trabajo de ringenieria
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UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADOFACULTAD DE ECONOMIA DR. SANTIAGO I. BARBERENA
TRABAJO DE TESIS:REINGENIERA APLICADA A LA EMPRESA FOTOGRAFICA
KAMAU
PARA OPTAR AL TITULO DE:LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PRESENTADA POR:JOSE MAURICIO LOPEZ CHAVEZ
KATIA LORENA TRUJILLO CONTRERAS
ASESOR:ING. JOSE ROBERTO DEHAIS RIVAS
SAN SALVADOR, JUNIO DEL 2004
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DEDICATORIA
Existen muchas personas a quienes agradecer sus contribuciones y apoyo en la
preparacin de sta tesis. En particular, quiero agradecer a DIOS quien me ha
permitido concluir sta meta.
A mis Padres a quienes amo y han sido mi apoyo en todo momento y han
credo en m.
A mis hermanos Meme, Fidel, Luchy y Ricardo quienes me han ayudado en los
momentos en que ms los he necesitado.
A mis amigos Evelyn Cea, Helena Durn, Mnica Linares, Rubn Evangelista, y
Salvador Villegas, quienes me han aconsejado, apoyado y ayudado al logro de
sta meta.
A mi compaera de tesis Katia, lo logramos, gracias.
Jos Mauricio Lpez Chvez.
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DEDICATORIA
A lo largo de toda mi vida he tenido siempre la certeza de que Dios estconmigo y nuevamente vuelvo a comprobarlo al poder finalizar sta tsis quededico principalmente a ti mi Seor Jess que me has dado las herramientas ylas fuerzas para poder concluir ste deseo de mi corazn que ha sido por tvoluntad .
A mi Pap quien me ha dado todo el apoyo y siempre ha estado junto a micuando lo he necesitado, gracias por sus consejos y por el ejemplo que siempre
me ha dado. Lo logramos Papi !A mi Mam quien siempre me ha apoyado y animado en todo momento, graciasmi gordita por que esa sonrisa siempre estuvo en el momento preciso.
A mi esposo Miguel quien siempre ha sido mi ejemplo a seguir, gracias Bebpor que no ha sido fcil este tiempo, gracias por la paciencia, amor y poranimarme a no darme por vencida.
A mis Gemelos Andrs y Adriana, en todo momento siempre vi dibujadas suscaritas y eso me dio el doble de fuerzas para continuar hasta el final, gracias
mis Bebs por que an sin ustedes entender tambin se han sacrificado, son labendicin ms grande que Dios me ha dado, los amo con todo mi corazn.
A mi hermana Karen y mi sobrina Daniela, gracias por contribuir al logro de steesfuerzo con su amor y ayuda en lo que he necesitado.
A mis suegros Don Carlos y Nia Alba, gracias por su cario y sus consejos.
A mi compaero de tesis Mauricio, gracias por confiar en m y por hacer de stelazo que nos ha unido una bonita amistad, vali la pena el esfuerzo Mauri.
Katia Lorena Trujillo de Barillas.
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INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I ANTECEDENTES Y SITUACIN ACTUAL
Antecedentes de la Industria Fotogrfica 1
Situacin actual de la Industria Fotogrfica 4
Servicios que prestan 5
Antecedentes de la Reingeniera 6
Situacin actual de la Reingeniera 9
CAPITULO II MARCO TEORICO
Reingeniera 13
Concepto 13
Importancia 14
Bases de la Reingeniera 14Administracin coordinada del cambio 14
Continuar el cambio 16
Anlisis de impacto 17
Modelos y simulacin 20
Continuar el uso de los diseos 24
Fases para la Implantacin de la Reingeniera 25
Organizacin e Inicio 25Identificacin y Priorizacin de los Procesos a Trabajar 27
Desarrollo de la Reingeniera 33
Revisin de los Procesos 33
Rediseo 39
Cambios en la Organizacin 45
Seguimiento y Control 47
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Mejora Continua 48
Industria Fotogrfica 49Concepto 49
Clasificacin 49
Producto 49
Componentes 50
Planeacin del Producto 52
Ciclo de vida del Producto 55
Precio 58
Canales de Distribucin 61
CAPITULO III INVESTIGACION DE CAMPO
Objetivos de la Investigacin 64
Objetivos Generales 64
Objetivos Especficos 64
Hiptesis de la Investigacin 64Hiptesis General 64
Hiptesis Especfica 64
Metodologa de la Investigacin 65
Poblacin a Investigar 66
Tamao de la Muestra 66
Resultados de la Investigacin 67
Anlisis e Interpretacin de Resultados 67Limitaciones de la Investigacin 98
CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 99
Recomendacin 103
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CAPITULO V REINGENIERIA APLICADA A LA EMPRESA FOTOGRAFICA
KAMAUObjetivos Generales y Especficos 104
Anlisis FODA 104
Anlisis Industrial 112
Diagnstico 113
Aplicacin del Proceso de Reingeniera 114
Anlisis de Proyectos actuales y futuros 114
Revisin y Anlisis de elementos de cambio 116
Definir el Alcance de la Reingeniera 122
Analizar la informacin de la Empresa y del Proceso de Trabajo 123
Definir nuevos Procesos Alternativos 124
Determinacin de los Costos y los Beneficios de cada los nuevos
Procesos 125
Seleccin e Implementacin de los nuevos Procesos 127
Reingeniera aplicada a los Recursos Tecnolgicos 128
Evaluar los servicios de Informacin y Tecnologa de la oficina 128Mejorar los Procesos aplicando la Tecnologa 129
Requerimientos para los sistemas de Informacin 131
Reingeniera en la Produccin 132
Reingeniera aplicada a los Recursos Humanos 133
Evaluacin del Personal 133
Reentrenamiento y Reubicacin 134
Desarrollo Organizacional 136Construir una nueva capacidad de Recursos Humanos 138
Propuesta para la Implementacin 144
Bibliografa.
Anexos
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INTRODUCCION
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos
dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para
nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,tales como costos, calidad, servicio y rapidez1
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie
de perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparacin para el trabajo cambiar de entrenamientos para el mayor
desempeo del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prev que los
enfoques de medidas de desempeo y compensaciones se desplazarn dereforzar las actividades a la compensacin de los resultados, donde tambin
cambiarn los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez ms
de que las personas a ascender en la organizacin cuenten con habilidades
para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de
actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas donde el papel de
los Gerentes cambien de supervisores a entrenadores de su gente, donde lasestructuras organizacionales sern planas desapareciendo las estructuras
jerrquicas y la ambicin y las habilidades de los ejecutivos cambien de
"anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.
1 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/reingenieria.htm
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Los Gerentes de las empresas del futuro debern apoyar a que el personal de
los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estn debidamentefacultados para ello.
La reingeniera no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar
nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de
hacer las cosas.
En la reingeniera se han tomado como referencia los siguientes aspectos:
Varios oficios se combinarn en uno, los trabajadores tomarn decisiones, lospasos del proceso se ejecutarn en orden natural, los procesos tendrn
mltiples versiones, el trabajo se realizar en sitios razonables, se reducirn las
verificaciones y los controles.
El presente trabajo de tesis est orientado a ofrecer la aplicacin de una
Reingeniera a una industria Fotogrfica y para alcanzar sta meta se ha
seleccionado a STUDIOS KAMAU2 y se dividir en cinco partes. La primera
parte plantea los antecedentes y la situacin actual de STUDIOS KAMAU comode la reingeniera, la segunda parte abarca las diversas fases del proceso de
reingeniera, la tercera parte comprende la investigacin de campo, los
resultados y el anlisis de los mismos, la cuarta parte ofrece las conclusiones y
recomendaciones de la investigacin de campo, la quinta y ltima parte
comprende la aplicacin del proceso de reingeniera a STUDIOS KAMAU as
como la propuesta para la implementacin de la misma.
2STUDIOS KAMAU es un nombre ficticio que se utilizar a peticin del Gerente General de la Empresa
Fotogrfica en la cual se desarrollar la presente investigacin.
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CAPITULO I
ANTECEDENTES Y SITUACION ACTUAL
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1.1 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA FOTOGRAFICA.
El arte de la fotografa se dio a la publicidad en 1839, cuando Louis Jacques
Mand Daguerre vendi al gobierno de Francia la patente del proceso que l y
Joseph Nicphore Niepce haban desarrollado.
En la edad media, Francis Bacon y Alhazen construyeron un cuarto oscuro de
grandes dimensiones con un pequeo orificio en una de las paredes y, entre los
siglos XV y XVIII, una habitacin llamada cmara oscura, de tamao ms
reducido, era ya utilizada por los dibujantes y arquitectos para el trazado de
diseos y perspectivas.
Si bien es cierto que entre 1790 y 1815 se realizaron infinidad de experimentos
para satisfacer las dos necesidades imperiosas del momento: poder llevar los
paisajes y los retratos a un medio que los registrara en forma exacta y
permanente, hasta 1816 no se logr ningn xito. El inventor de la forma de
transferir la imagen proyectada por una cmara oscura a una superficiealterable, fue Joseph Nicphore Niepce.
En 1820 Niepce se asoci con Louis Jacques Mand Daguerre, pintor de la
escenografa del teatro parisino. El primero falleci en 1833, pero Daguerre
continu perfeccionando el invento y cre los llamados daguerrotipos; que
consisten en una lmina de cobre niquelada, bruida y expuesta a vapores de
yodo para que se forme sobre ella una capa de yoduro de plata fotosensibleque produjeron una verdadera revolucin en el ambiente artstico de su poca.
La fotografa sobre papel se debe a William Henry Fox Talbot el invento de un
sistema que permite, tal como ocurre en la actualidad, obtener fotografas y el
negativo de ellas para sacar las copias que se desee.
