trabajo final diagnóstico
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FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA
“Trabajo final: Estudio de Clima Organizacional”
Trabajo que como parte del curso de Diagnóstico y Evaluación Organizacional presentan los alumnos:
Sonia Seminario
Carlos Hernández
Tany Martínez
Profesora:
María Elena Del Castillo
20 DE JUNIO DEL 2013
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
1. Antecedentes
1.1. Historia de Diagnóstica Peruana
1.2. Misión
1.3. Visión
1.4. Valores
1.5. Planes Estratégicos
1.6. Análisis F.O.D.A
1.7. Organigrama (Anexo)
2. Marco Teórico
2.1. Clima Laboral
2.2. Diagnostico Organizacional
2.3. Diagnostico Organizacional
2.4. Investigaciones relacionadas a Clima Organizacional
2.5. Cultura Organizacional
3. Metodología
3.1. Participantes
3.2. Instrumento
3.3. Procedimiento
4. Análisis de Resultados
5. Conclusiones
6. Recomendaciones
7. Anexos
8. Bibliografía
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación se basa en el caso de la empresa Diagnostica Peruana S.A.C.
Desde hace 12 años Diagnostica Peruana se dedica a la importación y distribución de equipos
médicos y de laboratorio de alta tecnología. Sus ventas van dirigidas en un 90% al sector público.
Se diferencian por importar equipos de Europa y Asia. También, tiene proveedores en Estados
Unidos de Norteamérica y Latinoamérica, como Argentina y Brasil. Esta empresa se fundó en el
2001, bajo la dirección de 4 socios: Víctor Chu (Tecnólogo médico), Patricia Jara (Tecnólogo
medico), Edith Casas (Tecnólogo medico) y Roxana Vigil (Contadora).
Elegimos trabajar con esta empresa porque uno de los socios es contacto directo de uno de los
integrantes del grupo, y esto nos brindó facilidad de acceso a la organización. Por otro lado, uno
de los factores que nos motivó a investigar este caso, es que la empresa se encuentra en proceso
de crecimiento, por lo que se ven inmersos en constantes cambios en la estructura organizacional,
como por ejemplo, incorporación de nuevas personas, ascensos directos dentro de la
organización, expansión organizacional, creación de nueva áreas, etc. Estos cambios son
favorables para el desarrollo de la empresa, sin embargo, en el proceso se han encontrado con
una serie de dificultades que desequilibran la cultura de la organización, y por ende, impacta en el
clima laboral.
1. ANTECENDENTES
1.1. Historia de Diagnóstica Peruana
El Gerente General, Victor Chu hizo carrera de laboratorista y trabajó como vendedor de
productos médicos en las mejores empresas durante 15 años. Al ver que llegó a un tope de
crecimiento profesional, decidió hacer su propio negocio. Tenía los conocimientos, experiencia y
contactos. Sabía cómo funcionaba el negocio. Sin embargo, no tenía conocimientos financieros y
administrativos. Por ello, se asoció a tres personas más y así nació en el 2001 Diagnostica Peruana.
Viajó varias veces fuera del país para presentar su plan de negocio a las distribuidoras más
grandes y prestigiosas. De este modo, consiguió al proveedor más grande del mundo, en Europa.
Los tres primero años fueron críticos, es decir, nos cuentan que en el tercer año casi quiebran, por
falta de apoyo del estado, en el sentido que al importar estos equipos, los impuestos que tenían
que pagar eran muy altos. Sin embargo, mediante esfuerzo y dedicación lograron consolidarse y
posicionarse, logrando tener una de las mayores ventas de equipos médicos al sector público
(rentabilidad del 50%). Hoy en día cuenta con 15 proveedores, tiene a cargo a 45 colaboradores, y
sus utilidades van en ascenso cada año.
1.2. Misión:
Brindar los mejores equipos médicos para el bienestar de la salud peruana. Ofrecemos equipos de
primera y de alta calidad, salvaguardando el bienestar de la población, bajo un sentido de
responsabilidad social.
Crítica: El grupo considera que esta misión no es clara, ya que falta definir con precisión “quienes
somos”, “qué hacemos”, “por qué lo hacemos”, los objetivos esenciales, los valores y
competencias. Tampoco, hacen referencia de la importancia del valor que generan los
colaboradores para la empresa. Además, la misión no está estipulada por escrito, fue
mencionada de manera verbal y espontánea durante la entrevista. Esto nos da a entender que si
el Gerente General no tiene en claro la misión, mucho menos los colaboradores tendrán en claro
la misión de la empresa.
Misión tentativa:
Somos una empresa dedicada a la importación y venta de los mejores equipos médicos y de
laboratorio de alta tecnología. Teniendo como principal recurso el talento de nuestros
colaboradores que se enfocan a trabajar con honestidad y responsabilidad, con el principal
objetivo de salvaguardar el bienestar de la población peruana, bajo un sentimiento de
responsabilidad social.
1.3. Visión:
Lograr ser los primeros (best place to work).
Crítica: No tienen una visión establecida por escrito. Sin embargo, en la entrevista, el gerente
general formuló verbalmente una visión improvisada y poco estructurada.
Visión Tentativa:
Ser la empresa líder en importación y venta de equipos médicos de alta tecnología, no solamente
abarcando como cliente principal al sector público, sino también estar posicionados dentro del
mercado del sector privado. Siendo una empresa que valora el talento nuevo de esta generación,
queremos llegar a ser la mejor empresa para desarrollar el crecimiento profesional.
1.4. Valores:
Los valores mencionados son Honestidad, Responsabilidad y tener una “actitud ganadora”, sin
embargo, estos no están definidos por escrito, al igual que la misión y visión, estos fueron
formulados verbalmente en la entrevista. Según lo que se pudo recopilar, intentaremos definir
cada valor de la empresa.
Honestidad: ser consecuente con el compromiso que uno mismo hace o dice. Es decir, ser
coherente entre lo que uno piensa, dice y hace.
Responsabilidad: asumir las funciones con seriedad y compromiso, tratando de conciliar
entre los jefes de área y los colaboradores sobre la entrega de resultado o informes en el
día y hora pactada.
“actitud ganadora”: tomado como una creencia cognitiva en donde los trabajadores deben
tener instaurados en su forma de actuar frente al trabajo.
1.5. Plan estratégico:
En la entrevista, señalaron que no tenían por escrito sus planes estratégicos, pero que los tenían
en mente:
Contratar más personal. Para fin de año llegar a ser 50 personas trabajando en DPSAC.
Infraestructura nueva: en 3 años trasladarse a un nuevo local (propio), el terreno ya está
comprado, próximamente comenzaran la construcción de un edificio moderno en la
Molina.
Implementar un programa de Coaching para los Gerentes.
Implementación de un área de RR.HH.
1.6 Análisis F.O.D.A
Fortalezas (F)
1. Años de experiencia en el mercado (Know How)
2. Redes de Contactos
3. Mucho del personal ha laborado en empresas del mismo rubro
4. Conocimiento y análisis de los competidores
5. Respaldo por marcas líderes – mínimo 5 años
6. Personal altamente capacitado. Se capacitan en el extranjero en fábrica (empresa cubre
pasajes y hotel; el curso es patrocinado por los proveedores). Capacitaciones tanto
técnicas como de usuario. Capacitación constante.
7. Excelente servicio post venta, garantiza la satisfacción del cliente mediante.
8. Buena imagen. Buen posicionamiento de la marca.
9. Participación de ferias internacionales
Debilidades (D)
1. No hay un sistema integral, solo hay sistema contable. Por lo que los procesos son de
manera manual. La empresa incurre en sobre costos por repetición de procesos.
