1. El tiempo y las relaciones humanasen la toma de decisiones 2. LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIONLa ADMINISTRACION es el ejercicio de dar forma de manera consciente yconstante, a las organizaciones formales, y el arte de tomar decisiones esmedular para ello.La TOMA DE DECISIONES identificaciny eleccin de un curso de accin paratratar un problema concreto o aprovecharuna oportunidad- es una parte de la laborde todo gerente. Sobra decir que todostomamos decisiones. Lo que diferenciaeste ejercicio en la administracin es laatencin sistemtica y especializada quelos administradores presentan ala toma de decisiones. 3. EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS EN LA TOMA DE DECISIONESEl tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales para tomardecisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de laorganizacin con acciones que la llevarn hacia el futuro. La toma de decisionestambin se basa en el pasado; las experiencias del pasado positivas y negativas-desempean una parte importante para determinar las opciones que los gerentesconsideran factibles o deseables. Por consiguiente, los objetivos para el futuro sebasan, en parte, en experiencias del pasado. 4. El gerente cuando toma lasdecisiones no est aislado. Almismo tiempo que l toma susdecisiones hay otras personastomando decisiones dentro dela misma organizacin y fuerade ella, en las oficinas de otrasempresas o del gobierno, ascomo en organizacionessociales. Cuando las gerentesproyectan las posiblesconsecuencias de susdecisiones, deben estarconscientes de que lasdecisiones de terceros puedencontraponerse o interactuar conlas suyas. La toma dedecisiones es un procesoconducido por losgerentes, relacionados conterceros que tambin tomandecisiones. 5. COMO DETECTAR PROBLEMAS YOPORTUNIDADESEn la toma de decisiones se trata conproblemas. Un problema surge cuandoel estado real de las cosas no se ajustaal estado deseado. En muchoscasos, un problema puede representaruna oportunidad disfrazada. Elproblema de las quejas de los clientesdebido a la demora de la entrega de lospedidos, por ejemplo, tambin se podraconsiderar una oportunidad pararedisear los procesos de produccin ylos servicios al cliente. Como losgerentes enfrentan muchos problemas yoportunidades, esta explicacinempezar a partir de los factores quesirven a los gerentes eficaces parareconocer problemas tanto comooportunidades. 6. EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMASWilliam Pounds ha dicho que el proceso para detectar problemas suele serinformal e intuitivo. Por regla general son cuatro las situaciones que alertan a losgerentes, cuando se puede presentar un problema.EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS1- Una desviacin de la experiencia pasadasignifica que se ha roto un patrn existentede la actuacin de la organizacin. Lasventas del ao actual son inferiores a lasdel anterior; los gastos se han disparadorepentinamente, la rotacin de empleadosha aumentado. Hechos como estos sealanal gerente que existen problemas.2- Una desviacin del plan establecidosignifica que no se estn alcanzando lasproyecciones o las expectativas de losgerentes. La cantidad de utilidades esinferior a la esperada; un departamento haexcedido su presupuesto; un proyecto queno cumple con el programa. Estascircunstancias sealan al gerente que sedebe hacer algo para que el plan vuelva aseguir su curso 7. EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS3- Otras personas presentan problemas algerente con frecuencia. Los clientes sequejan de las demoras de las entregas; losgerentes de los niveles altos establecenotras normas para los resultados deldepartamento del gerente; los empleadosrenuncian. Muchas de las decisiones quetoman los gerentes, todos los das, entraanproblemas que les hanpresentados terceros4- El desempeo de la competencia tambinpuede producir situaciones que requierenresolver problemas. Cuando otras empresasdesarrollan procesos nuevos o mejoran susprocedimientos de operaciones, el gerentequizs tenga querevaluar los procesos o los procedimientosde su organizacin 8. COMO DETECTAROPORTUNIDADESNo siempre est claro si la situacinque enfrenta el gerente representa unproblema o una oportunidad. Comose ha dicho stas dos posibilidadessuelen estar entrelazadas muchasveces. Por ejemplo, dejar pasaroportunidades puede causarproblemas a lasorganizaciones, mientras que alestudiar problemas, con frecuencia sepueden encontrar oportunidades.David B. Gleicher, consultoradministrativo, hace una diferenciamuy til entre los dos trminos. Diceque un problema es aquello que poneen peligro la capacidad de laorganizacin para alcanzar susobjetivos y que la oportunidad esaquello que ofrece la posibilidad desuperar los objetivos 9. El mtodo de la investigacin dialctica, enocasiones llamado el mtodo del abogado deldiablo, es muy til para resolver problemas ydetectar oportunidades. Con ste mtodo lapersona que toma la decisin determina lassoluciones posibles y los supuestos que lasfundamentan, plantea lo contrario de todas lashiptesis y, de ah elabora soluciones contrarias apartir de los supuestos contrapuestos. Esteproceso puede generar ms alternativas desoluciones tiles, as como detectaroportunidades que han pasado inadvertidas 10. COMO TOMAR LA DECISION DE DECIDIREl concepto de que los gerentes son personas que resuelven problemas quizdespierte la imagen de un gerente sentado tras su escritorio, tranquilamentedecidiendo que hacer respecto a cualquier problema que pudiera surgir. De hecholos gerentes tiene opiniones muy variadas en cuanto a lo que consideran unproblema, as como al forma que eligen para resolverlo. 