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Universidad Tecnológica Centroamericana
UNITEC
Escuela De Postgrado
Trabajo De Equipo
Asignatura: Direcc ión de Recursos Humanos
Temát ica: Diseño de un programa de Coaching para un grupo de gerentes o jefes de Gi ldan.
Docente: Ma. Héctor Ramírez
Alumnos:
Ale jandro Trochez -21513210
Yazmin Rodr íguez -21513004
Jary Lobo -21513069
Wi lson Serrano -21513068
San Pedro Sula, 25 de Sept iembre de 2015
INDICE
Págs .
I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2
III. OBJETIVO GENERAL 3
IV. JUSTIFICACIÓN 4
V. DEFINICIÓN DE TIPOS DE INVESTIGACIÓN Y METODOLOGÍA UTILIZADA 7
V.1 Metodología especifica: 8
V.2 Hipótesis 8
V.3 Instrumentos de Investigación 9
V.3.1 Encuestas: 9
VI. RESULTADOS DE ENCUESTAS 10
VII. TEMAS QUE SE NECESITA FEEDBACK. 22
VIII. CONCLUSIONES 29
IX. RECOMENDACIONES 30
X. BIBLIOGRAFÍA 31
I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Gildan es una empresa líder en prendas de vestir básicas de calidad
para toda la familia, incluyendo camisetas, sudaderas, camisas deportivas,
ropa interior, medias y prendas moldeadoras. La compañía vende sus
productos en una cartera diversificada de marcas propias incluyendo las
marcas Gildan, Gold Toe, Anvil, y ComfortColors, sus extensiones de marca
Secret, Silk and Therapy Plus. La compañía también cuenta con con las
licencias de calcetines para Estados Unidos, de la marca UnderArmour, y
licencias para MossyOak y New Balance. Compañía distribuye sus productos
en los mercados de prendas estampadas de Estados Unidos y Canada, asi
como Europa, Asia Pacifico y América Latina. La compañía también
comercializa sus productos a un grupo de minoristas en Estados Unidos y
Canada.
Gildan también produce para una selección de marcas de consumo
globales líderes en deportes y estilo de vida. Gildan posee y opera
instalaciones verticalmente integradas de gran escala, situadas
principalmente en Centro América, la Cuenca del Caribe y en Estados Unidos
y están ubicadas estratégicamente para atender eficientemente las
necesidades de sus clientes en los mercados de pendas estampadas y
minoristas. Gildan cuenta con más de 42,000 empleados en el mundo y está
comprometida a establecer prácticas laborales y ambientales líderes en la
industria en todas sus instalaciones.
1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Uno de los mayores desafíos en la industria textil es contar con
personal capacitado con habilidades técnicas, humanas y conceptuales.
Debido al auge y competitividad en la industria por la formación técnica, las
habilidades humanas y conceptuales son cada vez menos reforzadas por los
planes de estudio universitarios. Tanto las empresas como los entes de
formación personal, están enfocados en competencias especializadas en
capacitar a las personas como un profesional exitoso, líder en su rama
industrial de conocimiento. Sin embargo, el desarrollo y capacitación
humana y conceptual es menos enfocado, resultando en una vasta cantidad
de profesionales sin el conocimiento gerencial necesario para generar valor
agregado a las empresas.
¿En qué medida contribuirá la propuesta de elaboración de un programa de
coaching como estrategia para fortalecer el desarrollo de habilidades
humanas y conceptuales de un grupo de gerentes o jefes de Gildan?
2
III. OBJETIVO GENERAL
a. Determinar la relación entre el coaching ejecutivo y el desarrollo de
habilidades humanas y conceptuales en Gildan Honduras.
3
IV. JUSTIFICACIÓN
El método de “Coaching” empresarial, se está convirtiendo en una de las
mejores inversiones. Las organizaciones están comprendiendo la
necesidad de sacar el mayor partido a su capital humano para así
conseguir una completa integración de los equipos de trabajo en el
entorno corporativo. El coaching ejecutivo, como su nombre lo indica,
está dirigido a los ejecutivos de las compañías, que son los encargados de
dirigir los departamentos o destinos de una empresa. Los campos que
comprende el coaching son:
a) La relación del directivo con la empresa
b) La relación del ejecutivo con los empleados
c) La relación del gerente consigo mismo
Producto del Foro: “The Suite Spot: DevelopingAgil and
InnovativeLeadership” llevado a cabo por ATD 2014 (American Societyfor
Training and Development) en colaboración con miembros de organizaciones
miembro, fue posible evidenciar el impacto del coaching sobre el
robustecimiento del desempeño y el desarrollo del talento en las
organizaciones.
