Equation Chapter 1 Section 1

Trabajo Fin de Grado

Grado en Ingeniería de Tecnologías Industriales

Implantación de la filosofía Lean Manufacturing con

el apoyo de Técnicas y Software específico de

Simulación de Procesos en una empresa de productos

cárnicos

Autor: Federico Aguilar Calvo

Tutor: Juan Manuel González Ramírez

Dep. Organización Industrial y Gestión de

Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2015

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Trabajo Fin de Grado

Grado en Ingeniería de Tecnologías Industriales

Implantación de la filosofía Lean Manufacturing

con el apoyo de Técnicas y Software específico de

Simulación de Procesos en una empresa de

productos cárnicos

Autor:

Federico Aguilar Calvo

Tutor:

Juan Manuel González Ramírez

Profesor Asociado

Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2015

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v

Trabajo Fin de Grado: Implantación de la filosofía Lean Manufacturing con el apoyo de Técnicas y Software

específico de Simulación de Procesos en una empresa de productos cárnicos

Autor: Federico Aguilar Calvo

Tutor: Juan Manuel González Ramírez

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2015

El Secretario del Tribunal

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vii

A mi familia

A mis amigos

A mi tutor

viii

ix

Agradecimientos

A todos los que me han apoyado para hacer posible que llegue hoy al final de esta etapa. En especial a mi

hermano, quien ha compartido conmigo de cerca gran parte de este camino, que tras mucho esfuerzo llega a su

fin. Y a todos los miembros de esta escuela que de un modo u otro me han hecho más llevaderos estos años.

Mención especial al Instituto Andaluz de Tecnología, donde no solo he tenido la oportunidad de desarrollar el

proyecto, sino que también he podido comenzar mi andanza como ingeniero. A Juan Manuel González por

ayudarme y guiarme en el desarrollo de este proyecto.

Federico Aguilar Calvo

Sevilla, 2015

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xi

Resumen

El objetivo principal de este proyecto ha sido la aplicación de las herramientas de la metodología Lean

Manufacturing al proceso productivo de una empresa del sector cárnico, Procárnica. Lo cual, se ha realizado

para buscar la manera de aumentar la productividad de la empresa y que así esta pueda seguir manteniendo su

posición en el mercado. Para conseguir esto se ha implantado la filosofía Lean, que se basa en la eliminación

de todo lo que no resulta útil para el proceso de producción.

Tras detectar las acciones que provocaban una disminución de la productividad, estas se han analizado para

llegar a la causa-raíz de cada una de ellas, y se han aportado soluciones para eliminarlas o reconfigurarlas de

manera que ya no penalizasen la productividad, según el caso,

Además, mediante software de Simulación de Procesos se han estudiado las distintas variaciones de los

elementos de la cadena de producción que tras la aplicación de las herramientas Lean se concluía que sería

interesantes reestructurar.

El contenido del Proyecto, se ha dividido en dos grandes bloques:

A. Aplicación de metodología Lean: En primer lugar, se han analizado los diferentes actores que

intervienen en el proceso productivo de esta empresa, para a través de las herramientas de Lean

Manufacturing, conseguir optimizarlo al máximo. Esto se ha hecho, como se detalla extensamente en

los siguientes capítulos, identificando en primer lugar todo lo que pudiese suponer una pérdida de

productividad, buscando a continuación la causa-raíz de esto, y finalmente, estudiando posibles

soluciones para minimizar dichos factores causantes de una reducción de la productividad.

B. Simulación de procesos: Tras la aplicación de la metodología Lean, se han concluido una serie de

medidas para minimizar los despilfarros y maximizar la productividad. Algunas de esas medidas

pasan por variar, aumentando o reduciendo, alguno de los elementos de la cadena de producción. Por

ello se ha considerado interesante utilizar software de Simulación de Procesos para ver la repercusión

que tendría en la productividad, la modificación de cada uno de estos elementos, y asi observar cual

de ellos resultaría realmente rentable modificar.

Estos son las dos temáticas en torno a las cuales se ha organizado el trabajo. En lo que a estructura se refiere, el

proyecto se ha separado en siete capítulos. A continuación se resume la razón de ser de cada uno de ellos:

1. Capítulo 1, Antecedentes: El objetivo de este primer capítulo es poner un poco en situación el

porqué se ha elegido este proyecto como Trabajo de Fin de Grado, y en que contexto se ha llevado a

cabo.

2. Capítulo 2, Industria Cárnica: En este capítulo se habla del sector del que forma parte la empresa

sobre la que trata el proyecto, remarcando finalmente la problemática que hace especialmente

interesante un proyecto como este para una empresa del sector agroalimentario.

3. Capítulo 3, Empresa: Aquí se habla de la empresa sobre la cual se va a desarrollar el proyecto.

4. Capítulo 4, ¿Qué es el Lean?: El objetivo de este capítulo es explicar que es la filosofía Lean

Manufacturing, y cuales son las herramientas de esta, que se van a aplicar a la empresa para optimizar

la productividad.

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xiii

5. Capítulo 5, Aplicación de Lean a la Empresa: Este es el capítulo central del proyecto, en el cual se

desarrolla la aplicación de las herramientas de Lean en todas sus etapas. Primero se estudia la línea de

producción analizando toda la posible casuística, y midiendo empíricamente los tiempos de cada

agente de esta y la repercusión en forma de retrasos de todos los problemas que surgen en el día a día,

tras lo cual se elabora el “Value Stream Map”. A continuación de analizan los problemas encontrados,

buscando la causa-raíz de cada uno de ellosa través de la técnica de los 5 porqués. Y finalemente se

aportan soluciones a estos, confeccionando un plan de trabajo para llevarlas a cabo.

6. Capítulo 6, Simulaciones: A raíz de las conclusiones de la aplicación de Lean, se deciden realizar

una serie de simulaciones para determinar que cambios provocan un aumento de la productividad

suficientemente interesante. En este capítulo se justifican las simulaciones realizadas y se analizan los

resultados de estas.

7. Capítulo 7, Proyectos Futuros: En este último capítulo se exponen las posibles líneas de trabajo, que

tras concluir este trabajo, quedan abiertas para un futuro.

Tras la aplicación de las herramientas de Lean, y la realización de las simulaciones, se concluyen una serie de

medidas que deben adoptares para optimizar la productividad de la empresa minimizando los costes asociados

a esta:

1. Implantar un Sistema de Gestión de Almacenes (SGA): Para optimizar los movimientos de los

operarios, el SGA le dice a cada operario donde hay que ubicar el producto y a otros donde está para

cogerlo.

2. Estandarizar el de trabajo de los operarios: Todas las operaciones deben realizarse según un proceso

definido y repetitivo. Se debe crear también un procedimiento de actuación en caso de fallos, con un

listado de posibles problemas con la solución correspondiente.

3. Alargar la línea de Preparación: Cambiar la configuración de la zona de preparación para introducir un

operario más en la línea Azul.

xiv

xv

Índice

Agradecimientos ixx

Resumen xi

Índice xv

Índice de Tablas xix

Índice de Figuras xxi

1 Antecedentes 1 1.1. Justificación del proyecto 1 1.2. IAT 1 1.3. Servicios del IAT en los que he colaborado 2

2 Industria Cárnica 3 2.1. Datos del sector 3

2.1.1. Exportación de productos cárnicos 6 2.2. Particularidad del sector cárnico 8

3 Empresa 9 3.1. Procárnica 9

4 ¿Qué es Lean? 11 4.1. Lean 11 4.2. ¿Qué es la empresa? 12 4.3. El modelo de gestión basado en procesos 12 4.4. El enfoque basado en procesos como principio y sistema de gestión 12 4.5. ¿Qué es un proceso? 13 4.6. Identificar y secuenciar los procesos 13 4.7. Describir un proceso 15 4.8. Seguimiento y medición de procesos 16 4.9. La mejora de procesos en la empresa 17 4.10. Aplicación y ventajas de la metodología Lean 19 4.11. ¿Para qué sirve el Lean? 21 4.12. Objetivo a conseguir con la aplicación del Lean Management 22 4.13. Propuesta de calor del Lean Management para la organización 22 4.14. Dónde aplicar el Lean 23 4.15. Metodología del sistema Lean 23

xvi

xvii

5 Aplicación de Lean a la empresa 25 5.1. Organización del trabajo 25 5.2. Proveedores de materia prima 25 5.3. Elementos de la línea de produccion 27 5.4. Primera Inspección 27 5.5. Trazado del VSM 29 5.6. Conclusiones a partir de la toma de tiempos 41 5.7. Estudios de despilfarros 43 5.8. Análisis Causa-Raíz,Solución 47 5.9. ¿Qué son los 5 porqués y para qué sirven? 47 5.10. Aplicación de la técnica de los 5 porqués 49 5.11. Conclusiones tras la aplicación de la técnica de los 5 porqués 56 5.12. Plan Maestro de Actuación 58 5.13. Elaboración de los Formatos A3-Report 63

6 Simulaciones 64 6.1. Simulaciones 64 6.2. Desarrollo de las simulaciones 65 6.3. Simulación variando el tiempo de pesado 66

6.3.1. Primera simulación 67 6.3.2. Segunda simulación 67 6.3.2. Tercera simulación 67 6.3.4. Conclusiones de la simulación variando el tiempo de pesado 68

6.4. Simulación variando las líneas de preparación 69 6.4.1. Primera simulación 69 6.4.2. Segunda simulación 70 6.4.2. Tercera simulación 71Error! Bookmark not defined. 6.4.4. Cuarta simulación Error! Bookmark not defined. 6.4.5. Conclusiones de la simulación variando las líneas de preparación 73

7 Proyectos futuros 75

Anexo I 77

Anexo II 79

Anexo III 81

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xix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Principales actividades del sector cárnico en España 3

Tabla 2.2 Producción española de carnes 4

Tabla 2.3 Producción española de elaborados cárnicos 4

Tabla 2.4 Evolución del censo nacional de ganado porcino 5

Tabla 2.5 Cotizaciones del cerdo vivo 5

Tabla 2.6 Exportaciones españolas de carnes 6

Tabla 2.7 Importaciones españolas de carnes 6

Tabla 2.8 Exportaciones españolas de elaborados cárnicos 7

Tabla 2.9 Importaciones españolas de elaborados cárnicos 7

Tabla 4.1 NRR 15

Tabla 4.2 Herramientas PDCA 17

Tabla 4.3 PDCA 18

Tabla 5.1 Toma de tiempos de preparación de pedidos 32

Tabla 5.2 Toma de tiempos de línea de abastecimiento 33

Tabla 5.3 Toma de tiempos del desapilador 34

Tabla 5.4 Toma de tiempos de pulmón de báscula 35

Tabla 5.5 Toma de tiempos de pesaje en báscula 36

Tabla 5.6 Toma de tiempos de pulmón de etiquetadora 37

Tabla 5.7 Toma de tiempos de etiquetadora 38

Tabla 5.8 Tiempos totales 39

Tabla 5.9 Plan maestro de actuación 1 59

Tabla 5.10 Plan maestro de actuación 2 60

Tabla 5.11 Plan maestro de actuación 3 61

Tabla 5.12 Plan maestro de actuación 4 62

Tabla 6.1 Distribución de tiempos de Báscula 66

Tabla 6.2 Primera simulación 67

Tabla 6.3 Segunda simulación Báscula 67

Tabla 6.4 Tercera simulación Báscula 67

Tabla 6.5 Simulación 2+1 preparadores 69

Tabla 6.6 Simulación 3 preparadores 70

Tabla 6.7 Simulación 4 preparadores 71

Tabla 6.8 Simulación 5 preparadores 72

Tabla 6.9 Evolución de la productividad 73

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Actividades del sector agroalimentario 3

Figura 3.1 Logo Procárnica 9

Figura 4.1 Niveles de agregación 14

Figura 5.1 Fases de aplicación de Lean Manufacturing 25

Figura 5.2 Sala de despiece 26

Figura 5.3 Matadero 26

Figura 5.4 Sala de Embarquetado 26

Figura5.5 Fábrica de embutidos 26

Figura 5.6 Almacén Frigorífico 26

Figura 5.7 Preparación de pedido 32

Figura 5.8 Línea de abastecimiento 33

Figura 5.9 Desapilador 34

Figura 5.10 Pulmón de báscula 35

Figura 5.11 Báscula 36

Figura 5.12 Pulmón de espera de etiquetadora 37

Figura 5.13 Etiquetadora 38

Figura 5.14 Carga en camione 41

Figura 5.15 SGA 56

Figura 5. 16 A3-Report 63

Figura 6.1 Simulación Báscula 65

Figura 6.2 Simulación Preparadores 65

Figura 6.3 Variación de la productividad Báscula 68

Figura 6.4 Simulación 2+1 preparadores 69

Figura 6.5 Simulación 3 preparadores 70

Figura 6.6 Simulación 4 preparadores 71

Figura 6.7 Simulación 5 preparadores 72

Figura 6.8 Evolución de la productividad 73

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1

1 ANTECEDENTES

1.1 Justificación del proyecto

Durante el pasado año, he estado colaborando en el Instituto Andaluz de Tecnología. En la recta final de la

carrera, creí conveniente realizar unas prácticas en alguna empresa del sector para complementar mi

formación, y tuve la suerte de encontrarme con el IAT, que justamente estaban buscando alguien con mi perfil

para trabajar con ellos. Esta ha sido mi primera toma de contacto en el mundo laboral de la ingeniería, y he

tenido la oportunidad de colaborar en varios proyectos de diferentes temáticas, destacando uno de aplicación

de metodología LEAN y simulación de procesos, a partir del cual he desarrollado este Trabajo de Fin de

Grado.