2. Falta de procesos, flujo gramas de operaciones.
3. Los perfiles de puestos no están bien definidos, falta establecer funciones de cada área
4. Funciones de áreas repetitivas.
5. No hay un área de recursos humanos
6. Falta manual de funciones
7. Falta de compromiso laboral
8. No existen estrategias de retención del talento
Oportunidades (O)
1. Aumento de inversión del estado en salud y educación.
2. Apuestan por la renovación de equipos de alta tecnología en el sector salud.
3. Mejora de infraestructura de los Hospitales.
4. Crecimiento económico en la región.
5. Falta de oferta rápida de la competencia (empresas grandes requieren más burocracia).
Amenazas (A)
1. Aparición competidores pequeños.
2. No hay personal capacitado en el mercado.
3. Técnicos que se independizan y se vuelven competidores.
4. Competidores financieramente poderosa (empresas más grandes)
2. MARCO TEÓRICO
2.1.CLIMA LABORAL
En la actualidad, el estudio del clima laboral dentro de una organización o empresa se ha
convertido en uno de los temas principales dentro del desarrollo de las personas en el ámbito
laboral. Chiavenato (2007) comenta que el clima organizacional o laboral constituye el medio
interno o la atmósfera psicológica característica de cada organización. Es decir, se relaciona con la
satisfacción de las necesidades de los miembros de una organización. En aspectos positivos puede
ser saludable para la persona misma y para la empresa, ya que gracias a un buen clima laboral
interno se llega a cumplir los objetivos personales y de la organización, pero muchas veces el
clima laboral puede ser enfermizo. Esto produce cierto efecto negativo dentro de la organización,
ya que las personas que laboran internamente no se sienten a gusto dentro de la organización y
esto repercute en la productividad de la empresa.
Respecto a la definición, diversos autores plantean múltiples definiciones. Citaremos a las
definiciones más representativas. Vega, D., Arévalo, A., Sandoval, J., Aguilar, M.C. & Giraldo, J.
(2006) consideran que el Clima Organizacional describe una organización, la distingue de otras e
influye en el comportamiento de las personas que la conforman; además, agrupa aspectos
organizacionales tales como las prácticas, las políticas, el liderazgo, los conflictos, los sistemas de
recompensas y de castigos, el control y la supervisión, así como las particularidades del medio
físico de la organización. También plantean la influencia del clima organizacional en aspectos tales
como: las relaciones, actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en
una organización. Por último, proponen que el clima organizacional impulsa la productividad, el
sentido de pertenencia, la lealtad y la satisfacción laboral.
Bajo esta definición, se puede afirmar que el clima organizacional es un elemento dinámico que
construyen los grupos en las organizaciones y en el que se mantiene un equilibrio entre los
aspectos objetivos (externos al sujeto) y los aspectos subjetivos (dimensión psicológica). Este
proceso se describe y construye a partir de las percepciones que elaboran y trasmiten los sujetos
al interactuar en el contexto laboral.
Autores como Pace (1968), Flippo (1984) y Chiavenato (1990) describen el clima organizacional
como un conjunto de condiciones y/o características permanentes del ambiente de la organización
que afectan el comportamiento de los sujetos y el desarrollo de los procesos de la institución
misma.
Por otro lado, Autores tales como Tagiuri (1968), Payne y Pugh (1976), Sudarsky (1979), Reichers y
Schneider (1990), Brunet (1987), Álvarez (1992) y González (1997) quienes en sus definiciones
mantienen una inclinación a explicar el clima organizacional como atributos o cualidades de la
organización que influyen en las percepciones de los sujetos, las cuales se manifiestan en los
comportamientos de estos.
Continuando con la definición de Clima Organizacional, Olaz (2009) plantea lo siguiente: conjunto
de variables situacionales, que en distinto orden y naturaleza, afectan de manera desigual a los
miembros de una organización, está determinado en mayor parte por las características,
conductas, actitudes, aptitudes, expectativas y realidades sociológicas, económicas y culturales de
la empresa. Tiene que ver directamente con las sensaciones subjetivas de los miembros de la
empresa. A esto se suma que, Salazar, Guerrero, Machado, & Cañedo (2009) afirman que el clima
organizacional ofrece una visión global de la organización, donde los componentes y
determinantes son: el ambiente físico, las características estructurales, el ambiente social, las
características personales y el comportamiento organizacional. La totalidad de estos componentes
determinan el clima organizacional, que es la percepción de sus miembros. Chiang, Salazar &
Nuñez (2007) señalan que existen múltiples climas dentro de la misma organización, ya que la vida
en la misma puede variar en cuanto a las percepciones de los miembros según los niveles de la
misma, sus diferentes lugares de trabajo o las diversas unidades dentro del centro de trabajo.
Olaz (2009) refiere que existen competencias individuales y grupales que fomentan un adecuado
clima laboral. Dentro de las competencias individuales se mencionan: la iniciativa y proactividad,
adaptación y flexibilidad, el liderazgo personal y la toma de decisiones. Dentro de las
competencias grupales se pueden encontrar: la comunicación efectiva, el trabajo en equipo,
negociación y la motivación intergrupal. Un sistema de competencias bien construido permitirá
mejorar la percepción del clima laboral existente.
Por otro lado, Salazar, Guerrero, Machado, & Cañedo (2009) señalan que el clima organizacional
que busca el bienestar, la felicidad y la satisfacción de los hombres como personas y no sólo como
empleados en su puesto de trabajo, se vuelve un factor y una ventaja competitiva enorme para
cualquier organización. Además, recalcan la importancia del entorno y ambiente en el que una
persona trabaja como determinante para la productividad y calidad el trabajo que allí se realiza.
Fomentan la creación de un clima organizacional favorable a la cooperación, generación de
confianza, optimismo y fuera de actitudes negativas que impiden el crecimiento personal y
corporativo.
Según Alexis P. Concalves , el conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen.
Tal como afirma Maish, E. (2004) El concepto de clima laboral es muy complejo, sensible y
dinámico a la vez. Complejo porque abarca un sin número de componentes, sensible porque
cualquiera de ellos puede afectarlo y dinámico porque estudiando la situación de sus
componentes podemos mejorarlos aplicando las medidas correctivas que resulten necesarias.
El clima organizacional es, entonces, la calidad o la suma de características ambientales percibidas
o experimentadas por los miembros de la organización, e influye poderosamente en su
comportamiento. Ello, se encuentro ligado a la amplia gama de factores ambientales que influyen
en la motivación, es decir a los aspectos que provocan distintas clases de motivaciones en los
miembros de la organización. En otras palabras, el clima organizacional es favorable en la medida
que satisfaga las necesidades personales de sus miembros provocando un mejor ánimo; por otro
lado, se percibe como desfavorable cuando produce frustración a causa de la no satisfacción de
tales necesidades. El clima organizacional y la motivación de las personas se influyen y reaniman
entre sí (Chiavenato, 2009).
Para Aburto y Bonales, citado por Brunet (2007, pp. 30 – 32) clasifica al clima laboral en dos tipos,
divididos en 4 sistemas:
Clima laboral de tipo autoritario:
Sistema 1 – Autoritarismo explotador:
En este tipo la dirección no le tiene confianza al empleador. La toma de decisiones se produce
únicamente por la cabeza de la organización. Los empleados no tienen derecho a opinar sobre
temas importantes de la organización. El ambiente de trabajo para los empleados es de medio, de
castigos y de amenazas.
Sistema 2 – Autoritarismo paternalista:
En este tipo la dirección de la organización tiene cierta confianza, condescendiente con los
empleados. Las decisiones aún se siguen tomando por los mandos altos de la dirección, pero a
veces dejan opinar a uno que otro empleado. Las recompensas y los castigos son métodos
utilizados por excelencia en este tipo de clima laboral.
Clima laboral de tipo participativo:
Sistema 3 – Consultivo:
En este tipo la dirección tiene cierta confianza en sus empleados. La dirección toma las decisiones
dejando participar ya no a uno, sino a varios empleados. Estas decisiones se darán para el nivel
inferior de la organización. Los castigos y las recompensas se utilizan en este tipo de clima laboral
para motivar a los empleados.
Sistema 4 – Participativo en grupo:
Este tipo de clima laboral es el esperado en todas las organizaciones. La dirección tiene plena
confianza en sus empleados. Les da la prioridad para que opinen y tomen decisiones importantes
dentro de la organización. La comunicación es muy importante en este tipo, es decir, en las
anteriores era de tipo descendente (dirección -> empleados), ahora se da de forma lateral
(dirección = empleados). En este tipo no se da recompensas ni castigos y no son partes de la
motivación de los empleados. El derecho de opinión que tienen dentro de la organización es el
principal factor de motivación. Se sienten parte de la empresa.
