tesis guia

UNIVERSIDAD DE TALCA FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“Diseño del Layout de una Empresa que Fabrica Equipos Magnéticos”

MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

PROF. GUÍA: SRA. MARCELA GONZÁLEZ A.

LUIS EDUARDO CARTER FUENTES

CURICÓ - CHILE 2007

RESUMEN EJECUTIVO Hoy en día, las empresas están insertas en un mundo de alta competitividad, por lo

que cada una de sus decisiones debe ser tomadas mediante estrategias que permitan un

posicionamiento competitivo frente a empresas del mismo rubro.

Polimin Ltda. es una empresa dedicada a la fabricación de equipos magnéticos, y

está asociada a compañías mundiales líderes en suministrar este tipo de equipos y/o

componentes, además de fabricar maquinaria a la medida según la envergadura de los

proyectos que participa. La empresa cuenta con la certificación ISO 9001:2000, la cual

tiene que renovar el presente año. Actualmente, Polimin Ltda. tiene la necesidad de

mejorar sus procesos, esencialmente el proceso de fabricación ya que se han encontrado no

conformidades en su ejecución.

El objetivo general de la memoria, es diseñar un layout para la empresa, para poder

apoyar la gestión de los procesos y mantener a través del tiempo la certificación ISO

9001:2000. Las herramientas a utilizar para resolver este problema, se enmarcan según la

forma de trabajo de Polimin Ltda. en conjunto con el tiempo que se tiene para su

realización, dando énfasis en el uso del método SLP (Systematic Layout Planning) y el uso

del análisis de eficiencia versus costos para elegir la o las alternativas de layout que

cumplan con los requerimientos de la empresa.

Dedicado a mi Padre….

Agradecimientos

AGRADECIMIENTOS

A mi familia por su constante aliento, en especial a mi padre, por su incondicional

apoyo.

Las personas que laboran en la empresa Polimin Ltda., por su disposición y

amabilidad, con especial aprecio a María Paz Vásquez Coordinadora de Calidad y

Ricardo Ramírez Jefe de Taller.

A los profesores quienes han hecho de mí una mejor persona, en particular a los

profesores que han alentado el desarrollo de esta memoria, la profesora Marcela

González y el profesor Pablo Cortés.

Mis amigos, los cuales siempre conté con su apoyo y estimación.

Con cariño a mi futura familia.

Luis Carter Fuentes 4

Índice de Contenidos

ÍNDICE DE CONTENIDOS Pág.

1. LUGAR DE APLICACIÓN ........................................................................................... 8

2. PROBLEMÁTICA ........................................................................................................ 12

2.1 Distribución Física de la Empresa ......................................................................... 12

3. OBJETIVO GENERAL................................................................................................ 13

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................................................... 13

5. RESULTADOS TANGIBLES ESPERADOS............................................................. 14

6. ÁREAS DE INVESTIGACIÓN Y ESTUDIO ............................................................ 15

7. MARCO TEÓRICO...................................................................................................... 16

7.1 Distribución física .................................................................................................... 16

7.2 Definición de distribución física ............................................................................. 16

7.3 Importancia de la distribución física ..................................................................... 17

7.4 Puntos importantes a reconocer en la distribución física .................................... 18

7.5 Métodos de diseño de Layout ................................................................................. 19

7.5.1 Métodos Cuantitativos ..................................................................................... 19

7.5.2 Algoritmos Método Cuantitativo .................................................................... 21

7.5.2.1 Craft............................................................................................................ 21 7.5.2.2 Ubicación de instalación sencilla .............................................................. 23 7.5.2.3 Método de Tanteos .................................................................................... 30

7.5.3 Métodos cualitativos......................................................................................... 36

7.5.3.1 Análisis........................................................................................................ 37 7.5.3.2 Búsqueda .................................................................................................... 40 7.5.3.3 Evaluación .................................................................................................. 41

7.5.4 Algoritmos (Método Cualitativo) .................................................................... 43

7.5.5 Otros métodos para la planeación de un Layout............................................ 44

8. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA ............................................................... 46

8.1 Análisis...................................................................................................................... 47

8.1.1 Análisis del Flujo de Materiales ...................................................................... 47

8.1.2 Relación de Actividades..................................................................................... 48

8.1.3 Diagrama de Relaciones.................................................................................... 48

8.1.4 Determinación de los Requerimientos de Espacio ........................................... 49

8.1.5 Verificación del Espacio Disponible ................................................................. 50

8.2 Búsqueda .................................................................................................................. 51



8.2.1 Diagrama de Relación de Espacio .................................................................... 51

8.2.2 Limitaciones prácticas y Modificaciones.......................................................... 52

8.3 Evaluación ................................................................................................................ 53

8.3.1 Evaluación de la Forma de los Departamentos ............................................... 53

8.3.2 Evaluación por Adyacencia de Departamentos................................................ 54

8.3.3 Evaluación por Costo de Manejo de Materiales............................................... 54

8.3.4 Resultados de las Evaluaciones ........................................................................ 55

8.4 Costos versus Eficiencia .......................................................................................... 55

9. DESARROLLO DEL MÉTODO “SLP” PARA UN NUEVO DISEÑO DE

LAYOUT PARA LA EMPRESA POLIMIN LTDA...................................................... 57

9.1 Análisis...................................................................................................................... 59

9.1.1 Análisis del Flujo de Materiales ....................................................................... 65

9.1.2 Relación de Actividades..................................................................................... 68

9.1.3 Determinación de requerimiento de espacios................................................... 71

9.2 Búsqueda .................................................................................................................. 80

9.2.1 Diagrama de relación de espacios..................................................................... 80

9.2.2 Desarrollo de alternativas ................................................................................. 83

9.3 Evaluación ................................................................................................................ 84

9.3.1 Evaluación de la forma del departamento........................................................ 84

9.3.2 Evaluación por adyacencia de departamento................................................... 88

9.3.3 Evaluación por costo de materiales .................................................................. 96

10. COSTOS VERSUS EFICIENCIA ........................................................................... 103

11. CONCLUSIONES DE LA MEMORIA .................................................................. 106

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 111

ANEXOS .......................................................................................................................... 112

Anexo A ........................................................................................................................ 113

Anexo B......................................................................................................................... 115

Anexo C ........................................................................................................................ 116

Anexo D ........................................................................................................................ 125

Anexo E......................................................................................................................... 131

Anexo F......................................................................................................................... 181




Anexo G ........................................................................................................................ 187

Anexo H ........................................................................................................................ 189

Lugar de Aplicación


1. LUGAR DE APLICACIÓN

El lugar de aplicación de la memoria corresponde a la empresa Polimin Ltda.,

ubicada en la Región Metropolitana, específicamente en la comuna de Recoleta.

Esta organización se dedica a la fabricación de equipos magnéticos, vibratorios y

detectores de metales. Entre sus principales productos se encuentran las poleas magnéticas,

parrillas magnéticas, trampas magnéticas, entre otros.

Sus clientes más importantes se encuentran en el área minera, química,

agroindustrial, forestal, construcción y alimenticia.

A continuación se detallan sus principales clientes (Tabla Nº 1).

Tabla Nº 1. Principales Clientes Polimin Ltda.

Área Agrícola Agroindustrial Área Celulosa y Papel AGRÍCOLA ARIZTÍA AGRINOVA AGROPRODEX ANAGRA DAVID DEL CURTO FRUTEXSA FRUTICOLA OLMUE FRUTICOLA VICONTO IANSAGRO

ASERRADERO HORCON ASERRADEROS MININCO ASERRADEROS VIÑALES CELULOSA ARAUCO Y

CONSTITUCIÓN CHOLGUAN CMPC FIBRANOVA MASISA CABRERO

Área Minera Metálica Área Minera No Metálica CODELCO (TODAS SUS

DIVISIONES) COMPAÑÍA MINERA DEL

PACÍFICO (CMP) COMPAÑÍA MINERA SUR ANDES COMPAÑÍA MINERA DOÑA INES

DE COLLAHUASI COMPAÑÍA MINERA SANTA

BÁRBARA MINERA ESCONDIDA MINERA LOS PELAMBRES MINERA SAN CRISTOBAL

(BOLIVIA)

CEMENTO MELON CEMENTO POLPAICO CEMENTOS BIO BIO COMPAÑÍA INDUSTRIAL

EL VOLCAN CRISTALERÍAS DE CHILE CRISTALERÍAS TORO PETREOS SOCIEDAD CHILENA DEL

LITIO SOPROCAL SQM SALAR


Área Industrial Industria Química Industria de Alimentos

AISLAN AGROPRODEX ALISA ARROCERA TUCAPEL ASTIN CAMBIASO HERMANOS CRISTAL CHILE CAROZZI CRISTALERÍAS TORO CONCENTRADOS CISTERNOS DANISCO CORPORA ACONCAGUA INDURA CORPORA TRES MONTES INDUSTRIAS VINICAS DOS EN UNO LABORATORIO BALLERINA EVERCRISP MADECO IANSA OMYA CHILE INDOCUR OXIQUIM LONCOLECHE QUÍMICA SPES LUCCHETTI LEVER CHILE MCKAY

Área de Ingeniería y Construcción BECHTEL CHILE BOLIDEN ALLIS CADE IDEPE EDYCE FFE MINERALS - MACMI MINMETAL SNC LAVALIN SPECTRUM TRISOL INGENIEROS KOCH INGENIERÍA

Fuente: Polimin Ltda.

Actualmente, Polimin Ltda. cuenta con una importante gama de representaciones de

empresas extranjeras del rubro, entre las principales se encuentran Eriez Magnetics,

Dynamic Air, Torch y Mc Lanahan Corporation.

Minmetal, empresa ubicada también en la Región Metropolitana, es la competencia

directa en el mercado nacional de la fabricación de equipos magnéticos, pero apunta a

sectores de negocios muy distintos a Polimin Ltda. como es el caso de la fabricación de

estructuras y ductos de ventilación. Sin embargo su potencialidad representa un peligro

para las expectativas económicas de la empresa Polimin Ltda.



La empresa Polimin Ltda. cuenta con 14 personas que laboran en el área de

producción, siendo el encargado del área (Gerente de Producción) un Ingeniero Civil

Mecánico. (Ver Figura Nº 1).

Figura Nº 1. Organigrama Polimin Ltda.

ORGANIGRAMA POLIMIN Ltda.

Carlos Stipicic B.

GERENTE GENERAL

Santiago, 01 Marzo 2007

== Cargo dependencia directa POLIMIN LTDA.

== Apoyo POLIMIN LTDA.

== Contrato Servicio Externo

COORDINADORDE CALIDAD

AUDITORES

REPRESENTANTEDE LA GERENCIA

ASISTENTE GERENTE GENERAL

CALIDADMEDIO AMBIENTE

SEGURIDAD

CONTADOR EXTERNO

SECRETARIA ASESOR LEGAL

ASISTENTE BODEGUERO

ASEADOR VIGILANCIA Y CONTROL DE VEHÍCULOS

ADMINISTRADOR

GERENTE ADMINISTRACION,FINANZAS Y COM. EXTERIOR

COMPRADOR YREPARTIDOR

INGENIEROSEXTERNOS

Asproin

ASISTENTE TÉCNICO

PAÑOLERO ENCARGADOTALLER MALLAS

MAESTRO 1 MAESTRO 1 SOLDADORCALIFICADO

SOLDADORCALIFICADO

MAESTRO 2 MAESTRO 2 SOLDADOR TORNERO

MAESTRO MALLEROAYUDANTE

AYUDANTE AYUDANTE AYUDANTE

JEFE FABRICA

GERENTE PRODUCCIÓN

ENCARGADODESARROLLO

AYUDANTE LAB.

ENCARGADO SERVICIOTECNICO Y LABORATORIO

GERENTE INGENIERÍA

INGENIERO DE VENTAS VENDEDOR TÉCNICO

VEND. CASA DEL IMAN

ADMIN. CASA DEL IMAN

GERENTE DE VENTAS

GERENTE GENERAL




La empresa cuenta con la certificación ISO 9001:2000, la cual deberá renovar en el

presente año, ya que se ha cumplido el plazo de validación.

Polimin Ltda. se encuentra realizando las auditorias internas para detectar

problemas, siendo encontrados la mayor parte de los inconvenientes para la re-certificación

en el área de producción (En la figura Nº 2 se presenta el proceso de fabricación de la

empresa). Por este motivo, el área de aplicación de este estudio se enfoca en este sector,

específicamente en el taller de la empresa.

Armado Estructural Armado Electro-Mecánico y Circuitos Magnéticos

No

Sí

No

Sí

TRAZADO

CORTE

PRE-ARMADO

CONTROL DIMENSIONAL

(CALIDAD)CORRECCIÓN

SOLDAURA APERNADURA

ARMADO FINAL

PINTURA Y TERMINACIÓN

INSPECCIÓN SOLDADURA

REPARACIÓN SOLDADURA

CONTROL DIMENSIONAL

(CALIDAD)

ARMADO MECÁNICO Y ELÉCTRICO

PRUEBAS EN VACÍO

ARMADO CIRCUITO MAGNÉTICO

ENSAMBLE COMPLETO DE

EQUIPO

TERMINACIONES

CONTROL FINAL

Figura Nº 2. Diagrama de Flujo del proceso de Fabricación.



Problemática


2. PROBLEMÁTICA

2.1 Distribución Física de la Empresa

Debido a que las áreas de negocios de Polimin Ltda. han presentado un fuerte

crecimiento, la empresa se ha tenido que adecuar a los constantes cambios del mercado,

aumentando la maquinaria y el personal para satisfacer a sus clientes. Además, la empresa

requiere mejorar sus procesos internos, de manera de apoyar el mejoramiento continuo de

los mismos y, así, mantener la certificación ISO 9001:2000 que posee actualmente.

Cabe señalar que la empresa recientemente adquirió un terreno adyacente para su

expansión física y necesita prontamente saber cómo aprovechar de mejor manera este

recurso.

Como primer acercamiento, se describe a grandes rasgos las actividades a realizar,

explicándose más adelante en detalle las actividades mencionadas.

Presentar una Propuesta de Layout.

• Revisión de modelos de distribución física • Modelos matemáticos • Formulación y resolución de modelos para diseño de Layout

El problema a resolver, dará las herramientas necesarias para mejorar la producción,

dar un mejor uso del espacio y recursos que tiene actualmente la empresa y, así, mejorar los

procesos.

Actualmente, la empresa se presenta una mala distribución física de sus

instalaciones, ya que la empresa ha tenido un crecimiento no planificado. Debido a esto, se

hace imperiosa la necesidad de diseñar y evaluar un layout, buscando mejorar el proceso de

distribución, manejo de materiales y el uso eficiente de los recursos humanos. La finalidad

de este estudio es entregar una propuesta de layout que permita mejorar los procesos de la

organización y así mantener la certificación ISO que actualmente posee.

Objetivo General y Objetivos Específicos


3. OBJETIVO GENERAL

El objetivo general de esta memoria es diseñar una nueva distribución física de la

empresa Polimin Ltda., de manera que ésta sea factible dado los recursos disponible, que

cumpla completamente con los requerimientos y sirva para utilizar de mejor manera los

recursos implicados en todos los procesos que se lleven a cabo en la empresa, dando énfasis

en la optimización de los recursos materiales y tiempo de ejecución de los procesos.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Apoyar la visión de la organización a través de un mejor manejo de los materiales,

estableciendo los costos de fabricación de los equipos y como se relacionan con las

estaciones de trabajo.

• Utilizar efectivamente los recursos de la empresa, siendo estos:

Trabajadores Equipos Espacio y energía utilizada.

• Proveer a los trabajadores de seguridad y satisfacción en su trabajo, entregando un

lugar amplio y cómodo acorde a sus necesidades.

• Determinar la importancia de la distribución de la empresa en el proceso

productivo.

Resultados Tangibles Esperados


5. RESULTADOS TANGIBLES ESPERADOS

Entrega del diseño de una nueva distribución física de la empresa al Gerente

General o Jefe de Taller, para la toma de decisiones de mejoras en los procesos que

componen la organización, así como la planificación de éstos y el mejor aprovechamiento

de los recursos que cuenta la empresa. Estos puntos se enmarcan en lo detallado en la

problemática, objetivo general y objetivos específicos.

Además, se debe indicar que los resultados esperados de la distribución física, se

refieren al tipo de productos más relevantes para la empresa, el flujo de materiales entre las

estaciones de trabajo, el tamaño de estas estaciones, la relación de estas estaciones y los

costos que participan en ellos.

