trabajo stenica

7/21/2019 Trabajo Stenica

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

RUC: 20129895986 Razn Social: STENICA SA. Pgina Web:http://www.stenica.com Tipo Empresa: Sociedad Annima Condicin: Activo Fecha Inicio Actividades: 26 / Mayo / 1982 Actividad Comercial:Vta. May. Maquinaria, Equipo y Mater. CIIU: 51502 Direccin Legal: Av. Nicolas Ayllon Nro. 2285 Distrito / Ciudad: Ate Departamento: Lima Telefonos: 571183 / 4173030

Perfil de STENICA SA.:o Afiliada a la Cmara de Comercio de Limao Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores

Representantes Legales de STENICA SA.

Apoderado: Alarcon Brenes Luis Guillermo Apoderado: Neyra Uyen Jesus Ramon Gerente Ejecutivo: Lock Rodriguez Rodolfo Eliseo Gerente: Prada Mines Alberto Gerente General: Magagna Sicheri Gino Ernesto Administrador: Valencia Pacheco Valentin Pedro Jose

HISTORIA DE LA EMPRESA

En el ao1982 se fund Stenica S.Aen el valle arrocero de Caman- Arequipa paradistribuir en exclusividad las Cosechadoras combinadas New Holland con resultadoscada vez ms expectantes en el sector arrocero. Luego como fruto de su crecimiento,la empresa se proyect a la zona Selva instalando una sucursal en Tarapoto SanMartin. Es as, como aos tras ao, las cosechadoras New Holland logran un buenposicionamiento en el mercado y se convierten en las cosechadoras ms vendidas delPer. Gracias a este logro, en el ao 2001, los funcionarios de New Holland confirmala confianza en Stenica S.A y le otorgam la representacin de Tractores Agricolas NewHolland, con lo que Stenica S.A. obtiene la lnea completa de maquinaria agrcola:Tractores que van desde 55 HP hasta 180HP, y cosechadoras. Con el aumento deventas en todo el Per, Stenica S.A inagura nuevas sucursales a nivel nacional

ubicadas en Chiclayo, Bagua, Lima y Piura. De esta manera se logra una mayor

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cobertura en todo el Per; adems se nombran concesionarios en distintos puntos delpas para tener ms presencia en todas la zonas.

En el 2006, debido a los buenos resultados obtenidos en el mercado de maquinariaagrcola, Stenica S.A, recibe la responsabilidad de representar la lnea de maquinariade construccin y minera New Holland, antes llamada Fiatallis, ofreciendo la mscompleta lnea de maquinaria como retroexcavadora, Excavadoras, CargadoresFrontales, Motoniveladoras, Tractores de Orugas y Minicargadores.

Las marcas comercializadoras por Stenica S.A, pertenece al grupo Fiat, el cual es elmayor grupo industrial en Italia y es uno de los fundadores de la industria Europea delautomvil. Desde el comienzo el grupo Fiat se caracteriz por una fuerte proyeccininternacional y una fuerte propensin hacia la innovacin.

Actualmente, Stenica S.A, cuenta con su oficina principal en la ciudad de Lima ysucursales en la ciudades de Caman, Chiclayo, Piura, Tarapoto, Bagua y Huancayo;adems tiene concesionarios n la ciudad de Tacna, Arequipa, Ica, Chimbote, Tumbes,

Cajamarca, Ayacucho, Cusco y Puno, de esta manera esta presente en las principalesciudades donde se llevan a cabo las actividades y operaciones a las que van dirigidassus maquinarias.

LINEAS DE PRODUCTOS

MAQUINARIA PARA AGRICULTURA

La marca New Holland es lder mundial en equipos agrcolas. Con una amplia y e

innovadora gama de productos y servicios, sus cosechadoras son las ms vendidas enel mundo y son referencia en tecnologa, eficiencia y productividad. Su lnea detractores es especialistas en cada tipo de necesidad, con modelos de pequea,mediana y gran potencia para el pequeo, mediano y gran productor.

El tractor de la lnea T7000 Auto Command fue proclamado _Tractor del Ao 2010por un jurado europeo compuesto por ms de 20 reconocidos periodistas del sectoragrcola en Hanniver(Alemania). Este nuevo tractor, con su transmisin variablecontinua, tambin ha sido distinguido con el premio Tractor de Oro al Diseo, quereconoce la excelencia en el diseo, centrndose en la facilidad de uso y el confort deloperador.

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MAQUINARIA PARA CONSTRUCCIN Y MINERIA

Restroexcavadora serie B de Nw Holland dentro de los 100 mejores productos del2009. Los seis modelos de la serie b(b90b, b95B, B95BTC, B95BLR, B110B Y B115B)fueron reconocidos entre los productos ms innovadores lanzados recientemente en lacategora de movimiento de tierra y construccin. Esta distincin fue realizada por larevista Construction Equipment, una de las publicaciones de maquinaria msrespetadas del mundo. La publicacin destac a la mquina New Holland por su brazocurvo y su facilidad de mantenimiento.