El sistema 4 es el tipo de clima laboral que se debe dar dentro de las organizaciones. Se sabe que
en toda empresa existen mandos altos y bajos, pero la comunicación de ambos y de todos los
empleados de la empresa debe ser de forma igualitaria pero con respeto. Las relaciones directas
entre todos los miembros de la organización son factores de motivación.
En el siguiente artículo se comenta acerca del significado del clima laboral en la productividad y el
desempeño organizacional. Eslava (2009) muestra un conjunto de enfoques sobre el clima
organizacional dentro de las organizaciones.
Para empezar, Eslava define al clima laboral como “características del medio ambiente de trabajo
que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ambiente,
y que tiene repercusiones en el comportamiento laboral, es decir en su desempeño, relaciones con
sus superiores, colegas y en especial con los clientes e incluso con la familia” (2009). En esta cita se
relaciona mucho con lo dicho anteriormente por Chiavenato y con los tipos de climas laborales
mencionados por Aburto y Bonales.
Eslava menciona algunos pasos que debe tener en cuenta los directivos de una empresa para que
la organización tenga un mejor clima laboral. El primero se refiere a lo que la gerencia debe hacer.
Esta primera frase es importante porque existe una nueva perspectiva acerca del gerente
moderno. Ya no son los típicos gerentes o presidentes del directorio que pensaban en que la mejor
manera de obtener mejor productividad es teniendo un mayor control y supervisión al personal.
Esto ha cambiado rotundamente. El gerente moderno construye en clima laboral agradable,
fomentando el desarrollo de las potencialidades de los trabajadores, se convierte en un verdadero
Coach de su gente. Eslava menciona que es importante facultar y dar poder a la gente para decidir
y actuar con responsabilidad y compromiso. A esto le llama empowerment. La premisa esencial se
fundamenta en que todos somos responsables en la organización.
Otro paso que debe tener en cuenta los directivos y gerentes de una organización o empresa es
tener en cuenta que “un buen clima laboral es una garantía plena”. Eslava nos avala que un buen
clima laboral es garantía plena de desarrollo y éxito en la organización. El personal de una
organización con un buen clima laboral se siente orgulloso de trabajar en dicha empresa, ama su
organización y garantiza el ahorro al dar buen uso y cuidado de las cosa que usa. Eslava también
muestra que el buen rendimiento organizacional dependerá de un buen manejo de la dirección de
Recursos Humanos.
Otro paso es las estrategias para optimizar el clima laboral está en la gerencia. Es importante
mencionar que la gerencia establece las condiciones favorables o desfavorables para construir su
cultura y por ende su clima laboral. Es por ella que es importante dar con buenos directivos y/o
gerentes de primera línea para que puedan definir bien las reglas y normas internas de la
organización.
Para Eslava, existen elementos que influyen en el clima laboral:
La filosofía empresarial y cultura organizacional.
Políticas de la empresa (reglas, guías y normas que sigues la organización).
Rol del gerente (tipo de gerente participativo en grupo, antes mencionado).
Condiciones de trabajo (saludables, ambientes adecuados, vacaciones, prestaciones de
salud para él y la familia, servicios como comedor, guardería, becas de estudios para los
hijos, celebraciones, premios).
Sistemas de reconocimientos (sistema SED o Sistema de evaluación del desempeño de
360º).
Sistemas de compensación (salarial).
Empoderamiento del personal (dar poder a toda la gente por igual, no tener preferidos).
Insourcing: dar valor al recurso interno (buscar a un talento pero internamente).
Dirección y sentido del humor (ayuda a un clima laboral sin tensiones y la buena
comunicación).
Evitar los rumores y las bolas (crear canales de comunicación para evitar rumores entre
áreas).
Incluir en sus planes a la familia del trabajador (de vital importancia para el trabajador).
Horarios flexibles (ayuda a un mejor desempeño y a posibles estudios posteriores).
Como ya sabemos, dentro del clima laboral intervienen varias variables que constituyen esta
misma, sin embargo, se debe hacer énfasis en el “’capital humano” que forma parte del clima
laboral, y que en sí son ellos quien genera un “clima”. Abrajan, Contreras y Montoya (2009)
afirman que el capital humano comprende todas las capacidades individuales, los conocimientos,
las destrezas y la experiencia, incluyendo sus valores. Lo mencionado, se relaciona directamente
con la parte humana de la empresa, es decir los sujetos que laboran en ella. Ruzzier, Antoncic,
Hisrich y Konecnik (2007), en una investigación sobre la importancia de utilizar la perspectiva del
capital humano para generar el crecimiento de la empresa, sustentan que los empresarios se
comprometen e involucran con su capital humanos, es decir, en cuanto a conocimiento,
habilidades y valores, para alcanzar los intereses de sus organizaciones. Esto quiere decir, que si la
organización desea crecer, se debe conocer a las personas que laboran en su empresa, lo que
necesariamente, implica valorar el capital humano, y a su vez, esto requiere de saber y tomar en
cuenta el punto de vista del trabajador y su grado de satisfacción que experimenta dentro del
clima laboral (Abrajan, Contreras & Montoya, 2009).
Basándonos en el párrafo anterior, podemos afirmar que un buen clima laboral produce
importantes aspectos positivos vinculados con los empleados y las organizaciones; generando un
buen desempeño laboral, por ende, una alza en la productividad. Por ello, asimismo, para que
exista un buen clima laboral, se debe tomar en cuenta la satisfacción laboral. Es importante el
estudio de la satisfacción laboral de los trabajadores en dos perspectivas principales: la
experiencia del empleado y el impacto que produce en la organización (Abrajan, Contreras &
Montoya, 2009).
El resultado de la experiencia del trabajador en su interacción con el medio organizacional, va a
generar una actitud hacia la organización. Según Blum (1990), la satisfacción en el trabajo es el
resultado de diversas actitudes que poseen los empleados, en relación con el trabajo, es decir, a
factores específicos como las condiciones de trabajo, oportunidades de ascenso, reconocimiento,
relaciones sociales, etc. (Abrajan, Contreras & Montoya, 2009). Como se ha mencionado, la
satisfacción laboral se relaciones directamente con la experiencia de la persona dentro de una
organización. Esta experiencia se transforma en la percepción del trabajador, y a su vez, resulta en
un componente emocional. Todo esto engloba, la manera de actuar del sujeto.
El clima se constituye cada vez más en un factor que refleja las facilidades o dificultades que
encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para encontrar su punto de
equilibrio. Por lo tanto evaluando el clima laboral lo que se está haciendo es determinar qué tipo
de dificultades existen en una organización a nivel de recursos humanos y organizacionales,
internos o externos, que actúan facilitando o dificultando los procesos que conducirán a la
productividad de los trabajadores y de todo el sistema organizacional (Marish, 2004).
2.2.DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Es el término empleado para hacer mención al estudio, necesario en todas las organizaciones, que
consiste en una evaluación sobre el estado actual de la empresa, para hacer una detección tanto
de necesidades como de potencialidades, con el fin de mejorar o satisfacer las primeras y
aprovechar las segundas (Davis, 2003). En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y
prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también
las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas,
símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones
diarias. Para ello se emplea una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad
deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que se van a aplicar.
Existen diversos motivos por los cuales es necesario realizar un diagnóstico organizacional:
a. Crecimiento de la organización
b. Atraso de la organización
c. Aparición de tecnología de punta
d. Problemas sociales
e. Deseo de la empresa por conocerse
Métodos y técnicas
Los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de
comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis
de la difusión de mensajes.
Las técnicas aplicables son:
Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.
Cuestionarios. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de
gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el
análisis estadístico.
Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de
origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método
revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes
bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias
positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad
de las mismas.
Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una
organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen
en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que
sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información
difundida.