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Para el ao de 1930, el Sr. Miguel Kamau construye la primera maquina
procesadora de cine en El Salvador y junto con el Sr. Ricardo Mussi producenla primera pelcula en El Salvador llamada guilas Civilizadas. Posteriormente
se produjo el filme Como se procesa el Caf, documental que fue exhibido en
la feria Internacional de Paris, Francia.
El Sr. Kamau siempre procuro transmitir sus avanzados conocimientos de
fotografa a personas deseosas de aprender. Fue el primer distribuidor de
pelculas Kodak en el pas, legando a la dcada de los 50, sonaban nombres
como el del Sr. Tony Canossa y el de Jos Girn, grandes amigos del Sr.
Kamau, para esos das nace la fotografa a colores en El Salvador.
El prestigio y profesionalismo de STUDIOS KAMAU iba creciendo, esto motivo
a lanzarse a las artes grficas, instalando el primer taller de fotograbados y
fotografas en zinc para los peridicos. En el ao de 1972 STUDIOS KAMAU
recibe la condecoracin Cruz de Caballero de la orden de Solidaridad Nacional
de Italia otorgada por el Gobierno de Italia, por sus valiosos aportes a lasociedad salvadorea. En 1974 se funda la cadena de almacenes KAMAU en
toda la Repblica y posteriormente la Distribuidora Fotogrfica. Continuando
los xitos, STUDIOS KAMAU lanza al mercado los equipos para microfilmar
cheques y firmas que fueron ampliamente aceptados en la Banca Nacional para
garantizar las diversas operaciones financieras.
El xito de STUDIOS KAMAU fue ascendiendo, por lo que en 1984 se realizanfavorables estrategias mercadolgicas siendo esta Empresa la representante de
la pelcula japonesa Konica. Si bien esta ha sido una Empresa familiar abarca
cada da todo lo relacionado a la fotografa y actualmente se confirma como una
de las ms antiguas Empresas Fotogrficas en Centroamrica y las de mayor
experiencia a nivel latinoamericano.
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1.2 SITUACION ACTUAL DE LA INDUSTRIA FOTOGRAFICA
En 1984 STUDIOS KAMAU experimenta cambios significativos con el fin de
continuar la experiencia y calidad que le ha caracterizado en la actualidad y es
as que acepta representar las pelculas Mitsubishi y Konica, marcas japonesas
aceptadas a nivel mundial por su calidad y alta tecnologa.
Desde sus inicios hasta el da de hoy la misin de STUDIOS KAMAU ha sido
satisfacer las exigencias de los clientes, quienes son los que motivan a la
empresa a realizar diferentes innovaciones con el fin de brindarle el mejor de
los servicios en lo que implica el campo de la fotografa. Es as como se toma la
decisin de descentralizar los servicios de revelado por lo que se instalan los
Mini-laboratorios que cuentan con equipos computarizados para revelar fotos
ubicados en puntos estratgicos como lo son los centros comerciales,
supermercados y puntos de gran comercio para satisfacer la demanda del
cliente que desea su revelado en menos de una hora.
Los mini-laboratorios de STUDIOS KAMAU comprometen a la Empresa a que
cada da se capacite mucho ms a los tcnicos quienes utilizan los modernos
equipos con los que se les entrega calidad de revelado a los clientes. Para
garantizarles dicho servicio, los laboratorios son controlados por un excelente
personal de mantenimiento y programadores, que cuentan con los
conocimientos necesarios para garantizar la calidad y consistencia en el
servicio de cada Sucursal y as mantener la calidad de los servicios que los hacaracterizado a lo largo de este tiempo.
La experiencia de STUDIOS KAMAU combinada con la calidad de Mitsubishi la
sita como Empresa fotogrfica lder, ya que cuenta con los recursos
suficientes para ofrecer a todos los clientes las mejores ofertas del mercado
fotogrfico, disponibles a travs de sus 24 Sucursales distribuidas en todo el
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pas, dichas Sucursales en conjunto son atendidas por unas 220 personas que
han sido capacitadas para incorporar modernos procesos, los cuales garantizanla mejor atencin hacia los clientes.
1.3 SERVICIOS QUE PRESTAN
Para satisfacer todo tipo de exigencias a nivel fotogrfico, la empresa cuenta
con revelado de fotos a color, blanco y negro, diapositivas, ampliaciones,
montajes, trabajos especializados y toma de fotografas en estudio.
La empresa tambin cuenta con todos los servicios y productos fotogrficos que
se necesitan para obtener excelentes resultados tales como: pelculas
fotogrficas, bateras, cmaras fotogrficas, flashes, marcos, lbumes,
lmparas, trpodes, binoculares, proyectores, kit limpia lentes, lentes, maletines,
correas para cmaras, marcos para slide, archivadores para slide.
Tambin se comercializa con productos adicionales tales como: telfonos
celulares, tarjetas de prepago, tarjetas para telfonos pblicos, tarjetas de
prepago para beepers, estuches, adaptadores para carro, bateras, CDs,
cassettes, cassettes para VHS.
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1.4 ANTECEDENTES DE LA REINGENIERA
El primer trmino conocido de Reingeniera fue el de Reingeniera
Organizacional pero hoy en da Reingeniera o Reingeniera de Procesos son
trminos de reciente ingreso al lxico empresarial.
La Reingeniera es una manera particular de utilizar la mente, de ponerla al
servicio de las Empresas y cualquiera la puede aprender. Es una forma de
experimentalismo radical, de invencin y reinvencin, constantemente frenada
por las realidades de lo prctico. Se pensaba que esta tendencia a
experimentar era una caracterstica estadounidense, pero, desde luego, no es
as; ya la practicaban los hombres de virtud en la Italia del Renacimiento. El
filsofo ingles Francis Bacon escribi con elocuencia sobre el tema a fines del
siglo XVI. Individuos audaces de todo el mundo, del Oriente no menos que del
Occidente la han vivido.
El comienzo exacto de la Reingeniera es materia de discusin entre losprofesionales de la Industria. Algunos afirman que la Reingeniera comenz
hace pocos aos, como una mezcla de varias metodologas. Otros aseguran
que la Reingeniera comenz en la dcada de 19803, cuando la Industria
Automotriz Estadounidense, golpeada por sus rivales Japoneses, comenz a
integrar el diseo del automvil con la automatizacin de la lnea de ensamble.
En esa poca, los fabricantes estadounidenses de automviles abrazaron la
idea de justo a tiempo (JIT), es decir, la entrega de insumos solo cuando lafbrica lo requera en lugar de acumular inventarios; Y la administracin de la
calidad total, mejorar en forma contina la calidad de las operaciones y del
servicio al cliente.
3Lowenthal Jeffrey, Reingeniera de la Organizacin, Quinta Edicin 1999, Editorial Panorama
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Las bases de la Reingeniera tienen una larga historia, no solo en los aos
anteriores, sino durante el ltimo siglo:
El diseo de procesos y el estudio cientfico del trabajo pueden rastrearse a los
das de Frederick Taylor (1856-1915). Las teoras de dinmica y estructura
organizacionales llevan hasta Henri Fayol (1841-1901), Alfred P. Sloan, Jr.
(1875-1966) y Peter Drucker (1909). Georg Siemens (1839-1901). Estudio los
sistemas de medicin e informacin, por ltimo, Robert E. Wood (1879-1969)
estableci el nfasis en la orientacin hacia el cliente.
Para alcanzar el xito y poder sobrevivir en el mundo de los negocios, es
necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las
Empresas. Se consider que la automatizacin, por s sola, era la respuesta; sin
embargo, a juzgar por las prdidas que han sufrido algunas naciones en el cada
vez ms competitivo mercado global, es obvio que esa idea fuera evaluada.
Por qu? Porque comenzar por automatizar estructuras y procesos
organizacionales ineficientes equivale a colocar ventanillas elctricas a unautomvil que necesita la reparacin del motor.
El termino Reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de
informacin, los profesionales de la tecnologa han sabido que la mejor manera
de utilizar las computadoras consiste en usarlos para facilitar nuevos y mejores
procesos en las Empresas antes que emplearlos para automatizar los antiguos
procesos. Los encargados de desarrollar los sistemas de informacincomenzaron a hacer progreso al implementar la Reingeniera en los procesos
de las Empresas cuando las necesidades de las mismas se convertan en una
prioridad.
La aplicacin de la Reingeniera no se basa necesariamente en la implantacin
de un nuevo sistema de tecnologa de informacin, el trmino Reingeniera
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puede ser errneo porque implica que los procesos de las Empresas fueron
producto del trabajo de Ingeniera. Sin embargo la mayor parte de los procesosde las Empresas es producto de una compleja serie de decisiones deliberadas y
de evolucin informal. Estos no se han visto relacionados con un proceso de
Ingeniera en el sentido de ser un diseo creado por profesionales y cuyo
proceso haya estado determinado por las especificaciones del diseo mismo.
La experiencia de la Industria con proyectos que aplican la Reingeniera en los
procesos de las Empresas, se ha fortalecido. De manera que la reputacin de la
Reingeniera s esta difundiendo ampliamente, sin embargo, ningn alcance de
la imaginacin podra expresar que la Reingeniera es una prctica de negocios
comn, plenamente desarrollada.
En su actual etapa de desarrollo, la Reingeniera, para ser eficaz, implica un
alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza, lo cual constituye
su aspecto ms problemtico. Los procesos de las Empresas cruzan lneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. LaReingeniera requiere expertos en trabajo de Personal, Ingeniera Industrial y
Economa, en Marketing, tecnologas de diferentes clases y el trabajo especfico
que se va a desarrollar. La Reingeniera abre una nueva puerta que conduce a
muchas otras.