Según el reporte producto de este evento (The 2014 ATD ForumFall
Summit) en el que los autores hacen énfasis en el uso del coaching como
4
herramienta gerencial y el rol de los gestores de talento como aceleradores
del desarrollo sostenible.
“Todos necesitamos un coach. No importa si usted es un jugador de
basketball, un tenista, un gimnasta o un jugador de cartas” Bill Gates
Los autores consideran que es imposible desarrollar el trabajo
requerido por las organizaciones, si no se cuenta con gerentes efectivos. No
importa el nivel jerárquico que ocupen en la compañía, deben realizan las
labores necesarias para asegurar que el desempeño de sus colaboradores
esté alineado con los objetivos del negocio. Los gerentes son también
responsables del desarrollo del personal y de sus equipos de trabajo. De
acuerdo con Maxey (2014), cuando las empresas requieren impulsar el
alcance de los resultados y lograr el compromiso de los colaboradores, el rol
gerencial es crítico.
Así mismo, establecen que los líderes a cargo de la gestión del talento
tienen una responsabilidad muy importante pues deben asegurar que las
herramientas de gestión de los gerentes, estén al alcance de los mismos
para contribuir con el desempeño y el desarrollo de sus colaboradores. Para
que los gerentes puedan alcanzar su potencial máximo, las organizaciones
deben estar en la capacidad de identificar las competencias críticas del
puesto y proveer de oportunidades de desarrollo de las destrezas y
habilidades requeridas.
El rol de los profesionales en gestión del talento consiste en trabajar
con los gerentes de todos los niveles jerárquicos para brindarles la
estructura y los planes de desarrollo informales y formales, así como el
contenido y estrategias de los instrumentos gerenciales, crear oportunidades
para que los gerentes los puedan poner en práctica, brindar seguimiento y
5
crear el ambiente necesario para motivar, reconocer y asegurar la
sostenibilidad del uso de estos recursos.
En el contexto del estudio, el coaching, es un proceso compuesto por tres
actividades principales desempeñadas por el gerente:
a) Escucha proactivamente
b) Formular preguntas no directivas y motivadoras
c) Proporcionar “feedback” específico orientado a la toma decisiones
Es importante aclarar que el reporte producto de la investigación, hace
mención a las acciones de los gerentes actuando en conjunto con sus
reportes directos y no incluye la participación de consultores o coaches
externos.
El proceso de coaching implica un diálogo en el que se invita a la toma de
conciencia y a la ejecución de acciones en torno al desempeño propio y la
autogestión del aprendizaje y desarrollo. El diálogo puede empoderar al
personal a tomar acciones orientadas a la consecución de resultados como
los descritos a continuación:
a) Solución de problemas
b) Recolectar información y tomar decisiones
c) Desarrollar y estructurar ideas
d) Alcance de metas y objetivos
Aunque el coaching es considerado un proceso de mejora continua a
aplicar con colaboradores específicos de cualquier nivel organizacional,
incluyendo tanto a aquellos que tienen un desempeño sobresaliente como a
aquellos que requieren mejorar, puede ser también una herramienta útil
para la resolución de problemas concretos y a muy corto plazo.
Para alcanzar el máximo potencial en el uso del coaching como
herramienta de desarrollo, las organizaciones deben enfatizar su uso,
6
medirlo y reconocerlo. Estas tres prácticas están asociadas con una mayor
efectividad de los procesos de coaching.
La finalidad de la investigación será determinar la relación del
coaching ejecutivo y el desarrollo de habilidades humanas y conceptuales
de la empresa Gildan en Honduras. Potencializando a los gerentes y jefes
habrá una generación de valor agregado a la empresa.
Surge la necesidad de realizar este estudio con la finalidad de
determinar el nivel de impacto en la generación de valor que tendrá en el
desarrollo de los ejecutivos para ser una organización de impacto en Gildan.
V. DEFINICIÓN DE TIPOS DE INVESTIGACIÓN Y METODOLOGÍA UTILIZADA
Para los tipos de investigación que se desarrollara en el coaching
gerencial y/o de jefes en Gildan, se recomienda establecer las encuestas,
realizar el test de habilidades directivas y entrevistas. De acuerdo a los
resultados de las encuestas podremos definir la cantidad de gerentes y jefes
sujetos al coaching, ya que por el gran número de personal solo se pudieran
identificar al “coreteam”.
