Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

Universidad Alas PeruanasIngeniera Civil IXAo de la Diversificacin Productiva y Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FILIAL MOQUEGUA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL

TEMA: Seguimiento y Control del Proceso de Construccin, Informes de control, Encuestas sobre detenciones, Factor Humano en la Construccin, Seleccin y capacitacin del personal

CURSO:GESTION DE LA CONSTRUCCION

CICLO:IX

CATEDRATICO:ING. NELSON CONDORI QUISPE

ALUMNOS:

CUAYLA CATARE, LEYDACOAYLA ZEVALLOS, CLARA VILCA OJEDA, WILBERVILLANUEVA PAYE, MARIA ELENA

INTRODUCCIN

La industria de la construccin es un rea de gran actividad e importancia dentro del desarrollo econmico de un pas. Muchos estn convencidos de que este sector es un verdadero motor, que impulsa el progreso de una sociedad. Un anlisis simple, permite comprobar que todos los seres humanos son usuarios intensivos de productos de la construccin, en la mayora de las actividades que realizan y que, a diferencia de otras actividades industriales, la construccin es parte fundamental del desarrollo de una sociedad y de un pas.

Actualmente la construccin es uno de los principales motores de la economa.

Es una industria a partir de la cual se desarrollan diferentes actividades (directas o indirectas) que coadyuvan a la generacin de muchos puestos de trabajo.

Sin embargo, la diversidad de labores que se realizan en la construccin de una edificacin ocasiona muchas veces accidentes y enfermedades en los trabajadores y hasta en los visitantes a la obra.

I. MARCO TEORICO

ASPECTOS GENERALES DE LA CONSTRUCCION

Existen diferentes tipos de proyectos de construccin, de variadas magnitudes, con la caracterstica comn de ser complejos en la administracin de su ejecucin, debido a la gran cantidad de agentes participantes en ellos. Los proyectos se clasifican bsicamente como sigue:Proyectos de edificacin: Proyectos tpicos que caen en esta categora son: la construccin con fines habitacionales, educacionales, comerciales, sociales y de recreacin, de salud, etc.Proyectos de obras civiles: Se caracterizan por la utilizaci6n de maquinaria y equipo pesado y son generalmente de una envergadura importante. Se incluyen en esta clasificaci6n, las centrales hidroe1ectricas, los tneles, puertos, aeropuertos, etc.Proyectos de construccin de caminos: Constituyen una categora particular de los proyectos de obras civiles. Estn bsicamente orientados a dar un servicio pblico, siendo el Estado el principal demandante. Estos proyectos requieren generalmente de la ejecucin de excavaciones, rellenos, pavimentos, obras de arte y puentes.Proyectos de construccin industrial: Corresponden a los que tienen un alto contenido de obras civiles y de montaje de instalaciones para la produccin industrial. Se incluyen los proyectos de refineras de petrleo, los de plantas qumicas, los de instalaciones industriales, etc.Como se mencion anteriormente, los proyectos de construcci6n involucran a varios participantes, con distintos intereses, y con diferentes responsabilidades tcnicas y de gesti6n. Los principales son: El cliente o mandante: Corresponde al dueo del proyecto. Quien lo impulsa con el objeto de un uso posterior o su venta con fines comerciales. Se diferencian entre mandantes pblicos y privados. El usuario: Aquel que hace uso posterior de las obras que resultan del proyecto, con o sin transferencia de la propiedad del bien. Los proyectistas: Los profesionales de arquitectura, desafo estructural y otras especialidades, que traducen las necesidades del dueo o mandante en pIanos y especificaciones que establecen las caractersticas estticas, geomtricas, estructurales, funcionales y de calidad de la obra. Los contratistas y subcontratistas: Aquellos que proveen la capacidad de administrar un proceso de producci6n que tiene como objetivo la materializacin de obras o partes de las mismas, aportando la tecnologa y los recursos de produccin necesarios para ello. Las autoridades y agencias pblicas y privadas: Su participaci6n se da en varios contextos, tales como el establecimiento de regulaciones y normativas, fiscalizaci6n, aprobaci6n de permisos, etc. Los proveedores: Proporcionan los materiales y equipamiento necesarios para la construccin. Se incluye dentro de esta categora a los fabricantes de materiales de construccin.Al igual que cualquier proyecto, los de construccin se desarrollan a travs de etapas, a partir de la existencia de una necesidad que se debe satisfacer. Es posible identificar las siguientes etapas bsicas: Etapa de fonnulaci6n del proyecto o de conceptualizaci6n, sobre la base de los requerimientos del usuario. En esta etapa participa principalmente el cliente o mandante, y tiene como objeto la definici6n del proyecto y su alcance. Adicionalmente, se realizan en forma paralela, estudios de perfectibilidad de las diferentes alterativas de solucin bajo anlisis. Etapa de planificaci6n y desafo preliminar, y de estudio de factibilidad del proyecto. En esta etapa se definen las metas del proyecto. Etapa de desafo detallado del proyecto, con la participaci6n de los diferentes especialistas o proyectistas. Etapa de construcci6n. Esto incluye la ingeniera de terreno y la planificacin y ejecuci6n de la construccin, con la aplicaci6n intensiva de ingeniera civil. Etapa de pruebas y ensayos, recepcin y uso de la obra. Para llevar un proyecto a buen trmino, es necesario administrarlo correctamente La Figura.1 ilustra los elementos bsicos participantes en la administracin de un proyecto.

