestionar y analizar las hipótesis, los modelos y los paradigmasorganizacionales.De transformación

DefiniciónEl aprendizaje organizacional se da cuando se comparten conotras personas los modelos mentales, es decir, el saber porqué y elsaber-cómo.

El aprendizaje individual es una condición necesari a, pero nosufici ente. Lo importante no es el qué y cómo aprenden la mayoría delos individuos en una organización, sino el nivel de eficacia de latransmisión de aquello que saben al conjunto de la organización.

Como se dijo antes, aprender tiene dos componentes, adquirirconocimiento (know-why), referido al saber porqué algo funciona uocurre y adquirir habilidad (know-how), esto es el saber-cómo.

DefiniciónLos teóricos del Aprendizaje Organizacional coinciden en señalar

que:

El aprendizaje más importante se da en el lugar de trabajo y no en elaula

El aprendizaje más eficaz es social y activo, no individual y pasivo

Las cosas más importantes que la gente debe aprender no provienen delas reglas explícitas, los procedimientos y la política de laorganización, sino de la intuición, el juicio, de la experiencia y delsentido común que se encuentran en el aparent e caos de la actividaddiaria.

Definición (Kim)Daniel H. Kim co-fundador con Peter M. Senge del Center forOrganizacional Learning en el MIT, hace una comparación del procesode aprendizaje con el de una rueda que gira y gira.

Durante medio ciclo, mientras estamos comprobando los conceptos yobservando qué ocurre en una experiencia concreta, aprendemos elsaber-cómo. En la otra parte del ciclo, mientras meditamos sobrenuestras observaciones y formando conceptos, aprendemos el saberporqué.

Meditación

Formación de Conceptos

Comprobaciónde Conceptos

Experiencia

Saber-cómo

Saber-porqué

Definición (Kim)Entre las múltiples vueltas de la rueda, la memoria del individuo vaalmacenando suposiciones, también llamadas nociones y teorías decómo funciona el mundo, éstos son los “modelos mentales” querepresentan la visión única del mundo para cada individuo así como lavaloración de las consecuencias que puede provocar el realizar unaacción determinada.

Meditación

Formación deConceptos

Comprobaciónde Conceptos

ExperienciaSaber-cómo

Saber-porqué

Modelosmentales

Mientras en el trabajo vagirando la rueda del aprendizaje, se aprende cómorealizar las tareas rutinarias, cómo se hace funcionaruna máquina, así como loque es aceptable y lo que no, o lo que es recompensable o penalizable en unaorganización

Modelosmentales

Modelosmentales

Definiciones“ Es una elaboración colectiva que implica la producción deconocimientos comunicables, que pueda ser hecho público,consensuado en tanto aceptable y válido para distintas personas a lolargo de la organización e integrado, o sea relativamente compatiblecon el cuerpo de conocimientos ya existente en la organización”(Duncan y Weiss, 1979)

“ …. Que se está expandiendo continuamente la capacidad de crearsu futuro. No basta meramente sobrevivir. El aprendizaje desobrevivencia o adaptativo es importante y necesario. Se suma elaprendizaje generativo que consiste en amasar un cuerpo deexperiencias (no en conocimientos), interpretarlas y cambiar lascondiciones hacia mejores resultados. …. El lema es aprender detodo lo que se hace, que implica una comunicación abierta, en unacultura de compartir la responsabilidad en equipo”. (Senge, 1990).

Definiciones/Enfoques“ Es adquirir y aplicar los conocimientos, técnicas, valores, creenciasy actitudes que incrementan la conservación, el crecimiento y elprogreso de la organización” (Guns, 1996).

Chris Argyris“ El enfoque está dirigido a dos problemas relacionados: 1) el fracasode los individuos para reconocer y desafiar sus propios modelosmentales que controlan sus acciones y 2) el fracaso a la hora depresentar claramente las suposiciones propias a los demás y ayudarlesa que hagan lo mismo. Ante estos problemas los remedios que seproponen son 1) Reflexión y 2) Investigación, primero para hacermás lento el proceso de pensamiento para observar con detenimientolos modelos mentales propios y segundo, estar más abiertos a lassuposiciones que hay detrás de cada acción para ayudar a los demás aque las repliquen.”