Despus de muchas investigaciones sobre la Reingeniera y su aplicacin en
las Empresas se ha demostrado que esta ofrece la manera de:
Construir un modelo actual de la Empresa, analizarlo y utilizarlo para
disear nuevos procesos y estructuras organizacionales.
Tomar en cuenta las diferentes necesidades de cada Departamento
de la Empresa y delinear sus roles en el Proceso de Reingeniera.
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Posicionar la Empresa para reaccionar ante las condiciones y retos
cambiantes del mercado.
Crear una necesidad propia para el cambio continuo y hacer de este
un amigo y no un adversario tanto de la Gerencia como de los
trabajadores.
Cultivar un ambiente que fomente y gratifique no solo la garanta de
calidad sino la iniciativa de calidad.
Implementar la nueva operacin de la Empresa y la estructura
Organizacional para minimizar, a la vez, cualquier aspecto de
incertidumbre en el lugar de trabajo.
Modificar los sistemas tecnolgicos que apoyan la nueva estructura.
Todo lo que se necesita para comenzar aplicar Reingeniera es voluntad para
realizar cambios fundamentales en las prcticas desactualizadas de costumbre
y la gua paso a paso con indicaciones precisas, y los puntos de vista del
mundo actual.
1.5 SITUACIN ACTUAL DE LA REINGENIERA
Hoy en da la Reingeniera es la herramienta fundamental y la ultima del
cambio, ella dirige el proceso de la Empresas, instrumento de realizacin del
trabajo con las personas o con las maquinas. En su estado presente ayuda a
ajustar los negocios, en el futuro continuara moviendo el negocio.
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La Reingeniera como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de
nombres, entre ellos: modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sinembrago, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma:
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la optimizacin
de los costos, este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de
bienes o a la prestacin de servicios.
Para evitar la proliferacin de nuevas definiciones de Reingeniera, es mejor
limitar el uso del trmino al rediseo de procesos de trabajo de negocios y a la
implementacin de los nuevos diseos. Sin embargo, debe emplearse otro
trmino para abarcar el alcance de esta definicin y analizar las otras
actividades necesarias encaminadas a hacer que el trabajo de Reingeniera
produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva. Este trmino es
posicionamiento o reposicionamiento y esta dirigido a un conjunto de
actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin estratgico
para la Reingeniera a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar
un cambio rpido y eficaz.
Los elementos con los que cuenta el reposicionamiento son: la recopilacin de
datos de la Empresa o Institucin, la recopilacin de informacin acerca de
cmo se dirige la Empresa y la creacin de un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin.
La Reingeniera, en la actualidad es uno de los temas ms debatidos en elambiente de oficinas y fbricas en muchos pases. La Reingeniera est
llegando al punto de ser considerada como la manera de reducir costos, de
llegar a tiempo al mercado, de ampliar la satisfaccin de los clientes y de
incrementar con solidez las ventas. Sin embargo, mientras la mayora de las
personas reconoce la necesidad de aplicar este enfoque, difcilmente alguien
tiene la clave sobre como hacerlo en su propia compaa.
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La Reingeniera surge para mejorar el rendimiento de los negocios indicndoles
a los Gerentes como revolucionar sus procesos operativos claves, por ejemploel desarrollo de productos o el despacho de pedidos.
En los aos 90 se difundi el concepto de Reingeniera en nuestro pas,
iniciando su concepto como una forma prctica de reducir personal en las
empresas y sustituirlos por maquinaria especializada, pero luego el concepto se
entendi como hasta estos das, en la forma de aplicar cambios significativos en
toda la empresa para realizar un trabajo efectivo y de calidad en todos los
niveles.
La mayora de las Empresas requieren cambios importantes en el
comportamiento y la filosofa de la direccin, para sobrevivir en el fluido y
dinmico ambiente empresarial de hoy en da. La alta direccin debe hacerse
conciente de las diversas fases de la Reingeniera y el impacto potencial que
podra tener esta sobre la estructura, cultura y recursos de la Empresa.
La alta direccin debe reconocer la necesidad del cambio. Las fuerzas
impulsoras pueden provenir de la retroalimentacin que generan varias fuentes:
Revisin de las proyecciones financieras sobre la economa y el
crecimiento.
Revisin de las tendencias de la industria.
Anlisis y Benchmarking competitivo. (Tcnica de gestin empresarial
que compara los niveles de eficiencia de una organizacin con
estndares externos y ciertas prcticas internas, siempre tomando como
referencia las mejores prcticas del mercado. Comparacin con sitios
"similares" al de tu proyecto)
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Requerimientos y tendencias del mercado.
Anlisis del crecimiento y proteccin de la participacin en el mercado.
Anlisis de las exigencias y satisfaccin del cliente.
Todo se cuestiona, las viejas maneras de administrar ya no funcionan. Los
diagramas organizacionales, los sistemas de remuneracin, las jerarquas, la
organizacin vertical, todo el aparato de tcnicas de administracin de mando y
control, ya no sirven. Aunque todava muchas empresas en nuestro pas
trabajan de esta forma, todos tienen que cambiar, el cambio es mas profundoque una cuestin de tcnica. Toca no solamente lo que los Gerentes hacen sino
lo que ellos son, no solo su sentido de la tarea sino el sentido de s mismos, no
solo lo que saben sino como piensan, no solo su manera de ver el mundo sino
su manera de vivir en el mundo.
Cambio continuo en el mercado significa cambio continuo dentro de la
Empresa. Que se necesite o que no se necesite una redefinicin radical de la
Empresa, casi con seguridad es imprescindible un rediseo radical del trabajo y
de los procesos administrativos, esto no se puede hacer adecuadamente a
menos que los Gerentes tengan una absoluta claridad sobre el propsito de su
Empresa, de esta forma funciona la aplicacin de la Reingeniera de afuera
hacia dentro de la Empresa. Primero se hace la pregunta sobre que resultados
comerciales quieren obtenerse en el mercado para luego preguntarse que
cambios en el trabajo bsico y en los procesos administrativos deben
efectuarse para obtener esos resultados. Con la aplicacin de la Reingenieraen una Empresa se fijan metas muy grandes, todas orientadas al cambio como
disminucin de tiempo de ciclo de produccin, aumentos en satisfaccin de
clientes, de calidad y de ingresos; y crecimiento en participacin de mercados.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
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2.1 REINGENIERIA
2.1.1 CONCEPTO
La Reingeniera es un proceso concebido para redisear las operaciones
de los negocios con el objeto de lograr un incremento significativo del valor
que se le agregue a un servicio o producto, as como el replanteamiento
profundo y rediseo radical de los procesos de la organizacin para lograr
mejoras significativas en los factores crticos del desempeo, tales como:
costos, servicio y rapidez4
Proceso por el que las Empresas se convierten en competidores de clase
mundial al rehacer sus sistemas de informacin y de organizacin, forma
de trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre s y los
clientes5
Cambio revolucionario en las Empresas que dependen de redisear tanto
los procesos administrativos como los operativos6
Proceso por medio del cual las empresas pueden mejorar su rendimiento
a travs de sus procesos operativos claves7
4Lowenthal, Jeffrey. Reingeniera de la Organizacin. Quinta reimpresin, Panorama Editorial, S. A. de
C. V., Mxico, 19995Seminario FEPADE: Reingeniera en el Ministerio de Hacienda Republica de El Salvador, San Salvador,
19966 Scott Cooper. Reingeniera Aplicada a los Negocios. Primera Edicin, Editorial McGraww Hill
Interamericana de Mxico, S. A. de C. V., Mxico, 19927Champy, James. Reingeniera en la Gerencia. Editorial Norma, S. A., Colombia, 1995
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2.1.2 IMPORTANCIA
La Reingeniera tiene un propsito doble: simplificar un tema complejo y
confuso, y presentar un conjunto especfico de tcnicas cuya aplicacin sea
posible en la propia organizacin. Es de mucha ayuda para el responsable
(quien hace las cosas) que debe redisear, modernizar una organizacin,
haciendo que responda mejor a los clientes y, en ltimo trmino, que sea ms
rentable.
La Reingeniera es de mucha importancia para el empresario ya que debe
generar un plan para el cambio, que otras personas habrn de seguir en la
organizacin. Sin embargo, son esos otros quienes deben dirigir el cambio.
As, la Reingeniera dar tambin a los otros los antecedentes necesarios para
llevar a cabo el cambio. Por ejemplo, ayudar al ejecutivo responsable de
mejorar la eficiencia de una organizacin, a comprender y aplicar la
Reingeniera organizacional. Adems, permitir a los gerentes funcionales,
responsables de reas especficas de trabajo y que implantan el cambio.
2.1.3 BASES DE LA REINGENIERA
2.1.3.1 ADMINISTRACION COORDINADA DEL CAMBIO
Las Empresas deben tener una capacidad implcita para hacer cambios rpidosen respuesta a los ambientes externos e internos. Adems deben realizarlos
con la minina interrupcin de servicios. Esta capacidad para transformarse con
poca, o ninguna, angustia o interrupcin, separa a los lderes de una Industria
determinada de la competencia. Las Empresas que tienen esta capacidad de
transformacin exhiben dos caractersticas primordiales. La primera es la
conciencia de la respuesta, es decir, la capacidad de la organizacin para
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relacionarse con su cambiante ambiente externo. La segunda caracterstica se
orienta a la flexibilidad, o capacidad de una Empresa para permanecerenfocada mientras se configura de nuevo a s misma en tanto enfrenta el
cambio que requiere el entorno externo. Estas dos caractersticas del cambio
ayudan a reducir la angustia y la interrupcin en el lugar de trabajo. No
obstante, el proceso de desarrollar estas dos caractersticas, puede ser caro y
requerir tiempo.
