trabajo del diseÑo de puestos y mediciÓn del trabajo
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE IBARRA
ESCUELA DE NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL
ASIGNATURA: PRODUCCIÓN II
TRABAJO DEL DISEÑO DE PUESTOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
INTEGRANTES:
Henry Aguirre
Pamela Simbaña
CURSO: 7mo Administración
ENERO 2014
DISEÑO DE PUESTOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
1. Decisiones del diseño de puestos
El diseño de puestos se define como la función de especificar las actividades laborales de
un individuo o un grupo en un contexto organizacional. Su objetivo es crear estructuras
laborales que cumplan las necesidades de la organización y su tecnología, y que satisfagan
los requerimientos personales e individuales de la persona que ocupa el puesto.
Quién diseña los puestos
Casi nunca es responsabilidad de RRHH.
Por lo general son diseñados por las gerencias respectivas con asesoramiento de RRHH.
No son estables, se encuentran en evolución.
La ilustración de las decisiones que implica para una estructura final del puesto es:
Las siguientes tendencias afectan estas decisiones:
1) El control de calidad como parte del puesto del trabajador. Llamado “Calidad de Origen”, este concepto está ligado a la atribución de facultades y a su vez el empowerment se refiere a que se otorga a los trabajadores la autoridad para detener una línea de producción, si se presenta un problema de calidad o para entregar al cliente un reembolso de inmediato si el servicio no cumplió las expectativas.
2) Capacitación cruzada de los trabajadores para que desempeñen trabajos que
requieren múltiples habilidades. A medida que las compañías adelgazan, se espera
que la fuerza de trabajo restante desempeñe más y diferentes tareas.
3) La participación del empleado y los enfoques de equipo para diseñar y organizar el
trabajo. Se trata de una característica central de la administración de la calidad total
(TQM) y de las actividades para la mejora continua. De hecho, cabe decir que
prácticamente todos los programas de la TQM están basados en equipos.
4) “Informar” a los trabajadores comunes y corrientes por medio del e-mail e
Internet, expandiendo así la naturaleza de su trabajo y su capacidad para
desempeñarlo. En este contexto, informar significa más que sólo automatizar el
trabajo, abarca también revisar la estructura fundamental del trabajo. Por ejemplo,
el sistema de cómputo de Northeast Utilities es capaz de detectar un problema en un
área de servicio antes de que el representante de servicio al cliente conteste el
teléfono. El representante utiliza la computadora para atacar problemas graves, para
ponderar la probabilidad de que otros clientes del área se hayan visto afectados y
para enviar a cuadrillas de reparación incluso antes de recibir otras llamadas.
5) Amplio uso de trabajadores temporales. Existen compañías que se especializa en
proporcionar empleados temporales, tiene en su nómina a un número muy alto de
empleados repartidos por todo el mundo.
6) Creación de “centros de trabajo alternativos”, como oficinas compartidas, trabajo a
distancia y oficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos
tradicionales de las oficinas. Se utilizan para incrementar la productividad, para
reducir los costos de viajes y bienes inmuebles y para reclutar a los empleados y
retenerlos. IBM, AT&T y American Express son importantes partidarias de este
enfoque.
7) Automatización del trabajo manual pesado. Los ejemplos abundan en los servicios
(los camiones de una persona para recoger basura) y las manufacturas (robots que
rocían la pintura en las líneas de automóviles). Estos cambios se deben a las normas
de seguridad, así como a razones económicas y referentes al personal.
8) Lo más importante es el compromiso que tiene la organización de ofrecer trabajos
que tengan sentido y que satisfagan a todos los empleados. Las compañías utilizan
VEN
TAJA
S
1. Capacitación rápida de la fuerza de trabajo
2. Facilidad para reclutar a nuevos trabajadores
3. Producción elevada en razón de un trabajo repetitivo
sencillo
4. Salarios bajos en razón de la facilidad de sustituir a los
trabajadores
5. Control estrecho del flujo y las cargas de trabajo
1. Poca o ninguna preparación requerida para conseguir trabajo
2. Facilidad para aprender el trabajo
Para la gerencia Para los trabajadores
medios creativos para que sus empleados se sientan satisfechos y ofrecen pagos
generosos por despido cuando deben hacer recortes de personal.