La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se
suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
2.3.INVESTIGACIONES RELACIONADAS A CLIMA ORGANIZACIONAL
Para abordar el estudio del clima organizacional, se utilizó la propuesta desarrollada por el equipo
multinacional FOCUS (Van Muijen, et al., 1999). Este modelo, define dos dimensiones que
caracterizan la organizaciones: Flexibilidad vs. Control; y orientación interna vs. Externa. El primer
eje señala la flexibilidad de la empresa, en donde el control indica una tendencia hacia la
centralización, y la flexibilidad a la descentralización. El segundo eje refiere a la orientación,
señalando la interna que la empresa brinda especial atención a sus miembros y procesos, mientras
que la externa demuestra que la relación con el entorno es el aspecto predominante en la
empresa (Muñoz, Guerra, Barón & Munduate, 2006).
De la combinación de estas dos dimensiones se gestan cuatro tipos de climas diferenciados: clima
de apoyo (orientación interna y de flexibilidad), se caracteriza por la confianza personal, apertura
hacia lo demás, compromiso con el equipo, relaciones interpersonales, participación, cooperación,
etc. Indica el grado en que las relaciones entre los miembros de la empresa son amistosas y de
colaboración recíproca. Así también, la comunicación que se genera entre las personas es verbal e
informal. Se brinda el espacio para que las personas expresen sus ideas sobre el trabajo y sus
sentimientos hacia sus compañeros, por último, se enfatizan el compromiso personas de los
empleados. El clima de reglas (orientación interna y control) se caracteriza por el respeto a las
reglas, el orden impuesto y la racionalidad de los procedimientos. Indica el grado en que la
conducta de los empleados está regida por normas y reglas. La estructura de la organización suele
ser jerárquica y la comunicación se establece de arriba hacia abajo del organigrama. El clima de
Metas (orientación externa y control), pone énfasis en la obtención de los objetivos de un modo
racional, teniendo en cuenta las demandas del entorno. Se caracteriza por conceptos como
gestión por objetivos, planificación a corto plazo, fijación de metas, acceso a la información
circunscrita a cada trabajo específico y eficiencia. El clima de Innovación (Orientación externa y
flexibilidad), se caracteriza por la apertura a nuevas idea, apoyo a cambios tecnológicos, búsqueda
de nueva información en el ambiente, creatividad, anticipación y experimentación. Es indicador
del grado en que las nuevas ideas y proyecto son bien acogidos y estimulados. No requiere el
control por parte de los jefes inmediatos ya que éstos esperan que las personas se impliquen y se
comprometas.
En una investigación del clima organizacional en Barranquilla-Colombia, realizada por León, A.
(2000), trabajó con 23 elementos que conforman la estructura de un sistema abierto de clima
organizacional, y ya que están interrelacionados es necesario que los seleccionados como
“críticos” se cumplan a en un alto grado, por lo menos en un 75%, para que los objetivos
corporativos sean más fáciles de conseguir por parte de las empresas. Los elementos críticos
varían según la empresa, y es por esto que se debe hacer una elección que a juicio de expertos
(internos y externos) sea la más relevante para el cumplimiento de las metas. Estos elementos son
los siguientes: objetivos, cooperación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales,
motivación, control, conformidad, responsabilidad, perfeccionamiento, confianza, recompensa,
conflicto, obstáculos, procesos, organización, moral, normas, estructura, riesgos y desafíos,
cohesión, nuevos empleos y comunicación. Respecto al caso de Barranquilla sobre el clima
organizacional se encontró que los elementos más críticos, en orden, son: Falta de cooperación y
comunicación efectivas de los jefes hacia los subalternos y viceversa, Carencias de políticas claras
de reconocimiento, toma de decisiones concentrada en el nivel más alto de las organizaciones,
bajo compromiso y desmotivación e inseguridad generalizada (León, 2000).
Los elementos hallados como fortalezas que son comunes en la mayoría de empresas estudiadas
son: control, conocimiento de los objetivos corporativos, y deseo de participar en la toma de
decisiones para solucionar problemas (León, 2000).
Las acciones correctivas propuestas e implementadas con resultados favorables se relacionaban
con hacer partícipe a todo el personal de los resultados encontrados, lo cual generó un clima de
confianza y deseo de colaborar en la solución de los problemas (León, 2000).
Esta investigación, concluye afirmando que la medición del clima organizacional antecede al
proceso de aseguramiento de la calidad de bienes o servicios, ya que el éxito radica de la
participación comprometida y responsables de los miembros de la organización. Es por ello, que el
proceso de detectar debilidades y fortalezas, mediante la medición del clima organizacional, se
convierte en una oportunidad para los miembros de una empresa en ser partícipes del análisis,
diseño e implementación de soluciones a los problemas. Así también, se debe insertar las
condiciones necesarias para reactivar la motivación oculta que hay en cada miembro de la
organización, lo cual facilitará alcanzar las metas trazadas (León, 2000).
2.4.CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Chiavenato (2002), cultura equivale al modo de vida de la organización en todos sus aspectos,
ideas, creencias, costumbres, reglas y técnicas. Para poder hablar sobre cultura, es imprescindible
tener en cuenta que todas las personas que pertenecen a la organización traen consigo una forma
de vivir, de interpretar las reglas dadas por la convivencia según su apreciación, así como ponerlas
en práctica dentro de los diferentes grupos en los cuales se desarrolla.
Tomando en cuenta la definición que propone Chiavenato sobre cultura, la contrastamos y
afirmamos que cultura organizacional es el conjunto de hábitos y creencias establecidas a través
de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la
organización. Es lo que define a toda empresa. Es una parte que los agentes externos, los
stakeholders, pueden observar de ellos.
Para Robbins (2004), existen características básicas que captan la escencia de la cultura en una
organización. Estas características se transmiten desde la organización hacia sus colaboradores,
para mejorar los resultados. Esta afirmación tiene cierta semejanza con lo que menciona
Chiavenato en relación a las culturas conservadoras y adaptables.
Entre las características tenemos a la innovación y el correr riesgos, que es el grado en que se
alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. Por otro lado tenemos la
minuciosidad, que es el grado que se espera de los empleados muestren exactitud, capacidad de
análisis y atención a los detalles. Luego, se encuentra la orientación a los resultados, que es el
grado en que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para
conseguirlos. También, se presenta la orientación a las personas, que es el grado que las
decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la
organización. Otra de estas características es la orientación a los equipos, que es el grado en las
actividades laborales se organizan en equipo más que individualmente. Agresividad, que es el
grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas. Por último,
tenemos la estabilidad, que es el grado en que las actividades de la organización mantienen el
estado de las cosas, en lugar de crecer.
Según Daft (2010), existen dos niveles que miden la cultura de una organización. Gracias a estos
niveles, podemos observar y dar hipótesis acerca de la posible cultura que puedan tener las
organizaciones. Por un lado tenemos todas aquellas conductas observables que se pueden
apreciar a simple vista en los colaboradores. Dentro de ellas tenemos:
Ritos y ceremonias : Mediante actividades elaboradas por la organización, llevándola a
cabo en un auditorio o salón en donde puedan estar reunidos la mayor parte de la
empresa. Esta es una tarea que la realizan los gerentes para proporcionar ejemplos
drásticos de lo que valora una empresa. Es una forma para poder conocer y estrechar
buenas relaciones sociales entre todos los miembros de una organización.
Historias y mitos : Son narraciones basadas en sucesos reales que con frecuencia se
comparten entre los empleados y se cuenta a los nuevos trabajadores para informarlos
acerca de una organización. Este sub-nivel ayuda a conocer mejor una organización, a
través de relatos que cuentan sobre las curiosidades, anécdotas que han pasado los
dueños o inversionistas de una organización, así como los gerentes de las diferentes áreas.
o Símbolos : Son todas aquellas cosas que pueden parecer insignificante, como por
ejemplo, que no existan puertas en ninguno de los ambientes solo en el baño,
pero que fortalecen las lealtades y el compromiso de los colaboradores para
realizar el mejor trabajo posible.