Enfoque de Argyris y SchönArgyris y Schön, desarrollaron la técnica de “ la columna izquierda”,como una manera de poner en práctica su aproximación deductiva, conel fin de volver lento y reflexivo el proceso de pensamiento:

1.- Se eligeunproblemainterpersonal difícil2.- Setomaunahoja ysedivideen dos columnas, en laderecha se escribelo quesedijo

Lo que se dijo:Mi jefe dijo: Me gustaríareunirme lapróxima semana. Séque tenemosun pequeño retrasoen elproyectoy creo que teneruna reuniónnosbeneficiaría.Yo dije: He estado preocupadoporelretraso. Como sabe,aquíhemos tenido mala suerte

Enfoque de Argyris y Schön3.- En la columnaizquierdase escribeloquese estabapensando y sintiendo

4.- El sujeto repasalo escrito y se cuestiona:¿Qué eslo que mehallevado apensar ysentir así?¿Qué eslo quepretendíaconseguir?¿Porquéno dije lo que estabapensando?¿Qué suposicionesestabahaciendo sobrecómo respondería el otro?¿Qué eslo queno mepermitió actuardiferente?¿Cuáles fueron los costos-beneficiosdeactuarasí?¿Cómo puedo utilizar lo aprendido paramejorar mi comunicación?

Fuente: Peter Senge et. Al. The Fifth DisciplineHandbook, 1994,citado enBoyetty Boyett, 1999, The Guru Guide, 1999.

Lo que se dijo:Mi jefe dijo: Me gustaríareunirme lapróxima semana. Séque tenemosun pequeño retrasoen elproyectoy creo que teneruna reuniónnosbeneficiaría.Yo dije: He estado preocupadoporelretraso. Como sabe,aquíhemos tenido mala suerte

Lo que yo estaba pensandoJ a ja, llevamosdosmesesderetraso,no un pequeño retraso.No pensé que lo sospechara.Penséque nospondríamosaldíaantesde que se enterara…

Argyris y Schön

Ante el enfoque de Argyris y Schön, la principal pregunta resultante essi habrá suficient e gente que pueda ser tan abierta, direct a o inquisitivapara aplicar estas técnicas que pueden resultar duras y agresivas.

Para infundir mayor investigación enlas conversaciones, Argyris ySchön proponen:

•Expresar claramente a los demás nuestro pensamiento (“Yopienso, supongoque…”)•Animar a los demás a que exploren nuestras suposiciones y conclusiones (“¿Qué piensa de lo queacabo de decir?”)

•Ayudar a clarificar el pensamiento de los demás (“¿Qué lo ha llev adoa decir eso?”)•Clarificar nuestra comprensión sobre loque otros están proponiendo (“Si lo he entendido bien,usted está diciendo que…..”)

•Explorar, escuchar y ofrecer nuestras opiniones abiertamente cuando nocoincidan conlas de losdemás (“Cuando usted dij o….. me preocupa que…..”)•Buscar información que pueda ayudarnos a av anzar cuando nos encontremos en uncallej ónsinsalida (“¿Sobre qué estamos de acuerdoy qué estamos en desacuerdo?”)

Forrester y SengeEl planteamiento ahora es ayudar al sujeto a aprender más eficazmente,mediante el examen cuidadoso y sistemático de los modelos mentalespor un experto, para construir luego un sistema computarizado quemediante simulaciones demuestre claramente el error de razonamiento.

Senge apunta más hacia la disciplina para que el sujeto pueda descubrirpor sí mismo los defectos de sus modelos mentales, ambos coincidenen señalar que los modelos mentales tergiversan la realidad y por esto,lo común es que al intentar resolver problemas, se combaten lossíntomas.

Los modelos mentales limitan la visión al intentar explicar losproblemas en una estructura muy simple y unidireccional, donde lainformación del problema lleva a una acción y éste a un resultado.

Información sobre el problema���� Acción ����Resultado

Forrester y SengeJay W. Forrester, ingeniero desistemas, afirma que vivimos en unentorno circular constant e dondecada acción está basada encondiciones actuales, que afectan alas condiciones de cambio y éstasúltimas se convierten en la base paraacciones futuras.