2. Consideraciones conductuales para el diseño de puestos
GRADO DE ESPECIALIZACIÓN LABORAL
La especialización laboral es un arma de doble filo cuándo se diseñan los puestos.
Por un lado, la especialización ha permitido producir a gran velocidad y bajo costo
y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado enormemente el nivel de vida.
Por otro lado, la especialización extrema (como la que vemos en las industrias de
producción masiva) muchas veces ha tenido efectos negativos en los trabajadores,
los cuales, a su vez, son trasladados a la gerencia.
Ventajas y desventajas de la especialización laboral
Es muy arriesgado decir, por razones puramente humanitarias, que la especialización se
debe evitar. Por supuesto que la razón es que las personas desean obtener cosas
diferentes de su trabajo y que no todas están dispuestas a contribuir en igual medida.
Algunos trabajadores prefieren
No tomar decisiones respecto a su trabajo.
Soñar despiertos en su trabajo.
No desempeñar un trabajo más complejo.
DES
VEN
TAJA
S
1. Dificultad para controlar la calidad
2. Insatisfacción de los trabajadores que conlleva a los costos ocultos que se derivan de la rotación, el ausentismo, los retardos, las quejas de los
empleados así como la
interrupción intencional del proceso de producción
3. Menor probabilidad de mejorar el proceso debido a la
perspectiva limitada de los trabajadores
4. Flexibilidad limitada para cambiar el proceso de producción a efecto de
elaborar productos nuevos o mejorados
1. Aburrimiento que se deriva de la esencia repetitiva del trabajo
2. Escasa gratificación derivada del trabajo mismo en razón de la
poca aportación a cada bien
3. Escaso o ningún control del ritmo del trabajo que lleva a la
frustración y la fatiga (situaciones de la línea de
montaje) 4. Pocas oportunidades para avanzar a un empleo mejor porque rara vez es posible
aprender mucho de un trabajo fraccionado
Para mejorar la calidad de los trabajos, las organizaciones líderes aplican diferentes
enfoques para el diseño de puestos. Dos enfoques que gozan de popularidad en la
actualidad son:
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
El enriquecimiento del trabajo amplía dos funciones:
1. Examinar y determinar qué puestos serían objeto de modificación.
2. Estudiar y diseñar posibles motivadores dentro de esas tareas.
Supone por un lado, convertir las tareas de los sujetos en tareas más interesantes, de
mayor desafío y responsabilidad; así como también incorporar más oportunidades de
reconocimiento, de logros, de ascensos, etc., del propio individuo.
No es una estrategia simple, y sus resultados no son siempre predecibles; cuando es
efectiva, produce cambios más permanentes y duraderos de los que se obtienen con
otras estrategias. Además genera muchas características óptimas del trabajo: calidad,
autonomía, identidad.
Alargamiento del Trabajo
Adapta un trabajo especializado para que resulte más interesante a la persona que ocupa el puesto
La ampliación horizontal
El trabajador desempeña una
mayor cantidad de tareas, o tareas más
variadas
Por objeto contrarrestar la simplificación exagerada y
permitir que el trabajador realice
“una unidad completa de
trabajo”.
La ampliación vertical
El trabajador participa en la planeación, la
organización y la inspección de su propio trabajo.
Llamada enriquecimiento del
trabajo, busca aumentar la
influencia que los trabajadores
Para otorgar ciertas facultades
administrativas para dirigir sus propias
actividades.
Los beneficios del enriquecimiento del trabajo para la organización se presentan en:
La calidad en particular mejora drásticamente porque, cuando los
individuos son responsables del producto de su trabajo, se sienten dueños
del mismo y, simplemente, hacen mejor su trabajo. Además, como conocen
mejor el proceso del trabajo, es más probable que encuentren los errores y
los corrijan que cuando tienen un enfoque estrecho de su trabajo.