Estructuras organizacionales : Este subnivel es muy importante, ya que la forma en cómo
está diseñado la organización es de vital importancia. La forma en que las personas y los
departamentos están colocados en un todo y el grado de flexibilidad y autonomía que
tienen las personas, dice mucho acerca de cuáles son los valores culturales en los que hace
hincapié la organización.
Relaciones de poder : Analizar las relaciones de poder significa descifrar quién ejerce su
influencia o manipula o tiene la capacidad de hacerlo. La forma en que las personas
utilizan las capacidades de liderar a otras y encaminarlos hacia un objetivo trazado.
Sistema de control : Es un funcionamiento interno de la organización que controla a las
personas y las operaciones. Equivale a inspeccionar el funcionamiento de los gerentes
dentro de la empresa, a la forma en como utiliza la administración frente a los otros, los
métodos de control financiero, los sistemas de control de calidad, los sistemas de
recompensas y cómo se toman las decisiones.
La finalidad de la cultura organizacional, para Daft, es integrar a los miembros de manera que
sepan cómo relacionarse unos con otros y ayudar a la organización a adaptarse al entorno
externo.
Para Robbins todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas
subculturas. Sobre cultura dominante se refiere a los valores centrales que expresan la mayoría de
los miembros de la organización. Sobre subculturas se refiere a cada área en específico, es decir,
dentro de una organización existen problemas, situaciones o experiencias que enfrentan a todos
los miembros de los distintos departamentos.
También manifiesta que existen culturas fuertes y débiles. Dentro de la primera, Robbins
manifiesta que los valores centrales de la organización son sostenidos (por todos los
colaboradores de la organización) con firmeza y son muy compartidos. Esto quiere decir que si hay
más integrantes de la organización que acepten y se comprometan con los valores centrales de la
empresa, más fuerte será la cultura. Mientras que una cultura débil manifiesta la incapacidad que
tienen los integrantes de una organización a valorar y aceptar la forma de convivencia, siendo un
motivo por el cual las relaciones humanas no sean las favorables, dando como resultado mal clima
laboral.
Funciones de la cultura
Robbins (2004) pone de manifiesto que la cultura cumple varias funciones dentro de las
organizaciones. En primer lugar, define los límites, es decir, establece distinciones entre una
organización y otras. Segundo, trasmite una sensación de identidad a los integrantes. En tercer
lugar, facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los interesa personales. Cuarto,
aumenta la estabilidad del sistema social, Y por último, sirve como un mecanismo que crea sentido
y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos. Actualmente, la
cultura tiene mucha importancia e influencia en los comportamientos de las personas. Existen
significados compartidos, es decir, utilizan fuentes de comunicación internas, en donde los
colaboradores son parte fundamental.
Diseño y cultura de la organización
Daft (2010), menciona que existen cuatro tipos de culturas organizacionales.
1. Cultura adaptable : Se caracteriza por el enfoque estratégico en el entorno externo,
mediante la flexibilidad y el cambio, para satisfacer la necesidad del cliente. Este tipo de
cultura fomenta el espíritu emprendedor, las normas y creencias que apoyan la capacidad
de la organización para detectar, interpretar y traducir las señales del entorno en nuevas
respuestas de comportamiento.
2. Cultura de misión : Se caracteriza por un énfasis en una visión clara del propósito y en el
logro de las metas, como crecimiento de ventas, rentabilidad o participación de mercado,
para ayudar a lograr el propósito. Por cada meta cumplida que hace el colaborador, la
organización se encarga de recompensarlo.
3. Cultura de clan : Tiene un enfoque primordial en el interés y la participación de los
miembros de la organización. Se enfoca en satisfacer las necesidades de los empleados
como la ruta para lograr el máximo desempeño. Un valor importante es cuidar a los
participantes y asegurarse de que tengan cualquier cosa que necesiten para ayudarlos a
sentirse satisfechos y a la vez productivos. Este tipo de cultura es la adecuada, ya que sí el
empleado labora dentro de un ambiente en donde tenga cubierta las necesidades básicas
satisfechas, vista desde el lado laboral, tendrá como resultado un buen desempeño.
4. Cultura burocrática : Apoya un enfoque metódico para hacer negocios. El nivel de
participación personal es un poco más bajo en esta cultura, pero lo supera alto nivel de
lógica tiene éxito altamente integrado y eficiente.
Cultura organizacional, como aprendizaje y desempeño
Una cultura sólida fomenta la aceptación y el cambio mejora el desempeño organizacional. La
cultura adecuada puede conducir a un alto desempeño. Las culturas saludables no sólo
proporcionan una integración interna sin tropiezos, sino que fomentan la adaptación al entorno
externo, es decir, en donde se desarrolla. Hay cultura que no se llegan a adaptar, por ende,
fomenta la rigidez y la inmovilidad. A menudo, las culturas adaptables incluyen los siguientes
valores.
El todo es más importante que las partes y las fronteras entre las partes se minimizan: Las
personas son conscientes que el sistema es un todo. Las acciones de todos los miembros
afectan a otras partes y a la organización en su totalidad. El libre flujo de personas, ideas e
información permite una acción coordinada y un aprendizaje continuo.
La igualdad y la confianza son los principales valores: La organización es un lugar para
crear una red de relaciones interpersonales que permite que las propias personas asuman
riesgos y se desarrollen a su máximo potencial. Es importante tratar a todas las personas
con el interés y respeto debido para crear un entorno de trabajo saludable.
La cultura fomenta la asunción de riesgos, el cambio y el mejoramiento: Un valor básico
es cuestionar el statu quo de la empresa. Esto conlleva a abrir las puertas a la creatividad
y al mejoramiento. La cultura recompensa y elogia a los creadores de ideas nuevas,
productos y procesos de trabajo. Es importante mencionar que una cultura saludable
también recompensa a quienes fracasan, con el fin de aprender y crecer.
3. METODOLOGÍA
3.1. Participantes
La población está compuesta por 45 colaboradores distribuida en áreas administrativas
(logística, contabilidad, comercio exterior, recepción, mensajería); área comercial y de
marketing; y el área de servicio técnico (compuesto por los ingenieros).
La muestra está compuesta por 21 colaboradores, 13 de sexo femenino y 8 del sexo
masculino. Está conformada por las áreas administrativas y el área de servicio técnico. Siendo
5 ingenieros (área de servicio técnico) y 16 colaboradores distribuidos en las áreas de
contabilidad, comercio exterior, logística, recepción y mensajería.
En cuanto a la elección de la muestra, decidimos aplicarla a todos los colaboradores que
pertenecen a las áreas administrativas y de servicio técnico, ya que son quienes trabajan en
oficina, el resto de la población son vendedores, lo cual significa que su trabajo es fuera de la
oficina.
3.2. Instrumento
ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El instrumento empleado es la adaptación del Cuestionario de Clima Organizacional (MINSA,
2010), que diseñó el Ministerio de Salud, con el fin de detectar qué percepción tienen los
trabajadores en relación a la organización a la que pertenecen y qué aspectos les satisface y
cuáles les producen insatisfacción y en qué medida. Sin embargo, pese a las necesidades de
evaluación de la empresa de referencia se ha optado por agregar ítems con el fin de cubrir
mayor cantidad de dimensiones.
De esta manera la ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL empleada cuenta con 13 dimensiones
que agrupan un total de 61 ítems.
Dimensiones de la ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Las investigaciones, en lo referido al clima organizacional establece como premisa que el
ambiente social que lo compone puede ser caracterizado por un número limitado de
dimensiones (Patterson, 2005). Sin embargo, no existe un consenso teórico respecto a cuáles
son estas dimensiones. De esta manera, al evaluar el clima laboral en una organización, es
necesario identificar cuáles son las dimensiones que la empresa requiere evaluar con el fin de
delimitar las dimensiones que serán empleadas en el diseño de la escala.
A continuación, se procede a definir cada una de las dimensiones empleadas en el diseño de
la ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL, así como se mostrará los ítems pertenecientes a caga
dimensión.