De modo que el mundo es como unaespiral en la que causa y efecto vangirando y girando como por unfuerte impulso de causalidad,realmente nunca nada empieza nitermina, es simple causa, efecto,causa, efecto, eternamente.

Acción

Información sobreel problema Resultado

Resultado

Acción

Acción

Acción

Acción

Información

Información

Información

Información

Resultado

Resultado

Resultado

Resultado

Acción

Forrester y SengeLa discapacidad para el aprendizaj e según Forrester y Senge, consisteen que no se consigue reconocer o se reconoce sólo parcialmente laespiralidad del mundo y consecuentemente los individuos generanmultitud de problemas por no poder hacer la correcta conexión de larelación causa-efecto, en una situación determinada

Ante la posibilidad de identificar las causas y los efectos de casicualquier comportamiento en la organización, el siguiente paso seríaentonces modelarlos computarizadamente. Pero es tal la cantidad deprocesos modelables, que la empresa de consultoría de Senge(Innovation Associates), a mediados de los años 1980, estudió sólocategorí as de los comportamientos más comunes, tipificando ochoarquetipos:

Forrester y SengeOcho arquetipos estudiados por Senge:

1.- Reparaciones que fallan (soluciones a corto plazo que curan síntomas, pero que con el tiempopueden llegar a exacerbar el problema original)

2.- La tragedia de los comunes (Referente a la avidez individual en la distribución de recursoscomunes, afectandoa los demás)

3.- Escalada (Se refiere a la competencia, cuando dos competidores se enfrascanen una lucha tanintensa que a cada acción de uno, corresponde una acciónmayor de otro, hasta que se pierde elcontrol).

4.- Tapandoagujeros (Las soluciones a corto plazo producen aparentes buenos resultados, razón porla que se empiezana utilizar cada vez másy se hacen a un lado lasmedidas a largo plazo).

5.- Límites al éxito (Un proceso realimenta a sí mismo para dar un crecimiento o expansiónacelerada, perocuandoel crecimiento se detiene o revierte puede provocar un fracasoaceleradopor la sola intención de mantener el equilibrio).

6.- Éxito para los exitosos (Cuando dos grupos o personas compiten por recursos, el que recibe más,tiene mayores posibilidades de triunfar y ese triunfo le dará más recursos futuros, alejándolo delos demás, perdiéndose la colaboración por favorecerse la competencia).

7.- Objetivos sin rumbo (Distracción por resolver urgencias o atender normas de calidadycertificaciones, desviándose de lo realmente importante).

8.- Crecimiento e infrainversión (por una mala planeación financiera, el crecimiento se acelera a unlímite insostenible si no se hacen las inversiones adecuadas).

Forrester y SengeEl uso de los arquetipos, loconsolida Senge mediantesimulaciones informáticas paracrear“ campos depráctica” o“ laboratorios de aprendizaje”donde la gentepone a prueba susmodelos mentales y opera enambientes libres de riesgos, estosprogramas son conocidos comoMicroworlds o Simuworld.Cabe entonces cuestionarsi luegode obtener experiencia ensimulaciones artificiales, laorganización tiene una cultura deaprendizajeque sea terreno fértilpara aplicar sistemas y modelosmentales eficientemente.

Edgar H. ScheinEl enfoque desde el punto de vista de la cultura organizacional, esrepresentado por el Profesor del MIT Edgar H. Schein, para él culturaorganizacional es “ un modelo de presunciones básicas –inventadas,descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo aenfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna-, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradosválidos y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros, como elmodo correcto de percibir, pensar, y sentir esos problemas” Schein, (1988),

Dice Schein que las organizaciones no tienen las condiciones necesariaspara el aprendizaje porque su cultura es inadecuada, por lo menos para elaprendizaje a largo plazo. Lo valioso de este punto de vista es que lograSchein, una taxonomía de las culturas que facilitan y las que inhiben elaprendizaje:

No es suficiente que los individuos aprendan, sino que tienen que aprendera aprender.

Edgar H. Schein

Tiene líderes que controlan y los seguidores aceptan que los líderes debenser decididos,seguros,dominantes, invulnerables.