La productividad, pero las mejoras no son tan previsibles ni tan grandes
como las que registra la calidad. Esto se debe a que el trabajo enriquecido
invariablemente contiene una mezcla de tareas que (en el caso de los
trabajadores manuales) provoca interrupciones en el ritmo y diferentes
movimientos cuando se cambia de una tarea a otra. En el caso de los
trabajos especializados esto no ocurre.
Características y consecuencias de un trabajo enriquecido
SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS
Se enfoca más en la interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo. Este enfoque
busca desarrollar puestos que adapten las necesidades de la tecnología del proceso de
producción a las necesidades del trabajador y el grupo de trabajo.
•Retroinformación directa
•Relaciones con el cliente
•Nuevo aprendizaje
•Control de la programación
•Autoridad para la comunicación personal
•Responsabilidad personal
Características
•Mayor satisfacción con el trabajo
•Mejor calidad de vida laboral
•Mayor productividad
Consecuencias
Un estudios revelaron que los grupos de trabajo, de hecho, eran capaces de manejar
muchos problemas de producción mejor que la gerencia si se les permitía tomar sus
propias decisiones sobre los horarios, la asignación de trabajo a los miembros, la
forma de compartir los bonos, etc. Esto demostró ser particularmente cierto cuando
las variaciones en el proceso de producción requerían que el grupo reaccionara con
rapidez o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el de otro turno.
Desde aquellos primeros estudios, se aplicado el enfoque sociotécnico, con frecuencia
llamándolos “grupos de trabajo autónomos”, “grupos de trabajo tipo japonés” o
equipos de empleados participativos (EP). La mayor parte de las grandes compañías
fabriles estadounidenses utilizan estos equipos de trabajo como el pilar básico de las
llamadas plantas con mucha participación de los empleados.
Estos equipos ahora también son comunes en las organizaciones de servicios. Los
beneficios de los equipos son similares a los del enriquecimiento del trabajo de los
individuos. Sus resultados son una mejor calidad y una mayor productividad (con
frecuencia establecen metas más altas de producción que la gerencia general), se
ocupan de su propio trabajo de apoyo y mantenimiento del equipamiento y tienen
más probabilidad de lograr mejoras significativas.
Una gran conclusión de estas aplicaciones es que los individuos o el grupo de trabajo
requieren de un patrón de actividades laborales integradas de forma lógica, que
incorpore los siguientes principios del diseño de puestos:
1) Variedad de tareas. Se debe tratar de ofrecer una variedad óptima de tareas para
cada puesto. Una variedad excesiva sería ineficiente para la capacitación y
frustrante para el empleado. Una variedad insuficiente llevaría al aburrimiento y la
fatiga. El nivel óptimo es aquél que permite que el empleado descanse de un grado
importante de atención o esfuerzo dedicándose a trabajar en otra tarea o, por el
contrario, que se esfuerce después de periodos de una actividad rutinaria.
2) Variedad de habilidades. Las investigaciones arrojan que los empleados obtienen
satisfacción cuando utilizan diversos niveles de habilidades.
3) Retroalimentación. Debe existir un medio para informar a los empleados con
rapidez que han alcanzado sus metas. La retroalimentación expedita contribuye al
proceso de aprendizaje. En un plano ideal, los empleados deben tener cierta
responsabilidad a la hora de establecer sus propias normas para la cantidad y la
calidad.
4) Identidad de la tarea. Un límite claro debe separar a unos grupos de tareas de
otros. En la medida de lo posible, un grupo o un empleado individual deben ser los
responsables de un grupo de tareas que esté claramente definido, sea visible y
tenga sentido.
5) Autonomía de tareas. Los empleados deben tener la capacidad para ejercer algún
control sobre su trabajo. Deben tener a su alcance áreas de discreción y de toma
de decisiones.
Técnicas para rediseño de puestos
Bajo nivel de especialización: Cuando los puestos no están lo suficientemente
especializados los diseñadores de puestos pueden optar por una simplificación de
puestos. El riesgo que se corre al simplificar un puesto consiste en que la labor
puede volverse monótona ocasionando que el empleado busque otra ocupación.