Por ejemplo, hoy en da muchas Empresas pasan por el difcil proceso de la
reduccin. Muchas Empresas la perciben bajo una luz negativa y operan como
si la reduccin de la fuerza de trabajo fuera una actividad que se realiza una
sola vez; es decir, esperan que al concluir esta ronda de reduccin, volvern a
las prcticas gerenciales normales. Sin embargo, estas prcticas normales
fueron las que crearon la necesidad de reducir. Estas Empresas no desarrollan
la capacidad de adaptarse al cambio y, muy probablemente, tendrn que repetir
el proceso de reduccin una y otra vez hasta que no quede nada por reducir.
Adems, acaso las operaciones se desorganizaron en forma significativa por elmiedo de los empleados a perder el trabajo.
Es claro que en muchas Empresas son miopes porque no desarrollan las dos
caractersticas positivas del cambio, conciencia de la respuesta y flexibilidad
orientada. Al carecer de sta, los empleados experimentan el cambio como algo
doloroso, lo que a su vez provoca una conducta defensiva que inhibe el proceso
de cambio. Sin embargo, si se maneja en forma adecuada, es posible evitar eldolor asociado a un proceso de cambio y las organizaciones podrn resistir
mejor las futuras tormentas del cambio.
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2.1.3.2 CONTINUAR EL CAMBIO
Se requieren tres factores correlacionados para que una Empresa cambie de
manera eficaz: coordinacin, compromiso, y competencias (ver Figura 1.0). La
coordinacin de esfuerzos, o trabajo en equipo, reviste especial importancia si
una Empresa desea beneficiarse de la sinergia existente en el conocimiento y
comprensin de los empleados. Con una adecuada coordinacin de esfuerzos,
una Empresa puede descubrir oportunidades en costos, calidad y desarrollo de
productos. El compromiso para cambiar es esencial si la direccin desea la
cooperacin e implantacin eficaz de los cambios.
Por ltimo, se requieren nuevas competencias, como el conocimiento del
negocio como un todo, habilidades analticas e interpersonales, si los miembros
de la Empresa han de identificar y resolver problemas como equipo. Si falta
cualquiera de estos elementos, fracasar el proceso de cambio.
Figura 1.0 Elementos para continuar el cambio.
Coordinacin Competencias
Compromiso
Cambioeficaz
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2.1.3.3 ANALISIS DE IMPACTO
La mayora de los profesionales de negocio consideran a los programas de
adiestramiento como el principal mtodo para proponer el cambio. El problema
de tales programas es que, por lo general, la direccin no apoya las nuevas
habilidades que se aprendieron en la jornada de capacitacin. Es decir, los
programas de adiestramiento se enfocan slo en la competencia (desarrollo de
habilidades). Cuando los empleados regresan al trabajo, las nuevas habilidades
se ven inutilizadas por la carencia de compromiso en la Empresa, lo que
conduce a un aumento de la frustracin. As, muchos empleados perciben la
capacitacin como una prdida de tiempo. Esto socava cualquier compromiso
para cambiar que pudiera despertar un programa
La mayora de los programas de cambio no funcionan, porque su paradigma de
orientacin es errneo. Una creencia comn de dicho paradigma es que el
cambio comienza con el conocimiento y actitudes de las personas. As, un
esfuerzo exitoso de cambio deber comenzar por modificar las actitudes de losempleados, que llevan a cambios en la conducta individual. Cuando muchas
personas repiten este cambio, el resultado definitivo ser un cambio
organizacional.
Por otra parte, el problema con la mayora de los programas globales de cambio
es su estrecho enfoque. Por lo general, se orientan al compromiso o a la
cooperacin, rara vez a ambos y casi nunca a la competencia. Por ejemplo, si laalta direccin desarrolla declaraciones de misin y visin que especifican
trabajo de equipo, los equipos no se formarn de manera espontnea y los
empleados no necesariamente sabrn como funcionar dentro de los equipos
para mejorar la coordinacin.
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Otro problema tpico ocurre con los nuevos sistemas de compensacin por
mritos, que se disean para implantar cambio. Este tipo de programas obliga alos gerentes a distinguir a quienes trabajan mejor de quienes lo hacen peor. Sin
embargo no siempre se capacita a los gerentes para desarrollar las habilidades
(competencias) que se requieren para llevar a cabo con eficacia el nuevo
sistema, ste puede inhibir de verdad la cooperacin. Adems, los programas
corporativos globales de mritos tienen otro problema. Se les disea para
abarcarlo todo. As, es comn que no cubran nada particularmente bien. Son
tan generalizados y estandarizados que no manejan las realidades cotidianas
de empleados o unidades en particular.
Los empresarios han comenzado a darse cuenta que la clave para el xito es
tener un enfoque integrado de cambio, capacitacin y compensacin; se tiene
que tener todos los programas correctos: desarrollo adecuado de la direccin
divisional (visin, misin, etctera), rediseo de la estructura organizacional y
un nuevo sistema de evaluacin del desempeo. Estos programas no deben
utilizarse de forma aislada, ya que de forma individual serian incapaces delograr sus objetivos, ocasionara desperdicio de tiempo y una moda que
desaparecer despus. En el peor, esta carencia de integracin puede inhibir el
cambio.
La mayora de las personas crea que los esfuerzos de cambio comenzaban en
la cspide de la organizacin y avanzar hacia abajo. Sin embargo, la mayora
de los esfuerzos exitosos de cambio ocurren en la periferia de la Empresa, enalgunas plantas y divisiones alejadas de la sede corporativa. Adems, es el
gerente general de la unidad local quien debe conducir los esfuerzos exitosos
de cambio, en vez del director ejecutivo o su equipo. Estos descubrimientos
estn ayudando a explicar por qu en algunas Empresas el cambio tiene un
impacto positivo tan pequeo, an despus de oleadas de programas
diseados para inducir dicho cambio.
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En las Empresas exitosas, los lderes no se enfocaran en los sistemas y
estructuras formales; ms bien, atacaran problemas concretos de la Empresa.Al alinear las funciones, responsabilidades y relaciones de los empleados,
concretaran la energa para el cambio en el trabajo propio, no en abstracciones
como participacin o cultura.
Los gerentes exitosos requerirn dirigir un cambio no directivo en el proceso. Es
decir, crearan un clima para el cambio y proporcionar la direccin global en la
que se debe mover la Empresa, sin insistir en soluciones especficas. Por otra
parte, la fuerza de trabajo necesitar enfocar sus energas en resolver aspectos
especficos de la Empresa y brindar aportes para el cambio direccional, con
base en su experiencia directa (ver Figura 2.0)
Figura 2.0 Elementos del cambio eficaz
AdministracinDireccin
Energa
orientada Fuerza de trabajo
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Por ejemplo si un proveedor de primer nivel experimenta una cada en sus
operaciones debido al aumento de la competencia extranjera, el presidente dela Empresa decide que las competencias esenciales de la Empresa le
permitirn expandirse a otros mercados, compensando as los problemas
existentes en el mercado en el cual se encuentra. El presidente deber
establecer la direccin global (es decir, los nuevos mercados) y permitir as a la
Empresa desarrollar la masa crtica para el cambio, preparando a la fuerza de
trabajo para los cambios que estarn a punto de ocurrir.
El cambio formal deber comenzar en un departamento pequeo, donde la
direccin del departamento y la fuerza de trabajo, de manera conjunta,
desarrollarn la forma de cambiar. El presidente no debe imponer este cambio
en las dems partes de la Empresa (la paradoja) y en vez de eso se limitar a
compartir este xito con otras reas de la Empresa. Poco tiempo despus, los
otros departamentos implementarn las tcnicas que utiliz el primer
departamento y por medio del cual lograron un cambio exitoso. La palabra se
diseminar con rapidez y otras partes de la Empresa comenzaran a cambiar, entanto el presidente realinear el sistema y estructura corporativas a las nuevas
prcticas gerenciales, que desarrollarn en los alrededores.
2.1.3.4 MODELOS Y SIMULACIN
Un esfuerzo de Reingeniera puede iniciarse gracias a la visin de un lder y lacompresin de lo que puede ofrecer la Reingeniera, esta coloca las bases para
la futura actividad de la siguiente forma:
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a. LA ALTA DIRECCIN EXPLORA LA REINGENIERA DE LOS
PROCESOS.La alta direccin de la empresa (Gerencia General, Gerencia de
Operaciones, Gerencia de Mercadeo y Ventas), debe preparar el
escenario para todo el proceso de Reingeniera. As, si la alta direccin
no se convence del proceso de cambio, el esfuerzo fracasar. La alta
direccin deber seguir tres etapas al explorar el proceso de
Reingeniera:
a.1 EDUCAR A LA DIRECCION EN EL PROCESO DE REINGENIERA
Y LA NECESIDAD DEL CAMBIO.
La mayora de las Empresas requieren cambios importantes en el
comportamiento y la filosofa de la direccin, para sobrevivir en el fluido
y dinmico ambiente empresarial de hoy en da. La alta direccin debe
hacerse consciente de las diversas fases de la Reingeniera y el
impacto potencial que podra tener sta sobre la estructura, cultura yrecursos organizacionales. Adems, esta conciencia deber ocurrir
antes de intentar cualquier aplicacin de Reingeniera.
a.2 CREAR UN COMIT DE DIRECCIN DE REINGENIERA.
La creacin de un Comit de Direccin de Reingeniera (CDR)establece un grupo ejecutivo de alto nivel cuyo objetivo y enfoque
consiste en orientar el uso y direccin continuos del proceso de
Reingeniera. Este comit asegura que el esfuerzo de Reingeniera
reciba la atencin, apoyo orientado y participacin de los niveles
ms altos de la direccin de una Empresa. El CDR se concentra en
los puntos siguientes:
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Desarrollo y mantenimiento del objetivo y organizacin del
CDR.