La metodología a utilizar se realiza conversando, ya sea cara a cara o
por teléfono ensesiones de unos 45-60 minutos con una frecuencia que
oscila entre 3 y 4sesiones al mes.Generalmente el coach formulará una serie
de preguntas muy específicas paradireccionar el pensamiento de su cliente y
facilitarle la toma de conciencia deun mayor número de alternativas de
actuación. Durante las sesiones se debe de hacer nada especial:
simplemente hablar, escuchar y ser honesto. El diálogo se generará en torno
a preguntas que tienen relación con lo que te preocupa, con eso que quieres
cambiar, mejorar o conseguir. Esa comunicación generará una reflexión y un
plan de acción realista, alcanzable, claro y específico al final de cada sesión 7
que tú mismo diseñarás a tu medida, estableciendo tareas concretas que
llevar a cabo en fechas determinadas. Esos avances serán los que acaben
por llevarte a la consecución de tu objetivo, tu meta. Cada coach, como
cualquier profesional de la materia que sea, tiene su estilo propio, que viene
dado por sus vivencias personales y su trayectoria vital, por su formación,
por su experiencia, por sus motivaciones. Y con todos esos ingredientes
construye esa fórmula que lo identifica y de la que hace uso en su práctica
profesional. Es por ello que se implementara un plan con sesiones
predeterminadas para reforzar las aéreas en donde los individuos
potencialicen sus habilidades humanes y conceptuales.
V.1 Metodología especifica:
a) Se identificaron aproximadamente 40 gerentes regionales “Core
Team” que son parte importante para el desarrollo de la empresa y
que ocupan posiciones relevantes.
b) Selección de 5 gerentes.
c) Aplicación de encuesta “Evaluación de liderazgo 360” a los subalternos
que trabajan con esos 5 gerentes.
d) Evaluación del desempeño de los gerentes mediante 24 preguntas.
e) Calificación de esas preguntas desde (Muy en desacuerdo, en
desacuerdo, ni de acuerdo ni de desacuerdo, de acuerdo, muy de
acuerdo).
f) Selección de 3 o 4 puntos débiles de esos gerentes.
g) Asignación de un gerente a un coach (Vicepresidente)
h) Desarrollo de los temas y forma de aplicación o plan del coaching.
8
V.2 Hipótesis
Ho= La elaboración de un programa de coaching no permitirá fortalecer el
desarrollo de habilidades humanas y conceptuales de un grupo de gerentes
o jefes de Gildan
Ha= La elaboración de un programa de coaching nos permitirá fortalecer el
desarrollo de habilidades humanas y conceptuales de un grupo de gerentes
de Gildan.
Es por ello que el presente trabajo se realizara con los gerentes de la
empresa Gildan, Zona Libre Gildan Honduras Properties en el año 2015.
V.3 Instrumentos de Investigación
V.3.1 Encuestas:
La técnica de encuesta es ampliamente utilizada como procedimiento de
investigación, ya que permite obtener y elaborar datos de modo rápido y
eficaz.
Se puede definir la encuesta, siguiendo a García Ferrando1, como «una
técnica que utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados de
investigación mediante los cuales se recoge y analiza una serie de datos de
una muestra de casos representativa de una población o universo más
amplio, del que se pretende explorar, describir, predecir y/o explicar una
serie de características». Para Sierra Bravo2, la observación por encuesta,
que consiste igualmente en la obtención de datos de interés sociológico
9
mediante la interrogación a los miembros de la sociedad, es el
procedimiento sociológico de investigación más importante y el más
empleado. Entre sus características se pueden destacar las siguientes:
a) La información se obtiene mediante una observación indirecta de los
hechos, a través de las manifestaciones realizadas por los
encuestados, por lo que cabe la posibilidad de que la información
obtenida no siempre refleje la realidad.
b) La encuesta permite aplicaciones masivas, que mediante técnicas de
muestreo adecuadas pueden hacer extensivos los resultados a
comunidades enteras.
c) El interés del investigador no es el sujeto concreto que contesta el
cuestionario, sino la población a la que pertenece; de ahí, como se ha
mencionado, la necesidad de utilizar técnicas de muestreo
apropiadas.
d) Permite la obtención de datos sobre una gran variedad de temas.
e) La información se recoge de modo estandarizado mediante un
cuestionario (instrucciones iguales para todos los sujetos, idéntica
formulación de las preguntas, etc.), lo que faculta hacer
comparaciones intergrupales.