Alto nivel de especialización:
Rotación de puestos
Inclusión de nuevas tareas
Grupos autónomos de trabajo
3. Medición del trabajo y estándares
El propósito fundamental de la medición del trabajo es establecer tiempos que sirvan de
modelo para un trabajo. Estos estándares son necesarios por cuatro motivos:
1) Programar el trabajo y asignar la capacidad. Todos los enfoques de programación
requieren que se estime la cantidad de tiempo que tomará desempeñar el trabajo
programado.
2) Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir el
desempeño de los trabajadores. Los estándares medidos tienen especial
importancia cuando se emplean planes de incentivos basados en la cantidad de
producto.
3) Presentar cotizaciones para nuevos contratos y evaluar el desempeño de los
existentes. Preguntas como “¿Podremos hacerlo?” y “¿Cómo vamos?” presuponen
la existencia de estándares.
4) Proporcionar puntos de referencia para las mejoras. Además de la evaluación
interna, los equipos usan los puntos de referencia para comparar los estándares
del trabajo en su compañía con los de puestos similares en otras organizaciones.
La medición del trabajo y los estándares resultantes han dado lugar a muchas polémicas
ya que gran parte de las críticas provienen de los sindicatos, que argumentan que la
gerencia acostumbra establecer estándares que suelen ser inalcanzables.
El ingeniero industrial que determina el estándar debe demostrar que él es capaz
de desempeñar el trabajo en un plazo de tiempo representativo, al ritmo en que
fue establecido.
También se esgrime el argumento de que, cuando se establece un porcentaje que ha sido
revisado (casi siempre llamado porcentaje recortado), es como imponer una sanción a los
trabajadores que encuentran una mejor manera de desempeñar el trabajo.
Con la adopción generalizada de las ideas de W. Edwards Deming, el tema ha sido objeto
de nuevas críticas. Deming decía que los estándares y las cuotas de trabajo inhiben la
mejoría de los procesos y que suelen concentrar los esfuerzos del trabajador en la
velocidad y no en la calidad. Por supuesto que los estándares y la mejora de los procesos
no son necesariamente excluyentes entre sí, como han demostrado Toyota y su Kaizen
(véase recuadro de Innovación).
No obstante estas críticas, la medición del trabajo y los estándares han demostrado su
efectividad. Mucho depende de los aspectos sociotécnicos del trabajo.
Cuando un trabajo requiere que los grupos de trabajo funcionen como equipos y
produzcan mejoras, los estándares establecidos por los trabajadores suelen tener
sentido.
Cuando el trabajo en realidad se resume a un desempeño rápido, que requiere
poca creatividad (como entregar paquetes de UPS), entonces son aconsejables los
estándares establecidos de forma profesional y diseñada con suma atención.
Métodos de observación directa
TÉCNICAS PARA MEDIR EL TRABAJO
Métodos de observación directa
El estudio de tiempos
El muestreo del trabajo
Método de observación indirecta
Los sistemas de datos
predeterminados de tiempos y
movimientos
Los datos elementales
El estudio de tiempos, en cuyo caso se utiliza un cronómetro para medir los
tiempos del trabajo.
El muestreo del trabajo, los cuales implican llevar registro de observaciones
aleatorias de una persona o de equipos mientras trabajan.
Métodos de observación indirecta
Datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM), que suman datos de
tablas de tiempos de movimientos genéricos que han sido desarrollados en un
laboratorio para encontrar el tiempo correspondiente al trabajo (los más usados
son los sistemas propietarios: Methods Time Measurement (MTM) y Most Work
Measurement System (MOST)
Datos elementales, en cuyo caso se suman tiempos que se toman de una base de
datos de combinaciones similares de movimientos para llegar al tiempo
correspondiente al trabajo.
La técnica que se elija dependerá del grado de detalle deseado y del carácter del trabajo
mismo. El trabajo repetitivo, sumamente detallado, por lo general requiere de un estudio
de tiempos y del análisis de datos para tiempos y movimientos predeterminados. Cuando
el trabajo se desempeña empleando equipamiento de tiempo fijo para el procesamiento,
se suelen emplear datos elementales a efecto de que no resulte tan necesaria una
observación directa. Cuando el trabajo es poco frecuente o entraña un tiempo largo
dentro del ciclo, el muestreo del trabajo es el instrumento aconsejable.