Fig.1 Elementos bsicos de la administracin de un proyecto.

EI PROCESO Y EL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA CONSTRUCCION

La construccin de una obra es bsicamente un proceso productivo, y como tal debe ser administrado. Esto significa planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas las actividades del sistema y del proceso productivo a fin de convertir los inputs del sistema en un producto terminado, que en este caso corresponde a una. En la administracin de este proceso y sistema se identifican varios niveles:

Gerencia general de la empresa Ejecutivos generales de la empresa Administrador del proyecto Administrador de la obra Jefes de obra Capataces

Un sistema productivo tiene como funci6n principal, la de convertir un conjunto de inputs (0 flujo de recursos) en un conjunto de resultados deseados. En general, se distinguen dos componentes bsicos:

a) Subsistema de conversin: Es el sistema que transforma el flujo de recursos en resultados.

b) Subsistema de control: Sistema que efecta un seguimiento de la conversin, para tomar acciones correctivas en caso necesario.

Fig.2 Modelo de un sistema productivo.La Figura. 2 muestra los componentes bsicos propios de un sistema productivo y su interaccin. Este texto se centra en la administracin eficiente del sistema productivo propio de una obra de construcci6n, con el objeto de lograr una alta productividad y calidad.LA PRODUCCIN INDUSTRIAL Y LA CONSTRUCCIN

La produccin industrial y la construccin son diferentes en muchos aspectos. Esta realidad ha demandado el desarrollo de soluciones particulares a los problemas de la construccin, debido a que presentan caractersticas distintas de la mayora de los procesos industriales. CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION

La productividad y su mejoramiento permanente es una de las metas principales de la administracin de una empresa, proyecto u operacin de construccin. Productividad es la relacin entre lo producido y lo gastado en ello. Se puede expresar como:

Fig. 3

El objetivo de cualquier empresa o proyecto de construccin es ubicarse en el cuadrante de alta eficiencia y alta efectividad, ya que solo en dicha posicin es posible lograr una alta productividad

Fig. 4 Relacin entre eficiencia, efectividad y productividad.

Como ejemplo de lo anterior, sobre la base de un proyecto de construccin, la organizacin corresponde a todo el personal que forma el equipo, desde el gerente o administrador de la obra hasta el trabajador que realiza las tareas ms simples en el terreno. La responsabilidad de lograr una organizacin productiva recae en el administrador del proyecto, quien debe proveer los recursos y capacidades necesarias para ejecutar las obras, la direccin, planificacin y control de estos recursos y de todo el proceso, las decisiones respecto a la metodologa, secuencia y otros aspectos relevantes, un ambiente de trabajo adecuado y la informacin para que los grupos de trabajo puedan desempearse productivamente.

Fig. 5 Organizaci6n y productividad.

De todos ellos, el que tiene un mayor impacto en el desarrollo de la industria de la construccin es el desafo, ya que a travs de actitudes que privilegien el buen desempeo de los otros participantes que Ie prestan servicios distintos, impulsa el esfuerzo de estos para satisfacer a su cliente.

Fig. 6 Principales participantes en un proyecto de construccin.CONTROL DEL PROCESO DE CONSTRUCCIN

PROCESO DE INICIOEst compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorizacin para iniciar el proyecto o fase. Dentro del mbito de los procesos de inicio es donde se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales.En el momento en que se aprueba el acta de constitucin del proyecto, ste se considera oficialmente autorizado.Como parte de los procesos de Inicio, se otorga autoridad al director del proyecto para que utilice recursos de la organizacin en las actividades posteriores del proyecto.

PROCESO PLANIFICACION Est compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la lnea de accin requerida para alcanzar dichos objetivos.A medida que se va recopilando y comprendiendo ms informacin o ms caractersticas del proyecto, es probable que se requiera una planificacin adicional.Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o ms de los procesos de planificacin y posiblemente algunos de los procesos de inicio.Esta incorporacin progresiva de detalles al plan para la direccin del proyecto recibe el nombre de elaboracin progresiva, para indicar que la planificacin y la documentacin son actividades iterativas y continuas.El beneficio clave de este Grupo de Procesos consiste en trazar la estrategia y las tcticas, as como la lnea de accin o ruta para completar con xito el proyecto o fase.

PROCESO EJECUCIONEst compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.Durante la ejecucin del proyecto, en funcin de los resultados obtenidos, se puede requerir una actualizacin de la planificacin y una revisin de la lnea base.Esto puede incluir cambios en la duracin prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y productividad de los recursos, as como riesgos no previstos.Tales variaciones pueden afectar al plan para la direccin del proyecto o a los documentos del proyecto, y pueden requerir un anlisis detallado y el desarrollo de respuestas de direccin de proyectos adecuadas.Los resultados del anlisis pueden dar lugar a solicitudes de cambio que, en caso de ser aprobadas, podran modificar el plan para la direccin del proyecto u otros documentos del mismo, y posiblemente requerir el establecimiento de nuevas lneas base.PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROLEst compuesto por aquellos procesos requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control tambin implica: controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas; monitorear las actividades del proyecto, comparndolas con el plan para la direccin del proyecto y con la lnea base para la medicin del desempeo del proyecto, e influir en los factores que podran eludir el control integrado de cambios o la gestin de la configuracin, de modo que nicamente se implementen cambios aprobados.En proyectos de varias fases, el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control coordina las fases del proyecto a fin de implementar las acciones correctivas o preventivas necesarias para que el proyecto cumpla con el plan para la direccin del proyecto.PROCESO DE CIERREEst compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.Este Grupo de Procesos tambin establece formalmente el cierre prematuro del proyecto.Los proyectos cerrados prematuramente podran incluir, por ejemplo, proyectos abortados, proyectos cancelados y proyectos en crisis.En casos particulares, cuando algunos contratos no pueden cerrarse formalmente (p.ej., reclamaciones, clusulas de rescisin, etc.) o algunas actividades han de transferirse a otras unidades de la organizacin, es posible organizar y finalizar procedimientos de transferencia especficos.En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente: que se realice una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una fase. que se registren los impactos de la adaptacin a un proceso. que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de informacin para la direccin de proyectos para utilizarlos como datos histricos. que se cierren todas las actividades de adquisicin y se asegure la finalizacin de todos los acuerdos relevantes.