11. LOS UMBRALES PARA RECONOCER PROBLEMASCOMOESTABLECERPRIORIDADES.ES FCILTRATAR ELPROBLEMA?SE PUEDENRESOLVER PORSI MISMO ELPROBLEMA?MECORRESPONDETOMAR ESTADECISION? 12. NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISINES GERENCIALESLos diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos derutina o poca importancia por ejemplo las devoluciones de mercanca, se puedenmanejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisinprogramada. Las decisiones ms importantes por ejemplo la ubicacin de unanueva tienda, requieren una decisin no programada, una solucin especficalograda a mediante algn proceso menos estructurado para tomar decisiones yresolver problemas. Como todas las decisiones entraan hechos futuros, losgerentes tambin deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y laincertidumbre relacionados con los cursos alternativos de accin. 13. Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismasconsecuencias, ni tampoco su adopcin esde idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos dedecisiones1. Tipologa por nivelesa) Decisiones estratgicasb.- Decisiones tcticas o de pilotajec.- Decisiones operativas 14. Se basa en la similitud delos mtodos empleados para la toma dedecisiones, independientemente de los niveles de decisin. Asdistingue una serie continua de decisiones en cuyos extremosestn las decisiones programadas y noprogramadas. 15. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADASLas decisiones programadas se toman de acuerdo conpolticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan latoma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyenalternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar problemasrecurrentes, sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y silos elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar yanalizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. 16. Las decisiones noprogramadas abordanproblemas pocos frecuentes oexcepcionales. Si un problemano se ha presentado con lafrecuencia suficiente como paraque lo cubra una poltica o siresulta tan importante quemerece trato especial, deber semanejado como una decisin noprogramada. Problemas comoasignar los recursos de unaorganizacin, qu hacer con unalnea de productos quefracas, cmo mejorar lasrelaciones con la comunidad dehecho, los problemas msimportantes que enfrentar elgerente -, normalmenterequerirn decisiones noprogramadas. 17. CERTIDUMBRE, RIESGO, E INSERTIDUMBREAl tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, muchas de lascuales implican hechos futuros difciles de pronosticar, por ejemplo la reaccin deun competidor ante una nueva lista de precios, las tasas de inters a tres aos ola confiabilidad de un proveedor nuevo. Las situaciones de la toma de decisionesmuchas veces se clasifican en un continuo que va de la certidumbre (muypronosticable), pasando por los riesgos , hasta la incertidumbre (muy pocopronosticable 18. Situacin para tomar decisiones en la que los gerentes cuentancon informacin exacta mensurable y confiable sobre losresultados de las diversas alternativas que estn considerando. CERTIDUMBRESituacin para tomar decisiones en las que los gerentes sabenque las probabilidades de una alternativa dada conducirn auna meta o resultado deseado RIESGOSituacin para tomar decisiones en las que los gerentesenfrentan condiciones externas imprevisibles o carecen de lainformacin necesaria para establecer las probabilidades deciertos hechosINCERTIDUMBRE 19. MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECIOSIONESLos gerentes que ponderan sus opiniones y calculan los niveles ptimos deriesgo estn usando el modelo racional para tomar decisiones. Este modeloresulta til para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para irms all de un razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe unasolucin evidente que slo est en espera de que alguien la encuentre. 20. El proceso bsico de las decisiones racionales entraacuatro etapas:El proceso racional para la toma de decisiones1.INVESTIGAR LA SITUACIN definir el problema diagnosticar las causas identificar los objetivos2. DESARROLLAR ALTERNATIVAS Buscar alternativas No evaluar todava3.EVALUAR ALTERNATIVAS YELEGIR LA MEJOR DIPONIBLE Evaluar las alternativas Elegir la mejor alternativa4. INVESTIGAR LA SITUACIN Definir el problema Diagnosticar las causas Identificar los objetivos de ladecisin 21. Identificacin de unproblemaIdentificacin deloscriterios dedecisinAsignacin depesos(ponderaciones) alos criteriosDesarrollo dealternativasEvaluacin dela eficacia dela decisinImplantacinde laalternativaSeleccin deunaalternativaAnlisis dealternativas 22. 4. Desarrollo de lasalternativas 23. 6. Seleccin de una alternativa 24. 8. Evaluacin de efectividad de la decisin 25. Los modelos se puedenclasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:1. Modelos objetivos y subjetivos.2. Modelos analticos y de simulacin.3. Modelos estticos y dinmicos4.Modelo deterministas y probalisticos