Identificacin de oportunidades clave.
Educacin y capacitacin sobre la Reingeniera para la
Empresa.
Sistemas de comunicacin y gratificacin o motivacin.
Identificacin de problemas organizacionales importantes, o
puntos urgentes.
Coordinacin de la secuencia de aplicacin de Reingeniera en
toda la organizacin.
Identificacin de los sistemas para captar ganancias, que se
logran por medio del proceso de Reingeniera.
Recoleccin, anlisis y distribucin de los resultados de
Reingeniera.
Adaptacin de los resultados de Reingeniera a la planeacin
continua.
Mientras el CDR se concentra en estos puntos, debe cumplir las
siguientes responsabilidades:
Orientar y dirigir el uso inicial del proceso de Reingeniera.
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Mantener orientados los esfuerzos de Reingeniera en las
competencias esenciales de la organizacin y en encontrar oexceder los requerimientos de los clientes (es decir, el foco no
estar en las utilidades; stas vienen en forma natural).
Asegurar el apoyo y distribucin apropiadas de recursos para la
Reingeniera.
Establecer lineamientos para resolver problemas
interdepartamentales (en caso de ocurrir).
Asegurar que el proceso de Reingeniera no se convierta en
excusa para un mayor papeleo.
a.3 DESARROLLAR UN PLAN INICIAL DE ACCIN.
El CDR deber planear un esfuerzo de Reingeniera bajo una clara
direccin administrativa y la conciencia y comprensin compartidas
del personal administrativo. Un plan inicial es general en el alcance y
contexto, no detallado y especfico. El plan deber ser general y de
alcance genrico, en especial si la organizacin experimenta
carencias durante el proceso de Reingeniera y proporciona
directivas generales para todos los esfuerzos futuros de
Reingeniera.
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2.1.3.5 CONTINUAR EL USO DE LOS DISEOS
PREPARAR A LA FUERZA DE TRABAJO PARA EL COMPROMISO Y EL
CAMBIO.
Este paso es similar al literal a, pero supone la preparacin de toda la fuerza
de trabajo para los cambios potenciales e informar a los empleados de su papel
en dicho esfuerzo. En forma ms especfica, el CDR educa a la fuerza de
trabajo respecto al proceso de Reingeniera y la necesidad del cambio.
La preparacin de la fuerza de trabajo se fundamenta en cuatro pilares:
i. Consenso de los compaeros.La mayora de las personas se resiste al
cambio, porque ste desorganiza el ritual y orden en sus vidas. Sin
embargo, los lazos personales con los dems ejercen una fuerte influencia.
Compartir es una seal de pertenencia a un grupo, y pocas personas
permanecern solas. Como resultado, los procesos de desarrollo deconsensos que se basan en el refuerzo de esta relacin natural entre
compaeros inducen el cambio en las organizaciones.
ii. Confianza bidireccional. Las personas y grupos se comunican mejor en
situaciones de alta confianza. Si las comunicaciones se estropean, pero las
personas confan entre s, es ms probable que resuelvan las diferencias
que se desarrollan e intenten restablecer la comunicacin. La franquezasobre el proceso de cambio y la confianza en el mismo influyen si ocurre el
cambio, y cmo.
iii. Capacitacin.Aun si la fuerza de trabajo comprende y acepta el cambio
inminente, acaso carezca de las habilidades o la capacidad requeridas para
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el cambio. As, es preciso capacitar a la fuerza de trabajo en las habilidades
necesarias para el cambio.
iv. Adaptabilidad. El cambio ms exitoso es aquel en que la fuerza de
trabajo puede adaptarse con facilidad a las circunstancias nicas que
siempre se desarrollan. Por lo tanto, los lderes slo debern establecer una
idea del cambio, o un sentido general de la direccin de ste y dar a los
empleados oportunidades importantes de adaptar las ideas y procesos
resultantes, a medida que los ven ajustarse.
2.1.4 FASES PARA LA IMPLANTACIN DE LA REINGENIERA
2.1.4.1 ORGANIZACIN E INICIO
De forma intuitiva, todas las personas parecen saber qu es una organizacin.
Sin embargo, si se pide a un Gerente de lnea, a un alto ejecutivo y aun obreroque definan el trmino organizaciones, por lo general se obtienen tres
respuestas muy diferentes.
Es posible definir una organizacin como una estructura dentro de la cual se
coordinan las contribuciones de actividades y personas con objeto de realizar
las transacciones que se planean. Las organizaciones producen algo. Por lo
general, generan objetos, como juguetes, o un servicio, como la atencinmdica. Sin embargo, existen organizaciones que producen cosas de
naturaleza menos concreta: por ejemplo, una escuela o el nmesis favorito de
todos, el Gobierno. Las escuelas proporcionan educacin a los nios y los
lderes del maana. El gobierno que regula y hace cumplir las leyes a todo un
pueblo. Si bien son variadas en muchas maneras, todas las organizaciones
tienen una caracterstica comn: los bienes y servicios que producen son
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consumidos por sectores de la sociedad (o al menos, afectan a partes de la
sociedad) ajenos a la propia organizacin.
De acuerdo con esta declaracin, es posible ampliar an ms la definicin de
organizacin: son estructuras que se desarrollan para que la sociedad, o partes
de ella, alcance cosas que de otra manera no podran obtenerse del todo, o al
menos no en forma tan sencilla o econmica. As, las organizaciones son
elementos intermediarios entre lo que desea la sociedad y la satisfaccin de
tales deseos.
Las organizaciones no surgen a la vida en forma espontnea. Su desarrollo
requiere mucho trabajo. Por ejemplo, una escuela es ms que profesores en
aulas, libros y papelera. Las escuelas tienen que organizar a los maestros,
estudiantes, materiales y actividades para permitir a los profesores educar a los
nios.
Para complicar las cosas, algunas organizaciones producen resultados que elmundo exterior no consume de inmediato. Incluso algunas organizaciones
generan productos que no son de inters o uso fuera de la misma.
Una organizacin es el elemento que interviene entre las contribuciones
individuales y el entorno externo. La Figura 3.0 ilustra esta visin.
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Figura 3.0 La organizacin como elemento de intervencin.
Por qu existen las organizaciones?Las organizaciones son consecuencia de las limitaciones humanas. De forma
inevitable, una sola persona es incapaz de desempear todas las tareas con
eficiencia y facilidad. Adems, a medida que las personas necesitan ms
asistencia para desempear una tarea determinada, es preciso organizar dicha
asistencia.
2.1.4.2 IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE LOS PROCESOS A
TRABAJAR
Los factores que influyen en el crecimiento y el carcter de una organizacin se
manifiestan en lo interno y externo (ver figura 4.0). Los factores internos podran
incluir la variedad de productos, centralizacin o descentralizacin de
operaciones, diversificacin (o adquisicin) de otros negocios. Entre los factores
externos se incluiran la competencia, regulaciones del gobierno, variaciones en
las condiciones econmicas. Estos factores generales, internos o externos, son
interdependientes.
Organizacin
Fuerza de trabajo Entorno externo
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condiciones de trabajo o la aplicacin interna de las leyes laborales estatales y
federales.
Figura 5.0 Presiones internas que afectan a las organizaciones.
Los factores internos del cambio organizacional tienen un carcter paradjico.
La necesidad del cambio se genera en todos los niveles de la organizacin,pero la responsabilidad de iniciar el cambio descansa en forma primordial en la
direccin. Por otra parte, con gran frecuencia son los gerentes los enemigos de
cambio y los guardianes de las prcticas establecidas.
Sin embargo, el papel de los gerentes como iniciadores del cambio es menos
paradjico de lo que parece. Slo ellos tienen la capacidad de asumir la
responsabilidad del cambio y deben tomarla por las cuatro razones siguientes:
1. Los altos ejecutivos tienen ventajas desde el punto de vista del
conocimiento:
a. Ven la Empresa como un todo.
Organizacin
Fuerza de trabajo Direccin
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externos para mantener su estabilidad interna. Existen dos categoras globales
de factores externos: el gobierno y los consumidores. (ver Figura 6.0)
Figura 6.0 Factores externos que afectan a los organizadores.
Por lo general las presiones gubernamentales crean menos inquietud en las
Empresas que las presiones del consumidor. Normalmente, los factores del
gobierno son consistentes o al menos predecibles. Con frecuencia estaestabilidad es resultado de la ntima relacin que la industria desarrolla con el
gobierno. No obstante, el consumidor est lejos de ser predecible y, por tanto,
provoca ms inquietud.
La historia de relaciones entre gobierno e industria ha hecho del gobierno un
importante participante en la toma corporativa de decisiones. Por ejemplo, la
legislacin antimonopolio, las leyes de alimentos y empaque, de seguridad en
las medicinas, del entorno y las normas de seguridad automovilstica
representan restricciones a la libertad de accin de la industria; adems,
marcan la razn de ser de la industria privada, para responder a las
necesidades de la sociedad. La interaccin entre el gobierno y la industria
continuar a medida que se eleve la conciencia de la sociedad.
Organizacin
Gobierno Consumidores
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Los consumidores constituyen la segunda influencia externa sobre las
organizaciones. Por ejemplo, las acciones directas de los grupos de activistas,para modificar los aspectos de poltica corporativa, proporcionan una fuerza
nueva e importante para el cambio dentro de las organizaciones. Tales
presiones representan una forma nica de responsabilizar a las Empresas por
las consecuencias sociales de sus acciones. El resultado ha sido, y continuar
siendo, una mayor sensibilidad corporativa hacia los crecientes intereses del
pblico.
