AO DE LA DIVERSIFICACIONPRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTODE LA EDUCACION

Integrantes: Pasache Sernaque Angy. Inga more teresita. Mariela Gasdaly julia Curso:Administracion Profesor: Facultad: Ciencias Contables y Financieras

Ciclo: VI

Grupo: 3

INTRODUCCIN

El anlisis de la empresa actual nos obliga a adoptar una conceptuacin dinmica de la organizacin basada en cuatro puntos fundamentales: la estrategia, las estructuras, la cultura y las personas. Todos estos factores tienen una gran importancia dentro de la empresa aunque en las tendencias actuales est tomando un papel central el aspecto humano y cultural de la organizacin, de forma que la estrategia y la estructura dependen mucho ms que antes de la realidad humana y cultural de la organizacin. La clave est en la armonizacin de los cuatro factores considerados. El modelo funciona como una silla con cuatro patas para mantener el equilibrio en todo momento. Cada factor es interdependiente y est relacionado con los otros para conseguir el equilibrio del sistema-empresa teniendo en cuenta el entorno y la misin que es el eje central sobre el que gravitan los factores considerados. Cualquier proceso de cambio que se pretenda en la organizacin afecta a todos los factores, es decir, al modificar cualquier factor, en el diseo e implantacin del cambio, se deber tener en cuenta en qu medida ste influir en los otros tres factores para actuar en consecuencia. En la prctica empresarial no es infrecuente encontrar casos en los que se intenta implantar una estrategia determinada sin tener en cuenta la preparacin o actitud de las personas, la cultura de la organizacin o la disponibilidad de una estructura que permita alcanzar los objetivos propuestos en la estrategia. En este trabajo se discuten algunos de los problemas que presenta la direccin estratgica de la innovacin en la empresa en entornos dinmicos; Para ello, en primer lugar, a partir de fuentes de informacin secundaria, se describe la situacin de las empresas ms innovadoras del mundo y se analiza la propensin a innovar en distintas industrias. Aprovechando la misma informacin se analizan, adems, los problemas de estas empresas en relacin a la direccin estratgica de la innovacin; centrando la atencin en aquellos que se derivan del uso de modelos de anlisis estratgico inadecuados para los entornos dinmicos. A continuacin, se describen las caractersticas de los dos principales enfoques (estticos y dinmicos) con los que se la aborda en el estudio de la direccin de innovacin en al empresa. Finalmente, a partir de un anlisis esquemtico de tres modelos dinmicos representativos se discute la necesidad de emplear enfoques de tipo dinmico tanto en la investigacin como en la prctica de la direccin estratgica de la innovacin en la empresa.

DIRECCION ESTRATEGICA EN ORGANIZACIONES INNOVADORAS.

Estrategia empresarial y planificacin estratgica: Conceptos

El concepto de estrategia es originario del campo militar, aparece en el campo econmico y acadmico con la teora de juegos de la mano de Von Neumann y Morgenstern en 1944. En ambos casos la idea bsica es la de la competicin, es decir, la actuacin frente al adversario para lograr unos objetivos determinados. Se introduce en el campo del management con las obras de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1976), como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlos, es decir, expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro. Existen muchas definiciones de la estrategia dadas por distintos autores, una primera definicin de estrategia empresarial es aquella que la define como la dialctica de la empresa con su entorno; otros autores la definieron como el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.Para otros la estrategia es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser; otra definicin es la siguiente la estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambientey el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite dependiendo de cinco fuerzas competitivas bsicas.Vemos que hay una gran variedad de definiciones sobre la estrategia que est en funcin del enfoque que se le d al estudio del problema; por ltimo otros autores consideran la estrategia con un carcter multidimensional ya que abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionndole un sentido de unidad, direccin y propsito as como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno. De una forma muy concreta podramos decir que la estrategia empresarial trata de servir de motor e impulsor de acciones. Es una bsqueda de diversos planes de accin que descubran y potencien la ventaja competitiva. Seala los objetivos a alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los actuantes en la empresa y una gua que facilite la actuacin diaria. La estrategia empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de sta en el medio socioeconmico en el que acta. Es decir, la estrategia empresarial se propone explicitar o detallar las grandes opciones de la empresa que orientarn, de forma determinante, las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras de organizacin, y asimismo fijar un marco de referencia en el cual debern inscribirse todas las acciones que la empresa emprender durante un determinado periodo temporal. Por esto, la estrategia cobra su sentido dentro de la planificacin estratgica definida esta ltima por algunos autores como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno, y la seleccin del compromiso estratgico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa. La planificacin estratgica representa un progreso importante en relacin con los intentos anteriores de planificacin a largo plazo, en cuanto que introduce un anlisis sistemtico del entorno, un esfuerzo para generar varias alternativas estratgicas y la participacin directa de la alta direccin en la formulacin estratgica como rasgos ms diferenciadores.