Realmente ha sido una gran experiencia, que me ha aportado mucho tanto en formación como en crecimiento

personal, debido en gran parte al tipo de empresa que es el IAT, con vocación innovadora y una gran conexión

tanto con las empresas más punteras del sector como con la universidad.

1.2 IAT

IAT es un Centro Tecnológico de Ingeniería y Gestión del Conocimiento reconocido oficialmente tanto por la

Administración General del Estado como por la Junta de Andalucía. Nace en 1989 por iniciativa de los

Colegios y Asociaciones de Ingenieros Industriales de Andalucía. Es una fundación privada y está declarado

de interés público.

IAT genera su propia tecnología y conocimiento a través de procesos de Investigación y Desarrollo (I+D) y

presta Servicios Intensivos en Conocimiento (SIC).

Tras más de 23 años, IAT constituye hoy una organización especializada que ha adaptado sus estructuras a las

nuevas demandas y que supone un referente global como Centro Tecnológico en Ingeniería y Gestión del

Conocimiento, satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus grupos de interés (patronos, clientes,

personas de la organización, colaboradores y entorno social).

La representación, gobierno y administración de IAT corresponden a su Patronato, en el que se integran

representantes de Empresas, Profesionales, Universidad, Administración y personalidades relevantes del

mundo científico y tecnológico. Para asegurar la participación efectiva del colectivo empresarial en las

decisiones del centro, la mayoría de los miembros del Patronato corresponden a empresas o asociaciones

empresariales.

Aquí hay que correr mucho para poder seguir en el

mismo sitio.

- Lewis Carroll-

Antecedente

2

1.3 Servicios de IAT en los que he colaborado

Durante el tiempo que he estado colaborando con el IAT, he trabajado en varios proyectos de diferente

temática, entre los que destacan los relacionados con el diseño industrial y con la optimización de la

producción industrial, entre ellos el presente proyecto.

A lo largo de todo el año, tuve la oportunidad de colaborar en numerosos proyectos, aunque en la mayoría no

realicé una aportación significativa, debido a mi posición de estudiante en prácticas. Dicho esto, sí que cabe

destacar una serie de proyectos en los que mi aportación pudo ser más notoria. A continuación haré mención

de estos, explicando sucintamente de que trata cada uno:

Simulación con elementos finitos: Estudio del comportamiento fluidodinámico del fluido

calorportador en una central solar de torre central.

Diseño de piezas para contenedores de transporte en avión: Diseño con Catia de piezas para

contenedores desmontables.

Aplicación de metodología Lean a puertos: Aplicación de Lean a los procesos de movimiento de

mercancías de un puerto.

Lean Plus: Aplicación de metodología Lean y posterior simulación de diferentes variantes de la

cadena de producción de una empresa cárnica.

3

2 INDUSTRIA CÁRNICA

2.1 Datos del sector

Según datos de ANICE (Asociación Nacional de industrias de la Carne de España), la industria cárnica

representa el cuarto sector industrial de España. Este sector, está formado por algo más de 3000 pequeñas y

medianas empresas entre mataderos, salas de despiece e industria de elaborados. Genera una cifra de negocio

de 21.164 millones de euros, lo que supone el 20% de todo el sector alimentario español, por lo ocupa el

primer lugar de toda la industria nacional de alimentos y bebidas. En total, esta cifra de negocio supone un 2%

del PIB total español y un 14% de la rama industrial. En conjunto la industria cárnica da 80.794 puestos de

trabajo entre las diferentes empresas que la componen.

Tabla 2.1 Principales actividades del sector cárnico en España

Figura 2.1 Actividades del sector agroalimentario

De los diferentes tipos de carnes producidas en España, la de origen porcino es la más importante,

representando el 61.6% de la producción cárnica española.

Industria Cárnica

4

Tabla 2.2 Producción española de carnes

Tabla 2.3 Producción española de elaborados cárnicos

La producción de carne de porcino ha aumentado en los últimos años, a pesar de la crisis. En 2013, hubo una

disminución de un 0,4% respecto de 2012, pero aun así se puede decir en líneas generales que es un sector que

ha crecido en los últimos años, que alcanzó su máximo histórico en 2012 al llegar a los 3,5 millones de

toneladas.

Con este volumen de producción, España ocupa el cuarto puesto a nivel mundial, produciendo el 3,4%.

Industria Cárnica

5

Además el aumento de la producción de este sector cobra una importancia incluso mayor, ya que el precio del

ganado porcino ha ido aumentando en los últimos años.

Tabla 2.4 Evolución del censo nacional de ganado porcino

Tabla 2.5 Cotizaciones del cerdo vivo

Industria Cárnica

6

2.1.1 Exportación de productos cárnicos:

La industria cárnica ha pasado, en apenas 25 años, de no hacer ventas exteriores a convertirse en el primer

sector exportador de la industria agroalimentaria española y en una potencia en el mercado mundial de

productos cárnico.

Según los datos recogidos el año pasado, el sector cárnico español exportó en 2013 un total de 1,43 millones

de toneladas de productos frescos, y 138.736 toneladas de elaborados, lo que representó unas ventas exteriores

de 4.189 millones de euros, un 3,9% superiores a los 4.034 millones de euros de 2012, que a su vez habían

crecido un 11% respecto a los 3.644 millones facturados en 2011.

En total estas exportaciones supusieron 4189 millones de euros, dejando una balanza comercial en el sector

muy positiva, del 356%, una cifra que pocos sectores económicos de importancia pueden presentar, y que

contribuye notablemente a paliar el déficit comercial que tradicionalmente sufre España.

Tabla 2.6 Exportaciones españolas de carnes

Tabla 2.7 Importaciones españolas de carnes

Industria Cárnica

7

Tabla 2.8 Exportaciones españolas de elaborados cárnicos

Tabla 2.9 Importaciones españolas de elaborados cárnicos

Industria Cárnica

8

2.2 Particularidad del sector cárnico

La industria alimentaria y, en concreto, el sector cárnico, está siendo uno de los que mejor está resistiendo a la

actual crisis debido, entre otras cosas, al mantenimiento del consumo y, sobre todo, al crecimiento de las

exportaciones. Pese a estos datos optimistas, el incremento de precios de las materias primas, la reducción de

márgenes por la concentración de la distribución y la competencia debida a la atomización del sector sumado a

la falta de financiación hacen que solo aquellas empresas que inviertan en una correcta optimización de sus

costes y que apuesten por la innovación y la diferenciación del producto podrán convertirse en unos de los

actores más relevantes y dinámicos del mercado.

He aquí el interés de la aplicación de la metodología lean a esta empresa, para conseguir eliminar los

despilfarros y así optimizar la productividad, a la vez que se maximiza la calidad del producto final.

Además, la trazabilidad de los productos alimentarios, en especial los cárnicos ha cobrado un papel esencial

hoy en día, en un mercado en el que el consumidor final aprecia cada vez más el seguimiento controlado en los

diferentes pasos de la producción.

Por otro lado, la filosofía lean también busca, entre otros objetivos, minimizar los almacenes intermedios lo

cual resulta especialmente interesante para la industria agroalimentaria en la que, la reducción del tiempo que

tarda un producto en llegar de la granja al consumidor final resulta en un aporte de valor en sí mismo, a parte

de la consecuente reducción en los costes.

9

3 EMPRESA

3.1 Procárnica

Este trabajo va sobre la aplicación de la metodología LEAN y simulación de procesos para optimizar la

productividad de un empresa, la empresa en cuestión es Procárnica, una empresa Española situada

concretamente en Huelva, que se dedica al sacrificio, despiece, tratamiento, preparación y distribución de

productos cárnicos.

Esta empresa cuenta con más de 400 trabajadores en nómina, 100 de ellos trabajando en las instalaciones sobre

las que se ha desarrollado este trabajo.

Procárnica es una empresa de con una tradición de más de 100 años, altamente especializada y con una gran

experiencia en su campo. Pero precisamente debido a su antigüedad cuenta con unos sistemas de control

logístico obsoletos que lastran su productividad, y aquí es donde este trabajo cobra su valor, y será el punto en

el que esté centrado, ya que las técnicas de despiece y preparación son áreas que esta empresa domina a la

perfección y no necesitan cambios.

A la hora de estudiar el proceso de producción de este tipo de empresas hay que señalar un factor que siempre

hay que tener como prioritario, y este es que al estar produciendo alimentos para el consumo humano, y no un

producto para la industria, las precauciones higiénico-sanitarias son siempre prioritarias sobre la productividad

de cualquier proceso, pero dicho esto, siempre queda margen para optimizar los diferentes pasos del sistema

logístico.

Además la optimización de este sistema, en términos de reducción del tiempo de producción, resulta un

aspecto especialmente beneficioso en una empresa de esta naturaleza, porque aparte de mejorar la

productividad, al reducir el tiempo que tardan los productos en llegar a su destino, estos llegan más frescos, es

decir se consigue mejorar la calidad final del producto.

Figura 3.1 Logo Procárnica

10

¿Qué es Lean?

11

4 ¿QUÉ ES LEAN?

4.1 Lean

“Lean” es una palabra inglesa que se puede traducir como “magro” o “esbelto”. Aplicándolo a un sistema

productivo significa “ágil”, “flexible”, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente.

El concepto “Lean” también se aplica a otros campos y se ha rebautizado con los nombres de “Lean

Production”, “Lean Management” o “Lean Logistics”. Aplicado a organizaciones se denomina “Lean Think”.

La filosofía Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo e incluso organizaciones

eficientes, sin despilfarros y coste mínimo, en las que prime la rapidez en la capacidad de respuesta, la visión

en el cliente y la mejora continua.

El sistema Lean Management tiene su origen en el sistema de producción desarrollado por Taiichi Ohno en los

años 50, durante su trayectoria profesional en la compañía automovilística Toyota, conocido como el Toyota

Production System (TPS).

La eficacia de este sistema de producción quedó demostrada cuando, en los años 70, durante la crisis del

Petróleo, la compañía Toyota pudo recuperarse de una forma más rápida y menos dolorosa que el resto de sus

competidores de la industria del automóvil.

En la década de los 80, empresas japonesas, americanas y europeas ya conocían este sistema de producción y

comenzaron a aplicarlo. Pero no fue hasta finales del año 1990 cuando, J. P. Womack y D. T. Jones,

documentaron el Sistema de Producción Toyota en su libro “The Machine that changed the World”, al que

denominaron “Lean Management”.

Posteriormente, el Lean Management ha dado lugar a la expansión de la metodología Lean a todos los ámbitos

de la empresa dando lugar al “Lean Thinking”, en el que se exponen los principios básicos de un sistema de

gestión empresarial basado en el Lean Management, se explica la evolución que ha sufrido aquel pensamiento

“Lean” y las nuevas herramientas dirigidas a aplicar con éxito esta metodología.

Si quieres mantener tu posición competitiva mejora

continuamente lo que haces.

- Phil Condit -

¿Qué es Lean?

12

4.2 ¿Qué es la empresa? Un conjunto procesos y actividades

En un entorno de libre competencia, en el que el consumidor puede elegir el producto o servicio que más le

convenga, dónde la diferenciación entre productos es difícil y dónde las ventajas competitivas pueden ser

copiadas (especialmente las tangibles, las intangibles – marca, imagen, etc. – merecen un trato distinto); la

competitividad y la satisfacción del cliente son los ideales que rigen las acciones empresariales.

Lograr condiciones que permitan competir con mayores oportunidades de éxito exige a las empresas

desarrollar ventajas competitivas en su forma de operar, actuando directamente en la única partida de la cuenta

de resultados sobre la que pueden decidir plenamente: los gastos.

La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o, más bien, en cómo se desarrollan esas

actividades. Por lo que, la eficiencia en las actividades del negocio debe ser un foco de atención para los

directivos y representar una fuente de no-gasto para la empresa. Sólo se deben desarrollar actividades que

representen una utilidad (una repercusión positiva en la cuenta de resultados), es decir, sólo hay que realizar

actividades con valor añadido.

Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologías para la gestión y mejora de los procesos y

actividades han ido evolucionando con el paso del tiempo y numerosas experiencias. La reingeniería, las

técnicas de documentación, la gestión del workflow de documentación y el BPM (Business Process

Management) han dado paso al Lean Management, que se perfila como la herramienta para mejorar la

eficiencia del negocio, la reducción de los costes operativos y la satisfacción del cliente que demanda el

mercado.

El Lean se basa en la identificación y eliminación sistemática de los siete desperdicios tipificados, a los que se

denominan ‘muda’, en los procesos y actividades que se desarrollan en la organización, es necesario entender

qué son los procesos, cuál es su composición y funcionamiento, cómo interaccionan entre ellos y, finalmente,

cómo se puede establecer una sistemática de mejora continua.

4.3 El modelo de gestión basado en procesos

Las empresas están inmersas en mercados competitivos donde no sólo se esfuerzan por mantener o mejorar su

cuota de mercado lidiando con los competidores, sino que además deben tener en cuenta al resto de actores del

mercado5. En este entorno es necesario que las empresas tengan buenos resultados comerciales y para ello

deben gestionar sus actividades y recursos orientándolos hacia la consecución de este objetivo.