VI. RESULTADOS DE ENCUESTAS
1. Es Motivador, Sabe Inculcar buen ánimo en los miembros del equipo.
MD D N A MA TotalRespuestas 1 7 2 10Porcentajes 10% 70% 20% 100%
10
La Mayoría de encuestados respondió que el gerente es Motivador y sabe inculcar buen ánimo al resto de los miembros del equipo.
20%
70%
10%
Es motivador, sabe inculcar buen animo en los miembros del equipo
MAANDMD
2. Muestra un comportamiento consistente con sus ideas
MD D N A MA TotalRespuestas 2 5 3 10Porcentajes 20% 50% 30% 100%
La mitad de los encuestados respondió que está de acuerdo que las ideas son consistentes con el comportamiento de sus respectivos jefes.
30%
50%
20%
Muestra un comportamiento consistente con sus ideas
MAANDMD
3. Ejerce Autoridad de Manera Apropiada
MD D N A MA TotalRespuestas 2 4 4 10Porcentajes 20% 40% 40% 100%
La mayoría respondieran que de acuerdo y muy de acuerdo como ejerce la autoridad de manera apropiada los gerentes.
11
50%
40%
10%
Ejerce Autoridad de Manera Apropiada
MAANDMD
4. Sus decisiones suelen ser las correctas
MD D N A MA TotalRespuestas 3 4 3 10Porcentajes 30% 40% 30% 100%
En esta pregunta las respuestas están bien similar, Por la mínima diferencia los encuestados consideran que las decisiones son las correctas.
30%
40%
30%
Sus decisiones suelen ser las correctas.
MAANDMD
5. Delega tarea y responsabilidades de manera adecuada.
MD D N A MA TotalRespuestas 2 2 6 10Porcentajes 20% 20% 60% 100%
La mayoría respondió que están de Muy de Acuerdo con las responsabilidades se delegan de una forma adecuada.
12
30%
40%
30%
Delega tarea y responsabilidades de manera adecuada.
MAANDMD
6. Promueve la comunicación abierta y transparente.
MD D N A MA TotalRespuestas 5 5 10Porcentajes 50% 50% 100%
La mitad de los encuestados respondieron que están muy de acuerdo y la otra mitad que están de acuerdo con la comunicación abierta y transparente de sus gerentes.
50%50%
Promueve la comunicacion abierta y trans-parente
MAANDMD
7. Ayuda a sus subalternos directos a progresar
MD D N A MA TotalRespuestas 1 4 5 10Porcentajes 10% 40% 50% 100%
La mitad de encuestados está de acuerdo como los gerentes ayudan a sus subalternos.
13
50%
40%
10%
Ayuda a su subalternos directos a progresar
MAANDMD
8. Trata a su gente de manera imparcial.
MD D N A MA TotalRespuestas 5 5 10Porcentajes 50% 50% 100%
La mitad están de acuerdo y la otra mitad están muy de acuerdo del trato imparcial
50%50%
Trata a su gente de manera imparcial
MAANDMD
9. Transmite información clara y oportuna.
MD D N A MA TotalRespuestas 1 3 6 10Porcentajes 10% 30% 60% 100%
La mayoría está Muy de Acuerdo y opinan que se transmite clara y oportuna la información.
14
44%
56%
Transmite informacion clara y oportuna
MAANDMD
10. Mantiene adecuadas relaciones interpersonales.
MD D N A MA TotalRespuestas 4 6 10Porcentajes 40% 60% 100%
La Mayoría está muy de acuerdo en que los gerentes mantienen adecuadas relaciones interpersonales.
67%
33%
Mantiene adecuadas relaciones interper-sonales.
MAANDMD
11. Escucha atentamente a los demás.
MD D N A MA TotalRespuestas 1 5 4 10Porcentajes 10% 50% 40% 100%
La mitad de los encuestados opinaron que es fácil trabajar con el jefe o la jefa.
15
40%
50%
10%
Escucha atentamente a los demas
MAANDMD
12. Es fácil trabajar con él (ella)
MD D N A MA TotalRespuestas 1 5 4 10Porcentajes 10% 50% 40% 100%
La mitad está de acuerdo que es fácil trabajar con él.