Los seis modelos de la serie B tienen potencias brutas que van desde los 97 a 110hp(72 a 82KW) y poseen motores de 4.5 litros turboalimentados con certificacin Tier IIIde emisiones. Para los editores de la publicacin norteamericana, lasretroexcavadoras son muy eficientes en condiciones difciles de excavacin, como lafuerza de rompimiento de la cargadora, entre 5.520Kg (12.169) a 6,400 Kg (5.212lb).

REPARACIONES Y MANTENIMIENTO

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Los posibles desastres naturales como el fenmeno del nio afectan dandoms oportunidad a requerir maquinarias de obras.

En el mbito poltico en el alto costo de los aranceles y otros impuestos en elproceso de importacin hacia que el precio de las maquinas sean mscostosas pero ahora con el pasos de los gobiernos copan nuevas leyes seredujeron algunos impuestos que hicieron efecto en el costo de las maquinariasy logro obtener precios ms competitivos en el mercado.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional, comprende las experiencias, creencias y valores, tanto

personales como culturales de una organizacin.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores ynormas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y quecontrolan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de laorganizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo deobjetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de laorganizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan loscomportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y elcontrol del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros" (Hilly Jones, 2001).

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden inclusodesear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen losobjetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla ymucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin ylas decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. Lacultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En estesentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos ocostumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienestrabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos

elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de laorganizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas decontabilizacin (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977). Mediante los elementossimblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos deidentidad y exclusin.

En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implcitos y explcitosque los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de laorganizacin" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y esperado hallar diversosgrupos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura(subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo deprocedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas subculturasafectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras

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como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de lasorganizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de susmiembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetuaan ms la cultura existente (Daz y Rodrguez, 2003). Tambin tendr efectos sobrelos procesos de retencin y rotacin voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en lamedida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y lacultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin,y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario (Bretones y Gonzlez, 2009). Losestilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados porcontingencias culturales (Schramm-Nielsen, 2001) as como las conductasemprendedoras (Bretones y Silva, 2009).

Debemos recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es permanente, nirgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, lecostar adaptarse al medio externo (Mercado).

MISIN

Stenica S.A, es una organizacin orientada al cliente, brindndole soluciones a travsde nuestros equipos, serbio y atencin personalizada, maximizando as la excelencia yproductividad de su trabajo en los mercados agrcolas, de construccin y de minera.

VISIN

Alcanzar la excelencia mediante el reconocimiento de nuestros clientes,convirtindonos en sus aliados estratgicos, logrando as, ser la empresa lder de losmercados de maquinara agrcola, de construccin y minera.

VALORES

Responsabilidad Honestidad Lealtad Compromiso tica

ANALISIS FODA DE LA EMPRESA

Fortalezas:

Stenica posee el Know how adquirido a lo largo de los aos. Stenica tiene una estructura organizacional de pocos niveles por lo que le

permite establecer relaciones personalizadas con cada cliente. Oficinas y talleres de servicio en distintos puntos estratgicos del pas. Personal altamente capacitado. Precios competitivos en relacin con la competencia.

Debilidades:

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Falta de recursos. Bajos niveles de stock de maquinaria, lo cual genera plazos de entrega mas

largos. Stenica no posee un programa de financiamiento directo para sus clientes. Falta de conocimiento de la marca New Holland en el mercado.

Alta dependencia de las licitaciones para posicionarnos en el mercado.

Oportunidades: Crecimiento sostenido del pas. Aprovech la inversin en minera en los aos 2006-2007, que ascenda a los

US$ 3,250 000.00. Aprovech la Inversin en construccin en los aos 2006-2007 que ascenda a

US$ 2,500 000.00. La competencia, debido a su tamao, no est en la capacidad de ofrecer un

servicio personalizado a sus clientes. Posibilidad de que se den casos fortuitos (como por ejemplo; huaycos,

fenmeno del nio, etc.) para el siguiente ao.

Amenazas: Competidores con alta experiencia en el mercado (Ferreyros, Mitsui, Nissan). Posibilidad de desastres naturales. Ingreso de nuevos competidores al mercado o la permanencia de stos (John

Deere, HIUNDAY). La falta de disponibilidad de maquinaria en las fbricas alargan el proceso de

entrega inmediata. Errores en el envo de repuestos genera insatisfaccin en los clientes.

El Empresario y su equipo de trabajo

EL EMPRESARIO:

GINO MAGAGNA (GERENTE GENERAL)

Habilidades:

Comunicacin con el equipo de trabajo

Tener buen autocontrolemocional como cabeza.

Ser asertivo,

Tener una buena empata

Utiliza la comunicacin no verbal

Planificar, establecer metas y objetivos para solucionar problemas

Interpersonales, para entender a los dems.