LA DIRECCIN ESTRATGICA La direccin estratgica se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas ms importantes que se presentan en una organizacin, pero tambin ha de procurar formular una estrategia y ponerla en prctica. En la direccin estratgica se deben definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de toda estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades bsicas que son: El mbito o campo de actividad (Scope). Con l se pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa, es decir, la amplitud y caractersticas de su relacin productiva con el entorno socioeconmico, se trata de delimitar cul es o cules son los negocios en los que piensa participar la empresa, definindolos en trminos de producto y en trminos de mercado. El mbito de la actividad ha de estar definido como una cartera de negocios o de actividades formada por la combinacin de los diferentes binomios producto-mercado en los que la empresa desea trabajar. Tambin es importante tener una visin dinmica de este aspecto, ver cmo se piensa va a evolucionar esta cartera de actividades, combinando la opcin actual y la nueva y analizando tres dimensiones que pueden definir una actividad o nicho de mercado: mercados, tecnologas y necesidades.

1. La actividad innovadora de las empresas ms innovadoras del mundoActualmente nadie cuestiona que la innovacin es un factor competitivo clave en todas las industrias. Las empresas de xito compiten a travs de la innovacin desarrollando nuevos productos y servicios o modificando los ya existentes, incorporando nuevas tecnologas en sus procesos, experimentando nuevas prcticas en la direccin y organizacin y creando nuevos modelos de negocio. Entre los directivos de las principales empresas se asentado el con- vencimiento de que las actividades innovadoras constituyen una fuente inagotable de ventajas competitivas. Segn el informe Innovation 2007 del Boston Consulting Group, el 93% de los 2.500 directivos pertenecientes a las 1.500 mayo- res empresas del mundo por capitalizacin burstil afirma que la innovacin es una prioridad estratgica para sus empresas (Bos-ton Consulting Group, 2007). De acuerdo con este estudio, los directivos no creen que la aparicin de innovaciones sea una cues- tin de suerte.Por el contrario, consideran que las innovaciones se producen como consecuencia de poner en marcha de forma deliberada acciones estratgicas orientadas al desarrollo de nuevos productos revolucionarios, a la renovacin de los procesos productivos o a la creacin de nuevos modelos de negocio. Opinan, adems, que las empresas que quieran innovar difcilmente podrn conseguirlo si se limitan a realizar ampliaciones y mejoras incrementales dentro de su lnea de productos El estudio Global Innovation 1000, que realiza todos los aos la consultora Booz Allen & Hamilton a partir de una muestra empresas de diferentes tamaos representativa de todos los pa- ses y sectores, arroja unos resultados similares. El 70% de las 1.000 empresas analizadas que representan el 84% del gasto total mundial en I+D ejecutado por el sector empresarial- ha incrementado en trminos absolutos el gasto en I+D en 2006 respecto al ao anterior. 2. Los problemas de la direccin de la innovacin Los informes citados dejan vislumbrar algunos de los problemas clsicos que plantea la direccin del proceso de innovacin en la empresa. Es sabido que las inversiones en actividades innovado- ras conllevan altos niveles de riesgo y que, por ello, frecuente- mente, sus resultados solo se observan a largo plazo. La dificultad de estimar los rendimientos futuros de las actividades innovadoras se refleja en la opinin de los directores generales (CEOs) recogida en el informe del Boston Consulting Group ya que solo el 64% de ellos afirma que la inversin en innovacin haba satisfecho completamente sus expectativas (Boston Consulting Group, 2007). El nivel de satisfaccin para el resto de niveles directivos es menor, disminuyendo hasta el 40% en el caso de los directores de I+D, estrategia y marketing y el 37% en el de los directores financieros y de operaciones. Estos bajos niveles desatisfaccin pueden ser reflejo de los problemas derivados de emplear enfoques inadecuados en el anlisis y la formulacin de las estrategias de innovacin. Los anlisis estratgicos realizados con modelos que no captan la dinmica de la competencia tecnolgica llevan a adoptar, habitualmente, decisiones errneas en la direccin de la innovacin en la empresa.Uno de los errores ms frecuentes en la direccin de la innovacin que tiene, adems, una repercusin negativa en los rendimientos, consiste en no ajustar la estrategia de innovacin a las directrices establecidas en la estrategia corporativa. Las empresas que superan esta dificultad y dirigen las actividades innova- doras hacia el cumplimiento de los objetivos corporativos obtienen los mayores rendimientos. Este grupo de empresas, como reflejan los datos del informe de Booz Allen & Hamilton, consigui mayo- res incrementos en la cifra de ventas y en los retornos para los accionistas (Jaruzelsky & Dehoff, 2007).Otro de los problemas que repercute negativamente en el rendimiento de las actividades innovadoras surge cuando se desarrollan proyectos innovadores sin tener en cuenta las demandas detectadas en los mercados. Las empresas que no incurren en este error y disean estrategias de innovacin comprometidas con la satisfaccin de las necesidades de sus clientes consiguen los mayores rendimientos, como indica el hecho de que hayan conseguido duplicar el ROE y triplicar la cifra de ventas (Jaruzelsky & Dehoff, 2007).Estos datos ponen de manifiesto que, pese a reconocer el valor estratgico de la innovacin y aumentar los recursos que dedican a la realizacin de actividades innovadoras, muchas de las principales empresas innovadoras del mundo ven frustradas sus expectativas al no lograr rentabilizar su esfuerzo innovador. Esto se debe, fundamentalmente, a las dificultades que plantea la direccin estratgica de la innovacin en la empresa. A pesar de la ingente cantidad de trabajos que se han publicado en el mbito de la direccin de la innovacin en la empresa desde hace casi medio siglo y de los que continan publicndose en la actualidad, an quedan importantes problemas por resolver. La mayor par- te de estos trabajos son artculos acadmicos en los que se presen- tan los resultados de investigaciones empricas en las que se analiza el impacto que sobre el rendimiento innovador de la empresa tienen diferentes factores econmicos, culturales y organizativos. Otros son informes que elaboran empresas