Sistemas de seguimiento y control

Las etapas de seguimiento y control forman parte de la administracin de cualquier proceso productivo y, por lo tanto, tambin de la construccin. Los objetivos del seguimiento y del control son bsicamente los siguientes:1. Verificar que la ejecucin de los trabajos se est realizando de acuerdo a lo planificado y especificado (eficiencia de la gestin).2. Tomar acciones correctivas que permitan superar las deficiencias, o ajustar laPlanificacin a condiciones actuales diferentes a las supuestas inicialmente.A los dos objetivos anteriores es necesario agregar un tercero, que debe ser la esencia del rol de un administrador a nivel operacional: aumentar la productividad y la calidad, a travs del mejoramiento continuo de la eficiencia y la efectividad en la ejecucin de las operaciones de construccin.

En general, en una obra se cuenta con dos tipos principales de informacin:a) Formal: informes de costo informes de avance b) Informal: recorridos de 1a obra reuniones preguntas: cmo va? cmo resulta? cmo 10 est haciendo? etc.La Figura7. Muestra un esquema simple de un sistema formal de control de costos de la mano de obra. Sin embargo, estos sistemas presentan algunas limitaciones importantes:1. No muestran deficiencias o ausencia de planes, programas, instrucciones, materia1es, herramientas, equipos o espacio de trabajo adecuado.2. La informaci6n que entregan puede ser distorsionada con el objeto de ocultar errores y presentar buenas noticias ala administracin superior.3. No establecen claramente las responsabilidades individuales por cumplimiento. Correcto o incorrecto.4. No indican efecto de las actividades de apoyo.5. Enfatizan la atencin sobre ciertos itemes que sobrepasan el presupuesto, olvidando que aquellos que estn bien, pueden ofrecer grandes posibilidades de ahorro.

Fig. 7 Esquema bsico de un sistema de informacin formal de control de costos de la mano de obra.

Al igual que la informacin formal, la de tipo informal tambin presenta algunos problemas:1. Distorsiones para ocultar errores o para dar buenas noticias a los ejecutivos superiores.2. Canales de comunicacin inadecuados o bloqueados.3. Administracin superior incapaz o desinteresada en recibir mensajes o comunicarse hacia abajo en la jerarqua.Los problemas mencionados destacan la importancia de las comunicaciones en el trabajo para poder contar con la informacin requerida en el momento oportuno.Lamentablemente, los procesos de comunicacin son considerablemente afectados tanto por el emisor como por el receptor, los que generalmente filtran la informacin que reciben y que generan, de acuerdo a sus percepciones, intereses, educacin, etc. La Figura 8 ilustra el proceso de comunicacin en el trabajo, y la existencia de filtros en cada uno de los participantes en el.

As, a nivel operacional, no es posible satisfacer los requerimientos de informacin necesarios para lograr los objetivos planteados, utilizando los sistemas de informacin formales e informales tradicionalmente existentes en una obra.

Fig. 8 Comunicacin en el trabajo.

Para ello se han creado o adaptado herramientas particulares de obtencin de informacin con el objeto de evaluar y controlar la gestin de una obra a nivel operacional y para la bsqueda de mejoras o innovaciones en los mtodos de trabajo usados. INFORME DE CONTROLUna vez que se est ejecutando una faena, es importantsimo verificar que sta sea realizada de la forma ms eficiente posible. Como se indica anteriormente, la informacin de evaluacin y control normalmente consiste en informes de costos y avance, comparando lo real con 10 originalmente planificado y presupuestado. En adicin a los problemas ya planteados, esta prctica presenta las siguientes debilidades:

1. Se enfatiza el control de costo, asumindose que las estimaciones iniciales son correctas. En la realidad casi siempre existen desviaciones importantes.2. Lo anterior lleva a los administradores a preocuparse de lograr las estimaciones iniciales, en vez de buscar minimizar costos y/o maximizar la productividad.3. Existe un desfase importante de tiempo entre la ejecucin de los trabajos y el momento en que el informe de costos o de avance est disponible para su uso como herramienta de anlisis.

Las caractersticas de las herramientas comunes de control de costo y avance se indican en la Figura 6.3.