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Organizacionales, es decir agilidad mental para reducir a sistema un

procedimiento, una accin, la disposicin de partes de un sistema,

Lingsticas: Mayor facilidad en manejar diferentes idiomas, comunicacin,redaccin, hablar en pblico, expresarse fcil y claramente, etc

Intra-personal Capacidad para detectar, comprender y expresar su propiosentir, de reconocer sus caractersticas y reflexionar respecto de si mismo y desus planes personales.

Capacidades:

Sntesis, Operacin mental que consiste en reducir una acumulacin de datos

diversos en uno que los represente en su conjunto.

Observacin Capacidad de percibir en detalle y con detencin un fenmeno o

suceso, detectando sus singularidades y apreciando sus diferencias respectode otros.

Atencin Distribuida Capacidad para atender simultneamente varios objetos o

asuntos especficos de diferente ndole, de manera eficiente.

Percepcin Adquirir conocimiento del mundo que nos rodea por medio de lasimpresiones.

absorcin

difusin y obrar obrar

jurdica, se refiere a la habilidad legal de cerrar ciertos actos, tales como lacelebracin de un contrato.

Capacidad intelectual, como son conceptualizar, pensamiento critico,investigacin, etc.

Destrezas:

De pensamiento crtico- para pensar bien

Intelectuales necesarias

Orales desempean un papel importantsimo en la didctica de la lengua

sociales

diplomtica

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destreza verbal

EQUIPO DE TRABAJO

Jesus Neyra (Gerencia de administracin)

Luis Alarcon (Gerencia comercial agricola)

Luis Valdiviezo (Gerencia comercial construccin)

Antonio Ayres (Gerencia finanzas)

Bruno Magagna (Gerencia de soporte de produccin)

Luigi Magagna (Gerencia marketing/ comercial equipo liviano)

Habilidades:

Comunicacin entre compaeros de trabajo.

Tener una buena empata.

Tenerautocontrol emocional

Cumplir metas y objetivos para completar tareas.

Interpersonales, para entender a los dems a travs de observar, comprendery escuchar

Organizacionales, agilidad mental para reducir a sistema un procedimiento, una

accin, la disposicin de partes de un sistema,

Operacionales se manifiesta habilidad para manejar fsicamente el uso demaquinaria, equipo tecnolgico, equipo de medicin, reparacin, digitalizacinde una consola, etc.

Intrapersonal Capacidad para detectar, comprender y expresar su propio sentir,de reconocer sus caractersticas y reflexionar respecto de si mismo y de susplanes personales

Capacidades:

Sntesis, Operacin mental que consiste en reducir una acumulacin de datos.

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Observacin, capacidad de percibir en detalle y con detencin un fenmeno o

suceso.

Percepcin Adquirir conocimiento del mundo que nos rodea por medio de las

impresiones.

Capacidad de absorcin

Capacidad de almacenamiento

Capacidad de obrar

Capacidad intelectual, como son conceptualizar, pensamiento crtico,investigacin, etc.

Destrezas:

pensamiento crtico.

intelectuales necesarias

destrezas sociales

destreza para el desacuerdo y la intriga palaciega

destreza verbal

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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Directorio

Asesor GerenciaGerencial

Gerencia deAdministracin

Jess Neyra

Gerencia Comer-cial Agrcola Luis

Alarcn

Gerencia Comer-cial ConstruccinLuis Valdiviezo

GerenciaFinanzas

Antonio Ayres

Gerencia deSoporte al Produ.Bruno Magagna

Gerencia Marketing/Comer. Equipo liviano

Luigi Magagna

Jefe ContabilidadEdmundoGonzlez

AbastecimientoServicios

Auxiliares

Agenciamiento yAsesora Legal

Luis Dongo

Jefe de RR.HH.Jos Phang C.

Jefe de SistemasKevin Campos

Jefe deImportacionesRodolfo Lock

Ejecutivos deVentas

Ejecutivos deVentas

Tesorera

AdministracinOficina Piura

AdministracinOficina Bagua

AdministracinOficina TarapotoJuan Montenegro

AdministracinOficina Caman

Valentn Valencia

AdministracinOficina ChiclayoAlberto Prada

Responsable deAlmacn Luis

Hernndez

Staff deMecnicos

Jefe de Repuestosde Lnea Constru.

Luis Jungbluch

Jefe de Repuestosde Lnea AgrcolaDaniel del Carpio

Jefe de TalleresFernando Barron

Jefe de ServicioLnea de

Construccin

SAPJefe de ServicioLnea Agrcola

Gerencia GeneralGino Magagna


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AREAS Y FUNCIONES:

Las reas y funciones de la empresa STENICA S.A. est conformada por porpersonas que gerencia sus funciones de acuerdo al requerimiento de su trabajo dichasreas son:

rea de Administracin:

La funcin de esta rea es de administrar eficientemente las labores de la empresa,presenta sub reas como contabilidad, importaciones, sistemas, RR.HH.asesoramiento legal y Abastecimiento de servicios, su gerente es el Ing. Jess Neyra.

rea de comercial Agrcola:

La funcin de esta rea es de comercial las maquinas en el sector agrcola, su gerentees el Ing. Luis Alarcn.

rea de comercial construccin:

La funcin de esta rea es de comercial las maquinas en el sector de construccin civilo de obras que se maquinaria especial para trabajos pesados, su gerente es el Ing.Luis Valdiviezo.

rea de finanzas:

La funcin de esta rea es de financiar las gestiones de la empresa, asi tambin ve lospagos a sus trabajadores, etc. las tareas de importacin de maquinaria, su gerente esel Lic. Antonio Ayres.

rea de soporte de produccin:

La funcin de esta rea es de generar apoyo y trabajo a las importaciones demquinas cuando estas se han realizado en los clientes y empresas que compraron yusan las mquinas que STENICA S.A. a vendido, su gerente es el Ing. BrunoMagagna.

rea de Marketing:

La funcin de esta rea es de crear ideas y promocionar las virtudes y cualidades de laempresa como competidor en el mercado, adems de elaborar estrategias de mercado

esta ares es encargada de vigilar que la imagen de la empresa no se disminuya con elcambio frecuente del mercado, su gerente es Ing. Luigi Magagna.

rea de comercio de Equipo liviano:

La funcin de esta rea es de comercial la maquinaria liviana, con las mismascaractersticas de asesoramiento que las de comercio agrcola y construccin, sugerente es el Ing. Luigi Magagna.

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REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

CAPTULO IDISPOSICIONES GENERALES

Art. 1: El presente Reglamento Interno de Trabajo (RIT) tiene por finalidad consolidarun conjunto de disposiciones que definen y regulan las relaciones y condicioneslaborales dentro de la Empresa STENICA S.A., los deberes y derechos de susfuncionarios, gerentes, administrativos y dems trabajadores; as como lascompetencias jerrquico organizacionales, para la normal marcha administrativa.

Art. 2: El RIT se sustenta legalmente en:- D. S. N 03991TR.- D. S. N 00397TR. TUO del Decreto Legislativo 728, Ley de Productividad yCompetitividad Laboral.- D. S. N 00196TR. Reglamento del Texto nico Ordenado de la Ley de Fomentodel

Empleo.- D. S. N 00297TR. TUO de la Ley de Formacin y Promocin Laboral.- D. L. N 854. Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobre Tiempo.- Estatuto Social de la empresa.

Art. 3: La empresa importadora de mquinas STENICA S.A. reconoce a sustrabajadores directivos, funcionarios, gerentes y administrativos como servidores bajoel rgimen laboral de la actividad privada, sujetos a laLegislacin nacional vigente.

CAPTULO IIDE LA JORNADA Y HORARIO DE TRABAJO

Art. 4: La jornada ordinaria mxima legal de trabajo es de ocho (08) horas diarias, delunes a sbado, o de cuarenta y ocho (48) horas a la semana, jornada que puede serrebajada por la empresa.

Art. 5: La jornada efectiva de trabajo para funcionarios es de cuarenta (40) horassemanales.

Art. 6: La jornada efectiva de trabajo para empleados administrativos es de cuarentay ocho (48) horas semanales, de lunes a sbado.

Art. 7: Es obligacin de los Directivos, Gerentes y Jefes de rea, establecer el horario

de trabajo del personal a su cargo, de acuerdo a las necesidades operativas, debiendoinformar a la Gerencia de Personal para el control respectivo.

Art. 8: Los trabajadores que por la naturaleza de su funcin o por necesidad delservicio tengan que trabajar jornada completa de ocho (08) horas en das nolaborables, gozarn en el curso de la semana de un da completo de descanso ocuando el trabajador lo considere necesario.

Art. 9: Los trabajadores que por la naturaleza de su funcin o por necesidad delservicio tengan que trabajar horas extras despus de su horario de trabajo normal,debern de tener autorizacin escrita de su jefe inmediato, dichas horas sernpagadas o compensadas conforme a Ley.

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Art. 10: Ningn trabajador permanecer en las instalaciones de la empresa fuera desus horas de trabajo o en das no laborables, de tener que hacerlo por algunacircunstancia descrita en los Artculos 8 y 9 del presente Reglamento debern decontar con la autorizacin por escrito de la Gerencia de Personal.

CAPTULO IIIDEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PERMANENCIA

Art. 11: El control de asistencia de funcionarios, empleados y trabajadores de serviciose centraliza en la Gerencia de Personal, el cual cuenta con el rea de Control dePersonal, la misma que es responsable de organizar y mantener actualizado el registrode Control de Asistencia.Art. 12: Los trabajadores de la Universidad tienen la obligacin de registrar su ingresoy salida del centro de labores, mediante el sistema de control vigente; a excepcin delos directivos y asesores de la alta direccin.

Art. 13: El control de asistencia del personal se centraliza en las los respectivos reas

de trabajo, siendo responsable de ello el gerente de dicha rea.Art. 14: Es responsabilidad del trabajador concurrir puntualmente y observar loshorarios establecidos.