Áreas de Investigación y Estudio


6. ÁREAS DE INVESTIGACIÓN Y ESTUDIO

El área de investigación es principalmente en:

- Gestión de Operaciones

- Análisis de decisiones

- Investigación de Operaciones

Si bien es cierto, el área de gestión de operaciones forma parte en todas las

organizaciones, agrupa las metodologías, técnicas y herramientas para abordar las distintas

actividades requeridas en la empresa. Es por ello que en primera instancia se debe efectuar

un levantamiento de información de la empresa para saber su situación actual,

comprendiendo a la vez la gestión que se lleva en ésta para un mejor desarrollo del tema

involucrado.

Análisis de decisiones e investigación de operaciones es imprescindible, ya que el

problema consiste en un proceso de modelamiento de los posibles layout y la toma de

decisiones de la o las alternativas más adecuadas, en donde se debe recurrir explícitamente

a múltiples criterios para facilitar la discusión y la argumentación sobre el mérito de las

diferentes alternativas, proporcionando, a la vez, un soporte cuantitativo y/o cualitativo en

el área de trabajo a la hora en que el decisor debe tomar una opción dentro de las

alternativas del diseño del layout.

Marco Teórico


7. MARCO TEÓRICO

7.1 Distribución física

“La responsabilidad del ingeniero industrial es la de diseñar una instalación de

producción que elabore el producto especificado a la tasa estipulada de producción a un

costo mínimo” (Tompkins 2003), ya que en la fabricación de un producto va directamente

ligado a una buena distribución de planta, ya que minimiza costos operacionales y aumenta

la efectividad del proceso. La distribución del equipo (instalaciones, máquinas, etc.) y áreas

de trabajo es un problema ineludible para todas las plantas industriales, por lo tanto no es

posible evitarlo. El sólo hecho de colocar un equipo en el interior del edificio ya representa

un problema de ordenación. Por lo que la decisión de la distribución física es importante, ya

que determina la ubicación de los departamentos, de las estaciones de trabajo, de las

máquinas y de los puntos de almacenamiento de una instalación productiva.

7.2 Definición de distribución física

Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que

constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más

adecuada y eficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los

espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores

indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal

de taller.

Marco Teórico

7.3 Importancia de la distribución física

Por medio de la distribución en planta se consigue el mejor funcionamiento de las

instalaciones. Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de

medios físicos en un espacio determinado, ya esté fijado o no.

Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios. La

distribución en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en algunas

ocasiones la supervivencia de una empresa, además de que contribuye a la minimización

del costo de fabricación.

“Una estrategia para la distribución de instalaciones debe surgir a través de un plan

estratégico en donde intervengan el producto, la manufactura, distribución de marketing,

gerencia y el recurso humano, los cuales éstos tendrán un impacto directo en la distribución

de instalaciones” (Tompkins et al, 2003). Esto se refiere a que varios factores intervienen

dentro del sistema funcional de una planta, y a través de éstos factores se puede realizar un

plan estratégico para el desarrollo de una distribución de planta. La distribución de una

planta se entiende como la localización de los departamentos, de los grupos de trabajo

dentro de los departamentos, de las estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos

de mantenimiento de las existencias dentro de las instalaciones de producción. La

incidencia de los factores de la producción es efectiva cuando los factores actúan en un

lugar (espacio) adecuado, controlando y asegurando los procesos de fabricación. Por eso, se

hace necesario adoptar un esquema de planta por puesto de trabajo y operación que permita

minimizar los costos altos de producción, la pérdida de tiempo y productividad.

Una planta así, permite controlar los costos de producción, el desperdicio, el capital

de trabajo, controlar la materia prima, la producción, la mano de obra y a su vez,

conocer la verdadera capacidad instalada para poder dar respuesta a la demanda de

productos y así ir mejorando la competitividad.


Marco Teórico

7.4 Puntos importantes a reconocer en la distribución física

A continuación se presentan algunos de los puntos importantes a reconocer en la

distribución de planta para su mejor funcionamiento:

Una distribución en planta es la integración de toda la maquinaria e

instalaciones de una empresa en una gran unidad operativa, es decir, que en cierto

sentido convierte a la planta en una máquina única.

La correcta distribución logrará disminuir los costos de producción y

mejorar el nivel de vida de los trabajadores.

La distribución busca que los hombres, materiales y maquinaria

trabajen conjuntamente y con efectividad.

Para realizar una distribución en planta en una industria no se deben

seguir pasos improvisados, sino que por el contrario se deben contar con modelos y

técnicas propias para lograr una eficaz y eficiente organización de cada uno de los

factores que intervienen en ella y de esta manera optimizar tanto herramientas,

como espacio y dinero.

La responsabilidad de una buena distribución no es sólo del ingeniero

encargado, sino de toda la organización en conjunto.

Por lo que para un ingeniero industrial es muy importante reconocer la importancia de

una buena distribución ya que con esto se encaminará al éxito y en caso contrario se

podrían tener problemas o aumentos de costos si se tiene una mala distribución de la planta.


Marco Teórico

7.5 Métodos de diseño de Layout

Los problemas de distribución de flujos caen en dos categorías, Métodos

Cuantitativos y Métodos Cualitativos, así como los Algoritmos de solución de estos. Los

problemas cuantitativos exigen decisiones que pueden expresarse en términos medibles

tales como costos de manejo de materiales, tiempo de transporte de los clientes o distancia.

En las decisiones sobre diseño con criterios cualitativos quizá no sea posible identificar un

flujo de materiales, de clientes o de empleados medibles o específicos. En lugar de esto,

deben indicarse criterios cualitativos. Por ejemplo, podría ser deseable mantener los

departamentos de soldadura y pintura separados por razones de seguridad contra incendios,

los departamentos con altos niveles de ruidos deben mantenerse lejos de las áreas

silenciosas. Estas relaciones cualitativas no pueden manejarse con los mismos métodos que

se utilizan para resolver problemas cuantitativos.

7.5.1 Métodos Cuantitativos

Es posible de formular varios tipos de problemas de distribución con criterios

cuantitativos. Estos criterios incluyen la reducción de costos de manejo de materiales en las

fábricas y bodegas y la disminución del tiempo de transporte de los empleados o los

clientes en las operaciones de servicio. Por supuesto, la selección de criterios requiere una

decisión sobre los objetivos de la operación; por ejemplo, ¿es más importante disminuir el

tiempo de transporte de los doctores o de los pacientes de un hospital o debe disminuirse la

suma de ambos?

Se pueden expresar muchos problemas de criterios cuantitativos que se relacionan

con la ubicación de instalaciones por medio de la siguiente fórmula (Roger G. Schroeder.,

1992).

∑∑= =

=N

i

N

jijijij DCTC

1 1(7.1)

En donde


Marco Teórico

ijT = Viajes entre el departamento i y el departamento j.

ijC = “costo” por unidad de distancia por viaje recorrida de i a j.

ijD = Distancia desde i hasta j.

Nótese que y son constantes fijas y no dependen de la ubicación de los

departamentos i y j. Es decir, es la única variable de la ecuación que depende de las

decisiones de ubicación. Entonces, en forma conceptual lo que se busca es la combinación

de o plan de distribución que dé como resultado un valor mínimo de C. A partir de la

ecuación anterior, resulta aparente que el criterio de los costos se ha expresado como una

función lineal de la distancia. Esto tiene ventajas matemáticas, sin embargo, también tiene

desventajas prácticas (Roger G. Schroeder., 1992).

ijT ijC

ijD

ijD


Marco Teórico

7.5.2 Algoritmos Método Cuantitativo

7.5.2.1 Craft

La planeación de distribución computarizada para las instalaciones de procesos ha

evolucionado desde 1963 cuando se desarrolló CRAFT, el primer programa práctico.

CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities- Asignación relativa de

instalaciones computarizada). CRAFT (Roger G. Schroeder., 1992) fue desarrollado por

Armour y Buffa y después perfeccionado por ellos mismos y Vollmann. Utiliza una

formulación de distribución por criterios cuantitativos y puede resolver problemas de hasta

40 departamentos o centros de actividad.

Los datos para CRAFT son una matriz de costos unitarios y una matriz de

distribución inicial. La matriz de costos unitarios es el producto de las matrices y , a

modo de ejemplo se muestra en la figura Nº 3 una matriz de costos unitarios que interpreta

CRAFT.

ijT ijC

Figura Nº 3. Matriz de costos unitarios.

Fuente: Roger G. Schroeder (1992)

El plan de distribución inicial puede ser uno existente o uno inicial arbitrario.

Después, mediante el uso de la distribución inicial que se le proporciona, el programa

determina las distancias entre los centroides de los departamentos.

El siguiente paso del programa es calcular el costo de la distribución inicial mediante

el uso de la matriz de costo unitario y de las distancias calculadas en la distribución inicial.

En efecto, el programa CRAFT evalúa la fórmula descrita anteriormente.

El programa CRAFT determina entonces si el costo total inicial puede reducirse

mediante el intercambio pares de departamentos. Cada posible par de departamentos se


Marco Teórico


cambia y se calcula el costo, ya sea en incremento o en disminución y se guarda este

resultado en el programa. Una vez considerados todos los pares de intercambio, se

selecciona el intercambio con el menor costo y se cambian estos departamentos en el diseño

inicial.

Con frecuencia, la solución final a la que llega CRAFT depende de los datos del

diseño inicia. Es decir, para reducir el efecto de las desviaciones se deben seleccionar

varios diagramas iniciales diferentes. CRAFT no proporciona una solución de costo

mínimo. CRAFT es un programa heurístico que da una solución muy buena aunque no una

solución que se garantice como la óptima.

El programa IIE de distribución de planta, utiliza el CRAFT, específicamente el

módulo Micro-Craft1.

El programa tiene algunas limitaciones:

• Los departamentos en la distribución están considerados como bloques de anchura

fija; los usuarios pueden necesitar ajustar la distribución final para poder hacer

frente a varias configuraciones de los departamentos.

• Los programas/componentes, del MICRO-CRAFT, están designados para manejar

hasta 40 departamentos en la distribución como se había indicado anteriormente.

Básicamente, el programa mejorará el costo del manejo de materiales sobre la

distribución inicial. Como consecuencia, aceptará como dato de entrada: el área total, (que

se supone rectangular), las áreas de los distintos departamentos, el número de viajes

realizados entre departamentos y el costo/unidad, así como, una distribución inicial.

Las opciones disponibles, son:

• Ayuda. Este programa es iterativo por naturaleza. Cambia posiciones de

departamentos y mide el efecto de los cambios. El usuario puede elegir parar el

programa y producir una salida para una determinada iteración.

1 Fuente: Universidad de Oviedo; Disponible en http://gio.uniovi.es/

Marco Teórico

• Distancias rectilíneas o distancias euclidianas. El usuario debe elegir entre ambas,

ya que el material se mueve entre el centro de los departamentos, bien entre

distancias rectilíneas ( y ) o bien entre distancias euclidianas (directo, líneas

rectas entre los centros departamentales).

iX iY

7.5.2.2 Ubicación de instalación sencilla

En el desarrollo de las alternativas de layout, se presenta la necesidad de crear e

implementar una bodega central, donde los productos de mayor envergadura y valor estén

guardados de forma ordenada. Crear una bodega de este tipo, genera ventajas para ejecutar

los trabajos, ya que se puede mantener un cierto stock de materiales, además de un orden

dentro de su clasificación y uso dentro del taller. Se propone un método para ubicar una

bodega que abastezca todos los lugares de trabajo de la mejor forma.

Estas son formas contemporáneas para buscar la ubicación de instalaciones. Con la

popularidad de las matemáticas aplicadas y la computación, estos métodos son de

naturaleza matemática más que conceptual. El método es aplicado a la ubicación de una

sola planta, terminal, almacén o punto de menudeo o servicio. Se conocen diversos modos,

como el método de centro de gravedad, las p medianas, el método de cuadrícula y el

método del centroide. Los únicos factores de ubicación son los costos de transporte y el

volumen. Este modelo se clasifica matemáticamente como un modelo de ubicación

continua estático.

¿Dónde deberá ubicarse la instalación dado un conjunto de puntos que representan los

puntos de origen y los puntos de demanda, sus volúmenes que se desplazarán hacia o desde

una sola instalación de ubicación desconocida, y sus tarifas de transporte asociadas?. Se

buscará minimizar la suma del volumen en un punto, multiplicada por la tarifa de transporte

para enviar al punto, multiplicada por la distancia hacia el punto, lo cual será el costo de

transporte.


Marco Teórico

ii

ii dRVTC ∑=Min (7.2)

Donde

=TC Costo total de transporte.

=iV Volumen del punto i

=iR Tarifa de transporte del punto i

=id Distancia al punto desde la instalación que se ubicará. i

La ubicación de la instalación se obtendrá al resolver dos ecuaciones para las

coordenadas de la ubicación. Estas coordenadas exactas del centro de gravedad son:

∑∑=

iiii

i iiii

dRVdXRV

X/

/__

(7.3)

∑∑=

iiii

i iiii

dRVdYRV

Y//__

y (7.4)

donde

=____

,YX Puntos de coordenadas de la instalación ubicada.

=ii YX , Puntos de coordenadas de los puntos de fuente y demanda.

2__2__

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −+⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ −= YYXXKd iii KLa distancia (7.5) donde representa un factor de

escala para convertir una unidad de un punto de coordenada a una medida de distancia más

común, como millas o Kilómetros.

El proceso de solución implica varios pasos, los cuales se delinean a continuación:

X1. Determinar las coordenadas y Y para cada punto de origen y de demanda, junto

con los volúmenes de punto y costo de transporte lineal.

2. Aproximar la ubicación inicial a partir de las fórmulas del centro de gravedad

mediante la omisión del término de distancia como sigue: id


Marco Teórico

∑∑=

iii

i iii

RVXRV

X__

(7.6)

∑∑=

iii

i iii

RVYRV

Y__

(7.7) y

3. Utilizando la solución para del paso 2, se calcula de acuerdo con la

ecuación (7.5) (El factor de escala no requiere utilizarse en este punto).

____,YX id

4. Sustituir en las ecuaciones (7.3) y (7.4), y resolver para las coordenadas

revisadas.

id

____,YX

5. Recalcular con base en las coordenadas revisadas. ____

,YXid

6. Repetir los pasos 4 y 5 hasta que las coordenadas no cambien para iteraciones

sucesivas, o cambien tan poco que continuar con el cálculo no sea productivo.

____,YX

7. Por último, calcular el costo total para la mejor ubicación, si se desea, utilizando la

ecuación (7.2)

Consideremos un problema con dos plantas suministrando un almacén, el cual a su

vez suministra a tres centros de demanda. La configuración espacial de las plantas y los

puntos de mercado se muestran en la figura Nº 4. Se busca la ubicación para el almacén que

minimizará los costos de transporte. Se utiliza un mapa cuadriculado de carreteras como un

apoyo para establecer los puntos de ubicación relativos. Cada ubicación de planta de planta

y de centro de demanda se expresa como un punto de coordenadas geométrica. El producto

A se suministra desde y el producto B desde . Estos productos se reenvían a los

mercados. En la tabla Nº 2 se resumen los puntos de coordenadas, volúmenes y tarifas de

transporte.

1P 2P


Marco Teórico


Figura Nº 4. Mapa de ubicación de plantas y ; mercados , y , y ubicación

sugerida de almacén. 1P 2P 1M 2M 3M

Tabla Nº 2. Volumen, tarifa de transporte2 y coordenadas para el mercado y los puntos de suministros.

Utilizando la ecuación (7.6) y (7.7), se obtiene la ubicación inicial o aproximada. Los

cálculos son sencillos si se resuelven las ecuaciones en una forma tabular, es decir,

2Determinada al dividir una tarifa representativa cotizada ($/cwt.) entre la distancia (millas) sobre a la que

aplica la tarifa.

Marco Teórico

donde se obtiene

16,5625/225.3__

==X

y 18,5625/5,237.3__

==Y

Estas coordenadas definen la ubicación del almacén, como se muestra en la figura Nº

4. El costo total de transporte se asocia con la ubicación determinada en la tabla Nº 3.

Tabla Nº 3. Cálculo del costo de transporte para la ubicación del almacén.

La obtención de una solución de centro de gravedad más exacta requiere terminar los

pasos restantes del proceso de solución. No es posible encontrar la solución de forma

directa por lo que debemos depender de un procedimiento iterativo. Un método más simple

y directo es el de aproximaciones sucesivas.