USOS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
Durante el proceso de Fijación de Tiempos este tipo se usa para:
Comparar la eficacia de varios métodos, en igualdad de condiciones el mejor será
el que lleve menos tiempo.
Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas, para que en lo
posible, le toque a cada cual una tarea que tenga el mismo tiempo.
Determinar, mediante diagramas, el número de máquinas que puede atender un
operario.
Una vez fijados los Tiempos este tipo se usa para:
Obtener información en qué basar el programa de producción.
Obtener información en qué basar los presupuestos de ofertas, precios de venta y
plazos de entrega.
Fijar normas sobre uso de maquinaria y desempeño de mano de obra.
Obtener información que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y
mantener costos estándar.
4. Estudios de tiempos
Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para
realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo, del
método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los
retrasos inevitables.
Por lo general, el tiempo se estudia con un cronómetro, en el lugar en cuestión o
analizando una videograbación del trabajo. El trabajo o la tarea objeto del estudio se
divide en partes o elementos medibles y el tiempo de cada uno de ellos es cronometrado
de forma individual. Algunas reglas generales para dividir en elementos son:
1) Definir cada elemento del trabajo de modo que dure poco tiempo, pero lo
bastante como para poder cronometrarlo y anotarlo.
2) Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado (o sea que el operario
desempeña una tarea y el equipo funciona de forma independiente), dividir las
acciones del operario y del equipo en elementos diferentes.
3) Definir las demoras del operador o del equipo en elementos separados.
Tras un número dado de repeticiones, se saca el promedio de los tiempos registrados. (Se
puede calcular la desviación estándar para obtener una medida de la variación de los
tiempos del desempeño.)
Se suman los promedios de los tiempos de cada elemento y así se obtiene el tiempo del
desempeño del operario. No obstante, para que el tiempo de este operario sea aplicable a
todos los trabajadores, se debe incluir una medida de la velocidad o índice del desempeño
que será el “normal” para ese trabajo. La aplicación de un factor del índice genera el
llamado tiempo normal. Por ejemplo, si un operario desempeña una tarea en dos minutos
y el analista del estudio de los tiempos considera que su desempeño es alrededor de 20%
más rápido del normal, el índice del desempeño de ese operario sería 1.2 o 120% del
normal. El tiempo normal se calcularía así: 2 minutos × 1.2 o 2.4 minutos. En forma de
ecuación:
Tiempo normal = Tiempo del desempeño observado por unidad × Índice del desempeño
En este ejemplo, TN denotará el tiempo normal
TN = 2(1.2) = 2.4 minutos
Cuando se observa a un operario durante un periodo, el número de unidades que produce
durante el mismo, así como el índice del desempeño, se tiene:
El tiempo estándar se encuentra mediante la suma del tiempo normal más algunas
holguras para las necesidades personales (como descansos para ir al baño o tomar café),
las demoras inevitables en el trabajo (como descomposturas del equipo o falta de
materiales) y la fatiga del trabajador (física o mental). Dos ecuaciones son:
Tiempo estándar = Tiempo normal + (Tolerancias × Tiempo normal)
TE = TN (1 + Tolerancias)
La ecuación se usa mucho más en la práctica. Si se presupone que las tolerancias se deben
aplicar al periodo de trabajo entero, entonces la ecuación será la correcta. Para ilustrar,
suponga que el tiempo normal para desempeñar una tarea es un minuto y que las
tolerancias para necesidades personales, demoras y fatiga suman un total de 15%, en tal
caso la ecuación será:
TE = 1(1 + 0.15) = 1.15 minutos
En una jornada de ocho horas, un trabajador producirá 8 × 60/1.15, o 417 unidades. Lo
anterior implica que trabajará 417 minutos y tendrá 480 − 417 (o 63) minutos para las
tolerancias. Con la ecuación.
En esa misma jornada de ocho horas, 8 × 60/1.18 (o 408) unidades serán producidas con
408 minutos de trabajo y 72 minutos para las tolerancias. Dependiendo de la ecuación que
se utilice habrá una diferencia de nueve minutos en el tiempo diario para las tolerancias.