Art. 15: Cuando la naturaleza de la funcin o la necesidad del servicio exija algunaexoneracin del registro de asistencia y/o cambio de horario, el Jefe inmediato es elresponsable del Control de Asistencia y Permanencia, debiendo informar regularmentea la Gerencia de Personal.

Art. 16: La permanencia de los trabajadores administrativos y de servicios en el lugarde trabajo es responsabilidad expresa del Jefe Inmediato, sin excluir lo que

corresponda al trabajador.

CAPTULO IVDE LAS TARDANZAS E INASISTENCIAS

Art. 17: Tardanza es el ingreso al Centro de Trabajo despus del horario establecidopor la empresa. El tiempo de tolerancia es de cinco (05) minutos despus de la horaestablecida; despus de este tiempo se considera tardanza. Seis (06) tardanzasacumuladas equivalen a un da de descuento.

Art. 18: Los descuentos por tardanzas e inasistencias injustificadas no tienennaturaleza disciplinaria, pero no eximen de la aplicacin de la sancin de acuerdo a

Ley.

Art. 19: Constituyen inasistencias: la no concurrencia al Centro de Trabajo sin causajustificada, el retiro antes de la hora de salida sin causa justificada, la omisin delregistro de ingreso y salida y la acumulacin de seis tardanzas en el periodo de 30das.

Art. 20: Las reas debern informar mensualmente, hasta el 25 de cada mes (o alsiguiente da til), a la Gerencia de Personal, acerca de la asistencia y permanencia delos trabajadores, a fin de efectuar el control y evaluacin correspondiente.

Art. 21: La Gerencia de Personal, en caso de inasistencia del trabajador por dos (02)das consecutivos, deber coordinar con el Jefe Inmediato sobre la existencia dereporte.

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Art. 22: Los trabajadores que por razones de fuerza mayor se encuentran impedidosde concurrir a su Centro de Trabajo, debern de informar a su Jefe Inmediato o a laGerencia de Personal en el trmino de dos (02) horas posteriores al ingreso del mismoda.

CAPTULO VDE LAS LICENCIAS Y PERMISOS

Art. 26: Licencia es la autorizacin para no asistir al Centro de Trabajo uno o msdas. El uso de este derecho se inicia a peticin de parte interesada y estcondicionada a las necesidades institucionales.

Art. 27: Las licencias tienen las siguientes modalidades:a) Con goce de haberes, se otorgan: Por enfermedad. Por gravidez.

Por fallecimiento de cnyuge, padres, hijos o hermanos. Por capacitacin oficializada. Por funcin edil, de acuerdo a ley.

b) Sin goce de haberes, se otorgan: Por motivos particulares. Por capacitacin no oficializada. Por representatividad congresal

c) A cuenta del periodo vacacional, se otorgan: Por motivos particulares. Por matrimonio.

Art. 28: El trmite de las licencias se inicia con la presentacin de solicitud de parteinteresada dirigida al gerente de rea, en el caso de los docentes; o al Jefe inmediatoo inmediato superior, en el caso de los trabajadores administrativos y personal deservicio. En el caso de Licencia con goce de haber, debern adjuntarse losdocumentos justifica torios necesarios. La Licencia con Goce de Haberes porcapacitacin oficializada debe ser aprobada por el Directorio, en atencin al inters delservidor y los intereses empresariales.

Art. 29: Los Directivos y Funcionarios presentan su solicitud de Licencia debidamentefundamentada o documentada, segn sea el caso, ante sus jefes Inmediatos, los que,con opinin favorable la derivan a la Gerencia de Personal, el que a su vez, agregandosu opinin eleva el expediente para su aprobacin en el Directorio, siempre y cuandosean por un periodo mayor a diez (10) das tiles; por periodos menores solamentebasta la aprobacin del Jefe Inmediato.

Art. 30: En el caso de gerentes y funcionario que soliciten Licencia mayor de diez(10) das, las solicitudes seguirn el mismo trmite descrito en los Artculos 28 y 29del presente reglamento, para su aprobacin por el Directorio.

Art. 31: Para solicitar Licencia a cuenta de vacaciones o sin goce de haberes, eltrabajador deber coordinar con su jefe inmediato y/o inmediato superior, de acuerdo alas necesidades del servicio y con la debida anticipacin. No se podrn justificar faltas

con licencia a cuenta de vacaciones.

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Art. 32: Las Licencias por enfermedad y por gravidez deben estar acompaadas delrespectivo Certificado Mdico visado por el Ministerio de Salud, o por el Certificado deIncapacidad Temporal de EsSALUD.

Art. 34: En caso de Licencias a cuenta de vacaciones, se computan los dassbados, domingos y feriados.

Art. 35: El permiso es la autorizacin para ausentarse por horas del Centro deTrabajo. El uso del permiso se inicia a peticin de parte y est condicionado a lasnecesidades del servicio y a la autorizacin del jefe inmediato o inmediato superior.