A continuación se utiliza la solución del centro de gravedad como punto inicial en las

ecuaciones (7.2) y (7.3) para obtener la ubicación exacta. Las coordenadas de ubicación

para la primera iteración pueden obtenerse al resolver las ecuaciones en la siguiente forma

tabular, utilizando los resultados previos.


Marco Teórico


Utilizando el módulo computacional de LOGWARE3 conocido como COG, se itera

100 veces para encontrar la solución exacta. Los resultados se presentan en la tabla Nº 4.

3 Fuente: Ballou, Ronald H. (2004). Logística: Administración de la cadena de suministros.

Marco Teórico

Tabla Nº 4. Ingreso de datos y las cien iteraciones para encontrar la solución.

Los puntos de coordenadas de ubicación revisados pueden calcularse como

038,5249,20/009,102__

==X

y 057,5249,20/388,102__

==Y


Marco Teórico


7.5.2.3 Método de Tanteos

El diseño de espacios también se debe saber qué centros tienen que estar localizados

cerca unos de otros. La localización se basa en el número de desplazamientos entre los

lugares de trabajo y en factores cualitativos (Martín Muñoz Cabanillas, 2004).

A modo de ejemplo, se resuelve un problema utilizando como apoyo un programa

desarrollado en hojas de cálculo, el OM5 Problem Solver4, que junto con el método de

tanteo nos ayudará a encontrar la mejor ordenación de los lugares de trabajo. Las

limitaciones del programa se enmarcan en una distribución de 25 departamentos como

máximo, que para el ejemplo no se presenta dificultad, ya que sólo se quiere ordenar los 14

departamentos de mayor importancia en un cierto proceso, referidos en la tabla Nº 5 que

muestra además, la relación y la razón de esa relación de cada par de departamento, y en la

tabla Nº 6 se detallan los recorridos entre cada departamento.

El programa creará una lista de todos los pares de departamentos para los que se ha

proporcionado el número de recorridos (distancias entre los departamentos), de forma que

se multiplique el recorrido entre cada par de departamentos por la distancia entre ellos,

obtenida de la disposición inicial que se ingresa inicialmente. La sumatoria de todos los

productos calculados nos dará el costo total de esa distribución.

Lo que sigue ahora es evaluar nuevos arreglos que logren un menor costo, con

referencia a la ordenación inmediatamente anterior. En esta tarea coincide el análisis de los

factores y los criterios cualitativos de distribución, que nos dirán con certeza la ubicación

física que debe adoptar cada uno de los departamentos en estudio.

4 Fuente: Krajewski, Lee J., Ritzma, Larry P.: (2000) Administración de Operaciones.

Marco Teórico

Tabla Nº 5. Matriz de relación/razón destinadas para resolver el ejemplo.


Marco Teórico

Tabla Nº 6. Matriz de recorridos para cada departamento.


Marco Teórico

En la tabla Nº 7 se aprecia cómo se ingresa los datos al programa, dando como

resultado la tabla Nº 8 y la tabla Nº 9.

Tabla Nº 7. Ingreso de datos a la Macro desarrollada en Excel.


Marco Teórico

Tabla Nº 8. Resultado obtenido mediante el método de tanteos.


Marco Teórico Tabla Nº 9. Resultado obtenido mediante el método de tanteos pero que no cumple con la

relación de los departamentos.

Se puede observar, que en la tabla Nº 8 se encuentra un costo total de 1070 puntos,

que fue el menor costo alcanzado después de varios intentos y de considerar todas las

demás relaciones cualitativas de proximidad que podían afectar la solución. La solución

con el menor puntaje de costo llegaba a los 953 puntos tabla Nº 9, sin embargo esta

solución no satisface otros criterios de proximidad. Por ejemplo la solución con mejor

puntaje ubicaba al departamento de tintorería de telas próximo al de tejeduría y el almacén

de hilados, hecho que no era deseado por la dirección por razones de emisión de polvos y


Marco Teórico contaminación que pudiera sufrir la tela; tal y como quedó establecido en la tabla de

relación de actividades con la clasificación N. De esta manera el departamento número 6,

tintorería de telas, debió cambiar de ubicación alejándose de esas áreas con riesgo de

contaminación y pese a incrementar el puntaje del costo total de la distribución. De la

misma manera se evaluaron todas las relaciones entre los departamentos antes de haber

llegado a la solución óptima de la tabla Nº 8.

7.5.3 Métodos cualitativos Systematic Layout Planning (SLP). El SLP desarrollado por Richard Muther se

fundamenta en la tabla de relación de actividades. Este método se divide en tres etapas,

análisis, búsqueda y selección que se describen a continuación y se sintetiza en la figura

Nº 5.

Figura Nº 5. Tabla relación de actividades.

Fuente: Tompkins et al. 2003


Marco Teórico

7.5.3.1 Análisis La etapa de análisis consiste en cinco pasos en los cuales se analizan las relaciones

entre departamentos y se determina el espacio requerido. Estos cinco pasos son:

A) Análisis de Flujo de Materiales

El flujo de materiales se refiere al movimiento entre todos los departamentos de la

empresa de materia prima, producto en proceso y producto terminado. Para analizar este

flujo es necesario hacer un diagrama desde–hasta, en el cual se especifica la cantidad de

producto o material que se mueve entre cada uno de los departamentos, representado de

manera matricial. Para ello se listan todos los departamentos en la primera fila y en la

primera columna de la matriz y en la intersección de un departamento con otro se

documenta el volumen de flujo entre ellos, la cual se determina por datos históricos o por

simple observación.

B) Análisis de Relaciones entre Actividades

Este análisis se refiere a establecer que tanta relación existe entre cada departamento,

de manera que se establece la cercanía o lejanía necesaria entre ellos.

Para esto se elabora un diagrama de relación de actividades en el que se especifica la

analogía. Este diagrama se hace de la siguiente manera:

a) Se listan todos los departamentos en el diagrama de relación.

b) Se determina la relación entre cada uno de los departamentos preguntando al

personal o a los administradores.

c) Establecer en el diagrama la relación asignando valores según la cercanía

necesaria de la siguiente manera:

A: Absolutamente necesario

E: Especialmente importante

I: Importante

O: Cercanía ordinaria

U: Sin importancia

X: Indeseable


Marco Teórico

d) Establecer la razón por la cual es deseable o no deseable la cercanía.

e) Permitir al personal involucrado en los departamentos analizados que revisen y

evalúen si es necesario algún cambio en el diagrama.

De esta manera la relación de actividades se traduce como requerimientos de

proximidad entre departamentos. Si dos actividades tienen una fuerte relación son

colocados juntos dentro de la planta; si dos actividades tienen una relación muy negativa,

entonces en la planta se colocarán alejados el uno del otro.

C) Elaboración del Diagrama de Relaciones

De los análisis anteriores se desarrolla un diagrama de relaciones. En este diagrama

se colocan las actividades tomando en cuenta el espacio, el flujo de material y la relación

entre actividades. Las proximidades son usadas para reflejar la relación entre un par de

actividades. Aunque el diagrama de relación normalmente es bidimensional se puede

desarrollar en tres dimensiones.

D) Determinación de los Requerimientos de Espacio

Este paso consiste en determinar el espacio requerido para cada departamento. Para

esto se toma en cuenta el espacio necesario para maquinaria, pasillos e inventario en

proceso. Es necesario elaborar hojas de requerimientos de espacio de cada departamento y

determinar los requerimientos del personal como son baños, estacionamiento, áreas de

comida y servicios médicos.


Marco Teórico

E) Verificación del Espacio Disponible

El espacio disponible es el área con que se cuenta para acomodar todos los

departamentos listados anteriormente. En el paso anterior se determinó el espacio total

requerido para la planta, y en este paso se determina si es posible diseñar el nuevo layout

con el espacio disponible.


Marco Teórico

7.5.3.2 Búsqueda Esta etapa del método implica desarrollar varias alternativas para la distribución de la

planta. Se divide en los siguientes pasos:

A) Diagrama de Relación de Espacio

Una vez que se determinó el espacio requerido para cada departamento se elabora un

diagrama de relaciones de espacio que no es más que un diagrama de relaciones pero

especificando gráficamente el espacio de cada departamento y su localización dentro de la

planta.

B) Considerar Modificaciones

Este punto se refiere a hacer modificaciones en el diagrama de relación de espacio

para superar las limitaciones prácticas que impiden algún acomodo específico.

C) Limitaciones Prácticas

Las limitaciones prácticas son aspectos que impiden cierto acomodo de los

departamentos. Estas limitaciones pueden ser la forma o el área total del terreno con que se

cuenta para la planta.

D) Desarrollar Alternativas de Layout

Basándose en las modificaciones y las limitaciones prácticas se generan varias

alternativas para el layout. Siempre es recomendable desarrollar varias alternativas para

poder comparar unas con otras y así elegir la más adecuada para el funcionamiento de la

planta.


Marco Teórico


7.5.3.3 Evaluación La última etapa del método SLP consiste en evaluar las alternativas de layout

desarrolladas y seleccionar la que mejor calificación tenga. Existen diversos criterios para

evaluar la eficiencia de un layout. Algunos de estos criterios toman en cuenta la adyacencia

de departamentos que requieren estar juntos, el costo del manejo de materiales dentro de la

planta o la forma de los departamentos dentro del layout.

A) Evaluación por Adyacencia de Departamentos

Este método consiste en dar valores a cada adyacencia entre departamentos

dependiendo de su relación. Para evaluar de esta manera es necesario contar con el

diagrama de relación de actividades entre departamentos. Una vez que se tiene una

alternativa de layout se verifican las adyacencias asignando la siguiente puntuación5 en

caso de cumplirse la adyacencia (Richard Muther, 1965):

A = 20

E = 15

I = 10

O = 5

U = 0

X = -15

Finalmente se suman el total de las calificaciones y se obtiene una calificación final

que representa el cumplimiento de las adyacencias necesarias. Para verificar cuanto afecta a

la solución final la ponderación impuesta, se desarrollará un análisis de sensibilidad para

verificar el cambio en la calificación final.

5 Los valores van de mayor a menor, siendo el mayor la relación más importante entre departamentos.

Marco Teórico

B) Evaluación de la Forma de los Departamentos

La forma de un departamento dentro del layout es muy importante ya que

dependiendo de ésta, se va a tener una mejor distribución y manejo de materiales dentro de

él. La forma ideal de un departamento es un cuadrado perfecto o un rectángulo evitando

que este sea muy delgado. Para evaluar la forma de los departamentos se sigue la siguiente:

Metodología:

A ) 1. Determinar el área total del departamento (

2. Determinar el perímetro total del departamento ( ) P

3. Desarrollar la fórmula:

APF

4= (7.8)

En donde:

A = área total del departamento

P = perímetro total del departamento

4. Si la forma del departamento es aceptable. 4.11 ≤≤ F

C) Evaluación por Costo de Manejo de Materiales

Este método evalúa la eficiencia de la planta con base en los costos del manejo de

materiales tomando en cuenta la cantidad de material y la distancia que recorre de un

departamento a otro. Se calcula el costo total sumando todas las combinaciones entre

departamentos que existan en la planta.


Marco Teórico

7.5.4 Algoritmos (Método Cualitativo) ALDEP (Automated Layout Design Program- Programa de diseño de la distribución

automatizado). ALDEP lo desarrolló IBM en 1967 y fue originalmente descrito por Seehof

y Evans (1967). El programa ALDEP solamente maneja problemas de criterios cualitativos.

Figura Nº 6. Clasificación / razón de los departamentos, modelo programa ALDEP.

Fuente: Roger G. Schroeder. (1992)

Los datos para ALDEP incluyen una matriz de relaciones como la que se muestra en

el cuadro resumen de los datos que lee el programa ALDEP (Figura Nº 6), el programa

comienza por la seleccionar al azar un departamento y lo coloca en el plan de distribución.

En el segundo plan se revisan todos los departamentos restantes y solamente se selecciona

al azar uno que tenga una calificación de relación de alta cercanía (como A o E) y se coloca

en la distribución cerca del primer departamento. Si no puede encontrar una calificación de

alta cercanía, se selecciona un departamento al azar y se coloca en la distribución.

Este proceso de selección continúa hasta que se han colocado todos los

departamentos en el plan de distribución. Se calcula entonces una calificación total para el

diagrama mediante la conversión de cada relación de cercanía a una escala numérica y

sumando los valores de estas relaciones en el plan de distribución. Se repite varias veces

todo el proceso y como primer paso en cada ocasión se comienza con un departamento


Marco Teórico diferente que es seleccionado al azar. Cada iteración da como resultado la generación de un

plan de distribución.

El programa ALDEP es útil para generar un gran número de buenas distribuciones

para cada revisión y está diseñado para manejar hasta departamentos y un edificio de

pisos.

7.5.5 Otros métodos para la planeación de un Layout

A continuación se describirán en forma general otros tipos de métodos para la

planeación de la distribución física.

Para la distribución de planta tenemos: BLOCPLAN, MULTIPLE, y el diagrama de

relación de actividades. (Michel Tanus Ortega, 2005)

El BLOCPLAN fue desarrollado por Donaghey y Pire, aquí los departamentos se

arreglan en bandas, y en todos los departamentos se respetan la forma de dimensión y su

forma.

BLOCPLAN utiliza un diagrama de relación así como una caja o rectángulo con

datos de entrada para el flujo. El número de bandas es determinado por el programa y

limitado a dos o tres bandas, sin embargo, a las anchuras de la banda se le permiten variar y

así determinar la nueva distribución.

MULTIPLE (MULTI- floor Plant Layout Evaluation), fue desarrollado por Bozer,

Meller y Erlebacher, MULTIPLE fue originalmente desarrollado para múltiples

instalaciones, sin embargo, puede ser usado también para una sola instalación. Su función

es idéntica a la de CRAFT ya que también maneja la distancia entre departamentos a través

de los centroides (centros de los departamentos); los departamentos no están restringidos a

forma rectangular, éstos pueden tener cualquier forma.

El MULTIPLE es un tipo de algoritmo que mejora la distribución empezando con una

disposición inicial especificada por el planificador de la distribución, generando curvas

matemáticas en el rectángulo (cuadriculado) e ir contando cada cuadrito para tomar la

dimensión del departamento, como si fuera una ruta para la localización de departamentos,

y ésta se puede utilizar para múltiples distribuciones de planta.


Marco Teórico


Y por último tenemos al diagrama de relaciones de actividades, que se refiere a la

conveniencia (razón) de la cercanía o lejanía de un departamento a otro.

Los métodos mencionados anteriormente son muy útiles ya que nos permiten tener

varias opciones para poder realizar una distribución de planta adecuada y acorde a lo que el

usuario necesita.

Descripción de la Metodología

8. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA

Para visualizar en su conjunto las actividades a desarrollar, se muestra en la figura Nº

7 un diagrama de flujo con las actividades que posteriormente se detallarán para resolver el

problema del diseño del Layout de la empresa Polimin Ltda.

Figura Nº 7. Diagrama de actividades que propone el método SLP

Se usará el método Systematic Layout Planning (SLP) (Tompkins et al., 2003) se

justifica debido a que tiene una forma clara de abordar el problema en cuestión y tiene la

particularidad que se puede usar en conjunto con software de optimización para verificar

las soluciones obtenidas. Se debe agregar que existen otros tipos de herramientas para

resolver este tipo de problemas, pero son muy complicados de aplicar debido que requieren


Descripción de la Metodología mayor dominio matemático (Programación Entera Mixta) y el tiempo de aplicación es

mayor que el que se requiere en una memoria de Pre-grado.

8.1 Análisis En la etapa de análisis se analizarán el flujo de materiales, la relación entre

actividades, se elaborará el diagrama de relaciones y se determinará el espacio requerido

para cada departamento. Además, se verificará el espacio con que se cuenta para la nueva

planta.

Como primera actividad, se debe estratificar los tipos de productos que se fabrican,

tomando en cuenta dos características principales, que son la cantidad que se produce de

ciertos equipos y el volumen que ocupan dentro de la planta, para esto se estudiarán los

datos históricos que posee la empresa y se realizará una estratificación de los más

relevantes (Clasificación ABC), por lo tanto, se propone un estudio previo estadístico (Ver

figura Nº 8) para obtener los datos antes descritos.