consultoras en los que, a partir de su experiencia de asesora, se sugieren nuevas herramientas y modelos para dirigir y gestionar la innovacin en la empresa. ltimamente, ha aumentado el nmero de libros de divulgacin para directivos en los que se presentan nuevos enfoques prcticos para abordar el anlisis y el diseo de las estrategias de innovacin. La riqueza de esta oferta indica que, posiblemente, la direccin estratgica de la innovacin es, en la actualidad, uno de los campos de estudio que despierta mayor inters dentro de la direccin de empresas.Las investigaciones en el mbito de la innovacin, al igual que ocurre en la mayora de las ciencias sociales, se han abordado bajo diferentes perspectivas. Esto ha acentuado las diferencias entre los modelos y las herramientas que se han propuesto para resolver los problemas que plantea la direccin de la innovacin en la empresa y ha afectado al pro- ceso de acumulacin de conocimientos en este campo. Por este motivo, los anlisis estratgicos y las prescripciones que se derivan de la aplicacin de modelos y herramientas alternativos en mismo contexto producen, con frecuencia, resultados inconsistentes entre s.Muchos de los modelos conceptuales que emplean los directivos para ordenar sus ideas y tomar decisiones respecto a la estrategia de innovacin son de carcter esttico. Sin embargo, estos modelos han demostrado ser de poca utilidad en los entornos dinmicos como en los que compiten la mayora de las empresas en la actualidad. El problema reside en que estos modelos ofrecen una foto fija del proceso competitivo y no permiten captar la dinmica de la competencia ni la velocidad a la que se producen los cambios del entorno inducidos por el proceso de innovacin. Para superar estas limi- taciones se han propuesto, recientemente, algunos modelos de carcter dinmico que persiguen captar las dimensiones del pro- ceso competitivo. Es evidente que el empleo de uno u otro enfoque tiene relevancia para la para la empresa puesto que esta eleccin influir en la calidad de las decisiones respecto a la direccin estratgica de la innovacin en la empresa y en sus resultados. En siguiente apartado se describen brevemente las caractersticas de estos dos enfoques -estticos y dinmicos-, bajo de los cuales pueden incluirse todas las investigaciones realizadas en el mbito de la direccin de la innovacin en la empresa.La utilidad de estas herramientas para la direccin estratgica de la innovacin en la empresa es prcticamente nula ya que se limitan a resolver problemas de operativos de gestin en el interior de la empresa sin considerar la influencia que tienen los factores del entorno en el desarrollo de las actividades innovadoras.Posteriormente, en la dcada de los ochenta se olvidan los aspectos operativos de la gestin de proyectos de I+D y se proponen una serie de modelos en los que se articulan las decisiones relevantes para el anlisis y la formulacin de estrategias de innovacin. Se considera que el aspecto central en la direccin de la innovacin es analizar los factores estructurales del entorno industrial que pueden condicionar la realizacin de actividades innovadoras y formular la estrategia adecuada a esas caractersticas. De acuerdo con este planteamiento se proponen diferentes herramientas de soporte a la toma de decisiones: para elegir las tecnologas a desarrollar , definir la estrategia de innovacin ms adecuada ,acoplar la estrategia de innovacin con la estrategia corporativa y explotar la capacidad de innovacin y mejorar, as, la posicin competitiva. Estos modelos representan un avance respecto a los anteriores ya que consideran los factores del entorno en la formulacin de la estrategia de innovacin. Estos modelos han tenido una amplia difu sin y numerosas empresas los utilizan como marco de referencia para adoptar decisiones estratgicas respecto a la innovacin. Sin embargo, debido a su carcter esttico, los anlisis y las recomen- daciones que se derivan de ellos parten del supuesto de que la estructura de la industria permanece estable y, por tanto, no permiten captar la dinmica de la competencia y ni la velocidad a la cual se producen los cambios inducidos por el proceso de innovacin. El empleo de estos modelos en entornos hiperdinmicos como los actuales acenta los problemas asociados a la direccin de la innovacin y puede explicar las diferencias en los rendimientos de las empresas ms innovadoras sealadas anteriormente.3.2. Enfoques dinmicosLos modelos estticos descritos anteriormente son de poca utilidad para el anlisis estratgico y la formulacin de la estrategia de innovacin en entornos dinmicos ya que el proceso competitivo cambia continuamente la estructura de la industria. Para resolver este problema en los ltimos aos se han propuesto una serie de modelos que persiguen captar los aspectos dinmicos del proceso competitivo. En estos modelos dinmicos subyace el supuesto de que las acciones estratgicas de las empresas y la estructura de las industrias determinan conjuntamente las condiciones de la competencia.Los modelos dinmicos consideran que el aspecto central de la estrategia de innovacin en explotar los recursos y capacidades tecnolgicas de la empresa para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Por ello las actividades innovadoras deben con- tribuir reforzar la capacidad de la empresa para: (1) Generar conocimientos y materializarlos en innovaciones valiosas, (2) Proteger sus competencias tecnolgicas esenciales de la accin de los imitadores creando eficaces barreras a la imitacin (3) Vencer la inercia organizativa e imitar rpidamente las innovaciones valiosas de sus competidores. Bajo esta perspectiva, la estrategia de innovacin adquiere un gran protagonismo y se integra, confundindose, con la estrategia competitiva ya que la innovacin se convierte en un elemento clave para mantener la ventaja competitiva y con la estrategia corporativa -en la medida que las empresas se desarrollan explotando las oportunidades generadas a travs de la innovacin-. Con este enfoque se han propuesto diferentes modelos y herramientas que permiten: analizar la evolucin del rendimiento de las tecnologas y prever posibles rupturas tecnolgicas mediante curvas S , realizar diagnsticos tecnolgicos para identificar competencias tecnolgicas internas de la empresa como los Grappes o racimos tecnolgicos, disear organizaciones innovadoras para vencer la inercia organizativa y estimular la creacin de nuevo conocimiento tecnolgico.Tambin, se ha comprobado que cierto tipo de innovaciones las de carcter arquitectnico pueden tener un gran impacto