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AUTOR: CUADRADO I SALIDO, David

TÍTULO: Una gestión de rutas eficiente yrentable

FUENTE: “MK Marketing+Ventas”, Nº 191Mayo de 2004. Pág. 8

DESCRIPTORES: • Comerciales• Gestión de rutas• Ventas

RESUMEN:¿Por qué contar con una estrategia de ges-tión de rutas comerciales?, ¿cuándo esimportante tenerla y cuándo no? ... Todasestas cuestiones tienen respuesta en esteartículo, en el que, además, se exponen lastres situaciones en que se puede descartartrabajar en una gestión de rutas y zonas. Además de unos consejos útiles para unagestión eficiente y rentable de las rutas, seincorpora un pequeño ejercicio en el quehay que dividir el territorio de la mejorforma posible para hacer una ruta sema-nal, y elegir uno de los métodos expues-tos para establecer “el itinerario” que conmayor eficiencia cubra el territorio. La solución en la web de esta revista(www.marketingmk.com).

La gestión de las rutas comerciales es uno de los problemas que

más quebraderos de cabeza ocasiona a muchos jefes de venta y

vendedores. En este artículo se ofrecen unos consejos

para, cuando menos, paliarlos.

David Cuadrado i Salido, Socio Director de VIVENTIA

Una gestión DE RUTASeficiente y rentable

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Existen muchos colectivos a losque puede interesar este artículo,entre ellos: los retailers; los co-merciales de venta directa; losque tienen HORECA (Hoteles,

Restaurantes y Cafeterías) como clientes; losautoventas; los que deben hacer muchaprospección; los que visitan talleres, asocia-ciones, empresas, consultorías... En fin, da-do que el público objetivo es muy amplioofrecemos unas cuantas indicaciones quesirvan de orientación global para todosellos. Asimismo, se exponen algunos ejem-plos y finalizamos con un método del casoque deberían primero contestar en lápiz ypapel para luego ir a buscar la solución re-comendada en la web de la revista.

Lo primero que debemos decir es quesiempre establecemos prioridades. Todavíahay quien cree que no lo hace y que sonfactores externos (la presión de sus jefes,las llamadas de los clientes, o cualquierotro condicionante) los que lo hacen poruno mismo. Pero eso no es del todo ciertoexactamente. En realidad depender de fac-tores externos es, en sí mismo, una priori-zación y, una vez descontada la influenciade aspectos como los días de visita y recep-ción o las horas en que un cliente puedeatendernos (obviamente no es lo mismo ir avisitar a un cliente que gestiona un restau-rante a primera hora de la mañana o a lascinco de la tarde que al mediodía), el restode la organización de la ruta puede y debedepender de nosotros. Sólo hace falta acos-tumbrar al cliente y, lo más difícil, a noso-tros mismos a la rutina. Los beneficios decrear una ruta y seguirla no se harán espe-rar. Incluso el cliente más reacio será capazde ver las ventajas de saber con seguridadcuándo será visitado y ver que eso no de-pende del azar o de nuestra falta de cumpli-miento de objetivos. Así, además, no nece-sitará poner la excusa de los indios (verapartado de la derecha).

Ahora bien, ¿por qué tener una estrategiade gestión de rutas comerciales?, ¿cuándo esesencial tenerla y cuándo no?, ¿qué ideas im-portantes debemos tener en consideración?Vayamos por partes.

Algunas de las razones por las que deberí-amos tener una buena gestión de rutas co-merciales son:

1. Aumentar el servicio que estamos ofre-ciendo a nuestros clientes.

2. Mejorar la cobertura del territorio si sos-pechamos que estamos dejando huecos onichos sin trabajar.

3. Comenzar una nueva actividad comercialen un territorio desconocido o con clien-tes nuevos.

4. Analizar datos relativos a:

• capacidades de compra por zonas • productos más afines a cada target• potencialidad de crecimiento de zona

5. Reducir los costes de ventas derivados deviajes, remuneraciones, etc.

6. Mejorar la evaluación de nuestros vende-dores.

Las excusas

Un viejo jefe de ventas, muy dadoa dar siempre un tono de humor asus presentaciones, me dijo unavez que cuando vienen los indiospoyaques (“Pues ya que pasabapor aquí”… decía el vendedor

inexperto para justificar la visita)hacían su aparición los indios ara-pahoes (“Pues ahora para joderno te recibo”… contestaban losclientes insatisfechos por la faltade objetivos de la visita)