Liderazgo: Habilidad para orientar en una dirección determinada las acciones de un grupo
humano a cargo. Significa saber fijar objetivos y prioridades y comunicarles de manera que
todos estén orientados hacia las mismas metas. También significa motiva e inspirar confianza
en sus colaboradores.
1. Considero que el trabajo que realiza mi jefe inmediato para manejar conflictos es bueno
4. Mi jefe de trabajo se preocupa por crear un ambiente laboral agradable
20. Nuestros directivos contribuyen a crear condiciones adecuadas para el progreso de la
organización
32. Mi jefe inmediato trata de obtener información antes de tomar una decisión
43. Mi jefe inmediato promueve actitudes positivas
45. Mi jefe inmediato fortalece la confianza del equipo de trabajo
61. Se hace un seguimiento a los objetivos de cada área
Comunicación: Esta dimensión hace referencia a las redes de comunicación que existen
dentro de la organización, así como la recepción oportuna de la información respecto a las
actividades que los colaboradores deben realizar, así como los objetivos que se van logrando
regularmente. Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo
9. Mi jefe inmediato se reúne regularmente con los trabajadores para coordinar aspectos de
trabajo
23. La información de interés para todos llega de manera oportuna a mi persona
24. Las reuniones de coordinación con los miembros de otras áreas son frecuentes
52. Se nos informa las actividades que debemos desempeñar
58. Se informa periódicamente al colaborador sobre el avance y mentas y logro de objetivos
Reconocimiento: Es el grado de estímulo y apoyo que los colaboradores reciben por parte de
sus jefes. Del mismo modo, hace referencia al grado en que se valora las iniciativas por parte
del personal en la organización.
21. Participo en la toma de decisiones de mi área de trabajo
33. Mi jefe inmediato apoya mis esfuerzos
36. El trabajo que realizo es valorado por mi jefe inmediato
48. Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales
Retroalimentación del desempeño: Esta escala hace referencia al grado de feedback o
retroalimentación que reciben los colaboradores de sus jefes inmediatos planteando áreas de
mejora y reforzando los objetivos logrados.
8. Mi jefe inmediato me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo
17. Mi jefe inmediato me supervisa constantemente
27. Mi trabajo es evaluado de forma adecuada
59. Siento que mi jefe inmediato me brinda una buena retroalimentación de mi trabajo, ya sea
referente a aspectos positivos o a aspectos de mejora
Innovación: Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas
nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
3. Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas
15. Se me permite ser creativo e innovador en las soluciones de los problemas laborales
28. La innovación es característica de nuestra organización
37. Es fácil considerar las nuevas ideas en mi organización
39. Mi organización es flexible y se adapta a los cambios
Compromiso y Sentido de Pertenencia: Es un elemento importante ya que hace referencia al
grado en que se compartes los objetivos personales con los de la organización, así como la
identificación del colaborador con la empresa y, por ende, con sus logros.
5. Me interesa el desarrollo de la organización
6. Estoy comprometido con la organización
16. Me siento a gusto de formar parte de la organización
46. Me siento parte de la organización
Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más
el premio que el castigo.
10. Considero que los beneficios que me ofrecen en mi trabajo son adecuados
13. Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi trabajo
26. Existe equidad en las remuneraciones
30. Los premios y reconocimientos son distribuidos de manera justa
40. Mi salario y beneficios son razonables
41. Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo
42. El sueldo que recibo satisface mis necesidades básicas
Claridad: Corresponde a la medida en que los integrantes de la organización saben lo que se
espera de ellos desde su labor, identificando cuáles son sus tareas y funciones y de qué
manera contribuyen con el éxito de la empresa. Es el grado en que los colaboradores tienen
conocimiento de la filosofía, objetivos y estrategias de la organización.
7. Mi trabajo contribuye directamente con el logro de objetivo de la organización
22. Mi contribución juega un papel importante en el éxito de la organización
23. Conozco las funciones o tareas específicas que debo realizar en mi organización
24. Las tareas que desempeño corresponden a mi función
25. Conozco la filosofía y objetivos de la organización
26. Las normas y reglas de mi organización son claras y facilitan mi trabajo
Infraestructura: Esta escala hace referencia a la percepción que tienen los colaboradores
respecto al ambiente físico de trabajo, la distribución de los puestos y áreas en la organización
y las herramientas con las que cuentan para realizar de manera cómoda y eficiente su trabajo.
Del mismo modo, hace referencia a la percepción de limpieza respecto a su ambiente de
trabajo.
12. La limpieza de los ambientes es adecuada
38. Considero que la distribución física de mi área me permite trabajar de manera cómoda y
eficiente
50. Las herramientas de trabajo son adecuadas
56. Considero que la infraestructura de mi organización me permite trabajar cómoda y
eficientemente
Relaciones interpersonales: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
11. Se han realizado actividades de integración en los últimos seis meses.
14. Mantengo buenas relaciones con los miembros de mi grupo de trabajo
19. Recibo buen trato por parte de mis compañeros de trabajo
25. En mi equipo de trabajo puedo expresar mi punto de vista, aún si contradice al resto de los
miembros
44. Existe integración y cooperación entre los miembros de las distintas áreas
47. Existe un ambiente de confianza entre compañeros
51. Las relaciones entre el personal son francas y directas
53. Se hace actividades que fortalecen las relaciones de confianza entre los trabajadores de mi
organización
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un
espíritu de ayuda por parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis en el
apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
28. Las otras áreas me ayudan cuando los necesito
31. Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito
55. Las otras áreas ayudan cuando se les necesita
Capacitación y desarrollo: Es el grado en que la organización imparte a sus colaboradores
programas de capacitación y desarrollo para un crecimiento profesional.
34. El trabajo que realizo permite que desarrolle al máximo todas mis capacidades
57. Se nos exige desarrollar nuestro propio potencial
60. Recibo la capacitación adecuada y a tiempo para alcanzar las nuevas demandas de mi
trabajo
3.3. Procedimiento
Se pidió permiso a la alta gerencia (Sr. Victor Chu y Sra. Roxana Vigil) para la aplicación del
cuestionario, vía e-mail. Aceptaron, y enviamos por correo el cuestionario de Clima
Organizacional, para que lo lean, y den su conformidad. Al día siguiente, confirmaron y
dieron la cita para el martes 18 de junio al medio día.
El instrumento se aplicó a las personas que laboran dentro de la organización, es decir, las
áreas administrativas y de servicio técnico. La evaluación se realizó en el mismo centro de
trabajo, en la Molina, al medio día. Los colaboradores no habían sido informados por la
Gerencia de la aplicación de este cuestionario. Sin embargo, los evaluadores trataron de
no alterar su ambiente de trabajo, por lo que se les repartió los cuestionarios uno por uno
en sus sitios. Se les brindo de 10 a 15 minutos para responder. Luego, los evaluadores
pasaron sitio por sitio recopilando los cuestionarios, los mismos que especifican en la
primera hoja la siguiente consiga:
El cuestionario es anónimo y confidencial
Es importante responder con honestidad
Enfoque su atención en lo que sucede últimamente en su organización, puede pensar en
lo últimos tres meses de trabajo
Llenar el cuestionario con lapicero
Se puede marcar una sola opción por pregunta o enunciado
Asegúrese de responder todas las preguntas
Debe responder marcando con una “X” la opción que más se asemeje a lo que usted
percibe en su ambiente de trabajo.
La información recogida es para fines de aprendizaje de los evaluadores, como parte de la
malla curricular de la carrera de Psicología Organizacional de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas.
A pesar, de la consigna, la gran mayoría, prefirió no llenar los datos de filiación, por lo que
no se pudo hacer los análisis por sexo o áreas.
En cuanto a procesamiento de datos, se utilizó el programa Excel 2010. Se tabularon los
datos, según la frecuencia de cada dimensión en tablas dinámicas y, posteriormente, se
procedió a realizar gráficos porcentuales por dimensión para poder realizar el análisis
respectivo.