competitivo se ha explicado como el grado de apropiacin de las rentas que pueda generar una innovacin va ha depender del control que la empresa tenga sobre los activos complementarios. Aunque todos estos modelos son especialmente tiles para el anlisis estratgico de la tecnologa y la formulacin de estrategias de innovacin, su empleo todava es limitado. En el siguiente aparado se discute la conveniencia de adoptar estos modelos a partir de un repaso de sus fundamentos tericos y de la evidencia del aumento del dinamismo experimentado en la mayora de las industrias.3. Enfoques estticos vs dinmicos Todas las investigaciones realizadas en el mbito de la direccin de la innovacin en la empresa pueden agruparse en dos categoras segn adopten un enfoque esttico o dinmico. Ambos se diferencian fcilmente a partir de los supuestos que establecen sobre la naturaleza del proceso de innovacin tecnolgica y por los aspectos que estudian. Se aprecia claramente una evolucin desde los primeros trabajos, que se realizaban exclusivamente bajo enfoques estticos, a los ms recientes, donde predominan los planteamientos dinmicos (Nieto, 2003). Se ha pasado de suponer que el proceso de innovacin tena carcter exgeno (esttico) a considerar que es de naturaleza endgena (dinmica). Esta evolucin ha venido acompaada de un cambio en los temas investigados. En una primera etapa, el esfuerzo investigador se orienta preferentemente hacia el desarrollo de herramientas de carcter operativo para mejorar la direccin de las actividades de I+D. Posteriormente, el inters se centra en la elaboracin de metodologas para la direccin estratgica de la innovacin (Nieto, 2001, 2003).3.1. Enfoques estticosLos primeros trabajos en el mbito de la direccin de la innovacin en la empresa se realizan en los aos setenta y se centran en resol- ver los problemas que plantea la realizacin de actividades de I+D en las grandes empresas industriales. Estos trabajos consideran que el problema central de la direccin de la innovacin es asignar eficientemente los recursos a las actividades de I+D en el interior de la empresa y con ese propsito se desarrollan herramientas de gestin para evaluar, planificar y controlar los departamentos de I+D 4. La direccin de la innovacin en entornos dinmicos4.1. Proceso de destruccin creativaLos modelos dinmicos recogen planteamientos expuestos ante- riormente por Schumpeter y algunos economistas encuadrados en la Escuela Austriaca. En efecto, Schumpeter observ hace casi un siglo que la innovacin es un elemento clave para comprender el funcionamiento del sistema de mercado. Ambos elementos -el pro- ceso de innovacin y el sistema de mercado- se realimentan mutua- mente. La innovacin es el combustible que mejora el rendimien- to del sistema de mercado y este, a su vez, proporciona la estructura institucional que estimula el proceso de innovacin. Como ha enfa- tizado William Baumol en el ttulo de uno de sus ltimos libros (The free-market innovation machine), la caracterstica que dife- rencia el sistema de mercado de otros sistemas econmicos es su capacidad para producir innovaciones (Baumol, 2002). El sistema de mercado es un proceso de naturaleza dinmica que se encuentra en permanente desequilibrio como consecuencia de los cambios institucionales (en la estructura de las industrias, en las reglas de la competencia, en el marco regulador, etc.) que son indu- cidos por la continua aparicin de innovaciones. En este marco el proceso de innovacin revoluciona incesantemente la estructura eco- nmica desde dentro, destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando continuamente elementos nuevos. Este proceso de destruc- cin creativa constituye el elemento esencial del capitalismo. En ella consiste, en definitiva, el capitalismo y toda empresa capitalista tie- ne que amoldarse a ella para sobrevivir (Schumpeter, 1942: 121). El concepto de destruccin creativa introducido por Schumpeter, refleja el dinamismo del proceso competitivo inherente a la natu- raleza del sistema de mercado y que se produce en todas las indus- trias. De acuerdo con esto, la posicin competitiva de todas las empresas, incluso de aqullas que tengan poder de mercado, ser transitoria debido a la constante aparicin de innovaciones. La competencia basada en la innovacin tiende a erosionar la posicin de ventaja que eventualmente puedan tener las empresas menos eficientes y, a largo plazo, solo podrn mantenerse aquellas empre sas que innoven de forma regular. Se dispone de abundante evidencia emprica sobre como el proceso de destruccin creativa altera la posicin competitiva de las empresas y trasforma la estructura de las industrias. Un estudio realizado por Arie De Geus (1997) por encargo de Royal Dutch / Shell sobre la supervivencia empresarial ha puesto de manifiesto que la incapacidad para adaptarse al ritmo del proceso de destruccin creativa es una de las principales causas de la desaparicin de empresas. Segn este informe la vida media de las grandes empresas multinacionales es muy corta y oscila entre 40 y 50 aos. Prueba de ello es que, en la actualidad, solo hay en todo el mundo 40 grandes empresas multinacionales que hayan superado el siglo de existencia. La disminucin del tiempo de permanencia de las empresas en los listados elaborados por consultoras y agencias de rating, tambin, es un buen indicador de la progresiva aceleracin del proceso de des- truccin creativa. La tercera parte de las empresas listadas en For- tune 500 desaparecen (adquiridas, fusionadas, desagregadas) pasa- da una dcada. De las 100 mayores empresas por activos y ventas que haba en 1917 en EEUU (recogidas en la lista Forbes 100), 21 han desparecido de la lista al perder tamao relativo, 61 han deja- do de existir y solo 18 se mantienen actualmente entre las 100 pri- meras (Foster & Kaplan, 2001: 7). En 1920 la tasa de renovacin anual de empresas (entradas/salidas) en el ndice S&P 90 era de 1,5%, lo que supondra que una empresa podra esperar permanecer en el ndice un promedio de 65 aos. En 1989 la tasa de renovacin del S&P 500 era del 10%, lo que supone que el tiempo de permanencia de una empresa en la lista se haba quedado reducido a unos 10 aos. (Foster & Kaplan, 2001: 13). Estos datos, adems de mostrar la mag- nitud de los cambios provocados por la dinmica de la competen- cia, indican que se ha producido una aceleracin del proceso de destruccin creativa. Como se trata en el siguiente apartado la ace- leracin del proceso competitivo o hipercompetencia es un fen- meno que afecta a un nmero creciente de industrias. 4.2. Hipercompetencia