Art. 36: Los permisos se otorgarn por las siguientes causas:a) Con goce de haberes: Por enfermedad. Por gravidez. Por onomstico. Por lactancia.

Por capacitacin oficializada. Por citacin expresa: Judicial, militar o policial. Comisiones oficiales. Otros de acuerdo a ley.b) Sin goce de haberes: Motivos particulares Capacitacin no oficializada.Art. 37: El permiso se iniciar despus de la hora de ingreso, excepcionalmente eltrabajador no registrar su ingreso siempre y cuando se trate de casos debidamentejustificados o solicitados con veinticuatro (24) horas de anticipacin.

Art. 38: En casos de emergencia y de no encontrarse el jefe inmediato o inmediato

superior, los permisos sern autorizados por la Gerencia de Personal.

Art. 39: Todo trabajador que se ausente de su puesto de trabajo deber de presentaren portera la papeleta de salida que autoriza el permiso, debidamente firmada por eljefe inmediato, inmediato superior o por el Gerente de Personal.

Art. 40: Los permisos sin goce de remuneracin sern computados mensualmente yexpresados en das y horas para el respectivo descuento, teniendo como base lajornada laboral vigente, salvo que sean compensados con trabajos autorizados pornecesidad del servicio.

CAPTULO VIDE LAS VACACIONES ANUALES, DESCANSO SEMANAL Y EN DAS FERIADOS

Art. 41: Las vacaciones anuales son el descanso fsico de treinta (30) dasconsecutivos a que todo trabajador tiene derecho de acuerdo a ley, con goce ntegrode haberes, las mismas que se generan despus de cumplidos los doce (12) mesesde servicios remunerados.

Art. 42: Las vacaciones anuales pueden acumularse hasta por dos periodosconsecutivos de comn acuerdo con la Institucin, segn las necesidades del servicioy previa autorizacin del Directorio.

Art. 43: La Gerencia de Personal coordinar con los Directivos y Funcionarios el rolanual de vacaciones, de acuerdo a las necesidades del servicio e inters deltrabajador. El rol anual de vacaciones debe ser aprobado por el Directorio.

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Art. 44: El descanso vacacional se inicia el primer da del mes y en forma continua,salvo que sea suspendido por necesidad del servicio o por emergencia regional onacional. Los permisos y licencias a cuenta de vacaciones se deducirn de los ltimosdas del mes programado.

Art. 45: En caso de que sea necesario, el perodo vacacional podr ser fraccionadoen perodos de hasta diez das, en cuyo caso el cmputo se efectuar de igual formaque en las licencias.

Art. 46: El trabajador, antes de hacer uso del perodo vacacional, debe hacer entregadel cargo al jefe inmediato o a la persona que ste designe.

Art. 47: Todos los trabajadores de la empresa, al cumplir su jornada laboral, tienenderecho al descanso semanal remunerado, de acuerdo a su jornada laboral, descritaen los Artculos. 5 y 6 del presente Reglamento.

Art. 48: Los trabajadores de la Universidad tienen derecho a descanso remuneradoen los das feriados establecidos por Ley.

CAPITULO VIIDERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR

Art. 49: Los Directivos, funcionarios y dems trabajadores gerentes y no docentes dela empresa, cualquiera fuera su condicin, acceden a los derechos y obligacionesConsagrados por la Ley y el presente Reglamento, bajo el rgimen laboral de laactividad privada.

Art. 50: El trabajador que termina su vnculo laboral con la empresa se hace acreedora los beneficios conferidos por la ley.

Art. 51: Todo Directivo, Funcionario o servidor de la empresa debe conducirse condecoro, honestidad, respeto a los trabajadores y al pblico, disciplina y eficiencia en eldesempeo de sus funciones.

Art. 52: Los Directivos y Funcionarios deben actuar con criterio de correccin yjusticia al realizar los actos administrativos que le correspondan, cautelando laseguridad y el patrimonio de la empresa que tengan bajo su directa responsabilidad.

Art. 53: Los Directivos, Funcionarios y dems trabajadores deben supeditar sus

intereses particulares a las condiciones de trabajo y a las prioridades fijadas por la AltaDireccin.

Art. 54: El trabajador que conociera de la comisin de un hecho irregular o de algnacto delictivo en el seno de la Institucin o en circunstancias directamenterelacionadas con el ejercicio de la funcin laboral, tiene la obligacin de informaroportunamente a la autoridad superior competente.

Art. 55: Los Funcionarios y dems trabajadores estn impedidos de realizar, en elCentro de Trabajo, actividades ajenas a sus funciones, o actividades que no cuentencon la autorizacin correspondiente.

Art. 56: Los trabajadores de la empresa estn prohibidos de realizar actividadespoltico partidarias durante el cumplimiento de sus labores dentro del recinto.

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Art. 57: Los Funcionarios y servidores podrn efectuar declaraciones pblicas, slosobre asuntos de su competencia y cuando estn autorizados.