4.4 El enfoque basado en procesos como principio y sistema de gestión

El enfoque basado en procesos se basa en el principio de que un resultado (objetivo) se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficiencia de la

organización en el logro de sus objetivos.

¿Qué es Lean?

13

4.5 ¿Qué es un proceso?

Un proceso es un conjunto ordenado de actividades mutuamente interrelacionadas que interactúan para

transformar unos elementos de entrada (inputs del proceso) en resultados (outputs del proceso). Esta secuencia

de actividades debe añadir valor en el proceso de transformación de unos insumos en unos productos concretos

que reporten cierta utilidad (beneficio) al consumidor.

El enfoque de proceso permite:

a. Definir sistemáticamente las actividades que componen el proceso.

b. Identificar las interrelaciones entre actividades dentro de un proceso y, por extensión, entre procesos.

Estas interrelaciones mostrarán cuáles son los requerimientos o requisitos de la actividad / proceso.

c. Definir las responsabilidades respecto al proceso.

d. Analizar, medir y seguir los resultados de la capacidad y eficiencia del proceso.

e. Identificar los recursos y métodos necesarios para obtener un funcionamiento óptimo del proceso

eliminando las ineficiencias.

f. El poder mantener un control continuo sobre los procesos individuales y la visión de cómo interactúan

unos con otros, nos ayudará a conocer los resultados que obtiene cada uno de ellos y como

contribuyen al logro de los objetivos marcados por la organización.

4.6 Identificar y secuenciar los procesos: el mapa de procesos

Es importante identificar y seleccionar qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema.

Cuanto más grande y compleja sea una organización más difícil será esta tarea, por ello hay que reflexionar

sobre la conveniencia de dividir la organización en áreas funcionales, unidades de producto u otro criterio que

permita un estudio más pormenorizado de las actividades y procesos que se realizan, pero de tal forma que

exista entre estos procesos un hilo conductor coherente.

La identificación de los procesos clave nace a partir de la observación de las actividades que se desarrollan en

la organización y de cómo éstos influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Para la identificación de los procesos clave hay que tener en cuenta:

a. Cómo influyen en la satisfacción del cliente

b. Su efecto en la calidad del producto o servicio

c. Influencia en los factores clave de éxito

d. Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios

e. Riesgos económicos o de insatisfacción del cliente

f. Uso intensivo de recursos

g. Relación origen / destino con otros procesos

Una vez identificados los procesos clave hay que plasmarlos gráficamente en un mapa de procesos. Este

ejercicio facilitará su comprensión e identificación de dependencias o posibles mejoras.

El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de los procesos que conforman el sistema de

gestión, agrupados por tipología, función u otro criterio y mostrando cómo se interrelacionan. La agrupación

de procesos permite establecer analogías entre los mismos, al tiempo que facilita la interpretación del mapa en

¿Qué es Lean?

14

su conjunto.

Unos criterios básicos de agrupación pueden ser:

Procesos estratégicos

Procesos operativos

Procesos de apoyo

O bien:

Procesos de planificación

Procesos de gestión de recursos

Procesos de realización de productos – fabricación

Procesos de medición y análisis.

Para simplificar la lectura del mapa se pueden establecer niveles de agregación, de tal modo que un proceso de

un mapa pueda contener en sí mismo o, mejor, desplegarse en un mapa completo.

Figura 4.1 Niveles de agregación

¿Qué es Lean?

15

Para establecer adecuadamente las interacciones entre los procesos hay que determinar:

Necesidades Resultados Recursos

Inputs del proceso Outputs del proceso Recursos que consume

¿De dónde vienen? ¿A dónde van? ¿Quién los suministra?

Tabla 4.1 NRR

4.7 Describir un proceso

Un proceso se describe para tenerlo definido y acotado. Para describir un proceso es necesario determinar los

criterios y métodos para asegurar que las actividades que lo componen se llevan a cabo de manera eficaz, al

igual que el control del mismo.

La descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características que

permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

La descripción debe contener:

a. Actividades del proceso y su diagrama de proceso: ¿qué actividades se realizan?, ¿quién realiza cada

actividad?, ¿cómo se realizan las actividades?, etc.

b. Las características del proceso, plasmándolas en su ficha de proceso: ¿cómo es el proceso?, ¿cuál es

su propósito?, ¿cómo se relaciona con el resto?, ¿cuáles son sus entradas y salidas?, ¿cuáles son sus

requerimientos de recursos?, etc.

El diagrama de proceso facilita la interpretación de las actividades en su conjunto gracias a la percepción

visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias, los recursos y los

límites del mismo. Es importante que estos diagramas mantengan la vinculación de las actividades con los

responsables de su ejecución y cómo se deben desarrollar (procedimiento).

La ficha del proceso es un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características

relevantes para el control de las actividades en el diagrama, así como para la gestión del proceso en su

conjunto.

¿Qué es Lean?

16

Normalmente suele incluir la siguiente información:

Misión u objeto

Propietario del proceso

Límites del proceso

Alcance del proceso

Indicadores del proceso

Variables de control

Inspecciones

Documentación y registros

Recursos necesarios

4.8 Seguimiento y medición de procesos

El seguimiento y la medición constituyen la base para saber qué se está obteniendo, en qué grado se están

alcanzando los objetivos marcados y por dónde se deben orientar las mejoras.

Con este fin se establecen los indicadores de gestión del desempeño, los cuáles nos permitirán conocer la

capacidad y la eficacia del proceso. Todo ello alineado con su misión y la estrategia de la organización. La

capacidad de un proceso es la aptitud del mismo para realizar el producto o servicio conforme a los requisitos.

La eficiencia del proceso es el grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados versus el consumo de recursos en que se ha tenido que incurrir.

Cuanto menor haya sido el consumo de recursos para obtener el resultado deseado, mayor será la eficiencia del

proceso.

Para definir correctamente un indicador hay que tener en cuenta:

Objetivo del proceso

Tipo de resultado a obtener y magnitud a medir

Determinar el indicador representativo de la magnitud a medir

Establecer metas para cada indicador

Relacionar los indicadores con los objetivos

Los indicadores deben ser posibles de obtener (que no cueste más su cálculo que el propio proceso)

El indicador debe ser útil para controlar el proceso

¿Qué es Lean?

17

4.9 La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el

mercado

Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser analizados con el fin de

conocer las características, variabilidad y evolución de los procesos. De este análisis se obtendrá información

relevante para conocer:

a. Qué procesos no alcanzan los resultados planificados

b. Dónde existen oportunidades de mejora

Cuando un proceso no alcanza los objetivos, la organización deberá analizar las causas y establecer las

medidas correctivas oportunas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes y que se inicia una

senda de mejora.

Puede ocurrir que un proceso alcance los resultados deseados, pero aun así se localicen oportunidades de

mejora en dicho proceso. En este caso, la oportunidad de mejora se traducirá en un incremento de su capacidad

y/o eficiencia.

En cualquier caso hay que establecer una metodología de trabajo que sistematice esta búsqueda de la mejora:

el ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act ) Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

El ciclo PDCA, definido por Deming, permite sistematizar la búsqueda de la mejora en la organización y para

ello utiliza diversas herramientas, cada una de las cuales está diseñada para ser utilizada en una fase concreta

del ciclo. A continuación se muestra una lista no exhaustiva de estas herramientas y en qué fase del ciclo se

usa:

Tabla 4.2 Herramientas PDCA

Tras mejorar un proceso hay que estabilizarlo eliminando la variabilidad del proceso. Este proceso se realiza

mediante la verificación de las medidas adoptadas en la fase DO del ciclo PDCA. Con esta comprobación se

¿Qué es Lean?

18

sabrá si las medidas adoptadas han sido eficaces o no.

¿Cómo saber qué medidas correctivas adoptar? Para ello hay que determinar las causas de los desperdicios

detectados y diseñar medidas correctivas específicas para cada desperdicio detectado.

La adopción de medidas eficaces conducirá a una estabilización del proceso, actualizándolo mediante la

incorporación de las adecuadas acciones al proceso. En otras palabras, habremos estandarizado el proceso.

Detectar las ineficiencias y las oportunidades de mejora conduce a introducir acciones correctivas y

preventivas y ello conduce a:

Determinar las causas de los

problemas

P Evaluar la necesidad de tomar

acciones

Determinar las acciones necesarias

D Implantar las acciones

C

Revisar la eficacia de las acciones

tomadas

A

Actuar como consecuencia de la

revisión

Tabla 4.3 PDCA

¿Qué es Lean?

19

4.10 Aplicación y ventajas de la metodología Lean

El Lean Management genera un enfoque en el que el líder (empresario, responsable de área, encargado u

operario dependiendo de la situación a tratar), crea y mantiene una cultura de mejora continua. Esta cultura se

basa en un sistema integrado de estrategias, técnicas e ideas englobadas en las ‘best practices’.

Hay muchos antecedentes en la industria, tanto industria manufacturera como industria de servicios, que

demuestran que la Mejora Continua ayuda a mejorar la cuenta de resultados. Los beneficios se comparten

entre todos nuestros clientes y accionistas. La competencia global, continúa volviéndose más intensa. La

tecnología está avanzando más rápido de lo que podemos implementar. El margen depende de los costes, no

de los precios que vienen dados por el mercado. Y los consumidores tienen acceso a todo lo que desean

cualquier momento y en cualquier lugar.

El Lean trabaja precisamente sobre los costes, que es lo poco que puede controlar la organización. Por tanto,

aplicar Lean en costes mejorará el margen y los beneficios con el mismo volumen de ingresos.

Nuestros clientes esperan cada día más de nosotros, cambios más rápidos, diseños más innovadores, precios

más bajos, pedidos más flexibles, y servicio y calidad perfecta todo el tiempo.

Nuestros clientes buscan nuevas maneras para hacer negocios, y esperan que sus proveedores hagan lo mismo

a través de:

1. Un descenso continuo de desperdicios, costes y duración del ciclo

2. Un incremento continuo del potencial de capacidad

3. Un incremento de la calidad

4. Un absentismo bajo

5. Un reciclaje voluntario de conocimientos / servicios

6. Una medición exhaustiva de los procesos clave en tiempo real con respuesta rápida por parte de los

empleados.

7. Niveles altos de participación, propiedad y compromiso por parte de los empleados.

Lean es la única respuesta conocida que aporta una acción diferencial a todo negocio que compite en un

mercado saturado o muy sensible al precio.

¿Qué es Lean?

20

Lean añade la ventaja de ser un compromiso multidimensional que combina con los elementos principales de

la excelencia.

1. Personal: un compromiso para liberar las ideas de nuestros recursos humanos a través de una

participación activa en la resolución de problemas.

2. Producción: una metodología para eliminar el desperdicio (muda) que pueda existir en los procesos y

actividades involucradas en las operaciones de producción.

3. Negocio: un sistema para mejorar los resultados.

La filosofía de funcionamiento de una organización Lean Think, es hacer que el personal se involucre en los

procesos, con el fin de reducir los desperdicios y detectar más fácilmente oportunidades de mejora, para

proporcionar mayor valor añadido a nuestros clientes y mayor retorno a la empresa.

Cualquier proceso, ya sea en la fábrica o en oficinas se puede mejorar eliminando duplicación de actividades y

barreras para la eficiencia. El encontrar oportunidades de mejorar nuestras operaciones contribuye a canalizar

éxito de la organización.

¿Qué es Lean?

21

4.11 ¿Para qué sirve el Lean?

Lean sirve para mejorar rápidamente el sistema de trabajo y hacerlo de forma sostenible. Eliminando

sistemáticamente los desperdicios de la organización, se reducirá el consumo de recursos y aumentará la

capacidad de la organización.

Lean apuesta por un flujo continuo de trabajo que se adapte a los requerimientos del cliente o de la

organización, funcionando con stocks mínimos y una gran capacidad de adaptación del sistema.

La Metodología del Sistema Lean Management tiene como objetivo principal la mejora rápida y sostenida del

sistema productivo, gracias a la eliminación sistemática de los desperdicios existentes (denominados “Muda”)

en la organización. Este hecho permitirá producir de una forma más eficiente y a la vez con un menor

consumo de recursos.

El proceso de obtención de cada unidad de producto tiene una serie de costes asociados (coste de emisión de

una orden de pedido, suministros en grandes lotes por parte de los proveedores; averías, paradas y errores que

se producen durante el proceso de fabricación,…), que hacen aumentar el precio final del producto.

Tradicionalmente, la solución aportada para repartir estos costes y minimizar el precio final ha sido la

fabricación en grandes lotes.

Por el contrario, un Sistema Lean Management supone abandonar el ámbito de pensamiento tradicional y

optar por una producción de flujo continuo, donde se fabrica con stocks mínimos y se eliminan los stocks

intermedios (los colchones de seguridad). Consecuentemente, el proceso productivo deberá ser perfecto,

estableciendo mecanismos para eliminar cualquier posibilidad de error.

Así pues, este Sistema de Producción implica un cambio de filosofía para muchas empresas: La metodología

Lean Management se centra en priorizar la acción, en buscar la perfección de manera continua y en dar un

nuevo rol al personal operativo. La implantación de un Sistema Productivo Lean es un proceso de cambio, que

supone romper con el pensamiento tradicional y realizar "tres revoluciones":

1. Nuevos conceptos

2. Cambio cultural

3. Cambio organizativo

¿Qué es Lean?