Hipercompetencia es un trmino acuado por DAveni (1994) para denominar a las industrias, tpicamente schumpeterianas, en las cuales el proceso de destruccin creativa es especialmente intenso.En las industrias hipercompetitivas las empresas compiten a gran velocidad introduciendo innovaciones continuamente (Brown & Eisenhardt, 1998). La hipercompetencia induce cambios rpi- dos e intensos en las condiciones competitivas que obligan a todos los competidores a moverse rpidamente para construir nuevas ven- tajas competitivas y erosionar las ventajas de sus rivales (DAve- ni, 1994: 217-218). El dinamismo de las industrias hipercompetitivas originado por la aceleracin del proceso de destruccin creativa provoca continuos desequilibrios y cambios en la estructura de la industria. Por ello, estas industrias se caracterizan porque (DAveni, 1994; DAveni, 1995; Thomas & DAveni, 2004; Wiggins & Ruefli, 2005): la posicin competitiva de las empresas establecidas -incluso de las que tienen poder de mercado- es voltil y difcil de mantener- la eficien- cia productiva no es suficiente para conservar la ventaja competi- tiva o sobrevivir. las caractersticas de los productos tradicio- nales de la industria estn estandarizadas (commoditization) tienen calidades y precios similares-, lo que reduce el margen para com- petir sobre estas variables. la competencia se basa en la inno- vacin continua como nica forma de mantener la posicin de ven- taja a largo plazo. las empresas ms innovadoras continuamente introducen innovaciones con las que destruyen la posicin de las empresas establecidas que no se adaptan al ritmo innovador. el ciclo de vida de los productos se acorta. la innovaciones se imitan rpidamente. hay frecuentes entradas y salidas de empresas ya que las barreras de entrada son difciles de mantener. los beneficios de las empresas en la industria son reducidos.Estudios empricos recientes han puesto de manifiesto que la din- mica hipercompetitiva se ha instalado en un gran nmero de sec- tores, como la industria farmacutica, los operadores de teleco- municaciones, los grandes almacenes, los fabricantes de equipos informticos y de automviles, entre otros. En estos sectores las empresas mantienen la posicin de ventaja competitiva durante periodos cada vez ms cortos de tiempo. Pero la volatilidad de la ventaja competitiva no solo afecta a los sectores de alta tecnolo- ga sino que se produce un nmero creciente de industrias (Tho- mas & DAveni, 2004: 30). Como muestra la Figura 2, el porcenta- je de industrias hipercompetitivas en EEUU ha venido aumentando continuamente desde 1950 y, especialmente, a partir de 19 70.les anulaba la ventaja anterior. Investigaciones recientes han com- probado que la ventaja competitiva no se consigue aprovechando un nico factor sino que depende de la concentracin de una secuen- cia de ventajas a lo largo del tiempo (Wiggins & Ruefli, 2005: 887). En algunos casos la estrategia basada en la continua introduc- cin de innovaciones puede no ser la ms adecuada; especialmente s, como se discute en el siguiente apartado, ofrece la oportunidad de que entren nuevos competidores en la industria introduciendo innovaciones disruptivas.