Aplicaciones del tiempo estándar:
1) Ayuda a la planeación de la producción los problemas de producción y de ventas
podrán basarse en los tiempos estándares después de haber aplicado la medición
del trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeación defectuosa
basada en conjetura o adivinanzas.
2) Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y
justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo,
ayuda a mejorar los estándares de calidad.
3) Ayuda a establecer las cargas de trabajo.
4) Ayuda a formular un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de
obra directa por pieza.
5) Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra
presupuestarán los costos de artículos que se planea producir y cuyas operaciones
serán semejantes a las actuales.
6) Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se
eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas
firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar
su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación dentro de la competencia,
pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos
unitarios.
7) Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándares serán el
parámetro que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores
aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.
El estándar de tiempos y sus componentes
El producto final de la medida del trabajo/ será el obtener el tiempo tipo o estándar de la
operación, o proceso objeto de nuestro estudio. Estos términos lo que nos indican es un "
tiempo" que reúne las siguientes características:
P = personal (como por ejemplo satisfacción de necesidades personales)
D = descanso (fatiga)
S = suplementario o demoras inevitables
Métodos Generales de medición del trabajo
1. Intuitivo: Basado en la experiencia
2. Medición y observación directas
a. Cronometraje
b. Muestreo del trabajo
Tiempo estándar: El ciclo de tiempo debe omitir la situación inusual de 10,2 minutos para
el trabajador:
Para la maquina: 0,80 min.
tiempo normal: TN=CT x TE=2,03(0.90)+0,80(1,00)=2,63min.
factor de concesión: 50 minutos como % de 480 minutos de la jornada diaria:
% A total =
por tanto
tiempo estándar: TS= TN x FC= (2,63)(1,116)=2,94 minutos/ciclo
5. Muestreo del trabajo
El muestreo del trabajo es una técnica usada para investigar las proporciones del tiempo
total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situación de
trabajo. Los resultados son efectivos para determinar: la utilización de máquinas y
personal; los suplementos aplicables a la tarea, y los estándares de producción. El método
de muestreo del trabajo tiene varias ventajas en comparación con el procedimiento
convencional de estudio de tiempos:
1. No requiere la observación continua del analista durante largos periodos de tiempo.
2. Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen.
3. El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, en general, son menos.
4. El operario no está sujeto a largos periodos cronometrados.
6.- Un sol analista puede estudiar con facilidad las operaciones por brigadas.
Otra técnica común para medir el trabajo es el muestreo del trabajo. Como su nombre
sugiere, el muestreo del trabajo implica observar una parte o muestra de la actividad
laboral. A continuación, con base en lo que se haya encontrado en la muestra, se hacen
afirmaciones respecto a la actividad.
Ejemplo, si se observara a un escuadrón de rescate del departamento de bomberos en
100 ocasiones aleatorias durante el día y se encontrara que participó en una misión de
rescate 30 de 100 veces (en ruta, in situ o regresando de una llamada) se calcularía que el
escuadrón de rescate pasa 30% de su tiempo atendiendo directamente llamadas para
misiones de rescate. (El tiempo que se requiera para hacer una observación dependerá de
lo que se esté observando. Muchas veces sólo es necesario echar un vistazo para
determinar la actividad y la mayor parte de los estudios sólo requiere de algunos
segundos de observación.)
Sin embargo, observar una actividad hasta 100 veces tal vez no proporcione la exactitud
deseada para el cálculo. Para perfeccionar este cálculo se deben decidir tres puntos clave.
(Más adelante en esta sección se explican los puntos y se incluye un ejemplo.)
1) ¿Qué grado de confiabilidad estadística se desea que tengan los resultados?
2) ¿Cuántas observaciones se necesitan?
3) ¿En qué momento preciso se deben hacer las observaciones?
Las tres aplicaciones principales del muestreo del trabajo son:
1) Proporción de la demora para determinar el porcentaje de tiempo de la actividad
correspondiente al personal o al equipamiento. Por ejemplo, la gerencia tal vez
quiera conocer la cantidad de tiempo que una máquina está funcionando o
parada.