22

4.12 Objetivo a conseguir con la aplicación del Lean Management

El objetivo principal de un Sistema Lean Management es el aumento de la eficiencia del sistema de gestión o

del modelo productivo / atención al cliente.

Este resultado se podrá alcanzar a través de tres líneas de actuación:

1. La aplicación de un conjunto de conceptos, herramientas y sistemas de trabajo basados en el Sistema

de Producción de Toyota, que aseguren la eficacia del sistema y unas mejoras sostenibles en el

tiempo.

2. Un cambio cultural con una clara orientación hacia la acción. Es a través de los resultados obtenidos

después de la implantación de un proyecto "Lean" que se desencadenará el cambio de cultura en el

personal de la organización.

3. Un cambio organizativo donde se involucren a todas las personas de la organización para orientar sus

energías hacia a la mejora del sistema, potenciando las competencias del personal y dotándolo de

nuevas capacidades. Asociado a este cambio, se establecerá un grupo de técnicos encuadrados en una

oficina (Oficina de promoción Kaizen), que sostengan la implantación de los proyectos que

conducirán a una transformación "Lean".

4.13 Propuesta de valor del Lean Management para la organización

Implantar un Sistema de Gestión Lean Management da la posibilidad de trabajar de acuerdo con las exigencias

del mercado, ajustando la producción a la demanda del cliente.

Esta ventaja tiene dos vertientes:

1. Por una parte, trabajar con una gran flexibilidad para adaptarse a las evoluciones del mercado que se

traducirá en unos niveles óptimos de satisfacción del cliente.

2. Por otra parte, una mejora de la eficiencia productiva y una reducción de inventario que aportará

mayor competitividad y beneficio económico a la organización.

¿Qué es Lean?

23

4.14 Dónde aplicar el Lean

La metodología Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo de organización (industria

manufacturera, empresa de servicios u organismos públicos) que deseen mejorar sus resultados, presencia en

el mercado y cifra de negocio.

Un modelo de gestión Lean Management se puede aplicar a cualquier organización de servicios o industrial

(grande o pequeña) que esté dispuesta a afrontar una transformación organizativa a todos los niveles.

Se tiene que tener presente que implantar un sistema de gestión Lean implicará, en muchas ocasiones, ir contra

la costumbre o el modo de hacer tradicional. La transformación asociada al Lean Management supone un

cambio en la visión y la cultura de la empresa: se tendrá que promover lo que se conoce como la "caza del

Muda" (recordamos que "Muda" significa despilfarro) y, a veces, aplicar soluciones contraintuitivas. Será

necesario un liderazgo fuerte de la Dirección y un compromiso continuo de todos los niveles de la

organización.

La experiencia demuestra que esta metodología aporta grandes resultados a la mayoría de las empresas, ya sea

en las líneas de producción como en oficinas u otras unidades o departamentos.

4.15 Metodología del sistema Lean

La metodología Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de mejora continua, desde el modelo TPS de

Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es

intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad, TIC), pero en las que los procesos y el enfoque al

cliente es inherente en todas ellas.

Lean se basa en tres pilares:

a. Gestión centrada en el mercado con prioridad en el servicio

b. La organización: el conjunto de las personas y los recursos

c. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organización

La metodología Lean Management representa un sistema de gestión que tiene como referencia conceptual el

Sistema Productivo de Toyota originario (Toyota Production System - TPS).

La empresa Toyota es un claro ejemplo de resultados excelentes en relación a los beneficios y el crecimiento

que ha obtenido durante un largo periodo de tiempo dentro de un entorno y mercado tan competitivo como es

el automovilístico.

¿Qué es Lean?

24

Toyota desarrolló un sistema de gestión para sus procesos industriales que permitía ofrecer a los clientes el

producto que deseaban en el momento que se requería, con una reducción de costes y unos niveles óptimos de

calidad.

El esquema gráfico que se presenta a continuación se basa en una serie de principios, aspectos y técnicas que

se pueden resumir gráficamente con el esquema siguiente:

Figura 4.2 Sistema de gestión Toyota

En la figura anterior, se representa el Sistema de Producción de Toyota como una estructura dotada de un

techo, dos pilares, una cimentación y un corazón.

En la parte superior del esquema encontramos los dos aspectos fundamentales que regirán un Sistema de

Gestión Lean Management (la velocidad en la acción y un sistema sincronizado con el mercado) y que guiarán

el funcionamiento de nuestra organización (personas, recursos y equipos), situados en la parte central del

dibujo.

Así, el corazón del sistema estará constituido por todos aquellos recursos esenciales de la organización

(personas, consumibles y equipos) que contribuirán a establecer un sistema de trabajo que funcione según las

necesidades del mercado.

Los dos pilares representan todos aquellos aspectos organizativos y técnicos con los que opera un Sistema de

Gestión Lean Management.

En la base se indican las seis técnicas principales que hacen que el sistema sea eficaz, y que llevan a la

consecución del objetivo principal de todo este sistema: la eliminación sistemática de los despilfarros o

"Muda".

25

5 APLICACIÓN DE LEAN A LA EMPRESA

5.1 Organización del trabajo

La cuestión fundamental de este proyecto, es la descripción del trabajo que se ha realizado junto con la

empresa Procárnica, para aplicando las herramientas de LEAN MANUFACTURING, conseguir mejorar la

productividad de esta.

El trabajo se ha dividido en una serie de bloques de toma de contacto con la empresa, análisis de los

problemas, implantación de soluciones y finalmente verificación de las mejoras; que se han ido realizando

conjuntamente entre el equipo de trabajo y los trabajadores de Procárnica.

Figura 5.1 Fases de aplicación de Lean Manufacturing

La primera parte del proyecto consistió en la exposición de los objetivos globales, y de la metodología LEAN

al departamento de la empresa con el que se iba a trabajar, destacando los puntos comentados en el apartado

anterior.

Además, en este punto se visitaron las instalaciones del área de la fábrica que iba a servir de área piloto para

trabajar, observando su funcionamiento diario, y haciendo las primeras observaciones y tomas de datos

iniciales. El área seleccionada fue la llamada “Expedición Norte”.

Existen dos líneas de expedición en esta área, se analizará la línea “Azul”.

Aplicación de Lean a la Empresa

26

5.2 Proveedores de materia prima

Como proveedores de materia prima para esta línea de expedición se consideran los almacenes y salas de la

propia empresa:

Figura 5.2 Sala de despiece Figura 5.3 Matadero

Figura 5.4 Sala de Embarquetado Figura5.5 Fábrica de embutidos

Figura 5.6 Almacén Frigorífico

Aplicación de Lean a la Empresa

27

5.3 Elementos de la línea de producción

La línea de producción de pedidos está compuesta de los siguientes elementos:

1. Las estanterias de almacenamiento inicial: aquí es donde están colocados los diferentes

productos que ofrece la empresa.

2. Línea de preparación: aquí es donde los preparadores organizan los pedidos

3. Línea de abastecimiento: aquí es donde se juntan los pedidos de las diferentes líneas

de preparación.

4. Desapilador: Pasa los pedidos de la línea de abastecimiento a la báscula.

5. Báscula: aquí es donde se pesa el pedido y el operario al cargo ajusta el peso de este al deseado

por el cliente.

6. Etiquetadora: por último aquí se marca finamente el pedido para su seguimiento en la ruta de

distribución. De aquí los pedidos pasan a la zona de carga de los camiones.

5.4 Primera inspección

Se hace una primera visita de esta línea para identificar los posibles problemas y mejoras aplicables. Se

observa que el almacenamiento es “caótico”, no está preestablecida ni identificada la ubicación de cada

producto. La materia prima almacenada es variable y sufre continuas entradas y salidas, sin que haya un

control y seguimiento estricto.

La primera operación con la que cuenta la línea de producción es el acopio de materia prima. Ésta se realiza en

base al documento “listado de acopio” y a la experiencia y se sitúa cerca de la línea. En artículos de poca

rotación no hay un orden o situación preestablecida, los operarios deben perder tiempo buscándolos cuando

estos están en el pedido; los artículos con mucha rotación si cuentan con una ubicación preestablecida pero no

está identificada por carteles, ni ningún sistema de señalización, lo sitúan en base a su experiencia.

Existen dos pantallas distintas de preparación de los pedidos, se preparan en cajas por cliente. El operario

introduce en las cajas unidades de piezas o kg, los kg es a “ojo” según la experiencia de este, y luego se ajusta

la desviación cuando el pedido es finalmente pesado en la báscula. Hasta que no ha finalizado la preparación

de un pedido no se pasan las cajas correspondientes a la línea por gravedad que lleva a la báscula. Si el pedido

de la segunda pantalla ha finalizado, pero se ha iniciado antes el de la primera pantalla, no pasa a la línea hasta

que haya finalizado el primero. Si no se puede finalizar por falta de materia prima se anota lo que falta y se

rellena en otra caja, con la consiguiente desubicación en el camión, el repartidor debe estar atento a estas

circunstancias.

Después se pasa a la báscula, donde se van pesando las piezas por separado. Si pesa menos de lo pedido el

operario de la báscula se desplaza a los almacenes para completar el pedido, con la consiguiente pérdida de

Aplicación de Lean a la Empresa

28

tiempo; si pesa más de lo que debería, se regala al cliente el exceso, con la consiguiente pérdida de producto.

Todo esto provoca continuas paradas de la báscula. Algunas variaciones de peso del pedido son inevitables,

debido a la naturaleza de los productos cárnicos que lo componen, pero otras son claramente subsanables.

Después de la báscula se pasa a etiquetado de las cajas por pedido y de aquí se introducen en el camión.

Se fija como objetivo principal “reducir el lead time” lo que conllevará un aumento de la productividad. Se

define lead time como el tiempo que transcurre desde que se genera el listado de productos para una ruta hasta

que se finaliza la carga del camión de dicha ruta.

Para conseguir el objetivo se identificarán las tareas que no aportan valor añadido y se propondrán acciones

para reducir dichas tareas.

La Productividad se mide en kg persona/hora. Actualmente: 450 kg personas/hora en línea Azul.

Se fija como segundo objetivo, que en el camión estén las cantidades pedidas y salga a la hora acordada.

Aplicación de Lean a la Empresa

29

5.5 Trazado del Mapa de la Cadena de Valor Actual (Value Stream Mapping)

En esta fase del proyecto, se recogieron todos los datos relevantes al proceso seleccionado para la elaboración

del Mapa de la Cadena de Valor (VSM) e identificar así, el flujo de valor de la cadena productiva.

El mapa de la cadena de valor es una herramienta que ayuda a analizar y comprender el flujo de material e

información mientras el producto recorre la cadena de valor.

Para trazar el VSM actual del área piloto se plantea coger como producto piloto todos los pedidos

correspondientes a la carga de un camión asociado a una ruta. Se elige un camión de la ruta Norte. Se tomarán

tiempos de cada operación de todos los pedidos hasta la carga completa del camión para poder determinar los

tiempos de ciclo.

Se inicia el trazado del VSM actual y se detectan las primeras pérdidas:

Sobreprocesos: se realizan operaciones más de una vez. Desplazamiento del camión al muelle dos veces, una

para las primeros pedidos y otra para los últimos.

Exceso de movimientos de operarios: sobre todo al buscar gran variedad de productos sin ubicación definida

en los distintos almacenes.

Hay pedidos que entran fuera de hora y previsión y sin embargo se le sirve producto de otro cliente que sí ha

entrado correctamente (sobre todos los de centro porque son los últimos camiones que salen por cercanía), esto

crea desorganización en el trabajo de los operarios y continuos movimientos (no trazabilidad de los pedidos).

Fallos y esperas: existen continuas paradas de la báscula con la consiguiente espera por parte de los operarios.

Retrabajo: a las 17:00 se inicia la carga de los camiones, sin embargo todavía los comerciales no han enviado

la mayoría de los pedidos por lo que posteriormente hay que rehacer el trabajo realizado al inicio con la

consiguiente pérdida de tiempo.

Al existir dos pantallas de preparación de pedido se puede dar el caso de que un pedido no pasa a la línea hasta

que haya finalizado el primer pedido. Si un pedido no se puede finalizar por falta de materia prima se anota lo

que falta y posteriormente se rellena en otra caja, con la consiguiente desubicación en el camión.

Se plantea la necesidad de elegir un lote de producto como unidad de referencia para la toma de tiempos del

VSM. Se identifican dos opciones: una caja o un pedido.

Se decide coger como unidad de referencia la “caja” ya que al ser una unidad más pequeña se puede medir

más veces obteniéndose datos más interesantes.

La toma de tiempos debe realizarse siguiendo el flujo de cada lote desde el Acopio inicial hasta la Carga del

camión.

Aplicación de Lean a la Empresa

30

Con los tiempos tomados en Planta se introducen los siguientes datos en cada casilla de proceso:

Tiempo de ciclo teórico: es el tiempo teórico al que a una caja se le está aplicándose el proceso

correspondiente.

Tiempo de ciclo máquina real: es el tiempo real, dado por producción en base a la toma de datos, que

una caja se le está aplicándose el proceso correspondiente.

Nº de operarios de producción.

Nº de operarios de calidad.

Nº operarios de Mantenimiento

Material rechazado en proceso

Horas de retrabajo: tiempo aplicado a cajas motivado.

Operaciones fuera de Línea: movimientos de los operarios, etc.

Tiempo en cambios modelo, ajuste de la máquina, etc.

Tiempos por Paradas y averías.