4.3. Innovaciones disruptivasPara conservar su posicin competitiva, la mayora de las empresas, al igual que Microsoft, definen su estrategia de innovacin sobre la base de la mejora continua de las prestaciones de sus productos. Esta estrategia, de acuerdo a la denominacin de Christensen (1997), sigue una trayectoria de innovaciones sostenidas. Si esta trayectoria de innovaciones sostenidas nunca supera la demanda de prestaciones del segmento de clientes ms exigente del mercado, esta estrategia no plantea ningn problema. Sin embargo, en ciertas industrias la dinmica de la competencia tecnolgica impulsa a las empresas establecidas a introducir innovaciones hasta un pun- to a partir del cual las sucesivas mejoras del rendimiento del pro- ducto sobrepasan los requerimientos del segmento ms alto del mercado.La Hipercompetencia contribuye a que esto ocurra con frecuencia y a que un mayor nmero de empresas ofrezcan a sus clientes productos y servicios con ms prestaciones de las que demandan. Se ha sealado que las necesidades de los usuarios de numerosos productos han aumentado a un ritmo ms lento que el de las mejoras introducidas por los fabricantes. Por ejemplo, Quin utiliza todas las funciones de los equipos de audio y video, fotografa, telfonos mviles, electrodomsticos o programas informticos?