2) Medición del desempeño a efecto de elaborar el índice de desempeño de los
trabajadores. Cuando el tiempo del trabajo está relacionado con la cantidad de
producto, se prepara una medida del desempeño, la cual resulta muy útil para la
evaluación de un desempeño periódico.
3) Estándares de tiempo para obtener el estándar del tiempo de una tarea. Cuando el
muestreo del trabajo se usa para este efecto, el observador debe ser
experimentado porque debe adjudicar un índice de desempeño a sus
observaciones.
El número de observaciones requeridas para un estudio con muestreo del trabajo puede
ser bastante grande, desde varios cientos hasta varios miles, dependiendo de la actividad
y del grado de exactitud deseado. Si bien el número se puede calcular con base en
fórmulas, el camino más fácil es referirse a una tabla como la que presenta la ilustración,
la cual contiene el número de observaciones que se necesitan para un grado de
confiabilidad de 95% en términos de error absoluto. El error absoluto es el rango real de
las observaciones. Por ejemplo, si un oficinista está inactivo 10% del tiempo y el diseñador
del estudio queda satisfecho con un rango de 2.5% (es decir que el verdadero porcentaje
está entre 7.5% y 12.5%), entonces el número de observaciones requerido de muestras de
trabajo es 576. Un error de 2% (o un intervalo de entre 8% y 12%) requeriría 900
observaciones.
La preparación de un estudio con muestreo del trabajo sigue cinco pasos:
1) Identificar la o las actividades específicas que son el objeto central del estudio. Por
ejemplo, determinar el porcentaje de tiempo que el equipo está funcionado,
parado o en reparación.
2) Calcular la proporción de tiempo de la actividad en cuestión con relación al tiempo
total (por ejemplo, que el equipo está trabajando 80% del tiempo). El analista
puede hacer estos cálculos con base en su conocimiento, en datos del pasado, en
supuestos confiables de terceros o en un estudio piloto de muestreo del trabajo.
3) Establecer la exactitud que se desea de los resultados del estudio.
4) Establecer las horas específicas en que se efectuará cada observación.
5) Durante el periodo del estudio, cada dos o tres intervalos, se debe volver a calcular
el tamaño que requiere la muestra utilizando los datos que se hayan reunido hasta
ese momento. Se debe ajustar el número de observaciones si fuera necesario.
El número de observaciones que se deben hacer en un estudio de muestreo del trabajo
por lo general se divide de forma equitativa a lo largo del periodo del estudio. Por lo
tanto, si se hicieran 500 observaciones durante un periodo de 10 días, las observaciones
por lo general estarán programadas a razón de 500/10, o 50 diarias. A continuación,
utilizando una tabla de números aleatorios, se asignan por un tiempo específico las
observaciones de cada día.
Teoría del Muestreo del Trabajo
La teoría de muestreo de trabajo se basa en la ley fundamental de probabilidad: en un
momento dado, un evento puede estar presente o ausente. La siguiente expresión
muestra la probabilidad de x ocurrencias de un evento en n observaciones:
(p + q) n = 1
Dónde:
p = probabilidad de una sola ocurrencia,
q = (1 – p) = probabilidad de una ausencia de ocurrencia,
n= número de observaciones.
NÚMERO DE OBSERVACIONES.-Para una aplicación típica que usa un intervalo de
confianza de 95%el número de observaciones a realizar se da con la siguiente expresión:
n = 3.84 pq / l²
Dónde:
p = probabilidad de una sola ocurrencia,
q = (1 –p) = probabilidad de una ausencia de ocurrencia,
n = número de observaciones.
l = limite aceptable de error
Por ejemplo, suponga que se requiere determinar el número de observaciones requeridas
para obtener 95% de confianza, tal que la proporción verdadera del tiempo de demoras
personales e inevitables se encuentre dentro del intervalo de 6 a 10%. Se espera que este
tiempo de demoras sea 8% y que exista un límite de error del 2%.
En este caso, p sería igual a 0.08 y l tendría un valor de 0.02. Con estos valores, se puede
despejar n como sigue:
3.84 x 0.08 x (1-0-08)
n = ----------------------------------- = 736 observaciones
0.02²
Si el analista no tiene el tiempo o la capacidad para recolectar 736 observaciones y sólo
puede recolectar 500 datos, la ecuación anterior se puede invertir para obtener el límite
de error que resulta.