CONTROL DE MTODOS Y PROCEDIMIENTOSEs as, entonces, como se ha hecho necesario buscar formas ms apropiadas de evaluar la eficacia de la administracin de una obra, y dado que los costos, parmetro relevante de una obra, representan utilizacin de recursos, lo que importa es determinar la forma en que se estn utilizando dichos recursos. Para ello y para llevar a cabo el control de los mtodos y procedimientos de trabajo en terreno, se dispone de un conjunto de herramientas.Los objetivos bsicos de las herramientas de control de mtodos y procedimientos, son los siguientes: Deteccin de prdidas en la ejecucin del proceso de construccin. Identificacin de las reas donde se producen las prdidas y sus causas. Cuantificar la magnitud de las prdidas. Entregar informacin para la toma de decisiones oportunas. Usar la informacin obtenida como base de medicin de mejoramientos.

A nivel operacional, el recurso ms importante en la construccin es la mano de obra, ya que es el que normalmente fija el ritmo de trabajo. Tambin, y dependiendo del tipo de obra y los mtodos de trabajo usados, puede ser de gran importancia saber qu ocurre con equipos y materiales relevantes.Las medidas bsicas usadas para determinar cmo estn siendo utilizados los recursos, son:a. El nivel general de actividad, que corresponde al porcentaje de tiempo real de utilizacin de los recursos.b. Como un subproducto de lo anterior, las interrupciones o detenciones que se producen en la utilizacin de los recursos, indicndose sus causas principales.

La Figura 6.4 muestra un ejemplo del flujo del proceso de obtencin de la informacin y su uso posterior, para el caso de anlisis y control de interrupciones del trabajo.

CUESTIONARIOSLos cuestionarios se usan para un anlisis primario de la situacin. Su propsito bsico es ayudar en la definicin de las reas problema, indicando sus caractersticas y lmites.Al usar esta tcnica para obtener informacin es importante definir los siguientes aspectos:1. Tamao de la muestra: especialidades, reas de trabajo, etc.2. Preguntas especficas a realizar.3. Lugar donde se realizar la entrevista.4.Momento en que se notificar a las personas a entrevistar y modo en que se har.

Los cuestionarios permiten detectar en forma bastante precisa, aspectos tales como la existencia de elementos desmotivadores, aspectos del trabajo que afectan el desempeo de los trabajadores y fallas en la administracin de la obra. El objetivo perseguido con el cuestionario debe determinar su diseo. A continuacin, en la Tabla 6.1 se entrega un ejemplo simple de cuestionario.

Para el anlisis de la informacin obtenida a partir de un cuestionario, es recomen- dable seguir los siguientes procedimientos:a. Respuestas numricas:1. Clasificarlas por rea y por especialidad.2. Ordenar por especialidades en todas las reas o sectores.3. Ordenar por rea con todas las especialidades.b. Respuestas escritas:4. Centrar atencin en elementos escasos y deficiencias sealadas.5. Comentarios cualitativos sobre otros aspectos no considerados inicialmente.

La Figura 6.5 muestra el flujo tpico del proceso de anlisis de la informacin obtenida a partir de un cuestionario aplicado al personal de una obra.

ENCUESTAS SOBRE DETENCIONES Y DEMORASEstas encuestas son usadas para identificar con precisin las fuentes ms frecuentes de interrupciones, y la incidencia de cada una de ellas en trminos de recursos desperdiciados. Se centran en aspectos externos de la gestin de la obra, que afectan el trabajo del capataz y su cuadrilla, y suponen que el capataz es capaz de identificar y estimar con una exactitud apropiada, las prdidas de tiempo debido a detenciones.

Para que la encuesta sea efectiva debe estar confeccionada de forma tal, que sea rpida y fcil de llenar con la informacin que en ella se pide. La Tabla 6.2 entrega un ejemplo de encuesta diseada para el nivel de capataces.

Para que sean efectivas, estas encuestas requieren confianza e inters de parte de los capataces y supervisores. Por otro lado, la administracin de la obra debe de- mostrar la importancia que se le brinda a esta herramienta, a travs de un uso real y acciones concretas de mejoramiento dirigidas a resolver los problemas detectados.Para el anlisis obtenido de este tipo de encuestas se deben seguir los mismos procedimientos especificados para los cuestionarios. A continuacin se presenta la informacin recogida a partir de una encuesta de detencin, aplica- da a una obra real.

La Figura 6.6 entrega los datos obtenidos durante los das en que se aplic.

La Figura 6.7 entrega un anlisis de los resultados clasificados por tipo de problemas. Al igual que en este caso, es normal que la mayora de las prdidas se produzca en dos o tres categoras, reflejando los problemas que son de mayor relevancia para los informantes. Esta informacin permite dirigir las medidas de mejoramiento hacia aquellas reas problema, actuando con una base segura de informacin.Algunas veces se cuestiona la exactitud de la informacin que entrega este tipo de herramientas. En la prctica es difcil poder asegurar que los valores obtenidos son precisos. Sin embargo, ms que la valorizacin precisa de la magnitud del problema, lo que interesa es su importancia relativa respecto a las otras categoras.