Para el cálculo del tiempo de los inventarios intermedios se decide que en vez de contar el número de cajas de

cada inventario intermedio se tomen los tiempos directamente.

Petición de datos reales de pedidos de la ruta Norte en estudio:

¿A qué hora el Jefe de Expediciones dispone de todos los pedidos?

De media a las 21.30 horas.

¿A qué hora se empieza a cargar?

A las 20.00 horas.

¿La línea Azul prepara/carga varios camiones a la vez?

No.

¿A qué hora debe salir el camión para cumplir la ruta?

A las 24.00 horas.

¿En el acopio inicial tenemos stock mínimo?

El stock lo limita el espacio en expediciones y los productos están dispuestos en base a la experiencia.

¿Todos los operarios tienen competencias para realizar todos los trabajos?

No, pero se adaptan según las necesidades.

¿Existe una matriz de habilidades?

No la tienen.

Aplicación de Lean a la Empresa

31

Cálculo del TAKT TIME de la Línea Azul: tiempo disponible al día de la línea Azul (rutas de 17.00 a 24.00) /

nº de camiones que hay que cargar desde 17.00 a 24.00 = 7/7= 1 hora por camión.

Para el cálculo del LEAD TIME del proceso hay que tener en cuenta tres Tiempos de ciclo diferenciados:

Tiempos de ciclo (de una caja genérica) de cada operación que añade valor al proceso

Tiempo de ciclo del proceso “Carga camión”: Tiempo invertido en la carga completa del camión

Tiempos que no añaden valor al proceso (todas las pérdidas incluidas en la carga completa del

camión)

Cálculo del LEAD TIME del proceso de preparación de una caja genérica incluyendo el acopio inicial (para

que queden reflejadas las pérdidas detectadas en dicho acopio):

Acopio inicial: Se debe tener en cuenta el tiempo de acopio de los artículos de una caja, considerando

el caso que no se encuentren dichos artículos con la probabilidad de que esto ocurra.

Se identifican los tiempos de operaciones que añaden valor al producto, las que no añaden valor pero

son necesarias y las que no añaden valor y se pueden eliminar o disminuir.

Aplicación de Lean a la Empresa

32

Preparación de pedido:

Hito inicial: Tomar caja modelo.

Hito final: Tomar otra caja o empujar pila de cajas.

Figura 5.7 Preparación de pedido

Toma de tiempos de preparación de pedidos:

Caja 1 24 Caja 11 8 Caja 21 12 Caja 31 16

Caja 2 17 Caja 12 13 Caja 22 19 Caja 32 64

Caja 3 31 Caja 13 38 Caja 23 26 Caja 33 22

Caja 4 7 Caja 14 8 Caja 24 6 Caja 34 14

Caja 5 91 Caja 15 15 Caja 25 19 Caja 35 19

Caja 6 46 Caja 16 14 Caja 26 30 Caja 36 57

Caja 7 15 Caja 17 25 Caja 27 4 Caja 37 33

Caja 8 14 Caja 18 13 Caja 28 19

Caja 9 16 Caja 19 16 Caja 29 12

Caja 10 60 Caja 20 30 Caja 30 11

DISTRIBUCIÓN PEDIDO

0s y 9s 5 13.5%

10s y 19s 18 48.6%

Promedios (s)… 32

20s y 29s 4 10.8%

Promedios

(min)… 0.54

30s- 39s 5 13.5%

78%

40- 49 1 2.7%

50- 59 1 2.7%

60-69 2 5.4%

70-79 0 0.0%

80-89 0 0.0%

90-99 1 2.7%

Tabla 5.1 Toma de tiempos de preparación de pedidos

Aplicación de Lean a la Empresa

33

Línea de abastecimiento:

Hito inicial: Tomar otra caja o empujar pila de cajas.

Hito final: Pila con caja modelo entra en desapilador.

Figura 5.8 Línea de abastecimiento

Toma de tiempos de línea de abastecimiento:

Caja 1 229 Caja 11 429 Caja 21 407 Caja 31 57

Caja 2 233 Caja 12 113 Caja 22 354 Caja 32 122

Caja 3 85 Caja 13 66 Caja 23 65 Caja 33 228

Caja 4 105 Caja 14 93 Caja 24 50 Caja 34 180

Caja 5 80 Caja 15 249 Caja 25 323 Caja 35 97

Caja 6 40 Caja 16 217 Caja 26 518 Caja 36 447

Caja 7 39 Caja 17 227 Caja 27 406 Caja 37 313

Caja 8 163 Caja 18 276 Caja 28 218

Caja 9 63 Caja 19 60 Caja 29 109

Caja 10 475 Caja 20 91 Caja 30 111

DISTRIBUCIÓN PULMÓN

0s y 100s 13 35.1%

Promedios (s)… 198

100s - 200s 7 18.9%

Promedios (min)… 3.31

200s - 300s 8 2,6%

70%

300s - 400s 3 8.1%

400s - 500s 5 13.5%

500s - 600s 1 2.7%

total 37 100.0%

Tabla 5.2 Toma de tiempos de línea de abastecimiento

Aplicación de Lean a la Empresa

34

Desapilador:

Hito inicial: Desapilador coloca caja en cinta.

Hito final: Pesador acciona pedal para acercar caja.

Figura 5.9 Desapilador

Toma de tiempos del desapilador:

Caja 1 31 Caja 11 16 Caja 21 7 Caja 31 7

Caja 2 15 Caja 12 8 Caja 22 15 Caja 32 14

Caja 3 35 Caja 13 7 Caja 23 49 Caja 33 12

Caja 4 14 Caja 14 8 Caja 24 25 Caja 34 9

Caja 5 24 Caja 15 8 Caja 25 25 Caja 35 8

Caja 6 49 Caja 16 21 Caja 26 27 Caja 36 9

Caja 7 8 Caja 17 8 Caja 27 16 Caja 37 13

Caja 8 36 Caja 18 21 Caja 28 8

Caja 9 8 Caja 19 8 Caja 29 46

Caja 10 9 Caja 20 7 Caja 30 7

DISTRIBUCIÓN DESAPILADOR

0s y 9s 17 45.9%

10s y 19s 8 21.6%

Promedios (s)… 17

20s y 29s 6 16.2%

Promedios (min)… 0.29

30s- 39s 3 8.1%

71%

40- 49 3 8.1%

Tabla 5.3 Toma de tiempos del desapilador

Aplicación de Lean a la Empresa

35

Pulmón de espera de la báscula:

Hito inicial: Desapilador coloca caja en cinta.

Hito final: Pesador acciona pedal para acercar caja.

Figura 5.10 Pulmón de báscula

Toma de tiempos del pulmón de espera de la báscula:

Caja 1 17 Caja 11 2 Caja 21 12 Caja 31 12

Caja 2 15 Caja 12 9 Caja 22 58 Caja 32 27

Caja 3 16 Caja 13 11 Caja 23 18 Caja 33 13

Caja 4 18 Caja 14 16 Caja 24 17 Caja 34 21

Caja 5 27 Caja 15 5 Caja 25 15 Caja 35 13

Caja 6 12 Caja 16 23 Caja 26 15 Caja 36 18

Caja 7 24 Caja 17 26 Caja 27 16 Caja 37 17

Caja 8 38 Caja 18 8 Caja 28 20

Caja 9 13 Caja 19 141 Caja 29 19

Caja 10 14 Caja 20 60 Caja 30 13

DISTRIBUCIÓN PULMON BÁSCULA

0-10 3 8.1%

Promedios (s)… 22

10s-20s 24 64.9%

Promedios (min)… 0.37

20s-30s 6 16.2%

104%

30s-40s 1 2.7%

40s-50s 0 0.0%

50s-60s 2 5.4%

30s-35s 0 0.0%

35s-40s 0 0.0%

40s-45s 0 0.0%

45s-150s 1 2.7%

Tabla 5.4 Toma de tiempos de pulmón de báscula

Aplicación de Lean a la Empresa

36

Báscula:

Hito inicial: Pesador acciona pedal para acercar caja.

Hito final: Pesador empuja caja hacia rodillo de salida.

Figura 5.11 Báscula

Toma de tiempos de pesaje en báscula:

Caja 1 37 Caja 11 4 Caja 21 4 Caja 31 9

Caja 2 7 Caja 12 8 Caja 22 5 Caja 32 11

Caja 3 4 Caja 13 6 Caja 23 9 Caja 33 11

Caja 4 6 Caja 14 4 Caja 24 22 Caja 34 7

Caja 5 14 Caja 15 12 Caja 25 8 Caja 35 9

Caja 6 7 Caja 16 6 Caja 26 31 Caja 36 7

Caja 7 12 Caja 17 8 Caja 27 8 Caja 37 6

Caja 8 6 Caja 18 4 Caja 28 5

Caja 9 11 Caja 19 9 Caja 29 10

Caja 10 7 Caja 20 8 Caja 30 7

DISTRIBUCIÓN BÁSCULA

0s y 9s 27 73.0%

10s y 19s 7 18.9%

Promedios (s)… 9

20s y 29s 1 2.7%

Promedios (min)… 0.16

30s- 39s 2 5.4%

72%

Tabla 5.5 Toma de tiempos de pesaje en báscula

Aplicación de Lean a la Empresa

37

Pulmón de espera de etiquetadora:

Hito inicial: Pesador empuja caja hacia rodillo de salida.

Hito final: Etiquetador toma etiqueta.

Figura 5.12 Pulmón de espera de etiquetadora

Toma de tiempos de pulmón de espera de etiquetadora:

Caja 1 8 Caja 11 40 Caja 21 10 Caja 31 18

Caja 2 31 Caja 12 30 Caja 22 6 Caja 32 6

Caja 3 6 Caja 13 6 Caja 23 4 Caja 33 6

Caja 4 29 Caja 14 32 Caja 24 11 Caja 34 12

Caja 5 18 Caja 15 10 Caja 25 8 Caja 35 13

Caja 6 13 Caja 16 5 Caja 26 7 Caja 36 16

Caja 7 7 Caja 17 5 Caja 27 11 Caja 37 5

Caja 8 4 Caja 18 19 Caja 28 16

Caja 9 10 Caja 19 4 Caja 29 8

Caja 10 5 Caja 20 8 Caja 30 5

DISTRIBUCIÓN PULMÓN ETIQUETADORA

0s y 9s 19 45.9%

10s y 19s 13 21.6%

Promedios (s)… 12

20s y 29s 1 16.2%

Promedios (min)… 0.20

30s- 39s 3 8.1%

74%

40- 49 1 8.1%

Tabla 5.6 Toma de tiempos de pulmón de etiquetadora

Aplicación de Lean a la Empresa

38

Etiquetadora:

Hito inicial: Etiquetador toma etiqueta.

Hito final: Etiquetador apila caja.

Figura 5.13 Etiquetadora

Toma de tiempos de etiquetadora:

Caja 1 4 Caja 11 4 Caja 21 4 Caja 31 4

Caja 2 5 Caja 12 4 Caja 22 4 Caja 32 4

Caja 3 5 Caja 13 4 Caja 23 5 Caja 33 3

Caja 4 4 Caja 14 4 Caja 24 4 Caja 34 3

Caja 5 5 Caja 15 5 Caja 25 4 Caja 35 3

Caja 6 4 Caja 16 5 Caja 26 2 Caja 36 4

Caja 7 5 Caja 17 6 Caja 27 3 Caja 37 3

Caja 8 7 Caja 18 4 Caja 28 4

Caja 9 4 Caja 19 4 Caja 29 5

Caja 10 4 Caja 20 4 Caja 30 5

DISTRIBUCIÓN ETIQUETADORA

2s 1 2.7%

3s 5 13.5%

Promedios (s)… 4

4s 20 54.1%

Promedios (min)… 0.07

5s 9 24.3%

20%

6s 1 2.7%

7s 1 2.7%

Tabla 5.7 Toma de tiempos de etiquetadora

Aplicación de Lean a la Empresa

39

Finalmente sumando los tiempos de cada parte del proceso se obtiene:

Caja 1 24 229 31 17 37 8 4 350

Caja 2 17 233 15 15 7 31 5 323

Caja 3 31 85 35 16 4 6 5 182

Caja 4 7 105 14 18 6 29 4 183

Caja 5 91 80 24 27 14 18 5 259

Caja 6 46 40 49 12 7 13 4 171

Caja 7 15 39 8 24 12 7 5 110

Caja 8 14 163 36 38 6 4 7 268

Caja 9 16 63 8 13 11 10 4 125

Caja 10 60 475 9 14 7 5 4 574

Caja 11 8 429 16 2 4 40 4 503

Caja 12 13 113 8 9 8 30 4 185

Caja 13 38 66 7 11 6 6 4 138

Caja 14 8 93 8 16 4 32 4 165

Caja 15 15 249 8 5 12 10 5 304

Caja 16 14 217 21 23 6 5 5 291

Caja 17 25 227 8 26 8 5 6 305

Caja 18 13 276 21 8 4 19 4 345

Caja 19 16 60 8 141 9 4 4 242

Caja 20 30 91 7 60 8 8 4 208

Caja 21 12 407 7 12 4 10 4 456

Caja 22 19 354 15 58 5 6 4 461

Caja 23 26 65 49 18 9 4 5 176

Caja 24 6 50 25 17 22 11 4 135

Caja 25 19 323 25 15 8 8 4 402

Caja 26 30 518 27 15 31 7 2 629

Caja 27 4 406 16 16 8 11 3 463

Caja 28 19 218 8 20 5 16 4 289

Caja 29 12 109 46 19 10 8 5 208

Aplicación de Lean a la Empresa

40

Caja 30 11 111 7 13 7 5 5 158

Caja 31 16 57 7 12 9 18 4 122

Caja 32 64 122 14 27 11 6 4 247

Caja 33 22 228 12 13 11 6 3 296

Caja 34 14 180 9 21 7 12 3 247

Caja 35 19 97 8 13 9 13 3 162

Caja 36 57 447 9 18 7 16 4 559

Caja 37 33 313 13 17 6 5 3 391

Promedios (s)… 24 198 17 22 9 12 4 287

Promedios (min)… 0.40 3.31 0.29 0.37 0.16 0.20 0.07 4.79

77% 70% 71% 104% 72% 74% 20%

DISTRIBUCIÓN DE TIEMPOS TOTALES

100s - 200s 13 35.1%

200s - 300s 10 27.0%

300s - 400s 6 16.2%

400s - 500s 4 10.8%

500s - 600s 3 8.1%

600s-700s 1 2.7%

Tabla 5.8 Tiempos totales

Esto es el tiempo que se podría esperar en un principio que se tardase en preparar una caja del pedido, pero a

esto hay que sumarle:

El acopio inicial de producto: +300 segundos.