Figura Nº 8. Gráfico de estratificación de equipos fabricados

Fuente: Lee J. Krajewski; Larry P. Ritzman. (2000)

8.1.1 Análisis del Flujo de Materiales

El primer paso de la etapa de análisis consiste en definir el flujo de materiales entre

Departamentos. Esta actividad tiene como objetivo medir cuál es la frecuencia de los

materiales que están en proceso y el costo que ellos tienen, con el fin evaluar la

importancia que ellos tienen en la fabricación de los equipos. Esto se medirá por medio de

un formulario que se entregará a los maestros encargados de la fabricación de ciertos


Descripción de la Metodología equipos. Existe flujo de otro tipo de materiales como pinturas, motores, entre otros, que

también son importantes de analizar en el diagrama desde- hasta.

8.1.2 Relación de Actividades

Para hacer el análisis de la relación entre actividades se elabora el diagrama del

mismo nombre, el cual indica la interacción que existe entre todos los departamentos de la

fábrica. Para llenar este diagrama se preguntará al Gerente General o Jefe de Taller de la

empresa las relaciones entre cada actividad y se muestran a modo de ejemplo un modelo en

la figura Nº 9.

Para identificar la relación entre cada departamento se necesita definir por medio de

letras la importancia de ésta.

A: Absolutamente necesario E: Especialmente importante I: Importante O: Cercanía ordinaria U: Sin importancia X: No deseable

Figura Nº 9. Esquema relación de los departamentos

Fuente: Richard Francis; White. (1974)

8.1.3 Diagrama de Relaciones

Como resultado del diagrama Desde-Hasta y el Diagrama de Relación de Actividades

se obtiene el Diagrama de Relaciones en la figura Nº 10. En este diagrama se representa

físicamente cada departamento y la relación que tiene con todos los demás. Cabe resaltar


Descripción de la Metodología que aquellas relaciones tipo “A” implica un gran flujo de materiales entre los dos

departamentos y se requiere que sean adyacentes.

En este diagrama las relaciones “U” no se especifican, ya que no tienen importancia

dentro de la distribución de la planta.

Figura Nº 10. Diagrama de relación


8.1.4 Determinación de los Requerimientos de Espacio

Una vez hecho lo anterior, el siguiente paso consiste en determinar cuánto espacio se

requiere para cada departamento para operar de manera adecuada. Para esto se toman en

cuenta los siguientes elementos y el espacio que necesitan en un departamento específico

(Tompkins et al., 1996):

• Área para máquinas (dimensiones de las máquinas).

Se realizará con respecto a las máquinas existentes y/o máquinas que se puedan

adquirir en el proceso de ampliación, utilizando como información los manuales de

los equipos.

• Área para inventario en proceso (antes y después de cada máquina).

Se tomará en cuenta el almacenaje de los materiales adquiridos, donde quedarán los

productos semi-terminados o en proceso, los restos de materiales sin utilizar y

productos terminados, tomando la precaución de aislar los materiales inflamables.


Descripción de la Metodología • Espacio para el operador.

En este punto, se detallará la forma en que se va a medir el tamaño del lugar de

trabajo (estaciones de trabajo), esto se detalla más adelante.

• Limitación de zonas.

Para tener zonas de seguridad, se debe delimitar las áreas de acción de los

trabajadores y equipos, por lo que se desarrollará un plano con los pasillos donde

pueden circular los trabajadores y yales, así como el plano donde se encuentran las

conexiones eléctricas, agua, entre otras.

Estos elementos se tomarán en cuenta para los Departamentos de Armado, Plegado,

Soldadura.

Para los demás departamentos y áreas de la planta se tomarán las dimensiones de la

planta actual, por recomendación de los administradores de la fábrica. Para determinar el

espacio de personal (estacionamiento, baños, comedor y servicios médicos) se consultarán

tablas ya establecidas (Tompkins et al, 1996), las cuales dan el total de espacio requerido en

función al número de trabajadores de la empresa.

8.1.5 Verificación del Espacio Disponible

Una vez que se determina el espacio total requerido para la distribución de la planta

es necesario verificar que el espacio con que se cuenta es suficiente para satisfacer la

necesidad del nuevo diseño. Para esto, se analizará el plano actual de la empresa y el

terreno adyacente adquirido por Polimin Ltda. y se comparará con los datos obtenidos

anteriormente.



8.2 Búsqueda

En esta etapa de la metodología se utiliza la información generada en los puntos

anteriores para generar las nuevas alternativas de layout de la planta, considerando

modificaciones por las limitaciones que se puedan enfrentar.

8.2.1 Diagrama de Relación de Espacio

Este diagrama muestra las relaciones entre los departamentos que ya se

determinaron anteriormente, además del tamaño de cada uno de ellos. Esto sirve para

verificar que la distribución se puede acomodar dentro del espacio disponible. El diagrama

de relación de espacio se muestra a continuación en la figura Nº 11 a modo de ejemplo.

Figura Nº 11. Diagrama resultante de la relación




8.2.2 Limitaciones prácticas y Modificaciones

En este punto se debe enfocar en el estudio de los suministros básicos que cuenta la

empresa, haciendo énfasis en la red eléctrica, agua, etc., así como las zonas de trabajo,

zonas de seguridad, entre otros. Se podrán hacer modificaciones en la construcción sólida

según requerimientos del Gerente General o Jefe de Taller.



8.3 Evaluación

La última etapa de la metodología SLP consiste en evaluar las diferentes alternativas

que se generaron en el punto anterior, además de la distribución actual para comparar

resultados y observar las mejoras alcanzadas. Para ello se tomarán en cuenta los diferentes

criterios descritos anteriormente, al final se hace una suma total de las calificaciones de

cada criterio para elegir la mejor alternativa de layout.

Se utilizará el criterio de minimizar los costos u otro criterio que se estime

conveniente para el estudio, en este caso en particular se busca un diseño que optimice el

uso de los materiales y tiempo en la ejecución de los procesos.

8.3.1 Evaluación de la Forma de los Departamentos

En este caso se evalúa que la forma de cada uno de los departamentos sea adecuado

para un correcto desempeño del mismo. La manera de calificar la forma de un

departamento se explica en el Marco teórico. En este caso, el criterio de decisión, es elegir

aquella alternativa que tenga el mayor número de departamentos que cumplan con la forma

adecuada. Para esto se obtiene el valor F para cada departamento, donde F indica:

1. Determinar el área total del departamento ( ) A

P ) 2. Determinar el perímetro total del departamento (

3. Desarrollar la fórmula (7.8):

APF

4=

En donde:






8.3.2 Evaluación por Adyacencia de Departamentos Esta evaluación califica que tanto se cumplen las relaciones determinadas en el

Diagrama de Relaciones. Los tipos de relaciones, el número de éstas que se cumplieron, y

la calificación total de la alternativa se deben verificar con el criterio de cumplimiento de

adyacencias.

8.3.3 Evaluación por Costo de Manejo de Materiales El último criterio para evaluar las alternativas es por medio del costo de manejo o

traslado de materiales. Para esto, es necesario calcular las distancias entre los

departamentos más importantes en el proceso, que es por donde fluye la mayor cantidad de

materiales. Esto se calculará de la siguiente forma (fórmula 7.1).

∑∑= =

=N

i

N

jijijij DCTC

1 1

En donde

ijT = Viajes entre el departamento i e el departamento j.





8.3.4 Resultados de las Evaluaciones

Una vez evaluadas las alternativas el siguiente paso es elegir aquella distribución que

más convenga para la nueva planta. Para verificar que la o las alternativas son buenas, se

lleva a cabo un análisis de costos versus eficiencia.

8.4 Costos versus Eficiencia

Para elegir la o las mejores alternativas de layout se realiza un análisis de costos

versus eficiencia. A modo de ejemplo, se explica un problema donde se asume que el

decisor tiene problemas para hacer juicios sobre el trade-off entre los costos y la eficiencia,

por lo que se grafican los costo anual de cada alternativa de layout versus valor agregado de

la eficiencia de cada alternativa de layout (ver gráfico Nº 1). Claramente, las alternativas

con la eficiencia más alta y menores costos serán los más atractivos (GOMES, L. F. A;

Carignano, C., 2004).

Gráfico Nº 1. Gráfico del ejemplo de la Eficiencia versus los Costos y la Frontera Eficiente

Las alternativas no dominadas son A, G y C. Estas alternativas no dominadas se

encuentran sobre la frontera eficiente.




La elección entre las tres alternativas que están sobre la frontera eficiente dependerá

del peso relativo que el dueño coloque a los costos y a la eficiencia. Si el peso es mayor

para la eficiencia, entonces la alternativa A será la escogida. En caso contrario, si el dueño

está más preocupado en tener costos bajos, la alternativa C será la escogida. La alternativa

G es una elección intermedia.

Suponiendo que el dueño aún no está en condiciones de escoger entre las tres

alternativas de la frontera eficiente, existe una forma más formal que puede ayudarlo.

Considérese una alteración de la alternativa C para la alternativa G. Esto llevará a un

aumento del valor de la Eficiencia de 47,4 a 60,2, por lo tanto, un aumento de 12,8. Sin

embargo, esta alteración llevará a un aumento de los costos en $5.300. De esta forma, cada

punto de aumento del valor de la eficiencia cuesta $5.300/12,8 = $414. De igual manera, si

se mueve de G para A, aumentará el valor de la eficiencia en 20,6 y aumentarán los costos

en $23.000. Así, cada punto de aumento de la Eficiencia costará $23.000/20,6 = $1117. Si

para el decisor, un punto extra en la eficiencia debería costar menos de $414, entonces la

alternativa escogida será la C. Si debiera costar entre $414 y $1117, la alternativa escogida

será la G y, finalmente, si él está dispuesto a pagar más de $1117 por un punto extra en la

eficiencia, la alternativa escogida será la A.

Implementación del Método SLP

9. DESARROLLO DEL MÉTODO “SLP” PARA UN NUEVO DISEÑO DE LAYOUT PARA LA EMPRESA POLIMIN LTDA.

En este capítulo se desarrolla el método SLP descrito en la metodología. Se debe

considerar que se está utilizando este procedimiento para generar nuevas alternativas de

distribución física.

Se aprovecha para generar alternativas de layout la adquisición de un terreno

adyacente al que posee actualmente la empresa. Para realizar el estudio, no se toma como

base de comparación la distribución actual de Polimin Ltda., ya que a los múltiples

problemas de espacio (Figura Nº 12) y por disposición del Jefe de Taller y Coordinadora de

Calidad, se deben crear nuevas alternativas que se ajusten a las necesidades de las áreas de

trabajo ya existentes e incluir las áreas necesarias para mejorar la productividad de la

empresa.

Figura Nº 12. Situación Actual.


Desarrollo del Método SLP

Como se explicó en la metodología, el método SLP consiste en:

1. Análisis

a. Análisis del Flujo de Materiales.

b. Relación de Actividades.

c. Determinación de Requerimientos de Espacios.

2. Búsqueda

a. Diagrama de Relación de Espacios.

b. Desarrollo de Alternativas.

3. Evaluación

a. Evaluación de la forma del departamento.

b. Evaluación por Adyacencia del departamento.

c. Evaluación por costo de materiales.

Luego de implementar el método SLP, se aplica una procedimiento donde se evalúa

los costos que se incurre en cada alternativa generada por medio del SLP versus la

eficiencia obtenida para cada alternativa, y que luego el decisor, o sea, el Gerente General o

el Jefe de Taller, deben definir cuál es el nuevo diseño que se adecua a las necesidades y

recursos de la empresa.

A continuación se aplica el método SLP a la empresa Polimin Ltda.




9.1 Análisis

Antes de entrar al desarrollo e implementación de las etapas que consta el análisis,

se estudia que productos son los que más se fabrican, los que tienen mayor volumen, y los

que son más relevantes para la empresa del punto de vista monetario, tomando esta etapa

como complementaria, ya que puede existir que cierto grupo de equipos sean los que

predominan dentro del proceso de fabricación o equipos que sean complicados de fabricar

por su complejidad, peso o dimensiones.

La etapa de análisis abarca los flujos de materiales, la relación que existe entre

actividades, se elabora el diagrama de relación y se determina el espacio requerido para

cada departamento, además de verificar el espacio disponible para la generación de las

alternativas.

Etapa previa Para analizar los productos que se fabrican en mayor cantidad, se desarrolla una

clasificación que se muestra en la tabla Nº 10, donde se toma como muestra a analizar las

venta del 2006. Para esta clasificación se utilizan porcentajes acumulados, tomando como

muestra representativa del estudio hasta el 80 % acumulado de la cantidad de productos que

se fabricaron durante el 2006, además se debe considerar las dimensiones de los equipos, ya

que los productos como los carretes y trommel magnéticos6 son los más difíciles de

manipular debido a su envergadura.

6 Información entregada por el Jefe de Taller.


Tabla Nº 10. Clasificación de productos fabricados durante el 2006.

Cantidad Producto Producto % Productos

% Productos Acumulado

Malla 106 31,55 31,55Placa 56 16,67 48,21Parrilla magnética 50 14,88 63,10Levantadores para Trommel 24 7,14 70,2415 A con bandeja 19 5,65 75,89Barra magnética 13 3,87 79,76Imán RE-IS 10 2,98 82,74Correa transportadora 8 2,38 85,12Gabinete 7 2,08 87,20Trampa 7 2,08 89,29Anillo retención 6 1,79 91,07Rueda magnética 6 1,79 92,86Round Pipe 5 1,49 94,35Transportador 5 1,49 95,8326 C con bandeja 4 1,19 97,02Motoreductores 3 0,89 97,92Trommel magnético 3 0,89 98,8136 C con bandeja 2 0,60 99,40Polea magnética 2 0,60 100,00

La información entregada por la clasificación de la tabla Nº 10, muestra los

productos que se fabrican en su mayoría, entre ellos están las mallas, placas, parrillas

magnéticas, levantadores para trommel, Motovibradores Torch con bandeja y barras

magnéticas. Se puede decir que estos productos no presentan ninguna restricción para la

elaboración de las alternativas de layout, ya que son equipos pequeños, fáciles de manipular

y los materiales necesarios para su fabricación se encuentran con regularidad en la bodega

de la empresa.

Ahora se analizará las ventas de los productos con respecto a su importancia

monetaria. La empresa tiene cientos de artículos que vende, pero sólo un pequeño

porcentaje de ellos merecen la más cuidadosa atención y el mayor grado de control de la

gerencia y producción, ya que también se debe considerar que las instalaciones se deben

adecuar para los productos que son más importantes monetariamente para la empresa, para

que esta pueda hacer más rentable su negocio y entregar un mejor producto a sus clientes.



El análisis ABC es un proceso que consiste en dividir los artículos en tres clases, de

acuerdo con su uso monetario, de modo que el gerente pueda concentrar su atención en los

que tengan mayor valor monetario.

Descripción de la clasificación ABC

Los artículos clase A suelen representar solamente el 20% de los artículos, pero les

corresponde el 80% del uso monetario.

Los artículos clase B representan otro 30% del total, pero les corresponde

únicamente el 15% del uso monetario.

Por último, el 50% de los artículos pertenecen a la clase C y les corresponde apenas

el 5% del uso monetario.

Para desarrollar este estudio del punto de vista de ventas, se agruparon todos los

productos y servicios de Polimin Ltda. en cinco tipos, los cuales se describen a

continuación.

Tipo 1: Equipos Magnéticos Tipo 2: Vibratorios Tipo 3: Estructuras Equipos Mayores Tipo 4: Reparaciones Tipo 5: Detectores

donde: Tipo 1

Barras Trampas Round Pipe Poleas magnéticas Imanes suspendidos Placas, entre otros.

Tipo 2

Alimentadores Torch Bandejas para alimentadores, entre otros.


Desarrollo del Método SLP Tipo 3

Electroimanes Trommel Gabinetes para tambores Transportadores de polea Joroba Carros y monorrieles de traslación, entre otros.

Tipo 4

Reparaciones electroimanes Puesta en marcha Montaje Mediciones magnéticas, entre otros.

Tipo 5

Equipos Cintas para detectores.

En la tabla Nº 11, se muestran los resultados del estudio, se puede notar que los

productos que son de más importancia para la empresa son los tipos 3 y 1, y que en su

mayoría corresponde a los productos que se analizaron con respecto a la cantidad de

productos fabricados.

Tabla Nº 11. Resultados clasificación ABC.