CAPTULO VIIIDE LOS ESTMULOS

Art. 58: La empresa estimula la responsabilidad y eficiencia en el trabajo de susempleados con:a) Otorgamiento de felicitaciones mediante Resolucin.b) Capacitacin, actualizacin o perfeccionamiento.c) Otros que no contravengan la Ley.

Art. 59: La empresa podr conceder premios a los trabajadores ms destacados,tendientes a promover su autorrealizacin personal.

Art. 60: La felicitacin escrita deber ser archivada en el legajo personal y constituyemrito para el trabajador.

Art. 61: La Gerencia General en coordinacin con la Gerencia de Personal, es laencargada de realizar la seleccin para el otorgamiento de los estmulos, los cualesdeben de ser aprobados por el Directorio.

CAPTULO IXDE LA CAPACITACIN Y EVALUACIN ANUAL

Art. 62: La empresa, en concordancia con las normas legales vigentes, proporcionaal trabajador capacitacin, a fin de que ste pueda mejorar, perfeccionar e incrementar

la productividad de la empresa.

Art. 63: La Gerencia de Personal se encargar, de implementar el programa anual decapacitacin y perfeccionamiento, de acuerdo con la especialidad de los trabajadoresde la Universidad.

Art. 64: Una vez culminado el programa anual de capacitacin, el trabajador estaren la capacidad de ser evaluado por la empresa.

Art. 65: La Gerencia de Personal, en coordinacin con la Gerencia General,implementar anualmente un proceso de evaluacin del personal administrativo y deservicio, principalmente durante el ltimo mes del ao.

Art. 66: Para cada proceso evaluativo al que se refiere el artculo precedente, laGerencia de Personal formular la respectiva Directiva, que ser aprobado por elDirectorio.

Art. 67: Luego de conocido el resultado de la evaluacin, se pueden realizarn lasactividades siguientes:- Ascensos de personal.- Reconocimientos y estmulos individuales.- Rotacin de personal.- Implementacin de programas de capacitacin especficos.

Art. 68: Las actividades mencionadas en el artculo precedente se harn efectivas apartir del primer da til del ao siguiente de aplicada la evaluacin.

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Art. 69: El trabajador que no obtenga el puntaje mnimo para aprobar la evaluacindurante dos procesos evaluativos consecutivos, se someter a lo estipulado en lalegislacin vigente.

CAPTULO XDE LAS FALTAS Y SANCIONES

Art. 70: Falta disciplinaria es toda accin u omisin que contravenga las obligaciones,prohibiciones y dems normas sobre deberes laborales y de funcin. La comisin deuna falta da lugar a la aplicacin de la sancin disciplinaria correspondiente.

Art. 71: La falta es tanto ms grave cuanto ms alto es el nivel jerrquico delempleado que la comete. La reincidencia y reiterancia constituye agravante.

Art. 72: Adems de las contempladas en el Art. 25 del D.S. 00397TR, Ley deProductividad y Competitividad Laboral, tambin constituyen faltas de carcter

disciplinario, que segn su gravedad puede ser sancionadas con cese temporal odefinitivo, las siguientes:

- Falta de respeto al pblico, empleados, directivos, funcionarios, gerentes y demsTrabajadores.- Las tardanzas e inasistencias injustificadas.- Abandono del puesto de trabajo sin causa aparente o sin autorizacin.- No registrar los ingresos y salidas, o registrarlos de manera indebida.- El incumplimiento del presente Reglamento.

Art. 73: Se aplicarn las siguientes sanciones:a) Amonestacin verbal y/o escrita.

b) Suspensin sin goce de haber hasta por treinta (30) das.c) Destitucin.Las sanciones se aplican sin atender necesariamente el orden correlativo sealado.Art. 74: El procedimiento para aplicar las sanciones se sujeta a lo establecido en elD.S. 00397TR, Ley de Productividad y Competitividad Laboral.

Art. 75: En el caso del personal Directivo, Funcionarios y administrativos, constituyeprimera instancia para ejercer las acciones disciplinarias la Gerencia General; en elcaso del personal gerente ordinario o contratado, constituye primera instancia paraejercer las acciones disciplinarias.

CAPTULO XI

DE LA APROBACIN Y MODIFICACIN

Art. 76: Para efectos de aprobacin del presente Reglamento, la Gerencia dePersonal presentar el proyecto al Directorio. Igual procedimiento se seguir para sumodificacin.

Art. 77: La Gerencia de Personal efectuar la evaluacin permanente del presenteReglamento para proponer las modificaciones necesarias.

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ASIGNACION DE RECURSOS:

Los recursos de los empleados son los materiales y equipos que se dan para que sulabor sea la ms efectiva, simple y rpida:

Las reas de trabajo en la empresa cuentan con materiales herramientas y equiposde buena calidad y modernas conforme a la empresa presenta como competitiva,dichas reas cuentan con:

Amplios y agradables ambientes de trabajo.

Equipos de cmputo moderno.

Maquinaria de apoyo adecuado al trabajo, como camionetas.