Los retrabajos de los pedidos incompletos: +26 segundos.

Y el tiempo en que el pesador se ausenta o está ajustando la báscula: +1,05 segundos.

Por lo que en total finamente sumando todo lo anterior nos daría un tiempo medio de preparación de una caja

de: 613segundos.

Lo anteriormente descrito era la toma de tiempo de preparación de un pedido, pero lo que realmente nos

Aplicación de Lean a la Empresa

41

interesa es el tiempo que se tarda en preparar el pedido y tenerlo cargado para que salga en la ruta de reparto,

por lo que se estudia a continuación la carga de los camiones.

Figura 5.14 Carga en camiones

Se ha efectuado la toma de tiempos del mismo modo que en la preparación de la caja, obteniéndose los

siguientes resultados:

Tiempo de carga del primer camión: 48.1 minutos.

Tiempo entre cargas: 47 minutos.

Tiempo de carga del segundo camión: 24 minutos.

Así que finamente obtenemos:

LEAD TIME preparación= 613 segundo= 10.2 minutos

o Tiempo que añade valor: 37 segundos.

o Tiempo que no añade valor: 576 segundos.

LEAD TIME carga= 119.1 minutos

LEAD TIME total= 129.3 minutos

Aplicación de Lean a la Empresa

42

5.6 Conclusiones a partir de la toma de tiempos:

Durante la medida de tiempos de las diferentes operaciones, se observó que los mayores problemas se

producen cuando se quedan artículos pendientes en los pedidos, y el pesador tiene que ayudar en la gestión de

dichos artículos. Este despilfarro (fallos y retrabajos) hay que minimizarlo de forma que el indicador del

número de artículos pendientes sea próximo a cero.

También hay que minimizar las veces que el pesador deje de pesar porque tiene pedidos incompletos o

erróneos debido a fallos de los preparadores.

En caso de parada por avería o problemas de gestión se quedan 6 personas improductivas (éste es un caso

extremo pero puede ocurrir). Si se dispusiesen más líneas con menos personal en cada una, ésta

improductividad se minimizaría.

Además, se observa un exceso de desplazamientos del operario de acopio por falta de planificación de los

pedidos, los cuales entran muy tarde y sin planificar. Esto podría subsanarse si se fuese más estricto con los

horarios de aceptación de pedidos.

La operación del robot desapilador es correcta, no es necesario incrementar la velocidad o modificar la forma

de desapilar.

Se estudia la opción de unir el pesaje con el etiquetado, pero se concluye que esta no sería productiva.

La línea que se está estudiando cuenta con 6 o 7 operarios trabajando en ella, normalmente 6, aunque cuando

es necesario un séptimo ayuda en la preparación.

Nº 1: trabajando en almacenes, es el que se encarga del acopio inicial de productos

Nº 2: este se encarga de ayudar en la preparación a 3, 4,5 cuando por algún motivo, a alguno se le

amontona el trabajo. Si el proceso estuviera optimizado, este trabajador no sería necesario, por lo que

se intentara eliminar.

Nº 3, 4,5: estos se encargan de la preparación de las cajas de los pedidos.

Nº 6: trabajador que maneja la pesadora.

Nº 7: trabajador encargado de la etiquetadora.

Aplicación de Lean a la Empresa

43

5.7 Estudios de despilfarros:

Llegados a este punto del proyecto, ya se cuenta con suficiente información para definir los despilfarros, para

posteriormente analizar la causa raíz de estos y así eliminarlos. Este paso es la pieza clave de la metodología

LEAN y es la que realmente acaba repercutiendo positivamente en la productividad de la empresa.

En el VSM se identifican las actividades que no añaden valor (los siete despilfarros propios del sistema

productivo) tanto en la parte de producción como en la de comunicación.

Los siete tipos básicos de despilfarros que se pueden encontrar en cualquier proceso de producción son:

Sobreproducción: Este despilfarro se manifiesta cada vez que la producción no responde a la

demanda, es decir, supone producir productos para los que no hay una necesidad por parte del cliente.

En nuestro caso sería por ejemplo preparar cajas antes de que estas aparezcan en los pedidos, lo que

provocaría problemas de almacenamiento y movimiento de estas, además al estar trabajando con

productos alimenticios frescos aumentamos el tiempo que pasa desde que se producen hasta que

llegan al cliente, disminuyendo así la calidad de estos.

Tiempo de esperas: Son esperas de tiempo al recibir materiales, instrucciones de trabajo, órdenes de

fabricación, inspecciones, etc. que hacen que las personas y/o las máquinas estén paradas. En nuestro

caso sería por ejemplo el tiempo que la cadena se para cuando el pesador se ausenta de su puesto.

Transporte: Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar, acumular y

desplazar materiales. En nuestro caso sería por ejemplo el tiempo de acopio de mercancía y de carga y

recarga del camión.

Procesos: Se incluyen aquellos procesos ineficientes o inútiles pero que a menudo son aceptados

como imprescindibles. En nuestro caso sería por ejemplo el completado de los pedidos incompletos.

Inventario o existencias: Constituyen un conjunto de materiales o productos que se almacenan sin

una necesidad inmediata. En nuestro caso sería por ejemplo los productos que se almacenan de más,

ya que no se sabe con exactitud la cantidad de cada producto que se va a pedir cada día.

Movimientos: Son movimientos improductivos, que no aportan valor al proceso; demasiado lentos o

demasiado rápidos. También son posiciones o acciones innecesarias o incómodas para los

trabajadores. En nuestro caso sería por ejemplo los desplazamientos para adquirir producto.

Defectos: Se asocia a los costes que suponen estos defectos en el producto o el servicio: inspecciones,

reparaciones, defectos, etc. En nuestro caso sería por ejemplo cuando una caja pesa menos de lo

debido y hay que completarla.

Aplicación de Lean a la Empresa

44

A través del estudio del VSM, la observación de las líneas de procesado durante el suficiente tiempo para que

se diese todo tipo de casuística y el trabajo conjunto con los trabajadores de la empresa, se han recopilado

todos los despilfarros que se dan actualmente. Estos se enumeran a continuación:

La preparación de cajas con láminas requiere excesivo tiempo.

No se ha preparado alguna mercancía que ha sido encargada.

Los operarios acuden a mirar el mismo artículo varias veces.

Los operarios van a buscar mercancía por segundas veces a las cámaras.

Pérdida de tiempo al buscar en almacén desordenado.

No se sabe si en un momento dado hay o no hay un determinado producto.

Pérdida de tiempo al buscar un operario algo que no hay, pero que no lo sabe nadie.

Ir varias veces a por el mismo producto y no encontrar el producto.

Los vehículos no están asignados, no se puede generar.

Faltan pedidos para trabajar, los trabajadores están parados.

Aumento de pedidos cuando estos ya están preparados.

Retrasos en la entrada de pedidos.

Pedidos preparados en varias partes.

Pedidos llegan tarde.

Camión sin espacio.

Acular varias veces el mismo camión para completar pedidos.

Poner y quitar camión.

Aplicación de Lean a la Empresa

45

Falla la impresora.

La impresora se ha atascado.

El pesador deja de pesar para sacar etiqueta perdida.

El pesador abandona su puesto.

El pesador deja de pesar para buscar mercancía.

Materia prima no disponible en su sitio.

Los preparadores se entorpecen entre ellos en la preparación.

Ascensores no funcionan.

El robot se atasca.

Atasco en la línea de suministro de cajas.

El pesador para porque el pulmón de cajas del etiquetado está lleno.

No se ha encargado la mercancía especial.

No se encuentra la mercancía preparada para un cliente.

Excesivos desplazamientos del operario de acopio.

Acopiadores buscan mercancía que no hay o no encuentran.

Los operarios se desplazan para evitar chocar entre ellos.

Aplicación de Lean a la Empresa

46

Una vez identificados todos los pedidos, se agrupan según su naturaleza, juntando los que a priori parecen

tener la misma causa-raíz:

A. No se ha preparado alguna mercancía que ha sido encargada, no se ha encargado la mercancía

especial, no se encuentra la mercancía preparada para un cliente.

B. Los operarios acuden a mirar el mismo artículo varias veces, los operarios van a buscar mercancía por

segundas veces a las cámaras, ir varias veces a por el mismo producto y no encontrar el producto,

excesivos desplazamientos del operario de acopio, acopiadores buscan mercancía que no hay o no

encuentran.

C. Pérdida de tiempo al buscar en almacén desordenado, materia prima no disponible en su sitio.

D. No se sabe si en un momento dado hay o no hay un determinado producto, pérdida de tiempo al

buscar un operario algo que no hay pero que no lo sabe nadie.

E. Los vehículos no están asignados, faltan pedidos para trabajar los trabajadores están parados, retrasos

en la entrada de pedidos, pedidos llegan tarde.

F. Aumento de pedidos cuando estos ya están preparados, pedidos preparados en varias partes, acular

varias veces el mismo camión para completar pedidos, poner y quitar camión.

G. Camión sin espacio.

H. Falla la impresora, la impresora se ha atascado.

I. El pesador deja de pesar para sacar etiqueta perdida.

J. El pesador abandona su puesto, el pesador deja de pesar para buscar mercancía.

K. Los preparadores se entorpecen entre ellos en la preparación, los operarios se desplazan para evitar

chocar entre ellos.

L. Ascensores no funcionan.

M. El robot se atasca.

N. Atasco en la línea de suministro de cajas.

Ñ. El pesador para porque el pulmón de cajas del etiquetado está lleno.

Aplicación de Lean a la Empresa

47

5.8 Análisis Causa-Raíz, Solución:

La experiencia nos muestra que casi todo el desperdicio/despilfarro en la producción se puede reducir de

manera significativa, realizando una o más de las siguientes acciones:

1. Reducir el periodo entre la recepción del pedido y la entrega de éste (Lead Time): al organizar la

cantidad producida e incrementar la velocidad de las etapas del proceso previstas a la entrega del

producto.

2. Reducir los Tiempos de Transición: al reducir el tiempo de ocio de la producción cuando se le da

mantenimiento o se prepara la máquina.

3. Acondicionar al proceso para que sea a prueba de errores: para asegurar que el tiempo y recursos

no se desperdicien corrigiendo errores.

4. Implementando el Mantenimiento Total Productivo (TPM): al programar sistemáticamente

servicios de mantenimiento, sin interrumpir la producción.

5. Optimizando la capacidad de la máquina y el proceso: para asegurar que todo el equipo tiene la

capacidad de cumplir con los requerimientos de producción.

Dicho esto contamos con la suficiente información como para pasar de estas pautas genéricas a la búsqueda de

la raíz concreta del despilfarro. Esto lo realizamos haciendo un análisis de la causa-raíz de las pérdidas

anteriormente identificadas mediante la técnica de los “5 porqué”.

5.9 ¿Qué son los 5 porqués y para qué sirven?

Los 5 porqués es una técnica de análisis utilizada para la resolución de problemas que consiste en realizar

sucesivamente la pregunta "¿ por qué ?" hasta obtener la causa raíz del problema, con el objeto de poder tomar

las acciones necesarias para erradicarla y solucionar el problema.

El número cinco no es fijo y hace referencia al número de preguntas a realizar, de esta manera se trata de ir

preguntando sucesivamente "¿por qué?" hasta encontrar la solución, sin importar el número de veces que se

realiza la pregunta.

Aplicación de Lean a la Empresa

48

El método de los 5 porqués se emplea en la fase de análisis de la resolución de problemas, y por lo tanto, en

situaciones como:

La resolución de problemas, mediante la pregunta ¿por qué? se tratará de encontrar la causa origen de

los mismos.

Para eliminar el despilfarro.

Puede utilizarse conjuntamente con el diagrama de flujo de un determinado proceso, ya que así

podremos obtener mejoras en por ejemplo:

o Una disminución de los tiempos de espera.

o Una reducción del tiempo durante el proceso.

Para aplicar correctamente la técnica de los 5 porqués realizaremos los siguientes pasos:

1. Definir el problema a solucionar o aquel punto que queremos mejorar.

2. Empezar la serie sucesiva de preguntas “¿por qué?”, algunas de las preguntas típicas son:

o ¿Por qué ha surgido este problema?

o ¿Por qué no funciona este mecanismo?

o ¿Por qué no se mejora este proceso?

3. Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado a la causa raíz del

problema.

Aplicación de Lean a la Empresa

49

5.10 Aplicación de la técnica de los 5 porqués:

Se han agrupado los despilfarros en 15 grupos según su naturaleza, a continuación se estudiara cada grupo:

Grupo A:

Los despilfarros agrupados aquí, hacen referencia a cuando no se ha preparado alguna mercancía.

Pregunta 1ª: ¿Por qué no se ha preparado?

"No ha llegado la información al responsable de preparar el pedido"

Pregunta 2ª: ¿Por qué no ha llegado la información?

“No existe procedimiento de comunicación definido”

Solución: Definir el procedimiento, implantarlo y comprobar el resultado.

Grupo B:

Los despilfarros de este grupo ocurren cuando el operario tiene que ir más de una vez a buscar un producto.

Pregunta 1ª: ¿Por qué se va varias veces?

"Porque no hay fijada una ubicación específica de artículos"

Pregunta 2ª: ¿Por qué no la hay?

"Por la variabilidad de la producción y las limitaciones de espacio"

Solución: Montar un Sistema de Gestión de Almacenes (SGA) y enlazarlo con los pedidos.

Aplicación de Lean a la Empresa

50

Grupo C:

Despilfarro provocado por la pérdida de tiempo al buscar en un almacén desordenado.

Pregunta 1ª: ¿Por qué está desordenado?

"Porque no hay fijada una ubicación específica de artículos"

Pregunta 2ª: ¿Por qué no la hay?

"Por la variabilidad de la producción y las limitaciones de espacio"

Solución: Montar un Sistema de Gestión de Almacenes (SGA).

Grupo D:

Aquí está el despilfarro que se produce cuando los operarios buscan productos que no hay en almacén, ya que

no se sabe que no los hay.

Pregunta 1ª: ¿Por qué no se sabe?

"No existe información en tiempo real de las existencias"

Pregunta 2ª: ¿Por qué no existe?

"Hay un consumo/producción dinámico que dificulta conocer las existencias reales"

Solución: Montar un Sistema de Gestión de Almacenes (SGA).

Aplicación de Lean a la Empresa

51

Grupo E:

Los despilfarros agrupados aquí hacen referencia a cuando por algún motivo faltan pedidos para trabajar, es

decir, no se están asignando pedidos en los camiones.

Pregunta 1ª: ¿Por qué no están asignados?

"Porque no tenemos volumen suficiente de pedidos"

Pregunta 2ª: ¿Por qué no tenemos volumen de pedidos?

“Porque los clientes todavía no han pasado los pedidos”

Pregunta 3ª: ¿Por qué no los han pasado?

“Porque no se respeta el horario pactado”

Solución: Usar un programa que corte la entrada de pedidos según los horarios pactados.

Grupo F:

Despilfarros relacionados con la preparación de pedidos en más de una vez.

Pregunta 1ª: ¿Por qué no se hace de una sola vez?

“Por los aumentos de pedido”

Pregunta 2ª: ¿Por qué hay aumentos de pedido?

“Porque el Departamento Comercial admite pedidos fuera del horario pactado”

Solución: No admitir por norma aumentos de pedido.

Aplicación de Lean a la Empresa

52

Grupo G:

Despilfarro provocado cuando el pedido no cabe en el camión.

Pregunta 1ª: ¿Por qué no hay espacio en el camión?

“Porque se producen aumentos de pedido”

Pregunta 2ª: ¿Por qué hay aumentos de pedido?

“Porque el Departamento Comercial admite pedidos fuera del horario pactado”

Solución: No admitir por norma aumentos de pedido.

Grupo H:

Despilfarros relacionados con problemas de la impresora.

Pregunta 1ª: ¿Por qué falla la empresa?

“Fallo mecánico / informático”

Solución: Mantenimiento adecuado.

Grupo I:

Despilfarro provocado cuando el pesador deja de pesar para sacar una etiqueta perdida.

Pregunta 1ª: ¿Por qué tiene que sacar etiqueta?

“Etiqueta defectuosa/Falta una etiqueta”

Pregunta 2ª: ¿Por qué?

“Mala impresión o rotura/Error en la cola de impresión”

Solución: Mejorar el mantenimiento de la máquina/ habilidad del operario/Corregir programa de impresión.

Aplicación de Lean a la Empresa

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Grupo J:

Despilfarros que se dan cuando el pesador abandona su puesto.

Pregunta 1ª: ¿Por qué abandona el puesto?

a) “Para buscar mercancía”

b) “Para preparar mercancía”

Pregunta 2ª:

a) ¿Por qué tiene que buscar mercancía?

“Porque el pedido viene incompleto”

b) ¿Por qué va a preparar mercancía?

“Porque no tiene cajas que pesar”

Pregunta 3ª:

a) ¿Por qué viene incompleto?

“Porque el preparador no tiene báscula”

b) ¿Por qué no tiene qué pesar?

Ritmo pesada > ritmo preparación

Solución: Ajustar la carga de trabajo de la línea.

Grupo K:

Los despilfarros agrupados aquí están relacionados con la pérdida de tiempo debida a que los operarios se

entorpecen entre ellos.

Pregunta 1ª: ¿Por qué se entorpecen?

“Porque hay poco espacio entre ellos”

Pregunta 2ª: ¿Por qué hay poco espacio?

“Porque la zona de trabajo tiene dimensiones limitadas”

Solución: El problema no es lo suficientemente grave como para plantear un traslado a un edificio mayor.

Aplicación de Lean a la Empresa

54

Grupo L:

Despilfarro provocado por el mal funcionamiento del ascensor.

Pregunta 1ª: ¿Por qué no funcionan?

a) “Falta mantenimiento preventivo”

b) “Uso inadecuado de los operarios”

Solución: a) Mantenimiento preventivo

b) Formación del personal

Grupo M:

Aquí está el despilfarro provocado por el atasque del robot.

Pregunta 1ª: ¿Por qué se atasca?

“Fallos en ajustes del robot (fotocélulas)”

Pregunta 2ª: ¿Por qué fallan las fotocélulas?

“Las fotocélulas de baja fiabilidad/resistencia”

Solución: Cambiar el robot (No es viable).

Grupo N:

Despilfarro debido al atasco en la línea de suministro de cajas.

Pregunta 1ª: ¿Por qué se atasca?

“Debido al diseño defectuoso de la línea”

Solución: Revisar el diseño de la línea y ajustar este para evitar atasco.

Aplicación de Lean a la Empresa

55

Grupo Ñ:

Este despilfarro ocurre cuando el pesador para porque el pulmón de cajas del etiquetado está lleno.

Pregunta 1ª: ¿Por qué está lleno?

“Porque el etiquetador abandona su puesto”

Pregunta 1ª: ¿Por qué abandona su puesto?

“Motivos varios”

Solución: El etiquetador no debe abandonar su puesto mientras se pesa.

Aplicación de Lean a la Empresa

56

5.11 Conclusiones tras la aplicación de la técnica de los 5 porqués:

Tras aplicar la técnica de los 5 porqués, quedan identificadas las causa-raíz de los diferentes despilfarros y las

posibles soluciones de estas. Como se ha visto, algunos de los despilfarros que a priori parecía que podían

tener una causa-raíz distinta, han resultado tener la misma.

Por otro lado, de este análisis se concluye, que algunos de los despilfarros no son solucionables, ya que debido

a las características de la empresa y el volumen de mercancía con el que se trabaja, no resultaría

económicamente viable.

Para mejorar el acopio (minimizar desplazamientos) y minimizar fallos y retrabajos de los operarios, se

proponen las siguientes mejoras:

1. Implantar un Sistema de Gestión de Almacenes (SGA):

Para optimizar los movimientos de los operarios, el SGA le dice a cada operario donde hay que ubicar

el producto y a otros donde está para cogerlo.

Hay que parametrizar el almacén, no hace falta mucho nivel de detalle, solo saber si hay o no

producto, en qué almacén y en qué línea.

Aseguramos el FIFO y la trazabilidad.

Problema encontrado: El tiempo ahorrado en buscar los artículos se consumiría al leer, marcar,

etiquetar, etc.

Opción: implantar el pick to voice, no hay q marcar ni etiquetar, la información se recoge mediante la

voz.

Figura 5.15 SGA

Aplicación de Lean a la Empresa

57

2. Estandarizar el de trabajo de los operarios:

Todas las operaciones deben realizarse según un proceso definido y repetitivo. Hay que definir para

cada operario la mejor sucesión posible de las operaciones elementales. Posteriormente se deberá

formar a los operarios en la correcta aplicación del estándar de trabajo.

Se debe crear también un procedimiento de actuación en caso de fallos, con un listado de posibles

problemas con la solución correspondiente.

3. Alargar la línea de Preparación:

Introducir 1 operario más en la línea de preparación.

Se observa que la variación de la configuración y número de líneas, podría provocar un aumento de

productividad interesante, por lo que se deciden realizar una serie de simulaciones para determinar si

estos cambios serían realmente beneficiosos o no.

Aplicación de Lean a la Empresa

58

5.12 Plan Maestro de Actuación

Una vez realizado el VSM actual e identificadas las causas raíces de los despilfarros del proceso, se diseñó el

Plan Maestro de Actuación describiendo qué acciones, se iban a llevar a cabo para conseguir eliminar o

minimizar dichos despilfarros. Para estas acciones la empresa deberá fijar unos responsables y unas fechas de

realización.

En el Plan Maestro se han sintetizado las acciones que se deben efectuar en la empresa para eliminar las

pérdidas identificadas del VSM actual. Cada una de esas acciones se han desglosado en lo que se denomina los

A3-Report que son unos formatos en A3 en los que se analizan por separado cada una de las actividades

incluidas en el Plan Maestro de Actuación.

En el Plan Maestro de Actuación (el cual se adjunta al final) se incluye en primer lugar todos los datos que lo

contextualizan: línea estudiada, fecha, miembros del equipo, etc ; así como los objetivos globales de este, que

en este proyecto, como ya se ha comentado anteriormente serían:

1. Aumentar la productividad.

2. Reducir el Lead Time.

A continuación se rellenan los cuadros con los problemas a solucionar, los objetivos a conseguir con la

solución de estos, las acciones a efectuar para conseguirlos y los datos referentes a los responsables de cada

una de estas acciones y los plazos de los que estos disponen.

Además se rellena un cuadro “Status” que se irá actualizando conforme avance la solución de los despilfarros.

En primer lugar aparecerá “25%” cuando se tenga hecho el A3 Report, a continuación se actualizara a “50%”

cuando la mejora esté aplicada al 50%, después a “75%” cuando esté completamente implementada pero

todavía no verificada, y finalmente, aparecerá “100%” en este cuadrante cuando la medida se verifique.

Aplicación de Lean a la Empresa

59

A continuación se plasman las 4 actividades que aparecen en el Plan Maestro de Actuación, con los apartados

descritos anteriormente:

Segmento/Área Control de Producción

Prioridad 1

Problema/Pérdida No existe procedimiento de comunicación definido

Objetivo Disminuir las faltas de servicio: % y valoración económica

Responsable Jefe de Producción

Fecha de Compromiso

Fecha Fin

Acción/Comentarios Implementar un sistema de comunicación interno ágil y efectivo: Estandarizar

Status 25%

A3 Número 1

Tabla 5.9 Plan maestro de actuación 1

Aplicación de Lean a la Empresa

60

Segmento/Área Control de Producción

Prioridad 2

Problema/Pérdida No existe un sistema de información de la mercancía y stock disponible

Objetivo Reducir el número de desplazamientos a por materia prima/ Tiempo

medio de preparación de un camión y coste asociado

Responsable Jefe de Producción

Fecha de Compromiso

Fecha Fin

Acción/Comentarios Implementa un sistema de información que permita saber la mercancía

existente y su ubicación

Status 25%

A3 Número 2

Tabla 5.10 Plan maestro de actuación 2

Aplicación de Lean a la Empresa

61

Tabla 5.11 Plan maestro de actuación 3

Segmento/Área Comercial

Prioridad 3

Problema/Pérdida Los comerciales pasan pedidos fuera de hora

Objetivo Eliminar la introducción de pedidos fuera de hora

Responsable Responsable comercial

Fecha de Compromiso

Fecha Fin

Acción/Comentarios Realizar y poner en marcha el programa informático de gestión de transmisiones

de los pedidos

Status 25%

A3 Número 3

Aplicación de Lean a la Empresa

62

Segmento/Área Área expediciones

Prioridad 1

Problema/Pérdida Cuello de botella en el proceso de preparación

Objetivo Aumentar la productividad en el proceso de preparación lo que conllevará aumentar

la productividad de la línea

Responsable Jefe de Expediciones

Fecha de Compromiso

Fecha Fin

Acción/Comentarios Aumentar la línea de preparación

Status 25%

A3 Número 4

Tabla 5.12 Plan maestro de actuación 4

Aplicación de Lean a la Empresa

63

5.13 Elaboración de los Formatos A3-Report

Una vez diseñado el Plan Maestro de Actuación, cada una de las acciones que forma parte de éste se desglosa

en lo que se denomina los A3-Report que son unos formatos en A3, que permiten analizar individualmente y

por separado cada una de las actividades incluidas en el Plan Maestro de Actuación.