Los factores que hoy en da influyen en una organizacin se manifiestan en
aspectos internos y externos. Los primeros son ms intensos y visibles, y
reciben una respuesta ms inmediata por parte de la direccin. Las presiones
externas aumentarn al evolucionar la integracin entre el gobierno y la
industria. Los consumidores asimismo influyen en los cambios organizacionales
y su impacto es an mayor que el del gobierno.
El impulso a los factores internos para el cambio proviene de los empleados dela organizacin. Tales demandas pueden, a su vez, ser consecuencia de
influencias externas: por ejemplo, leyes, regulaciones y presiones de los
competidores y el pblico. Los factores internos no se aprecian con tanta
facilidad como los externos, en principio porque no se manifiestan en forma
estructurada. Los factores internos tienden a surgir como problemas, como
cadas en el espritu y la competitividad de los trabajadores.
Sea cual fuere el factor que impulsa el cambio, la responsabilidad de
identificarlo y de dirigir la organizacin para superarlo pertenecen a la direccin.
Es ella quien debe explorar el entorno en busca de cambios sustanciales; la
direccin, en particular los altos ejecutivos, debe ser sensible a los cambios en
las condiciones dentro de la organizacin. Es preciso que comprendan lo que
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significan estas condiciones y hacia dnde conducen. Adems, los gerentes
debern estar preparados para conducir a la organizacin a travs del cambio.
2.1.4.3 DESARROLLO DE LA REINGENIERIA
2.1.4.3.1 REVISION DE LOS PROCESOS
Qu es un Proceso?
En su forma ms sencilla, es posible definir un proceso como un conjunto de
actividades interrelacionadas de trabajo, cada cual con insumos y rendimientos
prescritos. Una serie de actividades convierte los insumos, que pueden ser
materiales, equipo, otros objetos tangibles o diversos tipos de informacin, en
un rendimiento que se proporciona al receptor. (ver Figura 7.0)
El receptor puede ser o un cliente interno o externo. Un cliente externo es una
persona u organizacin que paga por el servicio o productos que recibe. Unointerno puede ser un departamento, grupo (en el supuesto de una operacin
interna) o algn otro que procese equipo y maquinaria. Asimismo, un receptor
puede ser un lugar en donde se almacenan los rendimientos del proceso para
uso futuro (por ejemplo una bodega).
Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Adems, por lo general
atraviesan los lmites funcionales de una organizacin.
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Figura 7.0 Un proceso sencillo.
Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Adems por lo general
atraviesan los lmites funcionales de una organizacin (ver Figura 8.0)
Es preciso ampliar esta definicin simplificada de un proceso. Desde una
perspectiva de Reingeniera, la definicin de un proceso como la transformacin
de insumos en rendimientos no explica del todo qu es un proceso o qu lo
compone. As, es posible definir adems un proceso por medio de sus cuatro
funciones claves:
a) Puntos Terminales.
Es posible definir los puntos terminales de un proceso como los insumos y
rendimientos. De manera especfica, los puntos terminales se dividen en cuatro
categoras:
Insumos.
Rendimientos.
Insumo
Rendimiento
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Clientes.
Evento catalizador.
Como se vio antes, los insumos del proceso pueden ser equipo, materiales,
mtodos o el entorno necesario para fabricar los bienes y servicios del proceso.
En el otro extremo del mismo se encuentran los rendimientos. Estos son los
bienes o servicios que genera el proceso. El tercer tipo de punto terminal son
los clientes, que son los usuarios de los bienes o servicios que produce el
proceso. Los clientes pueden ser internos, como un departamento o grupo, o
externos a la organizacin. Los clientes son los jueces de la calidad de los
rendimientos del proceso. El cliente primario es el consumidor ms importante
de cualquier bien o servicio. Adems, es la razn principal de ser del proceso y
la frontera final del mismo. El tipo de punto terminal es el evento catalizador.Si
bien ste puede clasificarse como insumo, debe considerarse como un punto
terminal independiente. Es el evento que seala el inicio del proceso. El
catalizador establece el lmite inicial del proceso.
Figura 8.0 Un proceso multidisciplinario.
Ingeniera Produccin
Desarrollo de unnuevo producto
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b) Transformaciones.
La funcin de transformacin de un proceso puede clasificarse en trescategoras:
Fsica.
De ubicacin.
De transaccin.
Una transformacin fsica modifica algn artculo tangible, como las materias
primas o artculos semiterminados, en otro estado. El ensamble en un producto
terminal de diversos componentes, como una computadora a partir de cajas de
metal, sistemas de circuitos electrnicos y conectores, es asimismo una
transformacin fsica.
Guardando una estrecha relacin con la transformacin fsica se encuentra la
transformacin de ubicacin. Esta tambin modifica los artculos fsicos. Sin
embargo, la transformacin de ubicacin modifica slo la ubicacin de objetos o
materiales y no a stos en forma fsica. En el ejemplo anterior, el movimiento de
pellets de plstico del almacn al piso de produccin o el del producto
terminado desde el piso al almacn o el rea de embarques son
transformaciones de ubicacin.
El tercer tipo de transformacin, la transaccional, supone la modificacin de
bienes intangibles. Estos incluyen las transferencias electrnicas de dinero a los
bancos, las ventas de valores en las casas de bolsa, o el ensamble de datos deinvestigacin de mercados por parte de los anunciantes. En este caso, el
insumo primario es la informacin o los datos. As, el proceso de transformacin
supone modificar dichos datos. Por ejemplo, el rendimiento de las encuestas de
ventas pueden ser los datos que se convirtieron en la informacin importante,
como un anlisis de satisfaccin de los clientes. En forma tpica, la informtica,
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la planeacin financiera y el control de produccin incorporan este tipo de
transformaciones.
La mayora de los procesos contienen al menos uno, y muchas veces dos o
ms, tipos de transformacin. En el ejemplo bsico, la produccin de la Trampa
para Ratones en moldes de inyeccin, el proceso productivo incluye los tres
tipos. La transformacin fsica incluye el cambio de pellets de plsticos al
producto terminado. La transformacin de ubicacin sera el movimiento de
dicho producto terminado al rea de embarques para su distribucin. Por ltimo,
la transformacin transaccional ocurre en la creacin de los documentos de
embarque y la factura para el cobro.
c) Retroalimentacin.
La retroalimentacin supone los canales de evaluacin y comunicacin por los
que se modifican o se corrigen las actividades de transformacin, paramantener los atributos deseados del rendimiento. Todo proceso requiere
retroalimentacin para regular su rendimiento. Dicha retroalimentacin puede
asumir muchas formas. Puede ocurrir como informacin del rendimiento del
proceso o de puntos de control dentro del mismo. Asimismo, la
retroalimentacin puede tomar la forma de informacin econmica, como
ingresos por ventas brutas, que se emplea para evaluar la operacin. La
retroalimentacin asegura que el proceso es eficaz, eficiente y alcanza elrendimiento deseado. La retroalimentacin puede dividirse en cinco categoras.
a) Necesidades y expectativas del cliente.
b) Objetivos especficos del cliente.
c) La voz del cliente.
d) Objetivos especficos del proceso.
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e) La voz del proceso.
Las primeras tres categoras de retroalimentacin suponen la informacin del
rendimiento del proceso. Las necesidades y expectativas del cliente son los
atributos del rendimiento del proceso: por ejemplo, bienes y servicios, que
requiere el cliente. Los objetivos especficos del cliente son la traduccin de sus
expectativas y necesidades en caractersticas especficas y cuantificables, que
puedan usarse para evaluar la calidad del bien o servicio. La voz del clientees
el mecanismo de retroalimentacin por el cual se mide la satisfaccin de los
clientes ante el bien o servicio. La voz del cliente deber usarse para aprender
si el rendimiento del proceso satisface las expectativas y necesidades de ste.
Las ltimas dos categoras de retroalimentacin involucran la informacin
interna del proceso. Los objetivos especficos del procesoson aquellas metas
que ste debe lograr para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
Estos objetivos representan una traduccin directa de las metas especficas del
cliente. La voz del proceso proporciona informacin para medir y examinar elproceso contra los objetivos especficos de ste. Una distincin importante. La
voz del proceso proporciona informacin antes de que el cliente reciba el bien o
servicio.
d) Repetibilidad.
La caracterstica final del proceso, la repetibilidad, implica que un proceso
puede ejecutarse con regularidad de la misma manera sin variaciones en el
rendimiento. Algunos procesos son continuos, en tanto que otros opera en
ciclos o en forma intermitente. El proceso de armar automviles en una lnea de
produccin es continuo. Fabricar gabinetes personalizados para casas nuevas
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es un proceso intermitente. Pero, continuo o intermitente, el proceso debe ser
repetible.
2.1.4.3.2 REDISEO
PLANEACION DEL FUTURO.
Planear es un proceso por el cual la direccin de una organizacin prev el
futuro y desarrolla las acciones necesarias para alcanzarlo. La planeacin del
futuro comprende tres niveles generales: pronstico, planeacin estratgica y
planeacin operacional. El pronstico pretende anticipar tendencias futuras;
acaso por medios de sofisticados modelos para predecir la actividad futura. La
planeacin estratgicabusca una visin a futuro de cinco a diez aos, con base
en los pronsticos de la direccin y las fortalezas existentes de la organizacin.
La planeacin de operaciones, ya practicada en muchas organizaciones,
establece objetivos, programas y presupuestos anuales. Sin embargo, losplanes de operaciones que se desarrollan durante un proceso de planeacin
estratgica detallan la forma en que una organizacin pretende alcanzar el
futuro que describe en su plan estratgico. En general, el proceso de
planeacin ayuda a la organizacin a crear su futuro.