Herramientas de trabajo como guantes y zapatos adecuado en planta, equiposde comunicacin, entre otros.

GESTION DE TALENTO HUMANO:

La gestin de talento humano se desempea como los trabajadores de la empresaconforme a su responsabilidad y dedicacin al trabajo que desempea en la empresa,STENICA S.A. es una empresa que se caracteriza por presentar un adecuado trato alpersonal administrativo y as como sus trabajadores de planta.

STENICA S.A. Como empresa gestiona sus metas y objetivos como parte de lasmetas y objetivos de los empleados, tratando de ser parte de la vida laboral delempleado como la vida de la empresa, en muchos casos el desempeo de los

empleados de la empresa se ve reflejada como el crecimiento econmico de laempresa as tambin como el crecimiento del empleado como persona y profesin.

La responsabilidad de los trabajadores es el gran punto de la empresa, porque en losdetalles de puntualidad a la hora de llegar a su puesto de trabajo y la de hacer sumejor esfuerzo en el mismo labor de da a da son claves para el crecimiento de laempresa competitiva.

Los talentos de los empleados son rpidamente captados por el directorio y llevados asus reas en donde mejor se desempean como parte de la empresa, es all dondeeres muy importante son frases muy motivadoras y que en odos del empleadoalagado de eco a un solo objetivo que es de seguir y mejorar como parte de laempresa.

STENICA S.A. es una empresa que trata bien al trabajador dndole un ligar adecuadoa sus requerimientos de trabajos como ambiente ventilados con buena luz conmuebles cmodos y tecnologa adecuada a la modernidad de la empresa.

STENICA S.A. promociona un incentivo a la buena calificacin como recompensa,tratando que el empleado de la empresa este conforme a su trabajo y con ello sesienta a gusto en la empresa, dichos incentivos son profesionales como

capacitaciones, asesoramientos y premios como mejores puestos de trabajo, tambinhay incentivos monetarios y personales como viajes de relajacin que puede ser de

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familia o solo con compaeros de labor, tambin reconocimiento del mejor empleadoempleado del mes, y siempre reconoce beneficios a sus empleados, mencionandosus cumpleaos eventos internos de la empresa.

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PROPUESTAS DEL EQUIPO DE CLASE

1. Dar a conocer ms la empresa (promover).

La empresa Stenica S.A. adems de tener sucursales y concesionarios en;Caman, Lima Tarapoto, Chiclayo, Bagua, necesita expandirse y darse aconocer en las zonas donde no llega la competencia.

Invitar a los dueos de los fundos, ingenieros y darles charlas informativas paramejorar su produccin a travs del uso de la tecnologa que ofrece lasmaquinas New Holland.

2. Buscar mayores inversionistas para satisfacer las nuevas demandas.

Para aumentar el capital y poder tener una mayor adquisicin de maquinariaque se encuentre en stock y as abastecer a los pedidos del consumidor.

3. Establecer un programa de financiamiento directo.

Esto quiere decir que la empresa deber adquirir un mayor capital para poderavalar a los compradores de maquinaria que no cuenten con un soportecrediticio y as facilitar el la compra de la maquina. Pero stos debern cumplircon los requisitos de la empresa.

4. Realizar una poltica para tener igualdad en las licitaciones del estado.

Porque al entrar a una licitacin, diferentes grandes compaas son elegidas atravs de sobornos o por que ya tienen un vnculo directo con el estado, porello se necesita que todas la empresas puedan presentar sus propuestas enforma equitativa.

5. Crear mayores ofertas en el mercado.

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Dndoles a conocer que su calidad es mejor y el precio es el justo, brindndoleun soporte tcnico que tenga una supervisin y seguimiento para asegurar suproductividad.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La empresa durante el poco tiempo que ha tenido en el mercado a ha logradoun crecimiento acelerado, alcanzando obtener un segundo puesto (2009) a

travs de un soporte tcnico preparado que tuvo, y que tiene la capacidad yhabilidad de afrontar este tipo de retos.

Para lograr este crecimiento acelerado se debi a una buena organizacinconformado por buenos equipos de trabajo y una relacin interpersonal verticaly horizontal muy buena.

Haciendo el anlisis foda podemos conocer las amenazas y debilidades de laempresa para dar prioridad a los puntos ms dbiles y buscar soluciones.

Se podra crear convenios con universidades como la UNALM para solicitarpracticantes y capacitarlos llevndolos donde no hay mano de obra agrcola ycolocarlos en el rea que se requiere.

Conocer las fortalezas de la empresa competidora y ver si se puede copiar y

mejorar de modo que se puede llegar a competir con ellos.

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Como las empresas grandes tienen un mercado general, van descuidando alos pequeos empresarios que pueden tener un nivel de compra grande perono han alcanzado el capital suficiente para la compra de la maquinaria, ah se

podra abarcar y ganar mercado.

BIBLIOGRAFIA

Diapositivas de STENICA autor Luis Valdiviezo

http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada

http://www.google.com/
http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portadahttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada

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