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación, se muestran los gráficos porcentuales divididos por dimensión:
2%21%
68%
8%
LiderazgoTED ED DA TDA
Según el gráfico, solo un 8% de la muestra están totalmente de acuerdo en que los jefes de inmediato ejercen un liderazgo adecuado. La mayoría, es decir el 69% de la muestra, está de acuerdo que existe un buen liderazgo por parte de los jefes. Sin embargo, existe un 21% de la muestra que está en desacuerdo y un 2% que se encuentra en total desacuerdo.
2%
43%
46%
10%
ComunicaciónTED ED DA TDA
En cuanto a la comunicación dentro de la organización, los resultados reflejan que el 50% que está descontento con el sistema de comunicación que existe entre pares y con los jefes inmediatos. Y la otra mitad que dice estar de acuerdo con que existe una recepción oportuna de la información.
Sin embargo, es necesario implementar medidas para mejorar la comunicación en la organización, ya que, si el 50% de los colaboradores perciben esta dimensión como deficiente, esto podría estar afectando los procesos laborales, puesto que la comunicación es primordial para el desarrollo de los mismos.
28%
57%
15%
ReconocimientoTED ED DA TDA
Esta dimensión es percibida como una fortaleza organizacional, ya que cuenta con un 73% de aprobación. En este sentido, es importante resaltar la labor de los jefes inmediatos con sus colaboradores valorando los objetivos logrados y reforzando sus actitudes para con la organización.
38%
50%
12%
Retroalimentación del desempeñoTED ED DA TDA
El análisis de esta dimensión muestra que el 62% de colaboradores está satisfecho con la retroalimentación que recibe de sus jefes; sin embargo hay un 38% de los colaboradores que no recibe retroalimentación o que no está satisfecho con el tipo de retroalimentación que recibe. En este sentido es probable que esta dimensión esté relacionada con el porcentaje de personas que tienen reuniones frecuentes con sus jefes inmediatos, ya que es probable que en estas reuniones sea donde se da la retroalimentación. En todo caso, la sugerencia es aumentar las reuniones de coordinación y retroalimentación por área.
1%23%
70%
7%
InnovaciónTED ED DA TDA
El análisis de esta dimensión es muy importante para la organización, ya que manifiesta la percepción de los colaboradores respecto a la aceptación de nuevas ideas y propuestas para el cumplimiento de objetivos organizacionales. De esta manera, es la medida en que los colaboradores sienten que sus nuevos aportes serán bien recibidos y que podría motivarlos a seguir
buscando nuevas formas de desempeño o de procesos. En este sentido, esta organización posee esta dimensión como fortaleza, ya que el 76% de los trabajadores la percibe como innovadora y flexible al cambio y a las nuevas propuestas.
5%
45%50%
Compromiso y sentido de per-tenencia
TED ED DA TDA
Se puede observar en los resultados que el 95% de los colaboradores se siente con un sentido de pertenencia muy arraigado a la organización. En este sentido, esta es una fortaleza que la empresa deberá aprovechar para la fidelización de los colaboradores con la organización y para la retención de los talentos que tiene.
3%
42%
54%
1%
RecompensaTED ED DA TDA
El gráfico muestra que un 54% de colaboradores consideran las recompensas que reciben por la realización de su trabajo es la adecuada, mientras que un 42% considera no estar de acuerdo con aquellas recompensas. Algunos consideran que el trabajo que realizan no está acorde a lo que reciben como incentivos mientras que otros consideran lo contrario. De esta manera, se podría estar identificando un posible factor de insatisfacción laboral ya que gran porcentaje de la organización considera lo que recibe como insuficiente para cubrir sus necesidades básicas así como no acorde a las funciones que realiza.
1%
33%
46%
21%
ClaridadTED ED DA TDA
Los resultado muestran que no todos los colaboradores tienen claras las funciones y tareas que deben desarrollar, por ello, se considera necesario realizar una descripción de puesto que sirva como guía para delimitar las funciones que debe cumplir cada colaborador desde su puesto..
8%
24%
62%
6%
InfraestructuraTED ED DA TDA
En relación a la infraestructura, los colaboradores manifiestan estar de acuerdo en el ambiente en donde trabajan. Los lugares en donde se desarrollan la consideran como óptimas para poder realizar un excelente trabajo. Del mismo modo, consideran tener las herramientas necesarias para emprender acciones positivas para la organización, es decir, para el cumplimiento de los objetivos trazados.
14%
63%
23%
Relaciones interpersonalesTED ED DA TDA
Este cuadro pone de manifiesto los altos niveles que presenta la empresa sobre la dimensión de relaciones interpersonales. La mayoría de los miembros de la organización admiten estar de acuerdo que existe buen ambiente de trabajo, en donde las relaciones personales son óptimas y motivantes para el trabajo diario.
2%22%
65%
11%
CooperaciónTED ED DA TDA
En este cuadro se aprecia que existe un 65% de personas que considera que existe cierto grado de cooperación, es decir, un espíritu de ayuda por parte de los directivos y colaboradores y una
estrecha relación de ayuda mutua entre todos los miembros de la organización, sin distinción alguna. Esto podría manifestar un alto grado de compañerismo entre todos los miembros de la institución.
3%
43%
48%
6%
Capacitación y desarrolloTED ED DA TDA
Existe un 43% de colaboradores que mencionan estar en desacuerdo respecto al tema de capacitación y desarrollo. Consideran el poco interés por parte de los jefes y altos directivos en un desarrollo profesional de los colaboradores. Mientras que un 43% considera que sí se imparten programas de capacitación y desarrollo profesional. De esta manera, se indica que más de la mitad no está conforme con la capacitación que se les da a los trabajadores.
5. CONCLUSIONES
El clima laboral es uno de las principales herramientas de análisis de satisfacción o insatisfacción
por parte de los colaboradores respecto a lo que perciben de la organización a la que pertenecen.
Para DIAGNOSTICA PERUARNA, el estudio de clima realizado enfoca como sus principales
fortalezas organizacionales las siguientes dimensiones: Liderazgo, Reconocimiento, Innovación,
Compromiso y Sentido de Pertenencia, Infraestructura, Relaciones Interpersonales Cooperación.
De esta manera, la organización funciona en respuesta a una cultura integrada y que posee un
buen ambiente laboral. Cuentan con un estilo de liderazgo consultivo, ya que se toman en cuenta
las sugerencias que los colaboradores brindan, posee un sistema enfocado tanto a las
recompensas como al castigo y las relaciones interpersonales se establecen con bastante facilidad,
debido al alto grado de cooperación que tiene la empresa.
Sin embargo, posee aspectos débiles como la Comunicación, Retroalimentación, Recompensas,
Claridad y Capacitación. En este sentido es importante haber definido estas áreas de mejor con el
fin de plantear mecanismos de acción frente a estos, con el fin de mejorar el clima laboral dentro
de esta organización. Se considera estas dimensiones como debilidades organizacionales, ya que
casi el 50% se encuentra en desacuerdo y por ende insatisfechos con la percepción que poseen de
éstas.
6. RECOMENDACIONES
En principio, sería recomendable implementar en la organización un departamento de
recursos humanos (RRHH) que pueda implementar las siguientes sugerencias por dimensión:
Es necesario implementar medidas para mejorar la comunicación en la organización, ya que, si
gran parte de colaboradores perciben esta dimensión como deficiente, esto podría estar
afectando los procesos laborales, puesto que la comunicación es primordial para el desarrollo
de los mismos. De esta manera, sería recomendable realizar reuniones de coordinación con
mayor frecuencia y aprovecharlas para brindar retroaliimentación a los trabjadores, ya que la
Retroalimentación, también es percibida como una dimensión deficiente en la empresa.
Otra ocpión podría ser implementar un medio de comunicacón interno como una revista
virtual semanal o un periódico virtual de la organización, con el fin de difundir aspectos
básicos como días de reunión, actividades, etc., y también información más compleja como
objetivos logrados o nuevas metas institucionales.
En cuento a la dimensión Claridad, sería recomendable realizar un análisis de puesto que
permita definir las funicones de cada uno de los puestos que correspondan a objetivos
previamente determinados.
Por otro lado, a nivel de Recompensas, sería conveniente revisar las escalas salariales de la
organización en comparación a otras del rubro, puesto que podría afectar la retención del
personal talento.