Tipo % Productos % Acumulado Clasificación

3 42,8 42,8 A 1 35,8 78,6 A 2 10,7 89,2 B 4 8,1 97,3 C 5 2,7 100,0 C

Podemos ver los resultados en el grafico Nº 2, donde se puede ver de forma más

representativa los datos obtenidos en el estudio.




Ventas 2006

42,835,8

8,12,7

10,7

42,8

100,0

97,389,2

78,6

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

3 1 2 4 5

Tipos de Productos

%

% Productos% Acum.

Grafico Nº 2. Diagrama de Pareto del estudio.

Los resultados arrojados por el estudio de los productos que más se fabrican y los

más relevantes monetariamente, y coincidiendo con los más voluminosos, el trommel

magnético7 es el equipo que reporta mayores utilidades, pero a la vez, el que presenta

mayor dificultad para su fabricación y movimiento dentro del taller (Tabla Nº 12).

Tabla Nº 12. Descripción de los componentes del trommel magnético.

DIMENSIÓN (m) DESCRIPCIÓN PESO ( ) Kg Largo

( ) mAncho

( ) mAlto ( )m

Anillo de retención mat. Acero carbono 400 3,20 1,80 0,55Levantador Trommel Magnetico Molino B (11 un.) 310 1,20 0,80 0,38Anillo de retención mat. Acero carbono 850 3,20 1,80 0,55Carrete 3094 mm D.E., 1485 mm Largo 2.600 3,10 3,10 1,50Levantador Trommel Magnetico Molino B (14 un.) 385 1,20 0,80 0,38

Se puede observar en la tabla Nº 12 las dimensiones de los elementos que componen

el trommel magnético. Este equipo es de vital importancia, ya que es uno de los productos

que más ingresos aporta, y Polimin Ltda. es la única empresa en el mundo que fabrica este

equipo, ya que es una invención propia, y que es fruto del constante esfuerzo de Polimin

Ltda. a la búsqueda de nuevas aplicaciones del magnetismo.

7 Se debe considerar como trommel magnético el carrete y todos sus accesorios (ver tabla Nº 12).



La fabricación de estos equipos es asignado generalmente al soldador calificado

Juan Carrasco y al maestro Héctor Barrera8, información que hay que considerar en las

próximas etapas del método SLP, ya que al ser este equipo el que presenta la mayor

dificultad para su fabricación se debe destinar un mayor espacio y disponibilidad de

materiales para su elaboración en los tiempos que la empresa estime convenientes.

8 El trommel magnético se fabrica en el puesto de trabajo del maestro Héctor Barrera.


9.1.1 Análisis del Flujo de Materiales

Una de las etapas del análisis consiste en definir el flujo de materiales entre áreas de

trabajo. En Polimin Ltda. se fabrican equipos en su mayoría según los requerimientos de los

clientes, además los equipos que se elaboran no son fabricados en serie.

Hay que destacar algo particular de la forma en que trabaja la empresa, no hay flujo

de materiales entre los trabajadores, sólo hay flujo entre trabajadores y bodega. En la tabla

Nº 13, se muestran los datos obtenidos en la medición.

Tabla Nº 13. Diagrama desde-hasta del flujo actual de materiales.

Emba

laje

(mae

stro

Yeu

to)

sold

ador

Cris

tian

Ver

gara

sold

ador

Juan

P. B

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s

mae

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Zege

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Lago

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mae

stro

Adr

ián

Áng

el

Con

tratis

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Bod

ega

maestro Nelson Zegers 0 0 0 0 0 0 0 0 32maestro Héctor Barrera 0 0 0 0 0 0 0 0 39soldador Juan Carrasco 0 0 0 0 0 0 0 0 37soldador Juan P. Bastias 0 0 0 0 0 0 0 0 43soldador Freddy Lagos 0 0 0 0 0 0 0 0 45soldador Cristian Vergara 0 0 0 0 0 0 0 0 47maestro Adrián Ángel 0 0 0 0 0 0 0 0 100Embalaje (maestro Yeuto) 0 0 0 0 0 0 0 0 41Contratistas 0 0 0 0 0 0 0 0 98Bodega 32 39 37 43 45 47 100 41 98

El flujo entre bodega y los trabajadores se debe a que Polimin Ltda. posee un layout

de posición fija, y que presenta como sus principales características que los material o los

componentes principales de fabricación permanecen en un lugar fijo y todas las

herramientas, hombres y resto de materiales se llevan al puesto de trabajo. Esto lleva a que

el traslado de las piezas mayores tengan un alto costo y la efectividad de la mano de obra

se base en las habilidades de los trabajadores. Para ilustrar de mejor manera la forma de


Desarrollo del Método SLP trabajo de Polimin Ltda. en la figura Nº 13 se grafica la dificultad de manipular el carrete

del trommel magnético que en esta figura es trasladado por la grúa horquilla al puesto de

trabajo del maestro Héctor Barrera.

Figura Nº 13. Carrete del Trommel Magnético.

Otro punto importante a considerar antes de proseguir con la etapa de análisis del

método SLP, son los datos obtenidos en las mediciones y que se muestran en la tabla Nº 13,

y que no necesariamente grafican el funcionamiento regular del taller, ya que las

mediciones se realizaron en un lapso de tiempo de tres semanas y en un periodo de

abundante trabajo.

En el Anexo A se muestra la cartilla donde el encargado de bodega anota las veces

que los trabajadores van a retirar o solicitar material, información que está reflejada en la

tabla Nº 13, al mismo tiempo, el bodeguero guarda un informes diario de los materiales

utilizados, haciendo referencia al trabajador, la orden de trabajo y el valor que tiene ese


Desarrollo del Método SLP material, estos informes se utilizan en la etapa de evaluación, específicamente en la

evaluación de costos, para estudiar cuanto es el costo del traslado del material en cada

alternativa a generar.



9.1.2 Relación de Actividades

Para hacer el análisis de la relación entre actividades se elabora una matriz del

mismo nombre, el cual indica la interacción o relación que existe entre todas las áreas de la

empresa, incluye las áreas de trabajo existentes y las que requiere el nuevo layout. Para

llenar esta matriz se recopila la información, la cual es entregada por el Jefe de Taller, la

Coordinadora de Calidad y el Jefe de Laboratorio y Servicio Técnico para generar las

relaciones entre cada departamento o área, que contempla los 21 puestos de trabajo que se

proponen para el nuevo layout y que se reflejan en la matriz de la figura Nº 14.

Figura Nº 14. Matriz de Relación de actividades.




Como se menciona en la metodología, la cercanía necesaria entre las áreas definidas

en el diagrama de relación de actividades, se definen por medio de letras, usando valores de

relación de cercanía que fueron desarrollados por Richard Muther, que tienen el siguiente

significado:

A: Absolutamente necesario

E: Especialmente importante

I: Importante

O: Cercanía ordinaria

U: Sin importancia

X: No deseable

Se debe considerar que esta descripción de la matriz de relación es cualitativa, pero

es de suma importancia, ya que esta representación se llevará a un formato cuantitativo en

la última etapa del método SLP, específicamente en la evaluación por adyacencia de

departamentos.

El valor de la razón de relaciones entre cada par de áreas de trabajo se determina por

medio de la experiencia del Jefe de Taller, la cual se resume en la tabla Nº 14. Esta

descripción es sólo necesaria para las áreas que el Jefe de Taller estime adecuado.

Tabla Nº 14. Razón de acercamiento.

1 Flujo de Materiales y equipos 2 Mismo Operador 3 Productos inflamables 4 Contaminación Ambiente 5 Flujo de Información

Para visualizar de manera más clara la relación que existe entre cada lugar de

trabajo, se genera el diagrama de relación, el cual muestra el modelo de la matriz de

relación9, esta se plantea en la figura Nº 15.

9 Para el diseño de la matriz de relación se utiliza Visio 2003, del paquete Microsoft Office.


Maestro Nelson Zegers

Maestro Héctor BarreraMaestro Adrián

Angel

Maestro Freddy Lagos

Soldador Juan P. Bastias

Soldador Juan Carrasco Soldador Cristian

Vergara

Tornero

Oficina Ingenieros

Bodega Materiales y Stock

Área Productos Terminados

Área Pintura

Área Bobinas

Laboratorio

Contratistas

Plegadora

Área Productos Peligrosos

Área Productos en ProcesoÁrea

Demostración Equipos

A

E

I

Área Embalaje

Archivo

Figura Nº 15. Diagrama de relación.



Se debe notar que en el diagrama de relación se grafican sólo las relaciones más

importantes (relación A, E e I), por ende, este criterio se seguirá utilizando, en especial, en

las etapas de evaluación.

Luego de realizar el análisis de relación, se debe determinar cuál es el estado actual

de las áreas de trabajo existentes, así como el espacio necesario para las nuevas alternativas

del layout, además de agregar las características que posee Polimin Ltda. para efectuar sus

trabajos diariamente.

9.1.3 Determinación de requerimiento de espacios

La empresa Polimin Ltda., actualmente está en un proceso de reorganización, por lo

que se han tomado varias decisiones que afectan directa e indirectamente el planteamiento

del problema a resolver, por lo que se detallan las necesidades requeridas para el problema

en cuestión.

Definición de Áreas para Trabajadores. Este es un concepto aplicado para

visualizar de mejor manera la resolución de los problemas de distribución de espacios, para

ello, se plantea la creación de puestos de trabajo para cada persona que tenga la

denominación de maestro y soldador (excluye a los ayudantes).

Área Tornero. Por la información entregada por el personal de mecanizado, se

necesita un lugar donde se pueda tener más espacio para trabajar en el torno y tener un

mejor acceso a las herramientas y equipos que se utilizan diariamente, como es el caso del

mesón, esmeril, entre otros., además de mejorar el lugar donde se labora, ya que

actualmente los extractores de aire del área de mecanizado no cumplen con su cometido y

la iluminación es deficiente.

Área Plegadora. Con la nueva política de la empresa, y según la necesidad que ha

presentado el Taller, es de importancia la adquisición de una máquina plegadora, que sirva

para un espesor máximo de 12 , y que en la práctica, información entregada por el Jefe

de Taller, todo el personal que labora en la fabricación de equipos magnéticos la necesita y

utiliza por igual.

mm



Oficinas Ingenieros. Actualmente es necesario reubicar y unificar las oficinas de

Producción y de la Coordinadora de Calidad, se puede apreciar en el plano que se adjunta

en el Anexo B, la ubicación desorganizada dentro de lo que es la configuración de un mejor

aprovechamiento del espacio de Polimin Ltda.

Reubicación de Áreas. En la generación de alternativas para mejorar la distribución

física de la empresa, se busca reubicar el área de laboratorio y archivo, este último muy mal

ubicado, ya que se encuentra en el centro del actual Taller y cuenta en su interior con

abundante información de negocios de la empresa y con gran cantidad de papeles, que es un

peligro latente debido a la gran cantidad de chispas que se generan por la acción de

soldaduras, cortes y pulidos que se hacen en las labores de fabricación. Además, se crea un

nuevo sitio donde se pueda tener bodega y pañol unidos, para tener sólo a una persona

encargada de todos los materiales necesarios para la fabricación y así, tener un mejor

control de los insumos y materias primas.

Área Contratistas. La política de Polimin Ltda. y la constante demanda de equipos

magnéticos de parte de las mineras más importantes del país (Codelco todas sus divisiones,

Minera Santa Bárbara, Minera Los Pelambres), han gatillado el uso de contratistas, los

cuales están utilizando actualmente cerca del 40 % de la superficie del Taller.

Creación de Áreas. Siguiendo con la política de mejoramiento que quiere seguir la

empresa, es necesario generar nuevas áreas de trabajo, las cuales son:

• Productos peligrosos.

• Productos en proceso.

• Productos terminados.

• Área Pintura.

• Área Bobina.

• Área demostración de equipos.

• Área Embalaje.



Pasillos. Para el diseño de pasillos hay que tener algunas consideraciones, ya que

puede consumir la mayor parte del espacio de la empresa. Esencialmente se utilizan para la

circulación del personal, equipos y material, y deben dimensionarse para ese uso.

El porcentaje de la superficie total de la empresa que se dedique a pasillos (Fred E.

Meyers et al, 2006) se puede medir en metros cuadrados de pasillo divididos entre el total

de superficie, lo cual es una valiosa medición. El modelo de pasillos mostrada en la figura

Nº 16, es el caso aprobado por la Coordinadora de Calidad y verificado por el Jefe de

Taller, y que corresponde a una superficie de 206,3 de pasillos, con respecto a una

superficie total de estudio de 1954,8 por lo que se obtiene un 10,5% de pasillos, el cual

corresponde a un buen porcentaje para representar esta necesidad de la empresa. El modelo

de pasillos se planteó del punto de vista del vehículo montacargas (Grúa horquilla), ya que

es el elemento con mayor necesidad de espacio para efectuar las maniobras para mover

materiales y equipos.

2m2m

Figura Nº 16. Diseño de pasillos.




Polimin Ltda. utiliza una grúa horquilla que es de pequeño tonelaje (figura Nº 17) la

cual transita por el taller. Para el diseño de pasillos se recomienda que por donde circule

regularmente la grúa horquilla los pasillos deben ser de 1,5 de anchom 10.

Figura Nº 17. Grúa horquilla que se utiliza en el Taller.

Figura Nº 18. Dimensiones grúa horquilla.

En la figura Nº 18 se aprecia las dimensiones de la grúa horquilla que opera en el

taller, esta tiene un ángulo de giro de 360º, y se puede identificar en la figura un largo total

10 Fred E. Meyers et al, (2006)

Desarrollo del Método SLP de 3,7 m , por lo que el transporte de materiales y equipos depende bastante de las

habilidades del operador.

Actualmente, la empresa esta sobrepasada con el trabajo que ha llegado al taller, por

lo que debió reorganizar los puestos de trabajo, como es el caso del maestro Freddy Lagos,

el cual comparte su lugar de trabajo con el maestro Cristian Vergara, le sigue el maestro

Héctor Barrera quien comparte su lugar de trabajo con el soldador Juan Carrasco. También

se debe agregar que no se cuenta actualmente con un Tornero, a pesar que se tienen todas

las maquinas y herramientas, por lo que se está desaprovechando los recursos que cuenta la

empresa.

En la tabla Nº 15, se detalla las máquinas y herramientas usadas por cada trabajador

del área mecanizado, además de las dimensiones que tiene cada una de ellas. Las medidas

están dadas en metros.

Puntos importantes

1: Antes de proseguir, se debe detallar que las dimensiones de los puestos de trabajo

están definidas en bloques en forma de rectángulos, por lo que los lados de éste se definen

como Lado 1 y Lado 2, respectivamente.

2: Los pasillos que rodean el puesto de trabajo del maestro Héctor Barrera deben

ser de 3 de ancho, ya que él se especializa en la fabricación del Trommel Magnético, el

equipo que presenta mayor dificultad para su manipulación y fabricación (resultado

obtenido en la etapa previa al análisis).

m



Tabla Nº 15. Equipos y herramientas utilizadas por el área de mecanizado.

Tornero

Medidas Equipos y Herramientas Lado 1 ( ) m Lado 2 ( ) m Área ( ) 2mUnidades Torno 1,1 3 1 3,30Taladro Fresador 0,9 1,2 1 1,08Esmeril 0,5 0,6 1 0,30Mesón 1,24 1,71 1 2,12Estante 0,76 1,66 1 1,26Estante Herramientas 0,44 1,02 1 0,45Estante 0,68 0,82 1 0,56

9,07Total

maestro Freddy Lagos/maestro Cristian Vergara Medidas Equipos y Herramientas

Lado 1 ( ) m Lado 2 ( ) m Área ( ) 2mUnidades Taladro pedestal 0,42 0,63 1 0,26Mesón 1,36 2,45 1 3,33Mesón 1,56 2,7 1 4,21Mesón 2,1 1,02 2 4,28Equipo de Oxigeno 0,75 0,8 1 0,60Repisa 0,4 1,44 1 0,58Estante Herramientas 0,65 0,7 1 0,46Estante Herramientas 1,61 0,45 1 0,72

14,45Total

maestro Nelson Zegers/maestro Juan Carrasco Medidas Equipos y Herramientas

Lado 1 ( ) m Lado 2 ( ) m Área ( ) 2mUnidades Equipo de Oxigeno 0,5 0,6 1 0,30Mesón 0,8 0,8 1 0,64Taladro pedestal 0,6 0,6 1 0,36Mesón 1,3 1,8 1 2,34Mesón 0,75 1,7 1 1,28Estante 0,5 0,89 1 0,45Mesón 0,85 3,2 1 2,72Estante 0,61 0,64 1 0,39

8,47Total



En la tabla Nº 16 se detalla el espacio utilizado por los trabajadores actualmente,

este espacio incluye además, las máquinas y herramientas usadas en las labores diarias.