Factor Humano en la ConstruccinEl recurso humano es el elemento ms importante de una obra o proyecto, ya que slo con el concurso del personal es posible llevar a cabo la ejecucin de los trabajos. Por lo tanto, conocer y comprender el comportamiento del personal en el trabajo, es una de las funciones ms importantes de la administracin. No debe olvidarse que una definicin de administrar es hacer cosas por medio del trabajo de los administrados o dirigidos.Para comprender al personal de la construccin, es necesario examinarlo desde dos puntos de vista:

1. Como persona, con los deseos y motivaciones propias del ser humano.2. Como un organismo de carne y hueso, con capacidades y limitaciones fsicas.EI conocimiento de estos conceptos por parte de los administradores de obras o proyectos de construccin, les permitir buscar los medios para obtener la cooperacin, participacin y asistencia del personal, para mejorar y aumentar la eficiencia en la ejecucin de los trabajos. Cabe recordar que se puede pagar a una persona por su tiempo, por su esfuerzo fsico, por permanecer en un cierto lugar, etc., sin embargo, no es posible comprar su entusiasmo, iniciativa y/o lealtad, aspectos que deben ganarse a travs de un manejo apropiado de las relaciones humanas.Comportamiento del ser humano en el trabajo

EI comportamiento de una persona en la ejecuci6n de un trabajo, depende del tipo de trabajo, del ambiente o entorno del mismo, y del trabajador propiamente dicho.En captulos anteriores se han discutido muchas de las caractersticas propias de la construccin y su entorno ambiental. Adems de aquellas, es conveniente resaltar algunos aspectos que tienen una relacin ms directa con el trabajador como son:

1. Para un trabajador en la construccin, su principal preocupacin es como solucionar varios problemas tcnicos que se van presentando durante la ejecucin de su trabajo, y que generalmente se traduce en la seleccin y desafo de mtodos (la gran mayora de ellos, muy simples).2. Gran parte de la autoridad proviene de los planos y otros requerimientos de construccin, lo cual limita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisiones respecto a cmo hacer su trabajo.3. Para el trabajador, en el ambiente de la construccin existen cambios permanentes del trabajo asignado, de los niveles de responsabilidad y posiciones de autoridad.4. Las organizaciones a nivel de proyecto son de una vida corta, y varan con el tiempo.5. El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto, dependiendo del tipo de obra, tamao, etc.6. La construccin en todos sus niveles est llena de incertidumbre y variables no controlables. Esto lleva a la presencia continua de emergencias que hay que administrar y superar, y que introduce efectos importantes en las relaciones humanas en la obra.

Los aspectos mencionados tienen una gran influencia con relacin al comportamiento de los trabajadores de la construccin y se puede decir que son los que definen el tipo de trabajo en este sentido. Faltara destacar los aspectos ambientales, tales como el clima, ruido, contaminacin, etc., que tambin afectan el comportamiento del personal, principalmente sobre el aspecto fsico del ser humano.

Motivacin y productividad

Las determinantes de la productividad de un trabajador en obra, son cuatro:

1. La duracin del esfuerzo aplicado por el trabajador.2. La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador3. La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnologa y otros recursos.4. La eficiencia del esfuerzo del trabajador.

Motivacin en la construccin

Las necesidades de los trabajadores de la construccin son similares a las de cualquier trabajador.En lo que se refiere a las necesidades fisiolgicas, debe considerarse tanto al trabajador como a su grupo familiar. En general, los salarios que perciben les permiten satisfacer (en forma precaria) sus necesidades fisiolgicas. Esto hace que el trabajo se transforme en algo vital.Las necesidades de seguridad, en general, no estn bien satisfechas en la construccin.Por el tipo de trabajo, el cual tiene una duracin definida, cada cierto tiempo los trabajadores deben cambiarse de trabajo, lo cual los mantiene en una inseguridad bastante permanente. Este sentimiento los lleva a oponerse generalmente a la introduccin de mejoramientos de los mtodos de trabajo, por la amenaza que ello puede significar para la mantencin de la fuente laboral de alguno de ellos. Otro producto del problema de inseguridad en el trabajo, es la reduccin del rendimiento de los trabajadores cuando se acerca el final de una obra.Con respecto a las necesidades sociales, muchas de ellas son satisfechas en el trabajo.Las relaciones entre los miembros de la cuadrilla son normalmente una fuente de alta satisfaccin en el trabajo, tanto para el obrero como para el capataz y jefe de obra.Por lo tanto, un administrador de obras puede actuar convenientemente en este sentido si se preocupa que la formaci6n de las cuadrillas, favorezcan dicha satisfaccin.Esto tambin es vlido en la introduccin de nuevos mtodos de trabajo.Las necesidades del ego o de estimacin pueden ser una buena va de motivacin del personal a travs de la implementacin de medidas tendientes a hacer sentir aprecio, status y satisfaccin a los trabajadores y supervisores. Una de las medidas ms simples es felicitar a las personas por su buen desempeo, y de preferencia en pblico.Tambin pueden usarse formas de destacar a las personas ms eficientes publicando sus nombres en un fichero, regalndoles un casco distintivo, etc. Una tcnica adicional es la de incentivar la competencia entre cuadrillas a travs del establecimiento y logro de objetivos similares asociados con el rendimiento en el trabajo.Un aspecto importante se refiere al status de los capataces y jefes de obra, debido a su capacidad de toma de decisiones y autoridad. Cualquier cambio de los mtodos de trabajo que afecte los derechos reales y/o imaginarios de estos para tomar decisiones 0 usar su autoridad, ser resistido, ya que ser considerado como una prdida de posicin frente al resto.Finalmente, con relacin a las necesidades de realizacin personal, estas no son generalmente satisfechas por los trabajadores en su trabajo en obra. La mayor satisfaccin que podran obtener en este sentido se deriva de la ejecuci6n del trabajo en que son especialistas. Diferentes estudios han mostrado que una alta productividad en el trabajo produce en muchos individuos una gran satisfaccin. Por lo tanto, todos los factores que afecten negativamente a la productividad, y que no dependan del trabajador, provocaran una disminucin en dicha satisfaccin y limitaran significativamente la motivaci6n al respecto.