La estrategia basada en la introduccin de innovaciones sosteni- das puede plantear problemas a las empresas establecidas, especialmente si crea oportunidades para que entren nuevos competi- dores en la industria introduciendo innovaciones disruptivas. Las innovaciones disruptivas, son aquellas que desplazan la trayecto- ria de mejora de las prestaciones tcnicas del producto o servicio hacia un nivel de rendimiento inferior al que tienen las innova- ciones sostenidaEl principal problema que presentan las innovaciones disruptivas es que se materializan en nuevos productos que, paradjicamente, no son mejores, ni ms rpidos, ni incluso ms baratos que los existentes en el mercado. Sin embargo, estos productos presentan ciertas caractersticas novedosas que resultan atractivas a una nueva base de clientes que no coincide con aquellos a los que atiende tradicionalmente la empresa. Las empresas establecidas suelen subestimar estas innovaciones disruptivas, ya que las prestaciones que ofrecen son inferiores al nivel medio de la industria. Estas innovaciones representan, sin embargo, una propuesta de valor muy diferente y, por ello, pueden modificar la dinmica de la competencia a medio plazo. En muchos casos se ha comprobado que las empresas instaladas que siguen una trayectoria de innovaciones sostenidas suelen tener dificultades para adaptarse a las disrupciones (Christensen, 1997; Christensen & Raynor, 2003; Christensen, Anthony & Roth, 2004). Los problemas que han tenido Harley-Davidson y BMW para res- ponder a la entrada de fabricantes de motocicletas japoneses Hon- da, Kawasaki y Yamaha en los segmentos bajos del mercado o las dificultades que de las grandes compaas areas para competir con las de bajo coste son dos ejemplos ilustrativos de los efectos que pueden provocar las disrupciones.Los modelos que se han propuesto a partir de la consideracin de los efectos de las innovaciones disruptivas son especialmente ade- cuados para la direccin de la innovacin en la empresa. Su inte- rs radica en que describen un aspecto central de la competencia tecnolgica y proporcionan elementos de anlisis para que las empresas puedan neutralizar la amenaza que supone la aparicin de innovaciones disruptivas. Esos modelos son consistentes des- de el punto de vista terico y tiles para la prctica de la direccin de la innovacin en la empresa. En el plano terico reflejan el carcter dinmico del proceso de destruccin creativa que transforma la estructura de las industrias, estimula la entrada de nuevas empresas y expulsa a las menos eficientes. En el orden prctico, los modelos disruptivos, proporcionan herramientas tiles para las empresas, ya que permiten analizar las causas de las discontinuidades tecnolgicas y prever la entrada de nuevos competidores.