DE LOS I N DIOS

Unas rutas bien estructuradas y homogéneas permitenanalizar con exactitud el trabajo del comercial y evaluar

su competencia profesional


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Este último punto es muy importante,tanto para el empresario como para el propiovendedor. Si trabajamos con unas rutas bienestructuradas y homogéneas podremos anali-zar con exactitud el trabajo realizado por loscomerciales y evaluar su competencia profe-sional. A rutas similares, los resultados deventas, introducción de pedidos, nuevos lan-zamientos, etc. también deberían serlo. Pos-teriormente daremos algunos consejos sobrecómo establecer zonas buscando la máximahomogeneidad entre ellas.

Pero también podemos descartar trabajaren una gestión de rutas y zonas si nos encon-tramos en cualesquiera de las tres siguientessituaciones:

a) Es preferible que el cliente venga a nues-tra empresa o centro concertado: tenemosque enseñarle un muestrario extenso, ha-cerle una demostración de productos ennuestras propias instalaciones, queremosque nos vea trabajar…

b) Cuando el equipo de ventas está muy es-pecializado y requiere de muchas y com-plejas reuniones con el cliente: diseños deproyectos, implementación de complejossoftwares…

c) Las ventas se producen casi de forma ex-clusiva por la relación personal de con-fianza: inversiones complejas, gestión depatrimonios…

Pero si no ocurre ninguna de estas situa-ciones, pongámonos en marcha con los si-guientes consejos clave a seguir:

1. La zona o ruta tendrá suficiente poten-cial. No espere a que el vendedor sea elúnico que extraiga con su trabajo el ren-dimiento de la zona, ni ofrezca zonas so-brevaloradas para incentivar en el inicio.Si la zona no tiene suficiente potencialpara la empresa o para el vendedor, paga-rá excesivamente caro el coste de la ventay la desmotivación del comercial. Igual-mente si da una zona muerta o deficientea un junior, no espere milagros de recupe-ración y sí mucha rotación y abandono.

2. La zona deberá mantenerse viva ycambiante en el tiempo. No vale eso detener una zona para siempre porque losclientes ya están acostumbrados a noso-tros. Las zonas (y la rotación de vende-dores entre ellas) deber ser posible cada“x” tiempo. Eso no significa que cada se-

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Si la zona no tiene suficiente potencial para la empresa oel vendedor, se pagará muy caro el coste de la venta y ladesmotivación del comercial

Las zonas no deben ser tan amplias que hagan que el tiempo útil del vendedorse dedique más a viajar que a vender.


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mestre el cliente reciba la visitade un vendedor nuevo pero la fí-sica nos enseña que los sistemascerrados tienden a la entropía yel caos. En palabras más simples,si no cambia nada lo más proba-ble es que cuando las ventas lle-guen a su clímax, inicien un im-parable declive propio de la faltade cambios.

3. El tamaño de la zona será pro-porcional al beneficio produci-do. No hagamos zonas tan am-plias que hagan que el tiempoútil del vendedor se dedique mása viajar que a vender. Nunca elproblema será el contrario (zonasmuy pequeñas) si son en realidadrentables y eficientes. Una buenaregla sería la de Pareto (80%vendiendo – 20% viajando). Cal-cule no sólo las ventas sino loscostes adicionales del viaje, es-tancia, manutención y horas detrabajo dedicadas. ¡Cuántas bue-nas ventas se limitan a pocos be-neficios cuando calculamos todoel coste relacionado!

4. La zona contará con los míni-mos impedimentos para el es-fuerzo comercial del vendedor.Eso significa limitar factores co-mo las diferencias culturales, lin-güísticas e incluso geográficas.Un comercial de Vigo puede de-sempeñar perfectamente su traba-jo en la zona norte de Portugal,con mayor eficacia (e incluso for-tuna) que su compañero lisboeta,por ejemplo.