Finalmente, para la dimensión de Capacitación es necesario establecer un diagnóstico de
necesidades de capacitación (DNC) para poder establecer un plan de capacitación; sin
embargo, este plan debería corresponder a un plan de línemientos de carrera y planes de
sucesión previamente estructurados.
7. ANEXOS
CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL
El presente cuestionario tiene como objetivo realizar la medición del clima organizacional. Tenga en cuenta que su opinión servirá y permitirá mejorar la gestión de su organización.
Antes de responder, debe tener en cuenta lo siguiente:
El cuestionario es anónimo y confidencial Es importante responder con honestidad Enfoque su atención en lo que sucede últimamente en su organización, puede pensar en
lo últimos tres meses de trabajo Llenar el cuestionario con lapicero Se puede marcar una sola opción por pregunta o enunciado Asegúrese de responder todas las preguntas Debe responder marcando con una “X” la opción que más se asemeje a lo que usted
percibe en su ambiente de trabajo La información recogida es para fines de aprendizaje de los evaluadores, como parte del
curso de Diagnóstico y Evaluación Organizacional
A continuación, le mostramos un ejemplo de llenado:
“Mi jefe está disponible cuando se le necesita”
1 2 3 4 5Totalmente en
desacuerdoEn desacuerdo Ni de acuerdo
ni en desacuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
Agradecemos su participación, anticipadamente.
Datos de filiación:
Edad: ______________ Sexo______________ Área de trabajo____________________________
Tiempo que lleva trabajando en la organización: ________________________________________
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
TED Totalmente en desacuerdo ED En desacuerdo DA De acuerdo TDA Totalmente de acuerdo
1. Considero que el trabajo que realiza mi jefe inmediato para manejar conflictos es bueno
2. Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo
3. Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas
4. Mi jefe de trabajo se preocupa por crear un ambiente laboral agradable
5. Me interesa el desarrollo de la organización6. Estoy comprometido con la organización7. Mi trabajo contribuye directamente con el logro de objetivo de
la organización8. Mi jefe inmediato me comunica si estoy realizando bien o mal mi
trabajo9. Mi jefe inmediato se reúne regularmente con los trabajadores
para coordinar aspectos de trabajo10. Considero que los beneficios que me ofrecen en mi trabajo son
adecuados11. Se han realizado actividades de integración en los últimos seis
meses12. La limpieza de los ambientes es adecuada13. Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi
trabajo14. Mantengo buenas relaciones con los miembros de mi grupo de
trabajo15. Se me permite ser creativo e innovador en las soluciones de los
problemas laborales16. Me siento a gusto de formar parte de la organización17. Mi jefe inmediato me supervisa constantemente18. Conozco las funciones o tareas específicas que debo realizar en
mi organización19. Recibo buen trato por parte de mis compañeros de trabajo20. Nuestros directivos contribuyen a crear condiciones adecuadas
para el progreso de la organización21. Participo en la toma de decisiones de mi área de trabajo22. Mi contribución juega un papel importante en el éxito de la
organización23. La información de interés para todos llega de manera oportuna a
mi persona24. Las reuniones de coordinación con los miembros de otras áreas
son frecuentes25. En mi equipo de trabajo puedo expresar mi punto de vista, aún si
contradice al resto de los miembros26. Existe equidad en las remuneraciones27. Mi trabajo es evaluado de forma adecuada28. Las otras áreas me ayudan cuando los necesito29. La innovación es característica de nuestra organización30. Los premios y reconocimientos son distribuidos de manera justa31. Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los
necesito32. Mi jefe inmediato trata de obtener información antes de tomar
una decisión33. Mi jefe inmediato apoya mis esfuerzos34. El trabajo que realizo permite que desarrolle al máximo todas
mis capacidades35. Las tareas que desempeño corresponden a mi función36. El trabajo que realizo es valorado por mi jefe inmediato37. Es fácil considerar las nuevas ideas en mi organización38. Considero que la distribución física de mi área me permite
trabajar de manera cómoda y eficiente39. Mi organización es flexible y se adapta a los cambios40. Mi salario y beneficios son razonables41. Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que
realizo42. El sueldo que recibo satisface mis necesidades básicas43. Mi jefe inmediato promueve actitudes positivas
44. Existe integración y cooperación entre los miembros de las distintas áreas
45. Mi jefe inmediato fortalece la confianza del equipo de trabajo46. Me siento parte de la organización47. Existe un ambiente de confianza entre compañeros48. Se toman en cuenta las iniciativas y sugerencias personales49. Conozco la filosofía y objetivos de la organización50. Las herramientas de trabajo son adecuadas51. Las relaciones entre el personal son francas y directas52. Se nos informa las actividades que debemos desempeñar53. Se hace actividades que fortalecen las relaciones de confianza
entre los trabajadores de mi organización54. Las normas y reglas de mi organización son claras y facilitan mi
trabajo55. Las otras áreas ayudan cuando se les necesita56. Considero que la infraestructura de mi organización me permite
trabajar cómoda y eficientemente57. Se nos exige desarrollar nuestro propio potencial58. Se informa periódicamente al colaborador sobre el avance y
mentas y logro de objetivos59. Siento que mi jefe inmediato me brinda una buena
retroalimentación de mi trabajo, ya sea referente a aspectos positivos o a aspectos de mejora
60. Recibo la capacitación adecuada y a tiempo para alcanzar las nuevas demandas de mi trabajo
61. Se hace un seguimiento a los objetivos de cada área
LIDERAZGO
ÍTEMS TED ED DA TDA1 1 3 15 24 1 2 17 1
20 0 5 14 232 0 1 15 543 0 6 14 145 0 4 15 161 1 10 10 0
TOTAL 3 31 100 12
COMUNICACIÓN
ÍTEMS TED ED DA TDA2 0 6 11 49 0 7 9 5
23 0 11 7 124 0 13 7 152 0 7 13 158 2 9 10 0
TOTAL 2 53 57 12
RECONOCIMIENTO
ÍTEMS TED ED DA TDA21 0 8 8 533 0 5 12 436 0 4 12 248 0 5 14 1
TOTAL 0 22 46 12
RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO
ÍTEMS TED ED DA TDA8 0 5 10 3
17 0 7 9 527 0 8 11 059 0 10 9 1
TOTAL 0 30 39 9
INNOVACIÓN
ÍTEMS TED ED DA TDA3 0 5 15 1
15 1 4 12 428 0 4 16 137 0 5 16 039 0 6 14 1
TOTAL 1 24 73 7
COMPROMISO Y SENTIDO DE PERTENENCIA
ÍTEMS TED ED DA TDA5 0 0 6 156 0 0 8 13
16 0 1 12 846 0 3 12 6
TOTAL 0 4 38 42
RECOMPENSA
ÍTEMS TED ED DA TDA10 0 7 14 013 1 9 11 026 1 12 8 030 1 7 13 040 0 10 11 041 0 10 11 042 1 7 11 2
TOTAL 4 62 79 2
CLARIDAD
ÍTEMS TED ED DA TDA7 0 0 9 12
22 0 1 12 823 0 13 7 124 0 13 7 125 0 2 15 426 1 12 8 0
TOTAL 1 41 58 26
AMBIENTE FÍSICO
ÍTEMS TED ED DA TDA12 1 1 17 238 3 4 13 150 2 8 10 156 1 7 12 1
TOTAL 7 20 52 5
RELACIONES INTEPERSONALES
ÍTEMS TED ED DA TDA11 0 1 14 614 0 0 12 919 0 1 13 725 0 2 15 444 0 4 14 347 0 3 13 551 0 8 11 253 0 5 13 3
TOTAL 0 24 105 39
COOPERACIÓN
ÍTEMS TED ED DA TDA28 0 4 16 131 0 4 13 455 1 6 12 2
TOTAL 1 14 41 7
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
ÍTEMS TED ED DA TDA34 0 8 10 357 0 7 13 160 2 12 7 0
TOTAL 2 27 30 4
ORGANIGRAMA
8. BIBLIOGRAFÍA
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