Aspectos del trabajo que resultan de importancia para los trabajadores.

Las principales medidas a considerar al momento de disear e implementar un programa motivacional, son:

1. Como primer paso, investigar qu tipo de incentivos tienen valor para los trabajadores.2. Esto se puede realizar a travs de cuestionarios estructurados y no estructurados, y tambin como parte de la relacin normal de trabajo entre los directivos y los trabajadores.3. Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal, y como pueden acomodarse estas diferencias en una solucin general. En este sentido, hay que evitar decidir por los trabajadores sobre lo que ellos quieren.4. Actuar sobre el desempeo del trabajador en el trabajo. En general, son medidas apropiadas:

Informar al trabajador sobre su desempeo. Reconocimiento de sus logros y comunicacin en general. Permitirle que sienta responsabilidad por una porcin significativa de su trabajo. Entregarle incentivos que sean bien valorados por el trabajador.

5. Hacer sentir al trabajador integrado a la empresa constructora, e identificado con la obra que est construyendo. Comunicarle todo lo que sea de inters al respecto.6. Establecer incentivos que estn relacionados con el nivel de desempeo del trabajador o cuadrilla. Disear mediciones apropiadas y justas de productividad, y estndares correctos.7. Aumentar la participaci6n del trabajador en diferentes actividades y decisiones que lo afectan, y que sea posible y conveniente hacerlo.8. Mantener una actitud positiva y preocupada con relaci6n a la motivaci6n del personal en obra.9. Administrar eficientemente la obra, dndole al trabajador todo lo que necesita para ejecutar su trabajo, en el momento oportuno.

Seleccin y capacitacin del personalEn la construccin el personal es seleccionado generalmente por los jefes de obra y capataces, a travs de un sistema bastante informal a nivel de obras pequeas, el que va tomando cada vez mas forma para los proyectos de mayor envergadura. Un proceso de selecci6n de personal debe comprender cuatro etapas bsicas:

1. Determinar las necesidades de personal, segn especialidades y calificaciones.2. Buscar postulantes: normalmente se utilizan medios tales como: llamados a asociaciones de trabajadores. correr la noticia a travs de personal de la empresa o cercana a ella. Avisos en diarios y otros medios de comunicacin. Avisos en otras obras actualmente en ejecucin.3. Evaluacin de los postulantes: por antecedentes previos o por referencias de capataces, jefes de obra y otros maestros, o por referencias personales.4. Selecci6n de los postulantes: finalmente se procede a la contratacin de aquellos postulantes que sean ms apropiados para satisfacer las necesidades existentes.

La capacitacin del personal a nivel de obreros se realiza directamente en el trabajo, a travs de la ejecucin de faenas bajo la supervisi6n del capataz y con la ayuda del personal ms experimentado.

Seleccin y capacitacin de los capatacesEn la construccin, los capataces juegan un rol fundamental que puede tener una gran influencia en el xito de un proyecto. Cuando los capataces en obra son incompetentes, la productividad del trabajo es afectada negativamente en mayor o menor proporcin, de acuerdo al grado de incompetencia y falta de preparacin de este personal.

Reclutamiento y seleccin de los capatacesEI propsito de un proceso de reclutamiento y seleccin de capataces debe ser la obtencin del personal ms calificado para desempear esta importante funcin en obra. En general, en la construccin, los capataces son seleccionados de entre algunos trabajadores experimentados en las faenas que eventualmente van a dirigir.

Sin embargo, esto aparece como insuficiente. La seleccin de los capataces debiera ser cuidadosamente realizada y siguiendo un procedimiento formal, buscando candidatos que no slo tengan experiencia y conocimiento tcnico, sino que adems sean personas con un gran potencial de aprendizaje, que les permita llegar a ser administradores eficientes de sus recursos.

La Figura 7.1, muestra estos elementos y su secuencia dentro del proceso de seleccin:

(a) Determinacin de las especificaciones del puesto de capataz: Las especificaciones de un trabajo, puesto 0 posicin definen las calificaciones, experiencia y cualidades personales requeridas por el que va a asumir dicho cargo. Esta informacin debe ser derivada a partir de un anlisis de los conocimientos y habilidades necesarias para el trabajo en cuestin. Para el puesto de capataz, las exigencias requeridas pueden resumirse en las siguientes funciones bsicas, las que se indicana continuacin: Planificacin: El capataz debe ser capaz de desarrollar un plan de trabajo que le permita lograr un uso eficiente de sus recursos. Organizacin: El capataz debe ser capaz de organizar al personal a su cargo para poder cumplir eficientemente su trabajo. Direccin y coordinacin: El capataz debe supervisar a su gente en el desarrollo del trabajo y coordinar su trabajo con el resto del personal de la obra. Control: El capataz debe controlar a su personal, materiales y equipos, para asegurarse de que la programacin es seguida y los planes son cumplidos.Adems, debe ser capaz de tomar decisiones correctivas en caso necesario.