Tabla Nº 16. Espacios actuales de los puestos de trabajo.

Perímetro ( ) m Área ( ) 2mTornero 21,4 28,2maestro Freddy Lagos/maestro Cristian Vergara 24,6 35,72maestro Nelson Zegers 25,3 37,975Contratistas 38,5 91,59maestro Adrian Angel 17 18maestro Héctor Barrera/maestro Juan Carrasco 32,4 65,6maestro Juan P. Bastías 20,9 26,7Total 303,785

La superficie necesaria para cada lugar de trabajo, se consulta con los trabajadores y

se verifica y con firma con el Jefe de Taller y los encargados del área de Calidad y

Laboratorio y servicio Técnico, los resultados obtenidos se resumen en la tabla Nº 17, y que

utilizan una superficie de 804,4 . 2m



Tabla Nº 17. Espacios requeridos para el nuevo layout.

Lado 1 ( ) m Lado 2 ( ) m Perímetro ( m ) Área ( )2m1 Maestro Nelson Zegers 6,0 6,0 24,0 36,02 Maestro Héctor Barrera 8,0 9,0 34,0 72,03 Maestro Freddy Lagos 6,0 6,0 24,0 36,04 Maestro Adrián Ángel 6,0 6,0 24,0 36,05 Soldador Juan Carrasco 6,0 6,0 24,0 36,06 Soldador Juan P. Bastias 6,0 6,0 24,0 36,07 Soldador Cristian Vergara 6,0 6,0 24,0 36,08 Tornero 6,0 7,0 26,0 42,09 Oficina Ingenieros 6,0 10,0 32,0 60,0

10 Pintura 5,0 8,0 26,0 40,011 Archivo 4,3 7,9 24,4 34,012 Bodega Materiales y stock 6,1 9,1 30,4 55,513 Área Productos Peligrosos 3,7 3,9 15,2 14,414 Área Productos Terminados 3,7 7,0 21,4 25,915 Área Productos en Proceso 3,0 6,5 19,0 19,516 Área Bobinas 3,0 4,0 14,0 12,017 Área Demostración Equipos 3,7 7,0 21,4 25,918 Laboratorio 6,0 12,0 36,0 72,019 Plegadora 5,0 7,0 24,0 35,020 Contratistas 7,3 9,0 32,6 65,721 Área embalaje 2,5 5,8 16,6 14,5

Puntos importantes 3: El jefe de Laboratorio y Servicio Técnico indica que se necesita un lugar apto

para trabajar con las bobinas magnéticas y que esté cerca del laboratorio, por lo que se toma

la decisión de generar un área de bobinas.

Para la generación de las alternativas, se debe tomar en cuenta que los datos de la

tabla Nº 17 son tentativas con respecto a la información entregada por el Jefe de Taller, la

Coordinadora de Calidad y el encargado de Laboratorio y Servicio Técnico, para las

alternativas se debe evaluar el diseño según la forma del área de trabajo y los

requerimientos de espacio.

Polimin Ltda. cuenta con una superficie de 2172 (incluye el terreno adyacente

que quiere adquirir). Para desarrollar el estudio se debe verificar las zonas que no se pueden

2m



modificar, las cuales cuenta con una superficie de construcción sólida de 210 y una

superficie que utiliza el generador de 7,19 , por lo que queda una superficie disponible

para desarrollar y plantear las alternativas de layout de 1954,8 . Además, se debe

contemplar que el espacio requerido por las áreas de trabajo es de 804,4 y el de pasillos

(206,3 ), quedando una superficie libre de 944,11 , por lo cual resulta factible el

estudio.

2m2m

2m2m

2m 2m

Puntos importantes

4: En el proceso de recopilación de información, se encontraron falencias en la

infraestructura del Taller y que dificulta el accionar de la grúa horquilla y el bienestar de los

trabajadores. Es el caso del área de mecanizado, donde los extractores de aire no cumplen

su función, por lo cual los trabajadores laboran en un ambiente contaminado, eso sin contar

con los problemas que se sufren por la mala iluminación de esa área. También se puede

contemplar el mal estado del piso del Taller, el cual perjudica directamente el accionar del

operador de la grúa horquilla. Con esto, se incita a mejor estas observaciones.

Ya recopilada la mayoría de la información en la etapa de análisis, se prosigue con

la etapa de Búsqueda, que consiste en adecuar la información y plasmarla en el lugar de

aplicación, y por último, generar las alternativas de layout.




9.2 Búsqueda

Para esta etapa del desarrollo del método SLP se utiliza la información obtenida en

la etapa de análisis para generar las alternativas del layout de la empresa Polimin Ltda.,

donde se consideran las limitaciones de la forma del terreno y los problemas de

infraestructura.

9.2.1 Diagrama de relación de espacios

Este diagrama muestra la relación que existe entre los puestos de trabajo que ya se

determinaron anteriormente, además del tamaño de cada uno de ellos. Esto permite

verificar que la distribución se puede acomodar dentro del espacio disponible. El diagrama

de relación de espacios se muestra en la figura Nº 1911.

Figura Nº 19. Diagrama de relación de espacios.

11 Figura desarrollada en Microsoft Office Visio 2003.


Puntos importantes 5: Se debe notar que los valores que se encuentran en paréntesis en la figura Nº 19

representa el área de los puestos de trabajo en . 2m

Para la figura Nº 20, se recopila toda la información obtenida de la relación que

tienen las distintas áreas de trabajo y que incluye sus dimensiones. La finalidad del

complemento al diagrama de relación de espacios, es entregar la relación que existe entre

cada lugar de trabajo (dando énfasis a las más relevantes) en el espacio físico real que

utiliza en la superficie destinada al estudio, pero por razones prácticas se determina generar

dos diagramas (figura Nº 19 y figura Nº 20, complementarias) para disminuir la dificultad

para visualizar la relación de los puestos de trabajo en la superficie original de estudio.



Figura Nº 20. Complemento al diagrama de relación de espacios.




9.2.2 Desarrollo de alternativas

Una vez que se cumplen todos los requerimientos de la empresa en los puntos

anteriores, y con todas las herramientas que se han elaborado, se desarrollan las alternativas

de layout12. En este caso se darán varias alternativas para poder tener un abanico más

amplio de diseños.

La primera etapa de la generación de alternativas consiste en mover los bloques que

representan a las áreas de trabajo dentro del espacio disponible para el estudio sin modificar

el tamaño de éstas, se desarrollan ocho alternativas que se muestran en el Anexo C, y

luego, en una segunda etapa se modifican las dimensiones de las áreas de trabajo

adecuándolas de tal manera, que se encuentren dentro de las normas establecidas en la

etapa de evaluación. De estas se evalúan cinco alternativas (Anexo D), tratando de adecuar

las formas de las áreas de trabajo al espacio disponible de Polimin Ltda., y así lograr una

buena distribución que cumpla con los requerimientos asignados en la etapa de análisis y

búsqueda del método SLP.

12 Para el diseño de las alternativas se utiliza el software Autocad 2008.



9.3 Evaluación

Para desarrollar la evaluación de las alternativas, se tienen tres criterios.

Evaluación de la forma del departamento.

Evaluación por adyacencia de departamentos.

Evaluación por costo de manejo de materiales.

9.3.1 Evaluación de la forma del departamento

En este caso se evalúa que la forma de cada uno de los departamentos sea adecuado

para un correcto desempeño según los datos recopilados en la etapa de análisis y búsqueda.

Para esto se obtiene el valor F para cada departamento, donde F se interpreta como:

1. Determinar el área total del departamento ( A )

2. Determinar el perímetro total del departamento ( ) P

3. Desarrollar la fórmula (7.1):

APF

4=

En donde:




Como el desarrollo de las alternativas se dividió en dos etapas, se muestra en la

tabla Nº 18 la evaluación de la forma del departamento o área de trabajo para la primer

abanico de ocho alternativas, que consistía en mover solamente los bloques sin modificar

las dimensiones (forma) de los puestos de trabajo, los cuales se consideran dentro del rango

de aceptación13.

13 Datos verificados y validados por el Jefe de Taller.



Tabla Nº 18. Evaluación F para las alternativas de la primera etapa.

Perímetro ( m ) Área ( ) 2m F 1<=F<=1,41 maestro Nelson Zegers 24,0 36,0 1,00 Si 2 maestro Héctor Barrera 34,0 72,0 1,00 Si 3 maestro Freddy Lagos 24,0 36,0 1,00 Si 4 maestro Adrián Ángel 24,0 36,0 1,00 Si 5 soldador Juan Carrasco 24,0 36,0 1,00 Si 6 soldador Juan P. Bastias 24,0 36,0 1,00 Si 7 soldador Cristian Vergara 24,0 36,0 1,00 Si 8 Tornero 26,0 42,0 1,00 Si 9 Oficina Ingenieros 32,0 60,0 1,03 Si

10 Pintura 26,0 40,0 1,03 Si 11 Archivo 24,4 34,0 1,05 Si 12 Bodega Materiales y stock 30,4 55,5 1,02 Si 13 Área Productos Peligrosos 15,2 14,4 1,00 Si 14 Área Productos Terminados 21,4 25,9 1,05 Si 15 Área Productos en Proceso 19,0 19,5 1,08 Si 16 Área Bobinas 14,0 12,0 1,01 Si 17 Área Demostración Equipos 21,4 25,9 1,05 Si 18 Laboratorio 36,0 72,0 1,06 Si 19 Plegadora 24,0 35,0 1,01 Si 20 Contratistas 32,6 65,7 1,01 Si 21 Área embalaje 16,6 14,5 1,09 Si

Para la segunda etapa del desarrollo de alternativas, se realiza un análisis de

sensibilidad (Anexo E), para ver cuáles son las dimensiones que pueden tomar los puestos

de trabajo, para que se encuentren dentro del rango de aceptación F.

El análisis de sensibilidad consiste en tomar como base de cálculo las áreas

obtenidas para la primera etapa (Tabla Nº 18). Por lo cual, el cálculo del análisis deja libre,

según la fórmula 7.1, el perímetro del área de trabajo, por lo que se debe modificar uno de

los lados (Lado 1) en 0,1 . A modo de ejemplo se explica el análisis de sensibilidad para

el puesto de trabajo que tiene una superficie de 36 14

m2m .

14 Este cálculo es válido para el puesto de trabajo del maestro Zegers, Lagos, Ángel, Carrasco, Bastias y Vergara.


En la figura Nº 21 se aprecia el cálculo de sensibilidad, se deja fija el área (36 ),

siendo la única modificación el perímetro del puesto de trabajo, al variar en 0,1 el Lado 1.

2m

m

Figura Nº 21. Cálculo del análisis de sensibilidad para los puestos de trabajo.

Se observa que el valor de F cambia ya que el perímetro varía (por consecuencia del

cambio de los valores de los lados), siguiendo con el ejemplo, se toma inicialmente el valor

2,5 m para el Lado 1, debido a que el área es fija, se utiliza una fórmula sencilla (según la

fórmula 9.1) para obtener el valor del Lado 2, en este caso el valor conseguido es de

14,4 m .

ALadoLado =∗ 21 (9.1)

Luego el siguiente paso, es calcular el valor de F, tomando como datos de entrada el

valor del perímetro (calculado con los valores de los Lados 1 y 2) y el área (36 ). Se

obtiene un valor de 1,41, el cual se encuentra fuera del rango de aceptación. Para el

siguiente paso, el valor del Lado 1 se aumenta en 0,1 , resultando igual a 2,6 y en

seguida se repiten los mismos pasos explicados anteriormente, resultando el valor F igual a

1,37, encontrándose en el rango de aceptación.

2m

mm




Se puede decir a priori, que este criterio no representa ninguna dificultad en su

cálculo15, pero es de gran importancia cuando se tiene que evaluar en conjunto con los

otros dos criterios. Este análisis permite adecuar de mejor manera los bloques a la

superficie en estudio, aprovechando al máximo los espacios, y que puede llevar a una

mayor eficiencia o a un menor costo del layout que se está evaluando.

Se puede decir que todas las alternativas planteadas y que están en proceso de

evaluación cumplen con este criterio, por lo que los esfuerzos se enfocan a maximizar la

eficiencia y a disminuir los costos de las alternativas, esto se lleva a cabo en la evaluación

de los dos criterios restantes que falta por evaluar.

15 El cálculo de sensibilidad se desarrolla en Microsoft Excel 2007.


9.3.2 Evaluación por adyacencia de departamento

Esta evaluación califica las relaciones determinadas en el Diagrama de Relaciones y

les asigna una ponderación según Richard Muther. Una vez que se tiene una alternativa de

layout se verifican las adyacencias asignando la siguiente puntuación en caso de cumplirse

la adyacencia:

A = 20

E = 15

I = 10

O = 5

U = 0

X = -15

Puntos importantes

6: Para esta etapa se debe considerar que el espacio destinado para la generación del

layout se divide en dos sectores, ya que el análisis se desarrolla con las limitaciones que

tiene la forma del terreno (figura Nº 22), así como su infraestructura (paredes, pasillos y

espacios fijos).

Figura Nº 22. División del terreno en estudio.



Para explicar de mejor manera de cómo se realizan los cálculos, se toma como

referencia la alternativa 6, la cual se detalla en la figura Nº 23.

Figura Nº 23. Alternativa 6.

Como el diseño se divide en dos sectores, se analiza por sector cuantas relaciones

cumple con respecto a la matriz de relación (Figura Nº 14). Esta matriz de relación

representa el 100 % de eficiencia, eso quiere decir que cada alternativa generada se

compara con la matriz de relación. Para facilitar los cálculos se utilizan los números

asociados a cada puesto de trabajo (ver tabla Nº 18), y el criterio para interpretar la relación

que existe entre puestos de trabajo es el de adyacencia, eso quiere decir, que se debe ubicar

los puestos que estén más próximos al que se está analizando, tomando en consideración


Desarrollo del Método SLP que el sector 1 y 2 están separados por paredes. En el sector 2, se debe considerar que

existen lugares amplios, por lo que hay puestos de trabajo lejanos uno de otro, pero se

contempla como si estuviera al lado.

A continuación se detalla todo el cálculo para la alternativa 6, empezando por el

sector 1. Para el puesto de trabajo 20 (archivo), está relacionado con 12 (área productos

terminados) y 21 (área de embalaje), y su relación es U y U, respectivamente, luego se pasa

al puesto de trabajo 12, el cual tiene relación con 20 (archivo), pero está relación se

cumplió en la fase anterior, así que se tacha, luego sigue el 21 (área de embalaje), 10

(bodega materiales y stock) y por último, el puesto 9 (oficina ingenieros). Las relaciones

que quedan son, U, A, U y U, respectivamente. El cálculo se desarrolla para todos los

puestos de trabajo de la misma forma.



Sector 1 20 ---- > 12 21 U U 12 ---- > 20 21 10 9 U A U U 21 ---- > 20 12 10 14 U A U X 14 ---- > 21 10 11 X X X 9 ---- > 12 10 U U 10 ---- > 9 12 21 14 11 U U U X E 11 ---- > 10 14 E X

Sector 2 1 ---- > 3 8 U U 3 ---- > 1 8 17 13 U U I U 19 ---- > 13 2 7 18 U U U U 18 ---- > 15 7 19 A U U 15 ---- > 18 7 16 A U E 7 ---- > 18 15 16 2 19 U U U U U 16 ---- > 7 15 2 6 U E U U 6 ---- > 16 2 5 U U U 5 ---- > 6 2 17 14 U U I U 4 ---- > 5 17 8 U I U 8 ---- > 1 3 17 4 U U U U 17 ---- > 8 3 13 2 5 4 U I U I I I 2 ---- > 7 16 6 5 17 13 19 U U U U I U U 13 ---- > 3 8 17 2 19 U U U U U



Al finalizar el cálculo, se cuentan las relaciones cumplidas que no están tachadas, ya

que las otras repiten la relación existente entre los puestos de trabajo, en el caso de la

alternativa 6, se cumplen, A=2, E=2, I=4, O=0, U=27 y X=3.

Para el cálculo de la eficiencia no se toma la opción X (no deseable), ya que no

representa lo que se quiere plasmar en el layout, más bien se les da importancia a las letras

que tiene mayor ponderación.