Desde una perspectiva de Reingeniera, la planeacin se divide en tres pasos
principales:
a) Desarrollar una visin del futuro, una declaracin de misin y principios
rectores con base en las competencias esenciales de la organizacin.
b) Decidir la forma en que la organizacin se mover hacia el futuro en los
prximos tres a cinco aos.
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c) Determinar la actividad que realizar cada departamento o divisin
durante el ao siguiente, para apoyar el plan estratgico.
La historia representa una importante herramienta de aprendizaje. Si revisamos
el surgimiento de la supremaca japonesa en varias industrias durante los
ltimos 25 aos, veremos que el xito no ocurre por s solo. En vez de eso, las
personas de todos los niveles y funciones dentro de la organizacin trabajan
juntas para alcanzar los resultados deseados. Los japoneses invirtieron aos en
el desarrollo y definicin de un plan con enfoque estratgico.
Una direccin enfocada tiene ms xito si la apoyan todos los miembros. Por
tanto, el proceso de planeacin debe incorporar a representantes de todas las
reas funcionales clave, incluyendo trabajadores de, por ejemplo, produccin,
recursos humanos, diseo de producto, compras, ventas y finanzas. Por ltimo,
la direccin ejecutiva de la organizacin deber dirigir el esfuerzo y ser un
participante activo: un enfoque de arriba abajo.
La planeacin ayuda a una organizacin a responder las siguientes preguntas:
Son claros la misin, visin y principios rectores de la organizacin?
Se identificaron las competencias esenciales de la organizacin, y es
posible mejorarlas?
Tiene la organizacin los recursos y capacidades para enfrentar el
futuro? : Si no es as, Cmo obtener estos recursos y capacidades?
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Todas las Empresas deben saber hacia dnde se dirigen si pretende llegar ah.
La planeacin del cambio es el mapa de caminos que ayuda a una organizacina identificar las competencias y desarrollar la misin para adaptarse al ambiente
futuro.
POR QU PLANEAR EN PRIMER LUGAR?
Los Beneficios...
Varios beneficios del proceso de planeacin son evidentes de inmediato.
Primero, obliga a pensar en el futuro, resalta las nuevas oportunidades y
amenazas y enfoca a la organizacin en la misin. Es un mtodo para
permanecer en forma y orientado. Algunas organizaciones y su direccin se
preocupan tanto con los asuntos cotidianos, que pierden todo el sentido de
misin y de direccin.
El segundo, la planeacin mejora el desempeo organizacional. La historia y
muchos grandes lderes han enseado que las visiones atractivas del futuro
tienen un gran poder. Los estudios de investigacin han demostrado que la
visin, la planeacin y el establecimiento de metas en forma coherente tienen
una influencia positiva en la economa y el desempeo de la organizacin.
Adems, las organizaciones, grandes y pequeas, con planes estratgicos,
superar a los competidores que no los tienen a largo plazo.
Tercero, el proceso de planeacin desarrolla el trabajo de equipo. La mayora
de las organizaciones emplean a un equipo de personas para elaborar el plan
estratgico. Por lo general, este equipo incluye personal clave y liderazgo, con
la asistencia de miembros no planeadores del equipo. Los beneficios de este
trabajo de equipo son un mejor conocimiento de la organizacin, superiores
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comunicaciones entre niveles y programas, mejores habilidades administrativas
y aumento de la inversin en la organizacin.
Cuarto, la planeacin ayuda a resolver los problemas organizacionales
importantes en una manera coordinada e intencional. Obliga a una organizacin
a enfocarse en los problemas, elecciones y oportunidades crticos.
Quinto, la planeacin ayuda a la organizacin a sobrevivir, a un florecer, con
menos recursos. Cuando las organizaciones sufren recesiones en las que se
les disminuye la renta y las utilidades, se elevan las presiones competitivas en
el mercado. Frente a tales problemas, las organizaciones deben tomar
decisiones difciles.
Sexto, la planeacin ayuda a satisfacer los requerimientos de los accionistas.
Con las presiones de hoy en da por parte de stos, a veces los lderes se
sienten menos como quienes mueven y sacuden y ms como los movidos y
sacudidos. Un plan estratgico puede ser una buena herramienta decomunicacin para tratar con los accionistas, en especial respeto a los aspectos
de financiamiento. Adems, la planeacin ayuda a una organizacin a influir y
controlar el mundo, en vez de responder a l.
Por ltimo, la planeacin enfatiza las competencias esenciales de la
organizacin. Las competencias esenciales son el aprendizaje colectivo de la
organizacin, en especial la capacidad de coordinar las diversas habilidades deproduccin e integrar flujos de tecnologa. La competitividad de una
organizacin se deriva de sus competencias esenciales. Estas benefician de
forma importante los productos y, a su vez, a los clientes, presentando as
barreras a la entrada de competidores. Al planear y enfocarse en estas
competencias, una organizacin fortalece su posicin competitiva y puede
mejorar el acceso a una amplia gama de mercados.
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... y las Limitaciones
La planeacin es una herramienta poderosa, pero tiene limitaciones. Porejemplo, puede no ser adecuada si es preciso hacer frente a un problema de
vida o muerte, como una severa escasez de efectivo. Un plan estratgico es
incapaz de curar una escasez de efectivo. Las organizaciones en crisis debern
abordar de inmediato los problemas antes de invertir tiempo y energa en la
planeacin. Sin embargo, la planeacin puede ayudar a identificar esos
problemas si estn ocultos.
Por ltimo, el proceso de planeacin deber abortarse y reconsiderar todo el
esfuerzo de Reingeniera si es poco probable la aplicacin del plan. Muchas
organizaciones han tenido experiencias en invertir ideas y energa en proyectos
que nunca se implantaron. Muchas veces, esto provoca desilusin, cinismo y
sentimientos de impotencia. Puede conducir asimismo a un xodo de talento,
retrasos en el trabajo, o an sabotajes. Si los lderes no tienen intencin de
seguir de cerca los planes, sera mejor no planear en absoluto.
Las limitaciones no se presentan como objeto de desalentar o disuadir a una
organizacin de planear el futuro. La planeacin puede ser una herramienta
prctica y poderosa, pero debe usarse sabiamente.
ANTES DE COMENZAR EL PROCESO DE PLANEACION
Es preciso recordar dos puntos claves durante el proceso de planeacin:
a) Enfocarse en las competencias esenciales
La planeacin debe orientar las competencias esenciales de la organizacin. De
manera especfica, identificar aquellas habilidades que son centrales para la
existencia de la organizacin y que definen lo que se hace mejor. Muchas
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veces, la planeacin de esfuerzos se descarrila porque el equipo encargado de
ella se detiene en asuntos perifricos.
b) Disear un proceso realista de planeacin
Asegurarse de que la organizacin considera los siguientes puntos prcticos:
La experiencia de la organizacin en la planeacin. Si la organizacin
nunca antes ha formulado un plan, buscando gua y ayuda externas en la
planeacin.
El compromiso de lderes de la organizacin. Estos deben
comprometerse con el esfuerzo de planeacin. Si no existe este
compromiso, buscarla forma de lograrlo, o abandonar el proceso.
El tiempo disponible, no disear un proceso de planeacin que requiera
ms tiempo de aquel con que cuentan los miembros del equipo. Disear
un proceso realista.
El liderazgo disponible para el esfuerzo de planeacin. Nombrar, tomar el
prstamo o contratar a alguien que comprenda la planeacin estratgica
y que sea capaz de orientar al grupo durante el proceso de planeacin,
en la organizacin o en dirigir una reunin.
Cualesquiera problemas polticos o tcnicos que pudieran detectarse.
Pensar a futuro en el proceso de planeacin. Si se anticipan puntos
tcnicos difciles, como la necesidad de desarrollar un nuevo proceso de
vanguardia, comprometer a los expertos necesarios para tomar una
decisin bien informada. Si se prevn problemas polticos, como recabar
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la aprobacin de ciertos grupos o reasignar recursos escasos, considerar
involucrar a estas personas en el proceso.
Mantener la orientacin en los puntos crticos y ser realista en el desarrollo del
plan. Estas son las claves para desarrollar un proceso de planeacin que se
adapte a la organizacin.
2.1.4.3.3 CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN
CREAR UNA VISION, UNA MISIN Y PRINCIPIOS RECTORES
Una vez identificadas las competencias esenciales de la organizacin, el
liderazgo ejecutivo y la alta direccin se debern establecer las dimensiones de
la visin para la organizacin. En forma especfica, el liderazgo ejecutivo elige
los atributos de una organizacin la mejor en su tipo y determina otras
aplicaciones de las competencias esenciales de la organizacin. Acontinuacin, agrupa estos atributos y aplicaciones, discutiendo los modelos y
relaciones. A partir de esta discusin surge una visin comn que alinea las
unidades organizacionales y proporciona un sentido de propsito comn.
Una vez establecida la visin preliminar, es posible desarrollar una declaracin
de misin al examinar el propsito (fuerza impulsadora) y objetivo de la
organizacin y definir que funciones desempea sta. En este sentido, ladeclaracin de misin es una lista de manifestaciones de accin que se
convertirn en un conjunto de lineamientos para llevar a cabo la visin.
El paso final establece el sistema de valores de la organizacin. Es este
sistema de valor el que orienta la conducta del equipo que efecta la lleva a
cabo la de misin
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Identificar competencias esenciales.
Las competencias esenciales son el conocimiento colectivo que posee una
organizacin y los procesos por los que se coordinan las diversas habilidades
de produccin y se integran los mltiples flujos de tecnologa. En esencia, es el
sistema que permite a una organizacin identificar y emplear hasta el lmite de
su ventaja competitiva el conocimiento imbuido dentro de una organizacin.