Adems de las funciones planteadas, a travs del uso de algunas interrogantes, es posible explorar las caractersticas especficas del trabajo de un capataz en situaciones determinadas. A continuaci6n se presenta una lista parcial de preguntas que pueden ser consideradas en diferentes casos: Cul es la naturaleza o tipo de faena? Cul es el tamao de las cuadrillas? Cul es la composicin de la cuadrilla?, son obreros especializados o no?,Son jvenes o se trata de personal experimentado? Cul es el grade de complejidad tcnica del trabajo? Cmo son las condiciones ambientales del trabajo? Cul es el nivel de calidad exigido para la obra?Con la descripcin de las funciones propias del puesto de trabajo y la respuesta a las interrogantes que se planteen para cada caso, es posible contar con la informacin necesaria para confeccionar un perfil del candidato requerido.(b) Identificacin de posibles candidatos: Las principales fuentes de posibles candidatos para llenar los puestos de capataces en una empresa constructora, son:a. Interna: En la misma empresa, a travs de recomendaciones dadas por los ingenieros de obra, jefes de obra, otros capataces, etc., o a travs de concursos internos.b. Concurso externo: Siempre es preferible que los candidatos provengan de la propia empresa o que al menos sean personas que hayan trabajado en ella.La razn de esto es que dichas personas ya tienen un cierto conocimiento de la empresa, de sus polticas y mtodos de trabajo, y lo ms importante, de su gente.(c) Evaluacin de los candidatos: Una vez que los candidatos han sido identificados, corresponde proceder a la evaluaci6n de los mismos. A estas alturas la interrogante es: Cules son las habilidades y conocimientos que deben ser considerados para la evaluacin de un futuro capataz? A continuacin se proponen algunos factores que constituyen indicadores apropiados, los que pueden ser modificados para cada situaci6n particular:I. Habilidad para organizar las actividades de otros.2. Ideas y conceptos sobre el comportamiento humano.3. Capacidad de liderazgo y control, especialmente frente a situaciones difciles.4. Autocontrol y capacidad para mantener una gran estabilidad emocional bajo variadas y difciles circunstancias.5. Responsabilidad y capacidad de toma de decisiones.6. Eficiencia tcnica.7. Nivel educacional y de capacitacin profesional.Estos factores pueden ser evaluados a travs de entrevistas a personas que hayan estado a cargo de los candidatos (siempre que sea posible), antecedentes personales y referencias. Finalmente, una etapa importante en la evaluaci6n del candidato, es la entrevista personal con el. El propsito de esta entrevista es obtener el mximo de informacin, tanto objetiva como de apreciacin personal del candidato, que permita predecir lo ms acertadamente posible su desempeo futuro en el puesto de capataz, y adems, para comparar con las impresiones obtenidas de los otros candidatos.(d) Seleccin del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro completo de las calificaciones de los candidatos, la persona a cargo de la seleccin deber revisar los requisitos definidos previamente para el puesto de capataz, y evaluara cul de los candidatos se ajusta en mejor forma a dichos requisitos y, por lo tanto, aparece como el ms indicado para ser contratado. Al mismo tiempo, este anlisis permite determinar desde ya, cuales son las reas en que los candidatos seleccionados presentan mayores deficiencias de modo de utilizar esta informacin en la preparacin de un futuro plan de capacitacin.Capacitacin de los capatacesLa capacitacin del personal es el desarrollo sistemtico de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por un individuo para ejecutar una cierta tarea o trabajo. Esta capacitacin incluye aprendizaje de varios tipos y en diversas situaciones.El primer paso en el proceso de capacitacin es la identificacin de las necesidades de capacitacin o instruccin. Esto puede ser realizado a travs de la evaluacin de los postulantes al trabajo, tal como se mencion anteriormente, y adems a travs de la permanente evaluacin de los capataces que se encuentran actualmente trabajando en la empresa. Tambin se pueden llevar a cabo estudios de productividad con un nfasis especial en los factores que afectan la productividad y que son directa o indirectamente influidos por el desempeo de los capataces en la obra.Otros elementos de gran utilidad son los cuestionarios que se pueden hacer directamente a los capataces, orientados especficamente a detectar problemas. Finalmente, una ltima fuente de informacin se encuentra en un anlisis detallado del trabajo del capataz propiamente dicho.Una vez que las necesidades de capacitacin han sido debidamente identificadas, el siguiente paso es la planificacin y diseo de los programas de capacitacin. Las reas propuestas son las siguientes: Tcnicas de planificacin Tcnicas de programacin Seguridad en obra Control de materiales Direccin y motivacin de personal Organizacin del trabajo Relaciones humanas Tcnicas de comunicacin Mtodos de mejoramiento del trabajo Aseguramiento y control de calidad

En la construccin aparece como ms conveniente llevar a cabo la instruccin de los capataces directamente en la obra, siendo responsables de esta funcin los profesionales a cargo de la obra o proyecto. La forma o mtodo de hacerlo sera a travs de reuniones peridicas de corta duracin (por ejemplo, 15 minutos todos los das en las maanas) en las cuales se le entregara a los capataces una base conceptual y aplicaciones prcticas de cada uno de los tpicos mencionados. Se podran analizar situaciones propias y actuales del proyecto y, finalmente, los capataces podran aportar sus propias experiencias ya sea en el proyecto o en obras anteriores. Finalmente, las empresas tambin pueden implementar programas ms formales de capacitacin e instruccin, generalmente externos y fuera del horario de trabajo y cuyo objetivo sera el de un desarrollo general y a ms largo plazo del personal de la empresa.