40%
50%
10%
Es facil trabajar con el/ella
MAANDMD
13. Está dirigido a la obtención de resultados.MD D N A MA Total
Respuestas 5 5 10Porcentajes 50% 50% 100%
La mitad está de acuerdo que se trabaja en la obtención de datos y la mitad están muy de acuerdo.
16
50%50%
Esta dirigido a la obtencion de resultados
MAANDMD
14. Comparte los logros con los miembros de su equipo.
MD D N A MA TotalRespuestas 4 6 10Porcentajes 40% 60% 100%
La mayoría opina que si comparte los logros con los miembro del equipo.
60%
40%
Comparte los logros con los miembros de su equipo.
MAANDMD
15. Ocupa su tiempo y el de los demás de manera adecuada.
17
MD D N A MA TotalRespuestas 1 4 5 10Porcentajes 10% 40% 50% 100%
La mitad están muy de acuerdo con que la jefa ocupa su tiempo y el de los demás de manera adecuada.
60%
40%
Comparte los logros con los miembros de su equipo.
MAANDMD
16. Mantiene el control de sus emociones, es sereno.
MD D N A MA TotalRespuestas 5 5 10Porcentajes 50% 50% 100%
La mitad están de acuerdo y la mitad están muy de acuerdo con el control de las emociones.
50%50%
Mantiene el control de sus emociones , es sereno.
MAANDMD
17. Retroalimenta, da Feedback
MD D N A MA TotalRespuestas 1 3 6 10Porcentajes 10% 30% 60% 100%
18
La mayoría está muy de acuerdo con el feedback que le da su jefe.
60%
30%
10%
Retroalimenta, da Feedback
MAANDMD
18. Cede ante puntos de vistas más convincentes que los suyos
MD D N A MA TotalRespuestas 2 4 4 10Porcentajes 20% 40% 40% 100%
La mayoría están de acuerdo y muy de acuerdo que el jefe cede ante puntos de vista más convincente que los suyos.
40%
40%
20%
Cede ante puntos de vistas mas convincentes que los suyos
MAANDMD
19. Respalda a su equipo en las buenas y las malas.
19
MD D N A MA TotalRespuestas 1 3 6 10Porcentajes 10% 30% 60% 100%
La mayoría está muy de acuerdo que el jefe los respalda en las buenas y en las malas.
60%
30%
10%
Respalda a su equipo en las buenas y las malas
MAANDMD
20. Es respetuoso en la cadena de mando.
MD D N A MA TotalRespuestas 4 6 10Porcentajes 40% 60% 100%
La mayoría están muy de acuerdo opinando que el jefe es respetuoso en la cadena de mando.
20
60%
40%
Es respetuoso en la cadena de mando.
MAANDMD
21. Su presencia en el equipo ayuda a generar un buen clima de trabajo
MD D N A MA TotalRespuestas 1 4 5 10Porcentajes 10% 40% 50% 100%
La mitad respondieron que están muy de acuerdo con la presencia en el quipo ayuda a generar un buen clima de trabajo.
50%
40%
10%
Su presencia en el equipo ayuda a generar un buen clima de trabajo.
MAANDMD
22. Constantemente plante e implementa propuestas innovadoras
MD D N A MA TotalRespuestas 1 4 5 10Porcentajes 10% 40% 50% 100%
La mitad opinan que plante e implemente propuestas innovadoras.
50%
40%
10%
Constantemente plantea e implementa propuestas innovadoras.
MAANDMD
23. Predica con el ejemplo.21
MD D N A MA TotalRespuestas 1 3 6 10Porcentajes 10% 30% 60% 100%
La mayoría opinan que sus jefes si predican con el ejemplo.
60%
30%
10%
Predica con el ejemplo
MAANDMD
24. Esta adecuadamente entregado a su trabajo de equipo.
MD D N A MA TotalRespuestas 1 3 6 10Porcentajes 10% 30% 60% 100%
La mayoría opinan que están entregados a su trabajo en equipo.
60%
30%
10%
Esta adecuadamente entregado a su trabajo de equipo.
MAANDMD
22
VII. TEMAS QUE SE NECESITA FEEDBACK.
La aplicación de 24 preguntas a los subalternos para determinar cuáles son
los puntos más importantes a mejorar y determinar la asignación de los
temas.