Los líderes son accesibles (líder como maestro y encargadodel cambio)

Creen en la competencia indiv idual (estado natural y camino adecuado parael poder y el status)

Creen en el trabajo en equipo (éxito basado en la confianza,trabajo en equipo y cooperación)

Restringe el flujo de información (“derecho div ino” de los directivos a lainformación)

Anima a la comunicación abierta (se promueve elcompromiso común de decir la verdad,desde directivoshasta empleados)

Compartimentaliza la solución de los problemas (trabajo, separado defunciones, de tareas, de familia y de desarrollo personal, enfoque dediv idir los problemas, arreglar por separado sus componentes ysintetizar luego para armar el conjunto)

Da un enfoque holístico a los problemas (creencia compartidasobre la interconexión de eventos económicos,políticosy culturales)

Ajusta rigurosamente los gastos de estructura (se preocupa por el cortoplazo,es impensable un periodo de inactiv idad)

Crea tiempo para el aprendizaje, (no solo permite tiempos deinactiv idad,sino que promueve esos espacios)

Sólo permiten cambiar a las personascuando es necesario hacerlo.Hacen creer a las personas que pueden cambiar su entorno(creencia de que cada cual construyesu destino)

Se centran más en los sistemas que en la gente (los líderes son tecnócratasque buscan sistemas libre de error humano)

Se centran en la gente más que en los sistemas (cierta dosis de idealismo de que la gente valorará tanto elaprendizaje como el cambio)

Distinguen entre cuestiones “fuertes” y “débiles”, (por ejemplo primero dinerosegundo relaciones o procesos) Los líderes de encargan de las cosas“fuertes” eventualmente alaban las “débiles” pero no se preocupan porellas

Equilibran los intereses de todos los que partic ipan en laorganización

Culturasqueinhiben el aprendizajeCulturasquefacilitan el aprendizaje

Aprendizaje OrganizacionalComparación de Modelos

-La causalidad esta definida por elmedio competitivo,por lo tanto,hay queantic iparse a los hechos enfocándose alaprendizaje de qué y como aprendercontenidos de alto impacto con rapidezpero siendo eficaces.-Enfoque del entorno global,social ycompetitivo.

Técnicas para aprender demanera sencilla y eficaz,conmenos pasos en el proceso yenfocar la atención en lasoportunidades de aprovechar lasventajas.Su modelo ORAreduceel tiempo cíclico considerando larapidez del aprendizaje de losindiv iduos,grupos y latransferencia entre los mismos

Enfocarse en incrementar lascapacidades de aprendizaje paraconservar la ventajacompetitiva.El aprendizaje rápido permite actuarde manera más realista,se enfocacon mayor firmeza a su vis ión yresponde a loscambios en laindustria con mayor rapidez que lacompetencia

Arie de Gueus yGuns

- La causalidad esta definida por lasculturas ya que facilitan o inhiben elaprendizaje- Enfoque cultural y de la colectiv idad

Técnica de enseñanza a losnuevos miembros sobre la maneracorrecta de percibir,pensarysentir.

Acumulación de aprendizajesanteriores basados en éxitosanteriores como culturaorganizacional

Shein

- Siempre hay una causalidad definidaen un círculo de información-acción-resultados- Enfoque pragmáticoy utilitarista

Forrester:Técnica de microworlds.Senge: Identificación de arquetiposcomo herramientas de diagnósticoy solución de problemas

Los modelos mentales sonincompletosy hasta contradictorios.Los expertos pueden modelarlosmediante simulaciones (examinarcuidadosa ysistemáticamente losmodelos mentales.Entorno circular constante

Forrester-Senge

- No siempre hay unacausalidad- Enfoque indiv idual de introspección,tipo insight,ser conciente.