Las relaciones que cumple la matriz de relación (el óptimo) son las siguientes:

A=16, E=3, I=17, O=0 y U=121, todas las alternativas se evalúan con respecto a estos

valores, dando como resultado los explicado en la figura Nº 24.

Figura Nº 24. Explicación del cálculo de la eficiencia.



Puntos importantes

7: Se debe tener claro que el criterio que se utiliza para determinar la relación entre

las áreas de trabajo, es con respecto a la cercanía y disponibilidad de acceder a ella.

Siguiendo con el análisis de la alternativa 6, se puede observar en la figura Nº 25, el área

del maestro Barrera tiene 7 relaciones con otras áreas a su alrededor.

Figura Nº 25. Relación que existe entre un puesto de trabajo y su alrededor.



En la tabla Nº 19 se muestra un resumen de las eficiencias calculadas para cada

alternativa, para mayor detalle, véase el Anexo F.

Tabla Nº 19. Resumen de las eficiencias de cada alternativa evaluada.

Alternativa Eficiencia1 29,91%2 29,91%3 29,91%4 29,91%5 27,10%6 20,56%7 28,04%8 23,36%9 40,19%10 41,12%11 43,93%12 57,01%13 62,62%




Se debe considerar que la ponderación utilizada para el cálculo de la eficiencia para

cada una de las alternativas es arbitraria16, sólo se debe tener presente que los valores

asignados deben ir de mayor a menor, eso quiere decir, que el valor de A le corresponde el

mayor más alto (en este caso, 20), hasta el valor menor asignado a X (en este caso, -15).

En la Tabla Nº 20, se muestra un resumen de los cálculos desarrollados para el

análisis de la variación de la eficiencia, para este caso se tiene las 13 alternativas, y por otro

lado, se tiene el nivel de aumento de la diferencia de la ponderación asignada. Como

ejemplo, se toma como referencia el nivel de aumento 1 para las 13 alternativas generadas,

esto quiere decir que los valores que toman las letras son A=4, E=3, I=2, O=1, U= 0, X= -1.

Tabla Nº 20. Resumen del nivel de aumento de las alternativas generadas.

Nivel de Aumento 1 2 3 4 5 6 7

1 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 2 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 3 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 4 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 29,91% 5 27,10% 27,10% 27,10% 27,10% 27,10% 27,10% 27,10% 6 20,56% 20,56% 20,56% 20,56% 20,56% 20,56% 20,56% 7 28,04% 28,04% 28,04% 28,04% 28,04% 28,04% 28,04% 8 23,36% 23,36% 23,36% 23,36% 23,36% 23,36% 23,36% 9 40,19% 40,19% 40,19% 40,19% 40,19% 40,19% 40,19% 10 41,12% 41,12% 41,12% 41,12% 41,12% 41,12% 41,12% 11 43,93% 43,93% 43,93% 43,93% 43,93% 43,93% 43,93% 12 57,01% 57,01% 57,01% 57,01% 57,01% 57,01% 57,01%

Alte

rnat

ivas

13 62,62% 62,62% 62,62% 62,62% 62,62% 62,62% 62,62%

16 Información verificada por el profesor Pablo Cortés, Dr. Ingeniería Industrial, Escuela Superior de Ingenieros, Universidad de Sevilla.


9.3.3 Evaluación por costo de materiales

Para este punto, se tiene que calcular el costo de manejo de materiales, el cual se

calcula de la siguiente forma (fórmula 7.8).

∑∑= =

=N

i

N

jijijij DCTC

1 1

En donde

ijT = Viajes entre el departamento i y el departamento j.



Para este cálculo se debe tener tres matrices, una con los datos de viajes entre áreas

de trabajo, otra costos de viaje y la otra la distancia entre las áreas de trabajo. Para resolver

este problema se desarrolla un programa en lenguaje de programación C, para hacer el

cálculo de una forma más rápida y sin errores. En el anexo G esta el código programado, el

cual lee tres archivos con cada una de la información requerida, calcula los valores y luego

los guarda en un archivo para que luego sean analizados.

Antes de seguir con el estudio de las alternativas de layout, se explica un ejemplo de

cómo funciona el programa para calcular el costo total.

Se debe llenar con los datos las tres matrices en archivos de bloc de notas (.txt) para

que puedan ser leídos por el programa.

En la tabla Nº 22, se tiene la matriz de viajes correspondiente al ejemplo. Se

muestran 8 departamentos y la cantidad de viajes que existen entre ellos.



Tabla Nº 22. Matriz de viajes. 1 2 3 4 5 6 7 8

1 75 100 30 40 0 30 50 2 100 0 150 0 0 0 3 0 70 0 30 80 4 30 70 0 100 5 20 60 0 6 0 0 7 120 8

Para la matriz de viajes los datos deben ser introducidos de forma inversa, eso

quiere decir, que en la columna del departamento 1 se anotan los datos del departamento 8,

para la columna del departamento 2 se registran los datos del departamento 7, y así

sucesivamente, quedando como se muestra en la tabla Nº 23.

Tabla Nº 23. Matriz de viajes

8 7 6 5 4 3 2 1

8 50 30 0 40 30 100 75 7 0 0 0 150 0 100 6 80 30 0 70 0 5 100 0 70 30 4 0 60 20 3 0 0 2 120 1

Para las matrices de costos unitarios (Tabla Nº 24) y distancia (Tabla Nº 25), se

ingresan los datos igual que la matriz de viajes.

Tabla Nº 24. Costos unitarios

0.04 0.05 0.1 0.05 0.04 0.08 0.05 0.06 0.05 0.1 0.06 0.05 0.04 0.07 0.05 0.1 0.05 0.06 0.06 0.05 0.1 0.06 0.05 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05



Tabla Nº 25. Distancias 100 80 80 60 30 50 30 90 100 70 80 50 40 60 70 40 50 30 70 60 50 30 50 40 30 40 50 30

Las matrices son multiplicadas y su resultado es resumido en un archivo de bloc de

notas llamado destino, el cual muestra como salida el mismo formato que se introdujeron

los datos anteriormente (véase tabla Nº 26).

Tabla Nº 26. Matriz que muestra el formato de salida del archivo destino.

8 7 6 5 4 3 2 1

8 200 120 0 120 36 400 112,5 7 0 0 0 720 0 160 6 336 105 0 175 0 5 420 0 350 54 4 60 120 0 3 0 0 2 180 1

La información entregada por la matriz de la tabla Nº 26, se ordena y se interpreta

como se indica en la tabla Nº 27.

Tabla Nº 27. Interpretación del archivo destino.

1 2 3 4 5 6 7 8 1 112,5 400 36 120 0 120 200 2 160 0 720 0 0 0 3 0 175 0 105 336 4 54 350 0 420 5 0 120 60 6 0 0 7 180 8




Para el estudio, la recopilación de la información de los costos asociados a la

fabricación, y por ende, al movimiento de materiales entre los lugares de trabajos se resume

en la tabla Nº 28, donde se tomaron en consideración los costos de insumos de fabricación

(elementos que se utilizan y se adquirir en bodega diariamente), y por otro lado, los

materiales de mayor valor, los cuales la empresa adquiere según el avance de los trabajos

(planchas de acero al carbono, planchas de acero inoxidable, etc.).

Tabla Nº 28. Costos asociados al movimiento de materiales.

Nombre Total ($)

A. Ángel 266.317A. Yeuto 317.090C. Vergara 1.541.438F. Lagos 3.122.197H. Barrera 13.198.526J. Bastias 443.193J. Carrasco 19.390.641Contratistas 122.957.806N. Zegers 4.167.842

Además, en la tabla Nº 29 se resume la distancia recorrida por los trabajadores. Se

debe recordar que las distancias recorridas por los trabajadores están medidas con respecto

a la distancia en donde se encuentra la bodega. Para medir la distancia entre la bodega y los

puestos de trabajo se utilizan distancias lineales y euclidianas, debido a la forma que tiene

el terreno en estudio (forma de L). Las distancias se miden lo más real posible, siguiendo el

modelo de los pasillos y tomando como puntos de inicio y de llegada los centros de los

bloques.

La distancia euclidiana se define como ( ) 2122

jiji yyxx −+− que calcula la

distancia que hay entre el punto ( y el punto )ii yx , ( )jj yx , (Mark S. Daskin, 1995).



Tabla Nº 29. Distancias recorridas por los trabajadores17.

Maestro(s) Distancia )(mm Distancia ( )mBarrera/Carrasco 27.590,30 27,6 Contratistas 16.565,30 16,6 Adrian Ángel 24.671,55 24,7 J.P. Bastías 23.423,20 23,4 Yeuto 24.235,70 24,2 Freddy/Cristian Vergara 60.351,42 60,4 Zegers 63.181,16 63,2

Con la información de la tabla Nº 13, 28 y 29, se calcula el costo asociado a la

cantidad de metros por viaje (Tabla Nº 30), el cual sirve como base para costear las

alternativas desarrolladas, ya que el costo unitario calculado por metro y por viaje, se

multiplica por la distancia recorrida en las nuevas alternativas y multiplicadas por los

mismos viajes medidos durante las tres semanas de mediciones.

Tabla Nº 30. Costos unitarios asociado a cada maestro.

Costos Unitarios ($/ m x viaje) A. Ángel 107,9A. Yeuto 319,1C. Vergara 543,4F. Lagos 1150H. Barrera 12266J. Bastias 440J. Carrasco 18995Contratistas 75741N. Zegers 2061

Siguiendo con la alternativa 6, se calculan los costos totales, estos se desarrollan de

la siguiente forma. Se debe multiplicar el costo unitario calculado para el layout actual (esto

permite asociar ese costo a cualquier alternativa), por la distancia18 que se presenta en la

17 Distancias recorridas en el layout actual. 18 Las distancias de las alternativas son medidas a través del software Autocad 2008.

Desarrollo del Método SLP nueva alternativa, en este caso la 6, y por último, se multiplica por lo viajes que se midió en

el layout actual, en resumen, lo único que cambia el costo de pasar de una alternativa a otra

es la distancia que se mida con respecto a bodega (ver figura Nº 26).

Figura Nº 26. Explicación del cálculo de los costos totales alternativa 6.

Como la evaluación se dividió en dos etapas, la primera etapa consiste en evaluar

las ocho alternativas que no modifican las dimensiones de las áreas de trabajo. Para la

siguiente etapa se calculan los costos de las cinco alternativas restantes (véase resumen

tabla Nº 31), si se requiere revisar con más detalle los cálculos, estos se pueden examinar

en el Anexo H.




Tabla Nº 31. Resumen del cálculo de los costos de cada alternativa19.

Alternativa Costo Total ($) 1 319.697.0302 314.892.7123 320.173.6584 225.307.0295 352.129.8746 383.828.1987 408.343.4028 400.147.0339 94.320.20110 98.904.19011 110.870.35112 157.452.80513 164.230.852

19 La primera etapa está definida desde la alternativa 1 hasta la 8 y la segunda etapa definida desde la alternativa 9 hasta la 13.

Costos versus Eficiencia

10. COSTOS VERSUS EFICIENCIA

Ya finalizado la aplicación del método SLP, y tomando la información resultante en

las etapas de evaluación, se prosigue con un análisis comparativo para elegir él o las

mejores alternativas según las necesidades y requerimientos que tenga la empresa Polimin

Ltda.

Se sabe que la etapa de evaluación del método SLP consiste en tres criterios, que

son:

Evaluación de la forma del departamento.

Evaluación por adyacencia de departamentos.

Evaluación por costo de manejo de materiales.

El criterio de evaluación de la forma del departamento no amerita mayor análisis, ya

que las alternativas se plantean del punto que todas las áreas de trabajo estén dentro del

rango de aceptación y para complementar el estudio de posibles nuevas alternativas a

desarrollar, se realiza el análisis de sensibilidad a cada puesto de trabajo (Anexo E).

Justificada la omisión del criterio de la forma del departamento, se analizan a continuación

los dos criterios faltantes.

Si el decisor tiene problemas para hacer juicios sobre el trade-off entre los costos y la

eficiencia, se puede graficar el valor agregado de los costos versus la eficiencia obtenida

para cada alternativa (Michel Tanus Ortega, 2005). Claramente, las alternativas con la

eficiencia más alta y menores costos serán los más atractivos. En el gráfico Nº 3 se

muestran todas las alternativas desarrolladas para este estudio, además se puede observar

que la frontera eficiente se mueve entre la alternativa 9 hasta la alternativa 13.



Gráfico Nº 3. Costos versus eficiencia y la frontera eficiente

Las alternativas no dominadas son 9, 10, 11, 12 y 13. Estas alternativas no

dominadas se encuentran sobre la frontera eficiente. Además, se puede observar que las

mejores alternativas se representan donde se modificaron y adecuaron los puestos de

trabajo a la superficie de la empresa, por lo que internamente está influyendo el criterio de

evaluación de la forma de los departamentos.

La elección entre las cinco alternativas que están sobre la frontera eficiente depende

del criterio utilizado por la persona que tome decisiones. El Jefe de Taller es el encargado

de elegir, según su criterio y experiencia, la alternativa que represente las necesidades de

los trabajadores, así como las de la empresa, siempre enfocándose en los objetivos

planteados y en lo que se busca resolver y mejorar (Mejorar los procesos).

En la tabla Nº 32 se muestran los costos por punto porcentual que se deben asumir

de pasar de una alternativa a otra. En el caso si se quiera pasar de la alternativa 9 a la 10, se

tiene un aumento de $4.929.020 por aumento en un punto porcentual en la eficiencia. En el




caso de Polimin Ltda. la decisión de elegir el nuevo layout para la empresa, recae en el Jefe

de Taller.

Tabla Nº 32. Resumen de los costos de pasar de una alternativa a otra.

Pasar de $ / % 9 10 4.929.02010 11 4.258.42111 12 3.561.35012 13 1.208.208

El Jefe de Taller, luego de analizar los costos de cada alternativa, además de los

costo asociado de pasar de una alternativa a otra para mejorar la eficiencia, elige la

alternativa 11, ya que argumenta que la distribución espacial que tiene el diseño, se adecua

razonablemente a las necesidades de los trabajadores, como a la empresa, sin dejar de lado

lo que tiene que ver con el mejoramiento de los procesos. Además, resalta que el modelo se

orienta a mejorar los procesos de los productos relevantes, ya que el maestro Héctor

Barrera y los Contratistas son los que fabrican los equipos que reportan a la empresa las

mayores utilidades, al ubicarse cerca de bodega. Destaca que la empresa está dispuesta a

asumir el costo del cambio a esta alternativa, por lo que está en marcha la implementación

de este layout para el mes de Abril de 2008.

Conclusiones

11. CONCLUSIONES DE LA MEMORIA

El objetivo general planteado para la memoria parte de la base de diseñar una nueva

distribución física, dando énfasis en el mejor aprovechamiento de los recursos involucrados

en las operaciones internas de la empresa, optimizando recursos materiales así como los

tiempos de ejecución de los trabajos. El método SLP involucra los factores que se desean

medir y evaluar, cumpliendo a cabalidad con el objetivo general planteado, ya que se debe

recordar que el método SLP plantea la necesidad de un análisis exhaustivo de la empresa en

donde se aplica el método, cumpliendo de paso con los objetivos específicos planteados, y

que se resuelven con los datos aportados por las mediciones, trabajadores y los Jefes de las

distintas áreas de la empresa.

Para la implementación del método SLP, se requiere de bastante información de la

forma en que opera la empresa donde se aplica el método, para esto, la mayoría de los datos

de la empresa Polimin Ltda. se obtienen en terreno, y por eso, cada alternativa generada se

manifiestan las necesidades planteadas por los trabajadores, así como las necesidades de los

ingenieros encargados de cada área de la empresa. Se debe considerar que los datos

obtenidos reflejan las necesidades y forma de operar de Polimin Ltda. durante las tres

semanas de mediciones, pero no se asegura el mismo comportamiento para los meses

restante, ya que como toda empresa tiene puntos de alta y baja demanda, además, se

considera que la empresa está en un proceso de abundante trabajo, ya que sus principales

clientes (Codelco y Minera Santa Bárbara) demandan una gran cantidad de equipos

(Trommel magnético y gabinetes magnéticos) y la capacidad de Polimin Ltda. ha llegado a

su límite, donde las consecuencias se reflejan en los atrasos de los trabajos y las multas que

se le han impuestos.