Preguntas y sus resultados.
Tema 1. Motivación de los gerentes (Pregunta 1)
Existe un interés creciente actualmente, en toda organización, en mejorar la
motivación de los trabajadores, a través de diferentes caminos, para algunos
esta se logra considerando la participación del empleado en la toma de
decisiones de la organización, para otros, y es base principal, el crear un
clima organizacional que sea atractivo para el trabajador, en cual éste
pueda desarrollarse y crecer como individuo y profesional en sus
especialidad.
Existen tres comportamientos que se relacionan directamente con motivar a
los empleados desde su ingreso y permanencia en una organización, de
acuerdo con R. Daft que la motivación se basa en tres requisitos de
comportamiento que las organizaciones establecen para su personal, estos
son:
a) Las personas deben interesarse en ingresar a una organización y
permanecer en ella.
b) Las personas deben realizar las tareas para las cuales fueron
contratadas.
c) Las personas deben ir más allá de un desempeño confiable de su papel
y dedicarse a alguna forma de comportamiento creativo, espontáneo e
innovador en el trabajo.
23
- Teoría X y Teoría Y.
Douglas McGregor definió dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teoría
X" y "Teoría Y". Los gerentes "Teoría-X" piensan que sus subordinados
responden principalmente a la "zanahoria" de premios y al "látigo"
disciplinario. Los gerentes "Teoría-Y", por su parte, piensan que el trabajo
mismo es la principal fuente de satisfacción, y se esforzarán siempre por dar
lo mejor de si.
La mayoría de las personas y organizaciones están en algún lugar entre
ambas teorías.
-Teoría motivacional de Herzberg
Otra importante teoría es la de Herzberg, que habla de dos factores:
“higiene” y “motivadores”. Los de “higiene” son necesidades básicas en el
trabajo, que no motivan, pero si no se cubren, ocurre insatisfacción. Estos
factores son:
a) Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos,
vacaciones, etc.
b) Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo,
equipo y herramientas de apoyo
c) Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o
informales, que gobiernan la relación entre empleado y organización
d) Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los demás
e) Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la
empresa
24
f) Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado tiene
sobre el contenido y la ejecución de su trabajo
g) Vida de oficina: nivel y tipo de de relaciones interpersonales del
individuo en su ambiente de trabajo
h) Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos
e intereses.
Los principales medios para desarrollar condiciones de motivación:
a) Propósito claro y metas bien definidas.
b) Acople a las personas a sus puestos de trabajo.
c) Vincule la recompensa al desempeño laboral.
d) Expresarles agradecimiento.
e) Invertir en la formación de los trabajadores
f) Un ambiente laboral que facilite el cumplimiento del trabajo.
g) Dar flexibilidad a los horarios de trabajo.
h) Pedir opiniones como mejorar los procesos de las tareas que el
desempeña.
i) Celebrar reuniones periódicas para elevar la moral del empleado
Tema 2. Ejercer autoridad de manera apropiada,
Empowerment(Pregunta 3)
¿Qué es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
25
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y
resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su
lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino.
Tema 3. Toma de decisiones (Pregunta 4)
Las decisiones
En este sentido, la toma de decisiones en términos básicos según Hellriegel,
y Slocum (2004:267) es el “proceso de definición de problemas, recopilación
de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción”.
Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que
ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la
gerencia).
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El proceso de toma de decisiones
En líneas generales, tomar una decisión implica:
a) Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
b) Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
c) Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
d) Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la
mejor.
e) Convertir la opción seleccionada en acción.
Como tomar decisiones
Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que
tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de
dos formas:
a) Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
b) Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento,
habilidades y experiencia.
Tema 4. Comunicación efectiva (pregunta 6)
Con ayuda de los siguientes puntos clave es posible hacer de la
comunicación gerencial un aliado efectivo en el día a día de una
organización:
1. Genere una estrategia de comunicación que busque aportar al logro de los
objetivos de la organización y cerrar las brechas existentes . Esto puede
ayudar a tener una hoja de ruta clara con la que podrá mejorar los canales
de acceso a los demás miembros de la organización.
27
2. Identifique qué tipo de información comunicar y a qué tipo de público
dirigirla. Si bien pueden existir diferentes poblaciones dentro de una
empresa, crear un mensaje equivocado, con lenguaje inapropiado, al público
incorrecto, puede traer más inconvenientes que beneficios.