Técnica de reflexión odescubrimiento de la columnaizquierda

Reconocer los modelos mentalesyhacerlos explíc itosArgyris-Schön

DIFERENCIAS DE ENFOQUESTÉCNICAS DEINTERVENCIÓN

POSTULADOS SOBREAPRENDIZAJE

ORGANIZACIONALAUTORES

Aprendizaje Organizacionaly Ventaja Competitiva

El poder de la mente domina las empresas modernas.Cada vez competimos más en cuanto a preparación o capacidad.Una empresa como Ericsson es, en un 50% servicio y conocimientos técnicosespecíficos, mientras que en el caso de Hewlett-Packard e IBM, el porcentajeaumenta hasta un 80% ó 90%. (Ridderstrale y Nordström, 1999).Todas las empresas están cambiando, dejan de ser empresas fabricantes con algode servicio y se convierten en empresas de servicio con algo de fabricación. Hoy,todas las empresas están o deberían estar basadas en la mente.La evidencia es innegable

Tabla de Valores de mercado 1990 y 1998 (miles de mil lones de dólares)

Pfizer 146Banco Mitsui Taiy o Kobe 50Grupo Shel l 149Toyota 50IBM 152Banco Fuji 53Tiendas Wal-M art 165Banco Sumitom o 56Coca-Cola 170Exxon 60Exxon 174General Electric 63Merck 188Grupo Shel l 67Intel 194Banco Industrial de Japón 68General Electric 295IBM 69Microsoft 318AT&T 119

Aprendizaje Organizacionaly Ventaja Competitiva

La nueva moneda estable es la información. <<Estamos pasando deun mundo deátomos a otro de bits>>. Estamos pasando dela fuerza a la inteligencia, decontratar manos a contratar cerebros. La competencia tieneque ver con kilobytes,no con kilogramos.Con el fin de valorar ese bien intangible, los autores presentan los siguientesejemplos:• Tome agua, añádale azúcar y gas y métala en una lata. El coste es

probablemente menor deun cuarto de dólar. Escriba Coca-Cola en la lata ypodrá cobrar un dólar por ella.

• Coja una caja de cartón, un manual y un CD-ROM. Puedeque todo valga 20dólares. EscribaLotus Notes en la caja y podrá venderlo por 499 dólares.

• Seleccione una telabarata, realice unos pantalones basándose en un modelo deun siglo de antigüedad e intente hacerse rico. Coste deproducción: unos 7dólares. Llámelos Levi s y podrá cobrar 50 dólares por ellos.

ImplicacionesAdministrativas

Factores para que caracterizan nuestros días:• Cambio y difusión de avances tecnológicos.- Existe un incesante cambio

en la tecnología que es cada vez más acelerado; además se haincrementado la difusión de las innovaciones tecnológicas.

• La era de la información.- La información, se ha vuelto uno de losprincipales motivos de existir de las organizaciones modernas las grandesbases de datos, conforman el mayor porcentaje de costo en los productos.

• Incremento en la intensidad del conocimiento.- El conocimiento es lapiedra angular en la quese basan todos los sistemas, surge desde fines delos 80’s, el concepto de‘comunidades’ de práctica, de compromiso, dediálogo-acción-reflexión, etc.

• Emergencia de interacciones positivas en la industria.- Cadasectorindustrial y las organizaciones que los integran, han creado visionescomunes sobre el mundo y la problemáticaque enfrentan, de tal maneraque ante la turbulencia de la globalización, han adoptado la tendencia decrear redes entre ellas (networks).

Algunas ConclusionesLa construcción del conocimiento no es una moda, surge como otratécnica poderosa para el logro de los objetivos organizacional es.Las oportunidades que ofrecen los procesos de reflexión generados porel AO, constituyen una Visión dialéctica, nada estática, que fortaleceráa las empresas para enfrent ar las turbulencias en un contexto cada vezmás cambiante.El Aprendizaje Organizacional, abre nuevas oportunidades a losespecialistas en DO para participar en la transformación del mundo denegocios, pues hacen falta profesional es que con amplia visiónestratégica, faciliten y acompañen a las organizaciones en sus procesosde cambio. Esto abre una gran variedad de oportunidades interesant espara el DOista, pero también representa un gran compromiso pormantenerse informado sobre todo lo que sucede no sólo en el ámbitode los negocios, sino también en los ámbitos políticos, sociales,económicos, etc.

Fin

Ana Elena Espinosa RomeroJulie Aideé Segovia Orozco

Jesús Orduña Estrada

Abril 2003