5. Elaborará la ruta no sólo calcu-lando las posibles ventas; tam-bién incluirá la prospección. Ycalculará la prospección de nue-vos clientes dedicándole untiempo adicional establecido deantemano. Si espera que el co-mercial haga prospección sólo ensu tiempo libre (cuando se leanula una visita o entre éstas)nunca obtendrá los resultadosesperados.

6. Por último, recuerde que los pa-trones heurísticos más eficientesde venta se rigen por los dos sis-temas siguientes:

1. Recorrido más eficaz del terri-torio

a. Recorrido en zig-zag empezan-do desde arriba.

b. Recorrido en elipse circular.

2. Recorrido más eficaz entre dospuntos de visita

a. Closest next point: o punto máscercano al último visitado

b. Largest angle point: o puntocon el ángulo más lejano al úl-timo visitado

En este ejemplo en ambos casos es“D” el punto visitado después de “B”.

Pues bien, una vez recogidos losconsejos, vayamos a buscar su apli-cación a la realidad con algunas indi-caciones sobre cómo elaborar dife-rentes tipos de rutas.

Para ello partiremos de dos bases:

1. Segmentar el territorio2. Segmentar los clientes

Segmentar el territorioDos son las formas básicas de

segmentación del territorio:

a) Formato de tarta o pastelVálido principalmente cuandonos encontramos con una oficinacentral de la que deben salir losvendedores. No sirve para gran-des territorios ni cuando existendificultades orográficas que se-paran naturalmente el territorio.

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Asimismo, si utilizamos este formato de-bemos tener en cuenta que el peso de ca-da porción de pastel debe ser equitativoen cuanto a los clientes que en ella se en-cuentren y balanceado respecto a la ex-tensión. Ambos factores deben estudiarsecon mucho detalle antes de hacer un re-parto definitivo.

b) Formato de margarita o cuadradosUtilizado cuando no se encuentra unaoficina común sino que existen delega-ciones o cada comercial tiene su oficinapersonal. A menudo nos encontramoscon empresas que insisten en repartir elterritorio siguiendo divisiones adminis-trativas (provincias, autonomías…) sinotra consideración. Creemos sinceramen-te que cuando se trata de repartir unagran extensión de territorio no es conve-niente ceñirse a una división tan artifi-ciosa y sí mucho más conveniente com-binar este método geométrico con elparámetro de segmentación de clientes.

Segmentar por clientesSiempre deberemos combinar este método

con el anterior para contrabalancear los pesosde diferentes territorios. Existen múltiples y

variados métodos, no es cuestión aquí de ha-cer una enumeración que siempre quedarácorta, pero sí de apuntar algunos interesantes:

• Recuerde que si segmenta a los clientes porABC, no debe basarse sólo en su capacidadde compra. Hay otros factores que deberíanser incluidos: crecimiento potencial, capaci-dad de implementar las políticas de nuestracompañía (partnership), imagen que ofre-cen de nuestros productos y/o servicios…

• Una buena política es visitar a los clientessiguiendo esta regla: A➞B➞A➞C antes devolver a repetir el ciclo. Puede combinar vi-sitas a los C con otro tipo de contactos: te-lefónicos, e-mail, fax, videoconferencia…(ver ejemplo en recuadro inferior de la iz-quierda, titulado “Clientes ABC y compra”).

• Existen otras clasificaciones de clientesque pueden ser muy interesantes para te-ner en cuenta a la hora de hacer una ruta.Un ejemplo podría ser la matriz del Bos-ton Consulting Group (BCG) modificadapara tal cuestión. Relacionaremos la ca-pacidad de crecimiento de nuestros clien-tes (en términos absolutos y comparándo-se con el mercado) con su capacidad decompra actual. Así:

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C l i e n t e s A B C

El analista de ventas descubrióque si al cliente se le visitabamás de una vez por mes, la com-pra de reposición era de un 25%aproximadamente con respectoa la global mensual. Luego clasi-ficó a los clientes por ABC y cal-culó unos consumos medios:100 para A, 50 para B y 20 paralos C. Finalmente calculó el % de

venta de reposición si existía visi-ta intermedia y determinó que sise volvía a visitar a los clientesentre rutas: el A compraba porvalor de 25, el B por valor de12,5 y el C por valor de 5. Asíconvenció a la red de que eramás eficaz visitar dos veces a uncliente A antes que hacer una pri-mera visita a un C.