3.84 p(1 - p) 3.84(0.092)(0.08)
l = --------------------- = ----------------------------- = 0.024
n 500
Entonces con 500 observaciones la exactitud del estudio sería +/-2.4%. Observe que este
2.4% es una exactitud absoluta. Algunos analistas pueden expresar esto como una
exactitud relativa de 30%(0.024 / 0.08).
DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO DEL TRABAJO
El analista debe diseñar una forma de observación para registrar los datos recolectados
durante el estudio. Es común que una forma estándar no sea aceptable, ya que cada
estudio de este tipo es único desde el punto de vista de las observaciones totales
necesarias, los tiempos aleatorios en que se realizan y la información que se busca. La
mejor forma se hace a la medida delos objetivos del estudio.
6. Comparación del muestreo del trabajo y el estudio de tiempos
El muestreo del trabajo tiene varias ventajas:
1. Un solo observador puede efectuar varios estudios de muestreo del trabajo al
mismo tiempo.
2. El observador no necesita ser un analista especializado a no ser que el propósito del
estudio sea establecer un estándar del tiempo.
3. No se requieren aparatos para medir el tiempo.
4. El observador puede dedicar menos horas a estudiar el trabajo en un tiempo largo
dentro del ciclo.
5. La duración del estudio es más largo y ello minimiza los efectos de las variaciones
que se presentan en los periodos cortos.
6. El estudio se puede detener temporalmente en cualquier momento sin grandes
repercusiones.
7. Dado que el muestreo del trabajo sólo requiere observaciones que duran unos
instantes (efectuados dentro de un periodo más largo), el operario tiene menos
posibilidad de influir en los resultados modificando su método de trabajo.
Cómo obtener un estándar de tiempo utilizado muestreo del trabajo
Cuando el tiempo del ciclo es breve, el estudio de los tiempos es más aconsejable que el
muestreo del trabajo. Un inconveniente del muestreo del trabajo es que no ofrece una
división de los elementos tan completa como un estudio de tiempos. Otro problema del
muestreo del trabajo es que los observadores se apegan a seguir una ruta repetitiva en su
trayectoria, en lugar de seguir una secuencia aleatoria de observaciones. Esto podría
permitir que la hora de las observaciones fuera previsible y, por lo tanto, invalidaría los
resultados. Un tercer factor que podría ser un inconveniente es que el supuesto básico del
muestreo del trabajo es que todas las observaciones corresponden al mismo sistema
estático. Si el sistema está pasando por un cambio, el muestreo del trabajo puede
conducir a resultados confusos.
Tiempo estándar.
1. Determinar el tamaño de la muestra que se tomará para la realización del estudio de
tiempo.
2. Identificar los elementos que estén más asociados a la operación para realizar el
estudio.
3. Utilizar el cronómetro para la toma de tiempo.
4. Calcular los tiempos seleccionados de la operación del proceso para vaciarlos en el
formato.
5. Determinar la calificación de la velocidad del operario a través del método
WESTINGHOUSE.
6. Determinar el tiempo normal.
7. Determinar las tolerancias a ser asignadas según las características de la operación.
8. Calcular el tiempo estándar de la operación seleccionada.
Muestreo del trabajo.
1. Determinar el porcentaje de eficiencia del operario.
2. Establecer la exactitud y el nivel de confianza.
3. Determinar el número de observaciones para realizar el estudio de muestreo.
4. Diseñar el plan de muestreo.
5. Generar los números aleatorios.
6. Diseñar el formato a utilizar para vaciar los datos obtenidos.
7. Elaborar el gráfico de control.
8. Elaborar el diagrama de Pareto para determinar la incidencia del porcentaje de las
causas.
9. Comparar la exactitud.
10. Interpretar los gráficos y proponer posibles soluciones.
BIBLIOGRAFIA:
Chase y Aquilano (2009), Administración de Operaciones. México. Editorial Mc-
Graw Hill.
Noori H. (1997). Administración de Operaciones. México. Editorial Mc-Graw Hill