El ltimo paso en un programa de capacitacin corresponde a su evaluacin. El programa debe ser evaluado cualitativa y cuantitativamente. Lo primero puede lograrse a travs de la comunicaci6n directa con el capataz, encuestas al personal de las cuadrillas, observaciones en terreno, etc. En el aspecto cuantitativo, la evaluaci6n ideal sera a travs de la medici6n del incremento 0 mejoramiento de la productividad en obra, debido eventualmente a la capacitacin de los capataces.Sistemas de incentivosExisten muchos tipos de incentivos, y es cierto que los ms importantes y efectivos son los incentivos monetarios.Los incentivos monetarios proporcionan un ingreso extraordinario en funcin de un desempeo o rendimiento sobre lo normal. Un requisito fundamental para aplicar eficazmente los incentivos es poder medir. La medida que se utiliza con ms frecuencia es el tiempo, para lo cual es recomendable establecer los tiempos normales a travs de estudios de tiempos, que sirvan como base para el pago de incentivos. Cuando el tiempo empleado en hacer un cierto volumen de trabajo es menor que el tiempo normal, se entrega una cantidad adicional de dinero al obrero, como incentivo. En la construccin, la determinacin de los tiempos normales es un aspecto clave y en ocasiones bastante difcil. Lo ltimo debido a que en la construccin existen un sin nmero de factores que pueden alterar significativamente los rendimientos de un trabajador o de una cuadrilla. Por esta razn, no es aconsejable trasladar directamente valores de tiempos normales (o en forma inversa, rendimientos normales) desde una obra a otra, sin considerar el entono ambiental y las condiciones en que se va a ejecutar una actividad, con relacin a la ocasin anterior.Bases para incentivosAun cuando los tiempos normales son la base ms recomendada para los incentivos, existen otras que pueden ser de inters para muchas situaciones. Estas son las siguientes:1. Mejoras en la utilizacin de maquinarias y equipos.2. Obtencin de mayor nmero de unidades a partir de una cierta cantidad de materia prima. Esto incluye una mejor planificacin de la utilizacin de los materiales y reduccin de prdidas.3. Reducci6n en el uso de materias primas e insumos de alto costo.4. Mejora de la calidad en funcin de los rechazos por la inspeccin.Existen muchas otras bases que pueden utilizarse para los incentivos. Lo importante es elegir aquella que sea ms adecuada para el tipo de trabajo que se desea incentivar y, que por lo tanto, deber ser medido.Caractersticas de un buen sistema de incentivosLas caractersticas que debe tener un buen sistema de incentivos monetarios, son las siguientes:1. Debe existir una relacin directa entre algo de valor medible (generalmente la produccin) y el valor del incentivo.2. Debe ser sencillo y posible de explicar a los obreros.3. Los valores normales deben ser cuidadosamente establecidos, considerando todas las condicionantes presentes que pueden afectar el rendimiento.4. Una vez establecidos y comunicados los rendimientos normales a los trabajadores, deben ser respetados, a no ser que existan cambios significativos en el trabajo medido.5. Los rendimientos normales deben ser alcanzables, y los incentivos a partir de su superacin deben ser atractivos.6. El sistema debe ser justo y repartir adecuadamente los beneficios de un aumento de la productividad entre los trabajadores y la empresa y/o proyecto.7. Debe garantizarse a los obreros que los ingresos percibidos antes del sistema con incentivo, sern los mnimos que se paguen una vez implementado el sistema.II. CONCLUSIONES Despus de haber realizado este trabajo, se puede observar que las organizaciones actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos y manejo, requieren un tipo de administracin un poco ms enfocada a metas especficas. La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el administrador de proyectos, quien es una extensin del administrador general. La posicin del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administracin efectiva y ms especfica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales.

III. BIBLIOGRAFA

http://es.slideshare.net/giulianojimmycosiorodriguez/79528125-procesoconstructivo ADMINISTRACION DE OPERACIONES DE CONSTRUCCION (2da Edicion)Alfredo Serpell B.

IV. indice

ContenidoINTRODUCCIN2I.MARCO TEORICO31.1ASPECTOS GENERALES DE LA CONSTRUCCION31.2EI PROCESO Y EL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA CONSTRUCCION51.3LA PRODUCCIN INDUSTRIAL Y LA CONSTRUCCIN61.4CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION61.5CONTROL DEL PROCESO DE CONSTRUCCIN81.5.1PROCESO DE INICIO81.5.2PROCESO PLANIFICACION91.5.3PROCESO EJECUCION91.5.4PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL101.5.5PROCESO DE CIERRE102Sistemas de seguimiento y control123INFORME DE CONTROL143.1CONTROL DE MTODOS Y PROCEDIMIENTOS153.1.1CUESTIONARIOS173.1.2ENCUESTAS SOBRE DETENCIONES Y DEMORAS194Factor Humano en la Construccin214.1Comportamiento del ser humano en el trabajo224.2Motivacin y productividad234.3Motivacin en la construccin235Seleccin y capacitacin del personal275.1Seleccin y capacitacin de los capataces275.2Reclutamiento y seleccin de los capataces275.3Capacitacin de los capataces316Sistemas de incentivos326.1Bases para incentivos336.2Caractersticas de un buen sistema de incentivos33II.CONCLUSIONES35III.BIBLIOGRAFA36IV.indice37