Y C O M P R A

Si da una zona muerta o deficiente a un junior, no espere milagros de recuperación y sí mucha rotación y abandono

Consumo de nuestro Cliente con respecto a su potencial actual

Pote

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l de

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nto

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roba

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bajo alto

MATRIZ BCG


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• Cliente estrella: nos compra mucho y sucapacidad de crecimiento es grande. Prio-ridad A.

• Cliente vaca: nos compra mucho pero sucapacidad de crecimiento es baja. PrioridadB y no invertir demasiado en cambios, tec-nología, nuevos lanzamientos, etc.

• Cliente incógnita: todavía no nos compramucho pero su capacidad de crecimiento

es alta. Prioridad B y objetivo de visitasde prospección y preventa.

• Cliente perro: ni nos compra mucho ahorani creemos que crecerá en el futuro. Prio-ridad C.

• También es interesante combinar esta cla-sificación con otro tipo de decisiones y asídeterminar, por ejemplo: clientes a poten-ciar, a mantener o a eliminar.

Al final lo realmente importante es quetenga un método que permita, además de di-vidir el territorio, marcar prioridades de visi-ta. Entonces podremos elegir con mayor se-guridad la ruta más rentable (en términoseconómicos) y la más eficiente (en tiempo,costes, ratios…). Existen softwares informáti-cos de gestión de rutas que le facilitará enor-memente ese trabajo.

Así podrá evaluar correctamente una rutaen función de diferentes ratios que siemprepodrá combinar con las herramientas de CRMcon las que cuente su organización. Algunosejemplos:

• Número de visitas/día x vendedor• Tiempo medio de visita a clientes• Tiempo medio de repetición de visita• Compra o pedido medio, mínimo y má-

ximo por clientes, por rutas, por vende-dor, por zona geográfica…

• Costes medios de visita a cliente porvendedor y ruta

• Porcentaje de clientes que tienen pedidomínimo en una ruta

• Eficacia de lanzamientos de nuevos pro-ductos por ruta

• Rentabilidad por ruta• …

Acabaremos con un pequeño ejercicio. Lerecomendamos que lo lea con detenimiento,se imprima el gráfico y, a continuación, in-tente solucionarlo sobre el papel utilizandopara ello las indicaciones que le hemos seña-lado en el artículo.

No vale eso de tener una zona para siempre porque losclientes ya están acostumbrados a ciertos comerciales

Calcule no sólo las ventas sino los costes adicionales del viaje del vendedor,estancia, manutención y horas de trabajo dedicadas.

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Ruta de productos ACME

A usted le han nombrado recientementecomercial de los famosos productos ACMEde bricolaje. Sus clientes se encuentran entrelas tiendas dedicadas al ramo en torno a laspoblaciones que bordean el Parque de Ye-llowstone. Existe un lago en la zona nortedel parque que es un obstáculo natural. Haidentificado a los clientes y ha situado suposicionamiento con puntos en el mapa. Suoficina aparece coloreada en el centro delmismo. Observe el gráfico inferior e imprí-malo para hacer el ejercicio.

Le solicitamos que:

1. Divida el territorio de la mejor forma po-sible para hacer una ruta semanal. Seríainteresante que cada zona tuviera un nú-mero idéntico de clientes (vea la soluciónen www.marketingmk.com, en el clipsolución 1: división de la zona).

2. Una vez hecha la división de la zona, eli-ja uno de los métodos antes expuestos pa-ra establecer la ruta que con mayor efi-ciencia cubra el territorio (vea la soluciónen la web de esta revista en el clip solu-ción 2: ruta más eficaz).

Utilice para las respuestas al ejercicio lasclaves comentadas en el artículo.

Y recuerde que no es mejor comercialquien más vende, sino quien mejor lo ha-ce, tanto para sucliente, para su em-presa y para él mis-mo.

Algunos de losejemplos de este artí-culo están extraídos dewww.sykronix.com ●

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La reasignación de zonas y la rotación de vendedores entre ellas debe ser posible cada cierto tiempo.

No es mejor comercial quien más vende, sinoquien mejor lo hace

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