3. Analice los medios de comunicación disponibles para hacer llegar el
mensaje. Muchos pueden resultar obsoletos o inútiles, ya que no todos los
empleados pueden tener acceso a ellos.
4. Sea asertivo. Recuerde que no sólo hay que enviar un mensaje cuando
algo bueno suceda. Los momentos de crisis pueden servir para que su
equipo de trabajo sienta el apoyo de la gerencia, lo que aumentará la
posibilidad de encontrar oportunidades de mejorar y compartir las
experiencias para futuros proyectos.
5. Busque espacios para relacionarse con todas las áreas de la empresa.
Puede ser difícil, por lo cual puede encargar a los líderes de área para que
reúnan las ideas, inquietudes, solicitudes y demás temas importantes de sus
compañeros de trabajo.
Tema 5. Retroalimentación (Pregunta 17)
La retroalimentación es probablemente la herramienta más poderosa para
mejorar el desempeño de las personas. Pero es también la que más
inefectivamente se utiliza.
La Retroalimentación Proactiva es una de las herramientas clave de
Desarrollo Gerencial que utiliza OPTIMIZAMOS. Es Proactiva porque se
centra en el futuro en lugar de comportamientos pasados.
Damos Retroalimentación para alentar a nuestros colegas y colaboradores a
que tengan comportamiento efectivo. El método que seguimos está
28
caracterizado por la rapidez, por la alta frecuencia, el foco en
comportamientos, y lo que lo hace fácil de aplicar: no es confrontacional.
Para no hacerlo confrontacional, partimos de la base de que la persona
efectivamente desee ser retroalimentada y establecemos comportamientos
(no es sobre la persona ni sobre sus características personales!) y
consecuencias. Rápidamente pedimos el compromiso de la persona para
corregir su comportamiento o para repetirlo (recuerde, la retroalimentación
también es afirmativa). En términos simples, el proceso es similar al de la
figura:
Retroalimentación 360 gradosLa carencia de este tipo de retroalimentación hizo que en los últimos años
tomara fuerza la tendencia a ponerla en práctica y surgiera la que se
denomina “Retroalimentación de 360 Grados” (360 DegreeFeedback). Ésta
tiene por objetivo no sólo ofrecer información en sentido inverso al habitual
sino también “retroalimentar” por medio de varias personas en lugar de una
sola, como es el caso de “arriba hacia abajo.”
En la retroalimentación de 360 grados, la persona “retroalimentada” recibe
información de:
1) Su superior;
2) Sus inferiores en la organización;
3) Sus pares (personas del mismo nivel jerárquico)
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4) Sus clientes internos y/o externos.
VIII. CONCLUSIONES
1. El coaching incrementa el capital intelectual de la empresa difundiendo
el conocimiento y transfiriendo la experiencia útil.
2. Favorece la transmisión de la cultura y valores de la organización.
3. Aumenta la motivación y el compromiso con la empresa de parte de
los líderes y sus equipos.
4. Crea una cartera de profesionales para la promoción de puestos claves
dentro de la organización.
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5. El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una
perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que
sus esfuerzos rindan resultados específicos.
IX. RECOMENDACIONES
1. El coaching debe ser practicado por todas la empresas
2. En Honduras esta metodología no se ha desarrollado mucho por lo que
es necesario comenzar a aplicar más.
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X. BIBLIOGRAFÍA
Perry Zeus (2002) “Guía completa de coaching en el trabajo”. Editorial:
McGraw-Hill Colección: Management.
Mike Leibling, Robin Prior “Coaching: paso a paso”. Editorial: Gestión 2000.
Perry Zeus, Suzanne “Coaching práctico en el trabajo”. Editorial: McGraw-
Hill.
Joan Payeras(2008) “Coaching y liderazgo” Editorial: Díaz de Santos.
Gordon F. Shea (2011) Harvard Bussiness“Coaching y Mentoring”.
Benabou, C.; Benabou, R. (1999).Establishing a formal Mentoring Program for
Organizational Succes.National Productivity Review, Primavera 1999.
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gerencial.shtml
http://centrodedesarrollogerencial.blogspot.com/2011/08/gestion-gerencial-
como-motivar-las.html
Alles, M. (2000). Dirección estratégica de Recursos Humanos (Gestión
porCompetencia). Ediciones Granica. Barcelona-España.
Chiavenato I. (2007). Administración de Recursos Humanos. McGraw Hill:
Madrid.
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