Se puede asociar la falta de información del tema en estudio, al poco interés que

presenta el diseño de layout, ya que referencias bibliográficas son pocas y la información

encontrada no es actualizada, por lo que la solución del problema se plantea del punto de

vista operacional de la empresa, concretamente ir a terreno y observar cómo trabaja la

empresa, cuales sus falencias y sus ventajas, y a través de estas consideraciones, poder

ofrecer alternativas de layout que sean coherentes y acorde con las necesidades actuales y

futuras que pueda tener la empresa.


Conclusiones

Junto con la falta de información del tema en estudio, se plantea la necesidad de

diseñar o programar un software para procesar la información del método SLP, ya que en la

última parte de este método, específicamente en la parte de evaluación por adyacencia de

departamentos y evaluación por costos de material, los cálculos son desarrollados a mano y

el tiempo utilizado para resolver estos puntos, comparado con la evaluación de la forma del

departamento, es mucho más agotador, incluso se deben dejar temas sin plantear debido a

que los cálculos requieren de tiempo y de concentración. Por lo mismo, como el desarrollo

del layout de Polimin Ltda. es un problema complejo, debido a la gran cantidad de áreas de

trabajo, se genera para la evaluación de costo por manejo de material un programa en

lenguaje C para facilitar los cálculos de la multiplicación de la matriz de viajes, costos

unitarios y las distancias que tienen que recorrer los trabajadores hacia bodega de

materiales y stock en cada una de las alternativas creadas para este estudio.

Para resolver el problema del diseño de un nuevo layout, es necesario contar con

herramientas modernas que faciliten el abordar problemas complejos de esta índole,

permitiendo una mejor visualización del problema de manera que se pueda plantear de

forma clara y concisa. A pesar que en el mercado no se cuenta con software para resolver

problemas de este tipo, se recurre a software básicos, pero que ayudan a plantear de buena

forma el diseño, como es el caso de Autocad 2008, el cual se utiliza para generar las

alternativas a evaluar, para aprovechar de mejor manera las dimensiones del terreno donde

se plantea el problema, diseñar de forma inteligente los pasillos tal que no excedan un gran

porcentaje de la superficie donde se plantean las alternativas, dimensionar los puestos de

trabajo y adecuarlos a las necesidades de los trabajadores, y obtener las distancias entre los

centros de los puestos de trabajo y bodega. También se utiliza, como herramientas de apoyo

el paquete de Microsoft office 2007, para plantear la matriz de relación, diagrama de

relación, diagrama de relación de espacio, las alternativas de layout y los cálculos de

costos.

Debido a que la empresa Polimin Ltda. trabaja con un layout de posición fija, los

esfuerzos y recursos se orientan a los puestos de trabajo, confiando en un alto grado en las

competencias de sus trabajadores, y que representa actualmente un peligro debido a que la

mayoría del personal que labora directamente en el proceso de fabricación, no está

respaldada por certificados o algún documento donde se respalde las competencias


Conclusiones requeridas para efectuar trabajos especializados de soldadura, control de calidad, por

nombrar alguna, y que sólo se cuenta con el respaldo de los años de experiencia de sus

trabajadores.

Por las características de los equipos que fabrica y agregando, además, el tipo de

layout que tiene actualmente para efectuar sus procesos, la interacción entre los puestos de

trabajo del Taller es prácticamente nula, por lo que a simple vista, plantear el problema de

la evaluación de los costos de materiales no es muy atractiva, pero la idea inicial del

desarrollo de esta memoria y que se plantea a lo largo de la implementación del método

SLP, es hacerlo para el caso general, por lo que todas las ideas, los cálculos realizados,

herramientas creadas y toda la información asociada a está memoria, conlleva a que se

pueda implementarse en todo tipo de empresa y con cualquier layout, obviamente

agregando alguna herramienta de gestión que sirva para procesar o visualizar de mejor

manera la problemática que se quiere resolver y así, plantear alternativas que mejoren las

operaciones dentro de las empresas.

Los resultados obtenidos por el estudio son considerados satisfactorios por el Jefe

de Taller, a pesar que el desorden que se presenta actualmente en Polimin Ltda. no deja

margen de comparación con respecto a las nuevas alternativas generadas, por lo que se

excluye la distribución actual del layout y se toma como alternativas válidas para

comparación y evaluación los 13 diseños generados. Si se plantea sólo una redistribución

de las áreas de trabajo, es un buen ejercicio, antes de generar alternativas de layout, analizar

el layout actual de la empresa donde se quiera implementar el método SLP, ya que puede

obtener información de cómo se trabaja, y así, detectar de manera más clara y rápida donde

están los problemas del diseño del layout. En Polimin Ltda. no es factible realizar este

estudio de comparación por lo comentado anteriormente.

La alternativa seleccionada por el Jefe de Taller, refleja el espíritu de mejorar día a

día los procesos internos de la empresa, la alternativa 11 seleccionada, está asociada a un

43,93% de eficiencia con respecto a la matriz de relación, y un costo de $110.870.351 en

manejo de materiales. Se puede decir que la eficiencia es baja con respecto a las

alternativas de layout 12 y 13, y de hecho siempre se quiere llegar al óptimo, pero se debe

aterrizar y analizar la realidad que tiene la empresa, ya que los costos que se incurren son

altos para las pretensiones y expectativas de la empresa.


Conclusiones

Alternativa 11

Con respecto a los resultados obtenidos en la implementación del método SLP,

queda de manifiesto que al modificar las dimensiones de los bloques que representan las

áreas de trabajo, las alternativas planteadas desde la 9 a la 13 aumentan de forma

considerable su eficiencia y disminuyen sus costos, con respecto a las alternativas que sólo

mueven los bloques, siendo bien atractivo el desafío de futuros estudio, ya que con este

trabajo se tienen antecedentes que se mejora de forma sustantiva la eficiencia y los costos

cuando se modifican los bloques.


Conclusiones

Costos versus eficiencia y la frontera eficiente

Debido a los cambios que debe enfrentar Polimin Ltda. con respecto al nuevo

layout, el proceso de unificar la bodega con el pañol queda logrado, quedando propuesta la

inquietud de diseñar e implementar un sistema de gestión de inventario, debido que

actualmente los materiales de mayor valor, como son la planchas de acero al carbono, acero

inoxidable, etc., se compran sobre la marcha, por lo que merman el buen funcionamiento de

los procesos productivos, y como se planteó en los objetivos específicos, apoyar la visión

de la organización a través de un mejor manejo de los materiales, estableciendo los costos

de fabricación de los equipos y como se relacionan con las estaciones de trabajo, y para

esto, como observación, se debe dejar una persona encargada de recibir, asignar, ordenar,

clasificar y reciclar los materiales utilizados antes, durante y después de la fabricación.

Es siguiente paso a seguir, es la evaluación económica, ya que la modificación del

layout trae consigo un costo de manejo de materiales, pero a su vez, un costo de mano de

obra y de infraestructura, por lo que se debe analizar en cuanto tiempo se recupera la

inversión, ya que en el estudio se hacen varias recomendaciones que arrastran costos

importantes. Uno de los objetivos específicos, es generar un lugar más seguro y cómodo

para las personas que laboran en la empresa, con la alternativa seleccionada se cumple el

objetivo, y de esta forma incentivar a los trabajadores a que sean más eficientes en las

operaciones que realizan diariamente.


Referencias Bibliográficas

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. ARMANDO CUEVAS RAMÍREZ. 2004. Planeación de las instalaciones de

una Fábrica de Empaques Plegadizos Impresos. Tesis de pregrado. Universidad

de Las Américas. Cholula, Puebla, México.

2. FRED E. MEYERS, MATTHEW P. STEPHENS. 2006. Diseño de instalaciones

de manufactura y manejo de materiales. Pearson Prentice Hall. México.

3. GOMES, L. F. A; Carignano, C., 2004. Toma de Decisión en Escenarios

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4. LEE J. Krajewski; LARRY P. RITZMA. 2000. Administración de Operaciones.

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5. MARK S. DASKIN. 1995. Network and Discrete Location. Wiley. Estados

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6. MARTÍN MUÑOZ CABANILLAS. 2004. Diseño de distribución en planta de

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7. MICHEL TANUS ORTEGA. 2005. Reubicación de la línea de producción

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Cholula, Puebla, México.

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Hill. México.

11. RONALD H. BALLOU. 2004. Logística: Administración de la cadena de

suministro. Pearson Prentice Hall. México.

12. TOMPKINS et al. 1996. Facilities Planning.Wiley. Estados Unidos.

13. TOMPKINS et al. 2003. Facilities Planning.Wiley. Estados Unidos.


ANEXOS

Anexo A

Anexo A: Planilla del Bodeguero

Anexo A. Planilla entregada al bodeguero para anotar las veces que van los trabajadores a la bodega a buscar y solicitar materiales.


Anexo B

Anexo C

Anexo C: Alternativas Generadas

Alternativa 1



Alternativa 2



Alternativa 3



Alternativa 4



Alternativa 5



Alternativa 6



Alternativa 7




Alternativa 8

Anexo D

Anexo D: Alternativas Generadas

Alternativa 9



Alternativa 10



Alternativa 11



Alternativa 12




Alternativa 13

Anexo E

Anexo F: Cálculo de Eficiencia


Anexo F: Análisis de sensibilidad para las dimensiones de los puestos de trabajo. Área 36 2m Condición Si No

Lado 1 Lado 2 Perímetro

( ) mÁrea ( ) 2m F

Valor Condición

2,50 14,40 33,80 36,00 1,41 No 2,60 13,85 32,89 36,00 1,37 Si 2,70 13,33 32,07 36,00 1,34 Si 2,80 12,86 31,31 36,00 1,30 Si 2,90 12,41 30,63 36,00 1,28 Si 3,00 12,00 30,00 36,00 1,25 Si 3,10 11,61 29,43 36,00 1,23 Si 3,20 11,25 28,90 36,00 1,20 Si 3,30 10,91 28,42 36,00 1,18 Si 3,40 10,59 27,98 36,00 1,17 Si 3,50 10,29 27,57 36,00 1,15 Si 3,60 10,00 27,20 36,00 1,13 Si 3,70 9,73 26,86 36,00 1,12 Si 3,80 9,47 26,55 36,00 1,11 Si 3,90 9,23 26,26 36,00 1,09 Si 4,00 9,00 26,00 36,00 1,08 Si 4,10 8,78 25,76 36,00 1,07 Si 4,20 8,57 25,54 36,00 1,06 Si 4,30 8,37 25,34 36,00 1,06 Si 4,40 8,18 25,16 36,00 1,05 Si 4,50 8,00 25,00 36,00 1,04 Si 4,60 7,83 24,85 36,00 1,04 Si 4,70 7,66 24,72 36,00 1,03 Si 4,80 7,50 24,60 36,00 1,03 Si 4,90 7,35 24,49 36,00 1,02 Si 5,00 7,20 24,40 36,00 1,02 Si 5,10 7,06 24,32 36,00 1,01 Si 5,20 6,92 24,25 36,00 1,01 Si 5,30 6,79 24,18 36,00 1,01 Si 5,40 6,67 24,13 36,00 1,01 Si 5,50 6,55 24,09 36,00 1,00 Si 5,60 6,43 24,06 36,00 1,00 Si 5,70 6,32 24,03 36,00 1,00 Si 5,80 6,21 24,01 36,00 1,00 Si 5,90 6,10 24,00 36,00 1,00 Si 6,00 6,00 24,00 36,00 1,00 Si

Anexo E: Análisis de Sensibilidad


6,10 5,90 24,00 36,00 1,00 Si 6,20 5,81 24,01 36,00 1,00 Si 6,30 5,71 24,03 36,00 1,00 Si 6,40 5,63 24,05 36,00 1,00 Si 6,50 5,54 24,08 36,00 1,00 Si 6,60 5,45 24,11 36,00 1,00 Si 6,70 5,37 24,15 36,00 1,01 Si 6,80 5,29 24,19 36,00 1,01 Si 6,90 5,22 24,23 36,00 1,01 Si 7,00 5,14 24,29 36,00 1,01 Si 7,10 5,07 24,34 36,00 1,01 Si 7,20 5,00 24,40 36,00 1,02 Si 7,30 4,93 24,46 36,00 1,02 Si 7,40 4,86 24,53 36,00 1,02 Si 7,50 4,80 24,60 36,00 1,03 Si 7,60 4,74 24,67 36,00 1,03 Si 7,70 4,68 24,75 36,00 1,03 Si 7,80 4,62 24,83 36,00 1,03 Si 7,90 4,56 24,91 36,00 1,04 Si 8,00 4,50 25,00 36,00 1,04 Si 8,10 4,44 25,09 36,00 1,05 Si 8,20 4,39 25,18 36,00 1,05 Si 8,30 4,34 25,27 36,00 1,05 Si 8,40 4,29 25,37 36,00 1,06 Si 8,50 4,24 25,47 36,00 1,06 Si 8,60 4,19 25,57 36,00 1,07 Si 8,70 4,14 25,68 36,00 1,07 Si 8,80 4,09 25,78 36,00 1,07 Si 8,90 4,04 25,89 36,00 1,08 Si 9,00 4,00 26,00 36,00 1,08 Si 9,10 3,96 26,11 36,00 1,09 Si 9,20 3,91 26,23 36,00 1,09 Si 9,30 3,87 26,34 36,00 1,10 Si 9,40 3,83 26,46 36,00 1,10 Si 9,50 3,79 26,58 36,00 1,11 Si 9,60 3,75 26,70 36,00 1,11 Si 9,70 3,71 26,82 36,00 1,12 Si 9,80 3,67 26,95 36,00 1,12 Si 9,90 3,64 27,07 36,00 1,13 Si 10,00 3,60 27,20 36,00 1,13 Si 10,10 3,56 27,33 36,00 1,14 Si



14,30 2,52 33,63 36,00 1,40 No

Área 72 2m Condición Si No


( ) mÁrea ( ) 2m F

Valor Condición

3,50 20,57 48,14 72,00 1,42 No 3,60 20,00 47,20 72,00 1,39 Si 3,70 19,46 46,32 72,00 1,36 Si 3,80 18,95 45,49 72,00 1,34 Si 3,90 18,46 44,72 72,00 1,32 Si 4,00 18,00 44,00 72,00 1,30 Si 4,10 17,56 43,32 72,00 1,28 Si 4,20 17,14 42,69 72,00 1,26 Si 4,30 16,74 42,09 72,00 1,24 Si 4,40 16,36 41,53 72,00 1,22 Si 4,50 16,00 41,00 72,00 1,21 Si 4,60 15,65 40,50 72,00 1,19 Si 4,70 15,32 40,04 72,00 1,18 Si 4,80 15,00 39,60 72,00 1,17 Si 4,90 14,69 39,19 72,00 1,15 Si 5,00 14,40 38,80 72,00 1,14 Si 5,10 14,12 38,44 72,00 1,13 Si 5,20 13,85 38,09 72,00 1,12 Si 5,30 13,58 37,77 72,00 1,11 Si 5,40 13,33 37,47 72,00 1,10 Si 5,50 13,09 37,18 72,00 1,10 Si 5,60 12,86 36,91 72,00 1,09 Si 5,70 12,63 36,66 72,00 1,08 Si 5,80 12,41 36,43 72,00 1,07 Si 5,90 12,20 36,21 72,00 1,07 Si 6,00 12,00 36,00 72,00 1,06 Si 6,10 11,80 35,81 72,00 1,05 Si 6,20 11,61 35,63 72,00 1,05 Si 6,30 11,43 35,46 72,00 1,04 Si 6,40 11,25 35,30 72,00 1,04 Si 6,50 11,08 35,15 72,00 1,04 Si 6,60 10,91 35,02 72,00 1,03 Si 6,70 10,75 34,89 72,00 1,03 Si 6,80 10,59 34,78 72,00 1,02 Si 6,90 10,43 34,67 72,00 1,02 Si


19,30 3,73 46,06 72,00 1,36 Si 19,40 3,71 46,22 72,00 1,36 Si 19,50 3,69 46,38 72,00 1,37 Si 19,60 3,67 46,55 72,00 1,37 Si 19,70 3,65 46,71 72,00 1,38 Si 19,80 3,64 46,87 72,00 1,38 Si 19,90 3,62 47,04 72,00 1,39 Si 20,00 3,60 47,20 72,00 1,39 Si 20,10 3,58 47,36 72,00 1,40 Si 20,20 3,56 47,53 72,00 1,40 No