El solo paso de identificar las competencias esenciales de una organizacin le
proporciona a sta una ventaja competitiva. Las competencias esenciales no
son una mera diferenciacin de bajo costo del producto o del enfoque en el
cliente; ms bien deberan entenderse como la capacidad de una organizacin
de encontrar y armonizar la totalidad de conocimientos, habilidades y activos
que conduce a un crecimiento corporativo en la dcada de 1990 y ms all.
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proyecto tiene una dimensin tcnica que es necesario conocer y desarrollar
adecuadamente y que depende de la naturaleza del mismo. Todo proyectotiene tambin una dimensin humana que est siempre presente y puede
condicionar el xito o fracaso de la operacin. Por ltimo, la variable de gestin,
es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten
adecuadamente.
2.1.4.3.5 MEJORA CONTINUA
El propsito de fase consiste en evaluar la actividad pasada y desarrollar los
objetivos y prioridades para el ao siguiente. En esta evaluacin se emplea la
retroalimentacin de todas las actividades de reingeniera, junto con una
revisin del desempeo organizacional
Una de las actividades ms importantes de la reingeniera es el desarrollo de un
sistema de medidas que permita a ayudar a establecer prioridades y a valorar elprogreso. Cuando una organizacin cuantifica su avance, los empelados
pueden ver el impacto que tienen y son ms capaces de conformar a las
expectativas de desempeo.
En muchas organizaciones, la medicin proporciona la base fundamental de los
esfuerzos de cambio, se pueden utilizar las siguientes medidas para la
realizacin de las actividades:
1. Satisfaccin total del cliente
2. Reduccin total del tiempo de ciclo
3. Defectos totales por unidad de trabajo
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Es una de las variables controlables de mayor inters para la empresa.
No es solo un objeto fsico, sino lo que los consumidores perciben que
es; muchos productos son simblicos, ayudan a representar papeles en
la sociedad.
Es cualquier bien o servicio satisfactor de necesidades y de sus atributos
tangibles e intangibles percibidos.
2.2.3.1 COMPONENTES
El empaque, el estilo, el color, las garantas, opciones y el tamao son algunas
de las caractersticas que debe poseer un producto. De igual importancia son
los intangibles, como el servicio, la imagen del detallista. La reputacin del
fabricante y la forma en que se ve el producto.
La sustancia de un producto es la unidad fsica o el servicio bsico. Una
etiqueta o un nombre comercial agregan una nueva dimensin.
Los productos se pueden dividir en dos grupos generales: bienes de consumo o
para consumidores y bienes industriales. Los bienes de consumolos adquiere
el comprador final. Los bienes industriales se utilizan para hacer otros
productos. No son adecuadas las mismas estrategias de mercado para ambos,por que se distribuyen, venden y compran de modo diferente
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Clasificacin de Bienes de Consumo8
1. Bienes de Consumo Normal
Bienes de consumo normal de Emergencia
Bienes de Consumo normal de Impulso
2. Bienes de Compra planeada
2.2 Bienes homogneos de Consumo Normal
2.3 Bienes heterogneos de Consumo Normal
3. Bienes de Especialidad
4. Bienes no solicitados
Clasificacin de Bienes Industriales9
1. Instalaciones
2. Accesorios
3. Materia Prima
4. Partes y Materiales componentes
5. Suministros
6. Servicios industriales
8McDaniel, Carl. Curso de Mercadotecnia. Segunda Edicin, Harla, S. A. de C. V., Mxico D. F., 19869McDaniel, Carl. Curso de Mercadotecnia. Segunda Edicin, Harla, S. A. de C. V., Mxico D. F., 1986
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2.2.3.2 PLANEACION DEL PRODUCTO
La planeacin del producto es el control de todas las etapas en la vida de un
producto, desde la idea hasta la salida de lnea de producto de la compaa,
pasando por el diseo, la fabricacin y el envase.
Para que la planeacin de un producto sea eficiente, es muy importante tomar
como base cuatro pasos que son:
1. Estudio de los Productos existentes
2. Desarrollo de nuevos productos
3. Mejora en los Productos existentes
4. determinacin del Proceso para determinar las polticas de la empresa.
Sin nuevos productos muchas empresas dejan de crecer. Un estudio reciente
revel que la empresa obtiene un promedio del 15% de su volumen actual de
ventas con productos introducidos en los ltimos cinco aos. Cuando las
empresas no cambian su mezcla de productos para satisfacer los cambios enlos deseos del consumidor, reglamentos gubernamentales, competencia y una
multitud de otros factores, suelen declinar su participacin del mercado y sus
utilidades. Por lo general una empresa debe estar en un mercado de
crecimiento a largo plazo o sufrir un rendimiento decreciente sobre su inversin
si no tiene nuevos productos.
Con frecuencia se introducen los nuevos productos en respuesta a unanecesidad de los consumidores, por lo tanto su creacin y desarrollo necesitan
planeacin y evaluacin cuidadosa si se quiere tener xito.
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Proceso de Desarrollo de Productos.
Despus de establecer los objetivos financieros y otros, empieza el proceso de
evaluacin formal. Las etapas especficas se pueden denominar oportunidad,
exploracin, seleccin, desarrollo de un plan preliminar de utilidades, desarrollo
de producto, estrategia y comunicaciones, comercializacin de prueba e
introduccin en el mercado.
La exploracin de las oportunidades es el proceso de obtener nuevas ideas o
conceptos para los productos, conforme surgen las ideas, se confrontan con las
metas y estrategias a largo plazo en un proceso llamado seleccin para el
nuevo producto de la empresa. Se rechazan muchos conceptos para productos
debido a mal ajuste del producto, carencia de tecnologa, falta de recursos en la
compaa y bajo potencial de mercado.
A menudo se utilizan pruebas de los conceptos en la etapa de seleccin para
evaluar conceptos alternos. El concepto y las pruebas a ciegas del productohan sido predictores bastante buenos de las primeras pruebas y de las compras
de repeticin para las extensiones de la lnea. Tambin han tenido una
exactitud razonable para nuevos productos que no son imitadores pero que no
se pueden clasificar con facilidad en las categoras de productos existentes y no
requieren cambios importantes en las conductas de los consumidores.
El concepto y las pruebas tempranas del producto no han resultado exactospara predecir el xito de nuevos productos que crean nuevos patrones de
consumo y necesitan cambios mayores en la conducta de los consumidores.
Si un concepto de producto logra pasar la etapa de seleccin, es estable un
plan preliminar de utilidades. Se establecen estados aproximados de
rendimiento y se calcula la tasa de rendimiento, valor neto presente y
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recuperacin, junto con otras medidas financieras. Esto requiere no solo
estimaciones generales de ventas si no tambin de costos de produccin,cargos financieros, gastos de desarrollo y otros.
Si el concepto pasa a la etapa del plan preliminar de utilidades, est listo para la
parte principal del proceso de desarrollo. El desarrollo del producto, estrategia y
comunicaciones empiezan en forma simultnea y no en secuencia.
La estrategia de mercado se va perfeccionando conforme tiene lugar la prueba
de concepto y prueba de uso del producto. Se selecciona los canales de
distribucin. Se establecen y prueban las polticas de precios. Se determinan
las caractersticas y estimaciones de demanda del mercado objetivo. La
administracin tambin actualiza el plan de utilidades segn el producto avanza
hacia su introduccin.
El paso final es la introduccin en el mercado. Hay que adiestrar a los
vendedores, crear campaas completas de promocin, construir instalacionespara produccin, entregar inventarios a los canales de distribucin y en
ocasiones hay que producir y distribuir unidades del producto.
En los mercados actuales, los criterios econmicos son factores necesarios
pero no del todo suficientes para la toma de decisiones para el nuevo producto.
Tambin se deben tomar en cuenta las dimensiones sociales, entre los factores
a examinar estn:
Compatibilidad ambiental y de la produccin
Compatibilidad ambiental y de los usuarios
Posibilidades de reciclar el producto usado
El impacto social y moral
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Si las empresas no tienen en cuenta los criterios sociales, se podrn encontrar
ante un mercado en declinacin o con opciones restringidas en la mezcla paracomercializacin.
2.2.3.3 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Una vez que un producto o servicio llega al mercado, entra al ciclo de vida del
producto. El ciclo de vida no es nada ms que el patrn de la demanda del
producto con el paso del tiempo, esto suele significar la alteracin de las
estrategias y tcticas de comercializacin conforme madura el producto.
Cuando se lanza un nuevo producto, las ventas suelen ser bajas. Esto puede
ser debido a falta de distribucin, de su conocimiento por el consumidor o a
renuencia del consumidor por probar nuevos artculos. Con el reconocimiento y
la aceptacin de los consumidores y ms distribuidores que manejen el
producto, las ventas deben aumentar a una tasa creciente. Sin embargo lasventas estn sujetas a las acciones de la compaa, a la agresividad de los
competidores, a la novedad del producto y a una serie de otras variables
externas. En algn punto, la tasa de crecimiento disminuir conforme la
competencia se vuelve ms efectiva y ms personas adquieren el producto. En
un momento dado las ventas llegan a estabilizarse y empezarn una
declinacin permanente. El mercado de masas se ha saturado, se ha
desarrollado nueva tecnologa y la red de distribucin ya no est dispuesta aseguir manejando ese artculo.
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Importancia del Precio.
El precio es de importancia por varias razones, las empresas estn concientes
de cobrar un precio que les produzca un rendimiento razonable sobre la
inversin. La estrategia de precios debe producir un precio que no sea ni muy
alto ni muy bajo para alcanzar ese objetivo. Tambin es importante que los
clientes perciban que el precio es razonable.
El precio alto aleja a ms posibles compradores que cualquier otra cosa, p