Cada acción genera un A3-Report que es propiedad de la persona a la que se asigne dicha actividad y que

deberá presentar con los avances realizados en cada una de las reuniones del equipo de trabajo. (El formato de

A3 diseñado aparece adjunto).

Habría que rellenar 4, uno por cada línea de acción del Plan Maestro de Actuación. (El formato de A3

diseñado aparece adjunto, relleno a modo de ejemplo).

Figura 5. 16 A3-Report

64

6 SIMULACIONES

6.1 Simulaciones

La aplicación de la metodología LEAN indica que una de las posibles mejoras para optimizar la productividad,

es realizar un cambio en la configuración y número de las líneas de preparación.

En este punto del proyecto, se estudian estas posibles configuraciones usando un software de simulación que

nos permite determinar cual resulta la más adecuada. El software utilizado ha sido WITNESS.

A partir del VSM actual se procedió a diseñar el modelo de simulación del proceso seleccionado mediante el

software WITNESS. Dicho software combina la facilidad de uso de los simuladores de alto nivel con la

flexibilidad de los lenguajes de simulación e incluso de lenguajes de propósito general (C, Visual Basic), lo

que ha permitido construir un modelo de simulación mediante el cual se ha estudiado el comportamiento del

proceso productivo ante cambios en los parámetros.

WITNESS además de permitir representar gráficamente toda la instalación de manera sencilla, proporciona

datos de la aportación al Lead Time de cada uno de los elementos de la cadena de producción, lo que resulta

muy útil a la hora de ver el efecto global y parcial de variar alguno de estos elementos, que es en definitiva el

objetivo de esta parte del proyecto.

Simulaciones

65

6.2 Desarrollo de las simulaciones:

Como se ha comentado anteriormente, el motivo que ha llevado a realizar estas simulaciones, es que de la

aplicación de la técnica de los 5 porqués, se concluye que la productividad mejoraría con un aumento de las

líneas de preparación. Pero ya que se va a programar y simular la instalación, se aprovecha para estudiar otros

parámetros que también podrían mejorar la productividad.

Se han realizado las siguientes simulaciones:

1. Variando el tiempo de pesado.

Figura 6.1 Simulación Báscula

2. Variando el número de preparadores.

Figura 6.2 Simulación Preparadores

Simulaciones

66

6.3 Simulación variando el tiempo de pesado:

Uno de los despilfarros descubiertos, es el retraso en el tiempo de pesado debido a que el operario encargado

de la báscula se ausenta, para realizar otras tareas.

Se realizan una serie de simulaciones variando el tiempo que tarda en pesarse la mercancía, para así poder ver

como de crítica es esta pérdida de tiempo, y cuál es su efecto en la productividad.

Las simulaciones se realizan primero configurando el tiempo de pesado como el medio medido

experimentalmente, 9 segundos, es decir 0,16 minutos. Y a continuación reduciendo este tiempo a 0,12 y 0,8

minutos, ya que se ha observado que en la mayoría de las veces, cuando el pesador no tiene que ausentarse,

este tiempo es menor.

DISTRIBUCIÓN BÁSCULA

0s y 9s 27 73.0%

10s y 19s 7 18.9%

Promedio : 9 seg

20s y 29s 1 2.7%

30s- 39s 2 5.4%

Tabla 6.1 Distribución de tiempos de Báscula

Por eso se analiza el impacto en la productividad, para si resulta muy crítico estudiar la pertinente

modificación que evite las ausencias del pesador.

Para modelar el proceso se realizaron las siguientes simplificaciones:

o Cajas con un peso medio de 15 kg.

o Se trabaja con pedidos de 2.5 cajas/pedido.

o Se ha considerado que nunca faltan pedidos en las estanterías de acopio.

o Los pedidos pasan de Preparación al Desapilador a través de un Pulmón, en el que se ha considerado

que hay espacio para 7 pedidos (7 pilas de cajas) sin que se bloquee el mismo.

o La simulación abarca 1 día de 9 horas.

Simulaciones

67

6.3.1 Primera simulación

Tiempo de pesado: 0,16 minutos

Nombre Libre Ocupado Bloqueado Número de

operaciones

PREPARACION2 0.00 85.82 14.18 477

PREPARACION1 0.00 95.79 4.21 517

PREPARACION3 0.00 84.47 15.53 463

PREPARACION4 0.00 86.91 13.08 457

DESAPILADOR 1.04 81.01 17.95 1896

BÁSCULA 25.62 56.06 18.32 1892

ETIQUETADO 75.49 24.51 0.00 1891

Tabla 6.2 Primera simulación Báscula

6.3.2 Segunda simulación

Tiempo de pesado: 0,12 minutos

Nombre Libre Ocupado Bloqueado Número de

operaciones

PREPARACION2 0.00 90.76 9.24 500

PREPARACION1 0.00 96.50 3.50 510

PREPARACION3 0.00 91.51 8.49 502

PREPARACION4 0.00 91.00 9.00 494

DESAPILADOR 0.43 84.19 15.37 1990

BASCULA 35.96 44.15 19.89 1986

Tabla 6.3 Segunda simulación Báscula

6.3.3 Tercera simulación

Tiempo de pesado: 0,08 minutos

Nombre Libre Ocupado Bloqueado Número de

operaciones

PREPARACION2 0.00 94.36 5.64 513

PREPARACION1 0.00 97.80 2.20 512

PREPARACION3 0.00 94.96 5.04 516

PREPARACION4 0.00 95.20 4.80 493

DESAPILADOR 6.36 83.08 10.56 2025

BASCULA 49.71 30.00 20.29 2024

ETIQUETADO 73.78 26.22 0.00 2023

Tabla 6.4 Tercera simulación Báscula

Simulaciones

68

6.3.4 Conclusiones de la simulación variando el tiempo de pesado:

Figura 6.3 Variación de la productividad Báscula

Tras completar las simulaciones, se observa que al reducir el tiempo de pesado del medio, 0,16 min, hasta la

mitad 0,8, que sería el tiempo medio que tardaría el operario si nunca se ausentase de la báscula, la producción

subiría de 1892 a 2024, lo que tan solo supone un aumento del 7%. Teniendo en cuenta que en esta simulación

se está idealizando todo el proceso y no contando con las pérdidas de tiempo provocadas por los demás

trabajadoras, se concluye que no es lo suficientemente determinante como para cambiar el modo en el que se

preparan los pedidos.

1800

1850

1900

1950

2000

2050

2100

0.06 0.08 0.1 0.12 0.14 0.16 0.18

cajas a las 9 horas

Simulaciones

69

6.4 Simulación variando las líneas de preparación:

Tras el estudio de la línea de producción se observó un cuello de botella en el proceso de preparación debido a

que los preparadores necesitan más tiempo para preparar los pedidos que los operarios de la báscula y la

etiquetadora, por lo que se simulan varias configuraciones alternativas de las líneas de preparación para

determinar cuál es la óptima.

6.4.1 Primera simulación

En primer lugar se simula con 3 operarios en preparación, dos cada uno con su línea, y un tercero ayudando a

los otros cuando estos lo necesitan.

Número de trabajadores: 6, 3 preparadores (2+1)

Horas de trabajo: 9 horas

Peso medio de cada caja: 15 Kg

Figura 6.4 Simulación 2+1 preparadores

Nombre Libre Ocupado Bloqueado Número de operaciones Productividad

PREPARACION2 0.00 94.89 0.47 494 137

PREPARACION1 0.00 93.43 0.44 496 138

DESAPILADOR 53.00 44.25 2.75 984 273

BASCULA 70.84 29.16 0.00 984 273

ETIQUETADO 87.24 12.76 0.00 984 273

Tabla 6.5 Simulación 2+1 preparadores

Simulaciones

70

6.4.2 Segunda simulación

Se realiza una simulación con el mismo número de operarios preparando, pero esta vez cada uno con su línea.

Número de trabajadores: 6, 3 preparadores

Horas de trabajo: 9

Peso medio de cada caja: 15 Kg

Figura 6.5 Simulación 3 preparadores

Nombre Libre Ocupado Bloqueado Número de operaciones Productividad

PREPARACION1 0.00 100.00 0.00 542 151

PREPARACION2 0.00 100.00 0.00 539 150

PREPARACION3 0.00 100.00 0.00 540 150

DESAPILADOR 30.10 69.35 0.56 1619 450

BASCULA 52.06 47.20 0.73 1619 450

ETIQUETADO 79.02 20.98 0.00 1618 449

Tabla 6.6 Simulación 3 preparadores

Simulaciones

71

6.4.3 Tercera simulación:

A continuación se introduce una línea de preparación más. El estudio de esta configuración, con 4

preparadores en vez de 3 es el que ha motivado la realización de las simulaciones, ya que en teoría

aumentando el número de preparadores desaparecería el cuello de botella del proceso.

Número de trabajadores: 7, 4 preparadores

Horas de trabajo: 9

Peso medio de cada caja: 15 Kg

Figura 6.6 Simulación 4 preparadores

Nombre Libre Ocupado Bloqueado Número de operaciones Productividad

PREPARACION1 0.00 98.34 1.66 539 128

PREPARACION2 0.00 99.72 0.28 557 133

PREPARACION3 0.00 98.71 1.29 535 127

PREPARACION4 0.00 98.81 1.19 521 124

DESAPILADOR 7.64 90.03 2.34 2146 511

BASCULA 38.01 60.99 1.00 2145 511

ETIQUETADO 72.19 27.81 0.00 2145 511

Tabla 6.7 Simulación 4 preparadores

Simulaciones

72

6.4.4 Cuarta simulación

Por último, se ha simulado con 5 líneas de preparación, para ver qué ocurriría con la productividad si se

continuase con la tendencia anterior, de añadir otra línea.

Número de trabajadores: 8, 5 preparadores

Horas de trabajo: 9

Peso medio de cada caja: 15 Kg

Figura 6.7 Simulación 5 preparadores

Nombre Libre Ocupado Bloqueado Número de operaciones Productividad

PREPARACION1 0.00 85.23 14.77 471 98

PREPARACION2 0.00 85.18 14.82 465 97

PREPARACION3 0.00 84.37 15.63 454 95

PREPARACION4 0.00 85.33 14.67 460 96

PREPARACION5 0.00 85.10 14.90 452 94

DESAPILADOR 0.35 96.01 3.64 2283 476

BASCULA 33.45 65.50 1.05 2282 475

ETIQUETADO 70.42 29.58 0.00 2281 475

Tabla 6.8 Simulación 5 preparadores

Simulaciones

73

6.4.5 Conclusiones de la simulación variando las líneas de preparación:

Se han obtenido los datos de productividad de cada una de las configuraciones probadas. La productividad se

ha definidos como:

𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 = 𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬 ∗ 𝐏𝐞𝐬𝐨 𝐦𝐞𝐝𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐜𝐚𝐣𝐚

𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐚𝐝𝐨𝐫𝐞𝐬 ∗ 𝐇𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨

Obteniéndose:

Número de preparadores

2+1 3 4 5

Productividad 273 449 511 475

Tabla 6.9 Evolución de la productividad

Figura 6.8 Evolución de la productividad

Se observa claramente que la configuración óptima es disponer de 4 líneas de preparación. Con esta

configuración se consigue un nivel de productividad de 511, un 14% mayor que con la disposición inicial de 3

preparadores.

Con 3 preparadores, ya sea en dos o tres líneas, el punto final de la cadena, la etiquetadora, está inactiva

esperando un 87% y un 79% del tiempo respectivamente. Esto hecho supone un desaprovechamiento de los

recursos y del potencial productivo de la instalación.

Por otro lado, aunque con 5 preparadores se consigan producir más pedidos que con 4, este aumento no

repercute en un aumento de la productividad, sino todo lo contrario. Se producen un 6% más, pero para ello es

necesario un 14% más de operarios. Esto es debido a que con 4 preparadores, el desapilador ya trabaja casi a

su máxima capacidad, por lo que al añadir una línea más, provoca que el 15% del tiempo los preparadores

estén parados esperando, por lo que finalmente resulta en una disminución de la productividad.

410

420

430

440

450

460

470

480

490

500

510

520

3 4 5

pro

du

cti

vid

ad

nº de preparadores

Evolución de la productividad

74

75

7 PROYECTOS FUTUROS

Tras la aplicación de la metodología Lean con el apoyo de las simulación, se sacan una serie de conclusiones

sobre la medidas a adoptar para mejorar la competitividad de la empresa. Además de las acciones puntuales

que se recomiendan implantar, con el desarrollo del proyecto conjuntamente con los trabajadores de la

empresa, se ha conseguido transmitir a la empresa los valores de la filosofía Lean, consiguiendo que valoren la

importancia de la búsqueda y eliminación de los despilfarros, y de la mejora continua.

El sector Agroalimentario es una de las industrias más fuertes de nuestro país. La clave de su posición está en

que posee una gran tradición que aporta una elevadísimas calidad a los productos finales. Esto sin embargo

puede acabar convirtiéndose en un inconveniente que impida al sector mantener su posición privilegiada en el

mundo. Ya que al contar con sistemas y técnicas tradicionales, el proceso productivo se aleja del

planteamiento de revisión y mejora continua, clave para mantenerse a la cabeza en cuanto a productividad.

Al igual que en esta empresa, este estudio de aplicación de Lean junto con realización de simulaciones de

procesos, aportaría gran valor a toda empresa del sector, destacando a las que sobresalen por tener una gran

tradición elaborando productos de alta calidad, pero con procesos productivos obsoletos.